IPMP培训纲要项目管理给企业带来的经营活力中国（双法）项目管理研究委员会 秘书长
IPMP中国认证委员会办公室 主 任西北工业大学管理学院 教 授西安华鼎项目管理咨询有限公司 总经理白思俊
IPMP培训纲要企业发展中的几个问题
1）企业发展靠的是什么？
资金
技术
人才
2）企业发展中缺乏的是什么？
项目：项目是企业扩张的主要载体
IPMP培训纲要企业发展中的几个问题
3）企业发展中的主要问题是什么？
权力分散的问题
责权对等的问题
企业与员工共同发展的问题
产品生命周期缩短的问题
顾客需求多样化的问题
人员进出的问题
组织形式变更的问题
IPMP培训纲要问题解决的办法？
IBM,花旗银行 (Citybank),摩托罗拉
(Motorola),美国运通 (American Express)、
AT&T等成功企 业的经验是,企业项目化管理是企业迎接挑战，面向未来，增强竞争力的有力武器。
这些成功的企业已经学会如何驾驭项目管理的能力，并将它转换成一套组织的哲学，这些公司被视为 由「项目组合」而成的动态企业,并采用项目化的管理理念处理他们日常的经营活动。
IPMP培训纲要
1,项目管理
何为项目管理
项目管理的发展历史
项目管理应用的发展过程
项目管理的核心内容
IPMP培训纲要
1.1何为项目管理？
通俗的讲：
– 如果我们做一件事情，有一定的约束条件，诸如时间、资金、人力等，如何在这些约束条件下有效地达到我们预想的目标就是项目管理。
项目管理是一种对项目从论证、立项、筹资、
计划、组织、实施、控制到运营的一套系统管理方法。
– 它通过一个临时性的专门组织，对项目进行有效的计划、组织、指导和控制，以实现对项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。
– 项目管理的核心特征是,优化组合、动态管理”
– 项目管理的核心理念,以客户为中心”和“注重计划”
– 成功项目管理的目标是,利益相关者的满意”
1.2项目管理的发展历史
项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠
项目和项目管理起源于工程和工程管理
传统的项目和项目管理起源于建筑业
现代项目管理方法开始于大型国防工业
– 美国“北极星”导弹的研制,在汉密尔顿及洛克菲勒公司的协助下，提出了,计划评审技术,这样一种控制进度的先进方法，使得,北极星,导弹的研制缩短了两年时间。
– 美国杜邦公司为了管理公司内不同业务部门的工作，在兰德公司的协助下提出了,关键线路法,,并应用于新化工厂的建设，以后又应用于生产设备的维修，效果很显著。
杜邦公司在采用这种方法后的一年中就节约了１００万美元，五倍于该公司用于研究发展ＣＰＭ所化经费。
IPMP培训纲要
1.3项目管理应用的发展过程
美国在 60年代只有航空、航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理；
70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了中型企业；
到 70年代后期和 80年代，愈来愈多的中小企业也开始引入项目管理，将其灵活地运用于企业管理的各项活动中，项目管理技术及其方法也在此过程中逐步发展和完善；
到 80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。
今天，项目管理的发展已相当成熟，并被广泛应用于各种类型的企业中。
1.4.项目是一种广义的概念
自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：
一类是连续不断,周而复始的活动,人们称之为,运作,(Operations),如企业日常的生产产品的活动；
另一类是临时性,一次性的活动,人们称之为,项目,(Projects),如企业的技术改造活动,一项环保工程的实施 。
IPMP培训纲要项目是一种广义的概念
--NEW Orleans河滩房地产开发项目
IPMP培训纲要项目是一种广义的概念
— 第 15届奥林匹克冬季运动会
IPMP培训纲要项目是一种广义的概念
— 一个残疾人的环球旅行
1.5现代项目的定义
项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
此定义实际包含三层含义：
项目具有一次性特征,是一项有待完成的任务
项目具有一定的约束性,利用有限资源 （ 人力,
物力,财力等 ） 在规定的时间内完成任务
项目具有一定的目标性,任务要满足一定性能,
质量,数量,技术等要求 。
IPMP培训纲要企业发展中的典型项目
建造一座大楼、一座工厂或一座水库
举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等
新企业、新产品、新工程的开发
进行一个组织的规划、规划实施一项活动
进行一次旅行、解决某研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。
— 美国项目管理专业资质认证委员会主席
Paul Grace
IPMP培训纲要
1.6项目的三重约束性能 费用时间成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。
功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标
IPMP培训纲要培训纲要政府 分承包商外部客户 供应商职能经理团队负责人 团队成员团队发起人内部客户同事经理们掌握的内部资源团队成员企业界线团队界线老板
1.7 项目利益相关者
—— 参加或可能影响项目工作所有个人或组织
IPMP培训纲要
两个层次,企业层次、项目层次
四个阶段,概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段
五个过程,启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程
九个领域,范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、综合管理
42个考核要素
1.8项目管理的主要内容
IPMP培训纲要
1.9项目管理的不同层次
—— 宏观管理（ 项目群管理）
项目管理内容
投资战略
投资政策
投资规划
项目安排与审批
…
A,B,C—不同类别的项目
C C
C
C
A A
A
B
B
B
IPMP培训纲要
1.9项目管理的不同层次
—— 中观项目管理（ 项目组管理）
项目管理内容
部门投资战略和计划
项目的优先顺序
相应的行业政策
资金筹措、资源分配
……
AA
A
A
A
B
B
B
B
C
C C
C
IPMP培训纲要
1.9项目管理的不同层次
—— 微观管理（ 不同主体的项目管理）
项目管理内容
甲 —投资主体的项目管理
乙 —设计主体的项目管理
丙 —施工主体的项目管理
丁 —监理主体的项目管理
……
B
C
A
甲 乙丙丁甲 丙丙甲乙
IPMP培训纲要
1.9项目管理的不同层次
—— 微观管理（ 不同层次的项目管理）
项目管理内容
Ⅰ —高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务
Ⅱ — 中层管理，负责项目的关键工作及项目内、
外部矛盾
Ⅲ — 基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理管理部门社团层次 Ⅲ
基层管理层次 Ⅱ,中层管理经济环境竞争者业主宣传媒介政府财务供货商层次 Ⅰ,高层管理
IPMP培训纲要
1.9项目管理的不同层次
—— 微观管理（ 不同生命周期的项目管理）
项目管理内容
C —概念阶段，主要工作是组织好可行性论证
D —开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备
E —实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成
F —结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作 C D E F
工作量时间
IPMP培训纲要
1.10项目管理的组织形式
职能制组织形式
项目式组织形式
矩阵制组织形式
IPMP培训纲要职能式组织形式执行主管
Chief Executive
职能主管
Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职能主管
Functional Manager
