管理学原理：管理学原理教案

管理学上网教案第一章 管理与管理学教学重点：管理的概念；管理的基本职能教学难点：理解平均的、成功的、有效的管理者基本内容：（导言）管理学是研究各类组织管理活动的基本规律和一般方法的科学。它以一般组织的管理为研究对象，探讨和研究管理的基本概念、原理、方法和程序。这里所讲的组织，可以是国家、城市、企业，也可以是学校、医院、居委会、部队等任何实体。不同类型的组织，其目标和内容多多少少存在一些差异，因而管理的具体内容和具体方法也不尽相同，但从基本管理职能、管理程序、管理原理和管理方法来看，各种不同类型的的组织却具有相似性和共同性。管理学研究探讨的就是这些领域中组织管理活动共性的内容。
第一节 管理一、管理的界定管理即是管辖、治理的意思。我国学者一般则认为：“管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调和利用组织的人力、物力、财力、社会信用、时间、信息、社会关系等资源，以期更好地达到组织目标的过程”。因此，管理归纳起来可以有以下几点：
1：管理是一个过程；管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。
2：管理由若干个职能构成，即计划、组织、控制、领导和协调；管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
3：管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。也就是说，管理须将所服务的组织看作一个开放的系统，它不断地与外界环境产生相互的影响和作用。
4：管理的工作内容是优化使用组织的人力、物力和财力等各种各样资源；管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。
因此，管理的定义可以概括为：管理是通过有效地计划、组织、控制、领导和协调等环节来组织所拥有的的人力、物力和财力等各项资源，以期更好地达到组织既定目标的过程。
二、管理的基本职能
1：计划职能。 计划职能的主要任务是在收集大量基础资料的基础上，对组织未来环境的发展趋势作出预测，根据预测的结果和组织拥有的可支配资源建立组织目标，然后制定出各种实施目标的方案、措施和具体步骤，为组织目标的实现作出完整的谋划。
2：组织职能。组织职能有两层含义：一是`进行组织结构的设计、建造和调整，如成立某些机构或对现有机构进行调整和重塑；二是为达成计划目标所进行的必要的组织过程，如进行人员、资金、技术、物资等的调配，并组织实施等。
3：领导职能。领导职能是指组织的各级管理者利用各自的职位权力和个人影响力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力的过程。领导职能主要涉及组织中人的问题，往往和激励职能、协调职能一起发挥作用。
4：控制职能。控制职能所起的作用就是检查组织活动是否按既定的计划、标准和方法进行，及时发现偏差、分析原因并进行纠正，以确保组织目标的实现。由此可见，控制职能与计划职能具有密切的关系，计划是控制的标准和前提，控制的目的是为了计划的实现。
5：协调职能。协调职能有三层含义：一是协调组织内部各种资源、要素、职能之间的关系，二是协调组织内部与组织外部环境各个因素之间的关系，三是实现组织内部、组织与外部环境之间的全面协调，克服和消除组织内外不协调现象，以提高组织管理效益。
三、管理者与管理对象管理者管理者是指在组织中从事管理活动的全体人员，即在组织中担负计划、组织、领导、控制和协调等工作，以期实现组织目标的人。我们可以将一个组织的管理者分为高层、中层和基层三个大的层次。不同层次的管理者工作的重点不同。通常而言，作为一名管理人员应该具备的管理技能包括专业技能、人际技能、概念技能三大方面。
1：专业技能。专业技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识去完成组织专业任务的能力。
2：人际技能。人际技能是指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。人事关系这项技能，对于高、中、低层管理者有效地开展管理工作都是非常重要的，因为各层次的管理者都必须在与上下左右之间进行有效沟通的基础上，相互合作，共同完成组织的目标。
3：概念技能。概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察组织与环境相互影响之复杂性的能力。具体地说，概念技能包括理解事物的相互关系从而找出关键影响因素的能力、确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力等。
（二）平均的、成功的和有效的管理者弗雷德·卢森斯（Fred Luthans）和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者究竟在干什么。他们研究了450多位管理者后发现，这些管理者都从事以下4种活动：
传统管理：决策、计划和控制等。
沟通：交流例行信息和处理文件工作。
人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。
网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。
研究表明，成功的管理者（用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志）显著不同之处在于：维护网络联系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；维护网络联系的贡献最小。
（三）管理对象管理对象也称为管理的客体，是指管理者实施管理活动的对象。在一个组织中，管理对象主要是指人、财、物、信息、技术、时间、社会信用等一切资源，其中最重要的是对人的管理。对人的管理主要涉及人员分配、工作评价、人力开发等。对资金的管理主要涉及财务管理、预算控制、成本控制、资金使用、效益分析等。对物的管理主要涉及资源利用、物料的采购、存储与使用，设备的保养与更新、办公条件和办公设施等。对信息的管理主要涉及组织外部、内部信息的快速收集、传递、反馈、处理与利用、发展趋势的准确预测等。对技术的管理主要涉及新技术新方法的研发、引进与使用，各种技术标准和工作，方法的制定与执行等。对时间的管理主要是如何合理安排工作时间并提高工作效率，在最短的时间内达到组织目标等。对信用的管理，如通过组织的实践活动、媒体宣传和从事公益事业等手段，树立本组织良好的社会声誉和社会地位，为组织目标的实现创造良好的环境。
四、管理学的特性管理学以一般组织的管理为研究对象，研究包括管理的基本概念、原理、方法和程序，探讨人、财、物、信息、技术、方法、时间的计划和控制问题，组织的结构设计问题，对组织中人的领导与激励问题等等。它作为一门学科具有如下特性：
1：管理学的实践性。管理理论与方法是人们通过对各种管理实践活动的深入分析、总结、升华而得到，反过来它又被用来指导人们的管理实践活动。管理学是应用性学科，是实践性科学。
2：管理学的发展性。随着社会进步和全球科学技术的发展，特别是计算机和网络技术的广泛应用，产生了许多新的管理问题，需要人们去研究、去解决，为此所产生的新的管理理论和方法将会大大推动管理学理论体系的更新和扩展，因此管理学是一门在实践中每时每刻都在发展的学科。
3：管理学的软科学性。如果将组织中的人力、财力、物力、技术等看成客观的实实在在硬件，而管理则可看成软件。管理则是将上述要素合理利用和组合，是无形的。管理的主要任务是充分调动人的积极性，发挥人员的内在潜力，这是将管理学看作软科学的第一层含义。管理者必须借助于被管理者及其他各种条件来创造社会价值。在这种价值中很难区分出有多少是由管理而得到的，这是将管理学看作软科学的第二层含义。某些管理措施是否有效往往需要较长时间的实践才能看出，很难在事前准确地评价，这是将管理学看作软科学的第三层含义。
4：管理的二重性。管理的二重性是指管理的自然属性和社会属性。管理理论、技术和方法是人类长期从事实践的产物，可以在不同社会制度下、不同国家中使用，这就是管理的自然属性。此外，管理是在一定的社会关系条件下进行的，必然会体现管理者管理意志，这样在管理学中便形成了另一部分属于社会关系范畴的内容。
5：管理学的科学性与艺术性。管理学揭示了一系列具有普遍应用价值的管理规律，总结出许多科学的管理原则。这是管理的科学性。同时，管理又是一门艺术，要灵活地采用相应的管理手段和方法，这是管理具有的艺术性。
管理的一般性在21世纪，人类社会的发展依赖于两个方面，那就是科学技术的进步和管理水平的提高。总之，人类的管理活动已经从自在的阶段进入自觉的阶段，学习、研究管理学已经成为管理活动的必要条件和进入管理领域的必要准备。在改革开放之初，人们总是谈论我国在科学技术、生产装备上比发达国家的先进水平落后多少年，随着改革开放的深入，人们开始意识到管理上的落后。目前，国有大中型企业与三资企业共存，条件的反差，劳动生产率的低下、产品质量的低劣、原材料及设备利用方面的大量浪费，都暴露出了国有企业在管理上的问题，管理的落后成了制约发展的原因。
思考题：1：什麽是管理？
2：管理的基本职能有哪些？
第二章管理思想理论发展史教学重点：主要的近、现代管理理论观点教学难点：法约尔的“一般管理”理论；梅奥的人际关系理论基本内容：（导言）管理是人类的一种社会性活动，自从有了人类就有了管理。纵观管理思想发展的全部历史，大致可以划分为三个阶段：
第一阶段为古代的管理思想，终止于19世纪末二十世纪初。
第二阶段为近代管理思想，始于19世纪末二十世纪初，止于第二次世界大战结束。这一阶段的管理思想主要以泰勒（Frederick W,Taylor）的科学管理、法约尔（Henri Fayol）的职能管理、梅奥（Elton Mayo）的人群关系理论及巴纳德（Chester I,Barnard）的组织理论，还有韦伯等的思想为代表。
第三阶段为现代管理思想。这一时期从第二次世界大战结束到现在，管理思想百家争鸣，出现了众多的管理思想和管理学派，每一学派都有自己的代表人物。
第一节 古代管理思想理论古希腊是欧洲的文明古国，其建筑和文化艺术的历史非常辉煌，并留下了一些宝贵的管理思想。到了公元15世纪，意大利的著名思想家和历史学家马基埃维利（Machiavelli Niccolo）在管理思想方面的贡献更是让人瞩目，其最有影响的是四项领导原理：
（1）领导者必须得到群众的拥护。有两层含义为：一是群众要拥护他作为领导者；二是领导者做事要征得群众的同意。
（2）领导者必须维持组织的内聚力。领导者必须有能力把组织的成员团结在一起，使自己和组织具有很强的吸引力。
（3）领导者必须具备坚强的精神意志。领导者要有坚忍不拔、百折不挠的精神，能为组织和自己的生存不断努力奋斗。
（4）领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力。
英国著名的经济学家与哲学家亚当(斯密（Adam Smith）是古典政治经济学的杰出代表人物。1776年他发表了其代表作《国富论》，该著作不但对西方经济学和政治理论的发展有着重要影响，对管理思想的发展也有重要的贡献。他在其经典的《国富论》中以制针业为例说明了劳动分工给制造业带来的变化，并分析了使劳动生产率提高的原因。他认为，专业分工增加了每个工人的技术熟练程度；一个人专门做一种工作（分工）节省了转换工作所需要的时间；以专业分工为基础，发明了许多高效率的机器，不仅大大提高了生产效率，而且还可以使一个人能够做许多人的工作。
1832年，英国科学家查尔斯(巴贝奇（Charles Babbage）出版了《机器与制造业经济学》一书，该书是管理史上的一部重要文献。他在亚当?斯密劳动分工理论的基础上，对劳动分工和专业化问题进行了更为系统的研究。此外，巴贝奇还论述了体力劳动和脑力劳动的分工、机器工具的使用、时间研究、均衡生产等诸多问题，提出了以专业技能作为工资与奖金的基础，对人们的有益的建议应给予不同的奖励的管理办法。
中国有着5000年悠久灿烂的历史文化。古代的管理思想博大精深，其内容可以鲜明地划分为两类，一类是儒家的管理思想，另一类是兵家的管理思想。儒家的管理思想着重于国家及社会的宏观管理，其核心思想是“重在治国，以和为贵，知人善任”。管理的中心问题是对人的管理，我国古代兵家的管理思想侧重于管理的战略和战术，其核心思想可以归纳为“深谋远虑，雄才大略，随机应变，速战速决”。
第二节 近代管理思想理论一,泰勒的科学管理泰勒的科学管理在管理发展史上占有极其重要的位置，它使管理从此走上了科学发展之路。因此，后来的人们将泰勒称为“科学管理之父”。他一生的研究硕果累累，著作很多，他的主要著作有《科学管理原理》、《车间管理》、《计件工资制》等，其代表作是1911年发表的《科学管理原理》。
（一）泰勒科学管理的主要内容泰勒科学管理的研究内容涉及的范围很广，其主要内容可以概括为工作效率和工作定额、科学选人、标准化、差别计件工资制、职能研究、例外管理等六个方面。
1：工作效率和工作定额。以经验为主的低效率的管理方式造成工作的低效率，并且这种低效率使人力、财力浪费惊人。为了提高生产效率和工作效率首先应制定出有科学依据的工作定额。泰勒在制定科学的工作定额方面作了大量的研究，首先从时间研究和动作研究入手。
2：科学选人。泰勒认为：人的天赋与才能各不相同，他们所适合做的工作也 不同，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选最合适的工人。泰勒的做法使人的能力、态度与工作得到了科学、合理的配合，并对上岗的工人进行教育和培训，教会他们科学的工作方法，使工作效率大大提高。
3：标准化。泰勒认为在工作中还要建立各种标准的操作方法、规定和条例，使用标准化的机器、工具和材料。因此标准化是泰勒研究的一个重要方面。
4：差别计件工资制。泰勒提出了一种差别计件工资制，以鼓励工人超额完成定额。
5：工作职能分析。应该对企业中的各项工作的性质进行认真仔细研究，科学分析，用科学的工作方法取代传统的经验工作方法。
6：例外原则。他主张在管理工作中实行例外原则。企业的高级主管人员应把处理一般事务的权限下放给下级管理人员，自己只负责对下级管理人员的监督和处理例外事务。这种原则的实质是实行分权管理，它的提出具有非常积极的现实意义。
（二）对科学管理的分析
泰勒科学管理的贡献：科学管理最大的贡献是提倡用科学的管理方法代替传统的管理方法。由于科学管理方法的逐步普及和发展，极大地促进了企业生产效率的提高，也促进了当时工厂管理的根本变革。其意义是历史性的，科学管理是管理发展史上的一次伟大的革命，它的提出也标志着管理学作为一门科学开始形成。
科学管理的提出不仅是管理方法的革命，也是管理思想的革命，不仅在当时的社会生产中发挥了重要的作用，也对以后的管理理论发展产生了深远的影响，泰勒的贡献是巨大的、历史性的。
二,法约尔的“一般管理”
法约尔在欧洲积极地从事着管理理论的研究，他的研究为管理理论的发展作出了杰出的贡献。后人将他的管理理论称为一般管理理论或职能管理理论，他的管理思想对以后的管理理论的影响却是重大的。他的代表作是1916年发表的《工业管理与一般管理》。
（一）法约尔“一般管理”的主要内容
1、管理的五个基本职能法约尔一般管理思想的一个重要内容是他首次把管理活动划分为计划、组织、指挥、协调与控制五大职能，揭示了管理的本质，并对这五大管理职能进行了详细的分析和讨论。另外，法约尔还认为，管理的这五大职能并不是企业经理或领导人个人的责任，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。
2、企业的工作与人员能力结构法约尔认为，企业里所发生的所有行为都可以概括为六类：
技术性的工作——生产、制造；
商业性的工作——采购、销售和交换；
财务性的工作——资金的取得与控制；
会计性的工作——盘点、会计、成本及统计；
安全性的工作——商品及人员的保护；
管理性的工作——计划、组织、指挥、协调与控制。
法约尔对这六大类工作分析之后发现，对基层工人或其他人员主要要求其具有技术能力。随着组织层次中职位的提高，管理就显得越重要，而技术能力的重要性相对减少。
3、管理的十四条原则为了使管理者能够更好地履行管理的职能，法约尔总结出管理的十四条一般原则：
（1）劳动分工原则。实行劳动的专业化分工可以提高人们的工作效率。
（2）权力与责任原则。在一个企业中一个人的权力与其承担的责任应当相符。
（3）纪律原则。纪律是企业领导人同下属人员之间在服从、勤勉、积极、举止和尊敬方面所达成的一种协议。
（4）统一指挥原则。统一指挥原则是指一个下属都应接受而且只应接受一个上级的命令。这是一项既普遍又非常必要的管理原则。
（5）统一领导原则。指凡是具有同一目标的全部活动，仅应有一个领导人和一套计划。
（6）个人利益服从集体利益的原则。在一个企业中，个人或个人利益不能置于企业利益之上。做到当个人利益与集体利益发生冲突时，优先考虑集体利益。
（7）合理报酬原则。报酬制度要公平、合理，但要和良好的管理结合起来，这样才能收到好的效果。
（8）适当集权与分权原则。法约尔认为，在管理上应保持适当的集权于与分权，即掌握好集权与分权的尺度。认为下属的工作很重要就分权，认为下属的工作不重要就集权。
（9）等级制度与跳板原则。法约尔认为，为了进行有效的管理，需要在组织中建立等级制度原则，等级制度就是从最高权力机构层层延伸直至最基层管理人员的领导系列。为了既能维护统一指挥原则，又能避免这种信息的延误和失真问题，法约尔提出了一种“跳板”原则，该原则可以使两个部门的沟通更便利。即在需要沟通的两个部门之间建立一个“法约尔桥”，以这个桥做跳板，就可以建立沟通的渠道。
（10）秩序原则。法约尔指出秩序是指“凡事各有其位”。
（11）公平原则。“公平”原则就是“善意”加“公道”。公道是执行已订立的协定。“公平”就是“公道”原则加上善意对待职工。
（12）保持人员稳定原则。对于企业来说关键是要掌握好人员流动的适合尺度，保持企业中人员工作的稳定性与适应性。
（13）首创精神原则。在工作中发挥自己的才智，提出具有创造性的想法或发明就是人们的首创精神，它是刺激人们努力工作的最大动力之一。
（14）人员团结原则。一个企业全体成员的和谐与团结是这个企业发展的巨大力量，领导者有责任尽一切可能保持和巩固企业内部人员的团结。
这就是法约尔提出的14条管理的基本原则，法约尔认为，原则是灵活的，可以适应一切需要，问题在于懂得如何去使用这些原则，这是一门很难掌握的管理艺术。领导者要充分运用自己的智慧、经验与判断力去运用这些原则。
（二）对法约尔“一般管理”的分析法约尔对管理理论和管理思想的主要贡献：
1：法约尔研究了管理的一般性（普遍性），为管理理论的形成构筑了一个科学的理论框架。2、提出了管理教育的必要性。法约尔认为对管理知识的需要是普遍的，尤其是对企业的中上层领导人。
三、梅奥的人群关系理论梅奥的人群关系理论。这一理论后来发展成为早期的行为科学。梅奥的人群关系理论研究的重点是以前的管理理论中所忽视的或是处于次要地位的资源要素——人的要素。该理论的起源可以追溯到在美国西方电器公司的霍桑工厂所进行的霍桑试验。
（一）霍桑试验试验是美国国家研究委员会从1924年到1932年在美国芝加哥西方电器公司的霍桑工厂进行的。曾学过逻辑学、哲学和医学的梅奥（Elton Mayo）参加并指导了这项试验。该试验的目的是为了解释出现在西方电器公司管理实践中的一系列矛盾和问题，主要研究外界因素与工人劳动生产率之间的关系。但试验结果大大出乎人们的意料，影响工人劳动生产率的因素并非物质的，而是在工作中发展起来的人群关系，这个结果极大地推动了管理理论发展的进程。
（二）梅奥人群关系理论的主要内容梅奥人群关系理论的内容主要有以下几点：
1：工人是“社会人”而不是“经济人”。梅奥的观点认为工人是“社会人”，即影响人们生产积极性的因素，除了物质方面之外，还有社会和心理方面的，他们追求人与人之间的友情、忠诚、关心、理解、爱护、安全感、归宿感，渴望受人尊敬等。
2：企业中存在着非正式组织。梅奥认为，人具有社会性，在企业的共同工作当中，人们相互联系，会自然形成一种非正式团体，在这种团体中人们具有共同的感情和爱好，可称其为非正式组织。非正式组织对企业而言有利有弊。其缺点是可能集体抵制上级的政策或目标，优点是使个人有表达思想的机会，可以提高士气，促进人员的稳定，有利于信息沟通，有利于提高工人们的自信心，提高劳动生产率。
3：生产效率主要取决于职工的工作态度以及与周围人的关系。梅奥认为，提高生产效率要注意每一个职工的个人情况的特殊性和他与周围人员关系的好坏情况，在工作中不仅要考虑职工的物质需求，还应充分考虑职工在精神方面的需求。
（三）对梅奥人群关系理论的分析梅奥的人群关系理论抛弃了以物质为中心的管理思想，而以人为中心进行管理理论的研究，并取得了辉煌的成果，为管理的研究开辟了新的领域，使人们开始关注工业生产中的另一个重要因素，即人的因素。
此外，在管理学发展的近代历史中，还必须提及的是著名的德国社会学家马克斯·韦伯。他的管理思想主要集中在《社会组织与经济组织》一书中。韦伯的研究对象主要是正式组织，在某种意义上，他的组织 理论也就是关于行政组织体系的理论。韦伯的官僚制组织具有如下特征：（1）明确分工。对每个职位上的组织成员的权力、责任都有明确规定，并作为正式职责使之合法化。（2）等级严密。组织内的所有职位都按照权力等级进行安排（3）规范录用。所有组织成员都是通过正式考试的成绩或在培训中取得的技术资格来加以录用的。（4）实行任命制。只有个别职位才实行选举制。（5）管理职业化。管理人员都必须是专职的。（6）公私有别。公私事务之间应有明确的界限。（7）遵守纪律。管理人员必须严格遵守纪律。
第三节 现代管理思想理论在西方国家比较有影响的现代管理的八个学派，即管理程序学派、社会系统学派、行为科学学派、决策理论学派、系统管理学派、管理科学学派、经验主义学派和权变理论学派。
一、管理程序学派管理程序学派又称管理职能学派，它是在法约尔一般管理思想的基础上发展起来的。该学派推崇法约尔的管理职能理论。该学派的代表人物是美国的管理学家哈罗德?孔茨和西里尔?奥唐奈（Cyril O’ Donnell）。代表作是他们合著的《管理学》。
管理程序学派在西方很有影响力，其原因有以下两点：1、这个学派为管理理论和实践的发展提供了一个广阔的空间,2、该学派认为各个企业和组织所面临的内部条件及管理环境都是不同的，但管理的职能却是相同的。
二、行为科学学派行为科学学派是在梅奥的人群关系理论的基础上发展起来的，这一学派研究的内容可分为两个方面：一是对组织中人与人之间关系的研究，即人际关系学派的观点；二是对群体中人的行为的研究，即组织行为学派的观点。这一学派的代表人物有美国的马斯洛（Abrabam H,Maslow）,他的理论被称为需要层次理论，其代表作为1954年出版的《激励与个人》一书，还有美国的赫兹伯格(Fredericl Herzberg)，他的理论被称为双因素理论，其代表作为1959年出版的《激励因素》，还有美国的麦格雷戈(Douglas McGregor)，他提出了对人进行研究的X理论和Y理论。该学派认为，管理是经由他人达到组织的目标，管理中最重要的因素是对人的管理，所以要研究人，尊重人，关心人，满足人的需要，以调动人的积极性，并创造一种能使下级充分发挥力量的工作环境。它的主要特点是：1、从早期的行为科学单纯强调重视情感的因素、建立良好的人与人之间的关系转向探索人类行为的规律性，在管理中要科学择人、用人、培养人，进行人力资源的开发。2、强调个人目标和组织目标的一致性。
3、主张在企业中恢复人的尊严，实行民主参与管理，改变上下级之间的关系。
