项目费用管理杨敏
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主要内容
项目费用管理概述
资源规划
费用估算
费用预算
费用控制
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项目费用管理概述
基本概念
目标
主要过程
工作分解结构、账目编码、会计科目表
4
基本概念
项目费用（ Project Cost）
广义：是指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和 。 一般包括：项目决策费用,招标费用,勘察设计费用,项目运行费用等 。
狭义：项目费用仅仅是指项目运行费用 。
项目费用管理 (Project Cost Management)
就是在已批准的预算范围内,确保项目完成 。
Tips：有关资料显示，在项目总费用中，运行费用一般占总费用的
90%以上，因此除非特殊说明，我们从狭义的角度理解项目费用。
5
基本概念
项目费用计划
项目费用管理计划：在费用估算阶段完成，指导如何管理费用偏差，是项目整体计划的一部分。
费用基准计划：在费用预算阶段完成的，反映的是按时间变化的预算状况，用于测量和监控项目费用的执行情况，一般表现为一条 S曲线。如下图。
6
S曲线时间费用
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目标
,…… 在已批准的预算内完成项目。,
—— 费用管理
,…… 保质 ……”
—— 质量管理
,…… 按期 ……”
—— 时间管理
Tips：费用管理与质量管理和时间管理是密不可分的。
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主要过程
资源规划 （ Resource Planning）,确定用于进行项目活动的各种资源 （ 人力,设备,材料 ） 的种类和数量 。
费用估算 （ Cost Estimating）,估计完成项目活动所需资源的费用 。
费用预算 （ Cost Budgeting）,将估算出来的全部费用分配给项目的每个工作 。
费用控制 （ Cost Control）,控制项目预算的变更 。
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工作分解结构、账目编码、会计科目表
各种项目计划（范围、进度、费用、风险等 ）
是紧密相连的，它们重要的基础就是 WBS。
账目编码（ Code of Account）
用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。
会计科目表（ Chart of Account）
对项目成本进行分类（如人工、日常用品、材料）监控的任何编码系统。项目会计科目表通常基于主执行机构的公司会计科目表。
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费用必须是可以说明的，也就是说，应该有一个体系来监督谁在什么工作上花费了多少钱。费用体系最好是包括在公司的体系中。见下图。
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费用体系 VS.组织体系
WBS
OBS
账目编码 —
WBS项的独特识别标志组织 #211负责 #311
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对费用管理的理解
Project Cost Management=
（ 1） Project Cost Planning
（ 2） + Project Cost Control
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资源规划
用于确定 WBS（工作分解结构）各组成部分所需资源的种类和数量。
由于资源单位成本（ Resource rates）和资源的效能（ Resource performance）是不同的，因此，
资源规划必然是与费用估算相对应起来的，是费用估算的基础。
Tips:在项目展开的过程中，如何规划，才能使资源的可得性、及时性达到最优，是项目管理者应认真考虑的问题。
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资源规划的输入与输出（ PMBOK）
工具与技术
专家判断
多方案选择
项目管理软件输 入
工作分解结构
历史资料
范围说明书
资源池描述
组织方针
活动时间估计输 出
资源需求说明
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资源规划的方法
专家评判法专家评判法是编制资源说明书一种常用方法，专家具有专业知识或经过特殊培训，他们来自于：
专业技术协会
咨询顾问公司
本行业的专家、教授
本项目组的专业技术人员
多方案选择法首先编制多个可能的资源说明书方案，再由专家或技术人员选择。常用“头脑风暴法”。
数学模型法对某些大型项目来说，有时必须通过建立一定的数学模型才能科学、准确地编制出其资源说明书，如资源均衡模型、资源分配模型等。
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资源规划的工具 —— 资源规划矩阵
WBS结果资源需求（量） 备注资源 1 资源 2 ……… 资源 n
工作包 1
工作包 2
工作包 3
……
工作包 n
它是项目 WBS的直接产品，是根据 WBS对项目资源进行分析、汇总的结果。如下表所示。
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例：
è ·? ·¨?§?ò 3ì ר?ò?à 1à?±§ ר?ò êy?§ ר?ò ó￠ éè ±ú?÷?ú
ê? ±e Dè?ó S P
¨ á￠ Dè?ó P
éè¤ ± 3ì S P S S
à éè S S P
a ·￠§ 3ì S P
a ·￠ êy?§ 3ì S P
2a ê? ×? o 3ì S S P S
ó￠ ó? ·ú S P
Tips：使用时应注意的是，该表可能无法对某些信息类的资源进行说明。
P：表示主要,S表示次要。
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资源数据表
它描绘的是整个项目进度阶段的资源使用和安排情况，而不是对项目所需要资源的一个统计说明。如下表所示。
需求资源种类需求资源总量项目进度阶段（时间） 备注
1 2 3 …… n
资源 1
资源 2
……
资源 n
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例：
时间 (周 ) 注,资 源 数据表中的数值是指工作的人周
×ê?′
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
·? ·¨?§?ò 1,5 1,5 1,5 1 1 1 1 1 1 2 2
3ì ר?ò
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
à 1à?± 2 2 2 2 2
§?ò
0,7
0,7
0,7
0,7
0,7
0,7
2
2
2
2
2
2
2
êy?§?ò
0,7
0,7
0,7
0,7
0,7
0,7
2
2
2
2
2
2
2
ó￠ éè ±?
