质量改进的基本方 法 （一）
2006.10
第一章 概 述质量改进十大原则
质量改进的根本目的是满足内部和外部顾客的需要
质量改进是针对过程进行的
质量改进是一种措施（纠正措施、预防措施或创新措施）
质量改进是为了提高过程的效果或效率
质量改进是一个持续的、不间断的过程
质量改进是本组织全体员工及各管理层都应参与的活动
根据改进对象，质量改进可以在不同层次、不同范围、不同阶段、
不同时间、不同人员之间进行
不断寻求改进机会，而不是等出现问题再去抓机会
质量改进是最高管理者的职责
质量改进应建立在数据分析的基础之上质量改进环境
最高管理者的支持和领导（关键）
各级管理者的以身作则、持之以恒和配置资源
组织内共同的价值观、态度和行为
确定质量改进目标
个人与个人之间、个人与组织之间广泛的交流与合作，以及相互之间的信任
尊重员工的创新精神
进行必要的教育和培训
对改进过程进行鼓励，对成功的改进进行奖励
有较高的士气
不断追求新的更高的目标质量改进分类
对产品（服务）本身的改进这种改进是一种工程技术改进，可能使组织的产品（服务）质量提高、成本下降，甚至可导致产品（服务）的创新，但应进行严格控制
对产品（服务）过程的改进这种改进既可能是一种工程技术改进（如加工方法改进），又可能是一种管理改进（如改变该过程的人员、环境、组织方法等）。这种改进可能使组织的产品（服务）质量提高、成本下降，还可能使组织的人际关系得到改善。
对管理过程的改进这种改进对组织来说是永无止境的，随时都应进行，从最高管理者到基层管理者都应针对自己的管理对象来进行。它包括组织目标的调整、发展战略的更改、组织机构的变动、接口方式的改进、资源的重新分配、奖励制度的改变、产品（服务）过程的调整 ……也就是说，可以涉及组织的方方面面。这种改进可以使组织的产品（服务）成本下降，从际关系得到改善，使组织的资源了挥更大的效益。
质量改进与 QC小组
QC小组是进行质量改进的一种行之有效的组织形式，通过组建 QC小组来进行质量改进可以迅速取得成效。
质量改进又不能仅仅利用 QC小组一种形式。不管是集体活动还是个人活动，不管是固定的班组还是临时组建的小组，都可以针对具体问题进行质量改进，并均应得到必要的支持和帮助。如果取得成果，都应给予必要的奖励。
质量改进七大目的
提高产品（服务）质量
降低成本
改进与顾客、供方、员工、所有者和社会其他组织包括政府的关系，促进相互的沟通
消除工作场所的障碍
提高组织的竞争力
为员工做贡献、求进步、争先进创造机遇
形成新的组织文化第二章 质量改进的管理管理者的职责
确定质量改进的目的和目标
向被管理者传达质量改进的目的和目标
持续地改进自己的工作过程
培育一种广泛交流、相互合作和尊重个人的环境
采用必要的手段、使组织中的每个个人都能并有权改进自己的工作过程
进行质量改进策划，必要时制定质量改进计划
为质量改进进行鼓励，对其成果进行测量、评定和奖励
及时将改进的结果纳入有关标准、制度和规定之中，巩固已取得的成绩质量改进的组织管理
由最高管理者授权，由组织内某一部门（通常是质量管理部门）负责质量改进的管理工作。若组织庞大，也可成立专门的质量改进管理机构
由负责质量改进的部门提出质量改进的方针、策略、
方案目标和总的指导思想，支持和广泛协调组织的质量改进活动
确定质量改进的需要和目标
进行质量改进策划，制定质量改进计划，采取指定或其他方式组织有关的小组或个人实施
对实施过程进行监督，给予资源的和道义的支持和帮助，协调相关的事项
对质量改进进行测量、评价和奖励质量改进管理的基本程序
选定对象，确定课题根据质量改进计划或现实中存在的质量问题，选定质量改进的对象，确定课题。
确定人选，建立小组根据所确定的课题，按其规模和涉及的范围大小，组织有关人员参与实施。
可以组建跨部门的确良小组（ QC小组），也可以由原已存在的小组承担，
或者在原已存在的小组中选择部分人员承担，甚至可以由某个人承担。
进行分解，明确职责将质量改进可能涉及到的工作基础上或活动范围分配到参与者个人，明确完成的期限和配臵的资源。必要时还应制定具体的计划。
调查原因，采取措施调查可能的原因，确定因果关系，采取预防和纠正措施。
确认结果，巩固成果确认改进结果，采用更改规范、设计、制度、规定、程序、方法等方法，保持和巩固成果。
寻找新目标寻找新出现的质量问题或未解决的质量问题，选定新的质量改进对象，使质量改进进入新阶段。
质量改进的五大障碍
满足现状，不思进取
只注意产品（服务）上存在的问题，而忽视管理和人际关系上存在的问题
质量改进是下属或别人的事，不是自己的事
只注意账面上的效果，忽视质量改进带来的生机和活力
对改进成果不加以巩固如何消除阻力质量改进可能改变现行的程序和方法，引起员工工作的变动，甚至可能增大个别员工的劳动强度，因而可能引起员工的抵触情绪。要消除阻力，可按下列方法进行：
营造浓厚的质量改进环境 。
将质量改进的理由和前景告诉员工
吸收有抵触情绪的员工参与质量改进
对个别员工进行适当补偿
调动有抵触情绪的员工的工作培训继续教育和培训对每个员工来说都是必需的。教育和培训是营造和保持质量改进环境的重要方面。
需要制定教育和培训大纲，所有员工，包括最高管理层都应参加教育和培训。
教育和培训内容根据不同阶段、不同人员和不同需要来确定，一般包括两个方面：
——质量管理的原理和实践（包括质量改进的基本知识）。
——质量改进的工具和技术。
教育和培训必须有针对性，脱离应用的培训是不会奏效的。
第三章 质量改进的对象选择质量改进对象的原则
质量改进是对过程进行改进，选择的对象是某一过程
首先选择周围最容易见到的改进对象
选择参与质量改进的员工都关心的关键问题和薄弱环节
先易后难，注重解决自己能够解决的“小”问题
选择具体的对象，最好能确定质量必进的目标值怎样选择质量改进对象
从产品和服务的检验结果中去选择例如：不合格品率，废品率，退货率，等级品率,……
从顾客返馈的信息中去选择例如：顾客的满意率，顾客投诉，对顾客的调查,……
从内部或外部审核的结果中去选择例如：审核中发现的问题，审核中提出的要求,……
从员工的反应中去选择例如：召开员工座谈会自由讨论，让员工提出改进项目，给员工提出新的工作目标,……
从竞争对手的角度去选择例如：与竞争对手进行比较，寻找竞争对手先进之外，寻找自己超过竞争对手的长处并加以发挥，开辟新的竞争领域,……
邀请有关专家帮助选择例如：请有关专家视察诊断，请有关专家提出质量改进对象，用专家的要求对照现状以发现问题,……
偶发性故障举例：因某台设备损坏造成质量状况突然恶化；因某管理过程的管理人员变动造成混乱；因质量改进过程本身尚未完成引起质量状况波动或管理事务增多。
质量改进要求：迅速确定原因，及时采取纠正措施，
及时恢复正常状态
定义：由于某种临时性的原因，造成质量状况突然不断恶化，需要及时进行改进，使其恢复原状经常性故障
定义：由于某种或某几种非临时性的原因，使质量状况长期处于不利状态，需要采取一系列措施进行改进，
使质量状况达到一个新的水平举例：因加工方法或加工设备落后。使产品质量水平长期处于低下水平；因管理过程本身存在漏洞、缺陷，
例如制度不健全、规定不明确、权限不清晰造成管理混乱；因社会习惯原因造成服务水平相对低下。
质量改进要求：及时发现这种故障，并将其列入质量改进项目；分析产生故障的原因，采取纠正措施、预防措施或创新措施；使质量状况得以改善，上升到一个新的水平质量创新对象
定义：虽然质量状况处于稳定状态，与竞争对手相比也较为有利，但随着新技术的出现、新市场的开拓、顾客和社会新要求的提出，仍然需要进行改进，使质量状况达到一个全新的水平，以提高组织的竞争力举例：使用效率更高的新设备；研究和开发功能更新的产品；创造更适合本组织要求的质量管理体系模式或组织文化模式；为顾客提供更有利的更新的服务。
质量改进要求：关注市场竞争变化动态，不断提升经营发展战略，及时修正组织的目标；组织员工对创新进行研究并进行必要的试验；迅速推广创新项目，使顺利进入组织的质量管理体系并发挥示范作用；按创新项目的要求改进后进项目，使组织处于不断改进和提升之中选择质量改进对象的方法
调查顾客（包括组织外部的和内部的）的需要和建议，研究本岗位工作或本过程输出的不足
与竞争对手（包括组织外部的和内部的）进行比较，找出差距
与世界先进水平（包括最新的发明创新）进行比较，找出差距
寻找降低废品率、次品率和返修率的可能性
寻找降低消耗和成本的可能性
寻找管理中存在的问题，特别是管理接口上存在的问题
利用排列图分析本岗位工作或本过程存在的问题
采用突击检查的方式去发现问题
发现质量问题的方式去坚持“三不放过”原则：
1、原因不明不放过
2、责任不清不放过
3、纠正措施不落实不放过第三章 质量改进方法
PDCA循环（ Deming 循环）
P——计划阶段找出存在的问题，通过分析制定改进的目标，确定达 到这些目标的具体措施和方法。
D——执行阶段按照制定的计划要求去做，以实现质量改进的目标。
C——检查阶段对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现改进过程中的经验及问题。
A——处理阶段把成功的经验加以肯定，制定成标准、程序、制度（失败的教训也可纳入相应的标准、程序、制度），巩固成绩，克服缺点。
PDCA循环的八个步骤
第一步，找出问题分析现状，找出存在的问题，包括产品（服务）
质量问题及管理中存在的问题，尽可能用数据说明，并确定需要改进的主要问题 。
请注意：
① 切忌“没有问题”、“质量很好”等自满情绪。
② 要针对自己的工作，按一定的原则和方法来进行。
PDCA循环的八个步骤
第二步，分析原因分析产生问题的各种影响因素，尽可能将这些因素都罗列出来。
请注意：
① 要逐个问题、逐个因素详加分析。
② 切忌主观、笼统、粗枝大叶
PDCA循环的八个步骤
第三步，确定主因找出影响质量的主要因素。
请注意：
①影响质量的因素往往是多方面的，从大的方面看，可以有操作者
（人）、机器设备（机）、原材料（料）、工艺方法或加工方法
（法）、环境条件（环）以及检测工具和检测方法（检）等。即使是管理问题，其影响因素也是多方面的，例如管理者、被管理者、
管理方法、使用的管理工具、人际关系等等。
②每项大的影响因素中又包含许多小的影响因素。例如从操作者来说，
既有不同操作者的区别，又有同一操作者因心理状况、身体状况变化引起的不同原因，还有诸如质量意识、工作能力等多方面的因素。
③在这些因素中，要全力找出影响质量的主要的、直接的因素，以便从主要因素入手解决存在的问题。
④切忌“眉毛胡子一把抓”、“丢了西瓜捡芝麻”。
⑤切忌什么因素都却管，结果管不了而导致改进的失败。
PDCA循环的八个步骤
第四步，制定措施针对影响质量的主要因素制定措施，提出改进计划，并预计其效果。
请注意：
①措施和活动计划要具体、明确，切忌空洞、模糊。
②措施和活动计划具体明确,5W1H”的内容，也就是说，要回答：为什么制定这一措施计划，预计达到什么目标，在哪里执行这一措施计划，由哪个单位或哪个人来执行，何时开始、何时完成，如何执行。
以上四步是 P---计划阶段的具体化
PDCA循环的八个步骤
第五步，执行计划按既定的措施计划进行实施，也就是 D---执行阶段。
请注意：
执行中若发现新的问题或情况发生变化（如人员变动），
应及时修改措施计划。
PDCA循环的八个步骤
第六步，检查效果根据措施计划的要求，检查、验证实际执行的结果，看是否达到了预期的效果，也就是 C—检查阶段。
请注意：
①检查效果要对措施计划中规定的目标进行。
②检查效果必须实事求是，不得夸大，也不得缩小，未完全达到目标也没有关系。
PDCA循环的八个步骤第七步，纳入标准根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训都纳入有标准、规程、制度之中，巩固已经取得的成绩。
请注意：
①这一步是非常重要的，需要下决心，否则质量改进就失去了意义。
②在涉及更改标准、程序、制度时应慎重，必要时还需要进行多次
PDCA循环加以验证，而且还要按 GB/T19000-ISO9000族标准的规定采取控制措施。
③非书面的巩固措施有时也是必要的。
PDCA循环的八个步骤
第八步，遗留问题根据检查的结果提出这一循环尚未解决的问题，
分析因质量改进造成的新问题，把它们转到下一次 PDCA循环的第一步去。
请注意：
①对遗留问题应进行分析，一方面要充分看到成绩，不要因为遗留问题而打击了对质量改进的积极性，影响了士气；另一方面有不能盲目乐观，对遗留的问题视而不见。
②质量改进之所以是持续的、不间断的，就在于任何质量改进都可能有遗留问题，进一步改进质量的可能性总是存在的，
PDCA循环的八个步骤第七、八两步是 A—处理阶段的具体化。
说明：
四个阶段必须循环,不能跨越；
八个步骤 可增可减，视 具体情 况而定。
PDCA循环的八个步骤
PDCA循环的特点
大环套小环，互相促进
PDCA循环是组织进行行政管理（包括方针目标 管理、
生产计划管理、销售服务管理、人事财务管理等等），
特别是质量管理的一种科学方法，适用于组织各个方面的和各个层次的工作。因此，整个组织就是一个大的 PDCA循环，各部门又都有各自的 PDCA徨，依次又有更小的 PDCA循环，直至具体落实到每个人。上一级的
PDCA循环是下一级 PDCA循环的根据，下一级的 PDCA循环又是上一级 PDCA循环的贯彻落实和具体化。通过循环把质量改进或组织的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。
PDCA循环的八个步骤
PDCA循环的特点
不断循环上升四个阶段要周而复始地转动，而每一次转动都有新的内容和目标，因而也意味着前进了一步，
似爬楼梯，逐步上升。在质量改进上经过了一次循环，解决了一个问题，质量水平就有了新的提高。
PDCA循环的八个步骤
PDCA循环的特点
推动 PDCA循环，关键在 A——处理阶段
A——处理阶段是总结经验、肯定成绩、纠正错误、以利再战的阶段。不把成绩肯定下来，不将行之有效的措施纳入标准、程序、制度之中，
PDCA循环就不能上升，不能前进，质量改进就达不到目的，同类问题也就将次发生、反复出现。
PDCA循环的八个步骤
A P
C D
P
C D
A P
C D
A
P
C D
A
大环套小环，互相促进 不断循环上升
P
C D
A
P
C D
A
P
C D
A
维持改进维持改进维持改进说明：
①维持是批通过质量控制，保证已经达到的质量水平。
②改进是指将质量提高到一个新的水平，也称为“突破”。
第五章 QC小组内容摘要
QC小组是指在自愿的原则下，由工作性质相同或接近的员工，
以小组形式组织起来，通过定期的会议及其他活动进行质量改进的一种组织。
日本从 60年代推行 QCC活动，坚持至今，取得了很大的成效。日本的产品质量在 80年代达到顶峰,QCC起了不可估量的作用。日本的大型企业，每年或每两年都要召开一次大型的 QCC大会，发表成果，
表彰先进。据日本铃木公司统计,QCC每年创造的价值，相当于全公司 3个月的工资支出。
如今世界上许多地方都在推行 QC小组活动来改进质量。每年都要召开一次国际 QC小组大会，发表成果，交流经验，吸引最不少国家和地区派员参加。
虽然质量改进不一定要通过 QC小组来进行，但 QC小组是进行质量改进的一种好形式。
何时使用在进行质量改进时，可以组建 QC小组，吸引涉及该项目的有关人员参加，共同努力进行改进。
虽然尚未进行质量改进，也可以组建 QC小组，对需要进行的质量过程进行控制，同样能取得好的效果。
个体应用
QC小组活动的效果可以分为两大类：一类是看得见的，
侧重于经济效益；一类是看不见的，侧重于人际关系。
前者只是冰山露出水面的部分，后者是沉入水中的冰山，
其效果更有意义，更值得我们重视（见下图）。
提高质量提高效率减少浪费降低成本解决质量问题提高士气加强上下左右沟通提高质量意识改进工作态度改善人际关系改进管理增加工作满足感增强归属感降低流动率发掘人才提高员工的团结创造更新的企业文化活跃员工的文化生活
QC小组活动的六大原则：
QC小组活动需要最高管理层全力支持按 GB/T19004——2000的规定，管理者应创造适合进行质量改进的环境，这个环境就包括 QC小组活动。不能设想，一个不重视质量、不尊重员工的组织能有效开展 QC小组活动。在日本，公司总裁经常参与 QCC活动，有的还亲自上台发表成果或讲课。
QC小组活动需要进行组织管理
QC小组活动虽然强调员工自觉参与，但组织必须管理，才能激发员工参与 QC小组活动的积极性。因此，组织应指定一个部门或人员负责 QC小组活动的管理工作。
QC小组活动必须强调自愿参与
QC小组活动是员工日常工作之外的一种活动，组织只有通过示范、
鼓励、支持及奖励等手段来吸引员工参与，而不能用强迫手段迫使员工参与。否则，员工即使参与了也没有积极性，使 QC小组活动徒具形式，失去作用。
QC小组活动的六大原则：
对员工应当进行相应的培训
QC小组活动要取得成效，员工必须具有相关的知识和技能。为了提高 QC小组活动的业绩，对参与的员工应当进行培训，培训的内容除 QC小组和质量改进的基本知识外，至少应包括一些常用的质量改进工具，例如因果图、排列图、控制图、措施计划表等（简称,三图一表,）。
理活动课题应结合实际，不要好大喜功
QC小组活动要循序渐进，选择活动课题时应优先选容易完成的、
工作和生产中迫切需要解决的问题。对取得的成果要实事求是评价，要严防形式主义，走过场。也就是说，要更看重过程，而不要把结果作为评价 QC小组活动的唯一标准。
对取得的成果一定要进行奖励
QC小组活动结束或告一段落后，一定要按 PDCA循环的要求及时总结经验，发表成果，给予奖励，以鼓励 QC小组成员，并吸引更多的员工参与。奖励主要是精神方面的，但也要有物质内容，应由组织的最高管理者颁发。
具体应用：
QC小组活动的基本程序是以下八个步骤：
第一步，组建 QC小组根据面对的质量问题或可能选择的课题，组建 QC小组。 QC小组可以是原有班组、科室、部门的人员自愿组成的（偏重于质量控制目的），也可以是不同班组、科室、部门的人员自愿组成的（偏重于质量改进目的）；可以是不同层次的人员（如工人、管理人员、技术人员等层次）自愿组成的，也可以是不同层次的人员按
（三结合,（管理人员、技术人员和工人）方式自愿组成的。也就是说,QC小组的形式是多样的，应根据具体情况进行组建。一般情况下，以 3—10人为宜，人数过多不便于开展活动。
第二步，注册登记
QC小组组建起来后，应在组织的主管部门或主管人员处注册登记，
填写注册登记表。如果组织愿意，还可报所在地的质量管理协会等备案。注册登记的目的，一是加强领导，二是获得支持和帮助。
注册登记也可在选择活动课题之后进行。
具体应用：
QC小组活动的基本程序是以下八个步骤：
第三步，选择活动课题活动课题是 QC小组在一个时期内的质量目标，关系到 QC小组活动的方向、深度和广度。
——首先选择周围易见的课题。
——选择 QC小组成员共同关心的关键问题和薄弱环节。
——”先易后难,,注重能够解决的,小课题。
——选择具体的课题，一定要有目标值。
第四步，选好小组长小组长是核心人物，应是 QC小组活动的热心人，既要有一定的技能水平，又要善于团结他人；既要有事业心，又要掌握常用的质量改进工具和技术。
第五步，选好小组长
QC小组活动的基本程序是 PDCA循环（详见第四章,方法,）。活动中一定要注意做好记录。
具体应用：
第六步，撰写成果
QC小组活动完成了 PDCA循环，取得了成果后，要及时总结，撰写成果。成果材料必须以活动记录为基础，进行必要的整理，用数据说话，不要生搬硬套，事后编造。成果的主要内容包括：
----成果名称；
----概述；
----选题理由；
----原因分析；
----措施计划；
----实施过程；
----实施效果；
----标准化措施；
----遗留问题；
----下一步打算；
具体应用：
第七步，发表成果指定一名 QC小组成员将成果在相应的会议上发表。这需要组织的主管部门或主管人员进行安排，发表成果可以鼓舞士气，吸引其他员工的关注，还可以交流经验，获得其他员工的评价，不断提高活动的效果。
第八步，继续活动按 PDCA 循环的结果，可以将遗留的问题作为下一课题继续开展活动。也可以重新选择课题继续开展活动。
如果认为课题已经解决，该 QC小组也可以解散，然后按新的质量问题组建新的 QC小组开展活动。
第六章 过程定义和过程验证
过程定义是确定某一过程输入到输出范围的方法。
说明：
①确定某一过程输入到输出范围后，可以给这一过程命名。
②由于过程有大有小，大的包含小的。过程定义应当按照需要来确定，其定义的范围也就因需要不同而不同。
③碰到任何问题或困难，请立即定义包含该问题或困难的过程。
过程定义给我们提供了一张工作情况的“清晰图片”，
使我们能够却发现存在的问题，却对这些问题进行具体的分析，从而制定质量改进计划予以解决。
若对过程定义失误，可能使我们面对工作无从下手，
面对问题不知所措，不但难以进行质量改进，也难以确定过程程序，从而使过程失控，管理混乱。造成产品（服务）的质量损失。
何时使用
在编写程序文件、作业指导书、质量吉利时
