管理学基础卫生事业管理系 韩彩欣第一讲 认识管理什么是管理？
管理学家定义管理
管理就是由一个人或多个人来协调其他人的活动，以便收到个人活动所不能受到的效果。 ——— 强调工作任务。
管理就是领导。 ——— 强调管理者个人领导艺术。
管理就是决策。 ——— 强调决策作用。
管理是在特定的组织内外部环境下，为了有效利用组织资源进而实现组织目标，而进行的计划、组织、激励、控制等一系列工作的总称。（本书定义）
——— 强调职能与过程。
经济学家看管理
稀缺资源的分配
管理活动图投入的资源：
人、财、物和信息资源计划 组织控制 领导实现的目标：
效率和效果环 境
管理的几个基本点
组织是管理研究的对象
管理活动处于特定的组织内外环境约束下
管理活动的目的性
通过有效利用各种资源达到目的
管理最终落实在一系列的职能上
管理的应用范围管理普遍适用于任何类型的组织管理学的学科性质
管理是科学还是艺术？
是科学
是不精确的科学
复杂系统
需要艺术 （ 卢桑斯 —权变管理思想）
管理思想大师德鲁克的观点：管理是实践管理的职能
管理的基本职能
计划
组织
领导
控制
管理职能之间的相互融合关系
管理职能的差异性
业务领域（管理内容不同）
管理层次中层管理人员高层管理人员基层管理人员计划组织领导控制不同层次管理人员在执行不同管理职能所需要的时间管理者的角色与技能要求
管理者的角色（明茨伯格）
人际关系 （挂名首脑、联络者和领导者）
信息联系 （信息监听者、传播者和发言人）
决策 （企业家、故障处理者、资源分配者和决策者）
管理者的素质
业务素质（知识、经验、能力等）
其他素质（事业心、责任心、服务意识合作意识等）
管理者的技能 (库茨 )
概念性技能 (Conceptual Skill)
人际关系技能 (Human Skill)
技术性技能 (Technical Skill)
概念性技能人际关系技能技术性技能高层管理人员中层管理人员低层管理人员管理技能模型管理思想的发展
早期的管理思想 ——19世纪末以前
古典的管理思想 ——19世纪末到 1930年之间，
以泰勒和法约尔等人的思想为代表。
中期的管理思想 ——1930~45年之间，以梅奥和巴纳德等人的思想为代表。
现代管理思想 ——1945年以后,,管理丛林,(孔茨 )
复习思考题
怎样理解管理的概念？
管理的职能有哪些？
管理者的技能包括哪些？
如何理解管理既是具有科学性，又具有艺术性？
第二讲 管理理论与实践的侧重点
分工与生产效率
科学管理理论 （泰勒 —科学管理之父）
侧重于提高效率的主题 （ do the things right)
工作定额管理
能力与工作相适应原理
标准化原理
差别记件付酬制
计划和执行相分离原则
* 科学管理的贡献
第一次使管理由经验上升为科学
讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法
* 科学管理的贡献
坚持“经济人”的假设
重视技术因素,不重视人群社会因素
没有解决企业整体的经营管理问题泰勒的追随者：
吉尔布雷斯夫妇（动作研究）和甘特
管理科学理论
20世纪 70年代：伯法
改进组织效率法约尔（经营管理之父）
经营技术活动商业活动财务活动安全活动会计活动管理活动生产制造加工购买销售交换筹集和最适当地利用资本财产清点成本统计其他计划组织指挥协调控制法约尔的 14条管理原则
劳动分工
权力与责任
纪律
统一指挥
统一领导
个人利益服从集体利益
合理的报酬
适当的集权和分权
跳板原则
秩序
公平
保持人员稳定
首创精神
人员的团结
,跳板原则,与现代管理理念
,跳板原则,——有条件的横向沟通
组织结构的扁平化
拆掉部门之间的藩篱
团队工作模式
,零时反应,模式举例,丰田的 JIT(just in time)生产模式一般管理理论的贡献与局限性
贡献性法约尔管理思想的系统性和理论性更强。
强调管理的一般性，就使得他的理论在许多方面也适用于政治、军事及其他部门。
14项管理原则，经过多年的研究和实践证明，
总的说来仍然是正确的。
局限性他的管理原则缺乏弹性。
仍然坚持,经济人,的假设韦伯 (德 )---理想的官僚体制 ---组织理论之父哈默 (1993)---组织再造工程
---BPR(Business Process Reengineering)
侧重于效果的主题（ Do the right things)
决策理论代表人物,赫伯特 ·西蒙
◆ 决策是一个复杂的过程：
情报活动阶段 - 设计活动阶段 - 抉择活动阶段 -审查活动阶段
◆ 程序化决策和非程序化决策
◆ 决策准则
系统管理理论代表人物：卡斯特理论要点,
◆ 企业是一个开放系统,
◆ 企业是由各种子系统组成的整体,
◆ 企业管理必须坚持系统观点,
投入 生产过程物质资金信息人力等产出 顾客外部环境企业系统外部信息反馈网络内部信息反馈网络企业开放系统图企业系统目标与价值子系统技术子系统社会心理子系统结构子系统管理子系统
战略管理与竞争战略理论代表人物：波特
《竞争战略》和《竞争优势》
举例,海尔和 TCL国际化战略喜力啤酒 —2002攻略侧重于人的主题
中国古代的管理思想及实践应用
霍桑试验 (Hawthorne Studies)
梅奥 —人际关系学说
职工是“社会人”而非“经济人”
企业中存在非正式组织
树立新型领导方式，注重提高职工的满意度
生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
企业文化热潮
帕斯卡尔和阿索斯 -《日本企业的管理艺术》
7s模型：
战略 (strategy)
结构 (structure)
制度 (system)
人员 (staff)
技能 (skill)
作风 (style)
崇高目标 (super-ordinate
goals)
威廉?大内 -,Z理论》
人力资源开发与人性化管理
努力开发人的潜能
倡导团队建设 (team building)
开展职业生涯管理 (career development)
有效的激励惠普公司,LEAD(leadership effectiveness and
development) 和 LifeWoks两个项目巴纳德的组织理论
组织是一个合作系统
主管人是最重要的因素：制定并维持一套信息传递系统 /促使每个人都能做出重要贡献 /确定并阐明本组织的目标
组织存在要有 3个基本条件
明确的目标
协作的意愿
良好的沟通
组织效力和组织效率原则
组织效力：指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度
组织具有较高的效力是组织存在的必要前提
组织效率：指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度
组织效率是组织的生存能力
组织要实现其目标，必须提供充分诱因满足组织成员的个人目标
权威接受论 (acceptance view of authority)
管理者的权威并不是上级的授予,而是来自于自下而上的认可,
评价
最早将系统理论和社会学知识应用于管理领域,创立了社会系统学派,
采用动态性和分析性的方式说明经理的职能
对,沟通,,“动机”“组织关系”等问题进行了开创性的研究
把法约尔等人的研究方向推进了一步复习思考题
如何理解关于侧重效率、效果和侧重于人的主题？
古典管理理论有哪些代表人物？他们的主要观点是什么？
如何理解企业文化建设的涵义和功能？
第三讲 现代管理学派
管理程序学派
行为科学学派
决策管理学派
系统管理理论学派
权变理论学派
管理科学学派
经验主义学派管理程序学派
视管理为一种程序和许多相互关联着的职能
可以逐一分析这些职能，归纳若干原则
提供了一个分析研究管理的思想构架
强调管理职能的共同性代表人物：法约尔、孔茨和奥唐奈行为科学学派
从单纯强调感情因素、搞好人际关系转向探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源的开发
强调个人目标和组织目标的一致性
主张恢复人的尊严，实行民主参与管理，
改变上下级的关系，实行职工的自主自治代表人物：马氏罗，赫兹伯格决策管理学派
决策是一个复杂的过程
提出制定决策的理由；找出可行方案；
选择方案；对方案进行评价
程序化决策与非程序化决策
满意的行为准则
组织设计的任务就是建立一种制定决策的人 ——机系统代表人物：西蒙（ Simon）
权变理论学派
组织和组织成员的行为是复杂的，不断变化的
环境的复杂性又给有效的管理带来困难
建立模式应考虑的因素
组织的规模 /工艺技术的模糊性和复杂性 /管理者位臵的高低 /管理者的位臵权力 /下级个人之间的差别 /环境的不确定程度代表人物：伍德沃德（ Woodward）
管理科学学派
力求减少决策的个人艺术成分
各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据
广泛的使用电子计算机
重点研究的是操作方法和作业方面的管理问题代表人物：伯法（ Buffa）
经验主义学派
从管理者的实际管理经验方面来研究管理
成功的组织管理者的经验是最值得借鉴的
成功经验中具有共性的东西可以被借鉴代表人物：戴尔（ Dale）,德鲁克（ Drucker）
复习思考题
现代管理理论有哪些主要学派，以及各学派的主要观点？
第四讲 环境分析与管理组织与环境
组织是相对独立的系统 (Semi-open System)
组织转换和处理环境 环境投入 产出
组织界线 (Boundaries of Organization)
组织E
企业的模糊边界
有形界线 (企业的围墙、家庭的防盗门等）
无形界线（企业的行为规范、企业文化、制度等）
环境的分类与特点
环境的分类
一般 (宏观 )环境 (general environment)
具体 (微观 )环境 (specific environment)
组织内部环境一般 (宏观 )环境,
在任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素,
经济环境因素 (政府财政、税收政策、银行利率等 )
技术环境因素 (生产、管理、生活和服务技术 )
社会环境因素 (风俗习惯、文化传统、价值观念等 )
政治法律环境因素 (国际形势、国家法律和法令等 )
自然资源因素具体 (微观 )环境,
与某一具体的决策活动和处理转换过程直接相关的各种因素。
顾客 (例,客户需求溶入到新产品开发 )
供应商
竞争者
管制机构
战略同盟伙伴
外部环境的性质和特点
整体性和综合性
复杂性
不确定和动荡性
外部环境的变化速度
有关环境的信息和情报的不确定性
制定决策时考虑的时间期限组织与环境的互动与管理
组织与环境的互动关系
环境分析
美国学者 邓肯 --环境的不确定性模型
迈克尔?波特 --五种力量模型
SWOT分析从以下两个层面来认识组织面临的不确定性环境变化的程度稳定 (静态 ) 不确定 (动态 )
环境复杂程度复杂简单
(2)低 -中程度不确定性
1.大量的外部环境要素,而且要素不相似
2.要素维持不变或缓慢变化
(4)高不确定性
1.大量的外部环境要素,而且要素不相似
2.要素常常变化且不可预测
(1)低不确定性
1.外部环境要素少,而且要素相似
2.要素维持相同或慢慢变化
(4)高 -中程度不确定性
1.少量的外部环境要素,而且要素相似
2.要素常常变化且不可预测波特的五种力量模型产业内部现有企业竞争 顾客供应商替代品潜在进入者威胁威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力潜在进入者
进入障碍
规模经济
产品差别化
资金的需求
转换成本
退出障碍
固定资产高度专业化
退出成本过高
协同关系的密切程度
感情障碍
政府和社会的限制分销渠道
原材料与技术优势
政府政策替代品
替代品是指与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
购买者的讨价还价能力
购买力集中
购买量较大
购买的标准产品
转换成本不高
赢利水平低
采用后向一体化
对购买者产品影响小
掌握了充分信息供应者的讨价还价能力
SWOT分析
含义
Strength-优势
Weakness-劣势
Opportunity-机会
Threat-威胁 内部环境优势劣势外部环境机会 威胁
SWOT分析矩阵增长型战略多种经营战略扭转型战略防御型战略应用 --联强轧辊公司
优势
小型轧辊占有率 25%
有一定的知名度
质量优越
有强大的营销网络
技术上依托钢铁研究总院
售后服务及时
有多项专利
劣势
整体成本比较高
研究与开发落后
产品结构单一
利润率低、周转慢
生产周期长
专业技术人员少
经营机制不灵活
机会
国内热轧中厚板上马
目前中型轧辊主要依赖进口
技术上有依托
与北京的合作有希望
威胁
同行业的无序竞争
原材料的价格上涨
国外轧辊的进口
替代产品越来越多
环保政策
SO策略
开发专利产品、产品多元化 ——仿生轧辊
提高成品率、降低成本
提高生产总量、降低三项费用
加大研究与开发费用、人无我有复习思考题
理解企业的 模糊 边界？
组织所处环境的分类？
进行环境分析的主要方法？
第五讲 决策
决策与决策准则
决策的概念与特点
概念,决策者个人或群体旨在充分利用资源来解决问题或把握机会,识别、选择和实施行动方案的过程
特点：具有普遍型；明显的时效性；经济的合理性；相互关联性；显著的动态性。
决策的基本准则理性的决策有限的环境因素可接受的行动方案人的能力时间与成本的制约非完全的信息组织目标竞争对手信息的有限性有限的技术因素
乐观准则
悲观准则
等概率准则
最小后悔准则例：假设某工厂以批发方式销售其产品，每件产品成本为 0.03元，批发价格为 0.05/件。如果每天生产的产品当天销售不完，每天要损失 0.01元 /件。已知该厂每天的产量可以是 0,1000,2000,3000,4000件；
根据市场需要，每天销售的数量可以是 0,1000，
2000,3000,4000件。则该工厂的决策者应如何安排每天的生产量才能满意？
设产量为 Q,销量为 S,收益为 R,则：
当 Q>S时,R=S*(0.05-0.03)-(Q-S)*0.01
当 Q<=S时,R=Q*(0.05-0.03)
0 1000 2000 3000 4000
0
1000
2000
3000
4000
销售量 S
R
产量
Q
0 0 0 0 0
-10 20 20 20 20
40404010-20
-30 0 30 60 60
805020-10-40
该工厂的收益矩阵 单位：元
0 1000 2000 3000 4000
0
1000
2000
3000
4000
销售量 S
R
产量
Q
0 0 0 0 0
-10 20 20 20 20
40404010-20
-30 0 30 60 60
805020-10-40
乐观准则决策表 单位：元
MAX
0
20
40
60
80(max)
0 1000 2000 3000 4000
0
1000
2000
3000
4000
销售量 S
R
产量
Q
0 0 0 0 0
-10 20 20 20 20
40404010-20
-30 0 30 60 60
805020-10-40
悲观准则决策表 单位：元
MAX
0(max)
-10
-20
-30
-40
0 1000 2000 3000 4000
0
1000
2000
3000
4000
销售量 S
R
产量
Q
0 0 0 0 0
-10 20 20 20 20
40404010-20
-30 0 30 60 60
805020-10-40
等概率准则决策表 单位：元
MAX
0
14
22
24(max)
20
0 1000 2000 3000 4000
0
1000
2000
3000
4000
销售量 S
R
产量
Q
0 20 40 60 80
10 0 20 40 60
402001020
30 20 10 0 20
010203040
最小后悔准则决策表 单位：元最大机会损失
80
60
40
30(min)
40
决策的一般准则
重要性原则
靠近问题原则
目标明确原则
职责明确原则
程序化决策和非程序化决策
程序化决策 --在问题重复发生的情况下,决策者通过限制或排除行动方案,按照书面的或不成文的政策、程序或规则所进行的决策。
非程序化决策 --处理那些不常发生的或例外的非结构化的问题。
程序化决策与非程序化决策的相互转化。
决策面临的状态
确定性 --掌握了准确、可靠的信息，确定知道决策的目标以及方案结果 。
风险性 --拥有较充分的信息能够对方案产生的预期结果的概率作出合理的估计。
不确定性 --面对不可预测的外部条件或缺少所需的信息而不能预测出各个行动方案或其可能结果的状态
决策树
决策树是一种树型结构图,
例,某地区拟建一工厂,现有两个方案,一是投资
300万元建大厂,一是投资 160万元建小厂,二者的服务期限均为 10年,贴现率为 10%,两方案的获利能力如表,试作优化决策,
状态 概率 备选方案建大厂 建小厂销路好 0.7 100 40
销路差 0.3 -20 10
1
2
3
建大厂建小厂
300
160
销路好 0.7
销路差 0.3
销路好 0.7
销路差 0.3
100
-20
40
10
结点 2的期望值 =100*0.7(P/A,10%,10)+
(-20)*0.3(P/A,10%,10)-300=93.28万元结点 3的期望值 =40*0.7(P/A,10%,10)+
(10)*0.3(P/A,10%,10)-160=30.5万元在上例的基础上,根据市场预测可知,若前 3年销路好,则后 7年销路好的概率为 0.9;若前 3年销路差,
则后 7年销路差的概率为 1.0.在这种情况下,提出第
3种方案,即先建小厂,如果前 3年销路好,则对小厂扩建,扩建投资需 140万元,扩建后可使用 7年,每年损益值与大厂相同,请选择最优方案,
1
2
3
建大厂建小厂
300
160
销路好 0.7
销路差 0.3
销路差 0.3
100
-20
40
10
4
销路好 0.9
销路差 0.1
5 -20销路差 1.0
2
7
8
不扩建扩建销路好 0.9
销路差 0.1
140 100
-20
销路好 0.9
销路差 0.1
销路好 0.7
6 10销路差 1.0
大厂方案的期望值,(单位,万元 )
结点 4=100*0.9 *(P/A,10%,7)+(-20)*0.1 *(P/A,10%,7) =428.4
结点 5=(-20)*1 *(P/A,10%,7) =-97.36
结点 2=100*0.7 *(P/A,10%,3)+428.4 *0.7 *(P/A,10%,3)+(-20)*0.3
*(P/A,10%,3) +(-97.36)*0.3 *(P/A,10%,3)-300 =62.4
小厂方案的期望值,
结点 7=40*0.9 *(P/A,10%,7)+10*0.1 *(P/A,10%,7) =180.1
结点 8 =100*0.9 *(P/A,10%,7)+(-20)*0.1 (P/A,10%,7)-140 =288.4
应 选择扩建方案结点 6=10*1.0 *(P/A,10%,7) =48.68
结点 3=40*0.7 *(P/A,10%,3)+288.4 *0.7 *(P/A,10%,3)+(10)*0.3
*(P/A,10%,3) +48.68*0.3 *(P/A,10%,3)-160 =79.7
决策结论,先建小厂,若产品销路好再扩建,
决策方法定性专家会议法德尔菲法头脑风暴法 (brainstorming)
电子会议法定量确定性决策 -线性规划不确定性决策 -悲观、乐观、最小后悔值风险型决策 -决策树分析
决策过程调查情况
识别问题
诊断原因
识别目标制定行动方案
寻求创造性决策方案
不简单评价评价与选择方案实施与监督
制定与实施计划
监督检查反馈
群体决策及其特点
群体决策,为充分发挥集体的智慧,由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程,
群体决策的利弊分析
群体决策的好处,
有利于集中不同领域专家的智慧。
能够利用更多的知识优势,借助更多的信息,得到更多的可行性方案。
有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。
容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。
有利于使人们勇于承担风险。
群体决策存在的问题,
速度、效率可能低下
有可能为个人或子群体所左右
很可能更关心个人目标
对群体决策产生消极影响的因素
求同的压力
地位歧视
专家的影响
宗派与集团的利益复习思考题
决策的含义及其重要作用？
掌握各种准则下的决策标准？
群体决策的优缺点？
决策树的含义以及操作步骤？
某公司为了满足某种新产品的市场需求，拟规划建设新工厂，
有 3种可行方案如下：
1.新建大厂，需投资 300万元。据估计，销路好时，每年可获利
100万元；销路不好时每年要亏损 20万元。服务期限 10年。
2.新建小厂，需投资 140万元。销路好时每年可获利 40万元；销路不好时每年可获利 30万元。服务期限 10年。
3.先建小厂，三年后销路好再扩建，追加投资 200万元，服务期限为 7年，每年可获利 95万元。
用决策树方法进行决策？
第六讲 目标与计划
宗旨和 是确定组织目标的出发点和基础联想,使命变化：要为中华民族在世界信息产业领域内争得一席之地 为客户、为员工、为股东、为社会
目标的分类
按层次分类 宗旨和使命 /战略目标 /战术目标 /作业目标
按时间分类 长期目标 /中期目标 /短期目标
按内容分类 市场占有率目标 /利润目标 /政治目标等目标 (objectives),指个人或组织根据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果。
组织目标具有多重性德鲁克的企业目标体系
市场方面
技术进步和发展方面
提高生产力方面
物质和金融资源方面
利润方面
人力资源方面
职工积极性方面
社会责任方面目 标 承认程度 (%)
利润率 利润的绝对额和投资报酬率 89
销售额、雇员数量等方面增长 82
市场份额本企业销售额与行业平均销售额的比 66
社会责任认识到组织对更大范围社会的责任 65
雇员福利关心员工的工作生活质量 (QWL) 62
产品质量和服务生产优质产品或服务 60
对美国一些大公司宣称目标的调查结果研究与开发创造新产品和新过程的能力 54
增长
R&D和效率 50
目标的作用与要求
支配组织活动的作用
指导计划编制的作用
激励人员士气的作用计划
计划的概念
狭义,是一种结果,是计划工作的一系列活动完成后产生的,目标 /责任人 /时间 /活动 /约束条件
广义,指人们编制、执行计划，以及检查计划执行情况等一系列计划管理工作，简称 计划工作 。
计划工作的特点
计划工作的首要性
计划工作的普遍性
计划工作的重要性
计划的作用与要求作用：
计划是管理者进行指挥的依据
计划是管理者实施控制的标准
计划是降低未来不确定性的手段
计划是提高效率与效益的工具
计划是激励人员士气的武器
计划必须具有可行性
计划要有明确的指导性
计划应有足够的预见性
计划要有突出的目的性
计划的构成和类型
构成：目标 /任务 /方针措施 /实施者 /步骤 /预算基本要求要素 规定内容 考虑要素 举例（销售计划）
目标 行动结果 生存发展需要，制约条件 实现年销售额 5000万元，本地市场占有率达到 50%。
销售利润达到 600万元。
任务行动内容与实现目标的具体活动目标与任务的因果关系
1.促销宣传 2,建立专卖店
3.赠送部分产品,扩大影响
4.改进服务方针措施行动方针与措施、备选方案 实现目标的方法
1.批发优惠 2,现金付款优惠 3.销售提成 4.折扣让利实施者执行任务的部门或个人职能与分工，责权分配等销售部负责促销和专卖店的建立，生产部门负责生产产品步骤 活动开始结束时间及其衔接 任务的衔接关系及所需时间跨度 3月份刊出广告,5月底建立 3家专卖店预算任务所需资源数量考虑现有资源的情况销售人员 10人，服务人员 20
人，营业面积 300m2,流动资金 1000万，广告费 300万
计划的分类
按时间框架,长期、中期和短期计划本期五年计划（ 1983-1987）
1983 1984 1985 1986 1987
很细 较细 一般 较粗 很粗计划修正因素差异分析 环境变化 组织方针变化
1983年实际完成情况计划与实际之间的差异修正计划本期五年计划（ 1984-1988）
1984 1985 1986 1987 1988
很细 较细 一般 较粗 很粗
按广度,战略、战术和作业计划
按明确性,指令性计划和指导性计划
按计划对象,综合、专业和项目计划复习思考题
计划的含义和作用？
计划的分类？
制定计划的要求？
如何用滚动计划法来制定计划？
第七讲 计划工作过程和目标管理
计划工作的一般过程
关于计划的误解
不准确的计划是在浪费管理者的时间
计划可以消除变化
计划会降低灵活性计划工作的一般程序描述组织使命和宗旨评估当前情况制定计划目标估量现状目标的差距预测未来情况制定计划方案实施计划方案实施结果评估制定应急计划
1.不存在使命和宗旨
2.存在
SWO
T分析
1.改进
2.变革
1.先决条件
2.结果预期
5W2H
战略计划的制定
战略计划制定过程及要思考的关键性问题企业是什么企业将会成为什么样子顾客尚未满足的需求是企业应该是什么样子有计划的淘汰什么必须做什么何时做转化为行动描述组织的使命与宗旨 制定战略计划 战略实施战略计划 (Strategic Plans)是应用于组织整体的,
为组织设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划,
战略计划与长期计划的区别
战略计划的着眼点是外部环境的变化。长期计划适用于 稳定的环境或可预期的环境，
着眼点是企业本身。
战略计划的制定只由少数高层领导参与；
