企业文化的管理中国人民大学劳动人事学院教授和君创业研究咨询有限公司总裁 彭剑锋
引言：现代企业最高层次的竞争 —— 文化竞争
企业文化的内含
企业文化的内涵
企业文化的层次、内容、结构
企业文化要素
企业形象
企业文化的作用
企业文化研究
中国企业文化研究
企业文化建设
企业文化案例解读目录引言：
现代企业最高层次的竞争
——文化竞争问题的提出：中国企业成长和发展的十个为什么
1）为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。
2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍
3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、
迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。
4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）。
5） 为什么企业分权分利就分心。
6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。
7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求
（企业家的文化角色是什么？）。
8）为什么对国有企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。
9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。
10）为什么优秀公司重视企业文化。
问题的提出：中国企业成长和发展的十个为什么（续）
为什么优秀公司重视企业文化？
美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为,世界 500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力,这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点,一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新 。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，
他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
企业文化对企业长期经营业绩有重大作用
企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是 促进,而是 直接提高 。
美国知名管理行为和领导权威约翰,科特教授与其研究小组，用了 11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：
凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、
员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司 。 11年的考察期间的结论如下页图表所示：
公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率
682％ 166％
员工增长 282％ 36％
公司股票价格
901％ 74％
公司净收入 756％ 1％
张瑞敏谈海尔的企业文化
中国著名企业家张瑞敏在 ’ 99,财富,论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：,海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。 企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观 。,至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为,第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。,实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张 ——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。
美国安然公司案例畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭
文化之一：“只能成功” 诱人作假
在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。
在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思,莱。
这是安然公司的,赢者获得一切,这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了 ——用前经理玛格丽特,切科尼的话来说 ——“一座用纸牌搭成的房子,。
美国安然公司案例畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭（续）
前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特,霍格伦说：,驱动力是一种令人难以臵信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。,
文化二：人被轻视,只重结果,
安然的文化：,压力锅文化,
安然是一个,炼人场,,那里的经理为年岁的增长而忧虑，
担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对,联合之路,组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。
前安然公司雇员萨利,文森说：,今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。,
企业文化的内涵企业文化究竟是什么？
社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。
企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、
职业道德、行为规范和准则等。）
—— 美国麻省理工学院教授 爱德加,沙因 EDGAR.SCHEIN）的观点
企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。
—— 国内学者的观点企业文化可以有很多含义和解释
企业文化是反映在员工的行为,语言、各种决定、行动上的一系列公司历史成长过程中形成并不断演变的价值观、态度和意见 (Sackmann)
企业文化是社会文化导向的，无形和具体公司导向的现象；企业文化包括被绝大部分组织成员所接受的价值观、标准、价值取向、知识、
能力和潜力 (Schnyder)
企业文化可以反射出一个企业员工的价值观、标准、准则并可以预测员工的种种行为 (Bleicher)
通常来说，企业文化反应了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式,企业文化经常反应的是企业创始人或者企业领导人的个性、哲学和其社会背景。企业文化决定了一个公司如何运作和企业里什么人会得到提升 (Wong)
占统治地位的企业核心价值观和信仰不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设游戏规则或者组织行为标准其他表象行为举止看得见的看不见的看不见的部分强烈地影响着组织成员的行为（看得见的部分）