职能主管
Functional Manager
项目协调
IPMP培训纲要项目式组织形式执行主管
Chief Executive
项目主管
Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目主管
Project Manager
项目主管
Project Manager
项目协调
IPMP培训纲要弱矩阵式组织形式执行主管
Chief Executive
职能主管
Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职能主管
Functional Manager
职能主管
Functional Manager
项目协调
IPMP培训纲要平衡矩阵式组织形式执行主管
Chief Executive
职能主管
Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
项目主管
Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职能主管
Functional Manager
职能主管
Functional Manager
项目协调
IPMP培训纲要强矩阵式组织形式执行主管
Chief Executive
项目经理主管
Manager of
Project Managers
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职能主管
Functional Manager
职能主管
Functional Manager
项目协调职能主管
Functional Manager
项目经理
Project manager
项目经理
Project manager
项目经理
Project manager
IPMP培训纲要二、项目的生命周期及其管理内容
概念阶段
开发阶段
实施阶段
收尾阶段
IPMP培训纲要
1.概念阶段及其核心工作
明确需求、策划项目
调查研究、收集数据
确立目标
进行可行性研究
明确合作关系
风险分析
拟订战略方案
进行资源测算
提出组建项目组方案
提出项目建议书
获准进入下一阶段
C—概念阶段完成工作量
C D E F
时间
IPMP培训纲要
2.开发阶段及其核心工作
确定项目组主要成员
项目最终产品的范围确定
实施方案研究
项目质量标准的确定
项目的资源保证
项目的环境保证
主计划的制订
项目经费及现金流量的预算
项目的工作结构分解（ WBS）
项目政策与程序的制订
风险评估
确认项目有效性
提出项目概要报告
获准进入下一阶段
D —开发阶段时间完成工作量
IPMP培训纲要
3.实施阶段及其核心工作
建立项目组织
建立与完善项目联络渠道
实施项目激励机制
建立项目信息控制系统
建立项目工作包，细化各项技术需求
执行 WBS的各项工作
获得订购物品及服务
指导 /监督 /预测 /控制：范围、质量、
进度、成本
解决实施中的问题
E —实施阶段
C D E F
时间完成工作量
IPMP培训纲要
4.结束阶段及其核心工作
最终产品的完成
评估与验收
清算最后帐务
项目评估
文档总结
资源清理
转换产品责任者
解散项目组
F—结束阶段
C D E F
时间完成工作量
IPMP培训纲要项目概念 项目 规划项目实施项目收尾
Project
Success
A项目识别
B项目研究
C项目描述
D项目组织
E项目里程碑
F工作分解
G职责矩阵
H网络技术
I进度计划
J资源计划
K计划优化
L风险管理
M项目执行
N项目控制
O范围核实
P行政收尾
P项目评价
Q合同收尾
5.项目管理十八步
IPMP培训纲要项目管理的实施流程工作编码 任 务 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
110 计划
111 建筑施工计划
112 设备计划
113 质量计划
120 建筑
121 土建
122 建筑安装
130 设备安装
131 设备采购
132 变压器安装
133 一次设备安装
134 二次设备安装
140 设备调试
141 一次设备调试
142 二次设备调试
143 耐压试验
144 整体传动150 验收
151 土建验收
152 一次验收
153 二次验收
154 整体验收
155 试运行160 项目管理质量控制体系
ISO 9001
质量 体系
P D C A
过程 控制责任分配,工作关系,
时间估计质量控制材料实际费用人工实际费用项目 执行 报告计算 SV / CV
估算 EAC
项目进度控制项目 费用 控制项目风险控制项目质量管理信息沟通管理范围确认质量验收资料验收计 划 实 施动 态 监 控挣值分析计划一致执行计划计划偏离调整计划甘特图计划费用分解网络计划人力资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果进度控制费用控制
0
50
100
150
200
250
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
时间（周）
人数工作编码 任 务 资源名称工期
(天 )
工作量
(工时 )
人力资人力费用
/元材料费 /
元 总费用 /元平均每周费用 /元
110 计划
111 建筑施工计划 管理人员 14 1120 44800 3000 47800 23900
112 设备安装计划 管理人员 7 1120 44800 2000 46800 46800
113 质量计划 管理人员 7 560 22400 2000 24400 24400
120 建筑
121 土建 工人 70 44800 896000 1200000 2096000 209600
122 建筑安装 工人 35 7000 140000 800000 940000 188000
130 设备安装
131 设备采购 技术人员 56 4480 268800 4000000 4268800 533600
132 变压器安装 工人 7 2800 56000 300000 356000 356000
133 一次设备安装 工人 14 11200 224000 150000 374000 187000
134 二次设备安装 工人 14 16800 336000 200000 536000 268000
140 设备调试
141 一次设备调试 技术人员 7 4480 268800 27600 296400 296400
142 二次设备调试 技术人员 14 6720 403200 56800 460000 230000
143 耐压试验 技术人员 7 2240 134400 39400 173800 173800
144 整体传动 工人 14 5600 112000 58800 170800 85400
150 验收
151 土建验收 技术人员 7 1680 100800 120000 220800 220800
152 一次验收 技术人员 7 1120 67200 320000 387200 387200
153 二次验收 技术人员 14 2240 134400 430000 564400 282200
154 整体验收 技术人员 7 1120 67200 260000 327200 327200
155 试运行 工人 7 2800 56000 275720 331720 331720
160 项目管理 管理人员 184 8832 353280 24600 377880 15745
合 计 126712 3730080 8269920 12000000 4187765
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
800000
900000
1000000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
时间（周）
费用（元）
费用预算
0
2000000
4000000
6000000
8000000
10000000
12000000
14000000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
时间(周 )
费用( 元)
0
2000000
4000000
6000000
8000000
10000000
12000000
14000000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
时间(周 )
费用(元 )
B C W S B C W P A C W P
石门110kV变电站建设项目
