Dr,Wei Jiang Strategy Management 1
Dr,Wei Jiang Strategy Management 2
Dr,Wei Jiang Strategy Management 3
企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管理学层面分析和揭示?企业为什么能够获得回报?和
如何获得持续回报?的基本经济学命题。
核心问题企业?可以做什么?、应该做什么?、为什么?
核心内容发展目标确定业务发展选择持续竞争优势思考范畴总体长远发展
Dr,Wei Jiang Strategy Management 4
小处着手能认知、体会到战略与每一员工行为是融合在一起的，战略贯穿在企业生产经营活动的全过程。
大处着眼
管理学知识系统整合起来考虑战略问题，能把市场营销、人力资源、生产运作和研究开发等职能战略与企业总体战略结合起来系统分析。
结合企业内外部环境，从长远发展高度概括、
总结，提出可操作性思路；
系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。
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（ 1）能够融会贯通管理学基本理论，系统思考职能战略，领会?资源有效配置，企业整体优化和持续发展?
（ 2）能结合企业实际分析?企业为什么能够获得回报和如何获得回报?
（ 3）结合三个核心问题，运用战略管理理论，
分析并制定具体战略思路和手段：战略目标、业务发展和选择、企业持续竞争优势、
职能战略和管理体系匹配
（ 4）认识到战略制定和实施过程中，不能让战略成为装饰品，而是一个能够实实在在指导具体行为的思路
Dr,Wei Jiang Strategy Management 6
Previous background
Management & fundamental theories
operational management,finance,
marketing,HRM,basic economics
Assessment
---- final test
---- case report (including PowerPoint making)
---- written essay (including strategy design)
---- presentation
---- participation
Necessary preparation
Proofreading,teamworking,writing,etc
More than 1/3 absentee,no qualification.
Others
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Dr,Wei Jiang Strategy Management 8
Dr,Wei Jiang Strategy Management 9
Strategy is the direction and scope of an
organization over the long-term,which achieves
advantage for the organization through its
configuration of resources within a changing
environment,to meet the needs of markets
and to fulfill stakeholder expectation.
(Johnson G,and Scholes K.,(1999) Exploring
Corporate Strategy,5th,Prentice Hall)
Characteristics
----long-term direction
----advantage
----scope of an organization’s activities
----match activities with environment
----bounded rationality and resources scarcity
----values and expectation
Dr,Wei Jiang Strategy Management 10
Level 1,Corporate strategy in concerned with the
overall purpose and scope of the organization to meet the
expectations of owners or major stakeholders and add
value to the different parts of the enterprise.
Level 2,Strategic business strategy is about how to
compete successfully in a particular market
Level 3,operational strategies are concerned with how
the component parts of the organization in terms of
resources,processes,people and their skills effectively
deliver the corporate- and business-level strategies
direction
Dr,Wei Jiang Strategy Management 11
General statement of aim or purpose
Quantification (if possible) or more precise
statement of the goal
Resources,processes or skills which
provide ‘competitive advantage’
long-term direction
Combination of resources,processes and
competencies to put strategy into effect
The monitoring of action steps to:
assess effectiveness of strategies and
actions
modify strategies and/or actions as
necessary
Overriding purpose in line with the values
or expectations of stakeholders
Desired future state,the aspiration of
the organization
Mission
Strategic
architecture
Vision
(strategic intent)
Goal
Objectives
Core
Competency
Strategies
Control
Dr,Wei Jiang Strategy Management 12
Dr,Wei Jiang Strategy Management 13
Large firms vs,Small firms
Culture & Orthodox
Resource vs,Scope/span
Managerial styles vs,Industry
Employer vs employee
Manager vs subordinate
Headquarter vs,Subsidiary
National vs,MNCs
…...
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Patterns of Strategic Development
Explanations of strategic development
strategy as:
Managerial
intent
Outcome of culture
and political processes
Externally
imposed
Configurations for process
Challenges for strategy development
Cultural web Strategic drift Learning organ.
Dr,Wei Jiang Strategy Management 15
讨论题根据战略计划学派和设计学派的观点，企业可以而且应该制定长期发展的规划。但由于环境的不确定性和决策的有限理性，有观点认为企业要制定长期战略
（如 5年发展战略）是不可能的。你认为企业制定 5年或更长时间的发展战略是可能的吗？
Dr,Wei Jiang Strategy Management 16
战略管理是?以不变应万变?的艺术
——? 经?与?权?的统一
——? 学习?和?学习如何学习?的统一战略是确定性和不确定性之间的权衡
—— 确定的什么？
—— 不确定的是什么？
战略演变是系统进化的过程
—— 长期、中期和短期战略的统一
—— 动态性和灵活性的统一问题
1年,5年,10年战略确定的什么？
Dr,Wei Jiang Strategy Management 17
企业的含义和存在的理由
—— 企业为什么能够得到回报？
—— 企业的业务是什么？
—— 应该是什么？
—— 为什么？
Dr,Wei Jiang Strategy Management 18
企业能够得到回报的根本在于能创造并向社会提供独特的价值。
独特价值的载体是独特的产品和服务 —— 业务；
独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，
及其与外部环境的适应；
独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 19
战略管理的本质
—— 阐明企业为什么能够得到回报
战略管理的基本问题
—— 业务确定过程
Can do! (Opportunity)
Should do! (Constraints)
Be able to do! (Potentials)
Dr,Wei Jiang Strategy Management 20
管理就是? 让人做事以取得预期的成果 。
（ Harold Koontz,Heinz Weihrich）
让：独裁、民主、启发、放任（如何让？）
人：知人善任，用人所长，容人所短（谁？）
做：规则型还是非规则型；结构化还是非结构化？是否容许自由创新？（如何做？）
事：正确的事还是错误的事？目标还是过程？
Dr,Wei Jiang Strategy Management 21
战略管理管理科学性 +艺术性 +战略性 =
如何让人高效愉快做事以取得预期成果。
科学性：如何让人高效地做事；
艺术性：如何让人愉快地做事；
战略性：如何让人有效益地做事。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 22
Dr,Wei Jiang Strategy Management 23
总体要求
战略管理课程体系有总体认识；
理解战略管理本质和基本问题；
建立解决问题整体思路框架 ;
明确该思路框架的假设前提,
具体要求
战略管理体系前提
战略管理整体框架
战略管理过程分析
战略管理根本任务
Dr,Wei Jiang Strategy Management 24
核心能力
(假设 III)
特殊使命
(假设 II)
环境分析
(假设 I)
企业为什么能得到回报企业独特使命和业务可以做应该做能做做,
有效益愉快有效率
Dr,Wei Jiang Strategy Management 25
Environment analysis(环境分析 )(SWOT)
Strength（ 内部优势） Weak（ 内部弱点）；
Opportunity（ 外部机会） Threats（外部威胁）
---业务环境分析
Organizational special mission(特殊使命 )
---业务选择战略
Core competency(核心能力 )
----竞争优势和互动战略
Dr,Wei Jiang Strategy Management 26
第一部分 战略管理总论第三部分：竞争优势战略竞争优势源泉 竞争优势获取竞争优势持续 竞争合作互动第二部分：业务选择与发展目标与使命 业务选择环境业务发展战略选择第四部分：战略实施措施战略方案评选、资源组织优化、实施过程控制
SM性质与发展 SM体系架构SM本质与基本问题
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Dr,Wei Jiang Strategy Management 28
制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，
跨功能决策的艺术和科学 （ Fred R,David,
1996)
战略评价战略实施战略制定
— 认清现状：符合实际、相互协同
— 采取行动：上下同欲、积极投入
— 确认结果：动态调整、灵活适用
Dr,Wei Jiang Strategy Management 29
Strategic
analysis
Strategic
implementation
Strategic
choice
Strategic
options
Resources,
competencies
& capabilities
Expectations
& purposes
Environment
analysis
Organization
structure
& designBases ofStrategic
choice
Strategy
evaluation
& selection
Resource
allocation
& controlManaging
Strategic
change
Dr,Wei Jiang Strategy Management 30
愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业未来境界业务定义范围企业经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排战略制定战略 实施
Dr,Wei Jiang Strategy Management 31
根据内外环境分析,解决拟做什么,即战略的根本任务。制定、实施和评价‘拟做’。
拟做想做敢做能做 可做该做
业务选择和发展战略
竞争优势战略
竞争互动战略
Dr,Wei Jiang Strategy Management 32
Dr,Wei Jiang Strategy Management 33
总体要求以?为顾客 /用户创造独特的价值?为根本，确立企业愿景、使命和目标，建立具有企业自身特征的目标、使命表述，作为企业指导思想。
具体内容
业务选择根本
价值导向理念
战略目标表述
企业使命表述
Dr,Wei Jiang Strategy Management 34
愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业未来境界业务定义范围企业经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排战略制定战略 实施
Dr,Wei Jiang Strategy Management 35
愿景 使命 价值观提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案领航地位建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴
务实创新
团队合作
以人为本
追求卓越优化业务投资组合健全销售网络加强市场渗透增强员工技能加强团队精神建立客户关系管理系统
、知识管理和电子商务加强政府关系管理加强产品研发能力降低营运成本与费用提升与
XX公司之间的关系投资收益率营运收入利润市场份额品牌知晓率销售费用应收帐款周转率
员工流动率
员工满意度
客户满意度
内容贡献
电子商务收入组织及协办政府活动的次数产品上市时间研发投入强度新品产值率
制造成本、
管理费用占总收入比例
制造成本
管理费用占总收入的比例战略目标关键绩效指标
Dr,Wei Jiang Strategy Management 36
Mission
Goal
Objectives
Strategies
Action
所有者价值观和期望一致的前提对目的和结果的一般说法目标的量化（若可能）
或更精确的描述根据目标和环境变化配置好关键战略性资源战略实施的各个步骤努力成为航空业最佳、
最成功的企业全球领导者、保证全球最大份额，重要地位重要份额保持增长率、更好的快速反应、利润每年 20亿英镑控制成本的能力，营销联盟，
扩张核心业务，质量革新服务与联合航空结成行销联盟，
投资 3.5亿收购世界航空 70%
Dr,Wei Jiang Strategy Management 37
讨论题
1 决定企业生产什么的最终因素是什么?
2 企业生产产品取得竞争优势的根本保证是什么?
3 用户为什么要购买你的产品?
4 生产同样产品的两家企业,为什么 1家能成功,
另一家则可能走向失败?
Dr,Wei Jiang Strategy Management 38
用户导向的基本理念
用户需要什么？? 我能为用户提供什么？
—? 人所欲，施于人?
—? 人所欲，已所为? +? 已所欲，施于人?
企业与用户关系的界定
— 顾客是上帝；
— 顾客永远是对的；
— 顾客总是对的
— 帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧）
— 顾客是衣食父母；
— 顾客是给我们发工资的；
— 尽量让顾客满意。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 39
满足顾客价值
----随时站在对方立场,把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，
那你终究会得到自己的幸福；
----尽管顾客并不总是对的，但要让他觉得是对的；
价值定位,质量、服务、成本、速度、创新
服务顾客,目前和潜在
留住顾客,回头率和推荐率
Dr,Wei Jiang Strategy Management 40
Customer
satisfaction
Society
satisfaction
Employee
satisfaction
Stockholder
satisfaction
Dr,Wei Jiang Strategy Management 41
ROLES
----DEVELOPING DIRECTION AND
MAIN BUSINESS TOPIC
----COORDINATING INTERNAL AND
EXTERNAL CONTRACTION
----ESTABLISHING CUSTOMER-
ORIENTATION
Dr,Wei Jiang Strategy Management 42
Mission statement,a generalized statement of
the overriding purpose of the organization.
Visionary
The main intentions and aspirations
Main activities and the position to attain
Key values of four agents
The intention and capability to live up to
the mission statement
Dr,Wei Jiang Strategy Management 43
STATEMENT
----CUSTOMER
----MARKET
----PRODUCT/SERVICES
----TECHNOLOGY
----SURVIVAL/ ROWTH/PROFITABILITY
----PHILOSOPY
----SELF-CONCEPT
----CIS
----CAREER
Dr,Wei Jiang Strategy Management 44
第一条 [追求 ]华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
第二条 [员工 ]认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
第三条 [技术 ]广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，
开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
第四条 [精神 ]爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 45
第五条 [利益 ]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。
第六条 [文化 ]资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿 …… 。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操
……,也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
第七条 [社会责任 ]华为以产业报国和科教兴国为己任，
为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，
为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 46
Examples Of Mission Definition
PARIOLD,PERFECTING AND MARKETING
INSTANT PHOTOGRAPHY TO SATISFY THE
NEEDS OF MORE AFFLUENT U.S,AND WEST
EUROPE FAMILIES FOR AFFECTION,FRIEND
-SHIP,FOND MEMORIES,AND HUMOR
MCDONALD’S,在洁净友好的餐馆里为世界范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可口的、物有所值的热食。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 47
DISCUSSION
WETHER THE PRODUCTIVITY IS
THE GOAL?
WETHER THE MARKET SHARE IS
THE GOAL?
WHAT IS THE FIRM’S GOAL?
Dr,Wei Jiang Strategy Management 48
The ultimate GOAL is the profit
(Finance terms).
How to gain the profit?
Three critical indicators:
----Net profit
----ROI (Return of investment)
----Cash flow
哇，钱！
Dr,Wei Jiang Strategy Management 49
COMPONENTS GOAL STATEMENT
----desirable level of effort
(challenging).
----flexible,
----measurable (operational).
----consistent in the long & short run.