企业文化的内涵
形成组织效能的 ——共同认知系统
大家都能认可的 ——习惯性行为方式
隐含在价值观背后的 ——基本假设系统
企业成员间达成的 ——团队心里契约企业文化是形成组织效能的共同认知系统
企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态） 。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，
反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。
企业文化是大家都认可的习惯性行为方式
是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律） 。
文化是我们习以为常的东西。
例 1：终身雇佣制
终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，
签约时没有企业把这一条写进去。
例 2：夫妻回避
华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯，不是制度性规定。
企业文化是大家都认可的习惯性行为方式（续）
法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。
一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。
例 3：猴子与香蕉
谁摘都呲水 ——众猴不让摘 ——不呲水 ——新猴也不许摘
起始文化的惯性（不假思索的习惯影响），老板创业中的习性与国有企业的习性。
企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统
文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。
我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。
这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。
雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假设。
,砍树种地,与,爱护树木，植树造林,。前者的假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是,对人类而言，森林和粮食是一样重要的。,
,知识资本化,就是假设。
案例：华侨城的文化假设
深圳华侨城集团的文化观,6个就是”
1 规划就是财富,
2 环境就是资本,
3 结构就是效益,
4 知识就是优势,
5 激活就是价值,
6 创新就是未来,
契约有两种：法律的和道德的。
每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。
核心价值观也标志着一种选人用人机制：
才 德 才
×
低 高德高低才企业文化是团队成员间达成的团队心里契约企业文化的层次、
内容与结构企业文化的层次组织行为表现形式核心价值与目标基本假定显见的组织现象
（口号、摆设、结构、程序）
用以解释现象的工具
（目标、策略、价值、哲学）
无意识的信念 想法 感觉
（视为理所当然的）
容易改变不容易改变企业价值观企业经营哲学企业精神企业的道德规范企业制度企业的产品企业的生产环境文化传统企业文化的内容企业价值观是指企业及员工的价值取向，即对事物的判断标准有了这一判断标准，所以员工才知道：
什么是重要的，什么是可有可无的什么是该做的，什么是不该做的什么是可贵的，什么是要抛弃的企业价值观企业文化的内容企业经营哲学就是企业的指导思想，体现出企业的历史使命感和社会责任感经营哲学是长期形成的；
是全体员工共同接受的思想；
反映出企业的领导者的信念、抱负以及工作重点；
是对企业成功经验的高度总结；
是企业一切活动刻意追求的企业经营哲学企业文化的内容企业精神是指企业所拥有的一种积极向上的意识和信念
企业精神是一种个性化非常强的文化特征
每个成功企业都有自己独特的企业精神企业精神企业文化的内容企业的道德规范是用来调节和评价企业员工行为的规范的总称
以公正、正直、诚实等道德范畴来评价企业和员工的行为
调整企业与企业之间的竞争关系，防止不正当竞争
调整企业与顾客之间的关系，讲究职业道德，维护消费者权益
在员工与员工之间形成良好的企业风尚道德规范企业文化的内容企业制度即是企业行为的规则总和企业制度企业制度是一种显形的企业文化；
最明显得的特征是它的目标性、稳定性和连续性；
内容体现了员工的权利和义务；
执行具有权威性和强制性；
目的是保证企业目标的实现；
企业制度企业文化的内容企业的产品是企业文化的凝固企业产品通过企业产品的整体形象了解企业文化；
企业产品的质量以及企业的质量意识反映企业文化的内涵；
企业产品的设计反映企业的品味企业产品企业文化的内容企业的产品是企业文化的凝固企业产品通过企业产品的整体形象了解企业文化；
企业产品的质量以及企业的质量意识反映企业文化的内涵；
企业产品的设计反映企业的品味企业产品企业文化的内容企业的生产环境是一个企业精神风貌的直接体现，是企业的“衣妆”
企业生产环境
整洁、优美的环境是企业整体形象的组成部分，也是认识企业的开始
良好的生产环境是现代化生产的必要条件
生产环境在很大程度上影响员工的情绪
良好的环境是建设文化的开始企业文化的内容企业文化是一个民族的文化传统在企业中的发扬通过企业文化，可以折射出一个民族的文化传统总和文化传统民族文化传统中既有优良的一面，如中华民族的勤劳、
朴素、重道义、善良等，可以对企业产生正面效应企业文化的内容组织形式规章制度生产方式道德风尚企业家形象员工形象企业形象产品形象企业价值观企业经营哲学企业精神企业目标追求企业文化的结构表层企业文化是企业的直观反映，是企业文化的,衣裳”
中间层文化制约表层文化深层文化是企业文化的 核心企业文化的结构企业文化的要素企业文化的要素
价值观念
精神境界
思维方式
道德伦理
社会形象企业核心价值观念
企业的使命与追求
举例,
一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司 。
成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。
成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。
忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。
华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、
锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
企业核心价值观念（续）
企业的价值排序
举例：
知识创新者与企业家是企业价值创造的主导要素
处理内外部矛盾及其利益相关者关系的基本价值立场与准则。
举例：
,新奥企业纲领,关于核心价值观的陈述
思考：
中国电信的使命追求
中国电信的价值立场与价值主张是什么？
企业的价值观与员工行为管理作风 实际做法 员工行为
员工能够参与决定
强调贡献团体智慧
重视员工所提意见
实施多数同意方案
提供顾客周到服务
即刻处理顾客抱怨
以顾客至上为原则
授权幅度
会议形态
矩阵式组织
服务中心
售后服务
利益分享
顾客满意度调查
准时交货
提合理化建议
工作积极主动
和谐人际关系
超时工作以保证按时交货
工作认真负责企业的精神的核心：
充分体现企业家个性和独具的文化底蕴
企业家与员工的主观精神状态
员工主观能动性的激发
组织的精神氛围
举例：北京同仁堂的“济世养生”，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”
华为的“狼”性与中兴的“牛”性。
大连燃料总公司的“燃烧自己，温暖他人”的奉献精神。
