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组织行为学：理论、方法与艺术
MBA班授课用
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第一章 组织行为学概述
第一节 什么是 OB？
OB是研究个体在组织中的行为规律的科学。
--OB关心个体在组织做什么、怎样做，以及这些行为如何影响整个组织的绩效；
--OB研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。
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第一章第一节（续）
OB对个体的假定上面的结论,OB的对象是个体的行为。那么，怎样看待个体呢？
1、利益最大化：这是传统的假定，又是一个最经典的假定。这里的利益是多方面的：金钱的，职业的，职务的，地位的，成就感的等。
----利益最大化假定回答了个体的 行为动力 问题。
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第一章第一节（续）
2、有限理性：个体有理性，会算计、有智慧。个体有三种理性，或者说智商（ 3Q）：我们用分析、运算、逻辑等理性智商（ IQ,intelligence quotient）解决复杂的现实问题，用理解力、自我控制力、自我调适力等情绪智商（ EQ,emotional Q)去面对问题，用追求卓越、
奋发自强的心灵智商（ SQ,soul Q）去超越问题。
但受主、客观条件的制约，个体的算计能力、智慧等，
又是非常有限的。因此，不能要求个体有无限的能力，
不能期望他们能解决所有问题。
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续
---有限理性下的 行为目标,满意即最优。
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第一章第一节（续）
3、机会主义：个体有投机取巧、少投入多收益、占小便宜等心理。这是一种普遍的心理。这种假定是中性的，不能从伦理、道德等角度理解，不带贬义。
---机会主义假定回答了个体的 行为倾向,个体有投机取巧、少投入多收益、占小便宜、偷懒等心理，人有回避责任、违约的心理。
--有些在一些条件下诚实、善良，而变换环境后便变得狡滑、不诚实，机会主义倾向表现出来了。这是否意味着他们“变坏”了？怎样认识这个问题？
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第一章第一节（续）
个体的三条假定：行为动力、行为目标、行为倾向
OB对个体假定的管理意义
---现实中的人有多重属性，只有全面地认识人、
理解人，才能有针对性地做好管理工作。
---对个体的假定是组织行为学、管理学的基础和出发点。假定不同，理论就不同。
---对个体的假定同样是做好管理工作的基础。
假定不同，管理方式、方法就不一样。
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第二节 OB的基本内容
一、组织行为学基本内容框架图人的输入（行为动力、行为目标、行为倾向）：
·
传记特征
·
知觉
·
价值观
·
态度
·
能力
·
领导
·
沟通
·
群体决策
·
冲突
·
工作团队
·
组织文化
·
组织结构
·
人力资源政策
·
技术特征 人的输出
·
生产率
·
出勤率
·
流动率
·
工作满意度
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第一章第二节（续）
二、生产率衡量组织绩效的重要指标。通常要从效果和效率两方面进行衡量。
效率 效果对资源的利用对目标的实现均衡生产率
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第一章第二节（续）
三、缺勤率任何组织的缺勤率超过一定程度，都会对生产率产生影响。从这一角度讲,OB
要关心缺勤率。
并不是所有的缺勤都是坏事。疲劳状态的医生、飞行员缺勤比上班后不能正常工作对组织更为有利。
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第一章第二节（续）
四、流动率
--组织中的流动意味着招聘、培训、解聘等事情的发生，也意味着一些关键岗位缺少熟练工。
这会增加组织的管理费用、损失。因此，要控制流动率。
--但是，并不是所有的流动都是不利的。
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第一章第二节（续）
五、员工满意度
--定义：员工希望得到的利益与其实际得到的利益的差距。
--满意的员工比不满意的员工有更的生产率。
--满意度与缺勤率、流动率负相关。
--传统的观念：满意 ----不满意
--现代观念：满意 --没有满意 --没有不满意 --不满意
讨论：你认为应如何衡量工作满意度？
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第二章 组织管理与创新第一节 传统组织管理的几个问题一、结构与战略直线制、职能制、直线职能制、矩阵制，与战略有关。
战略决定结构，结构跟随战略。
创业 ——数量扩张 ——地区扩张 ——多元化直线制 ——直线职能制 ——直线职能制 —————矩阵制
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续二、集权与分权
-分权是指决策权分散到处于较低管理层次的职位上。
-授权是指随着职责的委派而将部分职权让给其直接报告工作的下属的行为。
-分权与授权的区别：
--从范围方面讲，授权的含义略大于分权，分权是授权的一个基本方面。
--从对象方面讲，授权的对象是上级的直接下级机构和其负责人，而分权则是较低管理层次的职位。授权是一个过程，分权是一个结果。
--从内容方面讲，授权是将管理者的部分职权让给下属，包括人权、
事权，是权力的授予和责任的建立的统一（上级有监督权，并承担最终责任），而分权是管理者将决策权分配给下级。
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续
授权不同于代理职务：代理职务是在某一时期，依法或受命代替某人执行其职务，代理期间相当于该职，是平级关系，
而不是授权的上下级关系。
授权不同于助理或秘书职务：后者只帮助主管工作，而不承担责任。授权中，
受权者承担相应的操作上的责任，而授权者则承担最终责任。
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续
不授权的老板经营的永远都是“一人公司”，授权的老板有可能经营“亿人公司”。
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续
第二节 工作团队
一、工作团队的含义
--管理上，围绕小组，而不是围绕个人设计职务时，这个小组就是工作团队。
工作团队是从研究日本为什么成功中发现的。日本企业有 80年代有强大的竞争力，其背后有团队精神、合作精神。
--美国讲个人英雄主义，中国讲窝里斗，而日本则讲合作、
沟通。
--棋牌反映文化。
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续
二、工作团队与群体的区别工作群体 工作团队
信息共享
中性（有时消极）
个体化
随机、不同
集体绩效
积极
共同
相互补充目标协调责任技能
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续
三、工作团队的发展管理者至高无上传统组织结构管理者是工作中心专案小组管理者是小组成员管理者是导师、顾问半自我管理型团队 现代意义上的团队
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第三节 如何塑造高效的工作团队
一、控制团队成员的规模
最好的团队规模一般比较小。实证研究表明，团队规模应在 8-12人之间。
太多，难以统一认识，难以形成凝聚力。
太少，能力、性格等方面的互补较为困难。
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第三节（续）
二、确定合理的成员能力结构
-技术专长的人员：
-发现问题、解决问题的人：
-协调人际关系的人：
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第三节（续）
三、建立适当的绩效评估和奖酬体系个人绩效评估、固定工资、个人激励等与高效团队的开发是不一致的。关键是要形成以群体为基础的绩效评估、利润分享等体系。
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第三节（续）
四、建立共同目标
-有效的团队存在一个大家共同追求的、
有意义的共同目标。它能为团队成员指引方向、提供动力，让团队成员愿意为它工作。
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第三节（续）
五、确定领导方式
--在团队中，对谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须达到一致意见。另外，团队还需要决定以下问题：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何作出和修改决策等。所有这些，都需要团队的领导发挥作用。
--这些与团队中领导是顾问、导师不矛盾。
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第三节（续）
六、培养信任感
--团队成员间的信任是其工作的基础。信任产生合作，不信任导致分裂。信任会带来信任，不信任会带来不信任。
--讨论：你认为应如何培养信任感？或者说，
你信任某人，是从哪几个方面衡量的？
或者说，你要取信于他人，应做到哪几点？
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第三节（续）
--如何培养信任感？
