2009-7-24 mkyy 1
组织危机征兆 100例（摘录）
作者 AndrewGibbons
来源英国,Knowledgeleder.com（内部审计专业网站）
院科管理者专题研讨学习资料
Mkyy-2005-01
2009-7-24 mkyy 2
1.具有影响力的高层经理人员沉醉于过去，不思进取，没有破釜沉舟的勇气。所以变化以及力主变化的人员都成为威胁或障碍。
2.管理层的威信降低甚至遭到挑战。
3.管理层不愿开发培训下属人力资源，因为害怕地位受威胁。
4.员工不能或很少从自己的业绩中获得反馈。
5.繁杂的官僚机构和管理系统阻碍了有效业务活动的开展。
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6.部门内部及部门间的冲突没有得到有效解决，而是出现升级。
7.内部谣言不断。
8.新员工在组织中放任发展。进入组织的培训仅被看作是一件具体的事，而不是一个必经的流程。
9.员工感到没有按业绩计报酬。
10.大家对紧急事件没有表现出应有的紧迫。
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11.新的想法或创新遭到管理层压制。
13.制定决策和实施决策间隔太长。
14.规则和流程经常公然失效，对违规者也没有处罚。
15,公司的目标不清晰或者高层经理的想法不一致。
这种混乱间接对经营业绩有负面影响。
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16.许多人相互扯皮，尽量少做事，不关心同事。
17.岗位、职责不清晰或重复。
18.相对次要的决策都得高层把关，各级员工没有得到自己决策的授权。
19,很少有赞扬，特别是高层经理的赞扬就更少，这样员工就会产生疏离和不受关注的感觉。
20.公司中一个部门不知道另一个部门做什麽，也懒得关心。
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22.没有热情学习和自我发展，特别是在经理层。
23.培训课程没有根据学习的需要来开发，而且培训通常作为成本而不是作为组织的增殖活动而被裁撤。
24.辞职对管理层而言经常有惊讶的感觉，此时他们才意识到应该早些接触这些人。
25.没有能力的人形成了一个小团体，经常在一起抱怨，这可能导致内部小团体的产生，使组织氛围紧张。
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26.优秀人才流向其他公司，剩下的人没有离开，也许他们没有意识到没有人想要他们。
27.业务节奏过快，过程中的很多努力和积极主动的精神产生的价值没有时间去总结提炼。
28.相互责备的文化氛围不利于创新，阻碍了人们承担自己责任，每个人都认为“那不是我的错”。
29.招聘人员经常按自己的想法找人，原因多种多样，如维持自己的地位、对无知的担心、甚至是出于偏见。
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30.变革的想法总要遭到守旧者的大力排挤。
32,运动式的工作方法作为解决问题的主要手段。
34.组织中成功与业绩存在差距，成功的人未必很有业绩，而业绩好的人即不被认可也没有收到奖赏，因此他们也不可能获得成功。
35.能干的人没有作出他们想做的成果和贡献，但却在竞争对手那实现了抱负。
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38.无法面对业绩下滑。也许是因为组织中弥漫着一种文化 —
— 即不论是整体的还是个体的，只要是没达到业绩目标，就没有勇气去面对，而此时这些困难恰恰是需要解决的。
39.高层经理离一线太远，大家根本不了解他。
40.组织中大量的时间都浪费了。
41.积极主动的人满负荷工作，因为他们值得信赖，相反不可靠的人却工作的很少，因为老板不相信他们能做好事。
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42.财务上的业绩显示较好，实际上也阻碍了进一步预测将来的需求和辨别人员管理、能力等深层次问题的努力。
43.关键业务没有量化到个人身上，导致没有人对结果负责。
44.组织结构和岗位设置使论资排辈大行其道，所以真正的接班人计划或者凭业绩提升不可能有效实施。
45.组织中很少有人感觉良好或快乐。原因很多，例如感到不安全及对将来工作的迷茫。
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47.员工争相追求自己的目标和个人利益，全然置于组织之上。
49.组织中的重要位置大多是新人，他们沿用自己过去的工作模式，没有考虑到过去的经验与目前公司该岗位要求的差距。
50.员工没有工作作了，经常是很少或干脆没事可做。
51.在刚刚产生利润下滑的征兆或困难时期，平时被大力宣扬的员工价值一样要成为可以削减的短期成本，
公司通常会宣布裁员，根本不考虑中长期的影响。
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60.当遭到攻击时（如在报纸或新闻中），组织很少做出反抗。
此外，积极主动的推广活动也很少。
