管理学原理大庆石油学院第一章 管理学概论一、管理的概念科学管理的创始人 泰罗 （泰勒）认为，管理就是确切地你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。
职能管理学派的代表 法约尔 认为，管理就是实行计划、组织、控制、协调和指挥。
行为学派的代表 梅奥 认为管理就是做人的工作，管理的主要内容是研究人的心理、生理和社会环境之间的相互关系为核心，激励员工的行为动机，调动人的积极性。
…………
组织中的管理者，通过实施计划、组织、
领导、控制、创新等职能来协调他人的活动，
使别人同自己一起去实现既定目标的活动过程。
1.管理的载体是（ 组织 ）
2.管理的本质是（ 活动过程 ）
3.管理的职能是（ 计划、组织、领导、控制、创新 ）
4.管理的目的是（ 实施既定的目标 ）
二、管理的基本特征
1.管理是一种文化现象和社会现象
2.管理的主体是管理者
3.管理有其特定的任务、职能和层次
4.管理的核心是处理各种人际关系
5.管理者的角色管理一个组织（ managing a business）
管理管理者 (managing manager)
管理工人和工作 (managing workers & work)
三、管理的性质
1.管理的二重性自然属性：与生产力和社会化大生产相联系。
社会属性：与生产关系和社会制度相联系
2.管理的科学性和艺术性管理学家孔茨说：,最富有成效的艺术总是以对它所依借的科学的理解为基础的。因此，科学和艺术不是相互排斥的，而是相互补充的。,
案例（发放年终奖金、曹操三笑、搬家的故事）
四、管理学的特点和内容
1.特点,一般性、多科性、实践性、社会性
2.内容
（ 1）从管理的二重性出发，着重从三个方面研究管理学：
从生产力方面,从生产关系方面,从上层建筑方面
（ 2） 着重从历史的方面研究管理实践,思想,理论的形成,演变,发展,知古鉴今；
（ 3）着重从管理者出发研究管理过程 。
五、学习和研究管理学的重要性
1、管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性 。
2、学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。
3、学习、研究管理学是未来的需要。
第二章 管理理论的形成与发展第一节 西方资本主义国家企业管理的发展沿革一、传统管理阶段（早期的企业管理）
1、背景,18世纪中叶 --19世纪末工厂制的产生 --自由竞争
2、内容：生产管理、工资管理和成本管理
3、特点：
1）两权合一（所有权、经营权）
2）企业的生产和管理要凭个人经验办事。
3）工人的培养主要是师傅带徒弟的方式二、科学管理阶段（也称古典管理理论）
1、背景,19世纪末 — 二战结束（ 1939--1945）
自由竞争资本主义 — 垄断资本主义
2、内容：
（ 1）以泰罗为代表的科学管理泰罗 被称为,科学管理之父,
贡献：工作定额原理、第一流工人原理、
标准化原理、差别记件工资、
计划职能和执行职能分开、
实行职能工长制、实行例外原理、
劳资双方的,精神革命,
（ 2）以法约尔为代表的管理理论法约尔 （ 1841— 1925年）是与泰罗同时代的另一位杰出的古典管理理论家，被称为,现代经营管理之父,。
主要贡献：
1）确定了管理的六项活动：技术活动、商务活动、财物活动、安全活动、会计活动、管理活动：
2）确定了管理的五项基本职能（计划、组织、
指挥、协调、控制）
3）确定了管理的十四条基本原则（劳动分工、
权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬、集权、等级制度、秩序、
公平、人员稳定、首创精神、团结精神），为管理学的形成作出了重大贡献 。
（ 3）以韦伯为代表的组织理论韦伯 （ 1864— 1920年）是德国的社会学家、经济学家和德国古典管理理论的代表人物，取得过法学学位，曾任柏林大学讲师，其主要贡献是提出了理想的行政组织理论，其著名的代表作是,社会组织和经济组织理论,。他是最早提出比较完整的行政组织体系的人，因此，被称为,组织理论之父,
3、特点：
（ 1）大力提高劳动生产率
（ 2）重视科学实验
（ 3）重视工人积极性
（ 4）重视规章制度三、现代管理阶段
1、背景：二战结束 — 现在垄断资本主义 — 超级垄断
2、内容
（ 1）行为科学的兴起人性假设：
1）,经济人,的假设和 X理论
2）,社会人,的假使和人际关系理论
3）,自我实现人,的假设和 Y理论
4）,复杂人,的假使和权变理论（超 Y理论）
（ 2）管理的丛林现象
3、特点
（ 1）把经营决策作为现代企业管理的中心
（ 2）实行产品多样化经营和混合经营
（ 3）广泛采取集权和分权相结合的管理体制美国通用汽车公司总裁 斯隆
（ 4）把不断发展新产品和进行技术改造，提高生产技术水平，作为企业发展的核心
（ 5）广泛运用现代自然科学新成果和现代化管理工具
（ 6）十分重视管理人才的选拔、培养与合理使用第二节 中国社会主义时期企业管理的发展演变过程一、中国企业管理的五个主要的发展阶段：
1.经济恢复阶段（ 1949—— 1952）
2.第一个五年计划（ 1953—— 1957）
3.社会主义建设探索时期（ 1958—— 1965）
（ 1）两次失误 （ 2）两次突变
4.文革动乱十年（ 1966—— 1976）
5.改革开放的新时期（十一界三中全会以来）
二、改革开放以来的重大变化
1、管理模式上，企业管理的模式由封闭的生产型管理向着开放的生产经营型转变。
2、所有制形式上，企业经营体制由单一的国营制向多元制转变。
3、领导体制上，由党委一元化领导向着厂长负责制转变。
4、组织机构上，由单一形态向着多元化转变。
5、分配制度上，采取按劳分配。
6、管理重点上，从着重对物的管理向着,以人为中心,的现代化管理转变。
7、质量管理上，由单纯的质量检验向着全面质量管理转变。
8、管理的技术方法上，由传统型向着科学化、现代化转变。
9、激励方式上，由物质、精神只抓一头向,两手抓,
的方向改变。
第三章 决策和计划第一节 决策一、决策的内涵、特征（案例：田忌赛马）
1.决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
2.决策的特点目标性、可行性、选择性、满意性、
过程性、动态性二,决策的类型
1.按决策的作用范围分类战略决策,战术决策,业务决策
2.按决策的时间长短分类中长期决策,短期决策
3.按决策的重复程度分类程序化决策,非程序化决策
4.按决策问题具备的条件和决策的可能程度分类确定型决策,风险型决策,不确定型决策
5.按决策的主体分类个人决策,集体决策三,决策的程序
1.发现问题
2.明确决策的目标
3.拟订备选方案
4.评价备选方案
5.正确选择方案
6.实施方案并进行跟踪决策
7.监督反馈四,决策方法
1.定性决策方法
（ 1） 头脑风暴法
（ 2） 名义群体法
（ 3） 德尔菲法
（ 4） 电子会议法
2.定量决策法
（ 1） 确定型决策：盈亏平衡分析法 （ 量本利分析法 ）
是根据产品产量,成本,利润三者之间相互依存关系进行的综合分析,其目的是找出方案盈利或亏损在产品产量,成本,价格等方面的临界点,以判断不确定因素对方案经济效果的影响程度,从而说明方案实施的风险大小 。
销售收入与产品产量的关系：
B=M× Q (线性关系 )
B(Q)=M(Q)× Q (非线性关系 )
总成本与产品产量的关系：
TC=CF+CV=CF+Cv× Q (线性关系 )
TC(Q)=CF+Cv(Q)× Q (非线性关系 )
1） 线性盈亏平衡分析是指方案的总成本费用,销售收入与产量呈线性关系 。
产量金额 B
TC
CF
Qo
VCM
CF
Q
0
QCCFQM V
VCQ
CFM
0
Q
CF
MC V0
例：某工业项目年设计生产能力为生产某种产品 3万件,单位产品售价 3000元,总成本费用为 7800万元,其中固定成本 3000万元,总变动成本与产品产量成正比例关系,
求以产量,价格,单位产品成本表示的盈亏平衡点 。
