1
项目管理与 ERP 实施
1 项目管理
2 防范风险与成功条件
3 需求分析与目标
4 投资效益分析
5 制造业行业特点与软件选型
6 实施要点
7 业务流程重组
8 实施评价项目管理与 ERP 实施
2
项目管理与 ERP 实施
1 项目管理
2 防范风险与成功条件
3 需求分析与目标
4 投资效益分析
5 制造业行业特点与软件选型
6 实施要点
7 业务流程重组
8 实施评价
1 项目管理要点,
项目管理与项目周期
ERP 项目管理的基本内容
前期工作
项目组织
项目经理
团队精神项目管理与 ERP 实施
3
项目管理
项目管理
— 合理组织、调配和利用材料和设施、人力、资金等各种资源，
— 保质量、保进度、保成本（预算）
和谐地完成预期的项目目标。
项目管理与 ERP 实施
应用
— 工程建设、新产品开发、
— 软件开发、重大型产品制造
— ERP 项目实施
4
ERP 项目周期项目管理与 ERP 实施
项目是有时间性的
— 不同 于日常例行工作
— 有开始日期和结束日期
ERP 项目的周期
— 前期 阶段：培训、摸底、分析、决策
— 规划 阶段：培训、分解、计划、组织
— 实施 阶段：培训、数据、模拟、开发
— 交付 阶段：培训、规程、切换、验收
ERP 内部集成项目跨度
— 正常情况：不超过 18个月
5
决定项目跨度的因素项目管理与 ERP 实施
遵守 项目管理的规范流程
项目定义明确
实施范围
管理基础
工作量：
— 产品复杂性，物料数量
— 工艺路线工序数量
— 定单数量
参照样板
投入人力和人员素质
实施顾问得力
培训
激励机制无内耗基础好有措施
6
项目管理的基本内容
分析 存在的问题，找出原因与解决方案。 为什么要 做？
确定项目的 范围与目标 。 做 到什么程度？
项目 组织 。人力资源、职责、沟通。 谁来 做？
工作分解,工作内容、层次、顺序。 做 什么？如何 做？
项目 计划与进度 控制，防范 风险 。 何时 做？ 如何保证?
工作 质量 跟踪、控制、评价。 做 得如何？
控制项目 预算 。 花多少钱在 做？
工作 成果,文档 。 做 了什么？
评价,审批 通过。 做 的结果满意否？
下一步 工作？ 还要 做 什么？
项目管理与 ERP 实施
7
项目管理的十项工作
1 定义项目内容
2 编制项目计划
3 执行项目计划
4 预见和处理问题
5 控制项目范围
6 沟通交流情况
7 控制实施风险
8 管理各种文档
9 控制实施质量
10 评价工作业绩摘自,Gartner TechRepublic,Ten Steps
实施前实施后项目管理与 ERP 实施
8
前期阶段工作项目管理与 ERP 实施
摸底
— 企业自身
— 同行或类似企业
— 软件公司、咨询公司
分析
— 战略 /战术需求分析
— 投资效益分析
决策与选型
— 项目目标、阶段、范围、资金、进度
— 项目组织、人力调配
— 软件
— 实施顾问
9
ERP 的项目组织
（大中型企业）
环环相扣
层层尽责
全心投入项目管理与 ERP 实施业务组专题组业务组项目实施小组组长组长项目经理领导小组企业负责人
10
项目组织企业负责人项目经理顾问委员会业务主管专题组长 业务主管业务主管 信息中心主管专题组员 程序员系统员业务人员 业务人员 业务人员相关副总裁领导小组实施小组专题组 / 业务组软件公司项目负责人专业顾问项目管理与 ERP 实施
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项目经理人选项目管理与 ERP 实施
1 熟悉企业的业务流程，有管理工作经历；
2 渴求学习新知识，有改革创新精神，是“改革派”：
3 思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；
4 有直觉的、敏锐的洞察力和预见推断能力；
5 善于表达，能够整理详尽清晰的项目文档；
6 善于与人沟通，能以理服人，能够与人合作共事：
7 有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望：
8 用 100% 精力和时间投入项目实施。
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项目经理的权限项目管理与 ERP 实施
授权的目的 ——负起责任
主要权限
— 级别
— 奖惩
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中层经理的职责
关心部门工作决策信息
服从企业总体信息集成
调配得力人员，支持项目实施
保证系统贯彻应用到所在部门项目管理与 ERP 实施
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项目管理与 ERP 实施目 标 一 致,运 作 规 范：
搭 配 得 当,人 尽 其 长；
责 权 明 确,纪 律 严 明：
信 任 合 作,交 流 通 畅：
领 导 支 持,及 时 得 力：
追 求 卓 越,活 力 久 长。
创 建 团 队 精 神
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项目管理与 ERP 实施
1 项目管理
2 防范风险与成功条件
3 需求分析与目标
4 投资效益分析
5 制造业行业特点与软件选型
6 实施要点
7 业务流程重组
8 实施评价
2 防范风险与成功条件要点,
实施 ERP 的风险
成功率的争议
成功的条件
谁对 ERP项目成败负责项目管理与 ERP 实施
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实施 ERP 的风险 （一）
项目管理与 ERP 实施
思想认识造成的风险
— 企业上下对 ERP不理解或理解不一致
— 上 ERP系统的目的不实事求是
— 选择实施 ERP系统的时机不当
— 对变革的必要性理解不一
— 项目得不到企业管理高层的支持
组织工作造成的风险
— 项目组织的成员任命不当
— 缺少团队精神
— 没有激励机制，成员辛苦工作得不到肯定
— 人员变动频繁，关键人物流失
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实施 ERP 的风险 （二）
项目管理与 ERP 实施
实施方法造成的风险
— 企业诊断和需求分析结论错误
— 选型方法或步骤不对
— 没有明确的项目定义
— 没有熟练掌握软件的功能和应用，数据参数设置错误
— 忽视模拟运行，急于投入实际应用
— 忽视结合企业管理实际，得不到基层员工的支持
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我国实施 MRP II 的某个调查：
成功率仅 10%
1 怎样才算成功？
2 为什么没有成功？
除了弄清楚,什么是 MRP II/ERP？
还要弄清楚,怎样上 MRP II/ERP？
成功率的争议项目管理与 ERP 实施
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成功实施 ERP 的先天条件
企业有实现现代企业制度的 机制
有 可持续发展的经营 战略
是全球竞争 文化 的企业
管理基础 工作扎实
产品不断更新换代，有生命力，有 稳定 的经营 环境
有改革开拓、不断进取的 领导班子,对项目承担责任
各级一把手 理解 ERP，有 一致 的明确 目标项目管理与 ERP 实施
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成功实施 ERP 的后天要素
得力的项目经理，项目组织 人选 得当
重视 培训 教育，提高员工素质
管理人员 /计算机人员 配合 默契
重视 数据 准确、及时、完整
选择适用的软件及长期合作的 软件商
项目管理 实施方法 和实施指导 /服务支持
严格的工作 纪律,严明的工作准则与规程
深化 改革,重视业务流程重组
健全 激励机制,建设 复合型人才 队伍项目管理与 ERP 实施
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失败案例分析
Hershey 公司采用 SAP 产品
— 时机不当
— 众多系统同时上
[ 根据 CFO Magazine ]
三露厂采用 Movex 软件（仅供参考）
— 软件汉化问题（“不服水土”？）
— 员工素质与培训问题
— 顾问经验问题对所谓,成功率,一定要分析：
成功的标准
成功率的计算方法
要了解具体过程
切忌人云亦云项目管理与 ERP 实施
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谁对实施 ERP 成败负责项目管理与 ERP 实施
软件公司的考核
— 销售人员：销售额
— 服务人员：服务天数
谁使用 ERP系统
结论：软件公司不考核成功率
谁选的软件商和服务商
—— 企业
—— 企业
结论：企业对成功率负责
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项目管理与 ERP 实施
1 项目管理
2 防范风险与成功条件
3 需求分析与目标
4 投资效益分析
5 制造业行业特点与软件选型
6 实施要点
7 业务流程重组
8 实施评价
3 需求分析与目标要点,
知己知彼原则
战略性需求分析
战术性需求分析
项目目标项目管理与 ERP 实施
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知己知彼原则决策层理解 ERP
知彼管理咨询知己管理诊断及宏观需求分析流程分析及微观需求分析投资效益分析选择软件商合作伙伴选择实施顾问合作伙伴学医诊断服药处方项目管理与 ERP 实施管理咨询
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╳ 年内，成为本行业信息化的示范单位
╳ 年内，我省（市） ╳ ％大中型企业要实现信息化
攀比、政绩工程、面子工程
完成上级指令 / 不得不上 / 不上白不上
模糊目标，难判断成功
我们是行业的龙头老大，不能不上 ERP
我们的对手上了 ERP，所以我们也要上
提高企业形象（ IC工程）
为本企业的信息化搭建一个平台
管理上一个台阶
提高管理水平项目管理与 ERP 实施为什么上 ERP?