61.当事情变糟时，高层管理人员感到没有谁应承担责任，也许他们会反复强调他们没有能力影响事态的发展。
62.组织中提倡“最糟糕的业绩不能低于什麽标准”的文化，
“我们做的够好了”常常是人们做事的标准，但很少有人努力把事情做的更好。
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68.没有考虑接班人计划，这就是说未来的关键岗位几乎没有人才储备。更糟的是，这种现象可能是出于现任领导害怕给自己建立竞争对手，或者害怕使自己看来没有那么完美。
70.变化总是对一些事件的被动反应，很少有主动的变化。
71.客户投诉按照个案处理或被认为是个别的无理取闹而不予理会。即使有处理客户投诉的流程，也忽略了有价值的客户反馈，从而不能从客户投诉中学到东西或进行相应的变化。
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74.产生收入与盈利能力相混淆。真正为客户创造价值的的盈利来源没有得到充分的认知，这导致组织将资源集中到方向错误的工作中。
75.员工对法律责任浑然不知或不关心。
77.做同样事情的员工却得到不同的待遇，考核机制存在不公平的地方。
78.管理机制和办事程序很僵硬，对员工和客户来说缺少灵活性。
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79.承受压力的员工把压力埋藏在心里而不敢承认他们需要帮助。
81.管理和评价员工的人不胜任。
82.问题被放在一边，这表示不惜任何代价避免冲突，
而不是去积极的管理问题。
84.员工在谈论组织时用“他们”而不是“我们”。
85.经理管理下属的方法就象他自己被上级管理的方法一样，这种惯性并不是好事情。这表示拙劣的管理会延续下去很难打破。
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87.那些刚来到组织，对组织来说真正有用的人（经常挑起风浪），通常被大多数人嘲笑，他们往往决定要“赶他走”，
然后等待着业务回到“正常”状况。
88.员工被要求做一些达到或超过能力范畴的事，却不能得到支持和鼓励。
89.高管经常遭到员工私下的辱骂，因为他们到处玩乐、挥霍公款。特别是当这些高管“大声疾呼”下调工资和削减成本的时候就更让人受不了。
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92.关键岗位或业务活动都外包了，这表示质量控制和客户服务变得困难或根本不能保证质量。
96.新的工作方式遭到抵抗或实施的比预计的要晚，例如信息技术。
97.成功中蕴藏着失败 —— 生于忧患、死于安乐。当缺点和不足暴露出来时，往往使组织，特别是管理者感到措手不及。
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98.人们竭尽所能从组织中索取然后离开。例如，参加昂贵的培训或再教育课程后，他们通常就走人，去另一个组织，
该组织就轻而易举的获得了这种培训产生的效果。
99.对于威胁和骚扰，无论大小，组织都不敢去面对。
100.以业界最佳为标杆的努力通常都是未经过深思熟虑就去模仿他人的举动。任何去其他组织拜访的人事实上仅仅是
“产业旅行者”
组织危机征兆 100例（摘录）
作者 AndrewGibbons
来源英国,Knowledgeleder.com（内部审计专业网站）
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Mkyy-2005-01
2009-7-24 mkyy 2
1.具有影响力的高层经理人员沉醉于过去，不思进取，没有破釜沉舟的勇气。所以变化以及力主变化的人员都成为威胁或障碍。
2.管理层的威信降低甚至遭到挑战。
3.管理层不愿开发培训下属人力资源，因为害怕地位受威胁。
4.员工不能或很少从自己的业绩中获得反馈。
5.繁杂的官僚机构和管理系统阻碍了有效业务活动的开展。
2009-7-24 mkyy 3
6.部门内部及部门间的冲突没有得到有效解决，而是出现升级。
7.内部谣言不断。
8.新员工在组织中放任发展。进入组织的培训仅被看作是一件具体的事，而不是一个必经的流程。
9.员工感到没有按业绩计报酬。
10.大家对紧急事件没有表现出应有的紧迫。
2009-7-24 mkyy 4
11.新的想法或创新遭到管理层压制。
13.制定决策和实施决策间隔太长。
14.规则和流程经常公然失效，对违规者也没有处罚。
15,公司的目标不清晰或者高层经理的想法不一致。
这种混乱间接对经营业绩有负面影响。
2009-7-24 mkyy 5
16.许多人相互扯皮，尽量少做事，不关心同事。
17.岗位、职责不清晰或重复。
18.相对次要的决策都得高层把关，各级员工没有得到自己决策的授权。
19,很少有赞扬，特别是高层经理的赞扬就更少，这样员工就会产生疏离和不受关注的感觉。
20.公司中一个部门不知道另一个部门做什麽，也懒得关心。
2009-7-24 mkyy 6
22.没有热情学习和自我发展，特别是在经理层。
23.培训课程没有根据学习的需要来开发，而且培训通常作为成本而不是作为组织的增殖活动而被裁撤。
24.辞职对管理层而言经常有惊讶的感觉，此时他们才意识到应该早些接触这些人。
