ID管理模式
——汇萃百家的新世纪企业管理思想
目
录
?ID
理
念
?ID
管
理
模
式
简
介
?ID
管
理
模
式
精
要
?ID
警
言
?ID
苇
氏
批
判
?ID
词
条
讲
解
ID 理 念
?
天
赋
人
权
博
爱
大
善
?
同
道
为
谋
团
队
作
战
?
自
主
管
理
机
制
调
控
?
专
业
分
工
控
制
过
程
?
创
新
应
变
市
场
法
则
?
多
赢
合
作
各
得
其
所
?
商
极
不
商
争
极
不
争
?
管
极
不
令
大
道
无
形
ID管理模式简介
? ID模式发端于西方工业之乡, 滋润于东方文化
甘露之中, 针对的是国内民营, 国企综合症 。
? ID模式着重于企业配套机制智能化, 自动化调
控系统的建设, 追求目标是打造百年老店的恒
基伟业 。
? ID管理是以市场为纲, 机制调控, 自主管理为
核心的网络管理模式, 强调集群运营的一体化
合作与各自为战的灵活机动达成高度的和谐 。
? 面对瞬息万变的企业环境, ID管理以不断创新
应万变, 包括管理精要, 也随环境之变而应变 ！
ID
管
理
模
式
精
要
?
价
值
观
?
组
织
观
?
管
理
观
?
人
才
观
?
人
才
素
质
观
?
为
官
之
道
?
市
场
观
?
技
术
战
略
?
控
制
观
一、价值观
? 以人为本 塑造尊严 诚信求实 博爱大善 换位思考 无怨无悔
机制为大 创新为先 基管为本 市场为源 趋利避害 人之天性
? 借势人性 利益驱动 行政指导 机制调控 立体合作 朋友至诚
员工为上 客户为纲 社会受益 股东发祥 伙伴双赢 对手益阳
? 公司兴盛 七星共昌
? 永远不变唯其变 不断创新应万变 管理创新重机制 市场创新辟新天
? 市场内外一体化 动态管理适者生 未曾引水先造器 厚积薄发忌穷兵
? 大器无像道无行 隐性能力威无穷 选择伙伴重理念 沟通成本末小看
? 集成小材成大器 不靠能人靠体系 打造品牌勿捧人 造神独裁要切忌
? 组织至极无组织 管理至极无管理 领导至极无领导 竞争至极不竞争
二、组织观
? 谋断行、细分工 政监法、相制衡
? 决策管理两相异 机构分设各尽力
? 铁打衙门流水官 众吏依章能擎天
? 计划为纲各为战 机智调控政为援
? 工业理念分专业 各司其职有协同
? 内事不明问张昭 外事求计问周瑜
? 分权分利分风险 分线分段又分片
? 专家股东共决策 全员管理当老板
? 可以各自为战 不可各自为政
? 可以占山为王 不可落草为寇
三、管理观
? 基础管理精细化 创新纠错自动化 事件处理程序化 操作标准数量化
? 人治管理起步 法制管理过渡 动态机制配套 自治管理登陆
? 机制调控为主 行政调控为辅 强调过程控制 不搞秋后算帐
? 放权莫忘约法 法懈必生蛀虫 反对用人不疑 坚信人皆可用
? 赛场选马 请缨出战 分道竞赛 官吏相安
? 分权经营 步步核算 市场为纲 协同作战
? 全员管理 升华经验 标内从标 标外从权
? 集体决策 不同权重 个人指挥 逐级政令
? 逐级请示 逐级报告 重叠检查 越级申诉
? 权责到人 赏罚量化 罚心为上 罚利为下
? 日事日毕 日进毫厘 月有所累 年有所成
四、人才观
? 世上本不缺人才 机制有漏必无才
? 物尽其用都是宝 人尽其才皆英豪
? 有智无勇难成事 有勇无智必坏事
? 聪慧不学必落伍 日学日高职位升
? 轮流习政帅为师 弟子成材师有功
? 立体育人规范化 切忌卸磨就杀驴
? 奋勇源自激励 能力来自学习
? 机制调控奋勇 培训提高能力
? 赛场选马 分道竞赛 破格用才 空降慎用
五、人才素质观
? 化难为易 化繁为简
? 融会贯通 举一反三
? 小中见大 望石见山
? 先知先觉 事前应变
? 心灵沟通 魅力可见
? 勤奋好学 创新不倦
? 闻过则喜 难中修炼
? 心胸坦荡 与人为善
六、为官之道
? 决策育人造环境 启发指导少用令
? 协调标外指航向 调集资源助功成
? 发挥群力帅之本 埋头苦干莫请功
? 冷暖先知早变革 创新理念布道众
? 轮流习政帅为师 激励互动鼓东风
? 不教而诛有它图 惩前毖后可治病
? 将帅理政分大小 小中见大是真功
? 轻松理政升一品 忙忙碌碌贬职用
七、市场观
? 不卖产品卖功能 不比质量比满意
? 不卖服务送温馨 心理需求有厚利
? 不是份内亦份内 不是用户亦上帝
? 诚信利他他利我 似商非商总是商
? 引导消费 创造市场 另辟天地 不争夕阳
? 抢占先机 制定行规 一代应市 两代储备
? 集团营销 无悔服务 双赢合作 以道铺路
? 先造市场 后建工厂 借鸡下蛋 借船出航
? 隐资投入 虚拟经营 资源整合 力半事成
八、技术战略
?权宜跟踪求生存
?技术创新成霸业
?整合外脑为我用
?自主开发强后劲
九、控制观
? 名利所系不愿走 半技之长无处走
? 管理模式带不走 车不合辙无法走
? 破釜沉舟非要走 同业禁止鬼见愁
? 经营资源全公有 二八定理控主流
ID 警 言
? 超凡的企业大多有一个超凡的老板, 超凡的企业骤起骤落大多也是因为
老板太超凡 ！
? 超凡的企业有了原始积累, 还要经过, 脱皮换壳, 才有可能长大 ！ 脱皮
换壳却是难过的一关 ！
? 建立科学的管理模式并不难, 难的是老板 。 因为他们太超凡, 因为他们
有太多折脑袋就能挣钱的成功经验 。
? 最渴望建立科学管理模式也最有推动力的是老板 ！ 唯一能够破坏管理模
式的也同样是老板 ！
? 特别是什么都一个人说了算的企业老板, 他们没有足够的勇气战胜自己 ！
? 没有经理人吧其难寻, 有了经理人恨其无能, 怒其不力 。 遍求名医为其
灌汤吞药, 却不知病在自身仙丹无济 。
? 没有该死的企业, 只有没救的老板 ！
? 如果你想走出迷茫再造辉煌, 不妨先请先生以正自身, 在建模式以容众
人, 二次成功便会指日可待 ！
ID苇氏批判
一, 思维结构
闪光点 —— 价值的所在；简短点 —— 隐蔽的危机；衔接点 ——
改善的契机
二, 思维特征
超常的价值 —— 不可多得, 但必须要有伯乐, 要遇知音；
明显的片面性 —— 独尊与归零, 否定社会大背景, 排斥传统文
化
不可避免的漏洞 —— 不成体系, 相互抵触
三, 表现方式
出语惊人 —— 十分钟令人倾倒； 特立独行 —— 十天令人失望；
颐指气使 —— 十个月令人厌恶
四, 实用价值
融资立项易如反掌 —— 讲的前景诱人
开张营业捉襟见肘 —— 办的实事吓人
日常管理人人抱怨 —— 落的名声骗人
ID理念词条详解
天赋人权
? 强调人权：承认人的权力，承认人有物质需求的权力，承认人有平等的
权力，承认这些权力是不可让步的。在任何环境、任何状态里面都有这
种权力。不管什么样的法律，都不能剥夺这种权力。
? 它还承认人有善的一面，有恶的一面，但是有一个前提，这个善恶是站
在不同的功利角度才产生的。 ID管理模式核心中还有一个思想，人性并
无善恶，只是为了维护自己的权益，做出不同的事。因为站在不同的角
度，才产生的善恶。承认人的一切好的不好的，都是客观存在的，说人
爱贪便宜、不愿意干活，这也是人的本性。愿意创新、愿意找乐趣，这
也是人的本性。承认人的本性，人的一切，它都承认一切都是合理的。
因为人本身就没有否定别人的权力，因为这些都是天赋的，有很多的东
西都是骨头里带来的，不是教育来的。还是强调一点，人的所有的本性
的东西，是不可抹杀的，抹杀不了的，也是不可改变和改变不了的，不
要企图去改变它，只能是利用它，引导它。承认一切东西都是合理的，
人的本性都是存在的，这是一个道，是 ID理念的一个道，谁要是借着人
性去改变它，是改变不了，但是可以利用它，这是借，实际上社会上一
直这样做。管理的全部、核心就是借，改变不了什么，谁也改变不了谁，
只不过是他巧妙地利用了你的本性，这是一个术的问题。
博爱大善
? 因为人性的东西很多都是和社会不相融的，这就引出一个问题来，
那就是博爱大善。
? 这个博爱还有两层意义：一个是所有的人都要爱，员工、家庭、
事业、社会，只要有爱，你才能做好，也只有爱，心里才会平衡，
要不然，就会觉得整个社会都欠你的。很多人就是在爱上想不明
白。人如果常存慈悲之心，如果在日常生活中常想一想博爱，人
就不会做太大的坏事。现在国营企业里面是勾心斗角，民营企业
几年的历史把国有企业几十年的毛病全都学来了，而股份制企业
这个问题更严重，因为股份制企业往往没有决定权力，就会有帮
派，帮派里勾心斗角就会整人。应该常存博爱之心。咱们公司就
是绝不整人，往这方面引导，走这个方向，倡导的就是这个。善
分大善、小善。假如你今天没钱坐车了，给你十块钱，这是小善；
如果你哪件事做错了，给你指出来，这就是大善。如果没有大善，
那就没有做到天赋人权，前提是不能伤害别人的权力。
?现在社会有一个趋势，强调了一样事物就会抹杀了另一事物，就忘
记了大善的问题，忘了根本利益。做这件事，就是看是否符合个人
的根本利益，是否符合公司的根本利益，是不是符合整个团队的根
本利益，不能因为某一个个人而影响整个集体。博爱大善和天赋人
权应该是一个事物的两个面，如果没有大善而只有人权，那就是无
政府主义，私欲无限地膨胀，最后谁的私欲也实现不了。不是把精
力放在创造价值上，而是用来“分”，“争”，这就错了。 ID管理
理念是向前看，这是一个核心思想，不是向后看，它是控制公司向
前看。至于结果不是不追究，但是不秋后算账。它要的是怎么去多
挣钱，而不是去想怎么分现有的钱。天赋人权中也包括了老板的权
力，人家也是人，人家的权力就是投资了就得有回报，这也是天赋
的。总之，保护自己的利益，是天经地义的，但是只能是在不伤害
的别人的前提下，才是可做的。
同道为谋
? 人的本性中很多很多是先天带来的，很
多是没法变的。企业作为一个组织的存
在，它无法改变骨头里面的东西。为了
企业的发展，它只能选择同道的、价值
取向是一样的。如果价值取向不一样，
那就没办法了。咱们的观点很明确，如
果理念不相同，不管你是谁，都不用。
只有同道才可以为谋。
团队作战
? 公司的三大建设：机制建设、团队建设、文化
建设。团队对咱们来讲，是至关重要的。不因
为哪个人而改变经营方向，不因为哪个人改变
管理模式，不能因为哪一个人就兴，也不能因
为哪一个人就衰，这是咱们的努力方向，咱们
今天还没有达到这个状态，但是咱们应该知道
方向是什么。就想共产党一样，人家刚开始组
建的时候只有那个几个人，但是人家目标明确。
自主管理 机制调控
? 人治、法治、自治是三个不同的阶段，现在社会上大
多数企业还停留在人治上，有一部分企业已经过渡到
法制，但是真正走入到自治的，没有多少企业。自治
有几个好处：最大的发挥人的潜能，给你一个表现的
机会，它又不失为整体性。如果只有自主管理，没有
机制调控，那就是乌合之众；如果只有机制调控，没
有自主管理，那就是成木偶了，咱们不是。咱们是自
主和统一分段的，在哪些问题上是自主，哪些问题上
是统一，是有机制来调控的。作为一个个体，他是自
主的，但他是在机制调控的范围内。也就是天高任鸟
飞，水深凭鱼跃。但是得有一个框，鸟只能在天上飞，
鱼也只能在水里游。
专业分工 控制过程
? 因为咱们是工业化思想，咱们按照专业来分工，包括
了你做具体的工作也包括了基础设施。按你的专业技
能和你的专业职能分工。特意提出来咱们的控制思想
是控制过程，西方的控制思想是控制过程，东方的控
制思想是控制结果，也就是常说的你给交我吧，保证
给你办成了。最突出的是承包制，就是控制结果的一
个例子。咱们强调的是控制过程，而不是控制结果，
因为 ID理念强调的是如果没有正确的过程，就不会有
正确的结果，就是偶尔有一个，那个也没有普遍性，
作为企业不能去撞大运。
创新应变 市场法则
? 创新在 ID管理模式里面是很重要的要素，我们
在方方面面都体现出为创新铺平道路。在机制
里面，有意识的调控人们创新的激情。创新是
ID管理模式生命的核心，也是它的灵魂之一。
创新的依据不是异想天开，想怎么做就怎么做，
而是以市场为原则，一切服从于市场。市场需
要我创新，我们就创新，如果我们的方式落后
了，那就得创、就得改。总的来讲，我们是按
照市场的角度去看、去观察、去思维。
多赢合作 各得其所
? 指的是咱们合作的理念。争是一种低级的竞争形式，
而高级的竞争形式就是合作。现在整个社会都是以合
作为主的，咱们在合作的时候提倡一个多赢合作，这
也是咱们企业的本格和道德。在合作过程中，一定要
注意，不要伤害对方的利益。咱们得到利益，也应该
让用户得到他的最大利益，不能用欺诈的手段，也不
能乘人之危，结城下之盟，这些东西长不了。在市场
上去挣钱，而不能从自己人里面去坑。 ID模式讲究一
个大度，叫他人占点便宜，没关系。各得其所就是该
分钱的分钱，该分利的分利。咱们内部有一个原则：
能者授权，功者赏钱。
商极不商 争极不争
管极不令 大道无形
? 这四句话是 ID管理模式的最高境界, 这是我们追求的方向和目标 。 不能
光盯着钱, 要在做事的过程中挣钱, 做事与挣钱的是相与的关系, 有零
为零 。 在经营中要注意一个问题, 不能什么钱都挣, 要做既对社会有利,
对人有利, 又能挣钱的事 。 竞争到一定境界的时候就不用竞争了 。 真正
争个你死我活, 是没有赢家的 。 就像是现在的彩电大战, 就是一个非常
明显的例子 。 管理如果达到了一定的层次的时候, 根本用不着下令, 起
码说不用那么多的令 。 有两种典型：一种是二十年前的中国, 上至国家
主席, 下至生产队队长, 整天下令, 全中国的人都成了一个陀螺, 抽一
下转一下, 不抽就不转了 。 另一种美国的令, 人家并不是每天都下令,
没有企业去听政府的令 。 也就是说, 管极不令是建立的控制调控的前提
下, 企业不用行政命令来运作, 这是咱们的目标 。 因为企业的行政命令
越多, 个人发挥的余地就越小, 这是成反比的 。
? 最后一句话是大道无形 。 这是咱们的特有解释 。 ID管理模式是重无形轻
有形, 咱们在托管企业的时候, 对企业的资产并不看重, 看重的是他的
市场, 市场资源是第一位的, 第二位是人力资源, 看他的人员素质是怎
么样的 。 有形的有价, 无形的无价 。 有形的东西增值有限, 无形的东西
增值无限 。 这是核心思想 。
ID精要之价值观
词条详解
以人为本 塑造尊严
? 以人为本体现了天赋人权, ID管理模式认为人
的最根本问题是尊严 。 大家的温饱问题已经解
决了, 现在更看重的是尊严 。 在 ID管理模式里
面, 不允许搞人身攻击 。
? 塑造尊严不等于一团和气, 只有是把工作问题
给你指明了, 问题改进了, 企业挣钱了, 你分
到钱了, 你才会更有尊严 。 咱们从根本上看也
是一个大善的问题 。
诚信求实 博爱大善
? 诚信求实是 ID管理模式里很重要的问题,
不说过头话, 不做过头事, 脚踏实地,
尽最大的限度的去履行自己的诺言 。 另
一层意思是不熟悉的事不做, 没有把握
控制的事不做, 这是咱们的这种行业的
特点决定的 。 因为咱们当的是人家的家,
要替人家负责 。 稳健, 这也是企业的共
同作风, 拿着别人的东西去冒险, 是不
行的 。
换位思考 无怨无悔
? 遇到什么事的时候，一定要换位去想一想。这里面有
几个方面：作为领导，要替员工着想；作为员工，要
替领导着想。在 ID管理模式里面讲究忍辱负重，因为
谁也不是神仙，都会犯错误，遇到什么事都要换位思
考，替对方着想。忍辱负重是成功的一个很重要的因
素。最典型的例子是邓小平，他不愧是世纪伟人，其
中一条就是忍辱负重。这就是层次，层次越高，要求
你忍辱负重的能力也就越强。换位思考，你就能做到
忍辱负重。领导也是人，只要他不是故意挖坑让你跳，
就应该忍一忍。不要故意使小聪明整人，让人家后来
回想起来的时候知道咱们是好人。这点是教大家怎么
做人。在社会上混，要有一个好人品，要能忍。吃亏
只是暂时的，小便宜，占不了一辈子。
机制为大
? ID管理模式的核心内容有机制、创新、团队三个方面。这个机制
是最大的，因为 ID管理模式认为有了好机制，就会有人才，有了
好机制，有会赚钱，没有好机制，一切都不会长久。美国的机制
好，人才就会多，社会发展才会越发展越进步。为了说明机制的
作用，我们可以讲一个远的例子，英国留放犯人，只是改了一下
付钱的机制，情况就大为改观。近的例子是国内生产承包制的出
现，改变了农村的生活状况。机制可以决定你的团队，决定你的
文化，有什么样的机制，就有什么的文化，文化是由机制体现出
来的，文化是特意去营造的，不会有根本的作用，根本的作用，
是由机制产生的。机制和文化是相互作用的。在 ID管理模式里面
认为，机制比文化还重要，因为机制是实的，文化是虚的，虚的
是从实的里面引出来的。
创新为先
? 创新为先, 因为什么东西都要变, 机制也要变,
因为环境一直在变 。 创新, 是产品创新, 制度
创新, 销售方法创新, 一切的一切, 都是根据
环境的变化而变化, 根据环境的变化而创新,
一切都是为了适应环境 。 也就是说, 环境也可
以理解为市场 。
基管为本 市场为源
? 基管就是基础管理, 要做一个百年企业, 没有基础管
理是不行的, 一定要把管理企业打牢固, 基础管理精
细化, 没有一个基础的管理, 什么都是不可能的 。 市
场为源就是一切来源于市场, 咱们的利润来源于市场
好理解, 实际上咱们的一切规章制度都是为了适应市
场而存在的 。 在考虑问题的时候, ID管理模式的基点
都是市场 。 在产, 供, 销, 研分轻重的时候, 也是市
场为重 。 咱们托管的所有企业, 都是以市场为先, 没
有市场, 一切为零 。
趋利避害 人之天性
? 人, 动物, 植物都有的本能, 都有向着
好的方面去靠近, 这是天性, 不是学来
的 。 所以才有了管理, 管理是借势人性,
管理的核心就是, 借, 字, 就是借势 。
一切的一切都是借, 着重的是利益驱动,
所谓的奖罚, 就是利益驱动 。
行政指导 机制调控
? 机制是个前提, 有了好机制, 其他一切
就好解决了 。 也可以理解为机制是一切
的基础 。 行政起指导的作用 。 只有在某
些特定的情况下, 行政才会发挥作用 。
立体合作 朋友至诚
? 咱们的合作是多方位的, 但是对哪一家
也都要是真诚的 。 这些东西讲起来很虚,
但是你慢慢体会, 你就会体会得到 。 在
你和别人合作的过程, 如果你抱着一颗
真诚的心, 和自己小心眼, 那个境界是
完全不同的 。 如果你经过三个月时间去
这样做, 你就会感觉到海阔天空, 整个
