管 理 学 基 础刘峰第一章：管理与管理学
管理 …… 是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。
管理的含义：
1.是一种有意识、有组织的群体活动；
2.是一个动态的协调过程；
3.是围绕一个共同目标进行的；
4.其目的是有效地达到组织目标（有效率）；
5.其对象是组织资源和组织活动。
管理的起源 …… 人类社会的共同劳动（活动）。
管理的性质
1.管理的二重性：
自然属性－－组织社会生产力；
社会属性－－维护和体现社会生产关系。
2.管理的科学性：
以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。
3.管理的艺术性：
强调管理的实践性，具有在实践中灵活运用管理理论的技巧。
管理与外部环境的关系
外部环境的特征：
1.复杂性
2.交叉性
3.变动性
组织外部环境的构成：
1.社会环境
2.政治环境
3.经济环境
4.科学技术环境
5.文化教育环境
6.自然地理环境
组织与外部环境的关系
1.社会环境对组织的作用
（ 1）社会环境对组织具有决定性作用（组织存在的前提）；
〔 2〕 社会环境对组织具有制约作用 〔 限制和约束组织发展 〕 ；
〔 3〕 社会环境对组织具有影响作用。
2.组织对环境的适应
指组织对其社会环境的觉察和反应。（有消极和积极两种形态）。
管理的职能
1.计划
计划是对未来行为所作的安排。
计划是管理的首要职能
明确目标；优化资源；制定政策、程序；以保证组织目标的实现。
2.决策
决策是针对预期目标，在一定条件的约束下，从诸多方案中选择一个方案并付诸实施。
决策由输入、处理、输出和反馈四个环节构成。
现代管理学认为，企业管理重在经营，而经营的核心是决策。
决策贯穿于管理的全过程。
3.组织
组织是具有一定目标、按照一定原则成立、有秩序的人事综合体。
组织由目标、部门、关系三个基本要素构成。
4.人事
人事是组织根据任务需要，通过选拔、培训、开发等活动为组织各部门、各岗位配备合适人选的活动。
5.领导
领导是在组织中，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。
6.激励
激励是人的需要和动机得到强化的心理状态。
激励可以充分挖掘人的潜力；激发人的创造性；增强人的主动性。
7.控制
控制是组织在动态的环境中，为了实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。
控制的实质就是使实践活动符合于计划（计划就是控制的标准）。
8.协调
协调是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。
从一定意义上讲，管理者的任务就是协调关系。
管理的作用：
1.维持组织的存在；
2.提高组织的效率。
管理学的研究对象
1.管理原理
2.管理的功能
3.管理的主要方法、技术和手段
4.管理者和管理群体
5.管理环境
6.管理思想及实践的发展历史
7.管理效果
管理学的研究方法第二章 管理理论的形成和发展
管理理论的萌芽
中国早期的管理思想
1.顺道。管理要顺应客观规律。
2.重人。重人心向背；重人才归离。
3.人和。和能兴邦；和气生财。
4.守信。守信则立，失信则废。
5.对策。运筹帷屋，决胜千里。
6.法治。法治优于人治。
西方早期的管理思想（ 19世纪以前）
1.管理的职能
计划、人事（培训）、组织、控制等等。
2.管理人员的素质
3.动作和工时的研究
4.专业化和劳动分工
古典管理理论
泰罗的科学管理理论 （科学管理之父－－泰罗）
科学管理的核心：是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。（把注意力从盈利的分配转到增加盈利上来）
1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率；
2.实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理；
科学管理的主要内容：
1.制订科学的作业方法；
2.科学地选择和培训工人；
3.实行有差别的计件工资制；
4.将计划职能与执行职能分开；
5.实行职能工长制；
6.在管理上实行例外原则。
法约尔的一般管理理论 （经营管理理论之父－－法约尔）
法约尔在泰罗理论的基础上，充实和明确了管理的概念。认为：
企业经营有六项职能，管理是其一。在企业经营活动中，管理处于核心地位。
法约尔认为：管理职能包括 …… 计划、组织、指挥、协调、控制。
法约尔提出确立企业良好的工作秩序的管理原则 14条
1.分工（减少个人的工作目标，提高工作效率）；
2.权力和责任（权责互为因果）；
3.纪律（没有纪律，企业难以发展）；
4.统一指挥（避免混乱和冲突）；
5.统一领导；
6.个人利益服从整体利益；
7.人员报酬（要公平合理）；
8.集中
9.等级链；
10.秩序（人与物各得其所）；
11.公平；
12.人员的稳定；
13.首创精神（事业发展的源泉）；
14.集体精神（事业发展的重要保证）。
韦伯的行政组织理论 （组织理论之父－－韦伯）
理想的行政管理体系，特点是：
1.明确的分工；
2.自上而下的等级系统；
3.人员的使用；
4.职业管理人员；
5.遵守规则和纪律
6.组织中人与人之间的关系。
行为科学理论
一、梅奥与霍桑实验：
1.工厂照明实验（结果：照明度与生产率无直接关系）
2.继电器装配实验（结果：工作条件与生产率无直接关系）
3.谈话研究（结果：工作绩效与员工周围环境有关）
4.观察实验（结果：存在着“非正式组织”）
结论：人们的生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。
二、人际关系学说：
1.员工是“社会人”，金钱不是唯一激励因素。
2.满足员工的社会欲望，提高其士气，是提高生产心理的关键。
3.企业存在着“非正式组织”，对生产心理的提高有很大的影响。
应予以重视。
三、行为科学理论
行为科学（狭义的）是指研究工作环境中个人和群体的行为的一门综合性科学。可分三个层次：
1.个体行为理论；
2.团体行为理论；
3.组织行为理论。
现代管理理论
1.管理过程学派
（强调管理人员的职能）
2.经验学派
（主张通过分析经验即案例，来研究管理学问题）
3.系统管理学派
（用系统的观点研究管理学问题，从组织整体出发阐明管理的本质）
4.决策理论学派
（认为管理就是决策）
5.管理科学学派
（主张运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题，求出最佳方案）
6.权变理论学派
（主张“权宜应变”。根据组织的实际情况和所处的环境选择管理的理论和方法）
管理理论新发展
1.企业战略
企业战略，是有关企业长远发展和企业全局发展的谋划和策略。
企业战略管理，是根据对企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制定一种或几种有效的战略，
使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策和行动。
企业战略管理的核心，是对企业现在和未来的整体效益活动实行全局性管理。
企业战略管理的内容，包括阐明企业战略的任务、目标、方针以及战略实施的全过程（即战略的制定、实施、评价及控制等等）
2.企业文化
企业文化，是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物资文化。
（ 1）企业精神（企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等等）
（ 2）制度文化（企业文化的中间层，是企业文化制度化、规范化的行为准则）
（ 3）物质文化（企业文化的外围层，是企业文化外在形象的具体体现）
企业文化是企业生存的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心。
企业文化的功能：
对员工的思想和行为起着导向作用；
具有凝聚和激励作用；
具有约束和辐射作用。
3.学习型组织
(企业面对迅速变化的环境，“应变的根本之道在于学习”）
彼得,圣吉提出学习型组织的五项修炼技能：
（ 1）系统思考。
要有系统的观点、动态的观点。
（ 2）超越自我。
要有更远大的目标，从长远、全局整体利益出发。
（ 3）改变心智模式。
即改变思维方式，不断成熟起来。
（ 4）建立共同愿景。
即建立全体员工共同认可的目标，将每个人的利益融合在一起。
（ 5）团队学习。
发展合作关系，避免无效矛盾，形成集体智慧。
4.企业再造
目的：增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。
实施方法：以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和生产规模发生质的变化。
实施步骤：
（ 1）多角度审视作业流程，找出不合理的因素；
（ 2）以效率和效益为中心对之进行重新构造，以达到业绩的质的飞跃和突破。
第三章 计 划
计划工作,是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出未来一定时期内组织所需达到的具体目标及实现目标的方法。
计划工作的基本特征
1.目的性；
2.主导性；
3.普遍性；
4.效率性。
计划的种类
一、按计划内容的表现形式分类
1.宗旨。是社会对该组织的基本要求。
2.目标。是组织在一定时期内要达到的具体成果。
3.策略。合理分配必需的资源以实现组织目标。
4.政策。在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。
5.程序。是对所要进行的行动规定时间顺序。
6.规则。是对具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。
7.规划。即综合性计划。
8.预算。即“数字化”的规划。
二、按企业管理职能分类
三、按计划的内容分类（专项、综合）
四、按计划所涉及的时间分类（长期、中期、短期）
计划工作的程序
1.机会分析（计划工作的起点）
2.确定目标
3.制定计划的前提
4.制定可供选择的方案
5.评价各种方案
6.选择方案
7.制定派生计划
8.用预算形式使计划数字化
编制计划的方法
1.滚动计划法
2.网络计划技术法
3.线性规划法第四章 目 标 管 理
目标,是期望的成果，努力的方向。
企业目标,是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，的企业经营思想的具体化。
企业目标的变迁,利润最大化,适当利润”、“满意利润”
,创造顾客”,共同利益”,企业长寿”。
目标的特征
1.目标是组织经营思想的集中体现；
2.目标具有多重性；
3.目标具有层次性；
4.目标具有变动性。
确定目标的原则
1.现实性原则；
2.关键性原则；
3.定量化原则；
4.协调性原则；
5.权变原则。
目标管理的产生和发展
目标管理（简称 MBO)是一个全面的管理系统。
它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。
目标管理的特点：
1.目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理；
2.目标管理的一种民主的、强调职工自我管理的管理制度；
3.目标管理强调成果，实行“能者至上”
目标管理的产生
20世纪 50年代中期美国管理学家德鲁克首先在,管理实践,一书中提出。（只是作为概念、管理哲学提出的）
目标管理理论的理论基础，是科学管理理论与行为科学理论的有效统一。
目标管理的发展
在管理实践中逐渐发展成为一种全面的管理系统：
1.企业目标逐级确定，个人目标要能激发工作积极性；
2.通过参与制，激发人的工作积极性；
3.业绩评价的自我参与；
4.目标管理将短期目标与长期目标相结合；
5.目标管理是全面、系统的管理方法。
目标管理的应用
一、目标管理的实施过程
一般可分为：目标设立、目标分解、目标控制、目标评价与考核四个阶段。
（一）目标建立
主要是指企业的目标制定、分解过程。
从内容上看，企业目标首先明确企业的使命和宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。
从过程上看，目标建立应采用“参与制目标设定法。
应注意的问题：
1.目标要略高于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定努力能够实现。
2.目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的准确性；
3.目标期限要适中。
4.目标数量要适中。
（二）目标分解
目标分解，是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，
使企业所有员工都乐于接受企业的目标，并且在完成这一目标中承担自己应承担的责任。
企业总目标按组织管理的层次进行分解，形成目标连锁体系。
目标分解应注意的几点：
1.目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体系出由上到下越来越具体的特点。
2.目标要突出重点。
3.要鼓励职工积极参与目标分解。
4.目标分解完毕，要进行严格的审批。
（三）目标控制
积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。
目标控制应注意的几点：
1.充分发挥职工自我控制的能力，必须将领导的充分信任与完善的自检制度相结合。
2.建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。
3.保证信息反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，对目标做出必要的修正。
4.创造良好的工作环境，保证企业在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。
目标评定
目标鼓励注重结果，通过目标评定，肯定成绩，发现问题，奖优罚劣，总结经验，以此完善下一个目标管理过程。
目标评定应注意的几点：
1.首先进行自我评定。
2.上级评定要全面、公正。
3.目标管理与人事管理相结合。
4.及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。
目标管理理论的应用及作用
（一）目标管理理论的应用
目标管理思想诞生于美国,20世纪 50年代中期，美国管理学家德鲁特首先在,管理实践,一书中提出。
最早应用于日本,1957年日本将目标管理理论应用于企业管理之中。
1965年以后，美国企业中目标管理方法迅速普及。目前已成为一种广泛采用的管理制度。
70年代以后，我国企业引进目标管理思想，首先比较广泛的是目标成本管理、目标质量管理、目标利润管理等。
（二）目标管理的作用
优点：
1.能有效地提高管理的效率；
2.能有助于企业组织机构的改革；
3.能有效地激励职工完成企业目标；
