现代企业管理教案：现代企业管理教案

第一章企业概述企业是国民经济的细胞，是人们从事生产、交换、分配等经济活动的基本单位。那么什么是企业？它具有哪些特征？企业生存和发展的目标是什么？企业有哪些形式？什么是现代企业制度？为什么要建立现代企业制度？这些问题都是本章要回答的。
一、企业的概念和特征。
所谓企业是指从事生产、流通或服务性活动的独立核算经济单位。如工业企业、农业企业、商业企业等（辞海）。企业管理学研究多以工业企业为主要对象。作为一个工业企业（如杭州橡胶厂），必须具有以下一些基本要素：
１拥有一定数量的生产设备和资金——财和物；
２要有一定的生产经营活动的场所——土地（车间和厂房）；
３有一定数量和质量的工人和管理者——人；
４从事社会商品的生产、流通等经济活动——企业活动的内容（生产朝阳牌轮胎）；
５企业自主经营、自负盈亏，具有法人地位——法人（傅冬明厂长是法人代表）；
６企业生产经营活动的目的主要是为了获得利润。
企业具有以下特征：
１企业是一个经济性组织——盈利性。或者说，从经济角度看，企业是从事商品生产和经营活动的盈利性的经营实体。企业有别于行政机关和事业单位，后者是靠财政拨款的，不是赢利单位；而企业只有在生产经营过程中获得利润，才能生存和发展。实现利润最大化是企业管理首先要解决的问题。
２企业是一个社会性组织。从系统论观点看，企业自身是一个系统，按照自身的规律有序地运行，同时它还是社会大系统中的子系统，企业的供、产、销不仅仅是经济问题，同时还受政治、法律、道德、心理、社会等因素的制约和影响。企业直接向社会提供商品或劳务，满足社会的需要，同时对社会发展、政治进步、文化繁荣产生重大影响，发挥重要作用。企业的目标不仅是追求利润，还要承担一定的社会责任。（企业是社会责任的承担者）如可持续发展问题就涉及到人类、社会和企业。（元宵节——企业赞助）
今天世界出现了一种崭新的企业新概念，即企业已不再被看做只是为拥有者创造利润和财富的工具，它还必须对整个社会的政治、经济发展负责。
３企业是一个独立的法人。法人：自然人的对称，是依法成立并能以自己的名义行使权利和义务的组织，如公司、社团等。具有法人资格的相对独立的企业，至少应具备以下三个条件：一是必须在工商行政管理部门登记注册（验资、名称、场所、组织和经营范围等）；二是独立核算，在银行设立帐户，独立行使财产支配权；三是独立自主地进行生产经营活动并严格按照法律规定行使权力和履行义务。从法律的角度说，企业是自主经营、自负盈亏，依法独立享有民事权利，并承担民事责任的从事经营活动的法人组织。
４企业是一个自主经营系统。在市场经济体制下，企业是独立的商品生产者和经营者，必须使企业成为开放的经营系统，创造完善的市场环境和秩序。让企业自主经营、自由进出市场（自由化和市场化）、公平竞争、追求可持续发展的长期效益。这就要求我们减少对企业的干预，特别是行政干涉。
二、企业的目标企业的目标有两个：第一是获利。企业首先要考虑的是在激烈的市场竞争中求得生存和发展，因为企业职工的生活要有保障，就要有很好的经济收入（我校招生由第四批降为第五批）；企业要扩大生产规模，就要追加投资，这一切都要求企业通过生产经营活动实现一定的利润，以保证企业生存和发展目标的实现。第二是满足社会需要。企业不仅是一个经济组织，具有经济的功能，而且是一个社会性组织，是社会责任的承担者。首先，企业是吸收社会劳动者就业的的场所，是社会劳动力与其他劳动要素结合的场所，是实现人的价值，创作社会财富的场所。其次，作为社会物质与文化产品的生产者，企业最大的社会价值是不断地生产和提供人们需要的物质和文化产品，不断提高社会大众的生活水平和生活质量，促进人类的文明与进步。最后，作为社会经济活动的实体，企业是国家乃至社会引导、调节和管理经济的最终执行者。国家和社会有关经济的政策、法规、计划等最终要落实到企业执行，企业在维护社会经济秩序、营造良好的经济运行环境、促进社会和经济协调发展方面具有重要的功能。
管理的任务。［美］彼得·德鲁克著，孙耀君译：《管理——任务、责任和实践》中国社会科学出版社，１９８７年版，第５６－５９页工商企业的管理必须始终把经济上的成就放在首位，在每一项决策和行动中都这样。它只有通过自己在经济上的成果才能证明自己有存在的必要及自己的权威。如果一个企业在提供经济成果方面失败了，它就失败了。如果一个企业未能以消费者愿意支付的价格向消费者提供他们需要的商品和服务，它就失败了。如果一个企业未能提高或至少维持把付给它的那些经济资源的物质生产能力，它就失败了。而这就意味着企业有责任获得利润，而不论一个社会的经济或政治结构或思想意识形态是怎样。
管理当局的每一项行动、每一项决策、每一项考虑，都必须把经济上的成就放在首位。
管理的第二项任务是使工作富有活力并使职工有成就感。工商企业（或其它任何机构）只有一项真正的资源：人。它通过富有活力的人力资源来完成它的任务。它通过完成工作来取得成就。因此，使工作富有活力是首要的职能。但与此同时，在今日的社会中，这些机构日益成为个人取得生计并取得社会地位、与人交往、个人的成就和满足的手段。因此，使职工有成就愈来愈重要，并且是一个机构所取得成就的衡量标准。它日益成为管理的一项任务。
按照它本身的逻辑把工作组织起来仅只是第一步。第二步并且是困难得多的一步是使工作适应于人——而人的逻辑同工作的逻辑是根本不同的。使职工有成就意味着要把人看成是一种有着特别的生理和心理上的特点、能力、限制、以及不同的行动模式的有机体。它意味着要把人力资源看成是人而不是物，而人力资源不同于其他资源，具有个性、公民资格，对于是否工作以及工作多少或好坏能加以控制，因而就要求有责任心、激励、参与、满足、鼓励和报酬、领导、地位和职能。
管理，而且只有管理，才能满足这些要求。对于职工来讲，无论他是操作机器的工人还是执行副总经理，都必须通过他们在工作和职位上的成就来取得满足——也就是说，在企业中取得满足；而管理是企业的启动器官。
管理的第三项任务是处理企业对社会的影响和对社会的责任。我们的各个机构没有一个是为着它自身而存在的。也不是以自身为目的。每一个机构都是社会的一个器官，而且是为社会而存在的。工商企业也不例外。自由企业不能由其本身来评定其好坏，只能由它对社会的影响来评定其好坏。
工商企业为了完成其任务，提供出经济商品和服务，就必须对人、社区和社会发生影响。它必须对人（如职工）拥有权力和权威，而职工自己的目标和目的并不是有企业来规定，也不是包含在企业之中的。企业作为一个邻居，作为提供工作和税收收入的来源，同时也作为废物和污染物的来源，必然对社区发生影响。还有，在我们这个由各种组织构成的多元社会中，企业除了它对生活的数量即经济商品和服务的基本关心以外，日益关心于生活的质量，即现代人和现代社区的物质的、人性的和社会的环境。
管理的这一个方面对于所有各种机构的管理人员的工作来讲都是本身固有的。大学、医院和政府机构同样地存在着对社会的影响和对社会的责任——而且一般较工商企业更加没有意识到它们，更加不关心它们对人、社会和社区的责任。可是，我们愈来愈期望于工商企业管理承担起生活质量的领导。因此，处理对社会的影响就成为管理的第三项主要任务和第三个主要的方面。
三、企业的产生和发展手工业（家庭手工业——手工作坊——手工工场）时期；工厂时期（英国工业革命，机器出现了，工厂也出现了，产生了分工协作、管理等问题）；企业时期（工厂制度等）。该部分内容自己看。
四、企业法律形式的选择（企业类型）
１个体企业个体企业是由个人出资兴办，个人直接经营和所有的企业。经营成果和风险全部由个人承担，在法律是上是自然人企业，不是法人企业，是最古老和最简单的企业形式。在资本主义国家这种企业数量庞大，占到企业总数的大多数，但在整个经济中并不占据支配地位。如个体农业、个体服务业、自由职业者（注册医师、注册会计师、注册律师、职业投资者等）。——相关内容自己看。
２合伙企业合伙企业是由两个或两个以上的当事人联合经营的企业。合伙人按照协议共同出资、经营、分享利润并承担风险和责任（负连带无限清偿责任）。——相关内容自己看。
３合作制企业合作制企业是本企业和合作经济实体内的劳动者平等持股（只限于企业内部人员持股，外部人员不能入股）、合作经营，以股本和劳动共同分红为特征的企业。它既不同于合伙制企业，也不同于股份制公司。我国城乡许多小型工商企业实行股份合作制，它们在理顺产权关系和推动生产发展方面发挥了积极的作用。
４公司制企业公司制企业也称公司，从严格的法律角度来说，是指依法设立并以盈利为目的具有法人资格的经济组织。
公司制即现代企业制度，是现代企业中最重要、较普遍的一种企业类型。它是随着生产力的发展而产生的，是现代企业制度的典型形式。１８４１年１０月５日，美国西部铁路上发生了一次列车撞车事故，死伤多人，遭到了舆论的谴责，指责老板无能管理企业。在舆论的压力下，企业进行了改组，首先建立了各级责任制，选拔精通铁路技术的人员、专家来担任领导，而原来的领导退居二线，只拿股票，按期领取股息，实行了第一次企业的所有权和经营管理权的分离。出现了第一代由全部拿薪水的管理人员通过一个正式的管理机构来管理现代化的企业。这就是公司制的产生。公司制企业有三个方面的特点：首先公司制企业可以发行股票募集资本，从而扩大生产经营规模；其次，股东和公司都只以出资为限承担公司的债务和责任，从而降低了经营风险；再次，公司的所有权和经营权分离，实行专家管理克服了家族式管理的局限性（民营企业经常存在的一个问题）。
１无限责任公司。无限责任公司是指由两个以上的股东所组成，股东对公司的债务承担连带无限清偿责任的公司。所谓连带无限清偿责任是指股东不论出资多少，对公司债权人以全部个人财产承担共同或单独清偿全部债务的责任。是典型的人合公司。这种公司风险巨大。
２有限责任公司。有限责任公司是指由两个以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。本质上是一种资合公司。它与无限责任公司的区别是只承担有限责任，而不负连带无限清偿责任；它与股份有限公司的区别是并不对外公开发行股票。
国有独资公司是指国家授权投资的机构单独出资设立的有限责任公司。它是一种特殊的有限责任公司，因为它的股东只有一个，即国家授权投资的机构单独开办。除此以外，具备一般有限责任公司的一切特征，并享有有限责任公司应有的权利和义务。
３股份有限公司。股份有限公司是指注册资本由等额股份构成，并通过发行股票筹集资本，公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。是典型的资合公司，在法律上具有独立的法人地位。特点：一是对公司债务只承担有限责任；二是公开发行股票，股东权益随股票的转移而转移（股票是流动的，可以买卖）。股份有限公司是现代企业最主要也是最典型的组织形式。
４两合公司。一般了解，它是由负无限责任的股东和负有限责任的股东组成的公司。
我国公司法规定的公司只指有限责任公司和股份有限公司两种。
５公司的设立、登记、合并、分立和解散。自己看书上的相关内容，但书中内容并不详细。具体可以参看公司法的有关规定，它也是财务管理课程的相关内容。但要明确一点：Ｐ２３“公司法规定，股份公司注册资本的最低限额为１０００万元，上市公司注册资本的最低限额为５０００万元。”——记牢。
五、现代企业制度
（江泽民同志在党的十五大报告中指出：“建立现代企业制度是国有企业改革的方向。要按照‘产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学’的要求，对国有大中型企业实行规范的公司制改革，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。进一步明确国家和企业的权利和责任。国家按投入企业的资本额享有所有者权益，对企业的债务承担有限责任；企业依法自主经营，自负盈亏。政府不能干预企业经营活动，企业也不能不受所有者约束，损害所有者权益。要采取多种形式，包括直接融资，充实企业资本金。培育和发展多元投资主体，推动政企分开和企业转换经营机制。
把国有企业改革同改组、改造，加强管理结合起来。要着眼于搞好整个国有经济，抓好大的，放活小的，对国有企业实施战略改组。以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团。采取改组、联合、兼并、租赁、承包经营和股份合作制、出售等形式，加快放开搞活国有小型企业的步伐。要推进企业技术进步。鼓励、引导企业和社会资金投向技术改造，形成面向市场的新产品开发和技术创新机制。要加强科学管理，探索符合市场规律和我国国情的企业领导体制和组织管理制度，建立决策、执行和监督体系，形成有效的激励和制约机制。要建设好企业的领导班子，发挥企业党组织的政治核心作用，坚持全心全意依靠工人阶级的方针。”）
现代企业制度最早产生于资本主义发展较早的西方国家，是实行市场经济体制的国家在古典企业制度基础上经过近百年的发展而建立起来的，是一种适应社会化大生产和市场经济体制、使企业真正成为面向市场的独立法人实体和市场竞争主体的企业制度。建立现代企业制度是我国企业特别是国有企业摆脱传统企业制度的束缚、进一步深化改革的核心内容和目标。
㈠现代企业制度的含义企业制度是指以产权制度为基础和核心的企业组织制度，主要表现为企业财产的组织形式——独资企业、合伙企业和公司企业等多种企业组织形式。
现代企业制度是指以公司制度为主要表现形式，体现企业是法人实体和市场竞争主体要求的企业体制，是适应社会化大生产和市场经济要求的产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学的企业制度。
公司制企业作为现代企业制度的主要表现形式，既是市场经济发展的必然结果，也是生产社会化的必然产物。公司制的出现是企业组织形式发展到一定阶段的客观要求。首先，当企业的规模发展到一定程度，或要参与和投入大规模的事业领域，个别资本的实力很难迅速办到。像交通运输、高新技术、房地产经营等建设时间长，需要的投资多，而且要相当长的时期才能见效，个别资本无能为力，这就需要许多的资本联合起来。其次，市场垄断和市场竞争的加剧也促使一些企业联合成现代公司。一些中小资本联合起来成立股份公司，以增强竞争实力。再次，跨行业的多角化经营也要求建立新的企业组织形式。随着生产力的发展，企业规模和经营范围的扩大，工业和商业、农业、建筑业、运输业等部门互相渗透的现象越来越普遍，出现了一些跨行业、跨产业的企业组织。最后，信用制度尤其是银行制度对公司的产生起了极大的推动作用。股份公司的资本就是靠发行股票征集起来的。
㈡现代企业制度的特征
１企业的组织形式现代企业制度的企业形式主要有四种类型——无限责任公司、两合公司、有限责任公司和股份有限公司。其中最具代表性的是有限责任公司和股份有限公司。
２企业的产权特征建立在现代企业制度基础上的企业，其产权归结为两个方面：一是出资者所有权，二是法人财产权。传统企业制度基础上的企业财产是自然人的财产，出资者所有权与企业财产权是一致的，所有者即经营者。现代企业制度基础上的企业具有独立的法人地位，出资者所有权与法人财产权是分立的。股东拥有出资者所有权，可以参加股东大会，收取股息出让股票等；企业法人则拥有法人财产权，直接掌握企业财产的占有权、使用权、收益权和处置权，作为独立的法人实体，可以在市场经济中自主经营、自负盈亏，并享有民事权利，承担民事责任。
３有限责任的企业制度现代企业制度基础上的企业的主体形式是有限责任公司和股份有限公司，一方面企业的资产是企业经营的基础，是出资者投资依法成立的。所以，出资者所投资本不能抽回，只能转让，出资者以其投入企业的资本额享有所有者的权利包括资产收益、重大决策和选择企业经营者等，但是不直接干预企业的生产经营活动。另一方面，当企业亏损时，所有出资者都按投入的资本额的多少承受损失。即使资不抵债依法破产时，也以投入的资本额为限承担有限责任。体现了权利和风险对称的原则。
４公司的法人治理结构现代企业制度下，产权关系集中体现在企业法人治理结构上。公司是一个由公司股东大会、董事会、经理人和监事会构成的“三会四权”分权制衡的组织制度与运行机制组成的法人治理机构来统治和管理的。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高层经理人员的聘用、奖惩以及解雇权；高层经理人员受雇于董事会，组成董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业；董事会和高级经理人员又在出资者的委托监督人监督下行使职权，保证股东的利益得到实现。这样，形成了企业内部互相统一又互相制约的关系。
５企业的发展从公司管理方式上看，公司立足长远的发展，在经营目标方面，虽然仍以利润为经营目标，但越来越重视社会目标、生态目标。
６企业与政府的关系现代企业制度是政企职责分开的企业制度，政府和企业的关系体现为法律关系。政府依靠政策法规和经济手段等宏观措施，调控市场，引导企业经营活动，不直接干预企业的生产经营活动；企业按照市场需求组织生产经营，以提高劳动生产率和经济效益为目的。
㈢现代企业制度的内容现代企业制度一般包括三个方面的内容：
１现代企业法人制度现代企业法人制度主要体现为公司的产权制度，核心是要理顺和完善企业的产权关系。根据企业法人财产权理论，公司企业对企业财产（动产、不动产和流动资金）所享有的权利，应为法人财产权；出资者对企业的权利为股东权。
企业拥有法人财产权，表现为企业依法拥有法人财产的占有、使用、收益和处置权，是自主经营、自负盈亏的独立法人实体，企业对包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产依法享有民事权利、承担民事责任，并对出资者承担资产保值增值的责任，出资者按投入企业的资本额依法享有所有权的权益，承担有限责任。
２现代企业的组织制度
①现代企业的组织形式。——有限责任公司、股份有限公司和国家独资公司（公司法）
②现代企业的组织体制——以股东代表大会、董事会、经理人和监事会共同组成的法人治理结构。股东大会是公司的最高权力机构；董事会是公司的经营决策机构；公司的总经理负责公司的日常经营管理活动，对公司的生产经营活动进行全面领导；监事会是公司的监督机构。另外还有企业党组织和工会。
３现代企业管理制度现代企业制度的运作和完善需要有科学的管理制度作保障，加强企业管理是我国企业面临的迫切与长期的重要任务。科学的管理制度重点体现在：
①建立和完善企业的组织运营系统；
②建立科学的劳动用工制度和灵活有效的激励机制；
③建立现代企业财务会计制度；
④坚持以人为本的企业管理，培育优秀的企业文化和团队精神，加强人力资源的开发和管理等。
㈣为什么要建立现代企业制度？如何建立？
１国有企业建立现代企业制度的必要性我国的国有企业是计划经济时代的产物，实行的是国有国营、中央政府高度集权的企业制度。虽然在历史上曾经起到一定的作用，但是，随着我国社会主义市场经济体制的建立，国有企业长期存在的一些弊端也越来越明显地暴露出来，主要表现为：
①产权不清。政府的行政管理职能与国有资产的产权管理职能、国有资产的所有权与经营权不相分离，企业内部的所有者缺席，国有资产基本上处于无人负责的状态，企业普遍不重视国有资产的使用效益，企业效率和效益低下，损失浪费严重。（国家既是所有者，又是经营者，投资主体单一——国家——国有独自公司。恐怕国有企业是最不适合市场经济的了——国有股减持问题）。在国有独资和国有控股公司中，不管由谁来代表国有资产，代表者仍然是代理人而不是终极委托人。这些代理人的收入与公司的利润毫无关系，他们无能力也不可能承担企业因经营不善而破产所导致的财产责任，因而也不会有利润最大化的动机与行为。除了企业的名称发生变化外，国有独资公司和国有控股公司与原来的国有企业并没有什么两样。
（魏杰）爹论：我们现在的许多国有企业是地方政府的“儿子”，政府是企业的“爹”，所以我曾经讲过一个理论叫“爹论”。原来的地方政府觉得自己的儿子（国有企业）做得不错，又安排就业，又有税收，那时当爹很风光，即使儿子亏损也无所谓，因为都是国家包底。而现在不行了，国有企业大面积亏损，赚了钱的儿子不认政府这个爹，亏损的儿子个个都来找“爹”，搞得政府焦头烂额。而且企业找你也有道理，你是我爹，我不找你，找谁？工厂一发不出工资，就找政府，又是静坐，又是示威，弄得政府领导不得安宁。于是政府这个“爹”感到不能再要这个儿子了，但我们的体制决定了国有企业都是你政府的，不要国有企业还不行。怎么办呢？许多地方政府想了一招，把国有企业卖了，断绝这种父子关系，你企业也别找我了。
②政企职责不分，职能不清。行政管理部门集权过多（改革审批制度），企业缺乏经营自主权（人们对温州市政府的评价是比别的市政府少管，无为而治），企业成为行政部门的附属物（企业行政机构化——“县团级企业”在国外经济学家眼里中国无真正意义上的企业）；另外，政企职能不清，国有企业目标呈多元化，承担着过多的不合理的社会职能（在国外经济学家眼里中国无真正意义上的企业）。
（樊纲）地方政府的事权范围越来越地方化了，越来越面对地方纳税人的需要了，但能够制约、惩处以至罢免地方政府不当行为的仍然只是“上级”。千百个地方政府犯下千百个错误，最终负责对其加以纠正的却只是一个中央政府，这种体制既无法使问题得到解决，也往往会使本来属于局部性的冲突发展成为全国性的政治问题。
（邱晓华）改革开放以来，政府职能尽管有所调整，但并没有根本变化。政府行为缺乏约束，职能错位、随意性大、手段僵硬的问题已成为宏观调控的重要制约因素。规范政府行为是搞好宏观调控的前提，没有调控主体行为的合理，就没有调控结果的科学有效。
③没有建立自负盈亏机制，即便是在改革中实行的经营承包责任制也是只包盈不包亏，企业和职工的经济利益与经济效益脱钩，平均主义现象严重。等等。
２建立现代企业制度对国有企业的现实意义
①有利于把社会上闲散的货币和分散的资本集中起来投资国有经济实体。通过建立股份公司完成资本联合，实现集资的功能。
②有利于资本在社会范围内得到优化配置。通过市场交易，使资源向经济效益好的企业流动，达到资本的优化配置。
③有利于形成权责明确，管理科学的新型企业内部管理体制，并有利于促进企业家阶层的形成。两权分立和公司内部法人治理结构将促进企业明确职责分工，形成科学有效的内部管理机制，也有利于经营者施展自己的才能，促进企业家阶层的形成。
④促进投资主体多元化和投资主题明确，有利于吸引和利用社会资金。投资主题将由国家单一投资向国家、企业、社会团体和个人联合投资发展，谁投资，谁收益。
３国有企业建立现代企业制度的条件国有企业要建立现代企业制度，真正成为市场竞争的主体，取决于以下四个条件：
①拥有充分的经营自主权。
②组织目标单一。将企业的盈利目标和承担社会责任目标分开，使企业以盈利为唯一的经营目标。（剥离不良资产，使企业轻装上阵）
③独立经营，自负盈亏。最大限度地调动企业积极性，改善经营管理；同时从根本上防止短期行为。——市场竞争的主体。
④具有良好的市场竞争环境。——这恐怕是政府的事情。
我国改革２０多年的实践证明，国有企业要解决自身的问题，只有通过建立现代公司制度，从根本上实现产权明晰、责权明确、政企分开和管理科学。
第二章管理概述一、管理的基本概念
１什么是管理？
管理活动自古有之，但管理作为一门科学只不过近一百年的历史，因此，不同时代对管理的概念有不同的理解。管理的概念有很多，在这里不一一介绍，只介绍它一个综合的概念：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。这个概念比较好，它与孔茨和韦里克的观点比较接近，或者说是他们观点的通俗化。孔茨和韦里克认为：“管理是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标”。
管理的这个综合概念至少包括四个方面的含义：
①管理适用于任何一个社会组织。管理的第一要素是组织，因为只有集体活动才需要协调，单个人的活动不能算是管理。
②管理的基本对象是人。组织活动的主体是人，尽管管理一般都要涉及到人、财、物、信息各方面，但纯粹以财、物、信息为对象的管理不是真正意义上的管理，只有包括人在内的管理才是真正意义上的管理。这就是说管理是一种人际关系，存在着管理者和被管理者。
③管理是一种协调活动。协调就是使个人的努力与集体的预期目标相一致。管理的本质是协调，每一项管理职能每一次管理决策都需要进行协调，都是为了协调。当然协调的方法可以多种多样，要讲究协调的艺术。
④管理是一种有目的的活动。管理的目的是为了实现预期的目标，对企业来说就是要创造盈余（利润）。就是要创造一种环境，使人们在这个环境里投入最少的时间、资金、原材料和个人的辛劳，能够完成集体的目标，或者在这个环境里使用现有的资源，完成的预期目标越多越好。
２管理者及其技能。
管理者是组织和利用各种资源去实现组织目标的指挥者、组织者。
作为管理者应具有以下基本条件：①技术方面的基本条件，就是要具备承担某项具体任务的技能，包括所需的基本知识和基本方法、计算工具等方面，并且善于把这些知识和技能运用到实际工作中去。②人文方面的基本条件，就是与人共事搞好人际关系，对部下进行有效地组织、领导的能力。③观念方面的基本条件（如课本中的概念形成技能、诊断技能和分析技能等），就是对组织目标要有清晰地认识。明确组织目标，了解自己的地位、任务，了解外部环境对企业的影响。
以上三个方面对不同职位的要求是不一样的，对高层次的领导人来说，观念方面的要求高一些，而技术方面的要求低一些；对基层的管理者来说，技术方面的要求高一些，而观念方面的要求可以低一些。但无论高层、中层、基层，对人文方面的要求都比较高。如图所示

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３企业管理的概念。
所谓企业管理就是由企业管理人员或机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以提高经济效益，实现赢利为目的的活动的总称。企业的生产经营活动如下：

