第八章 文 化
教学目的:文化是一种软功能，明确文化的特殊作用。
教学要求,阐明组织文化的一般理论和主要模式，明确文化对企业管理的影响和作用。
教学内容：组织文化层次、内容、模式、塑造与应用本章重点、难点：文化理论与管理实践。
§1 组织文化概述一、组织文化的概念与特点
(一)组织文化的形成组织文化主要探讨企业文化，这一概念最早是美国学者于20世纪70年代末至80年代初提出的,是通过对日本经济飞速发展的实证分析,以及与美国经济发展的比较所提出来的一个崭新的概念。
众所周知,日本的资源几乎等于零,“二战”后千疮百孔,但为什么发展如此之快?美国企业界人士、管理学界的学者纷纷涌向日本,学习、考察和探索日本经济腾飞的奥秘。尽管美国人对日本经济迅猛发展的看法不尽一致,但他们都认为日本的成功得益于自己独特的管理模式。日本人的高明之处就在于重视人的管理,重视人的价值观念及其作用,能够把“硬性”管理与“软性”管理有机地统一起来。因此,文化的本质是人的问题,是人的价值观念问题。“企业文化”的概念就这样被美国人提出来了。可见,企业文化是探索企业管理的本质,是属于管理领域的新问题。
企业文化建设的宏观环境因素主要有三个方面:
1.科学技术的不断发展对企业产生了巨大影响,使企业的管理思想、管理组织、管理手段、管理行为以及管理人员构成等都发生了巨大的变化,特别是管理价值观的变化。
2.市场竞争的不断加剧。在所有的竞争中,技术和人的竞争最为突出,而在技术和人的背后仍然是知识的竞争,因为知识是基础。
3.在企业生存和发展的过程中,人文环境因素的作用越来越重要。企业要立足于特定的社会环境,树立良好形象,努力回报社会,就必须准确地识别和研究人文环境的各种影响和作用,而这些也正是企业文化要回答的问题。
按照党的十五大政治报告的表述,我国还将长期处于社会主义的初级阶段。同样,我国的经济就是在这样一个国情下的社会主义市场经济。那么,分析和认识我国现阶段企业文化建设的时代背景,就必须着眼于这样的实际国情和经济环境。
从初级阶段和市场经济这两个最本质的背景特征看,一个反映国情基础,一个反映经济环境,企业文化的建设就是要充分体现这两个特征的规范,认识和利用这两个特征所反映的规律对企业发展的意义,来促进企业的发展。
（二）基本概念正确地理解组织文化,首先应认识什么是文化。文化有广义和狭义两种理解。广义的文化指人类在社会历史发展过程中所创造的物质文明和精神文明的总和,即包括了物质文化和精神文化两个方面。狭义的文化可以是一种群体意识形态的文化,即精神文化,指群体的意识、思维活动和心理状态。文化不仅作用于人类改造自然和社会的实践活动,推动社会历史的发展,同时,人类文化又随着社会历史的发展,形成了各种门类、各种形式、各具特色的文化模式。
组织是按照一定的目的和形式而建构起来的社会集合体，由于每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统，也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，于是每一种组织也都形成了自己特定的组织文化组织文化的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。从这个意义上来说，。组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。
（三）组织文化的主要特征
组织文化具有以下几个主要特征：
1、社会性。企业作为进行生产技术经济活动的社会细胞,它需要直接或间接地依赖其它企业和单位的协作配合,企业文化也正是通过社会生产技术经济协作,得以继承和发展。
2、继承性。每个组织都需要注意本组织优良文化的积累,通过文化的继承性,把自己的过去、现在和将来联结起来,把组织精神灌输给一代又一代,并且在继承过程中,要加以选择。
3、创新性。随着科学技术的发展,组织都会产生一种追求更高的、更好的物质文化和精神文化的冲动,这就需要创新。
4、融合性。每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国 家和民族的文化传统和价值体系。组织文化的融合性除了表现为每个组织过去优良文化与现代新文化的融合,还表现为本国与国外新文化的发展融合。
企业文化理论的发展是管理科学理论的升华,是以人的管理为中心,以人为本,通过企业文化的创建去激励人、教育人、塑造人、凝聚人,从而共同为企业的发展、为企业更好地承担社会责任而服务。
二、组织文化的结构与内容组织文化的结构根据文化就是“反映人类创造的物质财富和精神财富的总和”这样一个基本定义,组织文化应包括从物质文化层到行为文化层、制度文化层,最后再到精神文化层的完整体系
(一)物质文化层物质文化是组织文化的表层文化,是指组织如企业的物质基础、物质条件和物质手段等方面的总和。物质文化的特点就是看得见、摸得着、很直观。那么,为什么要把这些属于物质实体的东西作为文化来看待呢?这是因为,不仅仪器设备、技术装备、工艺流程、操作手段等这些与企业生产直接相关的物质现象要体现企业的文化素质,而且厂区布局、建筑形态、工作环境等也要体现企业的文化素质。这就是我们之所以讲物质现象的本质是反映和体现文化内涵的原因。
(二)行为文化层从层次看,行为文化是企业文化的浅层部分,这是相对于表层的物质文化而言的。从内容看,行为文化既包括企业的生产行为、分配行为、交换行为和消费行为所反映的文化内涵与意义,同时,也包括企业形象、企业风尚和企业礼仪等行为文化因素。对企业来说,生产行为文化的建设是企业文化建设的最重要最基础的文化建设,生产行为的合理化、有效性直接影响分配行为、交换行为和消费行为的有效性。比如,可口可乐公司的“永远的coca——cola”、丰田公司的“以生产大众喜爱的汽车”、日产汽车公司的“创造人与汽车的明天”、惠普公司的“以世界第一流的高精度而自豪”、中国一汽的“永葆第一”等,都是体现行为文化的重要内容与形式。
(三)制度文化层制度文化是企业文化建设的中层结构部分,它又是相对于表层的物质文化、浅层的行为文化建设而言的。制度文化层主要内容有组织与领导制度、工艺与工作管理制度、职工管理制度、分配管理制度等方面。应该说,不同的文化意识,就会有不同的制度建设思想。
(四)精神文化层精神文化层是组织文化结构中的核心层次,作为深层文化它是相对于中层的制度文化、浅层的行为文化和表层的物质文化而言的。可以看出,这四个层面构成了组织文化建设的一个完整系统,比较好地把物质文明建设和精神文明建设有机地统一起来,形成了一个由内向外发散、再从外向内深入的开放网络,从而促进组织的不断创新与发展。精神文化是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。
如企业有什么样的经营思想,必然要影响到它的价值观念。比如,若认为“质量第一”是生产经营之本,那就必然会有“用户至上”的价值观念。所以,价值观就是企业对经营管理目的的基本看法和判断。而企业精神则是在企业价值观念的基础上所形成的一种群体意识和精神状态。
综上所述,精神文化是企业文化建设的核心层次,它直接决定和影响制度文化层的建设;制度文化层又要影响和决定行为文化层的建设;而行为文化层最终要影响和决定物质文化的建设。当然,从本原上看物质决定精神,经济基础决定上层建筑;但从发展过程看,精神的反作用不可低估,企业精神文化的建设同样不可低估。
（二）、组织文化的内容从最能体现组织文化特征的内容来看，组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养等。
1组织的价值观组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等等。
2组织精神组织精神反映了一个组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识、组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，它反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望。
3伦理规范
伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则；它通过社会公众舆论规范人们的行为。组织文化内容结构中的伦理规范既体现组织自下而上环境中社会文化的一般性要求，又体现着本组织各项管理的特殊需求。 由此可见，以道德规范为内容与基础的员工伦理行为准则是传统的组织管理规章制度的补充、完善和发展。正是这种补充、完善和发展，使组织的价值观融入了新的文化力量。
4组织素养组织的素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平工作能力、精力以及身体状况等等。
三、组织文化的功能与作用
（一）、组织文化的功能组织文化作为一种自组织系统具有很多特定的功能。主要功能有以下几点；
l．整合功能
组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。
2、适应功能
组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会自觉不自觉地做出符合组织要求的行为选择，倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己的行为。因此，组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。
3．导向功能
组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种指应性文化引导者组织的行为和活动。
4发展功能
组织枉不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。
5．持续功能组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响．因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。