0,3
0,3
0,3
′ó Dí
ú?÷?ú
0,1
0,1
0,1
o
2,5
2,5
2,5
1
1
3,4
3,4
3,4
3,4
3,4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
3,1
3,1
3,1
1,3
1,3
1,3
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资源甘特图
直观地显示了各种资源在各个项目阶段的消耗情况，是资源数据表的图形化显示。如下图所示。
资源种类项目阶段
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 … n
资源 1
资源 2
资源 3
…
资源 n
Tips：它的缺点是不能显示出资源利用效率方面的问题。
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资源负荷图
资源负荷图反映了在各个时间点上，某个资源的需求总量，如下图所示。资源负荷图可以很直观地显示资源在时间上的分布情况。
时间资源需求量
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例：
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
5
10
15
20
25
30
计划的当天实际的人员负荷
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资源累积需求曲线
它反映了在各个时间点上，某个资源的累积需求总量，一般为一条 S曲线，如图下图所示。
时间某资源需求总量资源累积需求量
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资源规划的结果
资源的需求计划
各种资源需求及需求计划的描述
具体工作的资源的需求安排
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资源规划的原则
按 WBS结构为主，结合项目进度计划进行资源规划。
内容必须准确详细，数据来源要可靠。
注意资源规划的柔性。
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费用估算
费用估算涉及确定完成项目活动所需资源费用的近似（估算）值。
资源费率的估计是一项重要的因素。
应该与工作质量相联系。
应该考虑各种形式的费用交换。
必须在项目开展过程中进行进一步细化，这也反映了项目管理的渐进明晰原则。
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费用估算的输入输出（ PMBOK）
工具与技术
类比估算
参数建模
自下而上估算
自上而下估算
计算机化工具输 入
工作分解结构
资源需求
资源费率
历史资料
活动时间估计
商业数据
会计科目表输 出
费用估计值
辅助的详细资料
费用管理计划
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费用估算的输入
工作分解结构,确定项目可交付成果，并扩展到活动。它们需要资源与支出。
资源需求：资源规划的输出。
资源费率,资源的单位成本，如果了解，就应该给它的价格作出估计。
活动延续时间估计,工作的延续时间将直接影响到项目费用估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。
商业数据（估算的出版物）。
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费用估算的输入
历史信息,同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估算数据库及项目工作组的知识等。
会计科目表,是各种费用信息项的代码结构。
项目费用估算必须按照费用分类进行。费用类别可以指人力、物料、成本、分包合同等等。
风险,费用估算中可能遇到的风险，估算中应该加以考虑。
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费用估算方法
类比估算法（ Analogous estimating）
参数模型法（ Parametric modeling）
自下而上的估算法（ Bottom-up estimating）
自上而下的估算法（ Top-down estimating）
计算机化工具
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类比估算
与类似的已执行项目进行类比以估计当期项目费用的方法
通常在项目的早期进行，那时信息还不足以进行准确的估算。
采用以前的类似项目的实际成本数据。这种类似是“实质上的”类似，而非表面上的类似。
与其他技术相比花费更少，但准确度低。
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例：
我们现在来估算一下建筑面积 65000平方米、拥有 800个房间的宾馆的成本。以前有 500个房间的宾馆的成本是
3500万美元，而建筑面积是 50000平方米。则 800个房间的宾馆的成本估计是：
(A)[$35000000/500(房间 )]× 800(房间 )=[$70000/房间 ]
× 800(房间 )=$56000000或
(B)[$35000000/50000(m2)]× 65000(m2)=[$700/(m2)]× 6500
0(m2) = $45 500 000
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使用此种方法，不可能仅用一个类似的系统与所要求的系统进行比较。关键在于估算人员要对所估算的每一个系统或分系统作一个独立的双向比较，这样才可能得到一个比较接近实际的结果。
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参数模型法
将项目的特征参数作为预测项目费用的数学模型的基本参数。
如果模型是依赖于历史信息，而且模型参数容易数量化，同时模型仅应用于项目范围内，则它通常是可靠的。
准确性依赖于可计量的参数和模型的可度量性。
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比较典型的一种技术是回归分析（ regression）。
有时用学习曲线（ learning curve）。
要有一个符合特定准则的良好的数据库，能反映所估算系统的相似技术。
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自下而上的估算法
首先估计各个独立工作的费用,然后再汇总,从下往上估算出整个项目的总费用 。
具体地可按照 WBS体系,从下而上估算各个工作和活动的费用,得到项目的直接费用估计,再在此基础上加上合理的间接费用,
估算出项目的总费用 。
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从下而上估算 (示意图 )
工作包从下而上估算,
·估计进度
·估计资源
·估计费用
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自下而上估算的优缺点
优点：
比其他估算法更为准确。
可以避免以后费用预算过程中的一些冲突和不满。
缺点,
各项目组进行估算时可能发生“虚报”现象。
当各团队成员如实地估算其工作包的费用时，就可以得到更为准确的估算。
但是当费用要素具有一些风险时，团队成员可能会增加估算。
,虚报”指给结果增加一些宽限,这些宽限会导致估算的最后结果无法接受。
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自上而下估算法
首先收集上、中层管理人员的经验和判断，
以及相关历史数据，然后上、中层管理人员估计整个项目的费用和各个分项目的费用，将此结果传送给下一层管理人员，责成其对组成项目和子项目的任务和子任务的费用进行估算，并继续向下传送其结果，
直到项目组的最基层。
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示意图从上向下估计法：