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需求分析
战略性分析（宏观分析）
— 该不该上 ERP
— 什么时机上 ERP
战术性分析（微观分析）
— 业务流程分析
— 信息流分析制订目标寻求方案诊断问题找出根源项目管理与 ERP 实施
27
需求分析的战略要点
1,置身于全球竞争的环境之中
2,对比全球领先的第一、二、三位
3,对比国内领先的第一、二、三位
4,制定企业发展长远战略
5,制定企业信息化战略
6,高标定位、总体规划 ;
实事求是、分步实施,
项目管理与 ERP 实施企业信息化是为企业的经营战略服务的
28
同谁比：
— 不断地对比行业排头兵（不论在全球任何地方的）
持续评价企业的业绩
寻求达到“同类中最好的”成就的 方法
是 行业 最佳业务流程 的标准
——根据美国生产力与质量中心（ American Productivity & Quality Center,APQC）
高标准定位
Benchmarking
项目管理与 ERP 实施
29
企业的市场环境与竞争特点？
企业所处的竞争地位
影响企业竞争力的主要因素？
哪些问题可以用 ERP 解决？
时机与可投入的资源？
可行性分析 / 投资效益分析项目管理与 ERP 实施该不该上 ERP
30
项目管理与 ERP 实施企业管理诊断（鱼刺法）
现象 原因分析（刨根问底）
利润率低计划失控交货期长生产能力不足设计周期长销售量小成本高销售渠道 市场定位不对定价高 成本不准性能差质量差工艺落后 保证体系工艺装备落后自动化程度低能耗大资金占用高 无效库存坏账 白条品种不全
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企业管理诊断分析现象 原因分析（逐层剥离）
车间定单不能按计划完成计划多变能力计划不落实质量引发差追加任务加班引发质量不稳定销售部门轻易允诺客户工时定额不准工艺落后不能保证质量 原材料质量问题设备超负荷工人缺勤率高 设备故障率高工艺路线设计不当 替代工艺信息不明项目管理与 ERP 实施主生产计划编制问题
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微观管理需求分析（战术性）
描述 /分析：业务 / 数据流程
问题和改进方案？
系统目标与评价方法
对软件功能的具体要求？
实施阶段与周期？
项目管理与 ERP 实施
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现行业务流程 发现潜在客户销售员联系本部有现成存货交易成功找不到人客户离去客户离去向销售经理汇报销售经理找生产经理生产经理召开调度会生产车间协调能力答复客户当天第二天第四天第五天第七天皆大欢喜！
项目管理与 ERP 实施
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有签订销售合同查询客户信用无查询可供销售量有无查询可用能力有查询库存信息请求调整计划无查阅客户类别计划调整方案理想的业务流程
流程重组需要信息技术支持
流程重组伴随权力下放经理人员的工作：
研究问题
制定原则
培训员工
提供指导计划员权限销售员权限发现潜在客户项目管理与 ERP 实施
35
根据需求制定目标
目标必须一致
目标必须量化
目标必须深入人心
目标必须积极可行
目标是判断成功的标尺
通过管理需求分析确定目标
高标准定位
总体规划，分清主次，分步实施项目管理与 ERP 实施
36
需求分析的参考做法
自上而下
— 请各级经理提出最头痛，最关心的问题
自下而上
— 由系统人员描述存在问题的现有流程
— 找出流程中造成头痛的症结
— 提出消除头痛的理想流程
— 提出能实时提供经理关心信息的理想流程
自上而下
— 各级经理审查通过，确定目标项目管理与 ERP 实施
37
项目管理与 ERP 实施
1 项目管理
2 防范风险与成功条件
3 需求分析与目标
4 投资效益分析
5 制造业行业特点与软件选型
6 实施要点
7 业务流程重组
8 实施评价
4 投资效益分析要点,
实施 ERP的效益
投资估算
分析方法项目管理与 ERP 实施
38
投资效益分析 (一 )
效益 （举例）
降低库存量 (资金占用利息 )
降低超储浪费 (资金占用利息、报废损失 )
提高资源利用率 (增加销售收入 )
减少采购成本 (争取优惠、减少管理费用 )
提高交货履约率 (减少赔偿费 )
加速资金回收与周转 (资金周转率 )
减少财务差错 (坏帐损失 )
规范化管理对质量的保证 (降低质量成本 )
成本控制与精确计算 (明辨盈亏 )
加快对市场的响应速度 (市场占有率 )
项目管理与 ERP 实施
39
资金投入
调研、接待、差旅费用
咨询、培训等售前服务费用
软件费用（许可证费、资料费）
硬件费用（计算机、终端机、打印机、服务器、
网络通信设施、自动识别装置）
新建机房、添加的办公设备
实施顾问费用（监理服务费用）
二次开发和用户化的费用
日常维护费用 （ 耗材,通信费用,工资等 ）
升级及每年支付的相关费用项目管理与 ERP 实施投资效益分析 (二 )
40
项目的有效寿命（年）
净现值累计值
（元）
－
＋
0
现金流曲线回收期
效益分析
资本收益率
投资 回收期根据投资效益分析来决定选购软件的价位项目管理与 ERP 实施投资效益分析 (三 )
41
项目管理与 ERP 实施
1 项目管理
2 防范风险与成功条件
3 需求分析与目标
4 投资效益分析
5 制造业行业特点与软件选型
6 实施要点
7 业务流程重组
8 实施评价
5 制造业行业特点与软件选型要点,
行业解决方案
选型注意事项
选型步骤
自行开发问题
国产软件与进口软件
选择咨询公司和项目监理项目管理与 ERP 实施
42
知己知彼原则决策层理解 ERP
知彼管理咨询知己管理诊断及宏观需求分析流程分析及微观需求分析投资效益分析选择软件商合作伙伴选择实施顾问合作伙伴学医诊断服药处方项目管理与 ERP 实施管理咨询
43
行业解决方案与企业特点流水线 (混流 ) 间歇生产 连续流程 批流程汽车行业 整车装配 发动机 铸锻毛坯化工行业 化肥 /聚乙烯 洗衣粉制药行业 制剂 原料药建材行业 卫生洁具 水泥 塑料制品食品行业 灌装饮料 发酵烟草行业 卷接包 烟丝机床行业 紧固件 机床冶金行业 冶炼 轧材家电行业 装配 零部件纺织行业 服装 化纤船舶行业 锚链 造船离散型流水线 (单一 )
流程型重复式生产项目管理与 ERP 实施
44
制造业的 需求响应策略设计 采购 加工 装配 发运交货订单设计（ Engineer to Order,ETO）接单现货生产（ Make to Stock,MTS）
接单订单组装（ Assemble to Order,ATO）
接单订单生产（ Make to Order,MTO）接单项目管理与 ERP 实施
45
选择软件功能考虑的重点要素 （一）
表述企业的 物料流程
确切表述产品结构
确切表述工艺流程
表述企业的 资金流程
销售 /采购业务流程
财务合并
表述企业的 需求响应策略
现货生产（ MTS、日用消费品）
订单生产（ MTO、定型产品）
订单组装（ ATO、客户化定制 ）
订单设计（ ETO、专项设计产品）
企业 /行业特点项目管理与 ERP 实施
46
表述企业的 计划特点
混流计划
表述企业的 组织结构
单个企业，单个 /多个工厂
集团企业，组织层次，多元化经营
跨国经营企业
实现供需链管理 —互联网 /电子商务
能够适应企业 业务流程重组 /应变能力企业 /行业特点项目管理与 ERP 实施选择软件功能考虑的重点要素 （二）
