可控分销VS不可控“地摊”
生产商们在选择渠道的时候，是选择可控的分销渠道，还是选择本身并不能或者说是不易控制的批发市场（本文称之为“地摊”）？
这似乎是一个非常愚蠢的问题，您也许会毫不犹豫地回答：当然需要的是可以控制的分销渠道了。
其实现状不然。在过去一个相当长的时期里，很多中国企业，特别是国有企业都对全国乃至地方大大小小、各式各样的批发市场情有独钟。随着营销环境的日新月异，这些企业明显感觉到跟不上时代的步伐，并且产生了一系列的困扰。
一个区域经理的烦恼?
华北某国有制药集团驻河南省周口地区区域经理李先生，最近就明显感受到了这种困扰。李先生刚刚调任周口地区区域经理，主要负责销售该公司生产的胃药、儿童用药、头孢类抗生素以及一些抗感冒药。
就产品而言，李先生所在集团在医药界处于前列地位，公司产品在河南以及周口的知名度和美誉度都很高，按理说他这个经理开展销售工作应该不是什么难事。但令李先生感到奇怪和郁闷的是，周口当地比较有名的医药批发商，以及各县医药公司都不和他合作，而是直接从位于安徽省的太和去进货。太和是全国的医药中转站，在人们印象中那里的药比较便宜。
而现实情况是：李先生和太和给分销商的政策大体相似，都是给个底价，然后加上一定比例的促销支持。“我们和太和给的价格也几乎相同。”李先生说。
李先生所管辖的办事处业绩十分不理想：偌大的周口地区，只有一个小分销商、一家县医院以及几个小药店，允诺和李先生合作。而且到现在为止只有那个小分销商进货了，可销售还不理想，一个月之内只卖了5盒药。
可以说，在李先生所管辖的周口地区，该公司的渠道体系是陷于瘫痪的。甚至可以说，在那里该公司根本就没有自己能够控制的渠道。整个周口地区，串货严重。
李先生介绍说，以往的历任区域经理的主要工作和绩效考核目标，都是尽可能地建立并且理顺该公司在周口地区的销售渠道，想尽一切办法让当地的分销商特别是一些大的分销商从该办事处进货，而不是从太和进货的方式来销售他们的产品。但是一直以来，收效甚微，问题也就一直延续到现在。
不可控地摊的祸害?
困扰李先生的外地商品窜货问题，是企业在经济转型时期提前适应市场营销环境的变化，运用传统的地摊模式销售商品的典型后遗症。
一般来说，留有“地摊”后遗症的企业有两类：一类是具有一定历史的国有企业，在经济体制改革以前，这些公司都是通过各级各类的批发市场来销售自己的产品；第二类是一些小企业，他们或者实力不足，或者营销水平低下，本身并不具备市场开拓的能力，只能借助于各批发市场，来推销企业的产品。
应该说，批发市场是有着一定的现实意义和历史意义的。在市场营销能力不足或是资金能力不足的情况下，依靠各级各类批发市场，企业可以花最少的费用在一定程度上达到最大的回报，能够使企业自身利益的最大化。因为批发商走货，并不需要厂家在促销、市场启动、渠道维护等方面，提供任何资金和人力、物力的支持。在一定程度上说，批发市场的存在，在一定时间、一定时期内，是有利于企业市场开发的。
但是，随着营销环境的变化，特别是企业的成长壮大，在企业品牌具备了一定的知名度之后，这种通路的弊端就会逐渐显现出来，并且会成为企业市场开拓和市场体系有序维护的绊脚石。
对此，长期服务于市场营销第一线的蜥蜴团队渠道总监张道奎就深有同感。他认为：成熟的产品需要成熟的市场体系，而成熟的市场体系需要有序的市场维护机制。所谓有序的市场体系，就是说各个区域市场在各自的市场范围之内各司其职，互不侵犯。
批发市场这个“地摊”，恰恰是破坏有序市场体系的罪魁祸首。批发市场的特点是：产品在哪个市场卖得好，他们就往哪里“窜”；卖不动的地方，他们很少去“窜”，因为绝不自己花钱去为别人开辟新市场是他们的原则。
在周口地区，李先生所在公司得产品知名度已经很高，产品卖得也好，太和批发市场自然要向这里窜货。
从表面上看起来，窜货的销量很大，但实际上批发市场所窜之处全是别人辛辛苦苦开辟出来的老市场，并没有开辟出新市场。即使开辟了，也是非常零星的，而与它们对老市场的破坏相比，更是得不偿失。批发市场所窜货地区的分销商和市场营销人员的积极性，也会受到重挫。
在蜥蜴团队长官、首席执行官何坊先生看来，这种由不可控地摊引起的窜货现象，对于生产商更大的一个后果在于：这种无序窜货，极有可能紊乱生产商辛辛苦苦建立起来的稳定的价格体系。
在生产商能够控制的分销体系内，分销商都是严格按照厂家的统一政策来发货，有着稳定的利润分成比例。同时，这个利润分成比例要维持在一个比较合理的高度，必须保证分销商在有限的经销区域内，去掉所需的市场维护成本之后，还有利可图。
但在生产商不能控制的批发市场却并非如此。批发市场的一个重要特点就是“走量”，批发商只要能赚到钱哪怕是一分钱，就会走货。他们并没有一个严格的利润体系，分销区域也没有被限制，也无法限制。他们完全可以依靠产品的量来弥补其单品利润的不足。
挟价格利刃的批发市场势必引发窜货所到之地价格的混乱，并可能使消费者对产品价格产生怀疑，进而对公司信誉也产生怀疑。“我已经明显感觉到了周口分销商的对我们的不信任。”李先生坦言。
建立可控分销?