（二）、组织文化的作用组织要实行有效的管理,关键在于它的内聚力、向心力和持久力,而组织文化对此正有着不容忽视的重要影响,具体说来,组织文化在组织管理中的作用主要有:
1 激励作用。以“组织精神”为中心的组织文化体现了管理要以人为中心的思想,培育组织文化对调动广大职工的积极性有着重要的激励作用。组织文化的激励功能是综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用,从而激发出组织内各部门和所有劳动者的积极性,这种积极性,同时也成为组织发展的无穷力量。组织文化犹如一种内在于组织的“精神动力学效应”,这种无形的动力可以激励职工的自豪感、主人翁责任感,转化为推动组织群体创业行为的动力。
2 导向作用。组织文化在很大程度上决定着成员的价值取向,确定着成员的共同目标。为了增强组织活力,要冲破那陈腐过时的,封建文化和传统观念的束缚,在改革开放的实践中形成现代的心理、价值观,思想和行为方式。
3 规范作用。组织文化的一个重要特征就是根据组织整体利益的需要,提供一整套行为准则,通过一系列的形式来规范组织全体成员的行为。使之心往一处想,劲往一处使,自觉地维护共同的整体利益。这是组织利益共同体存在的可靠保证。每个组织,为了保证其经济目标的实现和生产、经营活动的一致性,需要一定的行为准则以统一成员的信念、价值和行为,并以此作为价值取舍的标准,它起着调节职工活动关系的作用。组织的生存,离不开这种行为规范的约束。
4 凝聚作用。组织文化能够培育职工的组织共同体意识,组织文化告诉成员,组织的利益、形象和前途,与职工有着密切的联系。这种对组织共同体的同一性的认识,是组织凝聚力的来源,它能在组织共同体内部造成一种和谐公平、友好的气氛,促进全体职工的团结、信任、理解和相互支持,使之形成群体的向心力。
5稳定作用。组织文化具有相对稳定性。组织文化一旦形成模式化后,就具有很强的稳定作用。这是因为组织长期形成的渗透到组织组织各个领域的文化,可以成为深层心理结构中的基本部分,在较长时间内对成员的思想感情和行为发生作用,这种稳定性,正是组理控制方式,往往能部分地替代或强化经济、行政手段的控制功能,综合发挥各种控制手段的作用。
文化建设发展到以人为本的文化管理阶段,是管理理念的升华,具有重大的理论与实践意义历史上对人本质的认识,经历了“政治人”、“经济人”、“社会人”到“文化人”的认识过程。2000多年前,古希腊学者亚里士多德认识到“人是政治的动物”,揭示了人类管理史上的“政治人”时代;200多年前,英国学者亚当·斯密认识到人是经济的动物,开启了人类管理史上的“经济人”时代;70多年前,人群关系论者埃尔顿·梅奥等人创立了“社会人”的假说,为人类管理思想注入新的内涵;50多年前,德国哲学家卡西尔出版《人论———人类文化哲学导引》一书,提出“人是文化的动物”,从而我们进了人类管理史上的“文化人”时代。组织作为“人”的团体,也应是文化的团体,因此我们必须加强组织文化建设,实施以人为本的文化管理。
实践证明,组织文化对组织发展具有重大意义。1998年3月25日,海尔文化作为企业文化运作成功的案例,走进了当今世界经济管理最具权威的最高学府———哈佛大学的课堂。该校的Ｌ·Ｐ教授谈到海尔案例时,深有感触地说:“过去,看一个企业的业绩仅仅看账面,而现在,更多地看公司的文化及产生的凝聚力,这是公司能否持久发展的关键。我们要研究那些成功的企业,我们要知道是哪些好的企业文化影响了公司,这对企业发展非常有意义。”北大方正总裁在总结方正文化时说:“方正10年长成这么一棵大树,有其独特的文化根源———北大各种学派兼容并蓄的文化。这一文化传统使得方正吸纳了来自五湖四海,各个学校的人才为方正发展作贡献。”
§2 组织文化的主要模式与塑造组织文化的主要模式
(一)、自发的企业文化和自觉的企业文化
根据企业文化形成中管理主体的状态,可以把企业文化分为自发的企业文化和自觉的企业文化。自发的企业文化,是指企业在形成企业文化管理时,处在企业经营自然状态、自发状态之中,并非事先经过周密策划,而是随企业经营的历史的演进而形成的企业文化。它是目前我国企业文化的主流状态。自发企业文化具有朴素性、劣强优弱性、多元性、唯意志性、不连贯性等特征。
与自发的企业文化相对应的是自觉的企业文化。所谓自觉的企业文化,是指在企业和企业家强烈的自觉意识下,培育和推行的企业文化。这种企业文化目前往往存在于市场经济中处于先进和优势地位的国有企业、少数高科技民营企业、股份制企业、外资企业、合资企业和极少数乡镇企业中。
自觉的企业文化具有系统性、整合性、持久性、超越性、强烈的功效性等特征。培育自觉的企业文化是企业追求的重大目标,要达到这个目标是不容易的。世界各国有许多企业长期为此而奋斗,它们培育出了自觉的企业文化。日本佳能公司培育“企业与世界和人类共生”的企业文化,经历了长期自觉的、坚持不懈的努力。建构自觉的企业文化,是有远见卓识的企业家的梦想。他们必须超越个人,把企业当作事业来做;必须建构卓越的人生观、社会观、经营观,才能超越个人,承认企业的客观性和不以人的意志为转移的必然性,自觉地去培育一种能适应市场要求,能使企业百年不败的文化。
(二)、主流企业文化和支流企业文化
主流企业文化即在这个大系统中占支配地位的子系统文化,它决定系统的其他面貌,并对系统的子系统发生整合作用,因而它升到了全面的地位。主流企业文化是由企业经营的核心价值观、基本假设和基本行为模式组成,它在企业中为大多数员工自觉地或不自觉认可。除了主流企业文化,其他子系统企业文化,则是支流企业文化。它们往往是企业某一部门、某一些非正式团体,或某一些员工所持有的价值观念和行为模式。它们有可能与主流企业文化在某些方面相一致,也有可能与主流企业文化相排斥和相矛盾,但它们在企业文化的大系统中不占主导地位。主流企业文化对企业的发展起巨大作用,是企业“文化力”的主要源泉。
主流企业文化具有如下特点:
第一,主流企业文化,不一定是优良的企业文化,也可能是不良的企业文化。
第二,主流企业文化对支流企业文化发生支配作用。
第三,主流企业文化往往和企业的创始人,或者企业领导者的基本假设和价值观念有很大关系。企业创始人或领导者奉行什么基本假设,以及奉行由这种基本假设所规定的什么核心价值观念,往往成为影响和控制整个企业的基本假设和核心价值观念,从而决定主流企业文化的面貌。
第四,企业的主流企业文化是可以改变的,即可以对主流企业文化实行改造重构。
松下在归纳自己经营公司成功的基本法则时,将其归结为:(1)与电器有关的事业并与时代合拍;(2)人才的帮助;(3)树立理想;(4)认企业为公有的东西;(5)曾经经营安装玻璃的事业;(6)注意实行全员经营;(7)公司内没有派别;(8)方针明确;(9)自己是个普通人”①松下认为这是公司的主流企业文化传统,也是他终其一生提倡和实践的东西,这些不是变的,但这些基本理念在不同时期有不同阐释和内容,因而它们长用常新,始终指引企业前进的方向。
处理好主流企业文化与支流企业文化的关系。
与主流企业文化相对应的是支流企业文化。支流企业文化是在企业文化大系统中不占支配地位的、只起影响作用或对企业某些局部起影响作用的文化。支流企业文化总是与主流企业文化并存的。
从性质上说,有的支流企业文化在性质上与主流企业文化有差异;有的支流企业文化与主流企业文化相排斥;有的支流企业文化是主流企业文化的对立面,等等。从类型上说,有的支流企业文化属于创新型,有的支流企业文化属于保守型,有的支流企业文化属于闲聊型,有的支流企业文化属于行动型;有的支流企业文化属于社会型,有的支流企业文化属于技术型;有的支流企业文化属于非正式类型,有的支流企业文化属于正式类型。
支流企业文化在一定条件下可以向主流企业文化转化。企业必须坚定不移培育自觉的、优良的、强势的主流企业文化。在这种文化的支配下,企业的经营也会变得自觉、优良和形成强大发展势头,这正是企业追求的目标。
二、组织文化的塑造
（一）、组织文化塑造基本原则
1.企业文化建设要坚持目标原则。即企业文化建设要有一个方向和目标。坚持目标原则是一个涉及到把职工的思想与行为朝什么方向和目标去凝聚、去激励和去校正的大问题。企业必须根据自己的实际,确定文化建设的方向和目标,并细化为阶段性目标,以便有计划地实施。
2.企业文化建设要坚持主体原则。所谓坚持主体原则,就是指:一要体现企业作为生产经营主体的原则,也就是要坚持市场主体的原则,以有利于企业主体意识的培育和形成。二要体现国情与民族特点的主体性,即体现我国民族文化传统的主体性和体现中国特色社会主义的主体意识。否则,企业文化建设就没有根基。
3.企业文化建设要坚持价值原则。所谓坚持价值原则,就是指企业文化建设要坚持企业的价值观念和价值取向标准。企业的价值观是企业文化建设的核心问题。
4.企业文化建设要坚持创新原则。企业必须紧密结合自己的个性和特点,以及面临的具体内外环境及其特点来创新。只有这样,企业文化的建设才具有生命力,体现的才是自己企业的企业文化,也才真正是活着的企业文化。
5.企业文化建设要坚持职工参与原则。
6.企业文化建设要坚持点面结合的原则。即要在企业文化建设中,注意抓典型的示范和推动作用,包括典型事例、典型人物、典型集体等。
（二）组织文化的塑造途径组织文化的塑造是个长期的过程．同时也是组织发展过程中的一项艰巨、细致的系统工程。
(一)诊断———总结现有企业文化状况。掌握了现有企业文化状况的翔实资料之后,接下来便可以进行诊断,可以对企业中已有的企业价值观、企业精神、道德风尚、企业制度等等因素进行评价,判断出哪些是恰当的,哪些是不恰当的,哪些是符合时代要求的,哪些是将为时代所淘汰的,等等。
(二)定格———确立企业价值观及整个企业文化体系。通过诊断,可以确立未来的企业价值观,并围绕所确立的价值观建立相应的企业目标、企业制度、企业道德、企业文化礼仪等,从而将企业文化的整个体系构建出来。为了便于广大职工记忆、流传和推广,我们还应该把企业价值观及企业精神用简明扼要、精炼确切的语言表述出来。
(三)强化———大力推进企业文化建设。企业文化定格后,应马上进入企业文化建设的强化阶段。在这一阶段,企业应通过各种途径、利用各种方式宣传和强化员工的企业文化意识,力求使企业新文化、新观念家喻户晓,深入人心。
