第四章 信息系统规划信息系统规划与开发 (内容 )
第一节 信息系统建设
第二节 信息系统规划概述
第三节 信息系统规划的主要方法
第四节 基于 BPR的信息系统规划方法
第五节 信息系统规划的其他工作信息系统规划与开发 (要求 )
了解信息系统建设的基本概念
掌握信息系统规划的内容和步骤
掌握常用的信息系统规划方法
掌握企业再造 (BPR)的方法
掌握信息系统开发进度、人员安排，预算估计第一节信息系统建设一 信息系统建设的目的
提高组织的工作效率
加强组织内外的信息交流与沟通
提高决策的科学性
规范和改善组织的工作二 信息系统建设的内容
信息系统的规划与实现
工作及业务流程的规范和改善
信息资源的管理
信息技术的应用三 信息系统建设的基本原则
完整性原则
阶段性原则
适用性原则
经济性原则
发展性原则四 信息系统的开发原则
1、以系统论理论、信息理论为基础
2、采用系统工程的方法
3、创新意识
4、用户参与、领导挂帅
5、标准化共同遵守的原则第二节信息系统规划概述一 信息系统规划的作用
通过规划过程找出业务过程中问题
通过规划找出组织变化的方向
指明组织中建立信息系统的方向和目标
合理分配和利用各种资源（人、物、资金、时间）
指导信息系统开发（开发阶段、开发组织、开发原则）
二 信息系统规划的内容
目前环境和公司战略
对现有状况的分析和问题确定
新的发展需求
新系统的规划
1 目前环境和公司战略
目前形势和内外部环境
目前业务组织机构
改变方向
公司的战略目标
2 当前系统描述
系统主要业务的功能
目前主要技术条件
硬件、软件、数据库、通讯
业务中存在的困难和问题
需求
预期未来的需要
3 新发展
新系统计划
计划描述 (IS战略 /IT应用）
业务基础
需要新增技术能力
硬件
软件
数据库
通讯
4 新系统的规划
计划制定（总体目标,IS战略、过程 /数据需求）
人员安排、开发的组织机构
里程碑和进度表
组织变化（岗位职责重新定义、部门划分、新的制度规则）
管理控制
主动精神培训三 信息系统规划的步骤信息系统规划的步骤规划的基本问题的确定收集初始信息现状评价
、
识别计划约束设置目标准备规划矩阵识别活动开始列出工程项目活动列出重复性活动写出
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战略规划准备项目实施进度计划确定优先权
、
估计项目成本
、
人员要求选择最优活动的组合总经理批准结束用户、
MIS委员会批准返回到前面合适的位置第三节信息系统规划的主要方法主要方法
关键成功因素法 (Critical Success Factors)
着眼点：战略分析
战略目标集转化法 (Strategy Set
Transformation )
着眼点：战略分析
企业系统计划法 (Business Systems
Planning)
着眼点：企业过程分析一 关键成功因素法 (CSF)
80年代初由 MIT教授把 CSF引入信息系统战略规划
通过分析找到影响组织成功的关键因素
围绕关键成功因素确定组织对于信息系统的需求
根据信息系统的需求进行信息系统规划企业战略 CSFs 信息系统如何支持 CSFs
信息系统的需求信息系统规划分析 分析分析分析支持关键成功因素法 (CSF)
1 关键成功因素法的特点
目标识别突出重点
从重要需求引发规划
容易忽视次要问题
受成功因素分析结果的制约
2 关键成功因素法的步骤
了解组织的目标
识别所有的成功因素
确定关键成功因素
明确各关键成功因素的性能指标和评价标准
3 关键成功因素法举例国际一流大学教学成果学术水平教学质量课程水平教学环境科研力量科研成果
3 关键成功因素法举例国际一流大学教学成果学术水平改善教学环境提高课程水平提高教学质量增强科研力量更多科研成果.
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组织目标 目标识别 关键成功因素 性能指标
3 关键成功因素和组织目标举例 (1)
举例 目标 关键成功因素担心利润 每股收入投资回报市场份额新产品机械工业,
类型质量传递系统费用控制能源标准
3 关键成功因素和组织目标举例
(2)
举例 目标 关键成功因素非赢利 良好的健康保障与政府会面规则未来健康需要与地域内其他医院合作有效利用资源改进管理监督
3 关键成功因素法举例公司战略目标不断提高管理水平建立一支具备某文化的高素质人才队伍以客户价值观为导向，保持技术的持续领先，缩短产品开发和上市时间强化客户服务，提高顾客满意度扩大市场占有率，追求规模效益因素
C
S
F
深圳某通讯设备公司订单获取与完成流程财务管理流程人力资源管理流程售后服务流程生产物料流程新产品开发流程二 战略目标集转化法 (SST)
利用组织现有的战略集
组织的发展方向
组织的目标
组织战略
战略属性
将组织的战略集转化为信息系统的战略
1 战略目标集转化法的特点
反映各种人的要求
由人员需求引出信息系统目标
目标比较全面
不够突出重点
2 战略目标集转化法的步骤
识别组织的战略集
– 描绘出各类人员
– 识别每类人员的目标
– 对于每类人员识别系统相应的使命及战略
将组织战略集转化为信息系统战略
根据组织目标确定信息系统目标
对应组织战略集的元素识别相应信息系统战略的约束
根据信息系统目标和约束提出信息系统战略
3 战略目标集转化法举例
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3 战略目标集转化法举例利益群体 组织战略集 信息系统战略
P:公用事业
Cu:顾客
G:政府
S:股东
Cr:债权人
E:雇员
M:管理者组织目标 战略属性组织战略 MIS目标 战略约束年增收入
10%
(S,Cr,M)
复杂管理
(S2,M)
改进现金流 (G,S,Cr)
O1
简化结账环节
(O1,O2)
改进结账速度
(S2)
账户自动结算系统
(MO1,C1)
作好模型
(A1)
增新产品
(O1,O5)
…
(CU)
…
…
…
(O3,O4,O5)
O3
O2
O4
O5
S3
S2
S1 A1
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A2
A4
A5
MO1 D1C1
MO2 …
MO3 …
MO4 …
MO5 …
C2 …
C3 …
C4 …
D2 …
D3 …
D4 …
D5 …
三 企业系统计划法 BSP
70年代初由 IBM公司提出
基于用信息系统支持企业运营的思想
自上而下分析企业目标、识别企业过程、
识别数据类，然后再自下而上设计和实施系统，以支持企业目标
根据过程 /数据需求进行信息系统规划三 企业系统计划法 BSP