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生产管理前的市场调研、销售预测、经营决策、产品开发，资金筹措以及产品出产后的产品销售、售后服务、信息反馈等工作。
二、管理的基本问题
１管理的性质——二重性理论。管理具有二重性质，即自然属性和社会属性。
①管理的自然属性是指管理要处理人与自然的关系，要合理组织生产力，故也称管理的生产力属性。因为管理是一切共同活动所要求的，是适应社会生产力发展和社会分工发展的要求产生的，是社会协作过程本身的要求。马克思曾经指出：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”（《资本论》Ｐ３６７）事实上，一切人类的共同活动——小至一个乐队的演奏，大到整个国家的经济建设，管理都是其顺利进行的必要条件，而且共同活动的规模越大，管理就越显得重要。管理的这种自然属性是由生产力发展水平和人类活动的社会化程度决定的，是一种客观存在，与生产方式、社会制度无关。
②管理的社会属性是指管理要处理人与人之间的关系，要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。通常也称作管理的生产关系属性。例如管理权属于谁？管理的目的是什么？管理的基本方式是什么？等等。这些问题归根到底要反映社会制度的性质，本质上，管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的。管理不能不是一定社会生产关系的反映。国家的管理，企业的管理，各种社会组织的管理概莫能外。在资本主义条件下，管理体现了资本主义的生产关系。尽管世界在变化，管理的社会属性也有所变化，表现在：Ａ经理阶层的产生，使生产资料的所有权与经营权发生分离；Ｂ中产阶级的产生。他们拥有股票，参与管理；Ｃ国家干预经济。国家垄断资本主义的产生；Ｄ社会公众与消费者对企业的影响和权力日益扩大。这说明资本主义企业管理的社会属性已经多元化了，但并没有从根本上改变资本的剥削性和独裁性，只不过是它把蛋糕做得更大了。社会主义管理的社会属性要求把握一点，即坚持生产资料的社会主义公有制。社会主义的根本任务是发展生产力，以满足人民日益增长的物质文化生活需要，人与人之间的关系是平等的。但由于我国还处在社会主义初级阶段，仍存在理论和现实的许多问题难以解决。
管理二重性理论的现实意义。
①要全面认识管理的任务和作用。管理要求既要合理组织生产力，又要努力改善生产关系，两者不可偏废。“见物不见人”和“见人不见物”的倾向都是错误的。
②要全面认识对管理人员的素质要求。管理的基本任务决定了管理人员既应具备组织生产力的技术知识和能力，又应具备处理人际关系及各种社会关系的知识和能力。“软”“硬”兼备，又红又专。
③要全面地认识国外的管理理论和经验。批判地吸收、学习和借鉴国外在生产力组织方面和处理人际关系及各种社会关系方面的先进理论和经验，不盲目照搬。
袁宝华同志１９８３年３月在中国企业管理协会第四次年会上和１９８５年１月在中国行为科学学会成立大会上讲话，重申了我国学习和借鉴外国企业管理的经验应采取“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的方针。这也是我们研究管理学的正确方针。
２管理的职能。
管理具有哪些基本职能呢？经过许多人一百多年的研究，至今还是众说纷纭，达１５种之多。经典的提法是法约尔的计划、组织、指挥、协调和控制五职能；最常见的提法是厄威克的计划、组织和控制；最新颖的提法是决策、组织、领导、控制和创新（《管理学：原理与方法》周三多、陈传明、鲁明泓）。本课程的提法是计划、组织、领导和控制，它将法约尔五职能中的指挥、协调职能合为领导职能，有一定的道理。具体内容自己看，但管理的职能要记住。
３管理既是一门科学，又是一门艺术科学是关于自然、社会和思维的知识体系，是经过整理的条理化的知识。管理学经过一百多年的发展，已形成自身明确的概念、知识和理论，并指导着管理实践，这说明，现在的管理学已经形成了一整套理论，这是通过对大量的实践经验进行概括和总结而完成的，许多原则都是经过了实践反复的检验才抽象出来的，因此，管理学是一门科学，是一种科学知识，是客观规律及其规律的现实反映（具有客观规律性）。高级管理人员如果不掌握管理科学，就像医生不掌握科学，几乎跟巫医一样，只能是碰运气的，凭直觉的，或者用老经验。
另外，管理实践又是一门艺术。艺术的含义是指能够熟练地运用知识并通过巧妙的技能的运用来达到的某种美学效果，有效的管理活动之极至常常如此。因为，管理是一门精确的科学，是一门实践性很强的科学。管理实际知识（窍门、实务）涉及知识的有效利用，它包含了基本科学知识和在具体条件下加以运用的熟练技能。管理工作像其它实践一样，如医学（眼科手术）、音乐作曲（《蓝色多瑙河》、《梁祝》）、工程设计（紧水滩拱坝）、会计工作（帐务处理）甚至足球运动（弧线球），是一门艺术。管理是一种“技术”，即根据实际情况行事，如果管理人员运用经过组合的管理知识，就能够把管理工作做得更好。尽管掌握科学的管理知识与灵活运用并不是同一回事，但科学和艺术不是相互排斥的，而是相互补充的。
三、管理思想的发展
,管理学已经发展了较长的时间，管理学的思想已经显得比较丰富和复杂，这时如果不对管理学的思想轨道有个比较清晰的了解，那就难以明白管理学的深刻内容和体系，从而难以对管理学的发展有大的贡献。”（厄威克《管理备要》）
人类的管理活动历史悠久，如埃及的金字塔、中国的古长城等等，但科学的管理是在资本主义产业革命以后产生的，随着工业生产的发展，资本主义企业管理经历了传统管理、科学管理和现代管理三个阶段。
㈠传统管理阶段传统管理阶段的时间是十八世纪后期到二十世纪初期，由手工业生产过渡到近代机械化早期，属资本主义自由竞争阶段。这时虽然出现了工厂，但还处于工厂发展的早期阶段，管理工作一开始并不很重视。以后由于使用机器，使得劳动分工协作显得越来越重视，因此，管理工作也显得重要了，内容是传授管理者的经验，这一阶段虽然出现了亚当·斯密、巴贝奇、欧文等科学管理思想的先驱，但还没有形成系统的、科学的管理理论。其特点是：
１“管”字当头。从管理思想上看，认为工人总是懒的，需要有人去督促、管理，特别强调强制性的管理。这一时期的管理方式是专制型的、家长式的，完全凭管理者的意志。
２管理的依据是个人的经验和感觉，没有统一的原理和方法，靠的是主观判断。生产效率的高低，产品质量的好坏全凭工人的技术和经验。（裁缝、弹棉花）
３传统管理阶段主要解决了分工和协作的问题。当时考虑的主要是如何节约时间，提高生产效率。生产、劳动和成本管理是当时的中心问题。
４工人和管理人员的培养靠师徒方式，没有统一的标准。不象现在的学校培养。
传统管理时期虽然改进了机器设备，提高了生产率，但在管理上仍然是一种比较保守的低效率的、粗放式的管理，管理理论并未真正形成和出现。
㈡科学管理时代科学管理时代的时间是二十世纪初到五十年代，资本主义发展到了垄断阶段，这一阶段科学管理代替了传统的经验管理，资本主义企业管理进入了一个新阶段。
１泰罗的科学管理理论。
泰罗（Frederick Winslow Taylor１８５６～１９１５年）出生于宾夕法尼亚州，父亲是相当富裕的律师，曾打算让他子承父业——当律师，而且泰罗最终也以优异的成绩考入了哈佛大学的法律学院，但因为用功过度，拖垮了身体和视力而被迫离开大学去工厂。１８７８年泰罗来到了费城米德维尔钢铁厂当了一名普通的工人，并一直干到１８９０年。１２年里泰罗从一名普通工人到职员、机工、机工班长、车间工长、负责全厂维修的总机械师，直至总工程师，积累了丰富的管理经验，许多管理思想就是在此产生的，以后他又到了伯利恒钢铁公司等工厂工作，并将他的科学管理理论应用于实践。但是同任何一个改革者一样，他也遭到了工人和资本家的强烈反对，最后被迫离开伯利恒。此后，他到处讲学，继续宣扬他的管理思想，并于１９１１年写成《科学管理原理》一书。１９１２年泰罗参加了美国国会众议院特别委员会对泰罗制的听证会，并作证词，驳斥了反对科学管理的人。１９１５年５９岁生日的第二天泰罗去世。他的坟墓坐落在一座能俯视费城钢铁厂烟囱的小山上，墓碑上写着“科学管理之父弗雷得里克·温·泰罗”。
泰罗在米德维尔时就看到美国当时劳资矛盾的现状：一方面资本家迫切希望提高劳动生产率；另一方面工人怠工不愿干、磨洋工。泰罗认为生产率不高的原因关键在工资制度。日工资制和时工资制由于是按是否上班以及地位高低而不是以做出的努力大小来决定的，即多劳不会多得，实际上等于怂恿工人偷懒。而计件工资制名义上目的是为了鼓励个人的创造性和主动性，但实际执行证明是失败的，因为计件工资的标准往往很乱。当工人拿到的钱多了，老板就降低工资标准。水涨船高，水落船低。工人们为了保护自身利益就不让管理部门知道他们使用的简便省力的方法和改进措施。宁愿少生产不干活，影响了生产率的提高。泰罗认为解决问题的关键在于要为每一项任务制订出完善而又公正的日标准。用科学的方法来确定工人们用他们现有的设备和原料所应能完成的任务。这就是科学管理思想的出现，后来他在《科学管理原理》中全面地阐述了科学管理理论。
①作业方法的标准化（动作研究）。泰罗把效率高的工人召集起来，手拿秒表计时，通过大量的观察，把各项工作分解，将其中科学的工序抽取出来，使各道工序标准化，并要求每一个工人都按标准干活，这就是作业方法的标准化。目的是使作业方法的科学化，以提高效率。［例如］通常，办公人员接电话是右手，但从作业方法标准化的要求来看是不科学的。因为，右手接电话，若有事需要记录，就多出了一个将话筒从右手放到左手的动作，效率不高。
②技术定额的制订（时间研究）。技术定额的制订主要是研究工作时间的科学利用，也称时间研究，就是将工作过程中的每一个细节性的动作按所需时间标准化，或者说，把工作所需时间细分到每一个具体的动作。他把一个工人的时间分为基本操作时间、生理自然时间、休息时间和辅助生产时间，以此来制订技术定额。
动作研究和时间研究合称工时研究。这是一门科学。工业工程与此类似。
③差别计件工资制。就是根据作业标准和时间定额，规定不同的工资率（计件单价），对工人的工资付出上实行差别对待。对完成和超额完成工作定额的工人，以较高的工资率计件支付工资；对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资，并给工人一个通知书予以警告。奖励先进，惩罚落后。
④计划职能和作业分离，即计划职责和执行职责的分离——职能管理的思想。泰罗认为社会化大生产要求社会分工，因此，计划管理职能应与作业生产分离，专门抽出一部分人从事计划管理工作。计划只是管理人员的工作，工人的工作就是按计划人员制定的计划进行移动身体的工作。从此，企业职能科室产生了，也有了白领和蓝领工人之分。
⑤例外管理原则。高级管理人员应把日常工作授给低级管理人员去完成，自己只保留对例外事件（突发的、以前未碰到过的事件）的决断权。例内事件按规章制度办，例外事件由领导研究决定，这是管理的一项重要原则，仍具有现实意义。
对泰罗制的评价：我们现在重温泰罗制的内容，可能感到并无新鲜的东西，但在当时是一种创新，而且也推动了资本主义的发展。列宁认为：“泰罗制——也同资本主义其他的进步东西一样，有两个方面，一方面是资产阶级剥削最巧妙的残酷手段；另一方面是一系列最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙动作，制定最精确的工作方法，实行最完善的计算和监督制度等等。”列宁的这段话对我们仍有启发意义。
２法约尔（Henri Faye１８４１～１９２５年）法国人，他１８６０年从国立矿业学院毕业后直接进了工厂，担任了采矿冶金公司的矿长和冶金工程师，成为一名管理人员，以后又当上了部门经理和总经理，积累了丰富的管理经验。法约尔和泰罗不同：泰罗是从一名普通工人并通过自己的努力发迹的，而法约尔一开始就当上了副经理，并一直参与企业最高层的管理活动，因此，站的高，看的远；泰罗比较年轻就去世了，而且引起了人们很多的议论和争论，而法约尔活的时间却很长，直到７５岁时才发表他的主要著作《一般管理与工业管理》，而且没有引起强烈的争论。所以，如果说泰罗这颗星闪闪发光，那法约尔则黯然失色，只是他去世以后，才对他的贡献做出了全面的评价。
①首次提出了将经营和管理分开的概念。他认为经营是一个大概念，是对企业全局性的管理，而管理只是经营的一个职能。在此基础上他提出了经营的六项职能活动：技术活动（生产制造）、商业活动（供应和销售）、管理活动（生产指挥）、财务活动（资金的筹措和使用）、安全活动（设备、人员的防护）和会计活动（会计的核算）。这六种职能并不是相互割裂的，而是相互联系、相互配合的，共同组成一个有机系统来完成企业生存与发展的目的。
如图：

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法约尔：在工业企业中的各种活动这里法约尔提到的管理概念实际上是行政管理的概念，主要是对高级管理人员起作用，它包括以下职能：
计划（预测）——研究未来和安排工作计划。计划是企业发展的方向和脉络。
组织——建立企业的物质和人事组织机构，把人员和物资都组织起来。
指挥——要工作人员去做工作。
协调——把所有活动统一和联系起来。
控制——设法使一切工作都按已经规定的章程和已经下达的指示去做。
②提出了所谓行政管理的１４条原则。
Ａ分工
Ｂ职权和职责
Ｃ纪律——把纪律看成是尊重协议，以达到服从、专心、尽力和重视外部声誉。纪律的基础是职工对组织的一种爱护，而不是害怕，因此，一个组织纪律松弛是领导的责任。纪律不是可有可无的，而是不可或缺的，它是维系企业生存发展的一个根。
Ｄ统一领导——一个下级接受而且只能接受只接受一个上级的领导（One　man　one　boss）。因为任何人都不能同时为两个主人效劳。多头领导、越级领导必然导致管理混乱。
Ｅ统一规划和指挥——同一目标的各项工作有且只能有一个计划来指挥，否则就失去了计划的指导性。
Ｆ个人利益服从整体利益。
Ｇ报酬——报酬和支付方法应当是公平的，并为雇员和雇主提供最大可能的满足。
Ｈ集中——职权的集中或分散的程度。
Ｉ等级链——权力结构应是一个上小下大的梯形结构，上下结合，形成一个信息传递畅通的等级链。
Ｊ秩序——实质上是一项关于安排事物和人的组织原则。要做到人尽其才，物尽其用，保证一切工作都能按部就班地进行。
Ｋ公平——当主管人员对他的下属仁厚而公正时，则他的下属必将对他忠诚和尽责。
Ｌ人员的稳定。
Ｍ首创精神——要提倡主动、首创精神。人都有成就感，主管人员要牺牲个人的“虚荣心”而让下属人员去发挥首创精神。
Ｎ团结精神——发扬集体主义精神，建立企业内部和谐团结的气氛。团结就是力量。
法约尔的上述主张成为管理学发展史上的一个里程碑。法约尔也被称为现代经营管理理论之父。
﹡吉尔布雷斯夫妇（Frank１８６８～１９２４年and　Lillian１８７８～１９７２年Gilbreth）Frank从事建筑业科学管理的研究。
﹡甘特（Henry　Laurence　Gantt１８６１～１９１９年）：①奖励制度——提出了计件奖励工资制。②工作进度图表（甘特图表）甘特主张的简化图表（下页）：
﹡福特（H·Ford１８６３～１９４７年）老福特最大的功绩在于创立了福特汽车公司，建立了世界上第一条生产汽车的机械化流水线，生产一辆汽车的时间由２小时２８分到９分钟，成本降到１０００美元以下，等等。
总之，科学管理阶段的特点是冲破了传统观念的束缚，使企业管理成为科学，对于提高效率，降低成本起到了重要作用，但是科学管理的研究重点是生产管理，主要是对企业车间内部的管理，很少涉及到市场的经营管理，这是它的不足。
㈢现代管理阶段现代管理阶段的时间是二十世纪五十年代以后。
第二次世界大战以后西方发达国家的政治、经济出现了新情况。表现在：①科学技术和工业生产迅速发展。科学技术的发展使得生产力空前发展，同时大量军工企业转为民用企业，工业生产迅速发展，企业规模空前扩大，使产品和技术的更新大大加快。②生产社会化程度越来越高，市场竞争越来越激烈。由“时势造英雄”的买方市场进入了“英雄造时势”的卖方市场。由物资匮乏的计划供应时代到了物资丰富、竞争激烈的市场经济时代。③出现了前所未有的复杂产品和大型工程项目。要求更大规模、更高水平的分工协作、更高水平的组织管理和协调，提出了许多新问题。④一方面由于阶级矛盾加深，掀起了工人运动的高潮；另一方面由于生产社会化、现代化程度的提高，工人文化素质也在提高，使得资本家对人的看法有了改变。要求工人直接参与管理，出现了民主管理。
１现代化管理和管理的现代化管理的现代化就是把当代自然科学和社会科学的最新成果运用到管理中去，使管理工作现代化，即在管理中运用现代的科学技术。现代化管理指的是一定时期最先进的管理。它有时期性，泰罗的科学管理就是泰罗时代的现代化管理。
我国管理的现代化包括：①管理思想的现代化（观念的现代化）——观念也是一种资源。要求打破垄断，冲破过去旧的产品经济模式，冲破平均主义的模式，发展社会主义的市场经济，树立起市场、竞争、效率、信息、产品开发、服务、质量、人才观念等等。
②管理组织的现代化——适应现代经济发展的要求，依据现代化组织原则，建立高效率的组织。组织发展、改革的重点是体制、法制、机制。
③管理方法的现代化——要有一整套适应现代化大生产和社会主义市场经济的科学管理方法。
④管理手段的现代化——包括一些定量化的管理方法和电子计算机在管理中的运用。
⑤管理人员的现代化——管理人员要具备现代化的管理思想和知识。
⑥管理方式的民主化——强调发挥每一个人的作用。每一个人都参与管理。
２现代化管理的学派管理学发展到现代化管理阶段，呈现出“百花齐放，百家争鸣”的局面，美国管理学者称之为“管理学派丛林”。
①经验学派——注重经验和案例对管理的作用，特别是企业家的经验总结。哈佛大学商学院的案例教学就非常有名。这一学派的代表人物是德鲁克。
②行为科学学派——相关内容后面介绍。
③社会系统学派——把社会的各级组织看成是一个系统。代表人物是巴纳德，代表作是《组织与管理》和《经理人员的职能》等。
④决策理论学派——认为管理就是决策。决策分为程序性决策和非程序性决策。代表人物是诺贝尔奖获得者西蒙。
⑤数理学派（管理科学学派）——主张把一切管理行为当作数学模型来处理。代表人物是伯法。
⑥系统管理学派——强调将系统控制运用到管理中来。代表人物是卡斯特和罗森次韦克。
⑦权变理论学派——根据各种具体情况决定，强调随机应变。认为世界上没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。
⑧经济分析学派（会计学派）——强调用经济学的理论来分析管理现象。
（代表人物的思想和理论见课本的相关内容。）
这些学派归纳起来不外乎两大类：技术学派（管理科学学派）。实际上是泰罗科学管理的继续和发展，认为管理是一种技术，像工业工程、运筹学、控制论、信息论、工效学、决策技术等就是这一时期发展的，使用数学模型是它的特点，局限性是忽视了人的作用；行为科学学派。它强调人的作用，认为生产管理效率的高低，不完全取决于物质，还取决于士气。代表人物是哈佛大学的梅奥教授，他首创了人群关理论，并逐渐发展成行为科学。
㈣行为科学学派
１霍桑试验：霍桑是美国西方电气公司的一个分厂。１９２４年美国科学院组成一个科研小组到西方电气公司霍桑分厂进行试验。内容是工作环境与工作效率的关系。开始工作后，他们采取了许多办法，改变工人的工作环境（增加照明、播放音乐等），观察工人的工作效率。试验结果发现不管工作条件改变不改变，对工作效率的影响不明显。１９２７年美国哈佛大学的梅奥教授接管了科研小组，并继续做试验。他将自愿来做的女工分成两组进行试验，结果也得出了同样的结论，但在试验中却发现，产量的变化有一定的规律性。工人说没有监工在时心情比较舒畅，而且因为是自愿来做的，女工之间配合得很好。接着他又发现了工人中有一个头儿，这是工人之间的一种默契，也许这个头儿一个眼色，工人就不愿意干了，产量也就上不去了，于是，梅奥教授在此基础上建立了人群关系学说。
２人群关系学说
①传统管理把人假设为一种经济人，认为金钱是刺激生产的唯一动力。霍桑试验推翻了这一观点，认为人是一种社会人，除了物质需求因素以外，还有社会因素、心理因素等的影响。
②传统管理认为效率简单地受工作条件的束缚。霍桑试验认为不然，效率的提高在于人的士气的提高，这种士气取决于个人、家庭及社会生活欲望的满足以及人与人之间的关系如何。
３传统管理只重视了正式组织问题，即只考虑领导能力、组织机构等等。而霍桑试验表明在生产劳动过程中除了正式组织以外，还存在一个非正式组织。它在工人中有一种特殊的感情，特殊的行为规范。行为有一种特殊的倾向性，在职工尤其是工人中影响力很大，人与人之间的关系更多地受这种特殊感情的支配。因为，一般地，正式组织的行为受理智的逻辑支配；而非正式组织的行为受非理智的感情的支配。
人群关系学说是行为科学的早期思想，只强调要重视人的行为，进一步的研究则在以后。１９４９年在芝加哥的研讨会上，科学家们正式提出了行为科学的名词，从那时起行为科学学派代替了人群关系学派。接下来，我们介绍行为科学学派的几个主要理论：
３需要层次理论。二十世纪五十年代美国的马斯洛提出了著名的五层次需要理论，认为人的需要是多种多样的，同时人的需要又是多层次的、多类型的。他把人的需要分为五个层次：
①生理需要——由于生理原因产生的某些需要，是人类最基本的需要。这一需要得不到满足，就谈不上其他需要。这一需要人和动物是相同的，人们为了能够继续生存，首先必须满足基本的生活需要，如衣、食、住、行等。马斯洛认为，生理需要在所有的需要中是最优先的。
②安全需要——生活方面有了保障后，就要求保证人的身体安全；要求职业生活有保障，不受外界的侵害。不仅要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证，还希望未来生活能有保障。安全需要大致包括对安全、稳定、依赖的需要，希望免受恐吓、焦躁和混乱的折磨，对体制、秩序、法律和保护者实力的需要等。由此，我想谈谈对知识分子“士”的看法。第一，中国的知识分子是伟大的，最能吃苦耐劳，忍辱负重，具有孺子牛的精神。从古代的范仲淹到现代的罗健夫、蒋筑英、邓稼先等等。第二，中国的知识分子是可怜的，一方面生活无法保障，“安得广厦千万间，大屁天下寒士俱欢颜。”另一方面缺乏政治安全感。知识分子中不乏社会精英，是社会进步的力量。许多改革的口号和思想往往首先由他们提出来，但往往自身处境艰难，缺乏政治安全感。因为，改革者从来没有好下场，如商鞅、王安石等。从秦朝的焚书坑儒、清朝的文字狱到文化大革命的臭老九，知识分子的日子没有好过。而安全的需要也是人的最基本的需要。第三，中国的知识分子是可悲的。知识分子的结果无非两种，一是为官所用，为人所用。俗语“学好文武艺，货与帝王家。”以前是皇帝，现在是老板。难怪唐太宗李世民推行科举制度后哈哈大笑“天下英雄尽入吾彀中”；另一种是为官所同化，深喑官道，已不像知识分子。最典型的形象是绍兴师爷。第四，中国的知识分子又是可为的。由于我们处于一个知识经济的时代、科教兴国的时代，知识就是力量，知识就是生产力。尊重知识，必然尊重人才。因此，中国知识分子又是大有可为的。
③社交需要——社交需要是指人们对于友谊、爱情和归属的需要。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是独立地进行的。因此，人们总希望在一种被接受或属于的情况下工作，也就是说，人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱、同情，在感情上有所归属，属于某一个社会群体。人都需要友谊、爱情、家庭，需要归属于某个组织并得到承认，希望人生能够潇洒走一回。
④尊重的需要——包括自尊和受人尊重。人们都有取得成就、受人尊敬的需要。不过这一切首先要自己尊重自己。一个学生上课大声喧哗，穿拖鞋进教室，在教室里抽烟等行为，与其说不尊重别人，还不如说不尊重自己，缺乏自尊和教养。
⑤自我实现的需要——为实现个人某种理想和抱负而贡献一切，追求学术成就、追求某一真理的实现。这是最高层次的需要，产生的力量也是巨大的。梁簌溟先生是研究儒学的，推崇儒家文化，但他的硬骨头精神更有名。文革期间批林批孔，梁老一开始就表示“林可以批，孔我不能批”，并固执己见，为此政协召开了好几次批斗会，会后有人征求他的意见，他只说了一句话“三军可夺帅，匹夫不可夺志也”。为人可见一斑。有了高层次的追求才会有崇高的品格。“大雪压青松，青松挺且直；欲知松高洁，待到雪化时。”显示了陈毅同志高风亮节的高尚品格。
马斯洛认为这些需要有以下特点：第一，五种需要是与生俱来的，是下意识的，内在的，哪一种需要不能满足都会产生激励；第二，人的需要都是从低层次需要向高层次需要发展的；第三，对不同的人在不同的时候总有一个需要支配人的行动。从优势需要到优势动机，再产生行为。
马斯洛的需要层次理论对西方现代管理转入以人为中心的管理思想的发展起了很大的作用，得到了普遍的承认。我们对它应有一个正确的评价。需要层次理论虽然有其科学性的一面，但它只是表明人的需要最基本、最一般的结论，存在以下不足：第一，不同的人对不同需要的反映不可能完全一样，有人重精神需要，有人重物质需要。这一点它并没有揭示出来；第二，五种需要与生俱来，并且只有首先满足低层次的需要，才会产生高层次的需要，这显然是错误的。人的许多需要是后天接受的，是受教育影响而产生的，因此，上述说法是唯心的，形而上学的。许多情况下低层次的需要得不到满足，却有高层次的追求，并非全都是“饥寒起盗心”，还有“穷且益坚，不坠青云之志”，“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈”的大丈夫气概。不吃“嗟来之食”、不为“五斗米折腰”的民族气节；第三，在不同的时间、地点、条件和具体人身上，可能同时受几个需要的支配。如某人工作既是为了生活的需要，也是为了理想的追求。而且人的需要也是变化的，有从低层次向高层次需要发展的，也有从高层次向低层次需要变化的，现实中就有老干部革命意志退化，经不起物质的诱惑而贪污受贿堕落的；第四，需要层次理论只提出了研究行为的起点，即行为是如何产生的，但没有提出如何根据这些行为进行激励。
４双因素理论。五十年代心理学家赫兹伯格经过大量的调查和研究，在《工作与激励》书中提出了双因素理论。赫兹伯格认为人的需要可以划分为两种因素：保健因素和激励因素。
①保健因素（维持因素）是指维持一个合理而满意的工作所必不可少的因素。没有这种因素或达不到这种因素的条件，人们就不满意，就不努力工作，但这种因素即使超过一定限度，也并不构成激励，就像医疗保健药品，少了它不行，多了也没用，只能防止疾病，不能医治疾病。如企业政策以及合理的管理制度；工作中必要的监督；和上级、同级、下级关系的搞好；必要的工资；安全、工作环境条件等等，保健因素大都属于物质方面的因素。
②激励因素是指对职工起到强烈激励的因素。如工作上的成就感；受领导重视、群众赞扬；得到荣誉；得到提升以及工作本身的挑战性和个人的发展前途等等，激励因素多为精神方面的因素。
③需要层次理论与双因素理论的比较。