a.求盈亏平衡点产量
B(Q)=TC(Q)
b.求利润最大时产量求利润函数,P(Q)=B(Q)-TC(Q)
设 P(Q)一阶导数等于 0,求驻点若 P(Q)二阶导数小于 0,说明极大植
c.求关门点产量
B(Q)=CV(Q)
例：某厂生产某产品,年销售收入总固定成本 CF=255000元,总可变成本试进行盈亏平衡分析 。
20404 0 0 Q。QQB
20202 0 0 Q。QQCV
（ 2） 风险型决策法在比较和选择活动方案时,如果未来情况不止一种,管理者不知道到底哪种情况会发生,但知道每种情况发生的概率,则须采用风险型决策方法 。 常用的决策树法 。
例：为生产某种产品设计了两个建设方案,
一是建造大厂,二是建小厂,大厂需投资
1000万元,小厂需投资 400万元,两项目寿命周期均为 10年 。 据估计,在此期间产品销路好的概率为 0.8,建造大厂每年能获收益 200
万元,建小厂每年能获收益 80万元；产品销路差的概率为 0.2,建大厂每年将损失 40万元,
建小厂每年获收益 20万元 。 试用决策树法进行决策 。
（ 3） 不确定型决策法在比较和选择活动方案时,如果管理者不知道有多少种,或虽知道有多少种,
但不知道每种情况发生的概率,则须采用不确定型决策方法 。
1） 小中取大法：悲观
2） 大中取大法：乐观
3） 最小最大后悔值法销路好 销路一般 销路差
a.改进生产线
b.新建生产线
c.与其他企业协作
180
240
100
120
100
70
-40
-80
16
例,某企业打算生产某产品 。 据市场预测,
产品销路有三种情况：销路好,销路一般,
销路差解：
1） 小中取大法：
首先计算各方案在不同自然状态下的收益,并找出各方案所带来的最小收益,然后进行比较,选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案 。
a方案的最小收益 -40
b方案的最小收益 -80
c方案的最小收益 16
所以选择 c方案 。
2） 大中取大法采用大中取大法进行决策时,首先计算各方案在不同自然状态下的收益,并找出各方案所带来的最大收益,即在最好自然状态下的收益,然后进行比较,选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案 。
a方案最大收益 180
b方案最大收益 240
c方案最大收益 100
所以选择 b方案 。
3） 最小最大后悔值法管理者在选择了某方案后,如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益最大,那么会为自己的选择而后悔 。
首先计算各方案在各自然状态下的后悔值 （ 某方案在某自然状态下的后悔值 =该自然状态下的最大收益 -该方案在该自然状态下的收益 ）,并找出各方案的最大后悔值,然后进行比较,选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案 。
销路好 销路一般 销路差
a.改进生产线
b.新建生产线
c.与其他企业协作
60
0
140
0
20
50
56
96
0
A方案最大后悔值为 60
B方案最大后悔值为 96
C方案最大后悔值为 140
因为 A方案的最大后悔值最小，所以选 A方案第二节 计划一、计划的涵义、基本特征
1.计划的涵义
（ 1）动态理解的计划，是人的大脑的理性行为，是一种思考程序；就是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
（ 2）静态理解的计划，是把人的理性行为文字化。
（ 3）计划工作的核心任务是要回答 5W1H。
2.计划工作的基本特征
（ 1） 目的性
（ 2） 首要性
（ 3） 普遍性
（ 4） 效率性
（ 5） 创新性二,计划体系
1.计划的层次结构宗旨目标战略政策程序规则规划预算
2.计划的类型
（ 1） 按计划的时间长短长期计划,短期计划
（ 2） 根据涉及时间长短及范围广狭的综合程度战略性计划,战术性计划
（ 3） 根据计划内容的明确性标准具体性计划,指导性计划
（ 4） 按程序化程度程序化计划,非程序化计划
（ 5） 按制定计划的组织层次划分高层管理计划,中层管理计划,基层管理计划三、制定计划的程序 (案例：隆中策 )
1.确定目标
2.分析、预测环境
3.拟订、评价、选择方案
4.制定主要计划
5.制定派生计划
6.预算、数字化四、计划工作原理
1.限定因素原理（木桶原理）
2.许诺原理
3.灵活性原理
4.改变航道原理
1.1 企业信息化的概念和内容
1.2 企业电子协作研究企业电子协作模式企业电子协作的目标和功能企业电子协作解决方案基础知识准备（绪论）第三节 预测和战略计划一、预测
1．预测的概念、特征
（ 1）概念：是对未来环境进行估计，是对未来事物或事物未来的发展趋势预先作出的推测；
（ 2）预测的特征：不确定性、科学性、近似性、局限性；
2.预测的种类经济预测、技术预测、社会和政治预测
1.1 企业信息化的概念和内容二、战略计划
1．战略的概念与特点
（ 1）战略的概念：战略是为了实现预定的目标，对组织全局的长远的重大问题进行的谋划，是组织的大政方针，实质是一种计划。
（ 2）战略的特点：
全局性、长远性、应变性、竞争性、纲领性。
2.战略制定的程序
（ 1）问题的提出和目标的确定
（ 2）战略分析
（ 3）战略选择总成本领先战略、差别化战略、专一化战略
（ 4）战略规划
（ 5）战略实施和战略管理
3.战略的环境分析
（ 1）天（外部环境分析）
政治环境、社会文化环境、技术环境、自然环境
（ 2）地（内部环境分析）
潜在入侵者、替代品生产商、供应商、买方
（ 3）彼（竞争对手）
（ 4）己（企业自身）
（ 5）顾客（目标市场）
第四节 目标管理一、目标的概念、作用
1.目标：是指组织在一定时期内的成果指标，表明一组织存在的作用和意义，反映组织的目的与任务。
2.作用：为管理工作指明方向激励作用凝聚作用考核标准二、目标管理的基本概念德鲁克目标管理的基本思想，其代表作是 1954
年的,管理的实践,
目标管理是组织依据外部环境和内部条件的总和平衡，确定一定时期内要达到的目标，并为实现该目标所进行的组织、激励、控制和检查工作的管理方法。
（ 1）目标管理追求工作效果，是轻过程而重结果的管理方法；
（ 2）目标管理是一种综合的科学管理方法。
（ 3）目标管理是一种立体的多维的管理体制；
（ 4）目标管理不同于传统的责任制。
第四章 组织第一节 组织工作概述一,组织的含义
（ 1） 实体组织,即名词意义上的组织,是一个有意形成的立式的职位结构 。
（ 2） 职能组织,即动词意义上的组织,是一个对人,
财,物等资源进行合理配置的过程 。
2.1 企业知识管理研究概述二,组织分类
（ 一 ） 按组织的性质划分经济组织、政治组织、文化组织、
群众组织、宗教组织
（ 二 ） 按组织是否自发形成来分类正式组织、非正式组织企业知识管理的难点三,组织工作的原则
1,统一指挥原则
2,分工协作原则
3,权责一致原则
4,集权与分权相结合的原则
5,有效管理幅度原则
6,弹性结构原则
7,经济原则
2.2 企业知识管理过程研究第二节 组织机构设计一、组织结构设计的含义把为实现组织目标而需完成的工作，不断划分为若干不同类型、不同层次的业务工作，然后再把这些工作组合成若干部门，并确定各部门的职责和职权的管理活动的过程。
厂长车间主任 车间主任 车间主任班组长 班组长二、组织结构的类型
1.直线型组织结构直线型组织结构也称为单线型组织结构,是最早使用,也是最为简单的一种组织结构类型 。
,直线,是指在这种组织结构中职权从组织上层
,流向,组织的基层 。
这种组织结构的特点是：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权 。
该种组织结构类型一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理 。
2.职能型组织结构总经理财务部经理市场部经理研发部经理人事部经理生产部经理销售科广告科表 1 层次总排序结果职能型组织结构是一种以职能为导向的组织结构的形式 。