在发现质量问题时
在分析质量问题的原因时
在制定纠正措施、预防措施及创新措施时
在更改标准、程序及制度时
在分配员工工作时应用效果
使某一过程从所属的大过程中分解出来，清晰可见
使过程中各个因素之间的联系更容易理解
使过程的输入（供方）和输出（顾客）明确
使过程复杂或不清晰的部分显而易见
使过程中存在的问题更容易被发现并便于分析其原因
使过程所涉及的责任人员职责和权限得以界定
使过程的程序明确、清晰并便于更正
便于对过程进行质量改进，从而降低输入（消耗），
提高输出的效果或效率
便于改进过程与过程之间的接口，使过程链更加完善
便于对过程进行测量、验证、分析、记录和审批详细说明绝大多数人对他们从事的工作有一个非常清晰的慨念，并为能作出最好的工作而感到自豪。
当过程复杂或人们做同样的工作、生产出同样的产品，或者人们从事同样的生产过程时，就会开始出现问题。如果他们从事的生产过程没有明确的定义，那么每一个人对过程都有各自的解释，每一个人将以不同的方式工作或者对过程输入以及输出要求都有不同的期望。
具体应用
步骤 1 确定主要输出回答下列有关确定过程的问题：
你知道确定过程的主要输出 [产品（服务） ]是什么吗？
请具体说明有关输出及其内容。
步骤 2 确定输入回答下列有关定义过程的问题：
你知道定义过程的主要输入（原料、材料、半成品、零部件等）是什么呢？请具体说明有关部门输入及其内容。
步骤 3 用流程图表示过程具体应用注意：流程图是用图再现过程。流程图使用六个基本 符号，符号间用箭头连结，如下图：
开始过程处理决策等待返工环换页连接是是本页连接符本页连接符是否否是具体应用过程何处开始，何处结束，这是确定范围的一个重要部分。
用椭圆形表示开始和结束。起点可以是一个部件的接收、日期、文件接收等等。
从仓库收到的部件 A
部件 A发往下一个部门开始结束具体应用画过程草图最多用 20~30步草拟过程步骤。须牢记四条原则：
第一，让专家（即过程的实际操作人员）参与。
如果工作小组人员太多，那么一个计划小组加上数名有见识、可靠的高级员工就足够了。
第二，不要太复杂。
详细材料咳在以后需要的地方补充。
第三，将过程定义为现在,应当运作,（实际怎样运作将在后面分析）。
将过程定义为,应当运作,并不意味着认为没有差错或问题，而是仅仅指将过程定义为按计划运作。如果对过程运作存在不同的看法，那么有必要协商并取得一致的意见。
具体应用第四，使用垂直式格式。
如例子所示，假若一切运行正常，过程将从顶端垂直运行到底部。
运行偏离垂直线通常表明某项过程运作不正常（例如正在进行返工）。有时，过程会正常分支。但在分支之后，每一个分支仍应保持垂直格式。
如果过程流程图是正确的，则增加以下栏目形成”八栏“垂直格式。
表格（从左到右，见下图）最有效的排列次序为：
1.输入；
2.供方；
3.你的要求；
4,过程流程；
5.输出；
6,顾客；
7.顾客需求、期望等等；
8.其他要求。
具体应用
步骤 4 确定输出的具体内容沿过程流程图向下运行，确定过程输出到处理步骤，
在此步骤断开。确定主要输出与所有“次要”输出。包括服务（例如信息的提供）和“硬件”产品（如一个填好的表格等 ）。
注意,输出是交付给过程之外的顾客的任何东西。
这可以是经电话传递的一条信息、一个填好的表格或一件成品。
运行实例：如果输出是一张表格，就附上一份表格的复印件，重点突出完成的领域。如果交付的是成品，就附上产品数目或说明。
具体应用把输出列在相应标题（即输出、输入、要求）下面与输出交付步骤的水平位置。用处理步骤旁同样的编号给输出编号。若有一个以上输出，则用小数点编号方式编号。在某些情况下，过程的输出在过程后可能成为下一过程的输入。
如果要定义从一个过程步骤传递带下一步骤的输出，
那么：
-——首先完成输出定义、顾客等。
-——然后使用与确定顾客的过程输出步骤的相同编号（例如
12）
-——不要重复输入端所有的信息，只需引用输入栏里的输出编号。
注意：
要详尽周到，计算所有的输出 。
具体应用
步骤 5 确定顾客这条信息来字于你的工作单。谁接收输出？
例如：顾客 12 订货单处理；顾客 12.1编号时间表；顾客 12.2 购买；顾客 12.3 仓库。
计算出所有收到产品的顾客。
说明：顾客包括组织内部的和外部的。
使用职位头衔：即不要仅仅写上人名，因为人名对不认识的人来说毫无意义。要具体说明部门、职位等详细情况。用与定义输出的相同编号给顾客编号。一个输出的多个顾客使用子编号。
具体应用
步骤 6 定义顾客要求顾客对产品的需求及期望是：
——彻底重视质量问题，例如交货时间、完整性、准确性等。对同样的产品，不同的顾客有不同的要求。输出定义应该包括内容说明部分。
——要求具体、详尽，但不要把精力用在试图想像出这些要求，应去询问顾客。
——按顺序给这些要求编号，并与收到产品的顾客相对应。
步骤 7 定义输入的具体内容
——决定过程需要什么输入（包括人、设施、设备、原料、材料、
半成品、零部件、技术和方法、信息、文件等，才能提供输出。
——输入和输入内容要具体，附上实例（即表格复制品、产品数目、
规格等）。
——按顺序给输入内容编号，与处理步骤相对应。
具体应用
步骤 8 确定供方确定每项输入的供方（并编号与输入相对应）。
说明：供方包括组织内部的和外部的。
步骤 9 定义要求在时间性、准确性等方面，你（指过程的操作人员）
对每项输入项目的要求是什么，要具体、详细。
步骤 10 定义其他相关要求确定过程中的所有其他相关要求。这些要求是对整个过程或过程的主要程序段的要求。最普遍的其他相关要求是相对于预定计划的完成时间和准确性。然而，
可能不有其他有效的宏观要求，例如仓库 /库房过程
,百分达到率,或,即时电话修理百分率,。其他相关要求还包括安全生产、清洁、卫生和环境保护的要求。
具体应用
步骤 11 将所有信息列入一个八栏表格里工作记录单和流程图上的所有信息都应列入“八栏”垂直表格里。本章后面有实例说明（见下图）。
这个表格清楚地描述输入与输出间的大致轮廓。
过程定义是一份工作文件，应该并且会随时间而变化。流程图绝无最终定型。一个过程定义如果在 6个月内没有变化，
那么它就可能已经过时了。
将过程定义臵于表格内，使其能迅速、容易修改或增减。
如果过程定义改变会引起激烈的争论，人们将避免使用它，
则定义自身便失去了作用。
手写文件也可以，但把它贮存在一个扩展卡上则更好，扩展卡比手写的图样更加便于改动。开始时看起来较费时间，
但总体上可节约大量的精力。
如果使用扩展卡，则在打印后用手（借助样规）画上流程图箭头和符号。
具体应用
步骤 12 取得顾客同意取得顾客对产品及产品要求的同意。如果他们不同意你的提要，
协商寻求解决办法。这需与顾客一对一地进行协商。应该取得正式的同意，因为你与你的顾客实际上在签订一个你的部门将来交付产品的合同。注意要具体，并与产品的所有顾客取得协议。
步骤 13 取得供方的同意使供方同意他们提供的产品以及你对这些产品的要求。如果需要，
可协商达成协议。
步骤 14 取得员工的同意向过程的所有操作人员说明全部过程定义，以取得他们的输入及同意。记住解释那个定义不是实际的情况，而是,应当是,的情况。员工必须愿意接受这样定义的过程（所有八个表栏）。
有了过程定义与输出要求后，是否足以使过程正常运行？每一个员工都知道答案为：还不够！
下一步要进行过程验证。在这一步，将分析过程应当运行的方式与它实际运行的方式之间存在的差异，并将差异减到最小。
第七章 过程验证内容提要过程验证是一项短期而严格的工作，旨在保证过程能够并且确实始终如意地按定义运作。这意味：
----过程能按规定工作。
----过程有能力提供满足要求的输出。
过程定义与过程验证使用于所有类型的过程、生产、
行政管理和服务。
记住：过程定义之后要进行过程验证。
应用效果验证的主要益处在于：
为输入、生产步骤以及输出实现一个可预测的、有能力的过程
它强调使那些应当一致的东西保持一致
便于员工适时地运用其技能和创造力来提供高质量的产品（服务）
增进交流
增加过程和产品（输出）的可预见性，并使其更加前后一致
减少混乱、意外以及顾客不满的情况
便于在需要的地方发挥创造力
为顺利实施过程改变（例如自动化、精简等）做好准备详细说明从过程实际运作的地方开始进行炀验证。在前面，我们将过程定义为,应当运作,。现在，应当看看过程的实际运作情况，并且考虑怎样使过程比,应当运作,这一定义运作得更好。应当将这两者结合起来重新定义过程，以反映任何一致认同的改变。如果还没有过程定义就实施过程质量,度量,,监视过程运作情况（详见第八章,过程质量监视,）
可能需要度量多个过程质量特性，即完工时间与产品精确度。
过程验证的五个步骤：
步骤 1 提供有关过程定义的培训；
步骤 2 研究过程能力；
步骤 3 研究过程输出；
步骤 4 研究过程输入；
步骤 5 解决问题。
具体应用
步骤 1 提供有关过程定义的培训对工作小组里的员工（即操作过程的所有员工）进行培训。
每名员工均应知道其工作中所用过程定义的各种信息。他们应有能力判断他们输出的产品是否满足要求，并能辨别未达到要求的输入。
步骤 2 研究过程能力过程能力研究的目的在于阐述以下三个问题：
——过程能按定义实施吗？
——过程能按定义生产所有规定的输出吗？
——过程能按定义生产所有满足要求的输出吗？如果不能，它能满足哪个层次的要求？
对不同种类的工作过程，能力分析的实施亦不同。差异在于；
不同问题的着重点不同，问题的解决方法不同，参与者不同。
在生产过程中，设备经常是主要组成部分。工程师对保证设备能力负首要责任。他们出要回答上述三个问题，但倾向于运用技术试验来得出结论。 （接下页）
具体应用
“劳动密集性,过程主要由人组成。劳动密集性过程常见于管理和服务性工作中，但也可能组成生产环境（例如装配线）
的一个重要部分。在过程能力研究中，工作小组人员的参与极为重要。上面三个问题中的每一个问题都需要由工作小组来回答，或者在其帮助下回答。回答这些问题有以下几个步骤：
1,对过程进行定义时，问题可能变得很明显。员工与管理人员可能意识不到过程能够提供的所有输出或者输出要求。过程定义必须使过程能辨别并生产所有输出。
2,一旦过程被定义为现在,应当运作,,就应向工作小组解释过程。他们是否认为：
a,过程能否按照定义运作？如不能，为什么？对过程作出必要的改变，以使小组成员接受。工作小组必须愿意至少
,尝试,运用所定义的过程。
具体应用
b,能生产满足所有要求的输出。再次协商解决工作小组成员之间的主要差异。工作小组接受这些问题只是暂时的。
一旦运用过程，还需再提出这些问题。
3,研究正在进行的过程。过程是否在按定义进行运作？如果不是，为什么？过程需要改变或员工需要更好的培训吗？正在生产所有的输出吗？如果没有，为什么？
4,过程能生产满足要求的输出吗？
5,修改过程定义以反映任何要求的变化。
6,实施持续的过程监视以保证过程能够生产出满足要求的输出。统计过程控制在监控生产和劳动密集性过程中起着重要作用。
具体应用
步骤 3 研究过程输出弄清楚正在生产的哪些输出未满足要求（参阅问题分析一章中完成这一步骤所运用的工具与方法）。
——按照定义以操作过程。
——收集数据以客观地反映输出中不符合项的数量及其特征
（例如：离计划差多远及准确程度等）。
——与顾客讨论交付的产品未满足要求的程度，他们认为哪些要求需要首先修正。直方图（见第二十二章）对研究输出非常有效。
——首先采取短期解决办法纠正原因不明的不符合项。
步骤 4 研究过程输入
——收集数据以评价输入。输入是否始终满足你的要求。
——与供方讨论不合格的输入。
具体应用
步骤 5 解决问题进行问题分析，确定不能生产出符合要求的产品的原因，并消除这些原因。明白哪些输入不符合要求。
实施短期解决办法克服这些不足。收集有关不符合规定要求的输入数据，并把数据反馈给供方。
一旦过程能够生产出符合一定程度要求的输出，
长期的努力将可达到零缺陷，这个努力包括不断检查输出、过程监视以及评估顾客满意情况。过程本身也能得到改进，从而能更有效、更迅速地生产输出。
第八章 过程质量监视内容提要过程质量监视是对过程质量不断地进行高层次的度量。过程质量度量标准是整个过程运行状况的一个定量的、客观的指标（例如过程符合要求的程度）。
何时使用
与过程定义一起使用
在过程的任何主要分析或改变之前
用于短期和长期的过程监视应用效果主要的好处是：
更快更准确地识别过程质量方面的问题
更客观地反映趋势
更准确地评估过程改变所导致的（有意识的或无意识的）影响
对过程的运行情况进行持续的长期的监视详细说明过程监视是系统的质量改进的重要部分。没有过程质量度量标准，就不知道是否存在问题，问题有多大，是否已解决。“觉得好象”
或者假设都回起误导作用。
为了管理过程，必须理解过程。而为了能清楚地理解过程，有两件事情必须到位。一是过程定义（图示和文字规范），另一是过程运作情况的一个和多个度量标准。仅凭汽车的机械或电子度盘，
不可能判断它的行驶情况（除非有急剧的，明显的偏差。例如线路连接不当、机械零件折断等）。同样，没有评定运行情况的度量标准，则很难知道过程的运作情况。
过程监视的目的在于对过程质量不断地进行客观的评估。过程质量度量标准是高层次的测量，它们可用于评估将要进行的过程改变所带来的影响，也可用于监视过程，以观察五意义的改变。统计过程控制是过程监视的一种类型。
详细说明过程监视的目的在于对过程质量不断地进行客观的评估过程质量度量标准是高层次的测量，它们可用于评估将要进行的过程改变所带来的影响，也可用于监视过程，以观察无意的改变。统计过程控制是过程监视的一种类型。
过程质量度量标准并不告诉为什么存在问题或为什么过程可能正在改变，它只是指出什么地方出问题了或什么地方正在改变。一个例子是汽车汽油里程，假如每升公里数下降，你不知道是什么原因，仅知道什么地方出问题了。这个“什么地方”可能是车头在最近一次旅途中碰坏了，或者是汽车发动机需要修理了。
在采取任何重大措施之前，恐怕想“监视”汽油里程，检查汽车怎么会耗完数箱汽油。假如汽油里程数停留在较低处，那么在决定进行大修之前，要弄清是什么原因收起的。
从接受的培训中，可能已熟悉“过程测量”这个概念。过程测量是运用数据查出问题及其原因，这与过程监视明显不同。这将在第九章“问题分析”中讨论问题查找与原因分析。 （接下页）
详细说明在详细解释怎样制定一个过程质量测量法之前，有必要考虑此种度量标准应具备的下面几个重要特征，以及这些特征为什么很重要。
客观性过程质量度量标准应该尽可能是对过程的客观评估例如完成时间、输出变化等。
顾客的体会不是好的度量标准，因为他们是主观的，
并且会因不同的原因而改变，而不是过程的改变引起其改变。有时候（例如在顾客服务和销售方面），测量变得格外困难，可能要使用主观信息（例如顾客意见）。
在这种情况下，通过运用系统的、有计划的数据集，可将主观性减至最低限度。 （接下页）
详细说明
连贯性除非过程改变，否则过程质量度量标准不应改变。
度量标准的主要目的是监视过程的质量。因此，设计度量标准的首要目的是反映过程本身生产产品的能力情况。
它不应当因为订单数量的改变而改变（可能引起差错的原始计数增加），也不应当因进料价格上升而改变（与计划的预算比较引起实际的预算变化）等等。不是因为过程质量改变而引起的度量标准的改变，可能产生错误反应：错误地指示过程质量已改进，或者是正在下降，
而此时过程可能运作得完全一样。最坏的情况是：不边惯的度量标准可能在过程质量实际上正在下降时，却显示过程改进。 （接下页）
详细说明
顾客要求质量是在满足顾客要求的意义上定义的。这样，过程质量度量 标准的制定应始终能反映这一点：过程正在创造或提供产品（服务） 满足顾客要求的程度。这里包括内部和外部的顾客。有时需要多个度量标准。
制定过程质量度量标准需要七个步骤：
步骤 1 定义过程；
步骤 2 确定主要输出；
步骤 3 确定顾客质量指标；
步骤 4 确定质量指标；
步骤 5 定义度量单位；
步骤 6 定义制图方法；
步骤 7 制定数据收集策略。
具体应用
步骤 1 定义过程
（参见第六章“过程定义”）
步骤 2 确定主要输出绝大多数过程都有多种输出，但通常只有一种或两面三刀种是关键的（这些应已定义为过程的组成部分）。
步骤 3 确定顾客主要要求这些主要要求通常是时间性、准确性、安全性、完整性。注意，
不要假定了解顾客的需求。
例如，看起来顾客好像需要装卸迅速，而他们事实上需要的是装卸时间可预测，两者有很大区别。
记住一个原则：询问你的顾客。
步骤 4 确定质量指标过程质量度量标准有两个要素：
——质量指标（想测量的过程特征）
——度量单位（怎样测量指标）（接下页）
具体应用首先，为过程确定反映顾客要求的质量指标。这要做一些工作，
因为顾客的要求可能没有清楚地表明指标。
所提出的任何一个要求都可能有其他质量指标。
举例如下：
步骤 3：确定顾客主要要求参与交货的产品尽快交付订货单自仓库运送来的正确物料准确的作业评估步骤 4：确定质量指标过程生产的缺陷仓库备有部件的时间总量搬运的错误物料的数量完整评估的作业具体应用
步骤 5 定义度量单位度量单位需要明确地定义，这将用来测量质量指标。
为保证一致的跟踪，建议用百分率与平均值作为度量的单位。使用原始计数（例如实际的不符合项）
可以提供有用的信息，但在过程监视中也有可能起误导作用。如果过程不变，
过程质量度量标准就不应改变。不符合项的原始计数可能因整个生产量的改变而显著地变化。
（接下页）
具体应用质量指针与相应的度量单位例子如下：
步骤 4：确定质量方针过程生产的缺陷仓库备有部件的次数总量搬运的错误物料数量完整的作业评诂步骤 5：定义计量单位过程百万分之几的缺陷
（或者每周每份文件的平均信息错误）
需要部件时，仓库未备有部件的次数百分比每周仓库审查材料放置位置错误的百分比评估得出的每月遗漏内容要求的平均数量具体应用
步骤 6 定义制图方法可使用一个简单的趋势图或控制图
1
10
20
30
40
50
60
%
2 3 4 36 37 38
（周）
※ 用数据点填入实际缺陷的原始计数。 （接下页）
17*
13*
19*
25*
24*
23
27
26
26
20
22
23
36
3030
28
24
0
具体应用
当缺陷减少，可改变尺度以更好地反映缺陷的比例
2
4
6
8
10
12
%
36 37 38
（周）
※ 每周未达到计划目标的原始计数
30*
0 39 40 41 42 43 44 45 38
30*
36 38
42
44
48
48
50
50
未达到计划目标的百分比
原始计数增加而缺陷百分比下降是由于改进的计划具体应用
步骤 7 制定数据惧策略以便进行数据收集工作。制定过程质量度量标准的原则：
原则 实例确信标准反映顾客的优先次序。当考虑一个特殊的度量标准时，
问自己“这个度量标准是否反映出了什么能满足我的顾客？”使度量标准适合要求的详细度与灵敏度；
确保连续性如果顾客主要关心培训课程的有效性和适用性，那么提供的培训课程的数量就不是一个好的度量标准。你可以增加课程的数量，然而顾客满意率反而会下降。
“每月生产的差错百分比”
—— 适用于一个部门经理。
—— 对于试图评价过程改变的影响的 计划工作小组来说，则极度为少有。
“报废产品的百分比”
—— 可能适用于公司总经理。
—— 而对于试图改进一个合成的生产过程的部门来说，则灵敏度不够。
“每天有缺陷的仪表板数量”
—— 若每天生产同样的总数，则可行。
—— 如果总数明显地波动，则可能得出错误的结论。（接下页）
具体应用
（接下页）
第 1 天
（生产 250个仪表板）
第 2 天
（生产 250个仪表板）
30
缺陷
12%
10
缺陷
4%
具体应用
（接下页）
第 1 天
（生产 250个仪表板）
第 2 天
（生产 25个仪表板）
30
缺陷
12%
10
缺陷
40%
如果每天生产的仪表板总数不变，而第一天生产出 30个有缺陷的仪表板，第二天只有 10个，那么说明有改进（图 8— 1）。但是，若第一天生产的总数为 250个，第二仅为 25个，那么表明质量问题更为严重
（图 8— 2）。
补充要点过程质量度量可以（并且在大多数情况下应该）在组织内的不同层次进行。
例如订货单的完成时间可以：
——首先在最高管理层，度量从收到订货单到装运 离开工厂的平均天数。
——在订货单处理中，度量从收到订货到“搬运订货单”交付的时间长度。
——在物料方面，度量从收到“搬运订货单”（从仓库提取物料）到交付订货单、再到包装的时间长度。
——在产品生产排期方面，度量按重新排定订购的物料交付日程的次数百分比。
过程质量度量通常是长期的（例如数年），如可能应采用自动收集方法。在长期运转中，人工收集过度繁重。在短期运转中，当检测测量结果（即计算出应该的结果）时，应使用人工收集。
补充要点过程质量度量可以找出不能控制的，即超出供方交货时间范围之外的过程部分。如果是过程的部分，就应是度量的部分，如果想改进过程，则可在原因分析阶段把过程细分，以了解哪些部分需要改进。
过程质量度量标准应与生产量、利润数据同时记录。如果质量改进的工具和方法得到正确运用（即消除阻碍过程正确、顺利运行的因素），生产量与利润应随质量的改进而上升。