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慷慨的农夫
美国南部一个州，每年要举行南瓜品种大赛。有个叫约加里的农夫的成绩相当优秀，经常是特等奖、一等奖的得主。
这个农夫居住的小城镇是典型的乡村，家家户户的田地都毗邻相连。
在得奖之后，有人建议他将新的优良品种申请专利，有人建议他将新品种以高价卖给邻居。但是，他没有这样做，而是在每次得奖后，都将得到奖的品种无偿地分给邻居们。有人不解地问他：“你得奖是来之不易的，每个季度你都投入了大量的时间和精力来做品种改良，为什么要这么慷慨地将种子给我们呢？你难道不怕我们的南瓜品种超过你的吗？”
农夫回答说：“我将种子分给大家，帮助大家，也是帮助我自己。”原来，农夫意识到，将优良品种分给大家，邻居们就能改良他们的品种，
就可以避免蜜蜂在传递花粉的过程中，将邻近较差的品种转而传给自己的南瓜，自己才有心思研究品种改良。相反，如果农夫很小气，那么，
邻居在南瓜品种的改良上会跟不上。一边种的是优良品种，一边种的则是较差的品种 。 蜜蜂在传递花粉的过程中，
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续会将较差的品种传给较好的品种、从而影响后者的优良性能。为防止损失，农夫还要花很多精力来防范外来不良花粉。这当然会影响他研究品种改良了。
在农夫与邻居的关系上，他们是竞争关系。然而，从另一方面讲，
他们之间又有合作关系，是典型的合作竞争关系。
日本人在商业竞争中，共同对外。先联手将对手赶走，然后来瓜分市场。这就是一种合作竞争关系。
日本企业在研究开发方面，也采取合作竞争策略。“基础合作、
应用竞争”。这也可以说是一种战略联盟，或叫策略联盟。
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角色扮演孤岛求生 ——怎样使一个团队能更有效的工作？
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第三章 领导
第一节 领导与管理的差别
一、领导的含义领导是影响力，是影响他人心甘情愿和满腔热情地为实现组织目标而努力的过程。领导的实质是形成追随关系。
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第一节（续）
二、领导的权力构成
1、法定权：组织内各级领导职位所具有的正式权力。是通过法定的、正式的程序、
方式获得的。
2、奖励权：是决定给予，还是取消奖励的权力。
3、强制权：对下属在精神，或物质上进行威胁，强迫其服从的权力。
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第一节（续）
4、专长权：因具有某种专门知识、技能而获得的对他人发号施令的权力。
5、统御权：因个人品行、道德情操等方面的因素而产生的影响他人的能力。
法定权奖励权惩罚权专长权统御权正式权力非正式权力外在权力内在权力
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第一节（续）
三、领导的功能
1、激励功能
2、鼓舞功能（或称鼓动功能）
3、引导功能。高瞻远瞩、把握方向。
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第一节（续）
四、领导与管理的差别
1、从权力形成的角度讲管理者是被任命的，其权力来源于正式的渠道；而领导者通常不是被任命的，其权力来源于自身的专长、品德等。
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第一节（续）
2、从权力构成的角度讲不是管理者的领导者：
拥有两种内在权力不是领导者的管理者：
拥有三种外在权力领导者 +
管理者
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第一节（续）
从上面可以看出，领导者可以不运用正式权力来影响别人，而管理者只能运用正式权力影响别人。
在理想状态下，所有管理者都应当是领导者，但并不是所有领导者都具备管理潜能。
一个人能够影响别人，并不能表明他同样可以完成计划、控制、组织等职能。
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第一节（续）
3、从职能履行的角度讲对 比 项 目 管 理 领 导制定议程 计划与预算：确定实施计划的详细步骤，
配备必要的资源确定经营方向：确定远期方向，并为实现目标制定战略建立人际网络 组织和配备人力：根据计划配备人员，并赋予其职权联合群众：通过言行，
将经营方向传达给群众，取得支持执行计划 控制：相当详细地监督计划的实施，发现偏差，及时消除激励和鼓舞：激发人们战胜困难的勇气和士气,保证计划的实施结果 维持秩序：使计划能按部就班地实施引起变革：破坏秩序，
引起变革，形成积极的变革潜力
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第一节（续）
领导意味着方向、过程。方向不对，管理再到位，也是于事无补的。因此，计划不能作为经营方向的替代，而只能作为经营方向拟定过程的补充。
Do the things right----管理
do right things-----领导
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第一节（续）
五、讨论领导与管理差别的意义
1、美国 10家成功公司的总经理对其下属的评价弱 管理 强为变革而变革，缺少秩序和回避风险的对策。近一半人认为此类人员,太多”
最理想。几乎所有的认为此类人员,太少”
最糟糕。一半人认为此类人员,太多”
注重细节，行为短期化，回避风险、创新，
官僚主义盛行。近 2/ 3
的人认为此类人员太多强领导弱
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第一节（续）
领导有力管理不足，或者管理有力而领导不足，都是不好的现象。大家用这一点来分析我国企业的现状，可以得出什么结论？
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第一节（续）
2、对建立合理的领导班子的借鉴意义合理的班子结构，既要有管理型人才，又要有领导型人才。至少董事长与总经理在领导能力与管理能力方面应当互补。
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第一节（续）
商界管理层里有三种人：
第一类人：梦想家
第二类人：经理人
第三类人：领袖
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附,LPC得分测试 (Least Preferred Co-worker)
想一想谁是你最不愿共事 的人。他可以是现实中的，也可以是你想象中的。虽然你不一定最不喜欢他，但和他在一起工作，你感到任务最难完成。描述这个人的特征，在下面的表格适当的位置给出得分。
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LPC 评分表令人舒服 8 7 6 5 4 3 2 1 令人不舒服友好 8 7 6 5 4 3 2 1 不友好爱拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接受乐于助人 8 7 6 5 4 3 2 1 不愿助人不积极 1 2 3 4 5 6 7 8 积极紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热情合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作支持 8 7 6 5 4 3 2 1 敌对无趣 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣爱争吵 1 2 3 4 5 6 7 8 喜欢和谐自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫高效 8 7 6 5 4 3 2 1 无效率情绪低落 1 2 3 4 5 6 7 8 情绪高昂开诚布公 8 7 6 5 4 3 2 1 戒备肯定回答 否定回答
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第二节 企业家问题
一、企业家的本质
1、美国经济学家熊彼特认为，经理、厂长们并不一定是企业家，只有那些创新、实现生产要素新组合的人，才是企业家。所以，企业家的本质是创新。要想成为创新者，一个人必须有致对手于死地的残酷本性。
英特尔前总裁认为，只有偏执狂才能生存。
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第二节（续）
2、创新指什么在熊彼特的观念里，创新并不是什么可望而不可及的事情。
-开发新产品
-采用新技术
-开辟新市场
-找到新的资源来源
-实行新的企业组织制度
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第二节（续）
3、创新与经济发展市场均衡 （平均利润） 创新 超额（垄断）利润 模仿 超额利润消失 市场均衡 第二次创新由此可见，企业家是推动经济发展的动力。
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第二节（续）
二、个人财产对其成为企业家的必要性
正反方辩论：你认为一个人是先有钱而后成为企业家，
还是先当企业家而后赚钱？
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第二节（续）
1、个人财产对其成为企业家是否是必要的？
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第二节（续）
2、关于我国国企企业家的约束问题
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第二节（续）
关于财产约束的进一步说明：
我国古代的说明：
-争起于不足，让生于有余；
-仓廪实而知礼节，民不足而可治者，自古至今，
未知尚闻。