马斯洛模式与赫兹伯格模式比较图
④赫兹伯格认为传统的“满意的对立面是不满意的”观点是不正确的，满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意。图解如下：


赫兹伯格观点
⑤双因素理论在企业管理中的运用。第一，工作的丰富化，即工作内容的丰富化、多样化。积极地培养职工的工作兴趣和情趣。第二，工作的扩大化。要求职工同时承担几项工作。第三，弹性工时。职工在保证完成任务的前提下，除一部分规定工作时间外，其它时间自行安排。
③Ｘ理论和Ｙ理论。
麻省理工学院的麦克雷戈（Ｍegregor）首创了人性论，标志是１９６０年出版的《企业的人性》，首次提出了Ｘ、Ｙ理论，以此来解释人的行为。他认为古典的传统管理理论来源于军队和教会（军人以服从为天职），这种管理理论对人的看法是不正确的，如果一个领导人运用这种管理理论做工作，必然会忽视人的因素、人的作用，把人作为消极因素，因而不能充分发挥人的潜力，他把这种传统管理理论对人的看法称为Ｘ理论，主要有以下内容和特点：第一，人类天性厌恶工作，人们想方设法尽可能逃避工作，人之初，性本恶，因此，任何领导工作都要“管”字当头，作为一切管理措施的出发点。第二，对大多数人来说必须用强制甚至惩罚的手段，才能使他们完成目标。认为人不能自觉地完成目标。第三，一般地说，人缺乏上进心，不愿负责任。宁愿接受领导，而不愿主动地去承担工作。第四，大多数人的行为动机都是生理和安全的需要，只要给钱就行，就干，别无他求。这种需要是低级的。由此必然主张用监督、控制、强化组织的手段，强调命令，强调服从。
麦克雷戈认为Ｘ理论不符合现实的许多情况，如果仍然以它作为指导思想，必然遭到工人的反对，因此，他又提出了与Ｘ理论完全相反的Ｙ理论。主要有以下内容和特点：第一，人并非天生厌恶工作，人之初，性本善，而非人之初，性本恶。人对工作的喜恶取决于工作对他是满足还是惩罚。第二，外来的控制和惩罚并不是实现目标的唯一手段，人们在工作中会产生一种自我指挥、自我调节和自我控制的能力，主动地去完成目标。第三，生理和安全的需要以及不愿负责任不是人的本性。在适当的条件下，通过对人们进行某种激励，人们都会努力地去完成工作。第四，想象力、判断力和创造力普遍存在于群众之中，关键是如何激发这种能力。
㈤我国企业管理发展的历史（略）
１解放前民族资本主义的企业管理。
２民主革命时期。
３国民经济恢复时期
４国民经济第一个五年计划
５大跃进到文革前
６文化大革命十年
７党的十一届三中全会以后
８小平同志南巡讲话以后
９党的十五大召开以后
㈥现代管理发展的新阶段——企业文化阶段企业文化的概念。文化的概念很多，不下一百种。这里只介绍两种：①文化是“人类在社会发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。”②文化就是一种生活方式。企业管理也是一种文化，是一种企业文化。所谓企业文化是指一个企业全体职工共同具有的荣辱与共的信念，“集体板块”意识，“集团军”的精神，是一种以团结、协作为主旋律的凝聚力，是企业的一种士气（Ｍorale）。或者说，企业文化是一种经营观念、思想，是一种价值观和哲学信仰。它是企业生存的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心，是企业的灵魂。
课本观点Ｐ７６－８３：所谓现代企业文化，是指在一定的历史条件下，现代企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。现代企业文化可以由四个层次构成：１表层的物质文化——企业职工创造的产品和各种物质设施等所构成的器物文化。２浅层的行为文化——企业职工在生产经营、学习娱乐、人际交往中产生的活动文化。３中层的制度文化——企业制度、规章和组织机构等。４深层的精神文化——独具本企业特征的意识形态和文化观念。现代企业文化具有导向、约束、凝聚、激励和辐射功能（自习）。
阿伦 肯尼迪和特伦斯 迪尔认为，企业文化的构成要素包括价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络等要素，其地位及作用分别是：价值观是企业文化的核心；英雄人物是企业文化的具体体现者；典礼及仪式是传输和强化企业文化的重要形式；文化网络是传播企业文化的通道。
［案例一］美国的玛丽·凯化妆品(Mary Kay Cosmetics)公司是世界上最大的化妆品公司之一。玛丽·凯５０岁出头时，用５０００美元的积蓄，开始在达拉斯的一家小商店出售护肤产品。２０年后，她的公司成为一家跨国企业，年销售额达３亿美元，并拥有一支２０００００人的销售队伍。公司非常重视培养企业文化。
玛丽·凯认为“一个经理必须使自己的人员有自豪感，不管他们干哪种工作，商人、装配线上的工人、推销员、档案管理员以及经理人员都要有自豪感。都要为自己的工作而感到自豪。”这种自豪感首先来自于对自己祖国的自豪感。一个不爱自己国家的人是不可能对自己的工作感到自豪的。因此，她亲自向职工发表数百次充满爱国激情的演说，在公司集会上挥舞国旗，而且乐此不疲，认为即使天天如此也不过分。
［案例二］挡不住的感觉是可口可乐。二十世纪七八十年代由于竞争的压力，特别是百事可乐的发展，１９８５年４月２３日可口可乐公司决定修改已经使用了９９年的配方，推出新的可口可乐，试图改善老配方的口味，使其变得更甜，目的是使最好的东西变得更好。结果，在美国掀起了轩然大波，遭到了美国民众的强烈反对。有人说：“遗憾的是，不仅我再也喝不到真正的可口可乐了，恐怕连我的儿孙们也喝不到了……，我想我的孩子们也会同意我的观点。”甚至有人责问“你们想篡改圣经吗？”为什么？因为可口可乐已不仅仅是一种汽水的名称，它是美国人的骄傲，是美国人生活方式的象征，是美国文化的象征。它的意义绝不亚于星条旗和自由女神像。因此，公司不得不收回修改配方的决定，重新推出“正宗、原始”的可口可乐。（管理也是一种文化）
二十世纪八十年代，随着日本和亚洲四小龙经济的腾飞，美国人开始总结和反思，相继出版了一些书，如《日本的企业管理艺术》、《寻求优势》、《Ｚ理论》、《企业文化》等，特别是１９８２年《企业文化》的出版，标志着管理学上突破性的进展。企业管理的假面具终于被揭穿。认为企业管理不仅是理性的，而且是文化的、非理性的。在进入一个“人的时代”后，一种文化的管理方式才是企业成功的根本。从管理学的发展历史看，到了企业文化阶段。长期以来，管理学对企业的描述是建立在科学范式基础上的，而不是建立在文化范式上的。不会从文化的观点、角度来认识管理。最早泰罗的管理方法被命名为“科学管理”，强调理性；梅奥教授的行为科学虽然发现了企业中人的重要性，但一种科学本能仍使他最后还是从本质上把人像科学家手中的实验工具一样加以摆弄，他唯一的进步是终于发现了人有脾气，只能顺势利导；以后管理理论各学派导致了混乱而带有破坏性的丛林战。他们不知道企业中许多东西不是可解释的，而是不可解释的！像ＩＢＭ公司重视服务的传统（国际商用机器公司的企业文化——尊重个人、争取最优、提供优质服务），旧理论只能归之为市场的压力，但这种传统诞生在九十多年前，当时是一个市场匮乏的时代，企业那时的重心是生产而非销售，重视服务的观念在当时简直匪夷所思，老沃森曾为此倍受嘲笑。所以，一种企业的生存更多的像一种文化的生存，充满了偶然性，适者生存的残酷性使企业的淘汰率极高，只有文化传统强而有力的企业才会在竞争中生存下来。未来生存竞争将是人的竞争，民族的竞争，文化的竞争，未来社会是一个文化制胜的时代。
第三章 组织一、企业组织管理的概念和内容
１企业组织管理的概念。（管理的组织职能——企业组织管理）
什么是组织？一般来讲，组织是人们为了实现共同的目标而形成的一个协作系统，学校、工厂、政府机关、社会团体等都是组织。而企业管理的组织是企业从事管理活动以实现企业目标的一个协作系统。
哈罗德·孔茨认为，为了使人们能为实现目标而有效地工作，必须按任务或职位制定一套合适的职位结构，这套职位结构的设置就是组织。组织的管理功能就是要设计和维持一套良好的职位系统，以使人们能很好地分工协作。
一般地，组织具有以下三个共同的特征：第一，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。第二，每一个组织都是由人组成的。第三，每一个组织都通过一种系统性的结构来规范和限制成员的行为。例如，建立规则和规章制度；选拔领导人并赋予他们职权；编写职务说明书，使组织成员知道他们在组织中应该做什么。
２企业组织管理的内容。
关于管理的组织职能，如果从比较抽象的概念看，就是把总任务分解成一个个的具体任务，然后再把它们合并成单位和部门，同时把权力分别授予每个单位或部门的管理人员，或者说，我们可以从划分任务、使任务部门化和授权三方面来论述。
企业组织管理的具体内容包括以下三个方面：第一，确定领导体制，设立管理组织机构。什么是体制呢？体制是一种机构设置、职责权限和领导关系、管理方式的结构体系。确定领导体制，设立管理组织机构，其实就是要解决领导权的权力结构问题，它包括权力划分、职责分工及其它们之间的相互关系。当然，在确定领导体制时，形式可以多种多样。第二，对组织中的全体人员指定职位、明确职责及相互划分。使组织中的每一个人明白自己在组织中处于什么样的位置，需要干什么工作。第三，设计有效的工作程序，包括工作流程及要求。因为，一个企业的任何事情都应该按照某种程序来进行。这就要求有明确的责任制和良好的操作规程。一个混乱无序的企业组织是无法保证完成企业的总目标、总任务的。
３企业组织管理的性质和特点。
①性质。企业组织管理属于上层建筑的范畴，是一定社会经济发展的产物，并随社会经济发展水平而逐渐发展变化。它一方面是社会生产力发展水平的反映，或者说，一定的组织管理水平反映了一定的社会生产力，体现在组织管理手段、工具和方法的发展；另一方面又是一定生产关系的反映，体现的是人与人的关系，是管理者意志的反映。
②任何管理组织都是一定时期、一定条件下为实现预期目标的一种手段，而且是十分重要的手段。因为，对于任何一个组织，管理的成败主要取决于两个方面的因素：一是领导人的能力；二是组织管理的有效性。这两个因素是相互依存、相互补充的。在一定时期、一定条件下，即使组织不先进，由于领导人能力很强，也可以暂时凭借领导人的才能来弥补管理组织中的不足，但一旦领导人更换和调整，管理工作就很可能受到挫折和失败，因此任何管理工作的成败，一个健全的组织是必不可少的手段，而且领导人的能力与有效的组织相比，一个良好的管理组织更具长期性和稳定性。（这一点很具现实意义，要积极而稳妥地推进政治体制改革）
③组织结构是一个变量。组织结构是指组织中各部分之间相对稳定关系的一种模式。组织结构不存在一尘不变和所谓最好的模式。因为企业发展的目标、环境、内部条件是不断变化的，昨天较好的组织结构也许拿到现在就不适用了，所以组织结构需要不断地调整、改革和不断地完善。任何组织机构不可能也达不到最优，因为它只是实现目标的一种方案。任何方案有利必有弊，十全十美的方案是不存在的。因此，评价任何组织结构应根据一定的目标、环境和原则，从中挑选一个较好的方案——满意方案。或者说随着时间、条件的变化，任何组织都要不断地改善。
组织是一个动态的概念和过程。因为：第一，组织结构必须反映目标和计划，而目标和计划是随时在变的；第二，结构反映了管理者可以适用的职权，而这个由社会决定的处理问题的权限是会变化的；第三，组织机构必须同其环境相容，不断变化的经济、技术、政治、社会以及伦理因素构成了组织结构的前提条件。第四，由于组织管理的对象主要是人，即除了研究组织本身的优缺点外，还要考虑组织中人的积极性。如果说一个企业人不行，再好的组织也无效果，因此组织管理就是要考虑人和组织机构、人与方案的有机结合，即考虑人的素质。组织管理是一个非常复杂的、动态的概念。
４企业组织管理的客观要求。
一个良好组织的客观要求（标准）如下：第一，追求共同目标。因为，一个组织总有它的目标，任何组织管理要求组织的各个部分、组织的各个成员都围绕组织这个目标并为之奋斗。局部服从整体。第二，自愿效力。任何组织都要有号召能力（组织能力），能调动组织中任何一个人的积极性，使他自愿为组织效力。第三，意志沟通。一个良好的组织应该是沟通每个职员意志的桥梁，并使职工的行动统一到组织的目标上来。这样组织指挥才有群众基础。上下级意志沟通的渠道必须畅通。但现实中往往不是这样，许多领导高高在上，上下级意见很难沟通，群众意见很大。第四，协调工作。任何良好组织应是协调工作的枢纽，对执行工作的任何环境变化都能及时发现、调整，及时预防，为实现组织目标服务。
另外，一个良好的组织还必须有先进的观念。（认钱不认人比认人不认钱先进）
二、企业组织设计的内容和基本原则一个企业主要是依据外部环境（包括市场、科技发展、国家政策、社会经济发展水平等）和自身实际情况特别是企业发展战略来设计组织的。
１企业组织设计的内容：①高层次决策层组织系统的设计，包括企业领导体制、顾问组织和咨询组织等；②职能和参谋组织系统的设计——职能科室；③生产指挥系统的组织设计——分公司、车间、班组等；④组织实体的设计，包括设置组织目标，制订目标活动项目，机构的设置，人员的任命，规章制度的制订等。
２企业组织设计的基本原则。
设计一个企业组织机构有效原则如下：
⑴封闭原则。任何组织及其管理系统必须构成一个连续的、封闭的循环回路，才能形成有效的管理。
封闭的含义就是一个指挥系统在执行的过程中要有监督系统和信息反馈系统，也就是说，任何组织机构既要有执行法，又要有监督法和反馈法。具体到一个企业领导人就是既要接受上级的领导，还要接受工人的监督。但在实际工作中，一方面由于中央计划、政策、决定的执行情况得不到反馈，造成决策的失误；另一方面由于政治体制缺乏监督或监督不力。工会、职代会的作用流于形式，而权利机关是自己不能监督自己的，企业家（厂长）的权利过大，就产生了谁来监督企业家的问题，也给了不法之徒以可乘之机。
[案例]于志安，原武汉长江动力集团的董事长、总经理，兼党委书记，曾获得全国劳模、全国优秀企业家、国家有突出贡献的专家等耀眼的称号。早在２０世纪８０年代初，他通过大刀阔斧的改革，使原来濒于倒闭并在全行业有“亏损冠军”称号的武汉汽轮发电机厂，在短短的几年时间里成为赢利冠军。但就是这样一个辉煌之极的人物，在１９９５年４月突然失踪了。事后发现他出逃到菲律宾，而且他早在１９９２年就私自动用长江动力集团的５０万美元，以个人名义在菲律宾注册了一家电力子公司。按菲律宾当地的法律，该公司已是于志安合法拥有的私人公司。当武汉市政府派员赴菲交涉此事时，于志安又抢先一步，将该公司的股份大部分卖出，由一菲律宾人控股。据分析，于志安出逃的一个直接原因是即将退休，而一旦退休，其合法收入则不足维持其习以为常的高消费，呼风唤雨般的权力也将随之“踏空”，于是就在退休前拼命地“捞”，甚至转移国有资产为自己建一个“安乐窝”。这被称为国有企业经理人员的“５９现象”。
⑵统一领导和分级管理原则。这也是组织管理的最基本的一项原则。组织设计一个职务就应该有人负责，同时明确他向谁负责，他负责的对象是谁。在指挥上严格实行一元化，每一个人只接受一个上级的命令，并对他负责。具体要求是：第一，统一指挥，层层负责，上下级之间形成一个等级链，不能中断；第二，一个下级只能有一个上级，Ｏne　man　one　boss；第三，不允许上级越过下级越级指挥；第四，各个管理业务部门（主要是指职能科室、咨询机构、参谋部门）在内部同样要实行统一指挥，但在外部只是同级指挥系统的参谋，只能提供建议，无权进行直接领导。这就要求各部门、各环节加强横向联系，并把横向联系的结果直接报告上级，以避免多头领导、政出多门的弊端。
⑶任务和目标原则。就是组织设计要以工作任务为中心、为原则，有利于实现目标。具体地说，设多少级层次管理，多少职能科室人员，应根据工作任务的多少、难易程度来考虑，根据工作任务“因事设职”，而不“因人设职”。做到“事事有人做”，而非“人人有事做”。当然，这并不意味着可以忽视人的因素，忽视人的特点和能力。
⑷有效管理幅度原则。
管理幅度问题和历史上出现组织一样古老。它出自圣经关于摩西组织以色列人逃出埃及的这段故事。当时摩西花了很多的时间去管理以色列人，摩西的岳父注意到了这一点，于是劝告他：“你这样做不好。你和这些百姓必都疲惫，因为这事情太重，你独自一人办理不了。现在你要听我的话，我为你出个主意，要从百姓中挑选有才能的人……派他们当千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长管理百姓，叫他们随时审判百姓，大事都要呈到你这里，小事他们自己可以审判。这样你就轻省些，他们也可以同当此任。你若这样做，上帝也这样吩咐你，你就能受得住，这百姓也都平平安安归回他们的住处。”摩西听从了他岳父的话，从以色列人中挑选了有才能的人，立他们为百姓的首领，作千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长。他们随时审判百姓，有难断的案件就呈到摩西那里，但各样小事他们自己审判。
管理幅度（管理跨度、跨距）指的是一个人直接领导下属的人数。人数越多，管理幅度就越大；人数越少，管理幅度就越小。管理幅度的大小到底哪个好不能一概而论，由于人的精力、体力、知识能力的限制，而且管理者和下级之间相互影响的关系数基本上成几何级数增加，因此，一个人的管理幅度不能无限地扩大，存在一个最佳管理幅度。
有效管理幅度是指一个领导人能够直接而有效地领导下属的人数。在这一管理幅度下领导人最能发挥才能，如军队领导实行的是三三制。对企业的高低管理层次，要根据不同的情况设置有效的管理幅度。一般地说，上层领导由于决策难度大，工作重复性小，管理幅度较小，而到中层、基层，管理幅度逐渐增大。
管理幅度与管理层次成反比例关系。当组织规模一定时，在确定有效管理幅度的同时，也就相应确定了管理层次，两者是同时进行的。管理幅度越大，管理层次越少；管理幅度越小，管理层次越多。这就决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。
扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。它的优点是：①层次少，信息的传递速度快。高层领导人可以尽快地发现问题并及时采取相应的纠偏措施；②由于信息传递经过的层次少，失真的可能性也小；③主管人员的管理幅度较大，不可能对下属控制得很死，因而有利于下级发挥主动性和积极性。它的局限性是：①主管人员不能对每一位下属进行充分而有效的指导和监督；②对信息的处理和利用也会因数量太大而受到影响。
锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔组织结构形态。它刚好与扁平结构相反，优点是：较小的管理幅度可以使主管人员认真、仔细地处理信息，并对每一个下级进行详尽的指导。但缺点也是明显的：①过多的管理层次会使信息在传递过程中失真；②使各层次主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；③使管理工作复杂化。
在企业的组织设计中，如何正确处理好管理幅度与管理层次的关系，就是要把握好“度”的关系。体现了管理是一门艺术。
⑸分工协作原则。在整体规划的前提下，按专业化进行分工，同时各部门进行协作，共同完成目标，让每一个职务和每一个工作人员都明确他在完成整体目标的哪部分，也叫专业化与协作原则或整分合原则。但分工并不是管理的终结，分工也不是万能的，它也带来了一些新的问题，如分工特别容易引起在时间、空间、质量和数量等方面的脱节。因此，必须有强有力的组织管理，使各方面同步协调，有计划按比例综合平衡发展，才能使各部门共同努力，完成目标。
⑹权责一致（权责对等、权责统一）原则。指在明确责任的同时，要授予完成该项任务的人以相应的权力，做到有职有权。若权责分离，必然导致官僚主义。有权无责必然滥用职权；有责无权则是或地狱。　
⑺有效性原则。机构要精简，队伍要精干，从而实现高效率。即尽量减少业务中的重复现象，要精简机构，缩编队伍，要通过培训等各种手段提高人员的素质，同时任务要饱满，工作要有负荷和压力，否则人浮于事，人的能力就会发生阻抗和内耗，出现“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”
⑻才职相等原则。什么样的职务就应该安排什么样能力的人去干，使人的才能与职务相当。做到人尽其才，才尽其用，用得其所；不要学非所用，大材小用，更不能小材大用。
⑼集中和分散原则。组织设计既要体现统一指挥，又要体现分权。因为现代化大生产必须统一指挥，才能步调一致，这就需要指挥权的集中；另一方面现代化大生产的经济业务又是十分广泛的，通过集权不能对每一专业问题都能解决，从这个角度说，就要求分权。分权的好处是能使各级管理人员具备必要的能力，有利于及时解决问题，调动积极性，因此，既要集中，又要分散，考虑两者的最佳结合。
⑽信息畅通原则。现代企业离开信息就无法进行管理，因此要正确设计一个信息传递系统，使信息能够双向沟通，做到信息的反馈准确、灵敏和有力。
信息沟通的渠道有三个：第一，上情下传：就是从最高领导人到管理人员，再到一般职工的信息传递和思想沟通。内容主要是企业的经营思想、方针、目标，各部门的目标和规划，作业的指示和分工等等。第二，下情上达：就是职工对管理人员，管理人员对上级领导围绕着上级分配的工作任务、目标和指示，以提出报告、申述意见、提出合理化建议、反映不满意见等方法沟通思想，像意见箱、座谈会等形式都是。第三，横向沟通：就是各部门之间、各作业现场之间的信息沟通，主要形式是联络（联席会、碰头会）、各种文书（文件、报告、提案）的传阅、专业会议（生产会议、新产品规划会议）、职能部门的劝告、参谋和指导。
在这三种渠道中绝不能忽视上级对下级的沟通关系，否则上、下级环节就会脱节，变成执行系统自己反馈信息，因为，相对来说自上而下的沟通关系是主动的，而自下而上的沟通关系是被动的。
三、传统的组织结构形式一个组织机构应该有多变性和适应性。这是因为具体采用那种组织管理的结构形式是由多方面的因素决定的。这些因素是指①生产规模的大小；②生产技术的复杂程度；③专业化水平；④市场需求的变化；⑤企业的地理分布；⑥企业管理水平；⑦管理人员和被管理人员的素质等。
从历史发展看，组织结构的形式大体经历了两个阶段，即传统的组织结构阶段和现代的组织结构阶段。传统的组织结构形式有：
１直线制，这是最早的、也是最简单的一种组织结构形式。
这种体制在工业化初期被采取，它是按垂直系统直线排列的。在这种形式下，所有工作最后集中于厂长一身，最多配上一两个助手，因此，直线制的组织机构要求厂长是万能的。这种机构的优点是结构简单，权力集中，命令统一，上、下级关系明确，联系方便；它的缺点是在企业规模较大的情况下，业务就比较复杂，所有的管理工作都集中起来由厂长承担，就要求厂长是一个全能的管理者，这是比较困难的，而且容易忙中出错，所以这种组织结构形式只适应规模小，生产技术比较简单的企业。
２职能制，这实际上只是泰罗提出来的一种设想，指导思想就是把计划职能和生产职能分开。形式如下：

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泰罗原来认为实行职能制可以使管理专业化，把管理工作做得细一些，但结果未能如愿，这种办法不仅没有实行，反而首先遭到了工人的反对，而且组织机构本身存在着明显的缺点——多头领导。
３直线职能制，既保持直线指挥系统，又设立职能系统。直线职能制这种组织结构形式是从军队中移植过来的。如图