过程质量度量标准应公开地传达给在过程内工作或接近过程的所有人员。把图表挂在墙上，旁边挂上改进目标宣言，并不断更新。让所有员工都知道质量工作的目标。这就是传达信息，它在质量工作中扮演着一个极度为重要的角色。
第九章 问题分析内容提要问题分析是一项有系统的、逐步开展的工作，从概括陈述问题合乎逻辑地发展到理解根本原因。问题分析由两部分组成，一个是合乎逻辑的部分，一个是创造性的部分。前者基于数据与系统的分析，后者要求自由公开集思。
何时使用在决定改进一个过程之后使用。但是，在问题分析之前先要定义过程。
应用效果
有效、准确地“查找”问题
更少地依靠“假设”
理解问题的根本原因
信息更清楚
想法、观点被更多人接受详细说明问题分析正像案件中的侦察工作。作为一名侦探，
你必须破案。开始工作时，分析犯罪原因的可能性很广。随着收集资料，排除不可能的因素，然后越来越集中在可能的犯罪身上（在过程改进中，寻找的是问题的原因）。
有时证据明显，案件很容易解决。
有时候有一个很强的“预感”。然后“预感”
（即假定）在法庭上是站不住脚的。因此一步一步地缩小或集中范围直到找到犯罪为止 [即问题即使在开始时，也可能已经有了是“谁（或 什么）干的” ]这样的假定。
（接下页）
详细说明问题分析与侦察分析之间的唯一主要差别在于：质量改进工作中，你寻找的是劣质的根本原因，而根本原因一般很少几个。
通常有主要原因和次要原因。你的任务是首先找出主要原因，并加以消除。
在这一章将学习到一个分析问题的三步法：
第一步，问题选择与定义；
第二步，通过运用“集中技术”来集中问题；
第三步，找出引起问题的根本原因。
如同解决一个犯罪问题，你必须通过几个集中或叠加步骤才能发现问题的根本原因。
开始时看起来很困难。但记住，运用的方法和收集的资料通常与抓获罪犯的证据同样重要，甚至更为重要。
可能一开始就认为已经知道原因是什么。但是记住，正当肯定已知道问题的主要原因时，可能就错了。
（接下页）
详细说明问题分析是用于研究过程问题并理解根本原因的一种通用方法和工具。在问题分析中可以运用多种不同的工具。运用何种工具，要根据过程的类型以及被分析问题的类型等而定，如：
研究与开发的通用方法大体相同。“叠加”是一种分析问题的方法。
问题分析有四个主要步骤：
步骤 1 问题选择与定义步骤 2 目标设置快速确定步骤 3 集中问题；
步骤 4 定义根本原因。
生 产 行政管理研究与开发 财务系统
（接下页）
详细说明在问题分析将运用各种 各样的工具与方法，主角的运用贯穿整个分析过程。
数据为什么如此重要，有几个原因：
------支持想法：“没有数据，你仅仅是另一个有见解的人。”一个见解容易变成个人的想法。仔细收集提出的数据胜过见解；数据是事实，事实比见解更能成为行动。
-------客观性：假设会引起误导作用，并且往往是错误的。收集数据的目的是在过程改进中停止使用假设。用数据取代假设，以便确定问题，并弄清其原因。
（接下页）
具体应用
步骤 1 问题选择与定义选择一个问题研究并定义问题，即交付的产品未满足何种要求，以及哪个数据显示了这点。关于问题选择要记住两条重要原则：
------内部的或外部的顾客满意应该作为选择质量改进计划的第一条标准。确保顾客要求（即需求及期望）得到理解与满足是优先考虑的事。在顾客不满意的领域内，可将“不符合项的代价”放中优先位置，但不能以此代替顾客满意。
应始终根据部门的过程输出（产品）以及对输出的要求来阐述所选择的问题。过程输入可能是一个问题，但这个问题不是工作小组通过问题分析等能直接解决的。以下两种措施可用来处理问题输入：
① 采取短期解决办法（例如检验来料），以阻止不合规格的输入引起的损坏和浪费。（接下页）
具体应用
② 将数据返回给供方，表明不合格输入的数据和代价。输入检验是极好的数据收集机会，检验输入一定要收集数据。
-------运用数据。第十三章“有效直观数据显示”与第十 一章“数据收集策略”概述了怎样以及从何处收集数 据，以查出和选择问题；
第二十三章“排列图”也论述了怎样运用数据来选择问题进行分析研究。不要 根据假设或个人偏爱来选择问题，因为这种方法往往使人们去研究次要问题，而实质性问题仍旧存在。
可用数种方法选择一个具体问题：
-------顾客调查。当不知道如何选择问题时，向顾客询问以下有关问题：
a）他们对工作小组提供的产品（服务）在各个方面的满意情况。
（接下页）
具体应用
b）他们对每件产品（服务）排列的重要性或优先 等级。具有高级的重要性或最低满意率的产品（服务）应该是下一个改进计划的主题。
------上级计划。有时上层管理者的质量改进目标要求多 个部门参与，
工作小组可以按上级的质量改进计划要求去选择问题。可以按被指定进行某项特殊的改进计划，这类计划是公司全面改进工作的关键部分。
-------过程输出测量。收集过程输出数据，哪个（哪些）要求最经常未得到满足，满足这些要求可能成为下 一个质量改进计划的目标。不符合项的代价可用来按优先顺序排列未满足的要求。
问题分析的一个关键前提条件是问题定义。必须根据过程输出及其要求对问题进行定义。过程定义可由操作并希望改进过程的工作小组来规定（这个工作小组可包括从行政领导到第一线的员工），或者由希望使供方（内部的或外部的）重视产品（服务）质量问题的顾客来规定。（接下页）
具体应用数据必须用来支持问题定义。数据来源很广：用于监视过程的过程质量度量标准（根据要求详细度量出是否合格（不是所有输出都处于持续的监视状态下）或顾客收集的有关部门输入数据。
问题定义由四部分组成：
（接下页）
1
2
4
3
输出未满足的要求问题的大小或要求的程度指标支持问题的数据（例如运行或时间线图）
具体应用问题定义的实例：
每周交付的机壳平均又讯 25%受到物理损坏。
输出：机壳后板。
未满足的要求：无损坏、可使用的后板。
程度指标：每周 25%。
支持这个问题定义的数据必须足以充分证明存在的问题不是意外事故或者短期问题。建议画出不符合项的发生率图。
在陈述问题时，你可能还希望包括估计不符合项的代价、处理损坏的后板所需费用这一方案。
问题定义的其他实例如：
（接下页）
有 28%的时间 DOA备用零件的完成时间超出 24小时
1XC仪表板的输出生产率太低 ———— 平均 74%
财务文件中，所有收到的表格有 25%以上出现差错具体应用
步骤 2 目标设定与快速确定问题分析开始之前，必须为改进设定这一个目标并考虑确定不符合项。
目标陈述的实例如：
--------将机壳后板的装运损坏减少到 5%。
--------将产品输出生产提高到 95%。
--------将完成时间的准确率提高到 ± 1时。
注：目标陈述并不是质量标准，而且也不应该解释为质量标准。质 量标准是零缺陷，并提出所有质量改进工作的最终目标。目标代表一个
“可达到的”指标。一旦目标满足，可再次检查重点。然 后精力可转到另一个更紧迫的问题，或者对同样的问题可设定更 高的目标。
目标设定指南：
--------目标应该是合理的、能实现的。过度急迫的目标将失去作用。
--------目标应是合乎逻辑的、咳接受的。
记住：要想使人们为达到一个对他们毫不重要的目标而工作是困难的。（接下页）
具体应用
步骤 3 集中问题在选择、定义问题并设定改进目标之后，下一步是集中问题，运用适当的数据把问题细分成小块。关于数据的详细资料参见第十三章“有效直观数据显示”与第十一章“数据收集策略”。
问题分析的目的是系统地确定、理解不符合项的根本原因（在质量改进培训中，这一步骤叫做“测量”），
以及一定程度的“不符合项的消除”。
把问题细分为合乎逻辑的小块。在有些情况下怎样进行细分很明显，而有些情况下却不太明显。
集中问题的事例：
（接下页）
具体应用例 1
问题定义：有 28%的时间，产品装运文件未按计划准备好。
（接下页）
相应部门 错过最后期限的百分比生产 5%
计划 8%
国际船运 2%
行政支持 12%
第一次集中合计 27%
输入的装运数据 计数现有的不完整数据 26
现有的错误数据 12 `
输入错误 3
输入延迟 4
其他 8
行政支持步骤 错过最后期限的百分比表格发放 0%
输入的装运数据 38%
质量检查 3%
SIGN OFF 9%
交付装运 11%
具体应用
（接下页）
第二次集中第三次集中例 2
问题定义：有 28%的时间，货到即交付（ DOA）备用零件的完成时间超过 24小时。把过程细分。
具体应用
（接下页）
数据不完整的原因 计数系统过时 13
数据未输入 6 `
无数据 5
其他 2
第四次集中部门 /职能 平均完成时间
（订单处理）从收到订单到 pull order 10.2小时
（仓库）从 pull order 到零件交付装运 14.0小时
（包装）从收到零部件到装运 5.4小时
（装运）从收到包裹到提取货物 4.0小时第一次集中合计 34.5小时仓库搬运程序 平均时间收到订单到 pick order 10.2小时
pick order到搬走 14.0小时搬走到交付包装 5.4小时第二次集中合计 14.0小时具体应用
（接下页）
仓库延迟搬运的原因 计数 平均时间零件放错位置 16 6.4
零件位置找不道道到 12 8.5
文件错误 52 1.5
缺货 21 0.75
搬远零件 12 2.5
第三次集中具体应用目标是减少平均完成时间。最后显示的数据表明需要分析两种类型延迟的根本原因。一是“放错位置”，二是“零件位置找不到”。这两种类型延迟可能是同样的问题，零件位置找不到，部分原因是它们放错位 置。
例 3
问题定义,2XC仪表板的生产率太低 ----平均 74%。把问题细分：
（接下页）
故障原因联桥披蜂氧化生产率
73%72%
74%
生产线
1#2#
3#
计数
39
26
133
从生产线人手分析，或者从故障类型入手分析，哪种方法对解决问题最有效？三条生产线显示的数据非常接近，找不出问题所在。第二组数据清楚地表明问题主要出在何处，氧化作用是主要“原因”，需要集中力量进行过程改进。
具体应用例 4
问题定义：文件表格 123的差错率为每个填好的表格平均出现 3个差错。
（接下页）
资料意义改变资料不全其他差错类型签名错误 /遗漏签名数字相加错误产品资料错误
5
25
31
计数
31
16
5
第一次集中第二次集中生产组装其他签名错误 /遗漏签名部门收货装货销售
2
2
13
计数
33
12
10
具体应用显示这些数据一个更有效的方法是运用排列图。用图来数据便于更快地进行分析。这种图的绘制、解释请参见第二十三章
“排列图”。
16
0
2
4
6
8
10
12
14
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
收货 装卸 销售 组装 生产 其他部门
45
510
1520
2530
3540
5055
6065
7075
8085
9095
100
45.8
62.4
76.4 79.1
81.9
100%
具体应用
步骤 4 确定原因前面已提过，问题分析是将过程问题系统地逐步细分为不同的部分，从而最终识别并弄清楚根本原因。许多工具与方法可用于确定原因。
集中问题，确定根本原因：进行创造性地分析。
集中问题时，运用数据是一种非常有力的基本方法。另一方面，
创造性分析对细分问题同样重要，并且是问题分析、确定根本原因的关键步骤。
有时怎样细分问题并不明显（或者甚至是否能够进行细分都不明显）。
-------工作小组可能被导致问题的原因卡住（例如“这是 哪个部门的错”）。
-------或者，他们只是不能认识到所有可能导致问题的零件（例如
“我们知道有问题，我们曾经解决过，但是是什么原因可能一起问题再发呢？”）
（接下页）
具体应用在这些情况下就需要创造分析。在问题分析中，创造性分析意味着克服或突破阻塞，大胆假设。它可以成为问题分析的第一步，可以成为一个数据分析步骤与下一个步骤之间的联结，它应该始终是确定根本原因的关键步骤。
在问题分析中，取得创造性“突破”最有效的工具是“因果分析图”，
又称“鱼骨图”（参见第十八章“因果图”）。因果分析图将自由讨论与组织结构结合起来，便于完善组织和集思广益。
因果分析图用来描述可能产生某种影响的原因（实际原因必须用数据加以验证）。
（接下页）
类别类别 类别类别结果
（如问题）
原因原因原因原因原因原因原因具体应用因果分析的结果是排列出一个产生问题的原因清单。这种问题，以前看起来只有唯一的一个或者根本就没有明显的原因。因果分析图对扩大问题解决小组的视野非常有用。
因果分析图是数据收集步骤（及其他原因）之间的随意联结，
但它们在决定性的步骤中却是最重要的：确定根本原因。当根本原因确定后，集中问题也就完成了。
如例所示，集中是个相互作用的过程，目的在于把问题限制在一个简单的、基本论点上。辨别何时该集中需要依靠主观的判断。
根据什么作出这个决定没有绝对的原则。确定主要根本原因后，就可进行集中。但怎样知道就是根本原因呢“这里有几个标志：
① 用来说明问题的因果分析图很详尽，不过也相当简单（例如少于 10条原因。如果因果分析图很复杂，那么问题中程度就不够。需要停下来去收集一些数据以简化问题（即结果），要实现的目标是很好地集中，并用一个简单的因果分析详尽地解释问题。
（接下页）
具体应用
② 原因开始“缠绕”问题。“缠绕”指相同的原因开始出现在不同类别中，或出现的原因相互紧密联系，这又假设因果分析图非常简单。“缠绕”的另一个术语叫“类似线索”。
③ 问五次“为什么”：很难知道何时应该停止问题分析，但关键是不能停得太早。如果停得太早，那么又要使用假设。如果认为已把问题归根于根本原因，再问一次“为什么”，为什么会出现列出的原因。只有通过多次问“为什么”，才能明白是否已经找到了根本原因。
集中最后以一个简单而又完整的因果分析图结束。这样的因果分析图列出的是根本原因，小组成员从这个图中选出主要的根本原因，这些原因通过多轮投票确定（工作小组的每个成员有 5张选票，投票决定他们认为的主要原因。得数最多的 5个原因即为主要原因）。
下一步是制定解决办法，以消除一个或多个原因。
下面的因果分析图反映了遗漏签名或签名错误的可能原因。（接下页）
具体应用确定根本原因 ------让工作小组对最终因果关系图上列出的原因投票决定
“主要的”根本原因。
人员机器 /设备方法（制度 程序）
材料员工未培按程序培训无适当的人签名培训没有规定由谁来签名的文件授权制度不清楚被授权签名的人太少 授权制度限制没有保证签名正确的程序没有规定培训新员工不知道影响新员工不了解程序文件混乱表格无输入盒表格遗失复写本不管用 签名错误 /
遗漏签名接收部门软件错误由于停机维修而延误打印打印机使文件模糊第十章 纠正措施一、制定解决办法解决办法是通过研究对过程进行改变，此改变将彻底消除已确定问题的一个或多个原因。在这一部分将提供一些基本的原则，以便：
----------知道何时基本原因已确定。
----------制定一个最佳解决办法。
何时使用
在“主要的”根本原因确定之后使用应用效果
一个满意的有效解决办法
一个更简单的工作过程
突破性的解决办法内容提要详细说明有句谚语：“每一个问题都有一个简单的答案 ……而这个答案是错误的”。现在，在工作现场我们碰到的问题非常复杂，几乎没有简单的答案。大问题通常不是有简单原因引起的，并且问题可能不只一个。经常是多个问题的交汇点，而每个问题都有各自的一系列原因。
前面一些章节，尤其第九章“问题分析”已经指导我们：
------理解过程。
------研究遇到的问题。
------理解问题的根本原因。
下一步是确定解决办法解决办法的制定必须以充分理解问题的根本原因为基础。解决办法制定以后，看它是否减少或消除原因，以及在多大程度上改进最后结果，
以此来对它进行评价。
知道何时停止原因分析这一步需要依靠主观判断。决定何时停止原因分析没有绝对的原则可依。确定主要的根本原因之后，便停止原因分析。但是，找到根本原因时，怎样知道它就是根本原因？这里有几条线索，请参见第九章“问题分析”的有关部分内容。
（接下页）
具体应用
步骤 1 完成根本原因分析确定了“主要的”根本原因分析之后，开始制定解决办法。
下面是第九章“问题分析”例 4（第二次集中）中确定的根本原因：
（接下页）
人员机器 /设备方法（制度 程序）
材料员工未培按程序培训无适当的人签名培训没有规定由谁来签名的文件授权制度不清楚被授权签名的人太少 授权制度限制没有保证签名正确的程序没有规定培训新员工不知道影响新员工不了解程序文件混乱表格无输入盒表格遗失复写本不管用 签名错误 /
遗漏签名接收部门软件错误由于停机维修而延误打印打印机使文件模糊具体应用
步骤 2 使经理主动参与尽管经理可参与整个计划，但经理必须成为计划小组成员，有两个理由
-------他们可能为制定解决办法提供好的意见。
-------一旦制定了解办法，他们要接受同意，这一点十分重要。
经理需要随时了解问题分析的情况，但他们可以不主动参与问题分析。
然而，他们积极的作用对制定解决办法的实施。为了承担这份责任，他们必须理解将要实施办法，并对此感到满意。为了能够参与，经理必须全面理解所作的分析以及所查出的根本原因，这是他们的责任。充分理解之后，他们才能参与制定解决
步骤 3 对解决办法进行自由讨论自由讨论又称“头脑风暴法”，是一种更广泛的小组参与、创造性思维以及产生各种想法的方法。自由讨论的主要原则
-------专家的参与。
-------不允许批评。
-------各抒己见。
-------记录所有想法（接下页）
具体应用制定解决办法的关键是找到新想法，突破做事“因循守旧”的障碍。为此，对一系列解决办法进行自由讨论是最佳的方法。
在寻求解决办法时，需要记住一个重要原则：
（接下页）
不要以为一个问题只有一个解决办法有效的质量改进最常见的阻碍是认为一个问题只有一个最好的解决办法。如果解决办法（对管理人员或其他员工来讲）不能接受，那么问题仍然不能解决。要考虑多种办法。
自由讨论最终可得到以下及种解决办法，用于解决确定的根本原因：
① 部门发出文件前，检查所有文件，确保签名正确。
② 规定保证“签名正确”的程序，确保每一名员工，包括临时工都经过培 训。
③ 用计算机处理过程，因此不需要签名。
④ 增加被授权签署表格的人员。
具体应用
步骤 4 巩固一旦自由讨论完成，阐明、巩固并充分解决办法清单。也许一个解决办法含另一个解决办法之中，或者解决办法十分简单却不够完整。这时要注意充分考虑每一种解决办法，详细描述每一种办法。这需要花一些时间。
步骤 5 评价可供选择的方法 -------制定标准下面是评价各种不同解决办法的七条最低标准：
① 其他根本原因的消除这个解决办法能至少消除一个根本原因吗？
解决办法被定义为过程改变，而此改变能排除问题的根本原因。这样，一个解决办法必须消除因果分析图上列出的至少一 个或多个主要原因。
（接下页）
？
！
具体应用消除的根本原因不一定越多越好。一个提议的解决办法可能消除多种原因。然而，是否原因消除得越多，办法就越好呢？这不许根据解决办法的复杂性及成本来权衡考虑。不能企图用一种办法来消除许多原因，这将意味着此办法太复杂，而且 /或者也太昂贵。
要注意采用,优胜法,。
② 成本这个解决办法有多昂贵？
费用包括本费用与劳动成本（即培训时间等）。成本高的解决办法可能不是最好的。
③ 对其他过程的影响改变过程的解决办法会改变或损害其他过程吗？这种解决办法将导致输出（以及输出的要求）发生改变，以致要求调整其他过程或顾客吗？
影响有多大？
（接下页）
？
！
？
具体应用理解解决办法影响的全部范围，尤其是对其他过程的影响，
这一点极为重要。影响越大，实施时要做的工作就越多。
④控制工作小组所在部门对实施解决办法能在多大程度上进行控制？解决办法的全部实施需要其他部门（例如信息系统、
会计部门等）采取行动吗？
如果是，需要多少协助工作？
直接工作的部门对实施的办法控制程度越高，实施就越快越容易。
⑤实施速度解决办法落实到位要多长时间？
预期结果（改进）要多长时间？
通常越快越好。
（接下页）
？
！
？
！
具体应用
⑥ 容易实施办法实施解决办法的困难有多大？例如培训、新的记录表格、详细工作等。
不要逃避实施解决办法所要作的详细工作。但要记牢，实施起来非常困难的解决办法可能不是正确的解决办法。
⑦过程简化解决办法能将过程简化到何种程度？
一般地说，过程越简单越好。
解决办法不应该使过程更加复杂。例如检查步骤可能适于短期,快速解决,,但它使过程更加复杂（并且没有解决根本原因）。
应该考虑为评价提议的解决办法确定最低标准。可能还需要增加其他针对具体过程的标准。例如解决办法可能需要：
—— 适用并适应于不同的工作班、不同的生产线、或者其他的工作单元（小组）。
—— 便于培训和使用临时工。
—— 得到现有微机软件的支持。
头脑风暴法是制定检验标准的一种有效方法。
？
！
？
！
具体应用
步骤 6 区分标准并不是所有的评价标准都是平等的，有些是必不可少的，称之为
“筛选标准”，其他的称为“比较标准”。按照制定的标准清单，将各种标准归入这两类标准。
“筛选标准”用于除去极不合适的建议。筛选标准有三个特征：
必须遵循的 ----必须遵循。
提议的解决办法要得到进一步考虑，满足标准。
可测量的 ----可测量。
标准得到满足与否，必须清楚明确。
实际的 ----实际要求。
