定位：在潜在消费者的心目中形成某个概念竞争者分析潜在新参加的竞争者
（流动性的威胁）
供应商
（供应能力）
同行业竞争者
（细分市场内的竞争）
购买者
（购买能力）
替代产品
（替代品的威胁）
迈克尔 ·波特竞争模型识别竞争者行业竞争者
行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司所谓密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品。如果一种产品的价格升高并引起对另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代的。
行业分类
行业分类的依据是：
– 销售商的数量
– 产品差异化的程度
– 进入存在和缺席
– 流动性和退出障碍
– 成本结构
– 纵向一体化的程度
– 全球化经营的程度。
1、销售商数量及其差别程度
行业结构类型：
– 完全独占：完全独占存在于只有一个公司在一国或一地区提供一定的产品或服务（如美国邮局，地方电力公司）。
– 垄断：一个行业的结构是少数几个（通常）大企业生产从高度差别化到标准化的系统产品。
– 垄断竞争：垄断竞争的行业由许多能从整体上或部分地区别出它们所提供的产品或服务并使其具有特色的公司（餐厅、美容院）
所组成。
– 完全竞争：完全竞争的行业是由许多提供相同产品或服务的公司所构成的（股票市场，商品市场）。
2、进入、流动、退出障碍
主要的进入障碍包括对资本的要求高、规模经济、专利和许可证条件、缺少场地、原料或分销商、信誉条件等等。
退出障碍包括：
– 对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务；
– 由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利用价值低；
– 缺少可供选择的机会；
– 高度的纵向一体化；
– 感情障碍。
3、成本结构
每个行业都有驱动其战略行为的一定的成本组合。
轧钢厂需要高的制造和原材料成本，而玩具制造商需要分配和营销成本。
4、纵向一体化的程度
在某些行业，公司发现后向和 /或前向一体化（纵向一体化）是很有利的。
在石油行业。主要的石油生产者进行石油勘探、石油钻井、石油提炼，并把化工生产作为他们经营业务的一部分。纵向一体化常可降低成本并能更好地控制增值流。
5、全球经营的程度
一些行业的地方性非常强（如草坪保养）
一些行业则是全球性的行业（如石油、飞机发动机、照相机）
全球性行业的公司，如果想要实现规模经济和赶上最先进的技术，就需要开展以全球为基础的竞争。
市场竞争者
除了从生产同种产品的角度看公司（行业角度）
以外，我们也可以把它们看作是一些力求满足相同顾客 需要 或服务于同一顾客群的公司。
文字处理软件商通常把其他文字处理软件商看作竞争对手。但从顾客需要的观点看，顾客真正需要的是文字处理的“书写能力”。这种需要可由铅笔、钢笔、计算机等予以满足。
竞争者分析
辨别竞争者的战略
判定竞争者的目标
评估竞争者的优势与劣势
评估竞争者的反应模式辨别竞争者的战略
公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略的人 。
了解每个竞争者的更详细的信息,包括：
– 竞争者业务；
– 营销,制造,研究与开发,财务和人力资源战略；
– 产品质量,特色和组合；
– 顾客服务；
– 定价方针；
– 分销覆盖面；
– 销售员战略；
– 广告和促销程序 。
群体 A
产品线狭窄生产成本较低服务质量高价格高 群体 B
产品线全面生产成本低服务良好价格中等群体 C
产品线中等生产成本中等服务质量中等价格中等 群体 D
产品线广泛生产成本中等服务质量低价格低高低质量高 纵向一体化 低主要家用电器行业的战略群体判定竞争者的目标
竞争者都将尽量争取最大的利润
竞争者都有其目标组合：
– 目前的获利可能性
– 市场份额增长
– 现金流量
– 技术领先和服务领先
竞争者的扩展计划评估竞争者的优势与劣势
辩认每个竞争者的优势与劣势,
– 收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用。
– 通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。