个人英雄主义：特别能战斗
雷锋精神企业的思维方式
（战略、经验、思路、领导、管理风格）
实现（价值 精神 伦理）的：
惯常逻辑 一般途径 共享经验 战略思想例如：
微软变的思维
TCL的速度抗击规模
沃尔马的,低价销售、保证满意,的经营宗旨
领导方式与管理风格（包括决策方式与程序）
例如：
家长专制式文化、官僚主义文化与协作参与型文化
英特尔管理风格：公司内部人人平等，高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇。强调高层领导走动式管理模式，
公司总裁每年巡视英特尔国内外的所有工厂，人称,环球飞行管理者,。
思考：中国电信的战略与核心竞争力（战略命题与要点）。
中国电信实现战略的独特经营模式。
企业家的素质模型及国有企业家的转型。
企业伦理,员工职业道德
爱岗敬业职业经理人：受人之托成人之事雇员打工：等价的利益交换社会主义新人：为了全人类解放
忠诚企业企业是谁的：实达是大家的 松下是社会的国企是国家的 民企是老板的 给共产党干事? 团队合作日：重集体轻个人,世人期望”的他律 穷国 易成势头美：重个人轻集体,个人主义”的自律 富国 激发创造
遵纪守法在尊重个人的基础上 理解后认同在企业利益的前提下 执行中理解
思考：电信运营商的员工职业道德主动 学 习热爱工作 自身层面感谢生活和谐 合作乐于助人 团队层面认同搭档爱 护企业资源敢 想敢说敢为 企业层面参加集体活动参与社会公益遵守社会公德 社会层面维护 企业形象应该提倡的员工行为企业伦理,企业法人道德
社会道德：企业 ---国家平等的利益主体 各尽其职 各得其利 纳税享受服务个人服从企业 企业服从国家 共同的革命目标
市场道德：企业 ---企业公平竞争 信守规则 从我开始 爱护信誉 建设无形资产
生态道德：企业 ---自然对社区（交通） 对自然（污染） 对员工（人道）
人际道德：企业 ---员工关注员工心理 关注员工健康 关注员工发展
思考：电信运营商的法人道德：垄断与价格企业形象企业形象的三维标准
知名度：枝干 ---企业形象的中介广告力度 第一层次：宣传力 亮相 传播 树立形象
美誉度：花果 ---企业形象的目标顾客认可度 第二层次：事实力 产品影响 口碑 信誉
文明度：根系 ---企业形象的基础基础坚度 第三层次：基因力 文化 管理 组织企业形象的“木桶原理”
定律 1：“没有最好，只有更好”
定律 2：“客户永远是对的”
定律 3：“最差点决定”
企业形象的外在标识 C I S
统一的视觉特征（招牌 司徽 旗臶 商标）
结晶的企业理念（经营 管理 道德 准则）
CIS,统一化系统 身份系统个性系统 识别系统 形象系统
identity （企业）识别的同一
image （企业）形象的概括
C,corporate (企业 )
I,image (形象 )
S,system (系统 )
企业文化的作用企业文化的功能企业文化的经济活动导向功能 ---,路标系”
对经营活动来说：营销的思维 品保的理念对管理活动来说：规章的法理 分配的准则企业文化的团队建设整合功能 ---,文化场”
对劳动行为来说：自律 他律的舆论氛围对组织功能来说：凝聚力 归属感的动因企业文化的组织活力激活功能 ---,共振链”
对劳动能率来说：激发积极性的能源对企业生命来说：长寿的种子与土壤建设独特的企业文化是知识经济时代企业管理的主题
国家竞争力的强弱取决于该国财富创造过程的价值体系。
美国人 善于创造新概念、善于发明，是由于其崇尚科学、鼓励创新发明的文化。
德国人 基础建设做得好，工艺精细，是由于其工作精益求精的文化传统。
日本人 最会改善改良，是因为其钻研磨合的团队文化。
以价值共识创造效率，以知识共享创造财富。
缩短价值差距
整合价值冲突
求解价值两难
知识型企业与知识型员工的管理策略。
人力资源管理的最高境界是文化管理。
对人的管理实质是对人的知识和价值观的管理。
为什么企业文化如此重要？根本上，
企业文化影响着企业的长期业绩表现原因 目标企业文化结果个人层面组织层面团队建设敬业挽留目标导向 组织效率的提高感受到的满意度可持续的高业绩表现企业文化产生巨大的企业凝聚力从而公司的竞争优势公司竞争优势文化的作用
高新技术、知识型企业的员工，一般
80%以上从事的是知识工作，是知识工作者。
知识工作者的管理难以用强制、命令的方式使其发挥潜在的创造力。
知识型企业要靠文化、观念和气氛来管理。“得人心者得天下”，“士为知己者死”。
知识型企业的管理对知识工作者的管理知识型员工的特点及其管理策略企业文化研究国外企业文化的参考模式
Z型企业文化 威廉 ·大内主张，
美国模式在每个重要方面恰恰是日本模式的对立面，因此，美国模式的部件都需要考虑,如短期的雇佣制会造成员工的大量离职，迅速的评价和升级又加剧了企业员工的不稳定性。威廉 ·大内认为,在美国也有一些公司具有与日本公司类似的优点，
同时又结合了美国的特点,他把这种公司叫做 Z公司，而 Z公司的企业文化就叫做 Z型文化。 Z型文化理论具有一套独特的价值观,其中包括长期雇佣、信任以及亲密个人关系等。
终生雇佣制日本企业缓慢的评价和提升非专业化的经历道路含蓄控制集体的决策过程集体负责整体关系短期雇佣制美国企业迅速的评价和提升专业化的经历道路明显控制个人的决策过程个人负责局部关系国外企业文化的参考模式
7S模式 是帕斯卡尔和阿索斯于 1981出版的,日本企业的管理艺术,一书中提出的。这种模式认为,企业文化包括以
“最高目标”为核心的七个因素。在这七个要素中,战略、结构和制度是所谓“硬”要素,组成一个“硬三角”,另外四个要素则属于“软要素”,它们包括,最高目标、
人员、作风、技能。
STRATEGEY
SKILLS
STAFF
STYLE
SYSTEME
STRUCTURE
最高目标
GOALS
SUPERCRDINATER
国外企业文化的参考模式
11C模式 是佩格尔斯于
1984年提出的，他认为企业文化要以文化为核心,包含 11项以英文字母
C开头的因素，组成一个 11C环形模式：围绕文化这个核心的有 10个要素,包括,沟通、理念、
集中、竞争、协作、协商、结合、关心、控制、
小组等,贯彻和执行这 10
个要素,就会产生企业文化,这种企业文化必然使公司获得成功。
Concentration
Communication Concept
Competitiveness
Cooperation
ConsensusCoalition
Circles
Control
Concern
文化
culture
国外企业文化的参考模式
7C模式 是沃特曼于 1987
年提出的，这种模型包括七项以英文字母 C开头的要素。沃特曼认为,
企业文化的核心是能力,
其它因素包括文化、沟通、控制、危机点、机会与信息、事业和献身精神等围绕周围,共同构成一个企业的文化状态,
并推动企业发展壮大。
Communication
Culture Chance and information
Causes and
commitment
Control 能力Capability
Crisis point
企业文化的分类
1.重视顾客的企业文化。众所周知，麦克唐纳公司自始至今严格坚持八字方针，即“质量、服务、清洁、公道”，这八字方针充分体现了麦克唐纳公司高度重视顾客的企业文化。作为餐饮业，顾客最关心的就是这四项。
麦克康纳坚持这八字方针不动摇，这是它长期成功的秘诀所在。而我国大部分餐饮企业，无视顾客需要，往往质量既差服务又不好，而且既不清洁又不公道，这就是我国至今没有叫得响的餐饮企业的重要原因之一。
优秀企业的企业文化看似千差万别,但是从本质上可以分为以下三类,
2.重视员工的企业文化。 IBM公司和松下公司都是重视员工的典范。在 20世纪 20年代末世界性大萧条时期，
各资本主义国家的经济大都极其萧条,大量公司倒闭，
几乎没有什么生意可做，而勉强能支撑住的企业也大多采取大量减薪或大量裁员的方式以求自保。可是松下幸之助作出的决策是既不裁员也不减薪，只上半天班。而 IBM公司也拒绝裁减任何员工，就连让 59岁的员工提前一年退休的建议也被托马斯 ·沃森拒绝。