筛选标准不能严格以致耽误解决办法的实施，也不能对解决办法提出不合理的要求。
筛选标准的实例：任何一个提议的解决办法必须能解决至少一个根本原因。
（接下页）
具体应用筛选标准是必须遵循的：如果一个建议的办法不能清楚地解决一个以上的根本原因，就不应进一步考虑。
筛选标准是可测量的：一个提议的解决办法必须明确地解决至少一个根本原因。
筛选标准是实际的要求：实施的解决办法不能有任何费用，或者不能对现有过程有任何影响。
“比较标准”是我们希望解决办法所具备的特征，但这些特征既不是必须遵循淀粉，也不是必不可少的。某些比较标准比另外一些更重要。为了评价解决办法，我们从 1到 10给比较标准加权以北反映标准的重要性，对最重要的特征加权 10，对最不重要的特征加权 1。
例如：过程简单这条标准是最希望有的，加权 10；对实施的控制重要性较低一些，加权 6。
必须针对每一个要解决的问题给各项标准加权。对某个问题，费用可能加权 10（解决此问题可能仅需要很少资金或不用资金）；或者如果一个问题导致的缺陷极为昂贵，一个成本相对高的解决办法值得实施，那么可对成本加权 5。
（接下页）
具体应用以下表格列出七条提议的标准及其加权值。这类表格可应用来辅助评价解决办法。
标 准 筛 选 标准加权值 1~10
必须遵循 可测量 实际要求
1.消除根本原因
2.成本
3.对其他过程的影响
4.控制
5.实施速度
6.容易实施
7.过程简单
√ √ √
8
7
7
6
7
10
具体应用
步骤 7 筛选提议的解决办法根据每一条筛选标准检查每一个供选择的解决办法，确保供选择的解决办法满足筛选的最低标准。 排除不满足筛选标准的解决办法。
步骤 8 比较提议的解决办法通过了筛选标准的解决办法，下一步考虑与比较标准 逐项对照。
根据标准评价每一种解决，从一到 10，给 各个解决办法打分，反映其符合标准的程度。其中 10是表明最高的评定等级,1是最低的评定等级。
（接下页）
具体应用
步骤 9 初步选择把标准加权值与根据标准给解决办法评定的分数交叉相乘，即得出一个“加权分数”。计算加权分数的总数。总数越大，该条解决办法就越好。分数最高的解决办法应该是首选的解决办法。
“定义程序与培训员工”是第一选择。
步骤 10 考虑最坏的情况采纳提议的解决办法中较好的一个，考虑一下如果实施这种解决办法,其“最坏”的情况是什么。参考根据评价标准所得的最低计分以及所有的 其他任何资料。它经得起仔细检查吗？若否，重新检查选择。若能，准 备实施解决办法。
（接下页）
内容提要实施解决办法是进行有效的永久性过程改变。它由五个步骤组成：详细描述解决办法，制定实施计划，试验性实施，检查和最终实施。
（接下页）
二、实施解决办法何时使用
在“制定解决办法”之后或工作场所要进行改变的任何时候使用应用效果
更有效地实施解决办法
实施者接受解决办法 （实施者：实施解决办法的人）
增加解决办法成功的机会
减少实施错误湖不恰当解决办法的可能性
永久性改进应用效果目标是使有效的解决办法成为过程的一个永久部分。这样，我们将看到累积的过程改进。累积意味着改进持久，因此过程的每一个改变，过程质量将越来越提高。
详细说明实施解决办法是过程改进最关键的一步。然而，也是最困难、
最经常实施不当的步骤之一。
实施解决办法有五个步骤：
----- 详细描述解决办法。这可能已在纠正措施确定步骤完成。
----- 制定实施计划。这不仅包括制定技术改变的实施计划，还包括评定进行哪 一个技术改变，辨别可能出现的障碍，并在计划中阐明。
----- 试验实施解决办法
----- 检查效果
----- 最终实施。只要解决办法得到认可，便使其成为过程永久性的部分。（接下页）
详细说明如果五个步骤中任何一步做错了，那么解决办法可能实施不恰当、
不情愿，或者完全遭到反对。
过程改变的性质每一个过程都有两个部分：技术改变与社会改变。当对工作场所引进一个过程改变时，除了需特别注意技术方面的改变之外，还要注意“社会”或“人”方面的改变。
如果我们没有充分认识到社会方面的关系实施也将会困难得多。
人们往往可能回抵制改变。不管在家里还是在工作场所，改变意味着打破常规；改变可能要求掌握新的习惯，淡忘旧的习惯，并且还可能要作出其他牺牲。
严格地说，阻力的大小随改变大大小二定。然而，改变的大小
（就社会影响而论）不容易评估。一个看来很小的改变实际上阻力可能很大。工作场所是一种复杂的文化，它是地位、习惯、信仰、传统等编织成的一块部布。提出一个改变，就好比抽出一根线，将影响整块部。
抵制改变的社会阻力通常基于对改变的情感反应。情感并非总是理智的，并且理智的逻辑无法有效地抵消阻力。例如：（接下页）
详细说明
------ 在实施纠正措施时发现，解决顾客问题要花太多时间的主要原因之一是，要找到诊断联结电缆（即联结各种计算机组件的特殊电缆）花费的时间太长。他们建议采用一个相当直接的解决办法，
就是将电缆（与其他设备）存放在中央位置，对其进行核对，并与其他诊断设备放在一起。
------ 高级工程师首先是不接受上述建议，然后又极力反对。多年来，
他们一 直将电缆存放在控制台抽屉里，绝对多数工程师依靠他们对电缆的了解,例如怎样以及从何处去到所需电缆。实施解决办法所花的时间比预期的 更长，并且，不得不反复多次重新实施之后才最后固定下来。
因为事前很难评估阻力，故最安全的途径是假设将会出现阻力，
并需要采取步骤来解决它。关于对改变的阻力，牢记几条原则：
① 个人和组织会阻止改变。
② 阻力总是存在的。
③ 阻止经常基于情感原因（以技术原因）。
④ 理智往往无法抵制阻力。
（接下页）
详细说明
⑤ 因害怕改变而引起的阻力和因实际改变本身引起的阻力一样多。
⑥ 改变可能对直接实施范围之外的员工产生影响，来自他们的阻力可能性同样大。
⑦ 对改变的阻力可能否定一个极好的计划。
在工作场所，为了使人们接受改变，可采取以下几个步骤：
------全员参与。受改变直接影响的所有员工应该直接参与与制定和实施改变。工作小组可成为促进改变的力量，通过协助制定改变计划，他们会更愿意接受改变。不过，在说服其他员工接受改变时他们要遵循一些原则。
------有效沟通。改变自身会妨碍沟通，正当最需要沟通时，它可能不起作用。仔细全面地沟通可以抵消妨碍作用。
------保持客观。改变的理由应始终保持客观，并在尽可能大的范围内传达顾客满意信息、过程质量度量标准等。
详细说明
------要花时间。给进行改变提供充分的时间。改变意味着在新习惯全面行之有效之前，必须忘掉旧习惯。给人们充分的时间，以学习新习惯，忘掉旧习惯。
------表彰并奖励学会新习惯。在进行改变时，需要超常的积极支持。
物质奖励不一定是最有效的，而表彰、赞扬以及参与感更为有效。
在整个学习新习惯与忘掉旧习惯的过程中，应经常给予表彰。
具体应用
步骤 1 详细列出解决办法要求实施的改变解决办法应尽量详细，使每个过程过关的员工都能理解并实施改变。运用过程定义来协助完成此步骤。
应详细回答的几个问题：
①过程要进行什么改变（用过程流程图解释要实施的改变）？
②由谁来实际完成这些改变？
③哪些员工的工作将改变？
④何时进行这些改变？
⑤在哪些地方进行这些改变？
⑥怎样完成这些改变？
⑦需要新的工具或方法吗？
⑧能提供培训吗？
⑨有无必须完成的正式改变文件？
运行要满足 GB/T19000-ISO9000族标准的要求，所有改变必须编成文件，以符合这些要求。
具体应用
步骤 2 制定实施计划步骤 1概括的许多细节通常可看作计划的一部分。然而在这一步。我们需要分析社会方面的改变、实施中可能产生的障碍（例如社会的、技术的、
后勤的），以及怎样消除障碍。
力场分析是一种研究改变障碍以及评估实施过程改进难度的有效工具。
它是一种简单而有力的工具，与因果分析图相似，只不过目标不同。
步骤 3 试验性实施制定出解决办法的细节后，应先进行试验性实施。试验性实施是进行有限的过程改变，自爱这一过程中，将仔细研究员工的参与、
员工工作过程的实际改变以及过程的输出等反面的情况。
这一步应看作是过程能力研究或“验证”阶段。过程已改变，要仔细研究以确保改变后的过程能满足期望的要求。试验性时尚的目的是验证以下项目：
-----改变是否有效落实（阻碍是否已消除）。
-----过程的改变以及改变对其他过程的影响是否与期望的一样（问题的根本原因是否已消除）。
-----输出的最终改变是否同预期的一样。
（接下页）
具体应用试验对过程改变的推广与精细调整是极为重要的。根据改变的大小，有时需要进行多次试验性实施，尤其是在要进行额外的精细调整时更要试验实施。
如果被考虑的过程改变属以下情况时，应进行小规模试验性实施：
------费用高。
------结果不明确。
------影响大量的员工（例如所有做大致相同工作的装配线工人）。
步骤 4 检查效果检查是试验性实施必不可少的一部分，目的在于确保过程改变达到预期效果。检查有两个着急点：
—— 确定的（问题）原因是否已被消除（即过程自身是否改变）。
—— 最后结果（即过程质量度量）是否改变。
（接下页）
具体应用为了弄清过程改变是否令人满意，必须用上述两个标准来检查验证。最后结果的改变可以通过研究过程质量度量来确定。
理解确定的原因是否已被消除的最好办法，是通过员工参与实施过程改变。
在试验性实施中，主要关心的是“霍桑效应”。“霍桑效应”
是以一种生产设备而命名的。这个“效应”能使输出得到改进，仅仅是因为员工被要求参与，因此他们更关心过程和 /或输出。改进不是因为过程中任何实际的改变。“霍桑效应”可以掩盖这样一个事实，即实际的过程改变并没有实施。很难避免这种效应，至多也不过通过 集中并评估过程的实际改变（而不是仅仅对最后输出的影响）
来辨别并调整这种效应。
通常“霍桑效应”将会消失，这可能要用 6—10周时间。但当
“霍桑效应”消失时，由它引起的改进也将消失。对此要有所准备。
只有经过在彻底“检查”这阶段之后，才能考虑全面的实施解决办法。
（接下页）
具体应用如果解决办法不奏效该怎么办？这就应当：
—— 检查解决办法是否落实到位。由于缺少培训、不理解或其他障碍，可能未能有效地实施改变（尤其在劳动密集性环境）。
—— 重新评估“检查”数据。数据解释是 否恰当？
—— 重新评估期望值。是否对改变的效果期望过高？
—— 考虑过份信赖某种想法。
要做好如果实施措施不奏效的准备。
（接下页）
此步骤切勿仓促具体应用
步骤 5 全面实施在全面实施阶段，解决办法全部落实到位，使其成为工作过程一个永久性部分的一切必要措施已完成。过程改进容易失去。记住，
对过程改变的阻力总是存在的。阻力不会在全面实施之后便很快消失。仔细保护好改进，采取一切必要的措施来巩固这些改进。这些措施如：
—— 全面实施：只有在仔细检查步骤之后。
—— 正式改变过程文件。
—— 重新培训现有员工，克服来自他们的阻力。
—— 识别阻力并采取措施克服阻力。
—— 改变培训材料。所有新员工必须理解“新方法”。
—— 公开明确地表彰改进。
—— 监视过程。
（接下页）
具体应用
步骤 6 监视过程运用过程质量度量方法监视过程、检验是否达到永久性改进。
许多过程改进的失去是因为人们以为那些改进是永久性的、而事实却相反。
专家们认为人们彻底地改变现有行为需要 6个月至 1年的时间。
没有监视，改进可能会在不知不觉中消失。
最后的忠告：
表彰并宣布成功。奖励员工，表彰他们所做的改进以及改进所采用的系统方法。这将：
—— 表明质量改进是公司文化中一个有价值的部分。
—— 鼓励未参与者开展一项计划或参与正在进行的计划。
谨防倒退，小心保护即得利益。
（接下页）
第十一章 经理在质量改进中的作用经理在质量改进中扮演两个不同但相关的角色，一个角色是作为一个部门或工作小组的经理，另一个角色是作为个人工作过程的主人。
作为一个部门或工作小组的经理，这个角色由两部分组成。
第一部分 措施必须采取措施成功地实施质量改进工作。要求：
1.设定明确的质量改进目标。
2.定义过程。
3.监视过程质量。
4.给目标分级。
5.设定、执行有先权。
6.表彰成绩。
7.保持高度认识。
8.接受解决办法。
9.检查目标是否达到。
（接下页）
内容提要第二部分 支持。
必须支持质量改进，使其成为工作场所必不可少的一部分。要求：
1.在其负责区域必须有质量改进计划。
2.参与。
3.领导作用与小组建立。
作为“个人”管理工作过程的主人经理的这个角色是负责改进输出的质量，即对工作小组的目的与目标、表现评估、指导、员工要求等负责。
内容提要采取需要的措施并提供必要的支持会产生以下效果：
更好地了解部门或工作小组是怎样工作的，其工作效果如何
员工支持并参与质量改进计划
一个成功的、长期的、积累的质量改进计划应用效果经理需要主动参与质量改进，他们的角色不能完全由他人代替，
因为：
-------每一个经理都是其他经理和员工的模范。
-------每一个经理在他的部门范围内，对质量改进计划的成功承担最终责任。
管理层对质量改进工作的支持将通过这些行动与支持表现出来。
经理的作用在质量改进计划的早期开始阶段尤为重要。为工作小组提出质量改进计划，意味着大大改变人们优先考虑的问题以及个人给予的支持，将决定员工对这些改变的适应程度。
详细说明
措施 1 设定质量改进目标
------采取的步骤第一，选择目标。质量改进计划目标的选择需要认真考虑。目标的来源有三种，每种需要采取略微不同的途径。到底选哪一种途径，
应考虑以下四个问题？
a）你的责任范围内的主要输出是什么？
b）输出的顾客是谁？
c）他们的要求是什么？
d）要求得到满足的程度如何（提示：询问顾客）？
来源 1：来自上层管理人员的要求。
上层管理人员（根据数据与顾客输入）决定一个质量改进目标，
并把目标分成不同阶段。在每一个经理的责任范围内设定一个目标，
并取得其同意。
注意：在这种情况下，四个问题中某些部分可能已确定。
具体应用来源 2：顾客投诉。
内部和外部顾客的投诉或反馈信息对选择改进领域是极为有价值的。然而，使用这类信息须谨慎小心。不要过度注意某一单个投诉，
否则将会忙于应付单个顾客的问题。应解决那些经常的、长期出现的问题。
注意：一定要回答上面四个问题。
确定顾客投诉涉及的输出，索取支持性资料，确保投诉不是“一次”事件。判断采取短期解决办法是否有效。
来源 3：小组倡导。
质量改进计划可能由你以及你的工作小组主动发起。
最经常不符合顾客要求的主要输出应是改进计划最优先考虑的问题。
第二，改进目标。
改进目标有三个组成部分：
a）须改进的输出及要求。
b）反映要求满足程度的度量结果。
具体应用
（接下页）
c）根据度量标准，设定一个清楚的、合情合理的目标。选择与确定目标在第九章“问题分析”中称为“问题定义与目标设定”。
------遵循的原则
a）选择一个或两个目标，不要试图一次改进所有问题。
b）用对要求的符合性来阐述目标，即使缺陷或不符合项尽量减少到某一水平。
c）目标应该合理而且能够达到，尤其在“开始”练习阶段。如果可能，更困难的问题应留待第二个或第三个计划再改进。
d）与工作小组交流用于选择目标的信息 /逻辑，获得他们同意。
措施 2 定义生产（或提供）主要输出的过程。
------采取的步骤
a）从“宏观”上画出过程流程图
b）运用“八栏”表格。
C）运用过程定义制定度量标准，并把目标分成不同阶段。
具体应用
（接下页）
------遵循的原则
a）不要过于详细。
b）运用第六章“过程定义”所概述的程序。
措施 3 监视过程
-------采取的步骤
a）制定过程质量度量标准
b）用这些标准度量质量改进活动的效果。
c）检查质量改进计划的运行状况。
-------遵循的原则
a）运用第八章“过程监控”所概述的程序。
b）度量标准要直观。公开传达这些标准，使其成为你所在工作区域内成员的“公共财产”。通过向员工提供改变过程的技能，
可使质量改进成为一项小组工作。
c）如果这些度量标准不能反映任何改进，那么或者是质量改进计划无效，或者是度量标准不准确。
具体应用
（接下页）
措施 4 将目标按阶段分配给下一个管理层次
-------采取的步骤
a）与过程区段的负责人设定改进责任。
b）争取全体员工或工作小组成员的接受与支持。
c）每个经理均应有一个目标。
-------遵循的原则
a）使人们对各自区域的过程（与输出）改进负责。
b）分配交叉职能工作小组的职责。
c）奖励、支持及表彰参与。
措施 5 设计并实施质量改进优先次序。
------采取的步骤
a）制定过程改进计划的分段目标与最后期限。
b）认识到管理人员与员工进行质量改进需要时间。开始时，时间短一点，每人每周（最少） 1小时。
c）将“每周 1小时”放在一个十分优先的位置。
具体应用
（接下页）
d）在每周的员工大会上，根据计划分段目标检查。
------遵循的原则
a）坚持最初决定的优先次序。
b）期望计划有进展（或许前进得不快，但有进展）。
措施 6 表彰成绩
------采取的步骤公开肯定早期计划分段目标的完成。随着质量改进工作的完成，
完成的计划与“达到的改进目标”将更多，并可以对成绩进行度量。
------遵循的原则
a）早期练习阶段，表彰非常重要。
b）表彰工作小组以及个人。
c）表彰应包括正式的和非正式的。
具体应用
（接下页）
措施 7 保持高度认识
-------采取步骤
a）你自己了解各个计划小组处于哪个计划阶段。
b）确保你的所有员工或工作小组成员了解你的工作领域以及公司其他领域正在进行的改进计划。通过各小组相互交流经验，
参与者能够认识到还有其他人也在进行改进工作，并且能够相互学习。
-------遵循的原则
a）不要假设每一个人的知识水平都与你一样。
b）认识与表彰同样重要。项目展示可以达到表扬成绩和教育的目的。
具体应用
（接下页）
措施 8 拥有解决办法：确保制定有效的解决办法并其成为过程的一个永久性部分
-------采取的步骤
a）参与制定解决办法。
b）试验解决办法，不要假设办法会起作用。
c）辨别并克服改变（即实施解决办法）的障碍。
d）采取一切必要的措施使解决办法成为过程的一个永久性部分。
e）注意保护好改进。
f）监控长远效果。
-------遵循的原则
a）运用第十章“纠正措施”所概述的程序。
b）绝不要假设仅有一种解决办法，检查选择方案。
c）注意不要一个人完全控制解决办法的制定会议，要鼓励每一个人都参与发表意见。
具体应用
（接下页）
措施 9 检查目标
--------采取的步骤
a）如果目标未达到，则着手新的计划。
b）如果目标达到，则设定新的改进目标或选择的输出（即过程）
c）“再做一次”。
--------遵循的原则：持续不断地进行质量改进。
支持要求管理人员的领域是：
--------职责。管理人员必须拥有质量改进计划。
职责指的是：
a）制定质量改进目标。
b）负责达到这些目标（即达到生产 和利润目标）。
具体应用
（接下页）
--------参与。参与的重要性在于使经理们得以：
a）起模范带头作用。
b）清楚阐述目标的先后次序。
c）投入改进计划。
在质量改进的某些步骤中，管理人员的参与和投入要比其他步骤更重要。
--------领导和建立小组。领导者 /工作小组建立的任务有五部分：
a）为全体员工设定质量改进目标，并明确设定他们将要达到的要求。
b）知道并理解质量改进计划的步骤，并要求质量改进计划采取这些步骤。
c）工作小组共同努力，达到质量改进，并要求所有成员均成为工作小组的一部分。
d）促进克服障碍。
e）从工作场所排除顾虑，让所有员工能自由地、坦诚地承认质量问题并进行改进。顾虑是有效地进行质量改进的最大障碍之一。
具体应用
（接下页）
确定并执行质量改进优先次序是一项很困难的工作。每一个人都有一份专职工作，“要求他们也做这事吗？”过程最需要改进的领域通常是最忙的 ---人们忙于应付各种各样的问题以致不能停下来改进它们。
下面的例子很好地描述了确定与执行质量改进优先次序的含义。
在 QIP进展会议上，工程主管 Jim向工厂经理承认还未取得进展。
“我们简直太忙了，每个人的工作都忙极了！”
经理想了一下，然后说：
,Jim，如果我要求你和你的员工下周安排 1小时时间见我，你看行吗？”
“当然可以，” Jim回答说，“我们会准备好的。”
“那么，我希望你们把用来见我的 1小时用于质量改进工作。从现在起，就把它看成是每周一次的见面。”
花在改进过程质量上的时间，可通过改进过程质量本身而节省下来。由于大多数过程含有 40%~60%的浪费，尤其是时间浪费，开始投入的每周 1小时，要不了多长时间就会节省下来。
具体应用在本章开头提到过经理的两种作用：
作为一个部门的经理
作为“个人”输出的供方作为产品（服务）的供方，每个经理承担着改进这些产品（服务）
质量的责任。他运用的工具与方法正是本书所概括的。
通过努力改进输出质量，经理可以：
-------为全体工作人员、员工树立一个良好的模范。
-------公司改进并发出一些最关键的输出。
最后一点
2006.10
第一章 概 述质量改进十大原则
质量改进的根本目的是满足内部和外部顾客的需要
质量改进是针对过程进行的
质量改进是一种措施（纠正措施、预防措施或创新措施）
质量改进是为了提高过程的效果或效率
质量改进是一个持续的、不间断的过程
