第五章主生产计划上海交通大学 工业工程系
§ 5-1主生产规划的任务和特点
1,从台份计划到零件计划传统生产计划（目前大多数国有企业）是台份计划，台份计划的缺点是：
（ 1） 过早,不能适应市场的变化；
（ 2） 太粗,造成库存量的增加，资金积压。
MRPII 正是解决这个问题的。
2,具体到产品的型号及需求的时间（月 /周）
综合生产计划只是总的产量（无型号）
3,主生产计划是 MRPII的一部分
4,主生产计划的任务
（ 1）排出独立需求的、按日、周、月的计划。
（ 2）对本企业的能力与生产任务进行细的平衡,以便确定能力的补充或计划的调整。
（ 3）根据产量及能力的动态变化，对每周计划做修改,
（ 4）作为配套厂、销售网点、厂内制造部门、库存信息等的联系枢纽，也是向客户承诺的依据。
6,MPS 的可行性传统计划的问题在于它不注意计划的可行性。 MRPⅡ 可行性与否关键在于主生产计划。策略是：
（ 1）主观上要采用 客观的数据,而不是把计划看成是“主观愿望”。
可执行才是可信的。
（ 2）在计划方法上，在编制计划时同时运行粗能力计划。
所以称为“主” ( Mater)就是,主控” 的意思。
（ 3）计划要 按时间滚动 。
§ 5-2 MPS 的对象
1,最终产品生产规划（综合生产计划）所规定的产品系统的具体化后的产品，称为最终项目（ end item）。
2,独立需求的备品配件
3,变形产品也是最终产品，但是系列产品的种种变形组合，难以在最终项目表上一 一列举。可用系列产品的比例方法确定。
4,选装件、套件在模块产品系列中，大量引用选配件、通用件。预测一下各基本件占总需求量的比例。可从总装计划（ Final Assembly Schedule,FAS）规定。
主生产计划处理的最终物料（ end item）
—— 独立需求的物料例：床垫主生产计划月 1 2
产量 900 900
周 1 2 3 4 5 6 7 8
型号
327 200
100 100
100
400
150
200
200
100
100
200
538
749
综合生产计划,
§ 5-3 MPS的时段概念
1,MPS的变与不变可实行性的最大挑战是如何适应持续不断的变化。变的因素包括：
内部,设备故障、质量事故、缺料待料等。
外部,市场需求变化、顾客取消定单。
导致,主生产计划的增加、减少、提前、推后（最终产品）。
时段性 解决了这个问题。在 MRPⅡ 应用计算机轻而易举地调整计划，可以作到每天调整一次。但调整也会带来损失。通常只是一周、一月调整一次。
1.时段的划分每周 每月 每季（可变化 )
最后总装 零件制造 采购今天制造提前期累计提前期由计划员控制
（一般不变动）
生产计划
（合同、预测）
由计算机自动提出
1 时区
2时区
demand time fence
DTF
3时区需求时界 计划时界
Planning time fence
PTF
时段的几个重要的概念
1,规划期（ planning horizon） ---3时区从今天往前推算，一般在制造、装配、采购阶段之前。
这是根据合同（定单）、预测想结合定的。在
MRPⅡ 是由计算机软件自动计算而确定（）一年或更长），在这一时段，计划可变化，一般，每季调整一次。
2,累计提前期 ---2时区：一般等于或略大于累计提前期。
从 3时区进入二时区意味着生产计划开始实行，材料已购买，资金投入并逐渐进入加工，直至装配，这时区中如果合同增加，必须由计划员人工录入，系统只能提供信息。
3,需求时界 （ demand time fence） DTF：
1,2时区的分界线。提醒计划人员：已进入机器总装，除特殊情况，一般计划不能再做调整。
4,总装期 ---1时区：进入整机总装阶段
（或略为提前）
5,计划时界,2时区与 3时区之间的分界线
（ planning time fence)PTF。提醒：计划已经确定，采购或生产周期较长的物料已经备好，资金已投入，能力开始耗用。变动必须由计划人员手工做。
1,毛需求量（ gross demand)
2,净需求量（ net demand)
3,计划接受量（ Scheduled receipt)：
计划接受量是指从外部定购的预期到货数量（正在执行的定单数量）。
4,计划产出量（ Scheduled output）：
是指被确认为本厂生产量。有时被归并到接受量中。
5,预计可用库存量（ Projected Available
Balance,PAB）：各时段的可用库存量。
本阶段预计库存量 =
本段初结余 +本段产出 +本段接受量－本段毛需求量
§ 5-4 MPS的计算方法
1,预测需求和合同需求合同（定单）和预测需求是两种信息。
例如：
项目编号,XB2000 1 2 3 4 5 6 7 8 9
预测需求,16 23 21 27 10
合同需求,6 4 22 2 5 6