而长期计划却是由各层管理人员参与。
战略计划是一种可以改变企业性质的重点计划，不包含所有的细节；而长期计划是全面性的计划，包罗企业的各项主要工作。
战略计划是一个长远规划，其制定没有严格的固定程序；而长期计划的编制时间是例行化的，且有一定的程序。
项目计划技术
项目的界定,不同于常规性工作任务,是在固定预算以及固定时间内,为了达到某一明确的最终目的而临时组合在一起的一组资源,
行动分解,把项目分解成一系列的活动和事件,
行动统筹,分析识别众多的具体行动之间的内在联系,合理筹划,进而将众多的行动重新整合起来的过程,
行动统筹常用的工具
甘特图 (Gannt Chart)
计划评审技术 PERT(program evaluation and
review technique)
网络图的构成
网络图的绘制规则
时间参数的计算甘特图,由 20世纪初由亨利?甘特开发月份编号 活动内容 1 2 3 4
A
B
C
D
E
F
编辑加工设计版式制图打印长条校样印刷校样设计封面报告日期负荷图 (Load Chart)-修改的甘特图编号 特定的资源 1 2 3 4
A
B
C
D
E
F
编辑 1
编辑 2
编辑 3
编辑 4
编辑 5
编辑 6
工作进度
网络图的构成 （活动、事项和线路）
活动,一项具体工作 (作业或工序 ),需要消耗一定的资源,经过一定时间才能完成,
代表的活动包含的内容可大可小没有时间坐标,箭头长短与活动消耗时间长短无关虚箭头表示虚活动,不消耗时间和资源
事项,表示某一活动的开始或结束 (节点或结点 ),用 Ο表示,事项不消耗资源和时间始点事项、中间事项、终点事项
线路,指从网络的始点事项开始,顺着箭线方向,连续不断到达终点事项的一条通道,
线路中各项活动的作业时间之和就是该线路所需的时间
A
作业时间举例 —设备维修
A
B
C
D
设备拆卸 2天电器部分维修 4天机械部分维修 5天设备安装调试 2天
1 2 4
3
5A
2
B
4
C
5
D
2
网络图的绘制规则
是有向图,图中不能出现回路
活动与箭头保持一一对应
相邻两个结点间只允许有一条箭头直接相连,
但进入某一结点的箭头可以有多条
箭头首尾必须有结点
每个网络图只能有一个始点事项和一个终点事项,不允许出现没有先行事项或后续事项的中间事项,
时间参数的计算
活动作业时间 (Ti,j):在一定的生产技术组织条件下，完成一项活动所需的时间。
方法：单值估计法和三点估计法
结点时间参数
结点最早开始时间 (TjE):从该结点开始的各项活动最早可能开始进行的时间。
结点最迟完工时间 (TjL):到达该结点为结束的各项活动最迟必须完工的时间。
活动时间参数
活动的最早开工时间（ ES),等于代表该活动的箭头的箭尾结点的最早开工时间。
活动的最早完工时间（ EF）,等于该活动最早开工时间 +其作业时间。 EF=ES+T
活动的最迟完工时间（ LF）,等于该活动箭头结点最迟完工时间。
活动的最迟开工时间（ LS）,该活动箭头结点的最迟完工时间减去该活动作业时间。
LS=LF-T
时差
活动总时差 (Si,j),表明该活动在开工时间上允许推迟的最大限度。
=LS-ES=LF-EF
结点时差 (Ri):某一结点最迟完工时间与最早开工时间的差 =TiL-TiE
关键线路的确定
最长路线法
关键结点法：结点时差为 0，则为关键点。关键点的连线中持续时间最长的就是关键线路。
时差法：总时差为 0的活动为关键活动，关键活动所组成的线路就是关键线路。
举例
已知某工程项目各项活动时间及活动间的关系如表所示。试绘制网络图，计算各项时间参数，并确定关键路线。
代号 活动时间 /天 紧前活动
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
2
4
4
3
5
5
4
2
6
-
A
A
A
B
D
D
C,E,F
C,F
1 G
0 2
6 11
10
5 9
160 2
9 14
10
5 15
16
5F
1 2A
2
3
5
4
6
7
8
B
4 C
4D
3
E
5
G
4
I
6
H
2
J
1
X
活动时间参数计算表代号
A
B
D
C
E
F
G
X
I
H
J
i
1
2
2
2
3
4
4
5
5
6
7
j
2
3
4
5
6
5
7
6
8
8
8
T
2
4
3
4
5
5
4
0
6
2
1
ES
0
2
2
2
6
5
5
10
10
11
9
EF
2
6
5
6
11
10
9
10
16
13
10
LS
0
5
2
6
9
5
11
14
10
14
15
LF
2
9
5
10
14
10
15
14
16
16
16
S
0
3
0
4
3
0
6
4
0
3
6
关键活动
代号 活动时间 /周 紧前活动
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
10
6
14
6
3
3
5
5
4
-
A
B
C
C
C
D,E,F
G
D
3 I,H
K
事件审查设计批准动工挖地基立屋架和砌墙建造楼板安装窗户搭屋顶室内布线安装电梯铺地板和嵌墙板安装门和内部装饰验收和交接 1 J
作业,
试绘制网络图，计算各项时间参数，并确定关键路线。
目标管理 MBO(management by objectives)
MBO的由来 1954年，德鲁克 -《管理实践》
(The Practice of Management)
MBO的含义 是一个全面的管理系统，用系统的方法，
使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转化为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效、
高效率地实现它们。
一种程序和过程
上下级共同商定目标
规定上下级的责任和分目标
把目标作为经营、评估和奖励每一个单位和个人贡献的标准
MBO与 传统的设定目标方法 (traditional
objective setting)的对比改进公司绩效事业部利润显著增长增加利润，不管方法快干,不必担心质量总目标部门目标小组目标个人目标保证措施保证措施保证措施保证措施细分化细分化细分化自上而下层层展开自下而上层层保证
MBO体系示意图具体化具体化具体化高层管理者 中层管理者 基层管理者 每个职工
MBO 的特点目标管理指导思想上是以行为科学学派的麦克雷格的 Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。
MBO的特点,
重视人的因素,是一种参与的民主的、自我控制的管理制度，也是把个人需求和组织目标结合起来的管理制度
建立目标锁链和目标体系
重视成果 MBO以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。关注工作成果，不过多干预完成目标的具体过程、途径和方法。
目标管理的步骤目标管理的具体做法分三个阶段：
第一阶段为目标的设臵,
高层管理预定目标，是可以改变的预案
重新审议组织结构和职责分工
确定下级目标 量化 要有挑战性
上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。目标记录卡片第二阶段为实现目标过程的管理,
定期或不定期检查 /向下级通报进度 / 帮助解决问题第三阶段为测定与评价所取得的成果,
下级自我评估,提交书面报告 /上下级一起考核目标完成情况,决定奖惩 /讨论下一阶段目标
目标管理的优缺点
优点,
对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
目标管理有助于改进组织结构的职责分工。
调动了职工的主动性、积极性、创造性。
缺点,
目标难以制定。
目标管理的哲学假设不一定都存在。
目标商定可能增加管理成本。
有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。
关于 A公司的目标管理作者,雅琦 2003/3/30背景,A公司自从 2002年 7月份开始实行目标管理，当时属于是试行阶段，到现在运行了将近一年的时间了。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的 90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡 ……
A公司的目标管理按如下几个步骤执行：
一、目标的制定
1、总目标的确定前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。
2、部门目标的制定每个部门在前一个月的 25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。
3、目标的分解各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。
二、目标的实施目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。
三、目标结果的评定与运用
1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。
2、目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。
但是，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动 …… 可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。
问题：
1,A公司的目标管理总体上存在哪些问题？
2,既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡？
3,显然 A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性？
4,为什么会出现,员工不知道他们的工作目标是什么，
领导叫干什么就干什么,的情况，这个问题如何解决？
化学制药与中成药行业的竞争比较分析近几年，化学制药与中成药行业互相渗透的现象越来越普遍。加入 WTO
之后，一般人普遍认为化学制药行业缺乏竞争力，中国制药工业的希望应寄托在中成药工业上，具有自主知识产权的中医药较之 97.4％都是仿制药品的化学药，其竞争优势是显而易见的。
。也有人认为，中成药在产业化、现代化之前没有太多的竞争力。我国中成药品种高达 2000多个，约为西药品种的 ２ 倍，但在医药市场中所占份额则为中成药的 30%，西药 70%，还未能进入主流医药市场；中成药企业,多
、小、散、乱,的现象相当严重，产品工艺技术落后，在 1059家中药生产企业中，中小企业达 1018家，占 96.l％,达到 GSP标准的不到 10％，通过
GMP认证的更是寥寥无几。同时，我国中药界的开发能力严重不足，自
1985年至今，经国家药政管理部门批准生产的中药新药已超过 1000个，尽管拥有相当多的自主知识产权，但其中剂型改革获准的四类新药最多，真正创新药物很少；剂型方面,膏、丸、散、丹,神仙难辨的现象仍然突出，
对中成药成份和质量的检测，主要为定性指标，科技含量不高。这些问题使得中药的国际竞争力难以提高,客观、全面地认识这两个行业各自的竞争优势和劣势，不仅对正确认识我国制药行业未来的发展前景有意义，对医药企业确立公司战略也有帮助。
试应用波特的竞争力量模型对化学制药与中成药行业的竞争力作一比较分析。
阿迪达斯和耐克如果你是一名长跑者,那么在 20世纪 60-70年代初,只有一种合适的鞋可供选择,阿迪达斯,它是德国的一家公司,是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱,在
1976年的蒙特利尔奥运会上,田径赛上有 82%获奖者穿的是阿迪达斯运动鞋,
阿迪达斯的优势在于试验,它试用新的材料和技术来生产更结实、更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋田径赛采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在 20-70年代支配了这一领域的国际竞争。
20-70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不喜欢运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的是健康运动细分市场是慢跑市场。据估计，到 1980年有 2500-3000万美国人加入慢跑运动，
还有 1000万人为了休闲而穿运动鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模进入慢跑市场。
20-70年代出现了一大批竞争者，如美洲虎、布鲁克斯等等。但有一家公司比其他的更加具有进取性和创新性，那就是耐克。由一位大学的长跑龙套运动员创办的耐克公司，在 1972年 1972年俄勒岗的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
耐克的大突破出自 1975年的,夹心饼干鞋底方案,。他的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他的鞋富有弹性。
夹 夹心饼干鞋底的流行以及旅游鞋市场的快速膨胀,使耐克公司 1976年的销售额达到 1400万美圆,而在 1972年仅为 200万美元,自此耐克公司的销售额飞速上升,今天,耐克公司的年销售额超过了 35个亿美元,并成为行业的领导者,占据运动鞋市场的 26%的份额,
耐克公司的成功源于它强调两点,1.R&D.2.风格式样的多样化,公司有近 100名雇员从事 R&D.它的一些研究和开发活动包括对人体运动高速摄影分析,对 300名运动员进行试穿测验,以及对新的和改进的鞋和材料不断进行实验和研究,在营销中,耐克公司为消费者提供了最大范围的选择,它吸引了各种各样的运动员,并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象,
到 20-80年代,慢跑运动达到高峰时,阿迪达斯已经成为了市场中的落伍者,竞争对手推出了更多的创新产品,更多的品种,并且成功地扩展到了其他的运动市场,例如,
耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场,运动鞋已经进入了时装时代,到 20-90
年代初,阿迪达斯的市场份额降到了 4%.
1,1。到 20-90年代初,阿迪达斯的不良决策指定如何导致了市场份额的极大减少?是不确定性在其中扮演了角色吗?
2.2。耐克公司的管理当局制定了什么决策使它获得如此的成功?
3.3。你认为阿迪达斯的管理当局应该采取什么措施纠正它以前的错误?
案例 巴恩斯医院
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，
要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。 5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
,戴维斯博士，我再也干不下去了,” 她开始申述：,我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，
这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。
"昨天早上 7,45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午 10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。 30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗分析这个医院中存在的问题？
实施目标管理要注意的问题
科学管理基础和企业文化基础
关键在于领导
对目标的了解
善于沟通和协调
善于授权
逐步推行、长期实施阶段练习
企业的计划管理是怎样进行的？
计划的依据
计划的范围
计划的方法
效果如何？
企业实施了目标管理模式吗？
目标体系
制定的依据
实施办法
效果如何？
复习思考题
计划工作的一般步骤？
战略计划与长期计划的区别？
甘特图和计划评审技术？
目标管理的提出、含义以及操作步骤？
第八讲 组织设计与组织结构
组织的概念
组织 (organization)-根据计划任务要求和按照权利责任关系原则,将所必需的活动进行分解与合成,并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系,以便实现人员、工作、物资条件和外部环境的优化组合，圆满达成预定的共同目标。
组织结构 (organization structure)--描述组织的框架体系。部门构成、组织层次、联系方式组织设计 (organization design)--设立或变革一个组织的结构，它的目的就是 发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果
组织设计的原则
分工明晰原则
统一指挥原则
权责对等原则
层幅适应原则
人职结合原则
部门化原则分工明晰原则：人员对自己所承担工作的责任、
权利以及由此带来的利益的明白了解。
高低生产效率低 高劳动分工专业化 人员非经济性影响统一指挥原则
A
B C
D E F G
责权对等原则责权是指职责和职权,
职权 (authority)是指管理职位所具有的发布指令和希望指令得到执行的一种权力,
职责 (responsibility)是对应职权应承担的相应责任,
职权,
直线职权 (line authority)是指给予一位管理者指挥其下属工作的能力,形成了组织的指挥链 (chain of command)。
参谋职权 (staff authority)是指为直线职权服务的顾问性质的职权,没有授权，不能直接发布指令。
职能职权 是管理人员将原本属于自己的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使,从而使参谋人员不仅具有参谋职权,还有一定的直线指挥和控制的权力,
职责：
执行职责和最终职责。
管理者向下授予执行职责，而且还可以继续下授。最终的职责是不可下授而是要保留。
首席执行管财务会计营销生产
R&
D
人事权力核心职权层次权力指一个人影响决策的能力。
职权
(authority)
权力
(power)
获得权力的来源
强制权力,依赖于对方惧怕的力量获得的权力
奖赏权力,人们服从其他人的要求或命令,是因为他可以带来正面的、有利的结果。
合法权力：与职权是统一的概念。代表一个人在正式层级结构中占据某一职位时所相应得到的权力。
专家权力：来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。
感召权力：它的权力基础是对一个人所拥有的某种特质的一种确认。
层幅适当原则
管理幅度 (span of control),一个领导者所能直接而有效 地管理和指挥其下属工作人员的数量。
1
4
16
64
256
1024
4096
管理幅度：
为 4人 1
8
64
512
4096
管理幅度：
为 8人管理人员 1-6层
=1365
管理人员 1-4层
=585
对合适的幅度范围起决定作用的权变因素：
下属工作的相似性
工作本身的复杂性
下属工作地点的相近性
使用标准程序的程度
组织管理信息系统的先进性
组织文化的凝聚力
管理者能力和管理风格
下属的能力
管理环境格兰丘纳斯,N=n(2n-1+n-1)
N,表示管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数。
N,表示下属人数。
组织层次和管理幅度的关系：
在企业规模大致不变的情况下，组织层次和管理幅度在数量是一种反比关系。
垂直式组织结构 (tall organization)
扁平式组织结构 (flat organization)
窄管理幅度 宽管理幅度优点缺点严密的监控上下级之间联络迅速上极过多参与下级工作多层次引起的高费用最高与最低之间距离过长迫使上级授权、明确的政策谨慎选择下级人员上级负担过重上级有失控的现象要求管理人员具备特殊素质不同管理幅度的对比：
人职结合的原则
人：管理者 职：管理职位
因职设人和因人设职部门化原则
职能部门化：根据业务活动的相似性来设立管理部门。
产品部门化：根据组织产品类别不同来设立部门。
过程部门化：根据提供产品或服务的过程来设立部门。
区域部门化：根据地理因素来设立管理部门。
顾客部门化,根据顾客类别不同来划分管理部门。
客户前线人员中层人员最高层客户前线人员中层人员最高层客户客户传统的组织结构图 客户导向组织图以客户为核心的倒金字塔结构客户客户集权与分权相结合
集权,就是把经营决策权集中在公司或集团的最高领导层，下属单元组织只拥有一定的业务决策权限和具体的执行权限，公司或集团对下属单位的控制比较严，成员企业基本上按公司的决定从事生产经营活动。
分权,就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。
影响集权和分权程度的因素,
企业的规模
企业经营范围的大小和产品品种的多少
企业的生产技术特点
企业的发展战略
企业领导和管理人员的管理水平、控制技术
企业最高层领导的管理哲学
企业适应市场的能力和组建时间的长短
企业成员单位的地理分布状况
组织设计的相关因素
战略因素
规模因素
技术因素
环境因素
组织设计的基本程序判定许完成的必要工作把个人工作合为一体分配权力整合人员与工作,保证组织目标实现劳动分工部门化层次等级协调要求把组织的任务分解成可由个人完成的工作任务以有效的方式把工作组织起来,以便各项工作可以相互补充,有序进行分派完成工作的责任并授予相应权力以有利于组织目标达成的方式整合所有人员和工作
典型的组织结构直线结构、职能结构、直线职能结构、事业部结构、矩阵结构和网络组织结构
直线结构：
优点,机构简单，责任与权责明确，指挥统一，决策迅速、工作效率高。
缺点,只适用于小型组织。对领导人的知识、工作能力都有 比较高的要求。
院长各职能科室主任
职能结构优点,主要从专业化中取得的优越性 ;将同类专家归在一起可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配臵,;同事之间共同语言。
缺点,因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益,各自强调自己的重要性。不能对未来的高层经理提供训练的机会。 总经理营销副总
R
&
D
副总生产副总人事副总财务副总
直线职能结构 --是以工作为中心的组织形式,倾向集权优点,具有明确性和高度的稳定性。 既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
缺点,只关心自己份内的事,内部沟通困难，缺乏有效的协作机制 ;缺乏弹性,使企业僵化无法适应环境变化。
总经理
R&D
副总生产副总 设备副总供应副总财务副总工厂 工厂 工厂职能科室职能科室车间主任车间主任
事业部结构 —是以成果为中心的组织形式,
(斯隆模型或联邦分权制 )
事业部高层主管职能部门 职能部门事业部事业部优点,最高层管理可以摆脱具体的日常管理事务，而集中精力作好战略决策和长远规划；
组织内的责、权、利划分比较明确，
能较好地调动经营管理人员地积极性；
各事业部独立经营，有利于提高组织对外反应和竞争能力；
有利于培养具有综合领导才能的高级管理人才。
缺点,机构重叠,管理费用大,局部利益和整体利益难以协调,
GE,联想和海尔德鲁克对 GE公司的组织结构提出的不足,
1.以制造企业为对对象设计,对大型非制造企业不怎么适用
2.以单一产品生产经营企业为对象设计,对多样化经营公司不怎么适用
3.以只有一个国外公司的企业为对象设计,对多国公司不怎么适用
4.主要针对体力生产者和职员的工作设计,对知识工人为主的企业不怎么适用
5.针对尚无大量信息处理的单一产品、单一国家公司设计，对信息量大，多产品多国公司不适用
6。轻创业，重管理，对今天新任务十足的企业不怎么适用矩阵 结构总经理职能部门 2职能部门 1 职能部门 3
项目 A
项目 B
项目 C
优点,具有较大的灵活性、适应性，能够把横向职能部门的联系、纵向小组的协调、集权与分权有机结合起来，发挥专业人员的潜力，有利于人才培养。
缺点,双重领导容易产生矛盾和扯皮现象，对项目负责人要求较高，参加者有临时工作的感觉而导致人心不稳。
网络组织结构 —虚拟组织 (virtual enterprise)
举例：耐克的虚拟生产复习思考题
组织结构的基本类型有哪些？各有什么特点？
怎样理解职权分配的含义？
部门划分的方法有哪些？
怎样理解管理幅度和管理层次之间的关系？
影响集权和分权的因素有哪些？
组织设计的原则有哪些？
第九讲 组织变革管理
组织变革是有计划的过程
库特?卢因现状的解冻 (unfreezing)-转变到新的状态
(changing)-重新冻结新的现状 (refreezing)
暂时均衡状态技术进步知识爆炸产品淘汰速度劳动力性质变化生产方式个人,
保留习惯、依赖性、
担心情况不明、收入降低、安全感组织：
权力结构的威胁组织结构资金限制组织之间的协议组织变革的推动力量和阻力
卡斯特等人的观点与罗森恣韦克合著的《组织与管理 -系统方法与权变方法》，把组织变革分为 6个步骤：
1.对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析内外不环境，为变革做准备
2.总结组织中存在的问题，明确变革的必要性