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直线职能制把管理机构和管理人员分成了两个类型，一类是直线指挥系统及其人员，这类人员可以对下属直接下命令，并负全部责任；另一类是参谋机构和参谋人员，他们只是直线领导的参谋和助手，但不能直接发号施令。
直线职能制的优点：它保持了直线制的优点，有明显的直线指挥系统，各级职位有专人负责，同时弥补了直线制的不足，既保证了直线指挥系统的作用，又增加了专业职能的作用。它的使用可以大大加强企业的组织管理工作。
直线职能制存在的问题：职能部门是否应该具备一定的权力。若没有权力，则职能部门的建议必须通过厂长下达命令来执行，使效率不能提高。这样整个组织显得机构呆板，缺乏弹性，不能适应外部环境和内部条件变化的需要。
４直线职能参谋制，它是直线职能制的发展和补充，是在直线职能制的基础上，给职能部门更多的权力，来适应生产规模扩大，生产技术复杂的状况。
直线领导人是通过授予某些职能部门一定的指挥权力，或通过某些另外的组织形式来行使指挥权力，如增加委员会和会议制度等形式。这些权力如下：①增加一些决策权。某些职能部门的工作是日常性的工作，又有直接对口机构，就授予它决策权。如设备动力科直接对修理车间、动力车间领导；销售部门对仓库存储、运输问题有权直接做出决策，毋须经过厂长同意。②增加一些协调权。如生产科有责任经常协调各车间的生产配合问题，可以以调度的名义召集车间主任召开生产调度会议。③增加一些控制权。有些科室的职能涉及企业的全面工作，如计划科、质量管理科、财务科、人事劳资科都要求具有全厂性的控制权。
这种体制比单纯的直线职能制又进了一步，但在执行的过程中也会发生矛盾，可能出现多头领导。因此，要求分出几个副厂长（副经理）分管各个职能部门，来协调厂长（经理）和职能部门的关系。说到底就是要解决好给职能部门多大权力的问题。
四、现代组织结构形式的发展
１组织结构的作用和发展。
组织结构对企业管理绩效的影响很大，一般认为，管理的成败取决于两方面的因素——领导和组织结构。如果领导人的能力很强，可以在一定时期内弥补组织机构的不完善，但一旦领导人更换，整个工作将松弛和混乱。一个事业的成败是靠个人还是靠组织？国外有这样一个公式
Performance（绩效）=Structure（组织）+Strategy（战略）
所以有必要建立一个良好的组织结构系统。归纳起来，国外发达国家的企业组织形式总的趋势是由集权向分权过渡。
分权问题是如何产生的呢？当企业规模扩大，业务繁多，技术复杂增加到一定程度，使领导人的能力不能驾驭企业的组织管理工作，这就产生了分权的必要，出现了授权问题。上级把一定的组织管理权限发放给下级就是授权，这种授权扩大到整个企业管理部门，就出现了分权制，不授权或有限的授权称为集权制，集权和分权是现代化组织管理授权的一个度的问题。
前述的直线制、职能制、直线职能制虽然有许多优点，概括起来就是：体现了集中领导；分工严密；职责清楚；能保证生产职责的效率；组织具有稳定性；有利于企业内部统一调动人、财、物进行生产。它的缺点是：下级部门的主动性、能动性受到限制；各部门之间横向联系不够；各职能部门和直线部门之间的目标不完全一致。这样使企业领导的协调工作量太大，整个组织的适应性较差，因此，这种组织形式只适合中小型企业，而对于产品种类很多、经营决策复杂的企业则不适用。
二十世纪二十年代以后，美国企业经济发展很快，出现了许多跨地区、跨部门、多角化经营的联合大企业，企业工厂分散在各个地区，生产管理机构庞大，产、供、销工作非常复杂，而又要求快速决策。在这种形势下，美国企业顺应了形势的要求，出现了一系列变革，由集权向分权发展，出现了分权制，又称部门化结构。
２事业部制。这是分权化发展的主要形式。
事业部制组织结构示意图


所谓事业部结构，就企业而言，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。这样的部门就是事业部门，它必须具备三个要素：第一，具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位；第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。
事业部制建立的原则：集中制定政策，分散经营管理，是集中指导下的分散管理。
①在总公司的统一领导下，分别按产品类别、地区、经营部门成立若干个事业部（division）或分公司，各个事业部统一负责本部的全部生产经营业务工作（包括从产品设计、原材料采购到产品的制造、销售），独立经营，单独核算。
②企业最高领导机构——总公司只保留了人事权、财务控制权（投资分配权）、价格浮动幅度权、监督权，总部对分部主要是通过投资率、利润率来控制，即通过财务对事业部进行控制，而且主要是长期计划。于是形成了总公司是投资中心，分公司是利润中心，生产工厂是成本中心，既有集中，又有分散。
③这种体制首创于１９２４年美国通用汽车公司，是由总裁斯隆提出的，下设副总裁掌管各个事业部。
④三级管理部门——总公司、分公司、工厂都设参谋机构，但只起到参谋作用。
在一个权力下放的组织中，最高管理层把相当的决策权下放到下属部门。这种放权——通常称做“松散管理”——主要是对海外分支机构。在美国的公司最高管理层觉得自己对国外的环境不是那么熟悉，因此更乐于让当地的管理者见机行事，给他们较国内子公司更少的限制。
专家认为这种分权制有以下优点：提高了大企业管理的灵活性和适应性；适于发展专业化生产，提高效率；最高领导人摆脱了行政工作，形成了强大的决策机构，能提高效率，因为时间和精力被放到了更重要的事情上；各事业部之间可以开展竞争，促进企业发展；分权的结果，促进了经营管理人才的培养；在国外的环境中，本地经营者更了解他们的特殊问题和情况，比千里之外的总公司更有优势。这种分权制也存在一些缺点：机构复杂，人员浪费；各事业部分散经营，不易协调配合；各事业部容易忽视总公司的集体利益；下属经理权力过大，严重的错误不能及时被阻止。总公司管理层最终要对包括下属公司在内的所有行为负责，因而在分权情况下，他要面对更大的风险。
3矩阵结构，又称目标规划制。是在原有直线职能参谋制垂直领导的基础上，又建立了一个横向领导系统，使两者结合，形成一个矩阵式的组织结构形式，适合于某项特殊任务，如一项技术攻关，新产品的研制等等，也就是从原来垂直领导的各个系统中抽调各种有关人员，成立一个临时机构，变成一个横向系统。参加小组的人既受原单位又受新单位的领导，这种组织是横向和纵向相结合的一种好形式，在科研单位比较适用。
矩阵结构示意图

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第四章 人力资源开发与管理
（讨论：浙江是一个资源大省，还是一个资源小省？为什么浙江是一个经济大省？）
教育经济学有一个重要论点：认为国民素质是一个国家经济发展的基础性因素，智力投资是经济建设中最合算的投资。国民素质高可以弥补自然资源的不足，利用其科学技术及管理的优势获取较快的经济发展；国民素质低，即使自然资源丰富，国外给予大量的援助，也难以取得良好的经济效益。日本之所以在二十世纪六、七十年代经济增长大大超过美国，企业的竞争力也有明显提高，不在投资、技术，而在人的管理方面。美国钢铁大王卡内基曾经说过“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部拿走，但只要保留我的组织人员，四年以后我将仍是一个钢铁大王。”
一个国家能否在未来保持经济真正的主动，关键不在于这个国家有多先进，关键是拥有多少人才。有人说美国的托福是世界各地的人才收割机（清华大学和北京大学是美国的预科），各国辛辛苦苦培养一个高中毕业生、一个大学生，一张托福文凭，一张考试单就把这个人才割走了。印度每年有十几万的人才外流到美国、欧洲，其中大部分是专业人才、软件人才，损失大概是二十多亿美元。在中国，文革结束以后经过了三次人才外流：第一次是文革刚结束，落实政策，有一大批五十、六十年代回国参加建设的华侨，有海外亲属关系的一走就不回来了；第二个时期是一九八九年“六四事件”前后，那时候美国以及西方国家对中国的留学生给予一些特殊政策，促使了一批人用留学的方式往外流，基本上去了之后就不回来了。因为各种各样的因素，第三次人才外流的危机，形态和性质跟前两次不一样，就是，跨国公司在大陆推行本土化的干部战略，从国营企业和其他事业单位吸纳人才，造成了中国本身的建设发展人才的奇缺和外流的情况，这个情况被称之为第三次人才外流危机。人才流失不仅往外流，而且孔雀东南飞，一江春水向东流，在我们中国内部也存在。人才流失的影响是致命的，往往造成企业和国家缺乏创新、竞争力下降等，使富国更富，穷国更穷。
不久前，澳大利亚官方一份研究报告指出，在未来十年之间，中国仍将是全球发展最快的经济体，只要连续保持年平均7％的增长速度，中国将在二十年后赶上美国的经济总量。但是，中国如果能够按照目前的预计顺利发展，还有诸多的问题需要解决和改善，在这些需要关注和解决的问题当中，人才问题受到中国领导人的密切关注。
现代企业管理是对生产经营所需的人、财、物以及信息等各种资源的管理。对资源的有效投入与配置，可以实现企业的组织目标，为社会提供产品或服务，为企业带来赢利。在众多的资源要素中，人力资源是起支配作用的要素（人是社会财富的生产者和使用者）。如何有效的开发人力资源，利用有限的人力获取最大的效益，在当今激烈的市场环境中对于企业的生存与发展有着决定性的影响。
一、人力资源开发与管理概述
１人力资本与人力资源人力资本是含于劳动者身上的资本，它是一种不同于物质资本的资本形式。按照舒尔茨的划分，人力资本有五种形式：即健康保健、由厂商进行的在职培训、正规教育、成人教育以及适应就业形式变化所引起的移民。资本与投资行为是不可分的。经济行为人要提供劳动，必须有一个健康的身体，这是人力资本的基础。人们花在饮食、医疗上的费用可视为一种健康投资。正规教育、成人教育和在职培训，是最常见和最重要的人力资本形式，它们可以影响未来的货币和物质收入。劳动者花在为寻找工作或更好职位的劳动力流动上的费用，对劳动者来讲也是一种投资，这也就是人力资本的最后一种形式。
人力资源（课本概念）是对能够推动生产力发展，创造社会财富的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总称。一个企业的人力资源总的来说，包括企业内所有的人，因此首先而必要的是对企业人力资源进行分类。日本将企业人力资源分为五类：企业家——出色的企业领导人，具有远见卓识，有胆略，有魄力，而非目光短浅，斤斤计较；经营管理人员——一般的管理人员，主要是中低级的管理人员；专门人才——各种具有专门技术知识的人才，如会计师、经济师、工程师等；普通工人——生产工人；教师——日本企业非常重视职工素质的培训和提高，因此特别把教师也纳入到企业人力资源的范畴。
人力资源的特点自己看（生物性、能动性、动态性、智力性、再生性、社会性）。
２人力资源管理和人事管理企业的人力资源管理是对企业所从事的人力资源规划、招聘、培养、使用及组织等各项管理工作的总称。主要工作内容是选人、育人、用人、留人。
现代的人力资源管理是从传统的人事管理过渡而来的。早期的人事管理只限于人员的招聘与录用、调配、工资管理、档案保管等较为琐细的工作；后来逐渐涉及到工作分析的编写，绩效考核制度和方法的拟定，奖酬制度的设计和管理，员工培训活动的规划和组织及其他人事规章制度的制定等。
现代人力资源管理与传统人事管理相比有以下特点：
第一，以人为本。以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的要素。人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。人是企业最宝贵的财富。
第二，把人力当成资本，当成能带来更多价值的价值。把人力当成资本，是对人的一种积极能动的看法。就会把注意力放到如何使人力发挥出更大的作用，创造出更大的效益上，就会把提高人力素质，开发人的潜能作为人力资源管理的基本职责。这种管理体现出人力资源管理的基本特征。
第三，把人力资源开发放到首位，但这并不意味着就不重视人力资源的使用管理。使用是目的，而开发是手段，开发人力资源的目的是为更好、更有效的使用人力资源，是为了在使用过程中产生更大的效益。
第四，人力资源管理被提高到组织战略高度来对待。组织战略是指组织为自己所确定的长远性的主要目标，以及为实现此目标而选择的主要行动路线和方法。组织中的任何战略决策，都需要人力资源战略决策予以支持和保证。
第五，人力资源管理部门被视为生产与效益部门。在各种生产要素中，只有人力这个要素是主动的、积极的、创造性的要素。人力在生产过程中，通过对其他生产要素的加工改造和利用，使它们变成对人类有用的财富。财富的形式和数量，是由人力在生产过程中的使用状况决定的。因此，对人力资源的管理是真正的生产管理，效益管理。人力资源管理部门是生产部门和效益部门。目前，人力资源管理已成为各高等学校一门重要管理课程，人大已建立了人力资源管理系（国外是一个专门的职业，需要获得专门的人力资源管理证书）。
３美、日人力资源开发与管理的发展状况美国——①在大学设置人力资源开发系，政府和许多企业设立人力资源开发的专门机构；②不断增加对教育的投入。８９－９０年度教育开支占美国国民生产总值的６﹒８％；③通过各种手段引进和吸收外国科技人才。
日本——“终身雇佣制＋年功序列制”（激励）。书上谈了它的优点。为什么同样是大锅饭，日本成功了，而我们却失败了。这是因为利益。我们的铁饭碗是国家，而日本是公司。国家的利益是宏观的、虚的；公司利益是实的。可以说公司利益就是个人利益，但不能说国家利益就是个人利益。目前日本的铁饭碗也面临着考验。
二、人力资源开发人力资源开发（书上概念）是指发现、发展和充分利用人的创造力，以提高企业劳动生产率和经济效益的活动。企业人力资源的开发有以下三个方面的内容：
①把企业现有职工的能力都挖掘和激发出来，运用到生产经营工作中去。什么是职工的能力？人的能力有广义和狭义之分，具体说，狭义的人的能力包括人的基本能力和应用能力两方面。人的基本能力是指人的知识、技能和体力方面的能力；人的应用能力是指把基本能力转化为实际应用的能力，主要是解决实际问题的能力、创造能力、协调交涉能力、领导能力等。广义的人的能力除了人的基本能力和应用能力以外，还包括人的工作绩效，即实际工作的成绩和效果。衡量一个人的能力最重要的不是看他的缺点是什么，而是他的实绩，他能为组织做什么。②把每一职工的能力在现有水平上提高一步。③在现有的全部人力资源中发现人才、培养人才。有的领导人慨叹本企业无人才。人才并不神秘，通常，人才是在相同的条件下能比别人更有效地解决问题、成绩比较显著的人。从这个观点出发，人才到处都有。人才又有通才、专才之说，通才是指才能比较全面的人，专才是指某一方面能力较强的人。专才、通才都是人才。一个企业必有人才。所谓行行出状元。关键是如何看待人才。领导人的任务就是发现、培养、提高和使用人才。
１人员选拔与聘用（选聘）
⑴选聘的途径。企业选聘的途径主要有两个：内部选聘（主要是通过内部提升、内部调用、岗位轮换等形式）和外部选聘（主要是通过采取熟人介绍、发布广告信息、从人才机构、高校获取信息等方法）。
内部选聘和外部选聘的优点和缺点如下：
内部选聘的优点：①内部选聘能对企业职工能产生激励作用。②内部选聘所获得的人员的素质比较保险可靠。③企业对内部选聘的人员比较了解，内部选聘的人员对企业的目标、发展过程和存在的问题比较了解，能很快胜任工作。④可节约费用。
内部晋升的缺点：①内部人才一脉相承，“近亲繁殖”，往往在观念上和思考中因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。②在甄选过程中容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。
外部选聘的优点：①外部选聘有利于因事求才，广招贤人。②曾有工作经历的外聘人才往往能带来外单位的先进工作经验，他们的到来如同新鲜血液注入企业，能够增加企业活力。
外部征聘的缺点：①外聘人才与用人单位职工之间因缺乏了解，故易产生配合上的困难，工作适应阶段较长。②任用外部人才担任管理职务，会使企业职工感到升迁无望，从而挫伤工作积极性。③外部征聘比通过内部晋升获取人才的费用高。
总之，一个企业在进行人员选聘时，到底是内部选聘还是外部选聘，应具体问题具体分析。同时在选聘中要坚持计划性、公正性和科学性原则。
⑵人员选聘的程序和方法——制定选聘计划，发布选聘信息、进行选聘测试和选聘决策等（这部分内容自学，注意工作分析、工作描述和工作说明概念）
２人员培训员工培训（书上概念）是指一个企业为改变员工的工作态度和工作能力，不断提高他们的工作业绩而进行的知识教育和技能培训。
⑴员工培训的意义：①通过培训，可以帮助员工尽快地掌握必要的知识技能和形成必要的工作态度。②通过培训，可以帮助员工适应企业内外环境的迅速变化。③通过培训，可以满足员工自我发展和自我实现的需要，从而获得精神上的成就感。④通过培训，可以提高全体员工的素质，从而促进劳动生产率和工作效率的提高，最终实现企业的经济目标。
⑵员工培训的形式和方法
①从培训与工作岗位的关系划分，主要有职前培训、在职培训和脱产培训。
职前培训是对未进入工作岗位之前的人员先进行职业技术培训。目的是为了使员工对所面对的新岗位有一个清晰的了解，使之掌握进入工作岗位时所必须的知识和技能，使人员能够在进入工作岗位后较快地熟悉和适应工作环境。职前培训的方式有多种多样，如企业自办培训班；通过专业对口的职业学校招收人员；企业与学校共办培训班，学校为企业代培所需人才等。
在职培训是对已进入工作岗位的人员进行培训。目的是为了使广大员工不断地增长知识和经验，训练能力以适应科技发展导致的知识更新和企业不断发展的需要。在职培训的方法也有多种多样，如请专家、教授讲授、参观学习、现场实习、函授教育、工作轮换、多种形式的视听教育等等。
脱产培训是有目的的选拔人员脱离工作岗位，到专门的培训场所进行培训。目的是使员工得到系统的训练，使其专业理论知识和技能得到系统的提高。
②按培训的组织形式划分，有正规院校教育、短期培训班、自学等形式。
正规院校包括各种普通和成人高校、党校、中等专业技术学校等。正规院校承担的员工教育与培训主要侧重于员工专业理论知识的系统教育，如学历、专业资格教育，以及较系统的短期或中期专业培训。此种方式学习的系统性强，但所需时间较长，成本也较高。
短期培训班主要侧重于对员工进行专题性的专业培训，具有针对性强、时间短、成本低、见效快的特点。
自学是一种自我完善与提高的培训形式，企业应采取措施对有志于自学的员工加以支持和鼓励。
３人员激励
①激励的概念。
通常见到，能力相仿的人，工作成绩却大不相同。同样是分来的大学生，有的工作很卖力，有的却磨洋工，吊儿郎当；有时甚至能力差的人反而比能力强的人工作的更好。为什么？
通常一个人的工作成绩可以用公式表示：
工作成绩＝能力×积极性（动机激发）
在一定时期人的能力是一定的，而积极性却有大有小，因此，企业管理的首要问题就是如何调动全体职工的积极性，用心理学的术语就是如何激励，那么什么是激励呢？
激励（Ｍotivation台湾翻译为绩效）就是通过一定方法激发人的内在潜力和工作动机，充分发挥人的积极性和创造性，从而自觉努力地工作。打个比喻，激励就是在人的面前放一大砣金子，身后放一只老虎，要钱的赶快跑，要命的也要赶快跑。重赏之下，必有勇夫。激励是一种看不见，摸不着，听不到，也不能直接测定的干涉变量，但由于激励是一种推动人们努力工作的力量，往往可以根据观察人的行为，判断是否受到激励以及激励的程度如何。
②激励过程。一切行为都由激励产生，人的行为都是为了一定的目的和目标，而目的和目标的产生又来自某种需要。整个激励过程如图所示：


③激励的种类。
①参与性激励。就是激励人们参加到组织或群体中去，愿意接受组织领导，按组织要求去工作。一般只要给钱就可以达到参与性激励的目的，外在的物质奖酬即可。属于低层次的激励。
②生产性激励。就是不但愿意参加工作，而且主动的多做工作。给钱能办到，不给钱也能办到。需要考虑物质和精神多种因素，如组织的归属感等。属于较高一级的激励。
③变革性激励。就是不但愿意参加工作，主动工作，而且愿意主动地变革和创造发明，承担变革和创造发明带来的风险，是最高级的激励。需要较高的境界，因为这不但需要开拓精神，还要承担风险，甘冒风险。
激励还可分为外部激励和自我激励。主管人员有责任提供一种环境以诱导职工去做出成绩。但是职工本人也有责任来自我激励。
④期望理论。这是弗隆在１９６４年出版的《工作与激发》中提出的理论。这一理论可以用公式表示为
Ｍ（激发力量）＝Ｅ（期望值）×Ｖ（效价）
Ｍ是指激励的程度；Ｅ是指当事人主观上认为实现某一目标的可能性，是一个概率；Ｖ是指当事人主观上认为达到某一目标后对满足个人需要的程度或主观上认为完成这件事的重要性。这一公式产生了以下四种情况：
①期望值和效价（Ｅ↑、Ｖ↑）都大，则激励也大（Ｍ↑↑）。如主观上认为高考很重要，也很有希望，则一定学习努力，考上大学的概率也大。
②期望值很大（Ｅ↑↑），而效价较小（Ｖ↓），则激励也较大（Ｍ↑）。如由于天资非常聪明，尽管主观上不努力，不重视，但结果也考上了大学。
③期望值较小（Ｅ↓），而效价（Ｖ↑↑）很大，则激励也较大（Ｍ↑）。如虽然基础差，但认为考大学十分重要，经过刻苦努力，也能考上大学。
④期望值和效价都小（Ｅ↓、Ｖ↓），则激励就很小。如基础差，主观上又不努力，则往往考不上大学。
为了使激发力量达到最佳值，弗隆还提出了人的期望模式：