4.能实行有效地监督与控制，减少无效劳动。
局限性：
1.目标制定较为困难；
2.目标制定与分解中的职工参与费时、费力；
3.目标成果的考核与奖惩难以完全一致；
4.企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。
第五章 预测
计划使企业明确了发展的方向和目标，是企业行动的指南。而计划制定的是否科学、合理，直接影响其作用的发挥。
如何才能使未来的计划既科学又合理？这就需要运用科学的预测方法将未来不确定因素的发生、发展及变化趋势确定下来，制定出相对科学又可行的计划。
预测，就是就是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、
经验和科学方法，对未来进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势的活动。
预测是计划工作的基础环节，为计划提供科学依据。
预测的作用
1.为企业计划和决策工作提供科学依据；
2.有利于企业制定科学的营销策略；
3.有利于企业制定科学的技术创新策略；
4.有利于提高企业竞争力和应变能力。
预测的类型
（一）按预测 范围 的不同，可分
宏观经济预测。是对国民经济发展总体状况的分析和推断。
微观经济预测。主要是从企业经营管理角度所作的各项经济预测。
（二）按预测 内容 的不同，可分
市场预测。是对企业销售收入及其变化趋势的预测。
技术预测。
经营绩效预测。
经济形势预测
（三）按预测 性质 的不同，可分
定性预测
定量预测
（四）按预测 时间跨度 大小，可分
短期预测
中期预测
长期预测
预测的程序
1.确定预测目标
2.调查、收集和整理资料
3.选择预测方法
4.进行预测
5.分析、评价预测结果
6.写出预测报告，并提交计划部门或决策者
预测的方法
（一）定性预测法（主要运用个人的经验和知识进行判断）
1.头脑风暴法
2.特尔菲法
3.销售人员意见综合法
（优点：简便易行，节省时间和费用，效率较高。
缺点：容易受销售人员个人对市场的偏见及主观因素的影响。）
4.管理人员判断预测法
（优点：应用广泛，简单易行，日常性预测多用此法。
缺点：极易受管理人员的知识、经验和主观因素的影响。）
5.群众评议法
（优点：集思广益；缺点：时间和费用成本较高）
（二）定量预测法 （运用数学模型预测事物发展的方法）
定量预测方法 是在占有若干统计资料，并假定这些资料数据所描述的趋势对未来适用的基础上，运用各种数学模型预测未来的一种方法。
1.时间序列法
是根据历史统计资料的时间序列，预测事物发展趋势的方法。这类预测方法,适用于市场比较稳定，价格弹性较小的产品，特别是短期预测更为适用。
（ 1）简单平均法
（ 2）移动平均法
数学模型为：
D t - 1+D t - 2 +…… +D t – n
Mt=
n
式中,t －资料的时间期数（年、季、月） ; M －预测值 ;
D －实际值 ; n －预测资料期（移动平均的时段长）。
例：某商场电视机销售量逐月记录表。现以 n = 3 和 n = 4分别预测下月的销售量。
月 实际销售量 三个月的移动平均预测值 四个月的移动平均预测值
（台） n = 3 n = 4
1 20
2 21
3 23
4 24 ( 23+21+20 ) / 3 = 21,3
5 25 ( 24+23+21 ) / 3 = 22,6 ( 24+23+21+20 ) / 4 = 22
6 27 ( 25+24+23 ) / 3 = 24 ( 25+24+23+21 ) / 4 = 23,3
7 26 ( 27+25+24 ) / 3 = 25,5 ( 27+25+24+23 ) / 4 = 24,8
8 25 ( 26+27+25 ) / 3 = 26 ( 26+27+25+24 ) / 4 = 25,5
9 26 ( 25+26+27 ) / 3 = 26 ( 25+26+27+25 ) / 4 = 25,8
10 28 ( 26+25+26 ) / 3 = 25.6 ( 26+25+26+27 ) / 4 = 26
11 27 ( 28+26+25 ) / 3 = 26,3 ( 28+26+25+26 ) / 4 = 26,3
12 29 ( 27+28+26 ) / 3 = 27 ( 27+28+26+25 ) / 4 = 26,5
n 值取的小，误差小，灵敏度高。比较精确。反之，则反映事物变化的大致趋势。
（ 3）指数平均法
数学模型为：
M = Mt-1 + a (D t-1 – M t-1)
式中 M t…… 第 t 期的预测值； M t - 1 …… 第 t+1期的预测值；
D t- 1 …… 第 t+1期的实际值； a…… 平滑系数（ 0≤a ≤1 ）
2.回归分析法
是利用预测对象与影响因素之间的因果关系，通过建立回归方程式来进行预测的方法。（回归分析的原理是：一定时期的实际销售量的分布会呈现一定的趋势。这一趋势在坐标图上可用一条直线代表，即为回归直线，这条直线的延伸，可以用来进行预测。 )
直线方程 Y = a + b x
3.计量经济学模型
是一种从数量上研究经济关系和经济活动规律的方法，它是统计学、数学和经济学的结合。
4.投入产出法
5.替代效应模型
选择预测方法应注意的问题
1.要注意预测方法的适用范围；
2.要注意预测的经济性；
3.要考虑收集资料的难易程度；
4.对准确度的要求。
企业管理者在预测过程中应注意：
1.定量预测并不一定比定性预测准确多少；
2.不要只依赖一种预测方法；
3.要适当缩短预测期限以提高预测的准确度；
4.不要把定量预测方法和定性预测方法绝对地区分开来。
第六章 决 策
决策是计划工作的核心。（赫伯特,西蒙：管理就是决策）
决策,就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
决策的特征：
1.超前性
2.目标性
3.选择性
4.可行性
5.过程性
6.科学性
决策在管理中的地位和作用
1.决策是决定组织管理工作成败的关键
2.决策是实施各项管理职能的保证
决策的类型
按决策的 重要程度,可分为：
1.战略决策
2.战术决策
3.业务决策
按决策的 重复程度,可分为：
1.程序化决策
（又称常规决策，是指经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。）
2.非程序化决策
（又称例外决策，是指具有极大偶然性，无先例可循的决策）
按决策的 可靠程度,可分为：
1.确定型决策
是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确地预测它们各自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。
2.风险型决策
是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，存在着风险的决策。
3.不确定型决策
与风险型决策类似，每个方案的执行都可能出现不同的后果，但各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计做出的决策。
决策的原则
（一） 满意原则
（针对“最优化”原则提出的，处于复杂多变环境中的企业决策者，不可能做出“最优化”的决策，只能做出“满意”的决策，
即能够满足合理目标要求的决策。）
（二） 分级原则
分级决策是分权管理的核心，是企业领导制度和层级管理机构有效运行的基础。
（三） 集体和个人相结合的原则
有利于减少风险，使决策科学化和民主化。
（四） 定性分析和定量分析相结合的原则
这是科学决策的基本原则和基本思路。
（五） 整体效用的原则
准确处理企业内外部的各种关系，在充分考虑局部利益的基础上，
把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意。
决策程序
一,确定决策目标
确定决策目标是决策的前提。
决策目标,指在一定内外部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。
根据决策目标在决策中的地位和重要程度，一般分为三类：必须达到的目标、希望完成的目标和不予重视的目标。
在确定目标时，须注意的几个问题。
二,拟订备选方案
第一步，分析研究
第二步，对各种估计进行排列组合，拟订出适量的实现目标的方案。
第三步，分析对比，权衡利弊，取长补短，重新组合，形成两个以上新的备选方案。
三,评价备选方案
评价方法：经验判断法、数学分析法和实验法。
评价步骤：
1.看备选方案是否满足必须达到的目标要求，满足者保留。
2.按希望完成的目标要求，对保留下来的方案进行评估；区分优劣。
3.对各方案全面权衡，从中选择出最满意的方案。
四,选择方案
方案选择的方式，依决策事物的重要性程度不同而有所不同。
五,实施方案
决策制定的目的在于付诸实施。
为此，必须制定相应的实施办法。在实施过程中，反馈信息，寻找问题，补充、修正决策，以争取满意的决策效果。
决策方法
一、定性决策方法
是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。
（一） 头脑风暴法
又称思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。
（二） 特尔菲法
由美国兰德公司首创并用于预测和决策的方法。
基本步骤：
1.确定预测题目
2.选择专家
3.制定调查表
4.预测过程
5.作出预测结论
特尔菲法的特点：
1.匿名性
2.多轮反馈
3.统计性
（三） 哥顿法
小组讨论，畅所欲言，深入问题，决策者吸收讨论结果，进行决策。
（四）其它定性决策方法
1.淘汰法
先根据一定条件和标准，对全部备选方案筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目的。
2.环比法
二、定量决策方法
定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。
（一） 确定型决策方法
确定性决策，是指影响决策的因素、条件和发展前景比较清晰明确，有可能选择出最佳方案的决策。
特点：只要满足数学模型的前提条件，模型就会给出特定的结果。
盈亏平衡点法
它是根据对业务量（产量、销售量、销售额）、成本、利润三者相互制约关系的综合分析，来预测利润，控制成本的一种数学分析，是企业经营决策的常用方法。
1.盈亏平衡点法的基本原理
它利用成本总额与产量之间的依存关系，指明企业获利经营的业务量界限。（对成本的划分，是盈亏平衡点法分析的基础。）
2.盈亏平衡点法的其它应用
3.使用盈亏平衡点法作决策应注意的问题
Y,C
Y = PQ
C = F+Q.V
E
Q.V
F
0 Q1 Q* Q2 Q
Y －－总收益 （ Y= PQ) C－－总成本 (C =F+Q.V)
Q.V－－可变总成本
V－－可变成本 F－－固定成本 Q－－产量 P－－价格
盈亏平衡点基本原理的公式：
盈亏平衡点的产量 Q* = F / (P – V)
任意产量决策的模型 （ 设利润为 Л ）
Q = (F+Л ) / (P – V)
（二） 风险型决策方法
风险型决策方法，是研究怎样根据事件各种自然状态及其概率，
作出合理决策的问题。
风险型决策的标准是期望值。“期望值”就是在不同自然状态下决策者期望达到的数值。（实质上是各种状态下加权性质的平均值）
决策树法
决策树是由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝四个要素组成。
（三） 不确定型决策方法
不确定型决策，是决策者面临的问题属全新的或基本全新的，因此很难估计各种自然状态发生的概率。在此情况下，主要依赖决策者经验、洞察力以及对待风险的态度，来选择方案。
1.冒险法 （大中取大法）
指愿意承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大损益值为标准（即假定各方案最有利的状态发生），在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。
(其指导思想是对决策事件未来前景的估计是乐观而有较大成功把握。因此，决策者愿以承担一定风险的代价去争取最大的收益。）
2.保守法 （小中取大法）
与冒险法相反，保守法的决策者在进行方案取舍时，以每个方案在各种状态下的最小值为标准（即假定各方案最不利的状态发生），再从各方案的最小值中取最小值对应的方案 。
（其指导思想是对未来事件结果的估计比较保守，在从不利情况下力争求得较好的行动方案，即从最坏处着眼，向最好处努力。）
3.折衷法
决策者既非完全“冒险”或“保守”，在介于两个极端的某一位置寻找决策方案。
用折中法选择方案的结果，取决于反映决策者风险偏好程度的乐观系数的确定。
4.后悔值法
后悔值是指在某种状态下因选择某方案，而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益值。
方法：先确定各方案的最大后悔值，然后这些最大后悔值中的最小值所对应的方案为决策方案。
5.莱普勒斯法
假定各种状态的概率相等，该法实质上是“简单算术平均法”。
上述决策方法是以不同的标准作为决策的依据，所以，对不确定型决策来说，不同的标准会导致不同的决策结果。这类决策问题究竟采用哪种方法合理，没有统一的定论，必须因人因时而宜。
第七章 组织概述
组织是一切管理活动赖以存在的物质载体，无论是作为静态的组织体，还是作为动态的组织职能，组织在管理活动中都起着重要作用。
组织 （一般含义） 是为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合 。
巴纳德提出构成组织的基本要素：共同的目标，合作的意愿，信息的交流。信息的交流是桥梁。
理解组织应注意：
1.组织是一个人为的系统；
2.组织必须有特定目标；
3.组织必须有分工与协作；
4.组织必须有不同层次的权利和责任制度。
组织的管理学含义
组织，是反映一些职位和一些个人之间的关系的网络式结构。
（静态－－组织结构；动态－－维持和变革组织结构，以完成组织目标的过程。）
企业组织结构，是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中界限分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
1.组织结构的本质是职工的分工合作关系；
2.组织结构的核心内容是权责利关系的划分；
3.组织结构设计的出发点与依据是企业目标。
组织的作用：
1.组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑
2.组织是实现管理目标的重要保证
3.组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁
组织的类型及组织的工作原则
正式组织和非正式组织
正式组织,一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。（成员间保持着形式上的协作关系）
非正式组织,是在共同的工作中自发产生的，具有共同感情的团体。（成员间具有共同的利益、观点、习惯或准则。）