·工作范围
·进度目标
·费用目标
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一般要求有类似完成项目的经验的情况下使用。
按照 WBS过程，从最高层到最底层进行逐层分解。
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优缺点
优点：
中、上层管理人员能够比较准确地掌握项目整体费用分配，从而使项目的费用能够合理地控制在一个水平上，这在一定程度上避免了项目的费用风险。
缺点,
特别需要建立好上下管理层畅通的沟通渠道，否则很容易导致项目的失败。
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计算机化工具
项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。
Primavera Project Planner（ P3）
Microsoft Project
Excel
……
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费用估计的基本结果
项目的费用估算：描述完成项目所需的各种资源的费用 。
详细的说明：应该包括：
工作估计范围描述,通常是依赖于 WBS作为参考
有关估算的基本说明,比如它是如何实施的 。
各种所作假设的说明 。
指出估算结果的有效范围 。
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费用预算
主要指将全部估算费用分配给各个项目工作包，建立费用基线，来度量项目执行情况。
权威性：从严格意义上说，只有项目预算作完了，项目才真正开始。
约束性和控制性：项目费用预算是一种控制机制，预算可以作为一种度量资源实际用量和计划用量之间差异的基线标准。
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费用基线
费用基线是用于度量和监控项目中费用消耗情况的基准，是项目各期间费用预算的累积曲线，一般为 S曲线，如下图所示。
Tips：这里的期间可以按里程碑之间的时间来计算,也可以按一定的日历来计算,或按工作包的工期来计算 。
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费用基线示意图累积费用时间实际费用费用基线实际支出与基线的偏离
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费用分解结构
将估算的费用按工作包分配到 WBS中去，替换其中的产品或服务，得到比较明晰的费用分配树。如下图所示。
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费用分解结构示意图项目
100000元不可预见费用
10000元
15000元 40000元 15000元 30000元
15000元 10000元 15000元 17000元 13000元
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费用预算的输入输出（ PMBOK）
工具与技术
费用预算的工具与技术输 入
费用估算
工作分解结构
项目进度计划
风险管理计划输 出
费用基准
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费用预算的工具与方法
对于费用预算来说，费用估算中所用到的方法与技术在这里同样适用。
由于估算本身就带有很多假设和不确定性，
因而预算也会有同样问题。
预算作为项目的费用基线，必然是动态的适时调整的。
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预算过程中的一些问题
由于工作可能跨越多个区间，所以在编制预算时，
需要注明费用在工作上的分布情况。
常见的有平均分布、正态分布等。不同的分布情况下的预算计算结果是不同的。
在有些情况下，会计系统和预算系统会有不协调的地方。主要是由于预算一般是按照项目阶段
（进度）进行的，而会计却要考虑记帐的方便，
并不是按照进度进行的。
Tips：当资金的时间价值大到会影响项目费用的时候,尤其要注意这种差异 。
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费用控制概述
费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。
费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。
费用控制的关键
找到可以及时分析成本绩效的方法。
尽早发现费用的差异和无效率，以便在项目失控之前能及时采取纠正措施。
费用失控，想要在预算内完成项目非常困难。
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费用控制原理偏差比较预算值与实际值测量器采取控制措施调节器项目进展收集实际数据
Yes
No
实际值人力物力财力干扰每两周或每月
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费用控制的主要过程
（ 1）监控费用执行情况（进展报告），查明与预算的偏差；
（ 2）确保所有适宜的更改已经在费用曲线中准确地记录下来；
（ 3）通知相关的部门（更改申请）；
（ 4）进行控制。
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费用的控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时必须考虑与其他控制过程如：进度控制、质量控制、范围控制等进行相互协调，因为项目目标的进度、
费用和技术三者是相互联系的。
应十分重视项目前期（设计开始前）和设计阶段的投资 /费用控制工作。
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费用控制的输入输出（ PMBOK）
工具与技术
费用变更控制系统
绩效度量
挣值管理
补充计划
计算机化工具输 入
费用基线
进展报告
变更申请
费用管理计划输 出
修改的费用估算
预算更新
纠正措施
完成时费用估算
项目清算
经验教训
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费用控制的输入
费用基线：是费用预算的输出。
费用管理计划：是费用估算的输出
变更申请：可以以多种方式提出。除紧急情况外，口头更改申请必须在处理之前形成书面文件。
进展报告：通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。
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费用控制的方法与技术
费用更改控制系统
绩效度量
补充计划编制
计算机工具
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费用更改控制系统
通常是说明费用线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。
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绩效度量
主要用于评估费用变化的大小，程度及原因等。
挣值法（ Earned value analysis）是最常用的技术，该方法用三值指标来控制衡量费用使用情况。
根据 PMBOK,EVM是综合了范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。
它比较了计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定费用和进度绩效是否符合原定计划。
挣值不仅用于费用管理问题。
所有的价值，计划的与实际的，都用货币值表示偏差。这会使我们认为挣值与钱有关，但它反映的是 project performance。
它是项目绩效测量的一个非常有帮助的工具。
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补充计划