其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者 。
优点：具有适应管理工作分工较细的特点,能充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参与管理,减轻了上层主管人员的负担,使他们有可能集中注意力以履行自己的职责 。
缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往不能很好地配合，横向联系差；在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性差；强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者 。
3.直线职能制直线管理人员：对下级发布命令、指令职能管理人员：对下级进行业务指导，
以贯彻直线管理的指示意图，起参谋作用。
厂长科室科室 科室 科室车间主任 车间主任 车间主任
4.事业部制组织结构总经理事业部 A 事业部 B 事业部 C
财务部 生产部 市场部工厂 A 工厂 B
事业部：按产品或按地区组成一个组织单位。
特点：
1）从材料采购到销售，一整套完整事业责任的公司内体制
2）各事业部独立核算，生产销售等于一个企业。
3）采用了分权和集权相结合的体制。
该结构具备三个基本要素：
独立的市场、独立利益、独立的自主权优点：
（ 1）有利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力做好有关企业大政方针的政策。
（ 2）提高管理的灵活性、适应性
（ 3）有利于培养高层管理人才缺点：
（ 1）增加管理层次，造成机构重叠，人员、
费用增加
（ 2）各事业部独立经营，部门协调性差
5.矩阵制总经理产品部经理产品经理 A
产品经理 B
产品经理 C
研发部 生产部 人事部
6.动态网络型结构该结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
项目管理小组广告代理商代理销售商独立研发机构制造厂商
3.1 KMS的体系结构
3.2 KMS的总体结构三、管理宽度和组织层次
1.管理宽度也称管理幅度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。
影响管理宽度的因素主要有：
(1)主管人员与其下属双方的能力 。
(2)面对问题的种类 。
(3)组织沟通的类型及方法 。
(4)授权 。
(5)计划 。
(6)组织的稳定性 。
KMS的分析与设计格拉丘纳斯的上下级关系理论,
12 1 nnc n
2.组织层次管理层次与管理宽度成反比。
按照管理宽度与管理层次的关系，形成了两种结构：扁平结构和直式结构。
企业知识社区的设计与实现四、职权、权力、分权、集权与授权
1.职权
（ 1）职权的概念：职权和权力是密切相关的概念。权力是影响他人或组织的行为能力，而职权是来源于组织中职位的权力。
（ 2）职权的类型：
直线职权、参谋职权、职能职权。
2.权力权力：是影响他人或组织的行为能力。
权力类型：
合法权力强制权力奖励权力专家权力感召权力
3,分权和集权
（ 1） 集权和分权的含义与二者之间的关系：集权是指决策权在组织较高层次的一定程度的集中；
分权是指决策权在组织系统中较低层次中一定程度的分散 。 集权和分权是相对的,绝对的集权和绝对的分权都是不可能的 。
（ 2） 衡量分权程度的标志：决策的数量,决策的范围,决策的重要性,决策的审核 。
部分功能实现界面如下所示：
短消息功能企业知识社区的设计与实现
4,授权
（ 1） 授权的含义：授权是指管理者将份内的某些工作托付给下属 （ 或他人 ） 代为履行,并授予被托付人完成工作所必要的权力 。
授权的基本含义为：分派任务,委任权力,
明确任务 。
（ 2） 授权的原则：重要原则,明确责任原则,
适度原则,不可越级授权,适当控制,相互信赖 。
排行榜功能企业知识社区的设计与实现企业知识社区的设计与实现第三节 人力资源管理一、人力资源计划
1.人力资源管理,是一种以人为本的管理思想,目的是调动,激发人的主观能动性,其主要内容是识人,用人,育人,评人,留人 。
2.人力资源计划的任务包括以下几个部分：
（ 1） 系统评价组织中人力资源的需求量；
（ 2） 选配合适的人员
（ 3） 制定和实施人员培训计划管理登陆企业知识社区的设计与实现
3．人力资源计划的过程：
编制人力资源计划招聘员工选用员工确认有能力的人才职前引导培训员工职业生涯发展留用杰出人才二,组织人员配备
1.人员配备的概念管理学中的人员配备是指对主管人员进行恰当而有效地选拔,培训和考评,其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务,以保证组织活动的正常进行,进而实现组织的既定目标 。
2,人员配备的原则：
（ 1） 因事择人原则
（ 2） 责,权,利一致原则
（ 3） 公开竞争原则
（ 4） 用人之长原则
（ 5） 不断培养原则表 3 各要素的权重及其得分值4,人员选聘的方式
（ 1） 内部提升 。
内部提升是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后,被委以比原来责任更大,职位更高的职务,以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务 。
总结和展望优点：
1）有利于调动员工的工作积极性。
2）有利于吸引外部人才。
3）有利于保证选聘工作的正确性。
4）有利于被聘者迅速展开工作。
缺点：
1）可能会导致组织内部,近亲繁殖,现象的发生。
2）可能会引起同事之间的矛盾。
总结和展望
（ 2） 外部选聘 。
外部招聘就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工 。 选择员工具有动态性,特别是一些高级员工和专业岗位,组织常常需要将选择的范围扩展到全国甚至全球劳动力市场 。
致 谢优点：
1）具备难得的,外部竞争优势,。
2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。
3）能够为组织输送新鲜血液。
缺点：
1）外聘者对组织缺乏深入了解。
2）组织对外聘者缺乏深入了解。
3）外聘行为对内部员工积极性造成打击。
致 谢第四节 组织文化组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
第五章 领导职能第一节 领导工作概述一、领导、领导者的概念
1．领导的概念：领导的概念是一个在历史中形成的概念。领导是一种职能，就是影响组织成员或群体，使其为确立和实现组织或群体的目标而做出贡献和努力的过程。
该职能包含着下面三个含义：
（ 1）领导者一定要有领导的对象
（ 2）权力在领导者和被领导者之间的分配是不平等的
（ 3）领导者对被领导者可以产生各种影响领导者：实施领导过程的人。
2．领导的本质特征：
领导是一种影响力，是影响个体、群体、组织来实现所期望目标的各种行动过程。这个领导过程包括领导者、被领导者与所处的客观环境。
因此，
领导工作（效率） =f（领导者，被领导者，
客观环境）。
3.领导工作的实质：表现为三个方面,即
（ 1） 同人打交道,处理好各种关系；
（ 2） 同事打交道,决定各种事务,使管理活动正常进行；
（ 3） 同时间打交道,掌握时间的进度,保持工作的高效率 。
4.领导的作用：
（ 1） 协调作用 （ 2） 指挥作用 （ 3） 激励作用二、构成领导的要素
1．权力要素，包括权力性影响力和非权力性影响力。
权力性影响力：传统因素职位因素资历因素非权力性影响力：品格因素知识因素才能因素感情因素第二节 领导理论一、领导的素质理论优秀领导者的素质包括四个方面：
（ 1）政治素质
（ 2）知识素质
（ 3）能力素质
（ 4）身体素质二、领导 行为 理论