世界都是那么明朗, 要不然你就会觉得
整个世界跟你都是敌对的 。
员工为上 客户为纲
? 咱们把员工始终是放在首位的, ID管理模式认
为, 如果企业对员工不好, 那么员工就不可能
对客户好了 。 首先应该企业对员工是真诚的,
员工才能和企业站在一起对待好客户 。 现在可
以说客户就是上帝, 这句话现在说来已经是过
时, 但是它也不过时 。 从某种意义上来说, 现
在的客户比上帝还厉害, 我们是把员工放在第
一位, 用员工去把客户看作上帝, 围绕着客户
去做, 一切围绕着客户 。
社会受益 股东发祥
? 我们追求的境界是社会受益，这一点很注重。
不能光考虑咱们自己，也得考虑到社会。股东
投资的目标之一就是挣钱、增值，股东也是在
为社会做事，越大的股东他就越为社会做事。
现在咱们社会上，经理人和股东之间有天然的
矛盾，就是一个不忠，一个不义，中间的关系，
咱们不讨论，但要意识到这个问题是存在的。
作为经理人，我们应该想到，股东投资是想要
回报的，人家赢了钱，扬了名，这也是应该的。
伙伴双赢 对手益阳
? 伙伴中间不是你死我活，我们讲究的是
伙伴双赢，而不是从人家身上刮上一层
骨头来。我们是挣钱，是去市场上挣，
是去想办法创造价值，而不是去从人家
口袋里来。这是企业的着眼点问题，不
要只注重怎么分，而是想办法去打开，
去创造。
公司兴盛 七星共昌
? 合作过程中，不能去尔虞我诈，人都有
人格，企业也有企业的品格。群体什么
样，企业就会怎么样，这个是可以体现
出来的。
永恒不变唯其变
不断创新应万变
? 讲这个, 变, 的问题 。 实际上现在这个社会,
变是永恒的, 不变只是暂时的, 只是那么一个
短暂的平衡 。 跟变有关系的是环境在变, 形势
在变, 如果不随它的变去改变, 那是非完不可,
很多公司原来很兴盛, 但是后来不行了, 那就
是因为他没有跟着环境, 形势在变 。 变化的本
身, 环境在变是自然规律, 企业在变就是创新,
那是一个创新的过程 。 我们把创新看的很重,
在咱们的实际操作中, 专门设有创新奖 。 在这
方面上, 公司是奖励的 。 一个公司如果不创新,
那就完了 。
管理创新重机制
市场创新辟新天
? 我们公司的创新上, 着重点在机制上,
只有有了好机制, 才会有一个有序的工
作环境；第二个是市场创新, 市场创新
辟新天, 像咱们现在托管就没有竞争,
就体会了市场创新辟新天 。 不要去和别
人打个你死我活, 那太笨了 。
内外市场一体化
动态管理适者生
? 一体化是 ID管理模式的核心思想 。 每一
个人, 小组都是一个个体, 都是一个市
场, 分得越细越好 。 咱们讲究的是内外
市场一体化, 就一定要和市场接轨 。
未曾引水先造器
厚积薄发忌穷兵
? 做什么都要先做准备, 机会随时都有, 但是机
会永远都是留给有准备的人的, 这就是未曾引
水先造器 。 如果天上下雨, 你没有盆子接, 那
也就是让它白流了, 一点也没留着 。 至于厚积
薄发, 也是 ID管理模式中很重要的一项, 就是
说我们没有把握的事不做, 不熟悉的事不做,
不要急功尽力, 要用十分的力去打八分的仗,
用优势兵力去打歼灭战 。 我们这样做, 是咱们
行为决定的 。 因为我们是管理公司, 不能用别
人的资产去赌 。 我们在用人方面都采用了厚积
簿发的方法 。
大器无像道无形
隐性能力威无穷
? 这在 ID管理模式里是很被看重的一点,
它讲的是有形的有价, 无形的无价 。 就
像咱们管理公司一样, 除了人能看得见,
其它的都是无形的 。 越是有形的就越好
做, 越的无形的就越难掌握, 越难开发 。
选择伙伴重理念
沟通成本莫小看
? ID管理模式把同道与谋和这点是一样的 。
不是一家人, 不进一家门, 在这一点上
是一分都不能让的 。 在其他的点上, 也
许还能协调一下 。 理念的重要可比他有
多少钱更重要, 对人来说, 这个是很难
逾越的 。 在一开始的时候, 更应注重理
念的磨合和接受 。
集成小材成大器
不靠能人靠体系
? 强调团队的重要性, 用优秀的人才集合
在一起做成大事, 大家不要再争论能人
对不对 。 我们强调的是能集合在一起,
能配合 。 不靠能人靠体系, 是集成小材
成大器的一个保证 。
打造品牌勿捧人
造神独裁要切忌
? 捧人就是独裁的, 我们不搞独裁, 不搞
名人, 因为他们与 ID理念是不相融的 。
在国华世纪公司, ID管理模式是至高无
上的, 任谁掉末, ID管理模式也不能掉
末, 就是董事长也得遵守 ID管理模式 。
在 ID管理模式中, 对独裁是深恶痛绝的 。
组织至极无组织 管理至极无管理
领导至极不领导 竞争至极不竞争
? 这是我们追求的目标, 如果达到一定程
度的时候, 大家就不会觉得有组织存在,
看不到有管理, 领导也没有每天每时都
在下命令 。
ID精要之组织观
词条详解
谋断行、细分工
政监法、相制衡
? 说的简单一点，就是 ID管理模式把行政、立法、
司法是分开。行政是以总裁为首的，立法权在
董事会和战略局，司法是在监事会，财务审计
委员会，行政监察委员会，争议仲裁委员会，
他们三个是互不相属的，他们是各干各的，政
监法是相制衡的。这个目的是为了避免权力过
度集中，另外专业化的分工，是对人才素质的
提高，最大的特点是能够提高效率。避免专权，
就可以避免犯原则性的大错误。这就是 ID管理
模式里的一个中心思想。
决策管理两相异
机构分设各尽力
? ID管理模式认为决策与管理不是一码事，
是两回事，机构分设各尽力能够提高工
作效率。
铁打衙门流水官
众吏倚章能擎天
? 我们日常的工作, 其实都是吏来完成的 。
副职的权力来源于正职的授权,, 吏,
的流动性是很小的, 凭的是规定制度,
机制, 操作标准, 依靠政务人员来完成
工作 。
计划为纲各为战
机制调控政为援
? 岗位的工作主要依靠计划, 规划去做的,
这个计划, 规划是公开的, 大家一查就
知道了 。 一切人的行为价值取向, 都是
有机制来调控的 。 处处体现着机制的价
值, 因为机制是 ID管理模式的核心 。 人
的行为趋势都是机制调控的, 行政的主
要作用是用来支援的 。 这是机制和行政
的两个作用 。
工业理念分专业
各司其职有协同
? 工业化的思想中其中一条就是按专业分
工, 因为咱们用的就是工业化的产物,
所以咱们明确提出来要按专业分工, 对
人的要求也不同 。
内事不明问张昭
外事求计问周瑜
? 老百姓的话是什么事问什么人 。 问事一
定要问对了人, 这是一个最核心的 。 咱
们所谓的集体决策来说, 也不是谁的意
见都听的 。
分权分利分风险
分线分段又分片
? ID管理模式讲究一个分权制衡，其中有几层意思：一
个是防止个人独裁，另一个是防止因为个人的原因造
成过大的错误，我经常讲的就是巨人大厦，一夜就长
好几层，那竹笋一夜才长几节啊。政监法，相制衡，
分权制衡，就拿财务来说，管账的、管钱的和管物的，
都得要分开，管事的和管政策的要分开。也就是，我
们把分权是分得尽量细，分利指的是股东和员工。也
就是说，分权包括方方面面的，经理人和股东分权，
条条框框的分权。你像咱们立法的，就在战略局；行
政的，就在总裁办；司法的，就在监察委员会。
这不光是从线上分，还要从段上分。我们的最理想状态：
让每个人都找到合适自己的位置。就像我常说的一句话：
在 ID管理模式所管的公司人人都是宝，人人都是有用之
才；管理好应用 ID管理模式的公司需要大家共同的努力；
ID管理模式离开谁，都照样转。现在社会上的很多公司
的命运并不是掌握在老总手里，也不是掌握在某个管理
团队手里，而是掌握在某一个人的手里面，但是 ID管理
模式很注意这点，在咱们 ID管理模式里不会出现这种状
况。 ID管理模式里面特别强调不借助个人关系，而强调
全部资产公有化。这句话的目的是为控制，还为了专业
分工，提高效率，需要你宽阔、深厚的专业背景。
专家股东共决策
全员管理当老板
? 股东出了钱以后, 他的权力就已经有限了 。 真正的大事, 像项目
的提出, 都是经理人班子里提出的 。 在 ID管理模式中, 我们提倡
自治, 人人的人格是平等的, 人人都有发言权, 人人都有表决权,
但并不是谁说了都算的 。 现在社会都提倡全员管理当老板, 在咱
们 ID管理模式里也是提倡这点的, 希望大家都能当老板 。 在 ID管
理模式里是不提倡期权的, 因为那个不存在 。 咱们实行以现金分
红, 鼓励员工用分红去购买股份 。 ID管理模式希望大家都能成为
股东 。 因为现在社会上的安全感越来越没有了, 人人都认为只有
当了老板心里才有个底 。 如果你成为了股东, 不管你还在不在公
司工作, 你都可以分公司的钱 。 现在年轻时还不要紧, 年老了没
有能力了就被踢开, 这是社会上非常残酷的现实, 但是你是股东
就不用怕了, 因为你有股份来保证 。
可以各自为战 不可各自为政
可以占山为王 不可落草为寇
? 在组织观念里面, 这两句话很重要 。 因
为 ID管理模式很强调自治和自主, 但是
这个自主和自治并不是没人管了 。 你可
各自为战, 但是不能各自为政, 不能是
谁的也不听了 。 各自为战和统一是一个
事物的两个面：如果没有统一只是各自
为战那就成为个体户了, 如果只有统一,
而没有各自为战那就又来原来那样了 。
ID精要之管理观
词条详解
基础管理精细化
创新纠错自动化
? 我们追求的境界是基础性的管理要精细化, 凡是公司都涉及到的,
如考勤, 礼仪, 行为规范啊, 都是公司工作基础的平台, 我们要
尽量精细化, 这也体现了 ID管理模式的另一个核心思想：从小事
做起 。 进了公司, 第一件事就是要求你, 男士穿西装, 打领带,
女士穿规范化的服装, 这就是规范 。 创新纠错不能是凭某一个领
导发现了去纠正, 在制定制度的时候, 就要考虑到它的自动纠错
问题 。 又回到了创新, 实际上它是交织的, 如果制定的规章制度
哪条不合理, 应该是谁发现了谁就尽快提出来 。 在我们的 ID管理
模式, 专门有黑客, 专门是做坏事的, 就是矛和盾的关系, 如果
出错了, 这就说明咱们工作中有问题, 如果没出错, 这就表现了
工作人员的能力 。。 创新纠错自动化是凭着自动完成的, 只有极
少数的, 凭着领导的行政命令去完成 。
事件处理程序化
操作标准数量化
? 所有的事，都要制定工作程序，遇到一个咱们
就制定一个工作程序。就比如说员工结婚吧，
公司派谁去参加，买什么东西讲什么话，都是
一个工作程序的问题。就算你没做过这个，不
要紧，拿过这张纸来，一看就明白了，谁都可
以去。标准是变的，只不过不是凭着某一个人
的主观意识决定的，而是根据环境在变化的。
变化是绝对的，不变只是相对的。我们要求，
所有的工作都要程序化、标准化、数量化。过
去的很多企业制定的企业规范都是一摞一摞的，
但是就是没有可操作性，就只能放在那儿了。
人治管理起步 法制管理过渡
动态机制配套 自治管理登陆
? 任何一个公司, 在法制还没有建立起来的时候,
只能是人治 。 第一个博士的导师肯定不是博士,
状元的老师也不见得就是状元, 那只是一个过
渡 。 人治太活, 法制太死, 自治是最理想的 。
但是从人治过渡到自治必须经过一个过程 。 现
在走的这条路, 只能是从人治过渡到法制, 再
从法制过渡到自治 。 在大框里是自治, 在小范
围内是你人治的 。 这就是管理的的一个过程 。
机制调控为主 行政调控为辅
强调过程控制 不搞秋后算账
? 机制调控是西方工业化的思想, 咱们最
反对的是秋后算账 。 另外过程控制主要
凭的就是机制调控, 以机制调控为主,
行政调控为辅 。 就像我们上次讲过的：
罚心为上, 罚利为下 。
放权莫忘约法
法懈必生蛀虫
? ID管理模式认为, 放权和约法是相互依
存的, 如果没有约法, 放了权就非坏事
不可 。 要想放权, 就得约法, 如果没有
约法, 就必然产生腐败 。 放权和约法是
一个事物的两个方面 。
反对用人不疑
坚信人皆可用
? ID管理模式明确提出来反对用人不疑的
观点, 因为它承认人性中既有善的一面,
也有恶的一面 。 我们没有设定机制, 那
是不行的, 既然是设定了的机制, 那再
说用人不疑就是相斥的 。 环境好了, 人
在一定程序上就会好的多 。 我们注重的
是环境的制造, 第二位才是个人的提高 。
赛场选马 请缨出战
分道竞赛 官吏相安
? ID管理模式里面有一条很重要的观点, 那就是, 重能力, 轻学历,
在实战中选拔人才 。 现在企业上很多公司在工资结构中, 都有一
条学历工资, 在咱们没有 。 因为学历不等于能力, 能力是直接能
够产生价值的指标 。 避免产生比学历, 这有一个导向问题, 咱们
这种思想, 就是为了把有能力的人选进来, 把有能力的人留住 。
如果你没念过书, 你要是能做好也行, 但是实践证明, 没有念过
书的人也很难做的太好, 但是也不排除这种人, 现在社会上有很
多这种人 。 不会让大家因为自己的学历低, 而产生压力 。 在大家
进公司以前, 我就跟大家说过, 咱们公司没有一项因为学历而体
现的工资, 在进入公司后应该有这个思想准备 。 每一个人有自己
的跑道, 每一行有一行的游戏原则, 我们也不能把经理人跟专家
用同一个标准, 不同标准的人有不同的升迁空间 。 ID管理模式分
的很明确的是两条线, 一个是专家, 一个是经理人, 最高的专家
和最高的经理人在薪资待遇上是一样的, 专家助理和经理助理人
的待遇也是相同的, 这就体现了官吏相安 。 经理人是官, 专家是
吏 。
分权经营 步步核算
市场为纲 协同作战
? 每一线, 每一段, 每一片都是划分的很清楚的,
我们前面讲过是内外市场一体化 。 市场的核算
是一个核心, 我们的核算是要核算到每一个人
身上的, 体现出每个人今天支出了多少, 收入
了多少 。 这就是人人核算, 步步核算, 切身近
利的核算 。 每一个人都是最小的作战单位, 也
是集体中的一员, 必须要和大家有一个合作的
精神 。 各自为战和团队作战有一个度的把握 。
全员管理 升华经验
? 实际上咱们每一个人都是一个管理者,
首先是管理自身, 另外是管理机制, 都
是切身利益的问题 。 机制应该是每个部
门写自己部门的, 导师办解决的是制定
机制的方法, 是审核, 这就是全员管理,
人人参加的体现 。
标内从标 标外从权
? 这是 ID管理模式中抽象出来的经典的一
句话 。 在工作中, 凡是有标准的事, 你
就不用再去请示, 你就照着标准来做就
成 。 不在标准之内的, 谁的权大就听谁
的, 但是从权以后, 马上就得做补办程
序 。
集体决策 不同权重
? 我们公司搞的是团队做战，集体出线，
人人都是平等的，但是实际上不可能是
人人都做主的，像美国那么讲民主的一
个国家，但的最终权力不是也交给了某
一个权力机构吗？表决代表了权重。集
体决策权重是不同，你有发言权，你有
投票权，但是决定权归会议主持人。这
都是 ID管理模式中很实质的内容。
个人指挥 逐级政令
? 在行政指挥系统，我们是逐级指挥的，
但是在工作中，工作程序是横向的，是
网状的，并不是凭的行政命令。但行政
命令也是不可或缺的，在指挥系统中，
一个人只有一个直接上司。一个部门也
只有一个主管部门。
逐级请示 逐级报告
? 指的是行政的上有些工作。按级别来报，
尽快把程序建立起来，按照规范去执行。
重叠检查 越级申诉
? 上一级检查最少要检查到隔一级, 因为
这样下去造假就不太容易了 。 越级申诉
是为了保证大家的权益, 是一个原则 。
责权到人 赏罚量化
? 写到纸上, 当作任务来做 。 实行首长负
责制, 赏罚一定要量化, 还要有依据,
有事实 。
罚心为上 罚利为下
? 为某一个人的惩罚, 是善意的 。 罚你的
目的, 是想让你改变, 为了让你提高 。
利益包括了物质利益和精神利益, 如果
发现这个人改不了, 那就不用罚他了,
不用白费力气 。
日事日毕 日进毫厘
月有所累 年有所成
? ID管理模式讲究今天的事在今天完成,
工作要细到每一天, 计划细化到某一天,
天天在进步 。 不要求在一夜之间大彻大
悟, 迈小步, 勤迈步 。 这样就能看看,
在这一年中, 你是否有所积累, 有所进
步 。
ID精要之人才观
词条详解
世上本不缺人才
机制有漏必无才
? ID管理模式认为, 本不缺人才, 机制有
漏必无才, 你说人才哪有哪没有啊, 哪
都有 。 机制是最根本的, 就像美国, 这
个好, 那个好, 其实就是人家美国的机
制好 。
物尽其用都是宝
人尽其用皆英才
? 人人都是宝，人人都是才，但不等于人
人都能当老总，人人都能当大官，看大
门的就应该是铁面无私。前提是物尽其
用，如果反了，那就人人都是废物。
有智无勇难成事
有勇无智必坏事
? 这里讲的是勇和智的关系, 有智无勇难
成大事, 作为领导来说, 尤其是作为各
个层面的决策人来说, 有智了能看到,
你还得要有胆子拍板, 有时候勇气是天
生的 。 有勇无智那叫匹夫之勇, 成不了
事的, 并且还得坏事, 那就叫莽撞 。
聪慧不学必落伍
日学日高职位升
? 我们 ID管理模式对学习是看的很重的, 它认为
人人都需要学习, 人人都需要提高 。 如果你不
学习, 你永远都无法提高 。 你现在学历低点没
关系, 只是你肯学, 就行 。 现在公司中有 50％
的东西是需要学习的, 要求大家都有一种学习
向上的精神, 这就引申出来我们 ID管理模式的
精神 。 从下周六开始, 我们就要开始培训, 你
不来也没关系, 工资也不扣你钱, 但是如果你
跟不上点, 你可别怪别人 。
轮流习政帅为师
弟子成才师有功
? 作为官, 轮流为政, 在行政这一块, 我
们是都要给大家一个机会 。 在 ID管理模
式里面, 官并没有什么超人的物质奖励,
谁是你的启蒙老师就是你的直接上级 。
我们把带弟子, 看得一种有功的表现 。
立体育人规范化
切忌卸磨就杀驴
? 是从个人育人, 全面育人, 我们是立体
的, 不是从一方面 。 我们都知道, 教会
一个徒弟, 饿死一个师父 。 我们首先承
认, 培养出一个弟子是有功的, 所以就
切忌卸磨就杀驴 。
奋勇源自激励 能力来自学习
机制调控奋勇 培训提高能力
? 在 ID管理模式里面, 是不是勇敢, 积极性高不高, 都
是来源于机制调控, 大家伙工作态度如何, 积极性如
何, 是由机制来调控的, 这不是先天带来 。 能力并不
是来自机制的, 能力是来源于学习, 但是学习的积极
性, 又回到了机制调控 。 现在的社会机制, 都在激励
着大家白天上班, 晚上还要学习 。 但是能力本身的提