组织工作原则
（一） 目标任务原则
完成组织的战略任务，实现组织目标，是组织结构设计的出发点和归宿点。设置组织结构要以事为中心，做到人与事的高度配合。
组织结构随组织的目标任务的变化而变革或调整。
（二） 责权利相结合原则
权力是基础，责任是约束，利益是动力。三者必须是协调、平衡和统一的。（责任为先，权由责定，利由责生。）
（三） 分工协作原则及精干高效原则
应注意的问题：
1.要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则
2.要注意发挥纵向协调和横向协调的作用
3.要加强管理职能之间的相互制约关系
（四） 管理幅度与管理层次原则
管理幅度，是指一个主管能够直接有效地指挥下属的数目。
丘纳斯：在向经理汇报的人数以算术级数增加时，他们之间的最大关系数是以几何级数增加的。 (C－关系数,N－下属人数。）
C = N [2 + ( N + 1 )]
一般来说，管理幅度不能太宽，以 4－ 6人为宜。
由于管理幅度的大小与管理层次的多少成反比关系，因此，在确定企业的管理层次时必须考虑到有效管理幅度的制约。
N-1
（五） 统一指挥原则和权力制衡原则
统一指挥，即一个下属只应接受一个领导人的命令。
权力制衡，无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督；滥用时，能够通过合法程序予以制止。
（六） 集权与分权相结合原则
集权，是大生产的客观要求；
分权，是调动下属积极性的必要组织条件。
企业在确定其内部上下级权力划分时，应考虑的因素：
1.企业规模的大小
2.企业产品种类的多少
3.企业经营单位的数量、区域分布和产品的市场范围
4.区域发展战略第八章 组 织 结 构
组织结构是组织正常运营和提高效率的支撑和载体。
良好的组织结构应是,分工明确、权责清楚、协作配合、合理高效。
组织结构设计
一、组织结构设计的程序
1.因素分析
2.职能分解与设计
3.组织结构的框架设计
4.组织运行保障设计
5.反馈和修正
二、组织结构设计的内容
（一） 分析制约组织结构设计的因素
1.企业目标
(企业目标是开展组织工作的出发点，是建立企业组织结构的依据）
2.企业外部环境
（依据企业面临环境的稳定性，可将其划分为：稳定的环境、变迁的环境、剧烈变化的环境等三类）
外部环境变化不大时，企业组织结构可刚性强一些；
外部环境变化较大时，企业组织结构可弹性大一些。
3.企业内部因素
（二） 职能分解与设计
1.基本职能设计
2.关键职能设计
3.职能分解
4.横向协调设计
（三） 组织结构的框架设计
1.企业高层权责关系的形式
2.企业各部门、岗位的责权划分
（四） 组织运行保障设计
1.管理规范设计
2.人员配备与训练设计
（五） 反馈与修正
组织与环境的动态适应关系要求组织保持修改的弹性。在反馈中不断修正、完善。
组织结构形式
组织结构要求保持人与人之间相对稳定的关系，这就是组织工作。
即为了有效地实现目标，将所需要的全部活动进行分类，并且给一类活动指定一个负责人，使他拥有从事这些活动所需的权力。
组织活动的结果，就是在一个组织内，形成明确的权力传递线。
这个权力体系就是组织的结构。它是管理者据以执行管理和经营任务的系统，是管理者对组织实行控制的权力线。
提出组织结构概念的意义在于：如果结构混乱，即人与人之间的相互关系不明确，命令和责任分工不清，其工作效率就无法提高，
就会产生人浮于事，相互推委，有职无权等等形象。所以，组织的效率体现在结构之中。
传统的组织结构模式：直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制。
现代组织结构模式：事业部制、矩阵制、多维立体制。
一,直线制组织结构
直线制是组织发展初期的一种简单的组织结构模式。
特点：没有管理职能部门。结构简单，权责分明，指挥统一，工作效率高。
适用于：技术较为简单、业务单纯，规模较小的企业。
二,职能制组织结构
职能制由泰罗首先提出。
特点：按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。
三、直线职能制（ U型）组织结构
特点：权力集中于高层。
优点：垂直领导，集中使用有限资源，密切协调关系，提高效益。
缺点（ 现代阶段）高层陷入事务，疏于发展战略；行政结构庞大，协调困难，导致体制僵化，管理成本上升。
四、控股型（ H型）组织结构
H型组织结构是实行公司分权的一种形式。
优点：公司总部持有子公司的部分或全部股份，总公司对子公司的投资承担有限责任，风险得到控制。子公司是独立的法人，具有独立性。
缺点：公司整体资源的运作存在一定的困难，子公司独立性过强，
缺乏必要的战略联系和协调。
五、事业部制（ M型）组织结构
斯隆针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理问题而提出的。
M型结构是一种分权式结构。事业部是总公司控制下的利润中心，
拥有很大的生产经营权，独立核算，自负盈亏。
U型结构,H 型结构和 M型结构的主要区别：在于公司总部是否作日常经营决策。
六,矩阵制组织结构
是把按职能划分的部门和按产品（或项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。
优点：利于协作，生产效率高，利于提高专业管理水平。
缺点：易于产生短期行为，双重领导易于造成工作矛盾。
适用于：专业人员集体攻关的项目或企业。
七,多维立体组织结构
多维－－指企业中存在多种管理机制。
按产品划分的事业部成为利润中心；按职能划分的专业参谋结构成为专业成本中心；按地区划分的管理结构成为地区利润中心。
三者共同组成产品指导结构，对同类产品的产销很大进行指导。
特点：有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作共享的协作关系。
适用于：规模相当大的企业。
管理幅度与管理层次
一、管理幅度
管理幅度，是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。
影响管理幅度的因素：
1.主管人员及其下属的素质和能力
2.工作的性质
3.工作的类别
4.管理者及其下属的倾向性
5.组织沟通的状况
6.组织环境和组织自身的变化速度
二、管理层次
管理层次，是指一个组织设立的行政等级的数目。
（一）管理层次的划分
一般说来，管理层次可分：上层（战略决策层）、中层（经营管理层）、下层（操作层）
（二）管理层次的确定
管理层次的多少与管理幅度密切相关。
管理幅度 管理层次 ＝ 组织规模
当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比。
扁平型组织结构（管理幅度宽，层次少。）
优点：联系渠道短，管理费用低；利于沟通，提高管理指挥效率；
利于调动下级人员的主动性、积极性和提高其管理能力。
缺点：管理幅度大，会增加横向协调难度，使组织领导层陷入日常事务之中，难以搞好战略管理。
高层型组织结构（管理幅度窄，层次多）
优点：利于领导者控制和监督，以及搞好战略管理。
缺点：联系渠道长，管理费用高；层次增加导致协调工作量增加，
效率下降；信息沟通受阻，难以贯彻高层规定的目标和政策。
采取哪种组织结构，主要取决于组织的规模和组织领导者有效管理幅度等因素。
集权与分权
集权与分权研究的是组织结构特别是纵向管理系统内的职权划分问题，即上级如何授权予下级。
集权,指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
分权,指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的分散。
集权与分权的标志：
1.决策的数量
2.决策的范围
3.决策的重要性
4.决策的审核
影响集权与分权的因素
1.决策的代价
2.政策的一致性
3.组织的规模
4.组织的成长方式
5.管理哲学
6.管理人员的数量及素质
7.控制技术与手段
授权
授权，指上级把自己的职权（主要是决策权）授予下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。
授权的含义：委派任务；委任权力；明确责任。
授权的原则：
1.因事设人，视能授权；
2.明确责任；
3.不越级授权；
4.授权要适度。
部门的划分
部门，指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
划分部门的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，
以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。
划分部门的方法；
1.按人数划分（最原始、最简单的划分方法）
2.按时间划分（适用于最基层的组织）
3.按职能划分（目前最普遍的方法）
4.按产品划分
5.按地区划分
组织在划分部门时，应尽量做到少而精；部门的设置有弹性；并随业务需要而不断调整。以最有效率地实现组织目标为原则。
第九章 人员配备
为了实现组织目标，建立了合理的部门结构，明确了各部门的权力和任务，这仅仅实现了硬件上的搭配，还需要为各部门配备适当的人员，通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合。通过人的活动去完成组织结构中的各项任务，最终保证组织目标的实现。
人员配备的任务
1.物色合适的人选
人员配备的首要任务，就是根据岗位工作需要，经过严格的考查和科学的论证，找出或培训为组织所需的各类人员。
2.促进组织经过功能 的有效发挥
3.充分开发组织人力资源
人员配备的程序
1.制定用人计划
2.确定人员的来源
3.根据岗位标准要求对应聘人员进行考查，确定备选人员。
4.确定人选
5.将所定人选配置到合适的岗位上
6.业绩考评，据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。
人员配备的原则
1.经济效益原则
2.任人唯贤原则
3.因事择人原则
4.量才使用原则
5.程序化、规范化原则
管理人员的选聘
一、管理人员需求量的确定
管理人员的需求量取决于：
1.组织规模
2.业务的复杂程度
3.管理部门的数目
4.管理人员的储备需要
二、管理人员的来源
内部来源：从组织内部培养、选拔、任用。
（优点：熟悉组织；了解全面；鼓舞士气；手续简单，费用低。
缺点：“近亲繁殖” ；易于形成关系网；备选对象少。）
外部来源：从组织外部招聘。
（优点：来源广泛；利于创新；利于平息与缓和内部竞争者之间的紧张关系。
缺点：难以准确判断其才能；费用高；易组成对内部员工的打击）
三,管理人员选聘标准
1.较高的政治素质
2.良好的道德品质
3.相应的业务知识和水平
4.良好的决策能力
5.较强的组织协调能力
6.富于创新精神
7.健康的身体素质
四,管理人员选聘的程序与方法
1.制定管理人员选聘计划
2.进行职务分析，制定选聘标准
3.发布招聘信息
4.搜集应聘（求职者）信息
5.对应聘者进行测试与筛选
6.聘任
7.管理人员的使用
管理人员的考评
一,管理人员考评的目的和作用
考评的主要目的：
1.了解管理者的管理业绩
2.掌握管理者的管理能力
3.发现管理工作存在的问题
考评的重要作用：
1.为人事调整提供依据
2.为管理人员的培训提供依据
3.激励管理者不断自我提高和自我完善
4.为合理确定并适当调整管理者的报酬提供依据
考评的内容：
德、能、勤、绩及个性
管理人员的考评程序及方法
管理人员的考评程序
1.制定考评计划
2.考评前的技术准备
3.实施考评
4.分析考评结果
5.反馈考评结果
管理人员考评方法
1.目标考评法
2.民意测验法
3.专家评估法
4.排队法
管理人员的培训
一、管理人员培训的作用
1,进一步提供管理人员的管理水平
2.增强组织的运作效率
3.增强组织的竞争力
4.增强管理人员储备的重要方式
管理人员培训的内容
1.业务培训
2.管理理论培训
3.管理能力培训
4.交际能力及心理素质培训
管理人员培训的方法
1.脱产学习； 2.在职培训（职务轮换；临时职务；委以助手职务）
2.其它方法（决策训练；角色扮演；敏感性训练）
第十章 领 导
领导的实质与作用
领导，是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。
领导的特征：
1.领导是一种活动过程
2.领导的基本职责
3.领导的本质
4.领导的工作绩效
注意：领导与领导者的区别（ P.187）
领导的权限
领导的实质在于 影响,影响力由 法定权力 和 自身影响力 构成。
一、法定权力
1.决策权
2.组织权
3.指挥权
4.人事权
5.奖惩权
二、自身影响力
1.品德
2.学识
3.能力
4.情感
领导的作用
1.制定并落实组织目标
2.指导组织设计并从事人员配备
3.保证组织维系和正常运行
4.领导职能是其他管理职能的集中体现
领导理论与领导方式
一,领导理论
（领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学，西方领导理论的研究主要集中于 领导行为模式 。）
领导理论发展的三个阶段：
1.性格理论阶段 （ 20世纪 30年代）
2.行为理论阶段 （ 20世纪 40－－ 60年代）
3.权变理论阶段 （ 20世纪 60年代末－－ 70年代）
领导 ＝ f （领导者、被领导者、环境）
较有影响的领导理论：
（一） 领导行为连续统一理论
坦南鲍姆和施米特提出。
该理论认为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任式”的领导方式之间存在多种的领导方式，不能抽象地讲某一种领导方式好与不好，所谓的 好与不好，
取决于各种客观的因素。
坦南鲍姆和施米特在这一领导方式连续流中列举了七种有代表性的模式。（图 10－ 1）同时具体考虑的因素有：
1.领导者本人的因素
2.员工方面的因素
3.环境方面的因素
领导为中心的领导方式 下级为中心的领导方式
领导权威的运用
下级自由的范围
（二） 理论系统理论
是由利克特与阿吉里斯提出的以 人际关系 为中心的领导方式理论。
为论证职工参与的重要性，把领导方式分为四类：
1.专权命令式
2.温和命令式
3.协商式
4.参与式 （效率最高）
（该理论将领导的效果归因于领导者于被领导者之间的“相互支持”）
（三） 理论方格理论
由布莱克和莫顿提出，主要用于区别各种领导形态。用 对人的关心 度 和 对生产的关心度 的不同组合来表示领导者的行为。
1－ 1型：贫乏式领导
9－ 1型：任务式领导
1－ 9型：逍遥式领导
5－ 5型：中间路线式领导
9－ 9型：协作式领导
（四） 权变理论
又称 随机制宜 理论。
强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境非不同而不同。
1.菲德勒的随机制宜领导理论
菲德勒认为对领导效果起重大影响作用的环境因素有三：
（ 1）上下级关心 （最重要的因素）
（ 2）任务结构
（ 3）职位权力
菲德勒认为，领导者无所谓好与不好，某种风格的领导者只有在其适合的、特定的环境下才能发挥作用。菲德勒提出通过改造环境适应不同风格的领导者的观点。改造方法：