一个人主观上认为能够达到目标，就会激发出强大的力量，做出个人成绩；而个人在做出成绩后，又总是期望得到组织适当的、合理的奖励，如奖金、提级、表扬等；这种奖励最好又能满足个人的需要，因为，不同年龄、性别、资历、社会地位、经济条件的人需要不同。
期望理论给我们的启示是：作为一个领导人，应特别重视效价，同时应让下属具备完成任务的条件，并使他觉得有完成工作的可能。使下属对任何工作不仅觉得需要，而且认为有能力去完成。
６公平理论。
这是美国心理学家亚当斯１９６７年提出的。该理论着重研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工生产积极性的影响。亚当斯提出一个观点：职工工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己收入的绝对值（实际收入），而且也会关心自己收入的相对值（自己收入与他人收入的比例）。每个人会不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去付出的劳动和所得的报酬进行个人历史比较。如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例相等，便认为是应该的、正常的，因而，心情舒畅，努力工作；如果当他发现自己的收支比例与他人的不相等，或者现在的收支比例与过去的不相等，就会产生不公平感，就会有满腔怨气。
人们是怎样确定奖酬是否公平的呢？亚当斯提出了公平关系的方程式
Ｏｐ／Ｉｐ＝Ｏｏ／Ｉｏ
其中，Ｏｐ表示一个人对他自己所获结果（所得奖酬）的感觉；Ｉｐ表示这个人对自己所作投入的感觉；Ｏｏ表示这个人对某个作为比较对象的别人所获结果（所得奖酬）的感觉；Ｉｏ表示这个人对某个作为比较对象的别人所作投入的感觉。
这个公式产生三种情况,
Ｏｐ／Ｉｐ＝Ｏｏ／Ｉｏ 公平
Ｏｐ／Ｉｐ﹥Ｏｏ／Ｉｏ 对别人不公平，因此自己心安理得
Ｏｐ／Ｉｐ﹤Ｏｏ／Ｉｏ 不公平当职工感到不公平时，就可能采取下列措施：①通过自我解释，达到自我安慰。例如通过曲解自己的收支或曲解别人的收支，主观上造成一种公平的假象，消除不公平感。②选择另一种比较，获得主观上的公平感。例如换一个人进行比较。③采取一定的行动，努力改变别人的收支状况，如要求别人增加劳动或降低工资。④采取一定的行动，努力改变自己的收支状况，如怠工，要求增加收入等手段。⑤发牢骚，泄怨气，制造人际矛盾，甚至放弃工作。
公平理论在国外很流行，虽然它具有欺骗性的一面，但公平和不公平感是一种普遍存在的心理现象，如果处理不当，不仅会产生管理问题，还会产生社会问题，如知识贬值、贫富悬殊和腐败等，因而越来越受到重视。
三、企业人力资源规划人力资源规划又称人力资源计划（书上概念），是指企业根据企业的发展战略、目标以及环境的变化，科学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供给和需求状况，从而制定相应的政策和措施以保证企业在适当的时间和一定的岗位上获得所需的适当的人员（数和量），并使企业和员工的长期利益得到满足。
人力资源规划的程序和内容见Ｐ１４７图。剩下内容自己看。
四、人员的业绩考评人员的业绩考评是指标企业按一定的标准，采用科学的方法对员工的思想、品德、学识、业务、工作能力、工作态度和成绩，以及身体状况等方面进行的考核与评定。
绩效考评是人力资源管理的重要环节。其目的在于为发现与选拔人才，为员工实施奖惩、升降、调配、培训等工作提供基本依据。通过对员工工作绩效的客观评价，有利于发掘和有效的利用员工潜在的工作能力；有利于激励员工努力工作，积极进取；有利于发现工作中的问题，使员工明确进一步改进工作的方向。
１绩效考评内容。
从广义上理解，绩效考评是对一个人的全面考察，内容包括：德，指一个人的政治素质、思想品德、工作作风、职业道德等；能，指一个人完成各项工作的能力，如分析问题和解决问题的能力、独立工作的能力等；勤，指一个人的勤奋精神和工作态度；绩，指一个人的工作成绩和效果；体，指一个人的身体状况。
人力资源管理中的日常绩效考评，一般主要包括工作成绩、工作态度和工作能力等三方面的内容。绩效评价时，应根据不同的人员、不同的岗位，确定出具体的评价项目和标准。
２绩效考评的方法
①按一定考评范围和角度的不同，考评可分为综合考评、工作行为考评、工作成果考评等方法。
综合考评一般适用于领导干部的选拔、管理人员的晋升、职称评定等场合；工作行为考评一般适用于员工绩效较难量化考评、以脑力劳动为主的管理人员和工程技术人员；工作成果考评一般适用于员工的工作成绩可以直接量化为具体标准的场合，如生产第一线的操作工人，推销人员等。
②按考评方法的性质划分，可以分为主观考评和客观考评。
③按考评的时间划分，可以分为定期考评和不定期考评。
３影响绩效考评的因素影响绩效考评的主要因素有：①晕轮效应。晕轮是欧洲中世纪宗教画中天使与圣徒头上所画的一圈光环，一看见晕轮的人，便可断定此人是位完人。晕轮效应是指看见某被评者某一特定方面表现优异，就断定他别的方面一定也好，以偏概全，一好百好，不作具体分析。晕轮效应的反面是魔角效应，因宗教画中的魔鬼都头上长有两只牛角。魔角效应是见被评者某一方面表现不良，便全盘否定。这些都属个人偏见，造成酵效果考评误差。②近因误差。人们一般对近期发生的事情印象较深，而对远期发生的事情印象较浅。评估人在对被评估人一段时期内的实绩进行评估时，如果只看近期表现或结果，以近期印象代替整个过程的工作表现，就会造成近因误差。③对比效应。把对一个人的印象移到与之相关的另一个人身上；或将被评者与另一位非典型人物作比较来评判；不是去与既定的考绩标准比较。④趋中效应。硬套“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发；或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”。⑤偏见误差。以群体偏见去判断被评估人。
以上只是绩效考评中常见的心理疾病。影响绩效考评的因素还有评估人的判断、与被评估人的关系、绩效考评的标准和方法以及组织条件等。
＊人员流动对社会和个人分别有何利弊？
答：从社会的层面看，人员流动的意义在于：
①有利于整个社会更加合理地使用人力资源，实现资源的优化配置。只有让人力资源流动起来，才能是人才在流动中找到适合自己的岗位和舞台，也才能使最需要人才的地区和单位得到自己所需要的人才。人员流动的意义，从根本上讲是促进人与事的配合和人与人的协调。优化资源配置，使人尽其才、事得其人。
②有利于整个社会重视人才。人才通过流动找到适合自己的职位，就能做出更大成绩，从而使人们看到人才的价值，更加重视人才。对人才重视了，社会才会不断加大投入来培养人才，才会给人才提供更大的舞台来充分发挥其聪明才智。
③有利于企业的优胜劣汰。现代企业都处在激烈竞争的环境中，人才竞争是竞争的焦点之一。人才竞争必然带来人才流动。一个企业如果没有较强的经济实力、良好的内部管理和文化或者美好的前景，就不足以吸引和留住人才，就可能走向衰落乃至灭亡。而各方面素质较高的企业则能在此过程中得贤揽才、蓬勃发展。
人员流动对社会的不利之处在于会造成发达地区、优秀企业人才济济甚至人才过剩，落后企业则人才外流、人才短缺，从而加大地区间差距，并使一些关系国家利益、关系国计民生但位置偏僻的企业或其他机构得不到需要的人才，影响这些企业或事业的发展。
对个人来说，人员流动有以下益处：
①有利于个人发现自己的兴趣和潜能。每个人对自己的了解都是有限的，第一份工作不一定就是自己最适合做、最喜欢做的，人员流动为每个人提供了一个了解自己的机会。通过流动中的比较和体会，人们就能发现自己的长处所在、兴趣所在，找到自己适合和喜欢的工作，从而更充分地发挥自己的潜能。
②有利于形成对自身价值的准确评价。通过流动，人们就能够接受到来自不同的单位、不同人对自己的长处、短处、价值的评价，这些反馈信息有助于人们对自身价值的认识，并不一定要通过流动的行动来实现，试验、对比、测试等方法都可以帮助人们评价自己的价值。
③有利于丰富自己的经历，提高自己的能力。通过流动，人们可以接触不同的单位和工作，学到多方面的知识，这对提高自己的技能是很有好处的。
但是，流动对个人也有弊端，特别是频繁的流动，不仅会影响个人在一个单位的稳定提升，而且会给用人单位不安心工作、不忠诚的负面影响。所以，一个人在决定自己流动与否的时候，一定要慎重，对单位不能有不切实际的要求，不应因一点小事就意气用事、辞职跳槽。只有这样，才能在组织与个人之间实现双赢。
资料：彼得原理劳伦斯·丁·彼得（Ｌａｕｒｅｎｃｅ·Ｊ·Ｐｅｔｅｒ），１９１７年生于加拿大，１９５７年获美国华盛顿州立大学学士学位，６年后又获得教育哲学博士学位。
彼得原理：在层级组织里每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层；层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工所完成的。
彼得原理可以分为三个层次：首先，在一个等级制度中，每个职工总趋向于晋升到他所不能胜任的地位；其次，由于每个在原有职位上工作成绩很好，将被提升到更高一级职位；最后，如果他们继续前进则将进一步得到提升，直至到达他所不能胜任的职位。
彼得原理不是在任何情况下都绝对成立的，这种成立是有其假设条件的，即：时间足够长，层级组织里有足够的阶层。
加速晋升的五项建议：彼得认为，“提拔”即是在层级组织里，除了靠有血缘、婚姻或熟识等直接人际关系外，还潜藏着一些不成规矩的晋升“制度”，促使一部分人能得到迅速晋升，而这部分人往往没有特殊背景。
对此，彼此提出了有关快速晋升的五项建议
１找寻贵人。
所谓“贵人”是指在层级组织中职位比较高且能帮助他人晋升的人。有时需要人们去认真分辨谁才是具有这种能力的贵人。
有些人认为，他们晋升几率取决于顶头上司对其的评价高低，这种观点或许是正确的。但是更高的管理阶层可能觉得他们的顶头上司已到达不胜任阶层，因而可能不在乎他的推荐的好恶。所以，不要太肤浅，仔细深入观察，你将能找到帮助你晋升的贵人。
２激励贵人。
要认清在层级组织里，贵人帮助你向上晋升后他能得到什么好处；如果他不帮助你晋升，他会有什么损失。如果你能找到“贵人”在你晋升上的得失，将会最大程度地帮助你在“激励贵人”方面取得最大的成功。
３要有灵活性。
在层级组织中，如果你的上司就是某个不胜任者，那么你花多大的力气，也将徒劳无功。——“彼得瓶颈”。
彼得认为，你必须离开挡路人的那条升迁管道，然后从另一个没有阻碍的管道往上晋升。这种策略称之为“彼得迂回法”。值得注意的是：你得确定你的情况是否真的符合“彼得瓶颈”（职位高于你的人确实是你的挡路人）。
如果那人仍有资格获得晋升，即他称不上是你的挡路人，你也不必躲开他，只要稍加忍耐一些时日即可，到时候可能“拨开云雾见彩霞”了。至于如何正确判断你的上司是不是挡路人，这就需要你的实际经验积累以及日常工作中的观察了。
４要有弹性。
每个贵人所能帮助你的，是有一定限度的。因此要随时作好准备，在时机来临时便转而效忠另一位职位更高的贵人。俗话说“当断不断，反受其乱”。因此，如果你想爬得更高，在寻找贵人时就必须有足够的弹性，否则只会自食其果。
５争取多位贵人的提拔。
俗话说“韩信用兵，多多益善”。贵人越多，晋升的机会就会越大。
综上所述，我们可以看到这种晋升既没有得利于血缘、婚姻或熟识等直接人际关系，也没有沾半点儿“乱点鸳鸯定律”的光。这一切都是个人“努力”的结果，只要遵循上述的几点建议去做，将会使你更早地达到不胜任的阶层——晋升。
彼得原理认为：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据；层级组织的工作任务多半是由尚未达到的、不胜任阶层的员工完成的……每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（ＰＱ）为零。
至于如何加速才能提升到这个高地，有两种方法：其一，依靠上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，靠自我的“推动”，即自我训练和进步等。前者是被普遍采用的一种方法。这可以用来解释：政府为什么效率不高？国有企业为什么办不好？为什么官僚在每一个社会中都存在？等等。
将彼得原理作为人力资源合理利用的参考，有其不可忽视的意义。
根据彼得原理，在企业内部逐层提升职位，其结果便是：最终有一个职位是他所不能胜任的。
我们可以将企业的人员简单地分成三类：第一类是“胜任停滞型”，即能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误。第二类是“胜任成长性”，不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的综合能力指标，从而可以胜任其他的一些职位。第三类，这种人现在已经不称职，或者说他们是由于某种自然或非自然的条件导致了其存在“不胜任”危机的一类人，可以简单地将之称为“胜任退化型”。
综合彼得原理，可以将企业用人之道简单概括为：充分利用第一类人；发现并培养第二类人；警惕第三类人。
由此推导的结论是：必须充分认识到人力资源部的重要性，成立人力资源部并有效运作，发现（包括招聘和在企业内部发展）并培养企业每一职位的接班人，在人力资源上形成可持续发展的潜力。
总之，无论是就企业的效率运作，还是从未来发展而言，彼得原理的潜在告诫是：不要轻易地进行选拔和提拔，因为提升将很可能导致最终的不胜任。
第五章市场调查与预测市场调查与预测是企业的一项经常性的基础工作，也是企业管理的手段之一。只有通过市场调查与预测，才能顺应市场需求变化趋势，增强企业的应变能力，把握经营的主动权，实现预期的经营目标。
一、企业经营环境研究即使是最强大的企业也必须听命于环境，有可能被环境毫无顾忌地消灭掉。但是，即使是最微弱的企业，也不仅仅是适应环境，而且还影响和塑造经济和社会。换句话说，工商企业生存于十分复杂的经济和社会的生态环境之中。
企业经营环境是指对企业经营活动产生影响的各种因素的总和。它包括企业外部环境和内部环境，也包括行业环境研究。
㈠外部环境分析
１政治环境。影响企业经营的政治环境的因素有：
①国家政治体制。是指国家的基本制度以及国家为有效运行而设立的一系列制度，如国家的政治和行政管理体制、政府部门结构以选举制度、经济管理体制等（特别是经济管理体制对企业的经营影响很大——计划经济体制和市场经济体制）。②政治的稳定性。包括政局的稳定性（国家领导人是否经常更换，政变等）和政策的稳定性（政府的政策是否朝令夕改）两个方面。③国际关系（国与国之间的政治关系会影响它们之间的经济关系）。——日本对我国大祘进口的制裁。④法制体系。政府、企业、消费者的行为都需要用法律制度来规范。
２经济环境。经济环境包括软环境和硬环境两方面：
①经济软环境。是指国家经济的总体状况，主要包括：整个国民经济的发展状况和发展速度（用国民生产总值及其增长速度来衡量）；市场规模（人均国民收入、消费者的消费倾向和消费结构等）；要素市场的完善程度（商品市场、资金市场、劳动力市场、技术市场、房地产市场和信息市场）；经济政策（如哪些产业国家是鼓励发展？哪些产业国家是进行抑制的？）；国家的货币和物价总水平的稳定状况。通货膨胀（物价上涨），导致消费者的购买力下降，市场需求减少，企业产品积压，生产停滞；而生产资料价格大幅上升，又导致企业生产成本上升，对企业经济产生不利影响。
②经济硬环境。是指企业从事生产经营活动所必须的各种城市服务设施和工业基础设施，主要包括能源、原材料的供应情况，交通运输情况，通讯情况，城市供水供电供热系统，文教、卫生、住房、娱乐、饮食等设施，金融中心、信息中心以及工业基础条件等。经济硬环境与企业生产、职工生活密切相关。
３社会环境。影响企业经营活动的社会因素有：教育水平和人口素质（对企业来说，就是劳动者的素质）；语言（黄世钧——慈溪口音）；文传化统（文化传统是一个国家或地区长期形成的道德、习惯、思维方式的总和。文化传统对人的行为产生巨大的制约和影响。如海尔在拓展海外市场时就碰到了这样的情况：海尔在英语中是“高”的意思，美国人能接受；但海尔在阿拉伯语中是“光屁股的小孩”的意思，中东国家不能接受。）；宗教（是一种价值观和生活态度）；社会心理。
４技术环境。经济增长率的提高主要决定于技术的进步。技术的进步将给企业提供有利的机会，但也个某些企业带来威胁。一项新技术的出现有时会形成一个工业部门，但同时也会摧毁一个工业部门。影响企业的技术因素主要包括：技术发展现状、技术发展结构、技术人员的素质和数量、技术知识的普及程度、工业技术基础的水平和产业构成（不同技术层次的构成情况）。
５自然环境。是指一个国家或地区的客观环境因素。主要有：自然资源；气候；地形、地质（山区和平原）；地理位置（沿海、内地，城市、乡村，离交通干线的远近等）。
㈡行业环境分析按照迈克尔·波特的观点，一个行业存在着五种基本竞争力量，即现有企业之间的竞争、替代品的威胁、潜在加入者的威胁、购买者讨价还价的能力和供应者讨价还价的能力。参看Ｐ１６３示意图。具体内容可以阅读迈克尔·波特的《竞争战略》和《竞争优势》。
《竞争优势》波特著　陈小悦译　华夏出版社竞争是企业成败的关键。竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否得当，例如创新、有凝聚力的文化或者有效的实施。竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位。竞争战略旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位。
竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心。波特在早先出版的《竞争战略》中认为：竞争战略的选择由两个中心问题构成。第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。并非所有产业都提供均等的持续盈利机会，产业固有的盈利能力是决定该产业中某个企业盈利能力的一个必不可少的因素。第二个中心问题在于是决定产业内相对竞争地位的因素。在大多数产业中，不论其产业盈利能力如何，总有一些企业比其他企业获利更多。在书中，波特确定了分析产业和对手的理论框架，并阐述了获取竞争优势的三个基本战略：成本领先战略、标歧立异战略和目标积聚战略。他认为，竞争优势归根到底产生于企业为客户所能创造的价值：或者在提供同等效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。
决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的侃价能力，供应商的侃价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。



图：决定产业盈利能力的五种竞争作用力
㈢企业内部环境分析企业内部环境主要是指企业所拥有的客观物质条件和工作情况。它是企业开展生产经营活动的重要基础，是企业进行经营决策和战略规划的重要依据。进行企业内部环境分析，目的在于认清企业自身的优势和劣势，搞清造成劣势的原因，找出企业可挖掘的内部潜力，为企业正确地制定经营战略，编制经营计划，提供科学的依据。
企业内部环境分析一般包括：人力资源分析、物力资源分析、财力资源分析、技术资源分析、信息资源分析和企业文化建设研究等。
二、市场调查市场调查非常重要。“现代管理的重心在经营，经营的中心在决策，决策的前提是预测，预测的依据在信息，信息的来源在调查。”
１概念。
市场调查（Ｐ１６９）就是运用科学的方法，系统地收集、记录、整理和分析有关市场的信息资料，从而了解市场发展变化的现状和趋势，为市场预测和经营决策提供科学依据的过程。
２内容。
①市场需求调查：重点调查本行业在市场上可能达到的最大销售量、本企业在市场上可能达到的最大销售量、影响商品需求的因素有哪些、它们是如何变化的等等？
②用户及购买行为调查：消费者的数量、分布；购买动机；影响因素等。
③企业四大营销因素的调查：——产品、价格、销售渠道和促销手段。
④宏观环境调查：宏观环境对企业和消费者的影响。
⑤竞争对手的调查（数量和实力）：包括对手的价格策略、销售渠道、促销方式和产品质量、性能等。
３市场调查的步骤。一般地，市场调查需要经过以下步骤：①确定调查目标（确定所需要研究和解决的企业经营中的具体问题）；②拟定调查计划（就是将调查目的和任务具体化）；③初步情况分析（就是收集企业内外部的有关情报资料，进行初步情况分析）；④深入现场调查；⑤整理分析资料；⑥写出调查报告。整个过程如图所示：


４市场调查方法。
市场调查的方法很多，最常用的有两种分类方法。从调查技术上分，主要有询问调查法、现场观察法、实验调查法和资料分析法；从调查的样本的多少上分，主要有普遍调查法、典型调查法和抽样调查法。
询问调查法：就是以询问的方式，如面谈、电话、信函等，收集所需要的信息资料。往往需要设计调查表。其优点是调查范围广、费用低；缺点是回收率低、回收时间长、难以得到被调查者的配合。
现场观察法：是调查人员直接到现场进行观察和记录的一种收集信息的方法。这种方法取得的情况直接、能反映实际，但花费大，需要对调查人员进行培训。适用范围有限。
实验调查法：是通过小规模的销售活动，测验某种产品或某一项营销措施的效果，以确定扩大规模的必要性。一般只限于新产品的试销、展销、试用等。
资料分析法：是依靠历史和现实的动态统计资料进行统计分析的方法。如市场供求趋势分析、市场相关因素分析、市场占有率分析等。
抽样调查法介于普遍调查法（普查）和典型调查法之间，是市场调查中经常采用的方法。它是从全部对象中抽取一部分具有代表性的样本（普遍调查是全部对象；典型调查是典型对象），进行调查研究，从而推断市场整体。只要样本抽样适当，便具有很强的科学性。需要运用统计学的有关知识。
三、市场预测
１概念和内容市场预测（Ｐ１７５）就是运用各种信息和资料，通过分析研究，对企业未来市场状况作出估计和判断，并为企业正确决策提供依据。其内容包括：①市场占有率预测；②市场需求预测；③商品预测（企业生产经营有无可靠的资源保证）；④市场购买力预测；⑤商品寿命周期预测；⑥新产品发展预测（新产品发展方向、结构变化等）；⑦商品价格变动趋势预测；⑧商品库存预测；⑨经营效果预测。
２市场预测的程序：Ｐ１７６图５——２确定预测目标（目的和目标是什么）；收集预测资料；进行预测（选择预测方法、确定数学模型、进行预测分析等）；评价预测结果；提交预测报告。
３市场预测的方法
⑴定性预测方法——是一种经验推断方法，主要依据人们的经验和主观判断进行预测。①个人判断法（厂长意见法）；集体判断法（销售人员意见法、消费者意见法）和德尔菲法。
德尔菲法（专家意见法）：德尔菲是古希腊神话中的地名，传说阿波罗杀死恶龙于该地，后人常用德尔菲比喻神的高超预见能力。德尔菲法的基本程序是：由企业外的见多识广、具有专长的市场专家做市场预测。首先确定预测课题，再请专家（１０－５０人）背靠背地对需要预测的问题提出意见，主持人将各人意见综合整理后又反馈给每个人，使他们有机会比较一下他人的不同意见，并发表自己的看法，再寄给主持人。主持人综合整理后再次反馈给每个人，如此重复四五次后，一般可得出一个比较一致的意见。德尔菲法可使每位专家充分发表自己的意见，免受权威人士左右。具有多次反馈性、收敛性、匿名性的特征。但此法主要是靠主观判断，若专家选得不合适，预测结果难保准确；而且，意见反馈多次，一是比较费时间，二是可能引起专家反感。
⑵定量预测方法（统计预测法）——根据一定数据，运用数学模型来确定各变量之间的数量关系，根据数学计算和分析的结果来预测市场的未来。它可分为时间序列分析法和回归分析法两类。
①移动平均法是将统计出来的资料按一定期数，逐次推移进行算术平均处理的一种预测方法。它有加权移动平均法、一次移动平均法和二次移动平均法等，关键在于期数。Ｐ１８０公式（计划期的预测值等于与计划期最近的Ｎ期实际值的算术平均数）和例题（例题有错）；
②指数平滑法是用指数加权的办法来进行移动平均的预测方法。它以本期实际值和本期预测值为基数，分别给这两种数以不同的权数，计算出指数平滑值。关键在于平滑系数。Ｐ１８１公式和例题；
③回归分析法是对具有相关关系的变量，在固定一个变量数值的基础上，通过建立相当于函数关系式的回归方程，来估计相关关系变量的数值（一元、二元和多元线性回归）。Ｐ１８３公式和例题。注意提供资料期数为偶数时的处理。（季节性因素分析法不作要求）。
（书上思考题和第４、５、６道计算题）
第六章经营决策与计划西蒙认为：“管理就是决策。”正确决策对于一个企业的生存与发展有着至关重要的作用。现代管理的重心在于经营，经营的中心在于决策。
一、经营决策
㈠决策及其特性决策是指在明确明确问题的基础上，为未来的行动确定目标，并在多个可供选择的行动方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。科学的决策应有以下基本特性：
１决策要有明确的目标——明确为什么要进行决策，决策最终要达到的目标是什么。
２决策应有若干个可供选择的可行方案。可行方案是指能够解决决策问题、实现决策目标、具备实施条件的方案。只有一个方案而无从比较的决策不是科学的决策，只有多个方案的选择才能评价优劣，得到满意的结果。因此，“多方案选择”是决策应该遵循的重要原则。
３决策是一个分析判断过程。——必须通过技术、经济等各个方面的综合评价。
４决策的结果是选择一个满意的方案。人们要懂得，获得满足一切要求的最优方案是不现实的。
５决策应是一项有组织的集体活动。因为，企业的决策问题具有信息量大、涉及面广、变化快的特点，这就增加了决策的复杂性和艰巨性，从而使个人决策成功的可能性大为减少。因此，科学决策不能是领导者个人行为。决策的民主性是决策成功的重要条件。
㈡决策的分类因为决策所要解决的问题是多种多样的，不同的决策有着不同的性质和特点，因此决策可分为多种类别。
１按照决策所要解决的问题在企业经营中所处的地位或重要程度的不同，企业决策可分为战略决策、管理决策和业务决策。
战略决策是指对直接关系企业生存发展的全局性、长远性问题的决策。如企业经营方针与经营目标的确定等。战略决策一般考虑的是企业如何与外部环境的适应问题，属于企业高层管理者的职责范围。
管理决策是指企业为实现战略决策对企业资源作出合理安排的策略性决策。如生产经营计划的确定、能源与原材料的合理使用、工作业绩的评价等。管理决策一般属于企业各职能管理部门的职责范围。
业务决策是指在管理决策的指导下，为了提高企业各种具体业务工作的质量或效率的决策。如工作任务的日常安排等。业务决策属于常规性、技术性的决策，一般属于基层管理人员的职责范围。
２按照决策问题出现的重复程度的不同，企业决策可分为程序性决策与非程序性决策。
程序性决策是指对经常出现的重复性问题，并已有处理经验、程序和方法问题的决策。如质量管理、成本控制等由于程序性决策在企业中大量重复出现，涉及的主要是例行性的活动，因此在决策的管理上应重视对决策程序、方法和规章的制定，以便于人们碰到此类问题时，能够有法可依，照章办事，从而提高决策的科学性和准确性。程序性决策一般是企业中下级企业管理人员经常要解决的问题。
非程序性决策是指对不经常出现的偶然性问题，并没有处理经验，完全靠决策者个人的判断和信念来进行的决策。如经营方向的调整、新产品的开发、重大的投资项目等，一般无章法可循。非程序性决策虽然所占比重较小，但通常是关系到企业全局和长远发展的重要问题，因而一般属于企业高层管理者的决策范畴。
３按照决策问题所处客观条件的不同，企业决策可分为确定型决策、风险型决策与非确定型决策。
确定型决策是指决策条件明确，方案的结果是确定的，只要经过直接比较即可作出方案选择的决策。由于未来的结果是肯定的，因此决策相对较为容易。
风险型决策是指决策条件存在不可控因素，可供选择的方案存在多种结果，各种结果出现的可能性事先可以做出估计的决策。
非确定型决策是指决策条件存在不可控因素，可供选择的方案存在多种结果，各种结果出现的可能性事先无法做出估计的决策。
此外，决策还可以根据决策目标的多少分为单目标决策和多目标决策；根据所涉及的时间长短而分为中长期决策和短期决策；根据决策组织层次的划分分为高层决策、中层决策和基层决策等。
㈢决策的程序——Ｐ１９２图６－２
㈣决策的方法
１量本利分析法（盈亏分析法）
变动成本是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内随业务量增减变动而成正比例增减变动的，如直接用于产品生产的原材料、燃料、动力和计件工资。
固定成本是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内不受业务量增减变动影响而固定不变的，如固定资产折旧费、差旅费、办公费等。
总成本＝固定成本＋变动成本＝固定成本＋单位变动成本×业务量设Ｅ－利润；Ｙ－总成本；Ｘ－业务量；ａ－固定成本；ｂ－变动成本；ｐ－价格。
盈亏分析见下图：
量本利分析的基本方程式：Ｅ＝ｐＸ－ｂＸ－ａ，当Ｅ＝０时，则
Ｘ（保本销售量）＝ａ／（ｐ－ｂ）
ｐＸ（保本销售额）＝ｐ×保本销售量＝ｐａ／（ｐ－ｂ）
Ｅ＝ｐＸ－ｂＸ－ａ，当Ｅ≠０时，则
Ｘ（实现目标利润的产量）＝（Ｅ＋ａ）／（ｐ－ｂ）
［例１、２］Ｐ１９６


２决策树法决策树法是风险型决策常用的一种决策方法，它利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供依据。决策树的基本图形及其所包含的符号的含义如图：


运用决策树法进行决策的基本步骤：①绘制决策树图形；②计算各方案的期望值；③剪枝。
［例］Ｐ１９３
３期望值法——使用于不确定型决策在不确定型决策中，由于方案实施后的结果无法作出估计，因此决策在很大程度上取决于决策者的主观判断，不同的决策者对同一问题的决策结果也可能是完全不一样。
①悲观原则（小中取大法）：先分别找出每个方案在各种自然状态下的最小收益值，再将各方案的最小收益值相比较，选出最大数值的方案作为决策方案。——从最坏的情况出发，选择最有利的方案，保守型决策。［例］Ｐ１９９
②乐观原则（大中取大法）：先分别找出每个方案在各种自然状态下的最大收益值，再将各方案的最大收益值相比较，选出最大数值的方案作为决策方案。从最好的情况出发，选择最有利的方案，冒险型决策。［例］Ｐ２００
③后悔值原则（大中取小法）：（后悔值——某种自然状态中各个方案的收益值同其中最大收益值之间的差额。）先计算出各个方案在各种自然状态下的后悔值，并从中找到最大值，在将各方案的最大后悔值中的最小值方案作为决策方案。［例］Ｐ２０１
案例分析一、某公司开发生产的一种食品加工机由于性能和质量上乘，受到消费者的欢迎。该公司１９９８年末召开公司办公会，经讨论决定，将１９９９年的目标利润定为１０００万元。会上公司总经理责成有关部门分析有关资料，提出实现目标利润的方案。现已有以下可供决策参考的有关资料。
１该公司食品公司加工机历年的销售量。见下表：单位万台。
年份
１９９２
２９９３
１９９４
１９９５
１９９６
１９９７
１９９８
销售量
２０
２１
２１
２５
３０
３６
４０
２１９９８年该产品的市场销售价格为７８元／台。
３１９９８年该企业的年固定成本为６５０万元。
４１９９８年该企业产品的总变动成本为２０００万元。
５预计１９９９年该产品所需要的原材料要涨价，据测算涨价会使该产品的单位产品变动成本增加１０％。
要求：从多种角度为企业提出可供采用的方案。
二、国外某石油公司，为了从能源危机中获取巨额利润，试图从油母叶岩中提取石油制品这一事件进行决策。从目前国际形势看，石油价格可能有４种变动状态：１价格下降，低于现价（低价）；２价格上涨，高于现价（高价）；３现价不变；４出现“禁运”，价格猛涨（禁运）。根据上述情况分析，公司作出在未来１０年时间内开发油母叶岩的３种策略：１研究：集中力量研究该油的炼油过程，以降低成本；２边研究，边开发：两者结合，但开发仍按现有工艺进行会有亏损；３应急开发计划：按现有工艺尽快开发，风险更大。各方案的损益值见下表：