美国有本书，叫,成为百万富翁的八个步骤,,
记录了 170位美国成功人士的经历，他们的行为均很理性。
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角色扮演：领导突然离岗度假试验假设你是某公司的 CEO,临时接到董事局的通知,安排你及家人于次日去一个遥远的海滨城市度假三个月 。 在此期间,你不能以任何形式与公司联系,更不能进行现场指挥 。
为使公司的工作不因你的临时度假而受到影响,现允许你写一份不超过 200字的文件,
以便对未来三个月内公司的运作进行交接安排 。
你将如何写这一份工作安排书？
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三、如何塑造合格的企业家队伍
我将这个问题归结为“医治三种病症，做到三要三不要”。
1、医治哪三种病症？
-运动症
-霸王症
-狂想症以上三种病症是我国企业家不成熟的表现。中国现在没有世界级，关键是没有世界级企业家。
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三、如何塑造合格的企业家队伍（续）
2、做到”三要三不要“
-要让企业家发财，不要让企业家守贫。
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续
古代孔子有个学生奋不顾身跳到河里去救人，其家属非常感激，就送给他一头牛。有人说，这个人太贪心，这么贵重的礼物都敢要。孔子知道后却表扬了这个学生，说你做对了，你的这个行为在向社会宣告，只要你冒险去救人，家属给再多的奖赏你都可以心安理得地拿回家，于是社会上便有更多的人在关键时候挺身而出去救人。
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三、如何塑造合格的企业家队伍（续）
-要让企业家承担风险，不要出现风险与收益不相称的情况。
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三、如何塑造合格的企业家队伍（续）
-要通过市场招聘、考核企业家，不要用传统的人事办法选用、评价企业家。
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第三节 领导风格（方式）
一、专权型领导
二、民主型领导
三、放任型领导
请讨论：结合自己的工作经历和体会，
你认为哪种方式最好？
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第三节 领导风格（方式）
（续）
四、领导情境论
结论：没有最好的领导方式（风格），
只有适宜的领导方式（风格）
)( 情境被领导者领导者领导绩效 f
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第四章 激励
第一节 公平观一、讨论七人小团体，各人私利但相互平等。要在没有标准称量用具的情况下分食一锅粥，解决每天的吃饭问题。
请大家献计献策，设计一个制度进行分配，以做到公平。
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第一节（续）
二、公平观
公平是指结果有差距，但大家可以接受的心理状况。
-需要观 -努力程度观
-能力观 -过程观（程序公平观）
-贡献观 -机会观贡献观、机会观与程序观是最重要的。
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第一节（续）
公平是激励的出发点和归缩。如做不到公平，则最好不激励；如没做到公平，
则激励不仅不会有正的效果，反而还会出现负面作用。
没有公平的激励比没有激励还要糟糕。
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第二节 激励机制设计
一、为什么需要激励
请大家先思考一下这个问题：管理中，为什么要给被管理者以激励？
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第二节 （续）
对为什么需要激励的回答
1、存在委托代理关系。
2、信息不对称。
可以说，激励机制设计的核心问题就是解决委托代理关系下的信息不对称问题，
就是要诱使代理人说真话、不偷懒。
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第二节 （续）
二、激励机制的设计
1、行为诱导手段（用什么奖励）
票子 ——房子 ——车子 ——股权
2、行为导向制度（奖励什么行为）
3、奖励幅度（即奖励多少）
指对诱导因素所激发的行为在强度上进行控制。注意以下两点：
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第二节 （续）
-注意在激励本身的价值和得到激励的期望值之间达成均衡。
这里的效价是激励本身的价值，即个体对想得到多少激励的判断、期望；而期望值是指个体对得到激励的把握、可能的估计。例子：
期望值效价激励力 期望值效价激励力
1 0 0 0%110
5%5010
10%1 0 010
万元万万元万万元
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第二节 （续）
-注意激励后果的公平性比较会有三种、三种不同的心理感受，个体会有不同的行为选择。
4、行为时空控制（即何时奖励）
别人的付出别人的所得自己的付出自己的所得 V
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第二节 （续）
三、监督机制设计激励与监督是同一个问题的两个方面，或者说监督是激励的另一种表现形式。
1、讨论假设 A,B二人组成了一个工作团队，共同生产一种产品。工艺上要求 A在月光下工作,B在黑暗的房子里工作。试设计一种制度，使他们二人合作的效率最高。
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续四、股权、期权激励计划
1、什么是股权、期权激励？
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续
期权 (Future)是指未来一定时期行使的权利。期权购买者在交纳一笔较小的期权费（即订金）
后，按协议规定的价格购买或出售某种证券。
这种权利使他能够在双方商定的到期日前，以事先约定的价格向期权的卖方购买或出售一定数量的证券，而不管该种证券的价格是上涨，
还是下跌。
期权是一种选择权 (Option)。
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续
2、股权、期权激励与委托代理、信息不对称股权、期权激励是解决委托代理关系下信息不对称引起的道德风险、代理成本高等问题的一种办法。也是自己监督自己的办法。
股权、期权激励给受奖者个人以剩余索取权。
有了以上知识，我们便可以讨论股权、期权激励不能解决什么问题。
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第五章 冲突与沟通管理
第一节 冲突管理技术
一、冲突的实质
先看“囚犯困境”，讨论冲突是好还是坏。
警察抓到两个合谋作案的嫌疑犯 A,B，并将他们关在不同的屋子里审讯。警察给他们交待的政策是：如果两人都拒不交待，将分别被判二年；如果一人交待而另一人不交待，则前者无罪释放，而后者则要被重判八年；如果两人都供认不讳，则都要坐五年牢。
请问,A,B该如何选择？
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第一节 （续）
,囚犯困境”对弈矩阵
囚犯 A
坦白 抵赖囚犯B
坦白抵赖
5,5 0,8
8,0 2,2
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第一节 （续）
协议被遵守的前提：
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第一节 （续）
冲突是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致或差异。只要人们感觉到差异存在，而冲突并没实际发生，也意味着有冲突。
公开的、明显的争论、对抗，甚至战争是冲突，而微妙、间接、高度控制的抵触，也是冲突。
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第一节 （续）
二、冲突观的发展
1、传统观念
2、人际关系观念
3、相互作用观念
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冲突与组织绩效
冲突水平过高
-
分裂
-
不合作
-
混乱无秩序
冲突水平适中
-
生命力强
-
自我批评意识强
-
不断创新
冲突水平过低
-
冷漠
-
迟钝
-
缺乏新观念
-
对变化反映慢绩效水平高低 中
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第一节（续）
三、冲突管理技术
1、谨慎地选择你想处理的冲突不是每个冲突都是值得你花精力去处理的。
也不要以为优秀的管理者可以处理好每一个冲突。以下成功原则在你选择想处理的冲突时，也许值得参考：
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Pareto原则（帕累托原则）
费用 收入 原 因 效 果 努 力 结 果
80%
20%
80%
20%
20%的 原因费用努力投入产品客户
…
导致 80%的 结果费用利润
…
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第一节（续）
2、评估冲突当事人
-谁卷入了冲突
-冲突各方的兴趣何在
-各方的价值观、人格特点、资源因素如何能站在双方当事人的立场上考虑问题，成功处理冲突的可能性会大幅度提高。
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第一节（续）
3、评估冲突源
-沟通差异：沟通语言、工具等。
-结构差异：组织存在着部门、等级。这种结构上的差异导致了整合的困难。不同个体在目标、