3.既重视顾客，又重视员工，也重视股东利益的企业文化。其实，几乎所有长期成功的企业，是既重视顾客又重视员工，同时也理所当然地重视股东利益。大家都知道麦克纳公司重视顾客,可是它同样也非常重视员工，有位在麦克唐纳工作过 7年的管理学者说：我从未见过对其员工如此关怀备至的公司。而 IBM公司不仅高度重视员工,而且也是竭尽全力为顾客提供满意的产品和服务的。同时,它们都绝不能容忍故意损害公司利益特别是公司信誉的行为。
中国企业文化研究企业文化在中国企业文化研究的引入阶段（ 1986－ 1988）,翻译、介绍国外的理论企业文化理论的本土化阶段（ 1988－ 90年代）,结合中国的现状企业文化的深入阶段（ 90年代～）,进入经济全球化和知识经济时代，重视员工更高层次需求、尊重员工的个性特征从本质上讲，中国大部分企业的企业文化可以定义为一种家庭式的缺乏竞争力的企业文化孵化器 制导导弹家庭 艾菲尔铁塔集体主义关系导向业绩导向
共同创造
临时准备并调和
参与对新事务的创造
通过热情进行管理
接受新的主意而不是否定它
地位来自于创造和增长
专家和专长受到重视
随目标变化而及时调整方向
业绩导向的奖赏
目标管理
建设性意见被充分利用，
错误及时被承认和得到改正
地位来自于对公司贡献的大小? 追求平等而不是公平合理
领导（家长）决定一切
抵制变革
孩子永远是孩子
主观管理
重视面子，维护权威
地位取决于与领导（家长）的关系
人是资源
规则和程序可以改变
职位可以不断提升
根据岗位描述进行管理
地位来自于远距离但有权威的上级个人主义企业文化模型剧烈变化的外部世界要求中国企业家庭式的文化必需向更先进更有效的文化模式转变随着社会的发展和竞争环境的变化,企业也必需随之变革自己的企业文化社会的动态性和复杂性 向信息社会转变 价值观演变
生活方式日趋多样化
客户期望不断升高
竞争进一步加剧
员工背景日益多样化
组织机构和决策程序的进一步复杂
全球化进程加速了信息的流动
互联网等技术使更多的人能够接触到丰富的信息
决策需要建立在对大量信息处理的基础上
从过去服从于企业转为寻求个人自由
从在乎物质激励到寻求自尊和自我实现
更多的选择带来自我意识的提高和讨价还价余地的增大
国家和民族自豪感的增强解决方案,文化变革制导导弹文化关系导向，追求平等维持现状，重视面子任务驱动，业绩导向团队合作，开拓创新家庭式文化企业文化建设如何进行企业文化建设
企业文化建设是一个过程 。
第一,它可以将企业家的意志,直觉,创新精神和敏锐的思想转化为成文的宗旨和政策,使之能明确地系统地传递到职业管理层,由职业层规范化运作,它是一个,权力智慧化,的过程 。
第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是权力智慧化。
第二,阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序,建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约,是一个,理念政策化,的过程 。
第三,指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使企业管理体系具有可移植性。 是一个企业,行为规范化,的过程。
如何进行企业文化建设（续）
企业文化建设的关键要素
企业家与企业家群体：构建文化基因
树立企业理念 ——使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造）
完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、关键业务领域、经营模式。）
企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。
文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）。
确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、
正直诚信）
文化的传承与继任者的确定如何进行企业文化建设（续）
企业的核心与中坚人才
共同参与企业愿景与核心价值观的制定
提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动
将核心价值观融入制度建设和流程建设之中
与员工进行沟通、辅导并达成共识
部门与团队氛围建设与维护如何进行企业文化建设（续）
全体员工
参与、认同、拥戴、依从
舆论导向、组织氛围、从众心里
制度强化、行为规范
学习、自律如何进行企业文化建设（续）
企业文化建设的程序与方法
文化体系的构建提炼要点：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与
文化影响的推广传播要点：完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶宣导手册、传播渠道、师资培养、学习培训
文化资源的消费利用要点：树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化领导人如何塑造企业文化
通过正式的声明来阐释企业的管理哲学
有意识的表率和教育
通过明确的奖励和赏识
通过宣扬某些人和事的故事或传说
通过重视、评估和控制企业管理中的某些方面
通过危机管理中的反应
通过组织设计（组织架构）
通过政策和程序
通过确立提升、选拔和招聘的标准建立公司新文化的基础是公司战略和组织、现存企业文化及领导人的愿景和理念公司 3公司 2
新战略新公司新的文化领导人理念 新组织企业文化案例解读案例一：联想的“入模子”培训
联想集团有自己的干部管理学院，所有的新员工参加工作都要到这里集中培训一星期，听老师讲联想的历史，联想的战略，联想的纪律与文化，学唱,联想之歌,等等。联想人把这种培训叫作“入模子班”，意思是只有经过这样的学习才可能进入联想的模工。
案例二：
某公司的文化理念与典型行为范例
创新意识
支持并执行新的工作方法与程序。
事前便对新的想法和方法进行试验、确证、修改和改进，使它们发挥最大效应。
质量关注意识
精心准备材料、方法和资源。
监控他人工作的准确性和质量，采取措施改正错误。
不断改进的精神
对管理体制、管理程序、员工绩效趋势定期进行分析，以找到改进的机会。
为他人提供解决问题、改进工作程序的手段和方法。
团队意识
履行对其他团队成员承诺的义务。
对其他 成员的工作提出反馈意见，帮助他们成为更出色的团队成员。
某公司的文化理念与典型行为范例
（续）
服务导向
对客户的要求以及时的、专业的的精神作出反映。
听取客户的反馈意见，控制他们的满意度。
组织认同
随时掌握正式和非正式的沟通渠道和工作汇报关系。
根据对组织文化特征的了解，制定相应策略以获得实施项目和战略方针的机会。
正直诚信
履行自己的承诺和达成的协议。
勇于承认错误，不怕可能存在的负面后果。
案例三：新奥的企业文化
—— 象文化
象是新奥文化品性的象征,体现为：诚信,稳健,实力,敏锐,团队与和谐共生 。
诚信,坚实的脚步与和善的眼神显示了象诚实守信的品格 。
诚信是新奥人的心理承诺 。
稳健,象脚踏实地,一步一个脚印的形象,就是稳健的化身 。
认准目标,稳步向前是新奥人的工作作风 。
实力,象没有咄咄逼人的霸气与张扬,却有毋庸臵疑的勇气和力量 。 实力不是盛气凌人,而是一种让人心悦诚服的能力 。
从容与自信是新奥人实力的体现 。
新奥的企业文化 —— 象文化（续）
敏锐,象虽是庞然大物,但嗅觉灵敏,对周围环境变化能够迅速做出反应 。 应变敏捷,行动迅速是新奥人的行事风格 。
团队,每一只象都是强大而有力的,但并不因此而成为孤独的斗士,他们相互帮助,彼此补位,结成一个更为强大,更为有力的群体 。 团队作战,群体奋斗是新奥人的处事态度 。
和谐共生,象始终能适应自然环境变化,与各种动物友好相处,不参与无谓的纷争与冲突 。 和谐共生,谋求共赢是新奥人的处世哲学 。
企业文化案例解读化为基本法华侨城宪章迈普之道新奥企业纲领思考：中国电信的文化变革与创新。