(四)调整———积极完善企业文化体系。企业文化建设到达该阶段,应有计划、有针对性地对企业文化进行评价,看看它起了哪些作用,尚存在哪些不足,然后结合实际对其进行调整、丰富和补充,以便使企业文化体系日趋成熟,日渐完善。
(五)发展———实现企业生产、经营的突破。企业发展的最终目的是要在经营上获胜,在市场、发行中争雄。企业文化建设在不断经历调整、完善后,至此迈入了正轨,并渐渐步入发展的良性循环,从而推动企业生产经营顺利发展。
第三节 企业文化创新
我国企业文化相对于世界先进企业文化来讲,还存在着较大的差距。当面临知识经济和世界经济一体化的挑战时,创新的问题已变得刻不容缓,企业文化创新将成为未来企业的第一竞争力,从而决定企业的生命力。企业文化创新的实施,必须处理好中国特色与符合“国际惯例”的关系;必须借助于现代企业制度的建立;必须重塑敢于冒险、勇于创新的企业家精神。
一、.知识经济时代企业文化所面临的变革企业文化在我国的实践,使一部分企业逐步形成了能够参与国际竞争的核心竞争力,但大部分企业尚处在探索和完善之中。然而竞争在一天天加剧,机遇和挑战也一天天向我们逼近,纵观世界形势,企业文化创新面临的挑战主要有:
1.知识经济的兴起对企业文化的挑战知识经济问题是中国乃至世界经济发展面临的新课题。展望21世纪,科技进步将比20世纪更为显著,信息技术的革命性变革将会给人类经济和社会的发展带来巨大的挑战。例如在对产业结构的影响方面预计将会使今后20年的工业结构受到前所未有的冲击,某些企业将会被彻底改头换面(如出版印刷业),有些行业可能会爆炸性地增长(如软件业)。随着全球性的产业结构重组,数以万计的职业将会消亡,同时,数以万计的新职业会应运而生。生物技术也将迅速崛起,生物革命的浪潮必将带来一场产品形态和思想观念的重大革命,这种态势带给企业文化的挑战将是十分严峻的。
2.世界经济一体化对企业文化的挑战近年来,世界各国经济相互依存、相互渗透不断加深,经济区域化和全球化成为一股不可阻挡的潮流,这股潮流也使得企业风险更趋于国际化。随着外商投资规模的扩大、投资领域的拓宽,以及投资方式的多样化,使得中国企业在“家门口”就将面临极其残酷的国际市场竞争,文化的冲撞已在所难免,如果没有强有力的文化支撑,必然会被外来文化的潮水吞没。
3.经济市场化的加速推进对企业文化的挑战随着我国改革开放的深入,社会主义市场经济的建立也明显加快了进程,国有企业市场化、政府行为市场化的力度将加大,难度也将加大;改革将更加注重综合配套性,既包括经济领域,也会触及政治体制,尤其是与传统体制密切相连的既得利益集团的阻力和数以千万计的职工下岗造成的阻力会使改革的风险更大。企业如何克服这种阻力和风险,如何形成强而有力的企业文化去应对这种挑战已成为一个迫在眉睫的新课题。
二、知识经济与企业文化创新
正在到来的知识经济将改变工业社会企业文化的基础，从而使企业文化带来以下四个方面的调整：
第一，企业文化将成为知识经济条件下企业管理重要的甚至是主要的手段。“文化”将成为保证和促进网纯化层组结构条件下企业组织活动一体化的粘合剂。
第二，企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。
第三，作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型，而且是学习型的，或者更准确地说，主要不是记忆型的，而是学习型的。传统工业社会的企业文化体现的主要是企业的“组织记忆”。这种记忆记录了企业过去成功的经验。知识经济条件下的市场环境是急剧变化的，过去成功的经验在今天崭新的现实面前往往显得无力。知识经济条件下的企业在客观上需要行为准则和行为方式的不断创新。这种创新要求企业文化必须是学习型的。
第四，企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在。学习型的企业文化必然是多元的。实际上，一定时期的主导价值观主要体现了组织的记忆。如果没有对不断出现的异质价值观的容忍，就不可能有企业文化的创新。
三、企业文化创新的领域
（一）、企业制度创新与企业文化创新长期以来,人们把经济增长的推动力局限在物的因素上,却忽视了制度的因素。为什么在世界上第一个发射人造地球卫星的前苏联会出现如此缓慢的经济增长速度?为什么号称“铜矿之国”的扎伊尔、赞比亚资源丰富,却仍然生活贫困?而资源短缺的亚洲“四小龙”却创造了被称为“东亚奇迹”的经济成就?原因固然有不少,但重要的是一种制度因素起了关键作用,发展是制度变化的结果。
企业制度文化和价值文化构成了企业的刚性和柔性激励和约束机制。企业制度文化创新包括组织制度创新和制度体系创新。诺贝尔经济学奖获得者道格拉斯·Ｃ·诺思教授指出:“有效率的经济组织是增长的关键;西方世界兴起的原因就在于发展了一种有效率的经济组织。”说明企业组织创新和制度创新是推动企业发展的重要因素。
近年来,西方大公司加快了“重组”、“联合”、“兼并”的步伐,进行组织创新、制度创新,目的是为了盈得新的竞争优势。在重组和兼并过程中,不同的企业文化存在着碰撞、整合的过程,这个过程也是新的、包容性更强的企业文化形成的过程。企业制度创新与制度文化创新是一种相互依存和互动的关系。在创新过程中既要符合法理逻辑,也要符合道德情感逻辑。因为制度规范与人性之间存在着内在联系,如果制度规范与人性不相容,那么制度规范将失去生命力。在企业制度文化创新实践中,一方面要重视以理性和效率原则为基础的正式制度文化的创新,另一方面也不能忽视以情感和人性为本的非正式制度文化的培植。
事实上企业制度文化创新与人性假设、企业性质和目标相关。理性化的正式制度文化具有他律性,通过规范、制度、原则来约束人的行为,是基于人性的“恶”和机会主义及搭便车倾向。如果认为人性是“善”的,则强调以自律的非正式约束为主,当代管理学的人本化趋势实质上要求在制度文化创新中实现制度化与人性的统一,形成以制度化为基础,谋求制度化与人性、制度化与活力、创新的有机统一。
在我国,企业制度创新还存在着一些问题,比如,政企关系问题、企业内部领导体制和组织管理制度问题、国有资产经营管理和监督体制问题,以及如何规范改制等问题,无一不表明:我国企业制度创新的任务还相当艰巨。
现代企业制度的建立是企业文化创新体系的一个重要环节,但不是企业文化的全部;相反,如果忽视企业文化的整体建设,现代企业制度是难以建立的。
要营造企业文化创新的环境,首先必须增强职工创新意识,树立职工创新的信心。其次是要掌握创新的思维方法,提高职工创新的能力。创新能力一般是指产生设想的思维方式或产生新成果的创造技能。国有企业建立现代企业制度喊了这么多年,为什么难以全面推行,即使有些地方推行,收效也甚微,其根本原因就在于目前我国缺乏与之配套的企业文化系统。
国有企业改革之所以难以在深层次上进行,最根本的原因还在于整个文化系统的滞后。从这个意义上我们可以说,企业文化的全面、整体地创新是建立现代企业制度的基础与条件。
（二）、思维方式创新思维是人类的理性认识过程,是人脑对客观事物间接的和概括的反映。思维方式创新是指改变传统的思维习惯和逻辑起点,形成一套全新的思考问题的方式和方法,释放一种内在的创造力。建立和形成一种新的思维方式,实际上是获得了一枚分析和解决理论问题和现实问题的金钥匙。能从全新的视角、新的高度对企业文化进行定位和理解;对企业行为、竞争策略、生存方式等另辟蹊径;对企业目标的实现能起到定位准确,捷足先登的功效。古人云:“取法其上,仅得其中,取法其中,故为其下。”要得其上,唯有思维方式的创新。
80年代以来,美国企业的持续创新使其国际竞争力已多年雄居榜首。思维创新是深层次、理性化的哲学创新,是新思路和新方法的母体。有了新的、科学的思维方式,才会有新的思路和新的出路。而新的思路和方法就是新的“点子”,能给企业发展带来现实的、有效的出路和良好的效益。这是不少企业取得成功的关键所在。
成功的企业都有自己独特的企业文化,而企业文化的特色体现在经营理念、思维方式等价值体系上,反应在经营方式和竞争策略上。兵法有云,兵行诡道,出奇制胜。诡道和出奇都源自新的理念和新的思维方式。商场如战场,“兵无常势,水无常形”,“善成者,胜于易胜之地”。企业要常胜不衰,唯有不断的自我扬弃、自我否定,不断地进行思维方式创新。
（三）、企业家精神与企业文化创新企业家精神就是创新的精神,而创新精神是指他们的意识、思维活动和心理状态通常保持一种非凡的活力。培育卓越的企业家队伍是21世纪各国经济发展的重要依托。企业竞争或国家之间的经济竞争从形式上看似乎是产品的竞争、劳务的竞争、科技的竞争,但实质上却是企业家和企业文化之间的竞争。成功的企业文化是成功企业家的人格化,是企业家德才、创新精神、事业心、责任感的综合反映,是企业家在长期实践活动中总结提炼出来的;成功的企业家在企业中既是成功的管理者又是员工的精神领袖,他以自己的新思维、新观念、新的价值判断来倡导和培植企业文化;这种企业文化既有时代特色,又有本国传统精神的融合,是先进的、科学的、有生命力的文化与现代企业的完美结合。
我国企业目前在竞争力上与世界优秀企业存在较大差距,一个重大的原因便是企业家队伍的建设跟不上时代发展的步伐,企业经营者普遍存在学历低、观念陈旧、创新能力差的问题。
要真正实现企业文化的创新,必须在制度上为企业家的成长创造宽松的条件。卓越的企业文化,可以为企业发展提供最适合的空间、最优化的效率、最持久的活力、最公正的秩序和最强大的保障,而这样的企业文化一定是在创新中得来的。
（四）、“中国特色”与“国际惯例”
企业文化是建设有中国特色社会主义文化的一个重要组成部分,它必须打上中华文化的烙印。中华文化有几千年的历史,从历史长河中流淌下来的文化是企业文化建设与创新中取之不尽的源泉。有着五千年历史的文明古国,其文明之深远、辉煌远非只有几百年历史的国家所比拟。尽管传统文化中有一些属于应予摒弃的东西,但这些都不足以掩盖中华传统文明之光芒,建设有中国特色社会主义的企业文化首先应该从传统文化中汲取养分。
