教材作者,文 理主 讲,萧保生教授第一章 战略管理概论
（产生与发展 性质与原则）
§ 1.1 企业战略的概念和特征
,战略,的涵意：
,辞海,,,军事名词,对战争全局的筹划和指挥 。,
,中国大百科全书,军事卷,,,是指导战争全局的方略 。 即 ……,
,韦氏新国际英语大词典,,,军事指挥官克敌制胜的科学与艺术 。,
,简明不列颠百科全书,,,在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术 。,
由 Julius Caesar和 Alexauder发表的军事学原理,还可以进一步追溯到孙武的,孙子兵法,
（ 公元前 360年撰写 ）
毛主席：,战略问题是研究战争全局的规律性的东西 。,
1．战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。这是一个切合实际和有用的定义。
企业应确定自己的目标以反映对经营业绩的要求；
必要,连续的调整,是短期导向的,并应与长期目标保持一致；
资源分配不仅要与企业的主要活动相匹配,而且要符合战略目标一致性的要求 。
2,战略是一种事先 （ 行动前 ） 的计划 （ plan）
是对未来行动方案的说明和要求 。
明茨博格 （ H.Mintzberg） 指出：大多数人认为,战略是一种计划,一是具有主观性,二是具有导前性 。
冯 ·纽曼 （ Von Newman） 认为,战略是,一种完整的计划,旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择 。,
德鲁克 （ Glueck）,,战略是一种统一的综合的一体化计划,用来实现企业的基本目标 。,
作为一种计划,战略可以是一般性的,也是以是特殊计策 。
3,战略的主旨在于限定企业的竞争范围 （ 业务范围 ） （ ploy）
一种计谋确定企业正在哪一行业或打算进入哪一行业 。
业务细分在业务分析,战略定位和资源分配方面都是一个关键因素,但没有一个系统科学的方法,只能依靠判断和经验 。
4,企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应 。
5,企业战略是一种连续一致的决策模式 。
（ pattern）
H.Mintzberg提出另一种定义：,战略是一种模式,,是一系列行为的结果 。
6,战略是一种定位 （ position）
把企业的重要资源集中到合适的产品和市场上,
形成一个有利的,生长圈,。
7,战略是在变化的环境中获得竞争优势的手段 。 （ 韬略 ）
Margarer A.Peteraf提出资源基础评价模型 。
认为竞争优势的最主要来源是企业的资源和能力 。 核心能力应当：有助于打开进入更多市场的通路；能使终端产品用户获得更大的利益；
本身难以被竞争对手模仿 。
8,战略作为一种观念和意向 （ perspective）
把注意力放在战略思维上 。 体现了决策者和员工对客观事物固有的认识方式 。 它强调的尽管是一种抽象的概念,没有人见过,摸过,但可通过一定的方式被企业成员拥用和共享,变成一种集体意识,并成为思想基础 。
这 种 观 念 的 进 一 步 延 伸,Gary Hamel 和
C.K.Prahalad提出了战略意向的概念 。 例如可口可乐,是让世界上每一个人都上可口可乐；
阿波罗项目,是在苏联人之前登上月球；佳能是击败施乐 。
在广义论中,战略的概念包含着企业的目的,
哈佛大学商学院教授安德鲁斯：,战略是目标,
意图或目的,以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式,……,
在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。代表人物是安绍夫 I.Ansoff，认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。
这条共同经营主线由四个要素构成：
（ 1） 产品和市场范围；
（ 2） 增长向量 对其产品和市场范围进行变动的方向 。
（ 3） 竞争优势 产品和市场特性 。
（ 4） 协同作用 企业内部联合协作可以达到的效果 。
美国霍弗和早德尔认为,企业在制订自己的战略时,应该考虑企业资源配置和外部环境的相互作用：,是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式,。
广义与狭义论的区别主要为：
1,战略概念的广度 。
2,战略的构成要素 广义论者认为战略本身不存在任何构成要素,而狭义论者认为战略由一定素构成 。 斯坦纳认为,企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标,保证目标的正确落实,并使企业使命最终实现的一个动态过程 。
前述把战略定义为对全局的筹划与谋略,实际上反映了对重大问题的决策结果以及组织将要采取的重要行动方案 。 战略管理包含三个关键要素：
战略分析
环境的变化 （ 宏观,行业结构 ） 及给组织的影响；
组织的地位,资源及战略能力；
与组织有关的个人和团体的价值观和期望,愿望,要求,反应及其影响,制约 。
战略选择
是一个复杂的决策过程,涉及产品和服务的开发方向,进入的市场类型,进入的方式 。 是内部开发还是外部收购 。
形成多种战略,根据一定标准进行评估 （ 适用性,可行性,可接受性 ）,从中选一种或几种,
排出优先级 。 它是一个管理评测问题,不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为 。
战略实施
是将战略转化为行动 。
主要涉及：如何在企业内部各部门,各层次间分配,使用现有的资源；
如何使用外部资源；
调整组织机构,影响,组织 （ 管理组织 ） 变革的技术,方法 。
战略管理过程，是一个科学的逻辑过程，主要包括：战略分析、战略选择、战略实施。
战略分析确定企业使命 战略选择 战略实施
[美 ]彼得 ·德鲁克
,战略管理不是一个魔术盒,也不是一组技术
。 战略管理是分析式思维,是对资源的有效配置
。 计划不只是一堆数字 。 战略管理中最重要的问题往往是不能被数量化的,。
战略分析战略实施战略选择文化和利益相关者的期望环境 资源和战略能力鉴别各种战略方案评估各种方案 选择战略 管理战略变革组织结构和设计计划和分配资源
战略管理与业务管理 （ 一般管理 ） 的关系：
战略管理 业务管理
复杂性 日常性
非日常性
整个组织范围 专业操作和经营
重要事情
重大变革 小范围变革
以环境和期望为动力 以资源为动力
战略管理与长期计划的区别：
两者都涉及企业的长期发展问题,都要为企业确定总体目标 。 但有明显差异：
1,长期计划的依据是现在或过去的计划,即与现在或过去的状态有关；
战略管理基于对将来趋势,数据,变化的预测,
着眼于未来,更具前瞻性 。
2,制定过程不同 。 一般说,长期计划自下而上,战略管理则自上而下,由最高层来做 。
3,心理状态不完全相同,制定长期计划,有一种危险的乐观情绪,容易多考虑有利因素,
少考虑不利因素 。 战略管理既评价最好的情况,
也估计最坏结果发生的可能性,比较现实,视管理人员的不同情况,心理状态也会不同 。
4,从反映的内容看,两者构成形式不同 。 长期计划往往是组织计划的合并或折衷 。 战略是为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向,
保证组织整体效益的最大化 。
5,推动力不同,长期计划以数据和指标为基础,强调投入与产出 。 制定战略主要强调经营理念和战略意向 。
§ 1.2 实施战略管理的必要性
一,战略管理的作用
1,战略对成功的影响
幸运的确可能在关键时候提供重要的机会,但不可能总是降临 。 所以更重要的是要有认识机会的能力,清楚的目标和必要的灵活性,以便充分利用机会 。
2,战略的多重作用
（ 1） 对决策的支持作用 战略是关键的成功要素
一个企业,每天有上百个决策,不可能都是最优化 。 战略可限制其范围及简化决策 。
（ 2） 作为合作和交流的工具 为整个组织确定一个共同的方向
（ 3） 增强组织的适应性,灵活性 密切关注外部环境的变化,预防某些不利事件发生 。
（ 4） 作为目标,或通向目标的桥梁 体现了企业的价值观和员工的精神追求 。
二,无论东西方,战略来源于军事,其中很多原理已用于商业竞争 。 如进攻与防御战略的相对优势原理,侧翼进攻带来优势原理,欺骗,
包围的应用等 。
三,中国企业战略分析的发展
1,军事战略的发展
世界战略思想的起源,公元前 360年的,孙子兵法,（ 孙武 ）,誉为,兵学圣典,,唐朝以后列为武经七书之首,将帅必读的,武经,,在军事以外的诸多领域也有广泛应用 。,战国策,
,吕氏春秋,,韩非子,,黄帝内经,中都曾有引用 。
2,在外交领域中的应用
外交是国与国之间必不可少的交往和联系手段,
有时是军事行动的重要补充 。 一个高超的外交家也是一个战略家 。
3,在宏观经济决策方面的应用
4,发展和现状
§ 1.3 战略管理的发展
一,在西方的发展
（ 一 ） 60年代 ——战略管理的兴起
小阿尔福莱德 ·D·钱德勒 Alfred D.Chandler Jr.
详细,全面地分析了环境,战略和组织结构之间的互动关联 。 结论：企业战略应当适应环境变化 （ 满足市场需求 ）,而组织结构又必须适应企业战略的要求 。 研究环境 —战略 —结构之间的相互关系 。
形成了战略构造中的基本学派 ——设计学派
Design School,代表人物哈佛商学院安德鲁斯 。
将战略构造区分为两大部分：制订与实施 。 制订过程采用 SWOT分析法 。 通过一种模式,将企业的目标,方针政策,经营活动和不确定的环境结合起来 。
同时产生计划学派 Planning School代表人物安索夫 。 将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类 。
（ 二 ） 70年代 ——战略管理的热潮
1971 Kenneth R.Andrews,公司战略思想,,
首次提出公司战略思想问题 。 制订实施的分析方法,高层管理者是制订战略的设计师,指导者并督促实施 。
1972年安索夫“战略管理思想”一文，正式提出“战略管理”的概念。 1979年出版,战略管理,,系统地提出了战略管理模式。提出了八大要素：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。
（ 三 ） 80年代 ——战略管理的回落
其原因是：
（ 1） 企业管理的,软化,
80年代是“热带丛林”,81年威廉 ·大内的,Z理论,,在美国掀起了“向日本学习”的狂潮。把“战略”“制度”“组织”
等都作为“硬性”因素，把其他因素称作
“软性”因素。认为传统的管理强调“硬性”，应提倡软化成份。
（ 2） 各种战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区 。
往往只关注自我可见的财务指标,而不是从环境与企业的相互作用中去发掘新的战略机会,
拾一漏万 。 如美国通用电气公司 GE为了财务指标的健全性,根据 PPM分析,从计算机和半导体事业中撤退,虽然保证了财务利润,但丧失了技术领域中的机会 。
（ 3） 实际应用战略管理不当,使声誉日衰 。
例如采用不恰当的多角化经营战略
（ 四 ） 90年代 ——战略管理的重振
科技使大家生活在,地球村,,环境更加多变,
复杂,企业如何在国际市场上扬长避短,制定有效的竞争方略？ 如何抢先设计新产品,投产,
抢占市场,转移市场？ 如何充分了解,掌握需求变化,及时调整经营方向,竞争策略,灵活主动？ 战略管理以预测和分析未来环境为基石,
以寻求长期竞争优势为目标,是企业成功的宝典 。 企 业 再 造 工 程 Reengineering the
Corporation,十年计划,,百年战略计划,屡见不鲜 。
§ 1.4 企业战略的构成要素与层次
一,企业战略的构成要素
狭义战略论者对此有不同的认识,一般说,由四个要素组成：
（ 一 ） 经营范围
经营范围是企业从事生产经营活动的领域,又称为企业的定域 。 它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度,也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求 。
（ 二 ） 资源配置 （ 企业的特殊能力 ）
资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式 。 企业资源是企业生产经营活动的支持点 。 企业只有以其他企业不能模仿的方式,取得并运用适当的资源,形成自己的独特技能,才能很好地开展生产经营活动,如果企业资源贫乏或处于不利境况时,经营范围便会受到限制 。
（ 三 ） 竞争优势
竞争优势是企业通过其资源配置模式与经营范围的决策,在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位 。
（ 四 ） 协同作用
协同作用是企业从资源配置和经营范围决策中所能寻求到的各种共同努力的效果,也即分力之和大于各分子简单相加的结果 。 协作作用可以分为四类：
1,投资协同作用
企业内各经营单位联合利用企业的设备,共同的原材料储备,共同研究开发的新产品,分享企业专用的工具和专有的技术 。
2,作业协同作用
充分利用已有的人员和设备,共享由经验曲线造成的优势等 。
3,销售协同作用
企业产品使用共同的销售渠道,机构和手段 。
以上三种协同作用,实际上是发生在生产经营活动过程的三个阶段上 。
还有一种是从质方面把握的,即管理协同作用 。
4,管理协同作用
是相当重要的,不能简单定量表示,不同的经营单位可以分享以往的管理经验 。
实践表明,协同作用可以正,也可以负 。
二,企业战略的层次
正如企业目标是多层次的,有总体目标,各层次目标,各经营项目目标,组成完整的目标体系 。 企业战略,不仅要说明企业整体目标及实现这些目标的方法,而且要说明企业内每一层次,每一类业务,每一部分的目标及其实现方法 。 因此,企业的总部制定总体战略,分公司制定经营单位战略,部门制定职能性战略 。
大型企业有三种层次,中,小型企业因其内部没有相对独立的经营单位,便不必硬要分为三个层次 。
1,总体战略 （ 公司战略 ）
大中型企业,特别是多种经营企业中,它是最高层次的战略 。 内容：从公司的经营发展方向
→公司各种经营单位之间的协调,从有形资源的利用 →整个公司价值观念,文化环境的建立 。
2,经营单位战略 （ 经营战略 ）
经营单位战略,是在企业总体战略的制约下,
指导和管理具体经营单位的计划和行动,为整体目标服务 。 经营单位战略,主要是针对不断变化的外部环境,在各自的经营领域里有效竞争 。 要有效地控制资源的分配和使用；协调各职能层的战略 。
3,职能部门战略 （ 职能层战略 ）
是企业内主要职能部门的短期战略计划,使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求,
有效地运用研究开发,营销,生产,财务,人力资源等方面的经营职能,保证实现企业目标 。
§ 1.5 战略管理的原则和框架
一,战略管理的基本思路
企业高层管理人员要根据企业的使命和目标,
分析企业经营的外部环境,确定存在的经营机会和威胁；评估自身的内部条件,认清企业经营的优势和劣势 。
在此基础上,企业要制定用以完成使命,达到目标的战略计划 。
在执行战略的过程中,企管人员还要以战略实施成果和效益进行评价,同时,将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中,确保对企业经营活动的有效控制 。 并根据变化的情况修订原有战略或制定新战略,开始新的战略管理 。
根据战略计划的要求,管理人员应配置企业资源,调整企业结构和分配管理工作,并通过计划,预算和进程等形成实施既定的战略 。
战略管理是一种循环复始,不断发展的全过程总体性管理 。
二,战略管理的过程
一般情况下分为七个步骤：
⑥
战略实施与计划企业价值观和期望目的
②
目标企业使命
①
④
战略制定战略态势分析
⑤
战略评价与选择
③
⑦
战略控制
三,战略问题的管理
战略问题管理过程一般分六个阶段：
1,判定问题
三种信息来源,企业外部环境变化趋势；
企业内部演变趋势；
企业效益发展趋势；
可以从相互依存和影响的环境因素与企业各职能领域之间的变化上找出问题,判定影响 。
2,评估问题的重要性,进行排序 。
3,分析问题
分析方法有：战略问题寿命周期分析 适用于全面综合较大问题
战略问题分解 逐层分解
假设分析 正反两方面假设
4,提出与战略问题相关的战略 。
5,战略的实施
6,衡量与反馈
四,战略管理应遵循的原则
根据加拿大不列颠哥伦比亚大学学者斯蒂格利茨 （ Stieglitz） 的研究应有：
1,因应环境原则
2,全过程管理原则
3,整体最优原则
4,全员参与原则
5,反馈修正原则
企业战略的,四要,,
要看将来,不要留恋过去；
要抓机会,不会摆困难；
要把握好自己的前进方向,不要总是跟在别人后面跑；
要有崇高的目标,不要任其自然 。
理想化的逻辑程序,可具体化为以下步骤：
Step 1 确定企业使命和目标
2 侦测环境
3 发现机会和威胁
4 分析企业的资源
5 识别优势和劣势
6 重新评价企业的使命和目标
7 选择和制定战略
8 实施战略
9 评价结果
战略管理过程,也是一个创造性思维的过程 。
,兵无常势,水无常态,,企业的一项战略决策,往往不能单靠定量分析和固定模式来制定,
许多情况下,战略管理者的经验,直觉,创造力和价值观等因素都会对战略产生影响 。 在现代,创造性思维在决策制定中的作用越来越重要 。
第二章 企业战略环境分析
现代企业经营的实质,是解决企业外部环境,
内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题,
应依次研讨 。
§ 2.1 外部环境与企业战略
一,松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说：
,没有别的,看到下雨了,就要打伞,,言简意赅,要顺应天地自然的规律去工作 。
环境是企业的生存空间,对环境的侦察是制定企业战略的关键一步 。 侦测环境的目的是,知彼,,即商机,需求在哪里？ 威胁问题有哪些？
这样才能,成竹,在胸,,胜券,在握 。
环境是企业生存发展的土壤和条件 。
从系统论角度看,企业作为一个开放系统,是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的子系统 。 影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境 。
战略环境的特点是：
1,对企业的影响是全局性的而非局部性的 。
2,对企业的影响是长远的,现在和未来的,而不是过去的 。
3,是动态的而不是静止的 。
二,企业面临的环境分为三个层次：宏观环境,
行业环境和竞争环境 。
宏观环境因素可以概括为以下四类,即 PEST
（ Political,Economic,Social,Technological）
政治与法律环境垄断法律 ;环境保护法；
税法；外贸法规；政府稳定性；
对外来企业态度等 。
经济环境
GNP趋势；利率；货币供给；
通货膨胀 ;失业率 ;可支配收入；
能源供应；成本水平等 。
社会文化环境人口统计；收入分配；
生活方式演变；
人们工作期望水平；教育水平；
消费者习俗等 。
技术环境政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；
新技术开发；知识产权保护；
折旧和报废速度等 。
环境的变化可以沿两个方向来考察：
1,复杂性 组织所面临的环境影响因素的多少,
它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性；
2,动态程度 环境影响因素随时间的变化趋势 。
如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业的经营,则可以认为环境是静态的,反之,
是动态的 。
不确定性复杂性高 复杂 /静态 复杂 /动态低 简单 /静态 简单 /动态低 高动态程度不确定性
三,环境分析
环境分析的目的,不仅是为了了解环境的性质和一般变化趋势,更重要的是要明确它们对企业可能的影响,从而帮助管理人员制定正确的战略 。
（ 一 ） 环境变化对行业边界的影响
客观环境的变化可能使行业的边界发生移动 。
也即,行业的范围会随着环境的变化而变化 。
如美国法律的变化已经改变了财务服务,电信和航空等行业的范围 。 现在要说明服务或电信行业的概念已很困难,因为这些行业所提供的产品和服务的范围正在迅速变化 。
（ 二 ） 环境变化对顾客行为的影响
环境变化也能显著影响企业消费者的多少,特性和行为 。 例如,在长时期内,人口及其购买力几乎影响所有市场的大小和潜力 。 再如人口老龄化,老年人用品市场,养老服务市场正在形成和扩大 。
（ 三 ） 环境变化对供应商的影响
环境变化直接影响供应商的数量,类型及其产品和供货成本 。 例如,政治,法律环境变化影响供应商行业的结构和竞争动态,而税收政策,
直接补贴和进出口限额可能帮助或限制供应商的有关经营行为及其竞争强度 。
（ 四 ） 环境变化对产品替代的影响
环境变化会导致产品替代,如晶体管取代电子管,彩显管取代黑白管,石英表和电子表取代机械表等,还有从农村移居城市,双职工家庭及晚婚等生活,工作方式的变化,已对建筑业,
娱乐业产生重要影响 。
社会价值观的变化也能引起产品替代 。 例如我国越来越多关注自身生存环境和健康,人们优先选择营养食品,饮料,花钱购买各种健身器材,注意美化居住环境 。
（ 五 ） 环境变化对关键成功要素的影响
通常,开发技术能创造新的成功因素 。 例如,
电子企业进入手表行业,从机械表制造商手中夺取了大量的市场份额 。
§ 2.2 行业结构的战略分析
行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境 。
行业泛指由于产品类似而相互竞争,满足同类的购买需求的一组企业 。 行业环境分析的任务是：探究某行业长期利润潜力的来源及其状况,
发现影响该行业吸引力的相关因素,以确定企业进行行业选择的范围和风险 。
五种力分析法
一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行,而是存在着五种基本竞争力量的较量 。 它们是：潜在的加入者；
代用品的威胁；
购买者的讨价还价的能力；
供应者的讨价还价的能力；
现有竞争者之间的抗衡 。
新入者产业内的竞争者竞者强度替代买方供应商新入者的威胁 买方的议价能力供应商的议价能力 替代威胁
对行业的分析需要建立两个重要概念；
进入壁垒；
退出壁垒；
把这两个因素进行不同的组合,会形成不同的优势行业或劣势行业 。
退出障碍低 高入障碍低 稳定低收益 稳定高收益高 风险低收益 风险高收益进入障碍低高
从行业获得的角度看,进入壁垒高而退出壁垒低的行业应是企业较好定位目标 。
进入壁垒和退出壁垒的高与低是相对的,无严格的数量界限 。
供应商与购买者的议价是,纵向,竞争,另外三种是,横向,竞争 。
潜在的进入者分析
当某一行业,尤其是某一新兴行业获得高额利润时,会刺激行业内现有企业 ↑投资,↑生产能力,会吸引行业外企业的进入 。 这样,可能会
↓价格,↓行业的利润率 。 从行业现有企业角度,
