一、战略与战略管理的定义定义 1：战略：“影响和决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到既定目标所遵循的路线途径并就实现这些目标和途径对企业已有资源进行优化配置”
（ Chandler,1962）。
定义 2：战略：“将企业的主要目标、政策和行动顺序综合成为一个紧密结合的整体模式和计划。一项制定得好的战略能有助于调度和分配企业的资源，使企业能根据其内部的相对能力，预期的环境变化以及竞争对手的行动，采取一个独特而可行的姿态”
（ Quinn,1980）。
定义 3：战略：“组织基本使命、目标的形成，
实现使命、目标的政策和程序，以及保证战略实施以达到组织目标的方法”（ Steiner and
Miner,1977）。
定义 4：战略：“保证企业基本目标实现的统一、
综合、总体的计划”（ Glueck,1980）
定义 5：战略：“一系列行动或决策的模式”
（ Mintzberg and McHugh,1985）。
战略管理：,选定目标,决定并维系企业与环境之间的联系,通过能保证企业及其所属单位高效和有效行动的资源分配力图达到理想状态的过程,（ Schendel and Hatten,1972） 。
战略管理：“考察目前与将来环境，形成组织目标，并且制定、执行和控制在目前和将来环境下实现这些目标的决策的过程”（ Smith,
Arnold,and Bizzell,1988）。
巴尼将战略及战略管理的定义归纳为三大类：
等级定义、匹配定义和包容定义（ Jay B,
Barney,1997）
战略及战略管理的等级定义一,等级定义的构成等级定义的要点如图使命：对企业长远做什么和成为什么的看法目标：企业使命所覆盖每一领域的具体明确的业绩指标战略：实现企业使命和目标的手段战术 /政策：为实施战略而采取的行动根据这一定义框架,
战略是为实现企业使命和目标而采取的途径和手段,而战略管理则是决定企业的使命和目标,选择特定的战略,并通过特定的战术活动实施这些战略的过程 。
二,等级定义中主要术语的含义
1,使命 （ mission） 和愿景 （ vision）
使命陈述是对一个企业区别于其他类似企业的持久性目的的陈述,它确定了企业所经营的产品种类和市场范围,描述了企业的共同价值观和业务重点 。 制定使命陈述是进行战略管理的起点和基础 。 (弗雷德 ·R·戴维,2001)
企业制定书面使命陈述的目的有,（ 1） 保证整个企业经营目的的一致性； （ 2） 为企业资源配置提供基础和标准； （ 3） 建立统一的企业精神和追求； （ 4） 让员工了解企业的目的和发展方向,防止他们在不明确企业目的和方向的情况下参与企业活动；
（ 5） 有助于将目标转变为工作组织结构,包括向企业内各责任单位分配任务； （ 6） 使企业的经营目的具体化,并将这些目的转变为目标,以便评估和控制成本,时间和绩效参数 。
愿景主要回答：“我们想要成为什么”，
是对企业的前进方向是什么，企业的业务组合需要作哪些变动，为满足未来的顾客需求和在未来的竞争中取得成功，企业需要建立哪些能力这样一些重大问题所进行的前瞻性战略展望。
相对于使命，愿景更加面向未来，立足长远，同时更加笼统和抽象。有时，一个企业将使命和愿景分别表述，有时则合二为一，统称为使命陈述几个企业使命和愿景陈述的实例,
麦当劳公司麦当劳公司的战略愿景是占领全球的食品服务业,在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利、
增加价值、履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和赢利率。
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罗茨 ·卡尔顿的历程就是复苏感觉,带来幸福,满足我们的客人的哪怕是设有表达的愿望和需要 。
几个企业使命和愿景陈述的实例,
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2,目标（ objectives）
目标是企业在实现使命的过程中必须达到的明确的业绩目标，由多项指标构成，形成一个目标体系 。
建立目标体系的目的是将企业的愿景和使命转换成明确具体的业绩目标，从而使企业的进展有一个可以衡量的标准。
企业中的每一个业务单位都必须有一个具体的、可测度的业绩目标，从而在整个企业中形成一种以结果为导向的氛围。如果每个单位都完成了具体的分目标，
就是为整个企业目标的完成和企业使命的实现作出了应有的贡献。
从整个企业的角度看,需要建立两种类型的业绩目标：财务业绩目标和战略业绩目标 。
要同时达到这两个目标要求企业既建立财务目标体系又建立战略目标体系 。
财务目标体系的建立旨在取得满意的收益增长率和投资回报率,良好的现金流等结果,
战略目标体系的目的则在于取得足够的市场份额,良好的声誉,技术领先,竞争中的有利地位,持续竞争优势等结果 。
从时间跨度上看,
目标可分为近期目标和长期目标 。
每一项长期目标都需要分解为一系列的近期目标 。 近期目标对战略实施尤为重要,
而长期目标则对战略制定更为重要 。 如果必须在长期目标和短期目标之间作出选择的话,那么应该优先考虑长期目标 。
三、等级定义的长处和不足
1 等级定义的长处
1） 强调战略与绩效之间的联系 。
2）强调制定和实施战略的多个层次。
首先，使命、目标、战略和战术本身是一个自上而下逐步由抽象、笼统到具体、明确的四个层次。
其次，战略的这些层次与一个大型多元化公司（企业集团）中等级制度的各个层次有一个大致的对应关系（如下图所示）。在公司层面，战略管理主要侧重于公司使命和目标的形成；在各个事业部，战略管理主要侧重于为实现公司使命和目标所采用战略的制定；而事业部内的各职能部门主要着重于制定用来实施战略的各项战术。