（ 1）更换下属，使之与领导者相适应
（ 2）任务结构在有结构和无结构两方面作改进
（ 3）改变职位权力
在实践中，改变环境的方法难以实施
2.赫塞－布兰查德的情景领导理论
认为：领导的成功取决于下属的成熟度以及因此决定的领导风格。
下属的成熟度：工作成熟度与心理成熟度
情景领导模型将领导风格分为：
（ 1）高工作－低关系
（ 2）高工作－高关系
（ 3）低工作－高关系
（ 4）低工作－低关系
该理论将下属成熟度分为四个阶段：
（ 1）下属既不能胜任工作也不能被信任
（ 2）下属虽有积极性但缺乏足够的技能
（ 3）下属有能力却不愿干领导希望他干的工作
（ 4）下属既有能力又愿接受工作安排
该理论认为，随着下属成熟度的提高，领导者可不断减少对其下属活动的控制，还可不断减少关系行为。
3.不成熟－成熟理论
由克利斯?阿吉利斯提出。他在探索 领导方式对个人行为及其在工作环境中成长的影响 问题中，认为，一个人由不成熟转变为成熟需要一个过程。依次发生七个方面的变化。
领导者应当针对不同成熟度的人进行不同的分类指导与领导。
（他还发现，领导的方式会影响人的成熟过程。）
不 成 熟 成 熟
1,被动状态 主动状态
2,依赖 独立
3,少量行为方式 复杂多样的行为方式
4,浅薄的兴趣 深刻、强烈的兴趣
5,时间知觉短（只包括现在） 时间知觉长（包括过去和未来）
6,附属地位 平等或优越地位
7.缺乏自我意识 具有自我意识，能控制自我
二,领导方式
领导方式，指领导者与被领导者之间发生影响和作用的发生。
按照不同的标准可以对领导类型作不同的划分。
（一）按 权力控制程度,可分为：
1.集权型领导
2.分权型领导
3.均权型领导
（二）按 领导重心所向,可分为：
1.以事为中心的领导
2.以人为中心的领导
3.人事并重式的领导
（三）按 领导者的态度,可分为：
1.体谅型领导
2.严厉型领导
（四）按 决策权力大小,可分为：
1.专制型领导
2.民主型领导
3.自由型领导
领导者素质及领导班子构成
一,领导者个人素质
领导者素质，指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中 经常起作用的诸因素 的总和 。
（领导者素质的优劣，直接关系到领导成效）
1.政治素质 （其他素质得以正确发挥的前提）
2.知识素质 （领导干部必备的基本条件）
领导者必须有较广博的科学文化知识、专业知识和合理的知识结构。
3.能力素质
（ 1）统筹兼顾的 筹划 能力
（ 2）多谋善断的 决断 能力
（ 3）调兵遣将的 组织 能力
（ 4）循循善诱的 协调 能力
（ 5）正确交流的 表述 能力
4.身体素质
二,领导班子的构成
合理的领导班子构成包括下述内容：
1.年龄结构
老中青组合，优势互补，梯形结构，保持领导的连续性、继承性。
2.知识结构
合理的知识结构，必须是立体式的，并随着经济、社会和科技的发展不断地予以调整、优化。
3.能力结构
所谓能力结构，就是整个领导班子拥有的各种能力的组成比例。
领导干部大致有：“思想型”、“实干型”、“智囊型”、“组织型”
等类型。将各种类型的干部合理搭配，使领导班子具有良好的能力结构。
4.专业结构
专业结构，指领导集体中各类专业成员的配合比例。
领导艺术
一,领导决策艺术
（决策艺术，使所作出的决策能够保持企业外部环境、内部条件和经营目标三者的动态平衡的艺术。）
（一）获取、加工和利用信息的艺术
（如日本企业家注重收集、加工和利用“环境信息”、“特定技术信息”、“特定企业信息”和“特定产品信息”。视信息为无形财富。）
（二）对不同的决策问题采取不同决策方法的艺术
（程序性决策规范化，一般采用经验判断法。非程序性、风险型和非确定型决策采用计量的决策方法。战略性的长期决策，则采用集体决策）
（三）尽量实现经营决策的程序化
（根据我国企业的实践，经营决策的程序一般按“提出决策问题”、
“确定决策目标”、“设计多种决策方案”、“优选一个方案”、“方案的实施与反馈”的步骤顺序进行）
二、合理用人的艺术
员工的积极性和创造性是企业活力的源泉。合理的用人艺术，主要体现在用人、激励人和治理人等方面。
（一）科学用人的艺术
1.知人善任
（用人德才，用人所长，不求全责备。）
2.量才适用
（帮助员工找到最佳的工作位置）
3.用人不疑
（用人不疑，合理授权，帮助支持。）
（二）有效激励人的艺术
工作绩效 ＝ 能力 × 动机激发程度
（三）适度治人的艺术
（包括表扬批评的艺术，做好人的发动工作）
三,正确处理人际关系的艺术
（企业经营成功，是建立在员工相互信任和人际关系融洽和谐基础上的）
（一）影响企业人际关系的因素
1.员工空间距离的远近
2.员工彼此交往的频率
3.员工观念态度的相似性
4.员工彼此需要的互补性
（二）调适人际关系的艺术应当多样化
1.经营目标调适法
2.制度规则调适法
3.心理冲突调适法
4.正确利用隐形组织的润滑作用
5.随机处事技巧法
（“转移法”、“不为法”、“换位法”、“缓冲法”、“糊涂法”、
“模糊法”。）
四,科学利用时间的艺术
时间是一种特殊的资源，时间是效率的分母，企业必须加强时间管理）
（一）科学分配时间的艺术
1.采取重点管理法
2.采取最佳时间法
3.采取可控措施法
（二）合理节约时间的艺术
1.采取时间记录分析法
2.采取科学召开会议法
会议成本 ＝ 每小时平均工资 × 3× 2× 开会人数 × 开会时间（小时）
马克思：一切节约归根到底是时间的节约。
第十一章 激 励
现代企业管理的核心是对人的管理。企业管理的首要任务，就是引导和促进职工为实现组织目标作出最大的努力。管理的激励功能就是要研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。
激励概述
一、激励过程与激励模式
激励,指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为朝向预定目标的作用。
需 求 （内心紧张） 动 机 行为 满足
激励过程就是一个由需求开始，到需求得到满足为止的连锁反应。
挫折，指人们在通向目标的道路上遇到的障碍。
（对挫折的态度：积极适应，消极防御）
激励的作用
1.有利于激发和调动职工的积极性
2.有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来
3.有助于增强组织的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一
激励理论
（激励理论分为三类：内容型、过程型、行为改造型）
一,内容型 激励理论
（一）需要层次理论
马斯洛提出。他将人类的需要归为五大类，由低级到高级逐层追求其满足；且在某一特定时期内，总有一个主导需要。
1.生理需要（维持生命存在的基本需要）
2.安全需要（避免危险的需要）
3.友爱和归属的需要
4.尊重需要
5.自我实现的需要
（二） 双因素理论
赫茨伯格提出。他把能够消除人们不满的与 工作环境或工作条件相关 的因素称为 保健因素； 把有助于调动人们积极性（满意）的与 工作内容 相关的因素称为 激励因素。
管理人员首先必须确保满足职工保健因素方面的需要，同时必须充分利用激励方面的因素。
（三） 成就需要激励理论
麦克利兰提出。他认为，人们在生理需要得到满足后，还有三种基本的激励需要。
1.对权力的需要
2.对社交的需要
3.对成就的需要
成就需要可以通过培养来提高。一个组织的成败，与其所具有高成就需要的人数有关。
二、过程型激励理论
（一） 期望理论
佛鲁姆提出。它是通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。
该理论认为：当人们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。 M=E× V
激励水平的高低＝期望值 × 效价
为了激励职工，管理者一方面要提高职工对某一成果的偏好程度，
另一方面帮助职工实现其期望值。
（二） 波特－劳勒模式
波特和劳勒以期望理论为基础提出更为完善的激励模式。
(主要用于对管理人员的研究）
工作中的实际业绩主要取决于所作的努力
努力的程度取决于报酬的价值，加上他个人认为需作出的努力和获得报酬的概率。
（三） 公平理论
亚当斯提出。认为：激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平（和别人相比）。
个人所得的报酬 （作为比较的）另一个所得的报酬
个人的贡献 （作为比较的）另一个的贡献
三,行为改造理论
主要是研究如何改造和修正人的行为，变消极为积极的一种理论。
（一） 强化理论
斯金纳提出。认为：人的行为因外部环境的刺激而调节，也因外部环境的刺激而控制，改变刺激就能改变行为
强化,是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。四种强化类型：
1.积极强化 2.消极强化
3.惩罚 4.自然消退
（二） 归因理论
威纳认为，人们把自己的成败主要归结为四个方面的因素：努力程度、能力、任务难度、机遇。
归因理论认为，人们把成功和失败归于何种因素，对以后的工作态度和积极性，进而对人们的行为和工作绩效有很大的影响。
管理人员可利用归因理论，了解下属的归因倾向，以正确地指导和训练其归因倾向，调动和提高下属的积极性。
激励手段和激励方法
1.物质激励
（金钱为主，但非万能）
2.精神激励
3.职工参与管理
4.工作丰富化第十一章 控制的基础理论
控制的基本内容
一、控制的含义
控制，是组织在动态变化的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的通称。
在管理实践中，控制包括控制活动和控制过程。
在现代管理中，控制的地位和作用：
1.控制是完成计划任务，实现组织目标的保证
2.控制是及时改正缺点，提高组织效率的重要手段
3.控制是组织创新的推动力
二、控制的类型
（一）现场控制、前馈控制和反馈控制
1.现场控制
又称“即时控制”。是一种管理者与被管理者面对面进行的控制活动，其目的主要在于及时纠正工作中出现的各种偏差。
2.前馈控制
又称“预先控制”。是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，
将可能发生的偏差消除在萌芽状态，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。前馈控制是控制的最高境界。
3.反馈控制
管理人员分析以前工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在。
（二）集中控制、分层控制和分散控制
1.集中控制
是指在组织中建立一个相对稳定的控制中心，由控制中心对组织内外的各种信息进行统一的加工处理，发现问题并提出问题的解决方案。（适用于规模较小的组织，或者必须时刻保持上下高度一致的组织）
2.分层控制
是指将管理组织分为不同的层次，各个层次在服从整体目标的基础上，相对独立地开展开展活动。
3.分散控制
是指组织管理系统分为若干相对独立的子系统，每个子系统独立地实施内部直接控制。
三、控制的内容
（一）控制的 目的
控制的主要目的，是保证组织在复杂多变的内外环境中 实现预定的目标。
1.通过维持现有状况确保组织实现计划目标
2.通过突破现有状况促进组织目标实现
（二）控制 主体
指各级管理人员及其所属的职能部门。
（三）控制 客体
指一个组织的全部行为活动。
（四）控制 媒体
指传递控制作用行为的媒介物。
（五）控制 系统
指由控制主体、控制客体和控制媒体组成的具有自身目标和功能的管理系统。
控制的基本要求
一、控制的原则
1.目标明确的原则
2.重点原则
3.及时性原则
4.灵活性原则
5.经济性原则
二、实现有效控制的基本要求
1.控制工作要具有全局观点
2.控制工作应面向组织的未来发展
3.控制工作应确立客观标准
4.控制系统应切合主管人员的个别情况
5.控制工作应有纠正措施
控制的基本过程
一,制定控制标准
（一）制定控制标准的方法
1.统计方法
2.工业工程法
3.经验估计法
（二）制定控制标准的要求
1.目的性
2.多元性
3.可检验性
4.可行性
5.利益目标一致性
（三）控制标准的类型
1.实物标准与价值标准
2.成本标准与收益标准
3.历史标准与计划标准
4.有形标准与无形标准
二、衡量工作绩效
是
否
衡量标准执行情况示意图工作业绩对照：
继续执行 目标标 准 改 进
对于衡量绩效的方法，应特别注意：
1.加强调查研究
2.采取具体问题具体分析的方法
3.必须分清主次
用于衡量工作业绩的信息应具有的特征：
1.及时
2.可靠
3.经济适用性
三、纠正偏差
（一）原因分析 （正、负偏差都要分析）
（二）采取措施
1.改进工作方法
2.改进组织工作和领导工作
3.调整或修正原有计划或标准控制技术与方法
质量控制
企业的质量控制，主要有：产品质量控制和工作质量控制（前者是后者的 体现,后者是前者的 基础 和 保证。
产品质量,是指物质产品或服务产品适合社会和人们一定用途或者需要的特性总和。
产品质量控制,是企业为生产合格产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作。
工作质量控制,是指企业为了保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。
全面质量管理,就是指企业内部的全部员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。
全面质量管理体现了全新的质量观念，强调产品质量是制造出来的，不是检验出来的。强调动态的过程控制。
全面质量管理的主要内容：
1.全员参与质量管理
主要通过质量小组（ QC小组）完成。全体员工都必须对该岗位的工作质量和产品质量负责。
2.全过程质量管理
在不同环节发现的有关信息要尽可能地在企业内部共享，以利于共同提高企业产品质量。
预算控制
预算 是指以数字形式表示的计划，预算多数是指财务预算，即用财务数字表明的组织未来经济活动的成本费用和总收入、净收益等。
预算的特点；
1.计划性
（“是什么”、“结构”、“时间”、“为什么”）
2.预测性
3.控制性
预算的种类
1.刚性预算与弹性预算
2.收入预算与支出预算
3.总预算与部门预算
预算控制的一般程序
1.深入了解过去预算执行情况和未来发展战略规划，作为制定预算的重要依据。
2.围绕企业的发展战略规划和企业内外环境条件，制定企业的总预算。
3.将企业总预算中确定的任务层层分解，由各个部门参照制定本部门的预算，上报企业高层管理部门。
4.企业高层决策者在综合、调整的基础上，最终确定预算方案，
并下发各部门。
5.组织贯彻、落实，在实施过程中予以控制，及时发现问题并采取相应的措施。
零基预算
基本思想是：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为从零开始，重新编制预算。
它的核心，是要求预算工作人员不要盲目接受过去的预算支出的结构和规模，一切都按变化后的实际情况重新予以考虑。
（一）零基预算程序
1.建立预算目标体系
2.逐项审查预算
3.排定各项目、各部门的优先顺序
4.编制预算