1.勒温的权力定位专制或独裁型（专权型领导）：权力定位于领导者个人民主集中型（民主型领导）：权力定位于群体自由放任型领导：权力定位于职工
2．领导行为的四分图理论美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼和他的同事们进行研究。
发现领导行为可概括为,抓任务,和,关心人,两种基本倾向。
领导者的行为可用两维的,四分图,来表示：
1：低任务低关心 2：高任务低关心
3：高任务高关心 4：低任务高关心关系任务1 2
4 3
通过该理论研究出现矛盾：
（ 1）图形粗略（管理方格理论）
（ 2）太定性化（ PM理论）
（ 3）没有考虑被领导者（生命周期理论）
（ 4）没有考虑环境（权变理论）
3,管理方格理论
1° "双中心 "论李克特及其同事在 1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。
结果发现了两种不同的领导方式：
（ 1） 以任务为中心 （ 或关心任务式 ） 的领导风格 。
（ 2）以人员为中心（或关心人员式）的领导风格。
经研究发现：
1）在领导方式员工导向型的组织中，生产的数量要高于领导方式工作导向型组织的生产数量。
2）这两种群体的态度和行为也根本不同。在员工导向型的生产单位中，员工的满意度高，离职率和缺勤率较低。在工作导向型的生产单位中，产量虽然不低，但员工的满意度低，离职率和缺勤率较高。
美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿提出的关于培养领导方式的管理方格论。
（ 9,9）方式的管理工作是最佳领导方式，
原则上达不到（ 9,9）等级的管理人员，要接受如何成为一个（ 9,9）领导人的培训。
4,PM理论日本大阪大学的心理学教授大隅二不二，在各国有关领导行为的理论与量表调查的基础上，于 1958年起在日本深入地进行了类似的工作，从而形成了在国际上具有一定影响的 PM调查表。
（ 1） PM领导行为的一般概念领导行为的 PM类型是指,可将领导方式分为两类：一类 是 以 执 行 任 务 为 主 的 领 导 方 式 （ Performance-
Directed）,简称为 P型,另一类是以维持群体关系为主的领导方式 （ Maintenance-Directed）,简称为 M型,即
PM型 。
（ 2） PM的分析方法在测量 PM因素时，大隅二不二设计了关于下属情况的八大方面的内容。每个方面下均设有五个问题，每个问题的答案均按五级平分制划分，
然后，根据回答结果进行统计分析。量表调查的最终表示法，是将所得的 PM分数画在一个两维的直角坐标系上，以此表示被测者在 PM图上的得分点。
25
25
50
50
P
M PM
pm
.(P=27,M=27)
领导行为的
PM类型生产效率 对组织的信赖度 团结力
PM
P
M
pm
最高中间中间最低最高第二位第三位最低最高第二位第三位最低
5.菲德勒权变理论权变理论认为不存在一种,普遍使用,的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。或者说，领导和领导者是某种既定环境的产物，即：
s=f(L,F,E)
s：领导方式； L：代表领导者特征； F：代表被领导者特征； E代表环境。
即领导方式是领导者、被领导者、环境的函数。
菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。
菲德勒设计了一种问卷测定领导者的领导方式 。
该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事 （ LPC(least— preferred co-worker)最难共事者 ） 的评价 。 如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语,则该领导趋向于工作任务型的领导方式 （ 低 LPC型 ） ；如果评价大多用善意的词语,则该领导趋向于人际关系型的领导方式
（ 高 LPC型 ） 。
6.领导生命周期理论该理论是由美国管理学者包罗,赫塞 (Paul
Hersey)和肯尼斯,布兰查德 (KennethBlanchard)提出的。他们补充了另外一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素 —
成熟度（ maturity）,并以此发展为领导方式生命周期理论。
成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿 。 它包括工作成熟度和心理成熟度 。
工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平 。
心理成熟度是下属的自信心和自尊心。
四,领导的方法
1,领导的基本方法行政方法经济方法法律方法思想政治工作方法
2,传统方法
3,现代领导方法第三节 激励理论一,激励概述
1,激励的涵义：激励就是激发与鼓励的意思,
就是利用某种外部因素调动人的积极性与创造性,
使人有一股内在的动力,朝着所期望的目标前进的心理过程 。
（ 1） 激励要有一定的被激励对象；
（ 2） 激励是研究人的行为是由什么因素激发并赋予其活力的 。
（ 3） 是什么因素把人们被激活的行为引导到一定的方向上去的 。
（ 4） 这些行为如何能够得到保持和延续 。
2.人的行为的基本模式（激励模式）
解除需求心理紧张动机行为组织目标个人目标满足解除反馈二,国外几种典型的激励理论
1.马斯洛的层次需要论这一理论是由美国社会心理学家 亚伯拉罕,马斯洛 提出来的，因而也称为马斯洛需要层次论。
马斯洛的需要层次论有两个基本出发点。一个基本论点是人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再起激励作用。另一个基本论点是人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。
生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要
2．赫兹伯格的双因素理论保健因素：与人们的不满情绪有关的因素。
处理不好 ---不满处理得好 ---没有不满激励因素：与人们的满意情绪有关的因素处理得好 ---满意处理不好 ---没有满意
3,期望值理论这一理论是由美国心理学家 V.弗鲁姆在 20世纪
60年代中期提出并形成 。
该理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。
动力（ D） =效价（ X） × 期望值（ Q）
D:受激励的程度
X:对某一目标的偏好程度
Q:导致成功的概率
4,公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯在 1965年首先提出来的,也称社会比较理论 。
基本思想：职工的工作动机不仅受绝对报酬的影响,还要受其相对报酬的影响 。
该理论：认为公平,心情舒畅,努力工作,
否则,内心不满,消极怠工 。
所做投入之感觉与评价他对某人（比较对象）
所获结果的感觉与评价他对某人（比较对象）
价入（劳动）的感觉与评一个人对他自己所做投
（报酬）的感觉与评价个人对他自己所获结果
O
O
P
P
I
O
I
O
o
o
p
p
o
o
p
p
o
o
p
p
I
O
I
O
I
O
I
O
I
O
I
O
满意不满意认可第六章 控制一、控制的含义控制就是监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
二、控制的内容
1.对人员的控制
2.对财务的控制
3.对作业的控制
4.对信息的控制
5.对组织绩效的控制第二节 控制模式一、控制的类型根据控制时点的不同可以将控制分为反馈控制、同期控制和前馈控制。
二、有效控制的要求要使控制工作发挥作用，取得预期的成效，
无论是哪种控制模式，都应该力求满足下列几项要求：要有明确的目的性、要易于理解、要精确和客观、要及时、要有灵活性、要有指示性、要有经济性、要具备全局观念。