25.没有能力的人形成了一个小团体，经常在一起抱怨，这可能导致内部小团体的产生，使组织氛围紧张。
2009-7-24 mkyy 7
26.优秀人才流向其他公司，剩下的人没有离开，也许他们没有意识到没有人想要他们。
27.业务节奏过快，过程中的很多努力和积极主动的精神产生的价值没有时间去总结提炼。
28.相互责备的文化氛围不利于创新，阻碍了人们承担自己责任，每个人都认为“那不是我的错”。
29.招聘人员经常按自己的想法找人，原因多种多样，如维持自己的地位、对无知的担心、甚至是出于偏见。
2009-7-24 mkyy 8
30.变革的想法总要遭到守旧者的大力排挤。
32,运动式的工作方法作为解决问题的主要手段。
34.组织中成功与业绩存在差距，成功的人未必很有业绩，而业绩好的人即不被认可也没有收到奖赏，因此他们也不可能获得成功。
35.能干的人没有作出他们想做的成果和贡献，但却在竞争对手那实现了抱负。
2009-7-24 mkyy 9
38.无法面对业绩下滑。也许是因为组织中弥漫着一种文化 —
— 即不论是整体的还是个体的，只要是没达到业绩目标，就没有勇气去面对，而此时这些困难恰恰是需要解决的。
39.高层经理离一线太远，大家根本不了解他。
40.组织中大量的时间都浪费了。
41.积极主动的人满负荷工作，因为他们值得信赖，相反不可靠的人却工作的很少，因为老板不相信他们能做好事。
2009-7-24 mkyy 10
42.财务上的业绩显示较好，实际上也阻碍了进一步预测将来的需求和辨别人员管理、能力等深层次问题的努力。
43.关键业务没有量化到个人身上，导致没有人对结果负责。
44.组织结构和岗位设置使论资排辈大行其道，所以真正的接班人计划或者凭业绩提升不可能有效实施。
45.组织中很少有人感觉良好或快乐。原因很多，例如感到不安全及对将来工作的迷茫。
2009-7-24 mkyy 11
47.员工争相追求自己的目标和个人利益，全然置于组织之上。
49.组织中的重要位置大多是新人，他们沿用自己过去的工作模式，没有考虑到过去的经验与目前公司该岗位要求的差距。
50.员工没有工作作了，经常是很少或干脆没事可做。
51.在刚刚产生利润下滑的征兆或困难时期，平时被大力宣扬的员工价值一样要成为可以削减的短期成本，
公司通常会宣布裁员，根本不考虑中长期的影响。
2009-7-24 mkyy 12
60.当遭到攻击时（如在报纸或新闻中），组织很少做出反抗。
此外，积极主动的推广活动也很少。
61.当事情变糟时，高层管理人员感到没有谁应承担责任，也许他们会反复强调他们没有能力影响事态的发展。
62.组织中提倡“最糟糕的业绩不能低于什麽标准”的文化，
“我们做的够好了”常常是人们做事的标准，但很少有人努力把事情做的更好。
2009-7-24 mkyy 13
68.没有考虑接班人计划，这就是说未来的关键岗位几乎没有人才储备。更糟的是，这种现象可能是出于现任领导害怕给自己建立竞争对手，或者害怕使自己看来没有那么完美。
70.变化总是对一些事件的被动反应，很少有主动的变化。
71.客户投诉按照个案处理或被认为是个别的无理取闹而不予理会。即使有处理客户投诉的流程，也忽略了有价值的客户反馈，从而不能从客户投诉中学到东西或进行相应的变化。
2009-7-24 mkyy 14
74.产生收入与盈利能力相混淆。真正为客户创造价值的的盈利来源没有得到充分的认知，这导致组织将资源集中到方向错误的工作中。
75.员工对法律责任浑然不知或不关心。
77.做同样事情的员工却得到不同的待遇，考核机制存在不公平的地方。
78.管理机制和办事程序很僵硬，对员工和客户来说缺少灵活性。
2009-7-24 mkyy 15
79.承受压力的员工把压力埋藏在心里而不敢承认他们需要帮助。
81.管理和评价员工的人不胜任。
82.问题被放在一边，这表示不惜任何代价避免冲突，
而不是去积极的管理问题。
84.员工在谈论组织时用“他们”而不是“我们”。
85.经理管理下属的方法就象他自己被上级管理的方法一样，这种惯性并不是好事情。这表示拙劣的管理会延续下去很难打破。
2009-7-24 mkyy 16
87.那些刚来到组织，对组织来说真正有用的人（经常挑起风浪），通常被大多数人嘲笑，他们往往决定要“赶他走”，
然后等待着业务回到“正常”状况。
88.员工被要求做一些达到或超过能力范畴的事，却不能得到支持和鼓励。
89.高管经常遭到员工私下的辱骂，因为他们到处玩乐、挥霍公款。特别是当这些高管“大声疾呼”下调工资和削减成本的时候就更让人受不了。
2009-7-24 mkyy 17
92.关键岗位或业务活动都外包了，这表示质量控制和客户服务变得困难或根本不能保证质量。
96.新的工作方式遭到抵抗或实施的比预计的要晚，例如信息技术。
97.成功中蕴藏着失败 —— 生于忧患、死于安乐。当缺点和不足暴露出来时，往往使组织，特别是管理者感到措手不及。
2009-7-24 mkyy 18
98.人们竭尽所能从组织中索取然后离开。例如，参加昂贵的培训或再教育课程后，他们通常就走人，去另一个组织，
该组织就轻而易举的获得了这种培训产生的效果。
99.对于威胁和骚扰，无论大小，组织都不敢去面对。
100.以业界最佳为标杆的努力通常都是未经过深思熟虑就去模仿他人的举动。任何去其他组织拜访的人事实上仅仅是
“产业旅行者”