说明,BSP方法可以认为包括了规划与分析阶段的部分工作，一般来说，详细的调研只有项目确定下来并开展后才会去做，所以建议大家在做战略规划时,用 CSF和 SST确定项目顺序就可以。 BSP这部分的内容可暂时忽略。但是书中 P268-269页表 16-1至 16-3列出了企业中存在的各类主要的活动与过程，对大家在分析阶段展开企业过程需求的调研时，提供了很好的入手点。
三 企业系统计划法 BSP
说明（续）,
例如,在,可浓餐饮管理系统,中我们就需要调研诸如，
菜式开发、顾客口味调研、定价、材料控制、
饮食质量控制、成本控制、服务员工资管理、
厨师招聘、餐饮器具管理等等过程。这些都可以从表 16-1至 16-3得到启发。
1 企业系统计划法过程
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2 企业系统计划法步骤
准备工作
初步调研
定义业务过程
业务过程重组
定义数据类
定义信息系统总体结构
确定系统开发顺序
核准信息系统规划定义业务过程的步骤
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数据类功能客户订货产品工艺流程材料表成本零件规格材料库存成本库存职工销售区域财务计划计划设备负荷物资供应任务单列号
Y
经营计划 U U U C 1
财务规划 U U C C 2
资产规模 U 3
产品预测 C U U 4
产品设计开发 U C U C C U 5
产品工艺 U C C U 6
库存控制 C C U U 7
调 度 U U U U C 8
生产能力计划 U C U 9
材料需求 U U U C 10
操作顺序 C U U U 11
销售管理 C U U U U 12
市场分析 U U U C 13
订货服务 U C U U U 14
发 运 U U U U 15
财务会计 U U U U U U 16
成本会计 U U U U 17
用人计划 C 18
业绩考评 U 19
行 号 X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
U／ C 矩阵的建立第四节基于 BPR的信息系统规划方法基于 BPR的信息系统规划方法说明,BPR也一样,BPR的方法可以直到系统分析阶段工作展开时，再来运用。这里只是让大家对,过程,的概念和 BPR的思想有个初步认识。
基于 BPR的信息系统规划方法
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( èè) ( èè) ( èè) ( èè)
案例：某设备技术有限公司顾客服务过程顾客工作人员维修负责人维修工程师维修工程师工作人员当设备出现故障时，顾客通过电话、传真或信件通知该公司的服务中心。
中心工作人员登记顾客的反馈信息，交负责人处理。
故障分析，维修准备，奔赴顾客现场。
故障诊断，排除故障。如有问题，则通过传真、电话向公司总部（深圳）
技术人员咨询。
维修完成，拜访客户主管。
维修工程师向有关管理人员汇报维修情况。工作人员登记处理结果。
1）原来流程应用信息系统以后的顾客服务业务流程顾客服务中心 维修工程师技术支援基于 Internet的服务信息系统研讨数据库故障案例库故障诊断专家系统
1
2 3
4
案例：某设备技术有限公司顾客服务流程利用信息系统，将员工个人经验转化成企业经验，群件（ Groupware）消除距离上的障碍，共享知识和经验，提高服务水平。
第五节信息系统规划的其他工作规划的实施工作
信息系统战略规划（近几年实施顺序）
具体实施计划 ——项目启动
– 项目定义
– 人员组织
– 可行性分析
– 制定进度报告
– 正式启动一 项目定义项目定义 准确地定义要解决的问题，
将会 取得的商业收益；系统的能力；系统资源需求；系统的边界 /范围，即主要用户及与用户之间交换的信息。
因此,项目定义 确定了将要达到的目标，并影响所有随后的活动。
一 项目定义项目定义 需提供以下描述：
新系统所能解决的问题
系统收益说明
系统资源需求
新系统预期能力
系统边界图 /信息关联图 ——顶层图，
系 统分析 的起点系统边界：系统与环境之间的输入输出关系输入（ 如单据填写、
基本信息等 ）
输出（ 各种报表、统计结果等 ）
系统边界软件开发所需要的资源
硬件资源
– 开发系统
– 目标运行环境 (硬件设备、网络）
软件资源
– 操作系统
– 数据库系统
– 程序设计开发环境
– 特定领域的软件包
人,包括参与人员的能力要求，层次，数量，开始和持续时间。这部分工作一般在人员安排中考虑。
项目,学生学期选课系统
背景,在学分制实行过程中，学生选课进行人工登记效率低。容易冲突，任课教师难以获得及时有效的课程选修学生名单。
目标,建立一个基于教学管理计算机网络的学生学期选课系统。
案例：
某高校学生选课系统开发计划
系统能力,为学生提供填写选课卡片和计算机网络终端查询对话两种选课方式，教学管理科能够对选课冲突学生进行随机、
确定调整，系统产生课程注册数据库，输出学生课程表、课程成绩记录单。
资源要求,硬件主要利用现有计算机教学管理网络。增配少量专用设备（如读卡机、
扫描仪），软件开发费用预期 5000元。
可行性研究,由分析员和教学管理科进行。
案例：
某高校学生选课系统开发计划项目调研第一步 — 面谈案例：
某高校学生选课系统开发计划
0
学生选课系统学生 教师选课单课程表成绩记录单系统关联图（系统边界）
举行面谈面谈之前,
确立面谈目的
确定要包括的相关用户
确定参加会议的项目小组成员
建立要讨论的问题和要点列表
复查有关的文档和资料
确定时间和地点
通知所有参加者有关会议的目的、时间和地点举行面谈进行面谈,
衣着得体
准时到达
寻找关注的细节
详细记录
指出和记录未解决的问题举行面谈面谈之后,
复查笔记的准确性、完整性和可理解性
确定需要进一步澄清的问题域
适当的时候向参加会议的每一个人发一封感谢信二 人员组织安排组织结构：
信息系统指导 /监督委员会
信息系统项目管理组
信息系统项目开发组二 人员组织安排人员构成：
技术人员
–系统分析员、程序设计人员、网络专家
–某些情况下，可补充招聘新人员
用户
–来自组织内部的职能人员，根据需要对他们进行技术或其他培训工作二 人员组织安排各阶段人员配备：
信息系统指导委员会（全阶段）
系统规划阶段
–项目经理、有经验的系统分析员
系统分析阶段
–增加系统分析员
–某些关键业务领域的用户 （一般是中层管理人员,表述业务需求）
二 人员组织安排各阶段人员配备 （续）：
系统设计阶段
–补充专业技术人员，如网络专家和数据库专家