– 通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来对增加对竞争者的了解 。
顾客知晓度 产品质量 产品有效供应 技术服务 推销人员
A E E P P G
B G G E G E
C F P G F F
注,E为优秀,G为良好,F为中等,P为差顾客在主要成功因素方面对竞争者的评定评估竞争者的优势与劣势
在一般情况下,每个公司在分析它的竞争者时,必须监视
3个变量：
– 市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况 。
– 心理份额：在回答,举出这个行业中你首先想到的一家公司,这一问题时,提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比 。
– 情感份额：在回答,举出你喜欢购买其产品的公司,这一问题时,
提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比 。
在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润 。
市场份额 心理份额 情感份额
1994 1995 1996 1994 1995 1996 1994 1995 1996
A 50％ 47 ％ 44 ％ 60 ％ 58 ％ 54 ％ 45 ％ 42 ％ 39 ％
B 30 ％ 34 ％ 37 ％ 30 ％ 31 ％ 35 ％ 44 ％ 47 ％ 53 ％
C 20 ％ 19 ％ 19 ％ 10 ％ 11 ％ 11 ％ 11 ％ 11 ％ 8 ％
市场份额、心理份额和情感份额评估竞争者的反应模式
深入了解某一竞争者的心理状态以求预见竞争者可能作出的反应：
– 从容型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈 。
– 选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应,而对其他类型的攻击则无动于衷 。
– 凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应 。
– 随机型竞争者：有些竞争者并不表露可预知的反应模式 。
竞争平衡
i,如果竞争者的条件几乎相同并以同一个方式谋生,那么,他们之间的竞争平衡就是不稳定的；
ii,如果只有一个关键性的因素,那么,竞争平衡就是不稳定的 ；
iii,如果多项因素可能成为决定性因素,那么,各个竞争者都可能有某些有利条件并对某些顾客的吸引力形成差异；
iv,竞争性变量起决定作用的数目越少,竞争者的数目也就越少 ；
v,任何两个竞争者之间的市场之比为 2,1时,这可能是平衡点,这对任何一个竞争者提高或降低份额都既不实际也无好处 。
情报系统－游击式营销调研
专家们指出,采用如下 8种技能,能使一个公司保持竞争优势：
i,密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业 。
ii,追踪专利权的运用 。
iii,追寻行业专家的工作变化或其他活动 。
iv,了解新的特许经营协议 。
v,监视商业合同或商业联盟的缔结 。
vi,找出一些正在有助于竞争对手省钱的商业活动 。
vii,追踪价格的变化 。
viii,了解一些能改变商业环境的社会变化,消费者的品位和偏好的变化 。
竞争者评估
通过顾客价值分析揭示本公司与各种竞争者相对的优势和劣势：
i,识别顾客价值的主要属性；
ii,评价不同属性重要性的额定值 ；
iii,对公司和竞争者在不同属性上的性能进行分等重要度评估 ；
iv,与特定的主要竞争对手比较,针对每个属性成分研究某一特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效 ；
v,监测不断变化中的顾客特性 。
竞争者分类
在公司进行它的顾客价值分析后，它可以在下列分类的竞争者中挑选一个进行集中攻击：
– 强竞争者与弱竞争者；
– 近竞争者与远竞争者；
–,良性”竞争者与“恶性”竞争者。
企业的竞争地位
市场领导者
市场挑战者
市场追随者
市场补缺者市场领先者市场挑战者市场追随者市场补缺者
40% 30% 20% 10%