三、社会系统学派社会系统学派是从社会学的观点来研究各种组织和组织理论的。这一学派把企业及组织视为一个人们可以有意识加以协调和影响的社会协作系统，其代表人物是美国的管理学家巴纳德（Chester I,Barnard）。其代表作是《经理职能》。
巴纳德认为，组织是一种人的行为和活动相互作用的社会协作系统，只有依靠管理人员的协调，才能维持一个“努力合作”的系统。他认为管理人员有三个主要职能：1：制定并维持一套信息传递系统；2：促使组织中每个人都能作出重要的贡献，包括职工的选聘和合理的激励方式等；3：阐明并确定本组织的目标。
巴纳德对组织的存在和发展的基本条件也进行了精辟的阐述，认为一个组织要存在和发展必须具有明确的目标；组织成员要有协作的意愿；组织要有良好的沟通。这些思想构成了社会系统学派的理论基础。
四、决策理论学派决策理论学派是在社会系统学派的基础上发展起来的。该学派的代表人物是美国的卡内基梅隆大学教授赫伯特?西蒙（H,A,Simon）。该学派认为管理的本质就是决策。因此，管理理论主要应研究决策的问题。
决策理论学派的主要观点有：1：管理就是决策。该学派认为管理就是决策。管理最关键、最重要的是那些大大小小的决策问题，而这些决策问题贯穿于管理的整个过程。
2、决策是一个复杂的过程。决策应该被分为四个阶段，即提出决策的理由，找出所有可能的行动方案，选出满意方案，对该方案进行评价。这四个阶段中都含有丰富的内容，各个阶段可能相互交错，因此决策是一个复杂的过程。
3：程序化决策与非程序化决策。程序化决策是指反复出现和例行的决策。非程序化决策是指那种从未出现过的，
4：决策的满意化准则。决策理论学派认为，由于企业与组织出于经常变化的外部环境影响之中，因此要搜集所需要的全部资料是非常困难的，根据满意的准则进行决策。即制定出一套令人满意的标准。
5：组织设计的任务是建立一种制定决策的人机系统
6：决策的“管理人”模式。“管理人”满意的原则代替“经济人”最优的原则来进行决策；二是“管理人”在决策时只考虑他认为最要紧、最关键的因素，并通过学习、记忆、习惯的手段进行决策。
五、管理学派系统管理学派是用系统科学的思想和方法来研究组织管理活动及管理职能。孔茨认为，系统的观点和系统理论的应用的确提高了管理人员对企业管理实践的全面认识和分析洞察力。系统学派的代表人物有美国的卡斯特（F,E,Kast）等人，其代表作是《系统理论和管理》。
系统管理学派认为，组织是一个由相互联系的若干要素所组成的开放系统，它具有系统的集合性、相关性、目的性和动态环境适应性，这些要素可以被称为子系统。系统的运行效果是通过各个子系统相互作用的效果决定的。组织不仅本身是一个系统，同时它又是社会系统的一个子系统，组织在与社会环境的相互作用中取得动态的平衡。
六、管理科学学派管理科学学派又称数理学派或运筹学派。这一学派是二战之后在泰勒科学管理理论的基础上发展起来的，其代表人物是美国的学者伯法（E,S Buffa）,其代表作为《现代生产管理》。
管理科学学派的特点主要是运用各种数学方法对管理进行定量分析。该学派认为管理可以通过制定和运用数学模型与程序来实现。管理的计划、组织、控制和决策等几个方面都可以用数学符号和公式进行合乎逻辑的计算和分析，求出最优的解决方案。因此，在管理中正确地运用定量分析方法，将定量分析与定性分析相结合才是最有效的。但是，该学派提出的方法和观点大大增加了决策的客观性和科学性，在某些领域避免了定性决策的含糊性和随意性，意义十分重大。
七、权变理论学派权变理论学派是20世纪70年代在西方形成的一种较新的管理思想学派。权变理论学派认为，在企业管理中没有一成不变、普遍适用的管理理论和方法，因为环境是复杂而多变的，管理方式或方法应该随着情况的不同而改变。权变理论学派的代表人物是英国的伍德沃德（Joan Woodward）,其代表作为《工业组织：理论和实践》。
权变理论学派目前的影响很大，许多管理学派及实际管理人员不仅接受了权变理论学派的思想，而且在管理理论与管理实践中积极地采用权变的管理思想及方法，如领导的权变理论、组织理论中的弹性组织原则等。
八、经验主义学派
经验主义学派又称案例学派，这个学派对管理理论的研究是通过对大量管理的实例和案例的研究，来分析管理人员在个别情况下成功及失败的管理经验，从中提炼和总结出带有规律性的结论，这样可以使管理人员能够学习到更多的管理知识与管理技能。
经验主义学派的代表人物主要有欧内斯特(戴尔（Ernest Dale）,其代表作有《伟大的组织者》、《企业管理：理论和实践》，还有彼德(德鲁克(Peter Drucker)，代表作有《有效的管理者》、《管理：任务、责任和实践》等。
思考题：1：简述法约尔的“一般管理”理论、梅奥的人际关系理论。
2：试析主要的现代管理理论。
第三章 计 划重点：计划在管理中的地位；计划的基本内容；计划的工作步骤难点：理解计划评价标准和计划活动原则基本内容：（导言）计划是管理的基本职能之一，就管理的整个过程而言，它位于其他管理职能之首。计划职能的主要任务是在收集大量基础资料的前提下，对组织的未来环境和发展趋势作出尽可能准确的预测，并根据预测的结果和组织所拥有的可利用资源确立组织目标，然后制定出各种实施目标的方案、措施、方式和具体步骤，为组织目标的实现作出完整的谋划。
第一节 组织的计划一、计划特点计划作为管理的基本职能之一具有首位性、普遍性、目的性、实践性、明确性、效率性特性。
1：首位性。计划是进行其他管理职能的基础或前提条件。计划在前，行动在后。组织的管理过程首先应当明确管理目标、筹划实现目标的方式和途径，而这些恰恰是计划工作的任务。因此，计划位于其他管理职能的首位。
2：普遍性。实际的计划工作涉及到组织中的每一位管理者及员工，一个组织的总目标确定之后，各级管理人员为了实现组织目标，使本层次的组织工作得以顺利进行，都需要制定相应的分目标及分计划。因此计划具有普遍性。
3：目的性。任何组织或个人制定的各种计划都是为了促使组织的总目标和一定时期的目标的实现。
4：实践性。计划的实践性主要是指计划的可操作性，并且最终为了实施。符合实际、易于操作、目标适宜，是衡量一个计划好坏的重要标准。另外，为了适应环境的变化，克服不确定因素的干扰，适当增加计划的弹性。
5：明确性。计划应明确表达出组织的目标与任务，明确表达出实现目标所需要的资源（人力、物力、财力、信息等）以及所采取行动的程序、方法和手段，明确表达出各级管理人员在执行计划过程中的权力和职责。
6：效率性。计划的效率性主要是指时间和经济性两个方面。任何计划都有计划期的限制，也有实施计划时机的选择。经济性是指组织计划应该是以最小的资源投入获得尽可能多的产出。
二、计划在管理中的地位
1：计划是管理活动的依据计划为管理工作提供了基础，是管理者行动的依据。管理者要根据计划分派任务并确定下级的权力和责任，促使组织中的全体人员的活动方向趋于一致，而形成一种复合的组织行为，以保证达到计划所制定的目标。
2：计划是合理配置资源、减少浪费、提高效率的手段计划工作的重要任务就是使未来的组织活动均衡发展。计划可以使组织的有限资源得到更合理的配置。由于有了计划，组织中各成员的努力将合成一种组织效应，这将大大提高工作效率，从而带来经济效益和社会效益。
3：计划是降低风险、掌握主动的手段未来的情况是不断变化的，计划是预期这种变化并且设法消除变化对组织造成不良影响的一种有效手段。
4：计划是管理者制定控制标准的依据计划的重要内容是组织目标，它是制定控制标准的主要依据。有了控制标准才能衡量实际的实施的效果，发现偏差，即时纠正，使组织活动不脱离管理者所期望的发展方向。
第二节 计划的类型管理实践活动的复杂性，决定了组织计划的多样性。组织的管理系统具有层次性，不同层次的计划有不同的表现形式和内容。
1：长期、中期和短期计划按时间的长短可以将计划分为三种，即长期计划、中期计划和短期计划。一年以下可以完成的计划称为短期计划；一年以上至五年可以完成的计划称为中期计划；五年以上可以完成的计划称为长期计划。当然，这种计划不是绝对的，会因组织的规模和目标的特性而有所不同。
2：功能计划按照计划的不同功能可以对计划进行分类。各种功能计划都是为了实现组织目标而服务的。这些计划相互依赖、相互作用。组织在制定功能计划时必须统筹考虑，全面安排，有效地利用功能计划，实现组织的总体目标。
3：综合性计划和专业性计划从计划针对的对象范围可将计划分为综合性计划和专业性计划两大类。组织的综合性计划是对各方面活动所作的全面规划和安排。专业性计划则是对某一专业领域的职能工作所作的计划，它通常是综合性计划某一方面内容的细化。
4：指导性计划和具体性计划指导性计划一般只规定一些指导性的目标、方向、方针和政策等，并由高层决策部门制定。具体性计划具有非常明确的目标和措施，具有很强的可操作性，一般由基层制定的。
5：程序性计划和非程序性计划管理活动分为两类：一类是例行活动，是经常重复出现的工作，这类活动的决策计划是经常重复的，而且具有一定的稳定结构，可以建立一定的工作程序，有些甚至可以编成计算程序。组织中的另一类管理活动属于非例行计划，不重复出现，这些问题过去从未出现且没有固定的解决方法和程序，与此相应的计划被称为非程序性计划。
6：战略计划和战术计划根据计划对组织整体活动的影响范围和影响程度的不同，计划制定者所处的管理层次的不同，可将计划分为战略计划和战术计划。战略计划是关于组织活动长远发展方向、基本目标的计划。它只规定总的发展方向、基本策略和具有指导性的政策、方针。战术计划是关于组织活动如何具体运作的计划。
第三节 计划的基本内容不同层次的管理者所面临的计划内容是不同的，从抽象到具体，把计划内容分九点：目的或使命、目标、战略、政策、策略、程序、规则、规划、预算。
1：目的或使命。目的或使命是为了说明组织存在的根本价值和意义，也是不同组织相互区别的根本标志。
2：目标。组织的目的或使命是组织价值的高度抽象。然而，组织的运行还需要一定时空范围内的具体目标。目标是组织活动所要达到的结果，它是在组织的目的或使命指引下确立的，是目的的具体化和数量化。
3：战略。战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的总体谋划。战略是指导全局和长远发展的方针，对于组织的思想和行动起引导作用。
4：政策。政策是组织在决策或解决问题时用来指导和沟通思想与行动方针的规定或行为规范。组织的不同层次可以相应地制定不同层次的政策，用于指导和规范各个职能部门的工作。用统一的政策指导，才能保证策略及整个计划体系的一致性，也只有贯彻统一的政策。
5：策略。策略则是实现目标的具体谋略。策略是指管理者对未来行动的总体构想与实现目标的一整套具体谋略方案。组织要制定切合实际的、有用的策略，首先必须进行彻底的自我评价。其次，要遵循以下基本原则：1、策略要为组织目标的实现与计划的完成服务。2、策略的制定应具有连贯性。3、策略应有弹性。4、策略应当是成文的。
6：程序。程序是完成未来某项活动的方法和步骤，是将一系列行为按照某种顺序的排列安排。程序是通过对大量日常工作过程及工作方法的总结、提炼而逐渐形成的，对组织的例行活动具有重要的指导作用。
7：规则。规则是一种最简单的计划。它是具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。
8：规划。规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源而制定的综合性计划。规划可大可小，不同级别的组织都可以有自己的规划。规划一般是粗线条的、纲要性的。
9：预算。预算是用数字表示预期结果的报告书，也可以称为“数字化”的规划。预算是组织各类各项可支配资源的使用计划。预算是用数字表示预期结果的一种报告书，是一种数字化的计划。
第四节 计划过程计划是一个不断滚动、调整和实施的全过程，不是一次性的活动。
一、计划工作步骤。
制定一个完整的计划一般需要八个步骤：机会分析、确定目标、明确计划前提、提出可行方案、评价备选方案、选定方案、拟订支持计划、预算。
1：机会分析。组织的计划工作是从分析组织面临的机会和挑战开始的。这需要组织的管理者认真分析组织拥有的资源、条件、面临的环境状况，预测其变化趋势，从中寻找发展机会。
2：预测。预测是指分析测算对实现组织目标和可能产生影响的未来状态。预测的内容是预计推测在未来该组织内部和外部环境两个方面可能发生的事情。组织外部环境预测通常包括经济的、社会的、政治的、法律的、文化的、技术的环境发展变化趋势及其可能给组织带来的机会或风险。组织内部条件预测则主要是指预测组织对资源的拥有情况和利用能力的发展变化趋势。预测的基本程序是：1、调查搜集资料。2、选择预测方法。3、评价分析预测结果。
3：确定目标。管理者对组织面临的机会和挑战以及应对策略，通过预测和机会分析形成了初步判断，以此确定出组织的阶段目标和长远目标。目标设立影响因素和依据有三点：一是组织目的。组织目的决定组织目标。二是组织本身的因素。即主体因素或组织资源，人力、资金、技术、信息、组织结构、综合实力等。三是环境因素：政治因素、经济因素、社会因素、文化因素、科技因素、地域环境因素等。不同性质的组织，目标是不同的。
目标管理（Management By Objectires,缩写为MBO）是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效地和高效率地实现它们。（（1））明确目标。美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联的。（（2））参与决策。MBO中用参与的方式决定目标，因此，MBO的目标转化过程，既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。（（3））规定时限。MBO强调时间性，制订的每一个目标都有明确的时间期限要求。（（4）评价绩效。MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。（（5））根据绩效，总结成功经验和找出失败教训，并按实际绩效考核状况兑现奖惩办法。
4：明确计划前提。计划实施时的环境状态是计划前提。全面确切地掌握计划实施时的环境和资源，是计划成功实现的保证。为了实现组织目标，使所定计划切实可行，必须准确地预测出实施计划时的环境和资源状况。
5：提出可行方案。围绕组织目标，要尽可能多地提出各种实施方案，充分发扬民主，吸收各级管理者、相关专家、专业技术人员、基层工作人员代表参与方案的制定，也可通过专门的咨询机构提出方案，做到群策群力、集思广益、大胆创新。多个方案的提出为选择最优方案或满意方案打下了基础。
6：评价备选方案。当提出了各种实施方案后，必须对每一个方案的优缺点进行分析比较，即评价备选方案，这是选择方案的前提。评价方案的优劣取决评价方法和评价者的智慧水平。要从计划方案的客观性、合理性、可操作性、有效性、经济性、机动性、协调性等方面来衡量。
7：选定方案。这一步是依据方案评价的结果，从若干可行方案中选择一个或几个优化方案。首先要认真比较各个方案的优点和缺点，站在全局的观点上权衡利弊，必要时还可以采用试点实验、数量分析等方法比较这些方案。在方案选择的过程中要充分发扬民主，广泛征求意见。
8：拟订支持计划。选定的计划方案一般是组织的总体计划，为了使得它具有更强的针对性和可操作性，还需要制定一系列支持计划，它们是总体计划的子计划。
9：预算。计划工作的最后一步是将计划数字化，即做预算。预算使得计划的人、财、物等资源和任务分配变得容易，有利于授予下级适当的权利与责任。预算本身也是衡量绩效的标准，因此预算是计划必不可少的组成部分，必须认真核定。
二、计划的对应性组织的不同层次、不同生命周期阶段往往与不同的计划类型相对应。组织的高层管理者、中层管理者和基层管理者在计划的制定与实施两个方面分别与战略计划（或长远计划）、管理计划（或施政计划、专业计划）、战术计划（或操作计划）相对应，计划的顺利实施要求各级管理者各在其位、各谋其政，不越界、不越权，相互配合，及时沟通，相互支持。组织也有生命周期，组织不同的生命周期阶段也与不同类型的计划相对应。组织开始形成，管理没有被重视，此时一般只会定出指向性计划。随着组织扩大，人员、机构不断增加，组织进入成长阶段，开始重视管理，此时经常会定出短期计划和操作计划。此外，环境的不同状态也会与不同的计划相适应。面对急剧变化的环境，组织不易将计划的实施周期定得太长，可以利用指向性计划、短期计划来实现组织的阶段目标。如果组织环境比较稳定，应根据实际情况，定出组织的中长期计划，并与短期计划相配合。
第五节 计划评价标准有比较常用的两种评价方法，一种是程序性分析，它评审和分析制定计划所遵循的步骤及区分成功计划与不成功计划的综合特征。第二种是经济性分析，它确立考虑中的计划的经济性程度。
一、程序性分析可以作为评价计划能否成功的标准的特征是计划的客观性、结构化程度和机动性。
1、客观性。客观的研究成果或结论，是要经受别人检验的。客观性愈大，别人得出同样结论的可能性就愈大。客观性是由对适当资料正确的观察、记录、分析和解释而产生的。这是分析和推理的一种形式，被称为科学方法。
2、结构化程度。结构化程度测定一个计划的客观性程度，主要是分析和评价计划的计划工作过程。结构化程度是评价计划的格式和计划构成组织行动的程度的标准。（1）全面性。计划的全面性是指计划对提出的问题的解决程度。（2）时间幅度。结构好的计划对计划完成所需的时间有明确的说明。计划开始及完成日期应具体说明。（3）职责任务指派。为了有效地贯彻执行计划，必须分派个指定人员以具体任务的。（4）控制特征。表明结构化程度的另一个因素是计划包括的便利控制的特性和程度。
3、机动性。最有助于计划的稳定性和可能成功的特性是计划的机动性。机动性并不意味着不明确或不稳定。机动性来源于可以拟订可供选择的替换方案。
二、经济性分析普遍地用于经济学中的经济效果的概念可用来确定一个计划是否对组织目标作出了最大贡献。应用这个概念作为管理工具是以两个基本假定为根据的：1、组织管理主要是一种经济活动。2、任何组织单位的主要目标是以最小的消耗（投入单位数）取得最大限度的收益（产生单位数）。
经济性分析的方法有两种，一种是有关资源有效利用方面的，主要是借助于边际收益与边际成本这两个概念来进行的。它反映某一计划对资源有效利用的情况。在任何组织单位的管理上，必须不断地探询它的行动或拟议的计划在实现其目标时，是否使其资源的有效利用处于最优。另一种经济性分析方法是成本——效益分析。成本是指社会性机会成本，它主要适用于那些不能用经济效果来评价计划的情况。成本——效益分析被利用在难于衡量效益的价值或效益的分配的时候。
第六节 计划工作原则管理者要出色地做好计划工作，提交满意的、切合实际的计划方案，他就应当全面掌握并能熟练运用计划的原则，这些原则主要体现在三个方面：1、计划工作的目标和性质方面，有对目标的贡献原则、目标原则、计划的首要性原则、计划的效率原则；2、计划的结构方面，有计划的前提条件原则、、策略和政策的框架原则；3、计划的过程方面，有限制因素原则、任务饱和原则、投入原则、灵活性原则、导向变化原则。就过程而言：
1.限制因素。限制因素，是指妨碍组织目标实现的因素，限制因素原则是，在备选方案中进行选择时，人们越准确地识别并解决那些妨碍既定目标实现的限定性因素或关键性因素，也就会越容易和越准确地选定最有利的备选方案。限定因素原则有时又被形象地称作“木桶理论”，其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板条。
2.任务饱和。任务饱和原则是指计划期限应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前规定的任务。应当说，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。
3.投入原则。投入原则是指合理的计划工作应当包括未来的一段时间，这段时间是为通过一系列的行动尽可能准确地预测在现在所做出的决策中投入的实现程度所必需的。
4.灵活性原则。灵活性原则是指在计划中加进灵活性会减少由突发事件带来损失的危险，这个原则要求在制定计划时必须留有余地，灵活性原则是计划工作中非常重要的原理。
5.导向变化原则。导向变化原则意指计划决策使人们坚持走某一条通向未来的路，定期对所发生的事件和所期望发生的事情进行检查就越是重要，这些检查是使事情朝着某一既定的目标发展所必需的。
第七节 常用计划方法提高计划工作效率的最好方法就是采用科学的计划方法。滚动计划法、网络计划法、运筹学计划方法、计量经济学方法是目前常用的几种方法。
一、滚动计划法由于环境的不断变化，在计划的执行过程中现实情况和预想的情况往往会有较大的出入，这就需要定期对计划作出必要的修正。滚动计划法是一种定期修正未来计划的方法，其基本思想是：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断逐期向前推移，使短期计划和中期计划有机地结合起来。滚动计划法有以下优点：
适合于任何类型的计划；
（2）缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性。
（3）使短期计划和中期计划很好地结合在一起；
（4）使计划更富有弹性，实现了组织和环境的动态协调。
二、网络计划方法网络计划方法是根据分析技术的基本原理转化而来的，有时也称之为计划评审技术PERT(Program Evaluation and Review Technique)。网络计划方法的运用对于减少人力、物力财力资源的占用与消耗起到了积极的推动作用。该方法的基本原理是将一向工作分为若干作业，然后按照作业的顺序进行排列，应用网络图对整个工作进行总体规划和调配，以便用最少的人力、物力和财力资源以及最高的速度完成整个工作。网络计划方法具有如下几个优点：
（1）简单易行。
（2）可以迅速确定计划的重点。
三、运筹学方法在编制计划时，常插关会遇到“在现有资源条件下，如何使得效果最佳（如成果最大、代价最小）”等问题。这类问题可以用运筹学的方法来解决。下面以运筹学中线性规划法为例说明这种方法的思路。将每一个可行方案用一个n维向量X=(x x2，……xn)来表示，根据计划的目标要求构造目标函数f（x1，x2，……xn）=∑cjxj，它是衡量计划方案优劣的标准，分析约束条件构造不等式组∑aijxi≤bi(i=1，2，……，m)，这样便建立了数学模型。通过求解该数学模型便得到最优计划方案。
四、计划经济学方法计量经济学方法是定量研究经济现象的经济计量方法的统称，是经济行为的定量化，数理统计学在其中扮演着重要角色。这种方法可以用于经济预测、结构分析和政策评价，可以使计划更加完善、更加科学。按应用领域划分，主要有生产模型、需求模型、消费模型、投资模型、货币需求模型、宏观经济模型等。
五、计划——规划——预测方法这是20世纪60年代中期，美国国防部在编制国防部预算时创造的一种方法。计划——规划——预算方法完全是从目标出发编制预算的。计划开始时，首先由最高主管部门提出组织的总目标和战略，并确定实现目标的项目；其次分别按每一个项目在实施时所需要的资源数量进行预算和规则，并排出项目的优先次序；然后，在编制预算时，是从目标出发按优先次序和项目的实际需要分配资源，最后，根据各部门在实施项目中的职责和承担的工作量将预算落实到部门。
思考题：1：简述计划的特点及其地位。
2：计划的基本内容包括哪些？
3：制定一个完整计划的所需步骤有哪些？结合实际加以说明。
4：简述计划活动的原则。
第四章 组 织重点：组织设计；组织设计的原则；组织变革难点：理解掌握各种组织结构形式基本内容：（导言）组织是管理的一个基本职能，其主要作用是为了实现组织目标、实施管理、落实计划而进行组织结构的设计、构造、调整和创新。
第一节 组织及其界限