3.拿组织的现状与所期望的状态比较,进一步探明问题,
发现差距,明确的变革的方向
4.确定解决问题的方法
5.试行变革
6.检查变革的成果,找出今后改进的途径，进而使变革过程循环,
唐纳利 --《管理学基础 —职能、行为、模型》
改革力量认识改革的需要判断分析问题找出组织发展的方法和战略认识限定条件选择方法和战略实施战略评价计划
组织改革的关键因素组织变革组织文化社会发展组织战略组织成长技术创新钱德勒 组织必须服从企业战略
组织的生命周期理论 (格雷纳的模型 )
创业：成长经由创造力 ——领导危机
聚合：成长经由命令 ——自主性危机
规范化：成长经由授权 ——控制性危机
成熟：成长经由协调 ——硬化危机
后成熟：成长经由合作 ——危机？规模年龄
变革阻力
觉醒阶段,是变革的动员阶段,
人的惰性建立足够的紧迫感,以便克服惰性,
建立强有力的指挥组织,
展望阶段组织成员的即得利益受损觉醒阶段破坏多，建设少,困惑和失望描绘美丽远景,充分沟通,取得信任,
重建阶段传统势力的重新恢复的可能性
当今重大的组织变革举措
组织扁平化使组织变,扁,—层次的减少
企业裁员使组织变,瘦,—大规模裁员
团队建设使组织变,柔,---应变速度快
大企业内部,小企业化经营,使企业变
,小,-内部市场化
组织变革的种类
按领导者控制的程度分,主动变革 /被动变革
按工作的重点分
以人为中心
以组织为中心
以技术为中心
以流程为中心
以战略为中心
业务流程再造
(business process reengineering)
业务流程再造 (BPR),是美国管理专家迈克尔哈默于 1990年提出的。
定义：对企业的业务流程进行 根本性 地再思考和 彻底性 再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的 戏剧性 改善。
过程选择标准
功能低下 —哪些过程遇到了最大的麻烦
重要性 —哪些过程对顾客影响最大
可行性 —当前条件最容易成功
过程再造的程序
明确重大的经营问题
选择重要过程
组织过程再造团队
培训团队
画出现状图 ----关系图和流程图
找出断点
分析断点
画出理想图
设立测量标准
推荐并实施变革采购部门采购指令副本支付会计采购指令接受部门接受文件供应商发 票支付货物重组前供应流程采购部门 供应商接受部门支付会计 支付供应数据库货物电子数据交换
EDI
重组后供应流程福特汽车采购业务流程海尔以市场链为纽带的 BPR模式
负债经营观念
职能型结构向流程型结构转变
内部客户和外部客户供货公司 订单集团市场部 事业部 企划处生产工厂分厂做计划生产车间订单生产分厂企划处事业部做计划 安排生产海尔,革了仓库的命,,把仓库改造成一个立体配送中心，使一杯静止的水变成一条流动的河。图为海尔国际化的物流中心。
人民网记者 董盟君复习思考题
组织变革的影响因素有哪些？
关于组织变革过程的主要观点有哪些？
当今组织变革的主要趋势有哪些？
阐述业务流程再造对企业变革的重要作用？
就你对医院的了解，提出医院中有哪些业务流程可以进行再造？
人力资源的概念：有能力并愿意为社会工作的经济活动人口,
美日人力资源管理的对比
以人为本的日本人力资源管理
以科学管理为核心的美国人力资源管理第十讲 人力资源管理概述美国 日本员工招录与选用双向选择,快速流动的用工制度，采取以详细 职务分工 为基础的制度化管理融入人本主义管理方法，
终身雇佣制考核与晋升建立了工作绩效评价管理系统。
晋升主要以工作绩效为依据，
而非工作年限等资力因素成绩考核、情谊考核、潜能考核，因职务不同。
晋升采用年功晋升制员工培训注重短期培训，重视目标管理 采取群体方式进行，注重长期培训，有计划训练各部门的员工。特别重视对新员工的进厂培训工资与奖励采用强烈物质刺激为基础的工资制度，工资刚性。主要采用以职务评价为基础的职务工资制，主要以个人为激励对象采用年工序列工资制。企业中的激励主要是精神上的表扬和鼓励。如开表彰会。
人力资源管理过程 (human resource
management process)
人力资源规划 招聘 甄选确定和选聘有能力的员工 定向培训 适应性强切能干的员工 绩效考评 职业发展 满意的 关系长期保持高绩效能干的员工解聘人力资源规划 (human resource planning)
评价现有的人力资源
调查表 /职务分析,职务说明书和职务规范书
预估将来需要的人力资源,
需求预测 /供给预测 /净需求
制定满足未来人力资源需要的行动方案一、职务类别职位：档案 /邮件专管员部门：政策服务部生效日期,1999年 3月 1日二、教育程度 高中毕业以上或同等学历三、以往讲演 必须有 6个月以上的档案工作经验，包括收发、监察和维护档案系统。
四、技能：掌握打字技能（操作打字机、能独立工作）
五、特殊要求
1.对组织要求加班加点及工作量的改变能灵活对待
2.必须能遵守以前建立的程序
3.必须能从事一些细节工作 (如存档和调档等 )
4.必须能应用系统知识 (如预测系统变化等 )
六、行为特征
1.发现问题后,必须有高度的主动性,能解决问题并报告上级,
2.必须具有一定的人际关系技能,与他人协作,同其他部门搞好合作,
内部招聘
优点
能健全完善内部的竞争机制 /能调动企业员工的积极性 /申请人熟悉情况,能尽快进入角色 /能节省评价费用 /保持企业政策的连续性
缺点
难以摆脱原有各种关系的制约
不能接受外界的经营思想,缺乏创新意识
容易出现论资排辈的现象招聘与解聘招聘 (recruitment)
外部招聘
优点,
能够接受外部新的思想,调整企业的知识结构,增强创新 /节省培训费用 /外部招聘政策能给内部造成竞争压力,
缺点,
招聘费用偏高 /缺乏对企业的忠诚 /进入角色时间比较长,
解聘 (decruitment)
甄选 (selection)
是一种预测行为,
方法,面试 \心理测验 \评价中心 (assessment centers)等
效度和信度
效度 (validity):方法与工作标准之间必须存在相关关系的程度,
信度 (reliability):对同一事物作出持续一致的测量程度,
定向 (orientation)(上岗教育 )
目的,减少新员工刚开始工作时感到的焦虑,
尽快进入状态,促进外来者向内部人的转换,
方式,正式的定向方案和非正式的定向方案员工培训 (training)
岗前培训
在职培训 on-the-job training
职务轮换和预备实习
脱产培训职业发展
职业阶段绩效水平低高 探索期 建立期 职业中期 职业后期 衰退期
25 35 50 70 年龄管理生涯成功的要点
谨慎选择第一项职务
做好工作
了解权力结构
获得对组织资源的控制
保持可见度
不要在最初的职务上停留太久
找个导师 (mentor)
支持上司
保持流动性
考虑横向发展
,世界经理人文摘,于 2002年面向中国的职业经理人,企业家和管理专家进行了一次调查,调查的题目是,中国企业的十大管理难题,。
这三个难题都跟企业的人力资源管理有关,都属于企业激励机制方面的问题 。 因此,如何建立有效的激励机制,已经成为当前困扰企业的最大问题 。
复习思考题
人力资源管理的过程包含哪些步骤？
美国和日本人力资源管理模式有什么不同？
对我国人力资源管理模式有什么启示？
职务分析的重要意义？
内部招聘和外部招聘的优缺点分析？
第十一讲 激励职能
激励过程 (需求、动机和行为之间的关系）
需求：指客观刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。
动机和优势动机刺激需求欲望动机行为需求满足状态产生 形成 上升 导致
马斯洛的需求层次论 ( hierarchy of needs
theory)
自我实现需求尊重需 求社交需 求安全需 求生理需 求
1.人有多种需求,且以层次的形式出现
2.五种需求是由低级的需求开始逐渐向上发展到高级的需求
3.可能有例外现象,比如需求层次的跳跃
4.五种需求分为高、低两级，低级需求使人从外部得到满足，高级需求使人从内部得到满足
赫兹伯格的双因素理论 (two factor theory)
自我实现需求尊重需 求社交需 求安全需 求生理需 求工作本身认可、赏识进步成长的可能性企业管理政策人际关系工作环境和条件工作安全感金钱、地位激励因素保健因素 外部因素与自身有关举例 —工作丰富化瑞典的沃尔沃公司的卡尔马工厂,原来采用流水线,每 3分钟装配一辆汽车,由于工作单调乏味,导致工人离职率很高,出勤率低,为了提高装配工的兴趣,工厂将流水线装配改为小组装配,每组 15-29人组成,负责汽车部件或汽车某生产过程的全部责任,车间可同时容纳 6
辆车,要求每个工作小组在自己的工作领域内 18分钟装配完,小组内部的工作分配和轮换均自己负责,除此之外,还进一步改善了工作条件,车间光线明亮,空气清新,噪音较低,并设有全铺地毯的咖啡角,
结果,工人与工头、工程师关系得到改善，离职率减少，工人比较满意。
美国通用食品公司托披卡厂建立的基层小组，这种小组权力很大，
可以自行接受成员，自行分配工作和自定休息时间，甚至自己决定成员的工资调整。 1973年开始实验时效果很好，工作情绪高涨。
试验中产量增加，浪费很少，停工和矿工也减少；但是到了 1977
年情绪开始逆转，走向没落。有的工厂发现工作丰富化时决策缓慢，产量质量都受到损失，甚至被迫停业。试分析。
组织中的激励过程行为个人需求动机组织激励工作绩效需求满足效率提高
强化理论 (reinforcement theory)— 斯金纳研究内容,人的行为同外部因素之间的关系控制人的行为的因素成为,强化物 (正强化和负强化 )
观点,当人因采取某种行为而受到奖励时,极易重复这种行为 ;当行为没有受到奖励或受到惩罚时,重复这种行为的可能性很小,
行为 结果奖励惩罚行为修正应用时注意的问题,
1.要给予及时明确的反馈,
2.强化的时间选择
3.正、负强化作用，
激励效果明显不同,
公平理论 (equity theory)— 亚当斯
1965年《社会交换中的不公平》
Op/Ip= Oa/Ia
Op/Ip< Oa/Ia
Op/Ip> Oa/Ia
观点：一个人的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且受到相对报酬的影响。侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
Op自己对所获报酬的感觉
Oa自己对所选对象报酬的感觉
Ip 自己对个人所作投入的感觉
Ia 自己对所选对象投入的感觉影响公平的几个原因
1.与个人的主观判断有关
2.与个人所持的公平标准有关
3.与绩效的评定有关
4.与评定人有关公平理论的启发
1.影响激励效果的不仅有报酬的绝对值,还有报酬的相对值,
2.激励时应力求公正,使等式在客观上成立,尽管有主观判断的误差,
3.激励过程中注意对被激励者公平心理的疏导,
树立正确的公平观,
期望理论 (expectancy theory)— 弗鲁姆观点,当人们预测到某一行为能给个人带来既定结果,且这种结果对个体具有吸引力时,个人才会采取这一特定的行动,
包含的三种联系,
1.努力 -绩效的联系
2.绩效 -奖赏的联系
3.吸引力期望理论的简化模式,
个人努力 A
个人绩效 B
组织奖赏 C
个人目标期望激励模式示意图某项活动成果的吸引力获得预期成果的可能性
= 激励力量 行动 行动结果 满意或不满意激励力量 =效价?期望率效价,达成目标后对于满足个人需要的价值的大小期望率,根据以往的经验进行的主观判断,达成目标并能导致某种结果的概率,
期望理论的启发
1.应该关注多数组织成员认为效价最大的激励措施
2.设臵某一激励目标时应该尽可能加大其效价的综合值,
3.适当加大不同人实际所得效价的差值,加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值,
4.适当控制期望概率和实际概率,
5.期望心理疏导,目标转移方法
麦克莱兰的激励需要理论美国的心理学家,提出人的基本需要有三种,
1.成就需要,追求卓越,争取成功的愿望
2.权力需要,影响或控制他人且不受人控制的欲望
3.归属需要,建立友好亲密的人际关系的愿望研究结果,高成就需要者渴望把事情做的更完善,寻求能发挥自我潜能的工作环境 ;希望得到有关工作绩效的反馈 ;喜欢设立具有适度挑战性的目标,目标设定一般为成败机会各半,
ERG理论 –奥德弗在马的需求层次理论基础上提出,人共存在三种核心需要,
1.生存 (existence)需要
2.联系 (relatedness)需要
3.发展 (growth)需要与马斯洛的需求层次理论不同之处,
1.人在同一时间可能有不止一种需要起作用 ;
2.如果较高层次需要的满足受到抑制,那人们对较低层次的需要的渴求会变得更加强烈,(受挫 -回归思想 )
波特和劳勒的综合激励理论努力能力对任务的了解程度达成绩效 内 \外在奖励 满意强化公平性比较奖励的价值觉察的努力和获得奖励的概率有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来 分粥,每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己 分粥 的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来 分粥 。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的 分粥 委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：
轮流 分粥,但 分粥 的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
案例某公司的一个工作人员发明了生产选择型打字机零部件更好的方式,在公司的同意下,他开始自己经营一家小公司,为该公司提供零部件,10年内,这家公司发展很快,但是公司的主人发现自己处在棘手的局面,每年的生活费用上涨,迫使他提高薪水去吸收新的雇员,但他没有相应提高原有雇员的薪水,这样,
随着情况的发展,一些新人实际所得比已经在公司工作了几年的雇员,可是,因为雇主有保守秘密的规定,原有雇员不知道这种情况,一天,公司的主人读了一篇行为科学家的文章,该文章主张,如果薪水处于保密状态，就不可能激励雇员改善他们的表现,公司的主人就把薪水公布在布告栏中,当工作间休息时,
没有人重新工作,大家都在争吵不休,甚至有两个人吵起架来,
问题,1.如果你公司的主人,你应该如何对待新老雇员,
2.薪水公布后,雇员们争吵的原因是什么?
3.该案例说明了什么问题?
怎样搞好突击加班某市罐头厂，是我国生产出口罐头的专门厂家，其出口拳头产品是芦笋罐头，
但芦笋季节性强，第二季度是生产芦笋罐头的旺季。由于原材料价高（ 1.6元 /
千克），且不易储存，必须当天收购当天加工。厂领导召开动员大会，号召全厂职工昼夜突击，加班加点，平均每天工作 21h,礼拜天也不休息。为鼓励职工加班，决定实行记件工资制，估计每位职工每月可增收 300元。职工参加第一周很踊跃，第二周主动加班人数开始减少。经了解，原因如下：
1，该厂位于郊区，工人家里有农田，第二季度农活很忙，有些职工加班，家属抱怨多：“耽误了农时，影响一年的收成！”
2.该厂经济效益好,工资奖金在全市数一数二,300元职工认为与付出的劳动和时间相比,不值得,
3.第二季度正是旅游的好季节,有的早就计划出去旅游,有的还计划旅游结婚,
4.加班时,后勤跟不上,食堂花色品种少,食堂距车间距离太远 ;加班后浴室早关门了,洗澡没地方 ;加班后末班公车没有了,职工回家有一定的饿困难,托儿所服务时间比加班时间短,孩子妈妈加班有困难,
5,实行记件工资后,质量有所下降,原材料消耗上升,一些工人为了多干,多挣钱,
拼设备 ;而且不愿做没有报酬的辅助工作,不愿意帮助别人,职工之间的协作出了一些问题 ;
6.实行记件工资后,考勤工作放松,个别职工不仅不加班,而且出勤率比平时还低,
思考,
1.该厂突击加班遇到的困难主要原因是什么?
2.用所学的理论分析各类职工的心理状态?
3.针对这种情况,如果你是厂长,采取哪些措施极力员工积极参加出口罐头的突击生产,并保证工厂的质量、成本和效益？
固定工资还是佣金制白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。
刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头 20 名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，
也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。
去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了２５％，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。
十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：
“咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，
不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了 25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。
可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。
他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；
而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，
还表扬每季和年度最佳销售员。
想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。
不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。
上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，
至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，
母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。
昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。
⑴小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释
⑵小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。
复习思考题
怎样理解激励模式？
主要激励理论的要点有什么？
公平理论在身边的应用？
第十二讲 领导理论
领导的概念领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。领导表现为一种行为和影响力。
管理与领导的关系
领导人员是管理人员的一部分
管理的对象包括人、财、物等生产要素，而领导工作的对象只能是人
管理包括计划、决策、组织、协调和控制等，
而领导工作主要是大政方针的制定、人事安排和激励以及对各种活动的协调
领导者和管理者罗宾斯的观点：
管理者是被任命的，他的影响力来源于职位所赋予的正式权力。
领导者可以是任命的，也可以从一个群体中产生。他的影响力除了职位所赋予的以外，更主要的来源于个人哈佛商学院的科特：
管理者主要处理复杂的问题
领导者主要处理变化的问题
领导者权力的来源如果把六只蜜蜂和六只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭而亡；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸。蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。那些苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气，并因此获得自由和新生。
上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教授卡尔．韦克转述的一个绝妙的实验。这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、迂回前进、混乱和随机应变，所有这些都有助于应付变化。企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的 "蜜蜂 "们随时会撞上无法理喻的 "玻璃之墙 "。领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领企业走出危机的办法。组织的本意是稳定自身的环境，从混乱中理出秩序；
但在一个经常变化的世界里，混乱的行动也比有序的停滞好得多。
领导效果的影响因素：
领导效果 =f(L,F,E)
人性假设理论与领导方式
x理论与 Y理论 麦格雷戈 —企业的人性面
x理论,人一般说来天生懒惰,设法逃避工作 ;
缺乏进取心,宁愿接受别人指挥,不愿承担责任,
安于现状,反对变革,个人安全第一缺乏理性,容易受环境和别人做一些不合时宜的行为
Y理论,人并非天生懒惰要求工作是人的本能 ;
不愿承担责任,不是人的本性,条件适当,人们会愿意大多数人对自己的工作，能够自我指挥和自我控制,不需要组织的强制和惩罚 ;
参与工作需要报酬,但最重要的不是金钱,而是自主 /自尊和自我实现需要的满足大多数人具有丰富的想象力和创造力,能处理问题在一般情况下,一般人的潜能只得到了部分发挥,
不成熟 —成熟理论 阿吉里斯认为人的个性发展也要经历一个从不成熟到成熟的发展过程。
领导方式不好会影响人的成熟。
从“经济人”到“复杂人,的四种假设
经济人假设 (economic man):认为企业里人的行为主要是追求自身利益，工作的动机是为了获得经济报酬。
管理的重点 是制定各种严格的工作规范，加强各种发规和管制，以提高工作效率。
社会人假设 (social man):来源于梅奥的霍桑实验。认为人不仅追求金钱，还包括社会需要；
工人对同事之间的社会影响力要比组织赋予的经济报酬更为重视等等。
除了注意工作目标完成，要关注人们的需要，
重视员工之间的关系，不应只注重个人奖励，
还要提倡集体奖励制度。
自我实现人假设 (self-actualizing man):认为人的需要从低级向高级发展，自我实现是人的高级需要；人因工作而变的成熟，人有独立自主的倾向；人有自我控制的能力管理自我实现人的重点应该放在创造一个使人得以发挥才能的环境，管理者起辅助者的作用，给予支持和帮助 /改变激励方式，对其给予来自工作本身的内在激励，担当具有挑战性的工作，实行自我控制，
参与决策，共同分享权力 /
复杂人假设 (social man):谢恩在 70年代提出的。认为人是复杂多变的，不同的人有不同的个性和需要，同一个人在不用的年龄和情景中也有不同的表现。
领导方式的分类：专制型 /民主型和放任型
专制型：权力掌握在领导者手中，一切由领导者决定，
下属只能执行，而且由领导去监督执行情况。
民主型：权力定位于群体。成员在很大程度上能参与决策，通过集体讨论，在一定范围内可以自己决定工作内容和工作方法，工作有一定的自主权。
放任型：权力定位于每个成员个人。领导只做任务布臵，
既不监督执行，也不检查完成情况，而是放任自流。
测验
1 你喜欢经营咖啡馆、餐厅之类的生意吗？
2 平时把决定或政策实施之前，你认为有说明其理由的价值吗？
3 在领导下属时，你认为与其一方面和他们工作，一方面监督他们，不如从事计划，草拟细节等管理工作。
4 在你管辖的部门有一位陌生人，你知道那是你的下属 最近录用的人，
你不介绍自己而先问他的姓名。
5 流行风气接近你的部门时，你当然让下属追求。
6 让下属工作之前，你一定把目标和方法提示给他们。
7 与部门过分亲近会失去下属的尊敬，还是远离他们比较好，你认为对吗？
8 交游之日到了，你知道大部分人都希望周三去，但是从许多方面判断，
你认为是周四去好，你认为不要自己做主，还是让大家投票决定好了。
9 当你想要你的部门做一件事情时，即使是一件按铃召人即可的事，你一定要自己去以身作则，以便他们跟随你做。
10 你认为要撤一个人的职并不困难？
11 能够亲近下属，越能好好领导他们，你认为对吗？
12 你花了不少时间拟订了解决某个问题的方案，然后交给一个下属，可是他一开始就找该方案的毛病，你对此并不生气，但对于问题没有解决而觉得坐立不安。
13 充分处罚犯规者是防止犯规的最佳方法，你赞成吗？
14 假定你对某一情况的处理方式受到批评，你认为与其宣布自己的意见是决定性的，不如说服下属请他们相信你。
15 你是否让下属为了他们的私事而自由的与外界的人们交往？
16 你认为你的每个下属都应对你报忠诚之心吗？
17 与其自己亲自解决问题，不如组织一个解决问题的委员会，对吗？
18 不少专家认为在一个群体中发生不同意见的争论是正常的，也有人认为意见不同是群体的弱点，会影响湍急饿。你赞成第一种看法吗？
1.4.7.10.13.16 多答是的，专制型倾向；
2.5.8.11.14.17多答是的，民主型倾向；
3.6.9.12.15.18多答是的，自由放任型倾向分粥的故事有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。
