哈佛管理技能培训教程：第四单元 哈佛经理的谋略 第二章 哈佛经理价值理论
第二章哈佛经理价值理论
哈佛经理领导行为与价值
世界上没有两片相同的树叶。这是对自然现象的精辟描绘，也是对社会事物的绝妙分析。社会活动掺杂了人的感情、意愿，比自然界的活动更为复杂、精巧、诡变。因此，没有两项相同的社会活动。不同的哈佛经理有不同的领导方式和方法，即使是同一哈佛经每次都会有不同的活动对象和目的。他们活动的后果不可能相同，其产生的价值也不尽相同。
□哈佛经理领导活动的正负面价值
先举一个例子。某一地区欲兴办一座大型水电站，这座水电站是依湖道两旁的山峰这一地理优势，拦腰截住水流，变自然力为电力，服务于人民。此地区处于温带多雨地区。每年夏季雨量较大，湖流须承担泻洪、防洪任务。根据这些特点和要求，专家们在详细分析了100多年来的水文资料后，作出了29孔泻洪闸的设计方案。然而，在上层决策机构中，领导A专营权术，不懂领导方式、方法，更不懂技术，强迫专家组将29孔改为19孔并进行施工；领导B急为人民所急，想为人民所想，从集团利益出发，且懂领导方式、方法，尊重专家组的意见，毅然出面为专家组承担一切政治上的风险，并为专家组、施工组排除一切干扰，保证水电站按原计划施工。在水电站竣工8个月后，一场百年不遇特大洪水爆发了。各种仪器检测的结果表明，大坝没有移位，没有倾斜，没有下降，经受住了考验。
这是一个极其简单的例子。但是从领导哲学来看，它又不简单。领导B成功了。他倾听专家组的意见，去实地考察，具有一位领导必备的尊重科学、尊重事实、相信下属的精神；他出面为专家组排除各种困难，为专家组营建一个良好的环境，又具有一位领导必备的体察下层、坚持真理的品格。正是由于他的正确的领导活动和领导方式，使得水电站得以建成并达到科学标准，从而为社会造福，即发电、灌溉、排洪等，产生了极大的社会价值。这种对人民有利，符合广大人民的心愿，满足了社会和人民的需要的价值，就是正面价值。用通俗的话来说，这种行为是好的，这种价值也是好的，是有正面作用的。
也许，这项领导活动的正面价值显露得不充分，我们不妨再看看它的负面价值。如果领导A的建议和命令得以实施，可以肯定地说，水电站的大坝不可能经受得住竣工8个月后的特大洪水的考验。大坝的决堤，垮掉的不仅仅是大坝，浪费的也不仅仅是投入水电站建设的物力、财力和人力，而是被大水无情吞噬的成千上万的人民的生命和无以计数的人民的财产、自然环境、社会环境。这种领导活动、领导方式引起的结果不仅没有满足人民的利益和需求，相反侵吞和剥夺了人民、社会的利益和需求。它是不好的，是具有极大的副作用的，因而是一种负面价值。同理，如果领导B只是给专家组下令安原设计方案施工，而不去为专家组排忧解难，那么，领导B的领导方式就不完备、不健全，专家组也不可能按原设计方案施工，事情的后果也只能同领导A的行为后果一样，产生极其恶劣的负面价值。
不同的哈佛经理、不同的领导行为和方式在对待同一件事件时，会产生截然不同的价值；同一哈佛经理在对待不同事件时，也会产生不同的价值。每件事件都有自己的特点、特性，有自己的发展规律。它们同其他事物的联系各不相同。即使是同一事物也同众多的事物发生不同的联系，如一个玻璃杯子，我可以用它喝水，可以用作烟灰缸，可以用在实验室，也可以用它插花等。所以，作为一名哈佛经理，面对复杂多变的事物时，绝不能以不变应万变，自始至终以同一领导行为、领导方式对待。我们不能强迫一位同实验室没有任何关系的人只能把这个杯子作化学器皿使用，而不允许作其他用途，也不能强迫一位从不抽烟的人只能把这个杯子作为烟灰缸，而不能用来喝水。这样，只会是对牛弹琴，产生各种负面价值。相反，如果我们根据不同情况与事物的不同特点，作出不同的行为决策并付诸实施，那么，我们就可以得到我们期望的效果，就会产生出多种正面价值。
□独裁、折衷与放任自流
正如不同的人有不同的饮食口味一样，不同的哈佛经理有不同的领导行为方式。在容易导致负面价值的领导方式中，比较典型的就是独裁、折衷与放任自流。