（二）采用零基预算法应注意的问题
管理 …… 是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。
管理的含义：
1.是一种有意识、有组织的群体活动；
2.是一个动态的协调过程；
3.是围绕一个共同目标进行的；
4.其目的是有效地达到组织目标（有效率）；
5.其对象是组织资源和组织活动。
管理的起源 …… 人类社会的共同劳动（活动）。
管理的性质
1.管理的二重性：
自然属性－－组织社会生产力；
社会属性－－维护和体现社会生产关系。
2.管理的科学性：
以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。
3.管理的艺术性：
强调管理的实践性，具有在实践中灵活运用管理理论的技巧。
管理与外部环境的关系
外部环境的特征：
1.复杂性
2.交叉性
3.变动性
组织外部环境的构成：
1.社会环境
2.政治环境
3.经济环境
4.科学技术环境
5.文化教育环境
6.自然地理环境
组织与外部环境的关系
1.社会环境对组织的作用
（ 1）社会环境对组织具有决定性作用（组织存在的前提）；
〔 2〕 社会环境对组织具有制约作用 〔 限制和约束组织发展 〕 ；
〔 3〕 社会环境对组织具有影响作用。
2.组织对环境的适应
指组织对其社会环境的觉察和反应。（有消极和积极两种形态）。
管理的职能
1.计划
计划是对未来行为所作的安排。
计划是管理的首要职能
明确目标；优化资源；制定政策、程序；以保证组织目标的实现。
2.决策
决策是针对预期目标，在一定条件的约束下，从诸多方案中选择一个方案并付诸实施。
决策由输入、处理、输出和反馈四个环节构成。
现代管理学认为，企业管理重在经营，而经营的核心是决策。
决策贯穿于管理的全过程。
3.组织
组织是具有一定目标、按照一定原则成立、有秩序的人事综合体。
组织由目标、部门、关系三个基本要素构成。
4.人事
人事是组织根据任务需要，通过选拔、培训、开发等活动为组织各部门、各岗位配备合适人选的活动。
5.领导
领导是在组织中，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。
6.激励
激励是人的需要和动机得到强化的心理状态。
激励可以充分挖掘人的潜力；激发人的创造性；增强人的主动性。
7.控制
控制是组织在动态的环境中，为了实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。
控制的实质就是使实践活动符合于计划（计划就是控制的标准）。
8.协调
协调是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。
从一定意义上讲，管理者的任务就是协调关系。
管理的作用：
1.维持组织的存在；
2.提高组织的效率。
管理学的研究对象
1.管理原理
2.管理的功能
3.管理的主要方法、技术和手段
4.管理者和管理群体
5.管理环境
6.管理思想及实践的发展历史
7.管理效果
管理学的研究方法第二章 管理理论的形成和发展
管理理论的萌芽
中国早期的管理思想
1.顺道。管理要顺应客观规律。
2.重人。重人心向背；重人才归离。
3.人和。和能兴邦；和气生财。
4.守信。守信则立，失信则废。
5.对策。运筹帷屋，决胜千里。
6.法治。法治优于人治。
西方早期的管理思想（ 19世纪以前）
1.管理的职能
计划、人事（培训）、组织、控制等等。
2.管理人员的素质
3.动作和工时的研究
4.专业化和劳动分工
古典管理理论
泰罗的科学管理理论 （科学管理之父－－泰罗）
科学管理的核心：是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。（把注意力从盈利的分配转到增加盈利上来）
1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率；
2.实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理；
科学管理的主要内容：
1.制订科学的作业方法；
2.科学地选择和培训工人；
3.实行有差别的计件工资制；
4.将计划职能与执行职能分开；
5.实行职能工长制；
6.在管理上实行例外原则。
法约尔的一般管理理论 （经营管理理论之父－－法约尔）
法约尔在泰罗理论的基础上，充实和明确了管理的概念。认为：
企业经营有六项职能，管理是其一。在企业经营活动中，管理处于核心地位。
法约尔认为：管理职能包括 …… 计划、组织、指挥、协调、控制。
法约尔提出确立企业良好的工作秩序的管理原则 14条
1.分工（减少个人的工作目标，提高工作效率）；
2.权力和责任（权责互为因果）；
3.纪律（没有纪律，企业难以发展）；
4.统一指挥（避免混乱和冲突）；
5.统一领导；
6.个人利益服从整体利益；
7.人员报酬（要公平合理）；
8.集中
9.等级链；
10.秩序（人与物各得其所）；
11.公平；
12.人员的稳定；
13.首创精神（事业发展的源泉）；
14.集体精神（事业发展的重要保证）。
韦伯的行政组织理论 （组织理论之父－－韦伯）
理想的行政管理体系，特点是：
1.明确的分工；
2.自上而下的等级系统；
3.人员的使用；
4.职业管理人员；
5.遵守规则和纪律
6.组织中人与人之间的关系。
行为科学理论
一、梅奥与霍桑实验：
1.工厂照明实验（结果：照明度与生产率无直接关系）
2.继电器装配实验（结果：工作条件与生产率无直接关系）
3.谈话研究（结果：工作绩效与员工周围环境有关）
4.观察实验（结果：存在着“非正式组织”）
结论：人们的生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。
二、人际关系学说：
1.员工是“社会人”，金钱不是唯一激励因素。
2.满足员工的社会欲望，提高其士气，是提高生产心理的关键。
3.企业存在着“非正式组织”，对生产心理的提高有很大的影响。
应予以重视。
三、行为科学理论
行为科学（狭义的）是指研究工作环境中个人和群体的行为的一门综合性科学。可分三个层次：
1.个体行为理论；
2.团体行为理论；
3.组织行为理论。
现代管理理论
1.管理过程学派
（强调管理人员的职能）
2.经验学派
（主张通过分析经验即案例，来研究管理学问题）
3.系统管理学派
（用系统的观点研究管理学问题，从组织整体出发阐明管理的本质）
4.决策理论学派
（认为管理就是决策）
5.管理科学学派
（主张运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题，求出最佳方案）
6.权变理论学派
（主张“权宜应变”。根据组织的实际情况和所处的环境选择管理的理论和方法）
管理理论新发展
1.企业战略
企业战略，是有关企业长远发展和企业全局发展的谋划和策略。
企业战略管理，是根据对企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制定一种或几种有效的战略，
使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策和行动。
企业战略管理的核心，是对企业现在和未来的整体效益活动实行全局性管理。
企业战略管理的内容，包括阐明企业战略的任务、目标、方针以及战略实施的全过程（即战略的制定、实施、评价及控制等等）
2.企业文化
企业文化，是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物资文化。
（ 1）企业精神（企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等等）
（ 2）制度文化（企业文化的中间层，是企业文化制度化、规范化的行为准则）
（ 3）物质文化（企业文化的外围层，是企业文化外在形象的具体体现）
企业文化是企业生存的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心。
企业文化的功能：
对员工的思想和行为起着导向作用；
具有凝聚和激励作用；
具有约束和辐射作用。
3.学习型组织
(企业面对迅速变化的环境，“应变的根本之道在于学习”）
彼得,圣吉提出学习型组织的五项修炼技能：
（ 1）系统思考。
要有系统的观点、动态的观点。
（ 2）超越自我。
要有更远大的目标，从长远、全局整体利益出发。
（ 3）改变心智模式。
即改变思维方式，不断成熟起来。
（ 4）建立共同愿景。
即建立全体员工共同认可的目标，将每个人的利益融合在一起。
（ 5）团队学习。
发展合作关系，避免无效矛盾，形成集体智慧。
4.企业再造
目的：增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。
实施方法：以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和生产规模发生质的变化。
实施步骤：
（ 1）多角度审视作业流程，找出不合理的因素；
（ 2）以效率和效益为中心对之进行重新构造，以达到业绩的质的飞跃和突破。
第三章 计 划
计划工作,是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出未来一定时期内组织所需达到的具体目标及实现目标的方法。
计划工作的基本特征
1.目的性；
2.主导性；
3.普遍性；
4.效率性。
计划的种类
一、按计划内容的表现形式分类
1.宗旨。是社会对该组织的基本要求。
2.目标。是组织在一定时期内要达到的具体成果。
3.策略。合理分配必需的资源以实现组织目标。
4.政策。在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。
5.程序。是对所要进行的行动规定时间顺序。
6.规则。是对具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。
7.规划。即综合性计划。
8.预算。即“数字化”的规划。
二、按企业管理职能分类
三、按计划的内容分类（专项、综合）
四、按计划所涉及的时间分类（长期、中期、短期）
计划工作的程序
1.机会分析（计划工作的起点）
2.确定目标
3.制定计划的前提
4.制定可供选择的方案
5.评价各种方案
6.选择方案
7.制定派生计划
8.用预算形式使计划数字化
编制计划的方法
1.滚动计划法
2.网络计划技术法
3.线性规划法第四章 目 标 管 理
目标,是期望的成果，努力的方向。
企业目标,是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，的企业经营思想的具体化。
企业目标的变迁,利润最大化,适当利润”、“满意利润”
,创造顾客”,共同利益”,企业长寿”。
目标的特征
1.目标是组织经营思想的集中体现；
2.目标具有多重性；
3.目标具有层次性；
4.目标具有变动性。
确定目标的原则
1.现实性原则；
2.关键性原则；
3.定量化原则；
4.协调性原则；
5.权变原则。
目标管理的产生和发展
目标管理（简称 MBO)是一个全面的管理系统。
它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。
目标管理的特点：
1.目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理；
2.目标管理的一种民主的、强调职工自我管理的管理制度；
3.目标管理强调成果，实行“能者至上”
目标管理的产生
20世纪 50年代中期美国管理学家德鲁克首先在,管理实践,一书中提出。（只是作为概念、管理哲学提出的）
目标管理理论的理论基础，是科学管理理论与行为科学理论的有效统一。
目标管理的发展
在管理实践中逐渐发展成为一种全面的管理系统：
1.企业目标逐级确定，个人目标要能激发工作积极性；
2.通过参与制，激发人的工作积极性；
3.业绩评价的自我参与；
4.目标管理将短期目标与长期目标相结合；
5.目标管理是全面、系统的管理方法。
目标管理的应用
一、目标管理的实施过程
一般可分为：目标设立、目标分解、目标控制、目标评价与考核四个阶段。
（一）目标建立
主要是指企业的目标制定、分解过程。
从内容上看，企业目标首先明确企业的使命和宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。
从过程上看，目标建立应采用“参与制目标设定法。
应注意的问题：
1.目标要略高于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定努力能够实现。
2.目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的准确性；
3.目标期限要适中。
4.目标数量要适中。
（二）目标分解
目标分解，是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，
使企业所有员工都乐于接受企业的目标，并且在完成这一目标中承担自己应承担的责任。
企业总目标按组织管理的层次进行分解，形成目标连锁体系。
目标分解应注意的几点：
1.目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体系出由上到下越来越具体的特点。
2.目标要突出重点。
3.要鼓励职工积极参与目标分解。
4.目标分解完毕，要进行严格的审批。
（三）目标控制
积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。
目标控制应注意的几点：
1.充分发挥职工自我控制的能力，必须将领导的充分信任与完善的自检制度相结合。
2.建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。
3.保证信息反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，对目标做出必要的修正。
4.创造良好的工作环境，保证企业在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。
目标评定
目标鼓励注重结果，通过目标评定，肯定成绩，发现问题，奖优罚劣，总结经验，以此完善下一个目标管理过程。
目标评定应注意的几点：
1.首先进行自我评定。
2.上级评定要全面、公正。
3.目标管理与人事管理相结合。
4.及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。
目标管理理论的应用及作用
（一）目标管理理论的应用
目标管理思想诞生于美国,20世纪 50年代中期，美国管理学家德鲁特首先在,管理实践,一书中提出。
最早应用于日本,1957年日本将目标管理理论应用于企业管理之中。
1965年以后，美国企业中目标管理方法迅速普及。目前已成为一种广泛采用的管理制度。
70年代以后，我国企业引进目标管理思想，首先比较广泛的是目标成本管理、目标质量管理、目标利润管理等。
（二）目标管理的作用
优点：
1.能有效地提高管理的效率；
2.能有助于企业组织机构的改革；
3.能有效地激励职工完成企业目标；
