国美目前国际化的重点不是出国开店
迅速膨胀的零售规模让国美发出了要国际化的声音，这到底是一种产业冲动还是一种真实的临界转换呢？分析国美自身的特点与中国电子连锁零售业在全球产业环境中位置我们可以看到，国美确实需要国际化但目前还不具备把自己的火车开出国外的条件，它更多国际化功课仍然需要在国内来完成。
在中国这样一个开放的市场上，对中国的企业来说国际化最重要的不是把自己的经营范围拓展到境外，最为重要的国际化任务更应该是企业运营水平的国际化，就是在首先在中国市场上发展出自己与跨国企业相抗衡的企业竞争力。
其实，对于像国美这样迅速成长的企业来说，市场扩展的过程不是简单的销售规模的扩张，最为重要的是组织能力的成长过程，因为任何组织在空间的扩大都会带来通过量的变化，怎样去驾御这个规模越来越大、并且变化着的通过量对成长中的组织是个巨大的考验，这种考验将形成这个组织的管理模式以及提升企业的运营能力。
从国际大的连锁企业的成长过程来看它们基本上都是走过了这样的一条道路，尤其是对一个分销企业来说，在一个简单的竞争环境中迅速长大对它在今后更为恶劣的环境中扩张意义重大，因为越来越大的流通量将会降低采购的边际成本，这也将提高企业在未来未知环境中抵御风险的能力。
目前中国市场上的连锁企业主要是经营日常生活用品的大型连锁企业，像沃尔玛、家乐福等企业，而一些国际电子专业连锁企业还没有进入中国，虽然中国政府将零售开放的政策放给外资企业，也就是说政府已经给狼打开了市场进入的通道，但是狼还没有进来，从现在看中国市场环境的复杂加剧了外资的担忧，从可靠的消息看，外资企业最看好的方式是用收购的方式间接进入中国市场，而不是自己去一点儿一点儿地啃去这个市场。
因此说这个外资进入的等待期对国美来讲应该是个宝贵的假期，因此，国美应该在竞争阻力最小的时候充分利用这个假期，这是摆在中国最大连锁流通企业国美面前的最好的机会，所以我认为国美当前最大的国际化化任务是在巩固自己的一级市场优势的同时，大胆、快速下插二、三、四级市场，现在国美进入这些市场可以说已经没有任何阻力。此外，对拥有速度的国美来说，其速度优势将可以以最低的成本占据资源优势，比如说人力资源，物业资源等等，这些资源对后来者的成本会更高。
所以，对国美来说最重要的国际化任务不是到国外什么地方去拓展自己的连锁渠道，而最重要的是要在中国这个围棋棋盘上将剩下的大量的空格给填充满。国美是中国最大连锁分销企业，他之所以显得大是因为竞争对手都太小，相对于中国几千亿的电子产品销售市场，200亿元左右的国美的实在是个微不足道的小企业。中国的电子分销渠道正处在一个替代期间，也就是连锁业态正在对非连锁业态进行飞速的替代，到目前看这个替代过程的速度决定权在国美这类大型的连锁企业手里，也就是中国连锁替代的进度不是有抵抗者决定而是由进攻者来决定，因此从全球的发展机会看国美最大的发展机遇在中国而不是在国外。
对现代连锁企业来说要具有强有力的竞争力光有数量众多的店头还是不够的，你不能只是简单地为厂家的产品提供销售平台，实际上你应该提供的是个从工厂到用户这段行程的综合解决方案。比如说像沃尔玛这样的连锁企业拥有自己的物流、仓储、零售、配送等综合功能，而不是简单的销售平台，这样的企业实际上已经演绎成为一个创造并且销售产品的方案提供商，这种功能的形成不是简单的连锁店面对分散的非连锁店面的替代，而是重新整合产业链资源的一个过程，国美要发展这个过程是回避不了的。
当下的国美并没有形成全国意义上的大连锁，而是在电子制造企业大的分销体系支持下的区域性的连锁，虽然国美也有全国性的大单的运做。你会看到从制造厂家到自己仓储中心的物流过程仍然依靠分散的社会资源或者就是依靠厂家的物流系统，而从自己的配送中心到用户家中这一段则是依靠分散的社会配送力量，我们并不否认依靠社会资源就没有竞争力，但是更为明显的是将分散的物流资源整合在一起的能量会更大，很显然国美虽然是中国最先进的家电连锁企业，但是，他与这种系统化的图景还是有一定距离的。