1：组织。所谓组织，就是为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。
（1）目标是组织存在的前提，没有目标的人的集合不能称其为组织。组织所作的各种努力，都是为了最终达到组织目标。
（2）分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段。为了使组织有效运行，根据组织目标的需要，将组织划分成不同层次的职能部门，这些部门承担组织的部分特定工作，这就是所谓的职能分工，当然，各个层次的职能部门需协调工作、相互配合，进行有效的合作。
（3）组织必须具有不同层次的权利和责任制度。与组织的不同层次结构相适应，组织需赋予不同层次的权利和责任，为达到组织目标提供必要的保证。
2：组织环境组织是在一定的环境下生存与发展的。组织与它的环境是相互作用、相互影响的，组织依靠环境来获得资源和发展机会，而环境对组织的活动又有许多限制并决定是否接受组织的产出。如果组织能够不断地提供环境所能接受的产品和服务，则环境就会不断地为组织提供资源和机会，组织就会不断壮大、发展；否则，环境将拒绝提供组织所需要的资源和机会，这时组织将难以生存，所以环境对组织起着支持、约束的双重作用。例如，一个企业如果能够不断地提供顾客满意的产品，则顾客就会购买该企业的产品，通过产品的销售，企业将重新获得用于再生产的资源。
第二节 组织的类型在不同的环境中，从内外部不同的方面和角度，按照不同的标准，组织可以被划分为不同的类型。
正式组织与非正式组织正式组织是指在组织设计中，为了实现组织的总目标而成立的功能结构，这种功能结构或部门是组织的组成部分并有明确的职能。正式组织的基本特征是设立的程序化、解散的程序化、运作的程序化。
非正式组织是指由于地理位置关系、兴趣爱好关系、工作关系、亲朋好友关系而自然形成的群体，这种群体不是经过程序化而成立的。它的优点是参加非正式组织的个人有表达思想的机会，能提高士气，可以促进人员的稳定，有利于沟通，有利于提高人员的自信心。
实体组织与虚拟组织实体组织就是一般意义上的组织。
虚拟组织是社会及组织发展到一定阶段出现的产物。它随着信息网络的出现使虚拟组织得到了全方位的发展并获得了广泛的认同。它不同于实体组织，虚拟组织一般不具有法人资格,虚拟组织的结构是网络型的，其管理跨度较大并富有较大弹性。虚拟组织的构成人员则一般不归属于该组织。虚拟组织基本没有集中的办公场所，在保证工作绩效的前提下，员工的办公场所依员工自己的要求自行安排。虚拟组织核心能力的形成除了依靠内部发展外，更多地通过电子信息网络来扩大和外部其他组织的联系，以形成网络核心能力，这种能力具有很大的弹性，易于重组，速度快、成本低。
机械式组织与有机式组织按照不同的设计原则，可以将组织设计成机械式组织与有机式组织。机械式组织是传统设计原则的产物，它具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式。有机式组织是现代设计原则的产物，它强调纵向和横向的合作，职责常常根据需要进行不断的调整，更多地依靠非正式渠道进行沟通，决策常采用分权形式。
第三节 组织设计组织设计的目的合理地配置组织的人力、物力和财力等资源，实行分工合作，建立相对稳定的工作秩序，提高组织效率、实现组织目标，是组织设计的基本目的。
组织设计的内容
1、职能设计职能设计是以职能分析工作为核心，研究和确定组织的职能结构，为管理组织的层次、
部门、职务和岗位的分工协作提供客观依据的工作。职能设计是整个组织设计的关键性第一步，关系其后其他设计的成败。
2、部门设计对组织内容各种职能加以分类后所组成的专业化的亚单位称之为部门。部门设计任务有两项，一是确定组织应该设置哪些部门；二是规定这些部门之间的相互关系，使之形成一个有机整体。
3、管理幅度与管理层次设计管理幅度是指一位主管人员所能直接有效地管辖的下级人数，它是部门设置中必须考虑的部门的规模问题。管理幅度的大小，实际上意味着一位主管人员直接控制和协调的工作活动量的多少。管理层次是从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理层次实质上是组织内部纵向分工的表现形式，各个层次分别担负不同的管理职能。管理幅度对管理层次的多少具有直接影响，并最终影响到组织结构的形式。管理幅度与管理层次成反比关系。
4、职权设计职权是组织各个部门、各种职务在职责范围内决定和影响其他个人或集体行为的支配力。职权设计就是正确处理组织内纵向与横向两个方面的职权关系，将不同类型的职权合理分配到各个层次和部门，建立起高度协调的职权结构。
5、横向联系设计横向联系设计则是为了解决组织管理专业化分工与协作之间的矛盾，达到在分工基础上加强协作，提高管理整体功能的目的。横向联系设计包括的基本内容主要是横向协调方式的设计。
横向协调可按三种基本方式加以设计。（1）非结构性方式。（2）结构性方式。（3）人际关系方式。
6、管理规范设计管理规范，是组织管理中各种管理条例、章程、制度、标准、办法等的总称。它是用文字形式规定的管理活动的内容、程序和方法，是管理人员的行为规范和准则。
组织设计的步骤
组织设计的基本步骤：
根据组织目标进行任务划分、归类，为每一类任务确定关键管理岗位
在组织目标确定之后，通过对组织目标的解剖和分析，确定出达成组织目标的总任务。根据任务的性质、工作量、完成的途径和方式将总任务进行划分。划分后的子任务应具体、明确，并尽可能地确定出这些子任务的相互关系和顺序，然后将相近的或联系紧密的子任务归类。1、为了实现组织目标和组织发展，有些工作岗位、分工和部门活动必须有非常出色的表现，这类活动、分工和工作岗位是组织的第一类关键活动和岗位。2、在组织中有些工作岗位、分工和活动，由于其力量薄弱和绩效较差，限制了整个组织的整体绩效，是组织管理中的“木桶效应”，这类活动和岗位是组织的第二类关键活动和岗位。3、第三类活动和岗位是组织所在特殊领域的特殊活动。
选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门划分清楚活动和岗位之后，根据需要和习惯，选择设计组织的具体结构形态，然后对应于每一类任务建立相应的不同层次的部门或机构。划分部门时，要注意避免部门之间职能的重复和遗漏，部门之间的工作量分配要尽量平衡。此外，还需对纵向、横向部门的相互联系、工作流程、信息传递方式等作出规定，使组织机构形成一个严密而又具有活力的整体。
确定管理跨度、规定岗位的权责所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。在组织结构的每一个层次上，根据任务的特点、性质以及授权情况，决定出相应的管理跨度，因此便确定了关键岗位的数量。关键岗位确定之后，需对每一个关键岗位职务的权责作出详细规定。
配备部门的主要管理人员在完成了以上步骤之后，便需要按照关键岗位的任职条件，选拔配备相关的管理人员，并对普通职员作出相应的分配和安排。特别是限定清楚直线人员与参谋人员的配备。
组织结构的不断修正与完善组织设计完成之后，便进入了运行状态，在运行过程中，会暴露出许多漏洞和矛盾，因此必须根据出现的情况对组织结构作出及时调整，使组织结构在运行过程中得到不断修正和完善。
第四节 组织结构类型随着社会发展和组织环境的变化，组织结构也在不断更新和发展。目前常见的组织结构形式主要有以下七种：直线型结构、委员会型结构、职能型结构、直线职能型结构、事业部结构、矩阵型结构、团队结构。
直线型结构。
对于小型组织，通常采用直线型结构。这种结构从上到下执行单一的命令，形成一个单线系统，没有职能机构 。这种结构的优点是结构简单，管理人员少，职责权力明确，上下级关系清楚；缺点是组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联系，主要管理人员独揽大权，任务繁重，一旦决策失误将会给组织造成重大损失，因此要求管理人员了解掌握多种专业管理知识。
职能型结构。
职能型结构是在各级直线指挥人员或行政领导人员之下，按专业分工设置相应的职能机构，这些职能机构受上一级直线指挥人员的领导，并在各自的业务范围内有权向下级直线指挥人员下达命令。因此，下一级直线指挥人员或行政领导人员，除了要服从上级直线指挥人员的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。职能型结构的主要优点是专业分工明确，每一个人都在相应的职能机构之下有自己的岗位，组织具有很强的稳定性，管理分工较细，提高了管理的专业化程度，缺点是每一级直线指挥人员或行政领导人员都需服从多头领导，容易造成管理上的混乱。
直线职能型结构。
直线职能型结构是综合了上述直线型结构和职能型结构的优缺点而设计的一种组织结构。在各级直线指挥人员或行政领导人之下，按专业分工设置相应的职能机构，这种职能机构是行政领导的业务助手和参谋，它们不能直接向下级部门下达命令，而只能进行业务指导，职能部门拟定的计划方案以及有关指令，统一由直线指挥人员批准下达，因此，下一级直线指挥人员或行政领导人，只会接受上级直线指挥人员的命令。
事业部结构。
事业部结构大多见于企业，这种事业部具有三个特性：第一，具有独立的产品和市场，第二，具有独立的利益，实行独立核算；第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。事业部结构的组织形式的基本原则是，政策制定与行政管理分开，将集中决策，分散经营。组织的最高层保持三方面的决策权：（1）战略发展的决策权。（2）资金分配的决策权。（3）人事安排权。事业部结构优点：以企业为例，使企业的最高层摆脱了日常的行政事务，集中精力决策规划企业的战略发展问题；便于组织专业化生产、采用先进的生产组织形式和技术，提高了企业管理的灵活性和适应性。其缺点是，增加了管理层次，结构重叠，使管理人员和管理费用大大增加；对事业部一级的管理人员的业务和管理水平要求较高，必须熟悉全面的业务和管理知识才能胜任工作。
矩阵型结构。
组织的矩阵型结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展起来的一种组织结构。一个组织可以有多个项目组，每一个项目组由项目负责人负责，该项目所在矩阵的行的元素即为其组成人员，每一位成员完成自己的任务后，仍回到原来的部门工作。这种结构的优点是：不同部门、具有不同专长的人员在一起，有利于相互启发、集思广益，提高了完成任务的专业化程度和速度；这种组织的缺点是,稳定性差和权责不清，其次，项目组的每一个成员都需接受项目组负责人和原部门的双重领导，容易产生责权不清、管理混乱的现象。
委员会结构委员会是由来自不同部门、具有不同经验、知识和背景的人员组成，跨越专业和职能界限执行某方面管理职能的一种组织结构。它的作用是完善个人管理的不足，并预防过分集权化，使各方的利益得到协调和均衡。委员会具有如下特点：委员在委员会中的权力和义务是平等的。委员会具有权力义务平等、民主、集体决策的特点。由于各个委员具有不同的经验、智慧、知识和背景，可以使决策方案更合理、更有效，可以减少决策失误委员会制容易得到广泛认同和支持，便于落实实施。委员会组织结构的缺点，一是责任不清。二是“从众效应”使通过的决议或方案折衷调和的成分很大。三是少数人的专横造成委员会职责和职权陷于瘫痪。
团队结构团队是国外一些大公司（如丰田、通用、福特、沃尔沃等汽车公司）较早引入到生产过程的一种结构，它是一种为了实现某一个目标而由相互协作的个体组成的正式组织。这种结构的主要特点是，不受部门限制，可以快速地组合、重组、解散，形成相对独立的、高效的、自我管理的、可以完整地完成某种产品的制造或服务的团队。
第五节 组织设计原则组织设计原则分为传统原则和动态原则。
组织设计的传统原则组织设计的传统原则主要适用于在比较稳定的环境中，从事重复、稳定、例行工作的组织。
1：管理跨度原则。管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理跨度原则就是要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。管理层次，它是指组织中职位等级的数目。在最低层操作人员一定的情况下，管理的跨度越大，管理层次越少。反之，管理跨度越小，管理层次越多。一个组织的各级管理者究竟选择多大的管理跨度，应视实际情况而定。
2：统一指挥原则。统一指挥原则就是指组织中每一个下级只能接受一个上级的指挥，并向这个上级负责。后来，人们又将这个原则发展为组织中每一个人只能接受同一个命令，有利于组织的政令统一、高效率地贯彻执行各项决策。
3：责权一致原则。责权一致原则是指在赋予每一个职务责任的同时，必须赋予这个职务自主完成任务所需的权力，权力的大小需要和责任相适应。有责无权，无法保证完成所赋予的责任和任务，有权无责将会导致权力滥用。
4：分工与协作原则。分工是指按照不同专业和性质将组织的任务和目标分成不同层次的部门或个人单项任务或目标，并规定出完成各自任务或目标的手段和方式。分工是提高组织工作效率的基本手段，可以使每一个部门或个人专心从事某一方面的工作，增加熟练程度和技巧，配备专业化的仪器设备。协作是指规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。组织是一个系统，作为其子系统的各个部门不可能相互脱离而独立运行，必须相互协调才能高效率地完成各自的任务，最终实现组织的总目标，所以分工与协作是相辅相成的。所谓分工与协作原则就是指在组织设计时，按照不同专业和性质进行合理的分工，并规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。这是提高组织运行效率的有效手段。
5：机构精简原则。所谓机构精简原则，是指在能够保证组织活动正常开展的前提下，尽可能减少管理层次、简化部门机构，并配置少而精的主管人员。坚持这个原则的优点是非常明显的：第一，组织精干，反映敏捷，协调工作量小，工作效率高；第二，节省人员的费用和组织的管理费用。
组织设计的动态原则组织设计的传统原则仅适用于在比较稳定的环境中，从事复杂、稳定、例行的工作的组织。
1：弹性结构原则。弹性结构原则就是指组织的部门结构、人员的职位和职责是可以随着实际需要而变动的，以便使组织能快速适应环境的变化。为了使组织具有活力，并快速适应环境的变化，在组织设计和结构维护过程中，应定期对已有部门机构进行功能审核。为了使职位保持弹性，应按任务和目标需要设立岗位，而不是按人设岗。
2：集权与分权相平衡原则。一个组织遵循何种运行机制将直接影响其运行效率。而组织运行机制的实质可以说是权力划分与职责关系的问题。因此在任何现实的组织中，如何实现集权与分权的平衡始终是组织管理者不能回避的问题。集权与分权相平衡原则就是根据组织的实际需要来决定集权和分权的程度。集权是指组织的大部分决策权都集中在上层。分权是指将组织的决定权根据各个层次职务上的需要进行分配。集权和分权的程度完全是根据组织在不同时期、不同环境下为了完成组织目标的需要而决定的。
第六节 组织变革
组织变革是指各类组织对于管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等多方面进行不断调整、改进和革新的过程。为了适应环境的变化，为了更有效地利用资源，最大限度地实现组织目标，组织必须不断地进行变革。
组织的生命周期理论像任何机体一样，组织也有起生命周期。按照学者格林纳（Greiner）的观点，可以将一个组织的成长过程分为五个阶段，即创立阶段、聚合阶段、规范化阶段、成熟阶段、成熟后阶段。
（1）创立阶段。该阶段是组织的幼儿期，组织规模小，反应灵活，人员心齐，工作关系简单，组织的大小事情均由创设者直接决策指挥，创设者一般业务很熟，能力很强，但不太重视管理。
（2）聚合阶段。该阶段组织的青年时期，组织人员迅速增多，组织规模不断壮大并具有很强的凝聚力，获得了成功业绩。在这个过程中或者是创业者不断得到磨练，已具有丰富的管理经验和领导才能，到了本阶段的后期，中下层的管理人员由于长期无决策权和自主权，会产生不满情绪，这便产生所谓的自主性危机。
（3）规范化阶段。该阶段是组织的中年期，此时组织已有相当的规模，基本形成了稳定格局。为了使组织继续成长，必须采取分权式的组织结构，容许各级管理者拥有较大的决策权。但是，随着各种决策权、自治权的下放，各个部门常常会出现各自为政、仅考虑本单位利益的现象，组织又出现了控制性危机。
（4）成熟阶段。组织走过前面三个阶段之后，经过逐渐完善组织制度而趋于成熟。为了防止控制性危机，组织将许多原属于中层和基层的管理决策权重新收归到最高决策层，出现了重新集权的趋势。然而由于下授的权力难以完全收回，不可能恢复到第二阶段的命令式管理，只有采取其他组织方式予以弥补，因此在该阶段，组织的成长更多地依赖于组织组织各部门上下左右的协调。然而，该阶段后期，随着职能部门的增多、关系的复杂化，以及各种规章制度的制定，在某种程度上降低了组织的运行效率和灵活性，这样便产生了僵化和官僚危机。
（5）成熟后阶段。该阶段组织已处于中年后期并逐渐进入老年期，因而具有很大的不确定性。通过组织的变革与创新，组织可能重新再获得发展，也可能趋向更成熟、更稳定，也可能由于环境的变化而走向衰退。
组织老化的特征按照组织的生命周期理论，组织从成立走过几个阶段后逐渐趋于老化，如不及时变革必然倒闭。
（1）组织老化的第一个特征是机构臃肿。
（2）组织老化的第二个特征是反应迟钝。
（3）组织老化的第三个特征是文山会海。
（4）组织老化的第四个特征是模式僵化。
组织变革的动因不仅老化的组织需要变革，实际上处于每一个成长阶段的组织都需要考虑变革问题。促使组织变革的动因可分为外部动因和内部动因两个方面。
组织变革的外部动因以系统的观点看，任何组织都是一个开放系统，它通过与其所在的环境不断地进行物质、能量、信息的交换而生存与发展。因此，外部环境的发展变化是组织变革的重要动因。
组织变革的内部动因组织变革的内部动因主要是指组织中人员思想和行为的变化、组织运行和成长中的矛盾。组织中人员的思想和行为有积极向上、创新开拓的，这些思想和行为是促进组织变革的源动力。
组织变革的方式组织变革可以通过三个主要方式进行，即以组织为中心进行变革、以任务和职能为中心进行变革、以人员为中心进行变革。
（1）以组织为中心的变革就是通过改变组织结构形态、信息沟通渠道和方式、管理的规章制度、成员的工作环境等途径实现组织变革。在这种变革过程中，人员的态度和行为方式是随着以上几方面的改变而加以调整的，并且这种调整是渐进的。
（2）以任务和职能为中心的变革。组织面对的周围大环境变了，组织的任务随之发生变化，其发挥的职能也要变化。这时的组织变革就是明确新任务、突出新任务，根据新任务调整职能、彻底转变职能和明确新职能。
（3）以人为中心的变革就是通过改变成员的态度、价值观念、需求层次和种类、行为方式等途径实现组织变革。
组织变革的步骤组织的变革一般说来可经过如下几个步骤得以实现。
（一）诊断组织状态组织变革的第一个步骤是根据组织的表现和运营现状，准确地确定出组织所处的生命周期阶段，依据组织的生命周期理论和现实情况，认真寻找组织在运行和发展过程中存在的问题。
（二）选择变革方法根据确定出的组织变革目标，结合本组织的实际情况，确定变革的突破口和重点。
分析限制条件为了使组织变革获得成功，还应该认真分析变革的限制条件，即组织变革有哪些制约因素、需要具备什么条件。变革的限制条件，对不同时期、不同组织将会有较大的差异，然而，上级主管部门是否支持、组织内部是否具备变革的基础条件是两个必须考虑的限制条件。
制定变革计划在进行了以上步骤之后，重要的工作就是制定组织变革计划。该计划应包括变革的目标、组织存在的严重问题和根源、变革的方式、变革的步骤和完成这些步骤的详细时间表等内容。
实施变革计划组织变革最后一个步骤就是实施组织变革计划。依据变革计划，从变革的突破口开始，逐渐进入组织的变革实施过程。以组织为中心的变革重点是组织结构的重新划分或重大调整。
第七节组织变化趋势组织的变革过程侧重于组织为了不断适应环境的变化而持续进行的渐进式的改革与革新。组织创新则主要是指建立在一种全新理念的基础上，彻底打破传统的框架体系，创造出新的组织形态来增加组织的竞争力和活力，以适应新形势和信息化时代对组织发展的要求。
组织结构变革的常见方式扁平化，使组织“扁平”。
组织结构的扁平化是指组织通过精简管理层次、再造工作流程、增加授权、扩大管理跨度等措施减少组织层次的过程。其目的是提高组织的运作效率，增加组织的灵活性与适应性。
随着时间的推移，组织庞大的机体、繁多的层次结构，严重影响了组织的活力和竞争力，大型组织普遍认识到，要改变被动局面，精简机构，减少结构的中间层次，从根本上改变金字塔的框架结构，是组织改革的必由之路，这便是组织结构的扁平化。显然，组织结构扁平化后，必然会增加管理层的管理跨度和关系协调的工作量。
精简部门机构和管理人员，使组织变“瘦”。
组织扁平化的第一个行动是精简机构，根据精简效能的原则，把原来的许多同层次的部门加以合并和调整，使每一个层次的部门机构变瘦。其直接效果是充分利用人力资源，节省人力成本，为组织消肿，使组织轻便、精干和效能。
团队建设，使组织变“灵”。
团队是由工作专业技能互补的成员组合而成的群体。团队的所有成员致力于共同的宗旨、目标，承担共同的责任，完成共同的任务。团队建设的核心在于培养团队精神，强化整体利益，提供成员平等参与的机会，突出相互合作。团队使组织的灵活性大大增强，对外界环境的反应能力和应变能力大大提高。
4、把外部竞争机制引入组织内部，使组织“单位变小”。
借鉴小组织灵活性和适应性强的特点，下放权利，扩大下级和基层的相对独立性，以亚组织的形式对待，使组织内部形成一个个富有顽强生存能力的精干组织单位。
组织再造组织再造，是指重新设计和整合工作程序，建立能够充分体现个人价值的团体式的组织，并不断扩大这种组织，直到整个组织都按照这种新的原则构建起来，最终形成新型组织的创新过程。组织再造的目的是试图创造一个使人们可以平等参与的工作环境，在这种环境中，人们不必耗费精力去竞争职位和权势，而只需以个人的专业知识、文化背景、独特思维方式去参与、创造，以实现其“文化人”的价值。
工作程序的重新设计是组织再造的出发点，要将过去分工制度下由部门顺序完成的工作整合起来，调整旧的组织结构，以压缩工作程序的时间成本，组织中的人员要变专才为通才，做到熟悉自己的工作，了解别人的工作，使组织结构、工作程序、人员素质、规章制度等各个方面发生根本的变化，以快速满足社会新的需求。
学习型组织学习型组织是指营造整个组织的学习气氛，而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。这种组织的主要特点是通过组织成员持续的学习，来获取新知识、新技能，以促使组织的可持续发展。学习型组织的建立需要进行所谓的“五项修炼”，即自我超越、改进心智模式、勾画共同的远景蓝图、团体学习、系统思考。
（1）所谓自我超越，是指充分挖掘自身的潜能，努力获取新知识和新技能，为了追求目标和理想，全身心地投入工作，逾越心理障碍，积极进取，不断创造，最大限度地自我实现的过程。
（2）改进心智模式。心智模式是指在人的成长过程中，伴随着与周围世界的接触而在内心形成的处事模式。改进心智模式就是组织成员打破既成的思维模式，解放思想，进行创造性思维的过程。
（3）勾画共同的远景蓝图。勾画共同的远景蓝图是组织成员树立共同远大理想和宏伟目标的过程。这样做的目的就是将全体成员团结在一起，增加凝聚力和号召力，使大家从中得到鼓舞。
（4）团体学习。团体学习是培养团体成员互相配合、整体搭配、共同实现目标能力的过程。团体学习可以互相交流思想和技术，激励大家的学习热情，做到取长补短、互相启发、共同创新，以获得高于个人智慧的团体智力和力量，并在相互学习过程中互相理解、增进情感、达成默契。