很少有项目能够准确的按照期望的计划执行 。
不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改 。
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计算机化工具
通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。
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C/SCSC（ EVMS）
在 C/SCSC内使用的挣值法的三个基本值是：
BCWS
BCWP
ACWP
通过对比可以测定和衡量项目的实际进展情况
有利于项目监控，也可以反映出项目管理和项目技术水平的高低。
三个基本值实际上是三个关于时间的函数，即,
BCWS(t),（ 0?t?t）
BCWP(t),（ 0?t?T）
ACWP(t)，（ 0?t? T）
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BCWS
计划完成工作预算费用（ Budgeted Cost of Work
Scheduled，简称 BCWS），即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额。
BCWS在工作实施过程中应保持不变，除非合同有变更。
如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，相应的 BCWS基线也应作相应的更改。
按我国的习惯可以把它称作,计划投资额,。
BCWS＝计划工作量 × 预算定额
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BCWP
已完成工作费用（ Budgeted Cost of Work
Performed，简称 BCWP），是指在某一时刻已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额 。
业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包商挣得的金额，故称挣得值（也称获得值，净赚值、赚取值、盈余量、实践值等）。
已完成工作必须经过验收，符合质量要求。
挣得值反映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现了投资额到项目成果的转化。
按我国的习惯可将其称作,实现投资额,。
BCWP＝已完成工作量 × 预算定额
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ACWP
已完成工作实际费用（ Actual Cost of Work Performed，
简称 ACWP）
即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额 。
又称,消耗投资额,。
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挣值法的评价指标 — 费用偏差
费用偏差 CV (Cost Variance) 。 CV是指在某个检查点上 BCWP与 ACWP之间的差异，
即：
CV=BCWP－ ACWP
当 CV为负值时，即表示项目运行超支，实际费用超出预算费用。
当 CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。
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挣值法的评价指标 — 进度偏差
进度偏差（ Schedule Variance）。 SV是指在某个检查点上 BCWP与 BCWS之间的差异，即：
SV=BCWP－ BCWS
当 SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后计划进度。
当 SV 为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
70
挣值法的评价指标 — 费用绩效指数
费用绩效指数 CPI (Cost Performance
index)。 CPI是指 BCWP与 ACWP的比值，
即：
CPI= BCWP/ACWP
当 CPI<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用。
当 CPI>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。
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挣值法的评价指标 — 进度绩效指数
进度绩效指数（ Schedule Performed
Index）。 SPI是指 BCWP与 BCWS的比值，
即：
SPI= BCWP/ BCWS
当 SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后。
当 SPI>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
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挣值法的一般步骤
（ 1）根据费用基线确定检查点上的 BCWS；
（ 2）记录到检查点为止项目费用使用的实际情况，
确定 ACWP；
（ 3）度量到检查点为止项目任务完成情况，确定
BCWP；
（ 4）计算 CV和 SV（或者是 CPI和 SPI），判断项目执行情况；
（ 5）如果偏差超出允许范围，则需要找出原因，并提出改正措施。
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挣值法分析得到的一个评价曲线图检查日期
SV
CV
时间 ( T )
计划完成费用完工日期计划完成日期完工费用差异延期费用图例：
BCWS
ACWP
BCWP
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在理想的状态下,BCWP,BCWS,ACWP三条 S曲线应该靠得很紧密，平稳上升，表明项目按照人们所期望的进行。
如果三条曲线的离散度很大，则表示项目实施过程中有重大的问题隐患或已经发生了严重问题，
应该对项目进行重新评估和安排。
当发现费用超支时，不要轻易挪用其他任务经费来暂时度过难关 。
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费用超支的部分原因
宏观原因：出现重大的技术难题，计划不充分，物价上涨，总工期拖延，工作量大幅增加、政治因素；
微观原因：工作效率低下，返工增多，管理协调不好；
内部原因：沟通不佳，员工素质不高，直接成本增加，
事故；
外部原因：上级、业主的干扰，国家相关产业政策的变动，其他风险；
其他原因。
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例：
某项目共有 5项任务，在第 4周结束时有一个检查点。项目经理在该点对项目实施检查时发现，一些任务已经完成，一些任务正在实施，另外一些任务还没有开工，如下表所示（百分数表示任务的完成程度）。各项任务的耗费的实际成本和预算成本在表最后两列给出，请判断项目在此时费用使用和进度情况。
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1 2 3 4 5 6 7 8 预算费用 实际费用
1 100％ 50 40
2 90％ 200 200
3 25％ 150 120
4 10％ 60 5
5 0％ 100 0
78
费用控制的结果
修改后的成本估算
预算更新
纠正措施
完成时费用估算
经验教训
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修改的费用估算
修改后的费用估算就是对用于管理项目的费用信息所作的修正。
必要时，须通知有关的项目利益相关者。
修正后的费用估算可能要求对项目计划的其他方面进行调整。