等级定义的层次与公司等级制度的对比图公司管理层次 使命和目标事业部管理层次 战略事业部内的职能管理层次 战术 /政策
（ 3）强调战略不能只是一种单纯的理念，而是必须通过资源分配变成为具体的行动。
2,等级定义的不足
（ 1） 没有充分强调竞争环境对战略制定,实施和企业业绩的影响 。 这样,高层管理者在使命形成可能会过份内向和我向 。 当然,这样的内部分析是十分必要的 。
但必须和竞争环境分析联系在一起,才能使企业制定恰当的使命和目标,进而选择恰当的战略和战术 。
（ 2）过于强调正式、系统的战略制定过程。确实，越来越多的公司在用明确和正式的计划体系来制定战略。
但是由于环境和机会的变化往往是难以预测和把握的，
所谓“计划没有变化快”。如果固守僵死的计划程式，
就可能丧失某些机会，甚至被变化的时代所抛弃。
（ 3）对如何选择使命、目标、战略和战术缺乏指导性。可供选择来支持使命的目标成千上万，一个企业应选择哪些目标。哪些应予优先，
哪些应当忽略；可供选择来支持一组既定目标的战略也是成千上万，究竟应该选择何种战略，
等级定义并没有提供回答这些问题的逻辑和方法战略与战略管理的匹配定义
《孙子兵法》云：“知已知彼，百战不殆”。就是说，在制定任何战略之前，应当首先对自身条件和外部环境进行考察和评价，然后在此基础之上选择制定正确的战略在战略与战略管理的匹配定义中，战略被看作为企业利用优势、回避弱点，对外部环境中的威胁和机会作出反应而采取的行动。战略管理则是企业分析竞争环境以发现威胁和机会，
分析自身资源和能力以明确优势和弱点，然后将这种分析结果相互匹配，扬长避短，趋利避害以选择战略的过程这一分析过程通常叫做 SWOT分析，即优势 (Strengths),弱点
(Weakness),机会 (Opportunities)与威胁 (Threats)分析。
一,SWOT分析内部因素外部因素优势（ S） 劣势（ W）
机会（ O） SO战略充分利用优势，抓住机会 WO战略抓住机会，克服劣势威胁（ T） ST战略利用优势，避免威胁 WT战略缩小劣势，避免威胁二,匹配定义的长处和不足
1,匹配定义的长处
（ 1）强调企业竞争环境对战略选择和企业绩效的重要影响。
匹配方法的应用必定涉及对企业外部环境中威胁和机会以及企业如何消减威胁、利用机会的分析，这就使得企业较不可能选择市场和竞争前景不好的战略。
（ 2）强调企业内部优势和弱点对战略选择和企业绩效的重要影响。在该模型中，战略选择不只取决于环境威胁和机会，
企业内部资源和能力，以及如何利用这些资源和能力来消减威胁和利用机会也是重要的考虑。
（ 3）强调战略和企业绩效的联系，并提供了判别企业战略好坏的标准。好战略就是使企业能够消减威胁、利用机会、发挥优势、回避弱点的战略。
2,匹配定义的不足
（ 1） 与等级定义一样,倾向于强调有计划的战略而忽视意外战略 。
（ 2） 明确了进行战略选择时应提出的问题,但并未说明应如何提出这些问题 。 指出了应当将内部优势和弱点与外部威胁和机会相匹配,但并未回答企业的优势和弱点,环境威胁和机会究竟是什么,也未说明究竟应当如何匹配 。
战略与战略管理的包容定义以加拿大麦吉尔大学明茨伯格教授为代表的一些作者对按部就班的正式战略计划过程提出异议，认为战略的定义应当具有更大的灵活性和包容性。明茨伯格借鉴营销学中 4P’s的提法，提出了战略的 5P’s,从五个不同的侧面对战略的完整内涵进行了阐释一,战略的包容定义计划 (Plan),明确行动的预定方向,处理局势的指导方针计谋 (Ploy),战胜竞争对手的手段模式 (Pattern),无意中出现的随时间而形成的行动模式定位 (Position),企业与竞争环境联系的方式观念 (Perspective),企业特别是高层管理者看待自身和周围世界的方式
1,战略是一种计划这与前述等级定义和匹配定义的思想是一致的，所以明茨伯格也是承认有意识、有计划的战略的存在和作用的。
2,战略是一种计谋在特定的情况下,企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段,或根据对手的反应而调整自己的行动,其实质是强调在战略制定和实施过程中应与竞争对手互动 。
3,战略是一种模式这是明茨伯格的核心思想之所在。虽然企业最终采用的许多战略都是它们计划采用的战略，但在实践中，有些计划好的战略可能最后没有得到实施，这是未实现的战略；而有些行动的决策是事先没有预计到的，随着时间的推移形成了一个一致的模式，变成为事实上的战略，这是自发的战略，或称意外战略。
4,战略是一种定位定位是波特的核心思想,强调企业与竞争环境的联系,就是确定以何种特定的方式将特定的产品进入特定的市场,
从而处于一种独特的竞争地位 。
5,战略是一种观念强调战略的主观,定性一面,特别是企业家精神,企业文化对战略制定和实施的重要影响 。
二,包容定义的长处和不足包容定义考虑了更多的影响战略和企业绩效的因素,
反映了战略本身内在的多重性和复杂性 。
它提醒人们不能固定僵死的计划和程序,还应根据变化了的环境条件和现实情况去抓住各种机会 。
它还指出战略首先是一种观念,虽然在实际运用时必须转变式为资源分配决策,优先顺序和行动计划,但战略本身可以作为企业的一种激励工具,帮助企业具备更强的凝聚力和进取心 。
定义中的不同观点有些是相互冲突的,或对应了不同的一套战略制定方法,
战略管理的层次性（图）
战略层次 主要责任人 关注重点公司战略
CEO,其他公司高级经理 (所作决策通常由董事会批准 )
建立和管理高效的业务组合建立事业部之间的协同,并将其转化为竞争优势确定投资优化顺序,将资源导向最有吸引力的事业部评价 /改进 /统一事业部总经理所建议的经营方式和行动方案业务战略事业部总经理 (所作决策通常由公司高级经理 /董事会评审 /批准 )