系统实施阶段
–编程人员
–质量控制人员（完成软件测试工作）
–用户（学习系统操作方法，然后留在组织内担当培训员）
典型项目的人员配备计划 分析 设计 实施
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
人员数项目时间人员安排步骤
为项目制定一个人员需求计划
确定并邀请专门技术人才
确定并邀请专门用户人员
把项目组按任务分成工作小组
实施初步的培训和建组训练三 可行性分析
GB 8566-88,软件开发规范,中指出：
可行性研究的主要任务是,了解用户的要求及现实环境，从技术、经济和社会因素等三方面研究并论证本项目的可行性，编写可行性研究报告，制定初步项目开发计划。,
三 可行性分析
经济可行性
组织上和管理上的可行性
技术可行性
资源可行性 （人员、计算机资源、
物理设备）
经济可行性
第一步 评估开发和运行成本
第二步 评估预期的财务收益
第三步 风险 /收益分析风险 /收益分析,分析比较成本与收益并了解在新系统开发上的风险，确定项目是否值得开发。
成本 ——开发成本
薪水 /工资
硬件设备与安装
软件与许可证
咨询费与对第三方的付款
培训
设施
实用程序与工具
差旅杂项成本 ——运行费用
设备连通
设备维修
软件维护
计算机运行
设备分期偿付
培训和辅助系统开发和每年运行费用举例
1.系统开发费用（一次） —— 人员：
2名系统分析员 (450小时 /名,45美元 /小时 ) $40,500
5名系统开发人员 (275小时 /名,36美元 /小时 )49,500
1名网络通讯专家 (60小时 /名,42美元 /小时 ) 2,400
1名数据库管理员 (30小时 /名,42美元 /小时 ) 1,260
2名技术写作者 (120小时 /名,25美元 /小时 ) 6,000
1名秘书 (160小时 /名,15美元 /小时 ) 2,400
2名在转换期间数据输入人员
(40小时 /名,12美元 /小时 )49,500
系统开发和每年运行费用举例培训：
三天的开发人员内部培训课程 7,000
30个用户，三天的内部培训课程 10,000
物资：
复印 500
磁盘、纸张等消耗品
打印消耗品（色带、色盒等） 650
系统开发和每年运行费用举例购买硬件、软件：
20台工作站 Windows软件 1,000
20台工作站内存升级 8,000
网络软件 17,500
20台工作站办公软件产品 20,000
系统开发总费用 $161,670
系统开发和每年运行费用举例
2.年运行费用（每年）人员：
维护程序员 /分析员 (250小时 /年,42美元 /小时 )
$10,500
网络管理员 (300小时 /年,50美元 /小时 ) 15,000
购买硬件、软件升级：
硬件 5,000
软件 6,000
物资和杂项 3,500
每年总运行费用 $40,000
收益 ——（直接）收益来源
增加生产力
降低操作费用
减少劳动量
降低计算机开支
降低外购费用
降低职员和专家费用
降低开支增长率
减少设备费用减少成本增加收入收益 ——（直接）收益来源例：
由于手工自动化或效率增加而减少工作人员
维持定量的工作人员而增加工作量
减少运行费用，如应急发货的运输费用
由于自动检错而减少错误率
确保文件或交易的快速处理和周转
捕获货币管理上损失的折扣
减少不良账单或不良信贷损失收益 ——（直接）收益来源例：
由于严格控制，减少库存或商品损失
更快地收取可收账款
较好的库存管理减少由于过期造成的损失
采用批量折扣和购买减少商品成本
采用电子数据交换和其他自动化手段减少文书工作的成本收益 ——财务计算
确定新系统的净现值
确定投资回收期
确定投资回收率收益 ——财务计算
净现值：新系统投资的收益与成本的现值净现值 =将来所得金额 /（ 1+贴现率） 年数
投资回收期：收益抵消成本的时间段一年内的分数式 =|年初金额 |/（年终金额 +|年初金额 |）
投资收益率：从一个新系统投资中得到的收益百分数投资收益率 =（预计时间内的利润 - 预计时间内的成本） /预计时间内的成本收益 ——无形收益
改良资产利用
改良资源控制
改良组织计划
增加组织适应性
更多及时信息
更多信息
增加组织的学习
达到合理要求
提高雇员的积极性
增加工作满意程度
改良决策
改良运作
提高客户满意程度
更好的合作前景
（应估算成相应的金额计入总收益）
风险 /收益分析
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利益可能无法获得
实施费用超过预算
实施时间超过预计
技术未达到预期效果
系统与现有软硬件不兼容
——主要风险组织上和管理上的可行性考虑的问题
(1)领导的合作态度
(2)人员心理（抵制 /支持）
(3)基础工作的规范化（数据、过程）
(4)管理制度和机构技术可行性度量一个特定技术信息系统解决方案的实用性及技术资源的可用性考虑的问题
(1)开发风险
(2)资源有效性
(3)相关技术的发展
(4)是否需要额外的培训、雇用顾问或新的人员三 可行性分析可行性分析结论
(1) 立即展开
(2) 推迟
(3) 修改后进行
(4) 不能进行
(5) 不必要进行四 制定项目进度
1 术语,任务、活动、阶段
阶段由一组有关的活动组成
活动由一组有关的任务组成
任务是可识别和安排的最小工作，
是进度安排的最小单位四 制定项目进度
2 步骤：
确定各阶段的活动及任务
估算任务大小，即人力资源、每人工作日、所需日程、相关资源数
确定任务的前后关系
对每个任务进行时间安排项目管理原则
作好任务、日程、资源以及如何管理项目的详细计划
尽早发现项目异常及进展迟缓的原因
– 把项目分成能够管理的几个阶段（进度管理一般是 40-20-40规则,即分析设计占
40%、编程 20%、测试 40%）
– 在每一个阶段中设置检查点
– 确立项目活动的开工指示及工作成果项目管理原则 （续）
强调每个阶段要写出系统文档
开发进度控制
– 目标不能过细，应适当粗些
– 工作计划要留有一定的宽裕度
– 及时交换意见，减少不确定性
– 尽可能保证,先前的工序,按时 完成四 制定项目进度
3 方法：
PERT/CPM
甘特图案例：旧木板房刷漆问题先思考这个问题：
假设有一座陈旧的矩形木板房需要重新油漆。
（任务定义） 这项工作必须分三步完成：首先刮掉旧漆，然后刷上新漆，最后清除溅在窗户上的油漆。 （任务分工）
假设一共分配了 15名工人去完成这项工作，
然而工具却很有限：只有五把刮旧漆用的刮板，
五把刷漆用的刷子,五把清除溅在窗户上的油漆用的小刮刀。 （资源限制）
案例：旧木板房刷漆问题先思考这个问题,（续）