NATURE OF GOAL/OBJECTIVE
SMART,Specific； Measurable；
Attainable； Realistic； Time
Dr,Wei Jiang Strategy Management 50
每组负责人代表全组汇报，但负责人要轮换，
每位成员只能作一次演讲；
每小组根据以下要求对演讲和讨论效果评分。
演讲要求：
(1)演讲内容要具有系统性、逻辑性和条理性（问题只是提示，不能作?简答题?）（ 3分） ;
(2)演讲内容和回答问题的正确性和说服力（ 2分） ;
(3)演讲者具有良好的语言表达能力和技巧（ 2分） ;
(4)有具召感力和吸引力的非语言表达技巧（ 1分） ;
(5)小组成员之间的良好配合技能（ 2分）。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 51
电影业的使命是什么？业务是什么？
中国电影业滑坡的根本原因是什么？
电影业应注重娱乐性还是艺术性？
D先生的改革思路是否可行？
向娱乐城方向发展的潜力如何？如何面对录象、
电视的冲击？
你认为电影业发展的前景如何？出路何在？
Dr,Wei Jiang Strategy Management 52
Dr,Wei Jiang Strategy Management 53
总体要求掌握内外环境对企业战略制定的作用，以及内外环境的交互匹配。重点在于理解环境分析思路和内外环境作用价值，初步了解资源观、能力观、
制度观等理论背景和环境分析最新理论发展,并掌握运用环境分析工具 — SWOT分析、波特分析模型、六力互动模型、内部资源定位等。
具体目标
环境战略互动框架
内部条件决定论
外部环境影响论
环境分析工具
Dr,Wei Jiang Strategy Management 54
内部环境
— 组织结构
— 组织文化
— 战略资源
— 组织能力外部环境
— 社会环境
— 特殊环境
（任务环境）
— 行业分析优势与劣势 机会与威胁业务和战略的确定
Dr,Wei Jiang Strategy Management 55
组织外部主观解释客观资源组织外部市场,进入障碍、行业集中、产品差异 资源,有形资产亚文化,知识、信念、形象庞文化,信誉、认知、成败行业范围响应企业战略构思资源分配成败界定资源分配资源分配
Dr,Wei Jiang Strategy Management 56
机遇总是垂青有准备的人！
优势和劣势的相对性和可转化性
机遇与威胁的相对性和可转化性内因是根本；外因是条件
Dr,Wei Jiang Strategy Management 57
Organizational purpose
Mission
Objectives
Corporate governance
Whom should the
organization serve?
How should purposes
be determined?
Business ethics
Which purposes should be
prioritized?
Why?
Stakeholders
Whom does the
organization serve?
Cultural context
Which purposes are prioritized?
Why?
Resources and
Strategic assets
Competencies
and Capabilities
Dr,Wei Jiang Strategy Management 58
Dr,Wei Jiang Strategy Management 59
Assess the nature of the environment
Audit environmental influences
Identify key competitive forces
Identify competitive position
Identify key opportunities
and threats
Strategic
position
Dr,Wei Jiang Strategy Management 60
Simple
static
Dynamic
Complex
Historical
Analysis
Forecasting
Decentralization
of organization
Decentralization
of organization
Scenario
planning
Environmental Condition
Dr,Wei Jiang Strategy Management 61
What environmental factors are affecting the organization?
Which of these are the most important at present time? In next year?
Political/legal
Monopolies legislation
Environmental protection laws
Taxation policy
Foreign trade regulation
Employment law
Government stability
Sociocultural factors
Population demographics
Income distribution
Social mobility
Lifestyle changes
Attitudes to work and leisure
Consumerism
Levels of education
Economic factors
Business cycles
GDP trends
Interest rates
Money supply
Inflation
Unemployment
Disposable income
Energy availability and cost
Technological
Government spending on research
Government and industry focus on
technological effort
New discoveries/development
Speed of technology transfer
Rates of obsolescence
Dr,Wei Jiang Strategy Management 62
风险且高收益 风险和低收益稳定且高收益 稳定且低收益高 进入障碍 低高退出障碍低进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、
转移成本、促销渠道、政府政策退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感障碍、政府和社会制约
Dr,Wei Jiang Strategy Management 63
Global
Strategy
Trade policy
Technical
standard
Host
government
policies
Scale
economics
Sourcing
efficiency
Country
specific cost
High product
Development
cost
Interdependence
Competitors global
High ex/imports
Similar customer need
Global customers
Transferable mkting
Global
competition
Global market
convergence
Dr,Wei Jiang Strategy Management 64
Dr,Wei Jiang Strategy Management 65
Procedures
Identifying the key changes in the organization’s
environment (no more than 7-8 points)
Identifying the key variables in terms of the resource
profile and competences of the organization (<8 ps)
Illustrating the analysis by keeping to quite
specific points,rather than overgenerising analysis
Providing some useful strategic foresights
Dr,Wei Jiang Strategy Management 66
Strengths &
Weakness
Main strengths
Capacity for inno,+ + ++ + ++ 7 0
Good GP links + + + + + 5 0
Committed employees + + + 0 + 4 0
Good joint working
with social services + 0 + + - 3 1
Main weaknesses
Lack of outcome
measures - - - - - 0 5
Information mea-
surement systems - - - - -- 0 6
Provider-dominated
agenda 0 -- -- -- ++ 2 6
No financial growth + - - - + 2 3
+ 5 3 5 3 7
- 2 5 5 5 4
Key Issues in the Environment
Politics/ New Tech- Rising Demo- Competitive
legislation nologies public graphic market + -
expectation trends
Dr,Wei Jiang Strategy Management 67
行业内企业供应商 用户潜在进入者替代品
Threat
Threat
Bargain Bargain
Dr,Wei Jiang Strategy Management 68
资源供方：员工、社会、股东
—— 企业运行基础替代品厂商 同行业厂商 互补品厂商 潜在进入者企业中间买方：企业外部配送体系最终买方顾客：企业生存之本买方 买方潜在顾客 企业品牌顾客 竞争品牌顾客 流动顾客
Dr,Wei Jiang Strategy Management 69
‘Best in class’
Thinking
Practice
Competitors
Cooperators
Coordinators
objectives
Existing level
resources
capabilities
Road 2 Road 1 Road 3
Road 3,leapfrogging
Road 2,integration
Road 1,imitation
Dr,Wei Jiang Strategy Management 70
Level of Benchmarking Through Examples of Measures
Resources Resource audit Quantity of resources,e.g.
revenue/employee
capital intensity
Quality of resources,e.g.
qualifications of employees
age of machinery
uniqueness (e.g,patents)
Competences in Analysing?Sales calls per salesperson
separate activities activities?Output per employee
Materials wastage
Competences Analysing overall?Market share
through managing performances?Profitability
linkage?Productivity
Dr,Wei Jiang Strategy Management 71
Dr,Wei Jiang Strategy Management 72
总体要求不管维持原状、收缩，或扩张，企业都需在业务上作战略性调整。本章重点要求分析企业如何根据内外环境条件的变化，来选择相应的业务发展战略，以及在选择相应战略时应考虑具备的条件。
具体目标
业务展开途径选择
纵向整合拓展战略
横向多元发展战略
业务组合重构战略
Dr,Wei Jiang Strategy Management 73
业务范围集约战略整合战略多元战略横向整合纵向整合相关多元无关多元前向整合后向整合点线网业务范围进入战略退出战略调整战略购并、自创、联盟出售、转让、关闭整顿、紧缩、重构
Dr,Wei Jiang Strategy Management 74
难整合难度易快 慢进入速度内部开发合并或收购联合开发和战略联盟
合资企业
联营
网络组织
特许 /许可证并购、自创、联盟？
问题：并购、自创和联盟各自条件？
Dr,Wei Jiang Strategy Management 75
业务发展方向市场当前新
退出
巩固
市场渗透
产品开发
市场开发? 差别化（ B）（ C）
产品当前 新
(A) 相关发展后向前向水平
(B)相关多元化财务技能风险其它
(C)无关多元化
Dr,Wei Jiang Strategy Management 76
原材料生产 零部件生产 产品 /工艺研究 /开发机器生产原材料供应 零部件供应 机器供应 财 务运 输互补产品竞争产品 制造商 副产品营销信息运 输分销分部 售后服务前向一体化水平一体化后向一体化
Dr,Wei Jiang Strategy Management 77
讨论题以下面情况为例,说明制定纵向整合决策需要考虑哪些因素的作用?
----摩托车销售企业向摩托生产发展 (后向整合一体化 )
----洗衣机厂自行生产控制电路板 (后向整合 )
----传呼机生产公司向传呼业务发展 (前向整合一体化 )
Dr,Wei Jiang Strategy Management 78
Strategy:
Buy or
Make?
Horizontal Market Structure
How much the buyers?
How much the sellers?
Frequency of Transactions
High frequency?
Low frequency?
Industrial Competitiveness
Exit and exit obstacles?
Competitive interaction?
More profit?
Management Control
Direct or virtual control
Horizontal integration
or spin-off?
Industrial Development
Competitive chaos?
Market maturity?
Industrial scenarios
Dr,Wei Jiang Strategy Management 79
涉及因素,设置成本、交易费用交易风险、协调可能
必要性,出现以下情况，由于交易不确定、
有限理性、投机性，可考虑纵向整合
—— 买主与卖主数量很少；
—— 对交易依赖性强 (资产高度专用性 )
—— 交易十分频繁
可能性,市场进入障碍、现有企业反应、
跨地区文化冲突
Dr,Wei Jiang Strategy Management 80
讨论题
某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，推行原来的管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，
第一年 (1999)赢利 120万元；于是,2000/3公司进一步兼并了仪表厂，同样推行管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到 6月被迫退出，交学费 150万元。原因何在？有何经验教训？
某水泥厂搞工业园区，内有新型墙体材料、彩瓦厂、砖厂、
水泥制品交易市场。公司希望通过多元化经营寻求新的经济增长点，并降低单元经营带来的风险。你认为公司的这两个目标是否能够实现？
Dr,Wei Jiang Strategy Management 81
EXPERIENCES
Industrial analysis
Product differences
Marketing differences
Manager and Managing capability
Firm’s culture
Maturity of MGT system & model
-- core competitive advantage
Dr,Wei Jiang Strategy Management 82
相关因素：技术、市场、原料、文化、运行追求增长：外部发展机会与内部资源的平衡，使内部资源得到释放分散风险：风险表面分散和内在集中的平衡；风险负相关（反周期组合）
和资源、能力正相关的平衡增强实力：强化核心能力与多元平衡发展的权衡，基于多元化构筑核心能力范围经济：资源共享，降低成本，创造新老业务的竞争能力
Dr,Wei Jiang Strategy Management 83
不宜多角化 不宜多角化优先考虑 需权衡多角化 多角化利弊强 竞争地位 弱企业 高核心业务潜在市场增长率 低
Dr,Wei Jiang Strategy Management 84
—— 不贸然进入完全陌生的行业
—— 同时经营多种不同领域的产品
—— 表面风险分散实际上集中,如同时经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备
—— 单一产品占总销售额比重太高,如彩电占家电产品比重过高，经营灵活性不够
—— 以产定销反导向,先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么
—— 国内多角化失败原因,盲目跟风，主营产品规模不经济，行业跨度过大
Dr,Wei Jiang Strategy Management 85
进得去、能取胜、有发展基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？
进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？
站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？
无冲突：多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？
能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？
有发展：多角化是否能为公司进一步发展打下基础？
Dr,Wei Jiang Strategy Management 86
Dr,Wei Jiang Strategy Management 87
总体要求竞争优势的来源在于企业自身独特的、能为顾客创造价值的资源和能力，而且能较竞争对手更快、更好地满足顾客的价值需要。从这一基本思路出发，探讨如何分析企业自身独特的资源和能力；如何运用价值创新理念和工具创造独特价值地位 。
具体目标
竞争优势涵义
资源能力培育
顾客价值实现
价值创新导向
Dr,Wei Jiang Strategy Management 88
竞争优势,以资源与组织能力（活动）为基础，以制度认同为约束，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需的价值来实现。
竞争优势源泉：战略性资产 —— 知识和独特资源
竞争优势约束：制度和社会认同；使命、理念、
社会责任的兼顾；
竞争优势根本：用户导向的价值创新和能力激活
Dr,Wei Jiang Strategy Management 89
Resources/knowledge,capabilities
and their relations
Analyzing strategic capability
Dr,Wei Jiang Strategy Management 90
稀缺性 /不可流动性不可模仿性缄默性 /潜移默化性顾客价值性延展性 /渗透性无法学,稀缺与专用资源及能力（不可流动：
无形、环境、组合）
学不全,不可言传的经验、知识和技能、不可模仿的活动能力不敢学,战略性恐吓和威胁不愿学,先发优势、情理相告、思维惰性难替代,品牌优势、技术优势、成本领先
Dr,Wei Jiang Strategy Management 91
知识资源圣人不积，既以为人已愈有；既以与人己愈多。
——,道德经,（ 81章）
Dr,Wei Jiang Strategy Management 92
Philosophy of knowledge management
A process of knowledge flow to support cash
and material flow
Efficiency and effectiveness of information flow
Input-- knowledge activities -- output
Knowledge & Distinctive Resources
Structure of knowledge management
Knowledge management circle
Knowledge management platform
Support systems:hardware and software
Dr,Wei Jiang Strategy Management 93
To deliver the most suitable knowledge
to the most suitable person in the
most suitable time and space
Human
resource capital
Structured Capital
Knowledge Management
Circle (KMC)
Knowledge
discovery
Knowledge
accumulation
Knowledge
Maintenance
Knowledge
Application
Knowledge
creation Knowledge learning
Knowledge inventory
Knowledge sharing network
Organizational
support system
· Database
dig
· Database
inventory
· Intranet
Technical
support
system
Dr,Wei Jiang Strategy Management 94
Hardware platform
---- Technical support system
---- Appliance for knowledge gaining
---- Desktop of knowledge management
Organization platform
---- Organizational incentive system and structure
---- Institutional context and culture
Knowledge network
---- visible and invisible sharing networks
Knowledge inventory
---- tacit knowledge inventory,HRM
---- Articulate knowledge inventory,Database,etc
Service platform
Dr,Wei Jiang Strategy Management 95
Socialization
(sympathized
knowledge)
Externalization
(conceptual
knowledge)
Internalization
(operational
knowledge)
Combination
(systematic
knowledge)
Tacit Knowledge Explicit Knowledge
Tacit
Knowledge
Explicit
Knowledge
From
To
Source,Nonaka & Takeuchi,The Knowledge Creating Company,
Oxford University Press,1995.