47
选择软件商的要点
产品
功能,成熟、满足企业需求分析、决策、优化、适应流程变化；
报表格式及生成手段
技术,Internet（ Web）、开发工具,适应企业发展
服务
实施支持及本地 顾问素质
文档齐备 （帮助文本、用户手册、培训教材、学习光盘等）
管理
既看全球，又看国内
公司战略及文化
股市项目管理与 ERP 实施
48
自行开发的问题
缺少先进思想指导，照搬手工管理
部门各自为政，缺少统一规划
人才、文档、维护问题
缺少先进开发手段
开发时间拖延，影响效益发挥
除非企业的需求非常特殊，
难以提高企业竞争力项目管理与 ERP 实施
49
国外 ERP 软件的背景
反映竞争环境的需求
体现现代管理思想
满足规范化管理
高度信息集成
用户面广、经验累积多
教育背景与复合型开发人才
协会 /学会的作用项目管理与 ERP 实施
50
国外 ERP 软件的背景不足,
汉化 质量差（无双字节情况下）
价格及服务费 一般较高
客户化、二次开发 困难
（在国内没有研发部门的情况）
项目管理与 ERP 实施
51
软 件 与 国 情
不要笼统谈国情,要具体分析
必须遵守的国情,政府法令法规
企业千千万，代表不了,国”情
必须改变的,人员素质不高
必须改革的,不真实、不规范、不合法
必须改善的,三角债（灵活的业务流程）
厂情 （行业特点）,选用适用的行业管理软件
最大的国情
加入 WTO、全球竞争、向国际惯例接轨项目管理与 ERP 实施
52
几 点 忠 告
在领导未理解 ERP 之前，
不要上 ERP 系统
绝对不能让不理解 ERP 的人员去选择 ERP 软件
谁选择 ERP 软件，
谁负责 ERP 系统的实施
让接受了 ERP 培训的人员去实施 ERP 系统项目管理与 ERP 实施
53
软件选型班子选型班子成员必须熟悉业务流程内行看门道，外行看热闹选型不是侃价，而是寻求解决方案项目管理与 ERP 实施
54
软件选型步骤
了解同行业用户的应用情况
访问软件公司 3-5家
观摩演示 (带着问题）
访问软件公司的用户
用企业的数据上机操练
请咨询公司参谋
筛选软件公司 1-2家
专家评审
洽谈
签订合同项目管理与 ERP 实施
55
项目管理与 ERP 实施选择咨询公司注意事项
从事咨询业务的年限
公司业绩
行业特长
首席顾问及行业顾问业绩
评价项目成果的标准
咨询费计算方法
工作质量
如何管理变革和业务流程重组
有无后期跟踪
咨询结论 /知识转移对企业的影响
56
对 ERP 实施顾问的要求
职业宗旨
把客户的价值与公司的价值统一起来
把“成交”与“成功”统一起来
技能要求
熟悉 ERP 原理和软件 产品
熟悉行业特点
熟悉企业管理
掌握项目管理方法
素质要求
善于预见问题，找出症结，妥善处理
与各种类型人员的交流沟通能力
组织和总结的能力项目管理与 ERP 实施
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项目定义 （ Project Definition)
目标及范围
双方责任
沟通方法
实施方法
培训计划
工作量（天数）
风险估计及防范措施
完成期限及交付
费用及付款项目管理与 ERP 实施
58
项目管理与 ERP 实施
1 项目管理
2 防范风险与成功条件
3 需求分析与目标
4 投资效益分析
5 制造业行业特点与软件选型
6 实施要点
7 业务流程重组
8 实施评价
6 实施要点要点,
实施进程
培训要点
数据准备
模拟运行
工作准则与工作规程
系统切换项目管理与 ERP 实施
59
项目管理与 ERP 实施
企业内部信息化管理
合作伙伴之间信息沟通
（ Private Trading Exchange,PTX)
电子集市（ E-Marketpalce)
2001年美国大中型企业 12％实现 PTX
其中,80％用于采购
78％用于订单管理
52％用于协同供应能力
ERP 项目实施 —— 由里及外
60
ERP 内部集成项目实施进程前期工作领导层培训
MRP II/ERP
原理培训软件产品培训产品信息工艺信息库存信息参数设置系统安装调试系统 /需求 /
可行性分析需求信息 原型测试培 训 最 终 用 户 / 扩 大 培 训实 施 准 备对比判别系统设计二次开发模拟运行二次开发 切换实施 巩固提高全面实施数据准备
1 2 3 4 5 6
硬件及系统员培训 程序员培训选择软件重点部门分步实施原型模拟财务信息项目定义改进完善模 拟培 训工作准则 /工作规程数 据理解原理需求分析选择软件项目管理与 ERP 实施
61
培训工作注意事项
原则
立足自立自强与软件公司长期合作相结合
培训考核持证上岗
注意事项
企业各级培训 教员 —听明白 ≠ 讲明白
管理 思想与信息 技术 应用并重
联系企业实际,解决实际问题
专业与 全局 结合
注意 考核
温故知新
培训 合作伙伴项目管理与 ERP 实施
62
数据准备注意事项
先培训，再准备数据
投入人力直接影响项目实施进度
数据准备的难度 （开拓信息资源）
手工管理使用的数据
手工管理虽然使用，但不规范
手工管理未曾使用的数据
先“静态数据”，后“动态数据”
发扬团队精神，协同整理
分析 数据的 合理性
建立保证数据准确的 激励机制项目管理与 ERP 实施
63
模拟工作的目的与注意事项
目的
熟悉系统、弄清问题、
练兵 /试制、有利切换
注意事项
检查数据的合理性与准确性
带着问题模拟
记录备案，作为业务规程的基础
开门模拟 ——群众基础项目管理与 ERP 实施
64
模 拟 运 行
软件功能模拟 (原型测试 )
熟悉全部软件功能，参数关系
用软件处理现行管理中的各种问题
列出现行管理同软件系统的差异
分析差异，确定解决方案
实战性模拟 (二次开发测试 )
测试修订后的系统
确认符合管理需求，可实际应用
并行运行 可理解为一种特殊的模拟测试
切换前的预演
项目管理与 ERP 实施
65
系 统 切 换
在经过上下认同的模拟运行基础上切换
培训持证上岗
不要破坏信息流的连续性和信息集成
按照功能或流程分步实施，而不是按模块
并行作业相当“预演”性质的模拟
尽量缩短并行时间项目管理与 ERP 实施
66
系统切换顺序的原则
急用先上
易上先上
按流程分步实施，保证信息集成
立竿见影，见效益，增信心
由里及外
实施计划中考虑切换顺序项目管理与 ERP 实施
67
工作准则与工作规程
定义
— 准则：处理各种事务或问题的原则或规则。
— 规程：在新的业务流程基础上制定的事务处理顺序和步骤。
内容
— 标题 (业务名称,版次,编制人,编制日期,审批人,审批日期 )
— 工作任务与范围
— 使用数据及文件
— 责任关系
— 工作程序及例外事件处理准则
— 业务流程图（部门、岗位、指令、处理时间 …… ）
— 输入输出的 报表 /凭证 /票据 标准格式
特点
— 按照新的业务流程编制，“新宪法”。 人治到法治、巩固成果。
项目管理与 ERP 实施
68
工作准则和规程流程图项目管理与 ERP 实施岗 位
1(工作内容、处理时间、
输出报表）
2
主题
目的
范围
数据来源
事务处理准则
责任
工作流程
流程图
报表票据
69
项目管理与 ERP 实施
1 项目管理
2 防范风险与成功条件
3 需求分析与目标
4 投资效益分析
5 制造业行业特点与软件选型
6 实施要点
7 业务流程重组
8 实施评价
7 业务流程重组要点,
正确理解业务流程重组
变革管理
业务流程重组与信息技术
业务流程重组步骤项目管理与 ERP 实施
70
业 务 流 程 重 组
（ Business Process Re-engineering,BPR）