,停止向批发市场供货”，何坊和张道奎一致认为这是取消不可控地摊渠道模式的惟一办法。精耕细作，建立起一系列自己可以控制的分销渠道和网络，才是企业的正途。否则，你市场做得越好，不可控地摊窜过来的货就越多，直到该地区被“窜死”为止。
著名营销实战专家、蓝哥智洋营销咨询公司首席顾问师于斐则针对李先生的困惑给出了一系列具体的解决之道：
倒做渠道。可暂时先不触动大分销商，首先全力扶持小分销商和县医院，采取多样化的促销手段和生动化的服务方式，以激发他们的热情，争取尽快上量，消化库存。这一步走得好，可争取升级。
扶持大分销商的竞争对手。集中企业在当地的人力、物力、财力为自己的扶持对象，大造声势。一方面，通过强有力的促销手段和厂家配套政策支持，增加产品在当地的销量；另一方面，利用厂家资源打击不直接从厂家进货的分销商，逼迫他们就范。
给当地进货以优厚待遇。比如免费退换货、免费终端物料发放、免费派驻终端促销、免费物流配送、销量达标后享受旅游度假等，这些是从太和进货享受不到的。
有效公关。借助品牌企业的声誉，采取汇报工作、感情联络等方式积极主动地与当地药监、卫生等主管部门建立良好关系，以求得他们的理解、同情和支持，并进而向分销商施压，迫使他们审时度势后权衡利弊，做出抉择。
直接瓦解大分销商阵营。作为区域经理既要意识到任务的艰巨性和复杂性，又要采取灵活机动、随机应变的策略，必要时可采取各个击破、逐步分化的方式去瓦解和影响大分销商阵营。
当然，消除不可控“地摊”无序窜货所带来的负面影响，建立可控的分销渠道，不是短期内可以完成的，它需要一个过程。但无论如何，生产商在对待不可控的批发市场这一渠道模式上，一定要有清醒的认识和坚定的决心，以及足够的信心、耐心和恒心。
生产商们在选择渠道的时候，是选择可控的分销渠道，还是选择本身并不能或者说是不易控制的批发市场（本文称之为“地摊”）？
这似乎是一个非常愚蠢的问题，您也许会毫不犹豫地回答：当然需要的是可以控制的分销渠道了。
其实现状不然。在过去一个相当长的时期里，很多中国企业，特别是国有企业都对全国乃至地方大大小小、各式各样的批发市场情有独钟。随着营销环境的日新月异，这些企业明显感觉到跟不上时代的步伐，并且产生了一系列的困扰。
一个区域经理的烦恼?
华北某国有制药集团驻河南省周口地区区域经理李先生，最近就明显感受到了这种困扰。李先生刚刚调任周口地区区域经理，主要负责销售该公司生产的胃药、儿童用药、头孢类抗生素以及一些抗感冒药。
就产品而言，李先生所在集团在医药界处于前列地位，公司产品在河南以及周口的知名度和美誉度都很高，按理说他这个经理开展销售工作应该不是什么难事。但令李先生感到奇怪和郁闷的是，周口当地比较有名的医药批发商，以及各县医药公司都不和他合作，而是直接从位于安徽省的太和去进货。太和是全国的医药中转站，在人们印象中那里的药比较便宜。
而现实情况是：李先生和太和给分销商的政策大体相似，都是给个底价，然后加上一定比例的促销支持。“我们和太和给的价格也几乎相同。”李先生说。
李先生所管辖的办事处业绩十分不理想：偌大的周口地区，只有一个小分销商、一家县医院以及几个小药店，允诺和李先生合作。而且到现在为止只有那个小分销商进货了，可销售还不理想，一个月之内只卖了5盒药。
可以说，在李先生所管辖的周口地区，该公司的渠道体系是陷于瘫痪的。甚至可以说，在那里该公司根本就没有自己能够控制的渠道。整个周口地区，串货严重。
李先生介绍说，以往的历任区域经理的主要工作和绩效考核目标，都是尽可能地建立并且理顺该公司在周口地区的销售渠道，想尽一切办法让当地的分销商特别是一些大的分销商从该办事处进货，而不是从太和进货的方式来销售他们的产品。但是一直以来，收效甚微，问题也就一直延续到现在。
不可控地摊的祸害?