假设的市场结构市场领先者绝大多数的行业都有一个被公认的市场领先者公司。这个公司在相关产品市场上占有最大的市场份额。通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对其它公司起着领导者的作用。如：通用、柯达,IBM、宝洁等市场挑战者 /追随者在行业中占有第二，第三和以后位次的公司可称为居次者或追随者公司。在它们自身的权力范围内，某些公司可以是相当大的。如高露洁、福特、西屋电气，
百事可乐,TCL,康佳等。
挑战者 /追随者
居次者公司可以采用两种姿态中的一种：
– 市场挑战者 ——攻击市场领先者和其他竞争者,
以夺取更多的市场份额；
– 市场追随者 ——参与竞争但不扰乱市场局面 。
市场补缺者
剩余的 10％掌握在市场补缺者手中，这些公司为大公司不感兴趣的小细分市场服务。
市场领先者战略
保持第一位的优势：
– 找到扩大总需求的方法
– 保护现有的市场份额
– 扩大市场份额市场领先者战略
扩大总市场
– 新用户
每类产品总有其吸引购买者的潜力，购买者或者根本不知道有这类产品，或者因为其价格不合理或缺少某些性能而拒购
– 新用途
市场可以通过发现和推广产品的新用途而扩大
– 更多的使用
说服人们在各种使用场合更多地使用该产品保护市场份额防御战略进攻者先发制人的防御反击式防御阵地防御防御者运动防御攻缩防御侧翼防御扩大市场份额
公司在盲目追求提高市场份额之前，应该考虑以下 3个因素：
– 引起反托拉斯行动的可能性，如果一个占统治地位的公司进一步侵占了更多的市场份额，那么妒忌的竞争者就很可能会大叫大嚷”独占化”。
– 经济成本，份额－盈利曲线有拐点。
– 公司在争取较高的市场份额时，可能奉行了错误的营销组合战略，从而未能增加它们的利润。
最佳市场份额的概念盈利能力市场份额
50%25% 75% 100%
扩大市场份额
在市场份额方面得益的公司往往在 3个领域里典型地胜过它们的竞争对手：
– 新产品活动
– 相对的产品质量
– 营销费用扩大市场份额
– 份额 ——得益的公司总是典型地为它们的产品线开发和增添了较多的新产品 。
– 与竞争者相比增进了产品质量的公司,可获得比那些质量保持不变或下降的公司更大的市场份额 。
– 营销费用比市场成长率增长得快的公司,可典型地获得市场份额 。
– 比竞争者削价大得多的公司往往会同预计相反,并不能获取明显的市场份额得益 。
CASE：宝洁公司宝洁公司（ P＆ G）被普遍认为是美国最熟练的消费包装商品的市场营销者。它在市场上参与竞争的 39个类目中有 19个领先品牌，
并且在它自己的 34个类目中有 1／ 3是顶级品牌。它的平均市场占有率接近 25％。
CASE：宝洁公司
了解顾客
长期展望
产品创新
质量战略
产品线扩展战略
品牌扩展战略
多品牌战略
大量广告
积极进取的销售队伍
有效的销售促进
顽强的竞争
制造效率和成本削减
品牌管理系统市场挑战者战略
确定战略目标和竞争对手
选择一个总体进攻战略
选择特定进攻战略确定战略目标和竞争对手
一个市场挑战者必须先确定它的战略目标和竞争对手：
– 攻击市场领先者
– 攻击目前经营该项业务不良和财力拮据、且与自己规模相仿的公司
– 攻击目前经营该项业务不良和财力桔据的本地和地区的小公司选择一个总体进攻战略
正面进攻,指集中兵力正面指向其对手的兵力。
侧翼进攻,一个等待受攻击的敌军部队往往是最强大的，
但是，在它的侧翼和后方也必然难免有不安全地带 。
包围进攻,试图通过多方面的“闪电”进攻，深入敌人的领域中去。
迂回进攻,最间接的进攻战略，避开任何较直接地指向敌方现行领域的交战行动。
游击进攻,对对手的不同领域进行小的、断断续续的攻击，以骚扰对方并使其士气衰落，最终获得永久的据点。
进攻者正面进攻包围进攻防御者迂回进攻侧翼进攻游击进攻选择特定的进攻战略
价格折扣战略
廉价品战略
声望商品战略
产品扩散战略
产品创新战略
改进服务战略
分销创新战略
降低制造成本战略
密集广告促销市场追随者大多数居第二位的公司喜欢追随而不是向市场领先者挑战。领先者在一个全面的战役中往往可能有更好的持久力，一场恶战可能会使双方两败俱伤，这意味着挑战者在进攻前必须三思而行。
除非挑战者能发动一场先发制胜的攻击 ——以产品有重大创新的方式或分销突破 ——否则他最好追随领先者而非攻击领先者。
市场追随者战略
仿制者,复制领先者的产品和包装，在黑市上销售或卖给名誉不好的经销商。
紧跟者,模仿领先者的产品、分销和广告等等。