要充分发挥悠久文化传统的优势,就应该把历史传统当作一种资源,采取积极开发、巧妙利用的态度。继承和发扬优秀的传统文化,还只是企业文化创新基础的一部分,而另一部分是如何吸纳外来文化的问题。企业要面向世界,面向国际化竞争,企业文化是不可能封闭的,它必然经受多种不同文化的冲击。与其在外来文化到来的时候,弄得手足无措,倒不如从现在开始,通过实施企业文化创新战略,主动吸纳外来文化之精髓。
在全球经济一体化的趋势下,在我国加入ＷＴＯ之后,企业竞争的规则越来越趋于“国际惯例”,不久以后,外国企业及其产品将会成批成批地涌向中国,必将造成企业活动全球化,抢占市场白热化,文化碰撞频繁化。然而,当前我们的企业和世界先进的企业相比,还存在较大的技术落差、管理落差和规模落差。企业文化存在着千篇一律、缺乏个性的弊病,不能独具一格,突出重围。文化没有特色,必然湮没于先进的文化大潮之中。封闭和传统都不能解决“特色”问题,“特色”是指站在了世界文化的潮头,形成了企业的“核心竞争力”。亚洲金融危机和西方文化与中国企业文化产生的激烈碰撞都说明:在传统文化和外来文化中,单纯强调哪一个方面都是不正确的,我们必须站在“三个有利于”的高度,站在继承传统和整合世界文化的高度,来重新整理企业文化建设的思路和标准。对世界先进企业文化不加区别的吸收引进固然错误,但同时,过分拘泥于传统也是有害的。在以企业文化创新为着力点时,在注意防范风险,趋利避害的同时,侧重于引进和“拿来”是有益的。总而言之,“中国特色”不能丢,国际准则必须遵守,中国特色一定要符合“国际惯例”,这是世界经济一体化、企业竞争国际化的必然要求。
（五）、文化整合,中西合壁文化创新首先是古今结合,古为今用。首先是文化要开放,文化是人类创造的,人类创造的东西该归人类共享,不应该存在交流的人为阻塞和封闭。在对待外来文化既不能采用全部照搬,也不能全盘否定;对待传统文化更不能持民族虚无主义的观点。作为东西方两种不同时间与历史发展条件下形成的文化,都具有各自的优缺点,同时它们各自的优缺点不是对立的,而是互补的。这就为东西方文化的融汇贯通提供了可能,无论是东方文化还是西方文化,都是人类文化的有机体,唯有交融、互动和整合,才是人类文化的全部,才能共同繁荣。
改革开放以来,大量的外资企业进入中国市场,对中国的经济发展产生了重要影响;与此同时,中国企业的国际化经营活动也蓬勃开展,中外企业在文化交流中的矛盾与冲突不断凸现。如何通过强化跨文化管理以达到跨文化的参与及融合,促进中国企业的健康发展,已成为中国企业界面临的一个重要课题。
1 中外企业文化的冲突分析文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显著特征。正是这种文化在群体上的差异性导致了跨国经营中的文化冲突。
对一些中外合资企业的调查表明,由于文化差异的存在,中外双方在交流与合作中常存在以下问题:
①对双方的政治、经济、法律,尤其是社会文化环境缺乏足够的了解,文化敏感性差,双方往往依据自身的文化,对来自对方的信息作出分析和判断,从而产生了不少误解和冲突。
②对对方的公司文化及管理方式缺乏了解,或完全照搬外方模式造成“水土不服”现象;或双方各持己见,互不相让,造成“双重指挥系统”现象。
③双方对合作中可能出现的困难的程度没有足够的思想准备,文化适应能力、解决文化冲突的技能都差强人意,同时未能建立起相互信任和理解的协调机制。
④由于语言上的障碍,严重影响了双方的准确交流,加之翻译的水平还不尽如人意,因而造成了许多误解。再者,由于高含蓄文化中(如中国、日本)许多信息的传递不是用明确的语言、文字或符号,而是通过肢体语言、上下文的联系、场景等进行的,这对于上述这些因文化差异而产生的矛盾和冲突难以妥善解决,一些合资企业最终走上了“离婚”或“解体”的不归路。即使像上海大众等这样一些成功的中外合资企业,也往往是在经历了“炼狱”般的文化磨合后才走上坦途的。
可见,中外合资企业要获得健康发展,中外双方就必须重视彼此间的文化差异,并采取切实可行的措施解决好文化差异问题。
文化冲突对于跨国公司经营活动的影响是多方面的。
首先,文化冲突影响了跨国公司经营管理者与当地员工之间的和谐关系,产生“非理性反应”。
其次,文化冲突导致跨国公司市场机会的损失和组织机构的低效率。
第三,文化冲突使跨国公司全球战略的实施陷入困境。目前大多数跨国公司普遍采取矩阵式的组织机构,由于文化冲突和缺乏集体意识,导致组织程序紊乱,信息阻塞,各部门职责不分,相互争夺地盘,海外子公司与母公司的离心力加大,使得母公司对子公司的控制难上加难,从而造成跨国公司结构复杂,运转不灵,反应迟钝,大大不利于全球战略的实施。
2、强化跨文化管理,促进中外企业文化的协调与融合所谓跨文化管理又称为交叉文化管理,是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理学研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突,进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中,设计出切实可行的组织机构和管理机制,最合理地配置企业资源,特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值,从而最大化地提高企业的综合效益。为了取得跨国经营的更大成就,目前西方国家非常重视跨文化管理的研究,并在实施中取得了很好的效果。
第一是识别文化差异。由于文化冲突是文化差异造成的,必须对文化差异进行分析识别。根据美国人类学家爱德华·赫尔的观点,文化可以分为3个范畴:正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观,判别是非的标准,它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量,因此正式规范引起的冲突往往不易改变;非正式规范是人们的生活习惯和习俗等,由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流克服;技术规范是指人们的知识、技术、经验等,它可以通过人们技术知识的学习而获得,很容易改变。由此看来不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。跨国公司管理者首先要识别和区分文化差异,才能采取针对性的措施。
第二是进行跨文化培训。跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力,促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。
第三是建立共同的经营观和公司文化。通过识别文化差异和进行跨文化培训,公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上,根据环境的要求和公司战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这一点至关重要,它有利于减少文化冲突,使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来,也使子公司与母公司的结合更为紧密,同时又能在国际市场上建立起良好的声誉,增强跨国公司的文化变迁能力。
这种相互扬弃的融合过程,首先表现为管理要素(或生产要素)之间的优化配置,寻求人、财、物的整体优化和协调配置并充分重视时间、空间、信息、教育、知识(或智慧)等所具有的价值;第二,在注重感情投资的同时更注重理性化特色。管理方法是把刚性管理与柔性管理结合起来,而并非单打一形式,在硬性约束的同时也不失采取一定的弹性限制,体现管理文化的刚柔并济和软硬兼施;第三,把原则性和灵活性结合起来,在市场竞争机制优胜劣汰的硬约束环境条件下,充分发挥企业员工的主观能动作用。企业文化的融合趋向,既体现了现代管理的本质是一种文化,而且预示着这种文化的发展最终将导致知识经济的产生和发展,并成为一种影响经济增长的重要因素。
2 1世纪是一个充满机遇与挑战的世纪,是人类社会向更高层次发展的重要时期。外国跨国公司的进入也是历史的必然。中国应当坚定不移地继续把利用外资和鼓励外国跨国公司来华投资作为一项基本国策,这是进行改革开放的题中应有之义。当前面临的首要问题是如何通过强化跨文化管理以化解中外企业文化冲突,达到跨文化的参与及融合,这值得企业界及理论界认真研究和探讨,以使我国企业跟上世界企业管理发展的步伐,有效掌握和利用跨文化管理这一手段,积极促进跨国企业的健康发展,不断提高中国企业的国际化经营管理水平。
四、文化创新需注意的几个问题
1业文化创新必须首先转变观念。企业文化创新是指整个企业价值观、企业精神、企业目标、企业制度、企业道德、企业文化礼仪等的转变。在这一转变过程中,核心问题是企业价值观的转变。而这一转变的实现,关键在于企业管理者。
2应突出企业特质。特色是企业的生命。
3企业文化创新过程中要注意避免“走过场”。
4企业文化创新过程中,要避免出现“从众行为”。正确的做法是立足于自己的实际情况,取他人之长,补己之短。
总之,塑造企业文化、创新企业文化是企业生存、发展中具有出奇致胜效力的一方良策。因为市场经济下,企业问题归根结底是人的问题,也就是企业文化的问题。
五、案例分析案例1：思科凭什么超越微软案例2：海尔集团文化激励附：
A本章阅读教材和参考文献阅读教材章节：周三多等：《管理学》，第十章第3节；第十八章第3节参考文献：
1、刘光明：企业文化，经济管理出版社，1999
2、[美]威廉?大内：《Z理论—美国企业应怎样迎接日本的挑战》，中国社会科学出版社，1984
3、[美]汤姆?彼得斯；南希?奥斯汀：《赢得优势》，企业管理出版社，1986
4、杨梅英：知识经济与管理创新，经济管理出版社，1999
5、赵德忠：人性与管理—中外管理文化比较研究，辽宁人民出版社，1998
B思考题
1、组织文化的概念、结构、特征与作用。
2、组织文化的内容与功能。
3、如何理解文化对组织的重大影响。
4、组织应当如何塑造自己的文化。
5、如何实行跨文化管理？
5、为什么说文化管理是管理发展的更高阶段？
教学目的:文化是一种软功能，明确文化的特殊作用。