设计恰当的经营方式和行动方案,以获取竞争优势,
取得竞争成功对外界环境变化作出反应协调职能部门所采取的战略行动采用恰当的措施解决本事业部门的特有问题职能战略职能部门经理 (所作决策通常由事业部经理评审 /批准 )
制定恰当的行动方案和经营策略,以支持业务战略,
完成职能 /部门业绩目标评价 /改进 /统一低层管理者所提出的与战略相关的行动方案和经营策略运作战略职能领域内的基层
/现场管理者 (所作决策通常由职能部门经理评审 /批准 )
制定更窄更具体的行动方案 /经营策略,支持职能战略和业务战略,完运动作单元的业绩目标公司战咯双向影响双向影响职能战略 (研究与开发、制造、
营销、财务、人力资源等 )
双向影响运作战略 (区域及地区、生产工厂、职能领域内的各个部门 )
公司战咯双向影响职能战略 (研究与开发、制造、
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战略金字塔多元化公司 单业务公司战略管理的过程与模型正规的战略管理过程由战略制定、战略实施、战略评价三个基本阶段组成（弗雷德 ·R·戴维,2001）。在整个战略管理过程中，涉及五项基本的管理任务
1．制定愿景与使命。明确企业未来的业务组成和前进方向，描绘企业所要从事的事业，使整个企业有一种目标感。
2,设置目标体系 。 将企业的愿景和使命转换成具体的业绩指标 。
3,制定战略 。 分析并明确企业的外部机会与威胁,内部优势与弱点,选择并形成战略,以实现目标 。
4,实施战略 。 包括制定战术和政策配置资源,建立有效的组织结构,控制体系和报酬激励制度,培育支持战略实施的企业文化等,
以有效地执行所制定的战略 。
5,评价与控制 。 由于内外部因素均处于不断变化之中,所有战略都必须进行不断的动态调整,包括重新审视内外部因素,评价绩效,
采取纠正战略 。
将上述战略管理过程的三个阶段与五项任务结合起来,新形成了战略管理模型 (如下图所示 )。 该模型清楚地描述了战略管理的整个过程和战略管理过程中主要要素之间的关系 。
外部分析内部分析制定愿景和使命设置目标制定战略实施战略评价控制战略制定 战略实施 战略评价波特的五种力量模型新的进入者威胁现有竞争者之间对抗替代产品或服务威胁供应商要价能力消费者还价能力电子商务
1竞争者的威胁价格竞争 （激烈）
非价格竞争：加快新产品的开发 （相对缓和）
提高产品质量和性能增加服务内容缺乏产品差异及顾客的转换成本低
2 进入者的威胁新进入者是新进入一个行业或很有可能进入一个行业的企业，是潜在的竞争对手。新进入者会带来新的生产能力，瓜分现有的市场份额，从而加剧竞争。
进入者威胁取决于进入成本，而进入成本有取决于进入壁垒的高低常见的进入壁垒有：
规模经济、产品差异、资源要求、与规模无关的成本优势等
3 供应商的威胁供应商所在行业由少数企业支配供应商提供的产品不受替代品的威胁供应商进行前向一体化的威胁可信时当企业不是供应商的重要客户时，他对供应商的议价能力很弱
4 购买者威胁购买者数量少，购买量大所出售的产品是标准化的购买者后向一体化的威胁大
5 替代品的威胁替代品是以另外的方式去满足与现有产品大致相同的顾客需求的产品替代品的威胁程度主要取决于三个方面：
替代品在价格上是否具有吸引力替代品在质量、性能和其他方面的满意程度购买者转换成本的高低电子商务战略的提出通过五种力量模型的分析，信息技术的传播，电子商务的实施会使行业的竞争加剧。
例如：更低的买方收寻成本更快的比较速度更快的比较速度更低的价格更出色的顾客服务企业通过因特网采购会增强对供方的讨价还价的能力降低了潜在进入者的某些进入壁垒电子商务战略的制定立足点：首先要考察企业的远景和目标，以及企业为实现这些目标的前景和任务，在这个基础上得出电子商务的任务电子商务战略的制定一、电子商务战略的提出（两个问题）
做先行者还是做跟随者？
先行者的优势：获取巨大市场份额的机会。
建立品牌建立排外的战略联盟。
主要劣势包括：开发电子商务的初始成本非常高 。
失败的可能性比较大 。
技术进步时，可能以前的系统扩展性不能跟上最初没有支持服务电子商务战略的制定电子商务战略的提出（两个问题）
你需要电子商务来做什么？
公司要明确通过建立电子商务他要达到什么目的 ！
电子商务的主要贡献：通过广告和销售拓展营销渠道扩展采购渠道提高售后服务水平提供新的产品和服务进入高度化专门化的市场实现批量定制电子商务战略的制定二、电子商务战略的形成 （三个方面）
1你的产品或者业务流程是否适合电子商务
2电子商务的关键成功因素
3发现电子商务机会并决定采用何种应用组合电子商务的关键成功因素包括,
所交易的特定商品或者服务高层管理者的支持来自各个职能部门的项目小组技术基础设施 客户的认同友好的 web界面 与公司老式系统的集成安全性和对电子商务系统的控制竞争和市场情况 宣传和内部交流电子商务项目的成本买卖双方的信任程度电子商务战略的实施电子商务战略的实施 （ 4个阶段 ）
基本展示,公司通过因特网发布公司信息,并提供宣传手册 。
深入阶段,在电子商务项目中增加许多功能,如与服务的连接,与客户的交互能力,此时提供基本的客户服务业务整合,加入更多的功能,主要包括基本的电子商务交易功能,定制化和个性化服务,建立社区的工具 。
业务转型,这一阶段加入了与供应商和客户的整合,还包括多渠道整合,高级的定制和配置,并提供出色的客户服务 。
电子商务战略的评估战略评估的目的是为了更好的取得进一步的成绩,
确定该电子商务项目是否提供了预期的东西确定该电子商务项目在不断变化的环境中是否可行重新评估最初的战略,从中吸取教训并改进以后的计划尽快确认已失败的项目并早出失败原因,以免在以后的系统中犯同样的错误 。