绩效标准、资源分配等问题经常出现不一致意见。
-人格冲突：背景、教育、培训、经历等。
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第一节（续）
4、选择冲突处理方式强制 合作妥协回避 克制关心他人关心自己武断不武断不合作 合作
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第一节（续）
四、激发冲突技术
1、是否需要激发冲突的判断
-你是否被点头称是的人包围
-你的下属是否害怕向你承认自己的无知
-你的决策是否过于偏重折衷方案，而忽视价值观和长远目标
-你是否过于注重不伤害他人感情
-你是否认为，你的管理目标是不惜维持组织的和平与合作效果
-在激励方面，你是否认为得众望比有能力和高绩效更重要
-员工是否对变革非常抵触
-是否缺乏新思想
-员工的离职率是否异常低
对上述问题作肯定回答的多，
表明需要激发冲突
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2、激发冲突的技术
（ 1）引进外人日本北海道出产一种味道珍奇的鳗鱼，许多渔民以捕捞鳗鱼过活。鳗鱼的生命非常脆弱，如果喂养不当，此离开深海不到半天便会死掉，而死鱼的价格远远低于活鱼。在那些渔民中，有一个老者天天出海捕捞到的鳗鱼，都是活蹦乱跳回来的，而其他人捕捞到的鳗鱼无论如何也没有活的回来。这个老渔民慢慢发财了，而其他人则仍守着贫穷过日子。
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续
老渔民在临终前将秘密告诉了他的儿子。原来，老渔民在捕捞到的整舱鳗里，放进了几条叫狗鱼的杂鱼。鳗鱼与狗鱼不是同类，
而是死对头。几条势单力薄的狗鱼遇到成群的对手，便惊惶失措地在鳗鱼堆里四处乱窜。这样一来，把满满一舱鳗鱼全给激活了。
另有鲶鱼效应：在饲养草鱼的池子里，渔民一定要放进几条凶的鲶鱼。虽然会有几条草鱼葬身鲶鱼之腹，但草鱼也在挣扎中锻炼了筋骨、多长了肉，鱼的产量和质量反而提高了。
启示：要善待对手，不要只想到把对手置于死地而后快。关在笼子里的老虎没有威力，就是因为它的对手消失了，它的斗志消失。
引进外人，可以激发士气，维持一个组织的活力。
组织维持一个适当的流动率，也是要通过引进外人，使组织保持活力、朝气。
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2、激发冲突的技术（续）
（ 2）重构组织结构
（ 3）任命一员吹毛求疵者。让他扮演批评家的角色，对那些自己实际上也赞同的事提反对意见。目的是活跃思维、气氛。
（ 4）改变组织文化。通过激励等手段倡导革新、创新和新思维。
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第二节 沟通技术一、沟通的含义
-沟通是信息的传递。
-沟通意味着理解。信息只有被接收者理解了，才算完成了沟通。
-沟通并不意味着在当事各方之间达到了协议，并不意味着别人接受了自己的观点。
-沟通无所不在：有道是“老板聊天是办公，主管聊天是沟通，员工聊天是怠工”。
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二、信息沟通网络以五位成员为例，信息沟通有五种网络：
链式：
特点：单线联系，沟通慢，易失真，满意度低。
Y式：
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二、信息沟通网络（续）
特点：有一个沟通中心，但他的任务重，
秘书可能是此类人。在需要集中信息、
而后分散信息的情况下，可运用这类沟通方式。但这易导致信息被过滤、失真。
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二、信息沟通网络（续）
轮式：
Y式有一些相同的特点。但信息来源更多。
主管人员控制度高，员工满意度低。在组织面临紧急任务、又需严密控制、争取时间的情况下，采取这种方式比较适宜。
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二、信息沟通网络（续）
环式：
特点：所有成员能平等地沟通信息。员工满意度高，但集中度低，效率低。如果需要维持平等的沟通环境以提高士气，可采用这种方式。
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二、信息沟通网络（续）
全通式：
特点：信息沟通的速度快、平等化程度高，满意度高，
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二、有效沟通的障碍
1、缺乏沟通计划
2、对沟通假设前提的认识不统一：如统一语言
3、语义模糊：如一些广告中的低价出售。与什么比低？
4、信息传递中的损失：失真
5、不善于聆听和过早地下结论
6、过滤：发送信息者故意操纵信息。这在由下到上的沟通中常见。报喜不报忧即为此例。
7、选择性知觉：接收者根据自己的需要、背景等理解信息
8、情绪：
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三、有效沟通的技术
1、改进沟通的规则
-完善沟通计划、明确沟通目的
-选择良好的沟通手段
2、运用反馈：只有被理解了，才算完成了沟通。
3、注意聆听：如使用目光接触、避免分心的举动、提问、复述、多听别人说而自己少说等
4、取得各管理层次的工作经验
5、抑制情绪
6、运用非正式沟通：即有意发布小道消息。
-Bad News runs faster.
7、沟通是非常随意的联络工具。有道是，老板聊天是办公，主管聊天是沟通，员工聊天是怠工。
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三、有效沟通的技术（续）
8、与沟通对象自由地交谈
-交谈要用描述性的语言，而不是用判断性语言。
--判断性语言：
--描述性语言：
-采取支持性态度，而不是权威性态度。
--权威性态度：
--支持性态度：
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三、有效沟通的技术（续）
-交谈要反映平等，而不是优越感。
--优越感的体现：
--平等性的体现：
-接受他人的建议，而不独断专行。
--独断专行的表现：
--接受他人的表现：
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第三节 冲突、沟通与 HR开发
——一个民企案例
一、基本情况有这样一个民企，初期靠几个年轻、有冒险精神的人创业，并成功。但是创业经验成为企业进一步发展的障碍、藩篱，家族式企业的风气日渐盛行，封闭、保守、
排外现象很严重。
二、冲突、沟通障碍的发展过程
1、职权冲突的发展过程
-初期重叠：创业初期，人员较少，只有几个创业者，个个都是身兼数职。但人心很齐，遇到问题很好商量、
解决。创业者们虽然很疲惫，但都有“开国元老”的自
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民企案例（续）
尊，把“所有问题都自己扛”就在所难免，也心甘情愿。
-中期加固：企业在成长、成员在扩编，原先身兼数职的元老让出了一部分职权，但关键的职位仍由元老们掌握，并且让出的位置也主要给了三亲六戚。“局外人”
（新进入的大学生等）有冷落感，觉得自己尽做些芝麻大的小事。在元老们的亲戚间，也有职位分配不公平的感觉。企业的离心力产生。
-晚期混沌：元老们的经验逐渐失灵；新生代（元老们的后代）进入企业，并力图扩大自己的势力范围，但经验不足；“局外人”有的陷入这场权力之争中，有的则袖手旁观，而有的则离场。
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民企案例（续）
2、沟通冲突的发展过程这主要发生在有经验的创业者和有知识的外来人（局外人之间）。
-认知冲突：因缺乏沟通而产生的对一些问题的认识不一致。这种冲突有时是隐形的。
-情绪冲突：相互不接纳，公开争吵，相互看不起。这是认知冲突的公开化。
-行为冲突：争夺职位，工作上互相推委、不合作。这是情绪冲突的发展。
结果：相互回避、形成不正常的小团体，各自为阵，职位上不正当竞争，对企业发展非常不利。
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民企案例（续）
不良文化冲突的产生过程经营机遇与有眼光的创业者结合，实施了非常成功的经营策略 企业在经营上取得成就，利润丰厚 企业规模扩大，也取得了成功经理们自命不凡，逐渐失去自知之明，觉得自己无所不能 企业任人唯亲，极力排外内部员工向经理们学习，也自高自大 企业不良文化产生：集权、排外、保守、裙带关系。
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民企案例（续）
三、解决冲突的 HR策略
1、解决认知冲突的 HR策略：学习
-学院后教育：这是对新进入的大学生（局外人）而言的。
方式：基层锻炼，导师制
-后学院教育：这是对没有受过正规教育训练的局内人而言的。方式：长、短期大学进修，国外考察
-相互学习、交流：有经验的向有知识的人学习，学习其陈述性知识；有知识的向有经验的人学习，学习其程序性知识。
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民企案例（续）
2、解决情绪冲突的策略：开放
-建立开放性的和有凝聚力的文化
-建立跨职能的决策、管理团队，增加相互了解、
认识、沟通与合作的机会
-提高知识人员在管理人员中的比例，关键岗位竞争上岗，解决任人唯亲问题
-8小时工作之外的交流
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民企案例（续）
3、解决行为冲突的 HR策略：统一
-建立共同目标，强化命运共同体观念
-建立统一的工作规范标准，局外人与局内人一视同仁
-建立统一的绩效评估标准
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民企案例（续）
最根本的策略：重构企业文化从老总开始，建立开放、统一的文化心态，
树立社会化观念，逐步消除封闭观念。