高, 是通过学习的 。 反过来说, 你认为你的下属积极
性不高, 不要找别的, 第一就要找机制, 第二个就要
找你的工作方法, 如果说这个人能力差, 你就应该考
虑培训他 。 也就是说, 凡是积极性就去找机制, 凡是
能力就去找学习 。 工作出了问题, 先找机制, 再找人 。
如果机制是没问题的, 那才能去考虑这个人的能力是
不是不错, 那为什么要放在这个位置, 就还是机制的
问题 。
赛场选马 分道竞赛
? 前面已经讲过了, 就不再重复 。
破格用才 空降慎用
? 破格用才是一个原则, 我们不拘一格的
选拔人才, 不管你是博士, 你是硕士,
还是你是高中生, 我们这种选人的方式,
就体现了破格用才 。 空降慎用, 讲的是
一般能在本企业里面找的人, 不去社会
上找 。 里面的人要比外面的人可靠的多,
如果非要到外面去找, 那就要非常慎重 。
ID精要之人才
素质观词条详解
化难为易 化繁为简
? 指的是人才得具备把复杂的事件变成简
单的事件, 把难的事件做成容易的事件
因为世间的万事万物, 都是有规律的,
看起来很复杂, 其实是简单的 。 也就是,
最复杂的事, 都是由最简单的事组成的 。
这是一种能力的体现, 也是工作方法,
手段的体现 。
融会贯通 举一反三
? 不能只是教给你什么你就会什么，不能
手把手的教，这是在人才素质上的要求。
为了我们在选人的时候，怎么样去看人，
什么样的标准。
小中见大 望石见山
先知先觉 事前应变
? 小中见大, 望石见山是 ID管理理念中很
看重的一点, 从一点侧面, 就可以看出
人的素质 。 先知先觉, 事前应变：我们
选人的时候一定要注意, 要敏感, 不能
跟木头一样 。
心灵沟通 魅力可见
勤奋好学 创新不倦
? 要求我们所选的人才得有沟通能力, 得有与人交流的
能力, 因为我们所做的管理, 实际上管的就是人 。 对
于沟通能力, 看的是很重, 尤其是沟通的方法, 与人
沟通要想达到最高境界, 是要用心去真诚的沟通, 我
们追求的是心灵真诚的沟通 。 勤奋好学, 创新不倦,
这是人才的必备条件 。 我所说的学习, 不光是学书本,
而是要向任何人学习, 这是人提高的前提 。 能创新是
人才一个必不可少的侧面 。 创新伴随着人的终生, 伴
随的企业的终生, 因为人的生活环境一直在变, 企业
的环境也是一直在变, 创新是人随着环境而变的生存
法则 。
闻过则喜 难中修炼
? 这句话说起来很容易，做起来很难。因为别人挑你的毛病，这对
你来说就是一种财富。当别人给你提出意见的时候，不要光反感，
而要意识到这是一个机会。这一条大家伙一起要记住，记住了就
一生受用无穷。人没有困难就无法提高，提高不是在一帆风顺的
时候提高的。人遇到困难，便会产生积极和不积极的两种态度，
积极的态度，就会把困难赶跑；不积极的态度，就会被困难给压
倒了，也就是说，能否顺利的渡过困难完全是取决于你的态度的。
我们学习的目的，遇到这类事的时候，我们要有意识的告诉自己，
这是一个机会，让你有提高的机会。另一层意思，就是提醒人要
有忍辱负重的意识，因为领导也是人，领导也会犯错误，如果你
希望自己犯错误的时候能有人谅解，那你也要在别人犯错误的时
候谅解别人。忍辱负重不是软，而是一种耐力，一种修为，一般
的人达不到。你说一句我就还你一句，那只是匹夫之勇。 ID管理
模式讲的这么好，但是直到今天也没有实现，但这是我们的奋斗
目标，是努力的方向，只要方向对了，步步逼进，方向错了，那
就是背道而驰。
心胸坦荡 与人为善
? 人和人在业务上的能力, 差别并不是很大, 另外业务
上的能力, 是通过学习能提高的 。 作为一个人来说,
心胸坦荡是很重要的 。 你要是想成大才, 你就必须心
胸坦荡 。 只要你心胸坦荡, 谁都愿意跟你一块共事 。
你要相信这个社会上好人还是有好报的 。 与人为善是
ID管理理念很看重的一点, 就是说你要做好人, 如果
你是好人, 虽然有一件事你做错了, 但是也还是好人,
这只是无意做的；但是你要坏人, 就算你做了件好事,
你也还是坏人 。 这就是与人为善和与人为恶的区别,
也就是说首先要做好人, 才能做好事 。
ID精要之为官之道
词条详解
决断育才造环境
启发指导少用令
? 决断, 是官的本职工作, 大官大决断, 小官小
决断, 只要是官他就得决断 。 育才, 就是选人
和培育人 。 造环境, 就是制造环境 。 做好了这
三样, 官的本职工作就完成了 90％ 。 作为官,
首先就是开发启导, 做指导老师, 但不是代替
他 。 在 ID管理模式中应用很多启发指导少用令,
我们特别制定了标内从标, 标外从权, 凡是有
标有循的, 一切都按照标准来做, 标准内没有
规定的, 才能从权 。 这是一个不变的基本原则 。
当官当好了, 实际上决断育才造环境做好了,
还要当老师 。
协调标外指航向
调集资源助功成
? 指航向主要是指对了前进的方向, 这就
要求领导人站的要高, 看的要远, 不是
光总结过去, 而是要放眼未来, 给大家
指出了前进的方向 。
发挥群力帅之本
埋头苦干莫请功
? 在 ID管理理念里, 当官的最大作用是发
挥大家的合力, 人人都能有一个好的展
示, 能有一个好的发展 。 也就是说, 发
挥合力是你当帅的本职工作, 是你应该
做的 。 埋头苦干莫请功, 当官的不能主
动请功, 当官的作用主要是发挥建筑队
的作用, 如果只有你一个去干, 那就更
说明了你的无能 。 是你没做好, 就更不
能请功了 。
冷暖先知早变革
创新理念布道众
? 冷暖先知作为一个官来说, 层次越高的,
先知先觉的能力要求越高, 在市场刚发
生变化的时候, 你就要察觉到市场的变
化, 这样你才不会被市场淘汰 。 为什么
还要创新理念, 因为一切都在变化之中 。
轮流习政帅为师
激励互动鼓东风
? 上一层的领导, 就是下一层的导师 。 经
过一段时间的工作以后, 咱们就要设立
值班经理, 轮流习政 。 大家伙在言论上,
如果要多说, 就要说些正面的, 用东风
来代表正气 。 谁的心里都有不高兴的时
候, 作为同事要怎么办呢, 应该要鼓励
他 。 跟他说一起能够鼓励他的话 。 要搞
清楚面向过去和面向未来的区别 。
不教而诛有它图
惩前毖后可治病
? 有人犯错误, 第一次, 第二次又犯错误了, 咱
们就不能用了, 因为他犯两次错误了 。 但是咱
们就要问一问, 他第一次犯错误的时候有没有
人提出来, 你为什么不提出来, 咱们不能整人 。
下级不能给上级送礼, 下级和上级一块吃饭,
永远是上级拿钱 。 因为倡导的君子之交淡如水,
不搞歪风斜气 。 人有人的品格, 公司也有公司
的品格, 损人不利已的事咱们从不干, 损人利
已还要看看值不值得 。
将帅理政分大小
小中见大是真功
? 这是一个方法问题 。 正事有大有小, 要
抓住核心的, 抓住关键的, 首先抓主要
矛盾, 要永远抓一线的 。 作为领导, 小
中见大的作用更突出 。 在考查一个人或
观察一个市场, 都是从一件小事上看出
来的 。
轻松理政升一品
忙忙碌碌贬职用
? 如果你累的已经打不起精神来了, 那就
还是降一格, 别累跨了 。 国为 ID管理格
式中讲究的厚积薄发, 如果你伸手就能
够着, 你还有能力, 你可以再升一级；
如果你蹦几下才够着一下, 那你还是降
一级吧, 这是由咱们的工作性质所决定
的 。 咱们不搞加班, 我要看的就是你什
么时候完成, 不管你是做到半夜, 还是
早来晚走 。 这是一个为官之道 。
ID精要之市场观
词条详解
不卖产品卖功能
不比质量比满意
? 市场观对企业来说是非常重要的，它涉及到产
品是如何定位。对企业来说，卖的是产品，而
对用户来说，买的是功能，产品本身对用户来
说是没有价值的。为什么不比质量比满意，因
为质量只对企业内部进行控制有用，用户对质
量的要求最终体现在满意不满意上。至于产品
质量的物理目标，一般的用户根本都不知道，
所以说满意比质量更上了一层。对于车来说，
制造商关心动力，有多大的排气量、转速和扭
力。而对用户来说，可能开一辈子车也不知道
转速多大，因为这个数值对他来说太间接，他
所能感受到的是有劲没劲，起步快不快。
起步快不快在扭力上，跑起来最高时速是多少一
个在于动力大小，一个是转速多少，速比是多少。
也就是说这些专业上的物理指标，对生产厂家来
说是控制质量用的，是一种手段。假如说我们所
托管的企业，比如制药，我们不用去比你的阿斯
匹林里含多少东西，我的阿斯匹林里含多少东西，
不比这个，就比功能，就比满意。用户吃这个药
没有副作用，他感觉挺有效，挺舒服就行了。为
什么把质量和满意分开，因为质量和满意不是一
回事，不能等同。质量好的东西不一定让人满意，
满意的东西也不一定质量好，这一点有很多例子
可以证明。因为用户有用户自己的评价标准。
不卖服务送温馨
心理需求有厚利
? 卖服务比卖产品层次要高, 也就是 ID理念所说的有形
的有价, 无形的无价, 越是无形的可拓展的空间越大,
利润越厚 。 为什么不卖服务送温馨呢, 所谓的服务最
终评判其好坏是客户的感觉, 温馨比服务还要直接 。
举个例子, 我有一台电脑, 出问题了, 因为是三包,
就有个小伙子来修, 他弄了一天也没修好, 我还给他
买饭吃, 走的时候还给他打车的钱, 为什么他没修好
我还这样对他, 因为他确实认真检查修理, 从早晨一
直到晚上九点 。 我说你先回去吧, 他说不, 没修好不
能回去 。 最后还是我说小伙子你回去吧, 我不修了,
一台电脑几千块钱, 犯不上你这么修 。 从这一点来说,
我个人感觉到满意, 温馨比服务更重要 。 这是我个人
亲身体会 。
? 服务可以说是硬指标, 比如说必须修好, 多长时间到达现场 。 你
按这个指标走了, 对客户还有一个态度问题, 也不一定感觉心里
热乎乎的 。 如果说送了温馨, 那就不一样了 。 有很多企业在这一
点上做的很好 。 像海尔的服务已不仅仅是服务了, 它已经到了送
温馨的程度 。
? 有一个经典案例，给客户送洗衣机路上车坏了，按要求在几点钟
要送到，那个送洗衣机的人就背着洗衣机走了几公里，到客户家
已是后半夜了，客户很感动，也不用说迟到不迟到了。这一个客
户一宣传就是一大片，老百姓不为你做这个工作他自己都感觉过
意不去。这说明了温馨比服务重要，服务比产品重要。现在社会
上企业之间的产品越来越趋同于一致，没有太大差别，你今天好
一块，人家明天就赶上了。凡是有物理指标衡量的，要赶上都很
容易。举个简单的例子，电源的绝缘耐压，你的 1000伏，我的
800伏，发现这个问题后，改成 1000伏很容易，材料一换就行了。
但服务就不是，温馨更不是，越是往高层次上走越不容易学，但
它的作用越明显。
“心理需求有厚利”，人买这个产品就是有心理需求。比如说麦当
劳，小孩过生日肯定要去那里，实际有什么好吃的，多数人不觉得
好吃，甚至有人说是垃圾食品。但为什么总有人去吃，就是一个心
理需求，环境的影响，要是拿到小破平房去吃就没味了。
再举一个卖家具的例子，我曾对卖家具的人说，你们的产品千篇一
律，找了那么多的设计师，开发一个新产品很难。他们问怎么办呢？
我说很简单，放到网上让用户设计，有的是用户有这个能耐，他也
许不知道家具的结构，但他可能提出来这个门朝这边开，朝那边开
行不行。如果你让他自己参与设计了，你找他多要点钱，他也高兴。
为什么现在有定制的呢？定制从实际来说没有什么好处，批量越小，
成本越高，批量小的稳定性差，这是一个规律，因为批量小他就不
会下大力气去研究。但为什么会兴旺，主要是心理需求。如果说我
自己设计一套家具，这儿要这样，那儿要那样，越这么搞利润越厚。
这里就是要提醒大家，在市场上心理需求在最高层的，心理需求是
最本质的。
? 心理需求有厚利,搞一个东西的时候要先
考虑有没有办法让客户参与 。 什么是最
受欢迎的？ 在电视上观众参与做游戏是
最受欢迎了 。 所以说卖产品是最初级的,
卖服务高一点儿, 卖参与才是最高的 。
电视游戏观众能直接参与, 许多产品客
户也能参与 。 当然有些产品不能让客户
参与, 例如药品 。 但家用电器, 服装都
可以 。
不是分内亦分内
不足用户亦上帝
? 不要讲你今天是不是我的用户, 你是我的用户,
我要服务好, 如果你今天不是我的用户, 我也
要服务好, 因为你是我的潜在用户 。 树立一个
好的口碑是很重要的, 这不光是从电视上, 而
是要从方方面面做起, 这就是说不是分内亦分
内, 只要是不伤害企业的利益, 就要尽力地帮
助你们, 与人为善 。 今天不是用户, 明天也许
就是了 。 对待潜在用户, 时刻都要注意 。 对待
他们, 就像保护自己的眼睛一样, 就像我们不
能在公共场所做这做那一样 。 这就是说为什么
ID管理模式一直从小事入手 。
诚信利他他利我
似商非商总是商
? 诚信利他他利我, 似商非商总是商这是
一个意念, 你要坚信如果你对人家好,
人家就会对你好 。 如果是利别人, 别人
才会利你 。 人的本性里面, 利已是天生,
但是利他是一种手段 。 这是利他和利已
的辩证关系, 是一个事项的两方面 。
引导消费 创造市场
? 在中国还没有托管企业的, 都是托管酒
店的, 那咱们现在做的就是引导消费 。
管理公司在托管企业这块来说, 研究院
就是创造市场的, 咱们是以托管为主的 。
这就是说, 在创造市场, 引导消费来说,
研究院下设的管理公司做的就是这事 。
咱们定位的时候, 咱们就搞托管, 不管
咨询, 如果咨询也是有了托管才咨询的 。
另辟天地 不争夕阳
? 我们做托管管理公司就是另辟天地，不
争夕阳。
抢占先机 制定行规
? 这一条是很有可操作性的。所谓行规，
就是谁最早制定出规矩，谁就占了先机。
制定标准和开发标准，这是很重要的。
一代应市 两代储备
? 说起来都会说，但是应用起来并不容易。
所谓一代应市，两代储备就是说标准早
入准备好，连入市的方式方法也早就预
备好了，总的是花样翻新。
集体营销 无悔服务
? 集体营销是 ID管理模式中特别强调的, 在这几次培训
当中, 我也在其它地方星星点点的提到过 。 ID管理模
式认为如果企业的命运绑在几个人的身上, 那是非常
可怕的 。 这条规则也应用在市场上 。 这条讲起来很细,
做市场的很清楚, 潜在用户的管理, 当前用户的管理
要分得很清楚 。 ID管理模式强调的在管理上依靠的是
团队, 在市场销售上依靠的也是团队 。 无悔服务与咱
们 ID管理模式强调的诚信是一致的, 无论和谁合作,
也不能让人家产生跟吞了苍蝇一样的感觉 。 咱们在跟
别人合作的过程中, 在服务的过程中, 强调的是无悔
服务 。 让人家有跟咱们合作了一辈子也不能后悔 。
双赢合作 以道铺路
? 实际上, 双赢合作, 应该改成, 多赢合作, 。 也就是说 ID理念强
调在合作当中要制定一个多赢的方案 。 伙伴不能是剃头挑子一头
热, 在这种状态下, 即使合作也是暂时的, 不会长久 。 应该是从
根本利益上考虑, 符合所有伙伴的根本利益 。 现在社会上有一句
话, 叫, 没有永恒的朋友, 只有永恒的利益,, 这句话有道理,
是符合人性的, 人性的本身就是如此 。 从这点出发, 在我们制定
合作方案和在合作当中, 我们要充分考虑合作方方面面的利益 。
?, 以道铺路, 的意思, 用老百姓的话来说就是不要耍小聪明 。 我
们凭的是, 道,, 不是, 术, 。 如果说是凭, 术, 的话, 也就是
玩弄权术, 耍小聪明, 小伎俩, 能得逞吗？ 能得逞, 但是一时的,
它没法长久 。 对方就是一时不明白, 但以后也会明白的, 一时结
下了城下之盟, 一旦脱离了险境, 他就不认账了 。 我们为什么一
直要讲道, 我们凭的是共同利益, 我们凭的是替别人着想做好事 。
只有这样才能合作长久, 这样才能做大 。 什么挣钱来的快, 小偷
来的快, 但他没有几代是富翁的 。
? 再以黑社会为例, 它从手段到组织, 从人才到物力, 比一般的都
要强的多, 但每一个黑社会组织也不能长久, 因为它没有道 。 咱
们中国有一句话叫无道昏君, 什么意思, 就是不仁义不道德 。 要
想做大事, 就要走大道, 就要搞阳谋 。
? 在, 雍政王朝, 中有个小故事很有启发性 。 吴先生扶佐雍政夺得
天下, 用的都是歪道诡计, 等夺得天下之后吴先生就要走, 他说
治理天下要用正道, 不能用歪门斜道的术, 我要在这里就会把你
的基业毁坏了 。 做公司也是如此, 不是凭着巧舌如簧地欺骗客户,
而是凭着给客户带来真正的利益, 让他永远想着你, 今天用你的
东西, 以后还想着用你的 。 上次讲过, 无悔服务,, 和, 以道铺
路, 是连着的 。 要以道得天下, 以道治理天下, 我们是以道赢得
用户, 以道挣钱 。 再举一个例子, 就是我们与托管的企业如何分
账, 并不是因为企业遇到困难, 和我们结城下之盟, 逼人家签字 。
我们的办法是从新增利益中分成 。
? 有人觉得人家好好的企业交给我们了, 其实我们并没有占人家的
便宜, 我们挣的是新增利润 。 假如说一家企业一年挣二, 三千万,
一般新增利润是以前几年的平均值 。 一般企业几年以后上不去了,
交给我们以后, 超过这个平均数的才是新增利润, 我们从中分出
一部分 。 所以说我们挣的并不是企业的钱, 我们是和企业携起手
来到市场上去挣钱, 我们去造钱 。 这就是凭着, 道, 。
? 有人挺纳闷就找我说王院长你也给我们找一个事, 你帮我们去谈
去 。 我说你错了, 我是最笨嘴笨舌的, 但谈十个九个能成, 就是
因为我讲的这个理, 也就是道能成 。 用无形地东西去与人合作,
不管是与谁合作, 都是如此 。 你出钱, 我们出空的, 我们还占很
大一块, 大到什么程度, 大到一半多, 有人说这不是傻子吗？ 不
傻, 明确的说我们挣的不是你的钱, 我们挣的是从市场上拿来的 。
这说个不好听的话但很形象的就是, 瞎子背个瘸子, 。 这话不高
雅但清楚 。 没有被托管的企业我们挣不了钱, 但企业光凭他们自
己已经没有发展了 。 我们之间是互补, 谁也没有占谁的便宜 。 这
是一个法则, 占便宜是长不了的 。
? 昨天有个小事, 金阳金先生关于搞这个设计, 因为是一开始这个
东西没有搞透, 是我布置工作和他接手工作之间有个信息不对称
问题 。 我就说现在打住, 刹车, 调整方向 。 如果说我们给人家造
成了损失, 宁可赔人家的钱, 咱们就坚持一条原则, 谁的便宜也
不占 。 假如咱们公司出去买东西人家多找钱了, 毫无疑问要给人
家送回去 。 不占人家便宜, 我们要体现在方方面面, 道体现在方