教学要求,阐明组织文化的一般理论和主要模式，明确文化对企业管理的影响和作用。
教学内容：组织文化层次、内容、模式、塑造与应用本章重点、难点：文化理论与管理实践。
§1 组织文化概述一、组织文化的概念与特点
(一)组织文化的形成组织文化主要探讨企业文化，这一概念最早是美国学者于20世纪70年代末至80年代初提出的,是通过对日本经济飞速发展的实证分析,以及与美国经济发展的比较所提出来的一个崭新的概念。
众所周知,日本的资源几乎等于零,“二战”后千疮百孔,但为什么发展如此之快?美国企业界人士、管理学界的学者纷纷涌向日本,学习、考察和探索日本经济腾飞的奥秘。尽管美国人对日本经济迅猛发展的看法不尽一致,但他们都认为日本的成功得益于自己独特的管理模式。日本人的高明之处就在于重视人的管理,重视人的价值观念及其作用,能够把“硬性”管理与“软性”管理有机地统一起来。因此,文化的本质是人的问题,是人的价值观念问题。“企业文化”的概念就这样被美国人提出来了。可见,企业文化是探索企业管理的本质,是属于管理领域的新问题。
企业文化建设的宏观环境因素主要有三个方面:
1.科学技术的不断发展对企业产生了巨大影响,使企业的管理思想、管理组织、管理手段、管理行为以及管理人员构成等都发生了巨大的变化,特别是管理价值观的变化。
2.市场竞争的不断加剧。在所有的竞争中,技术和人的竞争最为突出,而在技术和人的背后仍然是知识的竞争,因为知识是基础。
3.在企业生存和发展的过程中,人文环境因素的作用越来越重要。企业要立足于特定的社会环境,树立良好形象,努力回报社会,就必须准确地识别和研究人文环境的各种影响和作用,而这些也正是企业文化要回答的问题。
按照党的十五大政治报告的表述,我国还将长期处于社会主义的初级阶段。同样,我国的经济就是在这样一个国情下的社会主义市场经济。那么,分析和认识我国现阶段企业文化建设的时代背景,就必须着眼于这样的实际国情和经济环境。
从初级阶段和市场经济这两个最本质的背景特征看,一个反映国情基础,一个反映经济环境,企业文化的建设就是要充分体现这两个特征的规范,认识和利用这两个特征所反映的规律对企业发展的意义,来促进企业的发展。
（二）基本概念正确地理解组织文化,首先应认识什么是文化。文化有广义和狭义两种理解。广义的文化指人类在社会历史发展过程中所创造的物质文明和精神文明的总和,即包括了物质文化和精神文化两个方面。狭义的文化可以是一种群体意识形态的文化,即精神文化,指群体的意识、思维活动和心理状态。文化不仅作用于人类改造自然和社会的实践活动,推动社会历史的发展,同时,人类文化又随着社会历史的发展,形成了各种门类、各种形式、各具特色的文化模式。
组织是按照一定的目的和形式而建构起来的社会集合体，由于每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统，也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，于是每一种组织也都形成了自己特定的组织文化组织文化的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。从这个意义上来说，。组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。
（三）组织文化的主要特征
组织文化具有以下几个主要特征：
1、社会性。企业作为进行生产技术经济活动的社会细胞,它需要直接或间接地依赖其它企业和单位的协作配合,企业文化也正是通过社会生产技术经济协作,得以继承和发展。
2、继承性。每个组织都需要注意本组织优良文化的积累,通过文化的继承性,把自己的过去、现在和将来联结起来,把组织精神灌输给一代又一代,并且在继承过程中,要加以选择。
3、创新性。随着科学技术的发展,组织都会产生一种追求更高的、更好的物质文化和精神文化的冲动,这就需要创新。
4、融合性。每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国 家和民族的文化传统和价值体系。组织文化的融合性除了表现为每个组织过去优良文化与现代新文化的融合,还表现为本国与国外新文化的发展融合。
企业文化理论的发展是管理科学理论的升华,是以人的管理为中心,以人为本,通过企业文化的创建去激励人、教育人、塑造人、凝聚人,从而共同为企业的发展、为企业更好地承担社会责任而服务。
二、组织文化的结构与内容组织文化的结构根据文化就是“反映人类创造的物质财富和精神财富的总和”这样一个基本定义,组织文化应包括从物质文化层到行为文化层、制度文化层,最后再到精神文化层的完整体系
(一)物质文化层物质文化是组织文化的表层文化,是指组织如企业的物质基础、物质条件和物质手段等方面的总和。物质文化的特点就是看得见、摸得着、很直观。那么,为什么要把这些属于物质实体的东西作为文化来看待呢?这是因为,不仅仪器设备、技术装备、工艺流程、操作手段等这些与企业生产直接相关的物质现象要体现企业的文化素质,而且厂区布局、建筑形态、工作环境等也要体现企业的文化素质。这就是我们之所以讲物质现象的本质是反映和体现文化内涵的原因。
(二)行为文化层从层次看,行为文化是企业文化的浅层部分,这是相对于表层的物质文化而言的。从内容看,行为文化既包括企业的生产行为、分配行为、交换行为和消费行为所反映的文化内涵与意义,同时,也包括企业形象、企业风尚和企业礼仪等行为文化因素。对企业来说,生产行为文化的建设是企业文化建设的最重要最基础的文化建设,生产行为的合理化、有效性直接影响分配行为、交换行为和消费行为的有效性。比如,可口可乐公司的“永远的coca——cola”、丰田公司的“以生产大众喜爱的汽车”、日产汽车公司的“创造人与汽车的明天”、惠普公司的“以世界第一流的高精度而自豪”、中国一汽的“永葆第一”等,都是体现行为文化的重要内容与形式。
(三)制度文化层制度文化是企业文化建设的中层结构部分,它又是相对于表层的物质文化、浅层的行为文化建设而言的。制度文化层主要内容有组织与领导制度、工艺与工作管理制度、职工管理制度、分配管理制度等方面。应该说,不同的文化意识,就会有不同的制度建设思想。
(四)精神文化层精神文化层是组织文化结构中的核心层次,作为深层文化它是相对于中层的制度文化、浅层的行为文化和表层的物质文化而言的。可以看出,这四个层面构成了组织文化建设的一个完整系统,比较好地把物质文明建设和精神文明建设有机地统一起来,形成了一个由内向外发散、再从外向内深入的开放网络,从而促进组织的不断创新与发展。精神文化是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。
如企业有什么样的经营思想,必然要影响到它的价值观念。比如,若认为“质量第一”是生产经营之本,那就必然会有“用户至上”的价值观念。所以,价值观就是企业对经营管理目的的基本看法和判断。而企业精神则是在企业价值观念的基础上所形成的一种群体意识和精神状态。
综上所述,精神文化是企业文化建设的核心层次,它直接决定和影响制度文化层的建设;制度文化层又要影响和决定行为文化层的建设;而行为文化层最终要影响和决定物质文化的建设。当然,从本原上看物质决定精神,经济基础决定上层建筑;但从发展过程看,精神的反作用不可低估,企业精神文化的建设同样不可低估。
（二）、组织文化的内容从最能体现组织文化特征的内容来看，组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养等。
1组织的价值观组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等等。
2组织精神组织精神反映了一个组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识、组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，它反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望。
3伦理规范
伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则；它通过社会公众舆论规范人们的行为。组织文化内容结构中的伦理规范既体现组织自下而上环境中社会文化的一般性要求，又体现着本组织各项管理的特殊需求。 由此可见，以道德规范为内容与基础的员工伦理行为准则是传统的组织管理规章制度的补充、完善和发展。正是这种补充、完善和发展，使组织的价值观融入了新的文化力量。
4组织素养组织的素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平工作能力、精力以及身体状况等等。
三、组织文化的功能与作用
（一）、组织文化的功能组织文化作为一种自组织系统具有很多特定的功能。主要功能有以下几点；
l．整合功能
组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。
2、适应功能
组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会自觉不自觉地做出符合组织要求的行为选择，倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己的行为。因此，组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。
3．导向功能
组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种指应性文化引导者组织的行为和活动。
4发展功能
组织枉不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。
5．持续功能组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响．因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。