Dr,Wei Jiang Strategy Management 96
资源与能力关系
—— 当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶；
—— 当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，
人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体
—— 当人是资源的附庸时，资源是持续发展之源；
当人独立于资源成为生命主体时，留住人成为企业长期发展之本。
讨论：以个体为载体的缄默知识是资源还是能力？
资源与能力概念
—— 资源：外显、静态、有形的客观役使对象
—— 能力：潜在、动态、无形的主观能动条件
Dr,Wei Jiang Strategy Management 97
Resource audit
Competencies
In separate activities
Through linking activities
Assessing balance
Resources
Competences
Business units
Core Competencies
To outperform competition
To create new opportunity
Identifying key issues
SWOT analysis
Critical success factors
Understanding
strategic capability
Rigidities
Preventing
change
Comparison
Historical
Industry norms
Benchmarking
Dr,Wei Jiang Strategy Management 98
质量 服务 创新速度价格顾客认知顾客认识利益顾客认知价格
V1,?V2：顾客价值?V1
V2
Dr,Wei Jiang Strategy Management 99
问题：什么因素滋养客户的忠诚？
内在价值。 提供更大、更真实的价值
交易成本。 顾客能轻易识别你的价值
沉没成本。 客户因更换品牌，受到沉没成本和延迟利益的限制。如航空公司给旅客里程累积奖励。
社会或感情承诺。 投客户所好激发忠诚；
情感银行帐户
Dr,Wei Jiang Strategy Management 100
Dr,Wei Jiang Strategy Management 101
总体要求获取竞争优势的关键在于把源泉的力量充分发挥出来，通过向顾客提供的产品和服务中所包含的特色来完成。重点掌握企业如何创造特色，如何选择相应的战略思路来实现特色，并能运用价值链 /网、高标定位、流程再造等工具来培育特色。
具体目标
竞争优势定位
特色创造途径
优势获取战略
创造优势工具
Dr,Wei Jiang Strategy Management 102
特色：以特别的活动和能力，创造独特的有价值的地位,通过做与对手不同的事或以不同于对手的方式完成类似的事，以独特性赢得顾客。
—— 提供特殊产品或服务 (Variety)
—— 满足特殊顾客的需要 (Needs)
—— 以特殊途径满足顾客 (Access)
Dr,Wei Jiang Strategy Management 103
有所为有所不为,管理者及企业的资源、
能力、时间、信息的有限性，途径依赖性，必须权衡得失，结合特色作出选择鱼和熊掌不可得兼,使竞争对手欲学不能，
有所得必有所失，（如形象和商誉、
活动、内部管理与协调等的不相容）
Dr,Wei Jiang Strategy Management 104
整合：在实现取舍比较困难时，可以采取使各个没有明显优势的局部有机组合来创造整体战略优势
—— 竞争优势、业务发展、市场互动、内部管理活动有机整合
—— 企业能力、内外环境、使命目标三位一体
—— 技术创新、制度创新、组织创新、管理创新系统集成
—— 市场网络协同和资源协同效应
Dr,Wei Jiang Strategy Management 105
低成本优势
LOW-COST STRATEGY
----SCALE ECONOMY
----SCOPE ECONOMY
特色化经营 (歧异 )
BROAD DIFFERENTIATION
专门化经营 (集中 )
FOCUS/NICHE
Dr,Wei Jiang Strategy Management 106
全面产品差异 全面成本领先以特色为基础目标集中以特色及低成本为基础目标集中低成本为基础目标集中客户觉察到独特性 低成本地位全行业战略目标范围特定市场面
Dr,Wei Jiang Strategy Management 107
活动成本分析,Activities-Cost Chain
—— 进货 — 生产作业 — 发货 — 营销 — 售后服务
—— JIT,MRPI,MRPII,ERP,CIMS
供应链管理,Supply-Chain Management
例子：成本倒逼法 —— 邯钢? 成本倒求法?,2多活动指标
Dr,Wei Jiang Strategy Management 108
分析题在企业采购策略上，日本和美国的企业有其不同的思路：
日本企业主张区域合理成本采购
美国企业主张全球最低成本采购试分析这两种不同采购策略的结果。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 109
企 业 基 础 结 构内部后勤 生产经营 外部后勤 市场销售人 力 资 源 管 理技 术 研 究 开 发采 购服务利润利润辅助活动基本活动
Dr,Wei Jiang Strategy Management 110
企业供应商竞争者 替代者互补者顾客潜在进入者
Dr,Wei Jiang Strategy Management 111
‘Best in class’
Thinking
Practice
Competitors
Cooperators
Coordinators
objectives
Existing level
of cost control
Road 2 Road 1 Road 3
Road 3,Cooperation Benchmarking
Road 2,Synergy Benchmarking
Road 1,Competitive Benchmarking
Dr,Wei Jiang Strategy Management 112
创造竞争优势最常用的策略是什么？
低价格能带来竞争优势吗？
Dr,Wei Jiang Strategy Management 113
杭州五丰冷食：
五个首要的竞争要素
1990
一致性质量
及时交货
产品可靠性
工作质量
低价格
1992
一致性质量
产品可靠性
及时交货
工作质量
低价格
1994
一致性质量
及时交货
产品可靠性
低价格
快速交货
新品开发速度
1996
一致性质量
产品可靠性
及时交货
低价格
工作质量
新品开发速度
Dr,Wei Jiang Strategy Management 114
Customer-value-oriented positioning
Customer-value-oriented dynamic
innovation
Customer-value-oriented competitive rules
Dr,Wei Jiang Strategy Management 115
质量 服务 创新速度价格主观评分值企业自我认识关键顾客评价
Dr,Wei Jiang Strategy Management 116
顾客认知的利益价值图,变动的市场份额顾客认知价值等价值线价值劣势区域
A
B
C
B’
A’
价值优势区域市场份额获得者市场份额失去者
Dr,Wei Jiang Strategy Management 117
创新思维看人家看不到的（视而不见） --观察顾客想人家想不到的（思而不深） --思考顾客听人家听不到的（听而不闻） --倾听顾客做人家做不到的（为而不果） --服务顾客创新重点自我超越；突破沉没成本、思维定势
Dr,Wei Jiang Strategy Management 118
Dr,Wei Jiang Strategy Management 119
总体要求了解从资源观、制度观和创新观探讨企业如何实现竞争优势持续。重点探讨如何基于能力观和资源观等理论，
构筑和培育企业核心能力，如何运用持续创新的基本法则，以及如何实现建立动态组织学习等可操作性策略 。
具体目标
核心能力涵义
培育核心能力
持续创新法则
动态组织学习
Dr,Wei Jiang Strategy Management 120
核心能力：是价值导向的、稀缺的、潜移默化的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。
—— 独特的技能和知识；
—— 知识积累和企业成长的途径依赖性
—— 难以用语言或文字表达的知识技能；
—— 核心能力要从战略眼光来构筑；
—— 核心能力可以是某一特定的知识技能，
也可以是知识和技能的组合。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 121
核心能力表现形式,组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。
—— 企业持续变革能力：佳能
—— 企业技术创新能力：微软,INTEL
—— 企业市场营销能力,P&G,HAIER
—— 企业成本管理能力：邯钢
—— 企业文化和凝聚力：海尔、华为等。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 122
如果核心能力是一个树的根部系统，
一个小树和长成参天大树，需要内在种子条件和营养元素。
核心能力增长过程
----基础态核心能力
----亚状态核心能力
----成熟态核心能力
Dr,Wei Jiang Strategy Management 123
基础态 亚状态成熟态竞争优势企业发展过程生存阶段性竞争优势持续竞争优势 核心能力刚性核心能力延展性
Dr,Wei Jiang Strategy Management 124
核心能力必须能统率组织的权力结构
核心能力必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人来选择提出
在一定时间内总裁只能选择 1-2个核心能力加以培植
以长远的战略眼光加以资源投入构筑、
培育和强化核心能力。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 125
持续竞争优势基础无法学：稀缺专用学不全：积累整合不愿学：低调处事学不全：先发优势不敢学：不战而胜难替代：超前突破自胜互动创新
Dr,Wei Jiang Strategy Management 126
法则一：人无我有 — 特色法则二：人强我优 — 优势法则三：人优我变 — 超前差异需求优质需求引导需求
Dr,Wei Jiang Strategy Management 127
组织动态能力三要素过程 (Processes)、定位 (Positions)和路径 (Paths)
过程：组织和管理过程四个关键过程：整合、学习、重组、变革
定位：技术和智力资产禀赋，与顾客与供应商关系四类战略资产：技术资产、互补资产、财务资产、
区位资产
路径：动态能力的获取途径选择两类关键路径：途径依赖、技术机会
Dr,Wei Jiang Strategy Management 128
Learning approach to Strategy
Participative policy making
Informating
Formative accounting & control
Internal exchange
Reward flexibility
Enabling structures
Boundary workers as
environmental scanners
Inter-company learning
Learning climate
Self-development for all
STRATEGY
LOOKING IN
STRUCTURES
LOOKING OUT
OPPOR-
TUNITY
The
Learning
Organ.
Dr,Wei Jiang Strategy Management 129
Learning
approach
to Strategy
Participative
policy making
Informating
Formative
accounting
& control
Internal
exchange
Reward
flexibility
Enabling
structures
Boundary
scanners
Inter-company
learning
Learning climate
Self-development
for all
STRATEGY LOOKING IN
LOOKING OUTLEARNING OPPORTUNITY
THE
LEARNING
COMPANY
Dr,Wei Jiang Strategy Management 130
Step 1,Small group of people that should be the whole
company,could be the board of directors,could
be a group representing all the main parts of the
company.
Step 2,Each member to consider where they think the
company is now as figure 1 and to put a master
chart on the wall and ask each to put a cross on
the line that expresses the view.
Dr,Wei Jiang Strategy Management 131
Step 6,Moving down to the future-focused right-hand
side of the U-curve,starting with abstract ideas
and visions and ending with the first step.
Step 3,Checking on your own interpretation of where
the company is now and establishing some
consensus on the question of where you are on
the lifeline.
Step 4,Focusing on the past and considering some of
the events and decisions that have made the
company what it is today.
Step 5,Using ‘U curve’ method underlying the activities
in the company biography activity,in the curve,
the diagnosis of present state is dealt with
Learning Company Profile.
Dr,Wei Jiang Strategy Management 132
1
6
7
5
4
2
3
The infant company
The pioneer
company
The rational
company
The
established
company
The wilderness company
The
transforming
company
The
dying
company
Figure The Life Stages of A Company
Dr,Wei Jiang Strategy Management 133
Events
Diagnosis,how do
we wish to change?
Phases
Themes Visions andintentions
Strategies,options
and alternatives
First steps
Past:
analysis
Present:
diagnosis
Future:
direction
Figure The U curve of company biography
Dr,Wei Jiang Strategy Management 134
Dr,Wei Jiang Strategy Management 135
总体要求企业要获取持续竞争优势，必须处理好竞争与合作关系。战略联盟（虚拟企业、战略性外包）等竞合策略成为现在，以及将来企业战略选择的重要内容。本章重点领会企业间既竞争又合作的可能性和必要性，
以及实现竞合共存的条件，了解典型的竞合策略。
具体目标
现实竞合模式
竞争合作思维
典型竞合策略
Dr,Wei Jiang Strategy Management 136
天之道，利而不害；圣人之道，为而不争? （道德经,81章）
Dr,Wei Jiang Strategy Management 137
浙江经济发展过程中有一个显著的特点是小企业集群的发展。不同地区形成了各具特色的小企业集群，集群内部企业的产品具有显著的互补性和竞争性。据统计 4000
多万人口的浙江省有 110个有明显特色的地区产业群，
由此带动了几十万个小企业的发展。这些小企业集群的产值达到几亿、几十亿，有的达到 200亿。这些产业集群还有一个特点是与地区专业市场的互动发展，全省有
4347个市场，交易额 3606亿元，超 10亿元以上的有近
70个。浙江经济由此带来了很大的活力。
试分析：
这种小企业集群发展模式的优点；
小企业集群壮大的条件；
如何看待集群内部成员企业之间的关系 。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 138
产业生态系统,产业链互动和价值链互动；
相互依存系统。
资源整合优势,技术、信息、资金、市场、
人才、品牌等共享效应产业规模和企业规模兼容,集群规模效应和集群范围经济。
灵活性和抗风浪性兼容,
同时克服小企业病和大企业病。
条件,政府支持；文化认同；专业市场发展；
市场制约；其他有形资源。
—— 生态系统的进化结果
Dr,Wei Jiang Strategy Management 139
互动效应：处于价值链上的企业之间纵向互动；
同一节点上企业之间的横向互动
森林效应：不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤；
（如无形资产、技术基础设施）
竞合效应：创造顾客及其需求上的合作；
瓜分市场份额上的竞争
知识溢出效应：以信息交流和人员流动等为机制的知识共享
社会效应：区域文化优化、就业机会创造、社区文明建设
Dr,Wei Jiang Strategy Management 140
没有永远的敌人，只有永远的利益 ；
害人之心不可有，防人之心不可无。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 141
竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性
（长期互利回报而非单纯信任）
竞合最优对策：?先合作，后一报还一报?
（非零和游戏对策）
竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约回报能力竞争合作对象：?团结一切可以团结的力量?
（顾客、供应商、同行、社会）
竞争合作结果：双赢，走出?囚徒困境?