不同公司由与目标不同所以评估的标准不一样 。
案例 IBM的电子商务战略
IBM宣布其战略是转型到 Ebusiness（ 电子业务），从而为公司及其股东带来商业价值。为成功的实施 Ebusiness,IBM组建了一个叫做企业网络管理部的独立部门，主要实现以下 4个目标：
1 领导和促进 IBM的战略转型
2 帮助 IBM个业务部门更有效地在内部和外部 （ 与顾客之间 ） 使用因特网
3 创造一种在线环境,使得顾客能够很方便地与 IBM进行交易
4 利用转型过程中积累起来的关于 Ebusiness研究案例,挖掘电子商务的巨大潜力 。
IBM仔细评估了采购流程中的每一步,以决定在哪个环节利用
web来增加价值 。 这也导致了 20多种业务的产生,包括与供应商合作,在线购买以及知识管理,这些业务将帮助公司降低成本,改进购买活动 。
公司致力于革新那些可以获得最大回报且可行的领域,其活动围绕以下 7个计划展开：
通过 web增加销售量提供从技术支持到营销服务的各种顾客支持 -对顾客的电子关怀通过 web支持 IBM的合作伙伴 -对合作伙伴的电子关心致力于为 IT分析师,顾问,财务分析家,媒介,股东提供更快,
更好的信息服务通过向员工提供可靠的信息和服务来提高他们的效率 -对员工的关心与顾客和供货商紧密合作从而改进招标程序并更好地管理大量的交易 -电子采购利用因特网更好地进行营销沟通 -电子营销沟通以上一些计划已结出了硕果。对 IBM来说，电子商务的意义不仅仅是每天在网上销售了多少美元。例如在采购领域,IBM通过使用电子发票减少了成千上万的纸质发票。
并加快了供应商的交付速度。
电子商务业务流程再造是组织为了满足顾客的要求和市场竞争的需求，
充分利用 internet/intranet,对组织内部以及组织之间的商务流程进行重新设计和建立，以达到资源及时准确共享的目的，从而降低成本，提高效率和质量 。
业务流程重组是组织业务流程进行战略驱动的重新设计、以达到品质、反应、成本、柔性以及满意度方面的竞争性突破。这些主动行为的范围从流程改进直到根本性的新流程设计。业务流程再造一般会导致工作流程、控制流程、职务定义、报酬结构、沟通结构、组织结构和边界、技术基础，以及在某些情况下还包括组织文化、管理哲学以及企业的本质发生一系列变化。
流程的定义流程是指为完成某一目标 （ 或任务 ） 而进行的一系列逻辑相关的活动的有序的集合 。
流程的模式不同企业,不同行业,不同性质的流程基本模式是相同的,
如图转换或处理原料要求设备与设施指令产品或服务信息反馈输入 输出常见的主要处理类型流程或行业 主要转换类型银行、财务 交易处理建筑 形态处理数据处理 信息处理保健 形态处理（精神状态）
保险 交易处理制造 形态处理零售 交易处理仓储 地点处理运输 地点处理流程的基本要素
1活动活动是构成流程的基本要素之一 。 基本活动是某种操作或工作的方式,它是在一定的条件下不可在分解出其他活动的活动 。 复杂活动就是包含其他活动的活动 。
2工作工作是通过某些活动或工作方式而形成的一定的结果 。
工作是由活动组成的,几个活动的有序结合构成一个流程,
通过流程来完成工作 。
3活动间的逻辑关系活动之间的逻辑关系是构成流程的基本要素之一。所谓活动的逻辑关系就是指不同活动为了完成一定的工作而采取的连接方式。
不同的流程之间的活动的逻辑关系包括串行关系、并行关系和反馈关系三种，如下图所示：
活动 A 活动 B 结果
（ 1）活动间的串行关系活动 A 活动 B
结果
（ 2）活动间的并行关系活动 A 活动 B
结果
（ 3）反馈关系 1
活动 A 活动 B 结果
（ 4）反馈关系 2
（ 1） 串行关系活动之间的串行关系是指流程中的两个活动先后发生,前一个活动的输出作为后一个活动的输入,最后一个活动的输出作为流程的输出,如上图 （ 1） 所示 。 串行活动关系反映不同活动之间的时间先后顺序,其中的一个活动必须等另一个活动完成后才能发生 。 在物流活动中,大多数活动之间的关系是串行关系,例如采购流程中选择供应商,
制定采购计划,签订采购合同和验收入库等活动就构成串行关系,如下图所示：
选择供应商 制定采购计划 签订采购合同 验收入库
（ 2） 并行关系活动间的并行关系表示两个活动是同时进行,彼此独立,共同对输出产生影响 。 活动之间并不构成输入输出关系,如上图 （ 2） 。
并行关系表示两个活动可以独立发生,但是只有等最迟完成的活动结束后,下一个活动才开始 。 在企业物流中,外购零部件和内部零部件制造两者之间构成的并行关系,如下图所示：
采购进料工艺准备 内部零部件制造外购零部件产品组装
（ 3） 反馈关系反馈关系表示两个活动存在相互输入和输出关系。反馈关系又可以分为两种情：一是两种活动间彼此相互作用，共同产生某种结果，如图（ 3）所示；一是前一活动的输出作为后一活动的输入，后一活动的输出又作为前一活动的输入，两种活动的结果相互制约产生某种新的结果，如图（ 4）所示
4 活动的承担者活动的承担者是构成流程的另一个基本要素 。 从承担者的角度看,流程一定是由不同的人来完成的 。 分工不仅受到技术条件的限制,而且受到承担者状况的限制 。 承担者的状况包括承担者的数量和素质两个方面,而承担者的素质是影响流程的最活跃的因素 。
5 活动的实现方式活动的实现方式是指活动的承担者完成活动所采取的具体的技术和工具。它构成流程的基本要素之一。具体的分工决定了流程的不同形式，而分工又与社会的技术条件
，即活动的实现形式存在密切的关系。
流程的分类对于流程的分类的研究能够加深人们对于流程概念的理解。
流程分类一览表：