第三节 控制过程一、确定标准二、衡量工作三、分析衡量结果四、采取管理行动
职能管理学派的代表 法约尔 认为，管理就是实行计划、组织、控制、协调和指挥。
行为学派的代表 梅奥 认为管理就是做人的工作，管理的主要内容是研究人的心理、生理和社会环境之间的相互关系为核心，激励员工的行为动机，调动人的积极性。
…………
组织中的管理者，通过实施计划、组织、
领导、控制、创新等职能来协调他人的活动，
使别人同自己一起去实现既定目标的活动过程。
1.管理的载体是（ 组织 ）
2.管理的本质是（ 活动过程 ）
3.管理的职能是（ 计划、组织、领导、控制、创新 ）
4.管理的目的是（ 实施既定的目标 ）
二、管理的基本特征
1.管理是一种文化现象和社会现象
2.管理的主体是管理者
3.管理有其特定的任务、职能和层次
4.管理的核心是处理各种人际关系
5.管理者的角色管理一个组织（ managing a business）
管理管理者 (managing manager)
管理工人和工作 (managing workers & work)
三、管理的性质
1.管理的二重性自然属性：与生产力和社会化大生产相联系。
社会属性：与生产关系和社会制度相联系
2.管理的科学性和艺术性管理学家孔茨说：,最富有成效的艺术总是以对它所依借的科学的理解为基础的。因此，科学和艺术不是相互排斥的，而是相互补充的。,
案例（发放年终奖金、曹操三笑、搬家的故事）
四、管理学的特点和内容
1.特点,一般性、多科性、实践性、社会性
2.内容
（ 1）从管理的二重性出发，着重从三个方面研究管理学：
从生产力方面,从生产关系方面,从上层建筑方面
（ 2） 着重从历史的方面研究管理实践,思想,理论的形成,演变,发展,知古鉴今；
（ 3）着重从管理者出发研究管理过程 。
五、学习和研究管理学的重要性
1、管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性 。
2、学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。
3、学习、研究管理学是未来的需要。
第二章 管理理论的形成与发展第一节 西方资本主义国家企业管理的发展沿革一、传统管理阶段（早期的企业管理）
1、背景,18世纪中叶 --19世纪末工厂制的产生 --自由竞争
2、内容：生产管理、工资管理和成本管理
3、特点：
1）两权合一（所有权、经营权）
2）企业的生产和管理要凭个人经验办事。
3）工人的培养主要是师傅带徒弟的方式二、科学管理阶段（也称古典管理理论）
1、背景,19世纪末 — 二战结束（ 1939--1945）
自由竞争资本主义 — 垄断资本主义
2、内容：
（ 1）以泰罗为代表的科学管理泰罗 被称为,科学管理之父,
贡献：工作定额原理、第一流工人原理、
标准化原理、差别记件工资、
计划职能和执行职能分开、
实行职能工长制、实行例外原理、
劳资双方的,精神革命,
（ 2）以法约尔为代表的管理理论法约尔 （ 1841— 1925年）是与泰罗同时代的另一位杰出的古典管理理论家，被称为,现代经营管理之父,。
主要贡献：
1）确定了管理的六项活动：技术活动、商务活动、财物活动、安全活动、会计活动、管理活动：
2）确定了管理的五项基本职能（计划、组织、
指挥、协调、控制）
3）确定了管理的十四条基本原则（劳动分工、
权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬、集权、等级制度、秩序、
公平、人员稳定、首创精神、团结精神），为管理学的形成作出了重大贡献 。
（ 3）以韦伯为代表的组织理论韦伯 （ 1864— 1920年）是德国的社会学家、经济学家和德国古典管理理论的代表人物，取得过法学学位，曾任柏林大学讲师，其主要贡献是提出了理想的行政组织理论，其著名的代表作是,社会组织和经济组织理论,。他是最早提出比较完整的行政组织体系的人，因此，被称为,组织理论之父,
3、特点：
（ 1）大力提高劳动生产率
（ 2）重视科学实验
（ 3）重视工人积极性
（ 4）重视规章制度三、现代管理阶段
1、背景：二战结束 — 现在垄断资本主义 — 超级垄断
2、内容
（ 1）行为科学的兴起人性假设：
1）,经济人,的假设和 X理论
2）,社会人,的假使和人际关系理论
3）,自我实现人,的假设和 Y理论
4）,复杂人,的假使和权变理论（超 Y理论）
（ 2）管理的丛林现象
3、特点
（ 1）把经营决策作为现代企业管理的中心
（ 2）实行产品多样化经营和混合经营
（ 3）广泛采取集权和分权相结合的管理体制美国通用汽车公司总裁 斯隆
（ 4）把不断发展新产品和进行技术改造，提高生产技术水平，作为企业发展的核心
（ 5）广泛运用现代自然科学新成果和现代化管理工具
（ 6）十分重视管理人才的选拔、培养与合理使用第二节 中国社会主义时期企业管理的发展演变过程一、中国企业管理的五个主要的发展阶段：
1.经济恢复阶段（ 1949—— 1952）
2.第一个五年计划（ 1953—— 1957）
3.社会主义建设探索时期（ 1958—— 1965）
（ 1）两次失误 （ 2）两次突变
4.文革动乱十年（ 1966—— 1976）
5.改革开放的新时期（十一界三中全会以来）
二、改革开放以来的重大变化
1、管理模式上，企业管理的模式由封闭的生产型管理向着开放的生产经营型转变。
2、所有制形式上，企业经营体制由单一的国营制向多元制转变。
3、领导体制上，由党委一元化领导向着厂长负责制转变。
4、组织机构上，由单一形态向着多元化转变。
5、分配制度上，采取按劳分配。
6、管理重点上，从着重对物的管理向着,以人为中心,的现代化管理转变。
7、质量管理上，由单纯的质量检验向着全面质量管理转变。
8、管理的技术方法上，由传统型向着科学化、现代化转变。
9、激励方式上，由物质、精神只抓一头向,两手抓,
的方向改变。
第三章 决策和计划第一节 决策一、决策的内涵、特征（案例：田忌赛马）
1.决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
2.决策的特点目标性、可行性、选择性、满意性、
过程性、动态性二,决策的类型
1.按决策的作用范围分类战略决策,战术决策,业务决策
2.按决策的时间长短分类中长期决策,短期决策
3.按决策的重复程度分类程序化决策,非程序化决策
4.按决策问题具备的条件和决策的可能程度分类确定型决策,风险型决策,不确定型决策
5.按决策的主体分类个人决策,集体决策三,决策的程序
1.发现问题
2.明确决策的目标
3.拟订备选方案
4.评价备选方案
5.正确选择方案
6.实施方案并进行跟踪决策
7.监督反馈四,决策方法
1.定性决策方法
（ 1） 头脑风暴法
（ 2） 名义群体法
（ 3） 德尔菲法
（ 4） 电子会议法
2.定量决策法
（ 1） 确定型决策：盈亏平衡分析法 （ 量本利分析法 ）
是根据产品产量,成本,利润三者之间相互依存关系进行的综合分析,其目的是找出方案盈利或亏损在产品产量,成本,价格等方面的临界点,以判断不确定因素对方案经济效果的影响程度,从而说明方案实施的风险大小 。
销售收入与产品产量的关系：
B=M× Q (线性关系 )
B(Q)=M(Q)× Q (非线性关系 )
总成本与产品产量的关系：
TC=CF+CV=CF+Cv× Q (线性关系 )
TC(Q)=CF+Cv(Q)× Q (非线性关系 )
1） 线性盈亏平衡分析是指方案的总成本费用,销售收入与产量呈线性关系 。
产量金额 B
TC
CF
Qo
VCM
CF
Q
0
QCCFQM V
VCQ
CFM
0
Q
CF
MC V0
例：某工业项目年设计生产能力为生产某种产品 3万件,单位产品售价 3000元,总成本费用为 7800万元,其中固定成本 3000万元,总变动成本与产品产量成正比例关系,
求以产量,价格,单位产品成本表示的盈亏平衡点 。
a.求盈亏平衡点产量
B(Q)=TC(Q)
b.求利润最大时产量求利润函数,P(Q)=B(Q)-TC(Q)