各道工序估计需用的时间如下表。
问：怎样安排才能使工作进行得更有效呢？
（注：各道工序有先后顺序）
刮旧漆 刷新漆 清理
1或 3 2 3 1
2或 4 4 6 2
表：各道工序估计需用的时间（小时）
案例：旧木板房刷漆问题方法一：
先刮掉四面墙上的旧漆，然后给每面墙壁都刷上新漆，最后清除每个窗户上的油漆。
效率最低，任何时候 10名工人没活干闲着。
案例：旧木板房刷漆问题方法二（流水作业法）：
先由 5 名工人刮第一面墙上的旧漆（其余 10
名休息），当第一面刮净后，另外 5名工人立即用刷子给这面墙刷新漆（同时 5名工人转去刮第二面墙上的旧漆），第二面墙刷完后，
余下的 5名工人去清除第一面墙窗户上的油漆,…… 。
每个工人都有活干，能在较短的时间内完成任务案例：旧木板房刷漆问题
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22作业时间
（小时）
刮旧漆刷新漆清理
？
Gantt图案例：旧木板房刷漆问题
Gantt（甘特图）：
优点：直观简明、容易掌握缺点：
不能显式描绘各项作业之间的依赖关系
进度计划的关键部分不明确，难于判断主攻对象
计划中有潜力的部分及潜力的大小不明确案例：旧木板房刷漆问题工程网络图（ PERT）：
描绘任务分解情况以及每项作业的开始时间和结束时间，并且显式描绘各个作业彼此间的依赖关系。
案例：旧木板房刷漆问题工程网络图（ PERT）：
表示：
作业：箭头（如，刮旧漆、刷新漆、清理）
事件（一项作业开始或结束）：圆圈
作业依赖关系：前后相邻的作业
虚拟作业：虚线箭头，实际上并不存在的作业，只是为了显式表示作业之间的依赖关系案例：旧木板房刷漆问题
1 2
3
4
7
6
5
8
9
10 11
旧木板房刷漆工程图图中：
1-2刮第 1面墙上的旧漆； 2-3刮第 2面墙上的旧漆； 2-4给第 1面墙刷新漆；
3-5刮第 3面墙上的旧漆； 4-6给第 2面墙刷新漆； 4-7清理第 1面墙窗户；
5-8 刮第 4面墙上旧漆 ； 6-8给第 3面墙刷新漆； 7-9清理第 2面墙窗户；
8-10给第 4面墙刷新漆； 9-10清理第 3面墙窗户； 10-11 清理第 4面墙窗户；
虚拟作业,3-4； 5-6； 6-7； 8-9
刮擦刷甘特图案例：旧木板房刷漆问题估算进度：
首先，把每个作业估计需要使用的时间写在表示该作业的箭头上方
其次，为每个时间计算 最早时刻 EET
和 最迟时刻 LET。 分别写在事件圆圈的右上角和右下角。
案例：旧木板房刷漆问题旧木板房刷漆工程图 (红色 是关键路径）
1-2刮第 1面墙上的旧漆； 2-3刮第 2面墙上的旧漆； 2-4给第 1面墙刷新漆； 3-5刮第 3
面墙上的旧漆； 4-6给第 2面墙刷新漆； 4-7清理第 1面墙窗户； 5-8 刮第 4面墙上旧漆 ； 6-8给第 3面墙刷新漆； 7-9清理第 2面墙窗户； 8-10给第 4面墙刷新漆； 9-
10清理第 3面墙窗户； 10-11 清理第 4面墙窗户； 虚拟作业,3-4； 5-6； 6-7； 8-9
刮擦刷
1 00 2 22
3 66
4 66
5 8 11
6 1212
7 1218
8 1515
9 1520
10 2121 11 2323
（机动时间） o
o
o
持续时间事件号 最早时刻
EET
最迟时刻
LET
机动时间甘特图
2
(0)
2
(0)
4
(0)
3
(1)
0 (0)
2
(3)
6
(0)
1
(11)
0 (4)
0 (6)
4
(3)
3
(0)
2
(6)
6
(0)
1
(5)
0 (5)
案例：旧木板房刷漆问题计算最早时刻 EET,（一个时间可能发生的最早时间，从左到右按事件发生顺序计算）
考虑进入该事件的所有作业
对于每个作业都计算它的持续时间与起始时间的 EET之和
选取上述和数中的最大值作为该事件的最早时刻 EET
工程图案例：旧木板房刷漆问题计算最迟时刻 LET,（不影响竣工时间的前提下，该时间最晚可以发生的时刻。最后一个时间 --工程结束的 LET=EET，其他事件的最迟时刻从右到左逆序计算）
考虑离开该事件的所有作业
从每个作业的结束时间的最迟时刻中减去该作业的持续时间
选取上述差数中的最小值作为该事件的最迟时刻 LET工程图案例：旧木板房刷漆问题关键路径：
工程图中有些事件的 最早时刻和最迟时刻相同,这些事件定义了关键路径，用粗线箭头表示。关键路径上的时间为关键事件，
必须准时发生，否则工程不能准时结束。
（ 在项目运行中,管理人员应密切关注关键作业的进展情况，必要时应增加关键作业上的资源。）
工程图案例：旧木板房刷漆问题机动时间：
机动作业：实际开始时间可以比预定时间晚一些，或者实际持续时间可以比预计持续时间长一些，而不影响工程的结束时间的作业。
机动时间：
机动时间 = (LET)结束 – (EET)开始 –持续时间工程图案例：旧木板房刷漆问题机动时间：
应用利用机动时间能够安排出既节省资源又不影响最终竣工时间的进度表，即机动时间可以晚些开始或者持续时间长一些（少用一些资源）。
案例：旧木板房刷漆问题作业 LET(结束 ) EET(开始 )
持续时间 机动时间
2-4
3-5
4-7
5-6
5-8
6-7
7-9
8-9
9-10
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12
15
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5
5
刷漆工程图中的机动时间工程图案例：旧木板房刷漆问题
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24作业时间
（小时）
刮旧漆刷新漆清理
Gantt图工程 图四 制定项目进度
4 工具：
Microsoft Project
计算机辅助 CASE工具项目管理工具
—— Microsoft Project
项目管理应用软件。可使用它为项目管理做计划，
排定日期和编制项目信息图。 主要功能,
仅输入任务、工期、所需资源、成本等，就可得到全面的成本预算。
实时的任务跟踪 。（ 输入完成情况，自动得到进度图表）
管理错综复杂的项目 。
生成多种直观、易懂的图形及报表 。 （如甘特图,PERT图等）
可以用 web页面的方式发布用户的工程图表信息 。
项目管理工具
—— Microsoft Project
常用视图有,
甘特图
跟踪甘特图
任务分配状况
工程网络图（ PERT）
资源工作表（存放所有资源信息、包含人力资源的工资、材料的造价、工具的使用成本等信息）
讨论与思考管理变革为什么要首先关注流程的合理性?