100
设备调试
140
设备安装
130
验收
150建筑 120计划 110
项目管理
160
设备采购
131
一次设备安装
133
二次设备安装
134
变压器安装
132
土建
121
建筑安装
122
建筑施工计划
111
设备安装计划
112
一次设备调试
141
二次设备调试
142
耐压试验
143
土建验收
151
一次验收
152
二次验收
153
整体传动
144
整体验收
154
试运行
155
质量计划
113
总经理设备技术部职员A
职员B
工程技术部 财务部 质量安全部 计划预算部 采购部 市场部职员C
职员D
设备主管职员A
职员B
职员C
职员D
工程主管职员A
职员B
职员C
职员D
财务主管职员A
职员B
职员C
职员D
质量安全主管职员A
职员B
职员C
职员D
计划主管职员A
职员B
职员C
职员D
采购主管职员A
职员B
职员C
职员D
销售主管
（ ）项目经理 项目总指挥目标里程碑计划计 划建筑工程设备调试试运行项 目名称：石门110 k V 变电站建设项目 时 间单位：月
6月 7月 8月 9月 1 0 月 11月 1 2 月
9 月 1 日
6 月 15 日
11 月 20 日
12 月 30 日费用累计曲线
0 0 14 SS7 7 0 77 S S 35 42 0 84 84 0 91 91 0 105 105 0 119 119 0 133 133 0 147
111 121 122 151 133 134 142 153
14 70 42 7 14 14 14 14
0 0 14 7 0 42 42 0 84 84 0 91 91 0 105 105 0 119 119 0 133 133 0 147
0 0 7 147 0 154 154 0 161 161 0 168
113 144 154 155
7 7 7 7
0 0 7 147 0 154 154 0 161 161 0 168
0 0 7 7 28 63 91 7 98 105 21 112 112 21 119 119 21 126
112 131 132 141 143 152
7 56 7 7 7 70 0 7 35 28 91 98 7 105 126 0 133 133 0 140 140 21 147
整体传动 试运行一次设备安装 二次设备安装 二次设备调试 二次验 收变压器 安装 一次设备调试 耐压试 验 一次验 收设备安装计划土建 建筑安装设备采购整体验收建筑施工计划质量计划土建验收你的工作你的项目公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意
IPMP培训纲要
新形势下企业管理走向何方？
新商业环境的特点
新商业环境企业管理所面临的问题
项目管理是企业迎接挑战的有力武器
企业项目管理
按项目进行管理
项目管理给企业组织带来的变革三,项目管理与企业发展
IPMP培训纲要
1.项目是实现企业发展战略的载体项目运作
IPMP培训纲要
2.新的商业环境的特点
特点：
– 不确定性的时代 --瞬息万变
– 市场竞争日趋激烈化、国际化
– 客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化
– 技术发展日新月异。
导致的变更：
– 一种产品从创意到退出市场的全过程也就具备了项目的特性；而产品生产过程的组织也因为客户需求的个性化及外协生产方式的采用也可当作一个项目来管理。
– 在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备了项目的特色，运作日趋项目化。
IPMP培训纲要
3.新环境下企业管理所面临的主要问题
应变能力问题：及时调整组织，适应外部环境的变化；
降低成本问题：产品生命周期缩短，固定资产投入应慎重；
权力分散问题：顾客的需求变化快，直接与顾客接触的人需求有决策权，以保证快速决策；
降低风险问题：产品结构多元化趋势。
IPMP培训纲要
4.项目管理是企业迎接挑战的有力武器
具体的讲，项目管理能有效地解决：
– 分权问题
– 多元化管理问题
– 资源共享问题
– 人员的进出问题
– ……
IPMP培训纲要
5.企业项目管理 (EPM)
企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式,其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理,即
,按项目进行管理,。
企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理,是一种以,项目,为中心的长期性组织管理方式,其核心是基于项目管理的组织管理体系 。
项目化管理模式的真正出现是在 20世纪 80年代末期开始的,
特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的飞跃 。 一批信息技术类的龙头企业,诸如 IBM,朗讯,AT&T等纷纷采用项目化的管理模式,并为企业带来了新的经营活力 。
IPMP培训纲要
EPM全方位观点策略性项目管理机制整合架构ＳＭ
IPMP培训纲要
6.按项目进行管理
(Management by Projects,MBP)
按项目进行管理将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作,是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用,冲破了传统的管理方式和界限 。
按项目进行管理将项目观念渗透到企业所有的业务领域,包括市场,工程,质量管理,战略规划,
人力资源管理,组织变革,业务管理等 。
IPMP培训纲要从 TPM 到 MBP
TPM---Total Progressive Movement(全员持续改善 )
起源于美国的 PM---Productive Maintenance (生产性维护 )
日本丰田应用并提出 TPM
– 实质,在企业各个环节上通过 TPM提案持续不断进行改善,积小善为大善,最终达成整体上的飞跃,同时通过标准化活动将创新取得的成果加以保持,并固化为日常行为规范,
IPMP培训纲要从 TPM 到 MBP
从 TPM到 MBP带来的新理念：
– 让好主意成为项目
– 让好项目成为现实
从 TPM到 MBP的成功实例：
– 天士力制药股份有限公司运用现代企业项目管理的知识和技术,使企业创新从过去的自发、
自觉、自然的状态转变到了目前的规范化、
制度化、系统化的体系中,形成了全员参与的项目管理文化,为企业向更高层次的发展打下了坚实的基础,
IPMP培训纲要
7.项目管理为企业管理带来的经营活力
企业希望通过项目形式来保证：
– 组织的灵活性；
– 管理责任的分散；
– 对复杂问题的集中攻关；
– 以目标为导向解决问题的过程；
– 个人及组织发展的机会 。
IPMP培训纲要
8.项目管理给企业组织带来的变革
项目管理的矩阵式组织给传统的职能式组织带来了变革的活力
资源的优化整合和高效率发挥是矩阵式组织形式的最大特点
责、权、利的有效结合是矩阵组织的基本出发点
员工成长与企业发展在矩阵组织中得到了最佳的结合
IPMP培训纲要
9.项目管理的重要性
著名管理顾问 Tom Peters指出：在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键
David Cleland认为：战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键的作用
IPMP培训纲要
10.未来企业发展的三大支柱
战略管理：面向未来，是企业发展的核心
项目管理,面向过程，是企业发展的载体
– 项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，
它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。
营销管理,面向成果，是企业发展的命脉
IPMP培训纲要四,项目管理应用过程中的问题
项目管理的四个约束条件
项目管理中的工具、人和过程
项目管理应用中的问题
应用项目管理的观念问题
IPMP培训纲要
1项目管理的四个约束条件
P-性能要求； C-项目成本； T—项目时间要求；
S-项目的规模与大小
P C
T
原则：你只能决定这些约束中的三个，另外一个将由事物本身的联系决定。
S
永恒三角
（
不是恋爱三角
）
IPMP培训纲要
2项目管理系统
人的因素
– 原则：项目很少因工具而失败，却常常因人而失败