独裁是指哈佛经理大权在握，唯我为是，从不顾及其他人的意见和情绪。我即是法。 这种领导行为和方式不可能产生良好的效果，只能是民怨沸起，阳奉阴违，不论是错误的计划、决策，还是正常的计划、决策，都难以得到贯彻、执行。并且，时间久了，终会被推翻；或者风平浪静，广大被领导对象言听计从，毫无生机和创造性，变成了执行哈佛经理计划、决策的机器，社会难以发展。
折衷是指哈佛经理在领导活动、领导行为中，往往采取息事宁人的方法，实行折衷方案这种领导行为、方式看似不偏不倚、客观公正、中立，实际上，有意无意地偏袒了某一方而损害了另一方。因为，在一切领导活动中，它所涉及的对象、事物不可能彼此间完全对等，包括机遇、优点、不足、成绩、失误、地位和作用等等。哈佛经理把它们对等看待，无异于强行地、主观地削盈补缺，或者良莠不分，惩善扬恶。这种领导行为、方式的后果仍是或者引起被领导对象的极大怨愤，阻挠社会发展，或者扼杀人们的是非观念、积极性和主体性，产生恶劣的负面价值。
放任自流是指哈佛经理撒手不管，对事情不闻不问。决策有了，计划颁布了，但是否有效地执行了，他不管；甚至决策的制定、计划的设计及实际操作，他都不管。下属人员及下属部门可根据自己的愿望和条件，操纵着实际活动的发展进程和趋势。这种领导行为和方式表面看来，给下属以极大的自由度并充分相信他们的能力、态度，让他们放开手脚、发挥自己的主动性和创造性。实际上，它是一种极端不负责任的态度。小而言之，任何一项游戏活动，必须有游戏规则，活动方得以有序地进行；大而言之，一项领导活动，无论是领导一个企业、集团，还是一个政体团体，甚至一个国家，也必须有活动规则，只有具备了规则，参加活动的人们才会感到有一种束缚性、一种规范性存在，活动才得以有条而不紊。这些规则应是由活动的哈佛经理、组织者来制定，而不是由活动参加者各自制定。如果这样，那么，有多少参加者，就有多少种规则；那么，各组成部分就会各自为政，集体就会解体，因此，放任自流的领导行为和方式是对规则的蔑视和破坏，是哈佛经理组织能力、领导能力贫乏的表现，也是哈佛经理对广大被领导对象的欺骗。
上述三种领导行为和方式及其引起的后果，引不起人们的兴趣，满足不了人们的需求，产生不了正面价值，只会带来极为广泛的负面价值。这是必须根绝的。
二、不同行为时空变换的价值
看过地球仪的人都明白，地球上的任何一个点，具体地讲，任何一个村庄、矿藏、湖泊、城市等都具一定的经度和纬度，处在经度和纬度的交叉点。这样就保证了事物的具体位置，不致流于空泛。同样，在社会历史中，也存在着经度和纬度，这就是时间和空间，任何一件事情总是发生在一定时间和空间的交叉点上。时间和空间使事物变成了具体的、可认识的东西；时间和空间又阻隔了人们的认识和事物间的联系，而这种阻隔的目的又是为了让此事物与彼事物相互区分开来，让事物既具有连续性，又具有间断性，从而具有历史性。领导活动必然是在时间和空间的框架之内发生的，因而也必然会受到具体时间和空间的制约、界定，使得它们具有不同的、具体的价值。
□黑格尔的名言
黑格尔在讲到具体问题具体分析及真理是具体的时，曾举过一个很著名的例子，他说，离开了具体的时间地点，对最简单的问题都难以作出判断，如下雨是好是坏。如果城市A长期干旱，土地龟裂了，庄稼枯黄了，树木萎缩了，市民的饮水也出现短缺，此时此景，下雨是再好不过的了，可谓“及时雨”、“老天开恩”；但如果城市A已经洪水泛滥，一片汪洋，冲毁了房屋，冲毁了道路桥梁，甚至吞噬了无数的生命，此时此景，再降一阵暴雨，这无异于落井下石，雪上加霜。此时下雨可谓是最坏的事情了。因此，黑格尔认为在对事情进行评价时，必须考虑具体的时间地点等因素。换句话说，必须在具体的时间空间框架下考虑问题。