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Q & A
引言：现代企业最高层次的竞争 —— 文化竞争
企业文化的内含
企业文化的内涵
企业文化的层次、内容、结构
企业文化要素
企业形象
企业文化的作用
企业文化研究
中国企业文化研究
企业文化建设
企业文化案例解读目录引言：
现代企业最高层次的竞争
——文化竞争问题的提出：中国企业成长和发展的十个为什么
1）为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。
2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍
3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、
迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。
4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）。
5） 为什么企业分权分利就分心。
6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。
7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求
（企业家的文化角色是什么？）。
8）为什么对国有企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。
9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。
10）为什么优秀公司重视企业文化。
问题的提出：中国企业成长和发展的十个为什么（续）
为什么优秀公司重视企业文化？
美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为,世界 500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力,这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点,一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新 。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，
他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
企业文化对企业长期经营业绩有重大作用
企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是 促进,而是 直接提高 。
美国知名管理行为和领导权威约翰,科特教授与其研究小组，用了 11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：
凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、
员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司 。 11年的考察期间的结论如下页图表所示：
公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率
682％ 166％
员工增长 282％ 36％
公司股票价格
901％ 74％
公司净收入 756％ 1％
张瑞敏谈海尔的企业文化
中国著名企业家张瑞敏在 ’ 99,财富,论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：,海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。 企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观 。,至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为,第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。,实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张 ——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。
美国安然公司案例畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭
文化之一：“只能成功” 诱人作假
在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。
在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思,莱。
这是安然公司的,赢者获得一切,这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了 ——用前经理玛格丽特,切科尼的话来说 ——“一座用纸牌搭成的房子,。
美国安然公司案例畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭（续）
前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特,霍格伦说：,驱动力是一种令人难以臵信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。,
文化二：人被轻视,只重结果,
安然的文化：,压力锅文化,
安然是一个,炼人场,,那里的经理为年岁的增长而忧虑，
担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对,联合之路,组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。
前安然公司雇员萨利,文森说：,今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。,
企业文化的内涵企业文化究竟是什么？
社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。
企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、
职业道德、行为规范和准则等。）
—— 美国麻省理工学院教授 爱德加,沙因 EDGAR.SCHEIN）的观点
企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。
—— 国内学者的观点企业文化可以有很多含义和解释
企业文化是反映在员工的行为,语言、各种决定、行动上的一系列公司历史成长过程中形成并不断演变的价值观、态度和意见 (Sackmann)
企业文化是社会文化导向的，无形和具体公司导向的现象；企业文化包括被绝大部分组织成员所接受的价值观、标准、价值取向、知识、
能力和潜力 (Schnyder)
企业文化可以反射出一个企业员工的价值观、标准、准则并可以预测员工的种种行为 (Bleicher)
通常来说，企业文化反应了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式,企业文化经常反应的是企业创始人或者企业领导人的个性、哲学和其社会背景。企业文化决定了一个公司如何运作和企业里什么人会得到提升 (Wong)
占统治地位的企业核心价值观和信仰不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设游戏规则或者组织行为标准其他表象行为举止看得见的看不见的看不见的部分强烈地影响着组织成员的行为（看得见的部分）