（5）系统思考。系统思考是五项修炼的核心，它可以使组织成员以系统的观点看待组织的生存和发展，并将每一个成员的智慧和行动融为一体。
以上五个方面是有机的整体，缺一不可，并且要坚持不懈，只有这样才能逐渐形成学习型组织。
思考题：1：简析组织设计内容和步骤。
2：简述主要组结构形式的优缺点。
3：组织设计的原则什麽？如何理解？
4：试分析组织变革的动因、方式和步骤。
第 五 章 控 制重点：控制的过程及有效控制难点：理解控制的类型基本内容：（导言）在计划的实施过程中，由于组织内外因素的影响，使得计划的实际执行情况与计划所应达到的标准和目的之间，必然会存在一定的偏差。组织要保证有效地执行计划就需要控制职能。
第一节 控制职能及其作用所谓控制，就是根据组织的计划和事先规定的标准，监督检查各项活动及其结果，并根据偏差或调整行动或调整计划，使两者相吻合的全过程。管理中的计划、组织、领导和协调等其他职能，必须伴随有效的控制职能，才能真正发挥作用。控制职能是组织中各个层次的管理者必须承担的主要职责。
控制与计划的关系计划和控制实质上上一个问题的两个方面。控制与计划的关系具体地表现在以下几个方面：
计划为控制提供衡量的标准；计划和控制的效果分别依赖于对方。
控制的基础与前提组织控制工作职能的开展必须建立在一定的基础和前提之上，忽视了这些基础和前提，控制工作将无法进行。
1：控制要有明确而完整的计划。控制与计划是同一个问题的两个方面。计划是控制的依据，没有计划，就无法进行控制。
2：控制要有明确的组织结构。通过建立专职控制职能的组织机构，配备专门的人员并授予其权力，明确其责任，可解决由谁来控制的问题。因此，明确的组织结构的存在是控制工作的又一个前提。同样，组织结构越明确、越完整，控制工作就越有效。
3：控制要依据及时有效的信息。控制必须依据有效的信息，没有准确、全面和及时的信息，就难以保证控制的有效性。为了保证获得有效的信息，在组织中必须建立完善的信息收集传递网络和机制，从而保证信息的畅通。
控制在管理中的重要地位控制工作的重要性，就是保证组织活动与计划一致，以实现组织的目标。任何组织都需要控制。
1：控制是组织适应环境的重要保障一个组织要想生存发展，就必须适应环境。任何组织的计划都是在确定计划前提条件的基础上制定的。通过控制活动，管理者可以及时了解环境变化的程度和原因，从而采取有效的调整行动，使得组织与环境相适应。
2：控制是提高管理水平、限制偏差积累的有效手段控制则是组织发现错误、纠正错误的重要手段。通过控制可以发现管理活动中存在的问题，并且使得这些问题得到解决。因此，控制工作是提高组织管理水平的有效手段。
3：控制是强化成员责任心的重要手段要使组织成员尽职尽责，切实地负起责任来，就必须让他们知道他们的职责是什么，他们的绩效如何评价和考核，以及在评价的过程中有效的绩效标准是什么。通过控制工作，可以不断地对下级的工作进行评估，给其造成持续不断的压力和连续不断的激励，从而使其更好地负起责任来，高效地完成所承担的任务。
第二节 控制工作程序和基本结构一、控制工作程序尽管控制的对象各不相同，但控制工作的程序基本是一致的，大致可分为以下四个阶段：第一，确定控制标准；第二，衡量实际工作绩效；第三，将实际工作绩效与标准进行比较并分析偏差；第四，采取管理行动纠正偏差。
确定控制标准
控制标准是控制能否有效实行的关键，控制标准必须满足一定的要求，才能保证控制工作的有效性。这些要求主要有,1、简明，通俗易懂2、适用，3、可行，应该是绝大多数员工经过努力都可以达到的；4、易于操作。
（二）衡量实际工作绩效衡量实际工作绩效是控制工作的第二个阶段，也是控制过程中工作量最大的阶段。该阶段的主要内容就是通过采集实际工作的数据与信息，了解和掌握工作的实际情况。衡量实际工作绩效的两个核心问题是衡量什么和如何衡量。常用的衡量方法有如下几种：1：面对面的直接口头汇报。2：正式的书面文字汇报。3：直接观察。
衡量实际工作绩效实际上是一种信息的收集过程。随着信息技术的发展，越来越多的组织建立起管理信息系统（MIS）,这就使得信息的获取变得非常方便快捷，为有效控制的实施创造了良好的条件。
(三)将实际工作绩效与控制标准进行比较并分析偏差比较的结果无非有两种可能：一种是存在偏差，另一种是不存在偏差。偏差有两种情况：一种是正偏差，即工作绩效优于控制标准，另一种是负偏差，即工作绩效劣于控制标准。一般而言，造成偏差的原因可归纳为三大类：计划或标准定得不合理、组织内部因素的变化以及组织外部环境因素的变化。
（四）采取管理行动纠正偏差采取管理行动纠正偏差是控制工作的最后一个阶段。通过采取一定的管理行动纠正偏差，使工作的实际情况与计划相一致。纠正偏差的方法不外乎以下两种：要么改进工作绩效，要么修订标准。
二、控制的基本结构
控制作为一种作用，至少要有“作用者（即施控主体）与“被作用者（即受控客体）”以及“作用的传递者”这三个要素。 1,组织管理的控制也是一个系统。控制是通过管理控制系统来发挥的。2、组织管理控制系统的被控对象就是整个组织，即以人为核心的组织中各种要素及其相互结合所形成的运动过程。它具有全面性和统一性。 3、组织管理控制系统的控制器主要是组织的管理者。4,组织管理控制系统中的信息反馈机构，就是用既定的程序、方法和手段综合处理信息，并将其提供给管理者的机构。
第三节 控制的类型一、根据控制在管理过程的时间段点不同，可以将控制分为事后反馈控制、同期控制和预先控制。
1：事后反馈控制。事后反馈控制，也可称为事后控制或反馈控制，是一种在工作结束之后进行的控制。其特点是把注意力集中在工作的结果之上，通过对前一阶段工作的总结，对比标准进行测量、比较、分析和评价，发现存在的问题，并以此作为改进下一次工作的依据。
但事后控制自身存在着一些致命的缺陷：（1）损失已经造成。（2）存在时间滞后问题。
2：同期同步控制。同期同步控制也称为现时控制，是一种在工作进行之中同步进行的控制。其特点是在工作进行过程中，一旦发生偏差，马上予以纠正。同期控制的目的是及时纠正工作中发生的偏差，改进本次而非下次工作活动的质量。同期同步控制是一种主要为基层管理人员所采用的控制方法。
3：事前预先控制。事前预先控制，也称为预先控制或前馈控制，是一种在工作开始之前进行的控制。其特点是能在偏差发生之前就告知管理者，使他们一开始就采取各种预先防范措施，预防或尽可能地减少偏差的出现，从而把偏差带来的损失降到最低程度。预先控制的目的是在开始之前就将问题的隐患排除掉，做到“防患于未然”。
二、根据控制的结构不同可以将控制分成分散控制和集中控制。
1：分散控制。分散控制的特点是由若干分散的控制机构来共同完成组织的总目标。在这种控制方式中，各种决策及控制指令通常是由各局部控制机构分散发出的，各局部控制机构主要是根据自己的实际情况，按照局部最优的原则对各部门进行控制。分散控制适应组织结构复杂、功能分工细的特点。
2：集中控制。集中控制的特点是由一个集中控制机构对整个组织进行控制。在这种控制方式中，把各种信息都集中传送到集中控制机构，由集中控制机构进行统一加工处理。在此基础上，集中控制机构根据整个组织的状态和控制目标，直接发出控制指令，控制和操纵所有部门和成员活动。集中控制方式比较简单，指标控制统一，便于整体协调。但缺乏灵活性和适应性，机构的变革和创新会很困难。
三、根据整个组织控制活动的来源不同，可以将控制分成正式组织控制、群体控制和自我控制三种类型。
1：正式组织控制。正式组织控制是由管理人员设计和建立起来的一些机构或人员来进行控制，组织可以通过规划指导成员的活动，通过审计监督来检查各部门或各个成员是否按规定进行活动，并提出具体更正措施和建议意见。
2：群体控制。群体控制基于群体成员们的价值观念和行为准则，它是由非正式组织自发发展起来和维持的。群体控制可能有利于达成组织目标，也可能给组织带来危害，所以要对其加以正确引导。
3：自我控制。自我控制即个人有意识地按某一行为规范进行活动。这种控制成本低、效果好。但它要求上级给下级以充分的信任和授权，还要把个人活动与报酬、提升和奖励联系起来。
四、根据组织控制所使用的手段不同，可以将控制分为直接控制和间接控制。
1：直接控制。管理中的直接控制是指主要通过行政命令和手段对被控制对象直接进行控制的形式。实现直接控制的关键是对施控人员的精心选择和有针对性地培养。
2：间接控制。通常是指不对运行过程直接干预，而是通过间接的手段来引导和影响运行过程从而达到控制的目的。
五、按照控制的逻辑发展，可将控制分为试探控制、经验控制、推理控制和最优控制。
1：试探控制。试探控制也叫随机控制，是一种原始的控制方式，也是其他控制方式的基础。
试探控制是完全建立在偶然机遇的基础上，是“试试看”思想在控制活动中的体现。试探控制在成功的同时，常常伴随着失败。这种控制方式有较大的风险，对事关重大的活动，一般不宜采用这种控制方式。
2：经验控制。经验控制也叫记忆控制，是一种应用广泛的控制方式。把由试探控制得出的结果用于指导下一次控制，就是经验控制。在经验控制中，最重要的是经验的可靠性。它包括两层含义：一是真实性；二是必然性。
3：推理控制也叫逻辑控制，是试探和经验控制相结合的产物。它通过中间起过渡作用的媒介实现控制，因此也叫共轭控制。、
4：最优控制是控制方式发展的高级阶段，所谓最优控制，就是符合最优标准的控制。其核心思想是：不仅要保证实现控制目的，而且强调要在较短的时间内，以尽可能少的人力、物力、财力的消耗（即系统的输入量）来实现控制目的。
第四节 控制实施的阻力与避免方法控制遇到阻力的主要原因控制过程遇到成员的抵触，原因主要有以下几个方面：控制过度、侧重点不恰当、鼓励低效率和被控制者责任过重等。
1：控制过度。控制过度是管理者较常犯的一种错误。如果这种过度的控制是与成员接相关的，那么就会招致成员的反对，因为他们需要一定自由度和自主权。控制的实施必须与被控制者的工作绩效确实相关。管理者有责任增强成员对控制的理解，同时还有责任去理解成员的要求。
2：侧重点不恰当。强调重点是管理控制中一个很重要的原则，但如果侧重点选择不当，则会顾此失彼，难以实现管理目标。侧重点选择不当一般发生在控制面过窄或对不同的控制对象缺乏平衡的时候，这就要求管理者对各种被控制因素，对认识绩效的作用有个把握。
3：鼓励低效率。在控制过程中，由于控制手段选择不当或考虑不周，常常会造成“奖懒罚勤”局面的出现说明管理者在实施预算控制时，没有考虑到其可能带来得负面影响并据此采取对策，结果造成了对低效率的鼓励，长此必将挫伤成员的积极性，降低组织的整体效率。
4：被控者责任过重。大多数人期望，甚至欢迎对他的活动有某些控制，但是当他的工作受到标准检查和报表等控制愈来愈多，需要承担的责任越来越重的时候，他就会产生一种“受压器”。因此控制有个因人而宜、量才而行的问题。
化解阻力和避免产生控制误区的方式
1：完善控制系统。控制实施走入误区，遇到阻力，从很大程度上说明控制系统的设计不完善，需要进一步加以改进。完善控制系统是避免控制走入误区的最根本途径，它的实质是在进行控制系统设计或再设计时就控制实施中可能遇到的阻力予以考虑。
2：鼓励成员参与。因为基层人员对自身的工作最了解，而且还因为当一个人真正地参与了筹划计划和制定标准时，他常常会在心理上觉得介入了该项工作，因而人变得愿意承担责任，或至少对该事情获得更充分的了解和理解。
3：实行目标管理。避免控制走入误区，减少控制过程中阻力的另外一条途径便是实行目标管理。这种管理方法建立在将组织目标转化为其成员个人目标的管理哲学基础之上，让组织中的管理人员和一线人员亲自参加工作目标的制定，将所制定的目标作为评价个人绩效的标准，成员在工作中实行“自我控制”。
4：选择适当的控制风格。Cortlandt Cammann和David Nadler曾于《哈佛商业评论》上发表文章，认为控制风格的选择取决于四个因素：个人的管理风格、组织的类型、有关绩效的衡量以及下属的参与欲望。
第五节 有效控制在管理学中的所谓有效控制，就是以比较少的人力、财力和物力，较少的精力与时间使组织的各项活动处于控制状态。一旦组织的某项活动出现偏差，则能及时纠正偏差，而且能使偏差所导致的损失降低到最低限度。
有效控制的原则
1：反映计划要求。控制的目标是为了实现计划，控制是实现计划的保证。为实现每一项计划所进行的控制工作有很大的不同，都需要按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。控制工作是考虑到各种计划的特点，就越能更好地发挥作用。
2：组织适宜。控制还必须反映组织结构的类型和状况。组织结构是控制工作的依据。控制工作只有适应组织结构并由健全的组织结构来保证，才能够顺利进行。
3：控制关键点。为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作绩效时有关键意义的那些因素。控制住了关键点，也就控制住了全局。同时，在控制工作中强调关键点的控制也是提高控制工作效率的要求。
4：关注例外。例外原则对例外的关注，不应仅仅依据偏差的大小而定，还必须考虑相应的工作或标准的重要性，即强调例外必须跟关键点结合起来，关键点上的例外偏差是最应予以重视的。
5：控制趋势。要使控制有效，控制变化趋势则显得非常重要。控制趋势的关键在于从现状中揭示倾向，特别是在趋势刚显露苗头时就敏锐地觉察到。
有效控制的技巧
1：采用积极而有效的控制艺术。控制是上级主管部门对下级工作的控制。上级在下级心目中的形象、工作能力等直接影响到下级对控制的态度与看法，因而必须注意控制艺术。
2：不带偏见的控制态度与做法。在控制过程中，一定要坚持客观公平而不能带有偏见。
3：利用人际关系实施控制。在企业的诸多人际关系中，有一些由于感情、偏好、亲戚、同学与战友等自发形成的良好关系。因此，要实施有效控制就要注意利用这种关系。
4：鼓励成员参与制定目标。通过参与，一方面他了解到制定这一目标的必要性，因而在态度上容易产生认同感，另一方面作为自己制定的目标，他必然会努力去实现它并接受监督与控制。
5：运用“事实控制”。在制定纠正措施时，必须根据偏差及其产生的后果的实际情况进行分析，坚持从实际出发。
第六节 控制的基本方法常见的控制方法可分为两大类：量化进度控制与非量化进度控制。
量化进度控制量化进度控制，是管理控制中使用最为广泛的一种控制方法。它把计划用具体的数量化方法表示出来，制定成各个关键点的数字化控制标准，并根据时间进度来考核，以此评价实际工作绩效，找出偏差，纠正偏差。量化进度控制方案的编制，必须有上下各级各部门的参与，同时，还需要有充分、准确、全面的信息和数据为基础。
量化进度控制的优点：（1）明确。（2）便于控制。（3）便于授权。
量化进度控制的缺点，计划执行过程中各个部门之间以及局部利益与整体利益之间协调的困难。缺乏灵活性。计划一旦数量化成为量化进度控制后，就会给人一种计划不可更改的感觉，从而使得控制缺乏灵活性。
非量化进程控制
1：监督检查。监督检查是一种最古老、最常见和最直接的控制方法。它的具体形式是，各级管理人员对下级人员执行计划的过程进行实地检查和评价，发现问题立即采取措施予以纠正。这是管理控制中不可缺少的控制方式之一。由于监督检查是一种直接的、面对面的控制，因此，上级管理人员获得的信息具有相当高的真实性和及时性，这就能从根本上保证控制工作的有效性； 2：报告制度。报告是主管人员掌握计划执行情况和实施控制的基本方式，因此任何一个组织都必须建立起一整套有效的、规范化的报告制度，形成时间上定期、任务上定人、内容上定性、格式上定型。此外，对于重点活动和重要项目，要能做到随时报告。一份优秀的报告必须做到以下几点：适时，突出重点，指出例外情况，简明扼要。
3：比率分析。仅从组织管理工作成效的绝对数量总量的度量中很难得到准确的结论。在对企业的组织运营状况进行判断之前，必须首先分析所获得数据之间的内在关系，相互对照才能说明一些问题，这种方法就是比率分析。比率分析是一种非常有意的和必需的控制方法。
思考题：1：控制的主要功能是什麽？
2：简述控制的过程及其基本结构。
3：理解控制的几种类型。
4：试述如何实现有效控制。
第六章 领导重点：几种典型的领导理论，领导与资源开发难点；理解人性假设理论基本内容：（导言）领导是管理的一项重要的基本职能，在实际的组织管理工作中，即使组织计划完善，组织结构合理，如果没有卓有成效的领导去协调、影响组织成员的行动和具体指导实施组织计划，也很容易产生混乱，降低工作效率，偏离组织目标。
第一节 领导的含义一、领导的概念领导是一种影响力，它是影响个人、群体或组织实现所设定目标的各种活动和过程。这个过程是由领导者、被领导者和其所处的环境三个因素组成。领导实际是一个行为过程。主导这一过程的人，就是领导者。一般来说，领导的作用只有在群体中才能得以体现，领导者对群体的影响力可分为两种：一是自然影响力，二是迫使影响力。
二、领导与管理的关系管理的活动是多种多样的，它比领导活动的范围要广泛得多，而领导活动只是组织中若干类管理活动中的一种。在实际工作中，管理活动非常复杂，在逻辑顺序上也并非一定按计划、组织、控制、协调和领导等职能依次进行，常常会相互交织、重叠。相应地，管理者不仅包含领导者，还包括其他从事管理工作的人员。
三、导者权力和影响力的来源领导者权力和影响力的内容包括法定权力、奖励权力、惩罚权力、专长权力、影响统摄权力。
1、法定权力，也叫职位权力，是由组织机构正式授予领导者在组织中的职位所引起的、指挥他人并促使他人服从的权力。法定权力是领导者职权大小的标志，是其他各种权力运用的基础。法定权具有四个突出的特点：一是具有层次性特点。二是具有固定性的特点，三是自主性特点。四是单向性特点。
2、奖励权力是一种建立在良好希冀心理之上的权力，奖励属于正刺激，是领导者为了肯定和鼓励某一行为，而借助物质或精神的方式。
3、惩罚权力，又叫强制权力，是领导者在具有法定权的基础上，强行要求下级执行的一种现实的用权行为。
4、专长权力是指由于领导者具有较高的智力、较强的才能、丰富的知识或拥有专业知识与技能而引起的权力。专长权的内容主要包括领导者的智力、能力、知识和专业技能。
5、影响统摄权力，是一种由于领导的表率作用或特殊的经历、特殊的地位等，赢得被领导者发自内心的信任支持和尊重的一种权力。这种权力是由领导者本身的素质诸如品格、知识、才能、毅力和气质所决定的。
四、领导的功能领导是管理的一个重要方面，领导的目的就是要实现组织的目标并作出决策。这就是领导的组织功能。孔茨和奥唐纳认为，领导是指引途径、进行指挥、督导处理和起带头作用。领导者的行为是要帮助一个群体尽可能地实现目的。因此，领导者要建立有效的激励制度，激励下属充满热情和竭尽全力地为实现组织目标做出贡献，同时使下属的个人需要得到满足。
第二节 人性假设理论一、经济人假设。
经济人假设又称为X理论,是社会心理学家麦格雷戈(D,M,McGregor)在1960年出版的《企业的人性方面》一书中提出的，他认为，传统的管理理论和方式之所以对人的管理不当，其根本原因是对人的看法不正确，把人当作消极因素对待，对人的本性做了错误的假设，这种错误的假设可归纳为如下X理论：
生来就厌恶工作，只要有可能就逃避工作。
人生来就习惯于明哲保身，反对变革，把安全看得高于一切。
人缺乏理性，容易受外界和他人的影响，并做出一些不适宜的举动。
（4）人生来就以自我为中心，无组织的需要，所以对多数人必须使用强迫、惩罚的办法，去驱使他们工作，方可达到组织目标。
基于上述假设，管理者必须采取“命令与统一”，“权威与服从”的管理方式。
二、自我实现人假设。
麦格雷戈自我实现人假设。又称为Y理论。
（1）人生来并不一定厌恶工作，要求工作是人的本能，在适当的条件下，人们能够承担责任，而且多数人愿意对工作负责任，并有创造才能和主动精神。
（2）人所追求的需要与组织的需要并不矛盾，并非对组织的目标产生消极和抵触态度，只要管理得当，能够实行自我管理和自我控制。
使用这种理论进行管理要求管理者重视人的自身特点，把责任最大限度地交给工作者，相信他们能自觉地完成任务。Y理论强调人的主观因素，注意发挥人的主观能动作用。
三、社会人假设。
霍桑试验的社会人假设：
（1）交往的需要是人们行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素；
（2）工业革命所带来的专业分工和机械化的结果，使劳动本身失去了许多内在的含义，传送带、流水线以及简单机械的动作使人失去了工作的动力，因此只能从工作的社会意义上寻求安慰；
（3）工人之间的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的作用；
（4）管理人员应当满足职工的归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要的程度的增加而提高；
由此假设所产生的管理措施为：
（1）作为管理人员应当注意对人的关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的饿人际关系和友好的感情；
（2）管理人员在进行奖励时，应当注意集体奖励，而不能单纯采取个人奖励；
（3）管理人员的角色应从计划、组织、指引、监督变为上下级的中间人，应当经常了解工人的感情并听取他们的意见和呼声。
四、复杂人假设。
（1）人的需要是多种多样的，而且会根据不同的时期、不同的生活条件和环境而改变。
（2）人在同一个时间内会有多种需要和动机，这些需要和动机相互作用、相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式。
（3）人在组织中生活可以产生新的需要和动机。在人生活的某一特定阶段和时期，其动机是内部的需要和外部环境相互作用而形成的。
（4）一个人在不同的组织或同一组织的不同部门工作时会形成不同的动机。一个人在正式组织中郁郁寡欢，而在非正式组织中有可能非常活跃。
（5）一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，取决于自身的动机及他与组织的关系。
（6）人的需要和能力是有差异的，对于不同的管理方式反应是不一样的，没有一套适合任何情况、任何人的普遍的管理方法。
根据这种假设，对不同的人和不同的情况应采取不同的管理方式。
第三节 典型的领导理论现有的领导理论，大致归纳为三种典型的领导理论，即性格理论、行为理论和权变理论。
性格理论性格理论主要是通过研究领导者的各种个性特征，来预测具有怎样性格特征的人才能成为有效的领导者。苏伦斯?格利纳（Lawrance.Graner）在哈佛大学通过对300多人进行调查，提出了有效领导者的十项重要特质：①劝告、训练与培训下属。②有效地与下属沟通。③让下属人员知道对他们的期望。④建立标准的工作要求。⑤给予下属参与决策的的机会。⑥了解下属人员及其能力。⑦了解组织的士气状况，并能鼓舞士气。⑧不论情况好坏，都应让下属了解真情。⑨愿意改进工作方法。⑩下属工作好时，及时给予表扬。
从这些研究发现，作为一名优秀领导人必须在多个方面具有比常人更强的能力和更好的品格。这些标准可以用于领导者的选拔和考核。
行为理论行为理论主要研究领导者的行为及其对下属的影响，以期寻求最佳的领导行为。也就是要回答一个领导人是怎样领导他的群体的。行为理论中最有影响力的是连续统一体理论、管理系统理论、领导行为的四分图、管理方格理论等。
1：连续统一体理论 。 基于民主与独裁两个极端领导方式，坦南鲍母（R,Tannenbaum）与施密特(W,H,Schmidt)提出了领导连续统一体理论，坦南鲍母和施密特认为，很难说哪种领导方式是正确的，领导者应当根据具体情况，考虑各种因素选择图中某种领导方式。在这个意义上，连续统一也是一种情景理论。
2：管理系统理论。行为科学家李柯特（R,Likert）以数百个组织机构为对象，通过借鉴领导方式连续统一体理论，发现了4类基本的领导形态。