要求：１请分别按不确定型决策的三种准则作出方案选择。
２以你自己个人价值观来进行决策，你会选取哪一方案？为什么？
二、计划计划的概念、分类、程序等内容自己看，课上重点讲一讲计划的方法——网络计划技术。
１网络计划技术概述。
网络计划技术是一种计划方法，特别适用于大型项目的计划安排（优化问题）。网络计划技术是在关键路线法（Critical path Method,CPM）和计划评审术（Program Evaluation and Review Technique，PERT）两种计划技术的基础上发展起来的。ＣＰＭ是美国杜邦公司和兰德公司在１９５７年为建造一座新的化工厂时研究发表的，采用该法后，第一年就为杜邦公司节约了１００多万美元。ＰＥＲＴ是美国海军武器局特别规划室和洛克希德航空公司在１９５８年首先提出的，他们首先将该法用于制定在核潜艇上发射北极星导弹的计划。该法的使用，使“北极星计划”比预定时间提前两年完成，节约了１０％－１５％的成本。ＣＰＭ和ＰＥＲＴ是独立发展的计划技术，两者之间有一些局部的不同，一般人们将它们合称为网络计划技术。
２网络图的构成。
网络图是用来表示一个项目中各个工作环节的前后顺序关系的图形，主要由圆圈和箭线组成，形成网状图，所以称网络图。
网络图主要由以下内容构成：
Ａ作业（或工序）。作业是一项有具体活动的过程，是网络的重要组成部分。它需要投入一定的人力、物力和财力，并经过一定时间后才能完成的任务、工序、工作等活动。在网络图中用带箭头的实线表示，另外，带箭头的虚线则表示不消耗资源，也不占用时间，通常称为虚作业或虚工序。
B结点。结点和作业不同，它不消耗任何资源（包括时间），它在网络图中只起承上启下的作用，一个结点，可以表示一项作业或几项作业的结束，同时它又可以表示另一项或几项作业的开始。在网络图中，它用圆圈及其内的编号表示，一项作业可用两个结点编号表示，如作业②→③。
另外，在网络图中有两个特殊的结点，起始结点和终止结点。起始结点只表示一项或几项作业的开始，不表示作业的结束，所以，从起始结点只有箭线出去，没有箭线进来；终止结点则相反，它只表示一项或几项作业的结束，不表示作业的开始，该结点只有箭线近来。
C路线。路线是在网络图中，用来说明计划活动从开始动结束的若干特征的，即用来描绘计划活动中各项作业途径的路线。从起始结点到终止结点有很多条路线，每条路线上各个作业所需时间的总和就是这条路线的长度，其中最长的路线就是关键路线，关键路线上的作业为关键作业（关键工序），任何一个网络图中至少有一条关键路线。
关键路线的长度决定了该网络图代表的项目的最短完工时间，确定了关键路线，就可确定关键作业，也就知道了影响整个项目最短工期作业是哪些，抓住了这个牛鼻子，就可以有针对性地安排各项计划。
P207图
３网络图的绘制及其举例要准确地画好网络图，必须遵循以下规则：
Ａ网络图中只有一个起始结点和终止结点。Ｐ２０８图６－５
Ｂ网络图中不允许出现回路（从某一个结点出发，沿着箭线的方向又回到该结点，形成回路）。Ｐ２０８图６－６
Ｃ相邻两结点之间只能有一个作业。如果在相邻两结点之间有好多项平行作业，则除一项作业外，其余作业用虚作业表示。Ｐ２０８图６－７
Ｄ箭线的首尾必须有结点，不能从一条箭线中间引出另一条箭线。Ｐ２０９图６－８
Ｅ网络图中结点要从左到右依次编号，准确地反映各作业的逻辑关系。
Ｆ网络图中每项作业有且只能有一条箭线表示，而且不能重复表示。
网络图的绘制方法——顺序法（已知紧后作业）；逆推法（已知紧前作业）。Ｐ２０９例１
４网络图的时间计算网络图时间计算包括：确定个项作业的作业时间，计算各项作业的最早开始与结束时间，最迟开始与结束时间，计算时差和确定关键路线等。
⑴作业时间的计算作业时间是指完成一项工作或一道工序所需要的时间。作业时间的估算有两种方法：
Ａ单一时间估计法：就是以完成该项活动可能性最大的作业时间为准，不受活动的重要性和合同规定期限的影响。
Ｂ三种时间估计法——最乐观时间（ａ）、最可能时间（ｍ）、最保守时间（悲观时间ｂ）。公式如下：
〒＝（ａ＋４ｍ＋ｂ）／６
作业时间的估算在实际工作非常重要，但在我们平常联系中一般是事先给定的。
⑵结点时间参数的计算——结点的最早开工时间和最迟完成时间
Ａ结点的最早开始时间（用□表示）表示一个结点最早可以开始的工作时间，此前是不具备开工条件的。计算方法是从起始结点开始，从左到右逐个结点进行计算，直到终止结点为止。起始结点的最早开工时间为零。而一个箭头结点的最早开工时间＝箭尾结点的最早开工时间＋该箭线的作业时间。如果同时有几条箭线与箭头结点相接，则选其中箭尾结点的最早开工时间＋箭线的作业时间的最大者。公式如下：
ｔＥＳ（ｊ）＝ｍａｘ｛ｔＥＳ（ｉ）＋ｔ（ｉ，ｊ）｝　（ｊ＝２，３，……，ｎ）
式中ｔ（ｉ，ｊ）——结点ｉ与ｊ之间的作业时间；
ｔＥＳ（ｊ）——箭头结点ｊ的最早开工时间；
ｔＥＳ（ｉ）——箭尾结点ｉ的最早开工时间。
Ｂ结点的最迟完工时间（用△表示）表示该结点终点的所有作业最晚必须完工的时间。如果不能完成，就要影响后续作业的按时开工。计算方法是从最后一个结点开始，从右向左逐个结点进行，直到起始结点为止。终止结点的最迟完工时间由于无后续作业，就是它的最早开工时间。对于其他结点而言，箭尾结点的最迟完工时间＝箭头结点的最迟完工时间－箭线的作业时间。如果箭尾结点同时发出几条箭线，则选其中肩头结点最迟完工时间－箭线作业时间的最小者。公式如下：
ｔＬＦ（ｉ）＝ｍｉｎ｛ｔＬＦ（ｊ）－ｔ（ｉ，ｊ）｝　（ｉ＝ｎ－１，ｎ－２，……，１）
式中ｔ（ｉ，ｊ）——结点ｉ与ｊ之间的作业时间；
ｔＬＦ（ｉ）——箭头结点ｉ的最早开工时间；
ｔＬＦ（ｊ）——箭尾结点ｊ的最早开工时间。
Ｐ２１３例
⑶作业时间参数的计算——作业的最早开始时间和最早结束时间、作业的最迟结束时间和最迟开始时间
Ａ作业的最早开始时间就是箭尾结点的最早开工时间。用ＴＥＳ（ｉ，ｊ）表示
ＴＥＳ（ｉ，ｊ）＝ｔＥＳ（ｉ）
Ｂ作业的最早结束时间就是该项作业的最早开始时间＋作业时间。用ＴＥＦ（ｉ，ｊ）表示
ＴＥＦ（ｉ，ｊ）＝ＴＥＳ（ｉ，ｊ）＋ｔ（ｉ，ｊ）＝ｔＥＳ（ｉ）＋ｔ（ｉ，ｊ）
Ｃ作业的最迟结束时间就是箭头结点的最迟完工时间。用ＴＬＦ（ｉ，ｊ）表示
ＴＬＦ（ｉ，ｊ）＝ｔＬＦ（ｊ）
Ｄ作业的最迟开始时间就是该项作业的最迟结束时间－作业时间。用ＴＬＳ（ｉ，ｊ）表示
ＴＬＳ（ｉ，ｊ）＝ＴＬＦ（ｉ，ｊ）－ｔ（ｉ，ｊ）＝ｔＬＦ（ｊ）－ｔ（ｉ，ｊ）
Ｐ２１４例
⑷时差计算及关键路线的确定时差是指在不影响总工期的前提下可以使用的机动时间。时差越大，机动时间越多，潜力就越大。作业时差＝该作业最迟开始时间－最早开始时间。用Ｓ（ｉ，ｊ）表示。
在网络图中，时差为零的作业称为关键作业。把关键作业连接起来的路线称为关键路线。要缩短工期，需要抽调专门的人力、物力补充到关键路线的作业上去，以缩短关键路线的时间。
滚动计划自己看。
Ｐ２１７－２１８第５、６、７题和附加题。
第七章战略管理人无远虑，必有近忧。处于现代市场环境条件下的企业，其生存和发展必须具备长远的观点，要把经营战略作为企业管理的核心内容，对企业实施战略管理应该是企业高层管理者所担负的重要职责。美国哈佛大学工商管理学院的教授帕斯卡尔和斯坦福大学商学院的阿索斯通过对汽车、轻工、电子、食品、运输、金融和零售商业中３４个日美企业进行深入调查和对比研究后，写出了《日本的企业管理艺术》一书，提出了著名的七Ｓ理论。七Ｓ指：①战略（Strategy）②结构（Structure）③制度（Systems）④人员（Staff）⑤技能（Stills）⑥作风（Style）⑦最高目标（Super　ordinate　goals）。七个Ｓ中第一个就是战略目标。
科学史上一个非常有名的“酒吧问题”形象地说明了创新的重要性。这个问题是这样的，就是每周四在爱尔兰音乐厅里有音乐会，而一个小镇的100个爱尔兰人都非常喜欢听音乐，但是，音乐厅却很小，容纳不了100个人，只能是不多于60个人去听音乐。这样到了每个星期四，每一个爱尔兰人就发愁了，到底去不去听音乐呢？如果去并欣赏了音乐，这个星期四将非常幸福；如果不去，将不能享受这个幸福。同样，如果去了，音乐家发现有多于60个人买了票，所有人将都没有机会听音乐，因为音乐家看到来听音乐的人太多，太嘈杂，拒绝演出。为说明问题的方便起见，我们用经济学上的“效用”来简单地表示这个问题的三种情况。即星期四去了，但人太多，买了票却听不到演出，白白损失了１０００元钱（票价非常贵）；去了，也欣赏到了美妙的音乐，获得了精神上的享受，以５０００元钱表示，扣除票价的１０００元，总的效用是４０００元；没有去听音乐，既没有获得什么，也不损失什么，效用为０。
现在假设你是一个爱尔兰人，每周四该不该去音乐厅买票听音乐？如果你不去，当然什么事也没有发生，但如果每一个人都这么想，岂非白白损失４０００元钱？或者从另外一个角度看，你非常希望去听音乐，所以你很想去音乐厅，但同样，如果每一个人都这么考虑，去了只能是白白损失１０００元钱，所以你没法决定自己到底去还是不去。但科学家对这个极其简单、也似乎非常可笑的问题却颇感兴趣，因为它反映的问题极为深刻。首先，到目前为止，没有哪一个人，包括最著名的科学家能告诉一个爱尔兰人在每周四是否该去音乐厅买票，用科学研究中常用的建立模型、逻辑推理、假设验证等都不能解决这个问题；其次，这个问题对每个爱尔兰人而言是一个人的行为，但对１００个爱尔兰人而言则是一种随机的甚至是一种混沌的行为，每一个爱尔兰人都有自己的预测方法，而且预测是不确定的，还有每一个人都可以决定自己去不去；最后，从这个问题科学家们得出的结论之一是必须与众不同，才能得到幸福（白白获得４０００元钱）。如果说，酒吧问题中的与众不同才能成功的话，那么，对一个国家、一个企业而言则表现为创新，也即只有与众不同的创新才能成功。在经济学或者在商业中也有一个很有趣的现象，那就是经济上的行为或者商业上的行为不取决于自己有多高的预测和策略，再好的策略如果大家都形成共识，最终必然失败。
制度创新理论认为，人类因不断技术创新所导致的技术进步，在很大程度上归之于产权激励机制的不断完善，或者可以说，产权激励是技术创新激励的根本。
调查表明，市场份额最大化与利润最大化的目标相比，前者更有利于创新。市场份额最大化目标能够引导企业不囿于一时的短期利润得失，从只有靠创新赢得市场才能赢得企业发展的高度而不断地创新。而利润最大化企业却根据眼前的利益决定创新与否，从而丧失许多创新机会。由于创新往往意味着牺牲当前利润，所以，如果不能获取产权，不能得到创新的长期收益的话，企业在一般情况下不会去牺牲当前利益而去创新，这一事实正是许多企业和个人不愿创新的重要原因之一。
为了提高人们对创新的积极性，非常可行的方法是在法律上确定人们对新技术这种知识的拥有权，这就是知识产权制度。而专利制度是知识产权中最主要的，也是最早形成的。可以这样说，没有最早的专利制度，１８世纪６０年代在英国开始的产业革命是难以发生的。在当时的棉纺织业中，许多发明如水力纺纱机等，都是在专利权的保护下做出的。１９世纪，专利制度的作用变得更为明显。德国、美国利用专利的保护有力地推动本国科学和工业的发展。金西顿认为，德国从１８５０年的穷国跃升为１９００年的富国，１８７７年的《专利法》起着非常重要的作用。著名经济学家诺思认为，一套鼓励技术变化、提高创新的私人收益率使之接近社会收益率的激励机制，仅仅随着专利制度的建立才被确立起来。很多学者也认为：“毫无疑问，一个社会要想促进发明和创新，就必须让潜在的发明家和创新家觉得这样做是值得的。专利制度通过为发明家提供保护并给它以垄断其发明的权利而垄断了创新。”
转轨过程中的管理创新究竟涉及哪些范畴呢？这里提出六的要素仅供探讨：
１经营思想和管理理念的创新企业经营者的思维方式要从追求政绩的“乌纱帽”函数转变为承担盈亏责任和社会责任的“市场变量”函数；从不计成本消耗的粗放经营到建立计算投入、产出和资金使用效率的投资回收观念；从家长专断型的随意管理到建立基于广泛咨询的、科学的决策程序和管理流程；从事无具细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理；从对职工的形式化约束到建立互动式自我表现教育与激励型行为规范；从眼睛向内练服从型“内功”到盯住市场练创新型“内功”和以市场开拓意识为导向、满足顾客需求的“市场功”。凡此种种，都是从小生产意识向社会化分工协作型经营观念的革命性转变。
２经营战略和战略管理的建立和创新战略管理是企业在市场机制下的自主行为，对战略管理的行政性干预会造成不顾管理整合的战略性失误而又不承担责任。企业战略大体分为三个层次：发展战略（公司层从结构和财务角度对整个经营范围的资源配置）、竞争战略（公司内某些战略经营单位ＳＵＢ的产品开发或服务在特定市场层次上的竞争）和经营功能性战略（企业经营层不同的职能如营销、融资和制造等如何为其他各级战略服务）。经营者需要具备市场意识和对环境与管理的敏感性，采取战略分析、战略选择和战略实施的步骤，通过优势、劣势、机会、威胁（ＳＷＯＴ）比较建立核心能力，对投资收益、风险、利益相关者反应和可行性做出评价，并能领导、组织和管理好战略变革的过程。
３组织结构和管理结构的创新公司形态和规模的变化会引起组织结构的变化，需要进行企业管理系统设计，根据发展战略的需要设置简单型结构、职能型结构、事业部结构、控股公司结构、矩阵结构或集团组织矩阵。在管理结构中对经理人员的配置，应该精简、合理和尽量减少层级。公司规模从小到大，有一个渐进发展的过程，小有小的优势，大有大的好处。结构的复杂性越高，越影响管理的效率和经营的灵活性，越需要从集权走向分权，越需要建立决策支持系统和改进决策程序。
４管理规范和业务流程的创新对管理规范和业务流程进行调整和动态更新，使企业从采购、研发、生产、销售、财务后勤保障等各个环节都建立起合理的规范和工作流程，在整体上适应市场竞争的要求，并用书面描述予以明确和严格实施。尤其是信息技术和计算机管理的引进，要求公司内部的信息传递和对信息的编纂整理具有更高水准，通过合理设置管理职责、管理程序和信息流程，形成公司完整、健全的反馈和控制网络。ＩＳＯ系列以质量保证体系为主线的认证，对有效实施管理规范和工作流程发挥了重要作用。
５管理方法和管理技术的创新改革开放以来，国内企业比较重视引进先进的管理方法和技术，例如全面质量管理等，然而由于缺乏制度性保证，有些已经流于形式。近年来，物料资源规划（ＭＲＰ）、制造资源规划（ＭＲＰ－Ⅱ）、企业资源规划（ＥＲＰ）、计算机集成制造系统（ＣＩＭＳ）、计算机辅助技术ＣＡＤ、ＣＡＭ等都得到一定程度的应用，并结合企业情况创造了许多管理方法。企业引进或创造的管理方法能否得到持续、有效的运用，又对企业制度创新进程的相互适宜性提出了新的挑战。
６人力资源开发和提高管理素质关键是建设领导班子和带好职工队伍，在实践中培养具备创业精神和合作本领的高层经理是企业发展的重要条件。通过必要的管理教育和激励措施，使企业的管理创新具备人力资源和管理素质上的保证。
上述管理创新要素是企业转轨过程中需要更新的管理内涵。过去对管理侧重于单纯方法技术的狭义理解，在转向市场经济过程中拓展到理念、战略、结构、决策、流程、规范、激励以及信息技术与管理手段更加密切的结合上，具有很强的系统性。
一、企业经营战略和战略管理
１经营战略的含义
“战略”一词源于军事上的术语，原指战场上的指挥员指挥战争或战斗的谋略和艺术。《辞海》上解释为“对战争全局的筹划和指导”。随着社会的不断发展，人类社会的政治、经济、社会、文化、教育、科学等各个方面都被纳入了战略管理的范畴。因此辞海中对战略的进一步解释为“战略泛指重大的，带全局性的或决定全局的谋划”。
在现代市场经济条件下，企业面对的环境日益复杂和多变，客观上要求企业的领导人必须具备长远发展的观点，具备运筹帷幄的能力，提高企业对市场的抗争能力。因此产生了企业战略这一新的概念，企业进入了战略管理的新时期。
所谓经营战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和不断发展而作出的总体性、长远性的谋划和方略。其目的在于使企业在正确分析和估量外部环境和内部条件的基础上，求得企业的经营目标、经营结构和资源配置与外部环境提供的机会的动态平衡，从而在激烈的市场竞争环境中，求得企业的生存和不断的发展。
２经营战略的特点
①全局性。经营战略是以企业全局为对象，是根据企业总体的发展需要而制定的。
②长远性。经营战略是对企业未来一定时期生存和发展的统筹谋划，它着眼于企业的长远发展，追求的是企业长期利益。
③纲领性。经营战略规定的是企业总体的长远目标和发展方向，以及实现目标的基本方针、重大措施和步骤。这些内容一般带有原则性规定的特点，具有行动纲领的意义。
④抗争性。经营战略是企业在市场竞争中与对手相抗衡的行动方略，即针对来自市场竞争对手的冲击、压力、威胁和困难，为争取顾客，争夺市场，提高市场占有率而进行运筹谋划。
⑤风险性。经营战略是对企业未来发展的规划，而战略实施的环境总是处于不确定的、变化莫测的趋势中，因此，经营战略必然存在着一定的风险。
⑥相对稳定性。经营战略规定了企业较长时期的发展目标，具有长远性，只要战略实施的环境未发生重大变化，企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点、战略步骤等应保持相对稳定，但这种稳定不是绝对的。
３经营战略管理企业经营战略管理是一个动态的发展过程。这一过程可以分为战略制定、战略实施、战略控制和战略调整四个阶段，每一个阶段有其特定的工作环节和内容。
⑴企业战略制定企业战略制定是指对企业战略进行规划的过程。它是在对企业内外环境因素的分析基础上，确定企业的宗旨，明确企业所要达到的战略目标，制定企业达到目标的规划、政策和策略。它包括：①企业内外环境分析；②确定企业的经营宗旨；③确立企业的战略目标（发展性目标、收益性目标、有效性目标、社会性目标）；④确定企业战略方案（战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段、战略对策）。
⑵企业战略实施企业战略的实施是指围绕贯彻和执行已选定的战略所开展的活动过程。为了保证这些实施活动的顺利开展，需要抓好以下工作：①制定详细的战略实施计划；②确立企业战略组织；③保证战略资源的有效配置。
⑶企业战略控制战略控制是指在战略实施过程中，根据战略计划的目标和行动方案，对战略实施的状况进行全面的监督、检查、评审，及时发现偏差，分析原因，采取措施，予以纠正，保证战略实施计划的有效执行等一系列活动过程的总称。一般包括三个基本环节：①确定战略控制标准；②衡量实际业绩；③采取纠偏措施。
⑷企业战略调整企业战略调整是指在战略执行过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时采取的对战略方案的修改。——局部性调整、职能战略调整和总体战略调整。
二、企业经营思想与目标的确定（自习）
三、企业战略的分类企业战略类型多样，形式各异，各个企业都有自己的一套适合企业自身条件与所处环境及发展要求的独特的战略体系。本课程主要介绍了企业的总体战略。
企业总体战略可以划分为以下三种：
１稳定型战略（防御型战略或维持型战略）
稳定型战略是指企业不改变其生产性质、主要产品和为社会提供的服务，在一定时期内企业也并不准备扩大生产规模的一种战略。其核心主要以提高企业现有生产条件下的经济效益为目的。它的优点是风险小，失败的可能性也小，企业的内部经营机制得到完善，企业的产品结构、组织结构及其他各项工作合理化，可以提高企业对外界环境变化的应变能力及抗干扰能力；缺点主要是长期采用此战略，企业发展缓慢，在稳定战略实施中，企业领导者往往把眼光放在企业内部结构调整上，而对于企业外部环境的变化及提供的机遇容易忽略，在当今行业竞争剧烈的市场中也容易被竞争者击败。稳定型战略一般适用于外部环境和内部条件暂时处于劣势或市场不稳定，经营中既无突出优势，又无明显有利因素的企业（或者在资金、技术、原料供应或销售渠道存在较大困难的企业）。——分为无增战略和微增战略。
２增长型战略（扩张型战略或发展型战略）
增长型战略是企业在现有基础水平上向更高一级的方向发展。它是指企业扩大生产规模，并在保持原有主要产品的同时，增加新的产品的生产，挖掘企业的潜力，提高销售量，扩大市场占有率，降低成本，提高赢利能力，超过竞争对手，使经济技术指标超过或达到同行业的先进水平，在提高产品质量、降低物耗、增加经济效益上有大幅度提高的一种战略。其核心是发展壮大。企业为了发展，就必须采取扩张型战略。扩张型战略面临的风险较大，管理者也缺乏对扩大后的企业进行良好管理的经验。因此，采用扩张型战略的企业家一般都是开拓型的，敢于承担风险。而且研究战略发展的可行性是制定战略扩张的重要环节，要对企业现有的实力与应付扩张战略可能带来的风险作出正确估计。——分为赶超型发展战略和开拓型发展战略。
３紧缩型战略（或退却型战略）
紧缩型战略是指企业缩小生产规模，或取消某些产品的生产，减少企业的投入，封存或出卖部分设备的一种战略。其核心是通过紧缩战略来摆脱企业生存所面临的困境，使财务状况好转，否则企业可能面临倒闭破产的境地。这种战略一般适用于经济不景气、需求紧缩、资源有限、产品滞销、内部矛盾重重、财务状况恶化以及在原经营领域中处于严重不利竞争地位的情况。——分为整顿战略（以退为进），先暂时从现有的水平往后退，等到条件成熟后再前进；削减战略（抽资战略），减少对某一经营领域的投入，只投入最低限度的经营资源；放弃战略，就是将经营资源从某一经营领域中抽出；清理战略（清算战略），就是企业由于无力偿还债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务（只有当其他战略全部失灵时才采用此战略）。
补充：Ｐ１０４－１１５危机管理。
第八章产品开发管理产品开发是企业生存和发展的需要，通过产品开发，可以不断提高企业的技术水平和竞争能力。产品开发不仅是企业久盛不衰、兴旺发达的重要途径，也是企业义不容辞的社会职责（因为产品开发可以提高企业的经济效益和社会效益）。
一、产品开发概述
１产品。产品是指向市场提供的能满足人们某种需要的物质产品和服务。包括物质的产品和与之相应的包装、配件供应、使用指导、维修服务、分期付款、保证等。因此，整体的产品是物质和非物质形态的统一。
２产品开发。企业的产品开发是指企业通过一定的方式开发新产品或改进老产品。
新产品可以分为全新新产品（以前没有的产品，如电视机——黑白；电子计算机等）、换代新产品（在原有产品的基础上，部分采用新技术、新材料或新的元器件，使产品性能、式样、品质等有显著提高。如彩色电视机、遥控电视机等）、改良新产品（在原有产品基础上，在品质、结构、花色、品种、材料方面作出改进的产品。——功能、特性原来就有，只是对它进行改进）、仿制新产品（模仿制造已有的产品）。
［案例］美国杜邦公司经过多年研究，首先发现了尼龙材料，用它织成了长统袜，价廉物美，深受用户喜爱，随后，它们根据尼龙重量轻、价格低、强度高、耐磨的特点，相继开发了尼龙针织服装、尼龙地毯、尼龙滑轮、尼龙齿轮、尼龙电器零件、尼龙薄膜等新产品，既满足了市场需要，又给公司带来了巨大的经济效益。
３新产品开发的过程和方式新产品开发的过程如下：