2,毛需求量的确定毛需求量是生产信息，在 MRPII中是分时段给出的。
将合同与预测结合起来，有如下方法,
（ 1）毛需求量 =预测量 ------ 适合于备货生产
（ 2）毛需求量 =合同量 ----- 适合于定货生产
（ 3）毛需求量 =Max（预测量，合同量）
------适合于既有合同又有市场需求
（ 4）毛需求量 =合同量,------在需求界内毛需求量 =预测量,------在需求界外时间（周） 1 2 3 4 5 6 7 8 9
预测,16 23 21 27 10
合同,6 4 22 2 5 6
MPS毛需求量,16 4 23 21 5 27 10
计划接受量,20
预期可用库存 3 7 3 0 -21/19 14 7 -3/13 13
计划定单,20 40 20 20
定单下达,20 40 20 20
项目编号：
（ XB2000）
提前期为 2周说明：
1) 预期可用库存在第四周出现 -21，故自动增加定单。
2) 本应在第四周时增工厂生产，考虑提前期两周。
3) 生产批量为 20，需求为 -21，所以只能 2批
40。
粗能力计划 2009年 7
月粗能力计划（ rough-cut capacity planning） 是一种计算量小,占用计算机机时较少,比较简单粗略,快速的能力核定方法,通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线,
关键工作中心文件中定义后,系统会自动计算关键工作中心的负荷。
粗能力计划步骤
（ 1）首先建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比。
（ 2）在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。
焊接单位工时
0.0750
0.0842
0.0500
0.0328
0.2000
粗能力计划 2009年 7
月计算 MPS的需求资源
A产品
B产品
C产品
D产品
E产品装配单位工时
0.1000
0.1000
0.0800
0.0650
0.3200
1月份
250
200
320
360
150
2月份
240
210
230
350
165
粗能力计划 2009年 7
月月份
1
1
1
1
1
项目
A
B
C
D
E
数量
250
200
220
360
150
焊接车间
0.0750
0.0842
0.0500
0.0328
0.2000
×
×
×
×
×
标准小时
18.75
16.84
11.00
11.81
30.00
=
=
=
=
=
装配车间
0.1000
0.1000
0.0800
0.0650
0.3200
标准小时
25.00
20.00
17.50
23.40
48.00
=
=
=
=
=
88.40 或 89 133.90 或 134
粗能力计划 2009年 7
月月份
2
2
2
2
2
项目
A
B
C
D
E
数量
240
210
230
350
165
焊接车间
0.0750
0.0842
0.0500
0.0328
0.2000
×
×
×
×
×
标准小时
18.00
17.68
11.50
11.48
33.00
=
=
=
=
=
装配车间
0.1000
0.1000
0.0800
0.0650
0.3200
标准小时
24.00
21.00
18.40
22.75
52.80
=
=
=
=
=
91.66或 92 138.95或 139
粗能力计划 2009年 7
月工作中心的能力可由工作中心文件来确定。如能力超出需求
，则能完成任务；如能力小于需求，则可考虑选择加班、重新分配工作中心任务、外协等调整措施。
能力计划示意图平均可用能力时段小时一般仅考虑确认计划定单，而忽略正在执行的和未完成的定单。
粗能力计划 2009年 7
月粗能力计划同细能力需求计划的区别对比项 粗能力计划 能力需求计划计划阶段负荷能力负荷 /能力关系定单现有库存量提前期批量工作日历
MPS
独立需求件关键工作中心关键工艺路线计划及确认不考虑前置天数因需定量企业通用日历
MRP,SFC
BOM展开全部工作中心工艺路线全部定单考虑开始、完成日期批量规则工作中心日历
2009年 7
月主生产计划员的职责主生产计划是由专职的主生产计划员，或称主管计划员，负责编制的。主生产计划员必须：
A,品和生产工艺，了解车间作业及物资供应情况，了解销售合同及客户要求
B,知道如何建立产品的搭配组合（ product mix）,以减少生产准备
、合理利用资源
C,熟悉产
D,知道缩短交货期的各种有效措施
E,时刻保持同市场销售、设计、物料、生产、财务等部门的联系与合作，预见未来可能发生的问题，防患于未然
F,把核实和调整系统生成的 MPS计划定单，作为日常工作，保证 MRP