（不做损人不利己，甚至害己的事）
Dr,Wei Jiang Strategy Management 142
资源供方：员工、社会、股东
—— 企业运行基础替代品厂商 同行业厂商 互补品厂商 潜在进入者企业中间买方：企业外部配送体系最终买方顾客：企业生存之本买方 买方潜在顾客 企业品牌顾客 竞争品牌顾客 流动顾客
Dr,Wei Jiang Strategy Management 143
阖纵连横 纵横裨益
Dr,Wei Jiang Strategy Management 144
如何解决以下问题：
某电视接收器生产企业的打假难题
北方箸业协会价格同盟的失败
彩管行业压库停产的结局
杭州丝绸走向美国地摊
……
Dr,Wei Jiang Strategy Management 145
可能性
—— 资源互补；风险共担；市场同创
必要性
—— 多技能，难以独立开发，需合作
充分性
—— 关系持续，措施落实；
互利互惠，战略一致典型战略联盟：合资、战略性外包、
虚拟企业、合作生产、价格同盟等
Dr,Wei Jiang Strategy Management 146
必要条件
—— 寻找共同利益
—— 对抗共同的敌人
—— 风险成本（惩罚）和收益的权衡具体条件参与厂商数多，大买主数量多，产品同一性高，
信息成本高，行业需求及成本条件不稳定，新进入竞争者多，则共谋不可能成功。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 147
八大彩管厂停产压库一个月，能否使他们摆脱现所面临的困境？
你认为这种以行业协议为形式的压库决定能否成功？为什么？
从战略角度看，你认为导致出现现有局面的根本原因有哪些？
你认为应如何解决彩电和彩管行业之间的冲突？
影响彩管业发展的竞争优势来自什么？彩管业应如何提高其竞争优势？
Dr,Wei Jiang Strategy Management 148
压库停产的结果
— 彩管压库的 6月底，又一轮降价风，熊猫、长虹、康佳,TCL、海信降价幅度 29’ 达到 700-800元；
— 国外彩管乘虚而入（近江苏在 1999年头 4个月进口增加 76.5%），国内其他彩管生产线新生；
— 实际停产半个月,LG等分别于 13,19日恢复。
国内彩管行业问题
— 仅松下公司投入数字化彩电研究开发的费用是国内全部研发经费的 3-4倍；
— 8大彩管厂中 29’,34’ 全平彩管鲜有生产 。
摘自 1999年 7月 16日,经济日报,
Dr,Wei Jiang Strategy Management 149
以 21’ 彩管为例，其价格变动,1400--1100-
-900--…… --470；压库使彩管维持在 510-
540员 /只。
长虹彩电积压，在 98年 21’ 彩电积压 400万台，
1/3资金积压。通过囤管解决。
原因,CPT彩管非高新技术；产品供过于求；
产品同一性（基本为 25’ 以下彩管）；竞争手段单一（价格）；技术改造一次投入大
（三星一次投入 5.6亿美元）。
出路,行业产品定位 (三星改线搞 14’17’ 彩显；赛格日立 34’CPT; 天津三星 38’CPT); 战略联盟 …
发展 PDP技术，厚度 8cm,Korea成本 8万元。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 150
压库停产失败产业内部问题产业外部问题彩电：战略联盟 产业内部出路产业互动协作产品市场技术
…,..
产业竞争优势产业竞争战略产品定位 技术定位市场定位具体成功条件具体成功条件
Dr,Wei Jiang Strategy Management 151
Dr,Wei Jiang Strategy Management 152
总体要求企业战略制定和实施，受企业资源、组织、制度和企业文化等要素制约。在资源有限性前提下，要保证战略的实现，需要资源和组织优化，以及各职能战略的协调。
本章重点掌握如何根据战略的需要来优化资源配置、变革学习导向组织、创造支持性企业文化、实现总体战略和职能战略的有效整合 。
具体目标
战略导向资源配置
学习导向组织变革
制度文化环境优化
Dr,Wei Jiang Strategy Management 153
人力资源配置资源构建 资源计划 过程控制
资源配置
能力发展
关键战略要素
资源配置优先度
行政控制
战略控制
目标控制企业战略的实现
Dr,Wei Jiang Strategy Management 154
第一步：识别并列举具体战略导向的关键战略要素清单第二步：通过关键战略要素分析界定具体核心能力要素第三步：检核并确认这些要素对获取竞争优势的充分性第四步：建立支持竞争优势获取的具体动态性绩效标准第五步：评价各个核心能力要素刚性和被模仿的可能性第六步：决定潜在竞争因素对自身的影响以及应对策略
Dr,Wei Jiang Strategy Management 155
— 知识型人才的稀缺性,失业后备军的消亡
— 知识型人才的独特性,难以替代性
— 组织活动的整合性,构成任务的特殊活动要有独特的个体承担，每个个体成为组织生命体的一部分，知识型个体的空缺导致组织生命力减退甚至?休克?
— 人力资源管理从?终身被雇用?向?终身可被雇用?转变
Dr,Wei Jiang Strategy Management 156
目标,构筑学习实践能力为核心的动态竞争力组织,落实人是战略资产的人力资源管理体系环境,制度文化建设，培育团队精神根本,创造令人愉悦的人生过程体验关键,转变用人观念，发挥人的潜能原则,用人所长，容人所短 ;
海纳百川，有容乃大
以平凡的员工创造不平凡的业绩?
Dr,Wei Jiang Strategy Management 157
承认人的需要，满足之；
尊重人的个性，容纳之；
重视人的价值，实现之；
开发人的潜能，利用之；
统一人的思想，引导之；
把握人的行为，规范之；
鼓励人的创造，奖励之；
构造人的环境，提高之。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 158
目标,培育以知识为第一生产要素的动态竞争能力前提,运用识别准则，界定组织特有资源路径,个体知识配置和组织知识配置发挥人的作用；实现稳定和动态间平衡；
构筑学习型组织；创造独特知识联结模式管理,知识管理环、知识平台、软硬支撑系统显性知识和隐性知识互动内化核心知识，外化非核心知识开发,对构成战略资产的知识要战略性投入
Dr,Wei Jiang Strategy Management 159
知人者慧,自知者明
没有无用的士兵，只有无用的将军
图难于其易，为大于其细；天下难事必作于易，
天下大事必作于细；是以圣人终不为大，故能成其大?（道德经,63章）
Dr,Wei Jiang Strategy Management 160
三要素信息沟通（ IT发展和组织结构变革）
权力关系（权力来源的演变）
产品或服务流（如何适应?四满意?要求）
三标准有利于信息沟通顺畅、对称、快速有利于权力关系简单、合理、清晰有利于产品或服务流顾客价值导向
Dr,Wei Jiang Strategy Management 161
Primal Phase,The Pioneer Organization
----characterized by excellence and winning
Rational Phase,The Differentiated Organization
----characterized by order,structure,systematic
specialization,shake-up,improvement communication
and/or self development
Developmental Phase,The Integrated Organization
----typically TQM (by Deming),characterized by unity,
systematic meaning,purpose,ethics,cooperating,
morality,ecology.
Dr,Wei Jiang Strategy Management 162
发展动态性,企业生命周期理论目的导向性,组织结构构筑与创新为企业战略与核心能力发展服务组织发展的环境适应性,组织变革与环境相适应组织创新的相对稳定性,频繁组织变动对组织资本的破坏性企业集权与分权相结合,核心主业与重要职能部门采取集权，非核心业务采取分权，以利接近市场，
便于搞活（如 SBU）
Dr,Wei Jiang Strategy Management 163
学习型组织特性扁平化、柔性、个体能动性、知识和信息网络中的平等性学习型组织构建
—— 以学习观念为先导；终身学习
—— 以共同愿景为基础；求同存异
—— 以人本精神为指导；环境创造
—— 以机制制度为保证；开放系统
—— 以知识共享为核心；互动促进
—— 以生命价值为理念：两个转变
Dr,Wei Jiang Strategy Management 164
Definition,A learning company is an organization that
facilitates the learning of all its members and
continuously transform itself.
Learning Organization Vs,Learning Company
Organization,mechanical sort of word,somewhat
abstract and lifeless
Company:one of the oldest words for a group of people
engaged in a joint enterprise,collective
endeavor and not to identify to a particular
legal form or ownership pattern
The Learning Company
Dr,Wei Jiang Strategy Management 165
Who are our companions?
Employees,owners,customers,suppliers,neighbors,
the environment and even competitors
Action in the Learning Company,two purposes:
----To resolve the immediate problem
----To learn from that process
How do companies come to be the way they are?
Three perspectives:
---- Ideas,companies are a product of the visions and
images that their founders sought to create,and
succeeding generations try to recreate.
---- Life stage,companies need to be of a form and
behavior appropriate to its age or stage.
---- Era,companies are shaped by,and fit in with,the
economic and cultural context.
Dr,Wei Jiang Strategy Management 166
广义制度观组织的文化、产品、观念等要与习俗、传统、社会责任相吻合狭义制度观
制度为战略目标 --方向服务
制度不在控制人,而在控制企业发展
制度在于引导人的行为,激发人的潜能,
实现自我管理
Dr,Wei Jiang Strategy Management 167
组织愿景理念以价值创造为中心,为顾客创造价值、为员工创造价值；寻求组织和员工的共同发展工具观向精神观转变,把工作作为达到目的的手段转变为寻求工作内在价值和生命价值；
机器观向生命观转变,把企业看作从事投入产出转换的机器转变为把企业看作具有自组织功能的生命体。
以人为本理念为员工创造愉快的工作环境，将谋生变成? 乐生? ；
员工和企业关系的正确认知。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 168
概念一：是一特定群体，在逐步学会处理外界适应和内部统一等问题的过程中，创造、发现和建立的一套基本假设模式 (Shein,1990)。
概念二：是一套常被认为理所当然的价值观,
员工了解何种行为可以接受，何种不能接受。
概念三：为全体成员所接受与共享的固有价值、
思维方式、行为习惯、心理期望与信念体系，
它体现在企业的所有行为规范中。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 169
权力文化 (Power culture),一小部分高级经理以命令方式行使绝大部分权力。基本的信念是强硬的立场有利于组织利益；
角色文化 (Role culture),关注官僚式程序，
如条文、规定和明确界定的角色，其信念是角色文化有利于系统稳定；
支持性文化 (Support Culture),对寻求统一，
共享价值的人们提供群体或相互的支持；
成就性文化 (Achievement culture),鼓励自我表现和追求独立，其目标是成功和成就 。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 170
—— 结果导向：贡献在外部（目标）；
—— 以人为本：做事先做人（中心）；
—— 一次做对：习惯成自然（态度）；
—— 系统思考：协同出优势（思路）；
—— 小事做起：为大于其细（基础）；
—— 不断创新：变革是灵魂（方法）；
Dr,Wei Jiang Strategy Management 171
海尔文化的核心是什么？
海尔兼并过程中的文化注入和管理、激励等关系如何？
海尔兼并能成功的最关键原因是什么？
分析采取兼并扩张发展企业的条件；
企业以文化注入的方式进行企业购并、
改造成功的条件又是什么？
Dr,Wei Jiang Strategy Management 172
—— 理念文化 /精神文化,灵魂
—— 制度文化,管理制度是机器（结构）
—— 物质文化,考核激励制度是润滑油
—— 行为文化,企业文化的血肉这四层次文化系统整合，离开制度文化、物质文化和行为文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成长的营养,
Dr,Wei Jiang Strategy Management 173
Dr,Wei Jiang Strategy Management 174
总体要求战略制定包括总体战略思路的制定,也包括战略实施方案的制定。基于前面战略思路,本章侧重具体战略实施过程中的方案选择注意的问题。
具体目标
战略方案评价框架
战略决策基本准则
战略决策影响因素
战略抉择陷阱回避
Dr,Wei Jiang Strategy Management 175
Strategic analysis
Identifies the organization’s
circumstances
Strategic options
Identifies possibilities for
development
Assessment of suitability
Establishing the rational
Screening option
Feasibility
Funds flow
Break-even analysis
Resource deployment
Acceptability
Return
Risk
Stakeholder reactions
Selection of strategies
Planned approach
Enforced outside
Learning from experience
Command (up-down)
Dr,Wei Jiang Strategy Management 176
基本行为合情、合理、合法公平、公正、公开具体准则环境适应、实力可行、使命认同
Dr,Wei Jiang Strategy Management 177
战略决策者对风险的态度
源自组织外部环境的压力
企业文化和价值观的作用
战略决策者个人欲望需要
组织内外部政治关系制约
战略决策者个人认知水平
Dr,Wei Jiang Strategy Management 178
只说不干 —— 言而行，行必果
盲目蛮干 —— 思而谋，谋则断
创新不力 —— 或创新，或死亡
心态消极 —— 事业心，平常心
缺乏支持 —— 人心齐，泰山移
Dr,Wei Jiang Strategy Management 179
Dr,Wei Jiang Strategy Management 180
总体要求战略有效实施，需控制系统作保证，控制系统不外乎事前、事中和事后控制。本章分析战略实施过程的进程监控、领导战略意识先导性控制，对战略实施效果的业绩标准控制，以及采取科学合理的激励措施，实现战略实施者 — 全体员工的自我控制。
具体目标
领导战略意识
业绩标准控制
实施进程监控
考核激励控制
Dr,Wei Jiang Strategy Management 181
领导战略素质
创新意识
风险意识
洞察能力
外交能力
战略激励
Dr,Wei Jiang Strategy Management 182
信言不美，美言不信；善者不辩，辩者不善；
知者不博，博者不知。
——,道德经,(81章 )
太上,不知有之；其次，亲而誉之；
其次，畏之；其次，侮之。
信不足焉，有不信焉。
悠兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓：‘我自然’。
——,道德经,(17章 )
我无为，而民自化；我好静，而民自正；
我无事，而民自富；我无欲，而民自朴。
——,道德经,(57章 )
Dr,Wei Jiang Strategy Management 183
领导艺术要诀
转变观念，改变假设
倾听接受，思考运用
换位思考，交流提高
意识感悟，自我超越
Dr,Wei Jiang Strategy Management 184
战略结果导向
企业、战略单元、职能部门目标兼容
顾客价值、股东收益、员工利益兼顾战略激励标准要求,在设计、认知、行动、考核上做到合理、
简单、清晰、易行、愉悦示例,顾客价值 —— 回头率、推荐率、流失率股东收益 —— 收、付、存三方面流量指标员工利益 —— 物质激励、精神愉悦核心,建立顾客价值、股东收益和员工利益三者的互动共生重点,对企业业绩最具决定影响的因素尽量量化
Dr,Wei Jiang Strategy Management 185
进程监控目标结果导向前提下，全体成员自觉追求过程卓越
—— 进程监控服务于目标实现进程监控导向人人有事干，事事有人干人人是人才，人人是管理者
—— 没有管理的管理是最高境界的管理陷阱防止短期行为导向激励错误行为目标手段错位奖惩考评倒置
Dr,Wei Jiang Strategy Management 186
激励系统设计
四主四辅?
内在激励为主，外在激励为辅
目标激励为主，过程激励为辅
正向激励为主，负向激励为辅
团队激励为主，个体激励为辅
Dr,Wei Jiang Strategy Management 187
管理激励难题：
道德危机与信息不对称委托 -代理关系中的道德危机成因不可观察性：难以对执行过程进行全面监控动态不确定：难以事先对行动和结果作说明信息不对称：一方人为有意隐藏信息及行动信息不对称情况下的奖励制度设计基数累进奖励制 自行申报奖励制
Dr,Wei Jiang Strategy Management 188
Q1 Q2 Q3 实际完成值奖励值
R
Qf=Q3
Qf=Q2
Qf=Q1
Q3>Q2>Q1 注意问题：
1 动态问题：不能鞭打快牛；不能随意调低系数；
2 激励陷阱：不能因为奖金高而调整奖金计划；
3 以上情况会破坏委托 --代理关系
Dr,Wei Jiang Strategy Management 189
愿景设定，思路清晰。
创造特色，顾客为本。
措施落实，上下齐心。
不战屈人，永续经营。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 190
Dr,Wei Jiang Strategy Management 2
Dr,Wei Jiang Strategy Management 3
企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管理学层面分析和揭示?企业为什么能够获得回报?和
如何获得持续回报?的基本经济学命题。
核心问题企业?可以做什么?、应该做什么?、为什么?