,从 根本 上重新思考并 彻底 从新设计业务流程，
以实现在 关键业绩 上，如成本、质量、
服务和响应速度，取得 突破性的进展,。
— M,Hammer & James Champy（ 1991）
经常想想：
,有什么必要 一定要 干 我们现在在干的事”？
,为什么 一定要用现在 这种工作方式 来干”？
,为什么 一定要由这个岗位来做这件工作,？
,怎样才能使供需链上的各种流，流快 /流多？
不要把 习以为常 的事当成是 理所应当 的事项目管理与 ERP 实施
71
“与重组相关的最重要的技术是 ERP系统的应用，
一种集成的软件系统不仅支持单项的业务，
而且支持完整的业务流程。
尝试实施 ERP 系统的公司，
如果不是 事先或同步地 进行业务流程重组，
将会对实施地结果感到失望”。
— M,Hammer,Reengineering the Corporation,前言 （ 2001）
项目管理与 ERP 实施业务流程重组与 ERP
72
ERP与业务流程重组销售计划生产厂级年计划班组计划车间月计划传统手工管理 MRP 系统管理销售 /市场销售运作计划（ SOP）
生产计划
MPS / MRP
BOM
采购 加工
MRP
MPS
INV
项目管理与 ERP 实施
73
如实地描述现有的业务流程
找出现有业务流程的症结
提出一个理想的业务流程
着手改进不需要信息技术支持的业务流程
实施 ERP
改进需要 ERP 系统支持的业务流程选购软件前即可开始准备项目管理与 ERP 实施业务流程重组的步骤
74
项目管理与 ERP 实施采购订单 下达跟踪检验 原料库,发料接收 销售订单制造检验发货需 方供 方
1,传统模式供需链管理下的采购流程成品库电子商务 / EDI
制造 检验生产线（使用点）
供需合作伙伴（业务流程重组）
2,供需链管理模式
VMI运输运输
75
有 需求,有 目标,成为全体员工 自觉的行动 ；
成立 指导 性的权威组织；
注意 信息资源 的开拓和采集；
围绕 供需链业务流程 进行重组；
以提高 客户 的满意度为准则；
推行 平行作业,加速信息处理时间；
授权 员工决策，实时处理和控制 ;
充分估计和妥善处理 负面 影响。
业务流程重组注意事项项目管理与 ERP 实施
76
实施 ERP 企业的管理观念转变
从企业内部管理转向 面向客户满意度管理
需要并 接受供需链管理 的 合作竞争、协同运作 原则
从传统成本核算转向 增值成本核算
重组业务流程,杜绝无效作业与浪费
减少管理层次,转向基于团队处理流程的组织
员工从企业 全局效益 出发,系统 地考虑业务问题
为保证所有业务正常运作 建立了规范化的工作规程
个人业绩同 集体业绩 同等 评价考核
领导承诺 学无止境 和 进取不懈 的原则项目管理与 ERP 实施
77
项目管理与 ERP 实施在变革面前要么积极投入，要么申明退出。
决不允许坐在一旁说三道四，指手画脚。
—— 引自中央电视台,对话,节目惠普公司总裁 Carly Florina谈变革
78
项目管理与 ERP 实施
1 项目管理
2 防范风险与成功条件
3 需求分析与目标
4 投资效益分析
5 制造业行业特点与软件选型
6 实施要点
7 业务流程重组
8 实施评价
8 实施评价要点,
实施评价的意义
MRP II 实施评价
平衡记分卡项目管理与 ERP 实施
79
实 施 评 价
实施评价是企业的 自我检查
评价是 进取不懈 的推动力
评价必须 与目标对比
按计划实现目标就是成功
用数字说话 ——量化
效益 永远是主要标志
注意 人的因素 （团队建设、素质）
项目管理与 ERP 实施
80
MRP II 企业 ABCD 评级
A 级：实现物流信息同资金流信息集成
B 级：实现闭环 MRP
C 级：仅实现物流信息集成
D 级：基本上停留在数据处理水平不足? 没有对照目标
没有考虑过程
没有巩固措施是? APICS一些专家的建议不是? APICS 的标准
工业标准
进入市场的必要条件项目管理与 ERP 实施
81
评价 ERP 实施效果
项目进程
— 一把手工程的体现
— 贯彻知己知彼原则
— 项目管理的应用
巩固措施
— 队伍建设
— 工作准则和工作规程
系统应用
— 离不开的工具
— 核心业务信息集成
效益
— 解决了预期问题
— 投资回收项目管理与 ERP 实施
82
平衡记分卡 财务角度
资金收益率
现金流量
项目获利性
未来利润 可靠性
销售定单客户角度
价格指标
客户分级调查
客户满意指标
市场占有率内部业务角度
新产品上市速度
交易成功率
安全事件指标
项目业绩指标
项目周期创新与学习角度
服务项目收益
改进频率指标
员工态度指标
员工建议百分数
平均员工收益目标 记分目标 记分 目标 记分目标 记分系统应用核心业务集成员工工作工具
……
……
……
目标效益库存降低成本下降
……
投资回收项目进程一把手关注项目管理选型培训效果
……
巩固措施复合型人才工作规程创新建议下一阶段目标
……
目标 记分目标 记分 目标 记分目标 记分? 确立目标的同时
量化目标
确定评价计算方法摘自 Kaplan & Norton,The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance
项目管理与 ERP 实施
83
什么是 100%成功
（上海三菱电梯公司）
项目管理与 ERP 实施
20
100
30? 改造不合理流程
60
人人在用
40
选型合理 1010
成功 %实施进程阶段 达到的效果成功上线前期工作巩固提高数据准备模拟运行切换实施
流程走通 10
84
谢 谢 ！
信息化管理 是一项有远大前途的事业！
祝各位事业成功！
项目管理与 ERP 实施
项目管理与 ERP 实施
1 项目管理
2 防范风险与成功条件
3 需求分析与目标
4 投资效益分析
5 制造业行业特点与软件选型
6 实施要点
7 业务流程重组
8 实施评价项目管理与 ERP 实施
2
项目管理与 ERP 实施
1 项目管理
2 防范风险与成功条件
3 需求分析与目标
4 投资效益分析
5 制造业行业特点与软件选型
6 实施要点
7 业务流程重组
8 实施评价
1 项目管理要点,
项目管理与项目周期
ERP 项目管理的基本内容
前期工作
项目组织
项目经理
团队精神项目管理与 ERP 实施
3
项目管理
项目管理
— 合理组织、调配和利用材料和设施、人力、资金等各种资源，
— 保质量、保进度、保成本（预算）
和谐地完成预期的项目目标。
项目管理与 ERP 实施
应用
— 工程建设、新产品开发、
— 软件开发、重大型产品制造
— ERP 项目实施
4
ERP 项目周期项目管理与 ERP 实施
项目是有时间性的
— 不同 于日常例行工作
— 有开始日期和结束日期
ERP 项目的周期
— 前期 阶段：培训、摸底、分析、决策
— 规划 阶段：培训、分解、计划、组织
— 实施 阶段：培训、数据、模拟、开发
— 交付 阶段：培训、规程、切换、验收
ERP 内部集成项目跨度
— 正常情况：不超过 18个月
5
决定项目跨度的因素项目管理与 ERP 实施
遵守 项目管理的规范流程
项目定义明确
实施范围
管理基础
工作量：
— 产品复杂性，物料数量
— 工艺路线工序数量
— 定单数量
参照样板
投入人力和人员素质
实施顾问得力
培训
激励机制无内耗基础好有措施
6
项目管理的基本内容
分析 存在的问题，找出原因与解决方案。 为什么要 做？
确定项目的 范围与目标 。 做 到什么程度？
项目 组织 。人力资源、职责、沟通。 谁来 做？
工作分解,工作内容、层次、顺序。 做 什么？如何 做？
项目 计划与进度 控制，防范 风险 。 何时 做？ 如何保证?