能正常运行
§ 5-1主生产规划的任务和特点
1,从台份计划到零件计划传统生产计划（目前大多数国有企业）是台份计划，台份计划的缺点是：
（ 1） 过早,不能适应市场的变化；
（ 2） 太粗,造成库存量的增加，资金积压。
MRPII 正是解决这个问题的。
2,具体到产品的型号及需求的时间（月 /周）
综合生产计划只是总的产量（无型号）
3,主生产计划是 MRPII的一部分
4,主生产计划的任务
（ 1）排出独立需求的、按日、周、月的计划。
（ 2）对本企业的能力与生产任务进行细的平衡,以便确定能力的补充或计划的调整。
（ 3）根据产量及能力的动态变化，对每周计划做修改,
（ 4）作为配套厂、销售网点、厂内制造部门、库存信息等的联系枢纽，也是向客户承诺的依据。
6,MPS 的可行性传统计划的问题在于它不注意计划的可行性。 MRPⅡ 可行性与否关键在于主生产计划。策略是：
（ 1）主观上要采用 客观的数据,而不是把计划看成是“主观愿望”。
可执行才是可信的。
（ 2）在计划方法上，在编制计划时同时运行粗能力计划。
所以称为“主” ( Mater)就是,主控” 的意思。
（ 3）计划要 按时间滚动 。
§ 5-2 MPS 的对象
1,最终产品生产规划（综合生产计划）所规定的产品系统的具体化后的产品，称为最终项目（ end item）。
2,独立需求的备品配件
3,变形产品也是最终产品，但是系列产品的种种变形组合，难以在最终项目表上一 一列举。可用系列产品的比例方法确定。
4,选装件、套件在模块产品系列中，大量引用选配件、通用件。预测一下各基本件占总需求量的比例。可从总装计划（ Final Assembly Schedule,FAS）规定。
主生产计划处理的最终物料（ end item）
—— 独立需求的物料例：床垫主生产计划月 1 2
产量 900 900
周 1 2 3 4 5 6 7 8
型号
327 200
100 100
100
400
150
200
200
100
100
200
538
749
综合生产计划,
§ 5-3 MPS的时段概念
1,MPS的变与不变可实行性的最大挑战是如何适应持续不断的变化。变的因素包括：
内部,设备故障、质量事故、缺料待料等。
外部,市场需求变化、顾客取消定单。
导致,主生产计划的增加、减少、提前、推后（最终产品）。
时段性 解决了这个问题。在 MRPⅡ 应用计算机轻而易举地调整计划，可以作到每天调整一次。但调整也会带来损失。通常只是一周、一月调整一次。
1.时段的划分每周 每月 每季（可变化 )
最后总装 零件制造 采购今天制造提前期累计提前期由计划员控制
（一般不变动）
生产计划
（合同、预测）
由计算机自动提出
1 时区
2时区
demand time fence
DTF
3时区需求时界 计划时界
Planning time fence
PTF
时段的几个重要的概念
1,规划期（ planning horizon） ---3时区从今天往前推算，一般在制造、装配、采购阶段之前。
这是根据合同（定单）、预测想结合定的。在
MRPⅡ 是由计算机软件自动计算而确定（）一年或更长），在这一时段，计划可变化，一般，每季调整一次。
2,累计提前期 ---2时区：一般等于或略大于累计提前期。
从 3时区进入二时区意味着生产计划开始实行，材料已购买，资金投入并逐渐进入加工，直至装配，这时区中如果合同增加，必须由计划员人工录入，系统只能提供信息。
3,需求时界 （ demand time fence） DTF：
1,2时区的分界线。提醒计划人员：已进入机器总装，除特殊情况，一般计划不能再做调整。
4,总装期 ---1时区：进入整机总装阶段
（或略为提前）
5,计划时界,2时区与 3时区之间的分界线
（ planning time fence)PTF。提醒：计划已经确定，采购或生产周期较长的物料已经备好，资金已投入，能力开始耗用。变动必须由计划人员手工做。
1,毛需求量（ gross demand)
2,净需求量（ net demand)
3,计划接受量（ Scheduled receipt)：
计划接受量是指从外部定购的预期到货数量（正在执行的定单数量）。
4,计划产出量（ Scheduled output）：
是指被确认为本厂生产量。有时被归并到接受量中。
5,预计可用库存量（ Projected Available
Balance,PAB）：各时段的可用库存量。
本阶段预计库存量 =
本段初结余 +本段产出 +本段接受量－本段毛需求量
§ 5-4 MPS的计算方法
1,预测需求和合同需求合同（定单）和预测需求是两种信息。
例如：
项目编号,XB2000 1 2 3 4 5 6 7 8 9
预测需求,16 23 21 27 10
合同需求,6 4 22 2 5 6