分类标准 分类内容活动性质 管理流程、营运流程处理对象 实物流程、信息流程、服务流程跨越组织的范围 个人间流程、部门间流程、组织间结构特性 串行流程、并行流程、反馈流程流程任务 /目的 配送流程、采购流程、入库流程等地理范围 微观流程、中观流程、宏观流程再造流程的确定
1绩效低下的流程
2重要的流程
3 具有再造可行性的流程所有企业再造的最终目的都是为了提升顾客在价值链上的价值分配 。 以重新设计过的新流程替代原有流程的根本目的,就是运用新的组织结构和管理方式更好地为顾客提供所需的产品和服务,且增加其价值增值的程度 。 反映到具体的流程设计上,就是尽可能减少流程中非增值活动,调整流程中的核心增值活动 。 其基本原则就是 EISA
E（ eliminate）,清除
S（ simplify）,简化
I（ integrate）,整合
A（ automate）,自动化流程再造表清除 简化 整合 自动化过量产出 表格 活动整合 脏活等待 程序 组织整合 累活迂回和对流运输 沟通 顾客整合 险活多余库存 技术指导 供应商整合 乏味的工作缺陷、失误 流程间组织 数据采集活动重复 数据传输活动的重组 数据分析反复的检验跨部门的协调价值链的分析价值链是一种对企业业务活动进行组织的方法,价值链包括关键活动和支持活动两部分 。
1每种关键活动的重要性取决于业务单位提供的是什么样的产品或服务以及购买产品或服务的顾客是什么人 。 其关键活动包括：
（ 1） 寻找顾客 （ 2） 设计 （ 3） 购买原材料和配件
（ 4） 制造 （ 5） 上市销售 （ 6） 运输 （ 7） 提供售后服务和技术支持
2 支持活动是关键活动的基础：
（ 1） 财务和管理 （ 2） 人力资源 （ 3） 技术开发这种变化的好处在于：
1降低成本，消除非增加价值成分
2提高企业的应变力和顾客满意度流程再造主要是为了大幅度提高企业的整体绩效而对企业现有的业务流程进行彻底的重新塑造；更深层次的含义是将以部门为中心的传统企业转变为以流程为中心的新型企业，在进一步讲，是要求企业走出自身的界限，将企业纳入整个社会系统中进行重新审视和定位
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2,目标（ objectives）
目标是企业在实现使命的过程中必须达到的明确的业绩目标，由多项指标构成，形成一个目标体系 。
建立目标体系的目的是将企业的愿景和使命转换成明确具体的业绩目标，从而使企业的进展有一个可以衡量的标准。
企业中的每一个业务单位都必须有一个具体的、可测度的业绩目标，从而在整个企业中形成一种以结果为导向的氛围。如果每个单位都完成了具体的分目标，
就是为整个企业目标的完成和企业使命的实现作出了应有的贡献。
从整个企业的角度看,需要建立两种类型的业绩目标：财务业绩目标和战略业绩目标 。
要同时达到这两个目标要求企业既建立财务目标体系又建立战略目标体系 。
财务目标体系的建立旨在取得满意的收益增长率和投资回报率,良好的现金流等结果,
战略目标体系的目的则在于取得足够的市场份额,良好的声誉,技术领先,竞争中的有利地位,持续竞争优势等结果 。
从时间跨度上看,
目标可分为近期目标和长期目标 。
每一项长期目标都需要分解为一系列的近期目标 。 近期目标对战略实施尤为重要,
而长期目标则对战略制定更为重要 。 如果必须在长期目标和短期目标之间作出选择的话,那么应该优先考虑长期目标 。
三、等级定义的长处和不足
1 等级定义的长处
1） 强调战略与绩效之间的联系 。
2）强调制定和实施战略的多个层次。
首先，使命、目标、战略和战术本身是一个自上而下逐步由抽象、笼统到具体、明确的四个层次。
其次，战略的这些层次与一个大型多元化公司（企业集团）中等级制度的各个层次有一个大致的对应关系（如下图所示）。在公司层面，战略管理主要侧重于公司使命和目标的形成；在各个事业部，战略管理主要侧重于为实现公司使命和目标所采用战略的制定；而事业部内的各职能部门主要着重于制定用来实施战略的各项战术。
等级定义的层次与公司等级制度的对比图公司管理层次 使命和目标事业部管理层次 战略事业部内的职能管理层次 战术 /政策
（ 3）强调战略不能只是一种单纯的理念，而是必须通过资源分配变成为具体的行动。
2,等级定义的不足
（ 1） 没有充分强调竞争环境对战略制定,实施和企业业绩的影响 。 这样,高层管理者在使命形成可能会过份内向和我向 。 当然,这样的内部分析是十分必要的 。
但必须和竞争环境分析联系在一起,才能使企业制定恰当的使命和目标,进而选择恰当的战略和战术 。
（ 2）过于强调正式、系统的战略制定过程。确实，越来越多的公司在用明确和正式的计划体系来制定战略。
但是由于环境和机会的变化往往是难以预测和把握的，
所谓“计划没有变化快”。如果固守僵死的计划程式，
就可能丧失某些机会，甚至被变化的时代所抛弃。
（ 3）对如何选择使命、目标、战略和战术缺乏指导性。可供选择来支持使命的目标成千上万，一个企业应选择哪些目标。哪些应予优先，
哪些应当忽略；可供选择来支持一组既定目标的战略也是成千上万，究竟应该选择何种战略，
等级定义并没有提供回答这些问题的逻辑和方法战略与战略管理的匹配定义
《孙子兵法》云：“知已知彼，百战不殆”。就是说，在制定任何战略之前，应当首先对自身条件和外部环境进行考察和评价，然后在此基础之上选择制定正确的战略在战略与战略管理的匹配定义中，战略被看作为企业利用优势、回避弱点，对外部环境中的威胁和机会作出反应而采取的行动。战略管理则是企业分析竞争环境以发现威胁和机会，
分析自身资源和能力以明确优势和弱点，然后将这种分析结果相互匹配，扬长避短，趋利避害以选择战略的过程这一分析过程通常叫做 SWOT分析，即优势 (Strengths),弱点
(Weakness),机会 (Opportunities)与威胁 (Threats)分析。