新产品开发一般有三种方式或策略：
①独立（自主）研制：企业完全依靠自己的科研技术力量独立研究开发新产品。它具有容易形成系列产品、优势产品的优点，适合于科研力量强的大型企业。
②技术引进：企业通过各种手段引进外部的先进技术开发新产品，或直接引进生产流水线生产新产品（当年，天津机械厂从德国引进生产摩托车发动机的流水线）。它具有研制开发时间短、研制开发费用低、可以促进企业技术水平、生产效率和产品质量提高的优点，毕竟独立研制的费用高而且风险大。但在引进时要注意市场分析、时机分析、技术的先进性、适用性分析。
③联合开发：企业与企业或科研单位之间发挥各自的优势，联合开发新产品。它把企业的资金优势和高等院校、科研单位的技术优势结合起来，双方共担风险，共享成果。适合目前我国大多数企业的实际情况。
二、产品生（寿）命周期理论一种产品在市场上的销售情况和获利能力是随着时间的推移而发生变化的，这种变化与一般生物的生长、旺盛、衰亡过程相似，有一定的规律性，我们必须研究和掌握产品成长的规律性，并利用它来制定正确的产品策略，以达到企业经营目标。
㈠产品生命周期的概念产品生命周期是指从产品试制成功投入市场开始到被淘汰停止生产为止所持续的时间，分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。如下图：


产品生命周期曲线产品生命周期，又称产品寿命周期，可以从以下几方面理解：
１产品生命周期不同于产品的使用寿命、经济寿命、技术寿命和折旧寿命。
产品使用寿命（自然寿命或物理寿命）：是产品从投入使用到报废为止所延续的时间。使用寿命一般指物质形态的变化，是具体的、有形的、自然的变化；而产品生命周期是市场形态的变化，是抽象的、宏观的、社会的。
产品经济寿命：是使用该种产品给用户能带来经济效益的延续时间。
产品技术寿命：是从技术进步角度考察产品生命期，是指新产品从投入使用一直到由于技术进步而淘汰所延续的时间。例如，电子计算机已由电子管、晶体管、集成电路，向大型集成电路、智能型发展，电子管、晶体管计算机已停止了生产。
产品折旧寿命：是按国家有关部门规定或企业自定的折旧率，把设备（产品）投资扣除残值后的余额，折旧到接近于零所经历的时间。
产品的使用寿命、经济寿命、折旧寿命和技术寿命都与产品生命周期密切相关，前三种寿命的长短关系到产品购买数量、产品声誉，从而影响产品生命周期的长短；技术寿命的长短是产品生命周期长短的决定性因素，一旦某种产品在技术上被淘汰，则它也将退出市场，它的产品生命周期也将终结。
２产品生命周期主要是指产品种类（如糖）和产品品种（如奶糖）的生命周期。产品种类是一种抽象、综合的概念，它的生命周期较产品品种的生命周期长。产品种类的销售增长平常表现为典型的生命周期过程；而产品（如上海大白兔奶糖）或产品品种的某些型号受企业所采取的竞争策略的影响，其销售额呈不规则的变化。
３产品生命周期是以国家或地区来划分的，同一产品在不同国家或地区所处的产品生命周期的阶段可能不同。比如，黑白电视机在我国经济发达的城市已处于衰退期，但在经济不发达的农村却处于成长期或成熟期。
４产品生命周期曲线是一条经验曲线，是人们在实践中总结各种不同产品在市场上的活动规律后概括出来的，具有典型性。但事实上，并不是所有产品的总销售额都呈现Ｓ型。有些产品可能一上市就跳过投入期而进入成长期（Ａ），有些产品的总销售额始终处在缓慢增长状态（Ｂ），有些产品迅速增长后立即衰退（Ｃ），有些产品由成熟期又进入第二个成长期（Ｄ），大多数产品表现为锯齿形发展（Ｅ）。这都是符合产品生命周期理论的，是产品生命周期曲线受产品本身的特点和特殊市场环境的影响，以变异的形式出现的结果（书上——夭折、难产、未老先衰、苟延残喘等）。见下图：




㈡产品生命周期各阶段的划分及特点产品生命周期可以分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。要判断产品处在哪个阶段，可以根据该产品销售增长率的变化情况来确定。划分标准一般是：销售增长率在投入期很不稳定，通常在１０％以下；成长期销售增长率稳定上升，在１０％以上；成熟期增长率逐步减缓，在０﹒１％～１０％之间；衰退期销量下降，增长率为负数。
产品生命周期各个阶段的特点是：
１投入期的特点：①市场需求量小，产品小批量生产；②产品尚未定型，工艺也不成熟，产品的性能和质量不够稳定；③废品率高，制造成本高，利润低，甚至出现亏损；④由于处于产品投入市场的初始阶段，竞争不激烈；⑤由于用户不了解产品，销售渠道也不完善，投入的广告宣传费用大。
２成长期的特点：①市场需求量大，产品批量生产；②产品设计定型，工艺也较成熟；③成本下降，销量和利润上升；④竞争者看到有利可图，纷纷进入市场，竞争开始加剧。
３成熟期的特点：①市场需求量仍然增长，很大，但已趋于饱和状态，产品大批量生产；②产品设计和工艺非常稳定，产品的性能和质量也更有保障；③成本最低，销量和利润最高；④更多的竞争者进入市场，竞争更加激烈。
４衰退期的特点：①产品老化，市场需求量迅速减少；②竞争非常激烈，价格下降，销量和利润迅速下降；③市场上出现新的替代产品，并逐步代替原有产品。
㈢产品生命周期理论的意义
１为企业制定灵活的经营策略提供了理论依据。产品生命周期理论告诉我们，产品在市场上的活动过程可以分为四个阶段，各阶段的特点有很大的不同，企业要针对各阶段的特色来制定相应的经营策略，才能提高企业的经济效益。
２为开发新产品及新产品投入市场的时机提供了理论依据。由于科学技术的进步，产品生命周期普遍呈缩短的趋势。二战之前，工业产品的生命周期是３０年左右，之后，欧美各国产品的生命周期缩短到１０年，目前，某些机电产品缩短的更多，只有３～５年。因此，企业必须有不断创新的精神，不断地开发新产品，否则就会失去生命力与生存条件。
３揭示了延长产品生命周期的可能性和重要性。一般说来，延长产品生命周期的方法有：开发新市场（将彩色电视机的市场从城市转向农村）；扩展产品的用途（尼龙）；改进产品（提高性能和质量，如移动Ｕ盘）；降价出售；加强售后服务工作等。
４为组织多种产品的生产经营、优化产品组合提供了依据。现代企业不应该只生产经营单一的产品项目，必须搞多种产品的经营，同时还必须重视优化产品组合。
三、产品组合策略
１产品组合的概念产品组合是一个企业生产或经营的全部产品项目的结构。产品组合是由产品线构成的，产品线是由使用功能相同但规格不同的一组产品项目所构成。产品项目是指产品目录上列出的每一个产品，也就是企业生产的具有不同功能、不同尺寸规格和不同包装形式的各项产品。
一个企业产品线的数目称为产品线的宽度，产品线越多，表明企业产品线越宽，生产经营的范围越广。每条产品线平均包含的产品项目的数目称为产品线的深度，产品越深，表明企业满足细分化市场的能力越强。各条产品线之间在生产技术、销售分配渠道、顾客、最终用途及其他方面可以存在某种联系，也可以是互不相关、毫无联系的。产品线之间在上述方面相一致的程度被称为产品线的关联性。如某汽车公司有轿车、卡车和柴油发动机三条产品线；而某个城市服务公司也分别经营旅游、供水和保险三条产品线。他们虽然产品线的数量相等，但关联性不同，前者的关联性强于后者。
产品组合是由产品线的宽度、深度和关联程度三个因素决定的。通常在产品组合三因素的确定中，产品线的宽度和关联程度的决策要比确定产品线的深度的决策显得更为重要。
２产品组合策略企业产品组合策略，就是企业根据其经营目标，对其产品线的宽度、深度和关联程度进行确定所形成的经营谋略或手段方式。一般情况下，扩大产品线的宽度有利于发挥企业的潜力，开拓新的市场，并能分散企业投资的风险；加深产品线的深度，可以使企业满足更多的特殊需要，占领更多的细分市场；加强产品线的关联性，可以增强企业的市场地位，发挥和提高企业在有关行业上的特长。因此，从上述三方面努力，都有可能促进销售，增加利润，但是，这种努力是有限制的。因为产品线的宽度与深度往往同产品线的关联性呈反方向变化，即企业产品线越宽或越深，其关联性就越差。或者说，一个企业要么经营更多的产品线（多而粗）；要么选择某一条或几条产品线价加强经营（少而精）。由此可以得出，企业对产品线的宽度、深度和关联性的确定会有多种选择，从而形成多种产品组合策略。通常产品组合策略有如下几种类型：
①全线全面型（齐头并进策略）：企业在确定产品组合时，尽可能地增加产品线的宽度和深度，而不考虑产品的关联性（实际上就是产品多元化）。如食品公司去经营杂志。适合于实力雄厚的企业。
②市场专业型：在确定产品组合时主要考虑尽量满足某一专业市场或某类用户的各种需要，而不考虑产品线之间在生产技术方面的关联性。如娃哈哈集团公司是以儿童为其产品市场的，其产品组合包括以儿童保健饮料为拳头产品的各种儿童食品、儿童玩具、用具、服装等产品线。这种产品组合是以满足同一类用户——儿童的需要联系起来的，而没有考虑产品在生产技术方面的关联性。
③产品线专业型：在确定产品组合时专注于某一类产品的生产，注重产品的关联程度，但经营范围较窄。如生产轿车、卡车和货车的汽车制造厂。
④有限产品线专业型：在确定产品组合时集中经营有限的甚至单一的产品线，产品线很窄，但很深。如生产轿车的汽车制造厂。
⑤特殊产品专业型：企业根据自己的专长或专利技术来生产经营某种工艺特殊和复杂的畅销产品的策略。产品线窄，深度也不一定大。
３最佳产品组合产品组合策略只能决定产品组合的基本形态，而任何一个企业都必须不断根据形势变化，调整产品组合（开发新产品和淘汰过时产品），在变动的形势中，寻求和保持产品最佳化，这就产生了最佳产品组合问题。
所谓最佳产品组合，是根据市场环境和资源的变动，适时地增加应开发的产品和淘汰应退出的产品，从而使企业形成能取得最大利润的产品组合。
分析产品组合是否最佳，常用三维分析图法。Ｐ２６０图在三维空间坐标上，Ｘ、Ｙ、Ｚ分别表示市场占有率、销售增长率和利润率，箭头方向表示由低向高发展。如果把每一坐标分为低、高两段，就能得到八种不同的空间位置，分析企业经营的所有产品项目各自在坐标空间占有的位置，就能将产品分为八类，然后据以采取相应的策略。见下表：
空间位置
市场占有率
销售增长率
利润率
策略
１
高
高
高
发展
２
低
高
高
促销、提高占有率
３
高
低
高
维持、促销
４
低
低
高
稳定
５
高
高
低
提高赢利率
６
低
高
低
降低成本、提高占有率
７
高
低
低
维持占有率
８
低
低
低
淘汰
企业最理想的产品组合是一好位置，但要求所有的产品同时达到最佳状态是不现实的，即使同时达到也不可能持久，因此，企业所能要求的最佳产品组合是指市场环境和企业资源在可以被预测到的变动范围内，始终使企业获得最大利润的产品组合。它包括有良好发展前景的新产品、稳定维持的产品和衰退将要淘汰的产品。实际上，最佳产品组合是一个动态的优化组合过程。它是通过不断地开发新产品、淘汰衰退产品来实现的。
（书中第四节新产品的开发程序和开发计划作为自习）
四、价值工程（概论性质）
价值工程起源于２０世纪４０年代的美国。二战期间，美国的军事工业发展很快，但同时出现了原材料供应紧张的问题。当时通用电气公司需要购买石棉板，由于货源紧张，价格成倍上涨，采购工作和财务开支都有困难。在采购部门工作的曾做过技术工作的工程师麦尔斯就考虑，为什么要使用石棉板？它的功能是什么？原来根据美国消防法规定，工人作业时地板上一定要放石棉板，以防火灾。麦尔斯搞清楚石棉板的功能后，就在市场上找到一种廉价的不燃烧的纸来取代石棉板，美国消防法也通过了这一代用材料。这就是有名的“石棉板时间”。后来麦尔斯等人通过实践总结出一套保证功能不变、又能降低成本的比较完整的方法，于１９４７年以《价值分析》为题发表了文章。
二战后价值分析（１９５４年改称为价值工程）在美国得到了迅速发展，６０年代传到了西欧和日本，１９７８年价值工程介绍到我国，得到了广泛的应用，取得了很大的经济效益。
㈠价值工程的基本原理价值工程以提高产品价值为目的。提高价值，既是用户的需要，又是生产经营者追求的目标，两者的根本利益是一致的。企业应当研究产品功能与成本的最佳匹配。价值工程的基本原理公式V=F/C，不仅深刻地反映出产品价值与产品功能和实现此功能所耗成本之间的关系，而且为如何提高价值提供了以下五种途径：
１从消费者角度讲，希望在付出一定的费用后能够获得较多的功能。提高产品价值的第一条途径是在产品成本不变的条件下，通过提高产品的功能，达到提高产品价值的目的。（Ｆ↑Ｃ→）
２从消费者角度讲，希望产品在具有相同功能时价格越低越好。提高产品价值的第二条途径是保持产品功能不变的前提下，通过降低成本达到提高价值的目的。（Ｆ→Ｃ↓）
３提高产品价值的第三条途径是使产品功能有较大幅度提高，产品成本有较少提高。这种产品即使售价有所提高，消费者也愿意购买，产品竞争力也有所增强。（Ｆ↑↑Ｃ↑）
４在产品功能略有下降、产品成本大幅度降低的情况下，也可以达到提高产品价值的目的。在某些情况下，为了适应购买力较低的对象，或一些注重价格竞争而且不需要高档的产品，适当生产价廉的低档品，也能取得较好的经济效益。（Ｆ↓Ｃ↓↓）
５“物美价廉”是消费者与生产者共同利益的最佳结合点，既能获得高功能又能使寿命周期成本降低，是提高价值最为理想的途径。对生产者要求较高，往往要借助科学技术才能实现。（Ｆ↑Ｃ↓）
㈡价值工程的特点价值工程主要存在以下一些特点：
１价值工程以提高对象价值为目的，以最低的寿命周期成本，实现产品的必要功能。企业正在生产或正在研制的产品，其功能成本由于科技日新月异的进步、消费者的需求的不断变化与理想状态有一定现实差距。如何对产品的功能与成本进行较理想的选择，始终是企业面临的重要课题。离开价值工程，单方面解决成本问题或单方面解决质量问题都不能全面满足企业和顾客的需要。
２价值工程以功能分析为核心。价值工程以功能为中心考虑问题，以消费者的功能要求出发，定性与定量方法相结合，分析产品（或作业）的功能，确定必要的功能，剔除不必要功能，功能与成本分析相结合，寻求二者的最佳结合点。以功能分析为核心，不受现有产品的约束，因而可以做出根本性的变革，促进新技术、新工艺、新产品的出现与应用，例如，电子计算机取代算盘实现计算的功能，如果仅从算盘的产品结构上怎么分析都不会诞生电子计算机的。（发散性思维）
３价值工程是一项集体智慧的有组织的活动。价值工程涉及产品开发、设计、制造、供应、使用、维修以及企业经营的各个方面，需要综合运用技术与经济多种学科知识，所以仅靠个人决策是很不够的，只有有组织的活动、依靠各方面集体的智慧，才能获得最佳方案和良好的运行实施。
４活动领域上价值工程侧重于产品的研制设计阶段。价值工程应用的重点放在产品的研制设计阶段。因为产品的功能和成本70%主要取决于这个阶段。一旦设计图纸付诸实践，在生产阶段改变工艺和设备、调整劳动组织等所需的成本会成倍增长，技术经济效果必然受到严重影响，所以设计上的浪费是最大的浪费。
㈢价值工程的工作程序价值工程的工作过程，实质就是针对产品的功能和成本提出问题、分析问题、解决问题的过程。针对VE的研究对象，整个活动围绕七个基本问题展开，这七个问题是：
１这是什么？
２这是做什么用的？
３其成本是多少？
４其价值是多少？
５有其它的方案能实现这个功能吗？
６新方案的成本是多少？
７新方案能满足要求吗？
这七个问题决定了价值工程的基本步骤和活动程序。一般可以分为三个阶段：分析、综合、评价，其基本步骤是功能定义、功能评价、制订改进方案。如果只有基本步骤，显得划分太粗。为了使工作顺利进行，还应有详细步骤。下面表1说明VE的工作程序：
表１VE的工作程序


㈣价值工程的基本概念价值工程，是指运用集体智慧、开展有组织的活动，着重于产品（或作业）的功能分析，以最低的寿命周期成本实现产品（或作业）的必要功能，借以提高产品（或作业）价值的技术经济方法。
有几个概念与价值工程相关联：功能、寿命周期成本、价值。
１功能。美国国防部IE手册将功能定义为“具有某种意图的特定目的或用途”。我们认为，产品的功能，主要是指产品的使用效能，即产品的技术性能和质量等技术指标。任何一种产品都有其特定的功能，用户购买该产品所具有的功能。例如，顾客购买灯具是为了照明。价值工程要彻底分析功能要求，排除不必要的功能，可靠地实现必要功能。
２寿命周期成本。价值工程中的寿命周期成本，是指产品从产生到报废整个期间的费用总和。它包括研究和生产阶段的费用构成的产品制造成本C1以及在使用过程中的能源消耗、维修和管理费用等所构成的产品使用成本C2。C=C1+C2就是总成本。
人们习惯上比较重视产品的购置费而忽视产品的使用费。实际生活中有许多产品的使用成本大于制造成本，如汽车的使用成本通常是制造成本的2.5倍，因此，忽视使用成本是不合算的。在技术经济条件已定的情况下，随着产品功能水平的提高，制造成本C1提高，使用成本C2下降，寿命周期成本则呈马鞍形变化，如下图1所示：


由上图可以看出，只有功能、成本相适宜，才能使总成本最低。性能为ＦＯ、成本为Cmin是一种理想状态。一般说来，无论现实产品或现有设计方案都不一定能够达到。若以C'表示现实成本，F'表示现实功能，则在F'与Cmin之间有一个成本可能降低的幅度C'－Cmin=A；在F'和ＦＯ之间存在性能可以提高的幅度ＦＯ-F'=B，我们进行价值工程活动正是要以最低成本实现产品的必要功能，即使一次VE不能达到，也要通过不断努力逐步达到，使企业与用户都获得最大利益。
３价值。价值工程的“价值”与政治经济学的“价值”含义不同，它是指作为某种产品（或作业）的功能与成本的比值，是作为评价事物有效程度的一种尺度提出来的。这种对比关系可以表示为一个数学公式：
V=F/C
其中，V--价值；
F--研究对象的功能；
C--成本，即寿命周期总成本。
第九章质量管理人生离不开质量，老师的上课质量，公司的管理质量，生活的环境质量，政府官员的施政质量，上下班的交通质量，建筑物的施工质量，个人的生活质量，等等，都与质量息息相关。
质量是企业提供给顾客唯一的东西，只有顾客可以评定企业所提供的产品及服务的质量；质量也是唯一让企业维持竞争力，让顾客满足的东西。因为优良质量和不良质量的产品或服务，在投入的成本方面几乎是完全一样多；而优良质量能为企业带来收益，不良质量则只会浪费企业资源，甚至于使企业名誉受损，最后往往只能丢弃。除非企业的质量及价格都有竞争力，否则企业将无法继续在市场上生存。
一、质量管理概述
１质量与质量管理质量有广义和狭义之分，广义的质量只指产品、过程或服务满足规定要求的特征的总和。根据这一定义，质量可分为产品质量和工作质量。产品质量是指产品适合于规定用途，满足社会和人们一定需要的特征。工作质量是指企业的管理工作、技术工作和组织工作对达到质量标准和提高产品质量的保证程度。狭义的质量是指产品质量。产品质量包括内在质量特征，如产品的结构、性能、精度和纯度、物理性能、化学成分等；外部质量特征，如产品的外观、形状、色泽、手感、气味、光洁度等。质量特征可概括为产品性能、寿命、可靠性、安全性和经济性五个方面。
关于质量管理的定义，各国学者有着不同的论述，但基本内容是一致的。美国质量管理专家费根堡姆认为，“质量管理是把一个组织内部各个部门在质量发展、质量保持、质量改进的努力结合起来的一个有效体系，以便使生产和服务达到最经济水平，并使用户满意。”日本著名的质量管理专家石川馨教授对质量管理下的定义是：“用最经济的方法，生产适合买方要求质量的产品，并且为研制买方满意的产品进行设计、生产、销售和服务。”实际上，质量管理就是指为保证和提高产品质量或工作质量所进行的各项工作的总称。
２质量管理的发展质量管理的发展，是同科学技术与生产力的发展密切相关。从工业发达国家解决产品质量问题所使用方法的发展变化来看，质量管理大体经历了三个阶段。
第一个阶段是质量检验阶段。时间大约是二十世纪初。这一时期企业都把检验与生产分开，设立专门的机构，负责对所生产的产品进行检验。质量管理就是事后把关，在已生产出的产品中挑选出不合格品。但不合格品造成的损失已经无法挽回。因此，这个阶段的质量管理不能解决预防不合格品的产生问题，它的作用是消极的。
第二个阶段是统计质量控制阶段。时间大约是二十世纪四十年代以后。这个阶段的主要特点是使用控制图（美国人休哈特２０年代根据数理统计原理提出）对生产过程进行观察，当有不合格产品发生的可能时，控制图及时提供信息；根据信息，找出生产不正常的原因，并采取相应措施，预防不合格品的发生。这个阶段的另一个特点是对产品的验收大量采用了科学的抽样检验方法（美国人道奇和罗米格根据数理统计原理提出），它既可以减少检验费用，又解决了破坏性检验的情况下对产品质量的判断问题。
第三个阶段是全面质量管理阶段。时间是二十世纪六十年代以后。五十年代末六十年代初美国人费根堡和朱兰等人提出了全面质量管理的概念。他们认为质量管理应该冲破传统的、局限于制造过程的框框，把管理范围由制造过程扩展到所有对产品质量有影响的因素，把预防不合格品的措施渗透到所有对产品质量有关的环节（产品的设计、原材料的供应、设备的维修、职工的技术培训以及产品的销售使用都从不同方面影响产品质量），把经营管理、生产技术和统计三个方面有机结合起来，形成一个比较完整的管理体系，以确保产品的高质量。全面质量管理的概念一经提出，为理论工作者和实际工作者所接受。经过几十年的实践，全面质量管理的理论和方法又有了新的发展。
质量管理从单纯的质量检验发展到全面质量管理，并不仅仅是量的变化，而是从量到质的飞跃。同质量检验阶段比较，全面质量管理工作范围和职能都扩大了。同时每一个阶段的发展，并不是对前一个阶段的否定，而是在前一阶段的基础上的丰富与发展，从而使质量管理日趋完善。
二、质量控制技术在产品生产过程中，总要出现各种质量问题，企业要提高产品质量，就必须弄清出现这些问题的原因是什么，其中主要原因又是什么，以及各种因素对质量的影响程度等等，以便对症下药解决问题。但这些问题并不是一下子就能看出来，往往要应用统计的方法使问题集中化、明确化，最终得出正确的结论。
分析和控制产品质量的常用方法方法有：排列图法（又称主次因素分析法、帕洛特图法）、因果分析图法（又称鱼刺图法）、分层法（分类法）、相关图法、统计分析表法、直方图法和控制图法（质量管理的老“七种工具”——因果图、直方图、相关图、排列图、控制图、分层法和调查表；新“七种工具”——关联图法、ＫＪ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据解析法、过程决策和箭条图法）等。
１排列图法。
排列图法，又称主次因素分析法、帕洛特图法，它是找出影响产品质量主要因素的一种简单而有效的图表方法。
排列图是根据“关键的少数和次要的多数”的原理而制做的。也就是将影响产品质量的众多影响因素按其对质量影响程度的大小，用直方图形顺序排列，从而找出主要因素。其结构是由两个纵坐标和一个横坐标，若干个直方形和一条折线构成。左侧纵坐标表示不合格品出现的频数（出现次数或金额等），右侧纵坐标表示不合格品出现的频数（出现次数或金额等），横坐标表示影响质量的各种因素，按影响大小顺序排列，直方形高度表示相应的因素的影响程度（即出现频率为多少），折线表示累计频率（也称帕洛特曲线）。通常累计百分比将影响因素分为三类：占0%～80%为A类因素，也就是主要因素；80%～90%为B类因素，是次要因素；90%～100%为C类因素，即一般因素。由于A类因素占存在问题的80%，此类因素解决了，质量问题大部分就得到了解决。
为了方便理解，下面举个例子。某酒杯制造厂对某日生产中出现的120个次品进行统计，做出排列图，如下图1所示：
排列图表明：酒杯质量问题的主要因素是划痕和气泡，一旦这些问题得到纠正，大部分质量问题即可消除。
２因果分析图法
A、适用的管理活动：在进行质量分析时，如果?通过直观方法能够找出属于同一层次的有关因素的主次关系(平行关系)，就可以用排列图法。但往往在因素之间还存在着


纵的因果关系，这就要求有一种方法能同时理出两种关系，因果分析图就是根据这种需要而构思的。
B、内涵：因果分析图形象地表示了探讨问题的思维过程，利用它分析问题能取得顺藤摸瓜，步步深入的效果。即利用因果分析图可以首先找出影响质量问题的大原因，然后寻找到大原因背后的中原因，再从中原因找到小原因和更小的原因，最终查明主要的直接原因。这样有条理地逐层分析，可以清楚地看出“原因－结果”“手段－目标”的关系，使问题的脉络完全显示出来。
C、基本说明：应用因果图进行质量问题分析一般有以下几个步骤：确定要分析的问题、分析作图、找主要原因
D、相应的表格或其他:因果图的基本格式为由特性,原因,枝干三部分构成。如图：