企业文化的内涵
形成组织效能的 ——共同认知系统
大家都能认可的 ——习惯性行为方式
隐含在价值观背后的 ——基本假设系统
企业成员间达成的 ——团队心里契约企业文化是形成组织效能的共同认知系统
企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态） 。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，
反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。
企业文化是大家都认可的习惯性行为方式
是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律） 。
文化是我们习以为常的东西。
例 1：终身雇佣制
终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，
签约时没有企业把这一条写进去。
例 2：夫妻回避
华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯，不是制度性规定。
企业文化是大家都认可的习惯性行为方式（续）
法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。
一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。
例 3：猴子与香蕉
谁摘都呲水 ——众猴不让摘 ——不呲水 ——新猴也不许摘
起始文化的惯性（不假思索的习惯影响），老板创业中的习性与国有企业的习性。
企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统
文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。
我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。
这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。
雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假设。
,砍树种地,与,爱护树木，植树造林,。前者的假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是,对人类而言，森林和粮食是一样重要的。,
,知识资本化,就是假设。
案例：华侨城的文化假设
深圳华侨城集团的文化观,6个就是”
1 规划就是财富,
2 环境就是资本,
3 结构就是效益,
4 知识就是优势,
5 激活就是价值,
6 创新就是未来,
契约有两种：法律的和道德的。
每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。
核心价值观也标志着一种选人用人机制：
才 德 才
×
低 高德高低才企业文化是团队成员间达成的团队心里契约企业文化的层次、
内容与结构企业文化的层次组织行为表现形式核心价值与目标基本假定显见的组织现象
（口号、摆设、结构、程序）
用以解释现象的工具
（目标、策略、价值、哲学）
无意识的信念 想法 感觉
（视为理所当然的）
容易改变不容易改变企业价值观企业经营哲学企业精神企业的道德规范企业制度企业的产品企业的生产环境文化传统企业文化的内容企业价值观是指企业及员工的价值取向，即对事物的判断标准有了这一判断标准，所以员工才知道：
什么是重要的，什么是可有可无的什么是该做的，什么是不该做的什么是可贵的，什么是要抛弃的企业价值观企业文化的内容企业经营哲学就是企业的指导思想，体现出企业的历史使命感和社会责任感经营哲学是长期形成的；
是全体员工共同接受的思想；
反映出企业的领导者的信念、抱负以及工作重点；
是对企业成功经验的高度总结；
是企业一切活动刻意追求的企业经营哲学企业文化的内容企业精神是指企业所拥有的一种积极向上的意识和信念
企业精神是一种个性化非常强的文化特征
每个成功企业都有自己独特的企业精神企业精神企业文化的内容企业的道德规范是用来调节和评价企业员工行为的规范的总称
以公正、正直、诚实等道德范畴来评价企业和员工的行为
调整企业与企业之间的竞争关系，防止不正当竞争
调整企业与顾客之间的关系，讲究职业道德，维护消费者权益
在员工与员工之间形成良好的企业风尚道德规范企业文化的内容企业制度即是企业行为的规则总和企业制度企业制度是一种显形的企业文化；
最明显得的特征是它的目标性、稳定性和连续性；
内容体现了员工的权利和义务；
执行具有权威性和强制性；
目的是保证企业目标的实现；
企业制度企业文化的内容企业的产品是企业文化的凝固企业产品通过企业产品的整体形象了解企业文化；
企业产品的质量以及企业的质量意识反映企业文化的内涵；
企业产品的设计反映企业的品味企业产品企业文化的内容企业的产品是企业文化的凝固企业产品通过企业产品的整体形象了解企业文化；
企业产品的质量以及企业的质量意识反映企业文化的内涵；
企业产品的设计反映企业的品味企业产品企业文化的内容企业的生产环境是一个企业精神风貌的直接体现，是企业的“衣妆”
企业生产环境
整洁、优美的环境是企业整体形象的组成部分，也是认识企业的开始
良好的生产环境是现代化生产的必要条件
生产环境在很大程度上影响员工的情绪
良好的环境是建设文化的开始企业文化的内容企业文化是一个民族的文化传统在企业中的发扬通过企业文化，可以折射出一个民族的文化传统总和文化传统民族文化传统中既有优良的一面，如中华民族的勤劳、
朴素、重道义、善良等，可以对企业产生正面效应企业文化的内容组织形式规章制度生产方式道德风尚企业家形象员工形象企业形象产品形象企业价值观企业经营哲学企业精神企业目标追求企业文化的结构表层企业文化是企业的直观反映，是企业文化的,衣裳”
中间层文化制约表层文化深层文化是企业文化的 核心企业文化的结构企业文化的要素企业文化的要素
价值观念
精神境界
思维方式
道德伦理
社会形象企业核心价值观念
企业的使命与追求
举例,
一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司 。
成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。
成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。
忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。
华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、
锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
企业核心价值观念（续）
企业的价值排序
举例：
知识创新者与企业家是企业价值创造的主导要素
处理内外部矛盾及其利益相关者关系的基本价值立场与准则。
举例：
,新奥企业纲领,关于核心价值观的陈述
思考：
中国电信的使命追求
中国电信的价值立场与价值主张是什么？
企业的价值观与员工行为管理作风 实际做法 员工行为
员工能够参与决定
强调贡献团体智慧
重视员工所提意见
实施多数同意方案
提供顾客周到服务
即刻处理顾客抱怨
以顾客至上为原则
授权幅度
会议形态
矩阵式组织
服务中心
售后服务
利益分享
顾客满意度调查
准时交货
提合理化建议
工作积极主动
和谐人际关系
超时工作以保证按时交货
工作认真负责企业的精神的核心：
充分体现企业家个性和独具的文化底蕴
企业家与员工的主观精神状态
员工主观能动性的激发
组织的精神氛围
举例：北京同仁堂的“济世养生”，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”
华为的“狼”性与中兴的“牛”性。
大连燃料总公司的“燃烧自己，温暖他人”的奉献精神。