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预算更新
无论为一个合理和准确的预算付出了多大的努力，预算依然只是在各种不确定情况和假设条件下做出的估算。
在某些情况下，费用偏差可能很严重，所以需要重新确定基准计划才能提供测量费用执行所需的真实数据。
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纠正措施
为了将项目未来预期的费用执行控制在项目计划范围内而采取的所有行动都成为纠正措施。
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完成时费用估算（ EAC）
Estimate At Completion，完成时费用估算
（ 1） EAC=实际支出＋按目前情况对剩余预算所作的修改。
此类情况通常使用在认为项目将来情况不会与目前情况有很大出入，而且现在的变化可以反映未来的趋势的场合。
如果计算出目前的费用绩效指数 CPI，则 EAC＝总预算费用
/CPI。
（ 2） EAC=实际支出＋对未来剩余工作的重新估算。
当目前的项目执行情况表明以往的费用估算假设基本失效或者由于目前条件的改变使原有的假设不再成立时，可以使用该方法。
（ 3） EAC=实际支出＋剩余的预算。
当项目管理者认为目前情况仅仅是一种特殊情况，不必要对项目预算进行变动时，可以使用此方法。
83
经验教训
偏差的原因、所选纠正措施的理由以及从费用控制吸取的其他类型的经验教训都应编成文档，以案例库的形式保存下来，作为以后的参考。
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主要内容
项目费用管理概述
资源规划
费用估算
费用预算
费用控制
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项目费用管理概述
基本概念
目标
主要过程
工作分解结构、账目编码、会计科目表
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基本概念
项目费用（ Project Cost）
广义：是指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和 。 一般包括：项目决策费用,招标费用,勘察设计费用,项目运行费用等 。
狭义：项目费用仅仅是指项目运行费用 。
项目费用管理 (Project Cost Management)
就是在已批准的预算范围内,确保项目完成 。
Tips：有关资料显示，在项目总费用中，运行费用一般占总费用的
90%以上，因此除非特殊说明，我们从狭义的角度理解项目费用。
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基本概念
项目费用计划
项目费用管理计划：在费用估算阶段完成，指导如何管理费用偏差，是项目整体计划的一部分。
费用基准计划：在费用预算阶段完成的，反映的是按时间变化的预算状况，用于测量和监控项目费用的执行情况，一般表现为一条 S曲线。如下图。
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S曲线时间费用
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目标
,…… 在已批准的预算内完成项目。,
—— 费用管理
,…… 保质 ……”
—— 质量管理
,…… 按期 ……”
—— 时间管理
Tips：费用管理与质量管理和时间管理是密不可分的。
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主要过程
资源规划 （ Resource Planning）,确定用于进行项目活动的各种资源 （ 人力,设备,材料 ） 的种类和数量 。
费用估算 （ Cost Estimating）,估计完成项目活动所需资源的费用 。
费用预算 （ Cost Budgeting）,将估算出来的全部费用分配给项目的每个工作 。
费用控制 （ Cost Control）,控制项目预算的变更 。
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工作分解结构、账目编码、会计科目表
各种项目计划（范围、进度、费用、风险等 ）
是紧密相连的，它们重要的基础就是 WBS。
账目编码（ Code of Account）
用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。
会计科目表（ Chart of Account）
对项目成本进行分类（如人工、日常用品、材料）监控的任何编码系统。项目会计科目表通常基于主执行机构的公司会计科目表。
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费用必须是可以说明的，也就是说，应该有一个体系来监督谁在什么工作上花费了多少钱。费用体系最好是包括在公司的体系中。见下图。
11
费用体系 VS.组织体系
WBS
OBS
账目编码 —
WBS项的独特识别标志组织 #211负责 #311
12
对费用管理的理解
Project Cost Management=
（ 1） Project Cost Planning
（ 2） + Project Cost Control
13
资源规划
用于确定 WBS（工作分解结构）各组成部分所需资源的种类和数量。
由于资源单位成本（ Resource rates）和资源的效能（ Resource performance）是不同的，因此，
资源规划必然是与费用估算相对应起来的，是费用估算的基础。
Tips:在项目展开的过程中，如何规划，才能使资源的可得性、及时性达到最优，是项目管理者应认真考虑的问题。
14
资源规划的输入与输出（ PMBOK）
工具与技术
专家判断
多方案选择
项目管理软件输 入
工作分解结构
历史资料
范围说明书
资源池描述
组织方针
活动时间估计输 出
资源需求说明
15
资源规划的方法
专家评判法专家评判法是编制资源说明书一种常用方法，专家具有专业知识或经过特殊培训，他们来自于：
专业技术协会
咨询顾问公司
本行业的专家、教授
本项目组的专业技术人员
多方案选择法首先编制多个可能的资源说明书方案，再由专家或技术人员选择。常用“头脑风暴法”。
数学模型法对某些大型项目来说，有时必须通过建立一定的数学模型才能科学、准确地编制出其资源说明书，如资源均衡模型、资源分配模型等。
16
资源规划的工具 —— 资源规划矩阵
WBS结果资源需求（量） 备注资源 1 资源 2 ……… 资源 n
工作包 1
工作包 2
工作包 3
……
工作包 n
它是项目 WBS的直接产品，是根据 WBS对项目资源进行分析、汇总的结果。如下表所示。
17
例：
è ·? ·¨?§?ò 3ì ר?ò?à 1à?±§ ר?ò êy?§ ר?ò ó￠ éè ±ú?÷?ú
ê? ±e Dè?ó S P
¨ á￠ Dè?ó P
éè¤ ± 3ì S P S S
à éè S S P
a ·￠§ 3ì S P
a ·￠ êy?§ 3ì S P
2a ê? ×? o 3ì S S P S
ó￠ ó? ·ú S P
Tips：使用时应注意的是，该表可能无法对某些信息类的资源进行说明。
P：表示主要,S表示次要。
18
资源数据表
它描绘的是整个项目进度阶段的资源使用和安排情况，而不是对项目所需要资源的一个统计说明。如下表所示。
需求资源种类需求资源总量项目进度阶段（时间） 备注
1 2 3 …… n
资源 1
资源 2
……
资源 n
19
例：
时间 (周 ) 注,资 源 数据表中的数值是指工作的人周
×ê?′
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
·? ·¨?§?ò 1,5 1,5 1,5 1 1 1 1 1 1 2 2
3ì ר?ò
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
à 1à?± 2 2 2 2 2
§?ò
0,7
0,7
0,7
0,7
0,7
0,7
2
2
2
2
2
2
2
êy?§?ò
0,7
0,7
0,7
0,7
0,7
0,7
2
2
2
2
2
2
2
ó￠ éè ±?