此外，我还看到一个连锁企业真正要国际化必须具备创造需求的能力，也就是说要依靠零售的数据库创造需求后反过来去指挥上游的制造链条，这是现代连锁的价值核心但是，国美由于信息化刚刚开始，这些最为重要的功能还不完全具备，而这些能力的生成最好不要在一个跨越国界的环境中去获得，最好是在一个风平浪静的市场去获取。
现代连锁看起来是个产品的销售系统，而实际上已经演变成一个资金的运营系统，也就上说他在某种程度上是一个拥有巨大现金流的银行，这些现金成为连锁企业要“销售”的另外一种产品，通过它们来获得的更大的资本收益，或者去支持更大的规模扩张。
如果国美在中国拥有数量众多的门店，它们将为未来的国际化提供自有资金的强大支持，对国美来说不要管你选择进入东南亚市场还是其他任何一块海外市场，必须是较大规模的进入，因为任何的小规模进入都是没有实质的竞争意义，尤其在自己的多种运营功能发育还不完全的时候，更是这样，所以我个人认为，国美国际化最重要的课题是在国内迅速扩张，而不是非要跑到国外去。
香港国美对国美来说是国际化的重要途径。香港国美实际上更像个插在先进市场上的插头，它对吸收香港这样竞争充分的先进市场经验意义重大，这个插头在某种意义上可以把很好的国际化经验反哺到大陆市场，这对提高国美国内的运营能力是有帮助的。国美有必要在更多的业态竞争充分、消费者更为挑剔的海外成熟市场去作未来图景的模拟训练。另外，国美要去寻找国际化的CEO是十分有必要的，有国际连锁流通运营背景的CEO的意义也是非常重大的，他将在很大程度上引入先进的零售管理经验，对国美的运营水平的提高具有重要的促进作用。
由此我们可以得到的结论是，国美国际化的最重要途径是利用中国的市场规模优势与外资等待的历史机遇，生成自己具有国际竞争力的运营能力，而不是现在就开始跑到国外去。
迅速膨胀的零售规模让国美发出了要国际化的声音，这到底是一种产业冲动还是一种真实的临界转换呢？分析国美自身的特点与中国电子连锁零售业在全球产业环境中位置我们可以看到，国美确实需要国际化但目前还不具备把自己的火车开出国外的条件，它更多国际化功课仍然需要在国内来完成。
在中国这样一个开放的市场上，对中国的企业来说国际化最重要的不是把自己的经营范围拓展到境外，最为重要的国际化任务更应该是企业运营水平的国际化，就是在首先在中国市场上发展出自己与跨国企业相抗衡的企业竞争力。
其实，对于像国美这样迅速成长的企业来说，市场扩展的过程不是简单的销售规模的扩张，最为重要的是组织能力的成长过程，因为任何组织在空间的扩大都会带来通过量的变化，怎样去驾御这个规模越来越大、并且变化着的通过量对成长中的组织是个巨大的考验，这种考验将形成这个组织的管理模式以及提升企业的运营能力。
从国际大的连锁企业的成长过程来看它们基本上都是走过了这样的一条道路，尤其是对一个分销企业来说，在一个简单的竞争环境中迅速长大对它在今后更为恶劣的环境中扩张意义重大，因为越来越大的流通量将会降低采购的边际成本，这也将提高企业在未来未知环境中抵御风险的能力。
目前中国市场上的连锁企业主要是经营日常生活用品的大型连锁企业，像沃尔玛、家乐福等企业，而一些国际电子专业连锁企业还没有进入中国，虽然中国政府将零售开放的政策放给外资企业，也就是说政府已经给狼打开了市场进入的通道，但是狼还没有进来，从现在看中国市场环境的复杂加剧了外资的担忧，从可靠的消息看，外资企业最看好的方式是用收购的方式间接进入中国市场，而不是自己去一点儿一点儿地啃去这个市场。