（二）、组织文化的作用组织要实行有效的管理,关键在于它的内聚力、向心力和持久力,而组织文化对此正有着不容忽视的重要影响,具体说来,组织文化在组织管理中的作用主要有:
1 激励作用。以“组织精神”为中心的组织文化体现了管理要以人为中心的思想,培育组织文化对调动广大职工的积极性有着重要的激励作用。组织文化的激励功能是综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用,从而激发出组织内各部门和所有劳动者的积极性,这种积极性,同时也成为组织发展的无穷力量。组织文化犹如一种内在于组织的“精神动力学效应”,这种无形的动力可以激励职工的自豪感、主人翁责任感,转化为推动组织群体创业行为的动力。
2 导向作用。组织文化在很大程度上决定着成员的价值取向,确定着成员的共同目标。为了增强组织活力,要冲破那陈腐过时的,封建文化和传统观念的束缚,在改革开放的实践中形成现代的心理、价值观,思想和行为方式。
3 规范作用。组织文化的一个重要特征就是根据组织整体利益的需要,提供一整套行为准则,通过一系列的形式来规范组织全体成员的行为。使之心往一处想,劲往一处使,自觉地维护共同的整体利益。这是组织利益共同体存在的可靠保证。每个组织,为了保证其经济目标的实现和生产、经营活动的一致性,需要一定的行为准则以统一成员的信念、价值和行为,并以此作为价值取舍的标准,它起着调节职工活动关系的作用。组织的生存,离不开这种行为规范的约束。
4 凝聚作用。组织文化能够培育职工的组织共同体意识,组织文化告诉成员,组织的利益、形象和前途,与职工有着密切的联系。这种对组织共同体的同一性的认识,是组织凝聚力的来源,它能在组织共同体内部造成一种和谐公平、友好的气氛,促进全体职工的团结、信任、理解和相互支持,使之形成群体的向心力。
5稳定作用。组织文化具有相对稳定性。组织文化一旦形成模式化后,就具有很强的稳定作用。这是因为组织长期形成的渗透到组织组织各个领域的文化,可以成为深层心理结构中的基本部分,在较长时间内对成员的思想感情和行为发生作用,这种稳定性,正是组理控制方式,往往能部分地替代或强化经济、行政手段的控制功能,综合发挥各种控制手段的作用。
文化建设发展到以人为本的文化管理阶段,是管理理念的升华,具有重大的理论与实践意义历史上对人本质的认识,经历了“政治人”、“经济人”、“社会人”到“文化人”的认识过程。2000多年前,古希腊学者亚里士多德认识到“人是政治的动物”,揭示了人类管理史上的“政治人”时代;200多年前,英国学者亚当·斯密认识到人是经济的动物,开启了人类管理史上的“经济人”时代;70多年前,人群关系论者埃尔顿·梅奥等人创立了“社会人”的假说,为人类管理思想注入新的内涵;50多年前,德国哲学家卡西尔出版《人论———人类文化哲学导引》一书,提出“人是文化的动物”,从而我们进了人类管理史上的“文化人”时代。组织作为“人”的团体,也应是文化的团体,因此我们必须加强组织文化建设,实施以人为本的文化管理。
实践证明,组织文化对组织发展具有重大意义。1998年3月25日,海尔文化作为企业文化运作成功的案例,走进了当今世界经济管理最具权威的最高学府———哈佛大学的课堂。该校的Ｌ·Ｐ教授谈到海尔案例时,深有感触地说:“过去,看一个企业的业绩仅仅看账面,而现在,更多地看公司的文化及产生的凝聚力,这是公司能否持久发展的关键。我们要研究那些成功的企业,我们要知道是哪些好的企业文化影响了公司,这对企业发展非常有意义。”北大方正总裁在总结方正文化时说:“方正10年长成这么一棵大树,有其独特的文化根源———北大各种学派兼容并蓄的文化。这一文化传统使得方正吸纳了来自五湖四海,各个学校的人才为方正发展作贡献。”
§2 组织文化的主要模式与塑造组织文化的主要模式
(一)、自发的企业文化和自觉的企业文化
根据企业文化形成中管理主体的状态,可以把企业文化分为自发的企业文化和自觉的企业文化。自发的企业文化,是指企业在形成企业文化管理时,处在企业经营自然状态、自发状态之中,并非事先经过周密策划,而是随企业经营的历史的演进而形成的企业文化。它是目前我国企业文化的主流状态。自发企业文化具有朴素性、劣强优弱性、多元性、唯意志性、不连贯性等特征。
与自发的企业文化相对应的是自觉的企业文化。所谓自觉的企业文化,是指在企业和企业家强烈的自觉意识下,培育和推行的企业文化。这种企业文化目前往往存在于市场经济中处于先进和优势地位的国有企业、少数高科技民营企业、股份制企业、外资企业、合资企业和极少数乡镇企业中。
自觉的企业文化具有系统性、整合性、持久性、超越性、强烈的功效性等特征。培育自觉的企业文化是企业追求的重大目标,要达到这个目标是不容易的。世界各国有许多企业长期为此而奋斗,它们培育出了自觉的企业文化。日本佳能公司培育“企业与世界和人类共生”的企业文化,经历了长期自觉的、坚持不懈的努力。建构自觉的企业文化,是有远见卓识的企业家的梦想。他们必须超越个人,把企业当作事业来做;必须建构卓越的人生观、社会观、经营观,才能超越个人,承认企业的客观性和不以人的意志为转移的必然性,自觉地去培育一种能适应市场要求,能使企业百年不败的文化。
(二)、主流企业文化和支流企业文化
主流企业文化即在这个大系统中占支配地位的子系统文化,它决定系统的其他面貌,并对系统的子系统发生整合作用,因而它升到了全面的地位。主流企业文化是由企业经营的核心价值观、基本假设和基本行为模式组成,它在企业中为大多数员工自觉地或不自觉认可。除了主流企业文化,其他子系统企业文化,则是支流企业文化。它们往往是企业某一部门、某一些非正式团体,或某一些员工所持有的价值观念和行为模式。它们有可能与主流企业文化在某些方面相一致,也有可能与主流企业文化相排斥和相矛盾,但它们在企业文化的大系统中不占主导地位。主流企业文化对企业的发展起巨大作用,是企业“文化力”的主要源泉。
主流企业文化具有如下特点:
第一,主流企业文化,不一定是优良的企业文化,也可能是不良的企业文化。
第二,主流企业文化对支流企业文化发生支配作用。
第三,主流企业文化往往和企业的创始人,或者企业领导者的基本假设和价值观念有很大关系。企业创始人或领导者奉行什么基本假设,以及奉行由这种基本假设所规定的什么核心价值观念,往往成为影响和控制整个企业的基本假设和核心价值观念,从而决定主流企业文化的面貌。
第四,企业的主流企业文化是可以改变的,即可以对主流企业文化实行改造重构。
松下在归纳自己经营公司成功的基本法则时,将其归结为:(1)与电器有关的事业并与时代合拍;(2)人才的帮助;(3)树立理想;(4)认企业为公有的东西;(5)曾经经营安装玻璃的事业;(6)注意实行全员经营;(7)公司内没有派别;(8)方针明确;(9)自己是个普通人”①松下认为这是公司的主流企业文化传统,也是他终其一生提倡和实践的东西,这些不是变的,但这些基本理念在不同时期有不同阐释和内容,因而它们长用常新,始终指引企业前进的方向。
处理好主流企业文化与支流企业文化的关系。
与主流企业文化相对应的是支流企业文化。支流企业文化是在企业文化大系统中不占支配地位的、只起影响作用或对企业某些局部起影响作用的文化。支流企业文化总是与主流企业文化并存的。
从性质上说,有的支流企业文化在性质上与主流企业文化有差异;有的支流企业文化与主流企业文化相排斥;有的支流企业文化是主流企业文化的对立面,等等。从类型上说,有的支流企业文化属于创新型,有的支流企业文化属于保守型,有的支流企业文化属于闲聊型,有的支流企业文化属于行动型;有的支流企业文化属于社会型,有的支流企业文化属于技术型;有的支流企业文化属于非正式类型,有的支流企业文化属于正式类型。
支流企业文化在一定条件下可以向主流企业文化转化。企业必须坚定不移培育自觉的、优良的、强势的主流企业文化。在这种文化的支配下,企业的经营也会变得自觉、优良和形成强大发展势头,这正是企业追求的目标。
二、组织文化的塑造
（一）、组织文化塑造基本原则
1.企业文化建设要坚持目标原则。即企业文化建设要有一个方向和目标。坚持目标原则是一个涉及到把职工的思想与行为朝什么方向和目标去凝聚、去激励和去校正的大问题。企业必须根据自己的实际,确定文化建设的方向和目标,并细化为阶段性目标,以便有计划地实施。
2.企业文化建设要坚持主体原则。所谓坚持主体原则,就是指:一要体现企业作为生产经营主体的原则,也就是要坚持市场主体的原则,以有利于企业主体意识的培育和形成。二要体现国情与民族特点的主体性,即体现我国民族文化传统的主体性和体现中国特色社会主义的主体意识。否则,企业文化建设就没有根基。
3.企业文化建设要坚持价值原则。所谓坚持价值原则,就是指企业文化建设要坚持企业的价值观念和价值取向标准。企业的价值观是企业文化建设的核心问题。
4.企业文化建设要坚持创新原则。企业必须紧密结合自己的个性和特点,以及面临的具体内外环境及其特点来创新。只有这样,企业文化的建设才具有生命力,体现的才是自己企业的企业文化,也才真正是活着的企业文化。
5.企业文化建设要坚持职工参与原则。
6.企业文化建设要坚持点面结合的原则。即要在企业文化建设中,注意抓典型的示范和推动作用,包括典型事例、典型人物、典型集体等。
（二）组织文化的塑造途径组织文化的塑造是个长期的过程．同时也是组织发展过程中的一项艰巨、细致的系统工程。
(一)诊断———总结现有企业文化状况。掌握了现有企业文化状况的翔实资料之后,接下来便可以进行诊断,可以对企业中已有的企业价值观、企业精神、道德风尚、企业制度等等因素进行评价,判断出哪些是恰当的,哪些是不恰当的,哪些是符合时代要求的,哪些是将为时代所淘汰的,等等。
(二)定格———确立企业价值观及整个企业文化体系。通过诊断,可以确立未来的企业价值观,并围绕所确立的价值观建立相应的企业目标、企业制度、企业道德、企业文化礼仪等,从而将企业文化的整个体系构建出来。为了便于广大职工记忆、流传和推广,我们还应该把企业价值观及企业精神用简明扼要、精炼确切的语言表述出来。
(三)强化———大力推进企业文化建设。企业文化定格后,应马上进入企业文化建设的强化阶段。在这一阶段,企业应通过各种途径、利用各种方式宣传和强化员工的企业文化意识,力求使企业新文化、新观念家喻户晓,深入人心。