总希望少一些新的进入者 。 它们来自哪里？ 以哪些方式进入？
1,行业扫描圈
Ⅳ
Ⅲ
Ⅱ
Ⅰ
某外国公司产品行业内现有产品顾客群 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ
市场行业的潜在顾客,相当于不同的细分市场
2,可能的进入者和进入方式
行业内的竞争者,可以是生产完全相同产品的企业,也可以是生产其他产品系列的企业 。
行业外一些企业，可以是与行业有技术、市场关联的，也可以是完全没有联系的企业。
3,进入障碍
进入障碍是指影响新进入者进入现有行业的因素 。 是新进入者必须克服的障碍 。 其主要来源如下：
（ 1） 规模经济
如果一个企业的单位产品成本随着生产规模和产量的增加而下降,就说该项产品或企业存在规模经济效益；
MES 产出
Q*
C
（ 2） 差异化
存在差品差异的行业,现有企业可能因第一个进入或广告,良好服务赢得商誉,用户的忠诚,
而具有超过新进入者的优势 。
（ 3） 资金需求
资金需求是一种进入障碍 。 不同行业的资金密度不同,为实现规模经济生产所需的资金量也就不同 。 有些行业不可能也没有必要实现规模生产,但却投资巨大,如通讯卫星行业等 。
（ 4） 绝对成本优势
现有企业可能比新进入者有成本优势,原因是领先一步的战略 。 获得便宜的原材料,从经验和学习中获益 。
5,获得分销渠道
对多数消费品生产厂家来说,最大的进入障碍,
可能是分销商对现有产品的偏好 。
6,转换成本
转换成本是购买者将一个供应者的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本 。
包括雇员再培训成本,购置新的辅助设备成本,
检测费用及产品再设计费用,甚至包括中断关系的心理成本 。
7,政府的有关法律和政策限制
这是一种最直接的进入障碍 。
8,特殊的资产
相应的资产包括有形的和无形的 。 如有经验的管理者,与供应商,分销商的协作关系,发明专利等 。 对于在服务市场上的组织来说,无形资产也许更为重要 。
9,进入障碍的其他来源
（ 1） 长期合同
（ 2） 专利和专有技术
（ 3） 学习曲线效应
在很多行业,生产某种产品时,随着人们经验的 ↑,单位产品的成本将 ↓
（ 4） 首创品牌的优势
品牌认同是否成为进入障碍很大程度上取决于行业的特点 。
单位成本整个生产周期的累积产量
竞争对手之间的抗衡
企业是在一群竞争对手的包围,制约下从事经营活动 。 竞争对手业自本国,他国和地区；行业内；行业外；行业内,外联合 。
（ 一 ） 竞争对手分析
1,产品研究与开发
竞争地手的研发策略是否与其生命周期阶段相适应：行业离开萌芽阶段,产量缓慢 ↑,特别是研发的规模 。 实力不同的企业,即使研发费用同样多,但冲击力不同 。 如 IBM和苹果公司,
虽花同样多的钱开发个人计算机,但前者微不足道,而后者很大影响 。
2,制造过程
评价制造过程的有效性,一般说,在产品生命周期早期,消费者选择的主要依据是质量和灵活性,成熟期是成品和可靠性 。
3,采购
外购品在总成本中占有很大比例的行业或者供应商非常强大时,分析竞争者的购买方式是非常重要的 。
关键问题依赖于所购物品的性质,对于原材料,
对手有否长期合同？ 对于劳动力 （ 国内,外；
有技能的和非技术性的 ） 如何组织？ 策略？ 在哪里购买了何种产品及购买条件 （ 数量,价格 ） 。
4,市场
对手如何选择目标市场,满足顾客需要,了解其销量,产品组合,广告费用,促销项目等,
尤其是：主要的市场计划？ 各要素之间的互相适应？ 为目前,潜在顾客做些什么？
5,销售渠道
对手销售渠道的成本,规模,质量 。
一些特殊行业,不仅要评价对手销售渠道对顾客需求的敏感性,而且要评价其零售商和销售人员的专业知识水平 。
6,服务
细心评价对手在维修,服务,培训,零配件的适用性等方面,为顾客提供优质服务的能力和意向 。
7,财务管理
对手对现有资产,债券和红利的管理方式 。
8,个性和文化
不仅有助于了解对手的思维方式,而且有助于更好预测将来的动向和反应 。
（ 二 ） 产生激烈竞争的因素
1,工业增长缓慢
2,众多的竞争对手
3,竞争对手实力相当
4,固定成本或库存成本高
5,缺少差异化
6,生产能力过剩或退出障碍高
（ 三 ） 抗衡的转变和进入,退出障碍
应努力使抗衡向有利于自己企业的方向转化；
把进入障碍和退出障碍综合起来分析,更能看出行业内的抗衡：
退出障碍进入障碍 低 高低 低的稳定的收益 低的风险大的收益高 高的稳定的收益 高的风险大的收益
（ 四 ） 竞争对手的选择
竞争对手不止一个时,是四面出击？ 还是利用其中某些对手或防范另一类对手？
大量研究发现,在很多产业中,合适的竞争对手可以加强而不是削弱企业的竞争地位,有助于实现自身战略目标,改善所处产业结构,有助于企业市场开发及扼制进入 。
1,增强竞争优势
2,改善当前的产业结构
3,协助市场开发
4,扼制进入
替代的威胁
所有产业都面临替代的威胁,有的是经济因素,
如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹 。 有些是原材料短缺,如各种化学纤维代替棉麻；
有些是技术进步的结果,如晶体管代替电子管,
彩显代替黑白显 。 从替代品的作用看,有的只起短暂的补充作用,如人造革,人造蟹肉；有的是永久代替,并导致某一行业的衰退,如晶体管代替电子管,彩显代替黑白管 。
由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上扬 。
替代品是广泛存在的,但对不同行业的影响程度并不相同,当一个行业只有少数几家企业且市场范围有限或难以迅速增加供给时,替代品的影响更加密切 。
一,辨识替代品
本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务 。 而不仅仅是那些具有相同形式的产品 。 比如,汽车,火车与飞机极不相同,
但它们对买方都实现相同的基本功能 ——点对点的运输 。
二,替代的经济性
替代是否真正发生还取决于替代过程给顾客带来的利益是否足以补偿所造成的损失 。 也即,
一种产品带给顾客的转换诱惑超过了顾客的转换成本,就可替代另一产品 。
转换诱惑的大小取决于替代品与当前使用的产品的相对价值 /价格比,还受顾客转换欲望和其评价标准的影响 。
三,替代和防替代战略
1,针对替代品的威胁,行业内的现有企业最好采取集体主义的反击行为 。
70年代美国杜邦公司发明一种皮革替代品 ——
可发姆,用来制造皮鞋 。 后来,皮革行业联合,
大作广告,说可发姆透气性,舒适性很差,迫使杜邦退出皮革行业,把可发姆生产技术卖给了波兰 。
2,通过 ↓成本或改进产品来 ↓RVP（ 相对价值 /
价格 ）
3,通过各种办法来 ↑顾客的转换成本
4,为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途
5,目标转向最少受替代威胁的细分市场
棉布生产企业不断受到化纤,丝绸的威胁,为此,可转向购买内衣,休闲服装或高档服装的顾客 。
6,当替代品与企业产品之间有很强关联性时,
不妨进入替代品产业,以获取关联优势 。 （ 共同的销售渠道和买方等 ）
7,当整个行业面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁时,寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略 。 例如,在安全警卫行业,电子报警系统是强大竞争力的替代品 。 尤其一些重要部门和单位 。 安全警卫行业能采取的最佳策略,就是将人工警卫与电子报警系统相结合 。
（ 一 ） 作为竞争对手的供应商 （ 寄生关系 ）
企业主要关心原料的价格,数量,并设法维持一种强有力的与供应商讨价还价的能力 。
把供应商作为竞争对手的观念实际上是倡导这样一种原则,即尽可能减弱它们讨价还价的能力,以获得更大的利益 。
（ 二 ） 作为合作伙伴的供应商
为了获得原材料或者其他货物的稳定供应和维护质量的一致性及与供应商的长期而灵活的关系,企业最好把供应商作为合作伙伴 。
顾客的讨价还价能力
顾客是企业产品或服务的购买者,是服务的对象 。 可以是个人,家庭,组织机构,政府部门,
可能在国内,也可能在国外和地区 。 限制顾客的讨价还价能力和分析其购买行为及特点是企业成功经营的基础,前提 。
（ 一 ） 顾客的讨价还价能力
企业最不安的是顾客采取了它所不期望的行为,
如许多顾客突然开始购买竞争对手的产品；要求企业更好的服务,价格更低等 。
顾客具有较强的讨价还价能力的情况有：
（ 1） 相对于供应商而言,顾客的数量小,规模大 （ 购买 ）,也即顾客非常集中；
（ 2） 顾客的转换成本较低,较易找到其他供应商或替代品；
（ 3） 顾客的产品是标准化的,缺少差别化,
顾客对价格非常敏感；
（ 4） 顾客具有后向一体化的资源,能力；
（ 5） 顾客充分了解供应商的产品信息,如制造过程,成本和价格,供应商与其他竞争对手交易的时间,条件 。
（ 二 ） 顾客的购买行为和特性分析
顾客分析的目 的在于了解顾客为什么选择某一产品或服务？ （ 价格低？ 质量高？ 快速送货？
可靠服务？ 广告？ 推销能干？ ）
应用,五因素模型,是认识行业结构特点的重要分析工具之一,在应用时,需要明确和注意：
1,不同行业的获利性有很大的差异,因此,
行业的吸引力是决定企业绩效的关键要素之一；
2,即使同一行业,不同企业的获利能力也有很大不同 。
也即,企业资源和发展能力对其经营业绩有非常重要的影响 。 行业结构和相对竞争地位共同决定了一个企业的业绩水平 。
3,行业的行为和获利性随着时间的推移可能发一显著的变化 。
如,80年代早期,汽车,计算机制造商是高利润,90年代早期,只能维持中,低水平的利润率,所以不能单用静态分析,还必须作纵向分析,考察行业随时间的变化 。
4,由于行业结构随环境的变化而变化,并且,
很可能人们难以预测,因此,必须承认行业结构所固有的动态性,并努力使企业资源和能力与之相匹配 。
5,行业结构并不完全取决于外部因素,还受企业,尤其是领先企业战略决策的影响和制约,
同时与企业之间的相互竞争结果有密切关系 。
换言之,,五因素模型,可能难以说明战略与行业结构之间的双向作用过程 。
§ 2.3 竞争环境分析
竞争环境是指同行的动向 。 这是对企业战略有最直接影响的因素 。 我们可以把范围缩小到某一种产品,如个人电脑的制造商,它所面临的竞争环境就是每一家个人电脑生产厂商所形成的市场,但同行的范围可略为扩大,例如家电为同行的范围,就包括电视,电冰箱,空调机等不同的产品 。
将行业环境与竞争环境作比较,它们似乎相当接近,但其中最大的差别在于行业环境分析着眼于行业整体角度,属中观分析 。 竞争环境分析则是从企业自身的角度去分析竞争对手的态势,属微观分析 。
§ 2.4 环境分析的基本步骤
Step 1 了解企业环境的性质 。 应搞清：
它是相对静止的吗？
它有要发生变化的迹象吗？
它会怎样变化呢？
它是难于把握还是比较容易把握？
Step 2 考察环境的影响 。 其目的是找出过去哪些环境影响因素影响了企业的发展；对前瞻性的可能前景及其对战略变动的影响进行分析 。
Step 3 将重点转向对单个环境因素的详细分析上 。 其目的是要找出发生作用的关键因素,并分析为什么这些关键因素很重要 。
Step 4 分析企业的战略地位 。 通过行业分析,
竞争分析识别企业的机会或威胁,对其战略地位做出客观评价 。
§ 2.5 怎样把握机会 Opportunities？怎样规避威胁 Threats？
一,机会存在,自古皆然
,孙子兵法,云：,善战者,求之于势,。 古语曰：,顺势者昌,逆势者亡,。,势,指机会 。
世行两名美国高级经济专家说：,存在着一个极大的反复无常的因素 …… 它对增长率能产生重大影响 。 这个反复无常的因素可简称为 ‘ 机会 ’ 。,,机会在很大程度上决定着一个国家所能取得的繁荣程度,。 机会也是企业成功与发展的重要因素 。
（ 一 ） 机会的类型与特征
1,机会通常表现为两种类型：显在性机会与潜在性机会
2,机会的特征：
（ 1） 机会寓于,动,之中
（ 2） 目标对应性
（ 3） 增益性与伴随风险性
（ 4） 时空分布的非均衡性
（ 5） 不稳定性
（ 二 ） 把握机会的三法则
竞争格局中存在着三种基本关系：竞争者,顾客需求和企业自身,相应有三种法则：
1,竞争法则
没有竞争就不会有变化,没有变化,也就无机会可言 。 对一个成功者来说,控制住竞争格局,
就等于控制了未来的机会 。
2,趋势法则
事物的发展有其内在的规律和趋势,顺应其势,
就能事半功倍 。,因势利导,至关重要 ！ 机会是未来发展的趋势性状态,企业若审时度势,
顺应市场的趋势,就能使其在未来的状态中处于有利地位 。
3,权变法则
所谓,权变,,就是因时,因地,因变化而变 。
只要见机行事,就会赢得主动 。
（ 三 ） 市场机会的来源
1．,时间,等于金钱
机会总是与时间概念联系在一起,如人们常常提到的,时机,,,机遇,,,时不我待,等 。
2．,空间,就是机会
现代人的,空间感,越来越强烈,四通八达的交通,永不消逝的电波,使地球变成一个,村庄,,人们设法要改变这种空间感,由此开拓出许多商机 。
3,让,美好,相伴到永远
,美好,绝不仅是艺术家的手笔,从们一切美好的愿望,追求都可能成为企业的市场机会之源 。
,机会管理,的关键课题
（ 1） 企业不要坐等机会,它必须知道如何系统地对机会进行研究,选择和管理 。
（ 2） 企业要注意政府对机会的态度 。 当政府支持某个机会时,通常会采取贸易保护,行政支持及补贴等方式予以扶持,这时,↑↑机会吸引力 。
（ 3） 企业可以通过检讨受到忽略的顾客需要,
竞争者的弱点,企业自身优势等方法,发现许多已经存在的市场机会 。
（ 4） 企业可以通过刺激内部创造力,以及通过积极观察对手的行踪,甚至向竞争对手学习,
创造出新的市场机会 。
（ 5） 建立情报网络和专家系统,是发现和评估市场机会的首要途径 。
二,发现与规避威胁
威胁对企业具有负面影响甚至破坏作用,经理人应时刻,瞪大眼睛,,随时防范它的发生,
并规避其负面的影响 。
（ 一 ） 威胁来自哪里
可能对企业形成威胁的有八大因素：
1,现有竞争对手
其数量,实力怎样？ 如果它已瞄准了你,你决不可以掉以轻心 。
2,供应商
其数量越少对你越不利 。
3,客户
其数量越少,说明你的市场已被对手瓜分,这对你是最大的威胁 。
4,潜在的竞争对手
识别潜在对手出现的兆头非常重要,企业要时刻居安思危,防患未然 。
5,替代技术
越是传统的产业,越要注意替代技术夺走你的
,饭碗,。
6,互助企业
在专业化分工与协作的企业之间,合作态势与诚意十分重要 。
7,政策或规则
政策,规则的变化会立即形成新的利益格局 。
例如,一旦打破垄断,马上会有对手出现 。
8,自然状况
灾害与突变事件常常会给企业带来,飞来横祸,。
要评估某种威胁是否存在以及如何对待,可以从市场预测和调查中得出判断 。
（ 二 ） 怎样规避威胁
威胁是对企业造成危害的负面力量,进行防范和预警十分必要 。,预警,的方法可以有：
（ 1） 建立一支,消防队,
保证企业受到威胁冲击时能快速反应,及时化解威胁 。
（ 2） 时刻提防对手
学会如何区别信号与杂音,以识别真正的竞争对手 。
（ 3） 深入客户,深入本企业的中层和基层 。
建立一种信息双向沟通的渠道,听取客户和企业的中,基层人员的意见,避免使自己成为最后一个知道变化的人 。
（ 4） 经常听一听以评价你为职业的人的说法 。
这些人经常在旁边观察你,琢磨你,他们往往能从较新的角度发出一些新信息 。
三,学习宝鉴
审时度势,侦测环境是制定战略的关键一步,
也是企业走向成功的起点 。
§ 2.6 企业战略环境分析技术
运用各种模型,技术对关键外部环境因素进行综合分析,了解对企业影响的性质 （ 机会或威胁 ） 及其相对重要性 。
一,战略环境要素的评价模型
1,列出企业的机会,威胁 （ 主要的 ）,一般应为 5~20个
2,确定各因素的权数 （ 在一个行业中对企业成功的重要性 ）
0.0 不重要
1.0 很重要
各因素权数总和为 1
3,按四分制打分
重大威胁 1；轻度威胁 2；一般机会 3；重大机会 4。
4,加权分数 =权数 × 分数
5,企业的总加权分
最高 4；最低 1；平均 2.5。
最高：有吸引力,有许多外在机会 。
最低：无吸引力,面临许多严重威胁 。
二,行业关键战略要素评价矩阵
通过对行业关键战略要素评价矩阵,分析比较,
展示行业内各竞争者之间的相对竞争力量强弱,
机会与风险的大小 。
1,识别行业关键战略要素,5~15个 。
常见的有：市场份额,产品组合度,规模经济性,价格优势,广告与促销效益,财务地位,管理水平,产品质量等 。
2,确定行业中竞争者的权重 ——成功经营的相对重要性程度 。
权重变化范围 0.0~1.0,各要素权重的和为 1。
3,评价各竞争者在每个关键战略要素上表现的力量的强弱：最弱 1,较弱 2,较强 3,最强
4。 以客观资料为依据 。
4,各个竞争者在每个战略要素上的综合加权评价值 =∑权重 × 评价值
三,战略环境预测方法和技术
定性预测法与定量预测法 （ 经济模型,回归分析和趋势外推 ）
第三章 企业内部条件战略分析
企业战略管理的一个重要任务,是在复杂多变的内外环境条件下,求得企业外部环境,内部条件和经营目标三者之间的动态平衡 。
§ 3.1 企业素质与经营能力分析
一,企业素质
企业素质是指一定的社会条件下,企业内部总体机能所具有的生存和应变能力 。 不是单纯各部份素质的总和,而是企业内部各经营要素构成的各部分素质有机结合的总体所具有的经营能力 。
企业素质是指构成企业要素的质量及其相互结合的本质特征,它是决定企业生产经营活动所发必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能,是,动态,的概念,是,相对,的概念 。 企业素质的好坏,不仅与,先天,有关,
而且与,后天,有关 。
,先天,因素有：企业建立地点的自然条件和社会经济环境,企业规模,资金力量,技术设备,组织机构,人员构成等等 。
,后天,因素有：社会经济条件的变化,企业领导人的经营管理能力和技术水平升降,企业经营战略与计划是否正确与优越,企业具体管理水平的高低等等 。
二,企业素质的分析内容
企业内部条件分析的主要内容有：
企业素质与企业活力分析
企业产品与市场营销分析
企业经济效益分析
企业资源分析资金能力设备能力技术力量组织结构经营者员工队伍经营管理基础经营任务内,外部条件 经营战略,计划企业经营最基本条件企业经营最基本方针之一建立地点 自然环境与社会经济条件地理条件附近企业对自然,社会环境的影响占地面积,接近原料地销售流通条件交通,能源,水源,信息条件企业政治思想文 化身 体技 术关键管理素质合理的方法,手段领导层经营决策能力企业文化经营战略领导体制组织结构基础管理水平主导；是技术素质的保证企业素质 人员素质各部分人员素质 （ 年龄,文化,技术,作风,觉悟,积极性,
主动性 ）
干部队伍素质职工素质基础技术素质劳动手段素质 （ 设备,工具工装,工艺 ）
劳动对象素质 （ 原材料,半成品,成品 ）
生活后勤工人辅助生产工人基本生产工人管理者科技人员经营者
企业素质是通过企业能力来反映,企业能力是企业素质的表现形式,主要是四种能力：
（ 1） 产品竞争力 是企业素质的综合反应
表现为盈利能力和适销能力,要有 1~2个拳头产品
（ 2） 管理者的能力 即决策,计划,组织,控制与协调能力及管理基础工作能力直接决定潜力和潜力优势的发挥 。
（ 3） 生产经营能力 三大要素的综合表现
（ 4） 企业的基础能力
经营力是一个系统概念,是包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力以及企业各种活动的组织管理能力的总和 。 表示企业的经营成果的大小 。 为分析经营力所创造经济效益的有效程度,必须建立经营力评价指标体系：
组织经营销售生产物资劳动 管理设备财务安全信息经营市场决策生产决策物资人事劳务决 策财务资金决策建设经营环境资金管理能力决策能力企业建立地点设备技术企业领导职工队伍组织
§ 3.2 企业内部条件的分析
一,市场营销分析
市场营销分析是适应市场变化,引导消费,争取竞争优势,实现经营目标的能力 。 是企业的决策能力,应变能力,竞争能力和销售能力的综合体现 。 是决定企业经营成果优劣,影响企业的关键 。
它可分解为四种能力：产品市场强度,销售活动能力,新产品开发能力,市场决策能力,它们各自自成系统,紧密联系,相互影响 。
销售成绩产品的构成产品的成长性 分析促销活动市场环境分析行业动向消费者行为 分析企业形象产品的市场地位产品的收益性产品的强度产品市场强度分析开发组织开发效果开发过程开发计划新产品开发能力分析销售组织销售渠道销售计划销售活动能力分析市场决策能力分析经营方针经营计划决策过程信息系统市场营销能力分析分析分析分析财务状况分析企业财务分析财务管理分析筹资决策投资决策分配决策流动比率速动比率变现能力比率市价比率每股盈余市盈余股利支付率存货周转天数资产管理比率营业周期应收账款周转天数流动资产周转率总资产周转率资产负债率产权比率已获利息倍数负债比率盈利能力比率销售净利率销售毛利率资产净利率净值报酬率
二、财务分析
三、管理组织分析管理组织分析管理层次管理幅度管理组织的分工状况分析空间结构分析时间结构分析人员素质和数量结构管理组织的管理效率分析管理组织的合理性评价
四、其他条件分析生产管理分析企业文化分析企业文化的形成机制企业文化的特色企业文化的调整其他内部因素分析加工工艺和流程生产能力库存劳动力质量
§ 3.3 企业内部条件战略分析技术
一,,雷达,图分析法
三个同心园：最小园圈 ——同行业最低水平或平均水平；
中间园圈 ——同行业平均水平 （ 标准线 ） ；
最大园圈 ——同行业先进水平或 1.5平均水平 。
从园心开始,等分为五个扇形区,分别代表生产性,安全性,收益性,流动性和成长性 。 以射线形式画出 5~6条主要经营指标线,标明指标名称及标度,标出相应指标值,依此连结相邻点,形成闭环折线圈 。
若接近内圈或其内,处于极差状态,危险标志,
应重点改进；
若在标准线内,低于同行业平均水平,应加以改进；
若在标准线外,理想状态,企业优势,应巩固,
发扬 。
二,产品评价法
通过对产品的分析与评价,来发现企业内部战略条件的优势与劣势,从而为制定出适合企业自身发展的战略计划打下基础 。 由于产品是企业各方面综合实力的反映,故从分析产品着手,
可以从一个侧面找出企业存在的问题 。 对企业产品的分析,可以四个方面作为评价基准,即市场条件,生产可能性,成长可能性和安全性 。
产品评价基准 市场条件 ……
评 分区分等级重要度评价项目
10 8 6 4 2
优 良 中 差 劣
1
2
3
三,内部战略要素评价矩阵法
帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价 。
1,列出 10~15个关键要素
2,为每个关键战略要素指定权重 0.0（ 不重要 ）
~1.0（ 很重要 ）
各要素权重之和为 1.0。
3,以 1,2,3,4分别代表相应要素对企业是主要劣势,一般劣势,一般优势,主要优势 。
4,加权评价值 =权重 × 相应评价值
5,加权评价值加总,求得企业内部战略条件的优势,劣势情况 。
斯沃特分析法
（ SWOT分析法 ）
战略应最大限度地利用环境机会 Opportunity
和内部条件优势（ S） 劣势（ W）
外部环境
S1
S2
S3
W1
W2
W3
机会 （ O） SO组合 WO组合
O1
O2
O3