一,SWOT分析内部因素外部因素优势（ S） 劣势（ W）
机会（ O） SO战略充分利用优势，抓住机会 WO战略抓住机会，克服劣势威胁（ T） ST战略利用优势，避免威胁 WT战略缩小劣势，避免威胁二,匹配定义的长处和不足
1,匹配定义的长处
（ 1）强调企业竞争环境对战略选择和企业绩效的重要影响。
匹配方法的应用必定涉及对企业外部环境中威胁和机会以及企业如何消减威胁、利用机会的分析，这就使得企业较不可能选择市场和竞争前景不好的战略。
（ 2）强调企业内部优势和弱点对战略选择和企业绩效的重要影响。在该模型中，战略选择不只取决于环境威胁和机会，
企业内部资源和能力，以及如何利用这些资源和能力来消减威胁和利用机会也是重要的考虑。
（ 3）强调战略和企业绩效的联系，并提供了判别企业战略好坏的标准。好战略就是使企业能够消减威胁、利用机会、发挥优势、回避弱点的战略。
2,匹配定义的不足
（ 1） 与等级定义一样,倾向于强调有计划的战略而忽视意外战略 。
（ 2） 明确了进行战略选择时应提出的问题,但并未说明应如何提出这些问题 。 指出了应当将内部优势和弱点与外部威胁和机会相匹配,但并未回答企业的优势和弱点,环境威胁和机会究竟是什么,也未说明究竟应当如何匹配 。
战略与战略管理的包容定义以加拿大麦吉尔大学明茨伯格教授为代表的一些作者对按部就班的正式战略计划过程提出异议，认为战略的定义应当具有更大的灵活性和包容性。明茨伯格借鉴营销学中 4P’s的提法，提出了战略的 5P’s,从五个不同的侧面对战略的完整内涵进行了阐释一,战略的包容定义计划 (Plan),明确行动的预定方向,处理局势的指导方针计谋 (Ploy),战胜竞争对手的手段模式 (Pattern),无意中出现的随时间而形成的行动模式定位 (Position),企业与竞争环境联系的方式观念 (Perspective),企业特别是高层管理者看待自身和周围世界的方式
1,战略是一种计划这与前述等级定义和匹配定义的思想是一致的，所以明茨伯格也是承认有意识、有计划的战略的存在和作用的。
2,战略是一种计谋在特定的情况下,企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段,或根据对手的反应而调整自己的行动,其实质是强调在战略制定和实施过程中应与竞争对手互动 。
3,战略是一种模式这是明茨伯格的核心思想之所在。虽然企业最终采用的许多战略都是它们计划采用的战略，但在实践中，有些计划好的战略可能最后没有得到实施，这是未实现的战略；而有些行动的决策是事先没有预计到的，随着时间的推移形成了一个一致的模式，变成为事实上的战略，这是自发的战略，或称意外战略。
4,战略是一种定位定位是波特的核心思想,强调企业与竞争环境的联系,就是确定以何种特定的方式将特定的产品进入特定的市场,
从而处于一种独特的竞争地位 。
5,战略是一种观念强调战略的主观,定性一面,特别是企业家精神,企业文化对战略制定和实施的重要影响 。
二,包容定义的长处和不足包容定义考虑了更多的影响战略和企业绩效的因素,
反映了战略本身内在的多重性和复杂性 。
它提醒人们不能固定僵死的计划和程序,还应根据变化了的环境条件和现实情况去抓住各种机会 。
它还指出战略首先是一种观念,虽然在实际运用时必须转变式为资源分配决策,优先顺序和行动计划,但战略本身可以作为企业的一种激励工具,帮助企业具备更强的凝聚力和进取心 。
定义中的不同观点有些是相互冲突的,或对应了不同的一套战略制定方法,
战略管理的层次性（图）
战略层次 主要责任人 关注重点公司战略
CEO,其他公司高级经理 (所作决策通常由董事会批准 )
建立和管理高效的业务组合建立事业部之间的协同,并将其转化为竞争优势确定投资优化顺序,将资源导向最有吸引力的事业部评价 /改进 /统一事业部总经理所建议的经营方式和行动方案业务战略事业部总经理 (所作决策通常由公司高级经理 /董事会评审 /批准 )
设计恰当的经营方式和行动方案,以获取竞争优势,
取得竞争成功对外界环境变化作出反应协调职能部门所采取的战略行动采用恰当的措施解决本事业部门的特有问题职能战略职能部门经理 (所作决策通常由事业部经理评审 /批准 )
制定恰当的行动方案和经营策略,以支持业务战略,
完成职能 /部门业绩目标评价 /改进 /统一低层管理者所提出的与战略相关的行动方案和经营策略运作战略职能领域内的基层
/现场管理者 (所作决策通常由职能部门经理评审 /批准 )
制定更窄更具体的行动方案 /经营策略,支持职能战略和业务战略,完运动作单元的业绩目标公司战咯双向影响双向影响职能战略 (研究与开发、制造、
营销、财务、人力资源等 )
双向影响运作战略 (区域及地区、生产工厂、职能领域内的各个部门 )
公司战咯双向影响职能战略 (研究与开发、制造、
营销、财务、人力资源等 )
双向影响运作战略 (区域及地区,生产工厂,职能领域内的各个部门 )
战略金字塔多元化公司 单业务公司战略管理的过程与模型正规的战略管理过程由战略制定、战略实施、战略评价三个基本阶段组成（弗雷德 ·R·戴维,2001）。在整个战略管理过程中，涉及五项基本的管理任务
1．制定愿景与使命。明确企业未来的业务组成和前进方向，描绘企业所要从事的事业，使整个企业有一种目标感。
2,设置目标体系 。 将企业的愿景和使命转换成具体的业绩指标 。
3,制定战略 。 分析并明确企业的外部机会与威胁,内部优势与弱点,选择并形成战略,以实现目标 。
4,实施战略 。 包括制定战术和政策配置资源,建立有效的组织结构,控制体系和报酬激励制度,培育支持战略实施的企业文化等,
以有效地执行所制定的战略 。
5,评价与控制 。 由于内外部因素均处于不断变化之中,所有战略都必须进行不断的动态调整,包括重新审视内外部因素,评价绩效,