个人英雄主义：特别能战斗
雷锋精神企业的思维方式
（战略、经验、思路、领导、管理风格）
实现（价值 精神 伦理）的：
惯常逻辑 一般途径 共享经验 战略思想例如：
微软变的思维
TCL的速度抗击规模
沃尔马的,低价销售、保证满意,的经营宗旨
领导方式与管理风格（包括决策方式与程序）
例如：
家长专制式文化、官僚主义文化与协作参与型文化
英特尔管理风格：公司内部人人平等，高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇。强调高层领导走动式管理模式，
公司总裁每年巡视英特尔国内外的所有工厂，人称,环球飞行管理者,。
思考：中国电信的战略与核心竞争力（战略命题与要点）。
中国电信实现战略的独特经营模式。
企业家的素质模型及国有企业家的转型。
企业伦理,员工职业道德
爱岗敬业职业经理人：受人之托成人之事雇员打工：等价的利益交换社会主义新人：为了全人类解放
忠诚企业企业是谁的：实达是大家的 松下是社会的国企是国家的 民企是老板的 给共产党干事? 团队合作日：重集体轻个人,世人期望”的他律 穷国 易成势头美：重个人轻集体,个人主义”的自律 富国 激发创造
遵纪守法在尊重个人的基础上 理解后认同在企业利益的前提下 执行中理解
思考：电信运营商的员工职业道德主动 学 习热爱工作 自身层面感谢生活和谐 合作乐于助人 团队层面认同搭档爱 护企业资源敢 想敢说敢为 企业层面参加集体活动参与社会公益遵守社会公德 社会层面维护 企业形象应该提倡的员工行为企业伦理,企业法人道德
社会道德：企业 ---国家平等的利益主体 各尽其职 各得其利 纳税享受服务个人服从企业 企业服从国家 共同的革命目标
市场道德：企业 ---企业公平竞争 信守规则 从我开始 爱护信誉 建设无形资产
生态道德：企业 ---自然对社区（交通） 对自然（污染） 对员工（人道）
人际道德：企业 ---员工关注员工心理 关注员工健康 关注员工发展
思考：电信运营商的法人道德：垄断与价格企业形象企业形象的三维标准
知名度：枝干 ---企业形象的中介广告力度 第一层次：宣传力 亮相 传播 树立形象
美誉度：花果 ---企业形象的目标顾客认可度 第二层次：事实力 产品影响 口碑 信誉
文明度：根系 ---企业形象的基础基础坚度 第三层次：基因力 文化 管理 组织企业形象的“木桶原理”
定律 1：“没有最好，只有更好”
定律 2：“客户永远是对的”
定律 3：“最差点决定”
企业形象的外在标识 C I S
统一的视觉特征（招牌 司徽 旗臶 商标）
结晶的企业理念（经营 管理 道德 准则）
CIS,统一化系统 身份系统个性系统 识别系统 形象系统
identity （企业）识别的同一
image （企业）形象的概括
C,corporate (企业 )
I,image (形象 )
S,system (系统 )
企业文化的作用企业文化的功能企业文化的经济活动导向功能 ---,路标系”
对经营活动来说：营销的思维 品保的理念对管理活动来说：规章的法理 分配的准则企业文化的团队建设整合功能 ---,文化场”
对劳动行为来说：自律 他律的舆论氛围对组织功能来说：凝聚力 归属感的动因企业文化的组织活力激活功能 ---,共振链”
对劳动能率来说：激发积极性的能源对企业生命来说：长寿的种子与土壤建设独特的企业文化是知识经济时代企业管理的主题
国家竞争力的强弱取决于该国财富创造过程的价值体系。
美国人 善于创造新概念、善于发明，是由于其崇尚科学、鼓励创新发明的文化。
德国人 基础建设做得好，工艺精细，是由于其工作精益求精的文化传统。
日本人 最会改善改良，是因为其钻研磨合的团队文化。
以价值共识创造效率，以知识共享创造财富。
缩短价值差距
整合价值冲突
求解价值两难
知识型企业与知识型员工的管理策略。
人力资源管理的最高境界是文化管理。
对人的管理实质是对人的知识和价值观的管理。
为什么企业文化如此重要？根本上，
企业文化影响着企业的长期业绩表现原因 目标企业文化结果个人层面组织层面团队建设敬业挽留目标导向 组织效率的提高感受到的满意度可持续的高业绩表现企业文化产生巨大的企业凝聚力从而公司的竞争优势公司竞争优势文化的作用
高新技术、知识型企业的员工，一般
80%以上从事的是知识工作，是知识工作者。
知识工作者的管理难以用强制、命令的方式使其发挥潜在的创造力。
知识型企业要靠文化、观念和气氛来管理。“得人心者得天下”，“士为知己者死”。
知识型企业的管理对知识工作者的管理知识型员工的特点及其管理策略企业文化研究国外企业文化的参考模式
Z型企业文化 威廉 ·大内主张，
美国模式在每个重要方面恰恰是日本模式的对立面，因此，美国模式的部件都需要考虑,如短期的雇佣制会造成员工的大量离职，迅速的评价和升级又加剧了企业员工的不稳定性。威廉 ·大内认为,在美国也有一些公司具有与日本公司类似的优点，
同时又结合了美国的特点,他把这种公司叫做 Z公司，而 Z公司的企业文化就叫做 Z型文化。 Z型文化理论具有一套独特的价值观,其中包括长期雇佣、信任以及亲密个人关系等。
终生雇佣制日本企业缓慢的评价和提升非专业化的经历道路含蓄控制集体的决策过程集体负责整体关系短期雇佣制美国企业迅速的评价和提升专业化的经历道路明显控制个人的决策过程个人负责局部关系国外企业文化的参考模式
7S模式 是帕斯卡尔和阿索斯于 1981出版的,日本企业的管理艺术,一书中提出的。这种模式认为,企业文化包括以
“最高目标”为核心的七个因素。在这七个要素中,战略、结构和制度是所谓“硬”要素,组成一个“硬三角”,另外四个要素则属于“软要素”,它们包括,最高目标、
人员、作风、技能。
STRATEGEY
SKILLS
STAFF
STYLE
SYSTEME
STRUCTURE
最高目标
GOALS
SUPERCRDINATER
国外企业文化的参考模式
11C模式 是佩格尔斯于
1984年提出的，他认为企业文化要以文化为核心,包含 11项以英文字母
C开头的因素，组成一个 11C环形模式：围绕文化这个核心的有 10个要素,包括,沟通、理念、
集中、竞争、协作、协商、结合、关心、控制、
小组等,贯彻和执行这 10
个要素,就会产生企业文化,这种企业文化必然使公司获得成功。
Concentration
Communication Concept
Competitiveness
Cooperation
ConsensusCoalition
Circles
Control
Concern
文化
culture
国外企业文化的参考模式
7C模式 是沃特曼于 1987
年提出的，这种模型包括七项以英文字母 C开头的要素。沃特曼认为,
企业文化的核心是能力,
其它因素包括文化、沟通、控制、危机点、机会与信息、事业和献身精神等围绕周围,共同构成一个企业的文化状态,
并推动企业发展壮大。
Communication
Culture Chance and information
Causes and
commitment
Control 能力Capability
Crisis point
企业文化的分类
1.重视顾客的企业文化。众所周知，麦克唐纳公司自始至今严格坚持八字方针，即“质量、服务、清洁、公道”，这八字方针充分体现了麦克唐纳公司高度重视顾客的企业文化。作为餐饮业，顾客最关心的就是这四项。
麦克康纳坚持这八字方针不动摇，这是它长期成功的秘诀所在。而我国大部分餐饮企业，无视顾客需要，往往质量既差服务又不好，而且既不清洁又不公道，这就是我国至今没有叫得响的餐饮企业的重要原因之一。
优秀企业的企业文化看似千差万别,但是从本质上可以分为以下三类,
2.重视员工的企业文化。 IBM公司和松下公司都是重视员工的典范。在 20世纪 20年代末世界性大萧条时期，
各资本主义国家的经济大都极其萧条,大量公司倒闭，
几乎没有什么生意可做，而勉强能支撑住的企业也大多采取大量减薪或大量裁员的方式以求自保。可是松下幸之助作出的决策是既不裁员也不减薪，只上半天班。而 IBM公司也拒绝裁减任何员工，就连让 59岁的员工提前一年退休的建议也被托马斯 ·沃森拒绝。