于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个 **需要考虑的问题。
领导者品质理论 (trait theory)
也称为伟人理论 (greatman theory)
重要阐述领导者和非领导者的个人品质差别
领导特质理论分为传统特质理论和现代特质理论，
传统特质理论认为领导者的特性是天生的，生而不具有领导特性的人就不能当领导。
现代特质理论则认为领导者的特性是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。
结果,不同研究结论不一致,甚至还互相矛盾,具有某些特质确实能提高领导者成功的可能性,但没有一种特质是成功的保证,
领导的 6p特质
领导方式及其理论
领导方式,是领导者在活动中表现出来的比较固定的和经常使用的行为方式和方法的总和,
领导方式的连续统一体理论 -坦南鲍姆和施米特管理者的自由范围 下属的自由范围一切由领导决策下属单纯接受以下属为中心的领导（民主型）
领导向下级“推销”
其决策领导提出方案向下属征求意见领导提出决策草案供讨论修改领导提出问题向下属征求意见后再做决策领导提出限制条件由集体决定领导允许下属在上级允许范围内自由行动以管理者为中心的领导（命令型）
利克特的领导方式
以工作为导向的领导方式
以职工为导向的领导方式
领导方式的双因素模式 (领导行为四分图 )
低组织高关心人高组织高关心人高组织低关心人低组织低关心人高关心人低低 抓组织 高
管理方格理论 —布莱克和穆顿对生产的关心 高高对人的关心低
1.1
1.9 9.9
9.1
5.5
自我评估练习计划的制定 \工作的执行 \工作的考核 \整体管理观念
1.计划的拟订
(1) 我通常召集有关人员,以便对整个事情做全面的审查,并让大家发表意见,互相讨论,然后订立目标，拟定富有弹性的计划、程序及根本法则，并把个人所要负的责任划分清楚。
（ 2）我通常是事先安排每个下属的工作，向下属解释工作目标及计划之后，我把个人应做的事情分配非他们，并对他们郑重说明，假如他们在工作中需要协助，随时会帮他们的忙。
(3) 我很少自己制定计划，也很少和下属一起尚定计划。我把许多事情分配给下属去做，并为了表示我对他们的信心，我说：“我相信你知道该怎么做，而且你一定能够做好。”
(4) 我只是把许多事情交给下属去做，而很少想到目标和程序，也很少做详细的计划。
(5) 我通常依据必须遵守的目标和程序去订计划，然后我拟订工作步骤，
并规定注意事项，再分配工作。
2.工作的执行
(1) 我随时注意每一位下属的工作，审核他们的工作进度。假如下属遇到麻烦，再帮助他们。
(2) 我对下属工作只做例行巡视，很少在工作现场采取任何行动。
我尽量让下属自行解决他们工作中的问题。
（ 3）我对下属的工作所做例行巡视，主要目的是想看看下属对工作是否有诚意，并看看他们对工作是否有所要求。
(4) 我只掌握工作进度上的要点，并致力于发觉问题，以及共同与下属修订目标和程序。如果下属需要，我会协助他们排除工作上的障碍。
(5) 我密切注意下属的工作，适时地加以批评，必要时并提出解决问题的办法。
3.工作考核
(1) 我通常事先安排下一步的工作计划，要开始执行的时候才把工作分配给下属，我对下属的杰出表现会给予褒奖，并纠正下属工作上的错误，而不太重视群体的表现
(2) 我通常是主持全面性的检讨会，来衡量工作的进度，并发掘需要改进的地方，我在适当的时候褒奖所有下属的努力，并表扬杰出的人员
（ 3）我通常是问我的上级：下属该做什么，然后在指定下属去做。
(4) 我通常召开会议公开表扬群体和个人的工作成果，我们的综合检讨会随时举行，以减少工作上的困难，使错误减少到最小，
并使工作顺利进行。
(5) 我通常召开会议，在会上指出群体工作的优缺点，并提出下属能做到的改进方法。当我把另一件工作给他们时，我会让他们有机会讨论任何可以改进工作的合理建议。
4.整体的管理观念
(1) 我认为对一个生产机构而言，员工的士气和机器同样重要，
所以我对待下属公平、严格。我利用种种积极或消极的方式激励下属，以取得良好的工作成果
(2) 我认为要获得最佳的工作成果，应先订个高的工作标准，然后奖励那些达到标准的下属，对无法达到的，应鼓励他们而不可忽视他们的贡献。
（ 3）从长远来看，我认为最好能维持一个平稳、合理的生产速度。
使组织内各阶层的人员都能从工作得到满足感和安全感。
(4) 我认为只要把工作指派给下属即可，不用再去管他们
(5) 我认为相互了解，相互接纳，是计划、指挥和考核的基础，
同时经下属的参与和意见的沟通，才能获得有效的工作成果评价结果
1。 9.9 5.5 1.9 1.1 9.1
2。 5.5 1.1 1.9 9.9 9.1
3。 9.1 9.9 1.1 1.9 5.5
4。 5.5 9.1 1.9 1.1 9.9
权变领导理论
菲德勒的权变领导理论,领导效果 =f(L,F,E)
定义的环境包括,领导者与被领导者的关系 /工作任务结构 /职位权力设计了一个“最不愿与之共事者” (least
preferred co-worker)问卷,LPC得分低者是以工作为中心,属于任务取向型,反之则为关系取向型,
LPC调查问卷快乐 不快乐8 7 6 5 4 3 2 1
友善 不友善8 7 6 5 4 3 2 1
拒绝 不友善1 2 3 4 5 6 7 8
有益 无益8 7 6 5 4 3 2 1
不热情 热情1 2 3 4 5 6 7 8
紧张 轻松1 2 3 4 5 6 7 8
冷漠 热心1 2 3 4 5 6 7 8
合作 不合作1 2 3 4 5 6 7 8
好争 融洽1 2 3 4 5 6 7 8
领导方式与组织环境的相关情况表组织环境类型 非常有利 中间状态 非常不利上下级关系工作结构职位权力有效领导方式好 好 好 好 差 差 差 差高 高 低 低 高 高 低 低强 弱 强 弱 强 弱 强 弱任务导向型 人际关系型 任务导向型菲德勒的观念,个体领导风格是稳定不变的,
提高领导者的有效性只有两条途径可选,
1.可以替换领导者以适应环境
2.改变情境以适应两到者。
领导生命周期理论：
科曼 1966年提出，赫西和布兰查德予以发展。
高关系行为低低 工作行为 高成熟 下属成熟程度 不成熟第一象限第二象限第三象限第四象限高工作低关系命令高工作高关系说服高关系低工作参与低关系低工作 授权
M1(不成熟 )M2（ 低）M3（ 中）M4（ 高）
下属成熟程度 (maturity):
个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿工作成熟度和心理成熟度工作成熟度,一个掌握的知识和技能,成熟的个体拥有足够的知识、能力和经验完成任务而不需要他人帮助。
心理成熟度,一个做某件事的意愿和动机。成熟的个体不需要太多的外部鼓励，靠内部动机激励。
目标 -途径领导理论豪斯和米切尔提出的。以期望理论和双因素领导理论为依据。
观点：认为领导者领导效率的高低是看他能否能激励下属达到组织目标并在工作中获得满足，有效的领导者应该努力协助下属找到最好的途径，
确定挑战性的目标，并消除在实现过程出现的重大障碍。
领导方式：
指令型：领导者发出指令，下属不参与决策支持型：领导者对下属友善并更多考虑职工的要求。
成就指向型：为职工确定挑战性的目标，并相信员工能达到这些目标。
参与型：职工参与决策和管理工作选择领导方式时要考虑的权变因素：职工的个人特点和环境因素
改进领导效果的方法 —时间管理时间管理矩阵,史蒂芬 ·柯维
1.紧急而重要危机紧迫的问题期限将至的项目
2不紧急而重要建立关系做计划
3.紧急而不重要电话 \会议邮件及报告一些大众化的活动
4不紧急不重要拖延时间的活动浪费时间的事情
席勒说：,时间的步伐有三种：
未来姗姗来迟，
现在像箭一般飞逝，过去永远静立不动。,
0 20 50 100
80
90
100
人 /%
财富 /%
思考：
2/8原则在现实生活中的应用？
例如,20%的客户创造了企业 80%左右的利润哈佛经理时间管理方案你是否有过这样的经验：
毫无目的地看电视或阅读杂志,总觉得无意义,但仍继续地看 (读 )下去 。 就连广告也全看 (读 )了 。 直到夜深,变得身心疲劳,
才抱着棉被入睡 。 但是,第二天又重复着同样的事情 …
… 这到底是怎么回事呢?重复做这样的事,或是几个小时,或是瞬间,但其后回想起来,感觉非常空虚 。
时间的死亡,事实上就是这个时候 。 如果时间有生命的话,
你应该听得见时间临死前呻吟的声音 。 这不单只是比喻,时间真的也有生命,时间的死亡一点也不是不可思议的 。
时间死亡的时候,
1.对于未来没有梦想和目标； 2.一切毫不在意； 3.无法产生新的思考或创意； 4.顺着对方的说法行动； 5.和酒肉朋友来往，被他们牵着鼻子走； 6.过度沉迷于快活和游乐中； 7,持续妨碍健康的规律生活； 8,完全不投机的人际关系。
时间对任何人而言都是不同而且不平等的。
搭乘下班巅峰时间的火车时,各色各样的人都有 。
有个人集一天的疲劳于一身,手握吊杠的扶手,正在假寐着 。
前排座位上,有位看似生意人的,也悠闲地假寐着 。
另有一位握着吊杠的男子,正专心地阅读一本书 。
对这三人来说,钟表时间当然一定是不断流失的 。 但是,流过三个人的心和身体的时间,其所演化的作用却不同 。
十分疲惫的男子,好不容易才能手握吊杠打盹儿 。 头脑是真空的,什么也不想思考,只期望能早点到达目的地 。 但是,前面目的地仍很长 。 感觉火车的速度慢得到了无法忍耐的地步 。 对他而言,他的,时间,比,钟表时间,要长的多 。 他的时间是,痛苦,的 。
相对的,对这位坐着睡觉的男子而言,睡眠是他心地最美妙的时候,头和身体都享受着休息 。 原本只打算小睡片刻,但睁眼一看已到了自己要下的车站了 。 他的时间如箭般一飞而过 。
第三位男子就是完全投入这本书的世界去了 。 窗外的景色,周围的噪音或人声,完全没有干扰他 。 只是陶醉在书本中 。 他的时间是陶醉人的 。
时间的生命力钟表时间当然没有生命,但是充分利用的时间则是有生命的 。
同一病房的相邻病床,有两位相同病例,同样病情的患者在疗养
。 但一个在康复之中,另一人却逐渐病情恶化 。 根据这样典型性,对照性的情况观察,可清楚地看到前者的情况,时间就是休养,是一种再生,对将来充满着希望 。 这是精力充电,蓄积的过程 。 相对地,后者的时间是疾病,渐渐丧失生命力,他变得衰弱,宛如凋落的花瓣,
随着时间的流失,患者更接近死亡 。
在表面上,二位患者在同一时间生存着,但其间的差异却是超乎想象的,一是往生,一是往死 。 以此例来说,时间是连结生与死的桥梁,是生与死之间所拉展开的一条绳索 。 诞生和死亡间的阶段就是人的一生,但是由上述的例子可以知道,一生的结局,其本质上是由时间来支配的 。
在上述的寓意上，管理者所拥有的时间是有,生命,的。而是否能感受到这个生命，或是否能重视时间的生命，对人生的充实而言有很大的不同。
(1)必须保持积极的心态，每天起床时，很有精神地将棉被踢开，准备迎接新的挑战
(2)在工作时，或与人相处时，应抱着想发现新事物的观念，如果面对这些新体验或新知识，应该欢喜地接纳，好像觉得“管理者又学了许多好东西”或“管理者比以前聪明多了”，如此，无形中，
(3)每天的工作须有目标，努力发挥自己的能力，提高工作效率，改
(4)保持良好的人际关系，适度地与人相处，如过份拘泥于规律的生活方式，完全不与他人往来，生活将变得十分枯燥呆板，而且容易
(5)应在每天就寝前，回顾一下今天的所作所为，如果这种回顾能让你心情兴奋，觉得明天又将是快乐而充满希望的一天，你就算是成功 !
案例,康涅狄格互助保险公司的苏珊苏珊今年 22岁,即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位,在过去的两年里,她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工,填补去度假的员工的工作空缺,因此她在这里做过不同类型的工作,目前，她已经接受该公司的邀请,毕业之后讲加入该公司成为保险单更换部的主管,
康涅狄格互助保险公司是一个大型保险公司,仅苏所在的总部就有 5000多名职工,公司奉行员工的个人开发,这已成为公司的经营哲学,公司自上而下都对所有员工十分信任,
苏将要承担的工作要求她直接负责 25名职员,他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化,但员工的责任感十分重要,因为更换通知要先送到原保险单所在处,要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化 ;如果某份保单因无更换同志的答复而将被取消,还需要通知销售部,
苏工作的群体成员全部为女性,年龄跨度为 19-62岁,平均年龄为 25岁,其中大部分人为高中学历,以前没有工作经验,她们的薪金水平为每月 1420-2070美圆,苏将接替梅贝尔的职位,梅贝尔已经在该公司工作了 37年,并在保险单更换部做了 17年主管工作,现在她退休了,苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周,因此比较熟悉她的工作风格,并认识大多数成员,她预计除了丽莲之外,其他将成为她的下属的成员都不会有太大的问题,丽莲今年 50多岁,在保险单更换部工作了 10多年,而且作为一个老太太,她在群体中很有分量,苏断定她的工作如果得不到丽莲的支持,将会十分困难,
苏决定以正确的步调开始她的职业生涯,因此,她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质,
1.影响苏成功的成为领导者的关键因素是什么?
2.你认为苏能选择领导风格吗?如果可以,请为她描述一个你认为最有效的风格,如果不可以,请说明原因?
3.为了帮助苏赢得或控制丽莲,你有何建议?
复习思考题
领导理论的研究重点，以及各种理论的要点是什么？
领导和管理的关系？领导者和管理者的关系？
如何理解领导表现为一种影响力？
领导者的时间管理矩阵是什么？平时做事的原则和时间矩阵有什么不同？
第十三讲 沟通 (communication)
沟通的概念和过程
沟通的含义,简单说就是信息交流,(关注人与人之间的交流 )是信息发送者通过一定的沟通渠道把信息传递给其他人的活动,
成功的沟通最终都是通过双方人际互动实现的，它使双方最后达成相互欣赏的一种境界。
沟通的过程想法 编码 信息传递 接受 解码 理解干扰干扰发送过程 传递过程 接收过程
沟通的分类,人际沟通和组织沟通
人际沟通
人际沟通的概念,
是指人和人之间的信息和情感相互传递的过程 。
人际沟通是管理沟通的基础，没有人与人之间的有效沟通就不可能实行领导。 人性最深处，渴望被感谢、被理解。
沟通的形式,口头沟通、文字沟通和非语言沟通
人际沟通的原因
社会属性 通过人际沟通，个人可以完成由自然人向社会人的转变。沟通是人的本能。
心理满足和情感交流 从情感角度来看，人的情感宣泄是人际沟通的一个主要动因。
如果你把快乐告诉朋友，你将获得两个快乐； 如果你把忧愁向朋友倾吐，你将被分担一半忧愁。
任务性,人们在工作和学习生活中，必须与他人打交道
人际沟通行为人际沟通是通过各种各样的沟通行为来实现的 。
各种沟通行为都要受到个人沟通风格的影响 。
著名社会学家柏恩博士的人格结构的 PAC理论
PAC理论的主要内容人在沟通行为中具有三种不同的自我状态：,父母,
(Parent),,成人,(Adult),,儿童,(Child)三种状态，而且每个人身上都有这三种状态交互存在着，
也就是说这三者是构成人类多重天性的三部份。
自我披露和他人评判
人在沟通中将自己的情况、思想乃至个性特征，有意或无意地告知别人的过程，称为自我披露,
沟通行为中的 他人评判 指的是受众对所接受信息的反映、
评价等，可以是用语言沟通，也可以是动作、表情目光等非言语的评判,
有时，一个人的自信往往是通过别人的一些小小的肯定、表扬而建立起来的。一声赞美，会令人信心倍增，这是对人最大的帮助。
组织中的沟通渠道两种极端的沟通渠道
1,全渠道沟通,这是一种极端的组织沟通形式，理论上的最高限度，事实上是不可能存在的。原因?
2,严格的指挥链条,这是另一种极端的组织沟通形式，
理论上的最低限度。
现实中的沟通渠道
1,正式沟通,正式沟通指由组织内部明确的规章制度所规定的沟通方式，它和组织的结构息息相关，主要包括按正式组织系统发布的命令、指示、文件，组织召开的正式会议，组织正式颁布的法令、规章、手册、简报、通知、公告，组织内部上下级之间和同事之间因工作需要而进行的正式接触。
上行沟通 /下行沟通 /平行沟通 /斜向沟通
2.非正式沟通,
非正式沟通是一种以社会关系为基础，与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。
非正式组织是由组织成员的感情和动机上的需要而形成的，所以其沟通渠道是通过组织内的各种社会关系建立起来的，它超越了部门、单位及层次。
非正式沟通的特征,（ 1）信息不完整；（ 2）信息内容以感情或情绪问题为主；（ 3）表现形式具有多变性和动态性
（ 4）不需要遵循组织结构原则；（ 5）在无意中进行。
非正式沟通的作用,满足职工情感方面的需要； / 弥补正式通道的不足； /了解职工真正的心理倾向与需要； / 减轻管理者的沟通压力； /防止正式沟通中的信息“过滤”现象
3,合理沟通渠道的选择举例,辽沈战役非正式沟通 (特别是小道消息的传播 )
A
B
C
D
A
F
E D
C
B
A
B C
D E
F
G
H
A
B C
D E
F
单线型 (个人之间互相转告 )
传播流言型 (某个人告诉大家 )
概率型 (个人之间随机相互转告 )
群体型 (一些人有选择转告其他人 )
最典型
沟通的障碍
沟通时间选择不当,
热炉规则 (hot stove rule)
即时性 /事先警告 /一致性 /不针对具体人
信息不充分,明确沟通的内容和预期目的,在保证要求的前提下,尽量简练准确,
渠道不合适
噪音干扰
有选择的感觉
过早的评价
接受者的信念和态度接受者发送者识 别 问 题 建 议 思 路
1,员工能畅所欲言吗？ 当你和员工交谈时,他们能畅所欲言 。 他们知道他们的意见能起作用也能被重视；
2,你常与员工联系吗？ 经常受到联系的员工深信自己能及时知道有关本部门和全公司的重大情况；
3,你与员工有深层次的思想交流吗？
交流使员工积极承担义务而不是听从指挥 。 除非经理们努力设法和员工们交流思想,否则员工们能做的往往只是服从命令 。
4,你知道员工需要什么吗？
当你知道员工们需要什么时,正是你和他们有了联系时 。 只有公司和员工们之间有了相互了解,才能达到高质量,优质服务和丰厚的利润 。 只有员工们才是质量,服务和利润的推动力 。
讨论问题：
小李 从大学毕业后应聘到某公司市场部工作已有两年多了。
市场部经理 是初中毕业生，很有经验，也有闯劲。但由于年龄、
文化程度等方面的原因，总是习惯用经验式管理方法，过分注重过程导向，却忽视结果导向。小李对此有意见，也找经理谈过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励。但经理好象没有反应，仍然我行我素。对此小李感到非常不满。于是，
小李打算与公司主管经营的 副总经理 作沟通。但究竟是否合适？
如何沟通？小李心中无底。
请你帮小李出出主意，想想办法。
克服沟通障碍
运用反馈
简化语言
积极倾听 (active listening)
控制情绪
注意非语言提示
对当事人
主动
组织沟通的形式
组织内部的沟通形式,请列举几个
指示与汇报
会议与个别交流
内部刊物与宣传告示
意见箱与投诉站,如何使用
领导见面会 \群众做谈会角色扮演 (individual presentations)
指导语,你将与其他两个人共同合作,而且你们三个角色的行为是相互影响的,请快速阅读关于你所扮演角色的描述,然后认真考虑你怎么去扮演那个角色,
进入角色前,请不要和其他两个人讨论即席表演的事情,请运用想象使表演持续
10分钟,
图书直销员,你是个大三学生,你想多赚点钱自己养活自己,一直不让家里寄钱,这个月内你要尽量卖出手头的图书,否则你将发生经济危机,你刚在党委办公室推销,
办公室主任任凭你怎么样介绍书的内容,他都不肯买,现在你恰好走进了人事科,
人事科主管,你是人事科主管,刚才你已经注意到一位年轻人似乎正在隔壁的党委办公室推销书,你现在正急于拟订一个人事考核计划,需要参考有关资料,你想买一些参考资料,但又怕上当受骗,你知道党办主任走过来的目的,你一直忌讳别人觉得你没有主见,
党办主任,你认为推销书的大学生不安心读书,想利用推销书的办法多赚到一点钱,以使自己的生活过得好一点,推销书的人总是想说服别人买他的书,而根本不考虑买书人的意愿与实际用途,因此你对大学生的推销行为感到恼火,你现在注意到这位大学生走进人事科办公室,你意识到这位大学生马上会利用你的 同事想买书的心理,你决定去人事科阻挠那个推销员,但你又意识到你的行为过于明显会使人事科长感到不高兴,认为你的好意是多余的,并产生他无能的感觉,
冲突管理
冲突 (conflict):由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异,
冲突的三种观点
传统观点,组织中应该避免冲突,冲突本身表明了组织内部功能失调,
人际关系观点,它是任何组织不能避免的必然产物,但并不一定导致不幸,有可能成为有利于组织工作的积极动力,
相互作用观点,冲突不仅可以成为组织中的积极动力,而且其中一些冲突对于组织的有效运作是绝对必要的,
功能正常的冲突和功能失调的冲突组织绩效水平冲突水平 高低低高
A
B
C
解决冲突可以选择的办法
回避 (avoidance)/迁就 (accommodation)/
强制 (forcing)/妥协 (compromise)/合作 (collaboration)
激发冲突是否需要激发冲突周围是否都是点头称是的人们下属是否害怕向你承认自己的无知与疑问决策者是否过于注重不伤害他人的感情管理者是否认为在奖励方面,得众望比有能力和高绩效更加重要管理者是否过分注重获得决策一致的意见员工对变革是否表现出强烈的抵制员工缺乏新思想离职率是否异常低
激发冲突的建议,改变组织文化 /运用沟通
/引进外人等等复习思考题
怎样实现有效的沟通？
沟通的过程是什么？
沟通的分类有哪些？
沟通的障碍有哪些？如何克服这些障碍？
组织的冲突管理的含义？
第十四讲 控制工作基础
管理控制的定义,用预定标准来检查组织中各项工作的进展情况,看其是否与计划相符,及时发现差异和存在的问题,采取矫正措施,使工作按原定计划进行 ;或适当调整计划,使之符合客观实际的管理活动,
管理控制的特点,
管理控制具有整体性,
管理控制具有动态性
管理控制是对人的控制并由人执行
管理控制是提高职工能力的重要手段
控制的功能
适应环境的变化
限制偏差的累积,蝴蝶效应
处理组织内部的复杂局面
降低成本
控制工作过程
确定控制标准
控制标准和计划的关系
控制标准的分类,定量标准和定性标准
衡量实际成效
衡量什么 /怎样衡量：口头汇报、书面汇报和直接观察 (走动管理 )
分析偏差并予以纠正,
造成偏差的原因,计划操作原因 /外部环境变化 /计划不合理目标 标准 衡量实际绩效标准达到否差异可接受标准可接受实际绩效与标准比较通过通过识别差异原因纠正绩效修正标准是是是
控制的基本类型
根据控制点的不同时间,控制可以分为,预先控制、
现场控制和事后控制
控制的循环过程转换过程输入 输出预先控制现场控制事后控制
有效控制的原则
反映计划要求原则
组织适宜性原则
控制关键点原则
例外原则
直接控制原则
控制趋势原则
控制方法
预算控制：是一种计划技术，也是一种控制技术，是未来某一个时期具体的，数字化的计划，它把计划分解成以货币或其他数量单位的预算指标，要求各个部门的运作和开支在预算范围内。作为一种控制技术，把预算指标作为控制标准，用来衡量其计划的执行情况。
成本全面控制：邯钢,模拟市场核算，成本否决,的方法
质量控制：经历的三个阶段：事后检验、统计抽样检验和全面质量管理阶段 。
全面质量管理：美国管理专家戴明提出。
特征：全过程的质量管理 /全企业的质量管理 /全员的质量管理 /全面科学的质量管理方法
全面质量管理提出了：,一切为了顾客，一切以预防为主，一切凭数据说话，一切按计划 -执行 -检查 -处理循环办事。：
PDCA循环（戴明环）
PDCA 循 环 是 提 高 产 品 质 量,改 善 企 业 经 营 管 理 的 重 要方 法,是 质 量 保 证 体 系 运 转 的 基 本 方 式。
PDCA循环共分四个阶段,计划（ PLAN） -实施 (DO)-检查（ CHECK） -
处理 (ACTION)
PDCA循环的特点：
PDCA 循 环 一 定 要 按 顺 序 进 行,它 靠 组 织 的 力 量 来 推动,像 车 轮 一 样 向 前 进,周 而 复 始,不 断 循 环。
企 业 每 个 科 室,车 间,工 段,班 组,直 至 个 人 的 工 作,均 有一 个 PDCA 循 环,这 样 一 层 一 层 地 解 决 问 题,而 且 大 环套 小 环,环 扣 一 环,小 环 保 大 环,推 动 大 循 环，
每 通 过 一 次 PDCA 循 环,都 要 进 行 总 结,提 出 新 目 标，
再 进 行 第 二 次 PDCA 循 环,使 质 量 管 理 的 车 轮 滚 滚 向 前。
PDCA 每 循 环 一 次,质 量 水 平 和 管 理 水 平 均 提 高 一 步，
案例,麦当劳 的控制系统
麦当劳的产品和服务是如何实现标准化的？
麦当劳的控制系统有哪些基本构成要素？
该控制系统如何有效的促进了麦当劳的全球扩张战略？
复习思考题
如何理解控制职能及其作用？
控制的基本类型有哪些？
控制过程包括哪些工作和内容？
常用的控制方法有哪些？
阐述 PDCA的过程？
管理学家定义管理
管理就是由一个人或多个人来协调其他人的活动，以便收到个人活动所不能受到的效果。 ——— 强调工作任务。