采取纠正战略 。
将上述战略管理过程的三个阶段与五项任务结合起来,新形成了战略管理模型 (如下图所示 )。 该模型清楚地描述了战略管理的整个过程和战略管理过程中主要要素之间的关系 。
外部分析内部分析制定愿景和使命设置目标制定战略实施战略评价控制战略制定 战略实施 战略评价波特的五种力量模型新的进入者威胁现有竞争者之间对抗替代产品或服务威胁供应商要价能力消费者还价能力电子商务
1竞争者的威胁价格竞争 （激烈）
非价格竞争：加快新产品的开发 （相对缓和）
提高产品质量和性能增加服务内容缺乏产品差异及顾客的转换成本低
2 进入者的威胁新进入者是新进入一个行业或很有可能进入一个行业的企业，是潜在的竞争对手。新进入者会带来新的生产能力，瓜分现有的市场份额，从而加剧竞争。
进入者威胁取决于进入成本，而进入成本有取决于进入壁垒的高低常见的进入壁垒有：
规模经济、产品差异、资源要求、与规模无关的成本优势等
3 供应商的威胁供应商所在行业由少数企业支配供应商提供的产品不受替代品的威胁供应商进行前向一体化的威胁可信时当企业不是供应商的重要客户时，他对供应商的议价能力很弱
4 购买者威胁购买者数量少，购买量大所出售的产品是标准化的购买者后向一体化的威胁大
5 替代品的威胁替代品是以另外的方式去满足与现有产品大致相同的顾客需求的产品替代品的威胁程度主要取决于三个方面：
替代品在价格上是否具有吸引力替代品在质量、性能和其他方面的满意程度购买者转换成本的高低电子商务战略的提出通过五种力量模型的分析，信息技术的传播，电子商务的实施会使行业的竞争加剧。
例如：更低的买方收寻成本更快的比较速度更快的比较速度更低的价格更出色的顾客服务企业通过因特网采购会增强对供方的讨价还价的能力降低了潜在进入者的某些进入壁垒电子商务战略的制定立足点：首先要考察企业的远景和目标，以及企业为实现这些目标的前景和任务，在这个基础上得出电子商务的任务电子商务战略的制定一、电子商务战略的提出（两个问题）
做先行者还是做跟随者？
先行者的优势：获取巨大市场份额的机会。
建立品牌建立排外的战略联盟。
主要劣势包括：开发电子商务的初始成本非常高 。
失败的可能性比较大 。
技术进步时，可能以前的系统扩展性不能跟上最初没有支持服务电子商务战略的制定电子商务战略的提出（两个问题）
你需要电子商务来做什么？
公司要明确通过建立电子商务他要达到什么目的 ！
电子商务的主要贡献：通过广告和销售拓展营销渠道扩展采购渠道提高售后服务水平提供新的产品和服务进入高度化专门化的市场实现批量定制电子商务战略的制定二、电子商务战略的形成 （三个方面）
1你的产品或者业务流程是否适合电子商务
2电子商务的关键成功因素
3发现电子商务机会并决定采用何种应用组合电子商务的关键成功因素包括,
所交易的特定商品或者服务高层管理者的支持来自各个职能部门的项目小组技术基础设施 客户的认同友好的 web界面 与公司老式系统的集成安全性和对电子商务系统的控制竞争和市场情况 宣传和内部交流电子商务项目的成本买卖双方的信任程度电子商务战略的实施电子商务战略的实施 （ 4个阶段 ）
基本展示,公司通过因特网发布公司信息,并提供宣传手册 。
深入阶段,在电子商务项目中增加许多功能,如与服务的连接,与客户的交互能力,此时提供基本的客户服务业务整合,加入更多的功能,主要包括基本的电子商务交易功能,定制化和个性化服务,建立社区的工具 。
业务转型,这一阶段加入了与供应商和客户的整合,还包括多渠道整合,高级的定制和配置,并提供出色的客户服务 。
电子商务战略的评估战略评估的目的是为了更好的取得进一步的成绩,
确定该电子商务项目是否提供了预期的东西确定该电子商务项目在不断变化的环境中是否可行重新评估最初的战略,从中吸取教训并改进以后的计划尽快确认已失败的项目并早出失败原因,以免在以后的系统中犯同样的错误 。
不同公司由与目标不同所以评估的标准不一样 。
案例 IBM的电子商务战略
IBM宣布其战略是转型到 Ebusiness（ 电子业务），从而为公司及其股东带来商业价值。为成功的实施 Ebusiness,IBM组建了一个叫做企业网络管理部的独立部门，主要实现以下 4个目标：
1 领导和促进 IBM的战略转型
2 帮助 IBM个业务部门更有效地在内部和外部 （ 与顾客之间 ） 使用因特网
3 创造一种在线环境,使得顾客能够很方便地与 IBM进行交易
4 利用转型过程中积累起来的关于 Ebusiness研究案例,挖掘电子商务的巨大潜力 。
IBM仔细评估了采购流程中的每一步,以决定在哪个环节利用
web来增加价值 。 这也导致了 20多种业务的产生,包括与供应商合作,在线购买以及知识管理,这些业务将帮助公司降低成本,改进购买活动 。
公司致力于革新那些可以获得最大回报且可行的领域,其活动围绕以下 7个计划展开：
通过 web增加销售量提供从技术支持到营销服务的各种顾客支持 -对顾客的电子关怀通过 web支持 IBM的合作伙伴 -对合作伙伴的电子关心致力于为 IT分析师,顾问,财务分析家,媒介,股东提供更快,
更好的信息服务通过向员工提供可靠的信息和服务来提高他们的效率 -对员工的关心与顾客和供货商紧密合作从而改进招标程序并更好地管理大量的交易 -电子采购利用因特网更好地进行营销沟通 -电子营销沟通以上一些计划已结出了硕果。对 IBM来说，电子商务的意义不仅仅是每天在网上销售了多少美元。例如在采购领域,IBM通过使用电子发票减少了成千上万的纸质发票。
并加快了供应商的交付速度。
电子商务业务流程再造是组织为了满足顾客的要求和市场竞争的需求，
充分利用 internet/intranet,对组织内部以及组织之间的商务流程进行重新设计和建立，以达到资源及时准确共享的目的，从而降低成本，提高效率和质量 。