方面面 。
? 在市场上是一种合作关系, 我们与客户也是一种合作关系 。 就象
卖药, 到晚上人家都关门了, 就来了一个人说他家孩子病了, 要
买两片阿斯匹林, 一般五毛钱一片, 你可以卖 5块钱, 你卖 50块
钱他为了救命也要买, 但你要知道, 他以后要有第二家去, 你白
送他他也不要 。 这个我们要注意, 不能因为市场上东西少了, 我
们就把价格抬上去, 这与, 物以稀为贵, 是矛盾的, 但要做成大
事, 就不能这样做 。 假如说我们是卖粮食的, 这个地方遭了灾了,
就我们有粮食, 我把米按粒卖, 你可以发财, 但你做不大 。 因为
你没德没道 。 ID管理模式是做大事才有用 。 做个小商人, 发点儿
小财是没用的 。 有人说 ID管理模式好是好, 但太笨了, 太实在 。
我说是的, 只有做实在, 才能做长久 。 这就是, 以道铺路, 的内
涵 。
先造市场 后建工厂
借鸡下蛋 借船出航
? ID理念认为：有形的有价, 无形的无价 。 只要方案设计的好, 工
厂并不值钱, 值钱的是文化, 是企业的管理 。 有了好的管理, 其
他的都能应运而生 。 ID管理模式讲的是开辟市场, 不需要建工厂,
首先是创市场, 有了市场, 工厂可以租赁, 可以承包, 各种方式
都可以用 。 ID理念认为工厂的设备买来是新的, 花的是真金白银 。
如果产品不对路, 或者说产品的高峰期过去了, 那你在卖的时候
就不是卖的真金白银了, 卖的是烧纸钱 。 这种情况不用我多说,
遍地都是 。
? 在河北有一个是搞鸡蛋处理的, 全套设备都是从荷兰引进的 。 他
就问我能卖多少, 我问他有多少, 他说有多少多少吨, 我告诉他
现在不锈钢是多少钱一吨, 但要按型材卖不出去 。 因为一割一扯
就不行了, 只能按不锈钢的三分之一, 比废铁值点儿钱 。 他说就
这么一点儿, 我说是的 。 他说那您给我找一个合作伙伴, 他出电
费, 出人工, 机器折旧我不要行不行 。 有活干了, 他根本就收不
了折旧钱 。 象这样的企业在中国遍地都是 。
? 我再告诉大家一件事请记住, 一旦说有建工厂的项目, 你先别建
工厂, 你就记住一句话：你这个地方缺什么, 另一个地方就有什
么, 中国就是这个情况 。 我说这个别人都不信 。 有一个地方想搞
可可豆的生产线, 说你有吗？ 我说没问题, 我给你找去, 结果半
天就查到中国进了一条生产线, 进了 12年了, 还没开箱呢, 原封
未动 。 设备进口时花了 11亿美金, 转让给他的时候是 200万人民
币, 是按钢材 70％ 的价格算的 。
? 现在很多企业一说上什么项目, 首先就是扩大生产能力建工厂 。
实际上太笨了, 等你工厂建好了, 产品也过时了 。 尤其是现在产
品更新这么快, 更没必要 。 ID理念里面看的最重的, 第一个是有
形无形中有形的, 管理和设备之间, 硬件和软件之间是软件, 是
管理, 生产和市场之间是市场, 首先要盯住市场, 在中国谁要是
掌握了市场, 谁就赢得了天下 。
? 我跟汇丰的锁总一直灌输这个思想。把所有的工厂卖
出去，专门找那个不花钱的工厂，你只要出工资、电
费，那就是大善了。因为人家没活干，要下岗。在北
京有几百块钱的社会保障金，到外地 50块钱都没人开。
所以说市场和工厂之间是先造市场，后建工厂。借鸡
下蛋，借船出航。这种思想很多人都会说，但用起来
就难了。为什么，因为他总以为花了钱进了设备盖了
厂房看得见摸得着，他根本不知道他今天买来的设备
明天不用就是废钱。设备和废钱之间只有一个用和不
用的差别，没有质的差别，用不用都是钱。但我们作
为管理人员，要在思想里牢牢地竖立一种观念，别人
可以这样想，我们不可以。
隐资投入
? 隐资投入的含义是有形资产的投入可以模仿, 你今天从德国引一
条洗衣机的生产线, 人家一看行, 明天就从美国引一条 。 比你还
好 。 后引进的总比先引进的要先进 。 你今天改了, 他明天也改,
所以到最后大家的日子都不好过 。 而隐形投入也就是无形的投入,
别人是很难模仿的 。 ID管理模式就是叫你坐在那里听, 听三个月
也不一定学得会 。 因为你只是学会开车了没学会造车, 这车还没
有卖的 。 有人就问海尔的张瑞敏, 海尔最值钱的是什么, 有多少
资产 。 张瑞敏说我们的有形资产在账面上, 就那几个亿, 但那堆
东西不值钱, 海尔的人在这里它是设备, 海尔的这些人走了, 那
就是一堆废铁 。 不信你用一倍的价钱收购海尔, 海尔的人撒出去,
你什么也干不好 。 他说的很对, 文化, 管理, 机制, 团队都是隐
形的 。
? 我所说的团队是指配合能力 。 我们向下搞企业托管就是一种典型
的隐形投入 。 研究院给各管理公司投入, 你一分钱也不拿, 就是
一张纸, 这就是隐形投入 。 隐形投入是无价的, 隐形投入最难模
仿, 这是一个方面 。 另一个方面就是说搞企业不要光盯着增设备,
增厂房, 首先要把隐形的提上来, 因为隐型谁也模仿不了 。
? 隐形最典型的是抓企业文化建设, 企业机制建设和企业团队建设 。
我们今天做的就是这个事 。 将来你们到下面企业去也要抓这个建
设 。 有人说你光坐在这里不会来钱啊, 不是的, 你只要这三个建
设有了, 钱就源源不断地来了 。 这与前面, 未曾引水先造器, 遥
相呼应 。 只要三个建设有了, 你就有办法把业务员的积极性发挥
出来, 因为这三个建设里面就包含了如何激发销售, 科研, 生产
人员的积极性 。 有了好的机制, 你就不用管了 。
? 再举一个例子, 咱们国家搞体制改革, 农村承包, 就是隐形投入 。
过去国家一到三种三收的时候, 派多少干部, 工作队, 全都下乡
支农, 怎么样呢？ 麦子照样躺在地里, 地里照样不长庄稼 。 这是
有形投入 。 后来国家出台新政策, 包产到户 。 就这么一点儿事,
机制改变了, 也不用敲钟催促, 不用下乡支农, 地里该长庄稼就
长庄稼 。 这件事要算起经济账来该有多大 。 过去粮食不够吃, 现
在粮食卖不出去, 凭的是什么, 就凭政策机制 。 这就是隐型投入
的最典型的案例 。
虚拟经营
?, 虚拟经营, 的含义举个例子, 有一个婴幼儿用品连
锁, 他的老板找我, 实际上这个人有很高的认识水平,
只是没有丰富的管理经验, 他的婴幼儿用品类别有
1000多个, 从孕妇装到奶嘴, 都包括 。 他的作法很简
单, 就是设计了一个标准, 你就按我的标准去做, 他
什么都没有, 就是生产标准, 验收标准, 你按这个来,
建立连锁 。 他遇到的困难是建到 50家的时候不行了,
管不了了 。 因为他没有一套管理思想, 管理体系 。 他
的思路是对的, 这就是虚拟经营, 做得挺好, 他如果
用上咱们的管理模式, 就插上肢膀能飞了 。 他腾飞不
了就找我们, 让我们帮他管, 要加入连锁的现在他已
经管不了了, 乱套了, 这 50多家光天天要货, 发货帐
都乱了, 财务, 物流都整不了了 。 但他的思想是典型
的虚拟经营 。
? 再说一个金利来, 皮尔卡丹都没有工厂, 他就
一个标准, 做成品牌 。 我们用脑子就要往这个
方向用 。 一等的企业搞虚拟经营, 二等的企业
是又租又赁, 三等的企业是把攒了多少年的钱
用来买设备, 头一天买了, 第二天用一下, 第
三天卖废铁, 没了 。 实际上用虚拟经营的在社
会上不只我们一家, 但我们明确提出, 遇到问
题的时候第一考虑的是能不能虚拟经营, 不行
的话能不能租赁而不买, 实在没办法再自己建
工厂去 。 但目前来说还没有非到建工厂的地步,
除非中国还没有这样的产业, 世界也才兴起的 。
不管什么设备, 天上飞的, 地下跑的, 肯定会
有, 因为中国太大了 。
资源整合 力半事成
?, 资源整合, 力半事成,, 也就是说我们首先
相到整合资源 。 资源整合是成本最小, 付出代
价最少, 而效果最好 。 这就是告诉大家, 在考
虑问题的时候, 根据这个顺序, 先市场后工厂,
先隐形后投资 。 先虚拟后实际, 先整合资源 。
现在决策也有决策程序, 也有科学, 就包含这
个东西 。 我们为了让大家把决策的东西都掌握,
搞成程序性的东西, 一般都能解决 。
ID精要之技术战略
词条详解
权宜跟踪求生存
技术创新成霸业
? 跟踪是投资最少的, 但光跟踪永远也获得不了超额利
润 。 企业在启步的时候都有一个过程, 先跟踪, 不要
什么都自己研究去, 你研究出来就晚了, 拣现成的模
仿, 买, 借, 这些方式都可以 。 国外用的最好的是日
本, 日本就是模仿起家 。 国内我所了解的是某铜管生
产企业, 它生产的铜管完全模仿, 这个有些利润但很
累, 不过比自主开发要强, 因为搞自主开发没这个钱,
开发不了 。 是没办法的权宜之计 。
? 如果想成就霸业，就像昨天所讲的，要“引导消费，
创造市场，另辟天地，不争夕阳。抢占先机，制定行
规，一代应市，两代储备。”但要有力量才能这么做，
一般创业者开始的时候就那么两个小钱，投了这头没
那头，但一旦积蓄一定的力量之后，应该意识到这只
是权宜之计。拿日本来说，它先是模仿，紧跟着创新，
成为一霸。
? 某铜业公司就凭着铜管的内罗纹，这是它自己的东西，
这一个东西就成立企业了。他先模仿，在模仿的过程
中他就意识到这是无奈，是权宜之计。在这个时候他
抓紧开发，开发出来了他制定标准，标准一代接一代，
你永远跟不上了。技术创新成霸业，很多人都知道，
但用的时候就忘记了。我反复讲，你用的时候是走的
哪一步，就象地图一样，现在在哪里，目标在哪里，
作为管理来说，现在是什么状态，在模式里面是哪一
条，最终目标是什么。我现在告诉大家，人治管理起
步，法治管理过渡，我们现在正在人治这个点上呢，
我们下一步就是法治，我们的目标是自治。有了目标
不一定一天到，没有目标永远到不了。就这个道理。
目标明确，知道自己处在什么位置。
整合外脑为我用
自主开发强后劲
?,整合外脑为我用，自主开发强后劲”，这是
说在一开始的时候没有太大的技术力量，不要
紧，可以借，可以委托，用什么方法都可以，
这是权宜之计，凭着借来的兵是难以成就天下
的，只能顶一阵，等这一阵过去了，还要搞自
己的东西，搞开发。我们现在就是按这个思路
做一件事 —— 中医中药的绝迹药方，别人都在
研究新药，我说我们不开发那玩意，我们只筛
选现有的绝迹药方，也就是说别人费劲解决 99
度了，我们就解决那 1度的事。如果水烧到 99
度，也不算开，我们做的加上 1度就成开水了。
? 他们祖传了几辈，都没有用，因为没有产业化，我们
把它筛选出来进行产业化，在我们这里是个放大器，
也可以叫效益倍增器，是几何级地往上跳，我们就做
这个事。我们所组织的专家就是做筛选的，我们不从
根上来研究。一个人就顶多少人来用。我说这个自主
开发包括方方面面，并不是指从一开始做，这是广义
的开发。没有自主的知识产权是不行的，你十代的二
十代的药方，加上产业化跟我们合作，合作的时候这
个知识产权就是我们公共的了，就变成自主开发了。
不管通过什么形式，最终要有自主知识产权。这是一
个技术战略。
ID精要之控制观
词条详解
名利所系不愿走
? 在控制上 ID理念提出, 名利所系不愿
走, 。 用什么手段, 第一个是名利 。 你
在这里干, 有名有利, 多挣钱多分钱,
肯定不愿走 。
半技之长无处走
?,半技之长无处走”，说的是你是水桶的一块板，大家在一起是
一个水桶，如果拆开了，你就是一块板，当柴禾卖吧，你就不是
一个水桶。这就涉及到我们分工的时候不会让所有的东西都控制
在你手里，就是我们讲过的团队营销。 ID管理模式和 ID理念强调
的是网络，前后都交叉着。在市场上最明显，我们为什么说业务
员是最突出的，提着个包就走了，把客户也带走了，为什么他能
带走，因为他不是团队营销。团队营销说穿了就是半技之长。我
举一个可口可乐秘方的例子，可口可乐的秘方这么多年泄不了密，
你要让一个人掌握了，你就是给他一千万，别人给他 1个亿，就
跳槽走了。为什么挖不走呢，因为秘方由几个人掌握，每人只知
道一部分，你挖走了一个人，他只知道一部分，也没有用。这就
是典型的半技之长。我们的分线、分段又分片，不仅是分工提高
工作效率，还有一个作用就是控制。现在市场上有一个用法就是
你是管前面客户的，只管宣传，你是管目标客户的你去做工作，
工作做通了，销售送货的又是一拨人，售后服务又是另一拨人，
谁也全拿不下来。分工越细，挖走一个人越没有用。
管理模式带不走
?,管理模式带不走”，你说一个企业搞得挺好，
你把老总挖走，挖走也没有用。这就象开奔驰
车上土路上跑就不行，开奔驰车开惯了改开吉
普车肯定不行，没那个体力。比如现在开几十
吨大货车的人，你让他去开老解放，一天跑不
了一百公里就累得他不行了，方向盘他都打不
动。这就是说管理模式带不走，他把你挖走了，
干不了两天发现也就那两下子，就该请你走人
了，来上一两次，他就不会走了。
车不合辙无法走
? 还有一种“车不合辙无法走”，你在这种模式里习惯
了，你到别的模式里根本没法活。为什么没法活，因
为在我们这里你有相当的权力在其他企业里是根本没
有的。曾经有一个企业请我去讲管理模式，我说你们
党委先研究一下，看看能不能讲，否则一讲就会出问
题。他们说没关系你先讲吧。结果我是星期日讲的，
到星期一上班，就出事了，他的管理人员下去罚款，
员工不服，说你是不教而诛，不符合企业的民主精神，
搞得下不来台，最后党委书记出面解决。你们现在在
公司感觉不到什么，等工作三年，你再到其他公司你
混不下去。
? 说个题外的小故事，从农村出来的小伙子到城里打工，
一开始看城里花花绿绿他没感觉啥，等干上五年再回
农村就不行了，一天也没法待，不说别的，卫生条件
就受不了。你们在 ID模式里面工作，等你到私营企业
里去也会不适应。因为在那里是老板拍脑袋，说你扁
你就扁，说你圆你就圆。你没处申诉，人家叫你走连
理由都不说。你还想再拿一个月的工资，能拿当月工
资就不错了，很多人当月工资都拿不走。你说到国有
企业，那里多干少干一个样，你也受不了。股份制企
业里帮帮派派你也受不了。你在好环境里生存一段时
间以后，你到坏环境里就太难了。要想转弯子是个相
当痛苦的过程，比你们进入 ID管理模式要痛苦的多。
你们现在的不适应只是因为与以前不一样，对你并没
有什么伤害，而离开就是一种心理伤害。这就是车不
合辙无法走。
破釜沉舟非要走
同业禁止鬼见愁
?,破釜沉舟非要走，同业禁止鬼见愁”。你就是什么
都不管了就要走，还有一个同业竞争禁止。凡是外派
进入管理公司的团队，都要先写上一条，只要你离开
那个企业，多少年内不能参与这个行业。同业竞争，
这是一条。另外你在这个企业做，不经公司同意，不
得在那边的企业任职。比如说你在汇丰干了几年干得
挺好，你和汇丰的老总一商量，行了，我不在管理公
司干了，直接在汇丰干，管理公司分那么多钱咱少分
点儿，没有用，在合同中早就写上了，在你离开管理
公司之后多少年以内不能进入那个企业任职。和你有
合同，和汇丰也有合同。从上到下都是如此，研究院
和国华、大华签合同也是如此。凡是研究院来的，或
是在研究院注册的全一样。
? 你要出去在一个小公司做，三年两年黄了，没事。只
要做大了，肯定去找你，赔偿。这条挺卡人。但这样
做的不只我们一家。比如说我曾在一家公司做管理导
师，去年因为工作忙退出不做了，但我承担责任三年
之内不能在这一行业的公司任职。我刚出来两个月，
就有七、八家来请我，说您也不用到我们那里去，我
们每个月到您这里来一次，就当聊天聊上半天，我们
就给你钱，年初一张支票就付了。我说不行，因为同
业竞争禁止，我们虽然没有签合同但我们有口头协议。
作为我来说就要一诺千金。对其他专家在合同上都写
明了同业竞争禁止，唯独对我写上又用墨涂了，怕伤
我的面子。实际写不写上我都会严格遵守的，因为这
是公平、公开的原则。
经营资源全公有
二八定理控主流
?, 经营资源全公有, 二八定理控主流, 。 经营资源全
公有的含义是所有的档案, 资料都属于公司所有, 都
由公司保管, 不能往家里拿, 也不能到别处去用去 。
在管理控制上你们逐渐会感觉到, 现在先打个预防针 。
咱们这里控制所有的档案, 资料归秘书处, 你们各个
部门用的东西, 由秘书处派人参与工作 。 这里组织形
式上的规定, 还有非组织形式 。 竞争资源是公有的,
原则上我们也不占有个人资源 。 昨天张先生还提了,
是否可以借用现有的关系, 我说小事可以, 比如办点
什么事谁有熟人 。 而在市场上这种事是坚决杜绝的,
不管将来你们到哪个公司搞托管, 我们选业务员的时
候, 他说他有多少客户, 拜拜, 我们不用你, 这种人
就是专门干这事的 。
? 人家来了, 我们什么时间都不能说你看原来的客户能
不能跑一跑, 挖几个过来, 绝不能干这事 。 因为凭着
挖客户这种, 术, 的手段, 可以挣几个钱, 但做不大 。
可以治病, 但救不了命 。 该破产还是要破产 。 不择手
段是低级的小商人, 无商不奸是在街上买个假药, 肥
皂头的那些人 。 我们不是这样, 经营资源全公有, 我
们从内容到形式都是这样 。 我们将来建立局域网, 已
经明确的是没有软驱, 也就是明确告诉大家不要往外
拷东西 。 有人说这不是对大家不信任吗？ 是的, ID管
理模式就是如此, 反对用人不疑, 坚信人皆可用 。 ID
管理模式里面就是有什么是什么, 绝不粉饰太平, 绝
不口是心非 。
? ID管理模式从头到尾是什么就是什么 。 他不会
是你干吧我相信你, 后边又派人看着 。 现在没
有软驱, 只有 U盘, 以后局域网建成后 U盘也不
用了, 你在网上怎么修改都行, 往外拿不行 。
凡是不让往外拿的, 不一定都有价值 。 哪个有
价值哪个没价值, 干脆咱就一刀切了 。 尤其对
客户资源, 那就是商业机密 。 我们现在跟谁谈,
我们签的合同是什么都是不对外的 。 这也是
,经营资源全公有, 的一种体现 。 全公有光喊
口号没有用, 要有手段, 措施, 细则 。
? 最后一句,, 二八定理控主流,, 二八定理的含义从
广义上说社会上 80％ 的财富被 20％ 的人控制着 。 这是
二八定理 。 人群里 20％ 的人控制着 80％ 的人的导向 。
在自然界有很多事物体现了二八定理 。 我们要营造一
个好的环境, 二八定理就是 20％ 的人要带好头, 影响
下面 80％ 的人 。 更具体一点儿, 现在就是你们常务管
理委员会的几个人, 来影响下面的一大片 。 在分配上
有二八定理, 在工作和控制上也有二八定理 。 有人做
过调查, 这个公司流动特别大, 肯定有病根, 上了班