管理就是领导。 ——— 强调管理者个人领导艺术。
管理就是决策。 ——— 强调决策作用。
管理是在特定的组织内外部环境下，为了有效利用组织资源进而实现组织目标，而进行的计划、组织、激励、控制等一系列工作的总称。（本书定义）
——— 强调职能与过程。
经济学家看管理
稀缺资源的分配
管理活动图投入的资源：
人、财、物和信息资源计划 组织控制 领导实现的目标：
效率和效果环 境
管理的几个基本点
组织是管理研究的对象
管理活动处于特定的组织内外环境约束下
管理活动的目的性
通过有效利用各种资源达到目的
管理最终落实在一系列的职能上
管理的应用范围管理普遍适用于任何类型的组织管理学的学科性质
管理是科学还是艺术？
是科学
是不精确的科学
复杂系统
需要艺术 （ 卢桑斯 —权变管理思想）
管理思想大师德鲁克的观点：管理是实践管理的职能
管理的基本职能
计划
组织
领导
控制
管理职能之间的相互融合关系
管理职能的差异性
业务领域（管理内容不同）
管理层次中层管理人员高层管理人员基层管理人员计划组织领导控制不同层次管理人员在执行不同管理职能所需要的时间管理者的角色与技能要求
管理者的角色（明茨伯格）
人际关系 （挂名首脑、联络者和领导者）
信息联系 （信息监听者、传播者和发言人）
决策 （企业家、故障处理者、资源分配者和决策者）
管理者的素质
业务素质（知识、经验、能力等）
其他素质（事业心、责任心、服务意识合作意识等）
管理者的技能 (库茨 )
概念性技能 (Conceptual Skill)
人际关系技能 (Human Skill)
技术性技能 (Technical Skill)
概念性技能人际关系技能技术性技能高层管理人员中层管理人员低层管理人员管理技能模型管理思想的发展
早期的管理思想 ——19世纪末以前
古典的管理思想 ——19世纪末到 1930年之间，
以泰勒和法约尔等人的思想为代表。
中期的管理思想 ——1930~45年之间，以梅奥和巴纳德等人的思想为代表。
现代管理思想 ——1945年以后,,管理丛林,(孔茨 )
复习思考题
怎样理解管理的概念？
管理的职能有哪些？
管理者的技能包括哪些？
如何理解管理既是具有科学性，又具有艺术性？
第二讲 管理理论与实践的侧重点
分工与生产效率
科学管理理论 （泰勒 —科学管理之父）
侧重于提高效率的主题 （ do the things right)
工作定额管理
能力与工作相适应原理
标准化原理
差别记件付酬制
计划和执行相分离原则
* 科学管理的贡献
第一次使管理由经验上升为科学
讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法
* 科学管理的贡献
坚持“经济人”的假设
重视技术因素,不重视人群社会因素
没有解决企业整体的经营管理问题泰勒的追随者：
吉尔布雷斯夫妇（动作研究）和甘特
管理科学理论
20世纪 70年代：伯法
改进组织效率法约尔（经营管理之父）
经营技术活动商业活动财务活动安全活动会计活动管理活动生产制造加工购买销售交换筹集和最适当地利用资本财产清点成本统计其他计划组织指挥协调控制法约尔的 14条管理原则
劳动分工
权力与责任
纪律
统一指挥
统一领导
个人利益服从集体利益
合理的报酬
适当的集权和分权
跳板原则
秩序
公平
保持人员稳定
首创精神
人员的团结
,跳板原则,与现代管理理念
,跳板原则,——有条件的横向沟通
组织结构的扁平化
拆掉部门之间的藩篱
团队工作模式
,零时反应,模式举例,丰田的 JIT(just in time)生产模式一般管理理论的贡献与局限性
贡献性法约尔管理思想的系统性和理论性更强。
强调管理的一般性，就使得他的理论在许多方面也适用于政治、军事及其他部门。
14项管理原则，经过多年的研究和实践证明，
总的说来仍然是正确的。
局限性他的管理原则缺乏弹性。
仍然坚持,经济人,的假设韦伯 (德 )---理想的官僚体制 ---组织理论之父哈默 (1993)---组织再造工程
---BPR(Business Process Reengineering)
侧重于效果的主题（ Do the right things)
决策理论代表人物,赫伯特 ·西蒙
◆ 决策是一个复杂的过程：
情报活动阶段 - 设计活动阶段 - 抉择活动阶段 -审查活动阶段
◆ 程序化决策和非程序化决策
◆ 决策准则
系统管理理论代表人物：卡斯特理论要点,
◆ 企业是一个开放系统,
◆ 企业是由各种子系统组成的整体,
◆ 企业管理必须坚持系统观点,
投入 生产过程物质资金信息人力等产出 顾客外部环境企业系统外部信息反馈网络内部信息反馈网络企业开放系统图企业系统目标与价值子系统技术子系统社会心理子系统结构子系统管理子系统
战略管理与竞争战略理论代表人物：波特
《竞争战略》和《竞争优势》
举例,海尔和 TCL国际化战略喜力啤酒 —2002攻略侧重于人的主题
中国古代的管理思想及实践应用
霍桑试验 (Hawthorne Studies)
梅奥 —人际关系学说
职工是“社会人”而非“经济人”
企业中存在非正式组织
树立新型领导方式，注重提高职工的满意度
生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
企业文化热潮
帕斯卡尔和阿索斯 -《日本企业的管理艺术》
7s模型：
战略 (strategy)
结构 (structure)
制度 (system)
人员 (staff)
技能 (skill)
作风 (style)
崇高目标 (super-ordinate
goals)
威廉?大内 -,Z理论》
人力资源开发与人性化管理
努力开发人的潜能
倡导团队建设 (team building)
开展职业生涯管理 (career development)
有效的激励惠普公司,LEAD(leadership effectiveness and
development) 和 LifeWoks两个项目巴纳德的组织理论
组织是一个合作系统
主管人是最重要的因素：制定并维持一套信息传递系统 /促使每个人都能做出重要贡献 /确定并阐明本组织的目标
组织存在要有 3个基本条件
明确的目标
协作的意愿
良好的沟通
组织效力和组织效率原则
组织效力：指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度
组织具有较高的效力是组织存在的必要前提
组织效率：指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度
组织效率是组织的生存能力
组织要实现其目标，必须提供充分诱因满足组织成员的个人目标
权威接受论 (acceptance view of authority)
管理者的权威并不是上级的授予,而是来自于自下而上的认可,
评价
最早将系统理论和社会学知识应用于管理领域,创立了社会系统学派,
采用动态性和分析性的方式说明经理的职能
对,沟通,,“动机”“组织关系”等问题进行了开创性的研究
把法约尔等人的研究方向推进了一步复习思考题
如何理解关于侧重效率、效果和侧重于人的主题？
古典管理理论有哪些代表人物？他们的主要观点是什么？
如何理解企业文化建设的涵义和功能？
第三讲 现代管理学派
管理程序学派
行为科学学派
决策管理学派
系统管理理论学派
权变理论学派
管理科学学派
经验主义学派管理程序学派
视管理为一种程序和许多相互关联着的职能
可以逐一分析这些职能，归纳若干原则
提供了一个分析研究管理的思想构架
强调管理职能的共同性代表人物：法约尔、孔茨和奥唐奈行为科学学派
从单纯强调感情因素、搞好人际关系转向探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源的开发
强调个人目标和组织目标的一致性
主张恢复人的尊严，实行民主参与管理，
改变上下级的关系，实行职工的自主自治代表人物：马氏罗，赫兹伯格决策管理学派
决策是一个复杂的过程
提出制定决策的理由；找出可行方案；
选择方案；对方案进行评价
程序化决策与非程序化决策
满意的行为准则
组织设计的任务就是建立一种制定决策的人 ——机系统代表人物：西蒙（ Simon）
权变理论学派
组织和组织成员的行为是复杂的，不断变化的
环境的复杂性又给有效的管理带来困难
建立模式应考虑的因素
组织的规模 /工艺技术的模糊性和复杂性 /管理者位臵的高低 /管理者的位臵权力 /下级个人之间的差别 /环境的不确定程度代表人物：伍德沃德（ Woodward）
管理科学学派
力求减少决策的个人艺术成分
各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据
广泛的使用电子计算机
重点研究的是操作方法和作业方面的管理问题代表人物：伯法（ Buffa）
经验主义学派
从管理者的实际管理经验方面来研究管理
成功的组织管理者的经验是最值得借鉴的
成功经验中具有共性的东西可以被借鉴代表人物：戴尔（ Dale）,德鲁克（ Drucker）
复习思考题
现代管理理论有哪些主要学派，以及各学派的主要观点？
第四讲 环境分析与管理组织与环境
组织是相对独立的系统 (Semi-open System)
组织转换和处理环境 环境投入 产出
组织界线 (Boundaries of Organization)
组织E
企业的模糊边界
有形界线 (企业的围墙、家庭的防盗门等）
无形界线（企业的行为规范、企业文化、制度等）
环境的分类与特点
环境的分类
一般 (宏观 )环境 (general environment)
具体 (微观 )环境 (specific environment)
组织内部环境一般 (宏观 )环境,
在任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素,
经济环境因素 (政府财政、税收政策、银行利率等 )
技术环境因素 (生产、管理、生活和服务技术 )
社会环境因素 (风俗习惯、文化传统、价值观念等 )
政治法律环境因素 (国际形势、国家法律和法令等 )
自然资源因素具体 (微观 )环境,
与某一具体的决策活动和处理转换过程直接相关的各种因素。
顾客 (例,客户需求溶入到新产品开发 )
供应商
竞争者
管制机构
战略同盟伙伴
外部环境的性质和特点
整体性和综合性
复杂性
不确定和动荡性
外部环境的变化速度
有关环境的信息和情报的不确定性
制定决策时考虑的时间期限组织与环境的互动与管理
组织与环境的互动关系
环境分析
美国学者 邓肯 --环境的不确定性模型
迈克尔?波特 --五种力量模型
SWOT分析从以下两个层面来认识组织面临的不确定性环境变化的程度稳定 (静态 ) 不确定 (动态 )
环境复杂程度复杂简单
(2)低 -中程度不确定性
1.大量的外部环境要素,而且要素不相似
2.要素维持不变或缓慢变化
(4)高不确定性
1.大量的外部环境要素,而且要素不相似
2.要素常常变化且不可预测
(1)低不确定性
1.外部环境要素少,而且要素相似
2.要素维持相同或慢慢变化
(4)高 -中程度不确定性
1.少量的外部环境要素,而且要素相似
2.要素常常变化且不可预测波特的五种力量模型产业内部现有企业竞争 顾客供应商替代品潜在进入者威胁威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力潜在进入者
进入障碍
规模经济
产品差别化
资金的需求
转换成本
退出障碍
固定资产高度专业化
退出成本过高
协同关系的密切程度
感情障碍
政府和社会的限制分销渠道
原材料与技术优势
政府政策替代品
替代品是指与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
购买者的讨价还价能力
购买力集中
购买量较大
购买的标准产品
转换成本不高
赢利水平低
采用后向一体化
对购买者产品影响小
掌握了充分信息供应者的讨价还价能力
SWOT分析
含义
Strength-优势
Weakness-劣势
Opportunity-机会
Threat-威胁 内部环境优势劣势外部环境机会 威胁
SWOT分析矩阵增长型战略多种经营战略扭转型战略防御型战略应用 --联强轧辊公司
优势
小型轧辊占有率 25%
有一定的知名度
质量优越
有强大的营销网络
技术上依托钢铁研究总院
售后服务及时
有多项专利
劣势
整体成本比较高
研究与开发落后
产品结构单一
利润率低、周转慢
生产周期长
专业技术人员少
经营机制不灵活
机会
国内热轧中厚板上马
目前中型轧辊主要依赖进口
技术上有依托
与北京的合作有希望
威胁
同行业的无序竞争
原材料的价格上涨
国外轧辊的进口
替代产品越来越多
环保政策
SO策略
开发专利产品、产品多元化 ——仿生轧辊
提高成品率、降低成本
提高生产总量、降低三项费用
加大研究与开发费用、人无我有复习思考题
理解企业的 模糊 边界？
组织所处环境的分类？
进行环境分析的主要方法？
第五讲 决策
决策与决策准则
决策的概念与特点
概念,决策者个人或群体旨在充分利用资源来解决问题或把握机会,识别、选择和实施行动方案的过程
特点：具有普遍型；明显的时效性；经济的合理性；相互关联性；显著的动态性。
决策的基本准则理性的决策有限的环境因素可接受的行动方案人的能力时间与成本的制约非完全的信息组织目标竞争对手信息的有限性有限的技术因素
乐观准则
悲观准则
等概率准则
最小后悔准则例：假设某工厂以批发方式销售其产品，每件产品成本为 0.03元，批发价格为 0.05/件。如果每天生产的产品当天销售不完，每天要损失 0.01元 /件。已知该厂每天的产量可以是 0,1000,2000,3000,4000件；
根据市场需要，每天销售的数量可以是 0,1000，
2000,3000,4000件。则该工厂的决策者应如何安排每天的生产量才能满意？
设产量为 Q,销量为 S,收益为 R,则：
当 Q>S时,R=S*(0.05-0.03)-(Q-S)*0.01
当 Q<=S时,R=Q*(0.05-0.03)
0 1000 2000 3000 4000
0
1000
2000
3000
4000
销售量 S
R
产量
Q
0 0 0 0 0
-10 20 20 20 20
40404010-20
-30 0 30 60 60
805020-10-40
该工厂的收益矩阵 单位：元
0 1000 2000 3000 4000
0
1000
2000
3000
4000
销售量 S
R
产量
Q
0 0 0 0 0
-10 20 20 20 20
40404010-20
-30 0 30 60 60
805020-10-40
乐观准则决策表 单位：元
MAX
0
20
40
60
80(max)
0 1000 2000 3000 4000
0
1000
2000
3000
4000
销售量 S
R
产量
Q
0 0 0 0 0
-10 20 20 20 20
40404010-20
-30 0 30 60 60
805020-10-40
悲观准则决策表 单位：元
MAX
0(max)
-10
-20
-30
-40
0 1000 2000 3000 4000
0
1000
2000
3000
4000
销售量 S
R
产量
Q
0 0 0 0 0
-10 20 20 20 20
40404010-20
-30 0 30 60 60
805020-10-40
等概率准则决策表 单位：元
MAX
0
14
22
24(max)
20
0 1000 2000 3000 4000
0
1000
2000
3000
4000
销售量 S
R
产量
Q
0 20 40 60 80
10 0 20 40 60
402001020
30 20 10 0 20
010203040
最小后悔准则决策表 单位：元最大机会损失
80
60
40
30(min)
40
决策的一般准则
重要性原则
靠近问题原则
目标明确原则
职责明确原则
程序化决策和非程序化决策
程序化决策 --在问题重复发生的情况下,决策者通过限制或排除行动方案,按照书面的或不成文的政策、程序或规则所进行的决策。
非程序化决策 --处理那些不常发生的或例外的非结构化的问题。
程序化决策与非程序化决策的相互转化。
决策面临的状态
确定性 --掌握了准确、可靠的信息，确定知道决策的目标以及方案结果 。
风险性 --拥有较充分的信息能够对方案产生的预期结果的概率作出合理的估计。
不确定性 --面对不可预测的外部条件或缺少所需的信息而不能预测出各个行动方案或其可能结果的状态
决策树
决策树是一种树型结构图,
例,某地区拟建一工厂,现有两个方案,一是投资
300万元建大厂,一是投资 160万元建小厂,二者的服务期限均为 10年,贴现率为 10%,两方案的获利能力如表,试作优化决策,
状态 概率 备选方案建大厂 建小厂销路好 0.7 100 40
销路差 0.3 -20 10
1
2
3
建大厂建小厂
300
160
销路好 0.7
销路差 0.3
销路好 0.7
销路差 0.3
100
-20
40
10
结点 2的期望值 =100*0.7(P/A,10%,10)+
(-20)*0.3(P/A,10%,10)-300=93.28万元结点 3的期望值 =40*0.7(P/A,10%,10)+
(10)*0.3(P/A,10%,10)-160=30.5万元在上例的基础上,根据市场预测可知,若前 3年销路好,则后 7年销路好的概率为 0.9;若前 3年销路差,
则后 7年销路差的概率为 1.0.在这种情况下,提出第
3种方案,即先建小厂,如果前 3年销路好,则对小厂扩建,扩建投资需 140万元,扩建后可使用 7年,每年损益值与大厂相同,请选择最优方案,
1
2
3
建大厂建小厂
300
160
销路好 0.7
销路差 0.3
销路差 0.3
100
-20
40
10
4
销路好 0.9
销路差 0.1
5 -20销路差 1.0
2
7
8
不扩建扩建销路好 0.9
销路差 0.1
140 100
-20
销路好 0.9
销路差 0.1
销路好 0.7
6 10销路差 1.0
大厂方案的期望值,(单位,万元 )
结点 4=100*0.9 *(P/A,10%,7)+(-20)*0.1 *(P/A,10%,7) =428.4
结点 5=(-20)*1 *(P/A,10%,7) =-97.36
结点 2=100*0.7 *(P/A,10%,3)+428.4 *0.7 *(P/A,10%,3)+(-20)*0.3
*(P/A,10%,3) +(-97.36)*0.3 *(P/A,10%,3)-300 =62.4
小厂方案的期望值,
结点 7=40*0.9 *(P/A,10%,7)+10*0.1 *(P/A,10%,7) =180.1
结点 8 =100*0.9 *(P/A,10%,7)+(-20)*0.1 (P/A,10%,7)-140 =288.4
应 选择扩建方案结点 6=10*1.0 *(P/A,10%,7) =48.68
结点 3=40*0.7 *(P/A,10%,3)+288.4 *0.7 *(P/A,10%,3)+(10)*0.3
*(P/A,10%,3) +48.68*0.3 *(P/A,10%,3)-160 =79.7
决策结论,先建小厂,若产品销路好再扩建,
决策方法定性专家会议法德尔菲法头脑风暴法 (brainstorming)
电子会议法定量确定性决策 -线性规划不确定性决策 -悲观、乐观、最小后悔值风险型决策 -决策树分析
决策过程调查情况
识别问题
诊断原因
识别目标制定行动方案
寻求创造性决策方案
不简单评价评价与选择方案实施与监督
制定与实施计划
监督检查反馈
群体决策及其特点
群体决策,为充分发挥集体的智慧,由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程,
群体决策的利弊分析
群体决策的好处,
有利于集中不同领域专家的智慧。
能够利用更多的知识优势,借助更多的信息,得到更多的可行性方案。
有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。
容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。
有利于使人们勇于承担风险。
群体决策存在的问题,
速度、效率可能低下
有可能为个人或子群体所左右
很可能更关心个人目标
对群体决策产生消极影响的因素
求同的压力
地位歧视
专家的影响
宗派与集团的利益复习思考题
决策的含义及其重要作用？
掌握各种准则下的决策标准？
群体决策的优缺点？
决策树的含义以及操作步骤？
某公司为了满足某种新产品的市场需求，拟规划建设新工厂，
有 3种可行方案如下：
1.新建大厂，需投资 300万元。据估计，销路好时，每年可获利
100万元；销路不好时每年要亏损 20万元。服务期限 10年。
2.新建小厂，需投资 140万元。销路好时每年可获利 40万元；销路不好时每年可获利 30万元。服务期限 10年。
3.先建小厂，三年后销路好再扩建，追加投资 200万元，服务期限为 7年，每年可获利 95万元。
用决策树方法进行决策？
第六讲 目标与计划
宗旨和 是确定组织目标的出发点和基础联想,使命变化：要为中华民族在世界信息产业领域内争得一席之地 为客户、为员工、为股东、为社会
目标的分类
按层次分类 宗旨和使命 /战略目标 /战术目标 /作业目标
按时间分类 长期目标 /中期目标 /短期目标
按内容分类 市场占有率目标 /利润目标 /政治目标等目标 (objectives),指个人或组织根据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果。
组织目标具有多重性德鲁克的企业目标体系
市场方面
技术进步和发展方面
提高生产力方面
物质和金融资源方面
利润方面
人力资源方面
职工积极性方面
社会责任方面目 标 承认程度 (%)
利润率 利润的绝对额和投资报酬率 89
销售额、雇员数量等方面增长 82
市场份额本企业销售额与行业平均销售额的比 66
社会责任认识到组织对更大范围社会的责任 65
雇员福利关心员工的工作生活质量 (QWL) 62
产品质量和服务生产优质产品或服务 60
对美国一些大公司宣称目标的调查结果研究与开发创造新产品和新过程的能力 54
增长
R&D和效率 50
目标的作用与要求
支配组织活动的作用
指导计划编制的作用
激励人员士气的作用计划
计划的概念
狭义,是一种结果,是计划工作的一系列活动完成后产生的,目标 /责任人 /时间 /活动 /约束条件
广义,指人们编制、执行计划，以及检查计划执行情况等一系列计划管理工作，简称 计划工作 。
计划工作的特点
计划工作的首要性
计划工作的普遍性
计划工作的重要性
计划的作用与要求作用：
计划是管理者进行指挥的依据
计划是管理者实施控制的标准
计划是降低未来不确定性的手段
计划是提高效率与效益的工具
计划是激励人员士气的武器
计划必须具有可行性
计划要有明确的指导性
计划应有足够的预见性
计划要有突出的目的性
计划的构成和类型
构成：目标 /任务 /方针措施 /实施者 /步骤 /预算基本要求要素 规定内容 考虑要素 举例（销售计划）
目标 行动结果 生存发展需要，制约条件 实现年销售额 5000万元，本地市场占有率达到 50%。
销售利润达到 600万元。
任务行动内容与实现目标的具体活动目标与任务的因果关系
1.促销宣传 2,建立专卖店
3.赠送部分产品,扩大影响
4.改进服务方针措施行动方针与措施、备选方案 实现目标的方法
1.批发优惠 2,现金付款优惠 3.销售提成 4.折扣让利实施者执行任务的部门或个人职能与分工，责权分配等销售部负责促销和专卖店的建立，生产部门负责生产产品步骤 活动开始结束时间及其衔接 任务的衔接关系及所需时间跨度 3月份刊出广告,5月底建立 3家专卖店预算任务所需资源数量考虑现有资源的情况销售人员 10人，服务人员 20
人，营业面积 300m2,流动资金 1000万，广告费 300万
计划的分类
按时间框架,长期、中期和短期计划本期五年计划（ 1983-1987）
1983 1984 1985 1986 1987
很细 较细 一般 较粗 很粗计划修正因素差异分析 环境变化 组织方针变化
1983年实际完成情况计划与实际之间的差异修正计划本期五年计划（ 1984-1988）
1984 1985 1986 1987 1988
很细 较细 一般 较粗 很粗
按广度,战略、战术和作业计划
按明确性,指令性计划和指导性计划
按计划对象,综合、专业和项目计划复习思考题
计划的含义和作用？
计划的分类？
制定计划的要求？
如何用滚动计划法来制定计划？
第七讲 计划工作过程和目标管理
计划工作的一般过程
关于计划的误解
不准确的计划是在浪费管理者的时间
计划可以消除变化
计划会降低灵活性计划工作的一般程序描述组织使命和宗旨评估当前情况制定计划目标估量现状目标的差距预测未来情况制定计划方案实施计划方案实施结果评估制定应急计划
1.不存在使命和宗旨
2.存在
SWO
T分析
1.改进
2.变革
1.先决条件
2.结果预期
5W2H
战略计划的制定
战略计划制定过程及要思考的关键性问题企业是什么企业将会成为什么样子顾客尚未满足的需求是企业应该是什么样子有计划的淘汰什么必须做什么何时做转化为行动描述组织的使命与宗旨 制定战略计划 战略实施战略计划 (Strategic Plans)是应用于组织整体的,
为组织设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划,
战略计划与长期计划的区别
战略计划的着眼点是外部环境的变化。长期计划适用于 稳定的环境或可预期的环境，
着眼点是企业本身。
战略计划的制定只由少数高层领导参与；
而长期计划却是由各层管理人员参与。
战略计划是一种可以改变企业性质的重点计划，不包含所有的细节；而长期计划是全面性的计划，包罗企业的各项主要工作。
战略计划是一个长远规划，其制定没有严格的固定程序；而长期计划的编制时间是例行化的，且有一定的程序。