设 P(Q)一阶导数等于 0,求驻点若 P(Q)二阶导数小于 0,说明极大植
c.求关门点产量
B(Q)=CV(Q)
例：某厂生产某产品,年销售收入总固定成本 CF=255000元,总可变成本试进行盈亏平衡分析 。
20404 0 0 Q。QQB
20202 0 0 Q。QQCV
（ 2） 风险型决策法在比较和选择活动方案时,如果未来情况不止一种,管理者不知道到底哪种情况会发生,但知道每种情况发生的概率,则须采用风险型决策方法 。 常用的决策树法 。
例：为生产某种产品设计了两个建设方案,
一是建造大厂,二是建小厂,大厂需投资
1000万元,小厂需投资 400万元,两项目寿命周期均为 10年 。 据估计,在此期间产品销路好的概率为 0.8,建造大厂每年能获收益 200
万元,建小厂每年能获收益 80万元；产品销路差的概率为 0.2,建大厂每年将损失 40万元,
建小厂每年获收益 20万元 。 试用决策树法进行决策 。
（ 3） 不确定型决策法在比较和选择活动方案时,如果管理者不知道有多少种,或虽知道有多少种,
但不知道每种情况发生的概率,则须采用不确定型决策方法 。
1） 小中取大法：悲观
2） 大中取大法：乐观
3） 最小最大后悔值法销路好 销路一般 销路差
a.改进生产线
b.新建生产线
c.与其他企业协作
180
240
100
120
100
70
-40
-80
16
例,某企业打算生产某产品 。 据市场预测,
产品销路有三种情况：销路好,销路一般,
销路差解：
1） 小中取大法：
首先计算各方案在不同自然状态下的收益,并找出各方案所带来的最小收益,然后进行比较,选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案 。
a方案的最小收益 -40
b方案的最小收益 -80
c方案的最小收益 16
所以选择 c方案 。
2） 大中取大法采用大中取大法进行决策时,首先计算各方案在不同自然状态下的收益,并找出各方案所带来的最大收益,即在最好自然状态下的收益,然后进行比较,选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案 。
a方案最大收益 180
b方案最大收益 240
c方案最大收益 100
所以选择 b方案 。
3） 最小最大后悔值法管理者在选择了某方案后,如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益最大,那么会为自己的选择而后悔 。
首先计算各方案在各自然状态下的后悔值 （ 某方案在某自然状态下的后悔值 =该自然状态下的最大收益 -该方案在该自然状态下的收益 ）,并找出各方案的最大后悔值,然后进行比较,选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案 。
销路好 销路一般 销路差
a.改进生产线
b.新建生产线
c.与其他企业协作
60
0
140
0
20
50
56
96
0
A方案最大后悔值为 60
B方案最大后悔值为 96
C方案最大后悔值为 140
因为 A方案的最大后悔值最小，所以选 A方案第二节 计划一、计划的涵义、基本特征
1.计划的涵义
（ 1）动态理解的计划，是人的大脑的理性行为，是一种思考程序；就是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
（ 2）静态理解的计划，是把人的理性行为文字化。
（ 3）计划工作的核心任务是要回答 5W1H。
2.计划工作的基本特征
（ 1） 目的性
（ 2） 首要性
（ 3） 普遍性
（ 4） 效率性
（ 5） 创新性二,计划体系
1.计划的层次结构宗旨目标战略政策程序规则规划预算
2.计划的类型
（ 1） 按计划的时间长短长期计划,短期计划
（ 2） 根据涉及时间长短及范围广狭的综合程度战略性计划,战术性计划
（ 3） 根据计划内容的明确性标准具体性计划,指导性计划
（ 4） 按程序化程度程序化计划,非程序化计划
（ 5） 按制定计划的组织层次划分高层管理计划,中层管理计划,基层管理计划三、制定计划的程序 (案例：隆中策 )
1.确定目标
2.分析、预测环境
3.拟订、评价、选择方案
4.制定主要计划
5.制定派生计划
6.预算、数字化四、计划工作原理
1.限定因素原理（木桶原理）
2.许诺原理
3.灵活性原理
4.改变航道原理
1.1 企业信息化的概念和内容
1.2 企业电子协作研究企业电子协作模式企业电子协作的目标和功能企业电子协作解决方案基础知识准备（绪论）第三节 预测和战略计划一、预测
1．预测的概念、特征
（ 1）概念：是对未来环境进行估计，是对未来事物或事物未来的发展趋势预先作出的推测；
（ 2）预测的特征：不确定性、科学性、近似性、局限性；
2.预测的种类经济预测、技术预测、社会和政治预测
1.1 企业信息化的概念和内容二、战略计划
1．战略的概念与特点
（ 1）战略的概念：战略是为了实现预定的目标，对组织全局的长远的重大问题进行的谋划，是组织的大政方针，实质是一种计划。
（ 2）战略的特点：
全局性、长远性、应变性、竞争性、纲领性。
2.战略制定的程序
（ 1）问题的提出和目标的确定
（ 2）战略分析
（ 3）战略选择总成本领先战略、差别化战略、专一化战略
（ 4）战略规划
（ 5）战略实施和战略管理
3.战略的环境分析
（ 1）天（外部环境分析）
政治环境、社会文化环境、技术环境、自然环境
（ 2）地（内部环境分析）
潜在入侵者、替代品生产商、供应商、买方
（ 3）彼（竞争对手）
（ 4）己（企业自身）
（ 5）顾客（目标市场）
第四节 目标管理一、目标的概念、作用
1.目标：是指组织在一定时期内的成果指标，表明一组织存在的作用和意义，反映组织的目的与任务。
2.作用：为管理工作指明方向激励作用凝聚作用考核标准二、目标管理的基本概念德鲁克目标管理的基本思想，其代表作是 1954
年的,管理的实践,
目标管理是组织依据外部环境和内部条件的总和平衡，确定一定时期内要达到的目标，并为实现该目标所进行的组织、激励、控制和检查工作的管理方法。
（ 1）目标管理追求工作效果，是轻过程而重结果的管理方法；
（ 2）目标管理是一种综合的科学管理方法。
（ 3）目标管理是一种立体的多维的管理体制；
（ 4）目标管理不同于传统的责任制。
第四章 组织第一节 组织工作概述一,组织的含义
（ 1） 实体组织,即名词意义上的组织,是一个有意形成的立式的职位结构 。
（ 2） 职能组织,即动词意义上的组织,是一个对人,
财,物等资源进行合理配置的过程 。
2.1 企业知识管理研究概述二,组织分类
（ 一 ） 按组织的性质划分经济组织、政治组织、文化组织、
群众组织、宗教组织
（ 二 ） 按组织是否自发形成来分类正式组织、非正式组织企业知识管理的难点三,组织工作的原则
1,统一指挥原则
2,分工协作原则
3,权责一致原则
4,集权与分权相结合的原则
5,有效管理幅度原则
6,弹性结构原则
7,经济原则
2.2 企业知识管理过程研究第二节 组织机构设计一、组织结构设计的含义把为实现组织目标而需完成的工作，不断划分为若干不同类型、不同层次的业务工作，然后再把这些工作组合成若干部门，并确定各部门的职责和职权的管理活动的过程。
厂长车间主任 车间主任 车间主任班组长 班组长二、组织结构的类型
1.直线型组织结构直线型组织结构也称为单线型组织结构,是最早使用,也是最为简单的一种组织结构类型 。
,直线,是指在这种组织结构中职权从组织上层
,流向,组织的基层 。
这种组织结构的特点是：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权 。
该种组织结构类型一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理 。
2.职能型组织结构总经理财务部经理市场部经理研发部经理人事部经理生产部经理销售科广告科表 1 层次总排序结果职能型组织结构是一种以职能为导向的组织结构的形式 。