第一节 信息系统建设
第二节 信息系统规划概述
第三节 信息系统规划的主要方法
第四节 基于 BPR的信息系统规划方法
第五节 信息系统规划的其他工作信息系统规划与开发 (要求 )
了解信息系统建设的基本概念
掌握信息系统规划的内容和步骤
掌握常用的信息系统规划方法
掌握企业再造 (BPR)的方法
掌握信息系统开发进度、人员安排，预算估计第一节信息系统建设一 信息系统建设的目的
提高组织的工作效率
加强组织内外的信息交流与沟通
提高决策的科学性
规范和改善组织的工作二 信息系统建设的内容
信息系统的规划与实现
工作及业务流程的规范和改善
信息资源的管理
信息技术的应用三 信息系统建设的基本原则
完整性原则
阶段性原则
适用性原则
经济性原则
发展性原则四 信息系统的开发原则
1、以系统论理论、信息理论为基础
2、采用系统工程的方法
3、创新意识
4、用户参与、领导挂帅
5、标准化共同遵守的原则第二节信息系统规划概述一 信息系统规划的作用
通过规划过程找出业务过程中问题
通过规划找出组织变化的方向
指明组织中建立信息系统的方向和目标
合理分配和利用各种资源（人、物、资金、时间）
指导信息系统开发（开发阶段、开发组织、开发原则）
二 信息系统规划的内容
目前环境和公司战略
对现有状况的分析和问题确定
新的发展需求
新系统的规划
1 目前环境和公司战略
目前形势和内外部环境
目前业务组织机构
改变方向
公司的战略目标
2 当前系统描述
系统主要业务的功能
目前主要技术条件
硬件、软件、数据库、通讯
业务中存在的困难和问题
需求
预期未来的需要
3 新发展
新系统计划
计划描述 (IS战略 /IT应用）
业务基础
需要新增技术能力
硬件
软件
数据库
通讯
4 新系统的规划
计划制定（总体目标,IS战略、过程 /数据需求）
人员安排、开发的组织机构
里程碑和进度表
组织变化（岗位职责重新定义、部门划分、新的制度规则）
管理控制
主动精神培训三 信息系统规划的步骤信息系统规划的步骤规划的基本问题的确定收集初始信息现状评价
、
识别计划约束设置目标准备规划矩阵识别活动开始列出工程项目活动列出重复性活动写出
IS
战略规划准备项目实施进度计划确定优先权
、
估计项目成本
、
人员要求选择最优活动的组合总经理批准结束用户、
MIS委员会批准返回到前面合适的位置第三节信息系统规划的主要方法主要方法
关键成功因素法 (Critical Success Factors)
着眼点：战略分析
战略目标集转化法 (Strategy Set
Transformation )
着眼点：战略分析
企业系统计划法 (Business Systems
Planning)
着眼点：企业过程分析一 关键成功因素法 (CSF)
80年代初由 MIT教授把 CSF引入信息系统战略规划
通过分析找到影响组织成功的关键因素
围绕关键成功因素确定组织对于信息系统的需求
根据信息系统的需求进行信息系统规划企业战略 CSFs 信息系统如何支持 CSFs
信息系统的需求信息系统规划分析 分析分析分析支持关键成功因素法 (CSF)
1 关键成功因素法的特点
目标识别突出重点
从重要需求引发规划
容易忽视次要问题
受成功因素分析结果的制约
2 关键成功因素法的步骤
了解组织的目标
识别所有的成功因素
确定关键成功因素
明确各关键成功因素的性能指标和评价标准
3 关键成功因素法举例国际一流大学教学成果学术水平教学质量课程水平教学环境科研力量科研成果
3 关键成功因素法举例国际一流大学教学成果学术水平改善教学环境提高课程水平提高教学质量增强科研力量更多科研成果.
.
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组织目标 目标识别 关键成功因素 性能指标
3 关键成功因素和组织目标举例 (1)
举例 目标 关键成功因素担心利润 每股收入投资回报市场份额新产品机械工业,
类型质量传递系统费用控制能源标准
3 关键成功因素和组织目标举例
(2)
举例 目标 关键成功因素非赢利 良好的健康保障与政府会面规则未来健康需要与地域内其他医院合作有效利用资源改进管理监督
3 关键成功因素法举例公司战略目标不断提高管理水平建立一支具备某文化的高素质人才队伍以客户价值观为导向，保持技术的持续领先，缩短产品开发和上市时间强化客户服务，提高顾客满意度扩大市场占有率，追求规模效益因素
C
S
F
深圳某通讯设备公司订单获取与完成流程财务管理流程人力资源管理流程售后服务流程生产物料流程新产品开发流程二 战略目标集转化法 (SST)
利用组织现有的战略集
组织的发展方向
组织的目标
组织战略
战略属性
将组织的战略集转化为信息系统的战略
1 战略目标集转化法的特点
反映各种人的要求
由人员需求引出信息系统目标
目标比较全面
不够突出重点
2 战略目标集转化法的步骤
识别组织的战略集
– 描绘出各类人员
– 识别每类人员的目标
– 对于每类人员识别系统相应的使命及战略
将组织战略集转化为信息系统战略
根据组织目标确定信息系统目标
对应组织战略集的元素识别相应信息系统战略的约束
根据信息系统目标和约束提出信息系统战略
3 战略目标集转化法举例
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3 战略目标集转化法举例利益群体 组织战略集 信息系统战略
P:公用事业
Cu:顾客
G:政府
S:股东
Cr:债权人
E:雇员
M:管理者组织目标 战略属性组织战略 MIS目标 战略约束年增收入
10%
(S,Cr,M)
复杂管理
(S2,M)
改进现金流 (G,S,Cr)
O1
简化结账环节
(O1,O2)
改进结账速度
(S2)
账户自动结算系统
(MO1,C1)
作好模型
(A1)
增新产品
(O1,O5)
…
(CU)
…
…
…
(O3,O4,O5)
O3
O2
O4
O5
S3
S2
S1 A1
A3
A2
A4
A5
MO1 D1C1
MO2 …
MO3 …
MO4 …
MO5 …
C2 …
C3 …
C4 …
D2 …
D3 …
D4 …
D5 …
三 企业系统计划法 BSP
70年代初由 IBM公司提出
基于用信息系统支持企业运营的思想
自上而下分析企业目标、识别企业过程、
识别数据类，然后再自下而上设计和实施系统，以支持企业目标
根据过程 /数据需求进行信息系统规划三 企业系统计划法 BSP