在一起说谁谁谁上哪去了, 下了班就喝酒去了, 说怎
么样, 看给多少钱, 这就形成一种风气了 。
? 我们在控制上有方方面面的措施, 像上级和下级吃饭,
永远都是领导拿钱；我们或你们在外面吃饭实行登记
制度, 也是控制 。 登记了, 到年终的时候, 你这当领
导的老是贴不少钱, 经营好了拿一块来补贴补贴 。 另
一方面, 你登记了这是阳谋, 不登记就是阴谋 。 另一
个整天在一起吃吃喝喝, 就很容易结成小团体, 这个
小团体不是以大局为众的小团体, 这是一个规律 。 我
们从小处入手, 不是出了事再处分谁 。 我们说绝不能
形成帮派, 国有企业里面, 整天喊以党的事业为众,
以国家利益为众, 为什么解决不了？ 没有措施 。 我们
不喊口号, 我们就是凭一条条的措施 。 就象开药方一
样, 加上这个治什么, 加上那个治什么, 各有各的用
处, 最后就治这个综合症 。
ID学习小结
与其它管理模式之不同点
? 今天到这里 ID管理模式算讲完了, 我做一个总结, ID管理模式与
其他管理模式不同之处 。 第一点不同, ID管理模式讲的是道, 讲
的是理, 我只告诉你们怎么做事, 怎么做人, 怎么做公司 。 换一
个说法是我只是告诉你们一个药理, 没有告诉你们处方 。 它不是
一个药方, 它是一个系统工程, 一个理论工程 。 但我们是一个应
用理论工程, 不是基础理论工程 。 这是一个明显的差别 。 第二个,
它是前后一致的一个完整的体系 。 它既包括了行政体系, 又包括
了市场, 所有做企业的东西在这一张纸里面都有了 。 A管理模式
很不错, 但它主要是行政管理体系 。 另一个 ID模式适合大规模集
团化运作的企业, 特别是工业企业 。 对服务性企业, 比如酒店,
饭馆, A管理模式较适合, 因为它就是从这个行业出来的 。 而 ID
管理模式是从大工业企业中出来的, 它的发源不同, 研究它的人
也不同 。 另一方面, ID管理模式与 MBA也不一样 。 有人问有什么
不一样, 我说 MBA是学院派, 我们是实战派 。 MBA讲的理比我们
讲的还透, 我们讲的是做公司的过程中方方面面都会遇到的问题 。
如何学好 ID管理模式
? 另一个,ID管理模式要怎么学？你首先要把它背下来，原来有很
多字，后来浓缩浓缩成为一页。好背。背下来以后再一句句地理
解，再编故事。以后做事的时候，先想一想我做的这件事与 ID理
念里的哪一个相对应。一开始你要有意识地想，这是会影响工作
效率的，没关系，几个月以后你就形成思维定势了，在做每件事
的时候一下就反应过来了。观察一个人学得多还是少，很明显，
有人说话的时候不知不觉地就蹦出来了,ID管理模式该怎么想怎
么做。做到这一点要说难也难，要说容易也容易。还有一点,ID
管理模式是从小事，从点点滴滴做起的。这就是为什么从第一天
上班，我们对穿衣就提出要求。再比如抽烟，有人提出到没人的
地方去抽，我说不行，就在楼梯口，每次一个人。聚不了堆，成
不了团。咱们想聚想玩，有的是机会。做企业说起来也难，但分
解开也是点点滴滴的小事。就像造卫星分解到最后就是一个个的
三极管。我在培训方面就说这么多。下面由常务委员会来安排。
ID警言详解
前言
? 下面讲一下 ID警言, 这是我们经过多少
年, 经过与多少老板谈才总结出来这么
几句话 。 实际这就是给老板看的 。 在我
和企业谈托管的时候, 我首先把这些话
和他谈 。
第一句
?, 超凡的企业大多有一个超凡的老板,
超凡的企业骤起骤落大多也是因为老板
太超凡 ！, 巨龙是, 沈阳飞龙也是, 成
也萧何败也萧何 。
第二句
?, 超凡的企业有了原始积累, 还要经过
,脱皮换壳, 才有可能长大 ！ 脱皮换壳
却是难过的一关 ！ 中国许多企业, 要不
脱皮换壳上台阶, 要不就憋死在里面了,
没有说停着多少年的, 动是绝对的 。 不
升就降 。
第三句
?,建立科学的管理模式并不难，难的是老板。因为他
们太超凡，因为他们有太多折脑袋就能挣钱的成功经
验。”这就是推行 ID管理模式的难处所在。我就说，
假如以后我们托管的企业不成功，失败了,80％到 90
％的原因是和企业的老板磨合的不好，是里面的问题。
因为他们是凭着经验起家的，中国 90％的民营企业是
如此。国有企业比民营企业好不到哪儿去。建立管理
模式不难，这是个技术问题。模式什么样，是一方面，
如何建立是一门艺术。就象让我去建立 A管理样式，也
是一样。你有什么样的图纸是设计的，怎么建要找工
程队。我教给你们两天就说完，要干一年就明白。这
并不难，难在老板的观念。
第四句
?,最渴望建立科学管理模式也最有推动力的是老板！
唯一能够破坏管理模式的也同样是老板！”老板在建
立管理模式的过程中，模式好坏不用说，能否建立起
来老板起了关键的作用。国华、大华和新华创业联盟
为什么过了这关，因为在成立的时候在协议里就写清
了哪些权力是研究院的，管理模式是不可动摇的。我
第一次就和你们说，股东决定不了管理模式，研究院
选管理公司的人，管理公司选下面托管的企业，是一
级扣一级，一环扣一环。或者说研究院怎么对管理公
司，管理公司就怎么对下面的企业。这一点在成立国
华、大华之前就扫平了障碍。这是我们和其他企业所
不同的。在协议里一多半是这个东西。
第五句
?, 特别是什么都一个人说了算的企业老
板, 他们没有足够的勇气战胜自己 ！,
为什么？ 因为最难受的不是你们, 是老
板 。 过去说啥是啥, 说方是方, 说扁是
扁 。 现在不行了, 是管理模式最大, 是
标内从标, 标外从权 。 老板也不例外 。
我就曾经开车被罚款, 到财务报销, 一
去就被推出来了 。 五块钱也不行 。 这就
是老板最难受 。
第六句
?, 没有经理人吧其难寻, 有了经理人恨
其无能, 怒其不力 。 遍求名医为其灌汤
吞药, 却不知病在自身仙丹无济 。, 也
就是说没有经理人他来找我派人去, 等
我派人去了, 几天他就烦了就难了 。
第七句
? 没有该死的企业, 只有没救的老板 ！
第八句
? 如果你想走出迷茫再造辉煌，不妨先请
先生以正自身，再建模式以容众人，二
次成功便会指日可待！
——汇萃百家的新世纪企业管理思想
目
录
?ID
理
念
?ID
管
理
模
式
简
介
?ID
管
理
模
式
精
要
?ID
警
言
?ID
苇
氏
批
判
?ID
词
条
讲
解
ID 理 念
?
天
赋
人
权
博
爱
大
善
?
同
道
为
谋
团
队
作
战
?
自
主
管
理
机
制
调
控
?
专
业
分
工
控
制
过
程
?
创
新
应
变
市
场
法
则
?
多
赢
合
作
各
得
其
所
?
商
极
不
商
争
极
不
争
?
管
极
不
令
大
道
无
形
ID管理模式简介
? ID模式发端于西方工业之乡, 滋润于东方文化
甘露之中, 针对的是国内民营, 国企综合症 。
? ID模式着重于企业配套机制智能化, 自动化调
控系统的建设, 追求目标是打造百年老店的恒
基伟业 。
? ID管理是以市场为纲, 机制调控, 自主管理为
核心的网络管理模式, 强调集群运营的一体化
合作与各自为战的灵活机动达成高度的和谐 。
? 面对瞬息万变的企业环境, ID管理以不断创新
应万变, 包括管理精要, 也随环境之变而应变 ！
ID
管
理
模
式
精
要
?
价
值
观
?
组
织
观
?
管
理
观
?
人
才
观
?
人
才
素
质
观
?
为
官
之
道
?
市
场
观
?
技
术
战
略
?
控
制
观
一、价值观
? 以人为本 塑造尊严 诚信求实 博爱大善 换位思考 无怨无悔
机制为大 创新为先 基管为本 市场为源 趋利避害 人之天性
? 借势人性 利益驱动 行政指导 机制调控 立体合作 朋友至诚
员工为上 客户为纲 社会受益 股东发祥 伙伴双赢 对手益阳
? 公司兴盛 七星共昌
? 永远不变唯其变 不断创新应万变 管理创新重机制 市场创新辟新天
? 市场内外一体化 动态管理适者生 未曾引水先造器 厚积薄发忌穷兵
? 大器无像道无行 隐性能力威无穷 选择伙伴重理念 沟通成本末小看
? 集成小材成大器 不靠能人靠体系 打造品牌勿捧人 造神独裁要切忌
? 组织至极无组织 管理至极无管理 领导至极无领导 竞争至极不竞争
二、组织观
? 谋断行、细分工 政监法、相制衡
? 决策管理两相异 机构分设各尽力
? 铁打衙门流水官 众吏依章能擎天
? 计划为纲各为战 机智调控政为援
? 工业理念分专业 各司其职有协同
? 内事不明问张昭 外事求计问周瑜
? 分权分利分风险 分线分段又分片
? 专家股东共决策 全员管理当老板
? 可以各自为战 不可各自为政
? 可以占山为王 不可落草为寇
三、管理观
? 基础管理精细化 创新纠错自动化 事件处理程序化 操作标准数量化
? 人治管理起步 法制管理过渡 动态机制配套 自治管理登陆
? 机制调控为主 行政调控为辅 强调过程控制 不搞秋后算帐
? 放权莫忘约法 法懈必生蛀虫 反对用人不疑 坚信人皆可用
? 赛场选马 请缨出战 分道竞赛 官吏相安
? 分权经营 步步核算 市场为纲 协同作战
? 全员管理 升华经验 标内从标 标外从权
? 集体决策 不同权重 个人指挥 逐级政令
? 逐级请示 逐级报告 重叠检查 越级申诉
? 权责到人 赏罚量化 罚心为上 罚利为下
? 日事日毕 日进毫厘 月有所累 年有所成
四、人才观
? 世上本不缺人才 机制有漏必无才
? 物尽其用都是宝 人尽其才皆英豪
? 有智无勇难成事 有勇无智必坏事
? 聪慧不学必落伍 日学日高职位升
? 轮流习政帅为师 弟子成材师有功
? 立体育人规范化 切忌卸磨就杀驴
? 奋勇源自激励 能力来自学习
? 机制调控奋勇 培训提高能力
? 赛场选马 分道竞赛 破格用才 空降慎用
五、人才素质观
? 化难为易 化繁为简
? 融会贯通 举一反三
? 小中见大 望石见山
? 先知先觉 事前应变
? 心灵沟通 魅力可见
? 勤奋好学 创新不倦
? 闻过则喜 难中修炼
? 心胸坦荡 与人为善
六、为官之道
? 决策育人造环境 启发指导少用令
? 协调标外指航向 调集资源助功成
? 发挥群力帅之本 埋头苦干莫请功
? 冷暖先知早变革 创新理念布道众
? 轮流习政帅为师 激励互动鼓东风
? 不教而诛有它图 惩前毖后可治病
? 将帅理政分大小 小中见大是真功
? 轻松理政升一品 忙忙碌碌贬职用
七、市场观
? 不卖产品卖功能 不比质量比满意
? 不卖服务送温馨 心理需求有厚利
? 不是份内亦份内 不是用户亦上帝
? 诚信利他他利我 似商非商总是商
? 引导消费 创造市场 另辟天地 不争夕阳
? 抢占先机 制定行规 一代应市 两代储备
? 集团营销 无悔服务 双赢合作 以道铺路
? 先造市场 后建工厂 借鸡下蛋 借船出航
? 隐资投入 虚拟经营 资源整合 力半事成
八、技术战略
?权宜跟踪求生存
?技术创新成霸业
?整合外脑为我用
?自主开发强后劲
九、控制观
? 名利所系不愿走 半技之长无处走
? 管理模式带不走 车不合辙无法走
? 破釜沉舟非要走 同业禁止鬼见愁
? 经营资源全公有 二八定理控主流
ID 警 言
? 超凡的企业大多有一个超凡的老板, 超凡的企业骤起骤落大多也是因为
老板太超凡 ！
? 超凡的企业有了原始积累, 还要经过, 脱皮换壳, 才有可能长大 ！ 脱皮
换壳却是难过的一关 ！
? 建立科学的管理模式并不难, 难的是老板 。 因为他们太超凡, 因为他们
有太多折脑袋就能挣钱的成功经验 。
? 最渴望建立科学管理模式也最有推动力的是老板 ！ 唯一能够破坏管理模
式的也同样是老板 ！
? 特别是什么都一个人说了算的企业老板, 他们没有足够的勇气战胜自己 ！
? 没有经理人吧其难寻, 有了经理人恨其无能, 怒其不力 。 遍求名医为其
灌汤吞药, 却不知病在自身仙丹无济 。
? 没有该死的企业, 只有没救的老板 ！
? 如果你想走出迷茫再造辉煌, 不妨先请先生以正自身, 在建模式以容众
人, 二次成功便会指日可待 ！
ID苇氏批判
一, 思维结构
闪光点 —— 价值的所在；简短点 —— 隐蔽的危机；衔接点 ——
改善的契机
二, 思维特征
超常的价值 —— 不可多得, 但必须要有伯乐, 要遇知音；
明显的片面性 —— 独尊与归零, 否定社会大背景, 排斥传统文
化
不可避免的漏洞 —— 不成体系, 相互抵触
三, 表现方式
出语惊人 —— 十分钟令人倾倒； 特立独行 —— 十天令人失望；
颐指气使 —— 十个月令人厌恶
四, 实用价值
融资立项易如反掌 —— 讲的前景诱人
开张营业捉襟见肘 —— 办的实事吓人
日常管理人人抱怨 —— 落的名声骗人
ID理念词条详解
天赋人权
? 强调人权：承认人的权力，承认人有物质需求的权力，承认人有平等的
权力，承认这些权力是不可让步的。在任何环境、任何状态里面都有这
种权力。不管什么样的法律，都不能剥夺这种权力。
? 它还承认人有善的一面，有恶的一面，但是有一个前提，这个善恶是站
在不同的功利角度才产生的。 ID管理模式核心中还有一个思想，人性并
无善恶，只是为了维护自己的权益，做出不同的事。因为站在不同的角
度，才产生的善恶。承认人的一切好的不好的，都是客观存在的，说人
爱贪便宜、不愿意干活，这也是人的本性。愿意创新、愿意找乐趣，这
也是人的本性。承认人的本性，人的一切，它都承认一切都是合理的。
因为人本身就没有否定别人的权力，因为这些都是天赋的，有很多的东
西都是骨头里带来的，不是教育来的。还是强调一点，人的所有的本性
的东西，是不可抹杀的，抹杀不了的，也是不可改变和改变不了的，不
要企图去改变它，只能是利用它，引导它。承认一切东西都是合理的，
人的本性都是存在的，这是一个道，是 ID理念的一个道，谁要是借着人
性去改变它，是改变不了，但是可以利用它，这是借，实际上社会上一
直这样做。管理的全部、核心就是借，改变不了什么，谁也改变不了谁，
只不过是他巧妙地利用了你的本性，这是一个术的问题。
博爱大善
? 因为人性的东西很多都是和社会不相融的，这就引出一个问题来，
那就是博爱大善。
? 这个博爱还有两层意义：一个是所有的人都要爱，员工、家庭、
事业、社会，只要有爱，你才能做好，也只有爱，心里才会平衡，
要不然，就会觉得整个社会都欠你的。很多人就是在爱上想不明
白。人如果常存慈悲之心，如果在日常生活中常想一想博爱，人
就不会做太大的坏事。现在国营企业里面是勾心斗角，民营企业
几年的历史把国有企业几十年的毛病全都学来了，而股份制企业
这个问题更严重，因为股份制企业往往没有决定权力，就会有帮
派，帮派里勾心斗角就会整人。应该常存博爱之心。咱们公司就
是绝不整人，往这方面引导，走这个方向，倡导的就是这个。善
分大善、小善。假如你今天没钱坐车了，给你十块钱，这是小善；
如果你哪件事做错了，给你指出来，这就是大善。如果没有大善，
那就没有做到天赋人权，前提是不能伤害别人的权力。
?现在社会有一个趋势，强调了一样事物就会抹杀了另一事物，就忘
记了大善的问题，忘了根本利益。做这件事，就是看是否符合个人
的根本利益，是否符合公司的根本利益，是不是符合整个团队的根
本利益，不能因为某一个个人而影响整个集体。博爱大善和天赋人
权应该是一个事物的两个面，如果没有大善而只有人权，那就是无
政府主义，私欲无限地膨胀，最后谁的私欲也实现不了。不是把精
力放在创造价值上，而是用来“分”，“争”，这就错了。 ID管理
理念是向前看，这是一个核心思想，不是向后看，它是控制公司向
前看。至于结果不是不追究，但是不秋后算账。它要的是怎么去多
挣钱，而不是去想怎么分现有的钱。天赋人权中也包括了老板的权
力，人家也是人，人家的权力就是投资了就得有回报，这也是天赋
的。总之，保护自己的利益，是天经地义的，但是只能是在不伤害
的别人的前提下，才是可做的。
同道为谋
? 人的本性中很多很多是先天带来的，很
多是没法变的。企业作为一个组织的存
在，它无法改变骨头里面的东西。为了
企业的发展，它只能选择同道的、价值
取向是一样的。如果价值取向不一样，
那就没办法了。咱们的观点很明确，如
果理念不相同，不管你是谁，都不用。
只有同道才可以为谋。
团队作战
? 公司的三大建设：机制建设、团队建设、文化
建设。团队对咱们来讲，是至关重要的。不因
为哪个人而改变经营方向，不因为哪个人改变
管理模式，不能因为哪一个人就兴，也不能因
为哪一个人就衰，这是咱们的努力方向，咱们
今天还没有达到这个状态，但是咱们应该知道
方向是什么。就想共产党一样，人家刚开始组
建的时候只有那个几个人，但是人家目标明确。
自主管理 机制调控
? 人治、法治、自治是三个不同的阶段，现在社会上大
多数企业还停留在人治上，有一部分企业已经过渡到
法制，但是真正走入到自治的，没有多少企业。自治
有几个好处：最大的发挥人的潜能，给你一个表现的
机会，它又不失为整体性。如果只有自主管理，没有
机制调控，那就是乌合之众；如果只有机制调控，没
有自主管理，那就是成木偶了，咱们不是。咱们是自
主和统一分段的，在哪些问题上是自主，哪些问题上
是统一，是有机制来调控的。作为一个个体，他是自
主的，但他是在机制调控的范围内。也就是天高任鸟
飞，水深凭鱼跃。但是得有一个框，鸟只能在天上飞，
鱼也只能在水里游。
专业分工 控制过程
? 因为咱们是工业化思想，咱们按照专业来分工，包括
了你做具体的工作也包括了基础设施。按你的专业技
能和你的专业职能分工。特意提出来咱们的控制思想
是控制过程，西方的控制思想是控制过程，东方的控
制思想是控制结果，也就是常说的你给交我吧，保证
给你办成了。最突出的是承包制，就是控制结果的一
个例子。咱们强调的是控制过程，而不是控制结果，
因为 ID理念强调的是如果没有正确的过程，就不会有
正确的结果，就是偶尔有一个，那个也没有普遍性，
作为企业不能去撞大运。
创新应变 市场法则
? 创新在 ID管理模式里面是很重要的要素，我们
在方方面面都体现出为创新铺平道路。在机制
里面，有意识的调控人们创新的激情。创新是
ID管理模式生命的核心，也是它的灵魂之一。
创新的依据不是异想天开，想怎么做就怎么做，
而是以市场为原则，一切服从于市场。市场需
要我创新，我们就创新，如果我们的方式落后
了，那就得创、就得改。总的来讲，我们是按
照市场的角度去看、去观察、去思维。
多赢合作 各得其所
? 指的是咱们合作的理念。争是一种低级的竞争形式，
而高级的竞争形式就是合作。现在整个社会都是以合
作为主的，咱们在合作的时候提倡一个多赢合作，这
也是咱们企业的本格和道德。在合作过程中，一定要