Ｐ２９２－２９３例（图）
３分层法分层法又称分类法，是质量管理中常用来分析影响质量因素的重要方法。在实际生产中，影响质量变动的因素很多，这些因素往往交织在一起，如果不把它们区分开来，就很难得出变化的规律。有些分布，从整体看好像不存在相关关系，但如果把其中的各个因素区别开来，则可看出，其中的某些因素存在着相关关系；有些分布，从整体看似乎存在相关关系，但如果把其中的各个因素区分开来，则可看出，不存在相关关系。可见用分层法，可使数据更真实地反映实施的性质，有利于找出主要问题，分清责任，及时加以解决。在实际应用分层法时，研究质量因素可按操作者、设备、原材料、工艺方法、时间、环境等方法进行分类。
Ｐ２９４例
４相关图法
A、适应的管理活动：相关图是表示两个变量之间关系的图，又称散点图，用于分析两测定值之间相关关系，它具有直观简便的优点。通过作相关图对数据的相关性进行直观地观察，不但可以得到定性的结论，而且可以通过观察剔除异常数据，从而提高用计算法估算相关程度的准确性。
B、内涵：观察相关图主要是看点的分布状态，概略地估计两因素之间有无相关关系。
C、基本说明：通过观察相关图主要是看点的分布状态，概略地估计两因素之间有无相关关系，从而得到两个变量的基本关系，为质量控制服务。
D、相应的表格或其他工具：图形(a)和(b)表明X和Y之间有强的相关关系，且图形(a)表明是强正相关，即X大时，Y也显著增大；图形(b)表明是强负相关，即X增大时，Y却显著减小。图形(c)和(d)表明X和Y之间存在一定的相关性。图形(c)为弱正相关，即X增大时，Y也大体增大；图形(d)为弱负相关，即X增大，Y反会大致减小。图形(e)表明X和Y之间不相关，X变化对Y没有什么影响。f)表明X和Y之间存在相关关系，但这种关系比较复杂，是曲线相关，而不是线性相关。


５统计分析表统计分析表就是利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种常用图表。其格式可以根据产品和工序的具体要求来灵活确定。这种方法简单，但是很实用、很有效。
运用这种方法时常用的统计表主要有：
Ａ、缺陷位置调查表；
Ｂ、不良品原因统计表；
Ｃ、按不良品项目分类调查表；Ｐ３０３例在实际生产中，统计分析表同分层法结合使用的效果最佳。
６直方图法直方图是按收集到的质量特性数据按相等的间距，分成若干组，以组距为底边，以组内数据的个数为高，绘制成一系列矩形表示的统计图，以便直观地观察数据的分布，分析、判断生产过程是否正常的一种图解方法。
直方图的绘制方法：Ｐ２９７－３００
Ａ收集数据。从加工的产品（母体）中随机抽取几个样品（至少５０个），一一检测，并收取数据，找出其中最大值Ｘｍａｘ和最小值Ｘｍｉｎ（书中第一至第三步）。
Ｂ数据分组。根据经验，一般取５０－１００个数据时可分６－１０组；１００－２００个数据时分７－１２组。这样能叫好地反映数据的分布情况。（书中第四步）
Ｃ计算组距。即组与组之间的间隔。用ｈ表示组距，Ｋ表示分组数，则有：
ｈ＝（Ｘｍａｘ－Ｘｍｉｎ）／Ｋ（书中第五步）
Ｄ确定各组的上下界限。方法如下：先确定第一组的上下界限，计算公式为Ｘｍｉｎ±ｈ／２；然后依次计算其余各组上下界限。即第一组的上限值作为第二组的下限值，第二组的下限值加组距作为第二组的上限值，依此类推。（书中第六步）
Ｅ列频数分布表。统计各个实测数据落入各组的频数。计算和填表。Ｐ２９９表（书中第七至于十二步）
Ｆ计算平均数Ｘ和标准偏差Ｓ（第十三和十四步）
Ｇ画直方图。横坐标表示质量特性值，纵坐标表示频数，以各组频数为高，组距为底，从左至右依次画出一系列直方形，即为直方图。
直方图的应用：通过观察图的形状判断生产过程是否稳定，预测生产过程的质量看图形本身的形状；用公差（标准）要求与之比较。
常见的直方图分布图形有六种：Ａ对称型，中间是顶，左右对称，呈正态分布，是理想的图形；Ｂ锯齿型，这是由于测量方法或读数有问题，以及分布不当引起的；Ｃ偏向型，图形峰点偏向一侧，经常是由于操作者习惯造成的；Ｄ孤岛型，表明工序有异常，可能加工条件发生了变化；Ｅ双峰型，一般是由于数据分层不当，使得两个不同分布的数据混在一起造成的；Ｆ平顶型，这往往是生产过程中由于某种缓慢变化的系统原因造成的。
图形分布与质量标准对比。用直方图实际分布尺寸与公差范围相比推断生产过程情况，通常有六种结果：ＡＢ在Ｔ的中间，为理想的工序质量；ＢＢ大大小于Ｔ，经济性不好，需要降低加工精度；ＣＢ虽在Ｔ的范围内，但因偏向一侧，故有超差的可能，要采取措施适当缩小分布；ＤＢ过分偏离公差中心，造成废品；ＥＢ和Ｔ的分布范围正好一致，但完全没有余地，容易出现废品，要采取措施调整；ＦＢ超过了Ｔ的范围，产生废品，停产找原因。
７控制图法控制图是用于分析和判断工序是否处于稳定状态所使用的带有控制界限的一种工序管理图。由纵坐标（表示质量特征）、横坐标（表示样本号）、中心线（ＣＬ）、控制上限（ＵＣＬ）和控制下限（ＬＣＬ）组成（见Ｐ３０４图９－９）。控制图大体分为两大类：计量值控制图和计算值控制图。这两类都是在生产过程中做出的。一般是每隔一定时间或一定数量的制品，从中随机抽取一个或几个制品组成样本，将检验的质量数据按照一定要求列表计算出中心线、上下控制限，即为控制图。然后逐一将制品样品的质量检测数据标入控制图，以其控制工序的状态。
控制图的作图步骤：Ａ收集数据（样本数≥１００）；Ｂ数据分组（每组样本数３－５个为宜）；Ｃ计算各组平均数和总平均值；Ｄ计算各组极差及其平均值；Ｅ计算平均数控制的控制界限；Ｆ计算极差控制图的控制界限；Ｇ画控制图。Ｐ３０５－３０７例。附系数表系数表
Ａ２
Ｄ３
Ｄ４
３
１﹒０２３
－
２﹒５７５
４
０﹒７２９
－
２﹒２８２
５
０﹒５７７
－
２﹒１１５
６
０﹒４８３
－
２﹒００４
７
０﹒４１９
０﹒０７６
１﹒９２４
控制图的观察分析：从控制图上判定生产过程处于控制状态必须满足以下两个条件
Ａ控制图上的点（数据）不超过控制界限。（①连续２５点以上处于控制界限内；或②连续３５点中，仅有１点超出控制界限；或③连续１００点中，不多于２点超出控制界限。）Ｂ控制图上的点排列没有缺陷。（①链状排列，即连续７个点出现在中心线一侧，或连续１１个点中至少有１０个点同时出现在中心线一侧；②接近控制限，即点子较多地在２倍的标准差和３倍的标准差之间的区域出现，如连续３个点中至少有２个点或连续７个点中至少有３个点接近控制限；③倾向，即连续７个点上升或下降；④周期，即点子出现周期性变化。）如果控制图中点子分布在控制界限内，且分布无异常情况，就可判断工序处于正常状态．
三、全面质量管理全面质量管理是指企业全体职工及有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品的管理活动。
㈠全面质量管理的特点：
１管理的对象是全面的。不仅要管好产品质量，而且要管好产品赖以形成的工作质量。它要求保证质量、功能，及时交货，服务周到，一切使用户满意。
２质量管理的范围是全面的。即实行过程的质量管理，要求把形成产品质量的设计试制过程、制造过程、辅助生产过程、使用过程都管起来，以便全面提高产品质量。
３参加质量管理的人员是全面的。它要求企业各业务部门、各环节的全体职工都参加质量管理。
４管理质量的方法是全面的。在质量分析和质量控制时必须以数据为科学依据，以统计质量控制方法为基础，全面综合运用各种质量管理方法；实行组织管理、专业技术和数理统计三结合，充分发挥它们在质量管理中的作用。
㈡全面质量管理的要求
１一切为用户服务。在全面质量管理中，必须树立以用户为中心、为用户服务的思想。为用户服务就是要使产品的质量和服务质量尽量满足用户的要求，产品质量的好坏，最终应以用户的满意程度为标准。需要指出的是，这里所说的“用户”有其特定的涵义，它不只是指产品的直接用户，而且包括企业内部前后工序、前后工段或车间，以及任何一件工作的执行者与工作结果的受用者之间的关系。下道工序是上道工序的用户，下一个车间是上一个车间的用户。
２以预防为主。在全面质量管理中，要做到以预防为主，即通过分析影响产品质量的各种因素，找出主要因素，加以重点控制，防止质量问题的发生，做到化被动为主动，化消极防御为积极进攻，防患于未然，以确保生产出满足用户需要的产品。
３一切以数据为依据。全面质量管理强调一切以数据为依据，对质量问题要有定量分析，做到心中有数，掌握质量变化规律，通过调查分析，得到可靠的结论，以便采取解决质量问题的有效措施。
４按ＰＤＣＡ管理循环办事。全面质量管理要求采用一套科学的程序来处理问题，即按ＰＤＣＡ管理循环来开展工作，并通过不断循环来达到不断提高质量管理水平和产品质量的目的。
PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。ＰＤＣＡ循环即计划（Ｐｌａｎ）、执行（Ｄｏ）、检查（Ｃｈｅｃｋ）和处理（Ａｃｔｉｏｎ），它是一个标准的管理工作程序，也是进行质量管理的四个步骤。Ｐ（计划）：即根据用户的要求，制定相应的技术经济指标、质量目标，以及实现这些目标的具体措施和方法。Ｄ（执行）：按照所制定的计划和措施付诸实施。Ｃ（检查）：对照计划，检查执行的情况和效果，及时发现问题。Ａ（处理）：根据检查结果采取措施，巩固成绩，吸取教训，防止重蹈覆辙，并将未解决的问题转到下一次ＰＤＣＡ循环中去。其基本模型如下图1所示。


ＰＤＣＡ循环有两个特点：①大环套小环，ＰＤＣＡ能应用于企业的各个方面和各个层次，整个企业的质量管理运作是一个大的ＰＤＣＡ循环，而其中的某一车间或部门乃至个人的行动也按ＰＤＣＡ循环进行，形成大环套小环的综合循环系统，相互推动。
②螺旋式上升，每次ＰＤＣＡ循环都不是在原地踏步，而是每次循环都能解决一些问题，下次循环就在一个较高的层面上进一步解决新的问题。所以，它在不断循环的同时，还在不断上升，呈螺旋上升状态。


㈢质量保证体系质量保证体系是指运用系统的原理和方法，以保证和提高产品质量为目标，把企业各部门、各环节的生产经营活动严密地组织起来，规定它们在质量管理方面的职责、任务和权限，并建立统一协调这些活动的机构，使企业内部形成一个完整的质量管理有机体。质量保证体系是全面质量管理的脊髓和核心，建立和健全质量保证体系是从组织上保证企业长期、稳定地生产用户满意的产品的关键。
质量保证体系的基本内容包括设计过程、制造过程、辅助生产过程和使用过程的质量保证体系（略）。设计过程的质量管理是全面质量管理的关键；制造过程的质量管理是全面质量管理的重点；辅助生产工具过程的质量管理会影响制造过程的质量；使用过程的质量管理既是质量管理的“归宿点”，又是质量管理的起点。
四质量成本控制
１质量成本的概念和基本内容质量成本是指企业为了保证和提高质量而支出的一切费用以及由于产品质量未达到既定标准而造成的一切损失的总和。质量成本的构成如下图1所示：


其中，预防成本是指为预防质量缺陷的发生所支付的费用（通常包括：1.质量管理大纲制订费。2.质量管理培训教育费。3.工序控制费。4.产品证明审费。5.质量信息费。6.质量管理实施费。7.其它。）；鉴定成本是指为评定产品是否具有规定的质量而进行试验、检验和检查所支付的费用（通常包括：1.进货测试费。2.工序和成品检验费。3.在库物资复检费。4.对测试设备的评价费。5.质量评审费。6.其它。）；内部缺陷成本是指交货前因产品未能满足规定的质量要求所造成的损失（通常包括：废品、返修、停工损失费和故障分析处理费等）；外部缺陷成本是指交货后因产品未能满足规定的质量要求所造成的损失（通常包括：由于诉讼、退货、保修、折价和赔偿等发生的费用）；外部质量保证成本是指为满足合同规定的质量保证要求提供客观证据、演示和证明所发生的费用（各种证明和验证费用）。
２故障成本、鉴定成本与预防成本的关系产品的总成本包括制造的基本成本和质量成本两部分，加强质量管理可以使总成本降低。在对质量成本进行分析时，主要是要分析故障成本、鉴定成本与预防成本之间的相互关系。大量的统计资料表明，目前四种质量成本在总质量成本中所占比例大致如下表1所示：
表1质量成本构成比例


从上面表1可以发现，由内外部故障造成的成本，在总质量成本中所占比重较大，而为提高质量而产生的鉴定成本和预防成本比重相对较小。尤其是预防成本，占比重最小，但它却是质量成本分析研究的重点。统计资料证明，如以预防为主，加强质量管理，可使质量事故明显下降，虽然预防成本可能增加3%到5%，但总质量成本可能下降30%。在一般情况下，随着鉴定成本和预防成本的增加，产品的质量水平随之提高，产品的缺陷大大减少，因而总质量成本下降；但随质量水平达到一定程度，预防和鉴定成本增加较快，虽然故障成本仍会下降，但总质量成本却会增加，这里存在一个临界点，即最佳质量成本。下图2反映了各质量成本间的关系：


从上面图1可看出，总质量成本曲线为故障成本曲线和预防、鉴定成本曲线之和，其最低点K即为最佳质量成本。在达到最佳成本之前，故障成本在总成本中占主导地位，此时应以改进质量为主，以期降低总质量成本；在达到最佳成本之后，在总成本中鉴定成本占主导地位，此时应着手提高检验工作效率，以降低鉴定成本五质量认证和系列标准为什么要质量认证？
措施来实施。我们党和国家领导人一贯重视产品质量工作，先后对质量工作作了重要的指示和题词，中心思想是产品质量反映了民族素质，要把质量兴国作为国民经济发展战略来实施。
认证是创名牌，弘扬企业文化、质量文化的基础。名牌是靠长期生产持续稳定的高质量产品基础上逐步形成的。要达到这点，必须既有"硬件"的基础，又有"软件"的保证。企业按照GB/T19000族标准建立质量管理和质量保证体系，并开展认证工作，就是完善"硬件"和"软件"的最好途径。只要每个职工都按质量体系进行生成、控制，就能保证产品质量的稳定提高，就能获得高效益，企业才有可能发展。而名牌正是市场经济条件下，把高质量产品变成高效益产品最重要、最可靠的途径。反过来创名牌又成了完善质量体系，生产高质量产品最重要、最可靠的途径，而且是相辅相成的。企业经国家有关认证机构检查合格，被授认证证书和产品认证标志，并在报刊上公告，提高了企业的知名度，从而换来了声誉，创名牌也就有了希望。
企业获得认证证书和认证标志，是企业文化、质量文化的重要表现。争取获得认证标志，生产高质量产品，不仅是物质成果，也是精神的产物，是企业文化的结晶。开展认证工作是企业追求进步、文明的表现，反映了企业形象、民族的精神，为消费者提供物质与文化精神享受的同时，每个职工也可以实现自己的理想和信念，因而它能够激发职工的责任感和使命感，事业心和上进心，增强凝聚力，形成强大的企业精神支柱。所以，开展认证和创名牌是企业文化、质量文化建设最好的载体
案例分析中国的海尔 世界的海尔海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础发展起来的特大型企业。经过短短的１８年时间，海尔集团从一个亏空１４７万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一品牌，企业销售收入以平均每年８１．６％的速度持续、稳定增长。２０００年，集团工业销售收入３００多亿元。１９９７年被国家经贸委确定为六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界５００强。
海尔集团的发展经历了三个阶段：
名牌战略阶段（１９８４－１９９１），用了７年时间，建立质量保证体系，创建了海尔冰箱国内著名品牌。
多元化战略发展阶段（１９９１－１９９８），又用了７年时间，通过企业文化的延伸及“东方不亮西方亮”的理念，成功地实施了多元化的扩张。
国际化战略阶段（１９９８年至今），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个１／３的策略正在加快发展。
海尔文化激活“休克鱼”
１９９８年３月２５日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛大学商学院讲学，其讲题《海尔文化激活休克鱼》成为写入哈佛案例的第一个中国企业，开创了我国企业管理案例走向世界的先河。什么是“休克鱼”？鱼的肌体是好的，比喻企业的硬件很好，只是管理思想、观念的问题，或者缺乏产品和市场，使企业处于停滞不前的状态。从１９９１起海尔集团先后兼并了青岛空调器厂、贵州红星电器公司等１８家大中型企业，盘活存量资产达１５．２亿元，而且兼并都是一次成功。在这些兼并中海尔没有投入一分钱，主要是用海尔的品牌、管理和企业文化激活这些企业，使这些企业很快扭转被动局面，转变为充满生机和活力。
推进企业文化，“无形”盘活“有形”
海尔领导集团认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，它高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人人生观，是企业的凝聚剂。海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团产生强大的凝聚力。在企业兼并中他们认识到盘活资产的关键是盘活人，要以“无形资产盘活有形资产”。海尔的企业精神是“敬业报国，追求卓越”。张瑞敏提出，人力资本是生产力中最重要的因素，并且提出了所谓“８０／２０”原则，其涵义有两个方面，一是说，企业中重要的２０％人员，领导着其他８０％的人员；而是说，企业发生的任何一件过错，管理者要承担８０％的责任。
ＯＥＣ——海尔人独创的管理模式
ＯＥＣ是英文ＯVＥＲＡＬＬ　ＥＶＥＲＹ　ＣＯＮＴＲＡＬ　ＡＮＤ　ＣＬＥＡＲ的缩写。其意义是要求每个职工“日事日毕，日清日高”。今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。张瑞敏认为，不能搞运动似地搞企业管理，而要把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这就可以使整个工作有条不紊地、不断地进行。ＯＥＣ管理的一个重要内容就是事事、物物都有人管，并且有人监督检查，以保证企业每一个环节的运行不出偏差疏漏。
张瑞敏在１９９９年全球财富论坛年会上说，“中国的企业只能用中国式的管理模式。我的管理模式的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性发展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理的模式。”
科技创新和多元化经营战略海尔人认为，科技创新必须从市场中来，服务于市场，并且要用科技创新的成果去“创造市场，创造用户”。他们通过国际化目标，联合美国、日本、德国等２８家具有一流技术水平的公司建成了国际水平的超前技术实验室和科研开发实体，以确保海尔利用最先进的技术创新手段实现科技成果的转化。
多元化经营是海尔集团成长的重要途径和方式。他们从一开始的电冰箱，发展到白色家电——制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等，进而发展到黑色家电——彩色电视机、ＶＣＤ等，目前已进入所谓灰色家电——电脑及智能化家电产品。海尔进入新行业有三种方式：一是内部发展，主要依靠自身资源和开发能力；二是通过合并收购其他企业进入；三是与其他企业建立合资合作形式的战略联盟。进入新行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。
海尔要成为世界名牌
２０世纪末海尔加快实施国际化战略，提速出海。目前在全球相继建立了１０个信息站、６个设计分部和３．６万个营销网点。为了实现三个１／３的战略（即１／３在国内生产，国内销售；１／３在国内生产，国外销售；１／３在国外生产，国外销售），海尔已经在美国、意大利、印度尼西亚等国投资设厂。张瑞敏表示，“目标一定要远大，要成为一个国际化的公司，成为世界品牌。”
讨论题：
１通过海尔集团短短１０多年飞速成长与发展的历史，你从中获得的最大启示是什么？海尔取得成功的主要经验有哪些？
２引用海尔的经验说明管理在企业建设和发展中的地位和作用如何？如何正确看待“管理”与“技术”的关系？
３在全球一体化的进程中还要不要振兴民族工业？应当如何正确处理引进外资、引进技术与振兴民族工业的关系？
４海尔集团企业文化建设中的主要特点是什么？
５海尔的企业文化在海尔集团的建设发展中发挥了什么样的作用？
（资料来源：《现代企业管理导论》孙义敏、杨杰主编　机械工业出版社２００２年２月第１版）
万科的成功理念
万科企业股份有限公司成立于１９８４年５月，是国内首批公开上市的企业。公司于２０００及２００１年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀３００家和２００家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。公司以房地产为核心业务，将住宅作为房地产的主导开发方向。目前已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春和南昌等大城市进行住宅规模开发，具有较高的专业优势。公司开发的楼盘多次获得“国家建设部建筑设计一等奖”、“中国建筑工程鲁班奖”、“全国城市物业管理优秀示范小区”等各项荣誉，万科的物业管理也率先在行业内通过ＩＳＯ９００２第三方国际认证。经过多年积累，万科地产以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的品牌形象。
万科的成功在很大程度上得益于公司业已形成的理念。这些理念包括,
人才是万科的资本和发展的源泉人才是万科的资本和发展的源泉。“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚”。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。万科企业文化的精髓用一句话来概括就是：给你一个空间。这个空间就是汇聚人才之流的“谷地”。
公司认为职业经理队伍是万科人才理念的具体体现，是公司最宝贵的资源，因此，公司非常重视培养职业经理阶层，将教育和训练作为公司管理的重要组成部分。目前以董事长王石领衔的万科领导团队年青（平均年龄三十多岁）、阅历丰富（差不多每人都有十多年万科职业生涯经历）、每个人都有自己突出的专长。总经理郁亮是一位典型的职业领导者和执行者；副总经理莫军毕业于清华大学建筑系，是一个房地产技术专家；副总经理丁长峰营销能力非常强、有较高的敏感度以及组织策划能力、善于总结，是称职的营销专家；副总经理陈之平实践经验丰富，是建设部公认的物业管理方面的专家，第一届全国物业管理协会副主席；还有徐刚、陈祖望、徐洪舸等等。正是这班子人组成了万科职业团队的梦幻组合。
万科的人才理念是一个相当完整的体系，对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。在万科所谓人才，就是要在工作中体现出出众的工作业绩，还要具备团队精神，要善于与人沟通，要“做得好、写得好、说得好”。因为房地产开发、销售和管理是一项需要团队紧密配合，需要对大量的社会资源进行有效整合的行业。万科招聘人才、选拔人才的首要原则是“德才兼备，以德为先”。这里的“德”主要指职业道德、职业心态，另外，还要求有专业技能、团队精神、学习能力、理性。公司认为职员要有社会责任感，创新协作精神，能够管理自己。万科的职员要在社会上与众不同，并能够把工作和家庭、健康、物质、精神生活协调一致。公司认为，人的存在与家庭、企业、社会有不可分割的联系。仅仅从企业与个人的经济交换关系去理解人，是对人性的一种扭曲，如果企业以牺牲人为代价换取利润，更是不可取的。因此，企业有责任关心人的社会生活。经理的职责是为公司的发展创造机会，同时还要创造一个适合人才成长的环境，把公司的目标、职员的理想，落实到日常活动和环境中。例如，万科给员工买宿舍就不像其它公司那样整栋整栋地买下来，而是这里买几套，那里买几套，让大家分散居住，虽然接送班车绕路了，但避免了“上班是同事，下班是邻居”的现象，让员工可以把个人生活与工作截然分开。
薪金是一种动力，是人们权衡是否承担责任，接受权限的杠杆，关心自己的薪金是人之常情。万科整个薪金体系突出强调对业绩的激励，相应地具有充分的弹性，并且时刻关注社会的、同行业的薪金状况，以保持员工薪金在市场上具有足够的竞争力，但公司也发现，真正在万科做出成就的人，当初选择万科不是完全因为薪金，而是看好万科的发展前景。因此，只有发展机会才能吸引真正的人才。
公司鼓励职员长期服务，但是反对“终身雇佣制”，同时对不合适的职员也主动调整。
尊重客户，让客户满意尊重客户，理解客户，与客户善意地沟通，将客户视为万科永远的伙伴，将投诉视为客户送给万科的礼物。万科的员工懂得，衡量万科成功与否的最重要的标准是万科让客户满意的程度。表面上看，职员的薪酬由公司支付，事实上，这一切来自于客户。对待100名客户的服务里，只有一位客户不满意，看来只有１%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是１００%的不满意。一朝对客户服务不善，公司需要十倍甚至更多的努力去补救。
万科坚持树立正确的顾客理念，“尊重顾客，善待顾客，让顾客满意”，认为服务商与顾客之间是服务与被服务的关系，同时又是平等的“朋友”关系,应强调彼此的互动,明确双方的责任和权利。同时服务商也要明确告诉他们的顾客，什么是服务商该做的，什么不是服务商该做的，要“有所为，有所不为”。
在传统物业管理的管理服务模式中，物业管理公司负责管理的，主要是物业的公共部位及公用设施。在顾客服务方面，一般也只注重或偏重于业主群体的共同需求，没有充分顾及不同业主在职业、家庭、人员组成、年龄结构、对物业使用功能、生活习惯等方面存在的差异性，因而在服务需求上没能满足不同的个性需求。有鉴于此，万科适时提出“个性化服务”，与专业机构合作，引入CRM客户关系管理系统，组建客户服务中心，建立一条顾客与企业间的快速沟通渠道，企业的管理服务模式也开始从无差异性的大众化管理服务上升到个性化管理服务的新境界，在满足业主共同需求的基础上，使不同业主的特殊需求也能够得到满足。
学习是一种生活方式万科的管理者认为：竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的，学习能力是成功人士和成功企业的重要素质。面对一个日新月异的时代，每个人都在不断做着他们以往不大有经验或从未做过的事情，必须学会如何学习。学习是一个人为了实现自己真正感兴趣的目标而对自身不断提高的行为。万科致力于成为学习型组织。在这一学习型组织中，职员全身心投入，体验到工作中的生命意义，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。学习型模式一方面倾向于对组织内部的知识加以拓展；另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。其中反省是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。
公司认为职员个人素质和职业技能，既是职员个人的责任，也是公司的责任。其中主要是个人的责任。因为首先职员必须对自己的前途负责任，公司的规划才会起作用。公司当然义不容辞，致力于向职员提供一流的培训。万科一直就有专门的培训部门，设置培训总监，开设了许多长期和短期、脱产和不脱产、从企业法人代表专业到业务、行政的培训。培训内容完善，且独具特色。万科还顺应时代的发展，利用互联网成立了E学院，最大限度地消除培训的地域限制，同时引进全社会的——而不只限于当地的——优秀的培训机构，开发既适合公司、又有助于职员职业发展的课程。这样一来，职员受培训的机会大大增加，培训的质量越来越高。