不授权的老板经营的永远都是“一人公司”，授权的老板有可能经营“亿人公司”。
组织行为学：理论、方法与艺术
MBA班授课用
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第一章 组织行为学概述
第一节 什么是 OB？
OB是研究个体在组织中的行为规律的科学。
--OB关心个体在组织做什么、怎样做，以及这些行为如何影响整个组织的绩效；
--OB研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。
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第一章第一节（续）
OB对个体的假定上面的结论,OB的对象是个体的行为。那么，怎样看待个体呢？
1、利益最大化：这是传统的假定，又是一个最经典的假定。这里的利益是多方面的：金钱的，职业的，职务的，地位的，成就感的等。
----利益最大化假定回答了个体的 行为动力 问题。
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第一章第一节（续）
2、有限理性：个体有理性，会算计、有智慧。个体有三种理性，或者说智商（ 3Q）：我们用分析、运算、逻辑等理性智商（ IQ,intelligence quotient）解决复杂的现实问题，用理解力、自我控制力、自我调适力等情绪智商（ EQ,emotional Q)去面对问题，用追求卓越、
奋发自强的心灵智商（ SQ,soul Q）去超越问题。
但受主、客观条件的制约，个体的算计能力、智慧等，
又是非常有限的。因此，不能要求个体有无限的能力，
不能期望他们能解决所有问题。
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续
---有限理性下的 行为目标,满意即最优。
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第一章第一节（续）
3、机会主义：个体有投机取巧、少投入多收益、占小便宜等心理。这是一种普遍的心理。这种假定是中性的，不能从伦理、道德等角度理解，不带贬义。
---机会主义假定回答了个体的 行为倾向,个体有投机取巧、少投入多收益、占小便宜、偷懒等心理，人有回避责任、违约的心理。
--有些在一些条件下诚实、善良，而变换环境后便变得狡滑、不诚实，机会主义倾向表现出来了。这是否意味着他们“变坏”了？怎样认识这个问题？
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第一章第一节（续）
个体的三条假定：行为动力、行为目标、行为倾向
OB对个体假定的管理意义
---现实中的人有多重属性，只有全面地认识人、
理解人，才能有针对性地做好管理工作。
---对个体的假定是组织行为学、管理学的基础和出发点。假定不同，理论就不同。
---对个体的假定同样是做好管理工作的基础。
假定不同，管理方式、方法就不一样。
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第二节 OB的基本内容
一、组织行为学基本内容框架图人的输入（行为动力、行为目标、行为倾向）：
·
传记特征
·
知觉
·
价值观
·
态度
·
能力
·
领导
·
沟通
·
群体决策
·
冲突
·
工作团队
·
组织文化
·
组织结构
·
人力资源政策
·
技术特征 人的输出
·
生产率
·
出勤率
·
流动率
·
工作满意度
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第一章第二节（续）
二、生产率衡量组织绩效的重要指标。通常要从效果和效率两方面进行衡量。
效率 效果对资源的利用对目标的实现均衡生产率
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第一章第二节（续）
三、缺勤率任何组织的缺勤率超过一定程度，都会对生产率产生影响。从这一角度讲,OB
要关心缺勤率。
并不是所有的缺勤都是坏事。疲劳状态的医生、飞行员缺勤比上班后不能正常工作对组织更为有利。
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第一章第二节（续）
四、流动率
--组织中的流动意味着招聘、培训、解聘等事情的发生，也意味着一些关键岗位缺少熟练工。
这会增加组织的管理费用、损失。因此，要控制流动率。
--但是，并不是所有的流动都是不利的。
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第一章第二节（续）
五、员工满意度
--定义：员工希望得到的利益与其实际得到的利益的差距。
--满意的员工比不满意的员工有更的生产率。
--满意度与缺勤率、流动率负相关。
--传统的观念：满意 ----不满意
--现代观念：满意 --没有满意 --没有不满意 --不满意
讨论：你认为应如何衡量工作满意度？
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第二章 组织管理与创新第一节 传统组织管理的几个问题一、结构与战略直线制、职能制、直线职能制、矩阵制，与战略有关。
战略决定结构，结构跟随战略。
创业 ——数量扩张 ——地区扩张 ——多元化直线制 ——直线职能制 ——直线职能制 —————矩阵制
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续二、集权与分权
-分权是指决策权分散到处于较低管理层次的职位上。
-授权是指随着职责的委派而将部分职权让给其直接报告工作的下属的行为。
-分权与授权的区别：
--从范围方面讲，授权的含义略大于分权，分权是授权的一个基本方面。
--从对象方面讲，授权的对象是上级的直接下级机构和其负责人，而分权则是较低管理层次的职位。授权是一个过程，分权是一个结果。
--从内容方面讲，授权是将管理者的部分职权让给下属，包括人权、
事权，是权力的授予和责任的建立的统一（上级有监督权，并承担最终责任），而分权是管理者将决策权分配给下级。
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续
授权不同于代理职务：代理职务是在某一时期，依法或受命代替某人执行其职务，代理期间相当于该职，是平级关系，
而不是授权的上下级关系。
授权不同于助理或秘书职务：后者只帮助主管工作，而不承担责任。授权中，
受权者承担相应的操作上的责任，而授权者则承担最终责任。
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续
不授权的老板经营的永远都是“一人公司”，授权的老板有可能经营“亿人公司”。
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续
第二节 工作团队
一、工作团队的含义
--管理上，围绕小组，而不是围绕个人设计职务时，这个小组就是工作团队。
工作团队是从研究日本为什么成功中发现的。日本企业有 80年代有强大的竞争力，其背后有团队精神、合作精神。
--美国讲个人英雄主义，中国讲窝里斗，而日本则讲合作、
沟通。
--棋牌反映文化。
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续
二、工作团队与群体的区别工作群体 工作团队
信息共享
中性（有时消极）
个体化
随机、不同
集体绩效
积极
共同
相互补充目标协调责任技能
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续
三、工作团队的发展管理者至高无上传统组织结构管理者是工作中心专案小组管理者是小组成员管理者是导师、顾问半自我管理型团队 现代意义上的团队
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第三节 如何塑造高效的工作团队
一、控制团队成员的规模
最好的团队规模一般比较小。实证研究表明，团队规模应在 8-12人之间。
太多，难以统一认识，难以形成凝聚力。
太少，能力、性格等方面的互补较为困难。
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第三节（续）
二、确定合理的成员能力结构
-技术专长的人员：
-发现问题、解决问题的人：
-协调人际关系的人：
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第三节（续）
三、建立适当的绩效评估和奖酬体系个人绩效评估、固定工资、个人激励等与高效团队的开发是不一致的。关键是要形成以群体为基础的绩效评估、利润分享等体系。
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第三节（续）
四、建立共同目标
-有效的团队存在一个大家共同追求的、
有意义的共同目标。它能为团队成员指引方向、提供动力，让团队成员愿意为它工作。
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第三节（续）
五、确定领导方式
--在团队中，对谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须达到一致意见。另外，团队还需要决定以下问题：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何作出和修改决策等。所有这些，都需要团队的领导发挥作用。
--这些与团队中领导是顾问、导师不矛盾。
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第三节（续）
六、培养信任感
--团队成员间的信任是其工作的基础。信任产生合作，不信任导致分裂。信任会带来信任，不信任会带来不信任。
--讨论：你认为应如何培养信任感？或者说，
你信任某人，是从哪几个方面衡量的？
或者说，你要取信于他人，应做到哪几点？
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第三节（续）
--如何培养信任感？
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慷慨的农夫