方案 1,O1S1S2
2,O2S1S3
3,O3S3
方案 1,O1 W1
2,O2W2W3
威胁 （ T） ST组合 WT组合方案 1,T1T2S1S3
2,T2T3S1S2
3,T3S1
方案 T1W1
主要目的在于对企业的综合情况进行客观,公正的评价,以识别各种优势,劣势,机会和威胁因素,并特别地将其中与战略相关的因素分离出来 。
威胁的概念常常被局限在竞争者身上,目前它已扩展到政府,工会,社会和其他利益相关者集团上 。 特别是在业务层面上,竞争对手的技术引进,创新是一个威胁较大的方面 。
优势与劣势如同战略平衡表的两个栏目,优势好比,资产,,劣势好比,负债,,对一个企业来说,,资产,越多,企业的优势就赵明显,
制定战略的基础就雄厚 。
SWOT矩阵框架
SWOT分析,可以作为企业战略制定的一种方法,它提供了四种可选的战略 。
SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会
WO战略：利用外部机会改进内部劣势
ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击
WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁
SO战略依靠内部优势利用外部机会
WO战略利用外部机会克服内部劣势
ST战略依靠内部优势回避外部威胁
WT战略减少内部劣势回避外部威胁
SWOT分析法的应用
在 SWOT分析的过程中,将企业内外部因素有机结合起来是较困难的,与其说是科学不如说是艺术,不但要掌握分析的技巧,而且更需要经理人卓越的洞察力,智慧和决断魄力 。
SWOT分析法的基本步骤
Step 1 企业外部环境分析,列出环境中的机会
（ O） 和威胁 （ T） 。
Step 2 企业内部能力分析,列出目前企业的优势 （ S） 和劣势 （ W） 。
Step 3 绘制 SWOT矩阵,这是一个以环境中的机会和威胁为一方,企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵 。
Step 4 进行组合分析,对于每一种环境与能力的组合,企业可能采取的策略组合是：
W—T组合； W—O组合； S—T组合； S—O组合 。
SWOT分析在列维（ Levi）制衣公司的应用优势（ S） 劣势（ W）
1,列维的资本雄厚
2,广告效果很好
3,戴维 ·亨特是一个很成功的名牌产品
1,顾客的忠诚感下降
2,列维牛仔服装的零售量下降
3,1982年以来已关掉 9个分厂机会（ O） SO战略 WO战略
1,消费者日益喜欢高档服装
2,列维公司占领 43%的牛仔服装市场
3,凯马,威马和其他大零售商目前未经营列维产品
1,开发产品 （ 增加戴维 ·亨特系列产品 ）
2,前后联合 （ 将凯马,
威马公司变成分销商 ）
威胁（ T） ST战略 WT战略
1,蓝章和 VF公司的牛仔服市场占有率上升
2,Sears和 J.C..Peney可能停止购买列维产品
3,列维公司向大型零售商出售产品的政策可能激怒其原来的自营商和经销商
4,1980~1982年列维公司的财务状况恶化
1,收缩 （ 关闭更多分厂 ）
2,集中开发市场 （ 给小零售商更多优惠 ）
1995年 10月北京海燕 ——优美加体育器材有限公司威胁矩阵高 出现概率 低大严重程度小美、韩、意 *重大威胁
1,竞争者开发成功成套的保龄球设备 *关键
2,国家宏观经济状况持续恶化 *影响大 出现可能小
3,国外保龄球设备逐渐进入中国市场 *关注
4,政府严格限制集团和公款消费 *不必太重视机会矩阵高 成功概率 低大吸引力小
1．吸引力大，成功率很高 *最佳机会
2,吸引力虽大,成功可能性低 *关注
3,吸引力不大,成功可能性较高 *关注
4,吸引力低,成功可能性也低 *不必考虑第四章 竞争优势的战略分析
,并逐曰竞,对辨曰争,
市场竞争是市场经济运行的客观存在和规律 。
它是使社会资源组合和使用发挥优势的重要手段和工具 。 市场竞争可以归结为：完全竞争,
完全垄断,垄断竞争,寡头垄断四种类型 。
竞争的关键是如何充分发挥自己的特长 。 主要问题有二：资源和能力分析；竞争优势分析 。
§ 4.1 资源和能力分析
,知已知彼,百战不殆；知天时地利,百战不殆,。,孙子兵法,
同样的外部环境,为什么同一行业内的企业采用的战略差异很大？ 这是因为,还与内部条件有密切关系 。 是外部环境与内部条件相互动态作用的产物 。
一,企业资源评估
企业资源评估就是摸清企业的,家底,（ 数量,
质量 ） 。 不能单靠查阅财务报表或库存账单,
这是远远不够的,一种较为简单的方法是将企业资源进行分类,按类别进行评估 。
资源的类型与内容有形资源 无形资源金融性资源 融资能力；
（财务） 企业内部产生现金流能力。
技术资源 专利,专有技术,贸易秘密,
商标等知识产权；
应用上述资源所需的知识 。
物理性资源 设施和设备的性能和地理位置；
（ 实体 ） 获得原材料的渠道和价格 。
创新资源 高水平的管理人员及研发人员新思维,新概念,新组合 。
人力 资 源 管理者及员工的素质、
技术水平、
骨 骨干队伍情况、员工忠诚感；
企业培训力量和水平 。
商 誉 在用户中的信誉；
品牌级别和名次；
市场对质量和可靠性的印象；
在供应商中的声誉 。
慢周期的资源：
专利品牌强烈的保护屏障标准周期的资源：
大规模标准化生产达到有效生产的过程短周期的资源：
容易被模仿的技术一定的市场知名度强 弱企业资源可持续性的层次
二、价值链分析（ Value Chain Analysis）
价值链是企业所从事的各种活动 （ 如设计,生产,营销,发运以及支持性活动等 ） 的集合体 。
一个价值链显示了对于消费者来说产品 （ 生产 ）
的整体价值,价值链把总价值展开它是由价值活动和差额两部分组成 。
企业的活动分为两大类：
1,基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出 。 这部分活动直接与顾客发生各种联系 。 主要包括：
① 供应活动 （ 来料储运 ）,包括资源接收,储存,分配,材料处理,库存控制和运输等；
② 生产活动 （ 生产运营 ）,将各种输入转化为最终的产品和服务,如制造,工艺和测试等；
③ 销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、
广告和促销活动；
④ 发送活动 （ 外部后勤 ）,包括产品接受,储存和分销活动；
⑤ 服务活动 （ 商务支持和顾客服务 ）,包括安装,维修,培训,提供备件等 。
2,辅助活动：主要体现为一些内部管理活动 。
可以分为下列方面：
① 采购及基础性活动：计划,财务,质量控制及法律服务等；
② 技术开发 （ 技术活动 ）,技术开发,技术创新和发明等；
③ 人力资源管理与开发：人员的招聘,选拔,
培训,补偿及激励等；
④ 企业基础管理 。
波特的价值链边际利润供应后勤 生产作业 发运后勤 经营销售 销售服务企业基础设施（财务、计划等）
人力资源管理技术开发采购支持性活动行业盈余潜在进入者价值链潜在进入者价值链直接价值链关系企业 供应商销售渠道 顾客间接价值链关系与竞争对手和其他企业供应商价值链企业价值链竞争企业价值链顾客价值链潜在供应商价值链潜在顾客价值链销售渠道价值链替代品价值链价值系统供应商价值链 经销商价值链 顾客价值链价值体系企业价值链
迈克尔 ·波特：,企业的价值链体现在我称之为价值系统的更广泛的一连串活动之中 。 获取和保持竞争优势,不仅取决于对企业价值链的理解,而且取决于对企业如何适合某个价值系统的理解,。
三,企业能力的分析,除了上述采用价值链分析法外,也可以采用功能分析法,主要是根据每个企业生产经营所必须的各项功能来分析其能力 。
功能区域 企业能力公司管理信息管理研究与开发生产制造营销分销和推销有效的财务控制系统
……
……
企业的能力往往是企业各项资源有机结合,相互作用的结果,企业能力的发挥还涉及到企业的组织结构 。 越是综合的企业能力,所涉及的面更广,包含许多特定的企业能力 。
企业能力是多样化,多层次的,但市场竞争使人们更多重视企业的,核心能力,或,特殊能力,——能够帮助企业建立竞争优势的能力 。
§ 4.2 企业核心能力分析
最近十年来,运用企业核心能力理论揭示战略管理的奥秘,已成为世界管理学界的新潮流 。 许多战略管理专家认为,企业所拥有的特殊资源和能力,即核心能力,是影响企业长期竞争优势的关键因素 。
一,竞争优势之源 ——核心能力 （ Core
Competence）
核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德
（ C.K Frahalad） 和哈默 （ Gary.Hamel） 等于 1990年提出的,他们在,哈佛商业评论,
上发表了,公司核心能力,一文,于是,核心能力说,在企业界得到广泛应用 。
核心能力是所有能力中最核心,最根本的部分,它可以通过向外辐射并作用于其他能力,
影响着其他能力的发挥和效果 。
21 3
事业 1
4 5 6
事业 2
7 8 9
事业 3
10 11 12
事业 4
核心竞争力产品核心产品 2
核心产品 1
核心能力 4核心能力 3核心能力 2核心能力 1
二,核心能力的特征
1,核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力
核心能力决定着企业如何实行多角化经营,如何选择市场进入模式,因此,它是差别化竞争的优势的源泉 。
2,核心能力应能为最终产品用户带来实惠
核心能力具有市场价值,能为消费者带来价值创造或价值附加 。
3,核心能力应不易被竞争对手所模仿
核心能力不同于技能的有机融合,具有原创性,
专有性,只要保护好,不易被模仿 。
4,核心能力可以叠加
一种核心能力可以作为一种或几种技术成分,
成为更高层次核心能力的组成部分 。
三,核心能力的构成要素
核心能力给人的直观印象是高科技,但不能简单地认识 。 高科技可能是核心能力中最核心的部分,但决不是全部 。 核心能力的构成要素主要是：
洞察,预见和抓住机遇能力；
战略企划能力；
由技术创新引导市场的能力；
融资及理财能力；
娴熟的独特的运作技巧；
市场营销能力；
品牌与企业形象；
政治及社会资源 。
核心能力是多种技术和能力的协调,集合 。
为了形成这样的能力,公司的技术人员,营销人员及各层次管理者必须对企业的与众不同的能力形成共识,以便于实践和发展它 。
四,多层次的核心能力竞争
核心能力竞争将是多层次的,了解每个层次竞争的本质和规律,对于企业建立核心能力的领先地位十分重要 。
§ 4.3 竞争优势分析
一,资源和能力转化为竞争优势
要将资源和能力转化为竞争优势,必须有两个特征：
1,稀缺性 例如计算机芯片和软件,分别都用英特尔和微软的,使康柏或 IBM很难确立自己的竞争优势 。
2,相关性 要与该行业中的关键成功因素相关联时,才能被转换成竞争优势 。
二,形成竞争优势的资源和能力特征
1,持久性 如：技术专利,产品品牌；设备有三种寿命：物质,经济,技术
2,灵活性 企业资源和能力可以被转移的程度
应注意那些灵活性较差的资源和能力的开发
（ 如地理上不灵活 ） ；更注意需要整体联动才能发挥作用的资源或能力；还有企业特有的部分资源 。
3,模仿性 是指那些资源和能力是否容易被别人很快学会和建立起来 。 即使有些被学习,模仿,但先导者仍可通过不断改良以及资源,能力储备来保持竞争优势 。
三,竞争优势的特有性
企业能否对那些资源,能力具有专有权？
许多有形,无形资产,所有权属于企业,有较强的专有权,但要保护,也不容易 。
大量的知识,能力,掌握在员工手中,离开公司时,也就带走了,中,西方都有此问题,应当事业留人,精神留人,待遇留人 。
应将个人能力更多地融入到组织的工作程序中,
使个人的能力更多地依赖于组织系统和信誉之中 。 组织的综合能力是最不易模仿和摄取的 。
第五章 战略目标的制定
已对企业的外部环境和内部条件进行了分析,
搞清了企业发展的机会和威胁,企业自身的优势和劣势 。
在制定企业战略之前,需要进一步明确企业使命,界定企业功能和制定战略目标 。 这是战略环境分析的目的和结果,也是企业战略制定的必要前提和步骤 。
§ 5.1 企业使命的定位
企业战略制定的第一步是确定企业使命 。 企业使命是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的 。
企业使命有狭义,广义之分,狭义的是产品导向,如生产计算机,广义的是从企业实际出发,
以市场为导向 。 如,向顾客提供最先进的办公设备,满足顾客提高办公效率的需要,。
一,世界级,金牌,企业成功的奥秘
在井深大起草,企业计划书,40年之后,
Sony总裁盛田昭夫在,索尼公司的开拓精神,
讲话中,重述了索尼的理想,索尼公司永远是先驱者,从来不会落在别人后面 。 通过不断进步,索尼公司希望为全世界服务 。 它将永无休止地探求未知领域 …… 索尼公司向来尊重和鼓励个人能力,总是努力使每个人最大限度地发挥其才能,这是索尼公司最重要的力量 。
通用电气,惠普,IBM几乎都有相同的历史 。
1,战略管理的第一步：确定企业使命
何谓企业使命？ （ Mission）
企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由,
说明其宗旨,经营哲学,信念,原则等,使命揭示了自身的长期发展愿景,为企业战略目标的确定提供依据 。
美国管理大量彼得 ·德鲁克认为：提出,企业的业务是什么？ 就等于提出企业的使命是什么？,。 企业使命是战略管理必须解决的最重要的问题,也是企业不能回避的现实问题
企业使命是企业对自身生存发展目的的定位,
即它对社会的职责及其所扮演的,个性,角色 。
这种定位是企业全体员工的共识,是区别于其他企业而存在的原因或目的,也是企业胜利走向未来的精神法宝 。
2,为什么要建立企业使命
[美 ]彼得 ·德鲁克：,一个企业不是由它的名字,
章程和条例来定义的,而是由它的使命来定义的 。 企业只有具备了明确的使命和目的,才可能制定明确而现实的战略目标,。
建立企业使命的意义主要在于：
（ 1） 明确发展方向和业务主题
企业使命可弄清企业目前是怎样的一个组织,
将来希望成为怎样的一个组织,如何体现区别于其他组织的显著特征 。
（ 2） 协调企业内外各类矛盾和冲突
企业使命主要通过经营哲学的形式来明确方向,
营造气氛,强化激励,指导企业运行 。
（ 3） 有助于建设企业的共同愿景
什么是愿景？,愿,字上面是原,下面是心,
也即,原来这是我的心,是内心深处的一种愿望,期盼 。 每个员工都会对企业的未来有一个图像式,企盼式的描述,如果企业能够勾划出今后发展的宏图,明确企业的目标,激发员工热诚并形成一种共识,就会使共同愿景成为指引企业方向,汇集力量,推动其发展的巨大动力 。
3,企业使命就是企业目标吗？
使命与目标,具体目标,计划的关系图使命 Mission
目标 Goal
具体目标 Objective
行为 / 任务 Actions
/tasks
控制 Control
奖励 Rewards
二,企业使命定位三要素
1,生存目的定位
彼得 ·德鲁克：,为了了解什么是一个企业,我们必须从企业的目的开始 。 企业的目的必须在企业本身之外 。 事实上,企业的目的必须在社会之中,因为工商企业是社会的一种 ‘ 器官 ’ 。
企业的目的只有一种适当的定义：创造顾客,。
2,经营哲学定位
经营哲学定位是企业战略的意志和经营,真谛,,是企业最持久,最显著的发展动因 。
经营哲学定位是对企业经营活动本质性认识的高度概括,是包括企业的核心价值观,行为准则及企业共同的信仰在内的管理哲学 。 它超越了产品或市场的生命周期,技术突破,管理时尚和个人领袖,是把组织聚合起来的一种,黏合剂,。
3,企业形象定位
企业形象识别 CI（ Corporate Identity）
对公众形象的定位反映了企业对环境影响及社会责任的认识 。 企业的生产经营活动涉及员工,
股东,供应商,社区舆论界,政府等基本公众,
每个企业在其特定的公众心目中都会印有自己的 形 象,如 顾 客 普 遍 认 为,IBM
（ International Business Machines） 是电脑业的,蓝色巨人,,松下是生产高质量电子产品的企业,百事可乐是青年一代的选择 。
企业形象定位可通过三方面体现出来：
理念识别 MIS 企业之,心,
Mind 灵魂 原动力 群体价值
视觉识别 VIS 企业之,脸,Vision
行为识别 BIS 企业之,手,
Behavior 动态识别 群体行为
三,企业使命有无,正确,与,错误,之分？
某些公司在建立使命时,往往盲目追求高大,
完美,正确的效果 。 造成企业使命陈述不但雷同,而且,假,大,空,现象严重,形同标语,
口号,未起应有作用 。
考察了许多目光远大公司的使命后,詹姆斯 ·柯林斯和杰里 ·波拉斯指出：虽然这些公司的使命都包括某些主题,如贡献,为顾客服务,
创新,履行社会义务等,但没有一项是相同的 。
企业不必刻意追求一个伟大的,正确的理念,
而要切合自身实际,确立一套能凝聚和激励员工的理念,并贯穿渗透下去,形成全体员工的共识,使其成为在竞争中取胜的,利器,。
四,企业使命表述要诀
1,表述应以,需求导向,而不是,产品导向,
立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的,可以使用企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务,获得新的发展机会 。
2,表述范围既不能太宽也不能太窄
表 述 使 命 的 难 点 在 于 限 定 业 务 范 围 的
,宽,,窄,问题,范围太宽,可能在语言上太模糊而显得空洞无物,令人不着边际,从而丧失企业的特色 。 范围太窄,会由于语言上局限而失去指导意义,失去与目标市场相似领域中的重要战略机会而限制企业的发展 。
最好的办法是,在企业目前产品需求的基础上提高 1~2档的抽象水平进行措辞,这样做既利于企业进一步的发展,又不致失去具体的业务方向 。
3,怎样编写企业使命报告书
企业使命报告书是企业使命的文字概述 。 如果企业在此方面做出不懈努力并付诸实践,那么,
在未来的长期运行中就会省去许多麻烦 。
操作步骤：
Step 1 完成一份,经营定义作业单,,它是企业使命报告书的基础文件 。
例如图表：
经营定义作业单
1,企业名称：亚洲电话电报公司
2,选择其一：企业性质
集团公司 子公司中有限公司 合作经营 独资
3,我们的消费者主要是：
个人 团体 公共机关 其他 （ 简述 ）
4,目前的产品或服务：
通讯产品及服务 网络设备 计算机系统
5,技术：
全球信息传递及管理方面拥有的单一,综合能力 。
6,生存,发展与盈利：
目标是使人类与他们的信息更加紧密地联系在一起,并使自己在这一领域里成为世界上最好的公司 。
7,经营哲学：
科技以人为本 服务以诚为重
8,自我意识：
公司致力于使世界各地的人们毫无困难地彼此联系,并得到良好的信息沟通和服务 。
9,职工,（ 需进一步明确 ）
10,在以下的,连续统一体,中公司的竞争地位是：
弱 ——平均水平 ——强
Step 2 根据填写好的,经营定义作业单,,标出上图中的关键词 （ ）,
再把所有内容精炼并概括成一段话,就得到一份比较精确地反映企业职责和角色的使命报告书了 。 详见下述案例：
案例分析
全球优秀公司使命报告书精选
亚洲电话电报公司
向全世界各地的商界,个人以及政府机关提供网络设备,计算机系统等通讯产品及服务的全球性公司 。 公司在全球信息传递及管理方面拥有单一的和综合能力 。 公司信仰,科技以人为本,服务以诚为重,,使世界各地的人们毫无困难地享受彼此沟通的欢乐 。 公司的目标是使人类和他们的信息紧密相连,在这一领域成为世界一流的企业 。
§ 5.2 如何制定战略目标
前面已研讨了企业目标 （ 包括战略目标,长期目标,年度目标 ） 。
仅有明确的企业使命还不够,必须把这些共同的愿景和良好的构想转化为企业战略目标,企业战略才具有可操作性 。
一,战略目标的性质与内容
1,性质
是实现企业使命的结果,衡量战略行动的标准；
是一个体系,它不能包罗万象,应突出重点；
应使企业的各类资源发挥最大效能；
具有挑战性,激励性 。
2,内容
·盈利能力：利润率,投资收益率,每股平均收益,销售利润率等 。
·市场：市场占有率,销售额或销售量 。
·生产率：投入产出比率或单位产品成本 。
·产品：产品线或产品的销售额和盈利能力,开发新产品的完成期 。
·资金：资金构成,新增普通股,现金流量,
流动资本,回收期 。
·生产：工作面积,固定费用或生产量 。
·研究与开发：花费的货币量或完成的项目 。
·组织：将实行的变革或承担的项目 。
·人力资源：缺勤率,人员流动率,培训人数或将实施的培训计划书 。
·社会责任：企业某些活动的类型,服务天数或财政资助 。
每个企业不一定在以上所有方面都规定目标；
战略目标也并不局限于以上十个方面 。
二,战略目标体系与类型
由于企业内部不同利益团体的存在,战略目标之间不可避免地会出现某些冲突和矛盾 。 因此,
制定战略目标的有效方法是构造战略目标体系,
使战略目标之间相互衔接,制约,以达到目标体系整体优化 。
1,战略目标树形体系企业使命总体战略目标职能性战略目标子目标 子目标 子目标职能性战略目标子目标 子目标 子目标职能性战略目标子目标 子目标 子目标
2,战略目标的类型
由于企业性质不同,发展阶段不同,战略目标内容不可能面面俱到,因此,企业在制定目标时,应突出重点,带动一般,以利于资源的优化配置 。 战略目标结构可以有下列类型：
以市场占有率为重点的战略目标结构 。
以创新为重点的战略目标结构 。
以低成本为重点的战略目标结构 。
以企业形象为重点的战略目标结构 。
3,制定战略目标的原则：
（ 1） 系统原则
（ 2） 平衡原则 （ 不同利益之间,近期和远期需要之间,总体与职能之间 ）
（ 3） 权变原则第六章 企业战略决策
（战略态势的选择）
战略态势：就是在目前的战略起点上,决定企业的各战略业务单位 （ Strategic Business Unit）
在战略规划期限内的资源分配,业务拓展的发展方向 。 总的说来,企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势：稳定型,增长型,紧缩型,混合型 。
稳定型战略 9.2%；增长型战略 54.4%；紧缩型战略 7.5%；混合型战略 28.7%。
§ 6.1 稳定型战略
企业投入少量或中等程度的资源,保持现有产销规模和市场占有率,这是一种偏离战略起点最小的战略态势 。 主要包括无增长战略和微增长战略 。
一,稳定型战略的概念及特征
稳定型战略是在企业内,外部环境的约束下,
企业准备在战略规划期,使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略 。
企业目前所遵循的经营方向,产品,市场领域,
产销规模,市场地位都大致不变,或增长幅度较小 （ 或减少 ） 。
稳定型战略的经营风险相对较小,是过去经营状况基础上的稳定,适合于成功地处于上升趋势的行业和不大变化的环境中活动的企业 。
二,稳定型战略的适用性
三,利弊分析
四,类型
1,无变化战略 No Change Stratege
是一种没有战略的战略；
过去经营相当成功,内外环境无重大变化；不存在重大经营问题 。
2,维持利润战略 Profit Strategy
在经济形势不太景气时采用渡过暂时难关,忽略长期利益 。
如美国铁路业 60年减少维修,保养,70年代状况恶化 。
3,暂停战略 Pause strategy