模仿者,在某些事情上仿效领先者，但在包装、
广告，价格等上又有所不同。
改变者,接受领先者的产品，并改变或改进它们。
市场补缺者另一种在大市场的追随方法是成为在一小块市场上的领先者，或补缺。小公司经常避免与大公司竞争，它们的目标是小的细分市场或大公司不感兴趣的市场，但有些大公司的业务部门也推行补缺战略。
市场补缺者战略
市场补缺者的三大任务：
– 创造补缺
– 扩展补缺
– 保卫补缺市场补缺者风险补缺点可能耗竭或遭到攻击补缺者角色
最终用户专家
纵向专家
顾客规模专家
特定顾客专家
地理区域专家
产品或产品线专家
产品特色专家
定制专家
质量 /价格专家
服务专家
渠道专家案例分析
三星激光打印机市场推广战略
饮料市场：天乐园－－米露营销战略的制定战略计划市场导向的战略计划是在组织目标、
技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。
战略计划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品，以期获得目标利润和发展。
战略计划
战略计划包含了 3个关键内容：
– 把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：每项业务都有不同的利润潜力 。 公司应把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去 。
– 精确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位及市场适合性 。
– 战略：公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划,
以实现它的长期目标 。
业务评估和整合模型
投资组合模型：
– 波士顿咨询公司（ BCG）模型
– 通用电气公司（Ｇ E）模型
22％
20％
18％
16％
14％
12％
10％
8％
6％
4％
2％
0
6
5
4 13
2
7
8
明星金牛 狗类问题市场成长率市场相对份额波士顿模型
10x 1x 0.1x
企业战略选择
发展战略
维持战略
收割战略
放弃战略波士顿模型
公司可以采取 4个不同的目标：
– 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额,甚至不展放弃近期收入来达到这一目标 。 适用于问题类业务,如果它们要成为明星类业务,其市场份额必须有较大的增长 。
– 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额 。 适用于强大的金牛类业务,如果它们继续产生大量的现金流量 。
– 收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入,而不是考虑长期影响 。 这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务 。
– 放弃：目的在于出售或清算业务,以便反资源转移到更有利的领域 。 适用于狗类和问题类业务 。 这类业务常常拖公司盈利的后腿 。
放弃
在赚钱机会最小时售出
降低固定成本同时避免投资设法保持现有收入
在大部分获利部门保持优势
给产品线升级
尽量降低投资固守和调整
设法保持现有收入
集中力量于有吸引力的部门
保存防御力量有些发展或缩减
寻早风险小的发展办法，
否则尽量减少投资，合理经营选择或设法保持现有收入
保护现有计划
在获利能力强、风险相对低的部门集中投资选择发展
在最有吸引力部分重点投资
加强竞争力
提高生产力加强获利能力有选择发展
集中有限力量
努力克服缺点
如无明显增长就放弃投资建设
向市场领先者挑战
有选择加强力量
加强薄弱地区保持优势
以最快可行的速度投资发展
集中努力保持力量强 中 弱高中低市场吸引力业务优势矩阵平衡图 A
矩阵平衡图 B
计划新业务工作
将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总,便是该公司的总销售额和总利润 。
如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口,公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划 。