质量改进是本组织全体员工及各管理层都应参与的活动
根据改进对象，质量改进可以在不同层次、不同范围、不同阶段、
不同时间、不同人员之间进行
不断寻求改进机会，而不是等出现问题再去抓机会
质量改进是最高管理者的职责
质量改进应建立在数据分析的基础之上质量改进环境
最高管理者的支持和领导（关键）
各级管理者的以身作则、持之以恒和配置资源
组织内共同的价值观、态度和行为
确定质量改进目标
个人与个人之间、个人与组织之间广泛的交流与合作，以及相互之间的信任
尊重员工的创新精神
进行必要的教育和培训
对改进过程进行鼓励，对成功的改进进行奖励
有较高的士气
不断追求新的更高的目标质量改进分类
对产品（服务）本身的改进这种改进是一种工程技术改进，可能使组织的产品（服务）质量提高、成本下降，甚至可导致产品（服务）的创新，但应进行严格控制
对产品（服务）过程的改进这种改进既可能是一种工程技术改进（如加工方法改进），又可能是一种管理改进（如改变该过程的人员、环境、组织方法等）。这种改进可能使组织的产品（服务）质量提高、成本下降，还可能使组织的人际关系得到改善。
对管理过程的改进这种改进对组织来说是永无止境的，随时都应进行，从最高管理者到基层管理者都应针对自己的管理对象来进行。它包括组织目标的调整、发展战略的更改、组织机构的变动、接口方式的改进、资源的重新分配、奖励制度的改变、产品（服务）过程的调整 ……也就是说，可以涉及组织的方方面面。这种改进可以使组织的产品（服务）成本下降，从际关系得到改善，使组织的资源了挥更大的效益。
质量改进与 QC小组
QC小组是进行质量改进的一种行之有效的组织形式，通过组建 QC小组来进行质量改进可以迅速取得成效。
质量改进又不能仅仅利用 QC小组一种形式。不管是集体活动还是个人活动，不管是固定的班组还是临时组建的小组，都可以针对具体问题进行质量改进，并均应得到必要的支持和帮助。如果取得成果，都应给予必要的奖励。
质量改进七大目的
提高产品（服务）质量
降低成本
改进与顾客、供方、员工、所有者和社会其他组织包括政府的关系，促进相互的沟通
消除工作场所的障碍
提高组织的竞争力
为员工做贡献、求进步、争先进创造机遇
形成新的组织文化第二章 质量改进的管理管理者的职责
确定质量改进的目的和目标
向被管理者传达质量改进的目的和目标
持续地改进自己的工作过程
培育一种广泛交流、相互合作和尊重个人的环境
采用必要的手段、使组织中的每个个人都能并有权改进自己的工作过程
进行质量改进策划，必要时制定质量改进计划
为质量改进进行鼓励，对其成果进行测量、评定和奖励
及时将改进的结果纳入有关标准、制度和规定之中，巩固已取得的成绩质量改进的组织管理
由最高管理者授权，由组织内某一部门（通常是质量管理部门）负责质量改进的管理工作。若组织庞大，也可成立专门的质量改进管理机构
由负责质量改进的部门提出质量改进的方针、策略、
方案目标和总的指导思想，支持和广泛协调组织的质量改进活动
确定质量改进的需要和目标
进行质量改进策划，制定质量改进计划，采取指定或其他方式组织有关的小组或个人实施
对实施过程进行监督，给予资源的和道义的支持和帮助，协调相关的事项
对质量改进进行测量、评价和奖励质量改进管理的基本程序
选定对象，确定课题根据质量改进计划或现实中存在的质量问题，选定质量改进的对象，确定课题。
确定人选，建立小组根据所确定的课题，按其规模和涉及的范围大小，组织有关人员参与实施。
可以组建跨部门的确良小组（ QC小组），也可以由原已存在的小组承担，
或者在原已存在的小组中选择部分人员承担，甚至可以由某个人承担。
进行分解，明确职责将质量改进可能涉及到的工作基础上或活动范围分配到参与者个人，明确完成的期限和配臵的资源。必要时还应制定具体的计划。
调查原因，采取措施调查可能的原因，确定因果关系，采取预防和纠正措施。
确认结果，巩固成果确认改进结果，采用更改规范、设计、制度、规定、程序、方法等方法，保持和巩固成果。
寻找新目标寻找新出现的质量问题或未解决的质量问题，选定新的质量改进对象，使质量改进进入新阶段。
质量改进的五大障碍
满足现状，不思进取
只注意产品（服务）上存在的问题，而忽视管理和人际关系上存在的问题
质量改进是下属或别人的事，不是自己的事
只注意账面上的效果，忽视质量改进带来的生机和活力
对改进成果不加以巩固如何消除阻力质量改进可能改变现行的程序和方法，引起员工工作的变动，甚至可能增大个别员工的劳动强度，因而可能引起员工的抵触情绪。要消除阻力，可按下列方法进行：
营造浓厚的质量改进环境 。
将质量改进的理由和前景告诉员工
吸收有抵触情绪的员工参与质量改进
对个别员工进行适当补偿
调动有抵触情绪的员工的工作培训继续教育和培训对每个员工来说都是必需的。教育和培训是营造和保持质量改进环境的重要方面。
需要制定教育和培训大纲，所有员工，包括最高管理层都应参加教育和培训。
教育和培训内容根据不同阶段、不同人员和不同需要来确定，一般包括两个方面：
——质量管理的原理和实践（包括质量改进的基本知识）。
——质量改进的工具和技术。
教育和培训必须有针对性，脱离应用的培训是不会奏效的。
第三章 质量改进的对象选择质量改进对象的原则
质量改进是对过程进行改进，选择的对象是某一过程
首先选择周围最容易见到的改进对象
选择参与质量改进的员工都关心的关键问题和薄弱环节
先易后难，注重解决自己能够解决的“小”问题
选择具体的对象，最好能确定质量必进的目标值怎样选择质量改进对象
从产品和服务的检验结果中去选择例如：不合格品率，废品率，退货率，等级品率,……
从顾客返馈的信息中去选择例如：顾客的满意率，顾客投诉，对顾客的调查,……
从内部或外部审核的结果中去选择例如：审核中发现的问题，审核中提出的要求,……
从员工的反应中去选择例如：召开员工座谈会自由讨论，让员工提出改进项目，给员工提出新的工作目标,……
从竞争对手的角度去选择例如：与竞争对手进行比较，寻找竞争对手先进之外，寻找自己超过竞争对手的长处并加以发挥，开辟新的竞争领域,……
邀请有关专家帮助选择例如：请有关专家视察诊断，请有关专家提出质量改进对象，用专家的要求对照现状以发现问题,……
偶发性故障举例：因某台设备损坏造成质量状况突然恶化；因某管理过程的管理人员变动造成混乱；因质量改进过程本身尚未完成引起质量状况波动或管理事务增多。
质量改进要求：迅速确定原因，及时采取纠正措施，
及时恢复正常状态
定义：由于某种临时性的原因，造成质量状况突然不断恶化，需要及时进行改进，使其恢复原状经常性故障
定义：由于某种或某几种非临时性的原因，使质量状况长期处于不利状态，需要采取一系列措施进行改进，
使质量状况达到一个新的水平举例：因加工方法或加工设备落后。使产品质量水平长期处于低下水平；因管理过程本身存在漏洞、缺陷，
例如制度不健全、规定不明确、权限不清晰造成管理混乱；因社会习惯原因造成服务水平相对低下。
质量改进要求：及时发现这种故障，并将其列入质量改进项目；分析产生故障的原因，采取纠正措施、预防措施或创新措施；使质量状况得以改善，上升到一个新的水平质量创新对象
定义：虽然质量状况处于稳定状态，与竞争对手相比也较为有利，但随着新技术的出现、新市场的开拓、顾客和社会新要求的提出，仍然需要进行改进，使质量状况达到一个全新的水平，以提高组织的竞争力举例：使用效率更高的新设备；研究和开发功能更新的产品；创造更适合本组织要求的质量管理体系模式或组织文化模式；为顾客提供更有利的更新的服务。
质量改进要求：关注市场竞争变化动态，不断提升经营发展战略，及时修正组织的目标；组织员工对创新进行研究并进行必要的试验；迅速推广创新项目，使顺利进入组织的质量管理体系并发挥示范作用；按创新项目的要求改进后进项目，使组织处于不断改进和提升之中选择质量改进对象的方法
调查顾客（包括组织外部的和内部的）的需要和建议，研究本岗位工作或本过程输出的不足
与竞争对手（包括组织外部的和内部的）进行比较，找出差距
与世界先进水平（包括最新的发明创新）进行比较，找出差距
寻找降低废品率、次品率和返修率的可能性
寻找降低消耗和成本的可能性
寻找管理中存在的问题，特别是管理接口上存在的问题
利用排列图分析本岗位工作或本过程存在的问题
采用突击检查的方式去发现问题
发现质量问题的方式去坚持“三不放过”原则：
1、原因不明不放过
2、责任不清不放过
3、纠正措施不落实不放过第三章 质量改进方法
PDCA循环（ Deming 循环）
P——计划阶段找出存在的问题，通过分析制定改进的目标，确定达 到这些目标的具体措施和方法。
D——执行阶段按照制定的计划要求去做，以实现质量改进的目标。
C——检查阶段对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现改进过程中的经验及问题。
A——处理阶段把成功的经验加以肯定，制定成标准、程序、制度（失败的教训也可纳入相应的标准、程序、制度），巩固成绩，克服缺点。
PDCA循环的八个步骤
第一步，找出问题分析现状，找出存在的问题，包括产品（服务）
质量问题及管理中存在的问题，尽可能用数据说明，并确定需要改进的主要问题 。
请注意：
① 切忌“没有问题”、“质量很好”等自满情绪。
② 要针对自己的工作，按一定的原则和方法来进行。
PDCA循环的八个步骤
第二步，分析原因分析产生问题的各种影响因素，尽可能将这些因素都罗列出来。
请注意：
① 要逐个问题、逐个因素详加分析。
② 切忌主观、笼统、粗枝大叶
PDCA循环的八个步骤
第三步，确定主因找出影响质量的主要因素。
请注意：
①影响质量的因素往往是多方面的，从大的方面看，可以有操作者
（人）、机器设备（机）、原材料（料）、工艺方法或加工方法
（法）、环境条件（环）以及检测工具和检测方法（检）等。即使是管理问题，其影响因素也是多方面的，例如管理者、被管理者、
管理方法、使用的管理工具、人际关系等等。
②每项大的影响因素中又包含许多小的影响因素。例如从操作者来说，
既有不同操作者的区别，又有同一操作者因心理状况、身体状况变化引起的不同原因，还有诸如质量意识、工作能力等多方面的因素。
③在这些因素中，要全力找出影响质量的主要的、直接的因素，以便从主要因素入手解决存在的问题。
④切忌“眉毛胡子一把抓”、“丢了西瓜捡芝麻”。
⑤切忌什么因素都却管，结果管不了而导致改进的失败。
PDCA循环的八个步骤
第四步，制定措施针对影响质量的主要因素制定措施，提出改进计划，并预计其效果。
请注意：
①措施和活动计划要具体、明确，切忌空洞、模糊。
②措施和活动计划具体明确,5W1H”的内容，也就是说，要回答：为什么制定这一措施计划，预计达到什么目标，在哪里执行这一措施计划，由哪个单位或哪个人来执行，何时开始、何时完成，如何执行。
以上四步是 P---计划阶段的具体化
PDCA循环的八个步骤
第五步，执行计划按既定的措施计划进行实施，也就是 D---执行阶段。
请注意：
执行中若发现新的问题或情况发生变化（如人员变动），
应及时修改措施计划。
PDCA循环的八个步骤
第六步，检查效果根据措施计划的要求，检查、验证实际执行的结果，看是否达到了预期的效果，也就是 C—检查阶段。
请注意：
①检查效果要对措施计划中规定的目标进行。
②检查效果必须实事求是，不得夸大，也不得缩小，未完全达到目标也没有关系。
PDCA循环的八个步骤第七步，纳入标准根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训都纳入有标准、规程、制度之中，巩固已经取得的成绩。
请注意：
①这一步是非常重要的，需要下决心，否则质量改进就失去了意义。
②在涉及更改标准、程序、制度时应慎重，必要时还需要进行多次
PDCA循环加以验证，而且还要按 GB/T19000-ISO9000族标准的规定采取控制措施。
③非书面的巩固措施有时也是必要的。
PDCA循环的八个步骤
第八步，遗留问题根据检查的结果提出这一循环尚未解决的问题，
分析因质量改进造成的新问题，把它们转到下一次 PDCA循环的第一步去。
请注意：
①对遗留问题应进行分析，一方面要充分看到成绩，不要因为遗留问题而打击了对质量改进的积极性，影响了士气；另一方面有不能盲目乐观，对遗留的问题视而不见。
②质量改进之所以是持续的、不间断的，就在于任何质量改进都可能有遗留问题，进一步改进质量的可能性总是存在的，
PDCA循环的八个步骤第七、八两步是 A—处理阶段的具体化。
说明：
四个阶段必须循环,不能跨越；
八个步骤 可增可减，视 具体情 况而定。
PDCA循环的八个步骤
PDCA循环的特点
大环套小环，互相促进
PDCA循环是组织进行行政管理（包括方针目标 管理、
生产计划管理、销售服务管理、人事财务管理等等），
特别是质量管理的一种科学方法，适用于组织各个方面的和各个层次的工作。因此，整个组织就是一个大的 PDCA循环，各部门又都有各自的 PDCA徨，依次又有更小的 PDCA循环，直至具体落实到每个人。上一级的
PDCA循环是下一级 PDCA循环的根据，下一级的 PDCA循环又是上一级 PDCA循环的贯彻落实和具体化。通过循环把质量改进或组织的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。
PDCA循环的八个步骤
PDCA循环的特点
不断循环上升四个阶段要周而复始地转动，而每一次转动都有新的内容和目标，因而也意味着前进了一步，
似爬楼梯，逐步上升。在质量改进上经过了一次循环，解决了一个问题，质量水平就有了新的提高。
PDCA循环的八个步骤
PDCA循环的特点
推动 PDCA循环，关键在 A——处理阶段
A——处理阶段是总结经验、肯定成绩、纠正错误、以利再战的阶段。不把成绩肯定下来，不将行之有效的措施纳入标准、程序、制度之中，
PDCA循环就不能上升，不能前进，质量改进就达不到目的，同类问题也就将次发生、反复出现。
PDCA循环的八个步骤
A P
C D
P
C D
A P
C D
A
P
C D
A
大环套小环，互相促进 不断循环上升
P
C D
A
P
C D
A
P
C D
A
维持改进维持改进维持改进说明：
①维持是批通过质量控制，保证已经达到的质量水平。
②改进是指将质量提高到一个新的水平，也称为“突破”。
第五章 QC小组内容摘要
QC小组是指在自愿的原则下，由工作性质相同或接近的员工，
以小组形式组织起来，通过定期的会议及其他活动进行质量改进的一种组织。
日本从 60年代推行 QCC活动，坚持至今，取得了很大的成效。日本的产品质量在 80年代达到顶峰,QCC起了不可估量的作用。日本的大型企业，每年或每两年都要召开一次大型的 QCC大会，发表成果，
表彰先进。据日本铃木公司统计,QCC每年创造的价值，相当于全公司 3个月的工资支出。
如今世界上许多地方都在推行 QC小组活动来改进质量。每年都要召开一次国际 QC小组大会，发表成果，交流经验，吸引最不少国家和地区派员参加。
虽然质量改进不一定要通过 QC小组来进行，但 QC小组是进行质量改进的一种好形式。
何时使用在进行质量改进时，可以组建 QC小组，吸引涉及该项目的有关人员参加，共同努力进行改进。
虽然尚未进行质量改进，也可以组建 QC小组，对需要进行的质量过程进行控制，同样能取得好的效果。
个体应用
QC小组活动的效果可以分为两大类：一类是看得见的，
侧重于经济效益；一类是看不见的，侧重于人际关系。
前者只是冰山露出水面的部分，后者是沉入水中的冰山，
其效果更有意义，更值得我们重视（见下图）。
提高质量提高效率减少浪费降低成本解决质量问题提高士气加强上下左右沟通提高质量意识改进工作态度改善人际关系改进管理增加工作满足感增强归属感降低流动率发掘人才提高员工的团结创造更新的企业文化活跃员工的文化生活
QC小组活动的六大原则：
QC小组活动需要最高管理层全力支持按 GB/T19004——2000的规定，管理者应创造适合进行质量改进的环境，这个环境就包括 QC小组活动。不能设想，一个不重视质量、不尊重员工的组织能有效开展 QC小组活动。在日本，公司总裁经常参与 QCC活动，有的还亲自上台发表成果或讲课。
QC小组活动需要进行组织管理
QC小组活动虽然强调员工自觉参与，但组织必须管理，才能激发员工参与 QC小组活动的积极性。因此，组织应指定一个部门或人员负责 QC小组活动的管理工作。
QC小组活动必须强调自愿参与
QC小组活动是员工日常工作之外的一种活动，组织只有通过示范、
鼓励、支持及奖励等手段来吸引员工参与，而不能用强迫手段迫使员工参与。否则，员工即使参与了也没有积极性，使 QC小组活动徒具形式，失去作用。
QC小组活动的六大原则：
对员工应当进行相应的培训
QC小组活动要取得成效，员工必须具有相关的知识和技能。为了提高 QC小组活动的业绩，对参与的员工应当进行培训，培训的内容除 QC小组和质量改进的基本知识外，至少应包括一些常用的质量改进工具，例如因果图、排列图、控制图、措施计划表等（简称,三图一表,）。
理活动课题应结合实际，不要好大喜功
QC小组活动要循序渐进，选择活动课题时应优先选容易完成的、
工作和生产中迫切需要解决的问题。对取得的成果要实事求是评价，要严防形式主义，走过场。也就是说，要更看重过程，而不要把结果作为评价 QC小组活动的唯一标准。
对取得的成果一定要进行奖励
QC小组活动结束或告一段落后，一定要按 PDCA循环的要求及时总结经验，发表成果，给予奖励，以鼓励 QC小组成员，并吸引更多的员工参与。奖励主要是精神方面的，但也要有物质内容，应由组织的最高管理者颁发。
具体应用：
QC小组活动的基本程序是以下八个步骤：
第一步，组建 QC小组根据面对的质量问题或可能选择的课题，组建 QC小组。 QC小组可以是原有班组、科室、部门的人员自愿组成的（偏重于质量控制目的），也可以是不同班组、科室、部门的人员自愿组成的（偏重于质量改进目的）；可以是不同层次的人员（如工人、管理人员、技术人员等层次）自愿组成的，也可以是不同层次的人员按
（三结合,（管理人员、技术人员和工人）方式自愿组成的。也就是说,QC小组的形式是多样的，应根据具体情况进行组建。一般情况下，以 3—10人为宜，人数过多不便于开展活动。
第二步，注册登记
QC小组组建起来后，应在组织的主管部门或主管人员处注册登记，
填写注册登记表。如果组织愿意，还可报所在地的质量管理协会等备案。注册登记的目的，一是加强领导，二是获得支持和帮助。
注册登记也可在选择活动课题之后进行。
具体应用：
QC小组活动的基本程序是以下八个步骤：
第三步，选择活动课题活动课题是 QC小组在一个时期内的质量目标，关系到 QC小组活动的方向、深度和广度。
——首先选择周围易见的课题。
——选择 QC小组成员共同关心的关键问题和薄弱环节。
——”先易后难,,注重能够解决的,小课题。
——选择具体的课题，一定要有目标值。
第四步，选好小组长小组长是核心人物，应是 QC小组活动的热心人，既要有一定的技能水平，又要善于团结他人；既要有事业心，又要掌握常用的质量改进工具和技术。
第五步，选好小组长
QC小组活动的基本程序是 PDCA循环（详见第四章,方法,）。活动中一定要注意做好记录。
具体应用：
第六步，撰写成果
QC小组活动完成了 PDCA循环，取得了成果后，要及时总结，撰写成果。成果材料必须以活动记录为基础，进行必要的整理，用数据说话，不要生搬硬套，事后编造。成果的主要内容包括：
----成果名称；
----概述；
----选题理由；
----原因分析；
----措施计划；
----实施过程；
----实施效果；
----标准化措施；
----遗留问题；
----下一步打算；
具体应用：
第七步，发表成果指定一名 QC小组成员将成果在相应的会议上发表。这需要组织的主管部门或主管人员进行安排，发表成果可以鼓舞士气，吸引其他员工的关注，还可以交流经验，获得其他员工的评价，不断提高活动的效果。
第八步，继续活动按 PDCA 循环的结果，可以将遗留的问题作为下一课题继续开展活动。也可以重新选择课题继续开展活动。
如果认为课题已经解决，该 QC小组也可以解散，然后按新的质量问题组建新的 QC小组开展活动。
第六章 过程定义和过程验证
过程定义是确定某一过程输入到输出范围的方法。
说明：
①确定某一过程输入到输出范围后，可以给这一过程命名。
②由于过程有大有小，大的包含小的。过程定义应当按照需要来确定，其定义的范围也就因需要不同而不同。
③碰到任何问题或困难，请立即定义包含该问题或困难的过程。
过程定义给我们提供了一张工作情况的“清晰图片”，
使我们能够却发现存在的问题，却对这些问题进行具体的分析，从而制定质量改进计划予以解决。
若对过程定义失误，可能使我们面对工作无从下手，
面对问题不知所措，不但难以进行质量改进，也难以确定过程程序，从而使过程失控，管理混乱。造成产品（服务）的质量损失。
何时使用
在编写程序文件、作业指导书、质量吉利时
在发现质量问题时
在分析质量问题的原因时
在制定纠正措施、预防措施及创新措施时
在更改标准、程序及制度时
在分配员工工作时应用效果
使某一过程从所属的大过程中分解出来，清晰可见
使过程中各个因素之间的联系更容易理解
使过程的输入（供方）和输出（顾客）明确
使过程复杂或不清晰的部分显而易见