核心内容发展目标确定业务发展选择持续竞争优势思考范畴总体长远发展
Dr,Wei Jiang Strategy Management 4
小处着手能认知、体会到战略与每一员工行为是融合在一起的，战略贯穿在企业生产经营活动的全过程。
大处着眼
管理学知识系统整合起来考虑战略问题，能把市场营销、人力资源、生产运作和研究开发等职能战略与企业总体战略结合起来系统分析。
结合企业内外部环境，从长远发展高度概括、
总结，提出可操作性思路；
系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 5
（ 1）能够融会贯通管理学基本理论，系统思考职能战略，领会?资源有效配置，企业整体优化和持续发展?
（ 2）能结合企业实际分析?企业为什么能够获得回报和如何获得回报?
（ 3）结合三个核心问题，运用战略管理理论，
分析并制定具体战略思路和手段：战略目标、业务发展和选择、企业持续竞争优势、
职能战略和管理体系匹配
（ 4）认识到战略制定和实施过程中，不能让战略成为装饰品，而是一个能够实实在在指导具体行为的思路
Dr,Wei Jiang Strategy Management 6
Previous background
Management & fundamental theories
operational management,finance,
marketing,HRM,basic economics
Assessment
---- final test
---- case report (including PowerPoint making)
---- written essay (including strategy design)
---- presentation
---- participation
Necessary preparation
Proofreading,teamworking,writing,etc
More than 1/3 absentee,no qualification.
Others
Dr,Wei Jiang Strategy Management 7
Dr,Wei Jiang Strategy Management 8
Dr,Wei Jiang Strategy Management 9
Strategy is the direction and scope of an
organization over the long-term,which achieves
advantage for the organization through its
configuration of resources within a changing
environment,to meet the needs of markets
and to fulfill stakeholder expectation.
(Johnson G,and Scholes K.,(1999) Exploring
Corporate Strategy,5th,Prentice Hall)
Characteristics
----long-term direction
----advantage
----scope of an organization’s activities
----match activities with environment
----bounded rationality and resources scarcity
----values and expectation
Dr,Wei Jiang Strategy Management 10
Level 1,Corporate strategy in concerned with the
overall purpose and scope of the organization to meet the
expectations of owners or major stakeholders and add
value to the different parts of the enterprise.
Level 2,Strategic business strategy is about how to
compete successfully in a particular market
Level 3,operational strategies are concerned with how
the component parts of the organization in terms of
resources,processes,people and their skills effectively
deliver the corporate- and business-level strategies
direction
Dr,Wei Jiang Strategy Management 11
General statement of aim or purpose
Quantification (if possible) or more precise
statement of the goal
Resources,processes or skills which
provide ‘competitive advantage’
long-term direction
Combination of resources,processes and
competencies to put strategy into effect
The monitoring of action steps to:
assess effectiveness of strategies and
actions
modify strategies and/or actions as
necessary
Overriding purpose in line with the values
or expectations of stakeholders
Desired future state,the aspiration of
the organization
Mission
Strategic
architecture
Vision
(strategic intent)
Goal
Objectives
Core
Competency
Strategies
Control
Dr,Wei Jiang Strategy Management 12
Dr,Wei Jiang Strategy Management 13
Large firms vs,Small firms
Culture & Orthodox
Resource vs,Scope/span
Managerial styles vs,Industry
Employer vs employee
Manager vs subordinate
Headquarter vs,Subsidiary
National vs,MNCs
…...
Dr,Wei Jiang Strategy Management 14
Patterns of Strategic Development
Explanations of strategic development
strategy as:
Managerial
intent
Outcome of culture
and political processes
Externally
imposed
Configurations for process
Challenges for strategy development
Cultural web Strategic drift Learning organ.
Dr,Wei Jiang Strategy Management 15
讨论题根据战略计划学派和设计学派的观点，企业可以而且应该制定长期发展的规划。但由于环境的不确定性和决策的有限理性，有观点认为企业要制定长期战略
（如 5年发展战略）是不可能的。你认为企业制定 5年或更长时间的发展战略是可能的吗？
Dr,Wei Jiang Strategy Management 16
战略管理是?以不变应万变?的艺术
——? 经?与?权?的统一
——? 学习?和?学习如何学习?的统一战略是确定性和不确定性之间的权衡
—— 确定的什么？
—— 不确定的是什么？
战略演变是系统进化的过程
—— 长期、中期和短期战略的统一
—— 动态性和灵活性的统一问题
1年,5年,10年战略确定的什么？
Dr,Wei Jiang Strategy Management 17
企业的含义和存在的理由
—— 企业为什么能够得到回报？
—— 企业的业务是什么？
—— 应该是什么？
—— 为什么？
Dr,Wei Jiang Strategy Management 18
企业能够得到回报的根本在于能创造并向社会提供独特的价值。
独特价值的载体是独特的产品和服务 —— 业务；
独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，
及其与外部环境的适应；
独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 19
战略管理的本质
—— 阐明企业为什么能够得到回报
战略管理的基本问题
—— 业务确定过程
Can do! (Opportunity)
Should do! (Constraints)
Be able to do! (Potentials)
Dr,Wei Jiang Strategy Management 20
管理就是? 让人做事以取得预期的成果 。
（ Harold Koontz,Heinz Weihrich）
让：独裁、民主、启发、放任（如何让？）
人：知人善任，用人所长，容人所短（谁？）
做：规则型还是非规则型；结构化还是非结构化？是否容许自由创新？（如何做？）
事：正确的事还是错误的事？目标还是过程？
Dr,Wei Jiang Strategy Management 21
战略管理管理科学性 +艺术性 +战略性 =
如何让人高效愉快做事以取得预期成果。
科学性：如何让人高效地做事；
艺术性：如何让人愉快地做事；
战略性：如何让人有效益地做事。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 22
Dr,Wei Jiang Strategy Management 23
总体要求
战略管理课程体系有总体认识；
理解战略管理本质和基本问题；
建立解决问题整体思路框架 ;
明确该思路框架的假设前提,
具体要求
战略管理体系前提
战略管理整体框架
战略管理过程分析
战略管理根本任务
Dr,Wei Jiang Strategy Management 24
核心能力
(假设 III)
特殊使命
(假设 II)
环境分析
(假设 I)
企业为什么能得到回报企业独特使命和业务可以做应该做能做做,
有效益愉快有效率
Dr,Wei Jiang Strategy Management 25
Environment analysis(环境分析 )(SWOT)
Strength（ 内部优势） Weak（ 内部弱点）；
Opportunity（ 外部机会） Threats（外部威胁）
---业务环境分析
Organizational special mission(特殊使命 )
---业务选择战略
Core competency(核心能力 )
----竞争优势和互动战略
Dr,Wei Jiang Strategy Management 26
第一部分 战略管理总论第三部分：竞争优势战略竞争优势源泉 竞争优势获取竞争优势持续 竞争合作互动第二部分：业务选择与发展目标与使命 业务选择环境业务发展战略选择第四部分：战略实施措施战略方案评选、资源组织优化、实施过程控制
SM性质与发展 SM体系架构SM本质与基本问题
Dr,Wei Jiang Strategy Management 27
Dr,Wei Jiang Strategy Management 28
制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，
跨功能决策的艺术和科学 （ Fred R,David,
1996)
战略评价战略实施战略制定
— 认清现状：符合实际、相互协同
— 采取行动：上下同欲、积极投入
— 确认结果：动态调整、灵活适用
Dr,Wei Jiang Strategy Management 29
Strategic
analysis
Strategic
implementation
Strategic
choice
Strategic
options
Resources,
competencies
& capabilities
Expectations
& purposes
Environment
analysis
Organization
structure
& designBases ofStrategic
choice
Strategy
evaluation
& selection
Resource
allocation
& controlManaging
Strategic
change
Dr,Wei Jiang Strategy Management 30
愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业未来境界业务定义范围企业经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排战略制定战略 实施
Dr,Wei Jiang Strategy Management 31
根据内外环境分析,解决拟做什么,即战略的根本任务。制定、实施和评价‘拟做’。
拟做想做敢做能做 可做该做
业务选择和发展战略
竞争优势战略
竞争互动战略
Dr,Wei Jiang Strategy Management 32
Dr,Wei Jiang Strategy Management 33
总体要求以?为顾客 /用户创造独特的价值?为根本，确立企业愿景、使命和目标，建立具有企业自身特征的目标、使命表述，作为企业指导思想。
具体内容
业务选择根本
价值导向理念
战略目标表述
企业使命表述
Dr,Wei Jiang Strategy Management 34
愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业未来境界业务定义范围企业经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排战略制定战略 实施
Dr,Wei Jiang Strategy Management 35
愿景 使命 价值观提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案领航地位建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴
务实创新
团队合作
以人为本
追求卓越优化业务投资组合健全销售网络加强市场渗透增强员工技能加强团队精神建立客户关系管理系统
、知识管理和电子商务加强政府关系管理加强产品研发能力降低营运成本与费用提升与
XX公司之间的关系投资收益率营运收入利润市场份额品牌知晓率销售费用应收帐款周转率
员工流动率
员工满意度
客户满意度
内容贡献
电子商务收入组织及协办政府活动的次数产品上市时间研发投入强度新品产值率
制造成本、
管理费用占总收入比例
制造成本
管理费用占总收入的比例战略目标关键绩效指标
Dr,Wei Jiang Strategy Management 36
Mission
Goal
Objectives
Strategies
Action
所有者价值观和期望一致的前提对目的和结果的一般说法目标的量化（若可能）
或更精确的描述根据目标和环境变化配置好关键战略性资源战略实施的各个步骤努力成为航空业最佳、
最成功的企业全球领导者、保证全球最大份额，重要地位重要份额保持增长率、更好的快速反应、利润每年 20亿英镑控制成本的能力，营销联盟，
扩张核心业务，质量革新服务与联合航空结成行销联盟，
投资 3.5亿收购世界航空 70%
Dr,Wei Jiang Strategy Management 37
讨论题
1 决定企业生产什么的最终因素是什么?
2 企业生产产品取得竞争优势的根本保证是什么?
3 用户为什么要购买你的产品?
4 生产同样产品的两家企业,为什么 1家能成功,
另一家则可能走向失败?
Dr,Wei Jiang Strategy Management 38
用户导向的基本理念
用户需要什么？? 我能为用户提供什么？
—? 人所欲，施于人?
—? 人所欲，已所为? +? 已所欲，施于人?
企业与用户关系的界定
— 顾客是上帝；
— 顾客永远是对的；
— 顾客总是对的
— 帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧）
— 顾客是衣食父母；
— 顾客是给我们发工资的；
— 尽量让顾客满意。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 39
满足顾客价值
----随时站在对方立场,把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，
那你终究会得到自己的幸福；
----尽管顾客并不总是对的，但要让他觉得是对的；
价值定位,质量、服务、成本、速度、创新
服务顾客,目前和潜在
留住顾客,回头率和推荐率
Dr,Wei Jiang Strategy Management 40
Customer
satisfaction
Society
satisfaction
Employee
satisfaction
Stockholder
satisfaction
Dr,Wei Jiang Strategy Management 41
ROLES
----DEVELOPING DIRECTION AND
MAIN BUSINESS TOPIC
----COORDINATING INTERNAL AND
EXTERNAL CONTRACTION
----ESTABLISHING CUSTOMER-
ORIENTATION
Dr,Wei Jiang Strategy Management 42
Mission statement,a generalized statement of
the overriding purpose of the organization.
Visionary
The main intentions and aspirations
Main activities and the position to attain
Key values of four agents
The intention and capability to live up to
the mission statement
Dr,Wei Jiang Strategy Management 43
STATEMENT
----CUSTOMER
----MARKET
----PRODUCT/SERVICES
----TECHNOLOGY
----SURVIVAL/ ROWTH/PROFITABILITY
----PHILOSOPY
----SELF-CONCEPT
----CIS
----CAREER
Dr,Wei Jiang Strategy Management 44
第一条 [追求 ]华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
第二条 [员工 ]认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
第三条 [技术 ]广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，
开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
第四条 [精神 ]爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 45
第五条 [利益 ]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。
第六条 [文化 ]资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿 …… 。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操
……,也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
第七条 [社会责任 ]华为以产业报国和科教兴国为己任，
为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，
为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 46
Examples Of Mission Definition
PARIOLD,PERFECTING AND MARKETING
INSTANT PHOTOGRAPHY TO SATISFY THE
NEEDS OF MORE AFFLUENT U.S,AND WEST
EUROPE FAMILIES FOR AFFECTION,FRIEND
-SHIP,FOND MEMORIES,AND HUMOR
MCDONALD’S,在洁净友好的餐馆里为世界范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可口的、物有所值的热食。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 47
DISCUSSION
WETHER THE PRODUCTIVITY IS
THE GOAL?
WETHER THE MARKET SHARE IS
THE GOAL?
WHAT IS THE FIRM’S GOAL?
Dr,Wei Jiang Strategy Management 48
The ultimate GOAL is the profit
(Finance terms).
How to gain the profit?
Three critical indicators:
----Net profit
----ROI (Return of investment)
----Cash flow
哇，钱！
Dr,Wei Jiang Strategy Management 49
COMPONENTS GOAL STATEMENT
----desirable level of effort
(challenging).
----flexible,
----measurable (operational).
----consistent in the long & short run.