哈佛经理作为普通的认识者也应遵守这一规则，而作为哈佛经理尤其应遵守这一规则。哈佛经理的活动不是针对个人，即不仅仅是他个人对某一事情的判断、评价，而是代表、影响、控制着一大批人。如果一名普通人对已经洪水泛滥的城市A突降暴雨连声称好，那么，他的活动对事物的好转无补，但也不会加剧事情的恶化，至多引起人们对他的思维方式、价值判断作重新考虑，影响到他在人们心中的地位、价值。如果换成一位哈佛经理，那么，他的这一判断就会影响他的领导活动之决策，从而影响到对排洪救灾的态度和行动。结果是惨不忍睹的。因此，任何一位哈佛经理，其领导方式、行为必须建立在时间空间的框架内，不能抛弃时间限制而只强调空间并列，也不能抛弃空间限定而只强调时间延续。时间是延续的，它的一维性即永远向前、不可追溯是不可更改的，但是时间流经不同的地方，流至不同的空间，其具体情景是不同的。比如，同是公元某某年，美国的情况不同于英国，英国的情况也不同于德国等；空间是并存的，它的三维性即长、宽、高三度空间是确信无疑的，但是空间内的事物并不是杂乱地堆积，而是有联系的。联系通过转化而发生。转化是在时间范围内进行的，就是说，空间通过时间而联接和比较。比如没有了时间，就没有今年和去年之分，没有现在和过去之别。一切都是一样的，都是“一”，那么，我们在这里讨论时空经纬就失去了意义。
时间是绵延的，空间是广褒的，但二者又都是具体的。依据时间空间的具体性特征，哈佛经理必须为他的每一次领导活动、每一领导方式找到具体的时间空间座标，找到时间空间的交叉点。唯有这样，才能保证领导行为、方式的具体性、科学性和可操作性，保证它的成功。依据时间空间的绵延性和广褒性，可推知时间空间的超前性，哈佛经理必须在确保每一项眼前的领导活动的成功、有效的前提下，跟上时代步伐，并站在时代最前沿，为集团、国家等的发展找到未来的具体的时间空间交叉点。唯有这样，才能保证领导行为和方式不跟在时代后面亦步亦趋，保证它不是时代的模仿者，而是积极的利用者、创造者，是人间的普罗米修斯——给人光明和前途。
□时间空间阻隔
“经纬交叉点上”是指任何事情都发生在时间与空间的交汇处，从而具有具体性；而“时空阻隔”是指因时间的延续和划分，空间的隔离和分割，使得任何事情都具有了发展中的间断性，间断性的连接，又使得事情具有了历史性。
时间的流逝正如“抽刀断水水更流”。但绵延的河流仍可以“某某河段”或“上、中、下游”来划分，时间也可以相对地区分为过去、现在和将来。这是一种已广为人们接受的时间划分法。但德国哲学家、存在主义者海德格尔对此不以为然。他认为，这种划分实际上暗含着两个前提：其一，这种时间观以“现在”为核心，“过去”是已经过去了的“现在”，而“将来”则是尚未到来的“现在”；其二，这种时间观以“过去”、“现在”、“将来”三点为一线，时间形成为一条匀称地、无回复性的线性之流。他主张，“过去”是我们早已生活在其中的地方，是孕育万物的胚胎和土壤。它不存在“遗忘”，只存在“回复”。而“将来”能让我们唤醒“回忆”，来到过去的澄明境界。因而，“过去”与“将来”是相通的，时间就是不分过去、现在和将来的“循环”。表面看来，上述两种对时间的看法是相对立的，实际生活中，海德格尔也是以自己的时间观反对常识时间观的，但从内容上看，两者是一致的，即它们都承认时间的延续性和间断性，只不过它们对“过去”、“现在”和“将来”的理解不同罢了。时间的延续性及间断性的连接，使时间具有了历史性，使时间能够从过去走到现在，从昨日走到今天，使时间的绵延不断的发展进程中出现了相对的阶段。
空间的划分似乎不像时间的划分那样复杂，空间的广袤性被相对区分开来的许许多多的小空间所分割。每个空间同自身相联系即同自己的过去现在和将来的状况相联系，它既是由自己的过去发展而来的，又向自己的未来演化，空间具备了时间性，具备了历史性。