3：剥削式的集权领导。在这种领导形态中，管理层对下级缺乏信心，下级不能过问决策的程序；仁慈式的集权领导。在这种领导形态中，管理层对下属有一种谦和的态对职工的激励有奖励也有惩处；协商式的民主领导。在这种领导形态中，上下级有相当的信任，但不完全信任，双向沟通在相当信任的情况下经常进行，机构中的非正式组织一般对正式组织的目标持支持态度；参与式的民主管理。在这种领导形态中，管理阶层对下属完全信任，决策采取高度的分权化。随时进行上下沟通和平行沟通。
3：领导行为的四分图。领导 行为的四分图是1945年美国俄亥俄州立大学的学者们提出册。他们将领导行为的内容归纳为两个方面，即依赖组织与体贴精神。所谓依赖组织，是指领导者规定他与领导群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为。所谓体贴精神，是建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任关系方面的行为。以依赖组织与体贴精神作为两个坐标轴建立平面坐标系，用四个象限来表示四种类型的领导行为；高体贴与高组织，低体贴与低组织，低体贴与高组织，高体贴与低组织。
4：管理方格理论。管理方格理论是1964年由美国管理学者布莱克（Robert R,Blake）和莫顿（Jane S,Moaton）研究提出的。他以企业为例，研究组织的五种领导风格。他们用纵坐标表示“对人的关心”，横坐标表示“对生产的关心”，并将两个坐标轴划分为9等份，于是便形成了81种领导方式的“9·9图”。因此，管理方格图适应性很强，准确性也很高。
布莱克和莫顿在提出方格理论的同时，还列举了五种典型的领导风格。
（1，1）型为贫乏性管理：领导者既不关心生产，也不关心人。表现为只作最低限度的努力来完成任务和维持士气。
（9，1）型为任务型管理：领导者非常关心生产，但不关心人。其特征是把工作安排得使人的干扰因素为最小来谋求工作效率。
（1，9）为俱乐部管理：重点在于人们建立友好关系，领导者重视对职工的支持和体谅，导致轻松愉快的组织气氛和工作节奏，但很少考虑如何协同努力去达到企业的目标，生产管理松弛。
（9，9）型为战斗集体型管理：领导者不但注重生产，而且也非常关心人，把组织目标的实现与满足职工需要放在同等重要的地位。既有严格的管理，又有对人的高度的关怀和支持。强调工作成就来自献身精神，以及在组织目标上利益一致、相互依存，从而导致信任和尊敬的关系。
（5，5）型为中游型管理：兼顾工作和士气两个方面来使适当的组织绩效成为可能，使职工感到基本满意。
在这五种类型的管理形态中，布莱克和莫顿认为（9，9）型是最有效的管理，其次是（9，1）型，再次（5，5）型、（1，9）型，最次是（1，1）型。
权变领导理论权变领导理论集中研究特定环境中最有效的领导方式和领导行为。权变领导理论的要点是：
人们参加组织的动机和需求是不同的，采取什么理论应该因人而异。
组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。
第三，管理机构和管理层次，即工作分配、工资分配、控制程序等，要依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定，不能强求一致。
当一个管理目标达到后，可继续激发管理人员勇于实现新的更高目标。
为了阐明环境因素和领导者行为间的相互影响，权变理论研究学者们提出了很多理论，最具代表性的是“费德勒领导理论”、“领导生命周期理论”等。
1：费德勒模型。费德勒(F,E,Fiedler)提出了一种领导的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否适应所处的环境。环境影响因素主要有三个方面：
（1）领导者和下级的关系（2）职位权力（3）任何结构
2：领导的生命周期理论美国学者卡曼（A,K,Korman）提出了领导的生命周期理论。该理论指出了有效的领导形态和被领导者的成熟度有关，当被领导者的成熟度高于平均以上时应采用低关系、低工作；当被领导者成熟度一般时应采用高关系、高工作或低工作；当被领导者成熟度低于平均水平时应采用低关系、高工作。这里指的成熟不是指年龄和生理上的成熟，而是指心理和人格上的成熟。它被定义为成熟感的动机，负责任的愿望与能力，以及具有工作与人群关系方面的经验和受过相当的教育。
第四节 领导与用人领导作出决策与决策目标的实现之间只有间接的联系，领导还必须通过员工这个中间环节来实现决策目标。这种领导决策行为与组织目标之间联系的间接性充分显示了领导用人的重要性。
一、领导用人的基本要求
1：善于发现人才。组织的领导者如何去发现人才，如何去发现每一个组织成员的特长。同时更重要的是重视建立发现人才的机制和制度，以利于人才成长和发现。关键是领导要把发现人才当作管理工作的重中之重，把人才的发展同组织的发展放在同等位置上来思考。
2：用人之长，容人之短。每个人都是许多优点与缺点的结合体。领导用人一定要用人之长，容人之短。此外，组织在用人时需要量才使用。把工作需要和个人能力很好地结合起来，兢兢业业地做好本职工作，真正做到人尽其才，才尽其用。
3：尊重人才，充分信任。诚信是领导同组织广大成员交往之本，是长期真诚合作的感情基础。信任能够激发人才的责任心和成就感，积极主动发挥自己的优势，在实现其自身价值的同时推动组织不断发展。
4：人才使用效益。把人才用在关键岗位上，讲求人员与职位的最佳配置，人员与人员的最优组合，使人员整体配置的社会效益大于个人效益的总合，即“1+1>2”理论。
5：不断进行人才更新。领导要学会及时、慎重、果断地淘汰组织富裕人员。如果组织建立了合理的人才选用机制，那么，富裕人员的淘汰并不会对组织员工队伍的稳定构成威胁。
6：树立发展的人才观念。发展的人才观包含两层含义：一是在人才的选择上有发展的眼光；二是在人才的使用上有发展的思想。在人才的使用过程中，要大力提倡开发式使用，即边使用边培训，边锻炼边提高，使人才的智慧和素质不断完善。
7：重视个人素质，也要重视群体互补效应。任何工作和科学研究一样，他认为要把“不同类型的头脑”结合起来，取长补短、相互促进，切忌把同一类型的人才凑在一起。
二、管理人员的选用
1、主管人员选用的系统方法主要管理人员即主管人员的人员配备是根据组织结构所确定的各个部门层次的职位数量和要求配备合适的人员，是计划和组织工作的人员落实。对主管人员的选用，决定现在和将来的主管人员需要量并采取选用人才的系统方法，是至关重要的。主管人员需要量计划是建立在组织目标、预测、计划和策略的基础上的。
2、主管人员的职位要求分析要有效地选拔主管人员，就要求选拔者清楚地了解该职位的性质和目的，就要客观地分析职位的要求。在需要考虑的人员因素中包括应具备的技术业务、人事、分析与策划方面的技能。（1）明确职务要求（2）分析评价主管人员职务的相对重要程度。评价职位相对重要程度的依据是职位工作难易、繁简程度，责任轻重程度，以及所需人员的资格条件等因素，对这些要素进行分析评价，并将所有职位划分为若干职级。
3、主要管理人员应具备的素质条件管理技能。主管人员应具备的管理技能是指完成管理活动的本领。认为应包括三类技能：一是技术性技能，二是人事管理技能，三是概括分析与策划的技能
（2）管理的欲望。具有强烈的管理欲望以影响他人，以及通过与下属的协作取得成是对成功的主管人员最基本的要求之一。其管理愿望是建立在对环境的分析、对管理工作性质的透彻理解和对自己能力充分自信的基础爱护。
（3）诚实正直的品质。主管人员必须品德高尚，值得信赖。对于一位出色的主管人员来说，正直诚实是极为重要的品质。
三、管理人员的考评考评原则：
考评的指标要客观。一是指标的含义要准确、具体，二是指标要尽可能定量化，
考评方法要可行。一是考评项目要适中，二是考评要坚持实事求是，三是要做好考评的宣传动员工作。
考评的时间要适当。考评时间要根据考评的目的和职位的工作性质来确定。
考评的结果要反馈。将考评结果告诉被考评者，以便发扬长处，克服短处。在考评结果反馈的过程中要讲究沟通艺术。
在考评的基础上建立人才档案。这样就为组织制定人事政策，规划人员提升、培训和发展提供了依据。
考评内容传统的个人品质考评长期以来采用个人品质和工作特征的标准来评价主管人员，是用表格列出许多项目，
然后按照一定的标准将这些项目划分成等级来考评所属人员。
对管理人员绩效的考评按照所定的可核实的目标及其完成情况来评价管理人员的工作成绩，是最有前途的主管人员考评方法之一。一是考评过程。所谓考评工作就是观察主管人员是否依据主客观情况恰当、合理地确定了一定时期内可实现的目标，以及如何实现这些目标。二是考评目标。
按管理人员的标准进行考评按主管人员的职能要求来考评主管人员是最适合的标准。仅依据管理人员的基本职能即计划、组织、人员配备、领导和控制等来考评是不够的，作为评价的标准也太笼统。为了进行考评，必须使这些职能有具体的含义。
科学授权授权的整个过程包括确定预期的成果、委派任务、授予实现这些任务所需的职权，以及行使职责使下属实现这些任务。授权必须遵循一定的原则。
科学授权原则明确性原则。职权的授予可以是一般的，但无论采取何种方式都要求具体明确。
按照预期的成果授权的原则。
职责绝对性原则。职责是组织管理者应该承担的一种义务，即使上级通过授权也不可能逃避他对下属的工作授权与委派任务的职责。
职务和职责同等性原则。从逻辑上说，职权应该与职责相符。即职责不可能大于也不应该小于所授予的职权，二者是同等的。
科学授权的艺术不适当的授权就会适得其反。因此，授权必须讲求艺术。
（1）因事择人，视能授权。授权者应以被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据。这是授权必须遵循的一条根本准则。
（2）充分信任下属，放手让下属去做。想要有效地授权，领导就必须与被授权者（下属）建立依赖的关系。
（3）组织领导只能对直接下属授权，绝对不能越级授权。
（4）授权要注意灵活性。授权的灵活性包括授权范围的灵活性和授权的时间的灵活性。
授权不能放任不管，要实行有效控制。
思考题：1：简述领导者权力和影响力的内容及影响领导者权力运用效果的主要因素。
2：简述几种人性假设理论。
3：试述典型的领导理论。
4：领导者用人的基本要求是什麽？
5：试析管理人员的选用与考评如何科学授权。
第七章 预测与决策重点：预测的地位及方法；决策的过程及实施难点：理解决策的“软”“硬“技术基本内容：（导言）组织管理中，领导的核心作用体现在决策上，搞好决策是领导职能的根本要求。而决策是否合理、科学、及时、有效，在很大程度上取决于对内部条件和外部环境的预测是否准确。科学预测是正确决策的前提条件之一。
第一节 预 测预测步骤及其地位预测是人们对客观事物未来发展的预料、估计、分析、判断和推测。预测充分体现了人类活动的能动性.。一般来说，预测的程序包括这样几个步骤：（1）确定预测的目标，（2）搜集与整理信息，（3）发现规律，（4）选择预测方法，（5）实施预测，（6）对预测进行评价，（7）修正预测结果，并加以纠正。
预测的效用取决于两个因素，即预测的精确度和对决策的影响程度。最为关键的还是对决策的影响，因为，预测是为决策服务的，正确的决策必然是建立在科学预测的基础上的。
1、预测是决策的前提。预测作为一种手段，能为人们的现在提供事物未来时刻的信息，这就使人们预先勾画事物在未来时刻的大致图景成为可能。2、科学预测是正确决策的依据。决策目标确定之后，决策者的任务就是针对决策目标拟定各种决策备选方案，而每一个方案的拟定，都有严格地建立在科学预测所提供的数据和资料的基础上。
预测的类型我们大致可以把预测分为这样几种基本类型：根据预测的内容，可以把预测分为科学预测、技术预测、社会预测、经济预测、政治和安全预测等；根据预测的期限，可以把预测分为短期预测、中期预测、长期预测等；根据预测的性质，可以把预测分为定性预测、定量预测、综合预测等；根据预测的对象和范围，可以分为组织内部条件预测和组织外部大环境预测，即微观预测和宏观预测。
1：科学预测。科学预测是通过现代科学发展的客观规律及其各个领域的内在联系的研究，对科学未来发展所进行的分析、估计和推测。其目的是为了把握科学发展的动态和进步趋势，从而制定出切实可行的科学发展战略。
2：技术预测。技术预测是根据科学发展水平和社会实际需要的变化趋势，对技术发展趋势、技术发明、应用效果以及由此引起的技术结构变化所进行的估计、推测和判断。
3：社会预测。社会预测是用科学的方法对科学技术和现代生产的发展而产生的种种社会现象及其发展趋势所进行的分析、预见和设想，目的在于利用社会发展的规律，控制社会发展的趋势，预防社会发展中的不良后果。
4：经济预测。经济预测是通过对经济现象客观规律性的研究，对经济过程及其发展前景所进行的展望和推测。
5：政治和安全预测。政治和安全预测分战略性预测和战术性预测。战略性预测是通过对敌对和友好双方的经济潜力、科学潜力、政治潜力、军事潜力的研究，对战争的发生、进程和结局进行的估计、推测和判断。战术性预测是根据安全和军事原则及实际情况，对和平、国防和战争中的各个具体方面或种种现象，进行估计、推测和判断。
预测方法时间序列法时间序列法是一种根据时间序列顺序外推的方法，即把观察到的和记录到的数据按时间顺序排列起来，分析它们的变化趋势和变化程度，找出规律性的因素，以求对下一时期或以后若干时期可能达到的水平作出推测。时间序列法最基本的特点是，根据对象过去变化的规律性去预测未来的发展趋势。常用的时间序列法包括简易平均法、移动平均法、阶段指数法回归法回归法是一种从事物变化的因果关系出发来进行预测的方法。它着重于研究引起预测对象未来状态变化的各种客观因素的作用情况，找出其间的相关关系。可见，回归法在注重对相关系数的把握中就剔除了不相关的因素，去根据那些相关紧密的因素作出综合考虑，从而大大提高了预测的可靠性。回归法大致包含着这样三个步骤：（1）对统计资料进行研究分析，（2）建立变量之间的关系式，即回归模型；（3）带入自变量的数值进行计算，确定预测值。因而在运用回归分析法进行预测时，大都是用简化的方式反映事物间的复杂关系，即舍去了许多被预测者认为是次要的因素。因此，它所求得的预测值也只能是大致的反映预测对象的未来状态。由于回归法是奠立在对数学的模型的使用上，所以回归法实际上是一种计量模型方法。
相关关系法相关关系法也称相关树法，是一种研究随机变量之间相互关系的规律性的统计方法。它是在决策树的方向上加上矩阵理论发展起来的一种预测方法。相关关系法与回归方法一样，都是研究变量之间相关关系的。相关分析的大致步骤是：（1）研究变量之间的相互关系。（2）计算相关系数。（3）利用已知的相关关系和相关系数，建立数学模型，并对模型的可靠性进行反复地测试，
预测者在决定使用何种预测方法时，应当考虑以下几个方面的因素：（1）应当考虑预测的期限问题。（2）应当考虑数据的散布形式。（3）应当考虑模型的适用范围。此外，还应当考虑到预测成本、预测人员等因素。
第二节 决 策
所谓决策，就是为了达到预定目标，在几个可供选择的行动方案中选择一个合理方案的过程，即多方案择优。它是包括决策前提出问题、搜集资料、预测未来、拟定方案、优选以及决策实施中的追踪等在内的完整过程。
一、决策分类及决策倾向
1、决策分类战略决策和战术决策。战略决策是有关组织全局利益和长远利益的决策。这类决策对组织的生存与发展将产生决定性影响，并作用于一个较长的时期。战术决策是有关实现战略目标的方式、途径、措施等的决策。其作用范围比较小，影响的时间也要短一些。
程序化决策与非程序化决策。程序化决策是在问题不断重复发生的情况下，决策者通过限制或排除行动方案，按照书面的或不成文的政策、程序或规则所进行的决策。这类决策要解决的具体问题是经常发生的，解决方法是重复的、例行的程序。 非程序化决策，旨在处理那些不常发生的或例外的非结构化问题。随着管理者地位的提高，所面临的非程序化决策的数量和重要性都逐步提高，面临的不确定性增大，决策的难度加大，进行非程序化决策的能力变得越来越重要。
2、决策内涵与决策倾向决策的内涵大致分为三个层次：（1）决策是为解决某一问题、为达到某一确定的目标而出现的；（2）决策是从多种方案中作出选择；（3）决策是面向未来的。
决策的基本倾向是指决策者在进行决策的过程中设计和选择方案时，期望获得的理想结果和依据的基本倾向。理想的决策行为是，决策者在决策时可以收集到制定行动方案所需的全部信息，能够列举一切备选方案并对每一方案的结果作出最精确的预见和判断，谋求选择并实施“最佳”行动方案或谋求“最优化”。（1）乐观倾向。即决策者认为无论他们采取什么措施，事情总是朝着对自己最有利的方向发展。因此他们估计每个方案的最好结果，并选择结果最好的行动方案。（2）悲观倾向。即决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取什么策略、环境如何变化，事情总是朝着很坏的方向发展。（3）等概率倾向。即决策者认为各个可行方案的各种可能结果发生的概率相同，进而选择期望值最大的行动方案的准则。
二、领导决策与条件领导的职责及功能发挥到最高点就是作出决策。领导在制定方针政策或决定实施方案等重大活动中，必须遵循一定的科学程序，依靠管理和技术专家，运用现代科学方法和先进科技手段，在科学预测的前提下，切实把握决策对象的变化规律和条件，为实现某一特定目标，从多种方案中择优，以期达到最佳效果，这便是决策的全部内容。如何决策、决策的效果如何，是检验现代领导水平的重要标志。
一个完整的决策，通常需要具备的条件：1、一个明确的目标。2、两个以上可供选择的方案。3、方案损益的可计算性和可预测性。
三、决策过程及方法研究现状，调查情况，发现问题任何决策都是从发现和提出问题开始的。明确问题包含三个层次：一是明确问题发生的时间、地点及可能产生的价值和影响；二是明确问题产生的原因；三是明确问题的严重性和必要性。领导在组织中的地位使得他们能够通观全局，从整体的角度思考和比较，更容易找出问题的关键所在。
确定决策目标在发现问题并分析了组织改变活动的必要性之后，紧接着就要研究针对这些问题确定应该达到何种效果，即确定决策的目标。确定目标是决策中的重要环节。
搜集资料，掌握信息决策目标一旦确定，就要通过各种渠道收集组织内外部各方面的相关情报和信息。收集到的资料越丰富、越准确，最终所作出的决策也就越合理有效。收集资料，一方面要有目的性和针对性，另一方面，还要有广泛性和综合性。
制定多种方案拟定可供选择的各种可能方案是决策择优的必要条件。经过充分的系统分析和科学计算，给出可靠的判断和尽可能多的备选方案。
决策方案的评估与选择选择最优方案是决策的关键环节，也是领导职能重要性的体现。在方案选择之前，首先是对各备选方案进行评估方案评估尽可能采用科学的评估方法，可以把方案评价方法分为确定型、风险型和非确定型三类。
确定型决策。首先，它是指在可供选择的方案中只有一种自然状态的决策，也就是说，信息资料是确定的，决策的条件是确定的，可供选择的方案之间的优劣比较和预期结果是明确的，决策选优是显而易见的。
风险型决策。即决策事件未来的各种自然状态的出现概率是可以测出的，在这种情况下所做的决策具有一定的风险性。风险型决策有五个主要特点：（1）存在着决策者希望达到的一个明确的目标；（2）存在着决策者可以选择的两个以上的行动方案；（3）存在着不以决策者主观意志为转移的两种以上的客观状态；（4）不同的行动方案在不同的自然状态下的损失或利益可以计算出来；（5）未来将出现哪种自然状态，决策者不能肯定，但可大致估计出其出现概率。
非确定型决策。即外部条件不可测，所需信息不确定，决策事件未来各种自然状态完全是随机的，选中的方案执行结果是无法预知的。非确定型决策的作出主要依靠决策者的经验和判断能力。
四、领导决策的实施根据国内外领导者的实践和领导学的理论，领导者在运筹活动中应掌握以下基本原理：
1：系统原理。领导运筹活动中的每一个对象都不是孤立的，它既在自己的系统之内，又与其他各系统发生各种形式的联系。因此，为了达到现代化领导的优化目标，就必须运用系统理论，对领导活动进行充分的系统分析，这就是领导运筹活动中的系统原理。系统具有整体性、目的性和层次性三个特征。
2：整分合原理。在决策的实施过程中，其最重要的一项工作便是落实任务，把上级传下来的总的任务，变成几十人、几百人甚至成千上万人的协同行动。这是一个从整体到部分，由部分再到整体的过程，这就是整分合原理。这一原理要求领导者在运筹时做到以下几点：
对任务要有一个整体的了解；对任务进行分解；进行强有力的组织管理。
3：反馈原理。反馈原理就是由控制系统把信息输送出去，又把其作用和结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起着控制的作用。反馈的最终目的就是要求对客观变化作出相应的反映。面对永远不断变化的客观实际，领导是否有效，其关键在于是否有灵敏、正确、有力的反馈。
五,决策思考方法科学的决策思维方法很多，常用的有的三种：
（一）运用概率思考进行决策，要求决策者概率思考强调未来的不确定性。用概率思考的思维方式进行决策，不仅要学会在“不确定”情况下进行决策，更重要的是决策本身要适应事物的“不确定性”本质。
（二）解析思考。决策中的分析问题就是分解问题。把一个问题分成若干组成部分，这是解决难题的钥匙。将问题分解后，对每个部分进行单独处理，再将这些结果组合起来，就可以作出决策。按照如下步骤进行分析：（1）列出所有可能的决策方案；（2）找出每个方案的可能结果；（3）预测每个结果可能发生的概率；（4）列出每个结果可能导致的后果，并评价决策者对每个后果的偏好度；（5）计算每个方案的偏好度，从而得出一组最理想的结果。
（三）“目标——手段分析”的决策思维方法。这种方法的基本逻辑是，首先为要实现的总目标找到一些手段和措施，然后把这些手段和措施又看成是新的、次一级的目标，再为完成这些一级的目标，找出更详尽具体的手段和措施来，如此逐步找下去，直到有了最终的解决办法为止。
六、指向重要性原理为了提高决策的效率和效果，决策者还必须重视并遵循：
（1）重要性原理。组织资源和决策者时间的有限性决定了决策者不可能对组织中每天出现的问题同时进行决策，这就需要根据优劣主次进行选择。
（2）靠近问题原理。在尽可能地靠近问题产生或机会出现的地方进行决策，这样做有利于保证决策的有效性和及时性。
七、决策技术决策技术一般分为两大类，定性决策与定量决策即决策的“软技术”和决策的“硬技术”。
（一）决策的“软技术”及其相应方法决策的“软技术”是指依靠决策者的知识、经验、智慧，运用社会学、心理学等方面的理论，作出判断与决策的技术。它较多地运用于综合抽象程度较高的高层次的战略问题的决策。它包括的主要方法有如下五个方面。
头脑风暴法。“头脑风暴”一词原本是用来形容精神病人胡思乱想、胡言乱语的情形，当作为一种决策方法提出的时候，其含义则是指在决策、的会议上，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无所顾忌地畅所欲言。这一方法是由美国创造工程学家奥斯本于1939年首先提出的。在具体操作上，头脑风暴法是通过一种小型会议的形式进行的。在会议上，与会者围绕决策问题互相启发，让创造性设想产生连锁反应，从而引发更多的创造设想的灵感火花。
统摄法。统摄法是利用非推理因素，通过召开一种特别会议来激发群体创造力的方法，是由麻省理工学院的戈顿所创造，并经由普休斯加以发展的一种智囊决策方法。这一方法是以心理学中的所谓“垃圾箱理论”为基础的，该理论认为，人脑从客观世界中反映出的知识有两种存在状态：一种是有规则排列的，另一类知识由于是偶然反映到人的大脑中去的，无法按一般规律加以系统整理，只能杂乱地堆放在大脑的某一处，像个垃圾箱。这种靠非推理因素统摄起来的知识，往往是带有独特创造性的新奇产品。
统摄法的实行程序包括：（1）给定并详细介绍问题，（2）问题的重新表述。这一步的目的和作法是“变陌生为熟悉”，（3）分析与排列，（4）远离问题。“变熟悉为陌生”。（5）强行组合。
方案前提分析法。这个决策方法的出发点是，每个方案都有几个前提假设为依据，