文化,组织内的价值观、态度、传统以及行为方式
方法,仅仅强调方法的应用也不够，需要训练与经验
组织,明确地划分个人的权力、责任、义务
控制
– 对比项目的状况和项目应该完成的状况，对偏离目标时采取纠正行动
计划与信息
– 如果没有计划就不会有控制，信息是控制的基础
IPMP培训纲要
项目管理并非只是列进度表
它不仅仅是一些工具
它不仅是一个工作岗位或一个职位头衔
项目管理包含工具、
人和过程：
– 工具是指工作分解结构、网络计划、甘特图、挣值分析法、风险分析法、进度表、
软件等
– 过程和技巧更为重要，
过程总是决定任务的成败
3项目管理中的工具、人和过程所以：项目管理就是组织实施对实现项目目标所必需的一切活动的计划、安排与控制,
IPMP培训纲要
4项目管理应用中的问题
速食布丁式的项目管理
拥护的理论和使用的理论
管理观念,观念决定我们的行为
无权陷阱
管理与做事陷阱,避免工作的项目经理
消除痛苦,变化引发的矛盾和对变化的抵触
是技术管理与还是项目管理的问题
IPMP培训纲要
5应用项目管理的观念问题
一种方法能适合所有项目吗？
– 原则：项目管理考虑问题的过程适合于任何项目，
无论它的规模或种类如何。
我的项目太小了，用不着这个！
– 原则：思考过程不同于制作书面文件
如果你总是做你一直在做的事
– 原则：如果你一直在做的事没有什么成效的话，就需要改变做事的方式
你如何定义项目的成功?
– 原则：真正成功的项目是交付了预定标的、得到想要的结果，并符合干系人期望的项目
IPMP培训纲要五,关于国际 项目管理专业资质认证（ IPMP）
项目管理专业证书发展
PMP与 IPMP
IPMP证书体系简介
关于 IPMP考核要素
IPMP的个人价值与企业价值
IPMP培训纲要
1.项目管理专业证书发展研究知识体系标准教育与培训证书基础基本构架基于研究支持标准基于标准
IPMP培训纲要
2,IPMA的 IPMP
IPMA在 1987年提出了 IPMA的四级证书体系 IPMP,1996年正式推广
IPMP认证的考核标准是 ICB(International
Competence Baseline )
IPMP的运作是由加入其组织的会员国项目管理组织进行推广，在会员国推行的两个前提条件是：
– 建立本国的 PMBOK
– 将 ICB转化为 NCB
IPMP培训纲要
3.IPMP证书体系简介
IPMP培训纲要
4.关于国际工程 IPMP认证
中国（双法）项目管理研究委员会与中国建筑业协会工程项目管理委员会共同负责
建立了中国工程项目管理知识体系
通过认证人员同时发放两个证书
– IPMP证书
– 国际工程 IPMP证书
IPMP培训纲要
5.关于 IPMP考核
IPMP注重能力考核，能力＝知识＋经验＋个人素质是其基本定义
IPMP C级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格
IPMP 笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向
WORKSHOP与案例报告是 IPMP特有的考核形式，
对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要
IPMP面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念
IPMP培训纲要
IPMP证书特点
IPMP是一种能力证明
–能力 =知识
＋经验
＋个人素质
IPMP培训纲要
IPMP的能力考核因素
基本能力
社会能力
方法能力
组织能力
个人素质
总体印象
IPMP培训纲要
6.IPMP的个人价值与企业价值
对个人 ——IPMP管理能力的权威证明
对企业 ——IPMP企业人才的发展之路
对两者 ——IPMP通向国际的金牌证书
IPMP培训纲要六、案例 —— AT&T公司的项目管理
背景：
– 1988年 AT&T公司为了应对电话行业业务的发展，
重新组合公司，将公司分为 19个战略单元，其商务通信系统 (BCS)作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。
– 当时 BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力,BCS决定成为行业中项目管理的领先者。
IPMP培训纲要
1.已有的观念
AT&T已经使用了多年的项目管理方法
强调协调管理，通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的
协调被看着是一种临时性的工作
对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目
这种管理方式优异吗？
IPMP培训纲要
2.新的认识
改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构
培养职业化的项目经理队伍
建立一整套的项目管理体系
提高项目经理的项目管理能力
发展项目管理的职业化道路
树立项目管理的职业荣誉感
改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜任工作
BCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变？
IPMP培训纲要
3.改革面临的问题
项目经理候选人的选拔
教育和培训
职业发展
组织重构
方法的开发
解决办法呢？
IPMP培训纲要
4.组织机构运营副总裁公司全国项目管理组织大项目经理系统支持机构项目主任项目主任项目主任 行政支持部门项目管理人员项目经理
IPMP培训纲要
5.项目管理的职业道路
项目管理成员：接受 6个月的项目管理岗位培训
成本 /进度分析工程师：担任 6～ 18个月的项目经理助理，
直接向项目经理汇报
现场经理：做 6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，
向大项目经理汇报
小项目经理：独立负责一个 100～ 300万美金的项目
项目经理：负责一个 300～ 2500万美元的项目
大项目经理：负责一个长达多年的。 2500万元美金以上的项目
IPMP培训纲要
6.项目经理挑选标准
人际领导技能
口头及书面沟通能力
全局观念
政治敏感性
乐观精神
敢作敢为
不断进取的精神
统筹规划的能力
责任心和可靠性
IPMP培训纲要
7.目前的现状
项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的项目经理群组
负责着超过 5亿美元的项目
项目规模从 100万美元到上亿美元不等
项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式
IPMP培训纲要
8.讨 论
结合你所参加的一个典型项目，分析其处在项目实施的那个阶段及其管理内容，讨论项目管理与一般管理的差异性,分析如何才能使得项目管理走向成功 。
IPMP培训纲要
IPMP中国认证委员会办公室 主 任西北工业大学管理学院 教 授西安华鼎项目管理咨询有限公司 总经理白思俊
IPMP培训纲要企业发展中的几个问题
1）企业发展靠的是什么？
资金
技术
人才
2）企业发展中缺乏的是什么？
项目：项目是企业扩张的主要载体
IPMP培训纲要企业发展中的几个问题
3）企业发展中的主要问题是什么？
权力分散的问题
责权对等的问题
企业与员工共同发展的问题
产品生命周期缩短的问题
顾客需求多样化的问题
人员进出的问题
组织形式变更的问题
IPMP培训纲要问题解决的办法？
IBM,花旗银行 (Citybank),摩托罗拉
(Motorola),美国运通 (American Express)、
AT&T等成功企 业的经验是,企业项目化管理是企业迎接挑战，面向未来，增强竞争力的有力武器。
这些成功的企业已经学会如何驾驭项目管理的能力，并将它转换成一套组织的哲学，这些公司被视为 由「项目组合」而成的动态企业,并采用项目化的管理理念处理他们日常的经营活动。
IPMP培训纲要
1,项目管理
何为项目管理
项目管理的发展历史
项目管理应用的发展过程
项目管理的核心内容
IPMP培训纲要
1.1何为项目管理？
通俗的讲：
– 如果我们做一件事情，有一定的约束条件，诸如时间、资金、人力等，如何在这些约束条件下有效地达到我们预想的目标就是项目管理。
项目管理是一种对项目从论证、立项、筹资、
计划、组织、实施、控制到运营的一套系统管理方法。