事物都是在时间空间内发生、发展的，因而它们必然具备时间空间的特性：历史性。作为哈佛经理，在进行领导活动时必须考虑事物的历史性。否则，领导活动就会失败，就会产生坏的结果，出现负面价值。同一领导行为和方式在不同的时期和情况下会产生截然相反的价值：正面价值和负面价值。从这里，我们还可以得出两点结论。第一，一套在一定时期一定地方行之有效的领导行为和方式，在另一时期和地方就会失效，由正面价值变为负面价值；第二，不能因为一套领导行为和方式在现今具有负面价值，就否认它曾经具有的正面价值。
任何一位领导在决定其领导行为和方式时，一定要考虑到时间空间的历史性特点，考虑到因时间空间的阻隔，曾经有价值的东西一旦超出它的时间空间界限，就会失去价值。就是说，哈佛经理必须从历史的、发展的角度考虑问题，从事领导活动。
综观所述，“经纬交叉点上”从横向角度强调了领导活动的时间空间性，而“时间空间阻隔”则从纵向角度强调了领导活动的时间空间性。但现实生活中，这两个方面总是交织在一起、互相渗透的。只有两者的统一，才能构成一个完整的时间空间框架。这虽然给领导活动带来了一定的难度，但挑战与机遇同在。把握了正确的时间空间框架，领导活动就具有极大的正面价值。
三、意愿与目标的价值关系
任何人在做某一项事情之前，都有自己的计划、设想，都为自己规划好了行为的目标。 通俗地讲，即都知道自己在做什么，为什么而做和怎样去做。然而，并非每个人的意愿、目标都能实现。相反，大多数人的行为后果与其意愿相左。究其原因，无非是因为事物亦有自己的特点，有自己的内在规定性，它按自身的规律向前发展。主观与客观相符，才能形成主观与客观相统一的局面，才能有事与愿的协调一致。因此，意愿、目标不同，其所带来的后果亦不同，从而这一切带给人们的价值关系、价值判断亦不同。
□“斯芬克司之谜”
人固然是从自然界衍化而来的，是自然界的一部分。广义上讲，人是动物，只不过是动物中最高级的动物罢了。但是，人之为人，又不同于其他动物，具有高出于其他动物的特点、特长。其中，最能体现人之优越于动物及人与动物有别的是人具有目的、意愿、主观能动性。
人是无意志而生，违意志而去。人在来到这个世界之前，他只是一个生物体，是生物学上的一个显著成果。他同其他的生物体一样，没有意愿、目的，他是一个“物”。然而，在他来到这个世界之后，就慢慢地具有了上帝赋予人的特长：意志、意愿、需要等。他的整个一生都离不开意志、意愿的影响。否则，他将回归于“物”。在他离开人的世界，归于灭亡时，他的意愿未尽，不得不违意志而去。有科学实验表明，动物的活动不同于人的活动。动物在摘不到树上的果子时，如果它身边正好有一树枝，它会略为加工并加以利用，但在果子到手时，它便扔掉这一简陋的“工具”，而想不到它有时还会需要“工具”。人就不同了。他会制造工具，并保留之，用于一切对他有用的地方，以满足他的目的、愿望和需要。这就足以证明人的活动是有计划、有目的的。人是意志动物。人的意志、目的、主观性使得其活动丰富多彩，各具特色，也使得人自身丰满起来，具有了复杂性、矛盾性。对于人的矛盾性，伟大的思想家、科学家帕斯卡尔曾经指出过：人既是伟大的，又是渺小的。说其渺小，是因人是自然万物中的一个，是自然界的一部分，其体积无法与众多的自然物相比，其力量、速度也无法与众多的动物抗衡。在巨大的、有如锅盖覆盖着人类的宇宙苍穹之下，人显得微不足道，犹如沙漠中的一粒沙子。说其伟大，是因为人又不完全同于自然物，人有思想、有目的和意志。人凭借其思想和主观想象力，可以将硕大的宇宙包容于自己的头脑之中，可以跨越时间空间的界限，追忆已成往昔的过去，设想尚未到来的将来。马克思也说过，人具有双重尺度，即外在尺度和内在尺度。人既按照外界自然物的规律进行活动，同时，又按照自身的目的、需要、审美情趣等内在尺度进行活动，这样，活动的结果既体现了外界物的客观特点，又满足了人的主观愿望。