(四)调整———积极完善企业文化体系。企业文化建设到达该阶段,应有计划、有针对性地对企业文化进行评价,看看它起了哪些作用,尚存在哪些不足,然后结合实际对其进行调整、丰富和补充,以便使企业文化体系日趋成熟,日渐完善。
(五)发展———实现企业生产、经营的突破。企业发展的最终目的是要在经营上获胜,在市场、发行中争雄。企业文化建设在不断经历调整、完善后,至此迈入了正轨,并渐渐步入发展的良性循环,从而推动企业生产经营顺利发展。
第三节 企业文化创新
我国企业文化相对于世界先进企业文化来讲,还存在着较大的差距。当面临知识经济和世界经济一体化的挑战时,创新的问题已变得刻不容缓,企业文化创新将成为未来企业的第一竞争力,从而决定企业的生命力。企业文化创新的实施,必须处理好中国特色与符合“国际惯例”的关系;必须借助于现代企业制度的建立;必须重塑敢于冒险、勇于创新的企业家精神。
一、.知识经济时代企业文化所面临的变革企业文化在我国的实践,使一部分企业逐步形成了能够参与国际竞争的核心竞争力,但大部分企业尚处在探索和完善之中。然而竞争在一天天加剧,机遇和挑战也一天天向我们逼近,纵观世界形势,企业文化创新面临的挑战主要有:
1.知识经济的兴起对企业文化的挑战知识经济问题是中国乃至世界经济发展面临的新课题。展望21世纪,科技进步将比20世纪更为显著,信息技术的革命性变革将会给人类经济和社会的发展带来巨大的挑战。例如在对产业结构的影响方面预计将会使今后20年的工业结构受到前所未有的冲击,某些企业将会被彻底改头换面(如出版印刷业),有些行业可能会爆炸性地增长(如软件业)。随着全球性的产业结构重组,数以万计的职业将会消亡,同时,数以万计的新职业会应运而生。生物技术也将迅速崛起,生物革命的浪潮必将带来一场产品形态和思想观念的重大革命,这种态势带给企业文化的挑战将是十分严峻的。
2.世界经济一体化对企业文化的挑战近年来,世界各国经济相互依存、相互渗透不断加深,经济区域化和全球化成为一股不可阻挡的潮流,这股潮流也使得企业风险更趋于国际化。随着外商投资规模的扩大、投资领域的拓宽,以及投资方式的多样化,使得中国企业在“家门口”就将面临极其残酷的国际市场竞争,文化的冲撞已在所难免,如果没有强有力的文化支撑,必然会被外来文化的潮水吞没。
3.经济市场化的加速推进对企业文化的挑战随着我国改革开放的深入,社会主义市场经济的建立也明显加快了进程,国有企业市场化、政府行为市场化的力度将加大,难度也将加大;改革将更加注重综合配套性,既包括经济领域,也会触及政治体制,尤其是与传统体制密切相连的既得利益集团的阻力和数以千万计的职工下岗造成的阻力会使改革的风险更大。企业如何克服这种阻力和风险,如何形成强而有力的企业文化去应对这种挑战已成为一个迫在眉睫的新课题。
二、知识经济与企业文化创新
正在到来的知识经济将改变工业社会企业文化的基础，从而使企业文化带来以下四个方面的调整：
第一，企业文化将成为知识经济条件下企业管理重要的甚至是主要的手段。“文化”将成为保证和促进网纯化层组结构条件下企业组织活动一体化的粘合剂。
第二，企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。
第三，作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型，而且是学习型的，或者更准确地说，主要不是记忆型的，而是学习型的。传统工业社会的企业文化体现的主要是企业的“组织记忆”。这种记忆记录了企业过去成功的经验。知识经济条件下的市场环境是急剧变化的，过去成功的经验在今天崭新的现实面前往往显得无力。知识经济条件下的企业在客观上需要行为准则和行为方式的不断创新。这种创新要求企业文化必须是学习型的。
第四，企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在。学习型的企业文化必然是多元的。实际上，一定时期的主导价值观主要体现了组织的记忆。如果没有对不断出现的异质价值观的容忍，就不可能有企业文化的创新。
三、企业文化创新的领域
（一）、企业制度创新与企业文化创新长期以来,人们把经济增长的推动力局限在物的因素上,却忽视了制度的因素。为什么在世界上第一个发射人造地球卫星的前苏联会出现如此缓慢的经济增长速度?为什么号称“铜矿之国”的扎伊尔、赞比亚资源丰富,却仍然生活贫困?而资源短缺的亚洲“四小龙”却创造了被称为“东亚奇迹”的经济成就?原因固然有不少,但重要的是一种制度因素起了关键作用,发展是制度变化的结果。
企业制度文化和价值文化构成了企业的刚性和柔性激励和约束机制。企业制度文化创新包括组织制度创新和制度体系创新。诺贝尔经济学奖获得者道格拉斯·Ｃ·诺思教授指出:“有效率的经济组织是增长的关键;西方世界兴起的原因就在于发展了一种有效率的经济组织。”说明企业组织创新和制度创新是推动企业发展的重要因素。
近年来,西方大公司加快了“重组”、“联合”、“兼并”的步伐,进行组织创新、制度创新,目的是为了盈得新的竞争优势。在重组和兼并过程中,不同的企业文化存在着碰撞、整合的过程,这个过程也是新的、包容性更强的企业文化形成的过程。企业制度创新与制度文化创新是一种相互依存和互动的关系。在创新过程中既要符合法理逻辑,也要符合道德情感逻辑。因为制度规范与人性之间存在着内在联系,如果制度规范与人性不相容,那么制度规范将失去生命力。在企业制度文化创新实践中,一方面要重视以理性和效率原则为基础的正式制度文化的创新,另一方面也不能忽视以情感和人性为本的非正式制度文化的培植。
事实上企业制度文化创新与人性假设、企业性质和目标相关。理性化的正式制度文化具有他律性,通过规范、制度、原则来约束人的行为,是基于人性的“恶”和机会主义及搭便车倾向。如果认为人性是“善”的,则强调以自律的非正式约束为主,当代管理学的人本化趋势实质上要求在制度文化创新中实现制度化与人性的统一,形成以制度化为基础,谋求制度化与人性、制度化与活力、创新的有机统一。
在我国,企业制度创新还存在着一些问题,比如,政企关系问题、企业内部领导体制和组织管理制度问题、国有资产经营管理和监督体制问题,以及如何规范改制等问题,无一不表明:我国企业制度创新的任务还相当艰巨。
现代企业制度的建立是企业文化创新体系的一个重要环节,但不是企业文化的全部;相反,如果忽视企业文化的整体建设,现代企业制度是难以建立的。
要营造企业文化创新的环境,首先必须增强职工创新意识,树立职工创新的信心。其次是要掌握创新的思维方法,提高职工创新的能力。创新能力一般是指产生设想的思维方式或产生新成果的创造技能。国有企业建立现代企业制度喊了这么多年,为什么难以全面推行,即使有些地方推行,收效也甚微,其根本原因就在于目前我国缺乏与之配套的企业文化系统。
国有企业改革之所以难以在深层次上进行,最根本的原因还在于整个文化系统的滞后。从这个意义上我们可以说,企业文化的全面、整体地创新是建立现代企业制度的基础与条件。
（二）、思维方式创新思维是人类的理性认识过程,是人脑对客观事物间接的和概括的反映。思维方式创新是指改变传统的思维习惯和逻辑起点,形成一套全新的思考问题的方式和方法,释放一种内在的创造力。建立和形成一种新的思维方式,实际上是获得了一枚分析和解决理论问题和现实问题的金钥匙。能从全新的视角、新的高度对企业文化进行定位和理解;对企业行为、竞争策略、生存方式等另辟蹊径;对企业目标的实现能起到定位准确,捷足先登的功效。古人云:“取法其上,仅得其中,取法其中,故为其下。”要得其上,唯有思维方式的创新。
80年代以来,美国企业的持续创新使其国际竞争力已多年雄居榜首。思维创新是深层次、理性化的哲学创新,是新思路和新方法的母体。有了新的、科学的思维方式,才会有新的思路和新的出路。而新的思路和方法就是新的“点子”,能给企业发展带来现实的、有效的出路和良好的效益。这是不少企业取得成功的关键所在。
成功的企业都有自己独特的企业文化,而企业文化的特色体现在经营理念、思维方式等价值体系上,反应在经营方式和竞争策略上。兵法有云,兵行诡道,出奇制胜。诡道和出奇都源自新的理念和新的思维方式。商场如战场,“兵无常势,水无常形”,“善成者,胜于易胜之地”。企业要常胜不衰,唯有不断的自我扬弃、自我否定,不断地进行思维方式创新。
（三）、企业家精神与企业文化创新企业家精神就是创新的精神,而创新精神是指他们的意识、思维活动和心理状态通常保持一种非凡的活力。培育卓越的企业家队伍是21世纪各国经济发展的重要依托。企业竞争或国家之间的经济竞争从形式上看似乎是产品的竞争、劳务的竞争、科技的竞争,但实质上却是企业家和企业文化之间的竞争。成功的企业文化是成功企业家的人格化,是企业家德才、创新精神、事业心、责任感的综合反映,是企业家在长期实践活动中总结提炼出来的;成功的企业家在企业中既是成功的管理者又是员工的精神领袖,他以自己的新思维、新观念、新的价值判断来倡导和培植企业文化;这种企业文化既有时代特色,又有本国传统精神的融合,是先进的、科学的、有生命力的文化与现代企业的完美结合。
我国企业目前在竞争力上与世界优秀企业存在较大差距,一个重大的原因便是企业家队伍的建设跟不上时代发展的步伐,企业经营者普遍存在学历低、观念陈旧、创新能力差的问题。
要真正实现企业文化的创新,必须在制度上为企业家的成长创造宽松的条件。卓越的企业文化,可以为企业发展提供最适合的空间、最优化的效率、最持久的活力、最公正的秩序和最强大的保障,而这样的企业文化一定是在创新中得来的。
（四）、“中国特色”与“国际惯例”
企业文化是建设有中国特色社会主义文化的一个重要组成部分,它必须打上中华文化的烙印。中华文化有几千年的历史,从历史长河中流淌下来的文化是企业文化建设与创新中取之不尽的源泉。有着五千年历史的文明古国,其文明之深远、辉煌远非只有几百年历史的国家所比拟。尽管传统文化中有一些属于应予摒弃的东西,但这些都不足以掩盖中华传统文明之光芒,建设有中国特色社会主义的企业文化首先应该从传统文化中汲取养分。