说明,BSP方法可以认为包括了规划与分析阶段的部分工作，一般来说，详细的调研只有项目确定下来并开展后才会去做，所以建议大家在做战略规划时,用 CSF和 SST确定项目顺序就可以。 BSP这部分的内容可暂时忽略。但是书中 P268-269页表 16-1至 16-3列出了企业中存在的各类主要的活动与过程，对大家在分析阶段展开企业过程需求的调研时，提供了很好的入手点。
三 企业系统计划法 BSP
说明（续）,
例如,在,可浓餐饮管理系统,中我们就需要调研诸如，
菜式开发、顾客口味调研、定价、材料控制、
饮食质量控制、成本控制、服务员工资管理、
厨师招聘、餐饮器具管理等等过程。这些都可以从表 16-1至 16-3得到启发。
1 企业系统计划法过程
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2 企业系统计划法步骤
准备工作
初步调研
定义业务过程
业务过程重组
定义数据类
定义信息系统总体结构
确定系统开发顺序
核准信息系统规划定义业务过程的步骤
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数据类功能客户订货产品工艺流程材料表成本零件规格材料库存成本库存职工销售区域财务计划计划设备负荷物资供应任务单列号
Y
经营计划 U U U C 1
财务规划 U U C C 2
资产规模 U 3
产品预测 C U U 4
产品设计开发 U C U C C U 5
产品工艺 U C C U 6
库存控制 C C U U 7
调 度 U U U U C 8
生产能力计划 U C U 9
材料需求 U U U C 10
操作顺序 C U U U 11
销售管理 C U U U U 12
市场分析 U U U C 13
订货服务 U C U U U 14
发 运 U U U U 15
财务会计 U U U U U U 16
成本会计 U U U U 17
用人计划 C 18
业绩考评 U 19
行 号 X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
U／ C 矩阵的建立第四节基于 BPR的信息系统规划方法基于 BPR的信息系统规划方法说明,BPR也一样,BPR的方法可以直到系统分析阶段工作展开时，再来运用。这里只是让大家对,过程,的概念和 BPR的思想有个初步认识。
基于 BPR的信息系统规划方法
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( èè) ( èè) ( èè) ( èè)
案例：某设备技术有限公司顾客服务过程顾客工作人员维修负责人维修工程师维修工程师工作人员当设备出现故障时，顾客通过电话、传真或信件通知该公司的服务中心。
中心工作人员登记顾客的反馈信息，交负责人处理。
故障分析，维修准备，奔赴顾客现场。
故障诊断，排除故障。如有问题，则通过传真、电话向公司总部（深圳）
技术人员咨询。
维修完成，拜访客户主管。
维修工程师向有关管理人员汇报维修情况。工作人员登记处理结果。
1）原来流程应用信息系统以后的顾客服务业务流程顾客服务中心 维修工程师技术支援基于 Internet的服务信息系统研讨数据库故障案例库故障诊断专家系统
1
2 3
4
案例：某设备技术有限公司顾客服务流程利用信息系统，将员工个人经验转化成企业经验，群件（ Groupware）消除距离上的障碍，共享知识和经验，提高服务水平。
第五节信息系统规划的其他工作规划的实施工作
信息系统战略规划（近几年实施顺序）
具体实施计划 ——项目启动
– 项目定义
– 人员组织
– 可行性分析
– 制定进度报告
– 正式启动一 项目定义项目定义 准确地定义要解决的问题，
将会 取得的商业收益；系统的能力；系统资源需求；系统的边界 /范围，即主要用户及与用户之间交换的信息。
因此,项目定义 确定了将要达到的目标，并影响所有随后的活动。
一 项目定义项目定义 需提供以下描述：
新系统所能解决的问题
系统收益说明
系统资源需求
新系统预期能力
系统边界图 /信息关联图 ——顶层图，
系 统分析 的起点系统边界：系统与环境之间的输入输出关系输入（ 如单据填写、
基本信息等 ）
输出（ 各种报表、统计结果等 ）
系统边界软件开发所需要的资源
硬件资源
– 开发系统
– 目标运行环境 (硬件设备、网络）
软件资源
– 操作系统
– 数据库系统
– 程序设计开发环境
– 特定领域的软件包
人,包括参与人员的能力要求，层次，数量，开始和持续时间。这部分工作一般在人员安排中考虑。
项目,学生学期选课系统
背景,在学分制实行过程中，学生选课进行人工登记效率低。容易冲突，任课教师难以获得及时有效的课程选修学生名单。
目标,建立一个基于教学管理计算机网络的学生学期选课系统。
案例：
某高校学生选课系统开发计划
系统能力,为学生提供填写选课卡片和计算机网络终端查询对话两种选课方式，教学管理科能够对选课冲突学生进行随机、
确定调整，系统产生课程注册数据库，输出学生课程表、课程成绩记录单。
资源要求,硬件主要利用现有计算机教学管理网络。增配少量专用设备（如读卡机、
扫描仪），软件开发费用预期 5000元。
可行性研究,由分析员和教学管理科进行。
案例：
某高校学生选课系统开发计划项目调研第一步 — 面谈案例：
某高校学生选课系统开发计划
0
学生选课系统学生 教师选课单课程表成绩记录单系统关联图（系统边界）
举行面谈面谈之前,
确立面谈目的
确定要包括的相关用户
确定参加会议的项目小组成员
建立要讨论的问题和要点列表
复查有关的文档和资料
确定时间和地点
通知所有参加者有关会议的目的、时间和地点举行面谈进行面谈,
衣着得体
准时到达
寻找关注的细节
详细记录
指出和记录未解决的问题举行面谈面谈之后,
复查笔记的准确性、完整性和可理解性
确定需要进一步澄清的问题域
适当的时候向参加会议的每一个人发一封感谢信二 人员组织安排组织结构：
信息系统指导 /监督委员会
信息系统项目管理组
信息系统项目开发组二 人员组织安排人员构成：
技术人员
–系统分析员、程序设计人员、网络专家
–某些情况下，可补充招聘新人员
用户
–来自组织内部的职能人员，根据需要对他们进行技术或其他培训工作二 人员组织安排各阶段人员配备：
信息系统指导委员会（全阶段）
系统规划阶段
–项目经理、有经验的系统分析员
系统分析阶段
–增加系统分析员
–某些关键业务领域的用户 （一般是中层管理人员,表述业务需求）
二 人员组织安排各阶段人员配备 （续）：
系统设计阶段
–补充专业技术人员，如网络专家和数据库专家
系统实施阶段
–编程人员
–质量控制人员（完成软件测试工作）