快速发展后采用暂停,有充分时间重新优化资源配置,积累能量 。
4,谨慎实施战略 Proceed—With—Caution—
Strategy
某一重要因素难以预测或变化趋势不明显,可以降低进度,步步为营 。
例如,在未来一项法规公布之前 。
§ 6.2 增长型战略
增长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略 。 它以发展作为自己的核心导向,引导企业不断开发新产品,开拓新市场,采用新的管理方式和生产方式,扩大企业的产销规模,增强其竞争实力 。
图表分析了,价值创新,逻辑与,传统,逻辑的区别战略的五个维变 传统战略逻辑 价值创新战略逻辑产业假设 产业条件已经给定 产业条件可以改变战略重点 一个公司应培养竞争优势,
其目标是在竞争中获胜 。
竞争不是基准 。 一个公司应在价值上追求领先,以主导市场发展 。
顾客 一个公司应通过进一步的市场分割和营销手段来保持和扩大其顾客群 。 它应关注顾客评价的差异 。
一个价值创新者目标是赢得大多数顾客并愿意为此放弃一些原有顾客 。 它注重顾客评价的基本共同点 。
资产与能力 一个公司应调节其现有的资产和负债 。
一个公司一定不能受其过去的约束 。 它必须问自己：如果要开始创新应该怎么办？
提供的产品和服务产业的传统界限决定了一个公司提供的产品和服务 。 公司的目标是使其提供的产品和服务的价值最大化 。
一个价值创新者根据顾客的要求来考虑其提供的产品和服务,
即使这样做可能会使公司超越其产业的传统界限 。
一,密集增长战略
密集增长战略是指企业在原有生产范围内,充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略 。
密集增长战略主要有三种形式：
市场渗透 市场开发 产品开发战略增长方向产品市场现有产品 新产品现有市场新市场市场渗透市场开发产品开发全方位创新
二,一体化增长战略
一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围,主要解决与企业当前活动有关的竞争性,
上下游生产活动的问题 。
一体化,特别是纵向一体化是企业确定最佳经营范围时要涉及的核心问题之一,它主要涉及
,交易费用,在决定企业边界以及企业内,外部关系时的作用 。
原材料供应零部件供应原材料生产 机器设备生产零部件生产产品 /工艺研究、
开发运 输 机器供应生产企业竞争性产品经销生产经销补充性产品运 输 市场信息 维修服务副产品后向一体化横向一体化前向一体化
三,多角化增长战略
多角化增长战略是相对于集中化,专业化增长战略而言的一种常用战略 。
小野丰广,日本企业战略和结构,,
若一个公司的产品的用途有限,那么这个公司就是一个专业化公司 。 若一个公司的产品的用途多种多样,它就是一个多角化公司 。
高尔特,美国产业的多角化经营和一体化,,
多角化是个别企业供给市场不同的产品和劳务的增多。
1．多角化增长战略的分类依据
某类产品销售额占销售总额的比重 （ %）
企业类型 多角化程度
*>95 单一产品 （ 专业化 ）
70<*<95 主导 低度
*<70 产品相关 相关多角化 中度
*<70 产品无关 无关多角化 高度
2,多角化增长战略的类型
*技术相关产品战略
<70%；但其技术上相关的产品群的销售额大于企业总额的 70%。
·市场相关产品战略
<70%；但其市场相关的产品群的销售额大于企业销售总额的 70%。
如莱昴公司的牙刷,牙膏,清洁剂,家用物品,
化妆品都是市场相关的 。
·非相关产品战略
某一主导产品的销售额,市场相关产品群,技术相关产品群的销售额均低于企业销售总额的
70%。 例如首钢,其经营范围涉及钢铁,电子,
船运,金融,机械等行业 。
3,多角化增长的战略目标与关键条件
由于经营环境和自身能力的不同,在不同的发展阶段有着不同的多角化战略目标 。 根据国内,
外案例研究,有下列 6种：
战略目标 关键条件
1 战略性行业转移 现有行业逐步衰退
2 战术性发展 新行业吸引力大
3 范围效应 少量投入可进入新行业
4 提高或获取核心能力 拥有核心能力 /市场关联度高
5 分散风险 现有行业市场 /技术变化大
6 追求成长 现有市场饱和 /产品竞争力
4,多角化增长战略是,馅饼,还是,陷井,
多角化增长战略是一把,双刃剑,,不能简单说是,馅饼,还是,馅井,。 要选择一个恰当的时机和合适的行业,不仅要靠经理人的管理水平,还要靠企业内部有效控制和协调机制 。
5,多角化增长战略的大数法则
所谓,大数,是借用数学语言,表示在大多数情况下成立,同时,并不排除少数或个别的例外 。
,大数法则,的三种类型：
·宏观法则
·选择法则
·成功法则
§ 6.3 紧缩型战略
企业的总资源总有限，它可能在必要时退出某些业务；而且，企业的外部环境不断变化,…… 所有这些，都会迫使企业考虑紧缩目前的经营活动或实施公司清算，这就是紧缩战略。它是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退、且偏离战略起点较大的一种战略。是一种消极的发展战略，其目的是“以退为进”，是“退一步，进两步”的缓兵之计。
1,抽资转向战略
企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模,或发现新的更好的发展机遇的情况下,对原有业务领域进行压缩投资,控制成本的战略方案 。
2,放弃战略
是将企业的一个或几个主要部门转让,出卖或停止经营 。 可以是一个经营单位,一条生产线,
或者一个事业部 。
3,清算战略
是卖掉其资产或统治整个企业的运行 （ 终止企业的存在 ） 。 显然,选择此种战略等于承认失败,是一种在感情上最难以接受的战略,也是企业在确实无救情况下才采取的一种战略 。
§ 6.4 混合型战略
较大型的企业,拥有较多的战略业务单位,可能分布在不同的行业和产业群中,外界环境和资源条件不完全相同,需采用混合型战略 。
（ 一 ） 同时性战略组合
1,在撤销某一战略经营单位,产品系列或经营部门的同时,增加其他一些战略经营单位,
产品系列或经营部门 。 也即采取放弃或清算战略的同时,实行增长战略 。
2,在某些领域或产品中实行抽资转向的同时,
在其他领域或产品中实施增长战略 。
3,在某些产品或业务领域中实行稳定战略,
而在其他一些产品或部门中实施增长战略 。
（ 二 ） 顺序性战略组合
先后采用不同的战略方案
1,某一特定时期实施增长战略,然后在另一特定时期使用稳定战略 。 这样,能发挥稳定战略的,能量积聚,作用 。
2,先使用抽资转向,在情况好转时再实施增长战略 。
不少企业既可采用同时性战略组合,又可采用顺序性战略组合 。 对大数企业的管理层而言,
可采用的战略选择的数量和种类都相当宽泛 。
§ 6.5 战略的评价与选择
一个企业可供选择的战略方案可能有若干个,
如何选择一种战略或战略组合？ 这就需要进行战略的评价与选择 。
一,波士顿矩阵分析法销售增长率 高
10%
低在一定时期内,企业某种产品销售量
(额 )相对基期销售量 (额 )增长的比例
。
低 10% 高相对市场占有率 在一定时期内,企业某种产品的销售量 (额
)占本行业销售水平最高的企业同类产品销售量 (额 )的比例 。
C问题类
D瘦狗类 A金牛类
B明星类
二,GE——麦肯锡矩阵
GE——麦肯锡矩阵 （ GE.Mckingsey）
矩阵,又称,竞争地位 ——产业吸引力矩阵,把波士顿矩阵中的,销售增长率,
转化为,产业吸引力,,把,相对市场占有率,转化为,企业竞争地位,,并给出系统评估内容,使企业在分析公司的总体战略时更切合实际,具有操作性 。
企业竞争地位产业吸引力高 中 低强中弱第七章 竞争战略选择
竞争战略属于 SBU层面的战略,也称事业部战略 （ Strategic Business Units） 。
对经营单一产品的中小企业而言,其战略也即竞争战略 。
竞争战略主要针对企业如何在所选定的行业或事业领域与竞争对手展开有效竞争的问题 。 即主要解决竞争手段问题 。 它是企业取得竞争优势的,一般竞争战略,。
[美 ]迈克尔 ·波特：,在竞争中,企业为了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位,并超过其他竞争者,有三种 ‘ 一般竞争战略 ’ 可供选择：
低成本战略,差异战略和集中战略,。
§ 7.1 成本领先战略
成本领先战略又称低成本战略,是指企业的全部成本水平低于竞争对手,即在追求规模效益的基础上降低成本 。 20世纪 70年代由于
,经验曲线,理论的流行,使成本领先战略得到了普遍应用 。 尽管企业对产品质量,服务以及其他方面也不可忽视,但成本领先战略的主旨是使企业的成本水平低于竞争对手 。
采用成本领先战略,意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久的竞争优势,从而成为行业中高水平的经营单位 。
低成本 市场占有率更新装备 高额收益
§ 7.2 差异化战略
差异化战略是指在一定的行业范围内,企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色,别具一格,使企业建立起独特的竞争优势 。
差异化战略应该是顾客感受到的,对其实际价值的产品或服务的独特性,而不是企业自我标榜的独特性 。
1,思维差异
企业不随流俗,进行逆向思维,找准市场的
,空白点,,并及时去填补,赢得消费者的青睐 。
2,功能差异
功能效用是满足消费者潜在需求或显在需求的载体 。 企业应以产品的功能差异去满足消费者的需求差异,在两者的结合中形成,发展自己的目标顾客群 。
3,质量差异
质量是产品的生命,,零缺陷,的产品质量无疑是消费者所追求的 。 产品质量又是具体而实在的 。 许多情况下,需要以质量的差异来满足顾客群的需求差异 。
4,品牌差异
品牌的基本功能是辨识卖者的产品或劳务,以便同竞争者及其产品相区别 。 品牌是一种知识产权,更是企业宝贵的无形资产 。
§ 7.3 集中战略
与成本领先战略和差异化战略所不同的是,集中战略不是欲在整个行业范围内取得竞争优势,
而是围绕某个特定的目标市场开展其战略经营活动 。
采用集中战略的逻辑依据是：企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务 。 从总体市场上看,也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势,但是,它却能在较窄的市场范围内,取得成本方面或差异化方面的竞争优势 。
有两种表现形式：
·成本集中战略,即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势；
·差异化集中战略,即寻求企业在目标市场中的独特的差异化 。
§ 7.4 如何选择竞争战略
一,选择竞争战略的原则
1,不能同时追求三种战略 。 这是由三种战略所要求的条件所决定的 。 但是,一些企业的战略实践表明,这个原则也不是绝对的 。
2,从实际情况出发作选择
二,三种战略的不同要求
成功选择和实施竞争战略,需要不同的条件和要求,可用图表介绍其具体内容：
战略类型 对技能和资源的一般性要求 对组织的一般性要求成本领先战略
·持久的资本投入和取得资本的途径；
·工程流程管理技巧；
·严格的劳动监督；
·易于制造的产品设计；
·低成本的营销渠道 。
·严格成本控制；
·频繁,详细的控制报告；
·结构严谨的组织和责任；
·基于严格控制的定量化目标的激励 。
差异化战略 ·较强的营销能力；
·较高的工艺设计水平；
·创造性视野和魄力；
·强大的研发能力；
·在质量和技术方面享有较高的声誉；
·作业的技能传统或从其他行业吸取技巧形成的特色组合；
·营销渠道的强力配合 。
·研发及营销的有力协同；
·用主观评价和激励取代定量目标；
·吸引人力资源的政策,文化和氛围 。
集中战略 ·针对特定战略目标的以上各政策的组合针对特定战略目标的以上各政策的组合第八章 战略联盟
是指两个或两个以上的企业为了一定的目的,
通过一定方式组成的网络式的联合体 。 是一种组织制度的创新 。 组建战略联盟的动因主要包括：增强自身实力,扩大市场份额,迅速获取新技术,进入国外市场和降低风险 。 战略联盟的主要形式有：合资,研发协议,定牌生产,
特许经营,相互持股等 。
§ 8.1 战略联盟的特征
现代,越来越多的跨国公司走上战略联盟的道路,改变了传统的公司边界,也改变着世界的竞争格局 。 当前,国际竞争已 不再是公司之间的竞争,越来越呈现出集团竞争的态势 。 因此,能否正确认识战略联盟,恰当利用,提高企业竞争力,直接关系到公司的生死存亡 。
一,联盟时代 ——市场竞争的新景观
军事联盟是一种司空见惯的战略行为,而商战中的联盟,既是一种传统的理念,又是一种具有现代意义的新思维,新战略 。
二,基本特征
1,什么是战略联盟？
战略联盟是公司之间为了某个战略目的,通过一定的方式组成的网络式联合体 。 这种联合以协同创新为目的,通过互相整合,一起控制它们共有体系的某个部分并且共享利益 。 战略联盟既包括从事类似活动的公司之间的联合,也包括从事互补性活动的公司之间的合作,既包括强强联合,也包括强弱联合 。
2,战略联盟的基本特征
·边界模糊
·关系松散
·机动灵活
·运作高效
3,战略联盟的本质
战略联盟是牺牲,小我,完成,大我,,
即为了扩大市场或增加盈利,必须放弃某些眼前利益的企业间的竞争性合作联合体 。
§ 8.2 发动战略联盟的动力
企业战略联盟的概念最早起源于日本,日本企业界争相建立了合资企业 。 后来联盟在美国企业中大行其道,在 20世纪 80年代,战略联盟开始成为不可逆转的强大潮流 。
战略联盟的效用
1,降低交易费用
交易费用是组织完成一笔交易所付出的代价,
是组织在交易的过程中发生的信息收集,谈判,
签约,监督实施及制定对策等费用 。
企业间建立了联盟关系,各方的交易费用就会降低 。
2,促进大市场营销
当前,经济全球化的趋势锐不可挡,但世界经济集团化,区域化趋向严重阻碍了企业的全球化经营 。 联盟关系却可以使企业超越各种贸易或非贸易壁垒,顺利进入他国市场,形成大市场营销格局 。
3,避免,过度竞争,
适度竞争是正当积极的,应提倡鼓励 。
过度竞争是连合理的利润也不要的,不惜血本的,,你死我活,,势不两立的竞争,结局是两败俱伤,画地为牢,不能超越自身在资本,技术,营销等方面的资源局限 。 负面作用大,应予以限制取缔 。
§ 8.3 如何结成战略联盟
战略联盟的形成最终体现为联盟各方签订某种协议,这些协议 可以根据产权状况分为两大类：
一类是涉及产权关系的协议：合资,相互持股,
平衡投资 。
另一类是不涉及产权关系的协议：许可证协议,
R&D合作,联合营销,资源供应协定,品牌联盟和特许经营等 。
确定合作战略后,通常有三种常见的合作方式：
1,先合作后竞争
2,边合作边竞争
3,对内合作,对外竞争
§ 8.4 ECR与经销商联盟的新战略
近年来,在美国,日本等国的流通领域,出现了一种新的战略联盟,ECR” （ Efficient
Consumer Response）,即,高效率的消费者反应,,它是一种与经销商建立伙伴关系的战略联盟 。
ECR以满足消费者为出发点,生产者,批发商,
零售商通力合作,使生产者对消费者的需求作出快速而有效的反应,为消费者提供高价值的商品或服务 。 即,产 —批 —零,结盟战略 。
ECR的,2+3”核心原则
2+3即 ECR的两个基本战略原则和三个战术性原则 。 它们分别是：
·原则 1：又好又快地向消费者快速提供高价值的商品或服务 。
·原则 2：把,蛋糕,做大 ——确定商品供给链内部的合作关系 。
商品供给链是指,生产者 —批发商 —零售商,
这一商品流通渠道 。 以前的产,批,零关系通常是利益对抗关系,是在一定市场份额下的利益分配关系,即,分蛋糕,。 而 ECR战略则认为：产,批,零之间是为获得共同利益的合作关系,要把,蛋糕,做大,越大越好 。
为实现上述基本原则,ECR还有三个战术性原则：
·原则 1：建立高效的物流 。
·原则 2：建立正确,及时的信息流 。
·原则 3：建立共同的费用评价方法,使业绩的评价有统一标准,便于建立公平的合作关系 。
三个战术性原则试图通过网络式联系,使每一个中间商都与生产商建立直接联系,便于物流和信息流的高效运行,使企业达到价值的良性循环状态 。
ECR的结盟方式
ECR的战略的重要特征是与供应者的联合,
其结盟方式主要有纵向方式和横向方式两种 。
1,纵向结盟：生产者与零售商的联盟,生产者与批发商,零售商的联盟 。
具体形式：彼此公开信息,发挥各自优势,通过电子数据交换 （ EDI） 等手段力求实现交易无纸化,即通过互联电子网络进行定货和自动发货 。
2,横向联盟：打破行业局限,进行资源整合 。
§ 8.5 品牌联盟：快速繁衍
品 牌 联 盟 有 两 种 主 要 形 式,一 种 称
OEM(Original Equipment Manufacture),即
,原厂委托制造,模式；另一种是,名牌联姻,。
一,OEM的神力
1,什么是 OEM？
在 OEM模式中,委托方和受委托方承担不同的责,权,利,委托方将自己的知识产权 （ 专利,
专有技术,品牌等 ） 授权给受托方生产,受托方按定单生产加工,产品必须标有委托方的品牌标志,收益按各自资源实力进行分配 。
2,OEM模式的主要优点
·企业按定单加工,产品销路有保障,市场风险较小；
·企业财务压力较小,业绩成长较易；
·能借机提高产品设计和制造水平,同时弥补企业加工能力的不足 。
3,在什么条件下可用 OEM模式
OEM适用于那些劳动成本低廉,生产技术熟练性较强的企业与拥有产品设计开发,市场营销等优势的企业之间的合作 。
二,名牌,联姻,组合繁衍
1,名牌联盟为何风行于世
·名牌联盟可分摊费用,降低成本；
·不同企业不同名牌的产品组合,可产生 1+1>2
的功能,价值乘数效应 。
2,名牌联姻的择偶条件
·原有互补性需求关系；
·相同的目标市场；
·季节性需求关系；
·过程的互补关系 。
§ 8.6 特许连锁经营,网罗盟友 共同发展
起源于美国的特许连锁经营,简称特许经营 。
目前,势如破竹长驱直入各国,全球一阵又一阵旋风 。,肯德基家乡鸡,,,麦当劳汉堡包,,,加利福尼亚牛肉面,这样的快餐店以及各种招牌相同的糕点店,便利店,相片冲洗店,唱片出租店等等在各国城市街头到处可见 。
这些店铺从店名,店容设计,商品,服务乃至营业人员的装束都完全相同,他们俨然是一个大型企业集团,实际上,却分属于不同的小业主 。
一,特许连锁经营,特,在哪里
为什么这种,貌合实离,能在世界各地长盛不衰,并大有愈演愈烈之势？ 特许经营究竟有何神奇魅力,获得如此众多的不同地区,
不同爱好,不同肤色消费者和投资者的青睐？
1,什么是特许连锁经营 （ 特许 连 锁 ）
（ Franchise Chain）
特许经营又称合同连锁,加盟连锁,契约连锁 。 据国际特许经营协会所下定义：特许连锁经营是指：,一种持续的关系,在这种关系中特许总部提供一种被经许可的商业经营权,并在组织,训练,商品计划和管理上提供援助,以作为从加盟者处获得报酬的回报,。
2,特许经营的基本特征
·特许经营的核心是特许权的转让 。 特许权的转让方是加盟总部,接受方是加盟店 。 总部转让的特许权一般包括商标,专利,商业秘密,
技术秘密,经营诀窍等无形资产 。
·特许经营加盟双方的关系是通过签订特许合约而形成的 。 经双方签署的特许合约具有法律效力,它将加盟总部与加盟者紧密地连在一起 。
·特许经营的所有权是分散的,但对外要形成同一资本经营的一致形象,使公众把加盟店看作是加盟总部业务的有机组成部分 。
·加盟总部提供特许权许可和经营指导,加盟店为此要支付一定费用 。
二,特许连锁经营的魅力
特许经营对加盟商的魅力是明显的,主要是：
·降低创业风险,增加成功机会；
·可以得到系统的管理训练和营业帮助；
·可以集中进货,降低成本,保证货源；
·可以使用驰名的商标或服务；
·可以减少广告费用,达到良好的宣传效果；
·较易获得加盟总部或银行的财政帮助；
·可以获得加盟总部的经销区保护；
·可以获得更广泛的信息来源 。
特许经营对加盟总部的好处也很多,主要是：
·不受资金的限制,可以迅速扩张规模；
·可以降低经营费用,集中精力提高企业管理水平；
·可以获得政府的支持,加速全球发展战略 。
第九章 实施企业战略
如果将一个设计完好的战略方案束之高阁不予实施,则可谓,纸上谈兵,,无任何实际意义 。
企业一旦选择了合适的战略方案,战略管理的重点就转向了战略实施 。
§ 9.1 战略实施的相关因素分析
实践证明,战略实施并不是轻而易举,水到渠成,它涉及大量资金,时间和人力的安排,因此,战略实施较之战略分析和战略选择来说,
可能涉及面更广,问题也更多 。
一,战略实施的主要任务
1,建立完成战略计划的组织
2,围绕战略目标有重点地配置资源
3,创造良好的战略实施环境
4,设置战略管理支持系统
5,发挥战略实施领导作用
二,战略实施的相关因素人员
Staff
结构
Structure
制度
System
作风
Style
技能
Skills
战略
Strategy
共同价值观
Shared Value
三,战略管理四方式
国外学者根据董事会和企业最高经理参与企业战略管理的程度,描述了四种不同战略方式 。
自由企业家式管理 合作式管理混乱式管理 木偶式管理战略管理的方式高高层经理的参与程度低
§ 9.2 企业家与战略实施
几乎每一个卓越的企业都与一个卓越的人物相联系：福特公司与亨利福特；通用公司与艾尔佛雷德 ·斯隆；松下公司与松下幸之助等 。 几乎每崛起一个杰出企业,就同时崛起一个杰出的人物：微软与比尔 ·盖茨；海尔集团与张瑞敏；
联想集团与柳传志等 。
传统管理者 企业家集中于当前目标事后行为限制别人参与憎恨,自以为无所不知的人
”
解决问题控制信息可能认识成绩只给小组提建议集中于未来事先准备提倡参与寻找优秀人才提供帮助传递信息迅速赏识成绩坚守承诺以当前目标为中心；
对上层管理人员
,同级和下属的意见只是做出反应；
制定计划过程中
,限制其他人的参与；
对懂得比自己多的员工不满或不信任；
解决问题是其特权；
对信息加以控制,只传达给部下那些他们认为部下需要知道的部分；
忽视或压制冲突；
如果承认成绩的话,对成绩的承认也仅做出迟缓的反应；
为了自己的方便,可随意改变小组协议；
既关注使命,又关注短期目标 ;
预测需求,鼓励其他人员考虑问题时超越个人的狭小范围；
集思广益,尽可能听取更多人意见,一同尽职尽力；
全力挖掘人才潜力,鼓励他们超越自己；
把重大战略决策任务留给自己
,授权给部下解决问题,他们知道,部下某些方面的意见更高明,更接近顾客 。公开向部下传达一切,具有很高的透明度,使大家同舟共济,共创未来；
在冲突 （ 内部冲突和部门与部门之间的冲突 ）具有破坏性之前,就加以防范和妥善处理；
不怕麻烦,承认个人和组织成绩；
履行承诺,并希望别人也同样做到；
企业家与传统管理者在战略问题上的思考次序不同：
传统管理者 典型的企业家我控制的资源是什么 机会在哪里？
什么结构决定了我企业与市场的关系？
我怎样向这个机会投资？
在我力所能及范围内,我怎样使各种因素的冲击最小化？
我需要什么资源？
我怎样取得对这种资源的控制？
什么机会是适当的？ 什么结构是最好的？
二,企业家的战略能力
美 国 管 理 学 者 克 雷 格 ·赫 克 曼
（ Gray.R.Hickman ） 和麦克尔 ·斯尔瓦
（ Michael A.Silva） 合著的,创造卓越,一书中,提出企业家应具备的四种战略能力,在管理界产生一定影响 。
这四种能力是：
1,战略思维能力
2,想像力
3,应变力