项目计划技术
项目的界定,不同于常规性工作任务,是在固定预算以及固定时间内,为了达到某一明确的最终目的而临时组合在一起的一组资源,
行动分解,把项目分解成一系列的活动和事件,
行动统筹,分析识别众多的具体行动之间的内在联系,合理筹划,进而将众多的行动重新整合起来的过程,
行动统筹常用的工具
甘特图 (Gannt Chart)
计划评审技术 PERT(program evaluation and
review technique)
网络图的构成
网络图的绘制规则
时间参数的计算甘特图,由 20世纪初由亨利?甘特开发月份编号 活动内容 1 2 3 4
A
B
C
D
E
F
编辑加工设计版式制图打印长条校样印刷校样设计封面报告日期负荷图 (Load Chart)-修改的甘特图编号 特定的资源 1 2 3 4
A
B
C
D
E
F
编辑 1
编辑 2
编辑 3
编辑 4
编辑 5
编辑 6
工作进度
网络图的构成 （活动、事项和线路）
活动,一项具体工作 (作业或工序 ),需要消耗一定的资源,经过一定时间才能完成,
代表的活动包含的内容可大可小没有时间坐标,箭头长短与活动消耗时间长短无关虚箭头表示虚活动,不消耗时间和资源
事项,表示某一活动的开始或结束 (节点或结点 ),用 Ο表示,事项不消耗资源和时间始点事项、中间事项、终点事项
线路,指从网络的始点事项开始,顺着箭线方向,连续不断到达终点事项的一条通道,
线路中各项活动的作业时间之和就是该线路所需的时间
A
作业时间举例 —设备维修
A
B
C
D
设备拆卸 2天电器部分维修 4天机械部分维修 5天设备安装调试 2天
1 2 4
3
5A
2
B
4
C
5
D
2
网络图的绘制规则
是有向图,图中不能出现回路
活动与箭头保持一一对应
相邻两个结点间只允许有一条箭头直接相连,
但进入某一结点的箭头可以有多条
箭头首尾必须有结点
每个网络图只能有一个始点事项和一个终点事项,不允许出现没有先行事项或后续事项的中间事项,
时间参数的计算
活动作业时间 (Ti,j):在一定的生产技术组织条件下，完成一项活动所需的时间。
方法：单值估计法和三点估计法
结点时间参数
结点最早开始时间 (TjE):从该结点开始的各项活动最早可能开始进行的时间。
结点最迟完工时间 (TjL):到达该结点为结束的各项活动最迟必须完工的时间。
活动时间参数
活动的最早开工时间（ ES),等于代表该活动的箭头的箭尾结点的最早开工时间。
活动的最早完工时间（ EF）,等于该活动最早开工时间 +其作业时间。 EF=ES+T
活动的最迟完工时间（ LF）,等于该活动箭头结点最迟完工时间。
活动的最迟开工时间（ LS）,该活动箭头结点的最迟完工时间减去该活动作业时间。
LS=LF-T
时差
活动总时差 (Si,j),表明该活动在开工时间上允许推迟的最大限度。
=LS-ES=LF-EF
结点时差 (Ri):某一结点最迟完工时间与最早开工时间的差 =TiL-TiE
关键线路的确定
最长路线法
关键结点法：结点时差为 0，则为关键点。关键点的连线中持续时间最长的就是关键线路。
时差法：总时差为 0的活动为关键活动，关键活动所组成的线路就是关键线路。
举例
已知某工程项目各项活动时间及活动间的关系如表所示。试绘制网络图，计算各项时间参数，并确定关键路线。
代号 活动时间 /天 紧前活动
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
2
4
4
3
5
5
4
2
6
-
A
A
A
B
D
D
C,E,F
C,F
1 G
0 2
6 11
10
5 9
160 2
9 14
10
5 15
16
5F
1 2A
2
3
5
4
6
7
8
B
4 C
4D
3
E
5
G
4
I
6
H
2
J
1
X
活动时间参数计算表代号
A
B
D
C
E
F
G
X
I
H
J
i
1
2
2
2
3
4
4
5
5
6
7
j
2
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0
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4
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3
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关键活动
代号 活动时间 /周 紧前活动
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
10
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6
3
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5
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-
A
B
C
C
C
D,E,F
G
D
3 I,H
K
事件审查设计批准动工挖地基立屋架和砌墙建造楼板安装窗户搭屋顶室内布线安装电梯铺地板和嵌墙板安装门和内部装饰验收和交接 1 J
作业,
试绘制网络图，计算各项时间参数，并确定关键路线。
目标管理 MBO(management by objectives)
MBO的由来 1954年，德鲁克 -《管理实践》
(The Practice of Management)
MBO的含义 是一个全面的管理系统，用系统的方法，
使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转化为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效、
高效率地实现它们。
一种程序和过程
上下级共同商定目标
规定上下级的责任和分目标
把目标作为经营、评估和奖励每一个单位和个人贡献的标准
MBO与 传统的设定目标方法 (traditional
objective setting)的对比改进公司绩效事业部利润显著增长增加利润，不管方法快干,不必担心质量总目标部门目标小组目标个人目标保证措施保证措施保证措施保证措施细分化细分化细分化自上而下层层展开自下而上层层保证
MBO体系示意图具体化具体化具体化高层管理者 中层管理者 基层管理者 每个职工
MBO 的特点目标管理指导思想上是以行为科学学派的麦克雷格的 Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。
MBO的特点,
重视人的因素,是一种参与的民主的、自我控制的管理制度，也是把个人需求和组织目标结合起来的管理制度
建立目标锁链和目标体系
重视成果 MBO以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。关注工作成果，不过多干预完成目标的具体过程、途径和方法。
目标管理的步骤目标管理的具体做法分三个阶段：
第一阶段为目标的设臵,
高层管理预定目标，是可以改变的预案
重新审议组织结构和职责分工
确定下级目标 量化 要有挑战性
上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。目标记录卡片第二阶段为实现目标过程的管理,
定期或不定期检查 /向下级通报进度 / 帮助解决问题第三阶段为测定与评价所取得的成果,
下级自我评估,提交书面报告 /上下级一起考核目标完成情况,决定奖惩 /讨论下一阶段目标
目标管理的优缺点
优点,
对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
目标管理有助于改进组织结构的职责分工。
调动了职工的主动性、积极性、创造性。
缺点,
目标难以制定。
目标管理的哲学假设不一定都存在。
目标商定可能增加管理成本。
有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。
关于 A公司的目标管理作者,雅琦 2003/3/30背景,A公司自从 2002年 7月份开始实行目标管理，当时属于是试行阶段，到现在运行了将近一年的时间了。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的 90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡 ……
A公司的目标管理按如下几个步骤执行：
一、目标的制定
1、总目标的确定前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。
2、部门目标的制定每个部门在前一个月的 25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。
3、目标的分解各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。
二、目标的实施目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。
三、目标结果的评定与运用
1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。
2、目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。
但是，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动 …… 可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。
问题：
1,A公司的目标管理总体上存在哪些问题？
2,既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡？
3,显然 A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性？
4,为什么会出现,员工不知道他们的工作目标是什么，
领导叫干什么就干什么,的情况，这个问题如何解决？
化学制药与中成药行业的竞争比较分析近几年，化学制药与中成药行业互相渗透的现象越来越普遍。加入 WTO
之后，一般人普遍认为化学制药行业缺乏竞争力，中国制药工业的希望应寄托在中成药工业上，具有自主知识产权的中医药较之 97.4％都是仿制药品的化学药，其竞争优势是显而易见的。
。也有人认为，中成药在产业化、现代化之前没有太多的竞争力。我国中成药品种高达 2000多个，约为西药品种的 ２ 倍，但在医药市场中所占份额则为中成药的 30%，西药 70%，还未能进入主流医药市场；中成药企业,多
、小、散、乱,的现象相当严重，产品工艺技术落后，在 1059家中药生产企业中，中小企业达 1018家，占 96.l％,达到 GSP标准的不到 10％，通过
GMP认证的更是寥寥无几。同时，我国中药界的开发能力严重不足，自
1985年至今，经国家药政管理部门批准生产的中药新药已超过 1000个，尽管拥有相当多的自主知识产权，但其中剂型改革获准的四类新药最多，真正创新药物很少；剂型方面,膏、丸、散、丹,神仙难辨的现象仍然突出，
对中成药成份和质量的检测，主要为定性指标，科技含量不高。这些问题使得中药的国际竞争力难以提高,客观、全面地认识这两个行业各自的竞争优势和劣势，不仅对正确认识我国制药行业未来的发展前景有意义，对医药企业确立公司战略也有帮助。
试应用波特的竞争力量模型对化学制药与中成药行业的竞争力作一比较分析。
阿迪达斯和耐克如果你是一名长跑者,那么在 20世纪 60-70年代初,只有一种合适的鞋可供选择,阿迪达斯,它是德国的一家公司,是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱,在
1976年的蒙特利尔奥运会上,田径赛上有 82%获奖者穿的是阿迪达斯运动鞋,
阿迪达斯的优势在于试验,它试用新的材料和技术来生产更结实、更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋田径赛采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在 20-70年代支配了这一领域的国际竞争。
20-70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不喜欢运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的是健康运动细分市场是慢跑市场。据估计，到 1980年有 2500-3000万美国人加入慢跑运动，
还有 1000万人为了休闲而穿运动鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模进入慢跑市场。
20-70年代出现了一大批竞争者，如美洲虎、布鲁克斯等等。但有一家公司比其他的更加具有进取性和创新性，那就是耐克。由一位大学的长跑龙套运动员创办的耐克公司，在 1972年 1972年俄勒岗的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
耐克的大突破出自 1975年的,夹心饼干鞋底方案,。他的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他的鞋富有弹性。
夹 夹心饼干鞋底的流行以及旅游鞋市场的快速膨胀,使耐克公司 1976年的销售额达到 1400万美圆,而在 1972年仅为 200万美元,自此耐克公司的销售额飞速上升,今天,耐克公司的年销售额超过了 35个亿美元,并成为行业的领导者,占据运动鞋市场的 26%的份额,
耐克公司的成功源于它强调两点,1.R&D.2.风格式样的多样化,公司有近 100名雇员从事 R&D.它的一些研究和开发活动包括对人体运动高速摄影分析,对 300名运动员进行试穿测验,以及对新的和改进的鞋和材料不断进行实验和研究,在营销中,耐克公司为消费者提供了最大范围的选择,它吸引了各种各样的运动员,并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象,
到 20-80年代,慢跑运动达到高峰时,阿迪达斯已经成为了市场中的落伍者,竞争对手推出了更多的创新产品,更多的品种,并且成功地扩展到了其他的运动市场,例如,
耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场,运动鞋已经进入了时装时代,到 20-90
年代初,阿迪达斯的市场份额降到了 4%.
1,1。到 20-90年代初,阿迪达斯的不良决策指定如何导致了市场份额的极大减少?是不确定性在其中扮演了角色吗?
2.2。耐克公司的管理当局制定了什么决策使它获得如此的成功?
3.3。你认为阿迪达斯的管理当局应该采取什么措施纠正它以前的错误?
案例 巴恩斯医院
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，
要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。 5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
,戴维斯博士，我再也干不下去了,” 她开始申述：,我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，
这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。
"昨天早上 7,45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午 10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。 30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗分析这个医院中存在的问题？
实施目标管理要注意的问题
科学管理基础和企业文化基础
关键在于领导
对目标的了解
善于沟通和协调
善于授权
逐步推行、长期实施阶段练习
企业的计划管理是怎样进行的？
计划的依据
计划的范围
计划的方法
效果如何？
企业实施了目标管理模式吗？
目标体系
制定的依据
实施办法
效果如何？
复习思考题
计划工作的一般步骤？
战略计划与长期计划的区别？
甘特图和计划评审技术？
目标管理的提出、含义以及操作步骤？
第八讲 组织设计与组织结构
组织的概念
组织 (organization)-根据计划任务要求和按照权利责任关系原则,将所必需的活动进行分解与合成,并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系,以便实现人员、工作、物资条件和外部环境的优化组合，圆满达成预定的共同目标。
组织结构 (organization structure)--描述组织的框架体系。部门构成、组织层次、联系方式组织设计 (organization design)--设立或变革一个组织的结构，它的目的就是 发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果
组织设计的原则
分工明晰原则
统一指挥原则
权责对等原则
层幅适应原则
人职结合原则
部门化原则分工明晰原则：人员对自己所承担工作的责任、
权利以及由此带来的利益的明白了解。
高低生产效率低 高劳动分工专业化 人员非经济性影响统一指挥原则
A
B C
D E F G
责权对等原则责权是指职责和职权,
职权 (authority)是指管理职位所具有的发布指令和希望指令得到执行的一种权力,
职责 (responsibility)是对应职权应承担的相应责任,
职权,
直线职权 (line authority)是指给予一位管理者指挥其下属工作的能力,形成了组织的指挥链 (chain of command)。
参谋职权 (staff authority)是指为直线职权服务的顾问性质的职权,没有授权，不能直接发布指令。
职能职权 是管理人员将原本属于自己的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使,从而使参谋人员不仅具有参谋职权,还有一定的直线指挥和控制的权力,
职责：
执行职责和最终职责。
管理者向下授予执行职责，而且还可以继续下授。最终的职责是不可下授而是要保留。
首席执行管财务会计营销生产
R&
D
人事权力核心职权层次权力指一个人影响决策的能力。
职权
(authority)
权力
(power)
获得权力的来源
强制权力,依赖于对方惧怕的力量获得的权力
奖赏权力,人们服从其他人的要求或命令,是因为他可以带来正面的、有利的结果。
合法权力：与职权是统一的概念。代表一个人在正式层级结构中占据某一职位时所相应得到的权力。
专家权力：来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。
感召权力：它的权力基础是对一个人所拥有的某种特质的一种确认。
层幅适当原则
管理幅度 (span of control),一个领导者所能直接而有效 地管理和指挥其下属工作人员的数量。
1
4
16
64
256
1024
4096
管理幅度：
为 4人 1
8
64
512
4096
管理幅度：
为 8人管理人员 1-6层
=1365
管理人员 1-4层
=585
对合适的幅度范围起决定作用的权变因素：
下属工作的相似性
工作本身的复杂性
下属工作地点的相近性
使用标准程序的程度
组织管理信息系统的先进性
组织文化的凝聚力
管理者能力和管理风格
下属的能力
管理环境格兰丘纳斯,N=n(2n-1+n-1)
N,表示管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数。
N,表示下属人数。
组织层次和管理幅度的关系：
在企业规模大致不变的情况下，组织层次和管理幅度在数量是一种反比关系。
垂直式组织结构 (tall organization)
扁平式组织结构 (flat organization)
窄管理幅度 宽管理幅度优点缺点严密的监控上下级之间联络迅速上极过多参与下级工作多层次引起的高费用最高与最低之间距离过长迫使上级授权、明确的政策谨慎选择下级人员上级负担过重上级有失控的现象要求管理人员具备特殊素质不同管理幅度的对比：
人职结合的原则
人：管理者 职：管理职位
因职设人和因人设职部门化原则
职能部门化：根据业务活动的相似性来设立管理部门。
产品部门化：根据组织产品类别不同来设立部门。
过程部门化：根据提供产品或服务的过程来设立部门。
区域部门化：根据地理因素来设立管理部门。
顾客部门化,根据顾客类别不同来划分管理部门。
客户前线人员中层人员最高层客户前线人员中层人员最高层客户客户传统的组织结构图 客户导向组织图以客户为核心的倒金字塔结构客户客户集权与分权相结合
集权,就是把经营决策权集中在公司或集团的最高领导层，下属单元组织只拥有一定的业务决策权限和具体的执行权限，公司或集团对下属单位的控制比较严，成员企业基本上按公司的决定从事生产经营活动。
分权,就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。
影响集权和分权程度的因素,
企业的规模
企业经营范围的大小和产品品种的多少
企业的生产技术特点
企业的发展战略
企业领导和管理人员的管理水平、控制技术
企业最高层领导的管理哲学
企业适应市场的能力和组建时间的长短
企业成员单位的地理分布状况
组织设计的相关因素
战略因素
规模因素
技术因素
环境因素
组织设计的基本程序判定许完成的必要工作把个人工作合为一体分配权力整合人员与工作,保证组织目标实现劳动分工部门化层次等级协调要求把组织的任务分解成可由个人完成的工作任务以有效的方式把工作组织起来,以便各项工作可以相互补充,有序进行分派完成工作的责任并授予相应权力以有利于组织目标达成的方式整合所有人员和工作
典型的组织结构直线结构、职能结构、直线职能结构、事业部结构、矩阵结构和网络组织结构
直线结构：
优点,机构简单，责任与权责明确，指挥统一，决策迅速、工作效率高。
缺点,只适用于小型组织。对领导人的知识、工作能力都有 比较高的要求。
院长各职能科室主任
职能结构优点,主要从专业化中取得的优越性 ;将同类专家归在一起可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配臵,;同事之间共同语言。
缺点,因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益,各自强调自己的重要性。不能对未来的高层经理提供训练的机会。 总经理营销副总
R
&
D
副总生产副总人事副总财务副总
直线职能结构 --是以工作为中心的组织形式,倾向集权优点,具有明确性和高度的稳定性。 既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
缺点,只关心自己份内的事,内部沟通困难，缺乏有效的协作机制 ;缺乏弹性,使企业僵化无法适应环境变化。
总经理
R&D
副总生产副总 设备副总供应副总财务副总工厂 工厂 工厂职能科室职能科室车间主任车间主任
事业部结构 —是以成果为中心的组织形式,
(斯隆模型或联邦分权制 )
事业部高层主管职能部门 职能部门事业部事业部优点,最高层管理可以摆脱具体的日常管理事务，而集中精力作好战略决策和长远规划；
组织内的责、权、利划分比较明确，
能较好地调动经营管理人员地积极性；
各事业部独立经营，有利于提高组织对外反应和竞争能力；
有利于培养具有综合领导才能的高级管理人才。
缺点,机构重叠,管理费用大,局部利益和整体利益难以协调,
GE,联想和海尔德鲁克对 GE公司的组织结构提出的不足,
1.以制造企业为对对象设计,对大型非制造企业不怎么适用
2.以单一产品生产经营企业为对象设计,对多样化经营公司不怎么适用
3.以只有一个国外公司的企业为对象设计,对多国公司不怎么适用
4.主要针对体力生产者和职员的工作设计,对知识工人为主的企业不怎么适用
5.针对尚无大量信息处理的单一产品、单一国家公司设计，对信息量大，多产品多国公司不适用
6。轻创业，重管理，对今天新任务十足的企业不怎么适用矩阵 结构总经理职能部门 2职能部门 1 职能部门 3
项目 A
项目 B
项目 C
优点,具有较大的灵活性、适应性，能够把横向职能部门的联系、纵向小组的协调、集权与分权有机结合起来，发挥专业人员的潜力，有利于人才培养。
缺点,双重领导容易产生矛盾和扯皮现象，对项目负责人要求较高，参加者有临时工作的感觉而导致人心不稳。
网络组织结构 —虚拟组织 (virtual enterprise)
举例：耐克的虚拟生产复习思考题
组织结构的基本类型有哪些？各有什么特点？
怎样理解职权分配的含义？
部门划分的方法有哪些？
怎样理解管理幅度和管理层次之间的关系？
影响集权和分权的因素有哪些？
组织设计的原则有哪些？
第九讲 组织变革管理
组织变革是有计划的过程
库特?卢因现状的解冻 (unfreezing)-转变到新的状态
(changing)-重新冻结新的现状 (refreezing)
暂时均衡状态技术进步知识爆炸产品淘汰速度劳动力性质变化生产方式个人,
保留习惯、依赖性、
担心情况不明、收入降低、安全感组织：
权力结构的威胁组织结构资金限制组织之间的协议组织变革的推动力量和阻力
卡斯特等人的观点与罗森恣韦克合著的《组织与管理 -系统方法与权变方法》，把组织变革分为 6个步骤：