–用户（学习系统操作方法，然后留在组织内担当培训员）
典型项目的人员配备计划 分析 设计 实施
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
人员数项目时间人员安排步骤
为项目制定一个人员需求计划
确定并邀请专门技术人才
确定并邀请专门用户人员
把项目组按任务分成工作小组
实施初步的培训和建组训练三 可行性分析
GB 8566-88,软件开发规范,中指出：
可行性研究的主要任务是,了解用户的要求及现实环境，从技术、经济和社会因素等三方面研究并论证本项目的可行性，编写可行性研究报告，制定初步项目开发计划。,
三 可行性分析
经济可行性
组织上和管理上的可行性
技术可行性
资源可行性 （人员、计算机资源、
物理设备）
经济可行性
第一步 评估开发和运行成本
第二步 评估预期的财务收益
第三步 风险 /收益分析风险 /收益分析,分析比较成本与收益并了解在新系统开发上的风险，确定项目是否值得开发。
成本 ——开发成本
薪水 /工资
硬件设备与安装
软件与许可证
咨询费与对第三方的付款
培训
设施
实用程序与工具
差旅杂项成本 ——运行费用
设备连通
设备维修
软件维护
计算机运行
设备分期偿付
培训和辅助系统开发和每年运行费用举例
1.系统开发费用（一次） —— 人员：
2名系统分析员 (450小时 /名,45美元 /小时 ) $40,500
5名系统开发人员 (275小时 /名,36美元 /小时 )49,500
1名网络通讯专家 (60小时 /名,42美元 /小时 ) 2,400
1名数据库管理员 (30小时 /名,42美元 /小时 ) 1,260
2名技术写作者 (120小时 /名,25美元 /小时 ) 6,000
1名秘书 (160小时 /名,15美元 /小时 ) 2,400
2名在转换期间数据输入人员
(40小时 /名,12美元 /小时 )49,500
系统开发和每年运行费用举例培训：
三天的开发人员内部培训课程 7,000
30个用户，三天的内部培训课程 10,000
物资：
复印 500
磁盘、纸张等消耗品
打印消耗品（色带、色盒等） 650
系统开发和每年运行费用举例购买硬件、软件：
20台工作站 Windows软件 1,000
20台工作站内存升级 8,000
网络软件 17,500
20台工作站办公软件产品 20,000
系统开发总费用 $161,670
系统开发和每年运行费用举例
2.年运行费用（每年）人员：
维护程序员 /分析员 (250小时 /年,42美元 /小时 )
$10,500
网络管理员 (300小时 /年,50美元 /小时 ) 15,000
购买硬件、软件升级：
硬件 5,000
软件 6,000
物资和杂项 3,500
每年总运行费用 $40,000
收益 ——（直接）收益来源
增加生产力
降低操作费用
减少劳动量
降低计算机开支
降低外购费用
降低职员和专家费用
降低开支增长率
减少设备费用减少成本增加收入收益 ——（直接）收益来源例：
由于手工自动化或效率增加而减少工作人员
维持定量的工作人员而增加工作量
减少运行费用，如应急发货的运输费用
由于自动检错而减少错误率
确保文件或交易的快速处理和周转
捕获货币管理上损失的折扣
减少不良账单或不良信贷损失收益 ——（直接）收益来源例：
由于严格控制，减少库存或商品损失
更快地收取可收账款
较好的库存管理减少由于过期造成的损失
采用批量折扣和购买减少商品成本
采用电子数据交换和其他自动化手段减少文书工作的成本收益 ——财务计算
确定新系统的净现值
确定投资回收期
确定投资回收率收益 ——财务计算
净现值：新系统投资的收益与成本的现值净现值 =将来所得金额 /（ 1+贴现率） 年数
投资回收期：收益抵消成本的时间段一年内的分数式 =|年初金额 |/（年终金额 +|年初金额 |）
投资收益率：从一个新系统投资中得到的收益百分数投资收益率 =（预计时间内的利润 - 预计时间内的成本） /预计时间内的成本收益 ——无形收益
改良资产利用
改良资源控制
改良组织计划
增加组织适应性
更多及时信息
更多信息
增加组织的学习
达到合理要求
提高雇员的积极性
增加工作满意程度
改良决策
改良运作
提高客户满意程度
更好的合作前景
（应估算成相应的金额计入总收益）
风险 /收益分析
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利益可能无法获得
实施费用超过预算
实施时间超过预计
技术未达到预期效果
系统与现有软硬件不兼容
——主要风险组织上和管理上的可行性考虑的问题
(1)领导的合作态度
(2)人员心理（抵制 /支持）
(3)基础工作的规范化（数据、过程）
(4)管理制度和机构技术可行性度量一个特定技术信息系统解决方案的实用性及技术资源的可用性考虑的问题
(1)开发风险
(2)资源有效性
(3)相关技术的发展
(4)是否需要额外的培训、雇用顾问或新的人员三 可行性分析可行性分析结论
(1) 立即展开
(2) 推迟
(3) 修改后进行
(4) 不能进行
(5) 不必要进行四 制定项目进度
1 术语,任务、活动、阶段
阶段由一组有关的活动组成
活动由一组有关的任务组成
任务是可识别和安排的最小工作，
是进度安排的最小单位四 制定项目进度
2 步骤：
确定各阶段的活动及任务
估算任务大小，即人力资源、每人工作日、所需日程、相关资源数
确定任务的前后关系
对每个任务进行时间安排项目管理原则
作好任务、日程、资源以及如何管理项目的详细计划
尽早发现项目异常及进展迟缓的原因
– 把项目分成能够管理的几个阶段（进度管理一般是 40-20-40规则,即分析设计占
40%、编程 20%、测试 40%）
– 在每一个阶段中设置检查点
– 确立项目活动的开工指示及工作成果项目管理原则 （续）
强调每个阶段要写出系统文档
开发进度控制
– 目标不能过细，应适当粗些
– 工作计划要留有一定的宽裕度
– 及时交换意见，减少不确定性
– 尽可能保证,先前的工序,按时 完成四 制定项目进度
3 方法：
PERT/CPM
甘特图案例：旧木板房刷漆问题先思考这个问题：
假设有一座陈旧的矩形木板房需要重新油漆。
（任务定义） 这项工作必须分三步完成：首先刮掉旧漆，然后刷上新漆，最后清除溅在窗户上的油漆。 （任务分工）
假设一共分配了 15名工人去完成这项工作，
然而工具却很有限：只有五把刮旧漆用的刮板，
五把刷漆用的刷子,五把清除溅在窗户上的油漆用的小刮刀。 （资源限制）
案例：旧木板房刷漆问题先思考这个问题,（续）
各道工序估计需用的时间如下表。