方案正确与否关键在于前提假设能否成立。这个方法不是直接讨论方案本身，而是去分析方案的前提假设。
特性列举法。这是一种通过对事物提出“缺点”、“希望”或“要求”等特性并针对这些特性去设计行为方案的决策方法。它包括缺点列举法和希望列举法。缺点列举法是先把备选方案的所有缺点一一列举出来，然后再针对缺点提出改善的方案。因此缺点列举法能使人们迅速找到问题的症结所在，启发人们寻找完善决策方案的思路。希望列举法可以说能够一定程度地弥补缺点列举法的不足。希望列举法的操作与缺点列举法相同，不过它是先围绕决策的目标列举出希望来，然后再研究可行性，这就比缺点列举法更具积极性和主动性。
鱼缸观鱼法。在基本操作上，鱼缸观鱼决策方法表现为：决策者围坐成一个圆圈，
在圆圈中放一把单人椅子，只有坐到椅子上的人才有发言权，因而参与决策的其他成员的注意力都集中到了坐在圆圈中的人身上。这种方法杜绝了交叉讲话和无关的讨论。
电子会议最新的定性决策方法是将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（Electronic meeting）。利用显示屏幕和计算机终端作工具将问题显示给决策参与者，他们把自己的问题打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。
（二）决策的“硬技术”及其相应方法决策的“硬技术”是指利用数学模型和电子计算机等现代化管理手段进行定量分析，作出科学决策的技术。决策的“硬技术”由于借助量化分析和精确的计算，可以大大提高决策的客观性和准确性。
1：线性规划。线性规划是运筹学的一个分支，最早起源于英国。线性规划就是在线性约束条件下求目标函数为最优的问题。在线性规划问题中，首先必须具备一个可以用变量的一次函数式来表示的目标函数，然后具体地列出问题的约束条件或约束方程式，这些约束方程式都只能是线性方程。
线性规划抽象成数学模型，是如下条件的极值问题：
目标函数 opt j= Σn j=1 cjxj
约束方程 ∑n j=1 aijxj=bi (i=1，2，3……n)
非负条件 xj≥0 （j=1，2，……n）
在上式中：
OPT 表示最优；
Cj，cij，bi都是已知量，称为参数；
Xj是需要求解的未知变量；
J是目标函数值 。
2：动态规划。动态规划是解决多阶段决策过程最优化问题的一种决策方法。所谓多阶段决策过程，是指产生、科研或管理中的这样一类过程，用动态规划来解决多阶段的决策过程问题，就是要在容许我们选择的那些可行的策略中，选取一个最优化策略。
3：对策论。运用数学理论来研究矛盾的双方或每方在对抗性局势中如何采取策略，以取得最好对策的方法称为对策论或博弈论。对策是一种决策，因而对策各方的决策者都需要一个评价所采取的行动的准则，这个评价准则被称为“合理行为”，其具体含义是，对策中的任何一方，只是考虑自己的损益，并按一定的规则采取必要的行动，目的是获得最大效益。显然，“合理行为”必须满足两个条件：一个是行为的目的在于最大的获利或最小的损失；另一个是行为必须遵守竞赛规则。
4：排队分析。排队论的目的是从大量的排队现象中寻找出其统计规律，以便设计一个新的服务系统或控制一个现有的服务系统，使之达到最优设计或运转。
八,决策风格决策风格是指决策者比较稳定的那些决策态度、习惯、方式、方法等等的综合反映。决策风格对决策效果具有重大的影响，其主要表现是：
首先，不同决策风格的人对决策制定的方式与步骤有不同的偏好。
其次，不同决策风格的人对行动的迫切性有不同的反应。
再次，不同决策风格的人对待风险的态度与处理办法互有差异。
决策风格是如何形成的，对这一问题的分析大体可归纳为三类理论：1：个性决策论。这类理论的主张是，决策风格取决于决策者的个性（包括气质、性格等心理特征）。2：情势决定论。持这类主张的学者认为，决策任务与决策环境适合于不同决策风格的人。3：相互作用决定论。坚持这一倾向的理论认为，决策风格既受个性影响，又受决策任务与环境的影响，因此，在研究决策风格的形成原因时，需要同时考虑上述两类因素的相互作用。
按照纳特的观点，决策者作出选择的依据是信息，而信息是要经过收集与加工处理两个过程的，在信息收集过程，决策者有检测型（ S型）与洞察型（N型）两种不同风格。纳特在进行了上述决策者在信息收集和信息加工处理两个过程中所表现出来的四种不同风格的分类后，又对它们进行组合，并归纳出四种典型的决策风格。
ST型——条理型风格。这种风格的决策者强调依靠可靠的资料进行严格逻辑分析，注重支配决策过程的规则，喜欢使用分析性决策工具。他们认为，如果决策者被定性分析信息或感情考虑所左右，就无法达到决策的理论依据而变得感情用事。
NT型——思索型风格。这种风格的决策者有喜欢逻辑分析的偏好，但特别注意对逻辑前提的检验，而且重视问题的来龙去脉与发展变化，关心重要随机因素的影响，强调分析的全面性。
SF型——判定型风格。这种风格的决策者主要关心那些影响选择的人际关系，
而且多用事实与细节来描述这些关系。他们只是把定量分析方法作为一种决策的辅助工具。
NF型——逐步协调型风格。这种风格的决策者进行决策的依据是他们的偏好和无法用语言表达的预感或启示，而这一切又根植于他们过去的长期经验。
九、决策质量
1：明了决策的前提。决策是根据行为前提或决定前提引伸出来的结论。显然，决策者是否有一个明确的决策前提或是否明了其决策应当依托的前提，这是一个关系到决策方向的根本问题。决策的前提可分为事实前提和价值前提。
2：加强防范分析。在进行决策时，追求令人满意的目标不仅指决策对目标的实际方面，还包括决策实行后副作用的防止和控制方面。从这个意义上说，高质量的决策就要注重防范分析。 防范分析一般采用两种方法：一种是分析并防止决策实行的副作用的发生；另一种是提出副作用发生后的对应措施。
3：采用智能化决策。为了改善决策效果，目前一些西方国家更多的是采用一种决策模拟的方法，它可将决策的结果事先预测和显示，具有较强的仿真功能。这种决策模拟在操作上就是通过新技术的采用使决策实现智能化。智能化决策包括三个系统：（1）电子数据处理系统。（2）管理信息系统。（3）决策支持系统。
4：利用群体决策的优势。为了提高决策的科学性，应当更多实行群体决策。群体决策的精确性高于个人决策。群体决策的创造性在一定条件下高于个人决策。群体对逻辑性问题的决策也可能优于个人决策。
5：克服群体决策中的小集团意识。所谓小集团意识是指群体表面一致的压力和群体成员追求一致的期望阻碍了人们智慧的运用和对现实的思考，不能对问题和解决问题的办法做出符合实际的评价和分析，从而做出错误的决策。为了充分发挥群体决策的优势，必须克服小集团意识的干扰，为此可采取的措施有：（1）领导人不要在群体讨论之前表明个人的偏好（2）指派若干个人专门扮演反对派，专门挑毛病。（3）不要匆忙决定（4）保证反对意见的“匿名性”（5）加强与外界的联系，更多地吸收外部信息。
6：借助智囊团的作用。从组织形式上看，智囊主要有以下几种：（1）政府研究机构。（2）社会咨询服务公司。（3）工程总体设计机构。（4）项目型的临时性智囊机构。
现代科学决策对智囊团的依赖已越来越强，当代领导者必须善于借用“外脑”。怎样有效地借助智囊团的作用呢？第一，必须充分尊重智囊的独立性。第二，必须正确处置“谋”与“断”的关系。“谋事”在智囊团，“断事”在领导者。因此，领导者必须辩证地发挥智囊团的作用，让智囊团帮助自己决策，而不能用其代替自己决策。
思考题：1：简述预测的步骤及其地位，
2：理解几种主要的预测方法。
3：简析决策的过程。
4：提高决策质量应做好哪几方面工作？
第八章 协 调重点：组织内部的冲突管理；沟通的作用渠道；激励的作用；协调的实现难点：理解掌握各种激励理论基本内容：（导言）协调是管理的基本职能之一。协调组织内部的各种资源和因素，协调组织的外部环境，实现组织内外协调发展，是管理的一项基本要求。协调需要沟通，通过沟通实现协调，沟通既是协调的重要手段，也是协调的重要过程。沟通，要求建立激励机制，以激励为主要手段，实现激励目标，通过协调转化为激励。
第一节 冲 突冲突是一种过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。它包括相互作用变成相互冲突时所出现的各种活动，也包括在组织中人们经历的各种各样的冲突。
一、冲突的类型和内容在组织管理中，冲突的类型大致分为4种：个人之间的冲突、班组之间的冲突、部门之间的冲突和组织冲突。根据其内容，冲突又可分为：职能之间的冲突、权力之间的冲突、利益之间的冲突、责任之间的冲突、观念认识之间的冲突，以及时间、信息、财力等等资源之间的冲突。
二、冲突的起源关于冲突的起源，可从以下两个大的方面去分析：
资源方面的因素：人、财、物、信息、时间、关系、观念、信用等
（1）团体成员个人的基本价值观、个人的性格、素质、品德、知识水平、观念和经验等方面的差异都可能成为产生冲突的原因。
（2）经济利益是诱发冲突产生的重要原因之一。
（3）信息沟通渠道是否畅通、来源是否一致、得到的信息是否全面等都是冲突产生的原因。
组织结构方面的因素：职位和权责划分、劳动分工等
（1）成员所在的职位不同，看问题的角度不同，常会引起意见分歧。
（2）规模较大的组织，常常会因为分工粗细不当而引发冲突。
三、处理冲突的办法强制强制就是组织的管理者运用自己的权威强行处理冲突。一般说来，强制的方式适用于以下几种情况：（1）当必须采取迅速果断的行动的时候（2）需要对某些主要问题采取特殊措施，（3）处理对于组织利益至关重要的问题裁决在冲突无法界定的时候，可以通过专门的机构或者专家来裁决。这种方法的长处是简单、省力。
教育和培训实行教育和培训计划，统一有关人员的认识，协调他们的期望和目标，在部门或整个组织范围内改变工作方法和组织气氛，也是减少冲突的一种方法。
改变组织结构通过调整和改变组织结构的方式，也可以起到对冲突的限制作用。一般情况下，可以采用以下几种具体做法：（1）把目标相同的有关部门一体化。（2）采用矩阵式组织结构。（3）进行岗位、角色互换。（4）调整成员的个人职责，使分工单一，简化角色要求。
信息的沟通和交流信息来源不一、得到的信息不全面也是冲突产生的原因之一。针对这种情况，应该加强信息的沟通与交流，了解并掌握全面情况，在此基础上进行谈判和协商，求同存异。
四、冲突管理冲突管理则是希望从管理的角度、运用管理理论来面对冲突——包括尚未发生和无限期进行中的冲突事件。冲突管理的内容既包括冲突预防，也包括事后处理。
1：正确地认识冲突传统的组织管理者认为冲突总是不好的，应该尽量避免。但是，对冲突的分析我们可以看出，并非所有的冲突都是破坏性的，而有些冲突属于建设性的。此外，冲突对组织来说是不可避免的，尽可能地利用建设性冲突，控制和减少破坏性冲突。
2：有效冲突管理要点
（1）工作任务及其协调应当明确。协调是成员完成任务的关键。
管理者应密切注意激励措施引起的“输赢”冲突。
（3）制定规则和标准工作程序，可以有效地控制冲突。
（4）为了得到高质量的策略和解决方法，管理者应维持建设性冲突。
第二节 沟通一、沟通及其作用沟通既指组织信息的正式传递,沟通也是双方的行为及其过程。沟通不仅是一个人获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径，而且是一种重要的、有效的影响他人的工具和改变他人的手段。在以人为本的管理中，沟通的地位越重要。
在组织管理中，沟通的作用有信息、情绪表达、激励和控制四个方面。
1、收集信息，使决策能更加合理和有效。
2、改善人际关系，稳定员工的思想情绪，统一组织行动。
3、沟通可以通过下面的途径来激励员工。
4、沟通对组织成员的行为具有控制作用。
二、沟通的方式采用不同的信息媒介，就构成了不同的沟通方式。沟通方式主要可以分为两大类：言语沟通和非言语沟通。另外还有一种沟通方式是通过电子媒介的沟通。
言语沟通言语沟通是我们最熟悉的沟通方式，大量的人际沟通是通过语言、文字的运用来实现的。言语沟通可以分为口头沟通和书面沟通两种。
（二）非言语沟通非言语沟通是相对于言语沟通而言的一种沟通方式。它通过身体动作、面部表情、说话的语调和重音以及信息的发送者和接收者之间的身体距离来传递信息。
三、沟通渠道——正式沟通与非正式沟通组织成员间所进行的沟通，按照其途径的不同分为正式沟通与非正式沟通两种。
1：正式沟通。正式沟通一般是指在组织系统内，依据组织规定的原则进行的信息传递与交流。正式沟通有下向、上向、横向、外向沟通等几种。正式沟通渠道是管理沟通的主渠道，大量的沟通工作有赖于正式沟通渠道。由于正式沟通带有强制性，比较规范，约束力强，沟通效果较好。
2：非正式沟通。所谓非正式沟通，是指通过正式组织途径以外的渠道进行的信息传递与交流。这些途径非常繁多且无定型。非正式沟通的优点是沟通形式不拘，直接明了，速度很快，但是，过分依赖这种非正式沟通途径，也有很大危险，因为这种沟通方式信息被歪曲或发生错误的可能性相当大，而且无从查证。
四、沟通的障碍所谓沟通障碍，是指信息在传递过程中的失真或中断。总的来讲，我们可以从主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍等三个方面分析沟通障碍。
主观障碍大致有下述几种情况：1、个人的性格、气质、态度、情绪、价值观等的差别，使信息在沟通过程中受个人的主观心理因素的制约。2、信息的沟通往往是依据组织系统分层次逐级传递的。3、对信息的态度不同。4、信息的发送者和接收者之间的关系或地位不对客观障碍主要有两点：1、信息的发送者和接收者如果空间距离太远，接触机会少，会造成沟通障碍。2、组织结构中的层次太多，影响及时性。这是由于组织结构所造成的障碍。
沟通联络方式的障碍：1：语言系统所造成的障碍 2、沟通方式选择不当，原则、方法使用不活所造成的障碍。
五、沟通的改革——提高沟通效率在每个组织的管理过程当中，所有的管理者都能体会到实施沟通的实际困难。信息沟通的改进可以从以下几方面开展：
1：信息收集。信息收集是进行信息沟通的前提，也是进行管理决策的前提。在沟通的控制中，首先应在收集工作上下工夫。要收集到及时、有用的信息，关键在于信息人员的素质。
2：信息加工处理。只有通过加工处理过的信息，才能进行传递。信息的加工处理必须遵循准确、及时、系统的原则。要重视对信息加工处理的反馈。
3：建立合理的信息传递和控制体系
4：加强信息沟通检查。这种检查应包括组织的管理活动中所有涉及信息沟通的方面，可以采用观察、问卷调查、会晤访谈以及对书面材料的分析等等。
第三节 激 励激励贯彻于管理过程的始终。一切管理活动的首要任务，是促使人们发挥人们的潜能，以帮助完成组织、部门或其中任何一个组织单位的任务和目标。管理必须掌握和运用正确的激励手段，不断开拓新的激励方式，充分发挥激励的作用，才能成为有效的管理者。
一、激励的作用
1：提高人们工作的自觉性、主动性和创造性。一般来讲，个人目标与组织目标是一致的，二者统一的程度越高，职工的自觉性乃至主动性、创造性就越能得到充分发挥
2：激发人们工作的热情和兴趣。通过激励，使之对本职工作产生强烈、深刻、积极的情感，并以此为动力，动员自己全部精力为达到预定目标而努力。
3：使人保持持久的干劲，提高工作绩效。激励可以激发人的干劲并使之有工作的坚韧性，为实现目标而坚持不懈的努力。一般地说，在目标一致、客观条件基本相同的条件下，工作绩效与能力和激励水平之间可用一个数学公式来表示：
工作绩效=f (能力×激励)
即工作绩效取决于能力和激励水平的高低。能力固然是取得绩效的基本保证，但是，不管能力多强，如果激励水平低，就难以取得好的成绩。
二、激励的构成因素影响和驱动人们从事某种活动或实现某种目标的最主要的无外乎需要、动机等来自个性心理特征上的诱导。
1：需要。人这种对其所依赖和索取的物质、能量、信息之类的东西的欲求就是需要。
需要产生有两个主要方面。首先是人的生理状态引发需要，其次是外界刺激引发。需要是行为的内驱力，是行为的力量源泉，也是行为的终极目标。
2：动机。动机有三种功能。首先是始发功能即动机引发行为。其次是导向功能。动机的第三种功能是强化。
三、激励模式一个有效的激励手段必然是符合人的心理和行为活动的客观规律。反之不符合人类心理活动客观规律模式的激励措施，就不会达到调动人的积极性的目的。
激励过程实质上就是要处理好三类变量之间的相互关系。这三类变量是指刺激变量、机体变量和反应变量。需要和动机都属于机体变量，行为属于反应变量，外界的目标实际上是刺激变量。在管理实践中，激励过程虽与目标的达成与否紧密相关，但目标达成后的绩效评价与奖惩观念对于激励对象的满足程度影响也很大，很多管理人员往往因为忽视这一环节而使激励过程功亏一篑。通过对绩效的自评来满足自豪感，以他人的评价来给予经济奖惩。当重新评价的需要未能得到满足时，激励过程仍需要重复进行。
四、激励理论管理学家、心理学家及行为学科学家们从不同的角度提出了各种激励理论，基本上分为三大类：内容型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论。
需要层次理论需要层次理论是美国心理学家马斯洛（Abrabam Maslow）与20世纪40年代提出的，他把人类的多种需要划分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要与自我实现需要。马斯洛给出了需要各层次间的相互关系：这五种需要像阶梯一样从低到高，逐层上升。一个层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展。这五种需要不可能完全满足，越到上层，满足的程度越小。不同层次的需要不可能在同一等级内同时发生作用，在某一特定的时期内总有某一层次的需要在起着主导作用。因为人的行为是受多种需要支配的，所以同一时期内，可能同时存在几种需要。
马斯洛还认为，生理需要与安全需要为低级需要，而社交需要、尊重需要与自我实现需要为较高级的需要，低级需要主要是从外部使人得到满足，而高级需要则是从人的内心使人得到满足。对一般人来说，低级需要的满足是有限的，高级需要的满足是无限的，因而高级需要具有比低级需要更持久的激励力量。
马斯洛的需要层次理论简单明了，易于理解，具有内在逻辑性，得到了普遍认可。但其存在的缺陷是，在实际中，人的需要发展趋势并不一定严格按照马斯洛的五个需要层次逐层递增。
2、双因素理论双因素理论是美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）于20世纪50年代后期提出的。他根据调查的资料分析发现，使被调查者产生不满意的因素大都由外界的工作环境产生，而使被调查者产生满意的因素一般都是由工作本身所产生的。因此，赫茨伯格把影响人们动机与行为的因素分为两类：激励因素和保健因素。
该理论有两个要点：1、满意与不满意。赫茨伯格的这个学说打破了传统的满意-不满意的观点（认为满意的对立面是不满意）。赫茨伯格认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。2、内在激励与外在激励。双因素理论实际上将激励分为内在与外在两种。
双因素理论揭示了内在激励的作用，它对管理者如何更好地激励员工提供了新的思路，具有重要的指导价值。如管理者应注意以下几方面：（1）注重对员工的内在激励。（2）正确处理保健因素与激励因素的关系。
3、期望激励期望激励是由弗鲁姆（Victor Vroom）在20世纪60年代提出的。这一理论认为：只有当人们预期某一行为能给个人带来具有吸引力的结果时，人们才会采取这一特定行为。从激励的角度看，这一理论可用下列公式表示：
激励力量=效价×期望值激励力量的效果直接表现为人们的积极性。激励力量越大，积极性就越高，激励力量就越小，积极性就越低。激励力量的大小取决于对要达到目标的效价和期望值两个因素。
通过期望理论，我们在管理中可得到以下启示：人们可以自觉地评价自己努力的结果和得到的报酬。报酬必须紧密地联系员工为组织做出的贡献行为。管理者应重视组织的特定报酬与员工的愿望相符。
公平理论公平理论是美国的斯达西·亚当斯（J,Stacey Adams）在20世纪60年代提出的。亚当斯通过大量的研究发现：员工对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。他们的工作积极性不仅受到其所得报酬的绝对值的影响，更受到相对值的影响。公平理论为管理中提高员工的满意度和提高其工作积极性提供了一种新的思路。一个人所得的相对值比绝对值更能影响人的工作积极性。
5、强化理论在组织管理中，运用强化理论通过控制强化物（如奖惩）可以控制、改造员工的行为。
正强化：用某种具有吸引力的结果对某一行为进行鼓励和肯定，使其重视和加强。这种有吸引力的结果在管理中表现为奖酬，如认可、赞赏、增加工资、职位提升、高奖金、提供满意的工作条件等，这些可使员工的行为重现和加强。负强化：负强化食植预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的不愉快的后果（如批评、惩罚等），使员工为了减少或消除可能会作用于其身的某种不愉快的刺激，从而使其行为符合要求或避免做出不符合要求的行为。
6、综合激励模式
（1）综合激励模式的内容综合激励模式是由美国学者波特（Lyman,W,Porter）和劳勒(Edward,E,Lawler)于1968年提出的。这一模式较为全面地说明了激励理论的全部内容。
（2）综合激励模式在管理中的应用波特-劳勒的综合激励模型说明了管理者要想使激励能产生预期效果，就需考虑以下几方面的工作：如何根据个人能力进行工作分工；如何设定合适的工作目标；给予什么奖励才能适应不同人的需求；激发每个人的积极性；设定什么样的有效奖励制度能使员工不断保持积极性；如何进行公平考核才能使员工感到公平、合理，使员工真正感到满意。
第四节 实现协调协调，既有纵向协调，又有横向协调，既包括组织内部的协调，又包括组织外部的协调即组织与环境之间的协调。协调，既有组织资源的协调，又有时间进度的协调；既有责任权利和职能的协调，又有利益的协调。
就组织内部来讲，协调就是将组织的独立的个体、部门和单位的资源或活动，整合到为实现组织共同目标而齐心协力的活动中去。就组织外部的协调，组织领导者必须明确：组织的社会信用，国家政策和法律法规，国内外的科技、经济、文化、政治等信息，都是组织的资源。组织的大量资源处于组织的外部，外部协调极为重要。为此，一是时刻关注外部环境的变化，二是建立组织与外部环境关系的指标体系和环境关系恶化的预警系统，三是保持组织与外部的各方面沟通渠道始终畅通，四是加强组织的公共关系活动。
思考题：1：简述在组织内部如何进行有效的冲突管理。
2：简要回答沟通的作用、渠道、障碍及如何提高沟通效率。
3：简析各种激励理论。
4：如何实现协调？
第九章 管理创新重点：管理创新的内容及管理创新阻力的克服难点：理解三种主要的管理创新实施方法基本内容：（导言）创新是管理水平和管理效益不断提高的根本途径，也是使组织保持生存和不断发展壮大的根本要求。
第一节 组织管理环境一、组织与环境组织作为一个与外界保持密切联系的开放系统，需要与外界环境不断地进行各种资源和信息的交换，其运行和发展不可避免地受到种种环境力量的影响。
1:一般环境.一般环境，是指对某一特定社会中所有组织都发生影响的环境因素，也称为宏观环境因素。如经济因素、政治因素、社会因素、技术因素等。一般环境因素的影响通常是泛指的，不一定涉及某一特定组织。虽然，一般环境因素不直接影响组织的决策，并且从总体上说，它对组织的影响较具体环境为少，但这并不意味着组织可以忽视这些因素。有时，一般环境因素的改变关系着的生死存亡。
2:具体环境.具体环境指的是与实现组织目标相关的那部分环境。管理当局通常将大量注意力集中于组织的具体环境，因为具体环境与一般环境相比更能直接地给组织提供有用的信息，更易为组织人员所识别，并且一般环境的改变对组织的影响往往要通过具体环境对组织产生作用力表现出来。