0,3
0,3
0,3
′ó Dí
ú?÷?ú
0,1
0,1
0,1
o
2,5
2,5
2,5
1
1
3,4
3,4
3,4
3,4
3,4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
3,1
3,1
3,1
1,3
1,3
1,3
20
资源甘特图
直观地显示了各种资源在各个项目阶段的消耗情况，是资源数据表的图形化显示。如下图所示。
资源种类项目阶段
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 … n
资源 1
资源 2
资源 3
…
资源 n
Tips：它的缺点是不能显示出资源利用效率方面的问题。
21
资源负荷图
资源负荷图反映了在各个时间点上，某个资源的需求总量，如下图所示。资源负荷图可以很直观地显示资源在时间上的分布情况。
时间资源需求量
22
例：
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
5
10
15
20
25
30
计划的当天实际的人员负荷
23
资源累积需求曲线
它反映了在各个时间点上，某个资源的累积需求总量，一般为一条 S曲线，如图下图所示。
时间某资源需求总量资源累积需求量
24
资源规划的结果
资源的需求计划
各种资源需求及需求计划的描述
具体工作的资源的需求安排
25
资源规划的原则
按 WBS结构为主，结合项目进度计划进行资源规划。
内容必须准确详细，数据来源要可靠。
注意资源规划的柔性。
26
费用估算
费用估算涉及确定完成项目活动所需资源费用的近似（估算）值。
资源费率的估计是一项重要的因素。
应该与工作质量相联系。
应该考虑各种形式的费用交换。
必须在项目开展过程中进行进一步细化，这也反映了项目管理的渐进明晰原则。
27
费用估算的输入输出（ PMBOK）
工具与技术
类比估算
参数建模
自下而上估算
自上而下估算
计算机化工具输 入
工作分解结构
资源需求
资源费率
历史资料
活动时间估计
商业数据
会计科目表输 出
费用估计值
辅助的详细资料
费用管理计划
28
费用估算的输入
工作分解结构,确定项目可交付成果，并扩展到活动。它们需要资源与支出。
资源需求：资源规划的输出。
资源费率,资源的单位成本，如果了解，就应该给它的价格作出估计。
活动延续时间估计,工作的延续时间将直接影响到项目费用估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。
商业数据（估算的出版物）。
29
费用估算的输入
历史信息,同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估算数据库及项目工作组的知识等。
会计科目表,是各种费用信息项的代码结构。
项目费用估算必须按照费用分类进行。费用类别可以指人力、物料、成本、分包合同等等。
风险,费用估算中可能遇到的风险，估算中应该加以考虑。
30
费用估算方法
类比估算法（ Analogous estimating）
参数模型法（ Parametric modeling）
自下而上的估算法（ Bottom-up estimating）
自上而下的估算法（ Top-down estimating）
计算机化工具
31
类比估算
与类似的已执行项目进行类比以估计当期项目费用的方法
通常在项目的早期进行，那时信息还不足以进行准确的估算。
采用以前的类似项目的实际成本数据。这种类似是“实质上的”类似，而非表面上的类似。
与其他技术相比花费更少，但准确度低。
32
例：
我们现在来估算一下建筑面积 65000平方米、拥有 800个房间的宾馆的成本。以前有 500个房间的宾馆的成本是
3500万美元，而建筑面积是 50000平方米。则 800个房间的宾馆的成本估计是：
(A)[$35000000/500(房间 )]× 800(房间 )=[$70000/房间 ]
× 800(房间 )=$56000000或
(B)[$35000000/50000(m2)]× 65000(m2)=[$700/(m2)]× 6500
0(m2) = $45 500 000
33
使用此种方法，不可能仅用一个类似的系统与所要求的系统进行比较。关键在于估算人员要对所估算的每一个系统或分系统作一个独立的双向比较，这样才可能得到一个比较接近实际的结果。
34
参数模型法
将项目的特征参数作为预测项目费用的数学模型的基本参数。
如果模型是依赖于历史信息，而且模型参数容易数量化，同时模型仅应用于项目范围内，则它通常是可靠的。
准确性依赖于可计量的参数和模型的可度量性。
35
比较典型的一种技术是回归分析（ regression）。
有时用学习曲线（ learning curve）。
要有一个符合特定准则的良好的数据库，能反映所估算系统的相似技术。
36
自下而上的估算法
首先估计各个独立工作的费用,然后再汇总,从下往上估算出整个项目的总费用 。
具体地可按照 WBS体系,从下而上估算各个工作和活动的费用,得到项目的直接费用估计,再在此基础上加上合理的间接费用,
估算出项目的总费用 。
37
从下而上估算 (示意图 )
工作包从下而上估算,
·估计进度
·估计资源
·估计费用
38
自下而上估算的优缺点
优点：
比其他估算法更为准确。
可以避免以后费用预算过程中的一些冲突和不满。
缺点,
各项目组进行估算时可能发生“虚报”现象。
当各团队成员如实地估算其工作包的费用时，就可以得到更为准确的估算。
但是当费用要素具有一些风险时，团队成员可能会增加估算。
,虚报”指给结果增加一些宽限,这些宽限会导致估算的最后结果无法接受。
39
自上而下估算法
首先收集上、中层管理人员的经验和判断，
以及相关历史数据，然后上、中层管理人员估计整个项目的费用和各个分项目的费用，将此结果传送给下一层管理人员，责成其对组成项目和子项目的任务和子任务的费用进行估算，并继续向下传送其结果，
直到项目组的最基层。
40
示意图从上向下估计法：
·工作范围
·进度目标
·费用目标
41
一般要求有类似完成项目的经验的情况下使用。
按照 WBS过程，从最高层到最底层进行逐层分解。
42
优缺点
优点：
中、上层管理人员能够比较准确地掌握项目整体费用分配，从而使项目的费用能够合理地控制在一个水平上，这在一定程度上避免了项目的费用风险。
缺点,
特别需要建立好上下管理层畅通的沟通渠道，否则很容易导致项目的失败。
43
计算机化工具
项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。