其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者 。
优点：具有适应管理工作分工较细的特点,能充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参与管理,减轻了上层主管人员的负担,使他们有可能集中注意力以履行自己的职责 。
缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往不能很好地配合，横向联系差；在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性差；强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者 。
3.直线职能制直线管理人员：对下级发布命令、指令职能管理人员：对下级进行业务指导，
以贯彻直线管理的指示意图，起参谋作用。
厂长科室科室 科室 科室车间主任 车间主任 车间主任
4.事业部制组织结构总经理事业部 A 事业部 B 事业部 C
财务部 生产部 市场部工厂 A 工厂 B
事业部：按产品或按地区组成一个组织单位。
特点：
1）从材料采购到销售，一整套完整事业责任的公司内体制
2）各事业部独立核算，生产销售等于一个企业。
3）采用了分权和集权相结合的体制。
该结构具备三个基本要素：
独立的市场、独立利益、独立的自主权优点：
（ 1）有利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力做好有关企业大政方针的政策。
（ 2）提高管理的灵活性、适应性
（ 3）有利于培养高层管理人才缺点：
（ 1）增加管理层次，造成机构重叠，人员、
费用增加
（ 2）各事业部独立经营，部门协调性差
5.矩阵制总经理产品部经理产品经理 A
产品经理 B
产品经理 C
研发部 生产部 人事部
6.动态网络型结构该结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
项目管理小组广告代理商代理销售商独立研发机构制造厂商
3.1 KMS的体系结构
3.2 KMS的总体结构三、管理宽度和组织层次
1.管理宽度也称管理幅度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。
影响管理宽度的因素主要有：
(1)主管人员与其下属双方的能力 。
(2)面对问题的种类 。
(3)组织沟通的类型及方法 。
(4)授权 。
(5)计划 。
(6)组织的稳定性 。
KMS的分析与设计格拉丘纳斯的上下级关系理论,
12 1 nnc n
2.组织层次管理层次与管理宽度成反比。
按照管理宽度与管理层次的关系，形成了两种结构：扁平结构和直式结构。
企业知识社区的设计与实现四、职权、权力、分权、集权与授权
1.职权
（ 1）职权的概念：职权和权力是密切相关的概念。权力是影响他人或组织的行为能力，而职权是来源于组织中职位的权力。
（ 2）职权的类型：
直线职权、参谋职权、职能职权。
2.权力权力：是影响他人或组织的行为能力。
权力类型：
合法权力强制权力奖励权力专家权力感召权力
3,分权和集权
（ 1） 集权和分权的含义与二者之间的关系：集权是指决策权在组织较高层次的一定程度的集中；
分权是指决策权在组织系统中较低层次中一定程度的分散 。 集权和分权是相对的,绝对的集权和绝对的分权都是不可能的 。
（ 2） 衡量分权程度的标志：决策的数量,决策的范围,决策的重要性,决策的审核 。
部分功能实现界面如下所示：
短消息功能企业知识社区的设计与实现
4,授权
（ 1） 授权的含义：授权是指管理者将份内的某些工作托付给下属 （ 或他人 ） 代为履行,并授予被托付人完成工作所必要的权力 。
授权的基本含义为：分派任务,委任权力,
明确任务 。
（ 2） 授权的原则：重要原则,明确责任原则,
适度原则,不可越级授权,适当控制,相互信赖 。
排行榜功能企业知识社区的设计与实现企业知识社区的设计与实现第三节 人力资源管理一、人力资源计划
1.人力资源管理,是一种以人为本的管理思想,目的是调动,激发人的主观能动性,其主要内容是识人,用人,育人,评人,留人 。
2.人力资源计划的任务包括以下几个部分：
（ 1） 系统评价组织中人力资源的需求量；
（ 2） 选配合适的人员
（ 3） 制定和实施人员培训计划管理登陆企业知识社区的设计与实现
3．人力资源计划的过程：
编制人力资源计划招聘员工选用员工确认有能力的人才职前引导培训员工职业生涯发展留用杰出人才二,组织人员配备
1.人员配备的概念管理学中的人员配备是指对主管人员进行恰当而有效地选拔,培训和考评,其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务,以保证组织活动的正常进行,进而实现组织的既定目标 。
2,人员配备的原则：
（ 1） 因事择人原则
（ 2） 责,权,利一致原则
（ 3） 公开竞争原则
（ 4） 用人之长原则
（ 5） 不断培养原则表 3 各要素的权重及其得分值4,人员选聘的方式
（ 1） 内部提升 。
内部提升是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后,被委以比原来责任更大,职位更高的职务,以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务 。
总结和展望优点：
1）有利于调动员工的工作积极性。
2）有利于吸引外部人才。
3）有利于保证选聘工作的正确性。
4）有利于被聘者迅速展开工作。
缺点：
1）可能会导致组织内部,近亲繁殖,现象的发生。
2）可能会引起同事之间的矛盾。
总结和展望
（ 2） 外部选聘 。
外部招聘就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工 。 选择员工具有动态性,特别是一些高级员工和专业岗位,组织常常需要将选择的范围扩展到全国甚至全球劳动力市场 。
致 谢优点：
1）具备难得的,外部竞争优势,。
2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。
3）能够为组织输送新鲜血液。
缺点：
1）外聘者对组织缺乏深入了解。
2）组织对外聘者缺乏深入了解。
3）外聘行为对内部员工积极性造成打击。
致 谢第四节 组织文化组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
第五章 领导职能第一节 领导工作概述一、领导、领导者的概念
1．领导的概念：领导的概念是一个在历史中形成的概念。领导是一种职能，就是影响组织成员或群体，使其为确立和实现组织或群体的目标而做出贡献和努力的过程。
该职能包含着下面三个含义：
（ 1）领导者一定要有领导的对象
（ 2）权力在领导者和被领导者之间的分配是不平等的
（ 3）领导者对被领导者可以产生各种影响领导者：实施领导过程的人。
2．领导的本质特征：
领导是一种影响力，是影响个体、群体、组织来实现所期望目标的各种行动过程。这个领导过程包括领导者、被领导者与所处的客观环境。
因此，
领导工作（效率） =f（领导者，被领导者，
客观环境）。
3.领导工作的实质：表现为三个方面,即
（ 1） 同人打交道,处理好各种关系；
（ 2） 同事打交道,决定各种事务,使管理活动正常进行；
（ 3） 同时间打交道,掌握时间的进度,保持工作的高效率 。
4.领导的作用：
（ 1） 协调作用 （ 2） 指挥作用 （ 3） 激励作用二、构成领导的要素
1．权力要素，包括权力性影响力和非权力性影响力。
权力性影响力：传统因素职位因素资历因素非权力性影响力：品格因素知识因素才能因素感情因素第二节 领导理论一、领导的素质理论优秀领导者的素质包括四个方面：
（ 1）政治素质
（ 2）知识素质
（ 3）能力素质
（ 4）身体素质二、领导 行为 理论
1.勒温的权力定位专制或独裁型（专权型领导）：权力定位于领导者个人民主集中型（民主型领导）：权力定位于群体自由放任型领导：权力定位于职工
