绩效管理培训目标
在这个课程里，你将会：
– 了解设定绩效的主要元素，从而指导及帮助员工发展绩效计划
– 明白设定绩效计划是主管和员工双方的责任
– 学习及练习与员工一起讨论和协定绩效要求的技巧
– 在“设定绩效期望和目标”的讨论中商讨完成任务的方法
– 认识你在“设定绩效期望和目标”过程中作为激励者的角色
在这个课程里，你还将会：
– 探讨主管在回顾讨论里所担任的角色
– 明白追踪及收集完整绩效事例的重要性，从而准确地比较实际结果和原定要求，并记录于绩效计划内
– 练习在回顾讨论时所需的技巧
– 练习处理棘手的情况，例如员工不愿意接纳意见和其工作表现未能达到要求绩效管理的重要性
确保销售队伍的工作能按计划执行并完成目标
确保能够按公司政策执行
在问题发生之前预防问题的出现
准时采取纠正行动绩 效 管 理 流 程
Setting Expectations
Reward Coach
Check
绩效管理过程中主管的角色
设立与公司整体目标连接的部门目标
与下属沟通部门目标及其理由
提供部属必要的支持、资源及授权和指导
观察部属的绩效及给予绩效回馈
配合部属的能力及其对未来的期望提供训练和发展计划
奖励部属的良好绩效设定绩效期望和目标
绩效管理系统与公司宏观连贯愿景任务
CSF 价值观营运计划主要绩效范畴及目标
（ KRA）
素质 /能力 /职能绩效管理
What How
价值观和行为
S/T：小组成员要离开小组会议时
A：要告知其他成员（组长）
要告知什么时候回来
R：这体现 XXX价值观设定绩效期望的主要元素
主要绩效范畴（ KRA）
工作目标（ Objectives）
行为（ Behaviors）
追踪（ Tracking）
CSF—Critical success factor
可鉴定的成功因素绩效管理方法
回顾公司总的目标
关键结果区（ KRA）
就每个关键结果区制定 SMART目标
定行为
定工作计划
定期回顾什么是 KRA？ (关键结果区）
你的重要工作结果
三言两语地简单说明
不要超过 7个
必需明确地支持公司的目标、理想和标准
职位相同的员工应具有相近的 KRA
同一团队的员工应具有相近的 KRA
举例：销售达成率 /员工发展 /费用控制 /新业务拓展 /市场调查 /客户服务 /人员招聘 /政府关系
练习：
什么叫目标？
就是希望取得的结果，它由三部分组成
– 预期结果
– 时间安排
– 必需资源
SMART目标
Specific
Measurable
Ambitious
Realistic
Time-framed
SMART目标的种类
Task
Result
低 高Job Level
做事做的如何？
要做什么事情？
练习
KRA—人员发展 —SMART目标什么是 行为？
要达成目标的技巧或能力
切合目标
可供观察
容易理解为达成目标 /证明价值观设定期望的行为
设定行为时必须符合
– 可观察到的什么 S/T？
– 贡献到什么目标？
– 员工认同（非常重要）
– 员工有机会展示 /表现的练习
结合公司的价值观中具体行为
– 练习 STAR
S/T：在做 XXX任务 /情况
A,要有些什么具体表现
R,就是 XXX价值观的表现
– 在给下属绩效评估时要有量化资料、
具体行为，这是有关绩效这个价值观中第几条的体现设定绩效期望和目标的步骤
开场白：
– 强调“设定目标”对员工的好处
探寻：
– 简单叙述本次讨论的流程
– 强调共同参与
讨论：
– 讨论各要求及背后的理念 /为什么
– 讨论所须的资源 /支持
– 分析跟进进度的方法
达成一致：
– 确定期望 /目标
– 确定所需资源 /支持
– 确定跟进的方法及频率
结束,
– 总结期望的重点
– 检查 /肯定信心
– 并订定回顾进度的日期讨论的平衡个人要求 实际要求沟通的基础 沟通的步骤沟通的基础
维护自尊 加强自信
仔细聆听 善意回应
谋求协助 促进参与
分享感想 传情达理
给予支持 鼓励承担定期回顾绩效进度成功回顾绩效进度的前提条件
业绩目标和行为期望获得认可
持续跟进 -回顾和反馈
为提高 /改善不断辅导
回顾讨论时你的互动技巧回顾绩效时常见的错误
修改时没及时征得对方的同意
没时间
没正式记录
没有 STAR
主观空洞回顾绩效的步骤
开场白：
– 概述本次讨论的流程
– 强调回顾绩效的好处
– 强调共同参与
探寻：
– 比较实际表现和原定目标
– 分享 STAR，讨论成就和问题
– 有需要时修订目标
讨论：
– 探讨完成任务的方法
– 检讨所须的资源 /支持及跟进方法
达成一致：
– 确定这期在各方面的绩效水平
– 确定所需的资源 /支持
结束：
– 总结这次讨论的重点
– 检查信心并订定下次复核的时间练习 — 回顾绩效时 — 沟通的基础
员工尽力了，但仍未达到目标而感到沮丧泄气时 ……
员工不同意你的评估时 ……
员工未达到目标而感到兴奋时 ……
员工争论都是因为当时目标订的太高，而你并不同意此点时 ……