注意，不要伤害对方的利益。咱们得到利益，也应该
让用户得到他的最大利益，不能用欺诈的手段，也不
能乘人之危，结城下之盟，这些东西长不了。在市场
上去挣钱，而不能从自己人里面去坑。 ID模式讲究一
个大度，叫他人占点便宜，没关系。各得其所就是该
分钱的分钱，该分利的分利。咱们内部有一个原则：
能者授权，功者赏钱。
商极不商 争极不争
管极不令 大道无形
? 这四句话是 ID管理模式的最高境界, 这是我们追求的方向和目标 。 不能
光盯着钱, 要在做事的过程中挣钱, 做事与挣钱的是相与的关系, 有零
为零 。 在经营中要注意一个问题, 不能什么钱都挣, 要做既对社会有利,
对人有利, 又能挣钱的事 。 竞争到一定境界的时候就不用竞争了 。 真正
争个你死我活, 是没有赢家的 。 就像是现在的彩电大战, 就是一个非常
明显的例子 。 管理如果达到了一定的层次的时候, 根本用不着下令, 起
码说不用那么多的令 。 有两种典型：一种是二十年前的中国, 上至国家
主席, 下至生产队队长, 整天下令, 全中国的人都成了一个陀螺, 抽一
下转一下, 不抽就不转了 。 另一种美国的令, 人家并不是每天都下令,
没有企业去听政府的令 。 也就是说, 管极不令是建立的控制调控的前提
下, 企业不用行政命令来运作, 这是咱们的目标 。 因为企业的行政命令
越多, 个人发挥的余地就越小, 这是成反比的 。
? 最后一句话是大道无形 。 这是咱们的特有解释 。 ID管理模式是重无形轻
有形, 咱们在托管企业的时候, 对企业的资产并不看重, 看重的是他的
市场, 市场资源是第一位的, 第二位是人力资源, 看他的人员素质是怎
么样的 。 有形的有价, 无形的无价 。 有形的东西增值有限, 无形的东西
增值无限 。 这是核心思想 。
ID精要之价值观
词条详解
以人为本 塑造尊严
? 以人为本体现了天赋人权, ID管理模式认为人
的最根本问题是尊严 。 大家的温饱问题已经解
决了, 现在更看重的是尊严 。 在 ID管理模式里
面, 不允许搞人身攻击 。
? 塑造尊严不等于一团和气, 只有是把工作问题
给你指明了, 问题改进了, 企业挣钱了, 你分
到钱了, 你才会更有尊严 。 咱们从根本上看也
是一个大善的问题 。
诚信求实 博爱大善
? 诚信求实是 ID管理模式里很重要的问题,
不说过头话, 不做过头事, 脚踏实地,
尽最大的限度的去履行自己的诺言 。 另
一层意思是不熟悉的事不做, 没有把握
控制的事不做, 这是咱们的这种行业的
特点决定的 。 因为咱们当的是人家的家,
要替人家负责 。 稳健, 这也是企业的共
同作风, 拿着别人的东西去冒险, 是不
行的 。
换位思考 无怨无悔
? 遇到什么事的时候，一定要换位去想一想。这里面有
几个方面：作为领导，要替员工着想；作为员工，要
替领导着想。在 ID管理模式里面讲究忍辱负重，因为
谁也不是神仙，都会犯错误，遇到什么事都要换位思
考，替对方着想。忍辱负重是成功的一个很重要的因
素。最典型的例子是邓小平，他不愧是世纪伟人，其
中一条就是忍辱负重。这就是层次，层次越高，要求
你忍辱负重的能力也就越强。换位思考，你就能做到
忍辱负重。领导也是人，只要他不是故意挖坑让你跳，
就应该忍一忍。不要故意使小聪明整人，让人家后来
回想起来的时候知道咱们是好人。这点是教大家怎么
做人。在社会上混，要有一个好人品，要能忍。吃亏
只是暂时的，小便宜，占不了一辈子。
机制为大
? ID管理模式的核心内容有机制、创新、团队三个方面。这个机制
是最大的，因为 ID管理模式认为有了好机制，就会有人才，有了
好机制，有会赚钱，没有好机制，一切都不会长久。美国的机制
好，人才就会多，社会发展才会越发展越进步。为了说明机制的
作用，我们可以讲一个远的例子，英国留放犯人，只是改了一下
付钱的机制，情况就大为改观。近的例子是国内生产承包制的出
现，改变了农村的生活状况。机制可以决定你的团队，决定你的
文化，有什么样的机制，就有什么的文化，文化是由机制体现出
来的，文化是特意去营造的，不会有根本的作用，根本的作用，
是由机制产生的。机制和文化是相互作用的。在 ID管理模式里面
认为，机制比文化还重要，因为机制是实的，文化是虚的，虚的
是从实的里面引出来的。
创新为先
? 创新为先, 因为什么东西都要变, 机制也要变,
因为环境一直在变 。 创新, 是产品创新, 制度
创新, 销售方法创新, 一切的一切, 都是根据
环境的变化而变化, 根据环境的变化而创新,
一切都是为了适应环境 。 也就是说, 环境也可
以理解为市场 。
基管为本 市场为源
? 基管就是基础管理, 要做一个百年企业, 没有基础管
理是不行的, 一定要把管理企业打牢固, 基础管理精
细化, 没有一个基础的管理, 什么都是不可能的 。 市
场为源就是一切来源于市场, 咱们的利润来源于市场
好理解, 实际上咱们的一切规章制度都是为了适应市
场而存在的 。 在考虑问题的时候, ID管理模式的基点
都是市场 。 在产, 供, 销, 研分轻重的时候, 也是市
场为重 。 咱们托管的所有企业, 都是以市场为先, 没
有市场, 一切为零 。
趋利避害 人之天性
? 人, 动物, 植物都有的本能, 都有向着
好的方面去靠近, 这是天性, 不是学来
的 。 所以才有了管理, 管理是借势人性,
管理的核心就是, 借, 字, 就是借势 。
一切的一切都是借, 着重的是利益驱动,
所谓的奖罚, 就是利益驱动 。
行政指导 机制调控
? 机制是个前提, 有了好机制, 其他一切
就好解决了 。 也可以理解为机制是一切
的基础 。 行政起指导的作用 。 只有在某
些特定的情况下, 行政才会发挥作用 。
立体合作 朋友至诚
? 咱们的合作是多方位的, 但是对哪一家
也都要是真诚的 。 这些东西讲起来很虚,
但是你慢慢体会, 你就会体会得到 。 在
你和别人合作的过程, 如果你抱着一颗
真诚的心, 和自己小心眼, 那个境界是
完全不同的 。 如果你经过三个月时间去
这样做, 你就会感觉到海阔天空, 整个
世界都是那么明朗, 要不然你就会觉得
整个世界跟你都是敌对的 。
员工为上 客户为纲
? 咱们把员工始终是放在首位的, ID管理模式认
为, 如果企业对员工不好, 那么员工就不可能
对客户好了 。 首先应该企业对员工是真诚的,
员工才能和企业站在一起对待好客户 。 现在可
以说客户就是上帝, 这句话现在说来已经是过
时, 但是它也不过时 。 从某种意义上来说, 现
在的客户比上帝还厉害, 我们是把员工放在第
一位, 用员工去把客户看作上帝, 围绕着客户
去做, 一切围绕着客户 。
社会受益 股东发祥
? 我们追求的境界是社会受益，这一点很注重。
不能光考虑咱们自己，也得考虑到社会。股东
投资的目标之一就是挣钱、增值，股东也是在
为社会做事，越大的股东他就越为社会做事。
现在咱们社会上，经理人和股东之间有天然的
矛盾，就是一个不忠，一个不义，中间的关系，
咱们不讨论，但要意识到这个问题是存在的。
作为经理人，我们应该想到，股东投资是想要
回报的，人家赢了钱，扬了名，这也是应该的。
伙伴双赢 对手益阳
? 伙伴中间不是你死我活，我们讲究的是
伙伴双赢，而不是从人家身上刮上一层
骨头来。我们是挣钱，是去市场上挣，
是去想办法创造价值，而不是去从人家
口袋里来。这是企业的着眼点问题，不
要只注重怎么分，而是想办法去打开，
去创造。
公司兴盛 七星共昌
? 合作过程中，不能去尔虞我诈，人都有
人格，企业也有企业的品格。群体什么
样，企业就会怎么样，这个是可以体现
出来的。
永恒不变唯其变
不断创新应万变
? 讲这个, 变, 的问题 。 实际上现在这个社会,
变是永恒的, 不变只是暂时的, 只是那么一个
短暂的平衡 。 跟变有关系的是环境在变, 形势
在变, 如果不随它的变去改变, 那是非完不可,
很多公司原来很兴盛, 但是后来不行了, 那就
是因为他没有跟着环境, 形势在变 。 变化的本
身, 环境在变是自然规律, 企业在变就是创新,
那是一个创新的过程 。 我们把创新看的很重,
在咱们的实际操作中, 专门设有创新奖 。 在这
方面上, 公司是奖励的 。 一个公司如果不创新,
那就完了 。
管理创新重机制
市场创新辟新天
? 我们公司的创新上, 着重点在机制上,
只有有了好机制, 才会有一个有序的工
作环境；第二个是市场创新, 市场创新
辟新天, 像咱们现在托管就没有竞争,
就体会了市场创新辟新天 。 不要去和别
人打个你死我活, 那太笨了 。
内外市场一体化
动态管理适者生
? 一体化是 ID管理模式的核心思想 。 每一
个人, 小组都是一个个体, 都是一个市
场, 分得越细越好 。 咱们讲究的是内外
市场一体化, 就一定要和市场接轨 。
未曾引水先造器
厚积薄发忌穷兵
? 做什么都要先做准备, 机会随时都有, 但是机
会永远都是留给有准备的人的, 这就是未曾引
水先造器 。 如果天上下雨, 你没有盆子接, 那
也就是让它白流了, 一点也没留着 。 至于厚积
薄发, 也是 ID管理模式中很重要的一项, 就是
说我们没有把握的事不做, 不熟悉的事不做,
不要急功尽力, 要用十分的力去打八分的仗,
用优势兵力去打歼灭战 。 我们这样做, 是咱们
行为决定的 。 因为我们是管理公司, 不能用别
人的资产去赌 。 我们在用人方面都采用了厚积
簿发的方法 。
大器无像道无形
隐性能力威无穷
? 这在 ID管理模式里是很被看重的一点,
它讲的是有形的有价, 无形的无价 。 就
像咱们管理公司一样, 除了人能看得见,
其它的都是无形的 。 越是有形的就越好
做, 越的无形的就越难掌握, 越难开发 。
选择伙伴重理念
沟通成本莫小看
? ID管理模式把同道与谋和这点是一样的 。
不是一家人, 不进一家门, 在这一点上
是一分都不能让的 。 在其他的点上, 也
许还能协调一下 。 理念的重要可比他有
多少钱更重要, 对人来说, 这个是很难
逾越的 。 在一开始的时候, 更应注重理
念的磨合和接受 。
集成小材成大器
不靠能人靠体系
? 强调团队的重要性, 用优秀的人才集合
在一起做成大事, 大家不要再争论能人
对不对 。 我们强调的是能集合在一起,
能配合 。 不靠能人靠体系, 是集成小材
成大器的一个保证 。
打造品牌勿捧人
造神独裁要切忌
? 捧人就是独裁的, 我们不搞独裁, 不搞
名人, 因为他们与 ID理念是不相融的 。
在国华世纪公司, ID管理模式是至高无
上的, 任谁掉末, ID管理模式也不能掉
末, 就是董事长也得遵守 ID管理模式 。
在 ID管理模式中, 对独裁是深恶痛绝的 。
组织至极无组织 管理至极无管理
领导至极不领导 竞争至极不竞争
? 这是我们追求的目标, 如果达到一定程
度的时候, 大家就不会觉得有组织存在,
看不到有管理, 领导也没有每天每时都
在下命令 。
ID精要之组织观
词条详解
谋断行、细分工
政监法、相制衡
? 说的简单一点，就是 ID管理模式把行政、立法、
司法是分开。行政是以总裁为首的，立法权在
董事会和战略局，司法是在监事会，财务审计
委员会，行政监察委员会，争议仲裁委员会，
他们三个是互不相属的，他们是各干各的，政
监法是相制衡的。这个目的是为了避免权力过
度集中，另外专业化的分工，是对人才素质的
提高，最大的特点是能够提高效率。避免专权，
就可以避免犯原则性的大错误。这就是 ID管理
模式里的一个中心思想。
决策管理两相异
机构分设各尽力
? ID管理模式认为决策与管理不是一码事，
是两回事，机构分设各尽力能够提高工
作效率。
铁打衙门流水官
众吏倚章能擎天
? 我们日常的工作, 其实都是吏来完成的 。
副职的权力来源于正职的授权,, 吏,
的流动性是很小的, 凭的是规定制度,
机制, 操作标准, 依靠政务人员来完成
工作 。
计划为纲各为战
机制调控政为援
? 岗位的工作主要依靠计划, 规划去做的,
这个计划, 规划是公开的, 大家一查就
知道了 。 一切人的行为价值取向, 都是
有机制来调控的 。 处处体现着机制的价
值, 因为机制是 ID管理模式的核心 。 人
的行为趋势都是机制调控的, 行政的主
要作用是用来支援的 。 这是机制和行政
的两个作用 。
工业理念分专业
各司其职有协同
? 工业化的思想中其中一条就是按专业分
工, 因为咱们用的就是工业化的产物,
所以咱们明确提出来要按专业分工, 对
人的要求也不同 。
内事不明问张昭
外事求计问周瑜
? 老百姓的话是什么事问什么人 。 问事一
定要问对了人, 这是一个最核心的 。 咱
们所谓的集体决策来说, 也不是谁的意
见都听的 。
分权分利分风险
分线分段又分片
? ID管理模式讲究一个分权制衡，其中有几层意思：一
个是防止个人独裁，另一个是防止因为个人的原因造
成过大的错误，我经常讲的就是巨人大厦，一夜就长
好几层，那竹笋一夜才长几节啊。政监法，相制衡，
分权制衡，就拿财务来说，管账的、管钱的和管物的，
都得要分开，管事的和管政策的要分开。也就是，我
们把分权是分得尽量细，分利指的是股东和员工。也
就是说，分权包括方方面面的，经理人和股东分权，
条条框框的分权。你像咱们立法的，就在战略局；行
政的，就在总裁办；司法的，就在监察委员会。
这不光是从线上分，还要从段上分。我们的最理想状态：
让每个人都找到合适自己的位置。就像我常说的一句话：
在 ID管理模式所管的公司人人都是宝，人人都是有用之
才；管理好应用 ID管理模式的公司需要大家共同的努力；
ID管理模式离开谁，都照样转。现在社会上的很多公司
的命运并不是掌握在老总手里，也不是掌握在某个管理
团队手里，而是掌握在某一个人的手里面，但是 ID管理
模式很注意这点，在咱们 ID管理模式里不会出现这种状
况。 ID管理模式里面特别强调不借助个人关系，而强调
全部资产公有化。这句话的目的是为控制，还为了专业
分工，提高效率，需要你宽阔、深厚的专业背景。
专家股东共决策
全员管理当老板
? 股东出了钱以后, 他的权力就已经有限了 。 真正的大事, 像项目
的提出, 都是经理人班子里提出的 。 在 ID管理模式中, 我们提倡
自治, 人人的人格是平等的, 人人都有发言权, 人人都有表决权,
但并不是谁说了都算的 。 现在社会都提倡全员管理当老板, 在咱
们 ID管理模式里也是提倡这点的, 希望大家都能当老板 。 在 ID管
理模式里是不提倡期权的, 因为那个不存在 。 咱们实行以现金分
红, 鼓励员工用分红去购买股份 。 ID管理模式希望大家都能成为
股东 。 因为现在社会上的安全感越来越没有了, 人人都认为只有
当了老板心里才有个底 。 如果你成为了股东, 不管你还在不在公
司工作, 你都可以分公司的钱 。 现在年轻时还不要紧, 年老了没
有能力了就被踢开, 这是社会上非常残酷的现实, 但是你是股东
就不用怕了, 因为你有股份来保证 。
可以各自为战 不可各自为政
可以占山为王 不可落草为寇
? 在组织观念里面, 这两句话很重要 。 因
为 ID管理模式很强调自治和自主, 但是
这个自主和自治并不是没人管了 。 你可
各自为战, 但是不能各自为政, 不能是
谁的也不听了 。 各自为战和统一是一个
事物的两个面：如果没有统一只是各自
为战那就成为个体户了, 如果只有统一,
而没有各自为战那就又来原来那样了 。
ID精要之管理观
词条详解
基础管理精细化
创新纠错自动化
? 我们追求的境界是基础性的管理要精细化, 凡是公司都涉及到的,
如考勤, 礼仪, 行为规范啊, 都是公司工作基础的平台, 我们要
尽量精细化, 这也体现了 ID管理模式的另一个核心思想：从小事
做起 。 进了公司, 第一件事就是要求你, 男士穿西装, 打领带,
女士穿规范化的服装, 这就是规范 。 创新纠错不能是凭某一个领
导发现了去纠正, 在制定制度的时候, 就要考虑到它的自动纠错
问题 。 又回到了创新, 实际上它是交织的, 如果制定的规章制度
哪条不合理, 应该是谁发现了谁就尽快提出来 。 在我们的 ID管理
模式, 专门有黑客, 专门是做坏事的, 就是矛和盾的关系, 如果
出错了, 这就说明咱们工作中有问题, 如果没出错, 这就表现了
工作人员的能力 。。 创新纠错自动化是凭着自动完成的, 只有极
少数的, 凭着领导的行政命令去完成 。
事件处理程序化
操作标准数量化
? 所有的事，都要制定工作程序，遇到一个咱们
就制定一个工作程序。就比如说员工结婚吧，
公司派谁去参加，买什么东西讲什么话，都是
一个工作程序的问题。就算你没做过这个，不
要紧，拿过这张纸来，一看就明白了，谁都可
以去。标准是变的，只不过不是凭着某一个人
的主观意识决定的，而是根据环境在变化的。
变化是绝对的，不变只是相对的。我们要求，
所有的工作都要程序化、标准化、数量化。过
去的很多企业制定的企业规范都是一摞一摞的，
但是就是没有可操作性，就只能放在那儿了。
人治管理起步 法制管理过渡
动态机制配套 自治管理登陆
? 任何一个公司, 在法制还没有建立起来的时候,
只能是人治 。 第一个博士的导师肯定不是博士,
状元的老师也不见得就是状元, 那只是一个过
渡 。 人治太活, 法制太死, 自治是最理想的 。
但是从人治过渡到自治必须经过一个过程 。 现
在走的这条路, 只能是从人治过渡到法制, 再
从法制过渡到自治 。 在大框里是自治, 在小范
围内是你人治的 。 这就是管理的的一个过程 。
机制调控为主 行政调控为辅
强调过程控制 不搞秋后算账
? 机制调控是西方工业化的思想, 咱们最
反对的是秋后算账 。 另外过程控制主要
凭的就是机制调控, 以机制调控为主,
行政调控为辅 。 就像我们上次讲过的：
罚心为上, 罚利为下 。
放权莫忘约法
法懈必生蛀虫
? ID管理模式认为, 放权和约法是相互依
存的, 如果没有约法, 放了权就非坏事
不可 。 要想放权, 就得约法, 如果没有
约法, 就必然产生腐败 。 放权和约法是
一个事物的两个方面 。
反对用人不疑
坚信人皆可用
? ID管理模式明确提出来反对用人不疑的
观点, 因为它承认人性中既有善的一面,
也有恶的一面 。 我们没有设定机制, 那
是不行的, 既然是设定了的机制, 那再
说用人不疑就是相斥的 。 环境好了, 人
在一定程序上就会好的多 。 我们注重的
是环境的制造, 第二位才是个人的提高 。
赛场选马 请缨出战
分道竞赛 官吏相安
? ID管理模式里面有一条很重要的观点, 那就是, 重能力, 轻学历,