– 它通过一个临时性的专门组织，对项目进行有效的计划、组织、指导和控制，以实现对项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。
– 项目管理的核心特征是,优化组合、动态管理”
– 项目管理的核心理念,以客户为中心”和“注重计划”
– 成功项目管理的目标是,利益相关者的满意”
1.2项目管理的发展历史
项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠
项目和项目管理起源于工程和工程管理
传统的项目和项目管理起源于建筑业
现代项目管理方法开始于大型国防工业
– 美国“北极星”导弹的研制,在汉密尔顿及洛克菲勒公司的协助下，提出了,计划评审技术,这样一种控制进度的先进方法，使得,北极星,导弹的研制缩短了两年时间。
– 美国杜邦公司为了管理公司内不同业务部门的工作，在兰德公司的协助下提出了,关键线路法,,并应用于新化工厂的建设，以后又应用于生产设备的维修，效果很显著。
杜邦公司在采用这种方法后的一年中就节约了１００万美元，五倍于该公司用于研究发展ＣＰＭ所化经费。
IPMP培训纲要
1.3项目管理应用的发展过程
美国在 60年代只有航空、航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理；
70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了中型企业；
到 70年代后期和 80年代，愈来愈多的中小企业也开始引入项目管理，将其灵活地运用于企业管理的各项活动中，项目管理技术及其方法也在此过程中逐步发展和完善；
到 80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。
今天，项目管理的发展已相当成熟，并被广泛应用于各种类型的企业中。
1.4.项目是一种广义的概念
自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：
一类是连续不断,周而复始的活动,人们称之为,运作,(Operations),如企业日常的生产产品的活动；
另一类是临时性,一次性的活动,人们称之为,项目,(Projects),如企业的技术改造活动,一项环保工程的实施 。
IPMP培训纲要项目是一种广义的概念
--NEW Orleans河滩房地产开发项目
IPMP培训纲要项目是一种广义的概念
— 第 15届奥林匹克冬季运动会
IPMP培训纲要项目是一种广义的概念
— 一个残疾人的环球旅行
1.5现代项目的定义
项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
此定义实际包含三层含义：
项目具有一次性特征,是一项有待完成的任务
项目具有一定的约束性,利用有限资源 （ 人力,
物力,财力等 ） 在规定的时间内完成任务
项目具有一定的目标性,任务要满足一定性能,
质量,数量,技术等要求 。
IPMP培训纲要企业发展中的典型项目
建造一座大楼、一座工厂或一座水库
举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等
新企业、新产品、新工程的开发
进行一个组织的规划、规划实施一项活动
进行一次旅行、解决某研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。
— 美国项目管理专业资质认证委员会主席
Paul Grace
IPMP培训纲要
1.6项目的三重约束性能 费用时间成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。
功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标
IPMP培训纲要培训纲要政府 分承包商外部客户 供应商职能经理团队负责人 团队成员团队发起人内部客户同事经理们掌握的内部资源团队成员企业界线团队界线老板
1.7 项目利益相关者
—— 参加或可能影响项目工作所有个人或组织
IPMP培训纲要
两个层次,企业层次、项目层次
四个阶段,概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段
五个过程,启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程
九个领域,范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、综合管理
42个考核要素
1.8项目管理的主要内容
IPMP培训纲要
1.9项目管理的不同层次
—— 宏观管理（ 项目群管理）
项目管理内容
投资战略
投资政策
投资规划
项目安排与审批
…
A,B,C—不同类别的项目
C C
C
C
A A
A
B
B
B
IPMP培训纲要
1.9项目管理的不同层次
—— 中观项目管理（ 项目组管理）
项目管理内容
部门投资战略和计划
项目的优先顺序
相应的行业政策
资金筹措、资源分配
……
AA
A
A
A
B
B
B
B
C
C C
C
IPMP培训纲要
1.9项目管理的不同层次
—— 微观管理（ 不同主体的项目管理）
项目管理内容
甲 —投资主体的项目管理
乙 —设计主体的项目管理
丙 —施工主体的项目管理
丁 —监理主体的项目管理
……
B
C
A
甲 乙丙丁甲 丙丙甲乙
IPMP培训纲要
1.9项目管理的不同层次
—— 微观管理（ 不同层次的项目管理）
项目管理内容
Ⅰ —高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务
Ⅱ — 中层管理，负责项目的关键工作及项目内、
外部矛盾
Ⅲ — 基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理管理部门社团层次 Ⅲ
基层管理层次 Ⅱ,中层管理经济环境竞争者业主宣传媒介政府财务供货商层次 Ⅰ,高层管理
IPMP培训纲要
1.9项目管理的不同层次
—— 微观管理（ 不同生命周期的项目管理）
项目管理内容
C —概念阶段，主要工作是组织好可行性论证
D —开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备
E —实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成
F —结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作 C D E F
工作量时间
IPMP培训纲要
1.10项目管理的组织形式
职能制组织形式
项目式组织形式
矩阵制组织形式
IPMP培训纲要职能式组织形式执行主管
Chief Executive
职能主管
Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职能主管
Functional Manager
职能主管
Functional Manager
项目协调
IPMP培训纲要项目式组织形式执行主管
Chief Executive
项目主管
Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目主管
Project Manager
项目主管
Project Manager
项目协调
IPMP培训纲要弱矩阵式组织形式执行主管
Chief Executive
职能主管
Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职能主管
Functional Manager
职能主管
Functional Manager
项目协调
IPMP培训纲要平衡矩阵式组织形式执行主管
Chief Executive
职能主管
Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
项目主管
Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职能主管
Functional Manager
职能主管
Functional Manager
项目协调
IPMP培训纲要强矩阵式组织形式执行主管
Chief Executive
项目经理主管
Manager of
Project Managers
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职能主管
Functional Manager
职能主管
Functional Manager