工作 质量 跟踪、控制、评价。 做 得如何？
控制项目 预算 。 花多少钱在 做？
工作 成果,文档 。 做 了什么？
评价,审批 通过。 做 的结果满意否？
下一步 工作？ 还要 做 什么？
项目管理与 ERP 实施
7
项目管理的十项工作
1 定义项目内容
2 编制项目计划
3 执行项目计划
4 预见和处理问题
5 控制项目范围
6 沟通交流情况
7 控制实施风险
8 管理各种文档
9 控制实施质量
10 评价工作业绩摘自,Gartner TechRepublic,Ten Steps
实施前实施后项目管理与 ERP 实施
8
前期阶段工作项目管理与 ERP 实施
摸底
— 企业自身
— 同行或类似企业
— 软件公司、咨询公司
分析
— 战略 /战术需求分析
— 投资效益分析
决策与选型
— 项目目标、阶段、范围、资金、进度
— 项目组织、人力调配
— 软件
— 实施顾问
9
ERP 的项目组织
（大中型企业）
环环相扣
层层尽责
全心投入项目管理与 ERP 实施业务组专题组业务组项目实施小组组长组长项目经理领导小组企业负责人
10
项目组织企业负责人项目经理顾问委员会业务主管专题组长 业务主管业务主管 信息中心主管专题组员 程序员系统员业务人员 业务人员 业务人员相关副总裁领导小组实施小组专题组 / 业务组软件公司项目负责人专业顾问项目管理与 ERP 实施
11
项目经理人选项目管理与 ERP 实施
1 熟悉企业的业务流程，有管理工作经历；
2 渴求学习新知识，有改革创新精神，是“改革派”：
3 思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；
4 有直觉的、敏锐的洞察力和预见推断能力；
5 善于表达，能够整理详尽清晰的项目文档；
6 善于与人沟通，能以理服人，能够与人合作共事：
7 有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望：
8 用 100% 精力和时间投入项目实施。
12
项目经理的权限项目管理与 ERP 实施
授权的目的 ——负起责任
主要权限
— 级别
— 奖惩
13
中层经理的职责
关心部门工作决策信息
服从企业总体信息集成
调配得力人员，支持项目实施
保证系统贯彻应用到所在部门项目管理与 ERP 实施
14
项目管理与 ERP 实施目 标 一 致,运 作 规 范：
搭 配 得 当,人 尽 其 长；
责 权 明 确,纪 律 严 明：
信 任 合 作,交 流 通 畅：
领 导 支 持,及 时 得 力：
追 求 卓 越,活 力 久 长。
创 建 团 队 精 神
15
项目管理与 ERP 实施
1 项目管理
2 防范风险与成功条件
3 需求分析与目标
4 投资效益分析
5 制造业行业特点与软件选型
6 实施要点
7 业务流程重组
8 实施评价
2 防范风险与成功条件要点,
实施 ERP 的风险
成功率的争议
成功的条件
谁对 ERP项目成败负责项目管理与 ERP 实施
16
实施 ERP 的风险 （一）
项目管理与 ERP 实施
思想认识造成的风险
— 企业上下对 ERP不理解或理解不一致
— 上 ERP系统的目的不实事求是
— 选择实施 ERP系统的时机不当
— 对变革的必要性理解不一
— 项目得不到企业管理高层的支持
组织工作造成的风险
— 项目组织的成员任命不当
— 缺少团队精神
— 没有激励机制，成员辛苦工作得不到肯定
— 人员变动频繁，关键人物流失
17
实施 ERP 的风险 （二）
项目管理与 ERP 实施
实施方法造成的风险
— 企业诊断和需求分析结论错误
— 选型方法或步骤不对
— 没有明确的项目定义
— 没有熟练掌握软件的功能和应用，数据参数设置错误
— 忽视模拟运行，急于投入实际应用
— 忽视结合企业管理实际，得不到基层员工的支持
18
我国实施 MRP II 的某个调查：
成功率仅 10%
1 怎样才算成功？
2 为什么没有成功？
除了弄清楚,什么是 MRP II/ERP？
还要弄清楚,怎样上 MRP II/ERP？
成功率的争议项目管理与 ERP 实施
19
成功实施 ERP 的先天条件
企业有实现现代企业制度的 机制
有 可持续发展的经营 战略
是全球竞争 文化 的企业
管理基础 工作扎实
产品不断更新换代，有生命力，有 稳定 的经营 环境
有改革开拓、不断进取的 领导班子,对项目承担责任
各级一把手 理解 ERP，有 一致 的明确 目标项目管理与 ERP 实施
20
成功实施 ERP 的后天要素
得力的项目经理，项目组织 人选 得当
重视 培训 教育，提高员工素质
管理人员 /计算机人员 配合 默契
重视 数据 准确、及时、完整
选择适用的软件及长期合作的 软件商
项目管理 实施方法 和实施指导 /服务支持
严格的工作 纪律,严明的工作准则与规程
深化 改革,重视业务流程重组
健全 激励机制,建设 复合型人才 队伍项目管理与 ERP 实施
21
失败案例分析
Hershey 公司采用 SAP 产品
— 时机不当
— 众多系统同时上
[ 根据 CFO Magazine ]
三露厂采用 Movex 软件（仅供参考）
— 软件汉化问题（“不服水土”？）
— 员工素质与培训问题
— 顾问经验问题对所谓,成功率,一定要分析：
成功的标准
成功率的计算方法
要了解具体过程
切忌人云亦云项目管理与 ERP 实施
22
谁对实施 ERP 成败负责项目管理与 ERP 实施
软件公司的考核
— 销售人员：销售额
— 服务人员：服务天数
谁使用 ERP系统
结论：软件公司不考核成功率
谁选的软件商和服务商
—— 企业
—— 企业
结论：企业对成功率负责
23
项目管理与 ERP 实施
1 项目管理
2 防范风险与成功条件
3 需求分析与目标
4 投资效益分析
5 制造业行业特点与软件选型
6 实施要点
7 业务流程重组
8 实施评价
3 需求分析与目标要点,
知己知彼原则
战略性需求分析
战术性需求分析
项目目标项目管理与 ERP 实施
24
知己知彼原则决策层理解 ERP
知彼管理咨询知己管理诊断及宏观需求分析流程分析及微观需求分析投资效益分析选择软件商合作伙伴选择实施顾问合作伙伴学医诊断服药处方项目管理与 ERP 实施管理咨询
25
╳ 年内，成为本行业信息化的示范单位
╳ 年内，我省（市） ╳ ％大中型企业要实现信息化
攀比、政绩工程、面子工程
完成上级指令 / 不得不上 / 不上白不上
模糊目标，难判断成功
我们是行业的龙头老大，不能不上 ERP
我们的对手上了 ERP，所以我们也要上
提高企业形象（ IC工程）
为本企业的信息化搭建一个平台
管理上一个台阶
提高管理水平项目管理与 ERP 实施为什么上 ERP?