4.能实行有效地监督与控制，减少无效劳动。
局限性：
1.目标制定较为困难；
2.目标制定与分解中的职工参与费时、费力；
3.目标成果的考核与奖惩难以完全一致；
4.企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。
第五章 预测
计划使企业明确了发展的方向和目标，是企业行动的指南。而计划制定的是否科学、合理，直接影响其作用的发挥。
如何才能使未来的计划既科学又合理？这就需要运用科学的预测方法将未来不确定因素的发生、发展及变化趋势确定下来，制定出相对科学又可行的计划。
预测，就是就是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、
经验和科学方法，对未来进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势的活动。
预测是计划工作的基础环节，为计划提供科学依据。
预测的作用
1.为企业计划和决策工作提供科学依据；
2.有利于企业制定科学的营销策略；
3.有利于企业制定科学的技术创新策略；
4.有利于提高企业竞争力和应变能力。
预测的类型
（一）按预测 范围 的不同，可分
宏观经济预测。是对国民经济发展总体状况的分析和推断。
微观经济预测。主要是从企业经营管理角度所作的各项经济预测。
（二）按预测 内容 的不同，可分
市场预测。是对企业销售收入及其变化趋势的预测。
技术预测。
经营绩效预测。
经济形势预测
（三）按预测 性质 的不同，可分
定性预测
定量预测
（四）按预测 时间跨度 大小，可分
短期预测
中期预测
长期预测
预测的程序
1.确定预测目标
2.调查、收集和整理资料
3.选择预测方法
4.进行预测
5.分析、评价预测结果
6.写出预测报告，并提交计划部门或决策者
预测的方法
（一）定性预测法（主要运用个人的经验和知识进行判断）
1.头脑风暴法
2.特尔菲法
3.销售人员意见综合法
（优点：简便易行，节省时间和费用，效率较高。
缺点：容易受销售人员个人对市场的偏见及主观因素的影响。）
4.管理人员判断预测法
（优点：应用广泛，简单易行，日常性预测多用此法。
缺点：极易受管理人员的知识、经验和主观因素的影响。）
5.群众评议法
（优点：集思广益；缺点：时间和费用成本较高）
（二）定量预测法 （运用数学模型预测事物发展的方法）
定量预测方法 是在占有若干统计资料，并假定这些资料数据所描述的趋势对未来适用的基础上，运用各种数学模型预测未来的一种方法。
1.时间序列法
是根据历史统计资料的时间序列，预测事物发展趋势的方法。这类预测方法,适用于市场比较稳定，价格弹性较小的产品，特别是短期预测更为适用。
（ 1）简单平均法
（ 2）移动平均法
数学模型为：
D t - 1+D t - 2 +…… +D t – n
Mt=
n
式中,t －资料的时间期数（年、季、月） ; M －预测值 ;
D －实际值 ; n －预测资料期（移动平均的时段长）。
例：某商场电视机销售量逐月记录表。现以 n = 3 和 n = 4分别预测下月的销售量。
月 实际销售量 三个月的移动平均预测值 四个月的移动平均预测值
（台） n = 3 n = 4
1 20
2 21
3 23
4 24 ( 23+21+20 ) / 3 = 21,3
5 25 ( 24+23+21 ) / 3 = 22,6 ( 24+23+21+20 ) / 4 = 22
6 27 ( 25+24+23 ) / 3 = 24 ( 25+24+23+21 ) / 4 = 23,3
7 26 ( 27+25+24 ) / 3 = 25,5 ( 27+25+24+23 ) / 4 = 24,8
8 25 ( 26+27+25 ) / 3 = 26 ( 26+27+25+24 ) / 4 = 25,5
9 26 ( 25+26+27 ) / 3 = 26 ( 25+26+27+25 ) / 4 = 25,8
10 28 ( 26+25+26 ) / 3 = 25.6 ( 26+25+26+27 ) / 4 = 26
11 27 ( 28+26+25 ) / 3 = 26,3 ( 28+26+25+26 ) / 4 = 26,3
12 29 ( 27+28+26 ) / 3 = 27 ( 27+28+26+25 ) / 4 = 26,5
n 值取的小，误差小，灵敏度高。比较精确。反之，则反映事物变化的大致趋势。
（ 3）指数平均法
数学模型为：
M = Mt-1 + a (D t-1 – M t-1)
式中 M t…… 第 t 期的预测值； M t - 1 …… 第 t+1期的预测值；
D t- 1 …… 第 t+1期的实际值； a…… 平滑系数（ 0≤a ≤1 ）
2.回归分析法
是利用预测对象与影响因素之间的因果关系，通过建立回归方程式来进行预测的方法。（回归分析的原理是：一定时期的实际销售量的分布会呈现一定的趋势。这一趋势在坐标图上可用一条直线代表，即为回归直线，这条直线的延伸，可以用来进行预测。 )
直线方程 Y = a + b x
3.计量经济学模型
是一种从数量上研究经济关系和经济活动规律的方法，它是统计学、数学和经济学的结合。
4.投入产出法
5.替代效应模型
选择预测方法应注意的问题
1.要注意预测方法的适用范围；
2.要注意预测的经济性；
3.要考虑收集资料的难易程度；
4.对准确度的要求。
企业管理者在预测过程中应注意：
1.定量预测并不一定比定性预测准确多少；
2.不要只依赖一种预测方法；
3.要适当缩短预测期限以提高预测的准确度；
4.不要把定量预测方法和定性预测方法绝对地区分开来。
第六章 决 策
决策是计划工作的核心。（赫伯特,西蒙：管理就是决策）
决策,就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
决策的特征：
1.超前性
2.目标性
3.选择性
4.可行性
5.过程性
6.科学性
决策在管理中的地位和作用
1.决策是决定组织管理工作成败的关键
2.决策是实施各项管理职能的保证
决策的类型
按决策的 重要程度,可分为：
1.战略决策
2.战术决策
3.业务决策
按决策的 重复程度,可分为：
1.程序化决策
（又称常规决策，是指经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。）
2.非程序化决策
（又称例外决策，是指具有极大偶然性，无先例可循的决策）
按决策的 可靠程度,可分为：
1.确定型决策
是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确地预测它们各自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。
2.风险型决策
是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，存在着风险的决策。
3.不确定型决策
与风险型决策类似，每个方案的执行都可能出现不同的后果，但各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计做出的决策。
决策的原则
（一） 满意原则
（针对“最优化”原则提出的，处于复杂多变环境中的企业决策者，不可能做出“最优化”的决策，只能做出“满意”的决策，
即能够满足合理目标要求的决策。）
（二） 分级原则
分级决策是分权管理的核心，是企业领导制度和层级管理机构有效运行的基础。
（三） 集体和个人相结合的原则
有利于减少风险，使决策科学化和民主化。
（四） 定性分析和定量分析相结合的原则
这是科学决策的基本原则和基本思路。
（五） 整体效用的原则
准确处理企业内外部的各种关系，在充分考虑局部利益的基础上，
把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意。
决策程序
一,确定决策目标
确定决策目标是决策的前提。
决策目标,指在一定内外部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。
根据决策目标在决策中的地位和重要程度，一般分为三类：必须达到的目标、希望完成的目标和不予重视的目标。
在确定目标时，须注意的几个问题。
二,拟订备选方案
第一步，分析研究
第二步，对各种估计进行排列组合，拟订出适量的实现目标的方案。
第三步，分析对比，权衡利弊，取长补短，重新组合，形成两个以上新的备选方案。
三,评价备选方案
评价方法：经验判断法、数学分析法和实验法。
评价步骤：
1.看备选方案是否满足必须达到的目标要求，满足者保留。
2.按希望完成的目标要求，对保留下来的方案进行评估；区分优劣。
3.对各方案全面权衡，从中选择出最满意的方案。
四,选择方案
方案选择的方式，依决策事物的重要性程度不同而有所不同。
五,实施方案
决策制定的目的在于付诸实施。
为此，必须制定相应的实施办法。在实施过程中，反馈信息，寻找问题，补充、修正决策，以争取满意的决策效果。
决策方法
一、定性决策方法
是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。
（一） 头脑风暴法
又称思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。
（二） 特尔菲法
由美国兰德公司首创并用于预测和决策的方法。
基本步骤：
1.确定预测题目
2.选择专家
3.制定调查表
4.预测过程
5.作出预测结论
特尔菲法的特点：
1.匿名性
2.多轮反馈
3.统计性
（三） 哥顿法
小组讨论，畅所欲言，深入问题，决策者吸收讨论结果，进行决策。
（四）其它定性决策方法
1.淘汰法
先根据一定条件和标准，对全部备选方案筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目的。
2.环比法
二、定量决策方法
定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。
（一） 确定型决策方法
确定性决策，是指影响决策的因素、条件和发展前景比较清晰明确，有可能选择出最佳方案的决策。
特点：只要满足数学模型的前提条件，模型就会给出特定的结果。
盈亏平衡点法
它是根据对业务量（产量、销售量、销售额）、成本、利润三者相互制约关系的综合分析，来预测利润，控制成本的一种数学分析，是企业经营决策的常用方法。
1.盈亏平衡点法的基本原理
它利用成本总额与产量之间的依存关系，指明企业获利经营的业务量界限。（对成本的划分，是盈亏平衡点法分析的基础。）
2.盈亏平衡点法的其它应用
3.使用盈亏平衡点法作决策应注意的问题
Y,C
Y = PQ
C = F+Q.V
E
Q.V
F
0 Q1 Q* Q2 Q
Y －－总收益 （ Y= PQ) C－－总成本 (C =F+Q.V)
Q.V－－可变总成本
V－－可变成本 F－－固定成本 Q－－产量 P－－价格
盈亏平衡点基本原理的公式：
盈亏平衡点的产量 Q* = F / (P – V)
任意产量决策的模型 （ 设利润为 Л ）
Q = (F+Л ) / (P – V)
（二） 风险型决策方法
风险型决策方法，是研究怎样根据事件各种自然状态及其概率，
作出合理决策的问题。
风险型决策的标准是期望值。“期望值”就是在不同自然状态下决策者期望达到的数值。（实质上是各种状态下加权性质的平均值）
决策树法
决策树是由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝四个要素组成。
（三） 不确定型决策方法
不确定型决策，是决策者面临的问题属全新的或基本全新的，因此很难估计各种自然状态发生的概率。在此情况下，主要依赖决策者经验、洞察力以及对待风险的态度，来选择方案。
1.冒险法 （大中取大法）
指愿意承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大损益值为标准（即假定各方案最有利的状态发生），在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。
(其指导思想是对决策事件未来前景的估计是乐观而有较大成功把握。因此，决策者愿以承担一定风险的代价去争取最大的收益。）
2.保守法 （小中取大法）
与冒险法相反，保守法的决策者在进行方案取舍时，以每个方案在各种状态下的最小值为标准（即假定各方案最不利的状态发生），再从各方案的最小值中取最小值对应的方案 。
（其指导思想是对未来事件结果的估计比较保守，在从不利情况下力争求得较好的行动方案，即从最坏处着眼，向最好处努力。）
3.折衷法
决策者既非完全“冒险”或“保守”，在介于两个极端的某一位置寻找决策方案。
用折中法选择方案的结果，取决于反映决策者风险偏好程度的乐观系数的确定。
4.后悔值法
后悔值是指在某种状态下因选择某方案，而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益值。
方法：先确定各方案的最大后悔值，然后这些最大后悔值中的最小值所对应的方案为决策方案。
5.莱普勒斯法
假定各种状态的概率相等，该法实质上是“简单算术平均法”。
上述决策方法是以不同的标准作为决策的依据，所以，对不确定型决策来说，不同的标准会导致不同的决策结果。这类决策问题究竟采用哪种方法合理，没有统一的定论，必须因人因时而宜。
第七章 组织概述
组织是一切管理活动赖以存在的物质载体，无论是作为静态的组织体，还是作为动态的组织职能，组织在管理活动中都起着重要作用。
组织 （一般含义） 是为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合 。
巴纳德提出构成组织的基本要素：共同的目标，合作的意愿，信息的交流。信息的交流是桥梁。
理解组织应注意：
1.组织是一个人为的系统；
2.组织必须有特定目标；
3.组织必须有分工与协作；
4.组织必须有不同层次的权利和责任制度。
组织的管理学含义
组织，是反映一些职位和一些个人之间的关系的网络式结构。
（静态－－组织结构；动态－－维持和变革组织结构，以完成组织目标的过程。）
企业组织结构，是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中界限分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
1.组织结构的本质是职工的分工合作关系；
2.组织结构的核心内容是权责利关系的划分；
3.组织结构设计的出发点与依据是企业目标。
组织的作用：
1.组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑
2.组织是实现管理目标的重要保证
3.组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁
组织的类型及组织的工作原则
正式组织和非正式组织
正式组织,一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。（成员间保持着形式上的协作关系）
非正式组织,是在共同的工作中自发产生的，具有共同感情的团体。（成员间具有共同的利益、观点、习惯或准则。）