计划新业务工作
公司可以通过 3个途径填补这一缺口：
– 在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会
（密集型成长机会）；
– 建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会）；
– 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务
（多样化成长机会）。
同心多样化
水平多样化
跨行业多样化
后向一体化
前向一体化
水平一体化
市场渗透
市场开发
产品开发多样化成长一体化成长密集型成长成长机会的主要类型
（多样化战略）2、市场开发战略
3、产品开发战略1、市场渗透战略现有产品 新产品现有市场新市场密集型成长战略（安索夫方格图）
放弃过时的业务
放弃策略：
– 削减
– 收获
– 放弃战略计划的制定战略任务制定计划 执行反馈和控制战略形成制定目标外部环境分析内部环境分析战略任务
每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书 。
电视演播室的灯光照明系统。
公司业务：“公司的目标定位在大的电视演播室，
公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安排使用户绝对可信赖。” 它的任务井非是争夺小的电视演播室，并非是开展最低价竞争，并且，它对非灯光设备生产计划不感兴趣。
SWOT分析
– 营销机会：指一个公司通过满足购买者需要并能够盈利的某一领域 。
– 环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果缺乏采取果断的营销行动,这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润 。
43
21
机会
1、公司开发更强的照明系统
2、开发成本更低的一种照明系统
3、开发一种测量照明系统利用能源效率的设备
4、开发向电视演播室人员传授基本知识的软件高 低大小成功概率严重性 43
21
威胁
1、竞争对手开发更好的照明系统
2、严重的长期经济萧条
3、成本增长
4、立法要求减少开办电视演播室高 低大小发生概率吸引力机会与威胁矩阵图机会与威胁
可能的 4种结果：
– 理想的业务：机会多,很少有严重威胁的业务 。
– 风险的业务：机会与威胁都多的业务 。
– 成熟的业务：机会与威胁都少的业务 。
– 麻烦的业务：机会少,威胁多的业务 。
SWOT分析
检查企业的营销,财务,制造和组织能力
不应去纠正它的所有劣势,也不是对其优势不加利用 S W
O
T
SO WO
ST WT
目标制定
大多数业务单位都是几个目标的组合，包括：
– 利润率、销售增长额、市场份额提高风险的分散、创新和声誊，等等。
业务单位的各种目标必须满足 4个条件：
– 目标必须按轻重缓急有层次化地安排 。
– 在可能的条件下,目标应该用数量表示 。
– 一个公司所建立的目标水平应该切实可行 。
– 公司各项目标之间应该协调一致 。
战略制定
两种竞争优势：
– 成本优势
– 差异优势
三种竞争战略：
– 总成本领先战略
– 差异化战略
– 集中化战略战略制定
全面成本领先：公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。
差别化：奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。
集中化：公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不是追求全部市场。
计划制定
业务单位一旦形成了主要战略思想,它就必须制定执行这些战略的支持计划 。
如果企业决策取得技术优势，就必须通过相应的计划来支持其研究与开发部门，以搜集可能影响本企业的有关最新技术的信息，开发先进的尖端产品，训练销售人员，使他们了解技术，制定广告计划，宣传本企业的先进技术地位等。
战略计划的执行
高绩效业务团队高绩效业务的性质
阿瑟 ·李特尔咨询公司提出了一个高绩效业务特征的模型,利益攸关者,过程,资源,组织 。
今天公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务。