3:环境的不确定性。根据环境不确定性的程度，我们可以把环境分为动态环境和稳态环境。动态环境是指组织环境要素大幅度改变的环境。反之，则称之为稳态环境。在稳态环境中，组织所处的环境较为简单，确定性较强，但组织并不总是处于稳态环境中，组织经常面临环境的变化。环境的不确定性可以从两个角度来衡量。一是环境的复杂性，二是环境的多变性，环境的不确定性威胁着一个组织的成败，因此管理者应尽力将这种不确定性减至最低程度。
二、组织环境分析组织存在于环境之中，环境势必对组织产生重大影响。这是组织与环境关系的基本方面。一个组织是与具体环境相互作用、相互依存的系统，并密切关注其一般环境的潜在作用。
（一）一般环境分析一般环境的改变是单个组织无法控制的，组织只有通过一定的决策来适应已变化的一般环境，但有些一般环境因素是可以预测的。有些一般环境因素不确定性很高，如技术环境因素，管理当局应给以考虑。
1、经济环境。经济环境是影响组织行为诸多因素中最关键、最基本的因素，相对于其他方面而言，宏观经济环境的变化对组织所产生的影响更直接，更为重要。而其中最主要的是宏观经济周期波动和政府所采取的宏观经济政策
2、政治环境。政治环境是指总的政治形势，它涉及社会制度、政治结构、党派关系、政府政策倾向和人民的政治倾向等。政治的稳定无疑是组织发展必不可少的前提条件。政治环境的变化有时对组织的决策行为产生直接作用，但更多的表现为间接影响。
3、社会环境。社会环境包含的内容十分广泛，如价值观念、伦理道德、行为风格、品位、宗教信仰、风俗习惯、教育水平、文化传统等都属于社会环境内容。组织所处的社会环境并不是一成不变的，组织必须使其适应社会环境的变迁
4、技术环境任何组织都与一定的技术存在着稳定的联系，一定的技术是一定组织为社会服务或贡献的手段。一个组织拥有的技术先进与否，对组织的生存和发展影响极大。
（二）具体环境分析组织面临着不同的具体环境，而对绝大多数组织而言，竞争者、公众都是组织极为关心的具体环境因素。
1：组织资源供应者。组织要生存发展，都必须依靠一定的人力、物力和财力。但组织本身并不一定具备这些条件，因此，组织必须源源不断地从外界获得这些要素。管理当局需要处理好与资源供应方之间的关系。寻求以尽可能低的成本来保证所需的投入的稳定供应。
2：组织的服务对象。组织生产的每一个产品或提供的每一项服务，都是为了满足服务对象的需求。组织的一切活动都必须以服务需求对象为中心。现在所说的“顾客是上帝”所揭示的就是这个道理。服务对象的需求是不断变化的，只有不断地满足适应其各种变化了的需求，才能生存发展。
3：组织的竞争者。任何一个组织都有竞争者，即使是垄断组织也不例外。
4：组织的主管机构和公众。公众通常是指所有实际上或潜在的关注、影响一个组织达到其目标的政府部门、社会组织及个人。组织与公众的关系直接或间接地影响组织行为，组织必须努力和公众建立良好的关系。政府，无论是中央政府还是地方政府一般都通过利用法律规定组织可以做什么，不可以做什么。任何一个组织都不可以超越法律之外。
（三）分析方法
1、识别环境的不确定性程度分析环境首先要识别环境的不确定性程度。美国学者邓肯（Duncan）提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：一是环境变化的程度：静态（稳定）——动态（不稳定）层面；二是环境复杂性程度：简单——复杂层面。进而得出一个评估环境不确定性程度的模型。
环境复杂程度
复杂
（Ⅱ）低一中程度不确定性大量的外部环境要素，而且要素不相似要素维持不变或缓慢变化
（Ⅳ）高不确定性大量外部环境要素，而且要素不相似要素常常变化且不可预测
简单
（Ⅰ）低不确定性外部环境要素少，而且要素相似要素维持相同或慢慢变化
（Ⅲ）高一中程度不确定性少量外部环境要素，而且要素相似要素常常变化且不可预测
稳定（静态）
不稳定（动态）
2、时刻关注组织的具体环境具体环境对组织的影响更直接，更频繁，所以是组织分析外部环境的焦点。在这方面，迈克尔·波特教授提出的“五种力量模型”是一种特别有效的分析工具。
根据迈克尔·波特教授的观点，我们可以把周围具体直接影响组织的因素，包括提供机会的因素，也包括产生威胁的因素统一归纳为五种，即：同行业的其它组织，资源供应者，服务对象，其它行业新的潜在进入者和职能服务上替代者。
3、内外部环境综合分析
SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。SWOT分析是优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）分析法的简称。这种方法把环境分析结果归纳为机会、威胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵。
机会
威胁
内部环境
优势
劣势
SWOT分析矩阵
三,环境对组织管理的要求今天越来越多的组织面对的是一个动态的、急剧变化不定的环境，这要求组织必须适应这样的环境。经济全球化意味着竞争来自国内也来自国外。强调竞争也意味着组织要保护自己，它一方面必须与开发新功能和服务的传统竞争对手抗争；另一方面又面临着具有创新优势的新组织的挑战。成功的组织将是根据竞争做出相应的全面创新变革，使它们紧跟时代的脚步。现代管理处在不断变化着的动态环境之中，组织活动的内容和目标为了适应这种不断变化的环境而必须不断地得到调整。而且，在作出这种调整时，很多情况下可能是无先例可循的，日新月异的环境决定了管理活动必须不断地在创新中获得生存和发展的机遇。对于许多成功的管理者来说，不断的创新往往是立于不败之地的秘诀。所以，现代管理者应有充分的创新意识，自觉地运用创新思维，并在管理实践中，把目标创新、技术创新、制度创新、组织创新和管理方法的创新作为自己不懈的追求。
第二节 管 理 创 新创造是革新的前导，革新是创造的继续，创造与革新的整个过程及其成果则表现为创新。所以，创新是通过创造与革新达到更高目标的创造性活动，是管理的一项基本要求。
一、管理的创新与维持
在管理实践中，整个管理活动的基本内容无非是维持与创新的矛盾统一。所谓有效的管理，就在于适度的维持与适度的创新的结合。维持与创新对组织系统的生存和发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则为更高层次上的维持提供了依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统便会呈现无时无刻无所不变的混乱状态；而只有维持没有创新，系统则会缺乏活力，最终将被环境所淘汰。卓越的管理是实现维持与创新有机统一的管理。
创新管理的成果具有这样一些特征：（1）首创性（2）未来性（3）变革性（4）先进性（5）具有时间性。因此，创新的关键在于一个“新”字，是以新思想、新观念和新成果为组织输入活力的活动。
二、创新思维现代组织的一切创新活动首先是思维的创新，管理者的创新思维是管理创新职能的基本前提和内容。在组织活动中，新技术的发明、新观念的形成、新理论的创建，都应当归因于创新思维的形成。所以，组织管理的成功就在于创新。
1：创新是管理的核心要求。管理活动必须有创新所伴随，不仅因为管理活动是处在每时每刻都变化着的内外环境中，必须以创新来适应和迎接这些变化。
2：创新思维的特征。创新思维在思路的选择上，在思考的技巧上，在思维的结论上，都具有独到之处，在前人和现有的思想基础上有新的见解、新的发现、新的突破，从而具有一定范围内的首创性和开拓性。创新思维并不十分看重别人的经验和方法，不完全遵循现有的程序，它在方式、方法、程序、途径等各方面都是没有框框的，因而可以自由想象，可以多方位地试探解决问题的方法。
3：创新思维的重要作用。1、创新思维是一切管理知识和经验的源泉2、创新思维是提高管理水平的有效途径3、创新思维可以开辟管理活动的新局面。
对于管理者来说，是否具有创新思维，是由各个方面的因素决定的，他的管理经验、知识水平和文化素养都是创新思维的前提。但在管理活动中，最能激发管理者的创新思维的因素是目标、意志、兴趣、情感等。创新思维不是无源之水，人要进行创新思维，必须具备一定的知识和经验，知识和经验越丰富往往越能够进行创新思维。
4：创新思维的基本前提（1）知识和经验为创新思维提供契机。知识和经验越丰富，就越能观察和发现问题，也就越能开辟出进行创新思维的新领域来。（2）知识和经验对管理者确定创新思维的方向。管理者要进行有效而成功的创新思维，必须从自己的智力可、才能和素质等实际情况出发，才能设计出成功的道路。（3）知识和经验决定着管理者创新思维的质量。知识和经验越丰富，他的视野也就越开阔，他的思路也就越宽广，就能够进行广泛的联想、丰富的想象。
三、创新程序成功的创新要经历发现和寻找机会、提出设想和方案、迅速实施行动、坚持不懈这几个阶段的努力。
1：发现和寻找机会。创新之所以要打破原有的秩序，是因为其内部存在的或出现了某种不协调的现象。创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的。
2：提出设想和方案。敏锐地观察到了旧秩序中的不协调现象之后，还要透过现象找到原因，并据此分析和预测不协调现象的未来变化趋势，估计它们可能给组织带来的积极或消极后果，并提出消除不协调和使系统在更高层次实现平衡的创新构想。
3：迅速付诸实施。创新成功的秘密主要在于迅速行动。
4：坚持不懈。创新的过程是一个不断尝试、不断失败、不断提高的过程。因此，创新者在开始行动以后，为取得最终的成功，必须坚定不移地继续坚持下去。要在创新中坚持下去，创新者必须有足够的自信心，有较强的忍耐力。
管理系统还需要建立起合理的评价和奖惩制度。创新的原始动机也许是个人的成就感、自我实现的需要，但是如果创新的努力不能得到组织和社会的承认，不能得到公正的评价和合理的报酬，则继续创新的动力就会渐渐失去。所以物质的和精神的激励，也是维持组织不断出现创新成就的保证。
第三节 管理创新的内容
1：结构变革。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权化程度决定的。变革者可以对组织设计中的一个或多个关键要素加以变革。此外，为提高组织的正规化程度，可以制定更多的规章和制度。而通过提高分权化程度，则可以加快决策制定的过程。另一个方案是对实际的结构设计做出重大的改革。
2：技术变革。变革者可以用投入转换为产出的技术进行变革发展。大多数有关管理的早期研究（泰罗和弗兰克?吉尔布雷斯的研究）就是侧重于技术发展方面的努力。
3：物理环境变革。办公场所或工作空间布局不应是随意的。一般来说，当变革者要对空间结构、内部设计、设备布局及其他事项做出决策时，总会认真考虑到工作需要、正常交往需要和社会需要等这些因素。
4：人员变革。努力帮助组织中的个人和群体更加有效地在一起工作。通常，这类变革主要通过沟通、决策和问题过程来改变组织成员的态度和行为。
5：组织文化变革。随着时间的推移，某种特定的文化已变得对组织不适宜，它就成了管理当局的绊脚石。这时，管理当局要改革它。组织文化的变革也常常需要经历多年的时间，而不是几周或几个月就能看出其变化。
6：计划和目标变革。组织目标和组织计划等方面的变革，对组织管理影响很大，也很关键。它直接关系到组织的生存和发展方向。
第四节 管理创新的阻力随着组织所处的内外环境的变化，组织变革是一种经常性的工作，同时也遭到外界组织和成员的抵制。变革阻力的原因是多方面的，归纳为个体、组织自身和外部环境方面。
个体阻力变革中个体的阻力源来自于人类的基本特征。1、习惯。如果你面对突然的变革时，以长期形成的惯常方式做出反应的趋向会成为阻力源。2、安全对未知的恐惧。3、经济因素。在变革过程中，人们担心工作任务或工作规范的改变会引起经济收入的下降，导致人们的心理恐慌和抵制改革现象。4、选择性信息加工。
二、组织的阻力组织就其本质来说是保守的，它们积极地抵制变革。抵制变革的组织阻力主要有6个方面。
结构惯性，组织有其固有的机制保持其稳定性；变革点的有限性，组织由一系列相互依赖的子系统组成，一个子系统的变革必然会影响其他的子系统；群体惯性，即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束；对专业知识的威胁，组织中的变革可能会威胁到专业群体的专业技术知识；对已有的权力关系的威胁；对已有原资源分配的威胁。
三、外界阻力
1、与本组织直接利益关联者。2、不同观点的各种媒体和社会舆论。3、上级部门或行业的直接管理者。4、法律法规制度和国家政策。
第五节 创新阻力的克服
一、宣传、教育和沟通。利用广泛的各种形式的宣传，举行各种形式的教育培训，会使创新的阻力大大减少。
参与。个体很难抵制他们自己参与做出的变革决策。
三、促进与支持。变革推动者可以通过提供一系列支持性措施来减少阻力。
四、谈判。变革的推动者处理变革的潜在阻力的另一个方法是，以某些有价值的东西换取阻力的减少。
五、带头示范。通过让某个变革阻力群体的领导者在变革决策中承担重要角色来起示范和带动他们。
六、强制最后一项策略是强制，即直接对抵制者实施实在的威胁和压力。
第六节 组织创新实施的方法约翰?科特的八阶段变革过程要想使变革获得成功，在制定措施时就必须有这样一种基本认识：由于种种原因，重大变革决非易事。往往于以下原因而迫于停顿：只注重组织内部的文化、陷于瘫痪的官僚机构、目光短浅的相互争斗、缺少信任和协作精神、态度傲慢、中层管理人员缺乏领导才能以及人们对不可知的东西普遍存在的恐惧心理。概括出了组织获得创新成功的八个阶段。人们通常希望改革只经过第五、第六和第七个阶段。事实证明，如果变革推动者忽视变革前的任何一项“热身运动”（第一到第四阶段），你就不可能打下推进改革所需的牢固基础。
克——金的组织变革模式该模式由克雷纳好金尼金（[美]R.Kreitner & A,Kinicki）于1995年提出，该模式是一个系统模型，它主要可以分为三大部分：输入、改革的目标因素、输出。
输入。在这一部分，输入主要包含：内部的信息和外部的信息。
改革的目标因素。改革的目标因素共有5个：人员、目标、组织安排、社会因素和方法。这五个因素以人员为核心，相互影响。
3、输出。输出代表了一次变革的最终结果。
勒温的三步模型勒温认为，成功的组织变革应该遵循以下三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革，使之持久。
解冻 → 移动 → 重新冻结现状可以视为一种平衡状态。要打破这种平衡状态，必须克服个体阻力和群体的从众压力，因此解冻是必要的。
思考题：1：简述组织的管理环境及其分析，
2：创新思维的重要作用及创新程序是什麽？
3：简析管理创新的内容。
4：试析管理创新的阻力及克服。
第十章 管理与伦理重点：影响管理伦理的因素及提高管理伦理的途径难点：管理与伦理的关系基本内容：（导言）伦理道德对组织管理发生着极其重要的影响。除法律规范和制度外，伦理道德是维系这种社会关系和秩序最基本、最重要的规范之一。
第一节 伦理道德的结构、功能及评价
1：道德规范体系。为了消除冲突，缓解矛盾，维护社会秩序的稳定，除了法律法规以外，就必须要有某些道德准则来调整人们的行为，这些道德准则就构成了道德规范体系。道德规范体系一般由核心的道德价值取向，基本的道德原则，重要的道德规范，最本质、最普遍的道德范畴，及由此产生的各个特殊领域的道德要求组成。现阶段占社会主导地位先进的社会道德规范体系应包括：一个道德核心——为人民服务；一个基本原则——集体主义；四个主要道德规范——爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学；两个特殊行为领域的道德要求——社会公德、职业道德。
2：道德的功能。道德在对人们自身生存和发展过程中的作用和机能主要表现在以下几方面：1、道德的调节功能。道德具有通过评价等方式来指导和纠正人们的行动和活动，以达到协调人际关系、维护社会秩序的能力，即道德有调节功能。2、道德的教育功能。道德可以通过评价、命令、指导、示范等方式和途径，运用塑造理想人格、榜样等手段，来培养人们的道德信念、道德情感和道德品质，即道德要教育功能。3、道德的激励功能。道德具有激发人们的内在积极性和主动性，促使人们自我肯定、自我发展、自我完善的功能。
3：道德评价。道德评价是指人们根据一定的道德准则，利用社会舆论、传统习惯和内心信念等手段，对自身或其他个体和群体已经发生的行为以及其他道德现象所作的善恶价值判断。道德评价是以人的行为为评价对象，以善恶为评价标准，以社会舆论、传统习惯和内心信念等为评价手段的。道德评价的目的在于判断人们的行为是否符合道德、范畴，尤其在于判断人们行为的善恶。
第二节 管理伦理一、管理伦理的界定管理伦理有两层意思：一是 组织管理者的伦理（道德）；二是管理组织的伦理（道德）。管理者的伦理（道德）是管理组织的伦理（道德）的核心和基础，前者对后者起着最重要的主导影响作用。
二、管理与伦理对管理来说，伦理道德是其内在的要求，研究伦理道德可以使管理理论更好地指导人们的行为，服务于管理实践。
1：管理必须注重道德环境。管理工作在考虑物质条件的同时，必须十分注意人的精神因素。注重道德环境，即组织中人们的道德风尚的培养、道德伦理关系的建立及人的思想觉悟、精神状态、道德品质、道德心理、道德信念、道德舆论等。
2：管理主体决定组织道德环境。作为管理的主体，管理人员本身素质的高低对被管理者有至关重要的影响。管理者的道德信条、道德风范、道德实践，对其下属会产生导向作用、潜移默化作用和同化作用。
3：伦理道德是重要的管理手段。伦理道德功能可以看出，伦理道德有调节、教育和激励的作用，它本身就是一种管理的手段。一个组织可以用一定的道德标准、价值尺度作为自己行为的标准；用一定的道德原则、规范作为自己行动的纲领。
4：伦理道德能调节组织内部关系。伦理道德是使规章制度运行并发挥作用的润滑剂。伦理道德与组织文化具有互动的作用。从本质上讲，伦理道德是文化的重要构成部分，而组织文化的核心是以人为本，形成组织的价值观和特有精神，依此增强群体的凝聚力。这其实又是属于伦理道德的范畴。
5：伦理道德是评价管理工作优劣的有效手段。管理工作的好坏，管理人员素质、品德高低等均可以通过社会舆论进行评价和裁定。因此，伦理道德是评价管理工作优劣的有效手段。
三、影响管理伦理（道德）的因素管理者在组织中的特殊地位，管理者的道德对组织道德有深刻影响。作为一个管理者，不仅要有正常人的道德标准，还要有高于普通人的良好道德风范。
1：管理者的道德发展阶段。西方道德心理学家通过实验发现，人们的道德发展可归纳为三个发展阶段：前惯例阶段、惯例阶段、规范与原则阶段，它们代表人们道德发展的不同水平。斯蒂芬?罗宾斯认为，管理者达到的道德阶段越高，就越倾向于采取符合道德规范的行为。
2：管理者道德行为的个人特征。一个成熟的人一般都有相对稳定的个人价值准则和道德规范，即关于正确与错误、善与恶、勤奋与懒惰、公平与偏倚、诚信与虚假等基本信条的认识。由于管理者的特殊地位，这些个人特征很可能转化为组织的道德理念与道德准则。
3：管理组织结构的设计。合理的管理组织结构可以对组织中的个体道德行为起到明确的指导、评价、奖惩的作用，因而也就对管理者的道德行为有约束作用。
4：管理者自信心强度与自我控制的能力。在管理过程中，一般要求管理者的谋与断、胆与识是统一的。管理者作为一个个体，能否把自己的价值认识转化为行动以及在多大程度上转化为行动，是“寡断”还是“立断”，其个性品质中的自信心的强度是极为重要的决定因素。
5：管理组织的文化建设。斯蒂芬?罗宾斯认为，管理组织的文化建设对管理道德的影响主要表现为两个方面：一是组织文化的内容和性质；二是组织文化的力度。
6：道德问题的重要性程度。斯蒂芬?罗宾斯认为，道德对于管理者的重要性程度对管理者的道德选择具有重要意义。这其实是关于管理者对道德评价的认识问题。
四、提高管理伦理（道德）的途径
1：提高管理人员素质。管理者的道德发展阶段、自信心、自控能力等都是影响管理道德的重要因素，而这些因素其实是管理人员的素质高低的体现。要改善管理道德，首先要提高管理人员素质。
2：管理人员以身作则。道德准则要求管理者尤其是高层管理者应以身作则。高层管理者通过他们的言行和奖惩建立了某种文化基调，这种文化基调向员工传递和暗示了某些信息。
3：加强管理者的职业道德修养。每一种职业活动不仅贯穿着专门的业务要求，而且贯穿着与职业活动相关的道德行为准则，这是个人道德行为特征的最具体、最重要的表现。要提高管理者的道德修养，必须加强管理者的职业道德建设。职业道德建设一般有相关的两个方向：一个方向是职工道德，另一方向则是组织领导者、管理者的道德。两者相互联结、相互作用，构成一个完整的职业道德模式
4：培植组织文化。伦理道德与组织文化具有互动作用：加强道德建设可以促进和稳定组织文化的形成；而组织在培植组织文化过程中，可以潜移默化地对职工进行职业道德教育。所以要提高管理道德，必须加强组织文化的建设。
5：严格而独立的社会审计与监察。加强社会的各项各类型的检查和监督，进行独立的社会审计与社会监察是改善和提高管理伦理（道德）的重要手段。
第三节 组织伦理一、组织的社会责任与组织伦理组织社会责任与组织伦理有着密切的联系。组织社会责任与组织道德、组织伦理在内容上是一致的，要求组织履行社会责任，实质上就是要求组织讲求伦理道德，反之亦然。组织社会责任的概念本质上就是关于组织伦理、组织道德的概念。
二、组织承担社会责任组织在追求自己的利益时，一般会使社会受益，即组织的目标和社会的目标在许多方面是一致的。例如，一个企业为了生存，必须要生产出符合顾客需要的产品，满足社会的需求；企业为了发展，要扩大规模，自然会增加职工人数，解决社会的就业问题；企业为了获利，必须提高劳动生产率，改进生产质量，改善服务，从而提高社会生产效率和公众的生活质量。但是，如前所述，有时企业为了获利，可能生产伪劣产品，可能不顾工人的健康和利益，可能造成环境污染，可能损害其他单位的利益。为此，国家颁布了一系列保护公众利益的法律，如反暴利法、环境保护法、反不正当竞争法、消费者权益保护法、劳动法、合同法、产品质量法等。通过这些法规来调节企业与社会公众的利益。一般来说，企业只要遵守这些法规，它在谋求自己利益的同时就会使公众受益。但法律不可能解决所有问题，企业还要受到企业道德和伦理的约束。
思考题：1：道德的功能是什麽？
2：试析管理与伦理的关系。
3：简述影响管理伦理的因素及提高管理伦理的途径。
第十一章 管理的核心和手段重点：如何提高管理的效益及注重管理效益评价难点：理解掌握效益是管理目的和衡量管理工作的标准基本内容：（导言）效益是管理的灵魂与核心，它既是管理所追求的最终目的，也是判断管理成败的最终标准。
第一节 效益是管理目的和衡量标准一、效益的概念效益是一种有益的效果，具体地说，它反映了人们的投入与所带来的利益之间的关系。效益是合乎目的的效率，合乎目的的好的效果与高效率的统一，才是应追求的高效益.效益可以分为经济效益和社会效益。
1：经济效益。经济效益是人们在社会经济活动中所取得的收益性成果，它是通过提高经济活动的效果而得到的实际经济利益。这也就是说，经济效益包含两层含义：（1）要求经济活动产生好的效果；（2）要求造成这一效果的人和社会都能从这个效果中得到实际经济利益。2：社会效益。社会效益是人们的各种活动对社会发展的积极作用或有益的效果。社会生活包括经济政治、思想、文化等许多方面，因而社会效益也包括经济效益、政治效益、思想效益、文化效益等等。社会效益与经济效益既有联系，又有区别。从总的来讲，经济效益是社会效益的基础，而追求社会效益又可以成为提高经济效益的重要条件。两者的区别主要表现在，经济效益较社会效益更为直接和显而易见，而社会效益则难以计量，必须借助于其他形式来间接考核。现代管理工作在处理经济效益与社会效益的关系上，应该是统筹兼顾，最大限度地追求经济效益与社会效益的同步增长。