NATURE OF GOAL/OBJECTIVE
SMART,Specific； Measurable；
Attainable； Realistic； Time
Dr,Wei Jiang Strategy Management 50
每组负责人代表全组汇报，但负责人要轮换，
每位成员只能作一次演讲；
每小组根据以下要求对演讲和讨论效果评分。
演讲要求：
(1)演讲内容要具有系统性、逻辑性和条理性（问题只是提示，不能作?简答题?）（ 3分） ;
(2)演讲内容和回答问题的正确性和说服力（ 2分） ;
(3)演讲者具有良好的语言表达能力和技巧（ 2分） ;
(4)有具召感力和吸引力的非语言表达技巧（ 1分） ;
(5)小组成员之间的良好配合技能（ 2分）。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 51
电影业的使命是什么？业务是什么？
中国电影业滑坡的根本原因是什么？
电影业应注重娱乐性还是艺术性？
D先生的改革思路是否可行？
向娱乐城方向发展的潜力如何？如何面对录象、
电视的冲击？
你认为电影业发展的前景如何？出路何在？
Dr,Wei Jiang Strategy Management 52
Dr,Wei Jiang Strategy Management 53
总体要求掌握内外环境对企业战略制定的作用，以及内外环境的交互匹配。重点在于理解环境分析思路和内外环境作用价值，初步了解资源观、能力观、
制度观等理论背景和环境分析最新理论发展,并掌握运用环境分析工具 — SWOT分析、波特分析模型、六力互动模型、内部资源定位等。
具体目标
环境战略互动框架
内部条件决定论
外部环境影响论
环境分析工具
Dr,Wei Jiang Strategy Management 54
内部环境
— 组织结构
— 组织文化
— 战略资源
— 组织能力外部环境
— 社会环境
— 特殊环境
（任务环境）
— 行业分析优势与劣势 机会与威胁业务和战略的确定
Dr,Wei Jiang Strategy Management 55
组织外部主观解释客观资源组织外部市场,进入障碍、行业集中、产品差异 资源,有形资产亚文化,知识、信念、形象庞文化,信誉、认知、成败行业范围响应企业战略构思资源分配成败界定资源分配资源分配
Dr,Wei Jiang Strategy Management 56
机遇总是垂青有准备的人！
优势和劣势的相对性和可转化性
机遇与威胁的相对性和可转化性内因是根本；外因是条件
Dr,Wei Jiang Strategy Management 57
Organizational purpose
Mission
Objectives
Corporate governance
Whom should the
organization serve?
How should purposes
be determined?
Business ethics
Which purposes should be
prioritized?
Why?
Stakeholders
Whom does the
organization serve?
Cultural context
Which purposes are prioritized?
Why?
Resources and
Strategic assets
Competencies
and Capabilities
Dr,Wei Jiang Strategy Management 58
Dr,Wei Jiang Strategy Management 59
Assess the nature of the environment
Audit environmental influences
Identify key competitive forces
Identify competitive position
Identify key opportunities
and threats
Strategic
position
Dr,Wei Jiang Strategy Management 60
Simple
static
Dynamic
Complex
Historical
Analysis
Forecasting
Decentralization
of organization
Decentralization
of organization
Scenario
planning
Environmental Condition
Dr,Wei Jiang Strategy Management 61
What environmental factors are affecting the organization?
Which of these are the most important at present time? In next year?
Political/legal
Monopolies legislation
Environmental protection laws
Taxation policy
Foreign trade regulation
Employment law
Government stability
Sociocultural factors
Population demographics
Income distribution
Social mobility
Lifestyle changes
Attitudes to work and leisure
Consumerism
Levels of education
Economic factors
Business cycles
GDP trends
Interest rates
Money supply
Inflation
Unemployment
Disposable income
Energy availability and cost
Technological
Government spending on research
Government and industry focus on
technological effort
New discoveries/development
Speed of technology transfer
Rates of obsolescence
Dr,Wei Jiang Strategy Management 62
风险且高收益 风险和低收益稳定且高收益 稳定且低收益高 进入障碍 低高退出障碍低进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、
转移成本、促销渠道、政府政策退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感障碍、政府和社会制约
Dr,Wei Jiang Strategy Management 63
Global
Strategy
Trade policy
Technical
standard
Host
government
policies
Scale
economics
Sourcing
efficiency
Country
specific cost
High product
Development
cost
Interdependence
Competitors global
High ex/imports
Similar customer need
Global customers
Transferable mkting
Global
competition
Global market
convergence
Dr,Wei Jiang Strategy Management 64
Dr,Wei Jiang Strategy Management 65
Procedures
Identifying the key changes in the organization’s
environment (no more than 7-8 points)
Identifying the key variables in terms of the resource
profile and competences of the organization (<8 ps)
Illustrating the analysis by keeping to quite
specific points,rather than overgenerising analysis
Providing some useful strategic foresights
Dr,Wei Jiang Strategy Management 66
Strengths &
Weakness
Main strengths
Capacity for inno,+ + ++ + ++ 7 0
Good GP links + + + + + 5 0
Committed employees + + + 0 + 4 0
Good joint working
with social services + 0 + + - 3 1
Main weaknesses
Lack of outcome
measures - - - - - 0 5
Information mea-
surement systems - - - - -- 0 6
Provider-dominated
agenda 0 -- -- -- ++ 2 6
No financial growth + - - - + 2 3
+ 5 3 5 3 7
- 2 5 5 5 4
Key Issues in the Environment
Politics/ New Tech- Rising Demo- Competitive
legislation nologies public graphic market + -
expectation trends
Dr,Wei Jiang Strategy Management 67
行业内企业供应商 用户潜在进入者替代品
Threat
Threat
Bargain Bargain
Dr,Wei Jiang Strategy Management 68
资源供方：员工、社会、股东
—— 企业运行基础替代品厂商 同行业厂商 互补品厂商 潜在进入者企业中间买方：企业外部配送体系最终买方顾客：企业生存之本买方 买方潜在顾客 企业品牌顾客 竞争品牌顾客 流动顾客
Dr,Wei Jiang Strategy Management 69
‘Best in class’
Thinking
Practice
Competitors
Cooperators
Coordinators
objectives
Existing level
resources
capabilities
Road 2 Road 1 Road 3
Road 3,leapfrogging
Road 2,integration
Road 1,imitation
Dr,Wei Jiang Strategy Management 70
Level of Benchmarking Through Examples of Measures
Resources Resource audit Quantity of resources,e.g.
revenue/employee
capital intensity
Quality of resources,e.g.
qualifications of employees
age of machinery
uniqueness (e.g,patents)
Competences in Analysing?Sales calls per salesperson
separate activities activities?Output per employee
Materials wastage
Competences Analysing overall?Market share
through managing performances?Profitability
linkage?Productivity
Dr,Wei Jiang Strategy Management 71
Dr,Wei Jiang Strategy Management 72
总体要求不管维持原状、收缩，或扩张，企业都需在业务上作战略性调整。本章重点要求分析企业如何根据内外环境条件的变化，来选择相应的业务发展战略，以及在选择相应战略时应考虑具备的条件。
具体目标
业务展开途径选择
纵向整合拓展战略
横向多元发展战略
业务组合重构战略
Dr,Wei Jiang Strategy Management 73
业务范围集约战略整合战略多元战略横向整合纵向整合相关多元无关多元前向整合后向整合点线网业务范围进入战略退出战略调整战略购并、自创、联盟出售、转让、关闭整顿、紧缩、重构
Dr,Wei Jiang Strategy Management 74
难整合难度易快 慢进入速度内部开发合并或收购联合开发和战略联盟
合资企业
联营
网络组织
特许 /许可证并购、自创、联盟？
问题：并购、自创和联盟各自条件？
Dr,Wei Jiang Strategy Management 75
业务发展方向市场当前新
退出
巩固
市场渗透
产品开发
市场开发? 差别化（ B）（ C）
产品当前 新
(A) 相关发展后向前向水平
(B)相关多元化财务技能风险其它
(C)无关多元化
Dr,Wei Jiang Strategy Management 76
原材料生产 零部件生产 产品 /工艺研究 /开发机器生产原材料供应 零部件供应 机器供应 财 务运 输互补产品竞争产品 制造商 副产品营销信息运 输分销分部 售后服务前向一体化水平一体化后向一体化
Dr,Wei Jiang Strategy Management 77
讨论题以下面情况为例,说明制定纵向整合决策需要考虑哪些因素的作用?
----摩托车销售企业向摩托生产发展 (后向整合一体化 )
----洗衣机厂自行生产控制电路板 (后向整合 )
----传呼机生产公司向传呼业务发展 (前向整合一体化 )
Dr,Wei Jiang Strategy Management 78
Strategy:
Buy or
Make?
Horizontal Market Structure
How much the buyers?
How much the sellers?
Frequency of Transactions
High frequency?
Low frequency?
Industrial Competitiveness
Exit and exit obstacles?
Competitive interaction?
More profit?
Management Control
Direct or virtual control
Horizontal integration
or spin-off?
Industrial Development
Competitive chaos?
Market maturity?
Industrial scenarios
Dr,Wei Jiang Strategy Management 79
涉及因素,设置成本、交易费用交易风险、协调可能
必要性,出现以下情况，由于交易不确定、
有限理性、投机性，可考虑纵向整合
—— 买主与卖主数量很少；
—— 对交易依赖性强 (资产高度专用性 )
—— 交易十分频繁
可能性,市场进入障碍、现有企业反应、
跨地区文化冲突
Dr,Wei Jiang Strategy Management 80
讨论题
某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，推行原来的管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，
第一年 (1999)赢利 120万元；于是,2000/3公司进一步兼并了仪表厂，同样推行管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到 6月被迫退出，交学费 150万元。原因何在？有何经验教训？
某水泥厂搞工业园区，内有新型墙体材料、彩瓦厂、砖厂、
水泥制品交易市场。公司希望通过多元化经营寻求新的经济增长点，并降低单元经营带来的风险。你认为公司的这两个目标是否能够实现？
Dr,Wei Jiang Strategy Management 81
EXPERIENCES
Industrial analysis
Product differences
Marketing differences
Manager and Managing capability
Firm’s culture
Maturity of MGT system & model
-- core competitive advantage
Dr,Wei Jiang Strategy Management 82
相关因素：技术、市场、原料、文化、运行追求增长：外部发展机会与内部资源的平衡，使内部资源得到释放分散风险：风险表面分散和内在集中的平衡；风险负相关（反周期组合）
和资源、能力正相关的平衡增强实力：强化核心能力与多元平衡发展的权衡，基于多元化构筑核心能力范围经济：资源共享，降低成本，创造新老业务的竞争能力
Dr,Wei Jiang Strategy Management 83
不宜多角化 不宜多角化优先考虑 需权衡多角化 多角化利弊强 竞争地位 弱企业 高核心业务潜在市场增长率 低
Dr,Wei Jiang Strategy Management 84
—— 不贸然进入完全陌生的行业
—— 同时经营多种不同领域的产品
—— 表面风险分散实际上集中,如同时经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备
—— 单一产品占总销售额比重太高,如彩电占家电产品比重过高，经营灵活性不够
—— 以产定销反导向,先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么
—— 国内多角化失败原因,盲目跟风，主营产品规模不经济，行业跨度过大
Dr,Wei Jiang Strategy Management 85
进得去、能取胜、有发展基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？
进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？
站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？
无冲突：多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？
能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？
有发展：多角化是否能为公司进一步发展打下基础？
Dr,Wei Jiang Strategy Management 86
Dr,Wei Jiang Strategy Management 87
总体要求竞争优势的来源在于企业自身独特的、能为顾客创造价值的资源和能力，而且能较竞争对手更快、更好地满足顾客的价值需要。从这一基本思路出发，探讨如何分析企业自身独特的资源和能力；如何运用价值创新理念和工具创造独特价值地位 。
具体目标
竞争优势涵义
资源能力培育
顾客价值实现
价值创新导向
Dr,Wei Jiang Strategy Management 88
竞争优势,以资源与组织能力（活动）为基础，以制度认同为约束，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需的价值来实现。
竞争优势源泉：战略性资产 —— 知识和独特资源
竞争优势约束：制度和社会认同；使命、理念、
社会责任的兼顾；
竞争优势根本：用户导向的价值创新和能力激活
Dr,Wei Jiang Strategy Management 89
Resources/knowledge,capabilities
and their relations
Analyzing strategic capability
Dr,Wei Jiang Strategy Management 90
稀缺性 /不可流动性不可模仿性缄默性 /潜移默化性顾客价值性延展性 /渗透性无法学,稀缺与专用资源及能力（不可流动：
无形、环境、组合）
学不全,不可言传的经验、知识和技能、不可模仿的活动能力不敢学,战略性恐吓和威胁不愿学,先发优势、情理相告、思维惰性难替代,品牌优势、技术优势、成本领先
Dr,Wei Jiang Strategy Management 91
知识资源圣人不积，既以为人已愈有；既以与人己愈多。
——,道德经,（ 81章）
Dr,Wei Jiang Strategy Management 92
Philosophy of knowledge management
A process of knowledge flow to support cash
and material flow
Efficiency and effectiveness of information flow
Input-- knowledge activities -- output
Knowledge & Distinctive Resources
Structure of knowledge management
Knowledge management circle
Knowledge management platform
Support systems:hardware and software
Dr,Wei Jiang Strategy Management 93
To deliver the most suitable knowledge
to the most suitable person in the
most suitable time and space
Human
resource capital
Structured Capital
Knowledge Management
Circle (KMC)
Knowledge
discovery
Knowledge
accumulation
Knowledge
Maintenance
Knowledge
Application
Knowledge
creation Knowledge learning
Knowledge inventory
Knowledge sharing network
Organizational
support system
· Database
dig
· Database
inventory
· Intranet
Technical
support
system
Dr,Wei Jiang Strategy Management 94
Hardware platform
---- Technical support system
---- Appliance for knowledge gaining
---- Desktop of knowledge management
Organization platform
---- Organizational incentive system and structure
---- Institutional context and culture
Knowledge network
---- visible and invisible sharing networks
Knowledge inventory
---- tacit knowledge inventory,HRM
---- Articulate knowledge inventory,Database,etc
Service platform
Dr,Wei Jiang Strategy Management 95
Socialization
(sympathized
knowledge)
Externalization
(conceptual
knowledge)
Internalization
(operational
knowledge)
Combination
(systematic
knowledge)
Tacit Knowledge Explicit Knowledge
Tacit
Knowledge
Explicit
Knowledge
From
To
Source,Nonaka & Takeuchi,The Knowledge Creating Company,
Oxford University Press,1995.