Primavera Project Planner（ P3）
Microsoft Project
Excel
……
44
费用估计的基本结果
项目的费用估算：描述完成项目所需的各种资源的费用 。
详细的说明：应该包括：
工作估计范围描述,通常是依赖于 WBS作为参考
有关估算的基本说明,比如它是如何实施的 。
各种所作假设的说明 。
指出估算结果的有效范围 。
45
费用预算
主要指将全部估算费用分配给各个项目工作包，建立费用基线，来度量项目执行情况。
权威性：从严格意义上说，只有项目预算作完了，项目才真正开始。
约束性和控制性：项目费用预算是一种控制机制，预算可以作为一种度量资源实际用量和计划用量之间差异的基线标准。
46
费用基线
费用基线是用于度量和监控项目中费用消耗情况的基准，是项目各期间费用预算的累积曲线，一般为 S曲线，如下图所示。
Tips：这里的期间可以按里程碑之间的时间来计算,也可以按一定的日历来计算,或按工作包的工期来计算 。
47
费用基线示意图累积费用时间实际费用费用基线实际支出与基线的偏离
48
费用分解结构
将估算的费用按工作包分配到 WBS中去，替换其中的产品或服务，得到比较明晰的费用分配树。如下图所示。
49
费用分解结构示意图项目
100000元不可预见费用
10000元
15000元 40000元 15000元 30000元
15000元 10000元 15000元 17000元 13000元
50
费用预算的输入输出（ PMBOK）
工具与技术
费用预算的工具与技术输 入
费用估算
工作分解结构
项目进度计划
风险管理计划输 出
费用基准
51
费用预算的工具与方法
对于费用预算来说，费用估算中所用到的方法与技术在这里同样适用。
由于估算本身就带有很多假设和不确定性，
因而预算也会有同样问题。
预算作为项目的费用基线，必然是动态的适时调整的。
52
预算过程中的一些问题
由于工作可能跨越多个区间，所以在编制预算时，
需要注明费用在工作上的分布情况。
常见的有平均分布、正态分布等。不同的分布情况下的预算计算结果是不同的。
在有些情况下，会计系统和预算系统会有不协调的地方。主要是由于预算一般是按照项目阶段
（进度）进行的，而会计却要考虑记帐的方便，
并不是按照进度进行的。
Tips：当资金的时间价值大到会影响项目费用的时候,尤其要注意这种差异 。
53
费用控制概述
费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。
费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。
费用控制的关键
找到可以及时分析成本绩效的方法。
尽早发现费用的差异和无效率，以便在项目失控之前能及时采取纠正措施。
费用失控，想要在预算内完成项目非常困难。
54
费用控制原理偏差比较预算值与实际值测量器采取控制措施调节器项目进展收集实际数据
Yes
No
实际值人力物力财力干扰每两周或每月
55
费用控制的主要过程
（ 1）监控费用执行情况（进展报告），查明与预算的偏差；
（ 2）确保所有适宜的更改已经在费用曲线中准确地记录下来；
（ 3）通知相关的部门（更改申请）；
（ 4）进行控制。
56
费用的控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时必须考虑与其他控制过程如：进度控制、质量控制、范围控制等进行相互协调，因为项目目标的进度、
费用和技术三者是相互联系的。
应十分重视项目前期（设计开始前）和设计阶段的投资 /费用控制工作。
57
费用控制的输入输出（ PMBOK）
工具与技术
费用变更控制系统
绩效度量
挣值管理
补充计划
计算机化工具输 入
费用基线
进展报告
变更申请
费用管理计划输 出
修改的费用估算
预算更新
纠正措施
完成时费用估算
项目清算
经验教训
58
费用控制的输入
费用基线：是费用预算的输出。
费用管理计划：是费用估算的输出
变更申请：可以以多种方式提出。除紧急情况外，口头更改申请必须在处理之前形成书面文件。
进展报告：通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。
59
费用控制的方法与技术
费用更改控制系统
绩效度量
补充计划编制
计算机工具
60
费用更改控制系统
通常是说明费用线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。
61
绩效度量
主要用于评估费用变化的大小，程度及原因等。
挣值法（ Earned value analysis）是最常用的技术，该方法用三值指标来控制衡量费用使用情况。
根据 PMBOK,EVM是综合了范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。
它比较了计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定费用和进度绩效是否符合原定计划。
挣值不仅用于费用管理问题。
所有的价值，计划的与实际的，都用货币值表示偏差。这会使我们认为挣值与钱有关，但它反映的是 project performance。
它是项目绩效测量的一个非常有帮助的工具。
62
补充计划
很少有项目能够准确的按照期望的计划执行 。
不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改 。
63
计算机化工具
通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。
64
C/SCSC（ EVMS）
在 C/SCSC内使用的挣值法的三个基本值是：
BCWS
BCWP
ACWP
通过对比可以测定和衡量项目的实际进展情况
有利于项目监控，也可以反映出项目管理和项目技术水平的高低。
三个基本值实际上是三个关于时间的函数，即,
BCWS(t),（ 0?t?t）
BCWP(t),（ 0?t?T）
ACWP(t)，（ 0?t? T）
65
BCWS
计划完成工作预算费用（ Budgeted Cost of Work
Scheduled，简称 BCWS），即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额。
BCWS在工作实施过程中应保持不变，除非合同有变更。
如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，相应的 BCWS基线也应作相应的更改。