业务流程重组是组织业务流程进行战略驱动的重新设计、以达到品质、反应、成本、柔性以及满意度方面的竞争性突破。这些主动行为的范围从流程改进直到根本性的新流程设计。业务流程再造一般会导致工作流程、控制流程、职务定义、报酬结构、沟通结构、组织结构和边界、技术基础，以及在某些情况下还包括组织文化、管理哲学以及企业的本质发生一系列变化。
流程的定义流程是指为完成某一目标 （ 或任务 ） 而进行的一系列逻辑相关的活动的有序的集合 。
流程的模式不同企业,不同行业,不同性质的流程基本模式是相同的,
如图转换或处理原料要求设备与设施指令产品或服务信息反馈输入 输出常见的主要处理类型流程或行业 主要转换类型银行、财务 交易处理建筑 形态处理数据处理 信息处理保健 形态处理（精神状态）
保险 交易处理制造 形态处理零售 交易处理仓储 地点处理运输 地点处理流程的基本要素
1活动活动是构成流程的基本要素之一 。 基本活动是某种操作或工作的方式,它是在一定的条件下不可在分解出其他活动的活动 。 复杂活动就是包含其他活动的活动 。
2工作工作是通过某些活动或工作方式而形成的一定的结果 。
工作是由活动组成的,几个活动的有序结合构成一个流程,
通过流程来完成工作 。
3活动间的逻辑关系活动之间的逻辑关系是构成流程的基本要素之一。所谓活动的逻辑关系就是指不同活动为了完成一定的工作而采取的连接方式。
不同的流程之间的活动的逻辑关系包括串行关系、并行关系和反馈关系三种，如下图所示：
活动 A 活动 B 结果
（ 1）活动间的串行关系活动 A 活动 B
结果
（ 2）活动间的并行关系活动 A 活动 B
结果
（ 3）反馈关系 1
活动 A 活动 B 结果
（ 4）反馈关系 2
（ 1） 串行关系活动之间的串行关系是指流程中的两个活动先后发生,前一个活动的输出作为后一个活动的输入,最后一个活动的输出作为流程的输出,如上图 （ 1） 所示 。 串行活动关系反映不同活动之间的时间先后顺序,其中的一个活动必须等另一个活动完成后才能发生 。 在物流活动中,大多数活动之间的关系是串行关系,例如采购流程中选择供应商,
制定采购计划,签订采购合同和验收入库等活动就构成串行关系,如下图所示：
选择供应商 制定采购计划 签订采购合同 验收入库
（ 2） 并行关系活动间的并行关系表示两个活动是同时进行,彼此独立,共同对输出产生影响 。 活动之间并不构成输入输出关系,如上图 （ 2） 。
并行关系表示两个活动可以独立发生,但是只有等最迟完成的活动结束后,下一个活动才开始 。 在企业物流中,外购零部件和内部零部件制造两者之间构成的并行关系,如下图所示：
采购进料工艺准备 内部零部件制造外购零部件产品组装
（ 3） 反馈关系反馈关系表示两个活动存在相互输入和输出关系。反馈关系又可以分为两种情：一是两种活动间彼此相互作用，共同产生某种结果，如图（ 3）所示；一是前一活动的输出作为后一活动的输入，后一活动的输出又作为前一活动的输入，两种活动的结果相互制约产生某种新的结果，如图（ 4）所示
4 活动的承担者活动的承担者是构成流程的另一个基本要素 。 从承担者的角度看,流程一定是由不同的人来完成的 。 分工不仅受到技术条件的限制,而且受到承担者状况的限制 。 承担者的状况包括承担者的数量和素质两个方面,而承担者的素质是影响流程的最活跃的因素 。
5 活动的实现方式活动的实现方式是指活动的承担者完成活动所采取的具体的技术和工具。它构成流程的基本要素之一。具体的分工决定了流程的不同形式，而分工又与社会的技术条件
，即活动的实现形式存在密切的关系。
流程的分类对于流程的分类的研究能够加深人们对于流程概念的理解。
流程分类一览表：
分类标准 分类内容活动性质 管理流程、营运流程处理对象 实物流程、信息流程、服务流程跨越组织的范围 个人间流程、部门间流程、组织间结构特性 串行流程、并行流程、反馈流程流程任务 /目的 配送流程、采购流程、入库流程等地理范围 微观流程、中观流程、宏观流程再造流程的确定
1绩效低下的流程
2重要的流程
3 具有再造可行性的流程所有企业再造的最终目的都是为了提升顾客在价值链上的价值分配 。 以重新设计过的新流程替代原有流程的根本目的,就是运用新的组织结构和管理方式更好地为顾客提供所需的产品和服务,且增加其价值增值的程度 。 反映到具体的流程设计上,就是尽可能减少流程中非增值活动,调整流程中的核心增值活动 。 其基本原则就是 EISA
E（ eliminate）,清除
S（ simplify）,简化
I（ integrate）,整合
A（ automate）,自动化流程再造表清除 简化 整合 自动化过量产出 表格 活动整合 脏活等待 程序 组织整合 累活迂回和对流运输 沟通 顾客整合 险活多余库存 技术指导 供应商整合 乏味的工作缺陷、失误 流程间组织 数据采集活动重复 数据传输活动的重组 数据分析反复的检验跨部门的协调价值链的分析价值链是一种对企业业务活动进行组织的方法,价值链包括关键活动和支持活动两部分 。
1每种关键活动的重要性取决于业务单位提供的是什么样的产品或服务以及购买产品或服务的顾客是什么人 。 其关键活动包括：
（ 1） 寻找顾客 （ 2） 设计 （ 3） 购买原材料和配件
（ 4） 制造 （ 5） 上市销售 （ 6） 运输 （ 7） 提供售后服务和技术支持
2 支持活动是关键活动的基础：
（ 1） 财务和管理 （ 2） 人力资源 （ 3） 技术开发这种变化的好处在于：
1降低成本，消除非增加价值成分
2提高企业的应变力和顾客满意度流程再造主要是为了大幅度提高企业的整体绩效而对企业现有的业务流程进行彻底的重新塑造；更深层次的含义是将以部门为中心的传统企业转变为以流程为中心的新型企业，在进一步讲，是要求企业走出自身的界限，将企业纳入整个社会系统中进行重新审视和定位