Dr,Wei Jiang Strategy Management 96
资源与能力关系
—— 当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶；
—— 当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，
人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体
—— 当人是资源的附庸时，资源是持续发展之源；
当人独立于资源成为生命主体时，留住人成为企业长期发展之本。
讨论：以个体为载体的缄默知识是资源还是能力？
资源与能力概念
—— 资源：外显、静态、有形的客观役使对象
—— 能力：潜在、动态、无形的主观能动条件
Dr,Wei Jiang Strategy Management 97
Resource audit
Competencies
In separate activities
Through linking activities
Assessing balance
Resources
Competences
Business units
Core Competencies
To outperform competition
To create new opportunity
Identifying key issues
SWOT analysis
Critical success factors
Understanding
strategic capability
Rigidities
Preventing
change
Comparison
Historical
Industry norms
Benchmarking
Dr,Wei Jiang Strategy Management 98
质量 服务 创新速度价格顾客认知顾客认识利益顾客认知价格
V1,?V2：顾客价值?V1
V2
Dr,Wei Jiang Strategy Management 99
问题：什么因素滋养客户的忠诚？
内在价值。 提供更大、更真实的价值
交易成本。 顾客能轻易识别你的价值
沉没成本。 客户因更换品牌，受到沉没成本和延迟利益的限制。如航空公司给旅客里程累积奖励。
社会或感情承诺。 投客户所好激发忠诚；
情感银行帐户
Dr,Wei Jiang Strategy Management 100
Dr,Wei Jiang Strategy Management 101
总体要求获取竞争优势的关键在于把源泉的力量充分发挥出来，通过向顾客提供的产品和服务中所包含的特色来完成。重点掌握企业如何创造特色，如何选择相应的战略思路来实现特色，并能运用价值链 /网、高标定位、流程再造等工具来培育特色。
具体目标
竞争优势定位
特色创造途径
优势获取战略
创造优势工具
Dr,Wei Jiang Strategy Management 102
特色：以特别的活动和能力，创造独特的有价值的地位,通过做与对手不同的事或以不同于对手的方式完成类似的事，以独特性赢得顾客。
—— 提供特殊产品或服务 (Variety)
—— 满足特殊顾客的需要 (Needs)
—— 以特殊途径满足顾客 (Access)
Dr,Wei Jiang Strategy Management 103
有所为有所不为,管理者及企业的资源、
能力、时间、信息的有限性，途径依赖性，必须权衡得失，结合特色作出选择鱼和熊掌不可得兼,使竞争对手欲学不能，
有所得必有所失，（如形象和商誉、
活动、内部管理与协调等的不相容）
Dr,Wei Jiang Strategy Management 104
整合：在实现取舍比较困难时，可以采取使各个没有明显优势的局部有机组合来创造整体战略优势
—— 竞争优势、业务发展、市场互动、内部管理活动有机整合
—— 企业能力、内外环境、使命目标三位一体
—— 技术创新、制度创新、组织创新、管理创新系统集成
—— 市场网络协同和资源协同效应
Dr,Wei Jiang Strategy Management 105
低成本优势
LOW-COST STRATEGY
----SCALE ECONOMY
----SCOPE ECONOMY
特色化经营 (歧异 )
BROAD DIFFERENTIATION
专门化经营 (集中 )
FOCUS/NICHE
Dr,Wei Jiang Strategy Management 106
全面产品差异 全面成本领先以特色为基础目标集中以特色及低成本为基础目标集中低成本为基础目标集中客户觉察到独特性 低成本地位全行业战略目标范围特定市场面
Dr,Wei Jiang Strategy Management 107
活动成本分析,Activities-Cost Chain
—— 进货 — 生产作业 — 发货 — 营销 — 售后服务
—— JIT,MRPI,MRPII,ERP,CIMS
供应链管理,Supply-Chain Management
例子：成本倒逼法 —— 邯钢? 成本倒求法?,2多活动指标
Dr,Wei Jiang Strategy Management 108
分析题在企业采购策略上，日本和美国的企业有其不同的思路：
日本企业主张区域合理成本采购
美国企业主张全球最低成本采购试分析这两种不同采购策略的结果。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 109
企 业 基 础 结 构内部后勤 生产经营 外部后勤 市场销售人 力 资 源 管 理技 术 研 究 开 发采 购服务利润利润辅助活动基本活动
Dr,Wei Jiang Strategy Management 110
企业供应商竞争者 替代者互补者顾客潜在进入者
Dr,Wei Jiang Strategy Management 111
‘Best in class’
Thinking
Practice
Competitors
Cooperators
Coordinators
objectives
Existing level
of cost control
Road 2 Road 1 Road 3
Road 3,Cooperation Benchmarking
Road 2,Synergy Benchmarking
Road 1,Competitive Benchmarking
Dr,Wei Jiang Strategy Management 112
创造竞争优势最常用的策略是什么？
低价格能带来竞争优势吗？
Dr,Wei Jiang Strategy Management 113
杭州五丰冷食：
五个首要的竞争要素
1990
一致性质量
及时交货
产品可靠性
工作质量
低价格
1992
一致性质量
产品可靠性
及时交货
工作质量
低价格
1994
一致性质量
及时交货
产品可靠性
低价格
快速交货
新品开发速度
1996
一致性质量
产品可靠性
及时交货
低价格
工作质量
新品开发速度
Dr,Wei Jiang Strategy Management 114
Customer-value-oriented positioning
Customer-value-oriented dynamic
innovation
Customer-value-oriented competitive rules
Dr,Wei Jiang Strategy Management 115
质量 服务 创新速度价格主观评分值企业自我认识关键顾客评价
Dr,Wei Jiang Strategy Management 116
顾客认知的利益价值图,变动的市场份额顾客认知价值等价值线价值劣势区域
A
B
C
B’
A’
价值优势区域市场份额获得者市场份额失去者
Dr,Wei Jiang Strategy Management 117
创新思维看人家看不到的（视而不见） --观察顾客想人家想不到的（思而不深） --思考顾客听人家听不到的（听而不闻） --倾听顾客做人家做不到的（为而不果） --服务顾客创新重点自我超越；突破沉没成本、思维定势
Dr,Wei Jiang Strategy Management 118
Dr,Wei Jiang Strategy Management 119
总体要求了解从资源观、制度观和创新观探讨企业如何实现竞争优势持续。重点探讨如何基于能力观和资源观等理论，
构筑和培育企业核心能力，如何运用持续创新的基本法则，以及如何实现建立动态组织学习等可操作性策略 。
具体目标
核心能力涵义
培育核心能力
持续创新法则
动态组织学习
Dr,Wei Jiang Strategy Management 120
核心能力：是价值导向的、稀缺的、潜移默化的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。
—— 独特的技能和知识；
—— 知识积累和企业成长的途径依赖性
—— 难以用语言或文字表达的知识技能；
—— 核心能力要从战略眼光来构筑；
—— 核心能力可以是某一特定的知识技能，
也可以是知识和技能的组合。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 121
核心能力表现形式,组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。
—— 企业持续变革能力：佳能
—— 企业技术创新能力：微软,INTEL
—— 企业市场营销能力,P&G,HAIER
—— 企业成本管理能力：邯钢
—— 企业文化和凝聚力：海尔、华为等。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 122
如果核心能力是一个树的根部系统，
一个小树和长成参天大树，需要内在种子条件和营养元素。
核心能力增长过程
----基础态核心能力
----亚状态核心能力
----成熟态核心能力
Dr,Wei Jiang Strategy Management 123
基础态 亚状态成熟态竞争优势企业发展过程生存阶段性竞争优势持续竞争优势 核心能力刚性核心能力延展性
Dr,Wei Jiang Strategy Management 124
核心能力必须能统率组织的权力结构
核心能力必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人来选择提出
在一定时间内总裁只能选择 1-2个核心能力加以培植
以长远的战略眼光加以资源投入构筑、
培育和强化核心能力。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 125
持续竞争优势基础无法学：稀缺专用学不全：积累整合不愿学：低调处事学不全：先发优势不敢学：不战而胜难替代：超前突破自胜互动创新
Dr,Wei Jiang Strategy Management 126
法则一：人无我有 — 特色法则二：人强我优 — 优势法则三：人优我变 — 超前差异需求优质需求引导需求
Dr,Wei Jiang Strategy Management 127
组织动态能力三要素过程 (Processes)、定位 (Positions)和路径 (Paths)
过程：组织和管理过程四个关键过程：整合、学习、重组、变革
定位：技术和智力资产禀赋，与顾客与供应商关系四类战略资产：技术资产、互补资产、财务资产、
区位资产
路径：动态能力的获取途径选择两类关键路径：途径依赖、技术机会
Dr,Wei Jiang Strategy Management 128
Learning approach to Strategy
Participative policy making
Informating
Formative accounting & control
Internal exchange
Reward flexibility
Enabling structures
Boundary workers as
environmental scanners
Inter-company learning
Learning climate
Self-development for all
STRATEGY
LOOKING IN
STRUCTURES
LOOKING OUT
OPPOR-
TUNITY
The
Learning
Organ.
Dr,Wei Jiang Strategy Management 129
Learning
approach
to Strategy
Participative
policy making
Informating
Formative
accounting
& control
Internal
exchange
Reward
flexibility
Enabling
structures
Boundary
scanners
Inter-company
learning
Learning climate
Self-development
for all
STRATEGY LOOKING IN
LOOKING OUTLEARNING OPPORTUNITY
THE
LEARNING
COMPANY
Dr,Wei Jiang Strategy Management 130
Step 1,Small group of people that should be the whole
company,could be the board of directors,could
be a group representing all the main parts of the
company.
Step 2,Each member to consider where they think the
company is now as figure 1 and to put a master
chart on the wall and ask each to put a cross on
the line that expresses the view.
Dr,Wei Jiang Strategy Management 131
Step 6,Moving down to the future-focused right-hand
side of the U-curve,starting with abstract ideas
and visions and ending with the first step.
Step 3,Checking on your own interpretation of where
the company is now and establishing some
consensus on the question of where you are on
the lifeline.
Step 4,Focusing on the past and considering some of
the events and decisions that have made the
company what it is today.
Step 5,Using ‘U curve’ method underlying the activities
in the company biography activity,in the curve,
the diagnosis of present state is dealt with
Learning Company Profile.
Dr,Wei Jiang Strategy Management 132
1
6
7
5
4
2
3
The infant company
The pioneer
company
The rational
company
The
established
company
The wilderness company
The
transforming
company
The
dying
company
Figure The Life Stages of A Company
Dr,Wei Jiang Strategy Management 133
Events
Diagnosis,how do
we wish to change?
Phases
Themes Visions andintentions
Strategies,options
and alternatives
First steps
Past:
analysis
Present:
diagnosis
Future:
direction
Figure The U curve of company biography
Dr,Wei Jiang Strategy Management 134
Dr,Wei Jiang Strategy Management 135
总体要求企业要获取持续竞争优势，必须处理好竞争与合作关系。战略联盟（虚拟企业、战略性外包）等竞合策略成为现在，以及将来企业战略选择的重要内容。本章重点领会企业间既竞争又合作的可能性和必要性，
以及实现竞合共存的条件，了解典型的竞合策略。
具体目标
现实竞合模式
竞争合作思维
典型竞合策略
Dr,Wei Jiang Strategy Management 136
天之道，利而不害；圣人之道，为而不争? （道德经,81章）
Dr,Wei Jiang Strategy Management 137
浙江经济发展过程中有一个显著的特点是小企业集群的发展。不同地区形成了各具特色的小企业集群，集群内部企业的产品具有显著的互补性和竞争性。据统计 4000
多万人口的浙江省有 110个有明显特色的地区产业群，
由此带动了几十万个小企业的发展。这些小企业集群的产值达到几亿、几十亿，有的达到 200亿。这些产业集群还有一个特点是与地区专业市场的互动发展，全省有
4347个市场，交易额 3606亿元，超 10亿元以上的有近
70个。浙江经济由此带来了很大的活力。
试分析：
这种小企业集群发展模式的优点；
小企业集群壮大的条件；
如何看待集群内部成员企业之间的关系 。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 138
产业生态系统,产业链互动和价值链互动；
相互依存系统。
资源整合优势,技术、信息、资金、市场、
人才、品牌等共享效应产业规模和企业规模兼容,集群规模效应和集群范围经济。
灵活性和抗风浪性兼容,
同时克服小企业病和大企业病。
条件,政府支持；文化认同；专业市场发展；
市场制约；其他有形资源。
—— 生态系统的进化结果
Dr,Wei Jiang Strategy Management 139
互动效应：处于价值链上的企业之间纵向互动；
同一节点上企业之间的横向互动
森林效应：不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤；
（如无形资产、技术基础设施）
竞合效应：创造顾客及其需求上的合作；
瓜分市场份额上的竞争
知识溢出效应：以信息交流和人员流动等为机制的知识共享
社会效应：区域文化优化、就业机会创造、社区文明建设
Dr,Wei Jiang Strategy Management 140
没有永远的敌人，只有永远的利益 ；
害人之心不可有，防人之心不可无。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 141
竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性
（长期互利回报而非单纯信任）
竞合最优对策：?先合作，后一报还一报?
（非零和游戏对策）
竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约回报能力竞争合作对象：?团结一切可以团结的力量?
（顾客、供应商、同行、社会）
竞争合作结果：双赢，走出?囚徒困境?