项目协调职能主管
Functional Manager
项目经理
Project manager
项目经理
Project manager
项目经理
Project manager
IPMP培训纲要二、项目的生命周期及其管理内容
概念阶段
开发阶段
实施阶段
收尾阶段
IPMP培训纲要
1.概念阶段及其核心工作
明确需求、策划项目
调查研究、收集数据
确立目标
进行可行性研究
明确合作关系
风险分析
拟订战略方案
进行资源测算
提出组建项目组方案
提出项目建议书
获准进入下一阶段
C—概念阶段完成工作量
C D E F
时间
IPMP培训纲要
2.开发阶段及其核心工作
确定项目组主要成员
项目最终产品的范围确定
实施方案研究
项目质量标准的确定
项目的资源保证
项目的环境保证
主计划的制订
项目经费及现金流量的预算
项目的工作结构分解（ WBS）
项目政策与程序的制订
风险评估
确认项目有效性
提出项目概要报告
获准进入下一阶段
D —开发阶段时间完成工作量
IPMP培训纲要
3.实施阶段及其核心工作
建立项目组织
建立与完善项目联络渠道
实施项目激励机制
建立项目信息控制系统
建立项目工作包，细化各项技术需求
执行 WBS的各项工作
获得订购物品及服务
指导 /监督 /预测 /控制：范围、质量、
进度、成本
解决实施中的问题
E —实施阶段
C D E F
时间完成工作量
IPMP培训纲要
4.结束阶段及其核心工作
最终产品的完成
评估与验收
清算最后帐务
项目评估
文档总结
资源清理
转换产品责任者
解散项目组
F—结束阶段
C D E F
时间完成工作量
IPMP培训纲要项目概念 项目 规划项目实施项目收尾
Project
Success
A项目识别
B项目研究
C项目描述
D项目组织
E项目里程碑
F工作分解
G职责矩阵
H网络技术
I进度计划
J资源计划
K计划优化
L风险管理
M项目执行
N项目控制
O范围核实
P行政收尾
P项目评价
Q合同收尾
5.项目管理十八步
IPMP培训纲要项目管理的实施流程工作编码 任 务 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
110 计划
111 建筑施工计划
112 设备计划
113 质量计划
120 建筑
121 土建
122 建筑安装
130 设备安装
131 设备采购
132 变压器安装
133 一次设备安装
134 二次设备安装
140 设备调试
141 一次设备调试
142 二次设备调试
143 耐压试验
144 整体传动150 验收
151 土建验收
152 一次验收
153 二次验收
154 整体验收
155 试运行160 项目管理质量控制体系
ISO 9001
质量 体系
P D C A
过程 控制责任分配,工作关系,
时间估计质量控制材料实际费用人工实际费用项目 执行 报告计算 SV / CV
估算 EAC
项目进度控制项目 费用 控制项目风险控制项目质量管理信息沟通管理范围确认质量验收资料验收计 划 实 施动 态 监 控挣值分析计划一致执行计划计划偏离调整计划甘特图计划费用分解网络计划人力资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果进度控制费用控制
0
50
100
150
200
250
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
时间（周）
人数工作编码 任 务 资源名称工期
(天 )
工作量
(工时 )
人力资人力费用
/元材料费 /
元 总费用 /元平均每周费用 /元
110 计划
111 建筑施工计划 管理人员 14 1120 44800 3000 47800 23900
112 设备安装计划 管理人员 7 1120 44800 2000 46800 46800
113 质量计划 管理人员 7 560 22400 2000 24400 24400
120 建筑
121 土建 工人 70 44800 896000 1200000 2096000 209600
122 建筑安装 工人 35 7000 140000 800000 940000 188000
130 设备安装
131 设备采购 技术人员 56 4480 268800 4000000 4268800 533600
132 变压器安装 工人 7 2800 56000 300000 356000 356000
133 一次设备安装 工人 14 11200 224000 150000 374000 187000
134 二次设备安装 工人 14 16800 336000 200000 536000 268000
140 设备调试
141 一次设备调试 技术人员 7 4480 268800 27600 296400 296400
142 二次设备调试 技术人员 14 6720 403200 56800 460000 230000
143 耐压试验 技术人员 7 2240 134400 39400 173800 173800
144 整体传动 工人 14 5600 112000 58800 170800 85400
150 验收
151 土建验收 技术人员 7 1680 100800 120000 220800 220800
152 一次验收 技术人员 7 1120 67200 320000 387200 387200
153 二次验收 技术人员 14 2240 134400 430000 564400 282200
154 整体验收 技术人员 7 1120 67200 260000 327200 327200
155 试运行 工人 7 2800 56000 275720 331720 331720
160 项目管理 管理人员 184 8832 353280 24600 377880 15745
合 计 126712 3730080 8269920 12000000 4187765
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
800000
900000
1000000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
时间（周）
费用（元）
费用预算
0
2000000
4000000
6000000
8000000
10000000
12000000
14000000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
时间(周 )
费用( 元)
0
2000000
4000000
6000000
8000000
10000000
12000000
14000000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
时间(周 )
费用(元 )
B C W S B C W P A C W P
石门110kV变电站建设项目
100
设备调试
140
设备安装
130
验收
150建筑 120计划 110
项目管理
160
设备采购
131
一次设备安装
133
二次设备安装
134
变压器安装
132
土建
121
建筑安装
122
建筑施工计划
111
设备安装计划
112
一次设备调试
141
二次设备调试
142
耐压试验
143
土建验收
151
一次验收
152
二次验收
153
整体传动
144
整体验收
154
试运行
155
质量计划
113
总经理设备技术部职员A
职员B
工程技术部 财务部 质量安全部 计划预算部 采购部 市场部职员C
职员D
设备主管职员A
职员B
职员C
职员D
工程主管职员A
职员B
职员C
职员D
财务主管职员A
职员B
职员C
职员D
质量安全主管职员A
职员B
职员C
职员D
计划主管职员A
职员B
职员C
职员D
采购主管职员A
职员B
职员C
职员D
销售主管
（ ）项目经理 项目总指挥目标里程碑计划计 划建筑工程设备调试试运行项 目名称：石门110 k V 变电站建设项目 时 间单位：月
6月 7月 8月 9月 1 0 月 11月 1 2 月
9 月 1 日
6 月 15 日
11 月 20 日
12 月 30 日费用累计曲线
0 0 14 SS7 7 0 77 S S 35 42 0 84 84 0 91 91 0 105 105 0 119 119 0 133 133 0 147
111 121 122 151 133 134 142 153
14 70 42 7 14 14 14 14