3.既重视顾客，又重视员工，也重视股东利益的企业文化。其实，几乎所有长期成功的企业，是既重视顾客又重视员工，同时也理所当然地重视股东利益。大家都知道麦克纳公司重视顾客,可是它同样也非常重视员工，有位在麦克唐纳工作过 7年的管理学者说：我从未见过对其员工如此关怀备至的公司。而 IBM公司不仅高度重视员工,而且也是竭尽全力为顾客提供满意的产品和服务的。同时,它们都绝不能容忍故意损害公司利益特别是公司信誉的行为。
中国企业文化研究企业文化在中国企业文化研究的引入阶段（ 1986－ 1988）,翻译、介绍国外的理论企业文化理论的本土化阶段（ 1988－ 90年代）,结合中国的现状企业文化的深入阶段（ 90年代～）,进入经济全球化和知识经济时代，重视员工更高层次需求、尊重员工的个性特征从本质上讲，中国大部分企业的企业文化可以定义为一种家庭式的缺乏竞争力的企业文化孵化器 制导导弹家庭 艾菲尔铁塔集体主义关系导向业绩导向
共同创造
临时准备并调和
参与对新事务的创造
通过热情进行管理
接受新的主意而不是否定它
地位来自于创造和增长
专家和专长受到重视
随目标变化而及时调整方向
业绩导向的奖赏
目标管理
建设性意见被充分利用，
错误及时被承认和得到改正
地位来自于对公司贡献的大小? 追求平等而不是公平合理
领导（家长）决定一切
抵制变革
孩子永远是孩子
主观管理
重视面子，维护权威
地位取决于与领导（家长）的关系
人是资源
规则和程序可以改变
职位可以不断提升
根据岗位描述进行管理
地位来自于远距离但有权威的上级个人主义企业文化模型剧烈变化的外部世界要求中国企业家庭式的文化必需向更先进更有效的文化模式转变随着社会的发展和竞争环境的变化,企业也必需随之变革自己的企业文化社会的动态性和复杂性 向信息社会转变 价值观演变
生活方式日趋多样化
客户期望不断升高
竞争进一步加剧
员工背景日益多样化
组织机构和决策程序的进一步复杂
全球化进程加速了信息的流动
互联网等技术使更多的人能够接触到丰富的信息
决策需要建立在对大量信息处理的基础上
从过去服从于企业转为寻求个人自由
从在乎物质激励到寻求自尊和自我实现
更多的选择带来自我意识的提高和讨价还价余地的增大
国家和民族自豪感的增强解决方案,文化变革制导导弹文化关系导向，追求平等维持现状，重视面子任务驱动，业绩导向团队合作，开拓创新家庭式文化企业文化建设如何进行企业文化建设
企业文化建设是一个过程 。
第一,它可以将企业家的意志,直觉,创新精神和敏锐的思想转化为成文的宗旨和政策,使之能明确地系统地传递到职业管理层,由职业层规范化运作,它是一个,权力智慧化,的过程 。
第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是权力智慧化。
第二,阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序,建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约,是一个,理念政策化,的过程 。
第三,指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使企业管理体系具有可移植性。 是一个企业,行为规范化,的过程。
如何进行企业文化建设（续）
企业文化建设的关键要素
企业家与企业家群体：构建文化基因
树立企业理念 ——使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造）
完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、关键业务领域、经营模式。）
企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。
文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）。
确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、
正直诚信）
文化的传承与继任者的确定如何进行企业文化建设（续）
企业的核心与中坚人才
共同参与企业愿景与核心价值观的制定
提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动
将核心价值观融入制度建设和流程建设之中
与员工进行沟通、辅导并达成共识
部门与团队氛围建设与维护如何进行企业文化建设（续）
全体员工
参与、认同、拥戴、依从
舆论导向、组织氛围、从众心里
制度强化、行为规范
学习、自律如何进行企业文化建设（续）
企业文化建设的程序与方法
文化体系的构建提炼要点：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与
文化影响的推广传播要点：完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶宣导手册、传播渠道、师资培养、学习培训
文化资源的消费利用要点：树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化领导人如何塑造企业文化
通过正式的声明来阐释企业的管理哲学
有意识的表率和教育
通过明确的奖励和赏识
通过宣扬某些人和事的故事或传说
通过重视、评估和控制企业管理中的某些方面
通过危机管理中的反应
通过组织设计（组织架构）
通过政策和程序
通过确立提升、选拔和招聘的标准建立公司新文化的基础是公司战略和组织、现存企业文化及领导人的愿景和理念公司 3公司 2
新战略新公司新的文化领导人理念 新组织企业文化案例解读案例一：联想的“入模子”培训
联想集团有自己的干部管理学院，所有的新员工参加工作都要到这里集中培训一星期，听老师讲联想的历史，联想的战略，联想的纪律与文化，学唱,联想之歌,等等。联想人把这种培训叫作“入模子班”，意思是只有经过这样的学习才可能进入联想的模工。
案例二：
某公司的文化理念与典型行为范例
创新意识
支持并执行新的工作方法与程序。
事前便对新的想法和方法进行试验、确证、修改和改进，使它们发挥最大效应。
质量关注意识
精心准备材料、方法和资源。
监控他人工作的准确性和质量，采取措施改正错误。
不断改进的精神
对管理体制、管理程序、员工绩效趋势定期进行分析，以找到改进的机会。
为他人提供解决问题、改进工作程序的手段和方法。
团队意识
履行对其他团队成员承诺的义务。
对其他 成员的工作提出反馈意见，帮助他们成为更出色的团队成员。
某公司的文化理念与典型行为范例
（续）
服务导向
对客户的要求以及时的、专业的的精神作出反映。
听取客户的反馈意见，控制他们的满意度。
组织认同
随时掌握正式和非正式的沟通渠道和工作汇报关系。
根据对组织文化特征的了解，制定相应策略以获得实施项目和战略方针的机会。
正直诚信
履行自己的承诺和达成的协议。
勇于承认错误，不怕可能存在的负面后果。
案例三：新奥的企业文化
—— 象文化
象是新奥文化品性的象征,体现为：诚信,稳健,实力,敏锐,团队与和谐共生 。
诚信,坚实的脚步与和善的眼神显示了象诚实守信的品格 。
诚信是新奥人的心理承诺 。
稳健,象脚踏实地,一步一个脚印的形象,就是稳健的化身 。
认准目标,稳步向前是新奥人的工作作风 。
实力,象没有咄咄逼人的霸气与张扬,却有毋庸臵疑的勇气和力量 。 实力不是盛气凌人,而是一种让人心悦诚服的能力 。
从容与自信是新奥人实力的体现 。
新奥的企业文化 —— 象文化（续）
敏锐,象虽是庞然大物,但嗅觉灵敏,对周围环境变化能够迅速做出反应 。 应变敏捷,行动迅速是新奥人的行事风格 。
团队,每一只象都是强大而有力的,但并不因此而成为孤独的斗士,他们相互帮助,彼此补位,结成一个更为强大,更为有力的群体 。 团队作战,群体奋斗是新奥人的处事态度 。
和谐共生,象始终能适应自然环境变化,与各种动物友好相处,不参与无谓的纷争与冲突 。 和谐共生,谋求共赢是新奥人的处世哲学 。
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