使过程中存在的问题更容易被发现并便于分析其原因
使过程所涉及的责任人员职责和权限得以界定
使过程的程序明确、清晰并便于更正
便于对过程进行质量改进，从而降低输入（消耗），
提高输出的效果或效率
便于改进过程与过程之间的接口，使过程链更加完善
便于对过程进行测量、验证、分析、记录和审批详细说明绝大多数人对他们从事的工作有一个非常清晰的慨念，并为能作出最好的工作而感到自豪。
当过程复杂或人们做同样的工作、生产出同样的产品，或者人们从事同样的生产过程时，就会开始出现问题。如果他们从事的生产过程没有明确的定义，那么每一个人对过程都有各自的解释，每一个人将以不同的方式工作或者对过程输入以及输出要求都有不同的期望。
具体应用
步骤 1 确定主要输出回答下列有关确定过程的问题：
你知道确定过程的主要输出 [产品（服务） ]是什么吗？
请具体说明有关输出及其内容。
步骤 2 确定输入回答下列有关定义过程的问题：
你知道定义过程的主要输入（原料、材料、半成品、零部件等）是什么呢？请具体说明有关部门输入及其内容。
步骤 3 用流程图表示过程具体应用注意：流程图是用图再现过程。流程图使用六个基本 符号，符号间用箭头连结，如下图：
开始过程处理决策等待返工环换页连接是是本页连接符本页连接符是否否是具体应用过程何处开始，何处结束，这是确定范围的一个重要部分。
用椭圆形表示开始和结束。起点可以是一个部件的接收、日期、文件接收等等。
从仓库收到的部件 A
部件 A发往下一个部门开始结束具体应用画过程草图最多用 20~30步草拟过程步骤。须牢记四条原则：
第一，让专家（即过程的实际操作人员）参与。
如果工作小组人员太多，那么一个计划小组加上数名有见识、可靠的高级员工就足够了。
第二，不要太复杂。
详细材料咳在以后需要的地方补充。
第三，将过程定义为现在,应当运作,（实际怎样运作将在后面分析）。
将过程定义为,应当运作,并不意味着认为没有差错或问题，而是仅仅指将过程定义为按计划运作。如果对过程运作存在不同的看法，那么有必要协商并取得一致的意见。
具体应用第四，使用垂直式格式。
如例子所示，假若一切运行正常，过程将从顶端垂直运行到底部。
运行偏离垂直线通常表明某项过程运作不正常（例如正在进行返工）。有时，过程会正常分支。但在分支之后，每一个分支仍应保持垂直格式。
如果过程流程图是正确的，则增加以下栏目形成”八栏“垂直格式。
表格（从左到右，见下图）最有效的排列次序为：
1.输入；
2.供方；
3.你的要求；
4,过程流程；
5.输出；
6,顾客；
7.顾客需求、期望等等；
8.其他要求。
具体应用
步骤 4 确定输出的具体内容沿过程流程图向下运行，确定过程输出到处理步骤，
在此步骤断开。确定主要输出与所有“次要”输出。包括服务（例如信息的提供）和“硬件”产品（如一个填好的表格等 ）。
注意,输出是交付给过程之外的顾客的任何东西。
这可以是经电话传递的一条信息、一个填好的表格或一件成品。
运行实例：如果输出是一张表格，就附上一份表格的复印件，重点突出完成的领域。如果交付的是成品，就附上产品数目或说明。
具体应用把输出列在相应标题（即输出、输入、要求）下面与输出交付步骤的水平位置。用处理步骤旁同样的编号给输出编号。若有一个以上输出，则用小数点编号方式编号。在某些情况下，过程的输出在过程后可能成为下一过程的输入。
如果要定义从一个过程步骤传递带下一步骤的输出，
那么：
-——首先完成输出定义、顾客等。
-——然后使用与确定顾客的过程输出步骤的相同编号（例如
12）
-——不要重复输入端所有的信息，只需引用输入栏里的输出编号。
注意：
要详尽周到，计算所有的输出 。
具体应用
步骤 5 确定顾客这条信息来字于你的工作单。谁接收输出？
例如：顾客 12 订货单处理；顾客 12.1编号时间表；顾客 12.2 购买；顾客 12.3 仓库。
计算出所有收到产品的顾客。
说明：顾客包括组织内部的和外部的。
使用职位头衔：即不要仅仅写上人名，因为人名对不认识的人来说毫无意义。要具体说明部门、职位等详细情况。用与定义输出的相同编号给顾客编号。一个输出的多个顾客使用子编号。
具体应用
步骤 6 定义顾客要求顾客对产品的需求及期望是：
——彻底重视质量问题，例如交货时间、完整性、准确性等。对同样的产品，不同的顾客有不同的要求。输出定义应该包括内容说明部分。
——要求具体、详尽，但不要把精力用在试图想像出这些要求，应去询问顾客。
——按顺序给这些要求编号，并与收到产品的顾客相对应。
步骤 7 定义输入的具体内容
——决定过程需要什么输入（包括人、设施、设备、原料、材料、
半成品、零部件、技术和方法、信息、文件等，才能提供输出。
——输入和输入内容要具体，附上实例（即表格复制品、产品数目、
规格等）。
——按顺序给输入内容编号，与处理步骤相对应。
具体应用
步骤 8 确定供方确定每项输入的供方（并编号与输入相对应）。
说明：供方包括组织内部的和外部的。
步骤 9 定义要求在时间性、准确性等方面，你（指过程的操作人员）
对每项输入项目的要求是什么，要具体、详细。
步骤 10 定义其他相关要求确定过程中的所有其他相关要求。这些要求是对整个过程或过程的主要程序段的要求。最普遍的其他相关要求是相对于预定计划的完成时间和准确性。然而，
可能不有其他有效的宏观要求，例如仓库 /库房过程
,百分达到率,或,即时电话修理百分率,。其他相关要求还包括安全生产、清洁、卫生和环境保护的要求。
具体应用
步骤 11 将所有信息列入一个八栏表格里工作记录单和流程图上的所有信息都应列入“八栏”垂直表格里。本章后面有实例说明（见下图）。
这个表格清楚地描述输入与输出间的大致轮廓。
过程定义是一份工作文件，应该并且会随时间而变化。流程图绝无最终定型。一个过程定义如果在 6个月内没有变化，
那么它就可能已经过时了。
将过程定义臵于表格内，使其能迅速、容易修改或增减。
如果过程定义改变会引起激烈的争论，人们将避免使用它，
则定义自身便失去了作用。
手写文件也可以，但把它贮存在一个扩展卡上则更好，扩展卡比手写的图样更加便于改动。开始时看起来较费时间，
但总体上可节约大量的精力。
如果使用扩展卡，则在打印后用手（借助样规）画上流程图箭头和符号。
具体应用
步骤 12 取得顾客同意取得顾客对产品及产品要求的同意。如果他们不同意你的提要，
协商寻求解决办法。这需与顾客一对一地进行协商。应该取得正式的同意，因为你与你的顾客实际上在签订一个你的部门将来交付产品的合同。注意要具体，并与产品的所有顾客取得协议。
步骤 13 取得供方的同意使供方同意他们提供的产品以及你对这些产品的要求。如果需要，
可协商达成协议。
步骤 14 取得员工的同意向过程的所有操作人员说明全部过程定义，以取得他们的输入及同意。记住解释那个定义不是实际的情况，而是,应当是,的情况。员工必须愿意接受这样定义的过程（所有八个表栏）。
有了过程定义与输出要求后，是否足以使过程正常运行？每一个员工都知道答案为：还不够！
下一步要进行过程验证。在这一步，将分析过程应当运行的方式与它实际运行的方式之间存在的差异，并将差异减到最小。
第七章 过程验证内容提要过程验证是一项短期而严格的工作，旨在保证过程能够并且确实始终如意地按定义运作。这意味：
----过程能按规定工作。
----过程有能力提供满足要求的输出。
过程定义与过程验证使用于所有类型的过程、生产、
行政管理和服务。
记住：过程定义之后要进行过程验证。
应用效果验证的主要益处在于：
为输入、生产步骤以及输出实现一个可预测的、有能力的过程
它强调使那些应当一致的东西保持一致
便于员工适时地运用其技能和创造力来提供高质量的产品（服务）
增进交流
增加过程和产品（输出）的可预见性，并使其更加前后一致
减少混乱、意外以及顾客不满的情况
便于在需要的地方发挥创造力
为顺利实施过程改变（例如自动化、精简等）做好准备详细说明从过程实际运作的地方开始进行炀验证。在前面，我们将过程定义为,应当运作,。现在，应当看看过程的实际运作情况，并且考虑怎样使过程比,应当运作,这一定义运作得更好。应当将这两者结合起来重新定义过程，以反映任何一致认同的改变。如果还没有过程定义就实施过程质量,度量,,监视过程运作情况（详见第八章,过程质量监视,）
可能需要度量多个过程质量特性，即完工时间与产品精确度。
过程验证的五个步骤：
步骤 1 提供有关过程定义的培训；
步骤 2 研究过程能力；
步骤 3 研究过程输出；
步骤 4 研究过程输入；
步骤 5 解决问题。
具体应用
步骤 1 提供有关过程定义的培训对工作小组里的员工（即操作过程的所有员工）进行培训。
每名员工均应知道其工作中所用过程定义的各种信息。他们应有能力判断他们输出的产品是否满足要求，并能辨别未达到要求的输入。
步骤 2 研究过程能力过程能力研究的目的在于阐述以下三个问题：
——过程能按定义实施吗？
——过程能按定义生产所有规定的输出吗？
——过程能按定义生产所有满足要求的输出吗？如果不能，它能满足哪个层次的要求？
对不同种类的工作过程，能力分析的实施亦不同。差异在于；
不同问题的着重点不同，问题的解决方法不同，参与者不同。
在生产过程中，设备经常是主要组成部分。工程师对保证设备能力负首要责任。他们出要回答上述三个问题，但倾向于运用技术试验来得出结论。 （接下页）
具体应用
“劳动密集性,过程主要由人组成。劳动密集性过程常见于管理和服务性工作中，但也可能组成生产环境（例如装配线）
的一个重要部分。在过程能力研究中，工作小组人员的参与极为重要。上面三个问题中的每一个问题都需要由工作小组来回答，或者在其帮助下回答。回答这些问题有以下几个步骤：
1,对过程进行定义时，问题可能变得很明显。员工与管理人员可能意识不到过程能够提供的所有输出或者输出要求。过程定义必须使过程能辨别并生产所有输出。
2,一旦过程被定义为现在,应当运作,,就应向工作小组解释过程。他们是否认为：
a,过程能否按照定义运作？如不能，为什么？对过程作出必要的改变，以使小组成员接受。工作小组必须愿意至少
,尝试,运用所定义的过程。
具体应用
b,能生产满足所有要求的输出。再次协商解决工作小组成员之间的主要差异。工作小组接受这些问题只是暂时的。
一旦运用过程，还需再提出这些问题。
3,研究正在进行的过程。过程是否在按定义进行运作？如果不是，为什么？过程需要改变或员工需要更好的培训吗？正在生产所有的输出吗？如果没有，为什么？
4,过程能生产满足要求的输出吗？
5,修改过程定义以反映任何要求的变化。
6,实施持续的过程监视以保证过程能够生产出满足要求的输出。统计过程控制在监控生产和劳动密集性过程中起着重要作用。
具体应用
步骤 3 研究过程输出弄清楚正在生产的哪些输出未满足要求（参阅问题分析一章中完成这一步骤所运用的工具与方法）。
——按照定义以操作过程。
——收集数据以客观地反映输出中不符合项的数量及其特征
（例如：离计划差多远及准确程度等）。
——与顾客讨论交付的产品未满足要求的程度，他们认为哪些要求需要首先修正。直方图（见第二十二章）对研究输出非常有效。
——首先采取短期解决办法纠正原因不明的不符合项。
步骤 4 研究过程输入
——收集数据以评价输入。输入是否始终满足你的要求。
——与供方讨论不合格的输入。
具体应用
步骤 5 解决问题进行问题分析，确定不能生产出符合要求的产品的原因，并消除这些原因。明白哪些输入不符合要求。
实施短期解决办法克服这些不足。收集有关不符合规定要求的输入数据，并把数据反馈给供方。
一旦过程能够生产出符合一定程度要求的输出，
长期的努力将可达到零缺陷，这个努力包括不断检查输出、过程监视以及评估顾客满意情况。过程本身也能得到改进，从而能更有效、更迅速地生产输出。
第八章 过程质量监视内容提要过程质量监视是对过程质量不断地进行高层次的度量。过程质量度量标准是整个过程运行状况的一个定量的、客观的指标（例如过程符合要求的程度）。
何时使用
与过程定义一起使用
在过程的任何主要分析或改变之前
用于短期和长期的过程监视应用效果主要的好处是：
更快更准确地识别过程质量方面的问题
更客观地反映趋势
更准确地评估过程改变所导致的（有意识的或无意识的）影响
对过程的运行情况进行持续的长期的监视详细说明过程监视是系统的质量改进的重要部分。没有过程质量度量标准，就不知道是否存在问题，问题有多大，是否已解决。“觉得好象”
或者假设都回起误导作用。
为了管理过程，必须理解过程。而为了能清楚地理解过程，有两件事情必须到位。一是过程定义（图示和文字规范），另一是过程运作情况的一个和多个度量标准。仅凭汽车的机械或电子度盘，
不可能判断它的行驶情况（除非有急剧的，明显的偏差。例如线路连接不当、机械零件折断等）。同样，没有评定运行情况的度量标准，则很难知道过程的运作情况。
过程监视的目的在于对过程质量不断地进行客观的评估。过程质量度量标准是高层次的测量，它们可用于评估将要进行的过程改变所带来的影响，也可用于监视过程，以观察五意义的改变。统计过程控制是过程监视的一种类型。
详细说明过程监视的目的在于对过程质量不断地进行客观的评估过程质量度量标准是高层次的测量，它们可用于评估将要进行的过程改变所带来的影响，也可用于监视过程，以观察无意的改变。统计过程控制是过程监视的一种类型。
过程质量度量标准并不告诉为什么存在问题或为什么过程可能正在改变，它只是指出什么地方出问题了或什么地方正在改变。一个例子是汽车汽油里程，假如每升公里数下降，你不知道是什么原因，仅知道什么地方出问题了。这个“什么地方”可能是车头在最近一次旅途中碰坏了，或者是汽车发动机需要修理了。
在采取任何重大措施之前，恐怕想“监视”汽油里程，检查汽车怎么会耗完数箱汽油。假如汽油里程数停留在较低处，那么在决定进行大修之前，要弄清是什么原因收起的。
从接受的培训中，可能已熟悉“过程测量”这个概念。过程测量是运用数据查出问题及其原因，这与过程监视明显不同。这将在第九章“问题分析”中讨论问题查找与原因分析。 （接下页）
详细说明在详细解释怎样制定一个过程质量测量法之前，有必要考虑此种度量标准应具备的下面几个重要特征，以及这些特征为什么很重要。
客观性过程质量度量标准应该尽可能是对过程的客观评估例如完成时间、输出变化等。
顾客的体会不是好的度量标准，因为他们是主观的，
并且会因不同的原因而改变，而不是过程的改变引起其改变。有时候（例如在顾客服务和销售方面），测量变得格外困难，可能要使用主观信息（例如顾客意见）。
在这种情况下，通过运用系统的、有计划的数据集，可将主观性减至最低限度。 （接下页）
详细说明
连贯性除非过程改变，否则过程质量度量标准不应改变。
度量标准的主要目的是监视过程的质量。因此，设计度量标准的首要目的是反映过程本身生产产品的能力情况。
它不应当因为订单数量的改变而改变（可能引起差错的原始计数增加），也不应当因进料价格上升而改变（与计划的预算比较引起实际的预算变化）等等。不是因为过程质量改变而引起的度量标准的改变，可能产生错误反应：错误地指示过程质量已改进，或者是正在下降，
而此时过程可能运作得完全一样。最坏的情况是：不边惯的度量标准可能在过程质量实际上正在下降时，却显示过程改进。 （接下页）
详细说明
顾客要求质量是在满足顾客要求的意义上定义的。这样，过程质量度量 标准的制定应始终能反映这一点：过程正在创造或提供产品（服务） 满足顾客要求的程度。这里包括内部和外部的顾客。有时需要多个度量标准。
制定过程质量度量标准需要七个步骤：
步骤 1 定义过程；
步骤 2 确定主要输出；
步骤 3 确定顾客质量指标；
步骤 4 确定质量指标；
步骤 5 定义度量单位；
步骤 6 定义制图方法；
步骤 7 制定数据收集策略。
具体应用
步骤 1 定义过程
（参见第六章“过程定义”）
步骤 2 确定主要输出绝大多数过程都有多种输出，但通常只有一种或两面三刀种是关键的（这些应已定义为过程的组成部分）。
步骤 3 确定顾客主要要求这些主要要求通常是时间性、准确性、安全性、完整性。注意，
不要假定了解顾客的需求。
例如，看起来顾客好像需要装卸迅速，而他们事实上需要的是装卸时间可预测，两者有很大区别。
记住一个原则：询问你的顾客。
步骤 4 确定质量指标过程质量度量标准有两个要素：
——质量指标（想测量的过程特征）
——度量单位（怎样测量指标）（接下页）
具体应用首先，为过程确定反映顾客要求的质量指标。这要做一些工作，
因为顾客的要求可能没有清楚地表明指标。
所提出的任何一个要求都可能有其他质量指标。
举例如下：
步骤 3：确定顾客主要要求参与交货的产品尽快交付订货单自仓库运送来的正确物料准确的作业评估步骤 4：确定质量指标过程生产的缺陷仓库备有部件的时间总量搬运的错误物料的数量完整评估的作业具体应用
步骤 5 定义度量单位度量单位需要明确地定义，这将用来测量质量指标。
为保证一致的跟踪，建议用百分率与平均值作为度量的单位。使用原始计数（例如实际的不符合项）
可以提供有用的信息，但在过程监视中也有可能起误导作用。如果过程不变，
过程质量度量标准就不应改变。不符合项的原始计数可能因整个生产量的改变而显著地变化。
（接下页）
具体应用质量指针与相应的度量单位例子如下：
步骤 4：确定质量方针过程生产的缺陷仓库备有部件的次数总量搬运的错误物料数量完整的作业评诂步骤 5：定义计量单位过程百万分之几的缺陷
（或者每周每份文件的平均信息错误）
需要部件时，仓库未备有部件的次数百分比每周仓库审查材料放置位置错误的百分比评估得出的每月遗漏内容要求的平均数量具体应用
步骤 6 定义制图方法可使用一个简单的趋势图或控制图
1
10
20
30
40
50
60
%
2 3 4 36 37 38
（周）
※ 用数据点填入实际缺陷的原始计数。 （接下页）
17*
13*
19*
25*
24*
23
27
26
26
20
22
23
36
3030
28
24
0
具体应用
当缺陷减少，可改变尺度以更好地反映缺陷的比例
2
4
6
8
10
12
%
36 37 38
（周）
※ 每周未达到计划目标的原始计数
30*
0 39 40 41 42 43 44 45 38
30*
36 38
42
44
48
48
50
50
未达到计划目标的百分比
原始计数增加而缺陷百分比下降是由于改进的计划具体应用
步骤 7 制定数据惧策略以便进行数据收集工作。制定过程质量度量标准的原则：
原则 实例确信标准反映顾客的优先次序。当考虑一个特殊的度量标准时，
问自己“这个度量标准是否反映出了什么能满足我的顾客？”使度量标准适合要求的详细度与灵敏度；
确保连续性如果顾客主要关心培训课程的有效性和适用性，那么提供的培训课程的数量就不是一个好的度量标准。你可以增加课程的数量，然而顾客满意率反而会下降。
“每月生产的差错百分比”
—— 适用于一个部门经理。
—— 对于试图评价过程改变的影响的 计划工作小组来说，则极度为少有。
“报废产品的百分比”
—— 可能适用于公司总经理。
—— 而对于试图改进一个合成的生产过程的部门来说，则灵敏度不够。
“每天有缺陷的仪表板数量”
—— 若每天生产同样的总数，则可行。
—— 如果总数明显地波动，则可能得出错误的结论。（接下页）
具体应用
（接下页）
第 1 天
（生产 250个仪表板）
第 2 天
（生产 250个仪表板）
30
缺陷
12%
10
缺陷
4%
具体应用
（接下页）
第 1 天
（生产 250个仪表板）
第 2 天
（生产 25个仪表板）
30
缺陷
12%
10
缺陷
40%
如果每天生产的仪表板总数不变，而第一天生产出 30个有缺陷的仪表板，第二天只有 10个，那么说明有改进（图 8— 1）。但是，若第一天生产的总数为 250个，第二仅为 25个，那么表明质量问题更为严重
（图 8— 2）。
补充要点过程质量度量可以（并且在大多数情况下应该）在组织内的不同层次进行。
例如订货单的完成时间可以：
——首先在最高管理层，度量从收到订货单到装运 离开工厂的平均天数。
——在订货单处理中，度量从收到订货到“搬运订货单”交付的时间长度。
——在物料方面，度量从收到“搬运订货单”（从仓库提取物料）到交付订货单、再到包装的时间长度。
——在产品生产排期方面，度量按重新排定订购的物料交付日程的次数百分比。
过程质量度量通常是长期的（例如数年），如可能应采用自动收集方法。在长期运转中，人工收集过度繁重。在短期运转中，当检测测量结果（即计算出应该的结果）时，应使用人工收集。
补充要点过程质量度量可以找出不能控制的，即超出供方交货时间范围之外的过程部分。如果是过程的部分，就应是度量的部分，如果想改进过程，则可在原因分析阶段把过程细分，以了解哪些部分需要改进。
过程质量度量标准应与生产量、利润数据同时记录。如果质量改进的工具和方法得到正确运用（即消除阻碍过程正确、顺利运行的因素），生产量与利润应随质量的改进而上升。
过程质量度量标准应公开地传达给在过程内工作或接近过程的所有人员。把图表挂在墙上，旁边挂上改进目标宣言，并不断更新。让所有员工都知道质量工作的目标。这就是传达信息，它在质量工作中扮演着一个极度为重要的角色。
第九章 问题分析内容提要问题分析是一项有系统的、逐步开展的工作，从概括陈述问题合乎逻辑地发展到理解根本原因。问题分析由两部分组成，一个是合乎逻辑的部分，一个是创造性的部分。前者基于数据与系统的分析，后者要求自由公开集思。