2．领导行为的四分图理论美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼和他的同事们进行研究。
发现领导行为可概括为,抓任务,和,关心人,两种基本倾向。
领导者的行为可用两维的,四分图,来表示：
1：低任务低关心 2：高任务低关心
3：高任务高关心 4：低任务高关心关系任务1 2
4 3
通过该理论研究出现矛盾：
（ 1）图形粗略（管理方格理论）
（ 2）太定性化（ PM理论）
（ 3）没有考虑被领导者（生命周期理论）
（ 4）没有考虑环境（权变理论）
3,管理方格理论
1° "双中心 "论李克特及其同事在 1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。
结果发现了两种不同的领导方式：
（ 1） 以任务为中心 （ 或关心任务式 ） 的领导风格 。
（ 2）以人员为中心（或关心人员式）的领导风格。
经研究发现：
1）在领导方式员工导向型的组织中，生产的数量要高于领导方式工作导向型组织的生产数量。
2）这两种群体的态度和行为也根本不同。在员工导向型的生产单位中，员工的满意度高，离职率和缺勤率较低。在工作导向型的生产单位中，产量虽然不低，但员工的满意度低，离职率和缺勤率较高。
美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿提出的关于培养领导方式的管理方格论。
（ 9,9）方式的管理工作是最佳领导方式，
原则上达不到（ 9,9）等级的管理人员，要接受如何成为一个（ 9,9）领导人的培训。
4,PM理论日本大阪大学的心理学教授大隅二不二，在各国有关领导行为的理论与量表调查的基础上，于 1958年起在日本深入地进行了类似的工作，从而形成了在国际上具有一定影响的 PM调查表。
（ 1） PM领导行为的一般概念领导行为的 PM类型是指,可将领导方式分为两类：一类 是 以 执 行 任 务 为 主 的 领 导 方 式 （ Performance-
Directed）,简称为 P型,另一类是以维持群体关系为主的领导方式 （ Maintenance-Directed）,简称为 M型,即
PM型 。
（ 2） PM的分析方法在测量 PM因素时，大隅二不二设计了关于下属情况的八大方面的内容。每个方面下均设有五个问题，每个问题的答案均按五级平分制划分，
然后，根据回答结果进行统计分析。量表调查的最终表示法，是将所得的 PM分数画在一个两维的直角坐标系上，以此表示被测者在 PM图上的得分点。
25
25
50
50
P
M PM
pm
.(P=27,M=27)
领导行为的
PM类型生产效率 对组织的信赖度 团结力
PM
P
M
pm
最高中间中间最低最高第二位第三位最低最高第二位第三位最低
5.菲德勒权变理论权变理论认为不存在一种,普遍使用,的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。或者说，领导和领导者是某种既定环境的产物，即：
s=f(L,F,E)
s：领导方式； L：代表领导者特征； F：代表被领导者特征； E代表环境。
即领导方式是领导者、被领导者、环境的函数。
菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。
菲德勒设计了一种问卷测定领导者的领导方式 。
该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事 （ LPC(least— preferred co-worker)最难共事者 ） 的评价 。 如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语,则该领导趋向于工作任务型的领导方式 （ 低 LPC型 ） ；如果评价大多用善意的词语,则该领导趋向于人际关系型的领导方式
（ 高 LPC型 ） 。
6.领导生命周期理论该理论是由美国管理学者包罗,赫塞 (Paul
Hersey)和肯尼斯,布兰查德 (KennethBlanchard)提出的。他们补充了另外一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素 —
成熟度（ maturity）,并以此发展为领导方式生命周期理论。
成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿 。 它包括工作成熟度和心理成熟度 。
工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平 。
心理成熟度是下属的自信心和自尊心。
四,领导的方法
1,领导的基本方法行政方法经济方法法律方法思想政治工作方法
2,传统方法
3,现代领导方法第三节 激励理论一,激励概述
1,激励的涵义：激励就是激发与鼓励的意思,
就是利用某种外部因素调动人的积极性与创造性,
使人有一股内在的动力,朝着所期望的目标前进的心理过程 。
（ 1） 激励要有一定的被激励对象；
（ 2） 激励是研究人的行为是由什么因素激发并赋予其活力的 。
（ 3） 是什么因素把人们被激活的行为引导到一定的方向上去的 。
（ 4） 这些行为如何能够得到保持和延续 。
2.人的行为的基本模式（激励模式）
解除需求心理紧张动机行为组织目标个人目标满足解除反馈二,国外几种典型的激励理论
1.马斯洛的层次需要论这一理论是由美国社会心理学家 亚伯拉罕,马斯洛 提出来的，因而也称为马斯洛需要层次论。
马斯洛的需要层次论有两个基本出发点。一个基本论点是人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再起激励作用。另一个基本论点是人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。
生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要
2．赫兹伯格的双因素理论保健因素：与人们的不满情绪有关的因素。
处理不好 ---不满处理得好 ---没有不满激励因素：与人们的满意情绪有关的因素处理得好 ---满意处理不好 ---没有满意
3,期望值理论这一理论是由美国心理学家 V.弗鲁姆在 20世纪
60年代中期提出并形成 。
该理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。
动力（ D） =效价（ X） × 期望值（ Q）
D:受激励的程度
X:对某一目标的偏好程度
Q:导致成功的概率
4,公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯在 1965年首先提出来的,也称社会比较理论 。
基本思想：职工的工作动机不仅受绝对报酬的影响,还要受其相对报酬的影响 。
该理论：认为公平,心情舒畅,努力工作,
否则,内心不满,消极怠工 。
所做投入之感觉与评价他对某人（比较对象）
所获结果的感觉与评价他对某人（比较对象）
价入（劳动）的感觉与评一个人对他自己所做投
（报酬）的感觉与评价个人对他自己所获结果
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满意不满意认可第六章 控制一、控制的含义控制就是监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
二、控制的内容
1.对人员的控制
2.对财务的控制
3.对作业的控制
4.对信息的控制
5.对组织绩效的控制第二节 控制模式一、控制的类型根据控制时点的不同可以将控制分为反馈控制、同期控制和前馈控制。
二、有效控制的要求要使控制工作发挥作用，取得预期的成效，
无论是哪种控制模式，都应该力求满足下列几项要求：要有明确的目的性、要易于理解、要精确和客观、要及时、要有灵活性、要有指示性、要有经济性、要具备全局观念。
第三节 控制过程一、确定标准二、衡量工作三、分析衡量结果四、采取管理行动