4,理解和体贴下属的能力
（产生与发展 性质与原则）
§ 1.1 企业战略的概念和特征
,战略,的涵意：
,辞海,,,军事名词,对战争全局的筹划和指挥 。,
,中国大百科全书,军事卷,,,是指导战争全局的方略 。 即 ……,
,韦氏新国际英语大词典,,,军事指挥官克敌制胜的科学与艺术 。,
,简明不列颠百科全书,,,在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术 。,
由 Julius Caesar和 Alexauder发表的军事学原理,还可以进一步追溯到孙武的,孙子兵法,
（ 公元前 360年撰写 ）
毛主席：,战略问题是研究战争全局的规律性的东西 。,
1．战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。这是一个切合实际和有用的定义。
企业应确定自己的目标以反映对经营业绩的要求；
必要,连续的调整,是短期导向的,并应与长期目标保持一致；
资源分配不仅要与企业的主要活动相匹配,而且要符合战略目标一致性的要求 。
2,战略是一种事先 （ 行动前 ） 的计划 （ plan）
是对未来行动方案的说明和要求 。
明茨博格 （ H.Mintzberg） 指出：大多数人认为,战略是一种计划,一是具有主观性,二是具有导前性 。
冯 ·纽曼 （ Von Newman） 认为,战略是,一种完整的计划,旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择 。,
德鲁克 （ Glueck）,,战略是一种统一的综合的一体化计划,用来实现企业的基本目标 。,
作为一种计划,战略可以是一般性的,也是以是特殊计策 。
3,战略的主旨在于限定企业的竞争范围 （ 业务范围 ） （ ploy）
一种计谋确定企业正在哪一行业或打算进入哪一行业 。
业务细分在业务分析,战略定位和资源分配方面都是一个关键因素,但没有一个系统科学的方法,只能依靠判断和经验 。
4,企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应 。
5,企业战略是一种连续一致的决策模式 。
（ pattern）
H.Mintzberg提出另一种定义：,战略是一种模式,,是一系列行为的结果 。
6,战略是一种定位 （ position）
把企业的重要资源集中到合适的产品和市场上,
形成一个有利的,生长圈,。
7,战略是在变化的环境中获得竞争优势的手段 。 （ 韬略 ）
Margarer A.Peteraf提出资源基础评价模型 。
认为竞争优势的最主要来源是企业的资源和能力 。 核心能力应当：有助于打开进入更多市场的通路；能使终端产品用户获得更大的利益；
本身难以被竞争对手模仿 。
8,战略作为一种观念和意向 （ perspective）
把注意力放在战略思维上 。 体现了决策者和员工对客观事物固有的认识方式 。 它强调的尽管是一种抽象的概念,没有人见过,摸过,但可通过一定的方式被企业成员拥用和共享,变成一种集体意识,并成为思想基础 。
这 种 观 念 的 进 一 步 延 伸,Gary Hamel 和
C.K.Prahalad提出了战略意向的概念 。 例如可口可乐,是让世界上每一个人都上可口可乐；
阿波罗项目,是在苏联人之前登上月球；佳能是击败施乐 。
在广义论中,战略的概念包含着企业的目的,
哈佛大学商学院教授安德鲁斯：,战略是目标,
意图或目的,以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式,……,
在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。代表人物是安绍夫 I.Ansoff，认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。
这条共同经营主线由四个要素构成：
（ 1） 产品和市场范围；
（ 2） 增长向量 对其产品和市场范围进行变动的方向 。
（ 3） 竞争优势 产品和市场特性 。
（ 4） 协同作用 企业内部联合协作可以达到的效果 。
美国霍弗和早德尔认为,企业在制订自己的战略时,应该考虑企业资源配置和外部环境的相互作用：,是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式,。
广义与狭义论的区别主要为：
1,战略概念的广度 。
2,战略的构成要素 广义论者认为战略本身不存在任何构成要素,而狭义论者认为战略由一定素构成 。 斯坦纳认为,企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标,保证目标的正确落实,并使企业使命最终实现的一个动态过程 。
前述把战略定义为对全局的筹划与谋略,实际上反映了对重大问题的决策结果以及组织将要采取的重要行动方案 。 战略管理包含三个关键要素：
战略分析
环境的变化 （ 宏观,行业结构 ） 及给组织的影响；
组织的地位,资源及战略能力；
与组织有关的个人和团体的价值观和期望,愿望,要求,反应及其影响,制约 。
战略选择
是一个复杂的决策过程,涉及产品和服务的开发方向,进入的市场类型,进入的方式 。 是内部开发还是外部收购 。
形成多种战略,根据一定标准进行评估 （ 适用性,可行性,可接受性 ）,从中选一种或几种,
排出优先级 。 它是一个管理评测问题,不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为 。
战略实施
是将战略转化为行动 。
主要涉及：如何在企业内部各部门,各层次间分配,使用现有的资源；
如何使用外部资源；
调整组织机构,影响,组织 （ 管理组织 ） 变革的技术,方法 。
战略管理过程，是一个科学的逻辑过程，主要包括：战略分析、战略选择、战略实施。
战略分析确定企业使命 战略选择 战略实施
[美 ]彼得 ·德鲁克
,战略管理不是一个魔术盒,也不是一组技术
。 战略管理是分析式思维,是对资源的有效配置
。 计划不只是一堆数字 。 战略管理中最重要的问题往往是不能被数量化的,。
战略分析战略实施战略选择文化和利益相关者的期望环境 资源和战略能力鉴别各种战略方案评估各种方案 选择战略 管理战略变革组织结构和设计计划和分配资源
战略管理与业务管理 （ 一般管理 ） 的关系：
战略管理 业务管理
复杂性 日常性
非日常性
整个组织范围 专业操作和经营
重要事情
重大变革 小范围变革
以环境和期望为动力 以资源为动力
战略管理与长期计划的区别：
两者都涉及企业的长期发展问题,都要为企业确定总体目标 。 但有明显差异：
1,长期计划的依据是现在或过去的计划,即与现在或过去的状态有关；
战略管理基于对将来趋势,数据,变化的预测,
着眼于未来,更具前瞻性 。
2,制定过程不同 。 一般说,长期计划自下而上,战略管理则自上而下,由最高层来做 。
3,心理状态不完全相同,制定长期计划,有一种危险的乐观情绪,容易多考虑有利因素,
少考虑不利因素 。 战略管理既评价最好的情况,
也估计最坏结果发生的可能性,比较现实,视管理人员的不同情况,心理状态也会不同 。
4,从反映的内容看,两者构成形式不同 。 长期计划往往是组织计划的合并或折衷 。 战略是为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向,
保证组织整体效益的最大化 。
5,推动力不同,长期计划以数据和指标为基础,强调投入与产出 。 制定战略主要强调经营理念和战略意向 。
§ 1.2 实施战略管理的必要性
一,战略管理的作用
1,战略对成功的影响
幸运的确可能在关键时候提供重要的机会,但不可能总是降临 。 所以更重要的是要有认识机会的能力,清楚的目标和必要的灵活性,以便充分利用机会 。
2,战略的多重作用
（ 1） 对决策的支持作用 战略是关键的成功要素
一个企业,每天有上百个决策,不可能都是最优化 。 战略可限制其范围及简化决策 。
（ 2） 作为合作和交流的工具 为整个组织确定一个共同的方向
（ 3） 增强组织的适应性,灵活性 密切关注外部环境的变化,预防某些不利事件发生 。
（ 4） 作为目标,或通向目标的桥梁 体现了企业的价值观和员工的精神追求 。
二,无论东西方,战略来源于军事,其中很多原理已用于商业竞争 。 如进攻与防御战略的相对优势原理,侧翼进攻带来优势原理,欺骗,
包围的应用等 。
三,中国企业战略分析的发展
1,军事战略的发展
世界战略思想的起源,公元前 360年的,孙子兵法,（ 孙武 ）,誉为,兵学圣典,,唐朝以后列为武经七书之首,将帅必读的,武经,,在军事以外的诸多领域也有广泛应用 。,战国策,
,吕氏春秋,,韩非子,,黄帝内经,中都曾有引用 。
2,在外交领域中的应用
外交是国与国之间必不可少的交往和联系手段,
有时是军事行动的重要补充 。 一个高超的外交家也是一个战略家 。
3,在宏观经济决策方面的应用
4,发展和现状
§ 1.3 战略管理的发展
一,在西方的发展
（ 一 ） 60年代 ——战略管理的兴起
小阿尔福莱德 ·D·钱德勒 Alfred D.Chandler Jr.
详细,全面地分析了环境,战略和组织结构之间的互动关联 。 结论：企业战略应当适应环境变化 （ 满足市场需求 ）,而组织结构又必须适应企业战略的要求 。 研究环境 —战略 —结构之间的相互关系 。
形成了战略构造中的基本学派 ——设计学派
Design School,代表人物哈佛商学院安德鲁斯 。
将战略构造区分为两大部分：制订与实施 。 制订过程采用 SWOT分析法 。 通过一种模式,将企业的目标,方针政策,经营活动和不确定的环境结合起来 。
同时产生计划学派 Planning School代表人物安索夫 。 将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类 。
（ 二 ） 70年代 ——战略管理的热潮
1971 Kenneth R.Andrews,公司战略思想,,
首次提出公司战略思想问题 。 制订实施的分析方法,高层管理者是制订战略的设计师,指导者并督促实施 。
1972年安索夫“战略管理思想”一文，正式提出“战略管理”的概念。 1979年出版,战略管理,,系统地提出了战略管理模式。提出了八大要素：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。
（ 三 ） 80年代 ——战略管理的回落
其原因是：
（ 1） 企业管理的,软化,
80年代是“热带丛林”,81年威廉 ·大内的,Z理论,,在美国掀起了“向日本学习”的狂潮。把“战略”“制度”“组织”
等都作为“硬性”因素，把其他因素称作
“软性”因素。认为传统的管理强调“硬性”，应提倡软化成份。
（ 2） 各种战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区 。
往往只关注自我可见的财务指标,而不是从环境与企业的相互作用中去发掘新的战略机会,
拾一漏万 。 如美国通用电气公司 GE为了财务指标的健全性,根据 PPM分析,从计算机和半导体事业中撤退,虽然保证了财务利润,但丧失了技术领域中的机会 。
（ 3） 实际应用战略管理不当,使声誉日衰 。
例如采用不恰当的多角化经营战略
（ 四 ） 90年代 ——战略管理的重振
科技使大家生活在,地球村,,环境更加多变,
复杂,企业如何在国际市场上扬长避短,制定有效的竞争方略？ 如何抢先设计新产品,投产,
抢占市场,转移市场？ 如何充分了解,掌握需求变化,及时调整经营方向,竞争策略,灵活主动？ 战略管理以预测和分析未来环境为基石,
以寻求长期竞争优势为目标,是企业成功的宝典 。 企 业 再 造 工 程 Reengineering the
Corporation,十年计划,,百年战略计划,屡见不鲜 。
§ 1.4 企业战略的构成要素与层次
一,企业战略的构成要素
狭义战略论者对此有不同的认识,一般说,由四个要素组成：
（ 一 ） 经营范围
经营范围是企业从事生产经营活动的领域,又称为企业的定域 。 它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度,也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求 。
（ 二 ） 资源配置 （ 企业的特殊能力 ）
资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式 。 企业资源是企业生产经营活动的支持点 。 企业只有以其他企业不能模仿的方式,取得并运用适当的资源,形成自己的独特技能,才能很好地开展生产经营活动,如果企业资源贫乏或处于不利境况时,经营范围便会受到限制 。
（ 三 ） 竞争优势
竞争优势是企业通过其资源配置模式与经营范围的决策,在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位 。
（ 四 ） 协同作用
协同作用是企业从资源配置和经营范围决策中所能寻求到的各种共同努力的效果,也即分力之和大于各分子简单相加的结果 。 协作作用可以分为四类：
1,投资协同作用
企业内各经营单位联合利用企业的设备,共同的原材料储备,共同研究开发的新产品,分享企业专用的工具和专有的技术 。
2,作业协同作用
充分利用已有的人员和设备,共享由经验曲线造成的优势等 。
3,销售协同作用
企业产品使用共同的销售渠道,机构和手段 。
以上三种协同作用,实际上是发生在生产经营活动过程的三个阶段上 。
还有一种是从质方面把握的,即管理协同作用 。
4,管理协同作用
是相当重要的,不能简单定量表示,不同的经营单位可以分享以往的管理经验 。
实践表明,协同作用可以正,也可以负 。
二,企业战略的层次
正如企业目标是多层次的,有总体目标,各层次目标,各经营项目目标,组成完整的目标体系 。 企业战略,不仅要说明企业整体目标及实现这些目标的方法,而且要说明企业内每一层次,每一类业务,每一部分的目标及其实现方法 。 因此,企业的总部制定总体战略,分公司制定经营单位战略,部门制定职能性战略 。
大型企业有三种层次,中,小型企业因其内部没有相对独立的经营单位,便不必硬要分为三个层次 。
1,总体战略 （ 公司战略 ）
大中型企业,特别是多种经营企业中,它是最高层次的战略 。 内容：从公司的经营发展方向
→公司各种经营单位之间的协调,从有形资源的利用 →整个公司价值观念,文化环境的建立 。
2,经营单位战略 （ 经营战略 ）
经营单位战略,是在企业总体战略的制约下,
指导和管理具体经营单位的计划和行动,为整体目标服务 。 经营单位战略,主要是针对不断变化的外部环境,在各自的经营领域里有效竞争 。 要有效地控制资源的分配和使用；协调各职能层的战略 。
3,职能部门战略 （ 职能层战略 ）
是企业内主要职能部门的短期战略计划,使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求,
有效地运用研究开发,营销,生产,财务,人力资源等方面的经营职能,保证实现企业目标 。
§ 1.5 战略管理的原则和框架
一,战略管理的基本思路
企业高层管理人员要根据企业的使命和目标,
分析企业经营的外部环境,确定存在的经营机会和威胁；评估自身的内部条件,认清企业经营的优势和劣势 。
在此基础上,企业要制定用以完成使命,达到目标的战略计划 。
在执行战略的过程中,企管人员还要以战略实施成果和效益进行评价,同时,将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中,确保对企业经营活动的有效控制 。 并根据变化的情况修订原有战略或制定新战略,开始新的战略管理 。
根据战略计划的要求,管理人员应配置企业资源,调整企业结构和分配管理工作,并通过计划,预算和进程等形成实施既定的战略 。
战略管理是一种循环复始,不断发展的全过程总体性管理 。
二,战略管理的过程
一般情况下分为七个步骤：
⑥
战略实施与计划企业价值观和期望目的
②
目标企业使命
①
④
战略制定战略态势分析
⑤
战略评价与选择
③
⑦
战略控制
三,战略问题的管理
战略问题管理过程一般分六个阶段：
1,判定问题
三种信息来源,企业外部环境变化趋势；
企业内部演变趋势；
企业效益发展趋势；
可以从相互依存和影响的环境因素与企业各职能领域之间的变化上找出问题,判定影响 。
2,评估问题的重要性,进行排序 。
3,分析问题
分析方法有：战略问题寿命周期分析 适用于全面综合较大问题
战略问题分解 逐层分解
假设分析 正反两方面假设
4,提出与战略问题相关的战略 。
5,战略的实施
6,衡量与反馈
四,战略管理应遵循的原则
根据加拿大不列颠哥伦比亚大学学者斯蒂格利茨 （ Stieglitz） 的研究应有：
1,因应环境原则
2,全过程管理原则
3,整体最优原则
4,全员参与原则
5,反馈修正原则
企业战略的,四要,,
要看将来,不要留恋过去；
要抓机会,不会摆困难；
要把握好自己的前进方向,不要总是跟在别人后面跑；
要有崇高的目标,不要任其自然 。
理想化的逻辑程序,可具体化为以下步骤：
Step 1 确定企业使命和目标
2 侦测环境
3 发现机会和威胁
4 分析企业的资源
5 识别优势和劣势
6 重新评价企业的使命和目标
7 选择和制定战略
8 实施战略
9 评价结果
战略管理过程,也是一个创造性思维的过程 。
,兵无常势,水无常态,,企业的一项战略决策,往往不能单靠定量分析和固定模式来制定,
许多情况下,战略管理者的经验,直觉,创造力和价值观等因素都会对战略产生影响 。 在现代,创造性思维在决策制定中的作用越来越重要 。
第二章 企业战略环境分析
现代企业经营的实质,是解决企业外部环境,
内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题,
应依次研讨 。
§ 2.1 外部环境与企业战略
一,松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说：
,没有别的,看到下雨了,就要打伞,,言简意赅,要顺应天地自然的规律去工作 。
环境是企业的生存空间,对环境的侦察是制定企业战略的关键一步 。 侦测环境的目的是,知彼,,即商机,需求在哪里？ 威胁问题有哪些？
这样才能,成竹,在胸,,胜券,在握 。
环境是企业生存发展的土壤和条件 。
从系统论角度看,企业作为一个开放系统,是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的子系统 。 影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境 。
战略环境的特点是：
1,对企业的影响是全局性的而非局部性的 。
2,对企业的影响是长远的,现在和未来的,而不是过去的 。
3,是动态的而不是静止的 。
二,企业面临的环境分为三个层次：宏观环境,
行业环境和竞争环境 。
宏观环境因素可以概括为以下四类,即 PEST
（ Political,Economic,Social,Technological）
政治与法律环境垄断法律 ;环境保护法；
税法；外贸法规；政府稳定性；
对外来企业态度等 。
经济环境
GNP趋势；利率；货币供给；
通货膨胀 ;失业率 ;可支配收入；
能源供应；成本水平等 。
社会文化环境人口统计；收入分配；
生活方式演变；
人们工作期望水平；教育水平；
消费者习俗等 。
技术环境政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；
新技术开发；知识产权保护；
折旧和报废速度等 。
环境的变化可以沿两个方向来考察：
1,复杂性 组织所面临的环境影响因素的多少,
它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性；
2,动态程度 环境影响因素随时间的变化趋势 。
如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业的经营,则可以认为环境是静态的,反之,
是动态的 。
不确定性复杂性高 复杂 /静态 复杂 /动态低 简单 /静态 简单 /动态低 高动态程度不确定性
三,环境分析
环境分析的目的,不仅是为了了解环境的性质和一般变化趋势,更重要的是要明确它们对企业可能的影响,从而帮助管理人员制定正确的战略 。
（ 一 ） 环境变化对行业边界的影响
客观环境的变化可能使行业的边界发生移动 。
也即,行业的范围会随着环境的变化而变化 。
如美国法律的变化已经改变了财务服务,电信和航空等行业的范围 。 现在要说明服务或电信行业的概念已很困难,因为这些行业所提供的产品和服务的范围正在迅速变化 。
（ 二 ） 环境变化对顾客行为的影响
环境变化也能显著影响企业消费者的多少,特性和行为 。 例如,在长时期内,人口及其购买力几乎影响所有市场的大小和潜力 。 再如人口老龄化,老年人用品市场,养老服务市场正在形成和扩大 。
（ 三 ） 环境变化对供应商的影响
环境变化直接影响供应商的数量,类型及其产品和供货成本 。 例如,政治,法律环境变化影响供应商行业的结构和竞争动态,而税收政策,
直接补贴和进出口限额可能帮助或限制供应商的有关经营行为及其竞争强度 。
（ 四 ） 环境变化对产品替代的影响
环境变化会导致产品替代,如晶体管取代电子管,彩显管取代黑白管,石英表和电子表取代机械表等,还有从农村移居城市,双职工家庭及晚婚等生活,工作方式的变化,已对建筑业,
娱乐业产生重要影响 。
社会价值观的变化也能引起产品替代 。 例如我国越来越多关注自身生存环境和健康,人们优先选择营养食品,饮料,花钱购买各种健身器材,注意美化居住环境 。
（ 五 ） 环境变化对关键成功要素的影响
通常,开发技术能创造新的成功因素 。 例如,
电子企业进入手表行业,从机械表制造商手中夺取了大量的市场份额 。
§ 2.2 行业结构的战略分析
行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境 。
行业泛指由于产品类似而相互竞争,满足同类的购买需求的一组企业 。 行业环境分析的任务是：探究某行业长期利润潜力的来源及其状况,
发现影响该行业吸引力的相关因素,以确定企业进行行业选择的范围和风险 。
五种力分析法
一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行,而是存在着五种基本竞争力量的较量 。 它们是：潜在的加入者；
代用品的威胁；
购买者的讨价还价的能力；
供应者的讨价还价的能力；
现有竞争者之间的抗衡 。
新入者产业内的竞争者竞者强度替代买方供应商新入者的威胁 买方的议价能力供应商的议价能力 替代威胁
对行业的分析需要建立两个重要概念；
进入壁垒；
退出壁垒；
把这两个因素进行不同的组合,会形成不同的优势行业或劣势行业 。
退出障碍低 高入障碍低 稳定低收益 稳定高收益高 风险低收益 风险高收益进入障碍低高
从行业获得的角度看,进入壁垒高而退出壁垒低的行业应是企业较好定位目标 。
进入壁垒和退出壁垒的高与低是相对的,无严格的数量界限 。
供应商与购买者的议价是,纵向,竞争,另外三种是,横向,竞争 。
潜在的进入者分析
当某一行业,尤其是某一新兴行业获得高额利润时,会刺激行业内现有企业 ↑投资,↑生产能力,会吸引行业外企业的进入 。 这样,可能会
↓价格,↓行业的利润率 。 从行业现有企业角度,
总希望少一些新的进入者 。 它们来自哪里？ 以哪些方式进入？