因此说这个外资进入的等待期对国美来讲应该是个宝贵的假期，因此，国美应该在竞争阻力最小的时候充分利用这个假期，这是摆在中国最大连锁流通企业国美面前的最好的机会，所以我认为国美当前最大的国际化化任务是在巩固自己的一级市场优势的同时，大胆、快速下插二、三、四级市场，现在国美进入这些市场可以说已经没有任何阻力。此外，对拥有速度的国美来说，其速度优势将可以以最低的成本占据资源优势，比如说人力资源，物业资源等等，这些资源对后来者的成本会更高。
所以，对国美来说最重要的国际化任务不是到国外什么地方去拓展自己的连锁渠道，而最重要的是要在中国这个围棋棋盘上将剩下的大量的空格给填充满。国美是中国最大连锁分销企业，他之所以显得大是因为竞争对手都太小，相对于中国几千亿的电子产品销售市场，200亿元左右的国美的实在是个微不足道的小企业。中国的电子分销渠道正处在一个替代期间，也就是连锁业态正在对非连锁业态进行飞速的替代，到目前看这个替代过程的速度决定权在国美这类大型的连锁企业手里，也就是中国连锁替代的进度不是有抵抗者决定而是由进攻者来决定，因此从全球的发展机会看国美最大的发展机遇在中国而不是在国外。
对现代连锁企业来说要具有强有力的竞争力光有数量众多的店头还是不够的，你不能只是简单地为厂家的产品提供销售平台，实际上你应该提供的是个从工厂到用户这段行程的综合解决方案。比如说像沃尔玛这样的连锁企业拥有自己的物流、仓储、零售、配送等综合功能，而不是简单的销售平台，这样的企业实际上已经演绎成为一个创造并且销售产品的方案提供商，这种功能的形成不是简单的连锁店面对分散的非连锁店面的替代，而是重新整合产业链资源的一个过程，国美要发展这个过程是回避不了的。
当下的国美并没有形成全国意义上的大连锁，而是在电子制造企业大的分销体系支持下的区域性的连锁，虽然国美也有全国性的大单的运做。你会看到从制造厂家到自己仓储中心的物流过程仍然依靠分散的社会资源或者就是依靠厂家的物流系统，而从自己的配送中心到用户家中这一段则是依靠分散的社会配送力量，我们并不否认依靠社会资源就没有竞争力，但是更为明显的是将分散的物流资源整合在一起的能量会更大，很显然国美虽然是中国最先进的家电连锁企业，但是，他与这种系统化的图景还是有一定距离的。
此外，我还看到一个连锁企业真正要国际化必须具备创造需求的能力，也就是说要依靠零售的数据库创造需求后反过来去指挥上游的制造链条，这是现代连锁的价值核心但是，国美由于信息化刚刚开始，这些最为重要的功能还不完全具备，而这些能力的生成最好不要在一个跨越国界的环境中去获得，最好是在一个风平浪静的市场去获取。
现代连锁看起来是个产品的销售系统，而实际上已经演变成一个资金的运营系统，也就上说他在某种程度上是一个拥有巨大现金流的银行，这些现金成为连锁企业要“销售”的另外一种产品，通过它们来获得的更大的资本收益，或者去支持更大的规模扩张。
如果国美在中国拥有数量众多的门店，它们将为未来的国际化提供自有资金的强大支持，对国美来说不要管你选择进入东南亚市场还是其他任何一块海外市场，必须是较大规模的进入，因为任何的小规模进入都是没有实质的竞争意义，尤其在自己的多种运营功能发育还不完全的时候，更是这样，所以我个人认为，国美国际化最重要的课题是在国内迅速扩张，而不是非要跑到国外去。
香港国美对国美来说是国际化的重要途径。香港国美实际上更像个插在先进市场上的插头，它对吸收香港这样竞争充分的先进市场经验意义重大，这个插头在某种意义上可以把很好的国际化经验反哺到大陆市场，这对提高国美国内的运营能力是有帮助的。国美有必要在更多的业态竞争充分、消费者更为挑剔的海外成熟市场去作未来图景的模拟训练。另外，国美要去寻找国际化的CEO是十分有必要的，有国际连锁流通运营背景的CEO的意义也是非常重大的，他将在很大程度上引入先进的零售管理经验，对国美的运营水平的提高具有重要的促进作用。
由此我们可以得到的结论是，国美国际化的最重要途径是利用中国的市场规模优势与外资等待的历史机遇，生成自己具有国际竞争力的运营能力，而不是现在就开始跑到国外去。