1.对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析内外不环境，为变革做准备
2.总结组织中存在的问题，明确变革的必要性
3.拿组织的现状与所期望的状态比较,进一步探明问题,
发现差距,明确的变革的方向
4.确定解决问题的方法
5.试行变革
6.检查变革的成果,找出今后改进的途径，进而使变革过程循环,
唐纳利 --《管理学基础 —职能、行为、模型》
改革力量认识改革的需要判断分析问题找出组织发展的方法和战略认识限定条件选择方法和战略实施战略评价计划
组织改革的关键因素组织变革组织文化社会发展组织战略组织成长技术创新钱德勒 组织必须服从企业战略
组织的生命周期理论 (格雷纳的模型 )
创业：成长经由创造力 ——领导危机
聚合：成长经由命令 ——自主性危机
规范化：成长经由授权 ——控制性危机
成熟：成长经由协调 ——硬化危机
后成熟：成长经由合作 ——危机？规模年龄
变革阻力
觉醒阶段,是变革的动员阶段,
人的惰性建立足够的紧迫感,以便克服惰性,
建立强有力的指挥组织,
展望阶段组织成员的即得利益受损觉醒阶段破坏多，建设少,困惑和失望描绘美丽远景,充分沟通,取得信任,
重建阶段传统势力的重新恢复的可能性
当今重大的组织变革举措
组织扁平化使组织变,扁,—层次的减少
企业裁员使组织变,瘦,—大规模裁员
团队建设使组织变,柔,---应变速度快
大企业内部,小企业化经营,使企业变
,小,-内部市场化
组织变革的种类
按领导者控制的程度分,主动变革 /被动变革
按工作的重点分
以人为中心
以组织为中心
以技术为中心
以流程为中心
以战略为中心
业务流程再造
(business process reengineering)
业务流程再造 (BPR),是美国管理专家迈克尔哈默于 1990年提出的。
定义：对企业的业务流程进行 根本性 地再思考和 彻底性 再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的 戏剧性 改善。
过程选择标准
功能低下 —哪些过程遇到了最大的麻烦
重要性 —哪些过程对顾客影响最大
可行性 —当前条件最容易成功
过程再造的程序
明确重大的经营问题
选择重要过程
组织过程再造团队
培训团队
画出现状图 ----关系图和流程图
找出断点
分析断点
画出理想图
设立测量标准
推荐并实施变革采购部门采购指令副本支付会计采购指令接受部门接受文件供应商发 票支付货物重组前供应流程采购部门 供应商接受部门支付会计 支付供应数据库货物电子数据交换
EDI
重组后供应流程福特汽车采购业务流程海尔以市场链为纽带的 BPR模式
负债经营观念
职能型结构向流程型结构转变
内部客户和外部客户供货公司 订单集团市场部 事业部 企划处生产工厂分厂做计划生产车间订单生产分厂企划处事业部做计划 安排生产海尔,革了仓库的命,,把仓库改造成一个立体配送中心，使一杯静止的水变成一条流动的河。图为海尔国际化的物流中心。
人民网记者 董盟君复习思考题
组织变革的影响因素有哪些？
关于组织变革过程的主要观点有哪些？
当今组织变革的主要趋势有哪些？
阐述业务流程再造对企业变革的重要作用？
就你对医院的了解，提出医院中有哪些业务流程可以进行再造？
人力资源的概念：有能力并愿意为社会工作的经济活动人口,
美日人力资源管理的对比
以人为本的日本人力资源管理
以科学管理为核心的美国人力资源管理第十讲 人力资源管理概述美国 日本员工招录与选用双向选择,快速流动的用工制度，采取以详细 职务分工 为基础的制度化管理融入人本主义管理方法，
终身雇佣制考核与晋升建立了工作绩效评价管理系统。
晋升主要以工作绩效为依据，
而非工作年限等资力因素成绩考核、情谊考核、潜能考核，因职务不同。
晋升采用年功晋升制员工培训注重短期培训，重视目标管理 采取群体方式进行，注重长期培训，有计划训练各部门的员工。特别重视对新员工的进厂培训工资与奖励采用强烈物质刺激为基础的工资制度，工资刚性。主要采用以职务评价为基础的职务工资制，主要以个人为激励对象采用年工序列工资制。企业中的激励主要是精神上的表扬和鼓励。如开表彰会。
人力资源管理过程 (human resource
management process)
人力资源规划 招聘 甄选确定和选聘有能力的员工 定向培训 适应性强切能干的员工 绩效考评 职业发展 满意的 关系长期保持高绩效能干的员工解聘人力资源规划 (human resource planning)
评价现有的人力资源
调查表 /职务分析,职务说明书和职务规范书
预估将来需要的人力资源,
需求预测 /供给预测 /净需求
制定满足未来人力资源需要的行动方案一、职务类别职位：档案 /邮件专管员部门：政策服务部生效日期,1999年 3月 1日二、教育程度 高中毕业以上或同等学历三、以往讲演 必须有 6个月以上的档案工作经验，包括收发、监察和维护档案系统。
四、技能：掌握打字技能（操作打字机、能独立工作）
五、特殊要求
1.对组织要求加班加点及工作量的改变能灵活对待
2.必须能遵守以前建立的程序
3.必须能从事一些细节工作 (如存档和调档等 )
4.必须能应用系统知识 (如预测系统变化等 )
六、行为特征
1.发现问题后,必须有高度的主动性,能解决问题并报告上级,
2.必须具有一定的人际关系技能,与他人协作,同其他部门搞好合作,
内部招聘
优点
能健全完善内部的竞争机制 /能调动企业员工的积极性 /申请人熟悉情况,能尽快进入角色 /能节省评价费用 /保持企业政策的连续性
缺点
难以摆脱原有各种关系的制约
不能接受外界的经营思想,缺乏创新意识
容易出现论资排辈的现象招聘与解聘招聘 (recruitment)
外部招聘
优点,
能够接受外部新的思想,调整企业的知识结构,增强创新 /节省培训费用 /外部招聘政策能给内部造成竞争压力,
缺点,
招聘费用偏高 /缺乏对企业的忠诚 /进入角色时间比较长,
解聘 (decruitment)
甄选 (selection)
是一种预测行为,
方法,面试 \心理测验 \评价中心 (assessment centers)等
效度和信度
效度 (validity):方法与工作标准之间必须存在相关关系的程度,
信度 (reliability):对同一事物作出持续一致的测量程度,
定向 (orientation)(上岗教育 )
目的,减少新员工刚开始工作时感到的焦虑,
尽快进入状态,促进外来者向内部人的转换,
方式,正式的定向方案和非正式的定向方案员工培训 (training)
岗前培训
在职培训 on-the-job training
职务轮换和预备实习
脱产培训职业发展
职业阶段绩效水平低高 探索期 建立期 职业中期 职业后期 衰退期
25 35 50 70 年龄管理生涯成功的要点
谨慎选择第一项职务
做好工作
了解权力结构
获得对组织资源的控制
保持可见度
不要在最初的职务上停留太久
找个导师 (mentor)
支持上司
保持流动性
考虑横向发展
,世界经理人文摘,于 2002年面向中国的职业经理人,企业家和管理专家进行了一次调查,调查的题目是,中国企业的十大管理难题,。
这三个难题都跟企业的人力资源管理有关,都属于企业激励机制方面的问题 。 因此,如何建立有效的激励机制,已经成为当前困扰企业的最大问题 。
复习思考题
人力资源管理的过程包含哪些步骤？
美国和日本人力资源管理模式有什么不同？
对我国人力资源管理模式有什么启示？
职务分析的重要意义？
内部招聘和外部招聘的优缺点分析？
第十一讲 激励职能
激励过程 (需求、动机和行为之间的关系）
需求：指客观刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。
动机和优势动机刺激需求欲望动机行为需求满足状态产生 形成 上升 导致
马斯洛的需求层次论 ( hierarchy of needs
theory)
自我实现需求尊重需 求社交需 求安全需 求生理需 求
1.人有多种需求,且以层次的形式出现
2.五种需求是由低级的需求开始逐渐向上发展到高级的需求
3.可能有例外现象,比如需求层次的跳跃
4.五种需求分为高、低两级，低级需求使人从外部得到满足，高级需求使人从内部得到满足
赫兹伯格的双因素理论 (two factor theory)
自我实现需求尊重需 求社交需 求安全需 求生理需 求工作本身认可、赏识进步成长的可能性企业管理政策人际关系工作环境和条件工作安全感金钱、地位激励因素保健因素 外部因素与自身有关举例 —工作丰富化瑞典的沃尔沃公司的卡尔马工厂,原来采用流水线,每 3分钟装配一辆汽车,由于工作单调乏味,导致工人离职率很高,出勤率低,为了提高装配工的兴趣,工厂将流水线装配改为小组装配,每组 15-29人组成,负责汽车部件或汽车某生产过程的全部责任,车间可同时容纳 6
辆车,要求每个工作小组在自己的工作领域内 18分钟装配完,小组内部的工作分配和轮换均自己负责,除此之外,还进一步改善了工作条件,车间光线明亮,空气清新,噪音较低,并设有全铺地毯的咖啡角,
结果,工人与工头、工程师关系得到改善，离职率减少，工人比较满意。
美国通用食品公司托披卡厂建立的基层小组，这种小组权力很大，
可以自行接受成员，自行分配工作和自定休息时间，甚至自己决定成员的工资调整。 1973年开始实验时效果很好，工作情绪高涨。
试验中产量增加，浪费很少，停工和矿工也减少；但是到了 1977
年情绪开始逆转，走向没落。有的工厂发现工作丰富化时决策缓慢，产量质量都受到损失，甚至被迫停业。试分析。
组织中的激励过程行为个人需求动机组织激励工作绩效需求满足效率提高
强化理论 (reinforcement theory)— 斯金纳研究内容,人的行为同外部因素之间的关系控制人的行为的因素成为,强化物 (正强化和负强化 )
观点,当人因采取某种行为而受到奖励时,极易重复这种行为 ;当行为没有受到奖励或受到惩罚时,重复这种行为的可能性很小,
行为 结果奖励惩罚行为修正应用时注意的问题,
1.要给予及时明确的反馈,
2.强化的时间选择
3.正、负强化作用，
激励效果明显不同,
公平理论 (equity theory)— 亚当斯
1965年《社会交换中的不公平》
Op/Ip= Oa/Ia
Op/Ip< Oa/Ia
Op/Ip> Oa/Ia
观点：一个人的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且受到相对报酬的影响。侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
Op自己对所获报酬的感觉
Oa自己对所选对象报酬的感觉
Ip 自己对个人所作投入的感觉
Ia 自己对所选对象投入的感觉影响公平的几个原因
1.与个人的主观判断有关
2.与个人所持的公平标准有关
3.与绩效的评定有关
4.与评定人有关公平理论的启发
1.影响激励效果的不仅有报酬的绝对值,还有报酬的相对值,
2.激励时应力求公正,使等式在客观上成立,尽管有主观判断的误差,
3.激励过程中注意对被激励者公平心理的疏导,
树立正确的公平观,
期望理论 (expectancy theory)— 弗鲁姆观点,当人们预测到某一行为能给个人带来既定结果,且这种结果对个体具有吸引力时,个人才会采取这一特定的行动,
包含的三种联系,
1.努力 -绩效的联系
2.绩效 -奖赏的联系
3.吸引力期望理论的简化模式,
个人努力 A
个人绩效 B
组织奖赏 C
个人目标期望激励模式示意图某项活动成果的吸引力获得预期成果的可能性
= 激励力量 行动 行动结果 满意或不满意激励力量 =效价?期望率效价,达成目标后对于满足个人需要的价值的大小期望率,根据以往的经验进行的主观判断,达成目标并能导致某种结果的概率,
期望理论的启发
1.应该关注多数组织成员认为效价最大的激励措施
2.设臵某一激励目标时应该尽可能加大其效价的综合值,
3.适当加大不同人实际所得效价的差值,加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值,
4.适当控制期望概率和实际概率,
5.期望心理疏导,目标转移方法
麦克莱兰的激励需要理论美国的心理学家,提出人的基本需要有三种,
1.成就需要,追求卓越,争取成功的愿望
2.权力需要,影响或控制他人且不受人控制的欲望
3.归属需要,建立友好亲密的人际关系的愿望研究结果,高成就需要者渴望把事情做的更完善,寻求能发挥自我潜能的工作环境 ;希望得到有关工作绩效的反馈 ;喜欢设立具有适度挑战性的目标,目标设定一般为成败机会各半,
ERG理论 –奥德弗在马的需求层次理论基础上提出,人共存在三种核心需要,
1.生存 (existence)需要
2.联系 (relatedness)需要
3.发展 (growth)需要与马斯洛的需求层次理论不同之处,
1.人在同一时间可能有不止一种需要起作用 ;
2.如果较高层次需要的满足受到抑制,那人们对较低层次的需要的渴求会变得更加强烈,(受挫 -回归思想 )
波特和劳勒的综合激励理论努力能力对任务的了解程度达成绩效 内 \外在奖励 满意强化公平性比较奖励的价值觉察的努力和获得奖励的概率有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来 分粥,每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己 分粥 的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来 分粥 。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的 分粥 委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：
轮流 分粥,但 分粥 的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
案例某公司的一个工作人员发明了生产选择型打字机零部件更好的方式,在公司的同意下,他开始自己经营一家小公司,为该公司提供零部件,10年内,这家公司发展很快,但是公司的主人发现自己处在棘手的局面,每年的生活费用上涨,迫使他提高薪水去吸收新的雇员,但他没有相应提高原有雇员的薪水,这样,
随着情况的发展,一些新人实际所得比已经在公司工作了几年的雇员,可是,因为雇主有保守秘密的规定,原有雇员不知道这种情况,一天,公司的主人读了一篇行为科学家的文章,该文章主张,如果薪水处于保密状态，就不可能激励雇员改善他们的表现,公司的主人就把薪水公布在布告栏中,当工作间休息时,
没有人重新工作,大家都在争吵不休,甚至有两个人吵起架来,
问题,1.如果你公司的主人,你应该如何对待新老雇员,
2.薪水公布后,雇员们争吵的原因是什么?
3.该案例说明了什么问题?
怎样搞好突击加班某市罐头厂，是我国生产出口罐头的专门厂家，其出口拳头产品是芦笋罐头，
但芦笋季节性强，第二季度是生产芦笋罐头的旺季。由于原材料价高（ 1.6元 /
千克），且不易储存，必须当天收购当天加工。厂领导召开动员大会，号召全厂职工昼夜突击，加班加点，平均每天工作 21h,礼拜天也不休息。为鼓励职工加班，决定实行记件工资制，估计每位职工每月可增收 300元。职工参加第一周很踊跃，第二周主动加班人数开始减少。经了解，原因如下：
1，该厂位于郊区，工人家里有农田，第二季度农活很忙，有些职工加班，家属抱怨多：“耽误了农时，影响一年的收成！”
2.该厂经济效益好,工资奖金在全市数一数二,300元职工认为与付出的劳动和时间相比,不值得,
3.第二季度正是旅游的好季节,有的早就计划出去旅游,有的还计划旅游结婚,
4.加班时,后勤跟不上,食堂花色品种少,食堂距车间距离太远 ;加班后浴室早关门了,洗澡没地方 ;加班后末班公车没有了,职工回家有一定的饿困难,托儿所服务时间比加班时间短,孩子妈妈加班有困难,
5,实行记件工资后,质量有所下降,原材料消耗上升,一些工人为了多干,多挣钱,
拼设备 ;而且不愿做没有报酬的辅助工作,不愿意帮助别人,职工之间的协作出了一些问题 ;
6.实行记件工资后,考勤工作放松,个别职工不仅不加班,而且出勤率比平时还低,
思考,
1.该厂突击加班遇到的困难主要原因是什么?
2.用所学的理论分析各类职工的心理状态?
3.针对这种情况,如果你是厂长,采取哪些措施极力员工积极参加出口罐头的突击生产,并保证工厂的质量、成本和效益？
固定工资还是佣金制白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。
刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头 20 名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，
也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。
去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了２５％，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。
十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：
“咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，
不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了 25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。
可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。
他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；
而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，
还表扬每季和年度最佳销售员。
想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。
不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。
上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，
至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，
母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。
昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。
⑴小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释
⑵小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。
复习思考题
怎样理解激励模式？
主要激励理论的要点有什么？
公平理论在身边的应用？
第十二讲 领导理论
领导的概念领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。领导表现为一种行为和影响力。
管理与领导的关系
领导人员是管理人员的一部分
管理的对象包括人、财、物等生产要素，而领导工作的对象只能是人
管理包括计划、决策、组织、协调和控制等，
而领导工作主要是大政方针的制定、人事安排和激励以及对各种活动的协调
领导者和管理者罗宾斯的观点：
管理者是被任命的，他的影响力来源于职位所赋予的正式权力。
领导者可以是任命的，也可以从一个群体中产生。他的影响力除了职位所赋予的以外，更主要的来源于个人哈佛商学院的科特：
管理者主要处理复杂的问题
领导者主要处理变化的问题
领导者权力的来源如果把六只蜜蜂和六只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭而亡；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸。蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。那些苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气，并因此获得自由和新生。
上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教授卡尔．韦克转述的一个绝妙的实验。这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、迂回前进、混乱和随机应变，所有这些都有助于应付变化。企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的 "蜜蜂 "们随时会撞上无法理喻的 "玻璃之墙 "。领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领企业走出危机的办法。组织的本意是稳定自身的环境，从混乱中理出秩序；
但在一个经常变化的世界里，混乱的行动也比有序的停滞好得多。
领导效果的影响因素：
领导效果 =f(L,F,E)
人性假设理论与领导方式
x理论与 Y理论 麦格雷戈 —企业的人性面
x理论,人一般说来天生懒惰,设法逃避工作 ;
缺乏进取心,宁愿接受别人指挥,不愿承担责任,
安于现状,反对变革,个人安全第一缺乏理性,容易受环境和别人做一些不合时宜的行为
Y理论,人并非天生懒惰要求工作是人的本能 ;
不愿承担责任,不是人的本性,条件适当,人们会愿意大多数人对自己的工作，能够自我指挥和自我控制,不需要组织的强制和惩罚 ;
参与工作需要报酬,但最重要的不是金钱,而是自主 /自尊和自我实现需要的满足大多数人具有丰富的想象力和创造力,能处理问题在一般情况下,一般人的潜能只得到了部分发挥,
不成熟 —成熟理论 阿吉里斯认为人的个性发展也要经历一个从不成熟到成熟的发展过程。
领导方式不好会影响人的成熟。
从“经济人”到“复杂人,的四种假设
经济人假设 (economic man):认为企业里人的行为主要是追求自身利益，工作的动机是为了获得经济报酬。
管理的重点 是制定各种严格的工作规范，加强各种发规和管制，以提高工作效率。
社会人假设 (social man):来源于梅奥的霍桑实验。认为人不仅追求金钱，还包括社会需要；
工人对同事之间的社会影响力要比组织赋予的经济报酬更为重视等等。
除了注意工作目标完成，要关注人们的需要，
重视员工之间的关系，不应只注重个人奖励，
还要提倡集体奖励制度。
自我实现人假设 (self-actualizing man):认为人的需要从低级向高级发展，自我实现是人的高级需要；人因工作而变的成熟，人有独立自主的倾向；人有自我控制的能力管理自我实现人的重点应该放在创造一个使人得以发挥才能的环境，管理者起辅助者的作用，给予支持和帮助 /改变激励方式，对其给予来自工作本身的内在激励，担当具有挑战性的工作，实行自我控制，
参与决策，共同分享权力 /
复杂人假设 (social man):谢恩在 70年代提出的。认为人是复杂多变的，不同的人有不同的个性和需要，同一个人在不用的年龄和情景中也有不同的表现。
领导方式的分类：专制型 /民主型和放任型
专制型：权力掌握在领导者手中，一切由领导者决定，
下属只能执行，而且由领导去监督执行情况。
民主型：权力定位于群体。成员在很大程度上能参与决策，通过集体讨论，在一定范围内可以自己决定工作内容和工作方法，工作有一定的自主权。
放任型：权力定位于每个成员个人。领导只做任务布臵，
既不监督执行，也不检查完成情况，而是放任自流。
测验
1 你喜欢经营咖啡馆、餐厅之类的生意吗？
2 平时把决定或政策实施之前，你认为有说明其理由的价值吗？
3 在领导下属时，你认为与其一方面和他们工作，一方面监督他们，不如从事计划，草拟细节等管理工作。
4 在你管辖的部门有一位陌生人，你知道那是你的下属 最近录用的人，
你不介绍自己而先问他的姓名。
5 流行风气接近你的部门时，你当然让下属追求。
6 让下属工作之前，你一定把目标和方法提示给他们。
7 与部门过分亲近会失去下属的尊敬，还是远离他们比较好，你认为对吗？
8 交游之日到了，你知道大部分人都希望周三去，但是从许多方面判断，
你认为是周四去好，你认为不要自己做主，还是让大家投票决定好了。
9 当你想要你的部门做一件事情时，即使是一件按铃召人即可的事，你一定要自己去以身作则，以便他们跟随你做。
10 你认为要撤一个人的职并不困难？
11 能够亲近下属，越能好好领导他们，你认为对吗？
12 你花了不少时间拟订了解决某个问题的方案，然后交给一个下属，可是他一开始就找该方案的毛病，你对此并不生气，但对于问题没有解决而觉得坐立不安。
13 充分处罚犯规者是防止犯规的最佳方法，你赞成吗？
14 假定你对某一情况的处理方式受到批评，你认为与其宣布自己的意见是决定性的，不如说服下属请他们相信你。
15 你是否让下属为了他们的私事而自由的与外界的人们交往？
16 你认为你的每个下属都应对你报忠诚之心吗？
17 与其自己亲自解决问题，不如组织一个解决问题的委员会，对吗？
18 不少专家认为在一个群体中发生不同意见的争论是正常的，也有人认为意见不同是群体的弱点，会影响湍急饿。你赞成第一种看法吗？
1.4.7.10.13.16 多答是的，专制型倾向；
2.5.8.11.14.17多答是的，民主型倾向；
3.6.9.12.15.18多答是的，自由放任型倾向分粥的故事有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。