美国南部一个州，每年要举行南瓜品种大赛。有个叫约加里的农夫的成绩相当优秀，经常是特等奖、一等奖的得主。
这个农夫居住的小城镇是典型的乡村，家家户户的田地都毗邻相连。
在得奖之后，有人建议他将新的优良品种申请专利，有人建议他将新品种以高价卖给邻居。但是，他没有这样做，而是在每次得奖后，都将得到奖的品种无偿地分给邻居们。有人不解地问他：“你得奖是来之不易的，每个季度你都投入了大量的时间和精力来做品种改良，为什么要这么慷慨地将种子给我们呢？你难道不怕我们的南瓜品种超过你的吗？”
农夫回答说：“我将种子分给大家，帮助大家，也是帮助我自己。”原来，农夫意识到，将优良品种分给大家，邻居们就能改良他们的品种，
就可以避免蜜蜂在传递花粉的过程中，将邻近较差的品种转而传给自己的南瓜，自己才有心思研究品种改良。相反，如果农夫很小气，那么，
邻居在南瓜品种的改良上会跟不上。一边种的是优良品种，一边种的则是较差的品种 。 蜜蜂在传递花粉的过程中，
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续会将较差的品种传给较好的品种、从而影响后者的优良性能。为防止损失，农夫还要花很多精力来防范外来不良花粉。这当然会影响他研究品种改良了。
在农夫与邻居的关系上，他们是竞争关系。然而，从另一方面讲，
他们之间又有合作关系，是典型的合作竞争关系。
日本人在商业竞争中，共同对外。先联手将对手赶走，然后来瓜分市场。这就是一种合作竞争关系。
日本企业在研究开发方面，也采取合作竞争策略。“基础合作、
应用竞争”。这也可以说是一种战略联盟，或叫策略联盟。
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角色扮演孤岛求生 ——怎样使一个团队能更有效的工作？
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第三章 领导
第一节 领导与管理的差别
一、领导的含义领导是影响力，是影响他人心甘情愿和满腔热情地为实现组织目标而努力的过程。领导的实质是形成追随关系。
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第一节（续）
二、领导的权力构成
1、法定权：组织内各级领导职位所具有的正式权力。是通过法定的、正式的程序、
方式获得的。
2、奖励权：是决定给予，还是取消奖励的权力。
3、强制权：对下属在精神，或物质上进行威胁，强迫其服从的权力。
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第一节（续）
4、专长权：因具有某种专门知识、技能而获得的对他人发号施令的权力。
5、统御权：因个人品行、道德情操等方面的因素而产生的影响他人的能力。
法定权奖励权惩罚权专长权统御权正式权力非正式权力外在权力内在权力
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第一节（续）
三、领导的功能
1、激励功能
2、鼓舞功能（或称鼓动功能）
3、引导功能。高瞻远瞩、把握方向。
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第一节（续）
四、领导与管理的差别
1、从权力形成的角度讲管理者是被任命的，其权力来源于正式的渠道；而领导者通常不是被任命的，其权力来源于自身的专长、品德等。
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第一节（续）
2、从权力构成的角度讲不是管理者的领导者：
拥有两种内在权力不是领导者的管理者：
拥有三种外在权力领导者 +
管理者
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第一节（续）
从上面可以看出，领导者可以不运用正式权力来影响别人，而管理者只能运用正式权力影响别人。
在理想状态下，所有管理者都应当是领导者，但并不是所有领导者都具备管理潜能。
一个人能够影响别人，并不能表明他同样可以完成计划、控制、组织等职能。
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第一节（续）
3、从职能履行的角度讲对 比 项 目 管 理 领 导制定议程 计划与预算：确定实施计划的详细步骤，
配备必要的资源确定经营方向：确定远期方向，并为实现目标制定战略建立人际网络 组织和配备人力：根据计划配备人员，并赋予其职权联合群众：通过言行，
将经营方向传达给群众，取得支持执行计划 控制：相当详细地监督计划的实施，发现偏差，及时消除激励和鼓舞：激发人们战胜困难的勇气和士气,保证计划的实施结果 维持秩序：使计划能按部就班地实施引起变革：破坏秩序，
引起变革，形成积极的变革潜力
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第一节（续）
领导意味着方向、过程。方向不对，管理再到位，也是于事无补的。因此，计划不能作为经营方向的替代，而只能作为经营方向拟定过程的补充。
Do the things right----管理
do right things-----领导
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第一节（续）
五、讨论领导与管理差别的意义
1、美国 10家成功公司的总经理对其下属的评价弱 管理 强为变革而变革，缺少秩序和回避风险的对策。近一半人认为此类人员,太多”
最理想。几乎所有的认为此类人员,太少”
最糟糕。一半人认为此类人员,太多”
注重细节，行为短期化，回避风险、创新，
官僚主义盛行。近 2/ 3
的人认为此类人员太多强领导弱
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第一节（续）
领导有力管理不足，或者管理有力而领导不足，都是不好的现象。大家用这一点来分析我国企业的现状，可以得出什么结论？
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第一节（续）
2、对建立合理的领导班子的借鉴意义合理的班子结构，既要有管理型人才，又要有领导型人才。至少董事长与总经理在领导能力与管理能力方面应当互补。
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第一节（续）
商界管理层里有三种人：
第一类人：梦想家
第二类人：经理人
第三类人：领袖
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附,LPC得分测试 (Least Preferred Co-worker)
想一想谁是你最不愿共事 的人。他可以是现实中的，也可以是你想象中的。虽然你不一定最不喜欢他，但和他在一起工作，你感到任务最难完成。描述这个人的特征，在下面的表格适当的位置给出得分。
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LPC 评分表令人舒服 8 7 6 5 4 3 2 1 令人不舒服友好 8 7 6 5 4 3 2 1 不友好爱拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接受乐于助人 8 7 6 5 4 3 2 1 不愿助人不积极 1 2 3 4 5 6 7 8 积极紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热情合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作支持 8 7 6 5 4 3 2 1 敌对无趣 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣爱争吵 1 2 3 4 5 6 7 8 喜欢和谐自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫高效 8 7 6 5 4 3 2 1 无效率情绪低落 1 2 3 4 5 6 7 8 情绪高昂开诚布公 8 7 6 5 4 3 2 1 戒备肯定回答 否定回答
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第二节 企业家问题
一、企业家的本质
1、美国经济学家熊彼特认为，经理、厂长们并不一定是企业家，只有那些创新、实现生产要素新组合的人，才是企业家。所以，企业家的本质是创新。要想成为创新者，一个人必须有致对手于死地的残酷本性。
英特尔前总裁认为，只有偏执狂才能生存。
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第二节（续）
2、创新指什么在熊彼特的观念里，创新并不是什么可望而不可及的事情。
-开发新产品
-采用新技术
-开辟新市场
-找到新的资源来源
-实行新的企业组织制度
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第二节（续）
3、创新与经济发展市场均衡 （平均利润） 创新 超额（垄断）利润 模仿 超额利润消失 市场均衡 第二次创新由此可见，企业家是推动经济发展的动力。
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第二节（续）
二、个人财产对其成为企业家的必要性
正反方辩论：你认为一个人是先有钱而后成为企业家，
还是先当企业家而后赚钱？
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第二节（续）
1、个人财产对其成为企业家是否是必要的？
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第二节（续）
2、关于我国国企企业家的约束问题
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第二节（续）
关于财产约束的进一步说明：
我国古代的说明：
-争起于不足，让生于有余；
-仓廪实而知礼节，民不足而可治者，自古至今，
未知尚闻。
美国有本书，叫,成为百万富翁的八个步骤,,
记录了 170位美国成功人士的经历，他们的行为均很理性。