困扰李先生的外地商品窜货问题，是企业在经济转型时期提前适应市场营销环境的变化，运用传统的地摊模式销售商品的典型后遗症。
一般来说，留有“地摊”后遗症的企业有两类：一类是具有一定历史的国有企业，在经济体制改革以前，这些公司都是通过各级各类的批发市场来销售自己的产品；第二类是一些小企业，他们或者实力不足，或者营销水平低下，本身并不具备市场开拓的能力，只能借助于各批发市场，来推销企业的产品。
应该说，批发市场是有着一定的现实意义和历史意义的。在市场营销能力不足或是资金能力不足的情况下，依靠各级各类批发市场，企业可以花最少的费用在一定程度上达到最大的回报，能够使企业自身利益的最大化。因为批发商走货，并不需要厂家在促销、市场启动、渠道维护等方面，提供任何资金和人力、物力的支持。在一定程度上说，批发市场的存在，在一定时间、一定时期内，是有利于企业市场开发的。
但是，随着营销环境的变化，特别是企业的成长壮大，在企业品牌具备了一定的知名度之后，这种通路的弊端就会逐渐显现出来，并且会成为企业市场开拓和市场体系有序维护的绊脚石。
对此，长期服务于市场营销第一线的蜥蜴团队渠道总监张道奎就深有同感。他认为：成熟的产品需要成熟的市场体系，而成熟的市场体系需要有序的市场维护机制。所谓有序的市场体系，就是说各个区域市场在各自的市场范围之内各司其职，互不侵犯。
批发市场这个“地摊”，恰恰是破坏有序市场体系的罪魁祸首。批发市场的特点是：产品在哪个市场卖得好，他们就往哪里“窜”；卖不动的地方，他们很少去“窜”，因为绝不自己花钱去为别人开辟新市场是他们的原则。
在周口地区，李先生所在公司得产品知名度已经很高，产品卖得也好，太和批发市场自然要向这里窜货。
从表面上看起来，窜货的销量很大，但实际上批发市场所窜之处全是别人辛辛苦苦开辟出来的老市场，并没有开辟出新市场。即使开辟了，也是非常零星的，而与它们对老市场的破坏相比，更是得不偿失。批发市场所窜货地区的分销商和市场营销人员的积极性，也会受到重挫。
在蜥蜴团队长官、首席执行官何坊先生看来，这种由不可控地摊引起的窜货现象，对于生产商更大的一个后果在于：这种无序窜货，极有可能紊乱生产商辛辛苦苦建立起来的稳定的价格体系。
在生产商能够控制的分销体系内，分销商都是严格按照厂家的统一政策来发货，有着稳定的利润分成比例。同时，这个利润分成比例要维持在一个比较合理的高度，必须保证分销商在有限的经销区域内，去掉所需的市场维护成本之后，还有利可图。
但在生产商不能控制的批发市场却并非如此。批发市场的一个重要特点就是“走量”，批发商只要能赚到钱哪怕是一分钱，就会走货。他们并没有一个严格的利润体系，分销区域也没有被限制，也无法限制。他们完全可以依靠产品的量来弥补其单品利润的不足。
挟价格利刃的批发市场势必引发窜货所到之地价格的混乱，并可能使消费者对产品价格产生怀疑，进而对公司信誉也产生怀疑。“我已经明显感觉到了周口分销商的对我们的不信任。”李先生坦言。
建立可控分销?
,停止向批发市场供货”，何坊和张道奎一致认为这是取消不可控地摊渠道模式的惟一办法。精耕细作，建立起一系列自己可以控制的分销渠道和网络，才是企业的正途。否则，你市场做得越好，不可控地摊窜过来的货就越多，直到该地区被“窜死”为止。
著名营销实战专家、蓝哥智洋营销咨询公司首席顾问师于斐则针对李先生的困惑给出了一系列具体的解决之道：
倒做渠道。可暂时先不触动大分销商，首先全力扶持小分销商和县医院，采取多样化的促销手段和生动化的服务方式，以激发他们的热情，争取尽快上量，消化库存。这一步走得好，可争取升级。
扶持大分销商的竞争对手。集中企业在当地的人力、物力、财力为自己的扶持对象，大造声势。一方面，通过强有力的促销手段和厂家配套政策支持，增加产品在当地的销量；另一方面，利用厂家资源打击不直接从厂家进货的分销商，逼迫他们就范。
给当地进货以优厚待遇。比如免费退换货、免费终端物料发放、免费派驻终端促销、免费物流配送、销量达标后享受旅游度假等，这些是从太和进货享受不到的。
有效公关。借助品牌企业的声誉，采取汇报工作、感情联络等方式积极主动地与当地药监、卫生等主管部门建立良好关系，以求得他们的理解、同情和支持，并进而向分销商施压，迫使他们审时度势后权衡利弊，做出抉择。
直接瓦解大分销商阵营。作为区域经理既要意识到任务的艰巨性和复杂性，又要采取灵活机动、随机应变的策略，必要时可采取各个击破、逐步分化的方式去瓦解和影响大分销商阵营。
当然，消除不可控“地摊”无序窜货所带来的负面影响，建立可控的分销渠道，不是短期内可以完成的，它需要一个过程。但无论如何，生产商在对待不可控的批发市场这一渠道模式上，一定要有清醒的认识和坚定的决心，以及足够的信心、耐心和恒心。