在这个课程里，你将会：
– 了解设定绩效的主要元素，从而指导及帮助员工发展绩效计划
– 明白设定绩效计划是主管和员工双方的责任
– 学习及练习与员工一起讨论和协定绩效要求的技巧
– 在“设定绩效期望和目标”的讨论中商讨完成任务的方法
– 认识你在“设定绩效期望和目标”过程中作为激励者的角色
在这个课程里，你还将会：
– 探讨主管在回顾讨论里所担任的角色
– 明白追踪及收集完整绩效事例的重要性，从而准确地比较实际结果和原定要求，并记录于绩效计划内
– 练习在回顾讨论时所需的技巧
– 练习处理棘手的情况，例如员工不愿意接纳意见和其工作表现未能达到要求绩效管理的重要性
确保销售队伍的工作能按计划执行并完成目标
确保能够按公司政策执行
在问题发生之前预防问题的出现
准时采取纠正行动绩 效 管 理 流 程
Setting Expectations
Reward Coach
Check
绩效管理过程中主管的角色
设立与公司整体目标连接的部门目标
与下属沟通部门目标及其理由
提供部属必要的支持、资源及授权和指导
观察部属的绩效及给予绩效回馈
配合部属的能力及其对未来的期望提供训练和发展计划
奖励部属的良好绩效设定绩效期望和目标
绩效管理系统与公司宏观连贯愿景任务
CSF 价值观营运计划主要绩效范畴及目标
（ KRA）
素质 /能力 /职能绩效管理
What How
价值观和行为
S/T：小组成员要离开小组会议时
A：要告知其他成员（组长）
要告知什么时候回来
R：这体现 XXX价值观设定绩效期望的主要元素
主要绩效范畴（ KRA）
工作目标（ Objectives）
行为（ Behaviors）
追踪（ Tracking）
CSF—Critical success factor
可鉴定的成功因素绩效管理方法
回顾公司总的目标
关键结果区（ KRA）
就每个关键结果区制定 SMART目标
定行为
定工作计划
定期回顾什么是 KRA？ (关键结果区）
你的重要工作结果
三言两语地简单说明
不要超过 7个
必需明确地支持公司的目标、理想和标准
职位相同的员工应具有相近的 KRA
同一团队的员工应具有相近的 KRA
举例：销售达成率 /员工发展 /费用控制 /新业务拓展 /市场调查 /客户服务 /人员招聘 /政府关系
练习：
什么叫目标？
就是希望取得的结果，它由三部分组成
– 预期结果
– 时间安排
– 必需资源
SMART目标
Specific
Measurable
Ambitious
Realistic
Time-framed
SMART目标的种类
Task
Result
低 高Job Level
做事做的如何？
要做什么事情？
练习
KRA—人员发展 —SMART目标什么是 行为？
要达成目标的技巧或能力
切合目标
可供观察
容易理解为达成目标 /证明价值观设定期望的行为
设定行为时必须符合
– 可观察到的什么 S/T？
– 贡献到什么目标？
– 员工认同（非常重要）
– 员工有机会展示 /表现的练习
结合公司的价值观中具体行为
– 练习 STAR
S/T：在做 XXX任务 /情况
A,要有些什么具体表现
R,就是 XXX价值观的表现
– 在给下属绩效评估时要有量化资料、
具体行为，这是有关绩效这个价值观中第几条的体现设定绩效期望和目标的步骤
开场白：
– 强调“设定目标”对员工的好处
探寻：
– 简单叙述本次讨论的流程
– 强调共同参与
讨论：
– 讨论各要求及背后的理念 /为什么
– 讨论所须的资源 /支持
– 分析跟进进度的方法
达成一致：
– 确定期望 /目标
– 确定所需资源 /支持
– 确定跟进的方法及频率
结束,
– 总结期望的重点
– 检查 /肯定信心
– 并订定回顾进度的日期讨论的平衡个人要求 实际要求沟通的基础 沟通的步骤沟通的基础
维护自尊 加强自信
仔细聆听 善意回应
谋求协助 促进参与
分享感想 传情达理
给予支持 鼓励承担定期回顾绩效进度成功回顾绩效进度的前提条件
业绩目标和行为期望获得认可
持续跟进 -回顾和反馈
为提高 /改善不断辅导
回顾讨论时你的互动技巧回顾绩效时常见的错误
修改时没及时征得对方的同意
没时间
没正式记录
没有 STAR
主观空洞回顾绩效的步骤
开场白：
– 概述本次讨论的流程
– 强调回顾绩效的好处
– 强调共同参与
探寻：
– 比较实际表现和原定目标
– 分享 STAR，讨论成就和问题
– 有需要时修订目标
讨论：
– 探讨完成任务的方法
– 检讨所须的资源 /支持及跟进方法
达成一致：
– 确定这期在各方面的绩效水平
– 确定所需的资源 /支持
结束：
– 总结这次讨论的重点
– 检查信心并订定下次复核的时间练习 — 回顾绩效时 — 沟通的基础
员工尽力了，但仍未达到目标而感到沮丧泄气时 ……
员工不同意你的评估时 ……
员工未达到目标而感到兴奋时 ……
员工争论都是因为当时目标订的太高，而你并不同意此点时 ……