26
需求分析
战略性分析（宏观分析）
— 该不该上 ERP
— 什么时机上 ERP
战术性分析（微观分析）
— 业务流程分析
— 信息流分析制订目标寻求方案诊断问题找出根源项目管理与 ERP 实施
27
需求分析的战略要点
1,置身于全球竞争的环境之中
2,对比全球领先的第一、二、三位
3,对比国内领先的第一、二、三位
4,制定企业发展长远战略
5,制定企业信息化战略
6,高标定位、总体规划 ;
实事求是、分步实施,
项目管理与 ERP 实施企业信息化是为企业的经营战略服务的
28
同谁比：
— 不断地对比行业排头兵（不论在全球任何地方的）
持续评价企业的业绩
寻求达到“同类中最好的”成就的 方法
是 行业 最佳业务流程 的标准
——根据美国生产力与质量中心（ American Productivity & Quality Center,APQC）
高标准定位
Benchmarking
项目管理与 ERP 实施
29
企业的市场环境与竞争特点？
企业所处的竞争地位
影响企业竞争力的主要因素？
哪些问题可以用 ERP 解决？
时机与可投入的资源？
可行性分析 / 投资效益分析项目管理与 ERP 实施该不该上 ERP
30
项目管理与 ERP 实施企业管理诊断（鱼刺法）
现象 原因分析（刨根问底）
利润率低计划失控交货期长生产能力不足设计周期长销售量小成本高销售渠道 市场定位不对定价高 成本不准性能差质量差工艺落后 保证体系工艺装备落后自动化程度低能耗大资金占用高 无效库存坏账 白条品种不全
31
企业管理诊断分析现象 原因分析（逐层剥离）
车间定单不能按计划完成计划多变能力计划不落实质量引发差追加任务加班引发质量不稳定销售部门轻易允诺客户工时定额不准工艺落后不能保证质量 原材料质量问题设备超负荷工人缺勤率高 设备故障率高工艺路线设计不当 替代工艺信息不明项目管理与 ERP 实施主生产计划编制问题
32
微观管理需求分析（战术性）
描述 /分析：业务 / 数据流程
问题和改进方案？
系统目标与评价方法
对软件功能的具体要求？
实施阶段与周期？
项目管理与 ERP 实施
33
现行业务流程 发现潜在客户销售员联系本部有现成存货交易成功找不到人客户离去客户离去向销售经理汇报销售经理找生产经理生产经理召开调度会生产车间协调能力答复客户当天第二天第四天第五天第七天皆大欢喜！
项目管理与 ERP 实施
34
有签订销售合同查询客户信用无查询可供销售量有无查询可用能力有查询库存信息请求调整计划无查阅客户类别计划调整方案理想的业务流程
流程重组需要信息技术支持
流程重组伴随权力下放经理人员的工作：
研究问题
制定原则
培训员工
提供指导计划员权限销售员权限发现潜在客户项目管理与 ERP 实施
35
根据需求制定目标
目标必须一致
目标必须量化
目标必须深入人心
目标必须积极可行
目标是判断成功的标尺
通过管理需求分析确定目标
高标准定位
总体规划，分清主次，分步实施项目管理与 ERP 实施
36
需求分析的参考做法
自上而下
— 请各级经理提出最头痛，最关心的问题
自下而上
— 由系统人员描述存在问题的现有流程
— 找出流程中造成头痛的症结
— 提出消除头痛的理想流程
— 提出能实时提供经理关心信息的理想流程
自上而下
— 各级经理审查通过，确定目标项目管理与 ERP 实施
37
项目管理与 ERP 实施
1 项目管理
2 防范风险与成功条件
3 需求分析与目标
4 投资效益分析
5 制造业行业特点与软件选型
6 实施要点
7 业务流程重组
8 实施评价
4 投资效益分析要点,
实施 ERP的效益
投资估算
分析方法项目管理与 ERP 实施
38
投资效益分析 (一 )
效益 （举例）
降低库存量 (资金占用利息 )
降低超储浪费 (资金占用利息、报废损失 )
提高资源利用率 (增加销售收入 )
减少采购成本 (争取优惠、减少管理费用 )
提高交货履约率 (减少赔偿费 )
加速资金回收与周转 (资金周转率 )
减少财务差错 (坏帐损失 )
规范化管理对质量的保证 (降低质量成本 )
成本控制与精确计算 (明辨盈亏 )
加快对市场的响应速度 (市场占有率 )
项目管理与 ERP 实施
39
资金投入
调研、接待、差旅费用
咨询、培训等售前服务费用
软件费用（许可证费、资料费）
硬件费用（计算机、终端机、打印机、服务器、
网络通信设施、自动识别装置）
新建机房、添加的办公设备
实施顾问费用（监理服务费用）
二次开发和用户化的费用
日常维护费用 （ 耗材,通信费用,工资等 ）
升级及每年支付的相关费用项目管理与 ERP 实施投资效益分析 (二 )
40
项目的有效寿命（年）
净现值累计值
（元）
－
＋
0
现金流曲线回收期
效益分析
资本收益率
投资 回收期根据投资效益分析来决定选购软件的价位项目管理与 ERP 实施投资效益分析 (三 )
41
项目管理与 ERP 实施
1 项目管理
2 防范风险与成功条件
3 需求分析与目标
4 投资效益分析
5 制造业行业特点与软件选型
6 实施要点
7 业务流程重组
8 实施评价
5 制造业行业特点与软件选型要点,
行业解决方案
选型注意事项
选型步骤
自行开发问题
国产软件与进口软件
选择咨询公司和项目监理项目管理与 ERP 实施
42
知己知彼原则决策层理解 ERP
知彼管理咨询知己管理诊断及宏观需求分析流程分析及微观需求分析投资效益分析选择软件商合作伙伴选择实施顾问合作伙伴学医诊断服药处方项目管理与 ERP 实施管理咨询
43
行业解决方案与企业特点流水线 (混流 ) 间歇生产 连续流程 批流程汽车行业 整车装配 发动机 铸锻毛坯化工行业 化肥 /聚乙烯 洗衣粉制药行业 制剂 原料药建材行业 卫生洁具 水泥 塑料制品食品行业 灌装饮料 发酵烟草行业 卷接包 烟丝机床行业 紧固件 机床冶金行业 冶炼 轧材家电行业 装配 零部件纺织行业 服装 化纤船舶行业 锚链 造船离散型流水线 (单一 )
流程型重复式生产项目管理与 ERP 实施
44
制造业的 需求响应策略设计 采购 加工 装配 发运交货订单设计（ Engineer to Order,ETO）接单现货生产（ Make to Stock,MTS）
接单订单组装（ Assemble to Order,ATO）
接单订单生产（ Make to Order,MTO）接单项目管理与 ERP 实施
45
选择软件功能考虑的重点要素 （一）
表述企业的 物料流程
确切表述产品结构
确切表述工艺流程
表述企业的 资金流程
销售 /采购业务流程
财务合并
表述企业的 需求响应策略
现货生产（ MTS、日用消费品）
订单生产（ MTO、定型产品）
订单组装（ ATO、客户化定制 ）
订单设计（ ETO、专项设计产品）
企业 /行业特点项目管理与 ERP 实施
46
表述企业的 计划特点
混流计划
表述企业的 组织结构
单个企业，单个 /多个工厂
集团企业，组织层次，多元化经营
跨国经营企业
实现供需链管理 —互联网 /电子商务
能够适应企业 业务流程重组 /应变能力企业 /行业特点项目管理与 ERP 实施选择软件功能考虑的重点要素 （二）
47
选择软件商的要点
产品
功能,成熟、满足企业需求分析、决策、优化、适应流程变化；
报表格式及生成手段