0 0 14 7 0 42 42 0 84 84 0 91 91 0 105 105 0 119 119 0 133 133 0 147
0 0 7 147 0 154 154 0 161 161 0 168
113 144 154 155
7 7 7 7
0 0 7 147 0 154 154 0 161 161 0 168
0 0 7 7 28 63 91 7 98 105 21 112 112 21 119 119 21 126
112 131 132 141 143 152
7 56 7 7 7 70 0 7 35 28 91 98 7 105 126 0 133 133 0 140 140 21 147
整体传动 试运行一次设备安装 二次设备安装 二次设备调试 二次验 收变压器 安装 一次设备调试 耐压试 验 一次验 收设备安装计划土建 建筑安装设备采购整体验收建筑施工计划质量计划土建验收你的工作你的项目公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意
IPMP培训纲要
新形势下企业管理走向何方？
新商业环境的特点
新商业环境企业管理所面临的问题
项目管理是企业迎接挑战的有力武器
企业项目管理
按项目进行管理
项目管理给企业组织带来的变革三,项目管理与企业发展
IPMP培训纲要
1.项目是实现企业发展战略的载体项目运作
IPMP培训纲要
2.新的商业环境的特点
特点：
– 不确定性的时代 --瞬息万变
– 市场竞争日趋激烈化、国际化
– 客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化
– 技术发展日新月异。
导致的变更：
– 一种产品从创意到退出市场的全过程也就具备了项目的特性；而产品生产过程的组织也因为客户需求的个性化及外协生产方式的采用也可当作一个项目来管理。
– 在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备了项目的特色，运作日趋项目化。
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3.新环境下企业管理所面临的主要问题
应变能力问题：及时调整组织，适应外部环境的变化；
降低成本问题：产品生命周期缩短，固定资产投入应慎重；
权力分散问题：顾客的需求变化快，直接与顾客接触的人需求有决策权，以保证快速决策；
降低风险问题：产品结构多元化趋势。
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4.项目管理是企业迎接挑战的有力武器
具体的讲，项目管理能有效地解决：
– 分权问题
– 多元化管理问题
– 资源共享问题
– 人员的进出问题
– ……
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5.企业项目管理 (EPM)
企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式,其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理,即
,按项目进行管理,。
企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理,是一种以,项目,为中心的长期性组织管理方式,其核心是基于项目管理的组织管理体系 。
项目化管理模式的真正出现是在 20世纪 80年代末期开始的,
特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的飞跃 。 一批信息技术类的龙头企业,诸如 IBM,朗讯,AT&T等纷纷采用项目化的管理模式,并为企业带来了新的经营活力 。
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EPM全方位观点策略性项目管理机制整合架构ＳＭ
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6.按项目进行管理
(Management by Projects,MBP)
按项目进行管理将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作,是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用,冲破了传统的管理方式和界限 。
按项目进行管理将项目观念渗透到企业所有的业务领域,包括市场,工程,质量管理,战略规划,
人力资源管理,组织变革,业务管理等 。
IPMP培训纲要从 TPM 到 MBP
TPM---Total Progressive Movement(全员持续改善 )
起源于美国的 PM---Productive Maintenance (生产性维护 )
日本丰田应用并提出 TPM
– 实质,在企业各个环节上通过 TPM提案持续不断进行改善,积小善为大善,最终达成整体上的飞跃,同时通过标准化活动将创新取得的成果加以保持,并固化为日常行为规范,
IPMP培训纲要从 TPM 到 MBP
从 TPM到 MBP带来的新理念：
– 让好主意成为项目
– 让好项目成为现实
从 TPM到 MBP的成功实例：
– 天士力制药股份有限公司运用现代企业项目管理的知识和技术,使企业创新从过去的自发、
自觉、自然的状态转变到了目前的规范化、
制度化、系统化的体系中,形成了全员参与的项目管理文化,为企业向更高层次的发展打下了坚实的基础,
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7.项目管理为企业管理带来的经营活力
企业希望通过项目形式来保证：
– 组织的灵活性；
– 管理责任的分散；
– 对复杂问题的集中攻关；
– 以目标为导向解决问题的过程；
– 个人及组织发展的机会 。
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8.项目管理给企业组织带来的变革
项目管理的矩阵式组织给传统的职能式组织带来了变革的活力
资源的优化整合和高效率发挥是矩阵式组织形式的最大特点
责、权、利的有效结合是矩阵组织的基本出发点
员工成长与企业发展在矩阵组织中得到了最佳的结合
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9.项目管理的重要性
著名管理顾问 Tom Peters指出：在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键
David Cleland认为：战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键的作用
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10.未来企业发展的三大支柱
战略管理：面向未来，是企业发展的核心
项目管理,面向过程，是企业发展的载体
– 项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，
它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。
营销管理,面向成果，是企业发展的命脉
IPMP培训纲要四,项目管理应用过程中的问题
项目管理的四个约束条件
项目管理中的工具、人和过程
项目管理应用中的问题
应用项目管理的观念问题
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1项目管理的四个约束条件
P-性能要求； C-项目成本； T—项目时间要求；
S-项目的规模与大小
P C
T
原则：你只能决定这些约束中的三个，另外一个将由事物本身的联系决定。
S
永恒三角
（
不是恋爱三角
）
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2项目管理系统
人的因素
– 原则：项目很少因工具而失败，却常常因人而失败
文化,组织内的价值观、态度、传统以及行为方式
方法,仅仅强调方法的应用也不够，需要训练与经验
组织,明确地划分个人的权力、责任、义务
控制
– 对比项目的状况和项目应该完成的状况，对偏离目标时采取纠正行动
计划与信息
– 如果没有计划就不会有控制，信息是控制的基础
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项目管理并非只是列进度表
它不仅仅是一些工具