在 50年代，其答案被设想成提高生产效率。
在 60和 70年代，公司热衷于有力的企业收购和业务的多样化方案，以追求成长和利润。
在 80年代，公司决定坚持经营其熟悉的业务。
利益攸关者过程资源 组织建立满足关键的利益攸关者的战略 …
…… 改进关键的业务过程 ……
…… 相匹配资源和组织高绩效业务模型利益攸关者
股东的利益；
其他利益攸关的人员 ——顾客,员工,供应商,分销商 。
公司目标应是为不同的利益攸关集团提供最低的满意水平（门槛）。同时，公司向不同的利益攸关者提供高于最低线的满意。
过程
一个公司只有通过管理和连接工作过程才能完成其所要求的满意目标 。
高绩效公司正在日益把它们的注意力集中在管理核心业务过程的需要上，如新产品开发、销售形成和其他任务等。它们为每个过程采用逆工程流程和建立跨职能小组。
资源
为了执行过程,公司需要诸如人力,材料,
机器,信息和能源等资源 。
可以自己拥有,也可以租赁或出借 。
– 非核心资源
– 核心资源和能力核心能力
核心能力应具有 3个特征：
– 它是一种具有竞争优势的资源；
– 它在应用上有潜在的宽度；
– 竞争者要模仿难度很高 。
组织和组织文化
一个公司的组织由它的结构,政策和公司文化诸方面组成 。
公司文化改变常常是成功地执行新战略的关键 。
– 公司文化 ——,体现一个组织的经验,历史,信仰和标准,。
– 公司文化 ——人们的衣着,与人谈话的方法,甚至他们办公室的布置 。
营销计划的制定
i,执行概要和要领
– 提供所建议计划的简略概要
ii,当前营销状况
– 提供与市场、产品、竞争、分配和宏观环境有关的背景数据。
iii,机会和问题分析
– 概述主要的机会和威胁、优势和劣势，以及在计划中必须要处理的产品所面临的问题。
iv,目标
– 确定计划中想要达到的关于销售量、市场份额和利润等领域的目标
To Be Continued
营销计划
v,营销战略
– 描述为实现计划目标而采用的主要营销方法。
vi,行动方案
– 回答应该做什么？谁来做它？什么时候做？它需要多少成本？
vii,预计的损益表
– 概述计划所预期的财务收益情况。
viii.控制
– 说明将如何控该计划。
战略与战术
从国奥兵败大马谈起
沈祥福与博拉 ·米卢蒂诺维奇在顾客导向和竞争者导向中平衡以竞争者为中心的公司：一家其行动基本上由竞争者的行动与反应所支配的公司。公司花大量的时间在各个市场上逐个跟踪竞争者的行动及其市场份额。
以顾客为中心的公司的提出它的战略时，
会更多地集中在顾客的发展上。
以竞争者为中心的公司
形势
– 竞争者 W将全力在迈阿密压垮我们 。
– 竞争者 X正增大其在休斯敦的分销覆盖面并危害着我们的销量 。
– 竞争 Y在丹佛市已经削价 。 结果我们失去了 3个百分点的市场分额 。
– 竞争者 Z在新奥尔良采用一种新的特别服务项目,结果我们的顾客开始把业务转向它 。
以竞争者为中心的公司
反应
– 我们将撤出迈阿密市场,因为我们无力打这一场仗 。
– 我们将在休斯敦增加广告开支 。
– 我们将在丹佛市采取相应措施对付竞争者 Y的削价 。
– 我们将在新奥尔良增加促销预算 。
以顾客为中心的公司
形势
– 总体市场每年增长 4%。
– 增长最快的细分市场是易受质量影响的细分市场,每年增长 8%。
– 容易成交的细分顾客市场也在增长,但这些顾客与任何供应商的维持关系不长久 。
– 越来越多的顾客已经表示对 24小时的热线电话供货感兴趣,而行业里无人提供这种业务 。
以顾客为中心的公司
反应
– 我们将在达到和满足高质量细分市场方面集中更多的力量 。
– 我们的计划是打算购买更好的元件,改进质量控制系统和把我们广告的主题转向强调质量 。
– 我们将避免削价和妥协,因为我们不需要以这种方式购买东西的客户 。
– 如果前景良好,我们将安装 24小时热线电话 。
公司 产品 市场导向定义密苏里 ·太平洋铁路公司我们经营铁路 我们是人与货物的运送者施乐公司 我们生产复印设备 我们帮助改进办公效率标准石油公司 我们出售汽油 我们提供能源哥伦比亚电影公司 我们制作电影 我们经营娱乐不列颠百科全书 我们出售百科全书 我们从事信息生产和传播事业开利公司 我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的气候对产品导向和市场导向不同的业务定义比较