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角色扮演：领导突然离岗度假试验假设你是某公司的 CEO,临时接到董事局的通知,安排你及家人于次日去一个遥远的海滨城市度假三个月 。 在此期间,你不能以任何形式与公司联系,更不能进行现场指挥 。
为使公司的工作不因你的临时度假而受到影响,现允许你写一份不超过 200字的文件,
以便对未来三个月内公司的运作进行交接安排 。
你将如何写这一份工作安排书？
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三、如何塑造合格的企业家队伍
我将这个问题归结为“医治三种病症，做到三要三不要”。
1、医治哪三种病症？
-运动症
-霸王症
-狂想症以上三种病症是我国企业家不成熟的表现。中国现在没有世界级，关键是没有世界级企业家。
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三、如何塑造合格的企业家队伍（续）
2、做到”三要三不要“
-要让企业家发财，不要让企业家守贫。
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续
古代孔子有个学生奋不顾身跳到河里去救人，其家属非常感激，就送给他一头牛。有人说，这个人太贪心，这么贵重的礼物都敢要。孔子知道后却表扬了这个学生，说你做对了，你的这个行为在向社会宣告，只要你冒险去救人，家属给再多的奖赏你都可以心安理得地拿回家，于是社会上便有更多的人在关键时候挺身而出去救人。
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三、如何塑造合格的企业家队伍（续）
-要让企业家承担风险，不要出现风险与收益不相称的情况。
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三、如何塑造合格的企业家队伍（续）
-要通过市场招聘、考核企业家，不要用传统的人事办法选用、评价企业家。
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第三节 领导风格（方式）
一、专权型领导
二、民主型领导
三、放任型领导
请讨论：结合自己的工作经历和体会，
你认为哪种方式最好？
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第三节 领导风格（方式）
（续）
四、领导情境论
结论：没有最好的领导方式（风格），
只有适宜的领导方式（风格）
)( 情境被领导者领导者领导绩效 f
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第四章 激励
第一节 公平观一、讨论七人小团体，各人私利但相互平等。要在没有标准称量用具的情况下分食一锅粥，解决每天的吃饭问题。
请大家献计献策，设计一个制度进行分配，以做到公平。
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第一节（续）
二、公平观
公平是指结果有差距，但大家可以接受的心理状况。
-需要观 -努力程度观
-能力观 -过程观（程序公平观）
-贡献观 -机会观贡献观、机会观与程序观是最重要的。
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第一节（续）
公平是激励的出发点和归缩。如做不到公平，则最好不激励；如没做到公平，
则激励不仅不会有正的效果，反而还会出现负面作用。
没有公平的激励比没有激励还要糟糕。
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第二节 激励机制设计
一、为什么需要激励
请大家先思考一下这个问题：管理中，为什么要给被管理者以激励？
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第二节 （续）
对为什么需要激励的回答
1、存在委托代理关系。
2、信息不对称。
可以说，激励机制设计的核心问题就是解决委托代理关系下的信息不对称问题，
就是要诱使代理人说真话、不偷懒。
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第二节 （续）
二、激励机制的设计
1、行为诱导手段（用什么奖励）
票子 ——房子 ——车子 ——股权
2、行为导向制度（奖励什么行为）
3、奖励幅度（即奖励多少）
指对诱导因素所激发的行为在强度上进行控制。注意以下两点：
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第二节 （续）
-注意在激励本身的价值和得到激励的期望值之间达成均衡。
这里的效价是激励本身的价值，即个体对想得到多少激励的判断、期望；而期望值是指个体对得到激励的把握、可能的估计。例子：
期望值效价激励力 期望值效价激励力
1 0 0 0%110
5%5010
10%1 0 010
万元万万元万万元
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第二节 （续）
-注意激励后果的公平性比较会有三种、三种不同的心理感受，个体会有不同的行为选择。
4、行为时空控制（即何时奖励）
别人的付出别人的所得自己的付出自己的所得 V
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第二节 （续）
三、监督机制设计激励与监督是同一个问题的两个方面，或者说监督是激励的另一种表现形式。
1、讨论假设 A,B二人组成了一个工作团队，共同生产一种产品。工艺上要求 A在月光下工作,B在黑暗的房子里工作。试设计一种制度，使他们二人合作的效率最高。
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续四、股权、期权激励计划
1、什么是股权、期权激励？
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续
期权 (Future)是指未来一定时期行使的权利。期权购买者在交纳一笔较小的期权费（即订金）
后，按协议规定的价格购买或出售某种证券。
这种权利使他能够在双方商定的到期日前，以事先约定的价格向期权的卖方购买或出售一定数量的证券，而不管该种证券的价格是上涨，
还是下跌。
期权是一种选择权 (Option)。
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续
2、股权、期权激励与委托代理、信息不对称股权、期权激励是解决委托代理关系下信息不对称引起的道德风险、代理成本高等问题的一种办法。也是自己监督自己的办法。
股权、期权激励给受奖者个人以剩余索取权。
有了以上知识，我们便可以讨论股权、期权激励不能解决什么问题。
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第五章 冲突与沟通管理
第一节 冲突管理技术
一、冲突的实质
先看“囚犯困境”，讨论冲突是好还是坏。
警察抓到两个合谋作案的嫌疑犯 A,B，并将他们关在不同的屋子里审讯。警察给他们交待的政策是：如果两人都拒不交待，将分别被判二年；如果一人交待而另一人不交待，则前者无罪释放，而后者则要被重判八年；如果两人都供认不讳，则都要坐五年牢。
请问,A,B该如何选择？
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第一节 （续）
,囚犯困境”对弈矩阵
囚犯 A
坦白 抵赖囚犯B
坦白抵赖
5,5 0,8
8,0 2,2
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第一节 （续）
协议被遵守的前提：
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第一节 （续）
冲突是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致或差异。只要人们感觉到差异存在，而冲突并没实际发生，也意味着有冲突。
公开的、明显的争论、对抗，甚至战争是冲突，而微妙、间接、高度控制的抵触，也是冲突。
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第一节 （续）
二、冲突观的发展
1、传统观念
2、人际关系观念
3、相互作用观念
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冲突与组织绩效
冲突水平过高
-
分裂
-
不合作
-
混乱无秩序
冲突水平适中
-
生命力强
-
自我批评意识强
-
不断创新
冲突水平过低
-
冷漠
-
迟钝
-
缺乏新观念
-
对变化反映慢绩效水平高低 中
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第一节（续）
三、冲突管理技术
1、谨慎地选择你想处理的冲突不是每个冲突都是值得你花精力去处理的。
也不要以为优秀的管理者可以处理好每一个冲突。以下成功原则在你选择想处理的冲突时，也许值得参考：
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Pareto原则（帕累托原则）
费用 收入 原 因 效 果 努 力 结 果
80%
20%
80%
20%
20%的 原因费用努力投入产品客户
…
导致 80%的 结果费用利润
…
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第一节（续）
2、评估冲突当事人
-谁卷入了冲突
-冲突各方的兴趣何在
-各方的价值观、人格特点、资源因素如何能站在双方当事人的立场上考虑问题，成功处理冲突的可能性会大幅度提高。
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第一节（续）
3、评估冲突源
-沟通差异：沟通语言、工具等。
-结构差异：组织存在着部门、等级。这种结构上的差异导致了整合的困难。不同个体在目标、
绩效标准、资源分配等问题经常出现不一致意见。