二、效益是管理目的和衡量管理工作的标准一切管理都是以提高效益为目的的，现代管理更加突出了效益的问题。因为，管理的效益问题是衡量管理工作的价值标准。对于管理来说，各个环节、各项工作，都是围绕提高社会效益和经济效益展开的。
由于效益问题是一切管理工作的基本出发点和最终目标，所以，效益的优劣高低便成为管理效果好与不好的基本标准。在现代社会，面对着日益激烈的经济、政治、军事、人才、科学技术等方面的竞争，各个国家、地区、组织都把焦点集中到管理方面，其根本原因在于，实行科学管理能够带来系统整体性能的优化，以便保证组织目标的顺利实现。
一切管理都是以提高效益为目的的，但并不是一切管理都是有效益的。因为管理在使分散的人、财、物结合在一起并形成一个有机整体的时候，可以产出正效应，也可能产出负效应。管理的效益取决于以下因素：1、管理者。管理者是管理主体，在管理活动中居于主导地位，起核心作用。2、管理对象。管理的效益指标往往要通过管理对象才能实现。3、管理环境。 效益是通过有效的管理活动来实现的，而管理活动又是在外部客观环境的影响下进行的，因此，管理环境也是影响管理效益的一个重要因素。
第二节 坚持效益原则一、树立效益观念
在现代管理中，管理者更应当树立起效益观念，把追求效益作为管理活动的准则。对于现代管理者而言，树立效益观念是社会发展的客观要求。
1：自然资源的匮乏决定了管理必须注重效益长期以来正是低效益造成了对环境的极大破坏；也正是低效益造成了对自然资源的大量浪费。因此，现代管理的根本任务就是要改变这种状况，这就需要通过提高效益去达到缓解人类生存和发展的危机和争取社会进步的空间。
2：国际竞争的加剧决定了管理必须以效益取胜现代社会是一个开放的社会，任何一个国家、民族都无法离开国际社会而存在。一个国家、一个民族、一个地区、一个组织如果希望在激烈的竞争中立于不败之地，就必须在管理上做文章，而管理的文章又必须做在效益上。只有通过提高效益，降低消耗，减少成本投入，才能为自己赢得生存和发展的机遇。
3：人类利益的趋同性决定了管理必须以效益为主导人类利益的趋同还只是一个发展趋势，但它却向现代管理提出了新的要求，那就是从全人类的共同利益出发进行管理活动，要从人类的命运和社会进步的大环境中来理解提高效益问题的重要性。这就要求现代管理者不能仅仅局限于局部的范围看问题，而是要通过提高有益于整个人类的效益来实现自己的组织目标。
二、提高效益的途径加强科学管理科学管理可以根据具体的内部和外部环境变化的情况，把人类共同劳动中的各种因素、关系以最佳的方式组合起来，使其协调有序地朝着预期目标发展，达到提高活动效益的目的。
随着人类社会文明的不断发展，人们改造世界的共同实践活动的规模越来越复杂，管理的作用也越来越重要。对管理在提高现代管理效益方面的重要意义，一些专家经过分析后认为，在经济效益中，有60%来自科学管理，30%来自科学技术的进步，10%来自投资。这种分析应该说是有道理的。在社会管理和政府管理中也是一样，科学管理出效益，出经济效益，出社会效益。
发展科学技术发展科学技术，是组织提高现代管理效益的重要途径之一。科学技术可以全面提高组织所拥有的各项资源的科技含量和资源的整体素质，可以全面改进各项管理手段。1、科学技术作为一种生产力，其发展水平标志着人类改造世界的深度和广度。2、发展科学技术可以提高劳动者的素质和改造世界的能力。3、发展科学技术，可以改变劳动的手段、对象和方式。加强科学管理与发展科学技术在提高现代管理效益的过程中是互相联系、互相促进的。
科学技术的发展为现代管理提供新观念、新对象、新方式和新手段的；现代科学管理则及时地把科学技术转化为生产力。
三、坚持效益原则坚持效益原则，不仅应当树立效益观念，注重提高效益的途径，而且还要经常地进行效益评价。效益评价是对管理工作的反馈性考察，通过效益评价，可以了解管理工作是否以效益为目标，所采用的提高效益的方式是否正确，以及为今后确立进一步提高效益的方向。效益评价是把坚持效益原则落到实处的关键，没有效益评价，坚持效益原则就可能会变成一句空话。因为没有效益评价，在是否坚持了效益原则的问题上就无从知晓。
四、管理效益评价
有效的管理首先要求对效益的评价尽可能公正和客观，因为结果越是公正和客观，组织对效益追求的积极性越高，客观上产生的效益也就越多。一般说来，效益评价可以有这样几种形式,1、组织所有者及其代表的评价。 2、组织成员评价，即群众评价。3、专家评价。4、社会评价。以上各种形式的评价都各有其自身的长处和不足，所以在对效益做出评价时，应尽可能地发挥这些评价的长处，综合她们的优点，以求获得客观公正的评价结果，并用以指导管理活动。
第三节 管理的基本手段最一般的和基本的管理手段，主要有行政手段、经济手段、法律手段和精神诱导手段。
一、行政手段行政手段的内容行政手段是指依靠行政组织的权威，运用命令、指示等强制性的方式，对下属施加直接影响的管理手段。无论在公共行政的领域，还是在私人活动的领域，这种手段都是以权威和服从为前提的，是根据行政组织系统的层次结构自上而下发挥作用的。管理的行政手段具有如下特征：1：强制性。行政手段所依托的是组织赋予管理机关和管理者的权力，管理机关和管理者运用这种权力，对下属机关和人员进行直接指挥和监督2：具体性。行政手段在实施的具体方式上是因时间、地点、条件和对象的变化而变化的。3：垂直性。行政手段是通过组织系统、组织层次自上而下地实施管理活动的。4、无偿性。行政手段适用于组织的等级原则，不讲平等。
（二）行政手段的功能行政手段正是权威与服从关系的典型形式，所以行政手段是执行管理职能的基本手段。
行政手段的运用可以使组织内部实现统一目标、统一意志、统一行动，获得系统整体的功能，从而使组织上层制定的方针和政策得到贯彻，实现对全局活动的有效控制。
在组织管理中运用行政手段，具有快速、灵活、有效的特长，因为行政手段总是以行政命令的方式出现，而这一命令本身是建立在权威的基础上的，是下属机关和人员必须服从的。（三）行政手段的运用行政手段是在管理活动中最为经常运用的手段之一，也是管理者最乐意使用的手段。但是，由于行政手段以权威作支柱，它很少给下属留下、回旋余地，这对于调动各个组织层次的积极性、主动性和创造性是非常不利的。但这决不意味着行政手段不可使用，而是要科学合理的运用行政手段，即要作到适时、适情、适度。
行政手段是实现管理功能的一个重要手段，但只有正确运用，不断克服其局限性才能发挥它应有的作用。所以，运用行政手段时，一是必须树立服务意识；二是管理者应当自觉的提高自己的管理水平和各个方面的素质。三是更为重要的一点：行政手段必须以监督作为补充，需要及时、到位和完善的监督。
二、经济手段经济手段的内容在组织管理中，经济手段是一种通过调节各方面利益关系，刺激组织行为动力的管理手段。经济手段是一种利用人们对物质利益的追求而采取物质刺激的方法，它的作用方式是利用利益引导机制促使被管理者积极地去同管理者一道追求某种利益。因而这是一种间接影响管理者的方法。经济手段是通过价格、税收、信贷等手段来实现宏观管理的职能和通过工资、奖金、罚款、福利等手段来实现微观管理的职能的。经济手段的主要特征有：1、调节性。它表现调节生产、交换、分配和消费，表现为各种组织通过各种经济手段来制约和调节组织内部成员的活动。2、灵活性。针对不同的管理对象，经济手段可以灵活地变通，即使对于同一管理对象，在不同的情况下也可以采用不同的方式。3、平等性。经济手段肯定被管理的组织和个人在获取自己经济利益方面是平等的。
（二）经济手段的运用经济手段功能的充分发挥，需要正确地运用这一手段。经济手段的优点是：（1）能够较好地处理各方面的物质利益关系。（2）经济手段能够从根本上调动各方面的积极性，使组织的工作成效显著；（3）利用经济制约关系，便于发挥各方面的主动性和创造性。经济手段的缺点是：（1）容易产生单纯追求财物的思想和拜金主义的出现，（2）容易导致利益目标分散和混乱，增加互相矛盾现象的发生；（3）从宏观管理的角度看，带有一定的盲目性和自发性。
运用经济手段要特别注意各种具体经济手段的协调配套。因为往往孤立使用某一手段，需要健全各种手段，形成配套，并且相互间要协调。经济手段的运用还需要法律、政策的支持，需要有相应的经济立法和各种条例、规章制度的配套。
三、法律手段法律手段的内容法律手段是一种运用法律规范和具有法律规范性质的各种行为规则进行管理的方法。法律规范可以进行各种不同的分类：按照法律规范表现形式不同，可以分为义务性规范、禁止性规范和授权性规范；按照法律规范内容的确定性程度可以分为确定性规范和非确定性规范；按照法律规范机关和法律效力的不同可以分为法律、法令、条例、决议、命令、守则、合同、标准、规章制度及其他规范性文件。运用以上这些不同的法律规范来进行管理，就构成了各种具体的法律手段。
法律手段的内容和形式是多种多样的，但它们的共同特征是：1、强制性2、规范性，法律手段通过确定行为规范3、概括性4、稳定性5、可预测性。
（二）法律手段的功能法律手段是严肃的、规范的、强制性的管理手段，学会正确的运用管理手段，对于建立和健全科学的管理制度，有着十分重要的意义。法律手段具有以下几个方面的作用：
1：运用法律手段可以保证社会运行和组织内部的必要秩序。
2：运用法律手段能够调节管理因素之间的关系，使管理系统具有稳定性。
3：法律手段对管理系统的发展有促进或阻碍的作用。
4：法律手段使管理活动纳入规范化、制度化的轨道
（三）法律手段的运用法律手段具有广泛的适用性，从纵的方面看，上至国家政权机关，下至每一个群体、组织、企事业单位。从横的方面看，法律手段原则适用于社会管理的各个领域，对经济管理、科学管理、教育管理等领域都是适用的。
但是，法律手段的运用也要切忌绝对化。因为法律手段也具有二重性。在组织管理中，使用法律手段时要特别注意以下几点：1、法律的内容要与整个社会和组织内的道德舆论水平相适应。2、要在整个组织系统中强化法律意识、树立法律的权威性。3、要有有效的法律机构和体系来保证法律的实施。4、要根据客观事物的具体情况，选择正确而适用的法律调整方法。要把原则性和灵活性结合起来，以提高法律规范的适应性。
四、精神引导手段精神引导手段的内容
精神引导手段是一种旨在提高人的素质的管理方法，它通过对政策、法令的宣传和理想、道德的教育，以及其他精神激励，提高人们的认识，改变人们的思想，使人们建立起与组织系统一致的价值观念，自觉地为实现组织目标而努力。精神引导的内容是极其丰富的，它担负着对人们的人生观、世界观的改造，树立爱国主义、集体主义的精神，健全民主、法制和纪律意识，造就尊重人、理解人、负责任、有作为的品德。
精神引导手段的运用运用精神引导手段是最为灵活的工作方法，它需要针对不同的对象，根据不同的情况采取不同的形式，管理者应当善于从实际出发，把握好时机，灵活运用精神引导工作的具体方式，以求获得最佳效应。
思考题：1：什麽是效益？经济效益和社会效益的关系如何？
2：为什么要树立效益观念及提高效益的途径是什麽？
3：简述基本管理手段的内容。
第十二章 组织管理的发展趋势重点：组织文化及文化管理；知识管理的内容及实施；自主管理的组织原则及实施难点：理解文化与管理的关系；知识管理基本内容：（导言）在已经过去的20世纪里，管理学理论和管理实践取得了飞速发展。管理学理论和管理实践发展呈现出三个较明显的变化趋势：一是文化管理趋势，二是知识管理趋势，三是自主管理趋势。
第一节 文化管理一、文化管理的出现从有形资源管理为主到无形资源管理为主全球经济已经由一个几乎完全以制造业为主的经济体系转型为一个以智能、技术和服务为主的经济体系。
管理有形资源主要是使用定量化的科学方法，但无形资源的管理主要取决于人的因素，并且很多无形资源就是以人为载体的（如知识、战略、公共关系），人力资源在现代组织竞争中，成为决定组织成败的关键因素。以人为本进行管理，才能在未来知识经济竞争中立于不败之地。
管理由集权到分权与组织精神的凝聚作用
传统科学管理是依靠金字塔型的等级森严的组织和行政命令的方式，实施集中统一指挥和控制的，权力和责任大多集中在组织上层。现在，权力下放，直接监督就更不可能。
网络技术的发展和知识经济的兴起，使“虚拟组织”和在家里上班成为可能。对于没有办公楼，不上班共同工作，而且各自在家里电脑前自主安排工作的职员，管理人员怎样对他们实施激励、领导和控制？怎样使他们自觉地积极工作？组织文化的神奇力量成为全体成员自觉工作、自我约束的精神动力，也成为凝聚组织成员的思想纽带。
二、组织文化组织文化内容组织文化是指一个组织共有的价值体系，包括组织共有的价值观念、价值准则、习惯、
作风、道德规范等。根据美国当代著名管理学家斯蒂芬?P罗宾斯在其名著《管理学》中的描述：组织文化可以通过评价一个组织所具有的10个特征来加以识别，这10个特征是：1、成员的一致性。2、团体的重要性。3、对人的关注。4、单位的一体化。5、控制。6、风险承受度。7、报酬标准。8、冲突的宽容度。9、手段——结果倾向性。10、系统的开放性。组织文化是这十个特征的复合体。这些特征是相对稳定和持久的，我们可以通过对这10个特征的分析来把握某个组织的文化。
组织文化类型根据美国哈佛大学教授泰伦斯.迪尔及艾伦.肯尼迪提出的理论，我们将组织文化分成四种类型。A硬汉式组织文化。硬汉式组织文化形成于高风险、快反馈的组织,B“拼命干、尽情玩”文化。这种文化形成于风险极小、反馈极快的组织,C攻坚文化。攻坚文化形成于风险大、反馈慢的组织D过程文化。过程文化形成于风险小、反馈慢的组织。而从实际工作和大量实践中，我们可以看到不同的组织具有不同的文化类型。
培养组织文化一般来说，培养组织文化包括以下6个环节：1、分析、诊断。首先应全面收集资料，对组织现存的文化进行系统分析，自我诊断。2、条理化。在分析诊断的基础上，进一步归纳总结，把组织最优秀的东西加以完善和条理化。3、自我设计。在现有组织文化的基础上，根据本组织的特色，发动组织全体成员参与组织文化的设计。4、倡导、强化。通过各种途径大力提倡新文化，使新观念家喻户晓，深入人心。5、实践、提高。6、适时发展。
组织文化对管理实践的影响要使一个组织团结成一个整体，组织文化的灌输是必不可少的。一个成功的组织背后都拥有一个非常丰富的组织文化对组织如何执行战略思想产生着重大影响。举例如下：1、最高层的强有力的领导与团队方式。2、正式的书面文件管理与巡视管理。3、个人决策与集体决策。4、依据业绩迅速地评估成员表现与以忠诚为基础的长期关系。5、对变化的迅速反馈与正式的官僚规则和程序。6、狭隘的职业道路与多领域转换工作。7、鼓励冒险与犯错误就开除。8、大赌注与低风险活动。
三、组织文化理论科学管理使组织管理走上了规范化、制度化和科学化的轨道，极大地推动了管理效率的提高，但也暴露出其本质的弱点——对职工的忽视。
80年代兴起的企业文化理论，它提倡以人为中心高度重视观念和感情因素的非理性管理模式——文化管理。文化管理模式并不排除理性因素，而是使之与非理性因素相结合，并以非理性因素为主。其显著变化如下：（1）管理中心发生了变化。科学管理是以物为中心进行管理，而文化管理是以人为中心进行管理。文化管理是人性化的管理。尊重人、关心人、培养人、激励人、以人核心进行管理。（2）对人的研究方法发生了变化。文化管理是研究人的整体，将组织看成是由人组成的系统，研究在系统中如何建立正确的价值观、理念、行为道德准则，并且使员工认同这种价值观。（3）研究的目的发生了变化。企业文化理论研究人的目的发生了根本性的变化，不是“利用人”，而是“为了人”。其包括两层含义：一是在组织内部，以人为本，以员工为中心进行管理。二是在组织外部，以顾客为中心进行管理。（4）管理特色的变化。文化管理的特色是将理性与非理性相结合，是有人情味的管理，强调人与人之间的交流、沟通、平等、关心。
四、文化管理跨文化管理跨文化管理主要研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。目的是如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置资源，特别是最大限度地挖掘和利用人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高组织的综合效益。
文化与管理的关系管理也是一种文化管理不只是一门学科，还应是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言。管理是，而且应该是受文化所制约，管理也是文化，它不是无价值的科学。
文化也是一种管理手段文化对组织管理和发展具有十分重要的作用。一是用共同的价值标准培养组织意识，二是能激励职工奋发进取，提高士气。三是它有利于改善人际关系，使组织产生极大的协同力。四是它有利于树立组织形象，提高组织声誉，扩大组织的影响。
文化与管理具有共生性文化与管理的共生性，主要是指管理也是伴随着文化的发展而发展的，它本身也是通过文化的发展而得以表现出来的。文化与管理的共生性还表现在文化是在一定的社会生产力基础上发展的。管理也是人类文化的一个组成部分，管理水平的提高，促进了生产力的发展，也使文化的内容更加丰富。
文化的管理功能文化对管理的作用主要有以下几点：
文化给人以认同感，无论在国内还是国外都是如此。
（2）文化的知识可以使人更好的相互理解。
（3）文化的洞察力和工具对比较管理的研究十分有帮助。
（4）文化的敏锐性可以使我们认识和发现市场需求的多样性。
总而言之，未来的组织在组织中工作将不再是单纯的谋生手段，而是学习知识、共享知识、创造知识、造福人类的精神享受和强烈需要。对于这种组织的管理，也必然是一种选择——文化管理。
第二节 知识管理
知识管理是21世纪管理的最新趋势，也是现在国内外谈论最多的管理话题之一。
一、组织管理的革命知识管理是知识经济时代的必然要求。这是因为：第一，知识是培养一个组织的能力的基础性工作。第二，知识管理是一个组织在知识经济时代有效、正确决策的基础。
知识资源同其他资源相比有自己的特殊之处。知识资源有如下特点：1、知识近似为无形的、难以计量。2、知识一部分来自于组织的外部，这就要求组织始终保持关注。3、知识不会因使用的人多，而使每个人分到的减少或产生任何的损耗，而是其产生作用的范围越大，对于组织的价值越大。一个人是否愿意把自己头脑中的知识拿出来与大家共享取决于他个人的意愿。
二、知识管理的内容
知识管理可分为人力资源管理和信息管理两个方面。人力资源管理是知识管理的核心内容，人力资源管理就是一种以“人”为中心，将人看作是最重要资源的现代管理思想。良好的信息管理是实现有效的知识管理的基础。信息管理可分为三个层面：最底层的是通信网络，用来支持信息的传播；第二层是高性能计算机服务器，这是存取信息、数据的关键环节之一，第三层是信息库、数据库系统层，它是信息管理系统的关键层。对于组织来说，知识管理的实施在于建立激励员工参与知识共享的机制，培养组织创新和集体创造力。
三、知识管理的特点从管理学的角度看，知识管理是一个内涵极其丰富的管理领域，知识管理的四个基本特点：1、在组织中的知识管理，是基于对“知识具有价值、知识能够创造价值”的认识而产生的，其目的是通过知识的更有效利用来提高个人或组织创造价值的能力 。
2、在组织管理中，将知识视为组织最重要的战略资源，把最大限度地掌握和利用知识作为提高竞争力的关键。
3、知识管理不仅是最新的管理方式，而且代表了理解和探索知识在管理和工作中的作用的新发展，这种理解和探索的方式更加有效、全面。
4、知识管理产生的根本原因是科技进步在社会经济中的作用日益增大。
四、知识管理实施
在组织中进行知识管理，对知识进行收集和管理，使每一个成员都最大限度地贡献出其积累的知识、实现知识共享是组织进行知识管理的主要目标。在组织知识管理中，如果从对知识的管理的范围看，它涉及到知识的内部管理和外部管理。从知识管理所涉及到的管理过程来看，可以将知识管理分成知识生成管理、知识交流管理、知识积累管理和知识的应用管理。知识的应用是知识管理的目的，知识交流是生成新知识的必要手段，知识的更新是创新的动力，知识的积累是发展的基础。将人看作是一种最重要的资源、以事就人，使人得其所、人尽其才，从而最大限度地实现知识创新。这既是人类社会进步发展追求的目标，也是知识的管理的最高境界和核心内容。
第三节 自主管理
要实现组织的有效运行，还必须建立一种能够充分调动每一位组织成员实现组织目标的积极性、主动性和创造性的管理机制，即自主管理。
一、自主管理特点
1：自愿结合。自主管理的活动方式是小组活动。小组组长是自主管理小组的核心人物，也是自主产生的。
2：自主选题。自主管理小组的活动是通过自主选定课题，完成课题来推动组织有效运行的。3：自行发布。自主管理活动突出组织成员解决本岗位存在的问题，其课题能在不同层次、不同范围内以不同形式发布，并得到肯定。
4：灵活有效。自主管理活动灵活方便，周期短，见效快。
5：岗位成才。自主管理，多层次、多渠道地为组织成员提供施展才华的舞台。
6：组织推进。推行自主管理必须在组织中建立自上而下的各级自主管理推进委员会，
形成高、中、基层三级推行网络二、自主管理活动的组织原则在组织管理中，自主性和平等民主参与性是自主管理活动的两大显著特征。因此，自主管理的原则包括：系统思考，目标统一，自愿工作，效率原则等。
系统思考的原则按照系统思考的观点，组织是一个由子系统或是子单位构成的系统，这些系统不仅相互作用，而且在很大程度上相互依存。同时，组织又是一个开放系统，它要生存、发展，就要在很大程度上依赖外部环境，并与之相互作用。
2、目标统一原则有效组织的特点之一便是目标明确。组织必须能指引其各级管理部门的视线，使每个成员的视线指向组织的总目标。组织管理作为推进组织有效运行的一种机制，它必须以小组成员的个人目标与组织的总目标相一致为组织原则。
自愿工作原则
组织管理的自愿、熟练工作原则要求组织成员在精通工作原理的前提下，自愿地同心协力地工作。各级组织管理者应尽可能使组织成员的工作与其工作能力相适应，同时又尽量与其人生目标相结合。
4、效率原则自主管理的效率原则要求组织结构、组织文化氛围能够确保组织内的各子系统成员能以民主参与的行为方式，对组织运行中的有关问题做出观察、分析、评价和反映。
三、自主管理活动的实施
自主管理已成为现代组织广泛采用的一种组织机制，它以重视人为基础，通过民主参与管理，在成就人的同时推进组织的有效运行。在具体实施过程中，必须明确活动的程序与方法，方能保证组织运作的效率。
自主管理一般都应遵循如下程序：1、组成活动小组。参加活动小组的成员以自愿为原则。一个小组一般有10人左右组成。2、选择课题。小组课题的确定是自主管理活动很重要的一步，对今后活动是否活跃起着至关重要的作用。3、分析现状。对选定的课题可以做必要的调查，收集上级和有关部门相关的情报，在此基础上进行分析。4、设定目标值。在确定了课题，并找到了问题的焦点以后，还要明确实现的目标值。 5、讨论制订对策。目标设定以后就要针对已设定的目标提出实现目标的对策。6、实施对策。方案经过比较确定后，通过分工各自完成任务，使对策得以实施。7、确认效果。对于效果的确认可以有两部分：一是活动中的效果确定，二是实现目标后的确认。这是最终的效果确认。 8、标准化。 9、活动总结。课题完成后要进行总结，找出优点和缺点，这可以增强信心，也可以改正不足，以便把今后的活动搞得更好。10、成果发表。自主管理小组活动后，都要开发表会。其目的是：向大家汇报经过共同努力所取得的成果；取得多数人对小组成果的肯定；使小组成员在发表中得到锻炼的机会；听取更多人的意见和建议，得到新的评价。
总之，自主管理把组织管理带入了一种全新的高境界，它更加符合人性特征。自主管理，使组织在更高程度上把工作变得更加符合人的高层次需要，适应人的发展。
思考题：1：试述组织文化的内容、类型及如何培养组织文化及其影响。
2：简述组织文化理论的演变，文化与管理的关系如何？
3：试述知识管理的内容、特点及实施。
4：试析自主管理的特点、组织原则及实施。