1,行业扫描圈
Ⅳ
Ⅲ
Ⅱ
Ⅰ
某外国公司产品行业内现有产品顾客群 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ
市场行业的潜在顾客,相当于不同的细分市场
2,可能的进入者和进入方式
行业内的竞争者,可以是生产完全相同产品的企业,也可以是生产其他产品系列的企业 。
行业外一些企业，可以是与行业有技术、市场关联的，也可以是完全没有联系的企业。
3,进入障碍
进入障碍是指影响新进入者进入现有行业的因素 。 是新进入者必须克服的障碍 。 其主要来源如下：
（ 1） 规模经济
如果一个企业的单位产品成本随着生产规模和产量的增加而下降,就说该项产品或企业存在规模经济效益；
MES 产出
Q*
C
（ 2） 差异化
存在差品差异的行业,现有企业可能因第一个进入或广告,良好服务赢得商誉,用户的忠诚,
而具有超过新进入者的优势 。
（ 3） 资金需求
资金需求是一种进入障碍 。 不同行业的资金密度不同,为实现规模经济生产所需的资金量也就不同 。 有些行业不可能也没有必要实现规模生产,但却投资巨大,如通讯卫星行业等 。
（ 4） 绝对成本优势
现有企业可能比新进入者有成本优势,原因是领先一步的战略 。 获得便宜的原材料,从经验和学习中获益 。
5,获得分销渠道
对多数消费品生产厂家来说,最大的进入障碍,
可能是分销商对现有产品的偏好 。
6,转换成本
转换成本是购买者将一个供应者的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本 。
包括雇员再培训成本,购置新的辅助设备成本,
检测费用及产品再设计费用,甚至包括中断关系的心理成本 。
7,政府的有关法律和政策限制
这是一种最直接的进入障碍 。
8,特殊的资产
相应的资产包括有形的和无形的 。 如有经验的管理者,与供应商,分销商的协作关系,发明专利等 。 对于在服务市场上的组织来说,无形资产也许更为重要 。
9,进入障碍的其他来源
（ 1） 长期合同
（ 2） 专利和专有技术
（ 3） 学习曲线效应
在很多行业,生产某种产品时,随着人们经验的 ↑,单位产品的成本将 ↓
（ 4） 首创品牌的优势
品牌认同是否成为进入障碍很大程度上取决于行业的特点 。
单位成本整个生产周期的累积产量
竞争对手之间的抗衡
企业是在一群竞争对手的包围,制约下从事经营活动 。 竞争对手业自本国,他国和地区；行业内；行业外；行业内,外联合 。
（ 一 ） 竞争对手分析
1,产品研究与开发
竞争地手的研发策略是否与其生命周期阶段相适应：行业离开萌芽阶段,产量缓慢 ↑,特别是研发的规模 。 实力不同的企业,即使研发费用同样多,但冲击力不同 。 如 IBM和苹果公司,
虽花同样多的钱开发个人计算机,但前者微不足道,而后者很大影响 。
2,制造过程
评价制造过程的有效性,一般说,在产品生命周期早期,消费者选择的主要依据是质量和灵活性,成熟期是成品和可靠性 。
3,采购
外购品在总成本中占有很大比例的行业或者供应商非常强大时,分析竞争者的购买方式是非常重要的 。
关键问题依赖于所购物品的性质,对于原材料,
对手有否长期合同？ 对于劳动力 （ 国内,外；
有技能的和非技术性的 ） 如何组织？ 策略？ 在哪里购买了何种产品及购买条件 （ 数量,价格 ） 。
4,市场
对手如何选择目标市场,满足顾客需要,了解其销量,产品组合,广告费用,促销项目等,
尤其是：主要的市场计划？ 各要素之间的互相适应？ 为目前,潜在顾客做些什么？
5,销售渠道
对手销售渠道的成本,规模,质量 。
一些特殊行业,不仅要评价对手销售渠道对顾客需求的敏感性,而且要评价其零售商和销售人员的专业知识水平 。
6,服务
细心评价对手在维修,服务,培训,零配件的适用性等方面,为顾客提供优质服务的能力和意向 。
7,财务管理
对手对现有资产,债券和红利的管理方式 。
8,个性和文化
不仅有助于了解对手的思维方式,而且有助于更好预测将来的动向和反应 。
（ 二 ） 产生激烈竞争的因素
1,工业增长缓慢
2,众多的竞争对手
3,竞争对手实力相当
4,固定成本或库存成本高
5,缺少差异化
6,生产能力过剩或退出障碍高
（ 三 ） 抗衡的转变和进入,退出障碍
应努力使抗衡向有利于自己企业的方向转化；
把进入障碍和退出障碍综合起来分析,更能看出行业内的抗衡：
退出障碍进入障碍 低 高低 低的稳定的收益 低的风险大的收益高 高的稳定的收益 高的风险大的收益
（ 四 ） 竞争对手的选择
竞争对手不止一个时,是四面出击？ 还是利用其中某些对手或防范另一类对手？
大量研究发现,在很多产业中,合适的竞争对手可以加强而不是削弱企业的竞争地位,有助于实现自身战略目标,改善所处产业结构,有助于企业市场开发及扼制进入 。
1,增强竞争优势
2,改善当前的产业结构
3,协助市场开发
4,扼制进入
替代的威胁
所有产业都面临替代的威胁,有的是经济因素,
如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹 。 有些是原材料短缺,如各种化学纤维代替棉麻；
有些是技术进步的结果,如晶体管代替电子管,
彩显代替黑白显 。 从替代品的作用看,有的只起短暂的补充作用,如人造革,人造蟹肉；有的是永久代替,并导致某一行业的衰退,如晶体管代替电子管,彩显代替黑白管 。
由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上扬 。
替代品是广泛存在的,但对不同行业的影响程度并不相同,当一个行业只有少数几家企业且市场范围有限或难以迅速增加供给时,替代品的影响更加密切 。
一,辨识替代品
本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务 。 而不仅仅是那些具有相同形式的产品 。 比如,汽车,火车与飞机极不相同,
但它们对买方都实现相同的基本功能 ——点对点的运输 。
二,替代的经济性
替代是否真正发生还取决于替代过程给顾客带来的利益是否足以补偿所造成的损失 。 也即,
一种产品带给顾客的转换诱惑超过了顾客的转换成本,就可替代另一产品 。
转换诱惑的大小取决于替代品与当前使用的产品的相对价值 /价格比,还受顾客转换欲望和其评价标准的影响 。
三,替代和防替代战略
1,针对替代品的威胁,行业内的现有企业最好采取集体主义的反击行为 。
70年代美国杜邦公司发明一种皮革替代品 ——
可发姆,用来制造皮鞋 。 后来,皮革行业联合,
大作广告,说可发姆透气性,舒适性很差,迫使杜邦退出皮革行业,把可发姆生产技术卖给了波兰 。
2,通过 ↓成本或改进产品来 ↓RVP（ 相对价值 /
价格 ）
3,通过各种办法来 ↑顾客的转换成本
4,为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途
5,目标转向最少受替代威胁的细分市场
棉布生产企业不断受到化纤,丝绸的威胁,为此,可转向购买内衣,休闲服装或高档服装的顾客 。
6,当替代品与企业产品之间有很强关联性时,
不妨进入替代品产业,以获取关联优势 。 （ 共同的销售渠道和买方等 ）
7,当整个行业面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁时,寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略 。 例如,在安全警卫行业,电子报警系统是强大竞争力的替代品 。 尤其一些重要部门和单位 。 安全警卫行业能采取的最佳策略,就是将人工警卫与电子报警系统相结合 。
（ 一 ） 作为竞争对手的供应商 （ 寄生关系 ）
企业主要关心原料的价格,数量,并设法维持一种强有力的与供应商讨价还价的能力 。
把供应商作为竞争对手的观念实际上是倡导这样一种原则,即尽可能减弱它们讨价还价的能力,以获得更大的利益 。
（ 二 ） 作为合作伙伴的供应商
为了获得原材料或者其他货物的稳定供应和维护质量的一致性及与供应商的长期而灵活的关系,企业最好把供应商作为合作伙伴 。
顾客的讨价还价能力
顾客是企业产品或服务的购买者,是服务的对象 。 可以是个人,家庭,组织机构,政府部门,
可能在国内,也可能在国外和地区 。 限制顾客的讨价还价能力和分析其购买行为及特点是企业成功经营的基础,前提 。
（ 一 ） 顾客的讨价还价能力
企业最不安的是顾客采取了它所不期望的行为,
如许多顾客突然开始购买竞争对手的产品；要求企业更好的服务,价格更低等 。
顾客具有较强的讨价还价能力的情况有：
（ 1） 相对于供应商而言,顾客的数量小,规模大 （ 购买 ）,也即顾客非常集中；
（ 2） 顾客的转换成本较低,较易找到其他供应商或替代品；
（ 3） 顾客的产品是标准化的,缺少差别化,
顾客对价格非常敏感；
（ 4） 顾客具有后向一体化的资源,能力；
（ 5） 顾客充分了解供应商的产品信息,如制造过程,成本和价格,供应商与其他竞争对手交易的时间,条件 。
（ 二 ） 顾客的购买行为和特性分析
顾客分析的目 的在于了解顾客为什么选择某一产品或服务？ （ 价格低？ 质量高？ 快速送货？
可靠服务？ 广告？ 推销能干？ ）
应用,五因素模型,是认识行业结构特点的重要分析工具之一,在应用时,需要明确和注意：
1,不同行业的获利性有很大的差异,因此,
行业的吸引力是决定企业绩效的关键要素之一；
2,即使同一行业,不同企业的获利能力也有很大不同 。
也即,企业资源和发展能力对其经营业绩有非常重要的影响 。 行业结构和相对竞争地位共同决定了一个企业的业绩水平 。
3,行业的行为和获利性随着时间的推移可能发一显著的变化 。
如,80年代早期,汽车,计算机制造商是高利润,90年代早期,只能维持中,低水平的利润率,所以不能单用静态分析,还必须作纵向分析,考察行业随时间的变化 。
4,由于行业结构随环境的变化而变化,并且,
很可能人们难以预测,因此,必须承认行业结构所固有的动态性,并努力使企业资源和能力与之相匹配 。
5,行业结构并不完全取决于外部因素,还受企业,尤其是领先企业战略决策的影响和制约,
同时与企业之间的相互竞争结果有密切关系 。
换言之,,五因素模型,可能难以说明战略与行业结构之间的双向作用过程 。
§ 2.3 竞争环境分析
竞争环境是指同行的动向 。 这是对企业战略有最直接影响的因素 。 我们可以把范围缩小到某一种产品,如个人电脑的制造商,它所面临的竞争环境就是每一家个人电脑生产厂商所形成的市场,但同行的范围可略为扩大,例如家电为同行的范围,就包括电视,电冰箱,空调机等不同的产品 。
将行业环境与竞争环境作比较,它们似乎相当接近,但其中最大的差别在于行业环境分析着眼于行业整体角度,属中观分析 。 竞争环境分析则是从企业自身的角度去分析竞争对手的态势,属微观分析 。
§ 2.4 环境分析的基本步骤
Step 1 了解企业环境的性质 。 应搞清：
它是相对静止的吗？
它有要发生变化的迹象吗？
它会怎样变化呢？
它是难于把握还是比较容易把握？
Step 2 考察环境的影响 。 其目的是找出过去哪些环境影响因素影响了企业的发展；对前瞻性的可能前景及其对战略变动的影响进行分析 。
Step 3 将重点转向对单个环境因素的详细分析上 。 其目的是要找出发生作用的关键因素,并分析为什么这些关键因素很重要 。
Step 4 分析企业的战略地位 。 通过行业分析,
竞争分析识别企业的机会或威胁,对其战略地位做出客观评价 。
§ 2.5 怎样把握机会 Opportunities？怎样规避威胁 Threats？
一,机会存在,自古皆然
,孙子兵法,云：,善战者,求之于势,。 古语曰：,顺势者昌,逆势者亡,。,势,指机会 。
世行两名美国高级经济专家说：,存在着一个极大的反复无常的因素 …… 它对增长率能产生重大影响 。 这个反复无常的因素可简称为 ‘ 机会 ’ 。,,机会在很大程度上决定着一个国家所能取得的繁荣程度,。 机会也是企业成功与发展的重要因素 。
（ 一 ） 机会的类型与特征
1,机会通常表现为两种类型：显在性机会与潜在性机会
2,机会的特征：
（ 1） 机会寓于,动,之中
（ 2） 目标对应性
（ 3） 增益性与伴随风险性
（ 4） 时空分布的非均衡性
（ 5） 不稳定性
（ 二 ） 把握机会的三法则
竞争格局中存在着三种基本关系：竞争者,顾客需求和企业自身,相应有三种法则：
1,竞争法则
没有竞争就不会有变化,没有变化,也就无机会可言 。 对一个成功者来说,控制住竞争格局,
就等于控制了未来的机会 。
2,趋势法则
事物的发展有其内在的规律和趋势,顺应其势,
就能事半功倍 。,因势利导,至关重要 ！ 机会是未来发展的趋势性状态,企业若审时度势,
顺应市场的趋势,就能使其在未来的状态中处于有利地位 。
3,权变法则
所谓,权变,,就是因时,因地,因变化而变 。
只要见机行事,就会赢得主动 。
（ 三 ） 市场机会的来源
1．,时间,等于金钱
机会总是与时间概念联系在一起,如人们常常提到的,时机,,,机遇,,,时不我待,等 。
2．,空间,就是机会
现代人的,空间感,越来越强烈,四通八达的交通,永不消逝的电波,使地球变成一个,村庄,,人们设法要改变这种空间感,由此开拓出许多商机 。
3,让,美好,相伴到永远
,美好,绝不仅是艺术家的手笔,从们一切美好的愿望,追求都可能成为企业的市场机会之源 。
,机会管理,的关键课题
（ 1） 企业不要坐等机会,它必须知道如何系统地对机会进行研究,选择和管理 。
（ 2） 企业要注意政府对机会的态度 。 当政府支持某个机会时,通常会采取贸易保护,行政支持及补贴等方式予以扶持,这时,↑↑机会吸引力 。
（ 3） 企业可以通过检讨受到忽略的顾客需要,
竞争者的弱点,企业自身优势等方法,发现许多已经存在的市场机会 。
（ 4） 企业可以通过刺激内部创造力,以及通过积极观察对手的行踪,甚至向竞争对手学习,
创造出新的市场机会 。
（ 5） 建立情报网络和专家系统,是发现和评估市场机会的首要途径 。
二,发现与规避威胁
威胁对企业具有负面影响甚至破坏作用,经理人应时刻,瞪大眼睛,,随时防范它的发生,
并规避其负面的影响 。
（ 一 ） 威胁来自哪里
可能对企业形成威胁的有八大因素：
1,现有竞争对手
其数量,实力怎样？ 如果它已瞄准了你,你决不可以掉以轻心 。
2,供应商
其数量越少对你越不利 。
3,客户
其数量越少,说明你的市场已被对手瓜分,这对你是最大的威胁 。
4,潜在的竞争对手
识别潜在对手出现的兆头非常重要,企业要时刻居安思危,防患未然 。
5,替代技术
越是传统的产业,越要注意替代技术夺走你的
,饭碗,。
6,互助企业
在专业化分工与协作的企业之间,合作态势与诚意十分重要 。
7,政策或规则
政策,规则的变化会立即形成新的利益格局 。
例如,一旦打破垄断,马上会有对手出现 。
8,自然状况
灾害与突变事件常常会给企业带来,飞来横祸,。
要评估某种威胁是否存在以及如何对待,可以从市场预测和调查中得出判断 。
（ 二 ） 怎样规避威胁
威胁是对企业造成危害的负面力量,进行防范和预警十分必要 。,预警,的方法可以有：
（ 1） 建立一支,消防队,
保证企业受到威胁冲击时能快速反应,及时化解威胁 。
（ 2） 时刻提防对手
学会如何区别信号与杂音,以识别真正的竞争对手 。
（ 3） 深入客户,深入本企业的中层和基层 。
建立一种信息双向沟通的渠道,听取客户和企业的中,基层人员的意见,避免使自己成为最后一个知道变化的人 。
（ 4） 经常听一听以评价你为职业的人的说法 。
这些人经常在旁边观察你,琢磨你,他们往往能从较新的角度发出一些新信息 。
三,学习宝鉴
审时度势,侦测环境是制定战略的关键一步,
也是企业走向成功的起点 。
§ 2.6 企业战略环境分析技术
运用各种模型,技术对关键外部环境因素进行综合分析,了解对企业影响的性质 （ 机会或威胁 ） 及其相对重要性 。
一,战略环境要素的评价模型
1,列出企业的机会,威胁 （ 主要的 ）,一般应为 5~20个
2,确定各因素的权数 （ 在一个行业中对企业成功的重要性 ）
0.0 不重要
1.0 很重要
各因素权数总和为 1
3,按四分制打分
重大威胁 1；轻度威胁 2；一般机会 3；重大机会 4。
4,加权分数 =权数 × 分数
5,企业的总加权分
最高 4；最低 1；平均 2.5。
最高：有吸引力,有许多外在机会 。
最低：无吸引力,面临许多严重威胁 。
二,行业关键战略要素评价矩阵
通过对行业关键战略要素评价矩阵,分析比较,
展示行业内各竞争者之间的相对竞争力量强弱,
机会与风险的大小 。
1,识别行业关键战略要素,5~15个 。
常见的有：市场份额,产品组合度,规模经济性,价格优势,广告与促销效益,财务地位,管理水平,产品质量等 。
2,确定行业中竞争者的权重 ——成功经营的相对重要性程度 。
权重变化范围 0.0~1.0,各要素权重的和为 1。
3,评价各竞争者在每个关键战略要素上表现的力量的强弱：最弱 1,较弱 2,较强 3,最强
4。 以客观资料为依据 。
4,各个竞争者在每个战略要素上的综合加权评价值 =∑权重 × 评价值
三,战略环境预测方法和技术
定性预测法与定量预测法 （ 经济模型,回归分析和趋势外推 ）
第三章 企业内部条件战略分析
企业战略管理的一个重要任务,是在复杂多变的内外环境条件下,求得企业外部环境,内部条件和经营目标三者之间的动态平衡 。
§ 3.1 企业素质与经营能力分析
一,企业素质
企业素质是指一定的社会条件下,企业内部总体机能所具有的生存和应变能力 。 不是单纯各部份素质的总和,而是企业内部各经营要素构成的各部分素质有机结合的总体所具有的经营能力 。
企业素质是指构成企业要素的质量及其相互结合的本质特征,它是决定企业生产经营活动所发必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能,是,动态,的概念,是,相对,的概念 。 企业素质的好坏,不仅与,先天,有关,
而且与,后天,有关 。
,先天,因素有：企业建立地点的自然条件和社会经济环境,企业规模,资金力量,技术设备,组织机构,人员构成等等 。
,后天,因素有：社会经济条件的变化,企业领导人的经营管理能力和技术水平升降,企业经营战略与计划是否正确与优越,企业具体管理水平的高低等等 。
二,企业素质的分析内容
企业内部条件分析的主要内容有：
企业素质与企业活力分析
企业产品与市场营销分析
企业经济效益分析
企业资源分析资金能力设备能力技术力量组织结构经营者员工队伍经营管理基础经营任务内,外部条件 经营战略,计划企业经营最基本条件企业经营最基本方针之一建立地点 自然环境与社会经济条件地理条件附近企业对自然,社会环境的影响占地面积,接近原料地销售流通条件交通,能源,水源,信息条件企业政治思想文 化身 体技 术关键管理素质合理的方法,手段领导层经营决策能力企业文化经营战略领导体制组织结构基础管理水平主导；是技术素质的保证企业素质 人员素质各部分人员素质 （ 年龄,文化,技术,作风,觉悟,积极性,
主动性 ）
干部队伍素质职工素质基础技术素质劳动手段素质 （ 设备,工具工装,工艺 ）
劳动对象素质 （ 原材料,半成品,成品 ）
生活后勤工人辅助生产工人基本生产工人管理者科技人员经营者
企业素质是通过企业能力来反映,企业能力是企业素质的表现形式,主要是四种能力：
（ 1） 产品竞争力 是企业素质的综合反应
表现为盈利能力和适销能力,要有 1~2个拳头产品
（ 2） 管理者的能力 即决策,计划,组织,控制与协调能力及管理基础工作能力直接决定潜力和潜力优势的发挥 。
（ 3） 生产经营能力 三大要素的综合表现
（ 4） 企业的基础能力
经营力是一个系统概念,是包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力以及企业各种活动的组织管理能力的总和 。 表示企业的经营成果的大小 。 为分析经营力所创造经济效益的有效程度,必须建立经营力评价指标体系：
组织经营销售生产物资劳动 管理设备财务安全信息经营市场决策生产决策物资人事劳务决 策财务资金决策建设经营环境资金管理能力决策能力企业建立地点设备技术企业领导职工队伍组织
§ 3.2 企业内部条件的分析
一,市场营销分析
市场营销分析是适应市场变化,引导消费,争取竞争优势,实现经营目标的能力 。 是企业的决策能力,应变能力,竞争能力和销售能力的综合体现 。 是决定企业经营成果优劣,影响企业的关键 。
它可分解为四种能力：产品市场强度,销售活动能力,新产品开发能力,市场决策能力,它们各自自成系统,紧密联系,相互影响 。
销售成绩产品的构成产品的成长性 分析促销活动市场环境分析行业动向消费者行为 分析企业形象产品的市场地位产品的收益性产品的强度产品市场强度分析开发组织开发效果开发过程开发计划新产品开发能力分析销售组织销售渠道销售计划销售活动能力分析市场决策能力分析经营方针经营计划决策过程信息系统市场营销能力分析分析分析分析财务状况分析企业财务分析财务管理分析筹资决策投资决策分配决策流动比率速动比率变现能力比率市价比率每股盈余市盈余股利支付率存货周转天数资产管理比率营业周期应收账款周转天数流动资产周转率总资产周转率资产负债率产权比率已获利息倍数负债比率盈利能力比率销售净利率销售毛利率资产净利率净值报酬率
二、财务分析
三、管理组织分析管理组织分析管理层次管理幅度管理组织的分工状况分析空间结构分析时间结构分析人员素质和数量结构管理组织的管理效率分析管理组织的合理性评价
四、其他条件分析生产管理分析企业文化分析企业文化的形成机制企业文化的特色企业文化的调整其他内部因素分析加工工艺和流程生产能力库存劳动力质量
§ 3.3 企业内部条件战略分析技术
一,,雷达,图分析法
三个同心园：最小园圈 ——同行业最低水平或平均水平；
中间园圈 ——同行业平均水平 （ 标准线 ） ；
最大园圈 ——同行业先进水平或 1.5平均水平 。
从园心开始,等分为五个扇形区,分别代表生产性,安全性,收益性,流动性和成长性 。 以射线形式画出 5~6条主要经营指标线,标明指标名称及标度,标出相应指标值,依此连结相邻点,形成闭环折线圈 。
若接近内圈或其内,处于极差状态,危险标志,
应重点改进；
若在标准线内,低于同行业平均水平,应加以改进；
若在标准线外,理想状态,企业优势,应巩固,
发扬 。
二,产品评价法
通过对产品的分析与评价,来发现企业内部战略条件的优势与劣势,从而为制定出适合企业自身发展的战略计划打下基础 。 由于产品是企业各方面综合实力的反映,故从分析产品着手,
可以从一个侧面找出企业存在的问题 。 对企业产品的分析,可以四个方面作为评价基准,即市场条件,生产可能性,成长可能性和安全性 。
产品评价基准 市场条件 ……
评 分区分等级重要度评价项目
10 8 6 4 2
优 良 中 差 劣
1
2
3
三,内部战略要素评价矩阵法
帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价 。
1,列出 10~15个关键要素
2,为每个关键战略要素指定权重 0.0（ 不重要 ）
~1.0（ 很重要 ）
各要素权重之和为 1.0。
3,以 1,2,3,4分别代表相应要素对企业是主要劣势,一般劣势,一般优势,主要优势 。
4,加权评价值 =权重 × 相应评价值
5,加权评价值加总,求得企业内部战略条件的优势,劣势情况 。
斯沃特分析法
（ SWOT分析法 ）
战略应最大限度地利用环境机会 Opportunity
和内部条件优势（ S） 劣势（ W）
外部环境
S1
S2
S3
W1
W2
W3
机会 （ O） SO组合 WO组合
O1
O2
O3
方案 1,O1S1S2