按我国的习惯可以把它称作,计划投资额,。
BCWS＝计划工作量 × 预算定额
66
BCWP
已完成工作费用（ Budgeted Cost of Work
Performed，简称 BCWP），是指在某一时刻已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额 。
业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包商挣得的金额，故称挣得值（也称获得值，净赚值、赚取值、盈余量、实践值等）。
已完成工作必须经过验收，符合质量要求。
挣得值反映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现了投资额到项目成果的转化。
按我国的习惯可将其称作,实现投资额,。
BCWP＝已完成工作量 × 预算定额
67
ACWP
已完成工作实际费用（ Actual Cost of Work Performed，
简称 ACWP）
即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额 。
又称,消耗投资额,。
68
挣值法的评价指标 — 费用偏差
费用偏差 CV (Cost Variance) 。 CV是指在某个检查点上 BCWP与 ACWP之间的差异，
即：
CV=BCWP－ ACWP
当 CV为负值时，即表示项目运行超支，实际费用超出预算费用。
当 CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。
69
挣值法的评价指标 — 进度偏差
进度偏差（ Schedule Variance）。 SV是指在某个检查点上 BCWP与 BCWS之间的差异，即：
SV=BCWP－ BCWS
当 SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后计划进度。
当 SV 为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
70
挣值法的评价指标 — 费用绩效指数
费用绩效指数 CPI (Cost Performance
index)。 CPI是指 BCWP与 ACWP的比值，
即：
CPI= BCWP/ACWP
当 CPI<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用。
当 CPI>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。
71
挣值法的评价指标 — 进度绩效指数
进度绩效指数（ Schedule Performed
Index）。 SPI是指 BCWP与 BCWS的比值，
即：
SPI= BCWP/ BCWS
当 SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后。
当 SPI>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
72
挣值法的一般步骤
（ 1）根据费用基线确定检查点上的 BCWS；
（ 2）记录到检查点为止项目费用使用的实际情况，
确定 ACWP；
（ 3）度量到检查点为止项目任务完成情况，确定
BCWP；
（ 4）计算 CV和 SV（或者是 CPI和 SPI），判断项目执行情况；
（ 5）如果偏差超出允许范围，则需要找出原因，并提出改正措施。
73
挣值法分析得到的一个评价曲线图检查日期
SV
CV
时间 ( T )
计划完成费用完工日期计划完成日期完工费用差异延期费用图例：
BCWS
ACWP
BCWP
74
在理想的状态下,BCWP,BCWS,ACWP三条 S曲线应该靠得很紧密，平稳上升，表明项目按照人们所期望的进行。
如果三条曲线的离散度很大，则表示项目实施过程中有重大的问题隐患或已经发生了严重问题，
应该对项目进行重新评估和安排。
当发现费用超支时，不要轻易挪用其他任务经费来暂时度过难关 。
75
费用超支的部分原因
宏观原因：出现重大的技术难题，计划不充分，物价上涨，总工期拖延，工作量大幅增加、政治因素；
微观原因：工作效率低下，返工增多，管理协调不好；
内部原因：沟通不佳，员工素质不高，直接成本增加，
事故；
外部原因：上级、业主的干扰，国家相关产业政策的变动，其他风险；
其他原因。
76
例：
某项目共有 5项任务，在第 4周结束时有一个检查点。项目经理在该点对项目实施检查时发现，一些任务已经完成，一些任务正在实施，另外一些任务还没有开工，如下表所示（百分数表示任务的完成程度）。各项任务的耗费的实际成本和预算成本在表最后两列给出，请判断项目在此时费用使用和进度情况。
77
1 2 3 4 5 6 7 8 预算费用 实际费用
1 100％ 50 40
2 90％ 200 200
3 25％ 150 120
4 10％ 60 5
5 0％ 100 0
78
费用控制的结果
修改后的成本估算
预算更新
纠正措施
完成时费用估算
经验教训
79
修改的费用估算
修改后的费用估算就是对用于管理项目的费用信息所作的修正。
必要时，须通知有关的项目利益相关者。
修正后的费用估算可能要求对项目计划的其他方面进行调整。
80
预算更新
无论为一个合理和准确的预算付出了多大的努力，预算依然只是在各种不确定情况和假设条件下做出的估算。
在某些情况下，费用偏差可能很严重，所以需要重新确定基准计划才能提供测量费用执行所需的真实数据。
81
纠正措施
为了将项目未来预期的费用执行控制在项目计划范围内而采取的所有行动都成为纠正措施。
82
完成时费用估算（ EAC）
Estimate At Completion，完成时费用估算
（ 1） EAC=实际支出＋按目前情况对剩余预算所作的修改。
此类情况通常使用在认为项目将来情况不会与目前情况有很大出入，而且现在的变化可以反映未来的趋势的场合。
如果计算出目前的费用绩效指数 CPI，则 EAC＝总预算费用
/CPI。
（ 2） EAC=实际支出＋对未来剩余工作的重新估算。
当目前的项目执行情况表明以往的费用估算假设基本失效或者由于目前条件的改变使原有的假设不再成立时，可以使用该方法。
（ 3） EAC=实际支出＋剩余的预算。
当项目管理者认为目前情况仅仅是一种特殊情况，不必要对项目预算进行变动时，可以使用此方法。
83
经验教训
偏差的原因、所选纠正措施的理由以及从费用控制吸取的其他类型的经验教训都应编成文档，以案例库的形式保存下来，作为以后的参考。