在实战中选拔人才 。 现在企业上很多公司在工资结构中, 都有一
条学历工资, 在咱们没有 。 因为学历不等于能力, 能力是直接能
够产生价值的指标 。 避免产生比学历, 这有一个导向问题, 咱们
这种思想, 就是为了把有能力的人选进来, 把有能力的人留住 。
如果你没念过书, 你要是能做好也行, 但是实践证明, 没有念过
书的人也很难做的太好, 但是也不排除这种人, 现在社会上有很
多这种人 。 不会让大家因为自己的学历低, 而产生压力 。 在大家
进公司以前, 我就跟大家说过, 咱们公司没有一项因为学历而体
现的工资, 在进入公司后应该有这个思想准备 。 每一个人有自己
的跑道, 每一行有一行的游戏原则, 我们也不能把经理人跟专家
用同一个标准, 不同标准的人有不同的升迁空间 。 ID管理模式分
的很明确的是两条线, 一个是专家, 一个是经理人, 最高的专家
和最高的经理人在薪资待遇上是一样的, 专家助理和经理助理人
的待遇也是相同的, 这就体现了官吏相安 。 经理人是官, 专家是
吏 。
分权经营 步步核算
市场为纲 协同作战
? 每一线, 每一段, 每一片都是划分的很清楚的,
我们前面讲过是内外市场一体化 。 市场的核算
是一个核心, 我们的核算是要核算到每一个人
身上的, 体现出每个人今天支出了多少, 收入
了多少 。 这就是人人核算, 步步核算, 切身近
利的核算 。 每一个人都是最小的作战单位, 也
是集体中的一员, 必须要和大家有一个合作的
精神 。 各自为战和团队作战有一个度的把握 。
全员管理 升华经验
? 实际上咱们每一个人都是一个管理者,
首先是管理自身, 另外是管理机制, 都
是切身利益的问题 。 机制应该是每个部
门写自己部门的, 导师办解决的是制定
机制的方法, 是审核, 这就是全员管理,
人人参加的体现 。
标内从标 标外从权
? 这是 ID管理模式中抽象出来的经典的一
句话 。 在工作中, 凡是有标准的事, 你
就不用再去请示, 你就照着标准来做就
成 。 不在标准之内的, 谁的权大就听谁
的, 但是从权以后, 马上就得做补办程
序 。
集体决策 不同权重
? 我们公司搞的是团队做战，集体出线，
人人都是平等的，但是实际上不可能是
人人都做主的，像美国那么讲民主的一
个国家，但的最终权力不是也交给了某
一个权力机构吗？表决代表了权重。集
体决策权重是不同，你有发言权，你有
投票权，但是决定权归会议主持人。这
都是 ID管理模式中很实质的内容。
个人指挥 逐级政令
? 在行政指挥系统，我们是逐级指挥的，
但是在工作中，工作程序是横向的，是
网状的，并不是凭的行政命令。但行政
命令也是不可或缺的，在指挥系统中，
一个人只有一个直接上司。一个部门也
只有一个主管部门。
逐级请示 逐级报告
? 指的是行政的上有些工作。按级别来报，
尽快把程序建立起来，按照规范去执行。
重叠检查 越级申诉
? 上一级检查最少要检查到隔一级, 因为
这样下去造假就不太容易了 。 越级申诉
是为了保证大家的权益, 是一个原则 。
责权到人 赏罚量化
? 写到纸上, 当作任务来做 。 实行首长负
责制, 赏罚一定要量化, 还要有依据,
有事实 。
罚心为上 罚利为下
? 为某一个人的惩罚, 是善意的 。 罚你的
目的, 是想让你改变, 为了让你提高 。
利益包括了物质利益和精神利益, 如果
发现这个人改不了, 那就不用罚他了,
不用白费力气 。
日事日毕 日进毫厘
月有所累 年有所成
? ID管理模式讲究今天的事在今天完成,
工作要细到每一天, 计划细化到某一天,
天天在进步 。 不要求在一夜之间大彻大
悟, 迈小步, 勤迈步 。 这样就能看看,
在这一年中, 你是否有所积累, 有所进
步 。
ID精要之人才观
词条详解
世上本不缺人才
机制有漏必无才
? ID管理模式认为, 本不缺人才, 机制有
漏必无才, 你说人才哪有哪没有啊, 哪
都有 。 机制是最根本的, 就像美国, 这
个好, 那个好, 其实就是人家美国的机
制好 。
物尽其用都是宝
人尽其用皆英才
? 人人都是宝，人人都是才，但不等于人
人都能当老总，人人都能当大官，看大
门的就应该是铁面无私。前提是物尽其
用，如果反了，那就人人都是废物。
有智无勇难成事
有勇无智必坏事
? 这里讲的是勇和智的关系, 有智无勇难
成大事, 作为领导来说, 尤其是作为各
个层面的决策人来说, 有智了能看到,
你还得要有胆子拍板, 有时候勇气是天
生的 。 有勇无智那叫匹夫之勇, 成不了
事的, 并且还得坏事, 那就叫莽撞 。
聪慧不学必落伍
日学日高职位升
? 我们 ID管理模式对学习是看的很重的, 它认为
人人都需要学习, 人人都需要提高 。 如果你不
学习, 你永远都无法提高 。 你现在学历低点没
关系, 只是你肯学, 就行 。 现在公司中有 50％
的东西是需要学习的, 要求大家都有一种学习
向上的精神, 这就引申出来我们 ID管理模式的
精神 。 从下周六开始, 我们就要开始培训, 你
不来也没关系, 工资也不扣你钱, 但是如果你
跟不上点, 你可别怪别人 。
轮流习政帅为师
弟子成才师有功
? 作为官, 轮流为政, 在行政这一块, 我
们是都要给大家一个机会 。 在 ID管理模
式里面, 官并没有什么超人的物质奖励,
谁是你的启蒙老师就是你的直接上级 。
我们把带弟子, 看得一种有功的表现 。
立体育人规范化
切忌卸磨就杀驴
? 是从个人育人, 全面育人, 我们是立体
的, 不是从一方面 。 我们都知道, 教会
一个徒弟, 饿死一个师父 。 我们首先承
认, 培养出一个弟子是有功的, 所以就
切忌卸磨就杀驴 。
奋勇源自激励 能力来自学习
机制调控奋勇 培训提高能力
? 在 ID管理模式里面, 是不是勇敢, 积极性高不高, 都
是来源于机制调控, 大家伙工作态度如何, 积极性如
何, 是由机制来调控的, 这不是先天带来 。 能力并不
是来自机制的, 能力是来源于学习, 但是学习的积极
性, 又回到了机制调控 。 现在的社会机制, 都在激励
着大家白天上班, 晚上还要学习 。 但是能力本身的提
高, 是通过学习的 。 反过来说, 你认为你的下属积极
性不高, 不要找别的, 第一就要找机制, 第二个就要
找你的工作方法, 如果说这个人能力差, 你就应该考
虑培训他 。 也就是说, 凡是积极性就去找机制, 凡是
能力就去找学习 。 工作出了问题, 先找机制, 再找人 。
如果机制是没问题的, 那才能去考虑这个人的能力是
不是不错, 那为什么要放在这个位置, 就还是机制的
问题 。
赛场选马 分道竞赛
? 前面已经讲过了, 就不再重复 。
破格用才 空降慎用
? 破格用才是一个原则, 我们不拘一格的
选拔人才, 不管你是博士, 你是硕士,
还是你是高中生, 我们这种选人的方式,
就体现了破格用才 。 空降慎用, 讲的是
一般能在本企业里面找的人, 不去社会
上找 。 里面的人要比外面的人可靠的多,
如果非要到外面去找, 那就要非常慎重 。
ID精要之人才
素质观词条详解
化难为易 化繁为简
? 指的是人才得具备把复杂的事件变成简
单的事件, 把难的事件做成容易的事件
因为世间的万事万物, 都是有规律的,
看起来很复杂, 其实是简单的 。 也就是,
最复杂的事, 都是由最简单的事组成的 。
这是一种能力的体现, 也是工作方法,
手段的体现 。
融会贯通 举一反三
? 不能只是教给你什么你就会什么，不能
手把手的教，这是在人才素质上的要求。
为了我们在选人的时候，怎么样去看人，
什么样的标准。
小中见大 望石见山
先知先觉 事前应变
? 小中见大, 望石见山是 ID管理理念中很
看重的一点, 从一点侧面, 就可以看出
人的素质 。 先知先觉, 事前应变：我们
选人的时候一定要注意, 要敏感, 不能
跟木头一样 。
心灵沟通 魅力可见
勤奋好学 创新不倦
? 要求我们所选的人才得有沟通能力, 得有与人交流的
能力, 因为我们所做的管理, 实际上管的就是人 。 对
于沟通能力, 看的是很重, 尤其是沟通的方法, 与人
沟通要想达到最高境界, 是要用心去真诚的沟通, 我
们追求的是心灵真诚的沟通 。 勤奋好学, 创新不倦,
这是人才的必备条件 。 我所说的学习, 不光是学书本,
而是要向任何人学习, 这是人提高的前提 。 能创新是
人才一个必不可少的侧面 。 创新伴随着人的终生, 伴
随的企业的终生, 因为人的生活环境一直在变, 企业
的环境也是一直在变, 创新是人随着环境而变的生存
法则 。
闻过则喜 难中修炼
? 这句话说起来很容易，做起来很难。因为别人挑你的毛病，这对
你来说就是一种财富。当别人给你提出意见的时候，不要光反感，
而要意识到这是一个机会。这一条大家伙一起要记住，记住了就
一生受用无穷。人没有困难就无法提高，提高不是在一帆风顺的
时候提高的。人遇到困难，便会产生积极和不积极的两种态度，
积极的态度，就会把困难赶跑；不积极的态度，就会被困难给压
倒了，也就是说，能否顺利的渡过困难完全是取决于你的态度的。
我们学习的目的，遇到这类事的时候，我们要有意识的告诉自己，
这是一个机会，让你有提高的机会。另一层意思，就是提醒人要
有忍辱负重的意识，因为领导也是人，领导也会犯错误，如果你
希望自己犯错误的时候能有人谅解，那你也要在别人犯错误的时
候谅解别人。忍辱负重不是软，而是一种耐力，一种修为，一般
的人达不到。你说一句我就还你一句，那只是匹夫之勇。 ID管理
模式讲的这么好，但是直到今天也没有实现，但这是我们的奋斗
目标，是努力的方向，只要方向对了，步步逼进，方向错了，那
就是背道而驰。
心胸坦荡 与人为善
? 人和人在业务上的能力, 差别并不是很大, 另外业务
上的能力, 是通过学习能提高的 。 作为一个人来说,
心胸坦荡是很重要的 。 你要是想成大才, 你就必须心
胸坦荡 。 只要你心胸坦荡, 谁都愿意跟你一块共事 。
你要相信这个社会上好人还是有好报的 。 与人为善是
ID管理理念很看重的一点, 就是说你要做好人, 如果
你是好人, 虽然有一件事你做错了, 但是也还是好人,
这只是无意做的；但是你要坏人, 就算你做了件好事,
你也还是坏人 。 这就是与人为善和与人为恶的区别,
也就是说首先要做好人, 才能做好事 。
ID精要之为官之道
词条详解
决断育才造环境
启发指导少用令
? 决断, 是官的本职工作, 大官大决断, 小官小
决断, 只要是官他就得决断 。 育才, 就是选人
和培育人 。 造环境, 就是制造环境 。 做好了这
三样, 官的本职工作就完成了 90％ 。 作为官,
首先就是开发启导, 做指导老师, 但不是代替
他 。 在 ID管理模式中应用很多启发指导少用令,
我们特别制定了标内从标, 标外从权, 凡是有
标有循的, 一切都按照标准来做, 标准内没有
规定的, 才能从权 。 这是一个不变的基本原则 。
当官当好了, 实际上决断育才造环境做好了,
还要当老师 。
协调标外指航向
调集资源助功成
? 指航向主要是指对了前进的方向, 这就
要求领导人站的要高, 看的要远, 不是
光总结过去, 而是要放眼未来, 给大家
指出了前进的方向 。
发挥群力帅之本
埋头苦干莫请功
? 在 ID管理理念里, 当官的最大作用是发
挥大家的合力, 人人都能有一个好的展
示, 能有一个好的发展 。 也就是说, 发
挥合力是你当帅的本职工作, 是你应该
做的 。 埋头苦干莫请功, 当官的不能主
动请功, 当官的作用主要是发挥建筑队
的作用, 如果只有你一个去干, 那就更
说明了你的无能 。 是你没做好, 就更不
能请功了 。
冷暖先知早变革
创新理念布道众
? 冷暖先知作为一个官来说, 层次越高的,
先知先觉的能力要求越高, 在市场刚发
生变化的时候, 你就要察觉到市场的变
化, 这样你才不会被市场淘汰 。 为什么
还要创新理念, 因为一切都在变化之中 。
轮流习政帅为师
激励互动鼓东风
? 上一层的领导, 就是下一层的导师 。 经
过一段时间的工作以后, 咱们就要设立
值班经理, 轮流习政 。 大家伙在言论上,
如果要多说, 就要说些正面的, 用东风
来代表正气 。 谁的心里都有不高兴的时
候, 作为同事要怎么办呢, 应该要鼓励
他 。 跟他说一起能够鼓励他的话 。 要搞
清楚面向过去和面向未来的区别 。
不教而诛有它图
惩前毖后可治病
? 有人犯错误, 第一次, 第二次又犯错误了, 咱
们就不能用了, 因为他犯两次错误了 。 但是咱
们就要问一问, 他第一次犯错误的时候有没有
人提出来, 你为什么不提出来, 咱们不能整人 。
下级不能给上级送礼, 下级和上级一块吃饭,
永远是上级拿钱 。 因为倡导的君子之交淡如水,
不搞歪风斜气 。 人有人的品格, 公司也有公司
的品格, 损人不利已的事咱们从不干, 损人利
已还要看看值不值得 。
将帅理政分大小
小中见大是真功
? 这是一个方法问题 。 正事有大有小, 要
抓住核心的, 抓住关键的, 首先抓主要
矛盾, 要永远抓一线的 。 作为领导, 小
中见大的作用更突出 。 在考查一个人或
观察一个市场, 都是从一件小事上看出
来的 。
轻松理政升一品
忙忙碌碌贬职用
? 如果你累的已经打不起精神来了, 那就
还是降一格, 别累跨了 。 国为 ID管理格
式中讲究的厚积薄发, 如果你伸手就能
够着, 你还有能力, 你可以再升一级；
如果你蹦几下才够着一下, 那你还是降
一级吧, 这是由咱们的工作性质所决定
的 。 咱们不搞加班, 我要看的就是你什
么时候完成, 不管你是做到半夜, 还是
早来晚走 。 这是一个为官之道 。
ID精要之市场观
词条详解
不卖产品卖功能
不比质量比满意
? 市场观对企业来说是非常重要的，它涉及到产
品是如何定位。对企业来说，卖的是产品，而
对用户来说，买的是功能，产品本身对用户来
说是没有价值的。为什么不比质量比满意，因
为质量只对企业内部进行控制有用，用户对质
量的要求最终体现在满意不满意上。至于产品
质量的物理目标，一般的用户根本都不知道，
所以说满意比质量更上了一层。对于车来说，
制造商关心动力，有多大的排气量、转速和扭
力。而对用户来说，可能开一辈子车也不知道
转速多大，因为这个数值对他来说太间接，他
所能感受到的是有劲没劲，起步快不快。
起步快不快在扭力上，跑起来最高时速是多少一
个在于动力大小，一个是转速多少，速比是多少。
也就是说这些专业上的物理指标，对生产厂家来
说是控制质量用的，是一种手段。假如说我们所
托管的企业，比如制药，我们不用去比你的阿斯
匹林里含多少东西，我的阿斯匹林里含多少东西，
不比这个，就比功能，就比满意。用户吃这个药
没有副作用，他感觉挺有效，挺舒服就行了。为
什么把质量和满意分开，因为质量和满意不是一
回事，不能等同。质量好的东西不一定让人满意，
满意的东西也不一定质量好，这一点有很多例子
可以证明。因为用户有用户自己的评价标准。
不卖服务送温馨
心理需求有厚利
? 卖服务比卖产品层次要高, 也就是 ID理念所说的有形
的有价, 无形的无价, 越是无形的可拓展的空间越大,
利润越厚 。 为什么不卖服务送温馨呢, 所谓的服务最
终评判其好坏是客户的感觉, 温馨比服务还要直接 。
举个例子, 我有一台电脑, 出问题了, 因为是三包,
就有个小伙子来修, 他弄了一天也没修好, 我还给他
买饭吃, 走的时候还给他打车的钱, 为什么他没修好
我还这样对他, 因为他确实认真检查修理, 从早晨一
直到晚上九点 。 我说你先回去吧, 他说不, 没修好不
能回去 。 最后还是我说小伙子你回去吧, 我不修了,
一台电脑几千块钱, 犯不上你这么修 。 从这一点来说,
我个人感觉到满意, 温馨比服务更重要 。 这是我个人
亲身体会 。
? 服务可以说是硬指标, 比如说必须修好, 多长时间到达现场 。 你
按这个指标走了, 对客户还有一个态度问题, 也不一定感觉心里
热乎乎的 。 如果说送了温馨, 那就不一样了 。 有很多企业在这一
点上做的很好 。 像海尔的服务已不仅仅是服务了, 它已经到了送
温馨的程度 。
? 有一个经典案例，给客户送洗衣机路上车坏了，按要求在几点钟
要送到，那个送洗衣机的人就背着洗衣机走了几公里，到客户家
已是后半夜了，客户很感动，也不用说迟到不迟到了。这一个客
户一宣传就是一大片，老百姓不为你做这个工作他自己都感觉过
意不去。这说明了温馨比服务重要，服务比产品重要。现在社会
上企业之间的产品越来越趋同于一致，没有太大差别，你今天好
一块，人家明天就赶上了。凡是有物理指标衡量的，要赶上都很
容易。举个简单的例子，电源的绝缘耐压，你的 1000伏，我的
800伏，发现这个问题后，改成 1000伏很容易，材料一换就行了。
但服务就不是，温馨更不是，越是往高层次上走越不容易学，但
它的作用越明显。
“心理需求有厚利”，人买这个产品就是有心理需求。比如说麦当
劳，小孩过生日肯定要去那里，实际有什么好吃的，多数人不觉得
好吃，甚至有人说是垃圾食品。但为什么总有人去吃，就是一个心
理需求，环境的影响，要是拿到小破平房去吃就没味了。
再举一个卖家具的例子，我曾对卖家具的人说，你们的产品千篇一
律，找了那么多的设计师，开发一个新产品很难。他们问怎么办呢？
我说很简单，放到网上让用户设计，有的是用户有这个能耐，他也
许不知道家具的结构，但他可能提出来这个门朝这边开，朝那边开
行不行。如果你让他自己参与设计了，你找他多要点钱，他也高兴。
为什么现在有定制的呢？定制从实际来说没有什么好处，批量越小，
成本越高，批量小的稳定性差，这是一个规律，因为批量小他就不
会下大力气去研究。但为什么会兴旺，主要是心理需求。如果说我
自己设计一套家具，这儿要这样，那儿要那样，越这么搞利润越厚。
这里就是要提醒大家，在市场上心理需求在最高层的，心理需求是
最本质的。
? 心理需求有厚利,搞一个东西的时候要先
考虑有没有办法让客户参与 。 什么是最
受欢迎的？ 在电视上观众参与做游戏是
最受欢迎了 。 所以说卖产品是最初级的,
卖服务高一点儿, 卖参与才是最高的 。
电视游戏观众能直接参与, 许多产品客
户也能参与 。 当然有些产品不能让客户
参与, 例如药品 。 但家用电器, 服装都
可以 。
不是分内亦分内
不足用户亦上帝
? 不要讲你今天是不是我的用户, 你是我的用户,
我要服务好, 如果你今天不是我的用户, 我也
要服务好, 因为你是我的潜在用户 。 树立一个
好的口碑是很重要的, 这不光是从电视上, 而