何时使用在决定改进一个过程之后使用。但是，在问题分析之前先要定义过程。
应用效果
有效、准确地“查找”问题
更少地依靠“假设”
理解问题的根本原因
信息更清楚
想法、观点被更多人接受详细说明问题分析正像案件中的侦察工作。作为一名侦探，
你必须破案。开始工作时，分析犯罪原因的可能性很广。随着收集资料，排除不可能的因素，然后越来越集中在可能的犯罪身上（在过程改进中，寻找的是问题的原因）。
有时证据明显，案件很容易解决。
有时候有一个很强的“预感”。然后“预感”
（即假定）在法庭上是站不住脚的。因此一步一步地缩小或集中范围直到找到犯罪为止 [即问题即使在开始时，也可能已经有了是“谁（或 什么）干的” ]这样的假定。
（接下页）
详细说明问题分析与侦察分析之间的唯一主要差别在于：质量改进工作中，你寻找的是劣质的根本原因，而根本原因一般很少几个。
通常有主要原因和次要原因。你的任务是首先找出主要原因，并加以消除。
在这一章将学习到一个分析问题的三步法：
第一步，问题选择与定义；
第二步，通过运用“集中技术”来集中问题；
第三步，找出引起问题的根本原因。
如同解决一个犯罪问题，你必须通过几个集中或叠加步骤才能发现问题的根本原因。
开始时看起来很困难。但记住，运用的方法和收集的资料通常与抓获罪犯的证据同样重要，甚至更为重要。
可能一开始就认为已经知道原因是什么。但是记住，正当肯定已知道问题的主要原因时，可能就错了。
（接下页）
详细说明问题分析是用于研究过程问题并理解根本原因的一种通用方法和工具。在问题分析中可以运用多种不同的工具。运用何种工具，要根据过程的类型以及被分析问题的类型等而定，如：
研究与开发的通用方法大体相同。“叠加”是一种分析问题的方法。
问题分析有四个主要步骤：
步骤 1 问题选择与定义步骤 2 目标设置快速确定步骤 3 集中问题；
步骤 4 定义根本原因。
生 产 行政管理研究与开发 财务系统
（接下页）
详细说明在问题分析将运用各种 各样的工具与方法，主角的运用贯穿整个分析过程。
数据为什么如此重要，有几个原因：
------支持想法：“没有数据，你仅仅是另一个有见解的人。”一个见解容易变成个人的想法。仔细收集提出的数据胜过见解；数据是事实，事实比见解更能成为行动。
-------客观性：假设会引起误导作用，并且往往是错误的。收集数据的目的是在过程改进中停止使用假设。用数据取代假设，以便确定问题，并弄清其原因。
（接下页）
具体应用
步骤 1 问题选择与定义选择一个问题研究并定义问题，即交付的产品未满足何种要求，以及哪个数据显示了这点。关于问题选择要记住两条重要原则：
------内部的或外部的顾客满意应该作为选择质量改进计划的第一条标准。确保顾客要求（即需求及期望）得到理解与满足是优先考虑的事。在顾客不满意的领域内，可将“不符合项的代价”放中优先位置，但不能以此代替顾客满意。
应始终根据部门的过程输出（产品）以及对输出的要求来阐述所选择的问题。过程输入可能是一个问题，但这个问题不是工作小组通过问题分析等能直接解决的。以下两种措施可用来处理问题输入：
① 采取短期解决办法（例如检验来料），以阻止不合规格的输入引起的损坏和浪费。（接下页）
具体应用
② 将数据返回给供方，表明不合格输入的数据和代价。输入检验是极好的数据收集机会，检验输入一定要收集数据。
-------运用数据。第十三章“有效直观数据显示”与第十 一章“数据收集策略”概述了怎样以及从何处收集数 据，以查出和选择问题；
第二十三章“排列图”也论述了怎样运用数据来选择问题进行分析研究。不要 根据假设或个人偏爱来选择问题，因为这种方法往往使人们去研究次要问题，而实质性问题仍旧存在。
可用数种方法选择一个具体问题：
-------顾客调查。当不知道如何选择问题时，向顾客询问以下有关问题：
a）他们对工作小组提供的产品（服务）在各个方面的满意情况。
（接下页）
具体应用
b）他们对每件产品（服务）排列的重要性或优先 等级。具有高级的重要性或最低满意率的产品（服务）应该是下一个改进计划的主题。
------上级计划。有时上层管理者的质量改进目标要求多 个部门参与，
工作小组可以按上级的质量改进计划要求去选择问题。可以按被指定进行某项特殊的改进计划，这类计划是公司全面改进工作的关键部分。
-------过程输出测量。收集过程输出数据，哪个（哪些）要求最经常未得到满足，满足这些要求可能成为下 一个质量改进计划的目标。不符合项的代价可用来按优先顺序排列未满足的要求。
问题分析的一个关键前提条件是问题定义。必须根据过程输出及其要求对问题进行定义。过程定义可由操作并希望改进过程的工作小组来规定（这个工作小组可包括从行政领导到第一线的员工），或者由希望使供方（内部的或外部的）重视产品（服务）质量问题的顾客来规定。（接下页）
具体应用数据必须用来支持问题定义。数据来源很广：用于监视过程的过程质量度量标准（根据要求详细度量出是否合格（不是所有输出都处于持续的监视状态下）或顾客收集的有关部门输入数据。
问题定义由四部分组成：
（接下页）
1
2
4
3
输出未满足的要求问题的大小或要求的程度指标支持问题的数据（例如运行或时间线图）
具体应用问题定义的实例：
每周交付的机壳平均又讯 25%受到物理损坏。
输出：机壳后板。
未满足的要求：无损坏、可使用的后板。
程度指标：每周 25%。
支持这个问题定义的数据必须足以充分证明存在的问题不是意外事故或者短期问题。建议画出不符合项的发生率图。
在陈述问题时，你可能还希望包括估计不符合项的代价、处理损坏的后板所需费用这一方案。
问题定义的其他实例如：
（接下页）
有 28%的时间 DOA备用零件的完成时间超出 24小时
1XC仪表板的输出生产率太低 ———— 平均 74%
财务文件中，所有收到的表格有 25%以上出现差错具体应用
步骤 2 目标设定与快速确定问题分析开始之前，必须为改进设定这一个目标并考虑确定不符合项。
目标陈述的实例如：
--------将机壳后板的装运损坏减少到 5%。
--------将产品输出生产提高到 95%。
--------将完成时间的准确率提高到 ± 1时。
注：目标陈述并不是质量标准，而且也不应该解释为质量标准。质 量标准是零缺陷，并提出所有质量改进工作的最终目标。目标代表一个
“可达到的”指标。一旦目标满足，可再次检查重点。然 后精力可转到另一个更紧迫的问题，或者对同样的问题可设定更 高的目标。
目标设定指南：
--------目标应该是合理的、能实现的。过度急迫的目标将失去作用。
--------目标应是合乎逻辑的、咳接受的。
记住：要想使人们为达到一个对他们毫不重要的目标而工作是困难的。（接下页）
具体应用
步骤 3 集中问题在选择、定义问题并设定改进目标之后，下一步是集中问题，运用适当的数据把问题细分成小块。关于数据的详细资料参见第十三章“有效直观数据显示”与第十一章“数据收集策略”。
问题分析的目的是系统地确定、理解不符合项的根本原因（在质量改进培训中，这一步骤叫做“测量”），
以及一定程度的“不符合项的消除”。
把问题细分为合乎逻辑的小块。在有些情况下怎样进行细分很明显，而有些情况下却不太明显。
集中问题的事例：
（接下页）
具体应用例 1
问题定义：有 28%的时间，产品装运文件未按计划准备好。
（接下页）
相应部门 错过最后期限的百分比生产 5%
计划 8%
国际船运 2%
行政支持 12%
第一次集中合计 27%
输入的装运数据 计数现有的不完整数据 26
现有的错误数据 12 `
输入错误 3
输入延迟 4
其他 8
行政支持步骤 错过最后期限的百分比表格发放 0%
输入的装运数据 38%
质量检查 3%
SIGN OFF 9%
交付装运 11%
具体应用
（接下页）
第二次集中第三次集中例 2
问题定义：有 28%的时间，货到即交付（ DOA）备用零件的完成时间超过 24小时。把过程细分。
具体应用
（接下页）
数据不完整的原因 计数系统过时 13
数据未输入 6 `
无数据 5
其他 2
第四次集中部门 /职能 平均完成时间
（订单处理）从收到订单到 pull order 10.2小时
（仓库）从 pull order 到零件交付装运 14.0小时
（包装）从收到零部件到装运 5.4小时
（装运）从收到包裹到提取货物 4.0小时第一次集中合计 34.5小时仓库搬运程序 平均时间收到订单到 pick order 10.2小时
pick order到搬走 14.0小时搬走到交付包装 5.4小时第二次集中合计 14.0小时具体应用
（接下页）
仓库延迟搬运的原因 计数 平均时间零件放错位置 16 6.4
零件位置找不道道到 12 8.5
文件错误 52 1.5
缺货 21 0.75
搬远零件 12 2.5
第三次集中具体应用目标是减少平均完成时间。最后显示的数据表明需要分析两种类型延迟的根本原因。一是“放错位置”，二是“零件位置找不到”。这两种类型延迟可能是同样的问题，零件位置找不到，部分原因是它们放错位 置。
例 3
问题定义,2XC仪表板的生产率太低 ----平均 74%。把问题细分：
（接下页）
故障原因联桥披蜂氧化生产率
73%72%
74%
生产线
1#2#
3#
计数
39
26
133
从生产线人手分析，或者从故障类型入手分析，哪种方法对解决问题最有效？三条生产线显示的数据非常接近，找不出问题所在。第二组数据清楚地表明问题主要出在何处，氧化作用是主要“原因”，需要集中力量进行过程改进。
具体应用例 4
问题定义：文件表格 123的差错率为每个填好的表格平均出现 3个差错。
（接下页）
资料意义改变资料不全其他差错类型签名错误 /遗漏签名数字相加错误产品资料错误
5
25
31
计数
31
16
5
第一次集中第二次集中生产组装其他签名错误 /遗漏签名部门收货装货销售
2
2
13
计数
33
12
10
具体应用显示这些数据一个更有效的方法是运用排列图。用图来数据便于更快地进行分析。这种图的绘制、解释请参见第二十三章
“排列图”。
16
0
2
4
6
8
10
12
14
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
收货 装卸 销售 组装 生产 其他部门
45
510
1520
2530
3540
5055
6065
7075
8085
9095
100
45.8
62.4
76.4 79.1
81.9
100%
具体应用
步骤 4 确定原因前面已提过，问题分析是将过程问题系统地逐步细分为不同的部分，从而最终识别并弄清楚根本原因。许多工具与方法可用于确定原因。
集中问题，确定根本原因：进行创造性地分析。
集中问题时，运用数据是一种非常有力的基本方法。另一方面，
创造性分析对细分问题同样重要，并且是问题分析、确定根本原因的关键步骤。
有时怎样细分问题并不明显（或者甚至是否能够进行细分都不明显）。
-------工作小组可能被导致问题的原因卡住（例如“这是 哪个部门的错”）。
-------或者，他们只是不能认识到所有可能导致问题的零件（例如
“我们知道有问题，我们曾经解决过，但是是什么原因可能一起问题再发呢？”）
（接下页）
具体应用在这些情况下就需要创造分析。在问题分析中，创造性分析意味着克服或突破阻塞，大胆假设。它可以成为问题分析的第一步，可以成为一个数据分析步骤与下一个步骤之间的联结，它应该始终是确定根本原因的关键步骤。
在问题分析中，取得创造性“突破”最有效的工具是“因果分析图”，
又称“鱼骨图”（参见第十八章“因果图”）。因果分析图将自由讨论与组织结构结合起来，便于完善组织和集思广益。
因果分析图用来描述可能产生某种影响的原因（实际原因必须用数据加以验证）。
（接下页）
类别类别 类别类别结果
（如问题）
原因原因原因原因原因原因原因具体应用因果分析的结果是排列出一个产生问题的原因清单。这种问题，以前看起来只有唯一的一个或者根本就没有明显的原因。因果分析图对扩大问题解决小组的视野非常有用。
因果分析图是数据收集步骤（及其他原因）之间的随意联结，
但它们在决定性的步骤中却是最重要的：确定根本原因。当根本原因确定后，集中问题也就完成了。
如例所示，集中是个相互作用的过程，目的在于把问题限制在一个简单的、基本论点上。辨别何时该集中需要依靠主观的判断。
根据什么作出这个决定没有绝对的原则。确定主要根本原因后，就可进行集中。但怎样知道就是根本原因呢“这里有几个标志：
① 用来说明问题的因果分析图很详尽，不过也相当简单（例如少于 10条原因。如果因果分析图很复杂，那么问题中程度就不够。需要停下来去收集一些数据以简化问题（即结果），要实现的目标是很好地集中，并用一个简单的因果分析详尽地解释问题。
（接下页）
具体应用
② 原因开始“缠绕”问题。“缠绕”指相同的原因开始出现在不同类别中，或出现的原因相互紧密联系，这又假设因果分析图非常简单。“缠绕”的另一个术语叫“类似线索”。
③ 问五次“为什么”：很难知道何时应该停止问题分析，但关键是不能停得太早。如果停得太早，那么又要使用假设。如果认为已把问题归根于根本原因，再问一次“为什么”，为什么会出现列出的原因。只有通过多次问“为什么”，才能明白是否已经找到了根本原因。
集中最后以一个简单而又完整的因果分析图结束。这样的因果分析图列出的是根本原因，小组成员从这个图中选出主要的根本原因，这些原因通过多轮投票确定（工作小组的每个成员有 5张选票，投票决定他们认为的主要原因。得数最多的 5个原因即为主要原因）。
下一步是制定解决办法，以消除一个或多个原因。
下面的因果分析图反映了遗漏签名或签名错误的可能原因。（接下页）
具体应用确定根本原因 ------让工作小组对最终因果关系图上列出的原因投票决定
“主要的”根本原因。
人员机器 /设备方法（制度 程序）
材料员工未培按程序培训无适当的人签名培训没有规定由谁来签名的文件授权制度不清楚被授权签名的人太少 授权制度限制没有保证签名正确的程序没有规定培训新员工不知道影响新员工不了解程序文件混乱表格无输入盒表格遗失复写本不管用 签名错误 /
遗漏签名接收部门软件错误由于停机维修而延误打印打印机使文件模糊第十章 纠正措施一、制定解决办法解决办法是通过研究对过程进行改变，此改变将彻底消除已确定问题的一个或多个原因。在这一部分将提供一些基本的原则，以便：
----------知道何时基本原因已确定。
----------制定一个最佳解决办法。
何时使用
在“主要的”根本原因确定之后使用应用效果
一个满意的有效解决办法
一个更简单的工作过程
突破性的解决办法内容提要详细说明有句谚语：“每一个问题都有一个简单的答案 ……而这个答案是错误的”。现在，在工作现场我们碰到的问题非常复杂，几乎没有简单的答案。大问题通常不是有简单原因引起的，并且问题可能不只一个。经常是多个问题的交汇点，而每个问题都有各自的一系列原因。
前面一些章节，尤其第九章“问题分析”已经指导我们：
------理解过程。
------研究遇到的问题。
------理解问题的根本原因。
下一步是确定解决办法解决办法的制定必须以充分理解问题的根本原因为基础。解决办法制定以后，看它是否减少或消除原因，以及在多大程度上改进最后结果，
以此来对它进行评价。
知道何时停止原因分析这一步需要依靠主观判断。决定何时停止原因分析没有绝对的原则可依。确定主要的根本原因之后，便停止原因分析。但是，找到根本原因时，怎样知道它就是根本原因？这里有几条线索，请参见第九章“问题分析”的有关部分内容。
（接下页）
具体应用
步骤 1 完成根本原因分析确定了“主要的”根本原因分析之后，开始制定解决办法。
下面是第九章“问题分析”例 4（第二次集中）中确定的根本原因：
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人员机器 /设备方法（制度 程序）
材料员工未培按程序培训无适当的人签名培训没有规定由谁来签名的文件授权制度不清楚被授权签名的人太少 授权制度限制没有保证签名正确的程序没有规定培训新员工不知道影响新员工不了解程序文件混乱表格无输入盒表格遗失复写本不管用 签名错误 /
遗漏签名接收部门软件错误由于停机维修而延误打印打印机使文件模糊具体应用
步骤 2 使经理主动参与尽管经理可参与整个计划，但经理必须成为计划小组成员，有两个理由
-------他们可能为制定解决办法提供好的意见。
-------一旦制定了解办法，他们要接受同意，这一点十分重要。
经理需要随时了解问题分析的情况，但他们可以不主动参与问题分析。
然而，他们积极的作用对制定解决办法的实施。为了承担这份责任，他们必须理解将要实施办法，并对此感到满意。为了能够参与，经理必须全面理解所作的分析以及所查出的根本原因，这是他们的责任。充分理解之后，他们才能参与制定解决
步骤 3 对解决办法进行自由讨论自由讨论又称“头脑风暴法”，是一种更广泛的小组参与、创造性思维以及产生各种想法的方法。自由讨论的主要原则
-------专家的参与。
-------不允许批评。
-------各抒己见。
-------记录所有想法（接下页）
具体应用制定解决办法的关键是找到新想法，突破做事“因循守旧”的障碍。为此，对一系列解决办法进行自由讨论是最佳的方法。
在寻求解决办法时，需要记住一个重要原则：
（接下页）
不要以为一个问题只有一个解决办法有效的质量改进最常见的阻碍是认为一个问题只有一个最好的解决办法。如果解决办法（对管理人员或其他员工来讲）不能接受，那么问题仍然不能解决。要考虑多种办法。
自由讨论最终可得到以下及种解决办法，用于解决确定的根本原因：
① 部门发出文件前，检查所有文件，确保签名正确。
② 规定保证“签名正确”的程序，确保每一名员工，包括临时工都经过培 训。
③ 用计算机处理过程，因此不需要签名。
④ 增加被授权签署表格的人员。
具体应用
步骤 4 巩固一旦自由讨论完成，阐明、巩固并充分解决办法清单。也许一个解决办法含另一个解决办法之中，或者解决办法十分简单却不够完整。这时要注意充分考虑每一种解决办法，详细描述每一种办法。这需要花一些时间。
步骤 5 评价可供选择的方法 -------制定标准下面是评价各种不同解决办法的七条最低标准：
① 其他根本原因的消除这个解决办法能至少消除一个根本原因吗？
解决办法被定义为过程改变，而此改变能排除问题的根本原因。这样，一个解决办法必须消除因果分析图上列出的至少一 个或多个主要原因。
（接下页）
？
！
具体应用消除的根本原因不一定越多越好。一个提议的解决办法可能消除多种原因。然而，是否原因消除得越多，办法就越好呢？这不许根据解决办法的复杂性及成本来权衡考虑。不能企图用一种办法来消除许多原因，这将意味着此办法太复杂，而且 /或者也太昂贵。
要注意采用,优胜法,。
② 成本这个解决办法有多昂贵？
费用包括本费用与劳动成本（即培训时间等）。成本高的解决办法可能不是最好的。
③ 对其他过程的影响改变过程的解决办法会改变或损害其他过程吗？这种解决办法将导致输出（以及输出的要求）发生改变，以致要求调整其他过程或顾客吗？
影响有多大？
（接下页）
？
！
？
具体应用理解解决办法影响的全部范围，尤其是对其他过程的影响，
这一点极为重要。影响越大，实施时要做的工作就越多。
④控制工作小组所在部门对实施解决办法能在多大程度上进行控制？解决办法的全部实施需要其他部门（例如信息系统、
会计部门等）采取行动吗？
如果是，需要多少协助工作？
直接工作的部门对实施的办法控制程度越高，实施就越快越容易。
⑤实施速度解决办法落实到位要多长时间？
预期结果（改进）要多长时间？
通常越快越好。
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？
！
？
！
具体应用
⑥ 容易实施办法实施解决办法的困难有多大？例如培训、新的记录表格、详细工作等。
不要逃避实施解决办法所要作的详细工作。但要记牢，实施起来非常困难的解决办法可能不是正确的解决办法。
⑦过程简化解决办法能将过程简化到何种程度？
一般地说，过程越简单越好。
解决办法不应该使过程更加复杂。例如检查步骤可能适于短期,快速解决,,但它使过程更加复杂（并且没有解决根本原因）。
应该考虑为评价提议的解决办法确定最低标准。可能还需要增加其他针对具体过程的标准。例如解决办法可能需要：
—— 适用并适应于不同的工作班、不同的生产线、或者其他的工作单元（小组）。
—— 便于培训和使用临时工。
—— 得到现有微机软件的支持。
头脑风暴法是制定检验标准的一种有效方法。
？
！
？
！
具体应用
步骤 6 区分标准并不是所有的评价标准都是平等的，有些是必不可少的，称之为
“筛选标准”，其他的称为“比较标准”。按照制定的标准清单，将各种标准归入这两类标准。
“筛选标准”用于除去极不合适的建议。筛选标准有三个特征：
必须遵循的 ----必须遵循。
提议的解决办法要得到进一步考虑，满足标准。
可测量的 ----可测量。
标准得到满足与否，必须清楚明确。
实际的 ----实际要求。
筛选标准不能严格以致耽误解决办法的实施，也不能对解决办法提出不合理的要求。