（不做损人不利己，甚至害己的事）
Dr,Wei Jiang Strategy Management 142
资源供方：员工、社会、股东
—— 企业运行基础替代品厂商 同行业厂商 互补品厂商 潜在进入者企业中间买方：企业外部配送体系最终买方顾客：企业生存之本买方 买方潜在顾客 企业品牌顾客 竞争品牌顾客 流动顾客
Dr,Wei Jiang Strategy Management 143
阖纵连横 纵横裨益
Dr,Wei Jiang Strategy Management 144
如何解决以下问题：
某电视接收器生产企业的打假难题
北方箸业协会价格同盟的失败
彩管行业压库停产的结局
杭州丝绸走向美国地摊
……
Dr,Wei Jiang Strategy Management 145
可能性
—— 资源互补；风险共担；市场同创
必要性
—— 多技能，难以独立开发，需合作
充分性
—— 关系持续，措施落实；
互利互惠，战略一致典型战略联盟：合资、战略性外包、
虚拟企业、合作生产、价格同盟等
Dr,Wei Jiang Strategy Management 146
必要条件
—— 寻找共同利益
—— 对抗共同的敌人
—— 风险成本（惩罚）和收益的权衡具体条件参与厂商数多，大买主数量多，产品同一性高，
信息成本高，行业需求及成本条件不稳定，新进入竞争者多，则共谋不可能成功。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 147
八大彩管厂停产压库一个月，能否使他们摆脱现所面临的困境？
你认为这种以行业协议为形式的压库决定能否成功？为什么？
从战略角度看，你认为导致出现现有局面的根本原因有哪些？
你认为应如何解决彩电和彩管行业之间的冲突？
影响彩管业发展的竞争优势来自什么？彩管业应如何提高其竞争优势？
Dr,Wei Jiang Strategy Management 148
压库停产的结果
— 彩管压库的 6月底，又一轮降价风，熊猫、长虹、康佳,TCL、海信降价幅度 29’ 达到 700-800元；
— 国外彩管乘虚而入（近江苏在 1999年头 4个月进口增加 76.5%），国内其他彩管生产线新生；
— 实际停产半个月,LG等分别于 13,19日恢复。
国内彩管行业问题
— 仅松下公司投入数字化彩电研究开发的费用是国内全部研发经费的 3-4倍；
— 8大彩管厂中 29’,34’ 全平彩管鲜有生产 。
摘自 1999年 7月 16日,经济日报,
Dr,Wei Jiang Strategy Management 149
以 21’ 彩管为例，其价格变动,1400--1100-
-900--…… --470；压库使彩管维持在 510-
540员 /只。
长虹彩电积压，在 98年 21’ 彩电积压 400万台，
1/3资金积压。通过囤管解决。
原因,CPT彩管非高新技术；产品供过于求；
产品同一性（基本为 25’ 以下彩管）；竞争手段单一（价格）；技术改造一次投入大
（三星一次投入 5.6亿美元）。
出路,行业产品定位 (三星改线搞 14’17’ 彩显；赛格日立 34’CPT; 天津三星 38’CPT); 战略联盟 …
发展 PDP技术，厚度 8cm,Korea成本 8万元。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 150
压库停产失败产业内部问题产业外部问题彩电：战略联盟 产业内部出路产业互动协作产品市场技术
…,..
产业竞争优势产业竞争战略产品定位 技术定位市场定位具体成功条件具体成功条件
Dr,Wei Jiang Strategy Management 151
Dr,Wei Jiang Strategy Management 152
总体要求企业战略制定和实施，受企业资源、组织、制度和企业文化等要素制约。在资源有限性前提下，要保证战略的实现，需要资源和组织优化，以及各职能战略的协调。
本章重点掌握如何根据战略的需要来优化资源配置、变革学习导向组织、创造支持性企业文化、实现总体战略和职能战略的有效整合 。
具体目标
战略导向资源配置
学习导向组织变革
制度文化环境优化
Dr,Wei Jiang Strategy Management 153
人力资源配置资源构建 资源计划 过程控制
资源配置
能力发展
关键战略要素
资源配置优先度
行政控制
战略控制
目标控制企业战略的实现
Dr,Wei Jiang Strategy Management 154
第一步：识别并列举具体战略导向的关键战略要素清单第二步：通过关键战略要素分析界定具体核心能力要素第三步：检核并确认这些要素对获取竞争优势的充分性第四步：建立支持竞争优势获取的具体动态性绩效标准第五步：评价各个核心能力要素刚性和被模仿的可能性第六步：决定潜在竞争因素对自身的影响以及应对策略
Dr,Wei Jiang Strategy Management 155
— 知识型人才的稀缺性,失业后备军的消亡
— 知识型人才的独特性,难以替代性
— 组织活动的整合性,构成任务的特殊活动要有独特的个体承担，每个个体成为组织生命体的一部分，知识型个体的空缺导致组织生命力减退甚至?休克?
— 人力资源管理从?终身被雇用?向?终身可被雇用?转变
Dr,Wei Jiang Strategy Management 156
目标,构筑学习实践能力为核心的动态竞争力组织,落实人是战略资产的人力资源管理体系环境,制度文化建设，培育团队精神根本,创造令人愉悦的人生过程体验关键,转变用人观念，发挥人的潜能原则,用人所长，容人所短 ;
海纳百川，有容乃大
以平凡的员工创造不平凡的业绩?
Dr,Wei Jiang Strategy Management 157
承认人的需要，满足之；
尊重人的个性，容纳之；
重视人的价值，实现之；
开发人的潜能，利用之；
统一人的思想，引导之；
把握人的行为，规范之；
鼓励人的创造，奖励之；
构造人的环境，提高之。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 158
目标,培育以知识为第一生产要素的动态竞争能力前提,运用识别准则，界定组织特有资源路径,个体知识配置和组织知识配置发挥人的作用；实现稳定和动态间平衡；
构筑学习型组织；创造独特知识联结模式管理,知识管理环、知识平台、软硬支撑系统显性知识和隐性知识互动内化核心知识，外化非核心知识开发,对构成战略资产的知识要战略性投入
Dr,Wei Jiang Strategy Management 159
知人者慧,自知者明
没有无用的士兵，只有无用的将军
图难于其易，为大于其细；天下难事必作于易，
天下大事必作于细；是以圣人终不为大，故能成其大?（道德经,63章）
Dr,Wei Jiang Strategy Management 160
三要素信息沟通（ IT发展和组织结构变革）
权力关系（权力来源的演变）
产品或服务流（如何适应?四满意?要求）
三标准有利于信息沟通顺畅、对称、快速有利于权力关系简单、合理、清晰有利于产品或服务流顾客价值导向
Dr,Wei Jiang Strategy Management 161
Primal Phase,The Pioneer Organization
----characterized by excellence and winning
Rational Phase,The Differentiated Organization
----characterized by order,structure,systematic
specialization,shake-up,improvement communication
and/or self development
Developmental Phase,The Integrated Organization
----typically TQM (by Deming),characterized by unity,
systematic meaning,purpose,ethics,cooperating,
morality,ecology.
Dr,Wei Jiang Strategy Management 162
发展动态性,企业生命周期理论目的导向性,组织结构构筑与创新为企业战略与核心能力发展服务组织发展的环境适应性,组织变革与环境相适应组织创新的相对稳定性,频繁组织变动对组织资本的破坏性企业集权与分权相结合,核心主业与重要职能部门采取集权，非核心业务采取分权，以利接近市场，
便于搞活（如 SBU）
Dr,Wei Jiang Strategy Management 163
学习型组织特性扁平化、柔性、个体能动性、知识和信息网络中的平等性学习型组织构建
—— 以学习观念为先导；终身学习
—— 以共同愿景为基础；求同存异
—— 以人本精神为指导；环境创造
—— 以机制制度为保证；开放系统
—— 以知识共享为核心；互动促进
—— 以生命价值为理念：两个转变
Dr,Wei Jiang Strategy Management 164
Definition,A learning company is an organization that
facilitates the learning of all its members and
continuously transform itself.
Learning Organization Vs,Learning Company
Organization,mechanical sort of word,somewhat
abstract and lifeless
Company:one of the oldest words for a group of people
engaged in a joint enterprise,collective
endeavor and not to identify to a particular
legal form or ownership pattern
The Learning Company
Dr,Wei Jiang Strategy Management 165
Who are our companions?
Employees,owners,customers,suppliers,neighbors,
the environment and even competitors
Action in the Learning Company,two purposes:
----To resolve the immediate problem
----To learn from that process
How do companies come to be the way they are?
Three perspectives:
---- Ideas,companies are a product of the visions and
images that their founders sought to create,and
succeeding generations try to recreate.
---- Life stage,companies need to be of a form and
behavior appropriate to its age or stage.
---- Era,companies are shaped by,and fit in with,the
economic and cultural context.
Dr,Wei Jiang Strategy Management 166
广义制度观组织的文化、产品、观念等要与习俗、传统、社会责任相吻合狭义制度观
制度为战略目标 --方向服务
制度不在控制人,而在控制企业发展
制度在于引导人的行为,激发人的潜能,
实现自我管理
Dr,Wei Jiang Strategy Management 167
组织愿景理念以价值创造为中心,为顾客创造价值、为员工创造价值；寻求组织和员工的共同发展工具观向精神观转变,把工作作为达到目的的手段转变为寻求工作内在价值和生命价值；
机器观向生命观转变,把企业看作从事投入产出转换的机器转变为把企业看作具有自组织功能的生命体。
以人为本理念为员工创造愉快的工作环境，将谋生变成? 乐生? ；
员工和企业关系的正确认知。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 168
概念一：是一特定群体，在逐步学会处理外界适应和内部统一等问题的过程中，创造、发现和建立的一套基本假设模式 (Shein,1990)。
概念二：是一套常被认为理所当然的价值观,
员工了解何种行为可以接受，何种不能接受。
概念三：为全体成员所接受与共享的固有价值、
思维方式、行为习惯、心理期望与信念体系，
它体现在企业的所有行为规范中。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 169
权力文化 (Power culture),一小部分高级经理以命令方式行使绝大部分权力。基本的信念是强硬的立场有利于组织利益；
角色文化 (Role culture),关注官僚式程序，
如条文、规定和明确界定的角色，其信念是角色文化有利于系统稳定；
支持性文化 (Support Culture),对寻求统一，
共享价值的人们提供群体或相互的支持；
成就性文化 (Achievement culture),鼓励自我表现和追求独立，其目标是成功和成就 。
Dr,Wei Jiang Strategy Management 170
—— 结果导向：贡献在外部（目标）；
—— 以人为本：做事先做人（中心）；
—— 一次做对：习惯成自然（态度）；
—— 系统思考：协同出优势（思路）；
—— 小事做起：为大于其细（基础）；
—— 不断创新：变革是灵魂（方法）；
Dr,Wei Jiang Strategy Management 171
海尔文化的核心是什么？
海尔兼并过程中的文化注入和管理、激励等关系如何？
海尔兼并能成功的最关键原因是什么？
分析采取兼并扩张发展企业的条件；
企业以文化注入的方式进行企业购并、
改造成功的条件又是什么？
Dr,Wei Jiang Strategy Management 172
—— 理念文化 /精神文化,灵魂
—— 制度文化,管理制度是机器（结构）
—— 物质文化,考核激励制度是润滑油
—— 行为文化,企业文化的血肉这四层次文化系统整合，离开制度文化、物质文化和行为文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成长的营养,
Dr,Wei Jiang Strategy Management 173
Dr,Wei Jiang Strategy Management 174
总体要求战略制定包括总体战略思路的制定,也包括战略实施方案的制定。基于前面战略思路,本章侧重具体战略实施过程中的方案选择注意的问题。
具体目标
战略方案评价框架
战略决策基本准则
战略决策影响因素
战略抉择陷阱回避
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Strategic analysis
Identifies the organization’s
circumstances
Strategic options
Identifies possibilities for
development
Assessment of suitability
Establishing the rational
Screening option
Feasibility
Funds flow
Break-even analysis
Resource deployment
Acceptability
Return
Risk
Stakeholder reactions
Selection of strategies
Planned approach
Enforced outside
Learning from experience
Command (up-down)
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基本行为合情、合理、合法公平、公正、公开具体准则环境适应、实力可行、使命认同
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战略决策者对风险的态度
源自组织外部环境的压力
企业文化和价值观的作用
战略决策者个人欲望需要
组织内外部政治关系制约
战略决策者个人认知水平
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只说不干 —— 言而行，行必果
盲目蛮干 —— 思而谋，谋则断
创新不力 —— 或创新，或死亡
心态消极 —— 事业心，平常心
缺乏支持 —— 人心齐，泰山移
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总体要求战略有效实施，需控制系统作保证，控制系统不外乎事前、事中和事后控制。本章分析战略实施过程的进程监控、领导战略意识先导性控制，对战略实施效果的业绩标准控制，以及采取科学合理的激励措施，实现战略实施者 — 全体员工的自我控制。
具体目标
领导战略意识
业绩标准控制
实施进程监控
考核激励控制
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领导战略素质
创新意识
风险意识
洞察能力
外交能力
战略激励
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信言不美，美言不信；善者不辩，辩者不善；
知者不博，博者不知。
——,道德经,(81章 )
太上,不知有之；其次，亲而誉之；
其次，畏之；其次，侮之。
信不足焉，有不信焉。
悠兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓：‘我自然’。
——,道德经,(17章 )
我无为，而民自化；我好静，而民自正；
我无事，而民自富；我无欲，而民自朴。
——,道德经,(57章 )
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领导艺术要诀
转变观念，改变假设
倾听接受，思考运用
换位思考，交流提高
意识感悟，自我超越
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战略结果导向
企业、战略单元、职能部门目标兼容
顾客价值、股东收益、员工利益兼顾战略激励标准要求,在设计、认知、行动、考核上做到合理、
简单、清晰、易行、愉悦示例,顾客价值 —— 回头率、推荐率、流失率股东收益 —— 收、付、存三方面流量指标员工利益 —— 物质激励、精神愉悦核心,建立顾客价值、股东收益和员工利益三者的互动共生重点,对企业业绩最具决定影响的因素尽量量化
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进程监控目标结果导向前提下，全体成员自觉追求过程卓越
—— 进程监控服务于目标实现进程监控导向人人有事干，事事有人干人人是人才，人人是管理者
—— 没有管理的管理是最高境界的管理陷阱防止短期行为导向激励错误行为目标手段错位奖惩考评倒置
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激励系统设计
四主四辅?
内在激励为主，外在激励为辅
目标激励为主，过程激励为辅
正向激励为主，负向激励为辅
团队激励为主，个体激励为辅
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管理激励难题：
道德危机与信息不对称委托 -代理关系中的道德危机成因不可观察性：难以对执行过程进行全面监控动态不确定：难以事先对行动和结果作说明信息不对称：一方人为有意隐藏信息及行动信息不对称情况下的奖励制度设计基数累进奖励制 自行申报奖励制
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Q1 Q2 Q3 实际完成值奖励值
R
Qf=Q3
Qf=Q2
Qf=Q1
Q3>Q2>Q1 注意问题：
1 动态问题：不能鞭打快牛；不能随意调低系数；
2 激励陷阱：不能因为奖金高而调整奖金计划；
3 以上情况会破坏委托 --代理关系
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愿景设定，思路清晰。
创造特色，顾客为本。
措施落实，上下齐心。
不战屈人，永续经营。
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