-人格冲突：背景、教育、培训、经历等。
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第一节（续）
4、选择冲突处理方式强制 合作妥协回避 克制关心他人关心自己武断不武断不合作 合作
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第一节（续）
四、激发冲突技术
1、是否需要激发冲突的判断
-你是否被点头称是的人包围
-你的下属是否害怕向你承认自己的无知
-你的决策是否过于偏重折衷方案，而忽视价值观和长远目标
-你是否过于注重不伤害他人感情
-你是否认为，你的管理目标是不惜维持组织的和平与合作效果
-在激励方面，你是否认为得众望比有能力和高绩效更重要
-员工是否对变革非常抵触
-是否缺乏新思想
-员工的离职率是否异常低
对上述问题作肯定回答的多，
表明需要激发冲突
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2、激发冲突的技术
（ 1）引进外人日本北海道出产一种味道珍奇的鳗鱼，许多渔民以捕捞鳗鱼过活。鳗鱼的生命非常脆弱，如果喂养不当，此离开深海不到半天便会死掉，而死鱼的价格远远低于活鱼。在那些渔民中，有一个老者天天出海捕捞到的鳗鱼，都是活蹦乱跳回来的，而其他人捕捞到的鳗鱼无论如何也没有活的回来。这个老渔民慢慢发财了，而其他人则仍守着贫穷过日子。
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续
老渔民在临终前将秘密告诉了他的儿子。原来，老渔民在捕捞到的整舱鳗里，放进了几条叫狗鱼的杂鱼。鳗鱼与狗鱼不是同类，
而是死对头。几条势单力薄的狗鱼遇到成群的对手，便惊惶失措地在鳗鱼堆里四处乱窜。这样一来，把满满一舱鳗鱼全给激活了。
另有鲶鱼效应：在饲养草鱼的池子里，渔民一定要放进几条凶的鲶鱼。虽然会有几条草鱼葬身鲶鱼之腹，但草鱼也在挣扎中锻炼了筋骨、多长了肉，鱼的产量和质量反而提高了。
启示：要善待对手，不要只想到把对手置于死地而后快。关在笼子里的老虎没有威力，就是因为它的对手消失了，它的斗志消失。
引进外人，可以激发士气，维持一个组织的活力。
组织维持一个适当的流动率，也是要通过引进外人，使组织保持活力、朝气。
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2、激发冲突的技术（续）
（ 2）重构组织结构
（ 3）任命一员吹毛求疵者。让他扮演批评家的角色，对那些自己实际上也赞同的事提反对意见。目的是活跃思维、气氛。
（ 4）改变组织文化。通过激励等手段倡导革新、创新和新思维。
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第二节 沟通技术一、沟通的含义
-沟通是信息的传递。
-沟通意味着理解。信息只有被接收者理解了，才算完成了沟通。
-沟通并不意味着在当事各方之间达到了协议，并不意味着别人接受了自己的观点。
-沟通无所不在：有道是“老板聊天是办公，主管聊天是沟通，员工聊天是怠工”。
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二、信息沟通网络以五位成员为例，信息沟通有五种网络：
链式：
特点：单线联系，沟通慢，易失真，满意度低。
Y式：
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二、信息沟通网络（续）
特点：有一个沟通中心，但他的任务重，
秘书可能是此类人。在需要集中信息、
而后分散信息的情况下，可运用这类沟通方式。但这易导致信息被过滤、失真。
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二、信息沟通网络（续）
轮式：
Y式有一些相同的特点。但信息来源更多。
主管人员控制度高，员工满意度低。在组织面临紧急任务、又需严密控制、争取时间的情况下，采取这种方式比较适宜。
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二、信息沟通网络（续）
环式：
特点：所有成员能平等地沟通信息。员工满意度高，但集中度低，效率低。如果需要维持平等的沟通环境以提高士气，可采用这种方式。
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二、信息沟通网络（续）
全通式：
特点：信息沟通的速度快、平等化程度高，满意度高，
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二、有效沟通的障碍
1、缺乏沟通计划
2、对沟通假设前提的认识不统一：如统一语言
3、语义模糊：如一些广告中的低价出售。与什么比低？
4、信息传递中的损失：失真
5、不善于聆听和过早地下结论
6、过滤：发送信息者故意操纵信息。这在由下到上的沟通中常见。报喜不报忧即为此例。
7、选择性知觉：接收者根据自己的需要、背景等理解信息
8、情绪：
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三、有效沟通的技术
1、改进沟通的规则
-完善沟通计划、明确沟通目的
-选择良好的沟通手段
2、运用反馈：只有被理解了，才算完成了沟通。
3、注意聆听：如使用目光接触、避免分心的举动、提问、复述、多听别人说而自己少说等
4、取得各管理层次的工作经验
5、抑制情绪
6、运用非正式沟通：即有意发布小道消息。
-Bad News runs faster.
7、沟通是非常随意的联络工具。有道是，老板聊天是办公，主管聊天是沟通，员工聊天是怠工。
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三、有效沟通的技术（续）
8、与沟通对象自由地交谈
-交谈要用描述性的语言，而不是用判断性语言。
--判断性语言：
--描述性语言：
-采取支持性态度，而不是权威性态度。
--权威性态度：
--支持性态度：
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三、有效沟通的技术（续）
-交谈要反映平等，而不是优越感。
--优越感的体现：
--平等性的体现：
-接受他人的建议，而不独断专行。
--独断专行的表现：
--接受他人的表现：
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第三节 冲突、沟通与 HR开发
——一个民企案例
一、基本情况有这样一个民企，初期靠几个年轻、有冒险精神的人创业，并成功。但是创业经验成为企业进一步发展的障碍、藩篱，家族式企业的风气日渐盛行，封闭、保守、
排外现象很严重。
二、冲突、沟通障碍的发展过程
1、职权冲突的发展过程
-初期重叠：创业初期，人员较少，只有几个创业者，个个都是身兼数职。但人心很齐，遇到问题很好商量、
解决。创业者们虽然很疲惫，但都有“开国元老”的自
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民企案例（续）
尊，把“所有问题都自己扛”就在所难免，也心甘情愿。
-中期加固：企业在成长、成员在扩编，原先身兼数职的元老让出了一部分职权，但关键的职位仍由元老们掌握，并且让出的位置也主要给了三亲六戚。“局外人”
（新进入的大学生等）有冷落感，觉得自己尽做些芝麻大的小事。在元老们的亲戚间，也有职位分配不公平的感觉。企业的离心力产生。
-晚期混沌：元老们的经验逐渐失灵；新生代（元老们的后代）进入企业，并力图扩大自己的势力范围，但经验不足；“局外人”有的陷入这场权力之争中，有的则袖手旁观，而有的则离场。
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民企案例（续）
2、沟通冲突的发展过程这主要发生在有经验的创业者和有知识的外来人（局外人之间）。
-认知冲突：因缺乏沟通而产生的对一些问题的认识不一致。这种冲突有时是隐形的。
-情绪冲突：相互不接纳，公开争吵，相互看不起。这是认知冲突的公开化。
-行为冲突：争夺职位，工作上互相推委、不合作。这是情绪冲突的发展。
结果：相互回避、形成不正常的小团体，各自为阵，职位上不正当竞争，对企业发展非常不利。
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民企案例（续）
不良文化冲突的产生过程经营机遇与有眼光的创业者结合，实施了非常成功的经营策略 企业在经营上取得成就，利润丰厚 企业规模扩大，也取得了成功经理们自命不凡，逐渐失去自知之明，觉得自己无所不能 企业任人唯亲，极力排外内部员工向经理们学习，也自高自大 企业不良文化产生：集权、排外、保守、裙带关系。
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民企案例（续）
三、解决冲突的 HR策略
1、解决认知冲突的 HR策略：学习
-学院后教育：这是对新进入的大学生（局外人）而言的。
方式：基层锻炼，导师制
-后学院教育：这是对没有受过正规教育训练的局内人而言的。方式：长、短期大学进修，国外考察
-相互学习、交流：有经验的向有知识的人学习，学习其陈述性知识；有知识的向有经验的人学习，学习其程序性知识。
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民企案例（续）
2、解决情绪冲突的策略：开放
-建立开放性的和有凝聚力的文化
-建立跨职能的决策、管理团队，增加相互了解、
认识、沟通与合作的机会
-提高知识人员在管理人员中的比例，关键岗位竞争上岗，解决任人唯亲问题
-8小时工作之外的交流
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民企案例（续）
3、解决行为冲突的 HR策略：统一
-建立共同目标，强化命运共同体观念
-建立统一的工作规范标准，局外人与局内人一视同仁
-建立统一的绩效评估标准
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民企案例（续）
最根本的策略：重构企业文化从老总开始，建立开放、统一的文化心态，
树立社会化观念，逐步消除封闭观念。
不授权的老板经营的永远都是“一人公司”，授权的老板有可能经营“亿人公司”。