2,毛需求量的确定毛需求量是生产信息，在 MRPII中是分时段给出的。
将合同与预测结合起来，有如下方法,
（ 1）毛需求量 =预测量 ------ 适合于备货生产
（ 2）毛需求量 =合同量 ----- 适合于定货生产
（ 3）毛需求量 =Max（预测量，合同量）
------适合于既有合同又有市场需求
（ 4）毛需求量 =合同量,------在需求界内毛需求量 =预测量,------在需求界外时间（周） 1 2 3 4 5 6 7 8 9
预测,16 23 21 27 10
合同,6 4 22 2 5 6
MPS毛需求量,16 4 23 21 5 27 10
计划接受量,20
预期可用库存 3 7 3 0 -21/19 14 7 -3/13 13
计划定单,20 40 20 20
定单下达,20 40 20 20
项目编号：
（ XB2000）
提前期为 2周说明：
1) 预期可用库存在第四周出现 -21，故自动增加定单。
2) 本应在第四周时增工厂生产，考虑提前期两周。
3) 生产批量为 20，需求为 -21，所以只能 2批
40。
粗能力计划 2009年 7
月粗能力计划（ rough-cut capacity planning） 是一种计算量小,占用计算机机时较少,比较简单粗略,快速的能力核定方法,通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线,
关键工作中心文件中定义后,系统会自动计算关键工作中心的负荷。
粗能力计划步骤
（ 1）首先建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比。
（ 2）在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。
焊接单位工时
0.0750
0.0842
0.0500
0.0328
0.2000
粗能力计划 2009年 7
月计算 MPS的需求资源
A产品
B产品
C产品
D产品
E产品装配单位工时
0.1000
0.1000
0.0800
0.0650
0.3200
1月份
250
200
320
360
150
2月份
240
210
230
350
165
粗能力计划 2009年 7
月月份
1
1
1
1
1
项目
A
B
C
D
E
数量
250
200
220
360
150
焊接车间
0.0750
0.0842
0.0500
0.0328
0.2000
×
×
×
×
×
标准小时
18.75
16.84
11.00
11.81
30.00
=
=
=
=
=
装配车间
0.1000
0.1000
0.0800
0.0650
0.3200
标准小时
25.00
20.00
17.50
23.40
48.00
=
=
=
=
=
88.40 或 89 133.90 或 134
粗能力计划 2009年 7
月月份
2
2
2
2
2
项目
A
B
C
D
E
数量
240
210
230
350
165
焊接车间
0.0750
0.0842
0.0500
0.0328
0.2000
×
×
×
×
×
标准小时
18.00
17.68
11.50
11.48
33.00
=
=
=
=
=
装配车间
0.1000
0.1000
0.0800
0.0650
0.3200
标准小时
24.00
21.00
18.40
22.75
52.80
=
=
=
=
=
91.66或 92 138.95或 139
粗能力计划 2009年 7
月工作中心的能力可由工作中心文件来确定。如能力超出需求
，则能完成任务；如能力小于需求，则可考虑选择加班、重新分配工作中心任务、外协等调整措施。
能力计划示意图平均可用能力时段小时一般仅考虑确认计划定单，而忽略正在执行的和未完成的定单。
粗能力计划 2009年 7
月粗能力计划同细能力需求计划的区别对比项 粗能力计划 能力需求计划计划阶段负荷能力负荷 /能力关系定单现有库存量提前期批量工作日历
MPS
独立需求件关键工作中心关键工艺路线计划及确认不考虑前置天数因需定量企业通用日历
MRP,SFC
BOM展开全部工作中心工艺路线全部定单考虑开始、完成日期批量规则工作中心日历
2009年 7
月主生产计划员的职责主生产计划是由专职的主生产计划员，或称主管计划员，负责编制的。主生产计划员必须：
A,品和生产工艺，了解车间作业及物资供应情况，了解销售合同及客户要求
B,知道如何建立产品的搭配组合（ product mix）,以减少生产准备
、合理利用资源
C,熟悉产
D,知道缩短交货期的各种有效措施
E,时刻保持同市场销售、设计、物料、生产、财务等部门的联系与合作，预见未来可能发生的问题，防患于未然
F,把核实和调整系统生成的 MPS计划定单，作为日常工作，保证 MRP
能正常运行