2,O2S1S3
3,O3S3
方案 1,O1 W1
2,O2W2W3
威胁 （ T） ST组合 WT组合方案 1,T1T2S1S3
2,T2T3S1S2
3,T3S1
方案 T1W1
主要目的在于对企业的综合情况进行客观,公正的评价,以识别各种优势,劣势,机会和威胁因素,并特别地将其中与战略相关的因素分离出来 。
威胁的概念常常被局限在竞争者身上,目前它已扩展到政府,工会,社会和其他利益相关者集团上 。 特别是在业务层面上,竞争对手的技术引进,创新是一个威胁较大的方面 。
优势与劣势如同战略平衡表的两个栏目,优势好比,资产,,劣势好比,负债,,对一个企业来说,,资产,越多,企业的优势就赵明显,
制定战略的基础就雄厚 。
SWOT矩阵框架
SWOT分析,可以作为企业战略制定的一种方法,它提供了四种可选的战略 。
SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会
WO战略：利用外部机会改进内部劣势
ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击
WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁
SO战略依靠内部优势利用外部机会
WO战略利用外部机会克服内部劣势
ST战略依靠内部优势回避外部威胁
WT战略减少内部劣势回避外部威胁
SWOT分析法的应用
在 SWOT分析的过程中,将企业内外部因素有机结合起来是较困难的,与其说是科学不如说是艺术,不但要掌握分析的技巧,而且更需要经理人卓越的洞察力,智慧和决断魄力 。
SWOT分析法的基本步骤
Step 1 企业外部环境分析,列出环境中的机会
（ O） 和威胁 （ T） 。
Step 2 企业内部能力分析,列出目前企业的优势 （ S） 和劣势 （ W） 。
Step 3 绘制 SWOT矩阵,这是一个以环境中的机会和威胁为一方,企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵 。
Step 4 进行组合分析,对于每一种环境与能力的组合,企业可能采取的策略组合是：
W—T组合； W—O组合； S—T组合； S—O组合 。
SWOT分析在列维（ Levi）制衣公司的应用优势（ S） 劣势（ W）
1,列维的资本雄厚
2,广告效果很好
3,戴维 ·亨特是一个很成功的名牌产品
1,顾客的忠诚感下降
2,列维牛仔服装的零售量下降
3,1982年以来已关掉 9个分厂机会（ O） SO战略 WO战略
1,消费者日益喜欢高档服装
2,列维公司占领 43%的牛仔服装市场
3,凯马,威马和其他大零售商目前未经营列维产品
1,开发产品 （ 增加戴维 ·亨特系列产品 ）
2,前后联合 （ 将凯马,
威马公司变成分销商 ）
威胁（ T） ST战略 WT战略
1,蓝章和 VF公司的牛仔服市场占有率上升
2,Sears和 J.C..Peney可能停止购买列维产品
3,列维公司向大型零售商出售产品的政策可能激怒其原来的自营商和经销商
4,1980~1982年列维公司的财务状况恶化
1,收缩 （ 关闭更多分厂 ）
2,集中开发市场 （ 给小零售商更多优惠 ）
1995年 10月北京海燕 ——优美加体育器材有限公司威胁矩阵高 出现概率 低大严重程度小美、韩、意 *重大威胁
1,竞争者开发成功成套的保龄球设备 *关键
2,国家宏观经济状况持续恶化 *影响大 出现可能小
3,国外保龄球设备逐渐进入中国市场 *关注
4,政府严格限制集团和公款消费 *不必太重视机会矩阵高 成功概率 低大吸引力小
1．吸引力大，成功率很高 *最佳机会
2,吸引力虽大,成功可能性低 *关注
3,吸引力不大,成功可能性较高 *关注
4,吸引力低,成功可能性也低 *不必考虑第四章 竞争优势的战略分析
,并逐曰竞,对辨曰争,
市场竞争是市场经济运行的客观存在和规律 。
它是使社会资源组合和使用发挥优势的重要手段和工具 。 市场竞争可以归结为：完全竞争,
完全垄断,垄断竞争,寡头垄断四种类型 。
竞争的关键是如何充分发挥自己的特长 。 主要问题有二：资源和能力分析；竞争优势分析 。
§ 4.1 资源和能力分析
,知已知彼,百战不殆；知天时地利,百战不殆,。,孙子兵法,
同样的外部环境,为什么同一行业内的企业采用的战略差异很大？ 这是因为,还与内部条件有密切关系 。 是外部环境与内部条件相互动态作用的产物 。
一,企业资源评估
企业资源评估就是摸清企业的,家底,（ 数量,
质量 ） 。 不能单靠查阅财务报表或库存账单,
这是远远不够的,一种较为简单的方法是将企业资源进行分类,按类别进行评估 。
资源的类型与内容有形资源 无形资源金融性资源 融资能力；
（财务） 企业内部产生现金流能力。
技术资源 专利,专有技术,贸易秘密,
商标等知识产权；
应用上述资源所需的知识 。
物理性资源 设施和设备的性能和地理位置；
（ 实体 ） 获得原材料的渠道和价格 。
创新资源 高水平的管理人员及研发人员新思维,新概念,新组合 。
人力 资 源 管理者及员工的素质、
技术水平、
骨 骨干队伍情况、员工忠诚感；
企业培训力量和水平 。
商 誉 在用户中的信誉；
品牌级别和名次；
市场对质量和可靠性的印象；
在供应商中的声誉 。
慢周期的资源：
专利品牌强烈的保护屏障标准周期的资源：
大规模标准化生产达到有效生产的过程短周期的资源：
容易被模仿的技术一定的市场知名度强 弱企业资源可持续性的层次
二、价值链分析（ Value Chain Analysis）
价值链是企业所从事的各种活动 （ 如设计,生产,营销,发运以及支持性活动等 ） 的集合体 。
一个价值链显示了对于消费者来说产品 （ 生产 ）
的整体价值,价值链把总价值展开它是由价值活动和差额两部分组成 。
企业的活动分为两大类：
1,基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出 。 这部分活动直接与顾客发生各种联系 。 主要包括：
① 供应活动 （ 来料储运 ）,包括资源接收,储存,分配,材料处理,库存控制和运输等；
② 生产活动 （ 生产运营 ）,将各种输入转化为最终的产品和服务,如制造,工艺和测试等；
③ 销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、
广告和促销活动；
④ 发送活动 （ 外部后勤 ）,包括产品接受,储存和分销活动；
⑤ 服务活动 （ 商务支持和顾客服务 ）,包括安装,维修,培训,提供备件等 。
2,辅助活动：主要体现为一些内部管理活动 。
可以分为下列方面：
① 采购及基础性活动：计划,财务,质量控制及法律服务等；
② 技术开发 （ 技术活动 ）,技术开发,技术创新和发明等；
③ 人力资源管理与开发：人员的招聘,选拔,
培训,补偿及激励等；
④ 企业基础管理 。
波特的价值链边际利润供应后勤 生产作业 发运后勤 经营销售 销售服务企业基础设施（财务、计划等）
人力资源管理技术开发采购支持性活动行业盈余潜在进入者价值链潜在进入者价值链直接价值链关系企业 供应商销售渠道 顾客间接价值链关系与竞争对手和其他企业供应商价值链企业价值链竞争企业价值链顾客价值链潜在供应商价值链潜在顾客价值链销售渠道价值链替代品价值链价值系统供应商价值链 经销商价值链 顾客价值链价值体系企业价值链
迈克尔 ·波特：,企业的价值链体现在我称之为价值系统的更广泛的一连串活动之中 。 获取和保持竞争优势,不仅取决于对企业价值链的理解,而且取决于对企业如何适合某个价值系统的理解,。
三,企业能力的分析,除了上述采用价值链分析法外,也可以采用功能分析法,主要是根据每个企业生产经营所必须的各项功能来分析其能力 。
功能区域 企业能力公司管理信息管理研究与开发生产制造营销分销和推销有效的财务控制系统
……
……
企业的能力往往是企业各项资源有机结合,相互作用的结果,企业能力的发挥还涉及到企业的组织结构 。 越是综合的企业能力,所涉及的面更广,包含许多特定的企业能力 。
企业能力是多样化,多层次的,但市场竞争使人们更多重视企业的,核心能力,或,特殊能力,——能够帮助企业建立竞争优势的能力 。
§ 4.2 企业核心能力分析
最近十年来,运用企业核心能力理论揭示战略管理的奥秘,已成为世界管理学界的新潮流 。 许多战略管理专家认为,企业所拥有的特殊资源和能力,即核心能力,是影响企业长期竞争优势的关键因素 。
一,竞争优势之源 ——核心能力 （ Core
Competence）
核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德
（ C.K Frahalad） 和哈默 （ Gary.Hamel） 等于 1990年提出的,他们在,哈佛商业评论,
上发表了,公司核心能力,一文,于是,核心能力说,在企业界得到广泛应用 。
核心能力是所有能力中最核心,最根本的部分,它可以通过向外辐射并作用于其他能力,
影响着其他能力的发挥和效果 。
21 3
事业 1
4 5 6
事业 2
7 8 9
事业 3
10 11 12
事业 4
核心竞争力产品核心产品 2
核心产品 1
核心能力 4核心能力 3核心能力 2核心能力 1
二,核心能力的特征
1,核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力
核心能力决定着企业如何实行多角化经营,如何选择市场进入模式,因此,它是差别化竞争的优势的源泉 。
2,核心能力应能为最终产品用户带来实惠
核心能力具有市场价值,能为消费者带来价值创造或价值附加 。
3,核心能力应不易被竞争对手所模仿
核心能力不同于技能的有机融合,具有原创性,
专有性,只要保护好,不易被模仿 。
4,核心能力可以叠加
一种核心能力可以作为一种或几种技术成分,
成为更高层次核心能力的组成部分 。
三,核心能力的构成要素
核心能力给人的直观印象是高科技,但不能简单地认识 。 高科技可能是核心能力中最核心的部分,但决不是全部 。 核心能力的构成要素主要是：
洞察,预见和抓住机遇能力；
战略企划能力；
由技术创新引导市场的能力；
融资及理财能力；
娴熟的独特的运作技巧；
市场营销能力；
品牌与企业形象；
政治及社会资源 。
核心能力是多种技术和能力的协调,集合 。
为了形成这样的能力,公司的技术人员,营销人员及各层次管理者必须对企业的与众不同的能力形成共识,以便于实践和发展它 。
四,多层次的核心能力竞争
核心能力竞争将是多层次的,了解每个层次竞争的本质和规律,对于企业建立核心能力的领先地位十分重要 。
§ 4.3 竞争优势分析
一,资源和能力转化为竞争优势
要将资源和能力转化为竞争优势,必须有两个特征：
1,稀缺性 例如计算机芯片和软件,分别都用英特尔和微软的,使康柏或 IBM很难确立自己的竞争优势 。
2,相关性 要与该行业中的关键成功因素相关联时,才能被转换成竞争优势 。
二,形成竞争优势的资源和能力特征
1,持久性 如：技术专利,产品品牌；设备有三种寿命：物质,经济,技术
2,灵活性 企业资源和能力可以被转移的程度
应注意那些灵活性较差的资源和能力的开发
（ 如地理上不灵活 ） ；更注意需要整体联动才能发挥作用的资源或能力；还有企业特有的部分资源 。
3,模仿性 是指那些资源和能力是否容易被别人很快学会和建立起来 。 即使有些被学习,模仿,但先导者仍可通过不断改良以及资源,能力储备来保持竞争优势 。
三,竞争优势的特有性
企业能否对那些资源,能力具有专有权？
许多有形,无形资产,所有权属于企业,有较强的专有权,但要保护,也不容易 。
大量的知识,能力,掌握在员工手中,离开公司时,也就带走了,中,西方都有此问题,应当事业留人,精神留人,待遇留人 。
应将个人能力更多地融入到组织的工作程序中,
使个人的能力更多地依赖于组织系统和信誉之中 。 组织的综合能力是最不易模仿和摄取的 。
第五章 战略目标的制定
已对企业的外部环境和内部条件进行了分析,
搞清了企业发展的机会和威胁,企业自身的优势和劣势 。
在制定企业战略之前,需要进一步明确企业使命,界定企业功能和制定战略目标 。 这是战略环境分析的目的和结果,也是企业战略制定的必要前提和步骤 。
§ 5.1 企业使命的定位
企业战略制定的第一步是确定企业使命 。 企业使命是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的 。
企业使命有狭义,广义之分,狭义的是产品导向,如生产计算机,广义的是从企业实际出发,
以市场为导向 。 如,向顾客提供最先进的办公设备,满足顾客提高办公效率的需要,。
一,世界级,金牌,企业成功的奥秘
在井深大起草,企业计划书,40年之后,
Sony总裁盛田昭夫在,索尼公司的开拓精神,
讲话中,重述了索尼的理想,索尼公司永远是先驱者,从来不会落在别人后面 。 通过不断进步,索尼公司希望为全世界服务 。 它将永无休止地探求未知领域 …… 索尼公司向来尊重和鼓励个人能力,总是努力使每个人最大限度地发挥其才能,这是索尼公司最重要的力量 。
通用电气,惠普,IBM几乎都有相同的历史 。
1,战略管理的第一步：确定企业使命
何谓企业使命？ （ Mission）
企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由,
说明其宗旨,经营哲学,信念,原则等,使命揭示了自身的长期发展愿景,为企业战略目标的确定提供依据 。
美国管理大量彼得 ·德鲁克认为：提出,企业的业务是什么？ 就等于提出企业的使命是什么？,。 企业使命是战略管理必须解决的最重要的问题,也是企业不能回避的现实问题
企业使命是企业对自身生存发展目的的定位,
即它对社会的职责及其所扮演的,个性,角色 。
这种定位是企业全体员工的共识,是区别于其他企业而存在的原因或目的,也是企业胜利走向未来的精神法宝 。
2,为什么要建立企业使命
[美 ]彼得 ·德鲁克：,一个企业不是由它的名字,
章程和条例来定义的,而是由它的使命来定义的 。 企业只有具备了明确的使命和目的,才可能制定明确而现实的战略目标,。
建立企业使命的意义主要在于：
（ 1） 明确发展方向和业务主题
企业使命可弄清企业目前是怎样的一个组织,
将来希望成为怎样的一个组织,如何体现区别于其他组织的显著特征 。
（ 2） 协调企业内外各类矛盾和冲突
企业使命主要通过经营哲学的形式来明确方向,
营造气氛,强化激励,指导企业运行 。
（ 3） 有助于建设企业的共同愿景
什么是愿景？,愿,字上面是原,下面是心,
也即,原来这是我的心,是内心深处的一种愿望,期盼 。 每个员工都会对企业的未来有一个图像式,企盼式的描述,如果企业能够勾划出今后发展的宏图,明确企业的目标,激发员工热诚并形成一种共识,就会使共同愿景成为指引企业方向,汇集力量,推动其发展的巨大动力 。
3,企业使命就是企业目标吗？
使命与目标,具体目标,计划的关系图使命 Mission
目标 Goal
具体目标 Objective
行为 / 任务 Actions
/tasks
控制 Control
奖励 Rewards
二,企业使命定位三要素
1,生存目的定位
彼得 ·德鲁克：,为了了解什么是一个企业,我们必须从企业的目的开始 。 企业的目的必须在企业本身之外 。 事实上,企业的目的必须在社会之中,因为工商企业是社会的一种 ‘ 器官 ’ 。
企业的目的只有一种适当的定义：创造顾客,。
2,经营哲学定位
经营哲学定位是企业战略的意志和经营,真谛,,是企业最持久,最显著的发展动因 。
经营哲学定位是对企业经营活动本质性认识的高度概括,是包括企业的核心价值观,行为准则及企业共同的信仰在内的管理哲学 。 它超越了产品或市场的生命周期,技术突破,管理时尚和个人领袖,是把组织聚合起来的一种,黏合剂,。
3,企业形象定位
企业形象识别 CI（ Corporate Identity）
对公众形象的定位反映了企业对环境影响及社会责任的认识 。 企业的生产经营活动涉及员工,
股东,供应商,社区舆论界,政府等基本公众,
每个企业在其特定的公众心目中都会印有自己的 形 象,如 顾 客 普 遍 认 为,IBM
（ International Business Machines） 是电脑业的,蓝色巨人,,松下是生产高质量电子产品的企业,百事可乐是青年一代的选择 。
企业形象定位可通过三方面体现出来：
理念识别 MIS 企业之,心,
Mind 灵魂 原动力 群体价值
视觉识别 VIS 企业之,脸,Vision
行为识别 BIS 企业之,手,
Behavior 动态识别 群体行为
三,企业使命有无,正确,与,错误,之分？
某些公司在建立使命时,往往盲目追求高大,
完美,正确的效果 。 造成企业使命陈述不但雷同,而且,假,大,空,现象严重,形同标语,
口号,未起应有作用 。
考察了许多目光远大公司的使命后,詹姆斯 ·柯林斯和杰里 ·波拉斯指出：虽然这些公司的使命都包括某些主题,如贡献,为顾客服务,
创新,履行社会义务等,但没有一项是相同的 。
企业不必刻意追求一个伟大的,正确的理念,
而要切合自身实际,确立一套能凝聚和激励员工的理念,并贯穿渗透下去,形成全体员工的共识,使其成为在竞争中取胜的,利器,。
四,企业使命表述要诀
1,表述应以,需求导向,而不是,产品导向,
立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的,可以使用企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务,获得新的发展机会 。
2,表述范围既不能太宽也不能太窄
表 述 使 命 的 难 点 在 于 限 定 业 务 范 围 的
,宽,,窄,问题,范围太宽,可能在语言上太模糊而显得空洞无物,令人不着边际,从而丧失企业的特色 。 范围太窄,会由于语言上局限而失去指导意义,失去与目标市场相似领域中的重要战略机会而限制企业的发展 。
最好的办法是,在企业目前产品需求的基础上提高 1~2档的抽象水平进行措辞,这样做既利于企业进一步的发展,又不致失去具体的业务方向 。
3,怎样编写企业使命报告书
企业使命报告书是企业使命的文字概述 。 如果企业在此方面做出不懈努力并付诸实践,那么,
在未来的长期运行中就会省去许多麻烦 。
操作步骤：
Step 1 完成一份,经营定义作业单,,它是企业使命报告书的基础文件 。
例如图表：
经营定义作业单
1,企业名称：亚洲电话电报公司
2,选择其一：企业性质
集团公司 子公司中有限公司 合作经营 独资
3,我们的消费者主要是：
个人 团体 公共机关 其他 （ 简述 ）
4,目前的产品或服务：
通讯产品及服务 网络设备 计算机系统
5,技术：
全球信息传递及管理方面拥有的单一,综合能力 。
6,生存,发展与盈利：
目标是使人类与他们的信息更加紧密地联系在一起,并使自己在这一领域里成为世界上最好的公司 。
7,经营哲学：
科技以人为本 服务以诚为重
8,自我意识：
公司致力于使世界各地的人们毫无困难地彼此联系,并得到良好的信息沟通和服务 。
9,职工,（ 需进一步明确 ）
10,在以下的,连续统一体,中公司的竞争地位是：
弱 ——平均水平 ——强
Step 2 根据填写好的,经营定义作业单,,标出上图中的关键词 （ ）,
再把所有内容精炼并概括成一段话,就得到一份比较精确地反映企业职责和角色的使命报告书了 。 详见下述案例：
案例分析
全球优秀公司使命报告书精选
亚洲电话电报公司
向全世界各地的商界,个人以及政府机关提供网络设备,计算机系统等通讯产品及服务的全球性公司 。 公司在全球信息传递及管理方面拥有单一的和综合能力 。 公司信仰,科技以人为本,服务以诚为重,,使世界各地的人们毫无困难地享受彼此沟通的欢乐 。 公司的目标是使人类和他们的信息紧密相连,在这一领域成为世界一流的企业 。
§ 5.2 如何制定战略目标
前面已研讨了企业目标 （ 包括战略目标,长期目标,年度目标 ） 。
仅有明确的企业使命还不够,必须把这些共同的愿景和良好的构想转化为企业战略目标,企业战略才具有可操作性 。
一,战略目标的性质与内容
1,性质
是实现企业使命的结果,衡量战略行动的标准；
是一个体系,它不能包罗万象,应突出重点；
应使企业的各类资源发挥最大效能；
具有挑战性,激励性 。
2,内容
·盈利能力：利润率,投资收益率,每股平均收益,销售利润率等 。
·市场：市场占有率,销售额或销售量 。
·生产率：投入产出比率或单位产品成本 。
·产品：产品线或产品的销售额和盈利能力,开发新产品的完成期 。
·资金：资金构成,新增普通股,现金流量,
流动资本,回收期 。
·生产：工作面积,固定费用或生产量 。
·研究与开发：花费的货币量或完成的项目 。
·组织：将实行的变革或承担的项目 。
·人力资源：缺勤率,人员流动率,培训人数或将实施的培训计划书 。
·社会责任：企业某些活动的类型,服务天数或财政资助 。
每个企业不一定在以上所有方面都规定目标；
战略目标也并不局限于以上十个方面 。
二,战略目标体系与类型
由于企业内部不同利益团体的存在,战略目标之间不可避免地会出现某些冲突和矛盾 。 因此,
制定战略目标的有效方法是构造战略目标体系,
使战略目标之间相互衔接,制约,以达到目标体系整体优化 。
1,战略目标树形体系企业使命总体战略目标职能性战略目标子目标 子目标 子目标职能性战略目标子目标 子目标 子目标职能性战略目标子目标 子目标 子目标
2,战略目标的类型
由于企业性质不同,发展阶段不同,战略目标内容不可能面面俱到,因此,企业在制定目标时,应突出重点,带动一般,以利于资源的优化配置 。 战略目标结构可以有下列类型：
以市场占有率为重点的战略目标结构 。
以创新为重点的战略目标结构 。
以低成本为重点的战略目标结构 。
以企业形象为重点的战略目标结构 。
3,制定战略目标的原则：
（ 1） 系统原则
（ 2） 平衡原则 （ 不同利益之间,近期和远期需要之间,总体与职能之间 ）
（ 3） 权变原则第六章 企业战略决策
（战略态势的选择）
战略态势：就是在目前的战略起点上,决定企业的各战略业务单位 （ Strategic Business Unit）
在战略规划期限内的资源分配,业务拓展的发展方向 。 总的说来,企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势：稳定型,增长型,紧缩型,混合型 。
稳定型战略 9.2%；增长型战略 54.4%；紧缩型战略 7.5%；混合型战略 28.7%。
§ 6.1 稳定型战略
企业投入少量或中等程度的资源,保持现有产销规模和市场占有率,这是一种偏离战略起点最小的战略态势 。 主要包括无增长战略和微增长战略 。
一,稳定型战略的概念及特征
稳定型战略是在企业内,外部环境的约束下,
企业准备在战略规划期,使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略 。
企业目前所遵循的经营方向,产品,市场领域,
产销规模,市场地位都大致不变,或增长幅度较小 （ 或减少 ） 。
稳定型战略的经营风险相对较小,是过去经营状况基础上的稳定,适合于成功地处于上升趋势的行业和不大变化的环境中活动的企业 。
二,稳定型战略的适用性
三,利弊分析
四,类型
1,无变化战略 No Change Stratege
是一种没有战略的战略；
过去经营相当成功,内外环境无重大变化；不存在重大经营问题 。
2,维持利润战略 Profit Strategy
在经济形势不太景气时采用渡过暂时难关,忽略长期利益 。
如美国铁路业 60年减少维修,保养,70年代状况恶化 。
3,暂停战略 Pause strategy