筛选标准的实例：任何一个提议的解决办法必须能解决至少一个根本原因。
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具体应用筛选标准是必须遵循的：如果一个建议的办法不能清楚地解决一个以上的根本原因，就不应进一步考虑。
筛选标准是可测量的：一个提议的解决办法必须明确地解决至少一个根本原因。
筛选标准是实际的要求：实施的解决办法不能有任何费用，或者不能对现有过程有任何影响。
“比较标准”是我们希望解决办法所具备的特征，但这些特征既不是必须遵循淀粉，也不是必不可少的。某些比较标准比另外一些更重要。为了评价解决办法，我们从 1到 10给比较标准加权以北反映标准的重要性，对最重要的特征加权 10，对最不重要的特征加权 1。
例如：过程简单这条标准是最希望有的，加权 10；对实施的控制重要性较低一些，加权 6。
必须针对每一个要解决的问题给各项标准加权。对某个问题，费用可能加权 10（解决此问题可能仅需要很少资金或不用资金）；或者如果一个问题导致的缺陷极为昂贵，一个成本相对高的解决办法值得实施，那么可对成本加权 5。
（接下页）
具体应用以下表格列出七条提议的标准及其加权值。这类表格可应用来辅助评价解决办法。
标 准 筛 选 标准加权值 1~10
必须遵循 可测量 实际要求
1.消除根本原因
2.成本
3.对其他过程的影响
4.控制
5.实施速度
6.容易实施
7.过程简单
√ √ √
8
7
7
6
7
10
具体应用
步骤 7 筛选提议的解决办法根据每一条筛选标准检查每一个供选择的解决办法，确保供选择的解决办法满足筛选的最低标准。 排除不满足筛选标准的解决办法。
步骤 8 比较提议的解决办法通过了筛选标准的解决办法，下一步考虑与比较标准 逐项对照。
根据标准评价每一种解决，从一到 10，给 各个解决办法打分，反映其符合标准的程度。其中 10是表明最高的评定等级,1是最低的评定等级。
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具体应用
步骤 9 初步选择把标准加权值与根据标准给解决办法评定的分数交叉相乘，即得出一个“加权分数”。计算加权分数的总数。总数越大，该条解决办法就越好。分数最高的解决办法应该是首选的解决办法。
“定义程序与培训员工”是第一选择。
步骤 10 考虑最坏的情况采纳提议的解决办法中较好的一个，考虑一下如果实施这种解决办法,其“最坏”的情况是什么。参考根据评价标准所得的最低计分以及所有的 其他任何资料。它经得起仔细检查吗？若否，重新检查选择。若能，准 备实施解决办法。
（接下页）
内容提要实施解决办法是进行有效的永久性过程改变。它由五个步骤组成：详细描述解决办法，制定实施计划，试验性实施，检查和最终实施。
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二、实施解决办法何时使用
在“制定解决办法”之后或工作场所要进行改变的任何时候使用应用效果
更有效地实施解决办法
实施者接受解决办法 （实施者：实施解决办法的人）
增加解决办法成功的机会
减少实施错误湖不恰当解决办法的可能性
永久性改进应用效果目标是使有效的解决办法成为过程的一个永久部分。这样，我们将看到累积的过程改进。累积意味着改进持久，因此过程的每一个改变，过程质量将越来越提高。
详细说明实施解决办法是过程改进最关键的一步。然而，也是最困难、
最经常实施不当的步骤之一。
实施解决办法有五个步骤：
----- 详细描述解决办法。这可能已在纠正措施确定步骤完成。
----- 制定实施计划。这不仅包括制定技术改变的实施计划，还包括评定进行哪 一个技术改变，辨别可能出现的障碍，并在计划中阐明。
----- 试验实施解决办法
----- 检查效果
----- 最终实施。只要解决办法得到认可，便使其成为过程永久性的部分。（接下页）
详细说明如果五个步骤中任何一步做错了，那么解决办法可能实施不恰当、
不情愿，或者完全遭到反对。
过程改变的性质每一个过程都有两个部分：技术改变与社会改变。当对工作场所引进一个过程改变时，除了需特别注意技术方面的改变之外，还要注意“社会”或“人”方面的改变。
如果我们没有充分认识到社会方面的关系实施也将会困难得多。
人们往往可能回抵制改变。不管在家里还是在工作场所，改变意味着打破常规；改变可能要求掌握新的习惯，淡忘旧的习惯，并且还可能要作出其他牺牲。
严格地说，阻力的大小随改变大大小二定。然而，改变的大小
（就社会影响而论）不容易评估。一个看来很小的改变实际上阻力可能很大。工作场所是一种复杂的文化，它是地位、习惯、信仰、传统等编织成的一块部布。提出一个改变，就好比抽出一根线，将影响整块部。
抵制改变的社会阻力通常基于对改变的情感反应。情感并非总是理智的，并且理智的逻辑无法有效地抵消阻力。例如：（接下页）
详细说明
------ 在实施纠正措施时发现，解决顾客问题要花太多时间的主要原因之一是，要找到诊断联结电缆（即联结各种计算机组件的特殊电缆）花费的时间太长。他们建议采用一个相当直接的解决办法，
就是将电缆（与其他设备）存放在中央位置，对其进行核对，并与其他诊断设备放在一起。
------ 高级工程师首先是不接受上述建议，然后又极力反对。多年来，
他们一 直将电缆存放在控制台抽屉里，绝对多数工程师依靠他们对电缆的了解,例如怎样以及从何处去到所需电缆。实施解决办法所花的时间比预期的 更长，并且，不得不反复多次重新实施之后才最后固定下来。
因为事前很难评估阻力，故最安全的途径是假设将会出现阻力，
并需要采取步骤来解决它。关于对改变的阻力，牢记几条原则：
① 个人和组织会阻止改变。
② 阻力总是存在的。
③ 阻止经常基于情感原因（以技术原因）。
④ 理智往往无法抵制阻力。
（接下页）
详细说明
⑤ 因害怕改变而引起的阻力和因实际改变本身引起的阻力一样多。
⑥ 改变可能对直接实施范围之外的员工产生影响，来自他们的阻力可能性同样大。
⑦ 对改变的阻力可能否定一个极好的计划。
在工作场所，为了使人们接受改变，可采取以下几个步骤：
------全员参与。受改变直接影响的所有员工应该直接参与与制定和实施改变。工作小组可成为促进改变的力量，通过协助制定改变计划，他们会更愿意接受改变。不过，在说服其他员工接受改变时他们要遵循一些原则。
------有效沟通。改变自身会妨碍沟通，正当最需要沟通时，它可能不起作用。仔细全面地沟通可以抵消妨碍作用。
------保持客观。改变的理由应始终保持客观，并在尽可能大的范围内传达顾客满意信息、过程质量度量标准等。
详细说明
------要花时间。给进行改变提供充分的时间。改变意味着在新习惯全面行之有效之前，必须忘掉旧习惯。给人们充分的时间，以学习新习惯，忘掉旧习惯。
------表彰并奖励学会新习惯。在进行改变时，需要超常的积极支持。
物质奖励不一定是最有效的，而表彰、赞扬以及参与感更为有效。
在整个学习新习惯与忘掉旧习惯的过程中，应经常给予表彰。
具体应用
步骤 1 详细列出解决办法要求实施的改变解决办法应尽量详细，使每个过程过关的员工都能理解并实施改变。运用过程定义来协助完成此步骤。
应详细回答的几个问题：
①过程要进行什么改变（用过程流程图解释要实施的改变）？
②由谁来实际完成这些改变？
③哪些员工的工作将改变？
④何时进行这些改变？
⑤在哪些地方进行这些改变？
⑥怎样完成这些改变？
⑦需要新的工具或方法吗？
⑧能提供培训吗？
⑨有无必须完成的正式改变文件？
运行要满足 GB/T19000-ISO9000族标准的要求，所有改变必须编成文件，以符合这些要求。
具体应用
步骤 2 制定实施计划步骤 1概括的许多细节通常可看作计划的一部分。然而在这一步。我们需要分析社会方面的改变、实施中可能产生的障碍（例如社会的、技术的、
后勤的），以及怎样消除障碍。
力场分析是一种研究改变障碍以及评估实施过程改进难度的有效工具。
它是一种简单而有力的工具，与因果分析图相似，只不过目标不同。
步骤 3 试验性实施制定出解决办法的细节后，应先进行试验性实施。试验性实施是进行有限的过程改变，自爱这一过程中，将仔细研究员工的参与、
员工工作过程的实际改变以及过程的输出等反面的情况。
这一步应看作是过程能力研究或“验证”阶段。过程已改变，要仔细研究以确保改变后的过程能满足期望的要求。试验性时尚的目的是验证以下项目：
-----改变是否有效落实（阻碍是否已消除）。
-----过程的改变以及改变对其他过程的影响是否与期望的一样（问题的根本原因是否已消除）。
-----输出的最终改变是否同预期的一样。
（接下页）
具体应用试验对过程改变的推广与精细调整是极为重要的。根据改变的大小，有时需要进行多次试验性实施，尤其是在要进行额外的精细调整时更要试验实施。
如果被考虑的过程改变属以下情况时，应进行小规模试验性实施：
------费用高。
------结果不明确。
------影响大量的员工（例如所有做大致相同工作的装配线工人）。
步骤 4 检查效果检查是试验性实施必不可少的一部分，目的在于确保过程改变达到预期效果。检查有两个着急点：
—— 确定的（问题）原因是否已被消除（即过程自身是否改变）。
—— 最后结果（即过程质量度量）是否改变。
（接下页）
具体应用为了弄清过程改变是否令人满意，必须用上述两个标准来检查验证。最后结果的改变可以通过研究过程质量度量来确定。
理解确定的原因是否已被消除的最好办法，是通过员工参与实施过程改变。
在试验性实施中，主要关心的是“霍桑效应”。“霍桑效应”
是以一种生产设备而命名的。这个“效应”能使输出得到改进，仅仅是因为员工被要求参与，因此他们更关心过程和 /或输出。改进不是因为过程中任何实际的改变。“霍桑效应”可以掩盖这样一个事实，即实际的过程改变并没有实施。很难避免这种效应，至多也不过通过 集中并评估过程的实际改变（而不是仅仅对最后输出的影响）
来辨别并调整这种效应。
通常“霍桑效应”将会消失，这可能要用 6—10周时间。但当
“霍桑效应”消失时，由它引起的改进也将消失。对此要有所准备。
只有经过在彻底“检查”这阶段之后，才能考虑全面的实施解决办法。
（接下页）
具体应用如果解决办法不奏效该怎么办？这就应当：
—— 检查解决办法是否落实到位。由于缺少培训、不理解或其他障碍，可能未能有效地实施改变（尤其在劳动密集性环境）。
—— 重新评估“检查”数据。数据解释是 否恰当？
—— 重新评估期望值。是否对改变的效果期望过高？
—— 考虑过份信赖某种想法。
要做好如果实施措施不奏效的准备。
（接下页）
此步骤切勿仓促具体应用
步骤 5 全面实施在全面实施阶段，解决办法全部落实到位，使其成为工作过程一个永久性部分的一切必要措施已完成。过程改进容易失去。记住，
对过程改变的阻力总是存在的。阻力不会在全面实施之后便很快消失。仔细保护好改进，采取一切必要的措施来巩固这些改进。这些措施如：
—— 全面实施：只有在仔细检查步骤之后。
—— 正式改变过程文件。
—— 重新培训现有员工，克服来自他们的阻力。
—— 识别阻力并采取措施克服阻力。
—— 改变培训材料。所有新员工必须理解“新方法”。
—— 公开明确地表彰改进。
—— 监视过程。
（接下页）
具体应用
步骤 6 监视过程运用过程质量度量方法监视过程、检验是否达到永久性改进。
许多过程改进的失去是因为人们以为那些改进是永久性的、而事实却相反。
专家们认为人们彻底地改变现有行为需要 6个月至 1年的时间。
没有监视，改进可能会在不知不觉中消失。
最后的忠告：
表彰并宣布成功。奖励员工，表彰他们所做的改进以及改进所采用的系统方法。这将：
—— 表明质量改进是公司文化中一个有价值的部分。
—— 鼓励未参与者开展一项计划或参与正在进行的计划。
谨防倒退，小心保护即得利益。
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第十一章 经理在质量改进中的作用经理在质量改进中扮演两个不同但相关的角色，一个角色是作为一个部门或工作小组的经理，另一个角色是作为个人工作过程的主人。
作为一个部门或工作小组的经理，这个角色由两部分组成。
第一部分 措施必须采取措施成功地实施质量改进工作。要求：
1.设定明确的质量改进目标。
2.定义过程。
3.监视过程质量。
4.给目标分级。
5.设定、执行有先权。
6.表彰成绩。
7.保持高度认识。
8.接受解决办法。
9.检查目标是否达到。
（接下页）
内容提要第二部分 支持。
必须支持质量改进，使其成为工作场所必不可少的一部分。要求：
1.在其负责区域必须有质量改进计划。
2.参与。
3.领导作用与小组建立。
作为“个人”管理工作过程的主人经理的这个角色是负责改进输出的质量，即对工作小组的目的与目标、表现评估、指导、员工要求等负责。
内容提要采取需要的措施并提供必要的支持会产生以下效果：
更好地了解部门或工作小组是怎样工作的，其工作效果如何
员工支持并参与质量改进计划
一个成功的、长期的、积累的质量改进计划应用效果经理需要主动参与质量改进，他们的角色不能完全由他人代替，
因为：
-------每一个经理都是其他经理和员工的模范。
-------每一个经理在他的部门范围内，对质量改进计划的成功承担最终责任。
管理层对质量改进工作的支持将通过这些行动与支持表现出来。
经理的作用在质量改进计划的早期开始阶段尤为重要。为工作小组提出质量改进计划，意味着大大改变人们优先考虑的问题以及个人给予的支持，将决定员工对这些改变的适应程度。
详细说明
措施 1 设定质量改进目标
------采取的步骤第一，选择目标。质量改进计划目标的选择需要认真考虑。目标的来源有三种，每种需要采取略微不同的途径。到底选哪一种途径，
应考虑以下四个问题？
a）你的责任范围内的主要输出是什么？
b）输出的顾客是谁？
c）他们的要求是什么？
d）要求得到满足的程度如何（提示：询问顾客）？
来源 1：来自上层管理人员的要求。
上层管理人员（根据数据与顾客输入）决定一个质量改进目标，
并把目标分成不同阶段。在每一个经理的责任范围内设定一个目标，
并取得其同意。
注意：在这种情况下，四个问题中某些部分可能已确定。
具体应用来源 2：顾客投诉。
内部和外部顾客的投诉或反馈信息对选择改进领域是极为有价值的。然而，使用这类信息须谨慎小心。不要过度注意某一单个投诉，
否则将会忙于应付单个顾客的问题。应解决那些经常的、长期出现的问题。
注意：一定要回答上面四个问题。
确定顾客投诉涉及的输出，索取支持性资料，确保投诉不是“一次”事件。判断采取短期解决办法是否有效。
来源 3：小组倡导。
质量改进计划可能由你以及你的工作小组主动发起。
最经常不符合顾客要求的主要输出应是改进计划最优先考虑的问题。
第二，改进目标。
改进目标有三个组成部分：
a）须改进的输出及要求。
b）反映要求满足程度的度量结果。
具体应用
（接下页）
c）根据度量标准，设定一个清楚的、合情合理的目标。选择与确定目标在第九章“问题分析”中称为“问题定义与目标设定”。
------遵循的原则
a）选择一个或两个目标，不要试图一次改进所有问题。
b）用对要求的符合性来阐述目标，即使缺陷或不符合项尽量减少到某一水平。
c）目标应该合理而且能够达到，尤其在“开始”练习阶段。如果可能，更困难的问题应留待第二个或第三个计划再改进。
d）与工作小组交流用于选择目标的信息 /逻辑，获得他们同意。
措施 2 定义生产（或提供）主要输出的过程。
------采取的步骤
a）从“宏观”上画出过程流程图
b）运用“八栏”表格。
C）运用过程定义制定度量标准，并把目标分成不同阶段。
具体应用
（接下页）
------遵循的原则
a）不要过于详细。
b）运用第六章“过程定义”所概述的程序。
措施 3 监视过程
-------采取的步骤
a）制定过程质量度量标准
b）用这些标准度量质量改进活动的效果。
c）检查质量改进计划的运行状况。
-------遵循的原则
a）运用第八章“过程监控”所概述的程序。
b）度量标准要直观。公开传达这些标准，使其成为你所在工作区域内成员的“公共财产”。通过向员工提供改变过程的技能，
可使质量改进成为一项小组工作。
c）如果这些度量标准不能反映任何改进，那么或者是质量改进计划无效，或者是度量标准不准确。
具体应用
（接下页）
措施 4 将目标按阶段分配给下一个管理层次
-------采取的步骤
a）与过程区段的负责人设定改进责任。
b）争取全体员工或工作小组成员的接受与支持。
c）每个经理均应有一个目标。
-------遵循的原则
a）使人们对各自区域的过程（与输出）改进负责。
b）分配交叉职能工作小组的职责。
c）奖励、支持及表彰参与。
措施 5 设计并实施质量改进优先次序。
------采取的步骤
a）制定过程改进计划的分段目标与最后期限。
b）认识到管理人员与员工进行质量改进需要时间。开始时，时间短一点，每人每周（最少） 1小时。
c）将“每周 1小时”放在一个十分优先的位置。
具体应用
（接下页）
d）在每周的员工大会上，根据计划分段目标检查。
------遵循的原则
a）坚持最初决定的优先次序。
b）期望计划有进展（或许前进得不快，但有进展）。
措施 6 表彰成绩
------采取的步骤公开肯定早期计划分段目标的完成。随着质量改进工作的完成，
完成的计划与“达到的改进目标”将更多，并可以对成绩进行度量。
------遵循的原则
a）早期练习阶段，表彰非常重要。
b）表彰工作小组以及个人。
c）表彰应包括正式的和非正式的。
具体应用
（接下页）
措施 7 保持高度认识
-------采取步骤
a）你自己了解各个计划小组处于哪个计划阶段。
b）确保你的所有员工或工作小组成员了解你的工作领域以及公司其他领域正在进行的改进计划。通过各小组相互交流经验，
参与者能够认识到还有其他人也在进行改进工作，并且能够相互学习。
-------遵循的原则
a）不要假设每一个人的知识水平都与你一样。
b）认识与表彰同样重要。项目展示可以达到表扬成绩和教育的目的。
具体应用
（接下页）
措施 8 拥有解决办法：确保制定有效的解决办法并其成为过程的一个永久性部分
-------采取的步骤
a）参与制定解决办法。
b）试验解决办法，不要假设办法会起作用。
c）辨别并克服改变（即实施解决办法）的障碍。
d）采取一切必要的措施使解决办法成为过程的一个永久性部分。
e）注意保护好改进。
f）监控长远效果。
-------遵循的原则
a）运用第十章“纠正措施”所概述的程序。
b）绝不要假设仅有一种解决办法，检查选择方案。
c）注意不要一个人完全控制解决办法的制定会议，要鼓励每一个人都参与发表意见。
具体应用
（接下页）
措施 9 检查目标
--------采取的步骤
a）如果目标未达到，则着手新的计划。
b）如果目标达到，则设定新的改进目标或选择的输出（即过程）
c）“再做一次”。
--------遵循的原则：持续不断地进行质量改进。
支持要求管理人员的领域是：
--------职责。管理人员必须拥有质量改进计划。
职责指的是：
a）制定质量改进目标。
b）负责达到这些目标（即达到生产 和利润目标）。
具体应用
（接下页）
--------参与。参与的重要性在于使经理们得以：
a）起模范带头作用。
b）清楚阐述目标的先后次序。
c）投入改进计划。
在质量改进的某些步骤中，管理人员的参与和投入要比其他步骤更重要。
--------领导和建立小组。领导者 /工作小组建立的任务有五部分：
a）为全体员工设定质量改进目标，并明确设定他们将要达到的要求。
b）知道并理解质量改进计划的步骤，并要求质量改进计划采取这些步骤。
c）工作小组共同努力，达到质量改进，并要求所有成员均成为工作小组的一部分。
d）促进克服障碍。
e）从工作场所排除顾虑，让所有员工能自由地、坦诚地承认质量问题并进行改进。顾虑是有效地进行质量改进的最大障碍之一。
具体应用
（接下页）
确定并执行质量改进优先次序是一项很困难的工作。每一个人都有一份专职工作，“要求他们也做这事吗？”过程最需要改进的领域通常是最忙的 ---人们忙于应付各种各样的问题以致不能停下来改进它们。
下面的例子很好地描述了确定与执行质量改进优先次序的含义。
在 QIP进展会议上，工程主管 Jim向工厂经理承认还未取得进展。
“我们简直太忙了，每个人的工作都忙极了！”
经理想了一下，然后说：
,Jim，如果我要求你和你的员工下周安排 1小时时间见我，你看行吗？”
“当然可以，” Jim回答说，“我们会准备好的。”
“那么，我希望你们把用来见我的 1小时用于质量改进工作。从现在起，就把它看成是每周一次的见面。”
花在改进过程质量上的时间，可通过改进过程质量本身而节省下来。由于大多数过程含有 40%~60%的浪费，尤其是时间浪费，开始投入的每周 1小时，要不了多长时间就会节省下来。
具体应用在本章开头提到过经理的两种作用：
作为一个部门的经理
作为“个人”输出的供方作为产品（服务）的供方，每个经理承担着改进这些产品（服务）
质量的责任。他运用的工具与方法正是本书所概括的。
通过努力改进输出质量，经理可以：
-------为全体工作人员、员工树立一个良好的模范。
-------公司改进并发出一些最关键的输出。
最后一点