技术,Internet（ Web）、开发工具,适应企业发展
服务
实施支持及本地 顾问素质
文档齐备 （帮助文本、用户手册、培训教材、学习光盘等）
管理
既看全球，又看国内
公司战略及文化
股市项目管理与 ERP 实施
48
自行开发的问题
缺少先进思想指导，照搬手工管理
部门各自为政，缺少统一规划
人才、文档、维护问题
缺少先进开发手段
开发时间拖延，影响效益发挥
除非企业的需求非常特殊，
难以提高企业竞争力项目管理与 ERP 实施
49
国外 ERP 软件的背景
反映竞争环境的需求
体现现代管理思想
满足规范化管理
高度信息集成
用户面广、经验累积多
教育背景与复合型开发人才
协会 /学会的作用项目管理与 ERP 实施
50
国外 ERP 软件的背景不足,
汉化 质量差（无双字节情况下）
价格及服务费 一般较高
客户化、二次开发 困难
（在国内没有研发部门的情况）
项目管理与 ERP 实施
51
软 件 与 国 情
不要笼统谈国情,要具体分析
必须遵守的国情,政府法令法规
企业千千万，代表不了,国”情
必须改变的,人员素质不高
必须改革的,不真实、不规范、不合法
必须改善的,三角债（灵活的业务流程）
厂情 （行业特点）,选用适用的行业管理软件
最大的国情
加入 WTO、全球竞争、向国际惯例接轨项目管理与 ERP 实施
52
几 点 忠 告
在领导未理解 ERP 之前，
不要上 ERP 系统
绝对不能让不理解 ERP 的人员去选择 ERP 软件
谁选择 ERP 软件，
谁负责 ERP 系统的实施
让接受了 ERP 培训的人员去实施 ERP 系统项目管理与 ERP 实施
53
软件选型班子选型班子成员必须熟悉业务流程内行看门道，外行看热闹选型不是侃价，而是寻求解决方案项目管理与 ERP 实施
54
软件选型步骤
了解同行业用户的应用情况
访问软件公司 3-5家
观摩演示 (带着问题）
访问软件公司的用户
用企业的数据上机操练
请咨询公司参谋
筛选软件公司 1-2家
专家评审
洽谈
签订合同项目管理与 ERP 实施
55
项目管理与 ERP 实施选择咨询公司注意事项
从事咨询业务的年限
公司业绩
行业特长
首席顾问及行业顾问业绩
评价项目成果的标准
咨询费计算方法
工作质量
如何管理变革和业务流程重组
有无后期跟踪
咨询结论 /知识转移对企业的影响
56
对 ERP 实施顾问的要求
职业宗旨
把客户的价值与公司的价值统一起来
把“成交”与“成功”统一起来
技能要求
熟悉 ERP 原理和软件 产品
熟悉行业特点
熟悉企业管理
掌握项目管理方法
素质要求
善于预见问题，找出症结，妥善处理
与各种类型人员的交流沟通能力
组织和总结的能力项目管理与 ERP 实施
57
项目定义 （ Project Definition)
目标及范围
双方责任
沟通方法
实施方法
培训计划
工作量（天数）
风险估计及防范措施
完成期限及交付
费用及付款项目管理与 ERP 实施
58
项目管理与 ERP 实施
1 项目管理
2 防范风险与成功条件
3 需求分析与目标
4 投资效益分析
5 制造业行业特点与软件选型
6 实施要点
7 业务流程重组
8 实施评价
6 实施要点要点,
实施进程
培训要点
数据准备
模拟运行
工作准则与工作规程
系统切换项目管理与 ERP 实施
59
项目管理与 ERP 实施
企业内部信息化管理
合作伙伴之间信息沟通
（ Private Trading Exchange,PTX)
电子集市（ E-Marketpalce)
2001年美国大中型企业 12％实现 PTX
其中,80％用于采购
78％用于订单管理
52％用于协同供应能力
ERP 项目实施 —— 由里及外
60
ERP 内部集成项目实施进程前期工作领导层培训
MRP II/ERP
原理培训软件产品培训产品信息工艺信息库存信息参数设置系统安装调试系统 /需求 /
可行性分析需求信息 原型测试培 训 最 终 用 户 / 扩 大 培 训实 施 准 备对比判别系统设计二次开发模拟运行二次开发 切换实施 巩固提高全面实施数据准备
1 2 3 4 5 6
硬件及系统员培训 程序员培训选择软件重点部门分步实施原型模拟财务信息项目定义改进完善模 拟培 训工作准则 /工作规程数 据理解原理需求分析选择软件项目管理与 ERP 实施
61
培训工作注意事项
原则
立足自立自强与软件公司长期合作相结合
培训考核持证上岗
注意事项
企业各级培训 教员 —听明白 ≠ 讲明白
管理 思想与信息 技术 应用并重
联系企业实际,解决实际问题
专业与 全局 结合
注意 考核
温故知新
培训 合作伙伴项目管理与 ERP 实施
62
数据准备注意事项
先培训，再准备数据
投入人力直接影响项目实施进度
数据准备的难度 （开拓信息资源）
手工管理使用的数据
手工管理虽然使用，但不规范
手工管理未曾使用的数据
先“静态数据”，后“动态数据”
发扬团队精神，协同整理
分析 数据的 合理性
建立保证数据准确的 激励机制项目管理与 ERP 实施
63
模拟工作的目的与注意事项
目的
熟悉系统、弄清问题、
练兵 /试制、有利切换
注意事项
检查数据的合理性与准确性
带着问题模拟
记录备案，作为业务规程的基础
开门模拟 ——群众基础项目管理与 ERP 实施
64
模 拟 运 行
软件功能模拟 (原型测试 )
熟悉全部软件功能，参数关系
用软件处理现行管理中的各种问题
列出现行管理同软件系统的差异
分析差异，确定解决方案
实战性模拟 (二次开发测试 )
测试修订后的系统
确认符合管理需求，可实际应用
并行运行 可理解为一种特殊的模拟测试
切换前的预演
项目管理与 ERP 实施
65
系 统 切 换
在经过上下认同的模拟运行基础上切换
培训持证上岗
不要破坏信息流的连续性和信息集成
按照功能或流程分步实施，而不是按模块
并行作业相当“预演”性质的模拟
尽量缩短并行时间项目管理与 ERP 实施
66
系统切换顺序的原则
急用先上
易上先上
按流程分步实施，保证信息集成
立竿见影，见效益，增信心
由里及外
实施计划中考虑切换顺序项目管理与 ERP 实施
67
工作准则与工作规程
定义
— 准则：处理各种事务或问题的原则或规则。
— 规程：在新的业务流程基础上制定的事务处理顺序和步骤。
内容
— 标题 (业务名称,版次,编制人,编制日期,审批人,审批日期 )
— 工作任务与范围
— 使用数据及文件
— 责任关系
— 工作程序及例外事件处理准则
— 业务流程图（部门、岗位、指令、处理时间 …… ）
— 输入输出的 报表 /凭证 /票据 标准格式
特点
— 按照新的业务流程编制，“新宪法”。 人治到法治、巩固成果。
项目管理与 ERP 实施
68
工作准则和规程流程图项目管理与 ERP 实施岗 位
1(工作内容、处理时间、
输出报表）
2
主题
目的
范围
数据来源
事务处理准则
责任
工作流程
流程图
报表票据
69
项目管理与 ERP 实施
1 项目管理
2 防范风险与成功条件
3 需求分析与目标
4 投资效益分析
5 制造业行业特点与软件选型
6 实施要点
7 业务流程重组
8 实施评价
7 业务流程重组要点,
正确理解业务流程重组
变革管理
业务流程重组与信息技术
业务流程重组步骤项目管理与 ERP 实施
70