组织工作原则
（一） 目标任务原则
完成组织的战略任务，实现组织目标，是组织结构设计的出发点和归宿点。设置组织结构要以事为中心，做到人与事的高度配合。
组织结构随组织的目标任务的变化而变革或调整。
（二） 责权利相结合原则
权力是基础，责任是约束，利益是动力。三者必须是协调、平衡和统一的。（责任为先，权由责定，利由责生。）
（三） 分工协作原则及精干高效原则
应注意的问题：
1.要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则
2.要注意发挥纵向协调和横向协调的作用
3.要加强管理职能之间的相互制约关系
（四） 管理幅度与管理层次原则
管理幅度，是指一个主管能够直接有效地指挥下属的数目。
丘纳斯：在向经理汇报的人数以算术级数增加时，他们之间的最大关系数是以几何级数增加的。 (C－关系数,N－下属人数。）
C = N [2 + ( N + 1 )]
一般来说，管理幅度不能太宽，以 4－ 6人为宜。
由于管理幅度的大小与管理层次的多少成反比关系，因此，在确定企业的管理层次时必须考虑到有效管理幅度的制约。
N-1
（五） 统一指挥原则和权力制衡原则
统一指挥，即一个下属只应接受一个领导人的命令。
权力制衡，无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督；滥用时，能够通过合法程序予以制止。
（六） 集权与分权相结合原则
集权，是大生产的客观要求；
分权，是调动下属积极性的必要组织条件。
企业在确定其内部上下级权力划分时，应考虑的因素：
1.企业规模的大小
2.企业产品种类的多少
3.企业经营单位的数量、区域分布和产品的市场范围
4.区域发展战略第八章 组 织 结 构
组织结构是组织正常运营和提高效率的支撑和载体。
良好的组织结构应是,分工明确、权责清楚、协作配合、合理高效。
组织结构设计
一、组织结构设计的程序
1.因素分析
2.职能分解与设计
3.组织结构的框架设计
4.组织运行保障设计
5.反馈和修正
二、组织结构设计的内容
（一） 分析制约组织结构设计的因素
1.企业目标
(企业目标是开展组织工作的出发点，是建立企业组织结构的依据）
2.企业外部环境
（依据企业面临环境的稳定性，可将其划分为：稳定的环境、变迁的环境、剧烈变化的环境等三类）
外部环境变化不大时，企业组织结构可刚性强一些；
外部环境变化较大时，企业组织结构可弹性大一些。
3.企业内部因素
（二） 职能分解与设计
1.基本职能设计
2.关键职能设计
3.职能分解
4.横向协调设计
（三） 组织结构的框架设计
1.企业高层权责关系的形式
2.企业各部门、岗位的责权划分
（四） 组织运行保障设计
1.管理规范设计
2.人员配备与训练设计
（五） 反馈与修正
组织与环境的动态适应关系要求组织保持修改的弹性。在反馈中不断修正、完善。
组织结构形式
组织结构要求保持人与人之间相对稳定的关系，这就是组织工作。
即为了有效地实现目标，将所需要的全部活动进行分类，并且给一类活动指定一个负责人，使他拥有从事这些活动所需的权力。
组织活动的结果，就是在一个组织内，形成明确的权力传递线。
这个权力体系就是组织的结构。它是管理者据以执行管理和经营任务的系统，是管理者对组织实行控制的权力线。
提出组织结构概念的意义在于：如果结构混乱，即人与人之间的相互关系不明确，命令和责任分工不清，其工作效率就无法提高，
就会产生人浮于事，相互推委，有职无权等等形象。所以，组织的效率体现在结构之中。
传统的组织结构模式：直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制。
现代组织结构模式：事业部制、矩阵制、多维立体制。
一,直线制组织结构
直线制是组织发展初期的一种简单的组织结构模式。
特点：没有管理职能部门。结构简单，权责分明，指挥统一，工作效率高。
适用于：技术较为简单、业务单纯，规模较小的企业。
二,职能制组织结构
职能制由泰罗首先提出。
特点：按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。
三、直线职能制（ U型）组织结构
特点：权力集中于高层。
优点：垂直领导，集中使用有限资源，密切协调关系，提高效益。
缺点（ 现代阶段）高层陷入事务，疏于发展战略；行政结构庞大，协调困难，导致体制僵化，管理成本上升。
四、控股型（ H型）组织结构
H型组织结构是实行公司分权的一种形式。
优点：公司总部持有子公司的部分或全部股份，总公司对子公司的投资承担有限责任，风险得到控制。子公司是独立的法人，具有独立性。
缺点：公司整体资源的运作存在一定的困难，子公司独立性过强，
缺乏必要的战略联系和协调。
五、事业部制（ M型）组织结构
斯隆针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理问题而提出的。
M型结构是一种分权式结构。事业部是总公司控制下的利润中心，
拥有很大的生产经营权，独立核算，自负盈亏。
U型结构,H 型结构和 M型结构的主要区别：在于公司总部是否作日常经营决策。
六,矩阵制组织结构
是把按职能划分的部门和按产品（或项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。
优点：利于协作，生产效率高，利于提高专业管理水平。
缺点：易于产生短期行为，双重领导易于造成工作矛盾。
适用于：专业人员集体攻关的项目或企业。
七,多维立体组织结构
多维－－指企业中存在多种管理机制。
按产品划分的事业部成为利润中心；按职能划分的专业参谋结构成为专业成本中心；按地区划分的管理结构成为地区利润中心。
三者共同组成产品指导结构，对同类产品的产销很大进行指导。
特点：有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作共享的协作关系。
适用于：规模相当大的企业。
管理幅度与管理层次
一、管理幅度
管理幅度，是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。
影响管理幅度的因素：
1.主管人员及其下属的素质和能力
2.工作的性质
3.工作的类别
4.管理者及其下属的倾向性
5.组织沟通的状况
6.组织环境和组织自身的变化速度
二、管理层次
管理层次，是指一个组织设立的行政等级的数目。
（一）管理层次的划分
一般说来，管理层次可分：上层（战略决策层）、中层（经营管理层）、下层（操作层）
（二）管理层次的确定
管理层次的多少与管理幅度密切相关。
管理幅度 管理层次 ＝ 组织规模
当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比。
扁平型组织结构（管理幅度宽，层次少。）
优点：联系渠道短，管理费用低；利于沟通，提高管理指挥效率；
利于调动下级人员的主动性、积极性和提高其管理能力。
缺点：管理幅度大，会增加横向协调难度，使组织领导层陷入日常事务之中，难以搞好战略管理。
高层型组织结构（管理幅度窄，层次多）
优点：利于领导者控制和监督，以及搞好战略管理。
缺点：联系渠道长，管理费用高；层次增加导致协调工作量增加，
效率下降；信息沟通受阻，难以贯彻高层规定的目标和政策。
采取哪种组织结构，主要取决于组织的规模和组织领导者有效管理幅度等因素。
集权与分权
集权与分权研究的是组织结构特别是纵向管理系统内的职权划分问题，即上级如何授权予下级。
集权,指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
分权,指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的分散。
集权与分权的标志：
1.决策的数量
2.决策的范围
3.决策的重要性
4.决策的审核
影响集权与分权的因素
1.决策的代价
2.政策的一致性
3.组织的规模
4.组织的成长方式
5.管理哲学
6.管理人员的数量及素质
7.控制技术与手段
授权
授权，指上级把自己的职权（主要是决策权）授予下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。
授权的含义：委派任务；委任权力；明确责任。
授权的原则：
1.因事设人，视能授权；
2.明确责任；
3.不越级授权；
4.授权要适度。
部门的划分
部门，指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
划分部门的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，
以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。
划分部门的方法；
1.按人数划分（最原始、最简单的划分方法）
2.按时间划分（适用于最基层的组织）
3.按职能划分（目前最普遍的方法）
4.按产品划分
5.按地区划分
组织在划分部门时，应尽量做到少而精；部门的设置有弹性；并随业务需要而不断调整。以最有效率地实现组织目标为原则。
第九章 人员配备
为了实现组织目标，建立了合理的部门结构，明确了各部门的权力和任务，这仅仅实现了硬件上的搭配，还需要为各部门配备适当的人员，通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合。通过人的活动去完成组织结构中的各项任务，最终保证组织目标的实现。
人员配备的任务
1.物色合适的人选
人员配备的首要任务，就是根据岗位工作需要，经过严格的考查和科学的论证，找出或培训为组织所需的各类人员。
2.促进组织经过功能 的有效发挥
3.充分开发组织人力资源
人员配备的程序
1.制定用人计划
2.确定人员的来源
3.根据岗位标准要求对应聘人员进行考查，确定备选人员。
4.确定人选
5.将所定人选配置到合适的岗位上
6.业绩考评，据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。
人员配备的原则
1.经济效益原则
2.任人唯贤原则
3.因事择人原则
4.量才使用原则
5.程序化、规范化原则
管理人员的选聘
一、管理人员需求量的确定
管理人员的需求量取决于：
1.组织规模
2.业务的复杂程度
3.管理部门的数目
4.管理人员的储备需要
二、管理人员的来源
内部来源：从组织内部培养、选拔、任用。
（优点：熟悉组织；了解全面；鼓舞士气；手续简单，费用低。
缺点：“近亲繁殖” ；易于形成关系网；备选对象少。）
外部来源：从组织外部招聘。
（优点：来源广泛；利于创新；利于平息与缓和内部竞争者之间的紧张关系。
缺点：难以准确判断其才能；费用高；易组成对内部员工的打击）
三,管理人员选聘标准
1.较高的政治素质
2.良好的道德品质
3.相应的业务知识和水平
4.良好的决策能力
5.较强的组织协调能力
6.富于创新精神
7.健康的身体素质
四,管理人员选聘的程序与方法
1.制定管理人员选聘计划
2.进行职务分析，制定选聘标准
3.发布招聘信息
4.搜集应聘（求职者）信息
5.对应聘者进行测试与筛选
6.聘任
7.管理人员的使用
管理人员的考评
一,管理人员考评的目的和作用
考评的主要目的：
1.了解管理者的管理业绩
2.掌握管理者的管理能力
3.发现管理工作存在的问题
考评的重要作用：
1.为人事调整提供依据
2.为管理人员的培训提供依据
3.激励管理者不断自我提高和自我完善
4.为合理确定并适当调整管理者的报酬提供依据
考评的内容：
德、能、勤、绩及个性
管理人员的考评程序及方法
管理人员的考评程序
1.制定考评计划
2.考评前的技术准备
3.实施考评
4.分析考评结果
5.反馈考评结果
管理人员考评方法
1.目标考评法
2.民意测验法
3.专家评估法
4.排队法
管理人员的培训
一、管理人员培训的作用
1,进一步提供管理人员的管理水平
2.增强组织的运作效率
3.增强组织的竞争力
4.增强管理人员储备的重要方式
管理人员培训的内容
1.业务培训
2.管理理论培训
3.管理能力培训
4.交际能力及心理素质培训
管理人员培训的方法
1.脱产学习； 2.在职培训（职务轮换；临时职务；委以助手职务）
2.其它方法（决策训练；角色扮演；敏感性训练）
第十章 领 导
领导的实质与作用
领导，是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。
领导的特征：
1.领导是一种活动过程
2.领导的基本职责
3.领导的本质
4.领导的工作绩效
注意：领导与领导者的区别（ P.187）
领导的权限
领导的实质在于 影响,影响力由 法定权力 和 自身影响力 构成。
一、法定权力
1.决策权
2.组织权
3.指挥权
4.人事权
5.奖惩权
二、自身影响力
1.品德
2.学识
3.能力
4.情感
领导的作用
1.制定并落实组织目标
2.指导组织设计并从事人员配备
3.保证组织维系和正常运行
4.领导职能是其他管理职能的集中体现
领导理论与领导方式
一,领导理论
（领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学，西方领导理论的研究主要集中于 领导行为模式 。）
领导理论发展的三个阶段：
1.性格理论阶段 （ 20世纪 30年代）
2.行为理论阶段 （ 20世纪 40－－ 60年代）
3.权变理论阶段 （ 20世纪 60年代末－－ 70年代）
领导 ＝ f （领导者、被领导者、环境）
较有影响的领导理论：
（一） 领导行为连续统一理论
坦南鲍姆和施米特提出。
该理论认为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任式”的领导方式之间存在多种的领导方式，不能抽象地讲某一种领导方式好与不好，所谓的 好与不好，
取决于各种客观的因素。
坦南鲍姆和施米特在这一领导方式连续流中列举了七种有代表性的模式。（图 10－ 1）同时具体考虑的因素有：
1.领导者本人的因素
2.员工方面的因素
3.环境方面的因素
领导为中心的领导方式 下级为中心的领导方式
领导权威的运用
下级自由的范围
（二） 理论系统理论
是由利克特与阿吉里斯提出的以 人际关系 为中心的领导方式理论。
为论证职工参与的重要性，把领导方式分为四类：
1.专权命令式
2.温和命令式
3.协商式
4.参与式 （效率最高）
（该理论将领导的效果归因于领导者于被领导者之间的“相互支持”）
（三） 理论方格理论
由布莱克和莫顿提出，主要用于区别各种领导形态。用 对人的关心 度 和 对生产的关心度 的不同组合来表示领导者的行为。
1－ 1型：贫乏式领导
9－ 1型：任务式领导
1－ 9型：逍遥式领导
5－ 5型：中间路线式领导
9－ 9型：协作式领导
（四） 权变理论
又称 随机制宜 理论。
强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境非不同而不同。
1.菲德勒的随机制宜领导理论
菲德勒认为对领导效果起重大影响作用的环境因素有三：
（ 1）上下级关心 （最重要的因素）
（ 2）任务结构
（ 3）职位权力
菲德勒认为，领导者无所谓好与不好，某种风格的领导者只有在其适合的、特定的环境下才能发挥作用。菲德勒提出通过改造环境适应不同风格的领导者的观点。改造方法：