问：怎样安排才能使工作进行得更有效呢？
（注：各道工序有先后顺序）
刮旧漆 刷新漆 清理
1或 3 2 3 1
2或 4 4 6 2
表：各道工序估计需用的时间（小时）
案例：旧木板房刷漆问题方法一：
先刮掉四面墙上的旧漆，然后给每面墙壁都刷上新漆，最后清除每个窗户上的油漆。
效率最低，任何时候 10名工人没活干闲着。
案例：旧木板房刷漆问题方法二（流水作业法）：
先由 5 名工人刮第一面墙上的旧漆（其余 10
名休息），当第一面刮净后，另外 5名工人立即用刷子给这面墙刷新漆（同时 5名工人转去刮第二面墙上的旧漆），第二面墙刷完后，
余下的 5名工人去清除第一面墙窗户上的油漆,…… 。
每个工人都有活干，能在较短的时间内完成任务案例：旧木板房刷漆问题
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22作业时间
（小时）
刮旧漆刷新漆清理
？
Gantt图案例：旧木板房刷漆问题
Gantt（甘特图）：
优点：直观简明、容易掌握缺点：
不能显式描绘各项作业之间的依赖关系
进度计划的关键部分不明确，难于判断主攻对象
计划中有潜力的部分及潜力的大小不明确案例：旧木板房刷漆问题工程网络图（ PERT）：
描绘任务分解情况以及每项作业的开始时间和结束时间，并且显式描绘各个作业彼此间的依赖关系。
案例：旧木板房刷漆问题工程网络图（ PERT）：
表示：
作业：箭头（如，刮旧漆、刷新漆、清理）
事件（一项作业开始或结束）：圆圈
作业依赖关系：前后相邻的作业
虚拟作业：虚线箭头，实际上并不存在的作业，只是为了显式表示作业之间的依赖关系案例：旧木板房刷漆问题
1 2
3
4
7
6
5
8
9
10 11
旧木板房刷漆工程图图中：
1-2刮第 1面墙上的旧漆； 2-3刮第 2面墙上的旧漆； 2-4给第 1面墙刷新漆；
3-5刮第 3面墙上的旧漆； 4-6给第 2面墙刷新漆； 4-7清理第 1面墙窗户；
5-8 刮第 4面墙上旧漆 ； 6-8给第 3面墙刷新漆； 7-9清理第 2面墙窗户；
8-10给第 4面墙刷新漆； 9-10清理第 3面墙窗户； 10-11 清理第 4面墙窗户；
虚拟作业,3-4； 5-6； 6-7； 8-9
刮擦刷甘特图案例：旧木板房刷漆问题估算进度：
首先，把每个作业估计需要使用的时间写在表示该作业的箭头上方
其次，为每个时间计算 最早时刻 EET
和 最迟时刻 LET。 分别写在事件圆圈的右上角和右下角。
案例：旧木板房刷漆问题旧木板房刷漆工程图 (红色 是关键路径）
1-2刮第 1面墙上的旧漆； 2-3刮第 2面墙上的旧漆； 2-4给第 1面墙刷新漆； 3-5刮第 3
面墙上的旧漆； 4-6给第 2面墙刷新漆； 4-7清理第 1面墙窗户； 5-8 刮第 4面墙上旧漆 ； 6-8给第 3面墙刷新漆； 7-9清理第 2面墙窗户； 8-10给第 4面墙刷新漆； 9-
10清理第 3面墙窗户； 10-11 清理第 4面墙窗户； 虚拟作业,3-4； 5-6； 6-7； 8-9
刮擦刷
1 00 2 22
3 66
4 66
5 8 11
6 1212
7 1218
8 1515
9 1520
10 2121 11 2323
（机动时间） o
o
o
持续时间事件号 最早时刻
EET
最迟时刻
LET
机动时间甘特图
2
(0)
2
(0)
4
(0)
3
(1)
0 (0)
2
(3)
6
(0)
1
(11)
0 (4)
0 (6)
4
(3)
3
(0)
2
(6)
6
(0)
1
(5)
0 (5)
案例：旧木板房刷漆问题计算最早时刻 EET,（一个时间可能发生的最早时间，从左到右按事件发生顺序计算）
考虑进入该事件的所有作业
对于每个作业都计算它的持续时间与起始时间的 EET之和
选取上述和数中的最大值作为该事件的最早时刻 EET
工程图案例：旧木板房刷漆问题计算最迟时刻 LET,（不影响竣工时间的前提下，该时间最晚可以发生的时刻。最后一个时间 --工程结束的 LET=EET，其他事件的最迟时刻从右到左逆序计算）
考虑离开该事件的所有作业
从每个作业的结束时间的最迟时刻中减去该作业的持续时间
选取上述差数中的最小值作为该事件的最迟时刻 LET工程图案例：旧木板房刷漆问题关键路径：
工程图中有些事件的 最早时刻和最迟时刻相同,这些事件定义了关键路径，用粗线箭头表示。关键路径上的时间为关键事件，
必须准时发生，否则工程不能准时结束。
（ 在项目运行中,管理人员应密切关注关键作业的进展情况，必要时应增加关键作业上的资源。）
工程图案例：旧木板房刷漆问题机动时间：
机动作业：实际开始时间可以比预定时间晚一些，或者实际持续时间可以比预计持续时间长一些，而不影响工程的结束时间的作业。
机动时间：
机动时间 = (LET)结束 – (EET)开始 –持续时间工程图案例：旧木板房刷漆问题机动时间：
应用利用机动时间能够安排出既节省资源又不影响最终竣工时间的进度表，即机动时间可以晚些开始或者持续时间长一些（少用一些资源）。
案例：旧木板房刷漆问题作业 LET(结束 ) EET(开始 )
持续时间 机动时间
2-4
3-5
4-7
5-6
5-8
6-7
7-9
8-9
9-10
6
11
18
12
15
18
20
20
21
2
6
6
8
8
12
12
15
15
3
2
1
0
4
0
2
0
1
1
3
11
4
3
6
6
5
5
刷漆工程图中的机动时间工程图案例：旧木板房刷漆问题
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24作业时间
（小时）
刮旧漆刷新漆清理
Gantt图工程 图四 制定项目进度
4 工具：
Microsoft Project
计算机辅助 CASE工具项目管理工具
—— Microsoft Project
项目管理应用软件。可使用它为项目管理做计划，
排定日期和编制项目信息图。 主要功能,
仅输入任务、工期、所需资源、成本等，就可得到全面的成本预算。
实时的任务跟踪 。（ 输入完成情况，自动得到进度图表）
管理错综复杂的项目 。
生成多种直观、易懂的图形及报表 。 （如甘特图,PERT图等）
可以用 web页面的方式发布用户的工程图表信息 。
项目管理工具
—— Microsoft Project
常用视图有,
甘特图
跟踪甘特图
任务分配状况
工程网络图（ PERT）
资源工作表（存放所有资源信息、包含人力资源的工资、材料的造价、工具的使用成本等信息）
讨论与思考管理变革为什么要首先关注流程的合理性?