快速发展后采用暂停,有充分时间重新优化资源配置,积累能量 。
4,谨慎实施战略 Proceed—With—Caution—
Strategy
某一重要因素难以预测或变化趋势不明显,可以降低进度,步步为营 。
例如,在未来一项法规公布之前 。
§ 6.2 增长型战略
增长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略 。 它以发展作为自己的核心导向,引导企业不断开发新产品,开拓新市场,采用新的管理方式和生产方式,扩大企业的产销规模,增强其竞争实力 。
图表分析了,价值创新,逻辑与,传统,逻辑的区别战略的五个维变 传统战略逻辑 价值创新战略逻辑产业假设 产业条件已经给定 产业条件可以改变战略重点 一个公司应培养竞争优势,
其目标是在竞争中获胜 。
竞争不是基准 。 一个公司应在价值上追求领先,以主导市场发展 。
顾客 一个公司应通过进一步的市场分割和营销手段来保持和扩大其顾客群 。 它应关注顾客评价的差异 。
一个价值创新者目标是赢得大多数顾客并愿意为此放弃一些原有顾客 。 它注重顾客评价的基本共同点 。
资产与能力 一个公司应调节其现有的资产和负债 。
一个公司一定不能受其过去的约束 。 它必须问自己：如果要开始创新应该怎么办？
提供的产品和服务产业的传统界限决定了一个公司提供的产品和服务 。 公司的目标是使其提供的产品和服务的价值最大化 。
一个价值创新者根据顾客的要求来考虑其提供的产品和服务,
即使这样做可能会使公司超越其产业的传统界限 。
一,密集增长战略
密集增长战略是指企业在原有生产范围内,充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略 。
密集增长战略主要有三种形式：
市场渗透 市场开发 产品开发战略增长方向产品市场现有产品 新产品现有市场新市场市场渗透市场开发产品开发全方位创新
二,一体化增长战略
一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围,主要解决与企业当前活动有关的竞争性,
上下游生产活动的问题 。
一体化,特别是纵向一体化是企业确定最佳经营范围时要涉及的核心问题之一,它主要涉及
,交易费用,在决定企业边界以及企业内,外部关系时的作用 。
原材料供应零部件供应原材料生产 机器设备生产零部件生产产品 /工艺研究、
开发运 输 机器供应生产企业竞争性产品经销生产经销补充性产品运 输 市场信息 维修服务副产品后向一体化横向一体化前向一体化
三,多角化增长战略
多角化增长战略是相对于集中化,专业化增长战略而言的一种常用战略 。
小野丰广,日本企业战略和结构,,
若一个公司的产品的用途有限,那么这个公司就是一个专业化公司 。 若一个公司的产品的用途多种多样,它就是一个多角化公司 。
高尔特,美国产业的多角化经营和一体化,,
多角化是个别企业供给市场不同的产品和劳务的增多。
1．多角化增长战略的分类依据
某类产品销售额占销售总额的比重 （ %）
企业类型 多角化程度
*>95 单一产品 （ 专业化 ）
70<*<95 主导 低度
*<70 产品相关 相关多角化 中度
*<70 产品无关 无关多角化 高度
2,多角化增长战略的类型
*技术相关产品战略
<70%；但其技术上相关的产品群的销售额大于企业总额的 70%。
·市场相关产品战略
<70%；但其市场相关的产品群的销售额大于企业销售总额的 70%。
如莱昴公司的牙刷,牙膏,清洁剂,家用物品,
化妆品都是市场相关的 。
·非相关产品战略
某一主导产品的销售额,市场相关产品群,技术相关产品群的销售额均低于企业销售总额的
70%。 例如首钢,其经营范围涉及钢铁,电子,
船运,金融,机械等行业 。
3,多角化增长的战略目标与关键条件
由于经营环境和自身能力的不同,在不同的发展阶段有着不同的多角化战略目标 。 根据国内,
外案例研究,有下列 6种：
战略目标 关键条件
1 战略性行业转移 现有行业逐步衰退
2 战术性发展 新行业吸引力大
3 范围效应 少量投入可进入新行业
4 提高或获取核心能力 拥有核心能力 /市场关联度高
5 分散风险 现有行业市场 /技术变化大
6 追求成长 现有市场饱和 /产品竞争力
4,多角化增长战略是,馅饼,还是,陷井,
多角化增长战略是一把,双刃剑,,不能简单说是,馅饼,还是,馅井,。 要选择一个恰当的时机和合适的行业,不仅要靠经理人的管理水平,还要靠企业内部有效控制和协调机制 。
5,多角化增长战略的大数法则
所谓,大数,是借用数学语言,表示在大多数情况下成立,同时,并不排除少数或个别的例外 。
,大数法则,的三种类型：
·宏观法则
·选择法则
·成功法则
§ 6.3 紧缩型战略
企业的总资源总有限，它可能在必要时退出某些业务；而且，企业的外部环境不断变化,…… 所有这些，都会迫使企业考虑紧缩目前的经营活动或实施公司清算，这就是紧缩战略。它是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退、且偏离战略起点较大的一种战略。是一种消极的发展战略，其目的是“以退为进”，是“退一步，进两步”的缓兵之计。
1,抽资转向战略
企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模,或发现新的更好的发展机遇的情况下,对原有业务领域进行压缩投资,控制成本的战略方案 。
2,放弃战略
是将企业的一个或几个主要部门转让,出卖或停止经营 。 可以是一个经营单位,一条生产线,
或者一个事业部 。
3,清算战略
是卖掉其资产或统治整个企业的运行 （ 终止企业的存在 ） 。 显然,选择此种战略等于承认失败,是一种在感情上最难以接受的战略,也是企业在确实无救情况下才采取的一种战略 。
§ 6.4 混合型战略
较大型的企业,拥有较多的战略业务单位,可能分布在不同的行业和产业群中,外界环境和资源条件不完全相同,需采用混合型战略 。
（ 一 ） 同时性战略组合
1,在撤销某一战略经营单位,产品系列或经营部门的同时,增加其他一些战略经营单位,
产品系列或经营部门 。 也即采取放弃或清算战略的同时,实行增长战略 。
2,在某些领域或产品中实行抽资转向的同时,
在其他领域或产品中实施增长战略 。
3,在某些产品或业务领域中实行稳定战略,
而在其他一些产品或部门中实施增长战略 。
（ 二 ） 顺序性战略组合
先后采用不同的战略方案
1,某一特定时期实施增长战略,然后在另一特定时期使用稳定战略 。 这样,能发挥稳定战略的,能量积聚,作用 。
2,先使用抽资转向,在情况好转时再实施增长战略 。
不少企业既可采用同时性战略组合,又可采用顺序性战略组合 。 对大数企业的管理层而言,
可采用的战略选择的数量和种类都相当宽泛 。
§ 6.5 战略的评价与选择
一个企业可供选择的战略方案可能有若干个,
如何选择一种战略或战略组合？ 这就需要进行战略的评价与选择 。
一,波士顿矩阵分析法销售增长率 高
10%
低在一定时期内,企业某种产品销售量
(额 )相对基期销售量 (额 )增长的比例
。
低 10% 高相对市场占有率 在一定时期内,企业某种产品的销售量 (额
)占本行业销售水平最高的企业同类产品销售量 (额 )的比例 。
C问题类
D瘦狗类 A金牛类
B明星类
二,GE——麦肯锡矩阵
GE——麦肯锡矩阵 （ GE.Mckingsey）
矩阵,又称,竞争地位 ——产业吸引力矩阵,把波士顿矩阵中的,销售增长率,
转化为,产业吸引力,,把,相对市场占有率,转化为,企业竞争地位,,并给出系统评估内容,使企业在分析公司的总体战略时更切合实际,具有操作性 。
企业竞争地位产业吸引力高 中 低强中弱第七章 竞争战略选择
竞争战略属于 SBU层面的战略,也称事业部战略 （ Strategic Business Units） 。
对经营单一产品的中小企业而言,其战略也即竞争战略 。
竞争战略主要针对企业如何在所选定的行业或事业领域与竞争对手展开有效竞争的问题 。 即主要解决竞争手段问题 。 它是企业取得竞争优势的,一般竞争战略,。
[美 ]迈克尔 ·波特：,在竞争中,企业为了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位,并超过其他竞争者,有三种 ‘ 一般竞争战略 ’ 可供选择：
低成本战略,差异战略和集中战略,。
§ 7.1 成本领先战略
成本领先战略又称低成本战略,是指企业的全部成本水平低于竞争对手,即在追求规模效益的基础上降低成本 。 20世纪 70年代由于
,经验曲线,理论的流行,使成本领先战略得到了普遍应用 。 尽管企业对产品质量,服务以及其他方面也不可忽视,但成本领先战略的主旨是使企业的成本水平低于竞争对手 。
采用成本领先战略,意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久的竞争优势,从而成为行业中高水平的经营单位 。
低成本 市场占有率更新装备 高额收益
§ 7.2 差异化战略
差异化战略是指在一定的行业范围内,企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色,别具一格,使企业建立起独特的竞争优势 。
差异化战略应该是顾客感受到的,对其实际价值的产品或服务的独特性,而不是企业自我标榜的独特性 。
1,思维差异
企业不随流俗,进行逆向思维,找准市场的
,空白点,,并及时去填补,赢得消费者的青睐 。
2,功能差异
功能效用是满足消费者潜在需求或显在需求的载体 。 企业应以产品的功能差异去满足消费者的需求差异,在两者的结合中形成,发展自己的目标顾客群 。
3,质量差异
质量是产品的生命,,零缺陷,的产品质量无疑是消费者所追求的 。 产品质量又是具体而实在的 。 许多情况下,需要以质量的差异来满足顾客群的需求差异 。
4,品牌差异
品牌的基本功能是辨识卖者的产品或劳务,以便同竞争者及其产品相区别 。 品牌是一种知识产权,更是企业宝贵的无形资产 。
§ 7.3 集中战略
与成本领先战略和差异化战略所不同的是,集中战略不是欲在整个行业范围内取得竞争优势,
而是围绕某个特定的目标市场开展其战略经营活动 。
采用集中战略的逻辑依据是：企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务 。 从总体市场上看,也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势,但是,它却能在较窄的市场范围内,取得成本方面或差异化方面的竞争优势 。
有两种表现形式：
·成本集中战略,即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势；
·差异化集中战略,即寻求企业在目标市场中的独特的差异化 。
§ 7.4 如何选择竞争战略
一,选择竞争战略的原则
1,不能同时追求三种战略 。 这是由三种战略所要求的条件所决定的 。 但是,一些企业的战略实践表明,这个原则也不是绝对的 。
2,从实际情况出发作选择
二,三种战略的不同要求
成功选择和实施竞争战略,需要不同的条件和要求,可用图表介绍其具体内容：
战略类型 对技能和资源的一般性要求 对组织的一般性要求成本领先战略
·持久的资本投入和取得资本的途径；
·工程流程管理技巧；
·严格的劳动监督；
·易于制造的产品设计；
·低成本的营销渠道 。
·严格成本控制；
·频繁,详细的控制报告；
·结构严谨的组织和责任；
·基于严格控制的定量化目标的激励 。
差异化战略 ·较强的营销能力；
·较高的工艺设计水平；
·创造性视野和魄力；
·强大的研发能力；
·在质量和技术方面享有较高的声誉；
·作业的技能传统或从其他行业吸取技巧形成的特色组合；
·营销渠道的强力配合 。
·研发及营销的有力协同；
·用主观评价和激励取代定量目标；
·吸引人力资源的政策,文化和氛围 。
集中战略 ·针对特定战略目标的以上各政策的组合针对特定战略目标的以上各政策的组合第八章 战略联盟
是指两个或两个以上的企业为了一定的目的,
通过一定方式组成的网络式的联合体 。 是一种组织制度的创新 。 组建战略联盟的动因主要包括：增强自身实力,扩大市场份额,迅速获取新技术,进入国外市场和降低风险 。 战略联盟的主要形式有：合资,研发协议,定牌生产,
特许经营,相互持股等 。
§ 8.1 战略联盟的特征
现代,越来越多的跨国公司走上战略联盟的道路,改变了传统的公司边界,也改变着世界的竞争格局 。 当前,国际竞争已 不再是公司之间的竞争,越来越呈现出集团竞争的态势 。 因此,能否正确认识战略联盟,恰当利用,提高企业竞争力,直接关系到公司的生死存亡 。
一,联盟时代 ——市场竞争的新景观
军事联盟是一种司空见惯的战略行为,而商战中的联盟,既是一种传统的理念,又是一种具有现代意义的新思维,新战略 。
二,基本特征
1,什么是战略联盟？
战略联盟是公司之间为了某个战略目的,通过一定的方式组成的网络式联合体 。 这种联合以协同创新为目的,通过互相整合,一起控制它们共有体系的某个部分并且共享利益 。 战略联盟既包括从事类似活动的公司之间的联合,也包括从事互补性活动的公司之间的合作,既包括强强联合,也包括强弱联合 。
2,战略联盟的基本特征
·边界模糊
·关系松散
·机动灵活
·运作高效
3,战略联盟的本质
战略联盟是牺牲,小我,完成,大我,,
即为了扩大市场或增加盈利,必须放弃某些眼前利益的企业间的竞争性合作联合体 。
§ 8.2 发动战略联盟的动力
企业战略联盟的概念最早起源于日本,日本企业界争相建立了合资企业 。 后来联盟在美国企业中大行其道,在 20世纪 80年代,战略联盟开始成为不可逆转的强大潮流 。
战略联盟的效用
1,降低交易费用
交易费用是组织完成一笔交易所付出的代价,
是组织在交易的过程中发生的信息收集,谈判,
签约,监督实施及制定对策等费用 。
企业间建立了联盟关系,各方的交易费用就会降低 。
2,促进大市场营销
当前,经济全球化的趋势锐不可挡,但世界经济集团化,区域化趋向严重阻碍了企业的全球化经营 。 联盟关系却可以使企业超越各种贸易或非贸易壁垒,顺利进入他国市场,形成大市场营销格局 。
3,避免,过度竞争,
适度竞争是正当积极的,应提倡鼓励 。
过度竞争是连合理的利润也不要的,不惜血本的,,你死我活,,势不两立的竞争,结局是两败俱伤,画地为牢,不能超越自身在资本,技术,营销等方面的资源局限 。 负面作用大,应予以限制取缔 。
§ 8.3 如何结成战略联盟
战略联盟的形成最终体现为联盟各方签订某种协议,这些协议 可以根据产权状况分为两大类：
一类是涉及产权关系的协议：合资,相互持股,
平衡投资 。
另一类是不涉及产权关系的协议：许可证协议,
R&D合作,联合营销,资源供应协定,品牌联盟和特许经营等 。
确定合作战略后,通常有三种常见的合作方式：
1,先合作后竞争
2,边合作边竞争
3,对内合作,对外竞争
§ 8.4 ECR与经销商联盟的新战略
近年来,在美国,日本等国的流通领域,出现了一种新的战略联盟,ECR” （ Efficient
Consumer Response）,即,高效率的消费者反应,,它是一种与经销商建立伙伴关系的战略联盟 。
ECR以满足消费者为出发点,生产者,批发商,
零售商通力合作,使生产者对消费者的需求作出快速而有效的反应,为消费者提供高价值的商品或服务 。 即,产 —批 —零,结盟战略 。
ECR的,2+3”核心原则
2+3即 ECR的两个基本战略原则和三个战术性原则 。 它们分别是：
·原则 1：又好又快地向消费者快速提供高价值的商品或服务 。
·原则 2：把,蛋糕,做大 ——确定商品供给链内部的合作关系 。
商品供给链是指,生产者 —批发商 —零售商,
这一商品流通渠道 。 以前的产,批,零关系通常是利益对抗关系,是在一定市场份额下的利益分配关系,即,分蛋糕,。 而 ECR战略则认为：产,批,零之间是为获得共同利益的合作关系,要把,蛋糕,做大,越大越好 。
为实现上述基本原则,ECR还有三个战术性原则：
·原则 1：建立高效的物流 。
·原则 2：建立正确,及时的信息流 。
·原则 3：建立共同的费用评价方法,使业绩的评价有统一标准,便于建立公平的合作关系 。
三个战术性原则试图通过网络式联系,使每一个中间商都与生产商建立直接联系,便于物流和信息流的高效运行,使企业达到价值的良性循环状态 。
ECR的结盟方式
ECR的战略的重要特征是与供应者的联合,
其结盟方式主要有纵向方式和横向方式两种 。
1,纵向结盟：生产者与零售商的联盟,生产者与批发商,零售商的联盟 。
具体形式：彼此公开信息,发挥各自优势,通过电子数据交换 （ EDI） 等手段力求实现交易无纸化,即通过互联电子网络进行定货和自动发货 。
2,横向联盟：打破行业局限,进行资源整合 。
§ 8.5 品牌联盟：快速繁衍
品 牌 联 盟 有 两 种 主 要 形 式,一 种 称
OEM(Original Equipment Manufacture),即
,原厂委托制造,模式；另一种是,名牌联姻,。
一,OEM的神力
1,什么是 OEM？
在 OEM模式中,委托方和受委托方承担不同的责,权,利,委托方将自己的知识产权 （ 专利,
专有技术,品牌等 ） 授权给受托方生产,受托方按定单生产加工,产品必须标有委托方的品牌标志,收益按各自资源实力进行分配 。
2,OEM模式的主要优点
·企业按定单加工,产品销路有保障,市场风险较小；
·企业财务压力较小,业绩成长较易；
·能借机提高产品设计和制造水平,同时弥补企业加工能力的不足 。
3,在什么条件下可用 OEM模式
OEM适用于那些劳动成本低廉,生产技术熟练性较强的企业与拥有产品设计开发,市场营销等优势的企业之间的合作 。
二,名牌,联姻,组合繁衍
1,名牌联盟为何风行于世
·名牌联盟可分摊费用,降低成本；
·不同企业不同名牌的产品组合,可产生 1+1>2
的功能,价值乘数效应 。
2,名牌联姻的择偶条件
·原有互补性需求关系；
·相同的目标市场；
·季节性需求关系；
·过程的互补关系 。
§ 8.6 特许连锁经营,网罗盟友 共同发展
起源于美国的特许连锁经营,简称特许经营 。
目前,势如破竹长驱直入各国,全球一阵又一阵旋风 。,肯德基家乡鸡,,,麦当劳汉堡包,,,加利福尼亚牛肉面,这样的快餐店以及各种招牌相同的糕点店,便利店,相片冲洗店,唱片出租店等等在各国城市街头到处可见 。
这些店铺从店名,店容设计,商品,服务乃至营业人员的装束都完全相同,他们俨然是一个大型企业集团,实际上,却分属于不同的小业主 。
一,特许连锁经营,特,在哪里
为什么这种,貌合实离,能在世界各地长盛不衰,并大有愈演愈烈之势？ 特许经营究竟有何神奇魅力,获得如此众多的不同地区,
不同爱好,不同肤色消费者和投资者的青睐？
1,什么是特许连锁经营 （ 特许 连 锁 ）
（ Franchise Chain）
特许经营又称合同连锁,加盟连锁,契约连锁 。 据国际特许经营协会所下定义：特许连锁经营是指：,一种持续的关系,在这种关系中特许总部提供一种被经许可的商业经营权,并在组织,训练,商品计划和管理上提供援助,以作为从加盟者处获得报酬的回报,。
2,特许经营的基本特征
·特许经营的核心是特许权的转让 。 特许权的转让方是加盟总部,接受方是加盟店 。 总部转让的特许权一般包括商标,专利,商业秘密,
技术秘密,经营诀窍等无形资产 。
·特许经营加盟双方的关系是通过签订特许合约而形成的 。 经双方签署的特许合约具有法律效力,它将加盟总部与加盟者紧密地连在一起 。
·特许经营的所有权是分散的,但对外要形成同一资本经营的一致形象,使公众把加盟店看作是加盟总部业务的有机组成部分 。
·加盟总部提供特许权许可和经营指导,加盟店为此要支付一定费用 。
二,特许连锁经营的魅力
特许经营对加盟商的魅力是明显的,主要是：
·降低创业风险,增加成功机会；
·可以得到系统的管理训练和营业帮助；
·可以集中进货,降低成本,保证货源；
·可以使用驰名的商标或服务；
·可以减少广告费用,达到良好的宣传效果；
·较易获得加盟总部或银行的财政帮助；
·可以获得加盟总部的经销区保护；
·可以获得更广泛的信息来源 。
特许经营对加盟总部的好处也很多,主要是：
·不受资金的限制,可以迅速扩张规模；
·可以降低经营费用,集中精力提高企业管理水平；
·可以获得政府的支持,加速全球发展战略 。
第九章 实施企业战略
如果将一个设计完好的战略方案束之高阁不予实施,则可谓,纸上谈兵,,无任何实际意义 。
企业一旦选择了合适的战略方案,战略管理的重点就转向了战略实施 。
§ 9.1 战略实施的相关因素分析
实践证明,战略实施并不是轻而易举,水到渠成,它涉及大量资金,时间和人力的安排,因此,战略实施较之战略分析和战略选择来说,
可能涉及面更广,问题也更多 。
一,战略实施的主要任务
1,建立完成战略计划的组织
2,围绕战略目标有重点地配置资源
3,创造良好的战略实施环境
4,设置战略管理支持系统
5,发挥战略实施领导作用
二,战略实施的相关因素人员
Staff
结构
Structure
制度
System
作风
Style
技能
Skills
战略
Strategy
共同价值观
Shared Value
三,战略管理四方式
国外学者根据董事会和企业最高经理参与企业战略管理的程度,描述了四种不同战略方式 。
自由企业家式管理 合作式管理混乱式管理 木偶式管理战略管理的方式高高层经理的参与程度低
§ 9.2 企业家与战略实施
几乎每一个卓越的企业都与一个卓越的人物相联系：福特公司与亨利福特；通用公司与艾尔佛雷德 ·斯隆；松下公司与松下幸之助等 。 几乎每崛起一个杰出企业,就同时崛起一个杰出的人物：微软与比尔 ·盖茨；海尔集团与张瑞敏；
联想集团与柳传志等 。
传统管理者 企业家集中于当前目标事后行为限制别人参与憎恨,自以为无所不知的人
”
解决问题控制信息可能认识成绩只给小组提建议集中于未来事先准备提倡参与寻找优秀人才提供帮助传递信息迅速赏识成绩坚守承诺以当前目标为中心；
对上层管理人员
,同级和下属的意见只是做出反应；
制定计划过程中
,限制其他人的参与；
对懂得比自己多的员工不满或不信任；
解决问题是其特权；
对信息加以控制,只传达给部下那些他们认为部下需要知道的部分；
忽视或压制冲突；
如果承认成绩的话,对成绩的承认也仅做出迟缓的反应；
为了自己的方便,可随意改变小组协议；
既关注使命,又关注短期目标 ;
预测需求,鼓励其他人员考虑问题时超越个人的狭小范围；
集思广益,尽可能听取更多人意见,一同尽职尽力；
全力挖掘人才潜力,鼓励他们超越自己；
把重大战略决策任务留给自己
,授权给部下解决问题,他们知道,部下某些方面的意见更高明,更接近顾客 。公开向部下传达一切,具有很高的透明度,使大家同舟共济,共创未来；
在冲突 （ 内部冲突和部门与部门之间的冲突 ）具有破坏性之前,就加以防范和妥善处理；
不怕麻烦,承认个人和组织成绩；
履行承诺,并希望别人也同样做到；
企业家与传统管理者在战略问题上的思考次序不同：
传统管理者 典型的企业家我控制的资源是什么 机会在哪里？
什么结构决定了我企业与市场的关系？
我怎样向这个机会投资？
在我力所能及范围内,我怎样使各种因素的冲击最小化？
我需要什么资源？
我怎样取得对这种资源的控制？
什么机会是适当的？ 什么结构是最好的？
二,企业家的战略能力
美 国 管 理 学 者 克 雷 格 ·赫 克 曼
（ Gray.R.Hickman ） 和麦克尔 ·斯尔瓦
（ Michael A.Silva） 合著的,创造卓越,一书中,提出企业家应具备的四种战略能力,在管理界产生一定影响 。
这四种能力是：
1,战略思维能力
2,想像力
3,应变力
4,理解和体贴下属的能力