（ 1）更换下属，使之与领导者相适应
（ 2）任务结构在有结构和无结构两方面作改进
（ 3）改变职位权力
在实践中，改变环境的方法难以实施
2.赫塞－布兰查德的情景领导理论
认为：领导的成功取决于下属的成熟度以及因此决定的领导风格。
下属的成熟度：工作成熟度与心理成熟度
情景领导模型将领导风格分为：
（ 1）高工作－低关系
（ 2）高工作－高关系
（ 3）低工作－高关系
（ 4）低工作－低关系
该理论将下属成熟度分为四个阶段：
（ 1）下属既不能胜任工作也不能被信任
（ 2）下属虽有积极性但缺乏足够的技能
（ 3）下属有能力却不愿干领导希望他干的工作
（ 4）下属既有能力又愿接受工作安排
该理论认为，随着下属成熟度的提高，领导者可不断减少对其下属活动的控制，还可不断减少关系行为。
3.不成熟－成熟理论
由克利斯?阿吉利斯提出。他在探索 领导方式对个人行为及其在工作环境中成长的影响 问题中，认为，一个人由不成熟转变为成熟需要一个过程。依次发生七个方面的变化。
领导者应当针对不同成熟度的人进行不同的分类指导与领导。
（他还发现，领导的方式会影响人的成熟过程。）
不 成 熟 成 熟
1,被动状态 主动状态
2,依赖 独立
3,少量行为方式 复杂多样的行为方式
4,浅薄的兴趣 深刻、强烈的兴趣
5,时间知觉短（只包括现在） 时间知觉长（包括过去和未来）
6,附属地位 平等或优越地位
7.缺乏自我意识 具有自我意识，能控制自我
二,领导方式
领导方式，指领导者与被领导者之间发生影响和作用的发生。
按照不同的标准可以对领导类型作不同的划分。
（一）按 权力控制程度,可分为：
1.集权型领导
2.分权型领导
3.均权型领导
（二）按 领导重心所向,可分为：
1.以事为中心的领导
2.以人为中心的领导
3.人事并重式的领导
（三）按 领导者的态度,可分为：
1.体谅型领导
2.严厉型领导
（四）按 决策权力大小,可分为：
1.专制型领导
2.民主型领导
3.自由型领导
领导者素质及领导班子构成
一,领导者个人素质
领导者素质，指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中 经常起作用的诸因素 的总和 。
（领导者素质的优劣，直接关系到领导成效）
1.政治素质 （其他素质得以正确发挥的前提）
2.知识素质 （领导干部必备的基本条件）
领导者必须有较广博的科学文化知识、专业知识和合理的知识结构。
3.能力素质
（ 1）统筹兼顾的 筹划 能力
（ 2）多谋善断的 决断 能力
（ 3）调兵遣将的 组织 能力
（ 4）循循善诱的 协调 能力
（ 5）正确交流的 表述 能力
4.身体素质
二,领导班子的构成
合理的领导班子构成包括下述内容：
1.年龄结构
老中青组合，优势互补，梯形结构，保持领导的连续性、继承性。
2.知识结构
合理的知识结构，必须是立体式的，并随着经济、社会和科技的发展不断地予以调整、优化。
3.能力结构
所谓能力结构，就是整个领导班子拥有的各种能力的组成比例。
领导干部大致有：“思想型”、“实干型”、“智囊型”、“组织型”
等类型。将各种类型的干部合理搭配，使领导班子具有良好的能力结构。
4.专业结构
专业结构，指领导集体中各类专业成员的配合比例。
领导艺术
一,领导决策艺术
（决策艺术，使所作出的决策能够保持企业外部环境、内部条件和经营目标三者的动态平衡的艺术。）
（一）获取、加工和利用信息的艺术
（如日本企业家注重收集、加工和利用“环境信息”、“特定技术信息”、“特定企业信息”和“特定产品信息”。视信息为无形财富。）
（二）对不同的决策问题采取不同决策方法的艺术
（程序性决策规范化，一般采用经验判断法。非程序性、风险型和非确定型决策采用计量的决策方法。战略性的长期决策，则采用集体决策）
（三）尽量实现经营决策的程序化
（根据我国企业的实践，经营决策的程序一般按“提出决策问题”、
“确定决策目标”、“设计多种决策方案”、“优选一个方案”、“方案的实施与反馈”的步骤顺序进行）
二、合理用人的艺术
员工的积极性和创造性是企业活力的源泉。合理的用人艺术，主要体现在用人、激励人和治理人等方面。
（一）科学用人的艺术
1.知人善任
（用人德才，用人所长，不求全责备。）
2.量才适用
（帮助员工找到最佳的工作位置）
3.用人不疑
（用人不疑，合理授权，帮助支持。）
（二）有效激励人的艺术
工作绩效 ＝ 能力 × 动机激发程度
（三）适度治人的艺术
（包括表扬批评的艺术，做好人的发动工作）
三,正确处理人际关系的艺术
（企业经营成功，是建立在员工相互信任和人际关系融洽和谐基础上的）
（一）影响企业人际关系的因素
1.员工空间距离的远近
2.员工彼此交往的频率
3.员工观念态度的相似性
4.员工彼此需要的互补性
（二）调适人际关系的艺术应当多样化
1.经营目标调适法
2.制度规则调适法
3.心理冲突调适法
4.正确利用隐形组织的润滑作用
5.随机处事技巧法
（“转移法”、“不为法”、“换位法”、“缓冲法”、“糊涂法”、
“模糊法”。）
四,科学利用时间的艺术
时间是一种特殊的资源，时间是效率的分母，企业必须加强时间管理）
（一）科学分配时间的艺术
1.采取重点管理法
2.采取最佳时间法
3.采取可控措施法
（二）合理节约时间的艺术
1.采取时间记录分析法
2.采取科学召开会议法
会议成本 ＝ 每小时平均工资 × 3× 2× 开会人数 × 开会时间（小时）
马克思：一切节约归根到底是时间的节约。
第十一章 激 励
现代企业管理的核心是对人的管理。企业管理的首要任务，就是引导和促进职工为实现组织目标作出最大的努力。管理的激励功能就是要研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。
激励概述
一、激励过程与激励模式
激励,指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为朝向预定目标的作用。
需 求 （内心紧张） 动 机 行为 满足
激励过程就是一个由需求开始，到需求得到满足为止的连锁反应。
挫折，指人们在通向目标的道路上遇到的障碍。
（对挫折的态度：积极适应，消极防御）
激励的作用
1.有利于激发和调动职工的积极性
2.有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来
3.有助于增强组织的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一
激励理论
（激励理论分为三类：内容型、过程型、行为改造型）
一,内容型 激励理论
（一）需要层次理论
马斯洛提出。他将人类的需要归为五大类，由低级到高级逐层追求其满足；且在某一特定时期内，总有一个主导需要。
1.生理需要（维持生命存在的基本需要）
2.安全需要（避免危险的需要）
3.友爱和归属的需要
4.尊重需要
5.自我实现的需要
（二） 双因素理论
赫茨伯格提出。他把能够消除人们不满的与 工作环境或工作条件相关 的因素称为 保健因素； 把有助于调动人们积极性（满意）的与 工作内容 相关的因素称为 激励因素。
管理人员首先必须确保满足职工保健因素方面的需要，同时必须充分利用激励方面的因素。
（三） 成就需要激励理论
麦克利兰提出。他认为，人们在生理需要得到满足后，还有三种基本的激励需要。
1.对权力的需要
2.对社交的需要
3.对成就的需要
成就需要可以通过培养来提高。一个组织的成败，与其所具有高成就需要的人数有关。
二、过程型激励理论
（一） 期望理论
佛鲁姆提出。它是通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。
该理论认为：当人们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。 M=E× V
激励水平的高低＝期望值 × 效价
为了激励职工，管理者一方面要提高职工对某一成果的偏好程度，
另一方面帮助职工实现其期望值。
（二） 波特－劳勒模式
波特和劳勒以期望理论为基础提出更为完善的激励模式。
(主要用于对管理人员的研究）
工作中的实际业绩主要取决于所作的努力
努力的程度取决于报酬的价值，加上他个人认为需作出的努力和获得报酬的概率。
（三） 公平理论
亚当斯提出。认为：激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平（和别人相比）。
个人所得的报酬 （作为比较的）另一个所得的报酬
个人的贡献 （作为比较的）另一个的贡献
三,行为改造理论
主要是研究如何改造和修正人的行为，变消极为积极的一种理论。
（一） 强化理论
斯金纳提出。认为：人的行为因外部环境的刺激而调节，也因外部环境的刺激而控制，改变刺激就能改变行为
强化,是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。四种强化类型：
1.积极强化 2.消极强化
3.惩罚 4.自然消退
（二） 归因理论
威纳认为，人们把自己的成败主要归结为四个方面的因素：努力程度、能力、任务难度、机遇。
归因理论认为，人们把成功和失败归于何种因素，对以后的工作态度和积极性，进而对人们的行为和工作绩效有很大的影响。
管理人员可利用归因理论，了解下属的归因倾向，以正确地指导和训练其归因倾向，调动和提高下属的积极性。
激励手段和激励方法
1.物质激励
（金钱为主，但非万能）
2.精神激励
3.职工参与管理
4.工作丰富化第十一章 控制的基础理论
控制的基本内容
一、控制的含义
控制，是组织在动态变化的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的通称。
在管理实践中，控制包括控制活动和控制过程。
在现代管理中，控制的地位和作用：
1.控制是完成计划任务，实现组织目标的保证
2.控制是及时改正缺点，提高组织效率的重要手段
3.控制是组织创新的推动力
二、控制的类型
（一）现场控制、前馈控制和反馈控制
1.现场控制
又称“即时控制”。是一种管理者与被管理者面对面进行的控制活动，其目的主要在于及时纠正工作中出现的各种偏差。
2.前馈控制
又称“预先控制”。是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，
将可能发生的偏差消除在萌芽状态，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。前馈控制是控制的最高境界。
3.反馈控制
管理人员分析以前工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在。
（二）集中控制、分层控制和分散控制
1.集中控制
是指在组织中建立一个相对稳定的控制中心，由控制中心对组织内外的各种信息进行统一的加工处理，发现问题并提出问题的解决方案。（适用于规模较小的组织，或者必须时刻保持上下高度一致的组织）
2.分层控制
是指将管理组织分为不同的层次，各个层次在服从整体目标的基础上，相对独立地开展开展活动。
3.分散控制
是指组织管理系统分为若干相对独立的子系统，每个子系统独立地实施内部直接控制。
三、控制的内容
（一）控制的 目的
控制的主要目的，是保证组织在复杂多变的内外环境中 实现预定的目标。
1.通过维持现有状况确保组织实现计划目标
2.通过突破现有状况促进组织目标实现
（二）控制 主体
指各级管理人员及其所属的职能部门。
（三）控制 客体
指一个组织的全部行为活动。
（四）控制 媒体
指传递控制作用行为的媒介物。
（五）控制 系统
指由控制主体、控制客体和控制媒体组成的具有自身目标和功能的管理系统。
控制的基本要求
一、控制的原则
1.目标明确的原则
2.重点原则
3.及时性原则
4.灵活性原则
5.经济性原则
二、实现有效控制的基本要求
1.控制工作要具有全局观点
2.控制工作应面向组织的未来发展
3.控制工作应确立客观标准
4.控制系统应切合主管人员的个别情况
5.控制工作应有纠正措施
控制的基本过程
一,制定控制标准
（一）制定控制标准的方法
1.统计方法
2.工业工程法
3.经验估计法
（二）制定控制标准的要求
1.目的性
2.多元性
3.可检验性
4.可行性
5.利益目标一致性
（三）控制标准的类型
1.实物标准与价值标准
2.成本标准与收益标准
3.历史标准与计划标准
4.有形标准与无形标准
二、衡量工作绩效
是
否
衡量标准执行情况示意图工作业绩对照：
继续执行 目标标 准 改 进
对于衡量绩效的方法，应特别注意：
1.加强调查研究
2.采取具体问题具体分析的方法
3.必须分清主次
用于衡量工作业绩的信息应具有的特征：
1.及时
2.可靠
3.经济适用性
三、纠正偏差
（一）原因分析 （正、负偏差都要分析）
（二）采取措施
1.改进工作方法
2.改进组织工作和领导工作
3.调整或修正原有计划或标准控制技术与方法
质量控制
企业的质量控制，主要有：产品质量控制和工作质量控制（前者是后者的 体现,后者是前者的 基础 和 保证。
产品质量,是指物质产品或服务产品适合社会和人们一定用途或者需要的特性总和。
产品质量控制,是企业为生产合格产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作。
工作质量控制,是指企业为了保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。
全面质量管理,就是指企业内部的全部员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。
全面质量管理体现了全新的质量观念，强调产品质量是制造出来的，不是检验出来的。强调动态的过程控制。
全面质量管理的主要内容：
1.全员参与质量管理
主要通过质量小组（ QC小组）完成。全体员工都必须对该岗位的工作质量和产品质量负责。
2.全过程质量管理
在不同环节发现的有关信息要尽可能地在企业内部共享，以利于共同提高企业产品质量。
预算控制
预算 是指以数字形式表示的计划，预算多数是指财务预算，即用财务数字表明的组织未来经济活动的成本费用和总收入、净收益等。
预算的特点；
1.计划性
（“是什么”、“结构”、“时间”、“为什么”）
2.预测性
3.控制性
预算的种类
1.刚性预算与弹性预算
2.收入预算与支出预算
3.总预算与部门预算
预算控制的一般程序
1.深入了解过去预算执行情况和未来发展战略规划，作为制定预算的重要依据。
2.围绕企业的发展战略规划和企业内外环境条件，制定企业的总预算。
3.将企业总预算中确定的任务层层分解，由各个部门参照制定本部门的预算，上报企业高层管理部门。
4.企业高层决策者在综合、调整的基础上，最终确定预算方案，
并下发各部门。
5.组织贯彻、落实，在实施过程中予以控制，及时发现问题并采取相应的措施。
零基预算
基本思想是：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为从零开始，重新编制预算。
它的核心，是要求预算工作人员不要盲目接受过去的预算支出的结构和规模，一切都按变化后的实际情况重新予以考虑。
（一）零基预算程序
1.建立预算目标体系
2.逐项审查预算
3.排定各项目、各部门的优先顺序
4.编制预算
（二）采用零基预算法应注意的问题