它不仅是一个工作岗位或一个职位头衔
项目管理包含工具、
人和过程：
– 工具是指工作分解结构、网络计划、甘特图、挣值分析法、风险分析法、进度表、
软件等
– 过程和技巧更为重要，
过程总是决定任务的成败
3项目管理中的工具、人和过程所以：项目管理就是组织实施对实现项目目标所必需的一切活动的计划、安排与控制,
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4项目管理应用中的问题
速食布丁式的项目管理
拥护的理论和使用的理论
管理观念,观念决定我们的行为
无权陷阱
管理与做事陷阱,避免工作的项目经理
消除痛苦,变化引发的矛盾和对变化的抵触
是技术管理与还是项目管理的问题
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5应用项目管理的观念问题
一种方法能适合所有项目吗？
– 原则：项目管理考虑问题的过程适合于任何项目，
无论它的规模或种类如何。
我的项目太小了，用不着这个！
– 原则：思考过程不同于制作书面文件
如果你总是做你一直在做的事
– 原则：如果你一直在做的事没有什么成效的话，就需要改变做事的方式
你如何定义项目的成功?
– 原则：真正成功的项目是交付了预定标的、得到想要的结果，并符合干系人期望的项目
IPMP培训纲要五,关于国际 项目管理专业资质认证（ IPMP）
项目管理专业证书发展
PMP与 IPMP
IPMP证书体系简介
关于 IPMP考核要素
IPMP的个人价值与企业价值
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1.项目管理专业证书发展研究知识体系标准教育与培训证书基础基本构架基于研究支持标准基于标准
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2,IPMA的 IPMP
IPMA在 1987年提出了 IPMA的四级证书体系 IPMP,1996年正式推广
IPMP认证的考核标准是 ICB(International
Competence Baseline )
IPMP的运作是由加入其组织的会员国项目管理组织进行推广，在会员国推行的两个前提条件是：
– 建立本国的 PMBOK
– 将 ICB转化为 NCB
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3.IPMP证书体系简介
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4.关于国际工程 IPMP认证
中国（双法）项目管理研究委员会与中国建筑业协会工程项目管理委员会共同负责
建立了中国工程项目管理知识体系
通过认证人员同时发放两个证书
– IPMP证书
– 国际工程 IPMP证书
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5.关于 IPMP考核
IPMP注重能力考核，能力＝知识＋经验＋个人素质是其基本定义
IPMP C级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格
IPMP 笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向
WORKSHOP与案例报告是 IPMP特有的考核形式，
对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要
IPMP面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念
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IPMP证书特点
IPMP是一种能力证明
–能力 =知识
＋经验
＋个人素质
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IPMP的能力考核因素
基本能力
社会能力
方法能力
组织能力
个人素质
总体印象
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6.IPMP的个人价值与企业价值
对个人 ——IPMP管理能力的权威证明
对企业 ——IPMP企业人才的发展之路
对两者 ——IPMP通向国际的金牌证书
IPMP培训纲要六、案例 —— AT&T公司的项目管理
背景：
– 1988年 AT&T公司为了应对电话行业业务的发展，
重新组合公司，将公司分为 19个战略单元，其商务通信系统 (BCS)作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。
– 当时 BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力,BCS决定成为行业中项目管理的领先者。
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1.已有的观念
AT&T已经使用了多年的项目管理方法
强调协调管理，通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的
协调被看着是一种临时性的工作
对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目
这种管理方式优异吗？
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2.新的认识
改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构
培养职业化的项目经理队伍
建立一整套的项目管理体系
提高项目经理的项目管理能力
发展项目管理的职业化道路
树立项目管理的职业荣誉感
改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜任工作
BCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变？
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3.改革面临的问题
项目经理候选人的选拔
教育和培训
职业发展
组织重构
方法的开发
解决办法呢？
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4.组织机构运营副总裁公司全国项目管理组织大项目经理系统支持机构项目主任项目主任项目主任 行政支持部门项目管理人员项目经理
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5.项目管理的职业道路
项目管理成员：接受 6个月的项目管理岗位培训
成本 /进度分析工程师：担任 6～ 18个月的项目经理助理，
直接向项目经理汇报
现场经理：做 6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，
向大项目经理汇报
小项目经理：独立负责一个 100～ 300万美金的项目
项目经理：负责一个 300～ 2500万美元的项目
大项目经理：负责一个长达多年的。 2500万元美金以上的项目
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6.项目经理挑选标准
人际领导技能
口头及书面沟通能力
全局观念
政治敏感性
乐观精神
敢作敢为
不断进取的精神
统筹规划的能力
责任心和可靠性
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7.目前的现状
项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的项目经理群组
负责着超过 5亿美元的项目
项目规模从 100万美元到上亿美元不等
项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式
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8.讨 论
结合你所参加的一个典型项目，分析其处在项目实施的那个阶段及其管理内容，讨论项目管理与一般管理的差异性,分析如何才能使得项目管理走向成功 。
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