要充分发挥悠久文化传统的优势,就应该把历史传统当作一种资源,采取积极开发、巧妙利用的态度。继承和发扬优秀的传统文化,还只是企业文化创新基础的一部分,而另一部分是如何吸纳外来文化的问题。企业要面向世界,面向国际化竞争,企业文化是不可能封闭的,它必然经受多种不同文化的冲击。与其在外来文化到来的时候,弄得手足无措,倒不如从现在开始,通过实施企业文化创新战略,主动吸纳外来文化之精髓。
在全球经济一体化的趋势下,在我国加入ＷＴＯ之后,企业竞争的规则越来越趋于“国际惯例”,不久以后,外国企业及其产品将会成批成批地涌向中国,必将造成企业活动全球化,抢占市场白热化,文化碰撞频繁化。然而,当前我们的企业和世界先进的企业相比,还存在较大的技术落差、管理落差和规模落差。企业文化存在着千篇一律、缺乏个性的弊病,不能独具一格,突出重围。文化没有特色,必然湮没于先进的文化大潮之中。封闭和传统都不能解决“特色”问题,“特色”是指站在了世界文化的潮头,形成了企业的“核心竞争力”。亚洲金融危机和西方文化与中国企业文化产生的激烈碰撞都说明:在传统文化和外来文化中,单纯强调哪一个方面都是不正确的,我们必须站在“三个有利于”的高度,站在继承传统和整合世界文化的高度,来重新整理企业文化建设的思路和标准。对世界先进企业文化不加区别的吸收引进固然错误,但同时,过分拘泥于传统也是有害的。在以企业文化创新为着力点时,在注意防范风险,趋利避害的同时,侧重于引进和“拿来”是有益的。总而言之,“中国特色”不能丢,国际准则必须遵守,中国特色一定要符合“国际惯例”,这是世界经济一体化、企业竞争国际化的必然要求。
（五）、文化整合,中西合壁文化创新首先是古今结合,古为今用。首先是文化要开放,文化是人类创造的,人类创造的东西该归人类共享,不应该存在交流的人为阻塞和封闭。在对待外来文化既不能采用全部照搬,也不能全盘否定;对待传统文化更不能持民族虚无主义的观点。作为东西方两种不同时间与历史发展条件下形成的文化,都具有各自的优缺点,同时它们各自的优缺点不是对立的,而是互补的。这就为东西方文化的融汇贯通提供了可能,无论是东方文化还是西方文化,都是人类文化的有机体,唯有交融、互动和整合,才是人类文化的全部,才能共同繁荣。
改革开放以来,大量的外资企业进入中国市场,对中国的经济发展产生了重要影响;与此同时,中国企业的国际化经营活动也蓬勃开展,中外企业在文化交流中的矛盾与冲突不断凸现。如何通过强化跨文化管理以达到跨文化的参与及融合,促进中国企业的健康发展,已成为中国企业界面临的一个重要课题。
1 中外企业文化的冲突分析文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显著特征。正是这种文化在群体上的差异性导致了跨国经营中的文化冲突。
对一些中外合资企业的调查表明,由于文化差异的存在,中外双方在交流与合作中常存在以下问题:
①对双方的政治、经济、法律,尤其是社会文化环境缺乏足够的了解,文化敏感性差,双方往往依据自身的文化,对来自对方的信息作出分析和判断,从而产生了不少误解和冲突。
②对对方的公司文化及管理方式缺乏了解,或完全照搬外方模式造成“水土不服”现象;或双方各持己见,互不相让,造成“双重指挥系统”现象。
③双方对合作中可能出现的困难的程度没有足够的思想准备,文化适应能力、解决文化冲突的技能都差强人意,同时未能建立起相互信任和理解的协调机制。
④由于语言上的障碍,严重影响了双方的准确交流,加之翻译的水平还不尽如人意,因而造成了许多误解。再者,由于高含蓄文化中(如中国、日本)许多信息的传递不是用明确的语言、文字或符号,而是通过肢体语言、上下文的联系、场景等进行的,这对于上述这些因文化差异而产生的矛盾和冲突难以妥善解决,一些合资企业最终走上了“离婚”或“解体”的不归路。即使像上海大众等这样一些成功的中外合资企业,也往往是在经历了“炼狱”般的文化磨合后才走上坦途的。
可见,中外合资企业要获得健康发展,中外双方就必须重视彼此间的文化差异,并采取切实可行的措施解决好文化差异问题。
文化冲突对于跨国公司经营活动的影响是多方面的。
首先,文化冲突影响了跨国公司经营管理者与当地员工之间的和谐关系,产生“非理性反应”。
其次,文化冲突导致跨国公司市场机会的损失和组织机构的低效率。
第三,文化冲突使跨国公司全球战略的实施陷入困境。目前大多数跨国公司普遍采取矩阵式的组织机构,由于文化冲突和缺乏集体意识,导致组织程序紊乱,信息阻塞,各部门职责不分,相互争夺地盘,海外子公司与母公司的离心力加大,使得母公司对子公司的控制难上加难,从而造成跨国公司结构复杂,运转不灵,反应迟钝,大大不利于全球战略的实施。
2、强化跨文化管理,促进中外企业文化的协调与融合所谓跨文化管理又称为交叉文化管理,是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理学研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突,进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中,设计出切实可行的组织机构和管理机制,最合理地配置企业资源,特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值,从而最大化地提高企业的综合效益。为了取得跨国经营的更大成就,目前西方国家非常重视跨文化管理的研究,并在实施中取得了很好的效果。
第一是识别文化差异。由于文化冲突是文化差异造成的,必须对文化差异进行分析识别。根据美国人类学家爱德华·赫尔的观点,文化可以分为3个范畴:正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观,判别是非的标准,它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量,因此正式规范引起的冲突往往不易改变;非正式规范是人们的生活习惯和习俗等,由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流克服;技术规范是指人们的知识、技术、经验等,它可以通过人们技术知识的学习而获得,很容易改变。由此看来不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。跨国公司管理者首先要识别和区分文化差异,才能采取针对性的措施。
第二是进行跨文化培训。跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力,促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。
第三是建立共同的经营观和公司文化。通过识别文化差异和进行跨文化培训,公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上,根据环境的要求和公司战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这一点至关重要,它有利于减少文化冲突,使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来,也使子公司与母公司的结合更为紧密,同时又能在国际市场上建立起良好的声誉,增强跨国公司的文化变迁能力。
这种相互扬弃的融合过程,首先表现为管理要素(或生产要素)之间的优化配置,寻求人、财、物的整体优化和协调配置并充分重视时间、空间、信息、教育、知识(或智慧)等所具有的价值;第二,在注重感情投资的同时更注重理性化特色。管理方法是把刚性管理与柔性管理结合起来,而并非单打一形式,在硬性约束的同时也不失采取一定的弹性限制,体现管理文化的刚柔并济和软硬兼施;第三,把原则性和灵活性结合起来,在市场竞争机制优胜劣汰的硬约束环境条件下,充分发挥企业员工的主观能动作用。企业文化的融合趋向,既体现了现代管理的本质是一种文化,而且预示着这种文化的发展最终将导致知识经济的产生和发展,并成为一种影响经济增长的重要因素。
2 1世纪是一个充满机遇与挑战的世纪,是人类社会向更高层次发展的重要时期。外国跨国公司的进入也是历史的必然。中国应当坚定不移地继续把利用外资和鼓励外国跨国公司来华投资作为一项基本国策,这是进行改革开放的题中应有之义。当前面临的首要问题是如何通过强化跨文化管理以化解中外企业文化冲突,达到跨文化的参与及融合,这值得企业界及理论界认真研究和探讨,以使我国企业跟上世界企业管理发展的步伐,有效掌握和利用跨文化管理这一手段,积极促进跨国企业的健康发展,不断提高中国企业的国际化经营管理水平。
四、文化创新需注意的几个问题
1业文化创新必须首先转变观念。企业文化创新是指整个企业价值观、企业精神、企业目标、企业制度、企业道德、企业文化礼仪等的转变。在这一转变过程中,核心问题是企业价值观的转变。而这一转变的实现,关键在于企业管理者。
2应突出企业特质。特色是企业的生命。
3企业文化创新过程中要注意避免“走过场”。
4企业文化创新过程中,要避免出现“从众行为”。正确的做法是立足于自己的实际情况,取他人之长,补己之短。
总之,塑造企业文化、创新企业文化是企业生存、发展中具有出奇致胜效力的一方良策。因为市场经济下,企业问题归根结底是人的问题,也就是企业文化的问题。
五、案例分析案例1：思科凭什么超越微软案例2：海尔集团文化激励附：
A本章阅读教材和参考文献阅读教材章节：周三多等：《管理学》，第十章第3节；第十八章第3节参考文献：
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2、[美]威廉?大内：《Z理论—美国企业应怎样迎接日本的挑战》，中国社会科学出版社，1984
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4、杨梅英：知识经济与管理创新，经济管理出版社，1999
5、赵德忠：人性与管理—中外管理文化比较研究，辽宁人民出版社，1998
B思考题
1、组织文化的概念、结构、特征与作用。
2、组织文化的内容与功能。
3、如何理解文化对组织的重大影响。
4、组织应当如何塑造自己的文化。
5、如何实行跨文化管理？
5、为什么说文化管理是管理发展的更高阶段？