业 务 流 程 重 组
（ Business Process Re-engineering,BPR）
,从 根本 上重新思考并 彻底 从新设计业务流程，
以实现在 关键业绩 上，如成本、质量、
服务和响应速度，取得 突破性的进展,。
— M,Hammer & James Champy（ 1991）
经常想想：
,有什么必要 一定要 干 我们现在在干的事”？
,为什么 一定要用现在 这种工作方式 来干”？
,为什么 一定要由这个岗位来做这件工作,？
,怎样才能使供需链上的各种流，流快 /流多？
不要把 习以为常 的事当成是 理所应当 的事项目管理与 ERP 实施
71
“与重组相关的最重要的技术是 ERP系统的应用，
一种集成的软件系统不仅支持单项的业务，
而且支持完整的业务流程。
尝试实施 ERP 系统的公司，
如果不是 事先或同步地 进行业务流程重组，
将会对实施地结果感到失望”。
— M,Hammer,Reengineering the Corporation,前言 （ 2001）
项目管理与 ERP 实施业务流程重组与 ERP
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ERP与业务流程重组销售计划生产厂级年计划班组计划车间月计划传统手工管理 MRP 系统管理销售 /市场销售运作计划（ SOP）
生产计划
MPS / MRP
BOM
采购 加工
MRP
MPS
INV
项目管理与 ERP 实施
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如实地描述现有的业务流程
找出现有业务流程的症结
提出一个理想的业务流程
着手改进不需要信息技术支持的业务流程
实施 ERP
改进需要 ERP 系统支持的业务流程选购软件前即可开始准备项目管理与 ERP 实施业务流程重组的步骤
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项目管理与 ERP 实施采购订单 下达跟踪检验 原料库,发料接收 销售订单制造检验发货需 方供 方
1,传统模式供需链管理下的采购流程成品库电子商务 / EDI
制造 检验生产线（使用点）
供需合作伙伴（业务流程重组）
2,供需链管理模式
VMI运输运输
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有 需求,有 目标,成为全体员工 自觉的行动 ；
成立 指导 性的权威组织；
注意 信息资源 的开拓和采集；
围绕 供需链业务流程 进行重组；
以提高 客户 的满意度为准则；
推行 平行作业,加速信息处理时间；
授权 员工决策，实时处理和控制 ;
充分估计和妥善处理 负面 影响。
业务流程重组注意事项项目管理与 ERP 实施
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实施 ERP 企业的管理观念转变
从企业内部管理转向 面向客户满意度管理
需要并 接受供需链管理 的 合作竞争、协同运作 原则
从传统成本核算转向 增值成本核算
重组业务流程,杜绝无效作业与浪费
减少管理层次,转向基于团队处理流程的组织
员工从企业 全局效益 出发,系统 地考虑业务问题
为保证所有业务正常运作 建立了规范化的工作规程
个人业绩同 集体业绩 同等 评价考核
领导承诺 学无止境 和 进取不懈 的原则项目管理与 ERP 实施
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项目管理与 ERP 实施在变革面前要么积极投入，要么申明退出。
决不允许坐在一旁说三道四，指手画脚。
—— 引自中央电视台,对话,节目惠普公司总裁 Carly Florina谈变革
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项目管理与 ERP 实施
1 项目管理
2 防范风险与成功条件
3 需求分析与目标
4 投资效益分析
5 制造业行业特点与软件选型
6 实施要点
7 业务流程重组
8 实施评价
8 实施评价要点,
实施评价的意义
MRP II 实施评价
平衡记分卡项目管理与 ERP 实施
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实 施 评 价
实施评价是企业的 自我检查
评价是 进取不懈 的推动力
评价必须 与目标对比
按计划实现目标就是成功
用数字说话 ——量化
效益 永远是主要标志
注意 人的因素 （团队建设、素质）
项目管理与 ERP 实施
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MRP II 企业 ABCD 评级
A 级：实现物流信息同资金流信息集成
B 级：实现闭环 MRP
C 级：仅实现物流信息集成
D 级：基本上停留在数据处理水平不足? 没有对照目标
没有考虑过程
没有巩固措施是? APICS一些专家的建议不是? APICS 的标准
工业标准
进入市场的必要条件项目管理与 ERP 实施
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评价 ERP 实施效果
项目进程
— 一把手工程的体现
— 贯彻知己知彼原则
— 项目管理的应用
巩固措施
— 队伍建设
— 工作准则和工作规程
系统应用
— 离不开的工具
— 核心业务信息集成
效益
— 解决了预期问题
— 投资回收项目管理与 ERP 实施
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平衡记分卡 财务角度
资金收益率
现金流量
项目获利性
未来利润 可靠性
销售定单客户角度
价格指标
客户分级调查
客户满意指标
市场占有率内部业务角度
新产品上市速度
交易成功率
安全事件指标
项目业绩指标
项目周期创新与学习角度
服务项目收益
改进频率指标
员工态度指标
员工建议百分数
平均员工收益目标 记分目标 记分 目标 记分目标 记分系统应用核心业务集成员工工作工具
……
……
……
目标效益库存降低成本下降
……
投资回收项目进程一把手关注项目管理选型培训效果
……
巩固措施复合型人才工作规程创新建议下一阶段目标
……
目标 记分目标 记分 目标 记分目标 记分? 确立目标的同时
量化目标
确定评价计算方法摘自 Kaplan & Norton,The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance
项目管理与 ERP 实施
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什么是 100%成功
（上海三菱电梯公司）
项目管理与 ERP 实施
20
100
30? 改造不合理流程
60
人人在用
40
选型合理 1010
成功 %实施进程阶段 达到的效果成功上线前期工作巩固提高数据准备模拟运行切换实施
流程走通 10
84
谢 谢 ！
信息化管理 是一项有远大前途的事业！
祝各位事业成功！
项目管理与 ERP 实施