人的复杂性、矛盾性还表现在人的意愿、目的、目标是分层次的。某一行为的结束，体现于其中的目的、愿望等或是得以实现，或是破灭。总之，是告一段落。而体现于长期行为中的目的、愿望又可划分为不同的阶段，旧的目的、愿望得以实现或破灭，又会出现新的目的、愿望。目的、愿望产生于人的需要。按照马斯洛的观点，人的需要可分为五个层次：生理需要、安全需要、社会交往的需要、尊重的需要和自我实现的需要。五种需要的层次依次上升，体现了人对物质条件的渴求必然上升为对精神生活的向往的需要发展过程。当某一层次需要得到满足，人又会去追求新的、更高一层需要及其满足。人的需要就是在这种永无止境的、逐次上升的追求与满足的交错中发展的。而每一需要都会诱发一定的目的、愿望和行为动机，驱使人去为之而活动。所以，人的需要的更替就决定了人的目的、愿望的层次及永无止境的更新与交替发展。从而又反过来影响人的行动及行为的后果。
古希腊神话“斯芬克司之谜”告诉人们一个谜语：什么动物早晨四条腿，中午两条腿，晚上三条腿。而这一谜语的谜底当时无人能晓。今天看来，它只是揭示了人的外在的复杂性。而罗素的感叹——人类研究最多而又最难理解的还是人自身，却道出了人的内在的复杂性和深不可测性。自古希腊哲人苏格拉底响亮地喊出“认识你自己”之后，无数哲人贤达在这块领域内殚精竭力，却收获甚微。几千年的探索之结果仍是在人自身外面徘徊、彷徨。这其中的奥秘和难处，不能不说是因为人具有目的、愿望及其永无止境的更替。
从建教堂看愿望与事实的矛盾
愿望与事实是一对矛盾。一般来讲，人的目的、愿望符合事实，就能达到预期的结果，此愿望、结果就是人们所期待的，是好的，具有正面价值。相反，人的目的、愿望与事实不相符，就达不到预期的结果，此愿望、结果就不是人们所期待的，就是不好的，具有负面价值。但如果这目的、愿望是哈佛经理的目的、愿望，情况就复杂了。先看一例。有一位地方行政长官A欲拨出800万美元修建一座教堂，此教堂要建得富丽堂皇、庄重肃穆，要集全国教堂之美，成为本地区建筑设施之最。而恰逢该年，此地区的大部分地方受到水灾袭击，众多房屋倒塌，粮食几乎颗粒无收，上百万人民居无住所，食无粮食。但行政长官A听不进部下的劝告，以“神要驻店”为由，下达并实施他的建教堂的计划。在本案例中，也许该地区确实需要建立一座教堂，让人民有一个更理想的祈祷、忏悔的地方；建设者在教堂实施中也按规定操作，使教堂顺利地建成了。根据上述所言，此处行政长官A的愿望得以实现，应该是好的且产生正面价值。然而，与“民要吃饭”相比，此愿望只会带来负面价值。这是因为此愿望是哈佛经理的愿望，所以就不能简单地就事论事。任何一位领导，他所行使的职责不仅仅体现了他自己的心愿，不仅仅是出自他个人的爱好，而且根本就是体现了人民的心愿。他的愿望的实施及其后果不是对他本人负责，而是关系到人民的利益，应对人民负责。就是说，作为一位哈佛经理，其意愿、目标不仅仅代表他个人，而是代表着人民，是需要人民将其付诸实践的。只有体现了民意的哈佛经理的意愿、目标才真正符合了事实，才会有积极的后果，最终才会有益于人民和社会，才会真正具有不可估量的价值。所以，本案例中，如果情况颠倒过来，即行政长官A体察民情，急民之所急，想民之所想，把800万用作赈救灾民，让民有所可住，有粮可食，有衣可穿，那么，这一意愿及其后果所带来的各种价值远远大于“神要驻店”这一想法及其后果所带来的各种价值。前者，人民欢呼、称赞，给予很高的评价，把它看作哈佛经理工作中的业绩；后者，人民反对、批评，进行强烈的谴责，把它看作哈佛经理工作中的污点，看作哈佛经理不称职的表现。
如前所述，人之为人是因为人有意愿、目的、计划和思想，人能够为自己的行为规划一预期目标。但是从本节的分析中可以看出，人的意愿、目标并非完全是个人的主观臆断，还必须有客观依据，必须能够付诸于实践并取得良好的效果，获得正面价值。哈佛经理尤为如此。哈佛经理的意愿和目标是交给他人或众人去执行，去付诸实践，它所带来的结果不是属于哈佛经理个人，而是属于他人或众人。因此，哈佛经理本人应时时将自己的意愿、目标及其后果为价值判断的客体，进行价值评价，更应该把它们交给组织、社会这一价值主体去评价。不同的意愿、目标，就会带来不同的后果，从而就会同组织、社会这一主体形成不同的价值关系和价值判断。