于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个 **需要考虑的问题。
领导者品质理论 (trait theory)
也称为伟人理论 (greatman theory)
重要阐述领导者和非领导者的个人品质差别
领导特质理论分为传统特质理论和现代特质理论，
传统特质理论认为领导者的特性是天生的，生而不具有领导特性的人就不能当领导。
现代特质理论则认为领导者的特性是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。
结果,不同研究结论不一致,甚至还互相矛盾,具有某些特质确实能提高领导者成功的可能性,但没有一种特质是成功的保证,
领导的 6p特质
领导方式及其理论
领导方式,是领导者在活动中表现出来的比较固定的和经常使用的行为方式和方法的总和,
领导方式的连续统一体理论 -坦南鲍姆和施米特管理者的自由范围 下属的自由范围一切由领导决策下属单纯接受以下属为中心的领导（民主型）
领导向下级“推销”
其决策领导提出方案向下属征求意见领导提出决策草案供讨论修改领导提出问题向下属征求意见后再做决策领导提出限制条件由集体决定领导允许下属在上级允许范围内自由行动以管理者为中心的领导（命令型）
利克特的领导方式
以工作为导向的领导方式
以职工为导向的领导方式
领导方式的双因素模式 (领导行为四分图 )
低组织高关心人高组织高关心人高组织低关心人低组织低关心人高关心人低低 抓组织 高
管理方格理论 —布莱克和穆顿对生产的关心 高高对人的关心低
1.1
1.9 9.9
9.1
5.5
自我评估练习计划的制定 \工作的执行 \工作的考核 \整体管理观念
1.计划的拟订
(1) 我通常召集有关人员,以便对整个事情做全面的审查,并让大家发表意见,互相讨论,然后订立目标，拟定富有弹性的计划、程序及根本法则，并把个人所要负的责任划分清楚。
（ 2）我通常是事先安排每个下属的工作，向下属解释工作目标及计划之后，我把个人应做的事情分配非他们，并对他们郑重说明，假如他们在工作中需要协助，随时会帮他们的忙。
(3) 我很少自己制定计划，也很少和下属一起尚定计划。我把许多事情分配给下属去做，并为了表示我对他们的信心，我说：“我相信你知道该怎么做，而且你一定能够做好。”
(4) 我只是把许多事情交给下属去做，而很少想到目标和程序，也很少做详细的计划。
(5) 我通常依据必须遵守的目标和程序去订计划，然后我拟订工作步骤，
并规定注意事项，再分配工作。
2.工作的执行
(1) 我随时注意每一位下属的工作，审核他们的工作进度。假如下属遇到麻烦，再帮助他们。
(2) 我对下属工作只做例行巡视，很少在工作现场采取任何行动。
我尽量让下属自行解决他们工作中的问题。
（ 3）我对下属的工作所做例行巡视，主要目的是想看看下属对工作是否有诚意，并看看他们对工作是否有所要求。
(4) 我只掌握工作进度上的要点，并致力于发觉问题，以及共同与下属修订目标和程序。如果下属需要，我会协助他们排除工作上的障碍。
(5) 我密切注意下属的工作，适时地加以批评，必要时并提出解决问题的办法。
3.工作考核
(1) 我通常事先安排下一步的工作计划，要开始执行的时候才把工作分配给下属，我对下属的杰出表现会给予褒奖，并纠正下属工作上的错误，而不太重视群体的表现
(2) 我通常是主持全面性的检讨会，来衡量工作的进度，并发掘需要改进的地方，我在适当的时候褒奖所有下属的努力，并表扬杰出的人员
（ 3）我通常是问我的上级：下属该做什么，然后在指定下属去做。
(4) 我通常召开会议公开表扬群体和个人的工作成果，我们的综合检讨会随时举行，以减少工作上的困难，使错误减少到最小，
并使工作顺利进行。
(5) 我通常召开会议，在会上指出群体工作的优缺点，并提出下属能做到的改进方法。当我把另一件工作给他们时，我会让他们有机会讨论任何可以改进工作的合理建议。
4.整体的管理观念
(1) 我认为对一个生产机构而言，员工的士气和机器同样重要，
所以我对待下属公平、严格。我利用种种积极或消极的方式激励下属，以取得良好的工作成果
(2) 我认为要获得最佳的工作成果，应先订个高的工作标准，然后奖励那些达到标准的下属，对无法达到的，应鼓励他们而不可忽视他们的贡献。
（ 3）从长远来看，我认为最好能维持一个平稳、合理的生产速度。
使组织内各阶层的人员都能从工作得到满足感和安全感。
(4) 我认为只要把工作指派给下属即可，不用再去管他们
(5) 我认为相互了解，相互接纳，是计划、指挥和考核的基础，
同时经下属的参与和意见的沟通，才能获得有效的工作成果评价结果
1。 9.9 5.5 1.9 1.1 9.1
2。 5.5 1.1 1.9 9.9 9.1
3。 9.1 9.9 1.1 1.9 5.5
4。 5.5 9.1 1.9 1.1 9.9
权变领导理论
菲德勒的权变领导理论,领导效果 =f(L,F,E)
定义的环境包括,领导者与被领导者的关系 /工作任务结构 /职位权力设计了一个“最不愿与之共事者” (least
preferred co-worker)问卷,LPC得分低者是以工作为中心,属于任务取向型,反之则为关系取向型,
LPC调查问卷快乐 不快乐8 7 6 5 4 3 2 1
友善 不友善8 7 6 5 4 3 2 1
拒绝 不友善1 2 3 4 5 6 7 8
有益 无益8 7 6 5 4 3 2 1
不热情 热情1 2 3 4 5 6 7 8
紧张 轻松1 2 3 4 5 6 7 8
冷漠 热心1 2 3 4 5 6 7 8
合作 不合作1 2 3 4 5 6 7 8
好争 融洽1 2 3 4 5 6 7 8
领导方式与组织环境的相关情况表组织环境类型 非常有利 中间状态 非常不利上下级关系工作结构职位权力有效领导方式好 好 好 好 差 差 差 差高 高 低 低 高 高 低 低强 弱 强 弱 强 弱 强 弱任务导向型 人际关系型 任务导向型菲德勒的观念,个体领导风格是稳定不变的,
提高领导者的有效性只有两条途径可选,
1.可以替换领导者以适应环境
2.改变情境以适应两到者。
领导生命周期理论：
科曼 1966年提出，赫西和布兰查德予以发展。
高关系行为低低 工作行为 高成熟 下属成熟程度 不成熟第一象限第二象限第三象限第四象限高工作低关系命令高工作高关系说服高关系低工作参与低关系低工作 授权
M1(不成熟 )M2（ 低）M3（ 中）M4（ 高）
下属成熟程度 (maturity):
个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿工作成熟度和心理成熟度工作成熟度,一个掌握的知识和技能,成熟的个体拥有足够的知识、能力和经验完成任务而不需要他人帮助。
心理成熟度,一个做某件事的意愿和动机。成熟的个体不需要太多的外部鼓励，靠内部动机激励。
目标 -途径领导理论豪斯和米切尔提出的。以期望理论和双因素领导理论为依据。
观点：认为领导者领导效率的高低是看他能否能激励下属达到组织目标并在工作中获得满足，有效的领导者应该努力协助下属找到最好的途径，
确定挑战性的目标，并消除在实现过程出现的重大障碍。
领导方式：
指令型：领导者发出指令，下属不参与决策支持型：领导者对下属友善并更多考虑职工的要求。
成就指向型：为职工确定挑战性的目标，并相信员工能达到这些目标。
参与型：职工参与决策和管理工作选择领导方式时要考虑的权变因素：职工的个人特点和环境因素
改进领导效果的方法 —时间管理时间管理矩阵,史蒂芬 ·柯维
1.紧急而重要危机紧迫的问题期限将至的项目
2不紧急而重要建立关系做计划
3.紧急而不重要电话 \会议邮件及报告一些大众化的活动
4不紧急不重要拖延时间的活动浪费时间的事情
席勒说：,时间的步伐有三种：
未来姗姗来迟，
现在像箭一般飞逝，过去永远静立不动。,
0 20 50 100
80
90
100
人 /%
财富 /%
思考：
2/8原则在现实生活中的应用？
例如,20%的客户创造了企业 80%左右的利润哈佛经理时间管理方案你是否有过这样的经验：
毫无目的地看电视或阅读杂志,总觉得无意义,但仍继续地看 (读 )下去 。 就连广告也全看 (读 )了 。 直到夜深,变得身心疲劳,
才抱着棉被入睡 。 但是,第二天又重复着同样的事情 …
… 这到底是怎么回事呢?重复做这样的事,或是几个小时,或是瞬间,但其后回想起来,感觉非常空虚 。
时间的死亡,事实上就是这个时候 。 如果时间有生命的话,
你应该听得见时间临死前呻吟的声音 。 这不单只是比喻,时间真的也有生命,时间的死亡一点也不是不可思议的 。
时间死亡的时候,
1.对于未来没有梦想和目标； 2.一切毫不在意； 3.无法产生新的思考或创意； 4.顺着对方的说法行动； 5.和酒肉朋友来往，被他们牵着鼻子走； 6.过度沉迷于快活和游乐中； 7,持续妨碍健康的规律生活； 8,完全不投机的人际关系。
时间对任何人而言都是不同而且不平等的。
搭乘下班巅峰时间的火车时,各色各样的人都有 。
有个人集一天的疲劳于一身,手握吊杠的扶手,正在假寐着 。
前排座位上,有位看似生意人的,也悠闲地假寐着 。
另有一位握着吊杠的男子,正专心地阅读一本书 。
对这三人来说,钟表时间当然一定是不断流失的 。 但是,流过三个人的心和身体的时间,其所演化的作用却不同 。
十分疲惫的男子,好不容易才能手握吊杠打盹儿 。 头脑是真空的,什么也不想思考,只期望能早点到达目的地 。 但是,前面目的地仍很长 。 感觉火车的速度慢得到了无法忍耐的地步 。 对他而言,他的,时间,比,钟表时间,要长的多 。 他的时间是,痛苦,的 。
相对的,对这位坐着睡觉的男子而言,睡眠是他心地最美妙的时候,头和身体都享受着休息 。 原本只打算小睡片刻,但睁眼一看已到了自己要下的车站了 。 他的时间如箭般一飞而过 。
第三位男子就是完全投入这本书的世界去了 。 窗外的景色,周围的噪音或人声,完全没有干扰他 。 只是陶醉在书本中 。 他的时间是陶醉人的 。
时间的生命力钟表时间当然没有生命,但是充分利用的时间则是有生命的 。
同一病房的相邻病床,有两位相同病例,同样病情的患者在疗养
。 但一个在康复之中,另一人却逐渐病情恶化 。 根据这样典型性,对照性的情况观察,可清楚地看到前者的情况,时间就是休养,是一种再生,对将来充满着希望 。 这是精力充电,蓄积的过程 。 相对地,后者的时间是疾病,渐渐丧失生命力,他变得衰弱,宛如凋落的花瓣,
随着时间的流失,患者更接近死亡 。
在表面上,二位患者在同一时间生存着,但其间的差异却是超乎想象的,一是往生,一是往死 。 以此例来说,时间是连结生与死的桥梁,是生与死之间所拉展开的一条绳索 。 诞生和死亡间的阶段就是人的一生,但是由上述的例子可以知道,一生的结局,其本质上是由时间来支配的 。
在上述的寓意上，管理者所拥有的时间是有,生命,的。而是否能感受到这个生命，或是否能重视时间的生命，对人生的充实而言有很大的不同。
(1)必须保持积极的心态，每天起床时，很有精神地将棉被踢开，准备迎接新的挑战
(2)在工作时，或与人相处时，应抱着想发现新事物的观念，如果面对这些新体验或新知识，应该欢喜地接纳，好像觉得“管理者又学了许多好东西”或“管理者比以前聪明多了”，如此，无形中，
(3)每天的工作须有目标，努力发挥自己的能力，提高工作效率，改
(4)保持良好的人际关系，适度地与人相处，如过份拘泥于规律的生活方式，完全不与他人往来，生活将变得十分枯燥呆板，而且容易
(5)应在每天就寝前，回顾一下今天的所作所为，如果这种回顾能让你心情兴奋，觉得明天又将是快乐而充满希望的一天，你就算是成功 !
案例,康涅狄格互助保险公司的苏珊苏珊今年 22岁,即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位,在过去的两年里,她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工,填补去度假的员工的工作空缺,因此她在这里做过不同类型的工作,目前，她已经接受该公司的邀请,毕业之后讲加入该公司成为保险单更换部的主管,
康涅狄格互助保险公司是一个大型保险公司,仅苏所在的总部就有 5000多名职工,公司奉行员工的个人开发,这已成为公司的经营哲学,公司自上而下都对所有员工十分信任,
苏将要承担的工作要求她直接负责 25名职员,他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化,但员工的责任感十分重要,因为更换通知要先送到原保险单所在处,要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化 ;如果某份保单因无更换同志的答复而将被取消,还需要通知销售部,
苏工作的群体成员全部为女性,年龄跨度为 19-62岁,平均年龄为 25岁,其中大部分人为高中学历,以前没有工作经验,她们的薪金水平为每月 1420-2070美圆,苏将接替梅贝尔的职位,梅贝尔已经在该公司工作了 37年,并在保险单更换部做了 17年主管工作,现在她退休了,苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周,因此比较熟悉她的工作风格,并认识大多数成员,她预计除了丽莲之外,其他将成为她的下属的成员都不会有太大的问题,丽莲今年 50多岁,在保险单更换部工作了 10多年,而且作为一个老太太,她在群体中很有分量,苏断定她的工作如果得不到丽莲的支持,将会十分困难,
苏决定以正确的步调开始她的职业生涯,因此,她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质,
1.影响苏成功的成为领导者的关键因素是什么?
2.你认为苏能选择领导风格吗?如果可以,请为她描述一个你认为最有效的风格,如果不可以,请说明原因?
3.为了帮助苏赢得或控制丽莲,你有何建议?
复习思考题
领导理论的研究重点，以及各种理论的要点是什么？
领导和管理的关系？领导者和管理者的关系？
如何理解领导表现为一种影响力？
领导者的时间管理矩阵是什么？平时做事的原则和时间矩阵有什么不同？
第十三讲 沟通 (communication)
沟通的概念和过程
沟通的含义,简单说就是信息交流,(关注人与人之间的交流 )是信息发送者通过一定的沟通渠道把信息传递给其他人的活动,
成功的沟通最终都是通过双方人际互动实现的，它使双方最后达成相互欣赏的一种境界。
沟通的过程想法 编码 信息传递 接受 解码 理解干扰干扰发送过程 传递过程 接收过程
沟通的分类,人际沟通和组织沟通
人际沟通
人际沟通的概念,
是指人和人之间的信息和情感相互传递的过程 。
人际沟通是管理沟通的基础，没有人与人之间的有效沟通就不可能实行领导。 人性最深处，渴望被感谢、被理解。
沟通的形式,口头沟通、文字沟通和非语言沟通
人际沟通的原因
社会属性 通过人际沟通，个人可以完成由自然人向社会人的转变。沟通是人的本能。
心理满足和情感交流 从情感角度来看，人的情感宣泄是人际沟通的一个主要动因。
如果你把快乐告诉朋友，你将获得两个快乐； 如果你把忧愁向朋友倾吐，你将被分担一半忧愁。
任务性,人们在工作和学习生活中，必须与他人打交道
人际沟通行为人际沟通是通过各种各样的沟通行为来实现的 。
各种沟通行为都要受到个人沟通风格的影响 。
著名社会学家柏恩博士的人格结构的 PAC理论
PAC理论的主要内容人在沟通行为中具有三种不同的自我状态：,父母,
(Parent),,成人,(Adult),,儿童,(Child)三种状态，而且每个人身上都有这三种状态交互存在着，
也就是说这三者是构成人类多重天性的三部份。
自我披露和他人评判
人在沟通中将自己的情况、思想乃至个性特征，有意或无意地告知别人的过程，称为自我披露,
沟通行为中的 他人评判 指的是受众对所接受信息的反映、
评价等，可以是用语言沟通，也可以是动作、表情目光等非言语的评判,
有时，一个人的自信往往是通过别人的一些小小的肯定、表扬而建立起来的。一声赞美，会令人信心倍增，这是对人最大的帮助。
组织中的沟通渠道两种极端的沟通渠道
1,全渠道沟通,这是一种极端的组织沟通形式，理论上的最高限度，事实上是不可能存在的。原因?
2,严格的指挥链条,这是另一种极端的组织沟通形式，
理论上的最低限度。
现实中的沟通渠道
1,正式沟通,正式沟通指由组织内部明确的规章制度所规定的沟通方式，它和组织的结构息息相关，主要包括按正式组织系统发布的命令、指示、文件，组织召开的正式会议，组织正式颁布的法令、规章、手册、简报、通知、公告，组织内部上下级之间和同事之间因工作需要而进行的正式接触。
上行沟通 /下行沟通 /平行沟通 /斜向沟通
2.非正式沟通,
非正式沟通是一种以社会关系为基础，与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。
非正式组织是由组织成员的感情和动机上的需要而形成的，所以其沟通渠道是通过组织内的各种社会关系建立起来的，它超越了部门、单位及层次。
非正式沟通的特征,（ 1）信息不完整；（ 2）信息内容以感情或情绪问题为主；（ 3）表现形式具有多变性和动态性
（ 4）不需要遵循组织结构原则；（ 5）在无意中进行。
非正式沟通的作用,满足职工情感方面的需要； / 弥补正式通道的不足； /了解职工真正的心理倾向与需要； / 减轻管理者的沟通压力； /防止正式沟通中的信息“过滤”现象
3,合理沟通渠道的选择举例,辽沈战役非正式沟通 (特别是小道消息的传播 )
A
B
C
D
A
F
E D
C
B
A
B C
D E
F
G
H
A
B C
D E
F
单线型 (个人之间互相转告 )
传播流言型 (某个人告诉大家 )
概率型 (个人之间随机相互转告 )
群体型 (一些人有选择转告其他人 )
最典型
沟通的障碍
沟通时间选择不当,
热炉规则 (hot stove rule)
即时性 /事先警告 /一致性 /不针对具体人
信息不充分,明确沟通的内容和预期目的,在保证要求的前提下,尽量简练准确,
渠道不合适
噪音干扰
有选择的感觉
过早的评价
接受者的信念和态度接受者发送者识 别 问 题 建 议 思 路
1,员工能畅所欲言吗？ 当你和员工交谈时,他们能畅所欲言 。 他们知道他们的意见能起作用也能被重视；
2,你常与员工联系吗？ 经常受到联系的员工深信自己能及时知道有关本部门和全公司的重大情况；
3,你与员工有深层次的思想交流吗？
交流使员工积极承担义务而不是听从指挥 。 除非经理们努力设法和员工们交流思想,否则员工们能做的往往只是服从命令 。
4,你知道员工需要什么吗？
当你知道员工们需要什么时,正是你和他们有了联系时 。 只有公司和员工们之间有了相互了解,才能达到高质量,优质服务和丰厚的利润 。 只有员工们才是质量,服务和利润的推动力 。
讨论问题：
小李 从大学毕业后应聘到某公司市场部工作已有两年多了。
市场部经理 是初中毕业生，很有经验，也有闯劲。但由于年龄、
文化程度等方面的原因，总是习惯用经验式管理方法，过分注重过程导向，却忽视结果导向。小李对此有意见，也找经理谈过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励。但经理好象没有反应，仍然我行我素。对此小李感到非常不满。于是，
小李打算与公司主管经营的 副总经理 作沟通。但究竟是否合适？
如何沟通？小李心中无底。
请你帮小李出出主意，想想办法。
克服沟通障碍
运用反馈
简化语言
积极倾听 (active listening)
控制情绪
注意非语言提示
对当事人
主动
组织沟通的形式
组织内部的沟通形式,请列举几个
指示与汇报
会议与个别交流
内部刊物与宣传告示
意见箱与投诉站,如何使用
领导见面会 \群众做谈会角色扮演 (individual presentations)
指导语,你将与其他两个人共同合作,而且你们三个角色的行为是相互影响的,请快速阅读关于你所扮演角色的描述,然后认真考虑你怎么去扮演那个角色,
进入角色前,请不要和其他两个人讨论即席表演的事情,请运用想象使表演持续
10分钟,
图书直销员,你是个大三学生,你想多赚点钱自己养活自己,一直不让家里寄钱,这个月内你要尽量卖出手头的图书,否则你将发生经济危机,你刚在党委办公室推销,
办公室主任任凭你怎么样介绍书的内容,他都不肯买,现在你恰好走进了人事科,
人事科主管,你是人事科主管,刚才你已经注意到一位年轻人似乎正在隔壁的党委办公室推销书,你现在正急于拟订一个人事考核计划,需要参考有关资料,你想买一些参考资料,但又怕上当受骗,你知道党办主任走过来的目的,你一直忌讳别人觉得你没有主见,
党办主任,你认为推销书的大学生不安心读书,想利用推销书的办法多赚到一点钱,以使自己的生活过得好一点,推销书的人总是想说服别人买他的书,而根本不考虑买书人的意愿与实际用途,因此你对大学生的推销行为感到恼火,你现在注意到这位大学生走进人事科办公室,你意识到这位大学生马上会利用你的 同事想买书的心理,你决定去人事科阻挠那个推销员,但你又意识到你的行为过于明显会使人事科长感到不高兴,认为你的好意是多余的,并产生他无能的感觉,
冲突管理
冲突 (conflict):由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异,
冲突的三种观点
传统观点,组织中应该避免冲突,冲突本身表明了组织内部功能失调,
人际关系观点,它是任何组织不能避免的必然产物,但并不一定导致不幸,有可能成为有利于组织工作的积极动力,
相互作用观点,冲突不仅可以成为组织中的积极动力,而且其中一些冲突对于组织的有效运作是绝对必要的,
功能正常的冲突和功能失调的冲突组织绩效水平冲突水平 高低低高
A
B
C
解决冲突可以选择的办法
回避 (avoidance)/迁就 (accommodation)/
强制 (forcing)/妥协 (compromise)/合作 (collaboration)
激发冲突是否需要激发冲突周围是否都是点头称是的人们下属是否害怕向你承认自己的无知与疑问决策者是否过于注重不伤害他人的感情管理者是否认为在奖励方面,得众望比有能力和高绩效更加重要管理者是否过分注重获得决策一致的意见员工对变革是否表现出强烈的抵制员工缺乏新思想离职率是否异常低
激发冲突的建议,改变组织文化 /运用沟通
/引进外人等等复习思考题
怎样实现有效的沟通？
沟通的过程是什么？
沟通的分类有哪些？
沟通的障碍有哪些？如何克服这些障碍？
组织的冲突管理的含义？
第十四讲 控制工作基础
管理控制的定义,用预定标准来检查组织中各项工作的进展情况,看其是否与计划相符,及时发现差异和存在的问题,采取矫正措施,使工作按原定计划进行 ;或适当调整计划,使之符合客观实际的管理活动,
管理控制的特点,
管理控制具有整体性,
管理控制具有动态性
管理控制是对人的控制并由人执行
管理控制是提高职工能力的重要手段
控制的功能
适应环境的变化
限制偏差的累积,蝴蝶效应
处理组织内部的复杂局面
降低成本
控制工作过程
确定控制标准
控制标准和计划的关系
控制标准的分类,定量标准和定性标准
衡量实际成效
衡量什么 /怎样衡量：口头汇报、书面汇报和直接观察 (走动管理 )
分析偏差并予以纠正,
造成偏差的原因,计划操作原因 /外部环境变化 /计划不合理目标 标准 衡量实际绩效标准达到否差异可接受标准可接受实际绩效与标准比较通过通过识别差异原因纠正绩效修正标准是是是
控制的基本类型
根据控制点的不同时间,控制可以分为,预先控制、
现场控制和事后控制
控制的循环过程转换过程输入 输出预先控制现场控制事后控制
有效控制的原则
反映计划要求原则
组织适宜性原则
控制关键点原则
例外原则
直接控制原则
控制趋势原则
控制方法
预算控制：是一种计划技术，也是一种控制技术，是未来某一个时期具体的，数字化的计划，它把计划分解成以货币或其他数量单位的预算指标，要求各个部门的运作和开支在预算范围内。作为一种控制技术，把预算指标作为控制标准，用来衡量其计划的执行情况。
成本全面控制：邯钢,模拟市场核算，成本否决,的方法
质量控制：经历的三个阶段：事后检验、统计抽样检验和全面质量管理阶段 。
全面质量管理：美国管理专家戴明提出。
特征：全过程的质量管理 /全企业的质量管理 /全员的质量管理 /全面科学的质量管理方法
全面质量管理提出了：,一切为了顾客，一切以预防为主，一切凭数据说话，一切按计划 -执行 -检查 -处理循环办事。：
PDCA循环（戴明环）
PDCA 循 环 是 提 高 产 品 质 量,改 善 企 业 经 营 管 理 的 重 要方 法,是 质 量 保 证 体 系 运 转 的 基 本 方 式。
PDCA循环共分四个阶段,计划（ PLAN） -实施 (DO)-检查（ CHECK） -
处理 (ACTION)
PDCA循环的特点：
PDCA 循 环 一 定 要 按 顺 序 进 行,它 靠 组 织 的 力 量 来 推动,像 车 轮 一 样 向 前 进,周 而 复 始,不 断 循 环。
企 业 每 个 科 室,车 间,工 段,班 组,直 至 个 人 的 工 作,均 有一 个 PDCA 循 环,这 样 一 层 一 层 地 解 决 问 题,而 且 大 环套 小 环,环 扣 一 环,小 环 保 大 环,推 动 大 循 环，
每 通 过 一 次 PDCA 循 环,都 要 进 行 总 结,提 出 新 目 标，
再 进 行 第 二 次 PDCA 循 环,使 质 量 管 理 的 车 轮 滚 滚 向 前。
PDCA 每 循 环 一 次,质 量 水 平 和 管 理 水 平 均 提 高 一 步，
案例,麦当劳 的控制系统
麦当劳的产品和服务是如何实现标准化的？
麦当劳的控制系统有哪些基本构成要素？
该控制系统如何有效的促进了麦当劳的全球扩张战略？
复习思考题
如何理解控制职能及其作用？
控制的基本类型有哪些？
控制过程包括哪些工作和内容？
常用的控制方法有哪些？
阐述 PDCA的过程？