是要从方方面面做起, 这就是说不是分内亦分
内, 只要是不伤害企业的利益, 就要尽力地帮
助你们, 与人为善 。 今天不是用户, 明天也许
就是了 。 对待潜在用户, 时刻都要注意 。 对待
他们, 就像保护自己的眼睛一样, 就像我们不
能在公共场所做这做那一样 。 这就是说为什么
ID管理模式一直从小事入手 。
诚信利他他利我
似商非商总是商
? 诚信利他他利我, 似商非商总是商这是
一个意念, 你要坚信如果你对人家好,
人家就会对你好 。 如果是利别人, 别人
才会利你 。 人的本性里面, 利已是天生,
但是利他是一种手段 。 这是利他和利已
的辩证关系, 是一个事项的两方面 。
引导消费 创造市场
? 在中国还没有托管企业的, 都是托管酒
店的, 那咱们现在做的就是引导消费 。
管理公司在托管企业这块来说, 研究院
就是创造市场的, 咱们是以托管为主的 。
这就是说, 在创造市场, 引导消费来说,
研究院下设的管理公司做的就是这事 。
咱们定位的时候, 咱们就搞托管, 不管
咨询, 如果咨询也是有了托管才咨询的 。
另辟天地 不争夕阳
? 我们做托管管理公司就是另辟天地，不
争夕阳。
抢占先机 制定行规
? 这一条是很有可操作性的。所谓行规，
就是谁最早制定出规矩，谁就占了先机。
制定标准和开发标准，这是很重要的。
一代应市 两代储备
? 说起来都会说，但是应用起来并不容易。
所谓一代应市，两代储备就是说标准早
入准备好，连入市的方式方法也早就预
备好了，总的是花样翻新。
集体营销 无悔服务
? 集体营销是 ID管理模式中特别强调的, 在这几次培训
当中, 我也在其它地方星星点点的提到过 。 ID管理模
式认为如果企业的命运绑在几个人的身上, 那是非常
可怕的 。 这条规则也应用在市场上 。 这条讲起来很细,
做市场的很清楚, 潜在用户的管理, 当前用户的管理
要分得很清楚 。 ID管理模式强调的在管理上依靠的是
团队, 在市场销售上依靠的也是团队 。 无悔服务与咱
们 ID管理模式强调的诚信是一致的, 无论和谁合作,
也不能让人家产生跟吞了苍蝇一样的感觉 。 咱们在跟
别人合作的过程中, 在服务的过程中, 强调的是无悔
服务 。 让人家有跟咱们合作了一辈子也不能后悔 。
双赢合作 以道铺路
? 实际上, 双赢合作, 应该改成, 多赢合作, 。 也就是说 ID理念强
调在合作当中要制定一个多赢的方案 。 伙伴不能是剃头挑子一头
热, 在这种状态下, 即使合作也是暂时的, 不会长久 。 应该是从
根本利益上考虑, 符合所有伙伴的根本利益 。 现在社会上有一句
话, 叫, 没有永恒的朋友, 只有永恒的利益,, 这句话有道理,
是符合人性的, 人性的本身就是如此 。 从这点出发, 在我们制定
合作方案和在合作当中, 我们要充分考虑合作方方面面的利益 。
?, 以道铺路, 的意思, 用老百姓的话来说就是不要耍小聪明 。 我
们凭的是, 道,, 不是, 术, 。 如果说是凭, 术, 的话, 也就是
玩弄权术, 耍小聪明, 小伎俩, 能得逞吗？ 能得逞, 但是一时的,
它没法长久 。 对方就是一时不明白, 但以后也会明白的, 一时结
下了城下之盟, 一旦脱离了险境, 他就不认账了 。 我们为什么一
直要讲道, 我们凭的是共同利益, 我们凭的是替别人着想做好事 。
只有这样才能合作长久, 这样才能做大 。 什么挣钱来的快, 小偷
来的快, 但他没有几代是富翁的 。
? 再以黑社会为例, 它从手段到组织, 从人才到物力, 比一般的都
要强的多, 但每一个黑社会组织也不能长久, 因为它没有道 。 咱
们中国有一句话叫无道昏君, 什么意思, 就是不仁义不道德 。 要
想做大事, 就要走大道, 就要搞阳谋 。
? 在, 雍政王朝, 中有个小故事很有启发性 。 吴先生扶佐雍政夺得
天下, 用的都是歪道诡计, 等夺得天下之后吴先生就要走, 他说
治理天下要用正道, 不能用歪门斜道的术, 我要在这里就会把你
的基业毁坏了 。 做公司也是如此, 不是凭着巧舌如簧地欺骗客户,
而是凭着给客户带来真正的利益, 让他永远想着你, 今天用你的
东西, 以后还想着用你的 。 上次讲过, 无悔服务,, 和, 以道铺
路, 是连着的 。 要以道得天下, 以道治理天下, 我们是以道赢得
用户, 以道挣钱 。 再举一个例子, 就是我们与托管的企业如何分
账, 并不是因为企业遇到困难, 和我们结城下之盟, 逼人家签字 。
我们的办法是从新增利益中分成 。
? 有人觉得人家好好的企业交给我们了, 其实我们并没有占人家的
便宜, 我们挣的是新增利润 。 假如说一家企业一年挣二, 三千万,
一般新增利润是以前几年的平均值 。 一般企业几年以后上不去了,
交给我们以后, 超过这个平均数的才是新增利润, 我们从中分出
一部分 。 所以说我们挣的并不是企业的钱, 我们是和企业携起手
来到市场上去挣钱, 我们去造钱 。 这就是凭着, 道, 。
? 有人挺纳闷就找我说王院长你也给我们找一个事, 你帮我们去谈
去 。 我说你错了, 我是最笨嘴笨舌的, 但谈十个九个能成, 就是
因为我讲的这个理, 也就是道能成 。 用无形地东西去与人合作,
不管是与谁合作, 都是如此 。 你出钱, 我们出空的, 我们还占很
大一块, 大到什么程度, 大到一半多, 有人说这不是傻子吗？ 不
傻, 明确的说我们挣的不是你的钱, 我们挣的是从市场上拿来的 。
这说个不好听的话但很形象的就是, 瞎子背个瘸子, 。 这话不高
雅但清楚 。 没有被托管的企业我们挣不了钱, 但企业光凭他们自
己已经没有发展了 。 我们之间是互补, 谁也没有占谁的便宜 。 这
是一个法则, 占便宜是长不了的 。
? 昨天有个小事, 金阳金先生关于搞这个设计, 因为是一开始这个
东西没有搞透, 是我布置工作和他接手工作之间有个信息不对称
问题 。 我就说现在打住, 刹车, 调整方向 。 如果说我们给人家造
成了损失, 宁可赔人家的钱, 咱们就坚持一条原则, 谁的便宜也
不占 。 假如咱们公司出去买东西人家多找钱了, 毫无疑问要给人
家送回去 。 不占人家便宜, 我们要体现在方方面面, 道体现在方
方面面 。
? 在市场上是一种合作关系, 我们与客户也是一种合作关系 。 就象
卖药, 到晚上人家都关门了, 就来了一个人说他家孩子病了, 要
买两片阿斯匹林, 一般五毛钱一片, 你可以卖 5块钱, 你卖 50块
钱他为了救命也要买, 但你要知道, 他以后要有第二家去, 你白
送他他也不要 。 这个我们要注意, 不能因为市场上东西少了, 我
们就把价格抬上去, 这与, 物以稀为贵, 是矛盾的, 但要做成大
事, 就不能这样做 。 假如说我们是卖粮食的, 这个地方遭了灾了,
就我们有粮食, 我把米按粒卖, 你可以发财, 但你做不大 。 因为
你没德没道 。 ID管理模式是做大事才有用 。 做个小商人, 发点儿
小财是没用的 。 有人说 ID管理模式好是好, 但太笨了, 太实在 。
我说是的, 只有做实在, 才能做长久 。 这就是, 以道铺路, 的内
涵 。
先造市场 后建工厂
借鸡下蛋 借船出航
? ID理念认为：有形的有价, 无形的无价 。 只要方案设计的好, 工
厂并不值钱, 值钱的是文化, 是企业的管理 。 有了好的管理, 其
他的都能应运而生 。 ID管理模式讲的是开辟市场, 不需要建工厂,
首先是创市场, 有了市场, 工厂可以租赁, 可以承包, 各种方式
都可以用 。 ID理念认为工厂的设备买来是新的, 花的是真金白银 。
如果产品不对路, 或者说产品的高峰期过去了, 那你在卖的时候
就不是卖的真金白银了, 卖的是烧纸钱 。 这种情况不用我多说,
遍地都是 。
? 在河北有一个是搞鸡蛋处理的, 全套设备都是从荷兰引进的 。 他
就问我能卖多少, 我问他有多少, 他说有多少多少吨, 我告诉他
现在不锈钢是多少钱一吨, 但要按型材卖不出去 。 因为一割一扯
就不行了, 只能按不锈钢的三分之一, 比废铁值点儿钱 。 他说就
这么一点儿, 我说是的 。 他说那您给我找一个合作伙伴, 他出电
费, 出人工, 机器折旧我不要行不行 。 有活干了, 他根本就收不
了折旧钱 。 象这样的企业在中国遍地都是 。
? 我再告诉大家一件事请记住, 一旦说有建工厂的项目, 你先别建
工厂, 你就记住一句话：你这个地方缺什么, 另一个地方就有什
么, 中国就是这个情况 。 我说这个别人都不信 。 有一个地方想搞
可可豆的生产线, 说你有吗？ 我说没问题, 我给你找去, 结果半
天就查到中国进了一条生产线, 进了 12年了, 还没开箱呢, 原封
未动 。 设备进口时花了 11亿美金, 转让给他的时候是 200万人民
币, 是按钢材 70％ 的价格算的 。
? 现在很多企业一说上什么项目, 首先就是扩大生产能力建工厂 。
实际上太笨了, 等你工厂建好了, 产品也过时了 。 尤其是现在产
品更新这么快, 更没必要 。 ID理念里面看的最重的, 第一个是有
形无形中有形的, 管理和设备之间, 硬件和软件之间是软件, 是
管理, 生产和市场之间是市场, 首先要盯住市场, 在中国谁要是
掌握了市场, 谁就赢得了天下 。
? 我跟汇丰的锁总一直灌输这个思想。把所有的工厂卖
出去，专门找那个不花钱的工厂，你只要出工资、电
费，那就是大善了。因为人家没活干，要下岗。在北
京有几百块钱的社会保障金，到外地 50块钱都没人开。
所以说市场和工厂之间是先造市场，后建工厂。借鸡
下蛋，借船出航。这种思想很多人都会说，但用起来
就难了。为什么，因为他总以为花了钱进了设备盖了
厂房看得见摸得着，他根本不知道他今天买来的设备
明天不用就是废钱。设备和废钱之间只有一个用和不
用的差别，没有质的差别，用不用都是钱。但我们作
为管理人员，要在思想里牢牢地竖立一种观念，别人
可以这样想，我们不可以。
隐资投入
? 隐资投入的含义是有形资产的投入可以模仿, 你今天从德国引一
条洗衣机的生产线, 人家一看行, 明天就从美国引一条 。 比你还
好 。 后引进的总比先引进的要先进 。 你今天改了, 他明天也改,
所以到最后大家的日子都不好过 。 而隐形投入也就是无形的投入,
别人是很难模仿的 。 ID管理模式就是叫你坐在那里听, 听三个月
也不一定学得会 。 因为你只是学会开车了没学会造车, 这车还没
有卖的 。 有人就问海尔的张瑞敏, 海尔最值钱的是什么, 有多少
资产 。 张瑞敏说我们的有形资产在账面上, 就那几个亿, 但那堆
东西不值钱, 海尔的人在这里它是设备, 海尔的这些人走了, 那
就是一堆废铁 。 不信你用一倍的价钱收购海尔, 海尔的人撒出去,
你什么也干不好 。 他说的很对, 文化, 管理, 机制, 团队都是隐
形的 。
? 我所说的团队是指配合能力 。 我们向下搞企业托管就是一种典型
的隐形投入 。 研究院给各管理公司投入, 你一分钱也不拿, 就是
一张纸, 这就是隐形投入 。 隐形投入是无价的, 隐形投入最难模
仿, 这是一个方面 。 另一个方面就是说搞企业不要光盯着增设备,
增厂房, 首先要把隐形的提上来, 因为隐型谁也模仿不了 。
? 隐形最典型的是抓企业文化建设, 企业机制建设和企业团队建设 。
我们今天做的就是这个事 。 将来你们到下面企业去也要抓这个建
设 。 有人说你光坐在这里不会来钱啊, 不是的, 你只要这三个建
设有了, 钱就源源不断地来了 。 这与前面, 未曾引水先造器, 遥
相呼应 。 只要三个建设有了, 你就有办法把业务员的积极性发挥
出来, 因为这三个建设里面就包含了如何激发销售, 科研, 生产
人员的积极性 。 有了好的机制, 你就不用管了 。
? 再举一个例子, 咱们国家搞体制改革, 农村承包, 就是隐形投入 。
过去国家一到三种三收的时候, 派多少干部, 工作队, 全都下乡
支农, 怎么样呢？ 麦子照样躺在地里, 地里照样不长庄稼 。 这是
有形投入 。 后来国家出台新政策, 包产到户 。 就这么一点儿事,
机制改变了, 也不用敲钟催促, 不用下乡支农, 地里该长庄稼就
长庄稼 。 这件事要算起经济账来该有多大 。 过去粮食不够吃, 现
在粮食卖不出去, 凭的是什么, 就凭政策机制 。 这就是隐型投入
的最典型的案例 。
虚拟经营
?, 虚拟经营, 的含义举个例子, 有一个婴幼儿用品连
锁, 他的老板找我, 实际上这个人有很高的认识水平,
只是没有丰富的管理经验, 他的婴幼儿用品类别有
1000多个, 从孕妇装到奶嘴, 都包括 。 他的作法很简
单, 就是设计了一个标准, 你就按我的标准去做, 他
什么都没有, 就是生产标准, 验收标准, 你按这个来,
建立连锁 。 他遇到的困难是建到 50家的时候不行了,
管不了了 。 因为他没有一套管理思想, 管理体系 。 他
的思路是对的, 这就是虚拟经营, 做得挺好, 他如果
用上咱们的管理模式, 就插上肢膀能飞了 。 他腾飞不
了就找我们, 让我们帮他管, 要加入连锁的现在他已
经管不了了, 乱套了, 这 50多家光天天要货, 发货帐
都乱了, 财务, 物流都整不了了 。 但他的思想是典型
的虚拟经营 。
? 再说一个金利来, 皮尔卡丹都没有工厂, 他就
一个标准, 做成品牌 。 我们用脑子就要往这个
方向用 。 一等的企业搞虚拟经营, 二等的企业
是又租又赁, 三等的企业是把攒了多少年的钱
用来买设备, 头一天买了, 第二天用一下, 第
三天卖废铁, 没了 。 实际上用虚拟经营的在社
会上不只我们一家, 但我们明确提出, 遇到问
题的时候第一考虑的是能不能虚拟经营, 不行
的话能不能租赁而不买, 实在没办法再自己建
工厂去 。 但目前来说还没有非到建工厂的地步,
除非中国还没有这样的产业, 世界也才兴起的 。
不管什么设备, 天上飞的, 地下跑的, 肯定会
有, 因为中国太大了 。
资源整合 力半事成
?, 资源整合, 力半事成,, 也就是说我们首先
相到整合资源 。 资源整合是成本最小, 付出代
价最少, 而效果最好 。 这就是告诉大家, 在考
虑问题的时候, 根据这个顺序, 先市场后工厂,
先隐形后投资 。 先虚拟后实际, 先整合资源 。
现在决策也有决策程序, 也有科学, 就包含这
个东西 。 我们为了让大家把决策的东西都掌握,
搞成程序性的东西, 一般都能解决 。
ID精要之技术战略
词条详解
权宜跟踪求生存
技术创新成霸业
? 跟踪是投资最少的, 但光跟踪永远也获得不了超额利
润 。 企业在启步的时候都有一个过程, 先跟踪, 不要
什么都自己研究去, 你研究出来就晚了, 拣现成的模
仿, 买, 借, 这些方式都可以 。 国外用的最好的是日
本, 日本就是模仿起家 。 国内我所了解的是某铜管生
产企业, 它生产的铜管完全模仿, 这个有些利润但很
累, 不过比自主开发要强, 因为搞自主开发没这个钱,
开发不了 。 是没办法的权宜之计 。
? 如果想成就霸业，就像昨天所讲的，要“引导消费，
创造市场，另辟天地，不争夕阳。抢占先机，制定行
规，一代应市，两代储备。”但要有力量才能这么做，
一般创业者开始的时候就那么两个小钱，投了这头没
那头，但一旦积蓄一定的力量之后，应该意识到这只
是权宜之计。拿日本来说，它先是模仿，紧跟着创新，
成为一霸。
? 某铜业公司就凭着铜管的内罗纹，这是它自己的东西，
这一个东西就成立企业了。他先模仿，在模仿的过程
中他就意识到这是无奈，是权宜之计。在这个时候他
抓紧开发，开发出来了他制定标准，标准一代接一代，
你永远跟不上了。技术创新成霸业，很多人都知道，
但用的时候就忘记了。我反复讲，你用的时候是走的
哪一步，就象地图一样，现在在哪里，目标在哪里，
作为管理来说，现在是什么状态，在模式里面是哪一
条，最终目标是什么。我现在告诉大家，人治管理起
步，法治管理过渡，我们现在正在人治这个点上呢，
我们下一步就是法治，我们的目标是自治。有了目标
不一定一天到，没有目标永远到不了。就这个道理。
目标明确，知道自己处在什么位置。
整合外脑为我用
自主开发强后劲
?,整合外脑为我用，自主开发强后劲”，这是
说在一开始的时候没有太大的技术力量，不要
紧，可以借，可以委托，用什么方法都可以，
这是权宜之计，凭着借来的兵是难以成就天下
的，只能顶一阵，等这一阵过去了，还要搞自
己的东西，搞开发。我们现在就是按这个思路
做一件事 —— 中医中药的绝迹药方，别人都在
研究新药，我说我们不开发那玩意，我们只筛
选现有的绝迹药方，也就是说别人费劲解决 99
度了，我们就解决那 1度的事。如果水烧到 99
度，也不算开，我们做的加上 1度就成开水了。
? 他们祖传了几辈，都没有用，因为没有产业化，我们
把它筛选出来进行产业化，在我们这里是个放大器，
也可以叫效益倍增器，是几何级地往上跳，我们就做
这个事。我们所组织的专家就是做筛选的，我们不从
根上来研究。一个人就顶多少人来用。我说这个自主
开发包括方方面面，并不是指从一开始做，这是广义
的开发。没有自主的知识产权是不行的，你十代的二
十代的药方，加上产业化跟我们合作，合作的时候这
个知识产权就是我们公共的了，就变成自主开发了。
不管通过什么形式，最终要有自主知识产权。这是一
个技术战略。
ID精要之控制观
词条详解
名利所系不愿走
? 在控制上 ID理念提出, 名利所系不愿
走, 。 用什么手段, 第一个是名利 。 你
在这里干, 有名有利, 多挣钱多分钱,
肯定不愿走 。
半技之长无处走
?,半技之长无处走”，说的是你是水桶的一块板，大家在一起是
一个水桶，如果拆开了，你就是一块板，当柴禾卖吧，你就不是
一个水桶。这就涉及到我们分工的时候不会让所有的东西都控制
在你手里，就是我们讲过的团队营销。 ID管理模式和 ID理念强调
的是网络，前后都交叉着。在市场上最明显，我们为什么说业务
员是最突出的，提着个包就走了，把客户也带走了，为什么他能
带走，因为他不是团队营销。团队营销说穿了就是半技之长。我
举一个可口可乐秘方的例子，可口可乐的秘方这么多年泄不了密，
你要让一个人掌握了，你就是给他一千万，别人给他 1个亿，就
跳槽走了。为什么挖不走呢，因为秘方由几个人掌握，每人只知
道一部分，你挖走了一个人，他只知道一部分，也没有用。这就
是典型的半技之长。我们的分线、分段又分片，不仅是分工提高
工作效率，还有一个作用就是控制。现在市场上有一个用法就是
你是管前面客户的，只管宣传，你是管目标客户的你去做工作，
工作做通了，销售送货的又是一拨人，售后服务又是另一拨人，
谁也全拿不下来。分工越细，挖走一个人越没有用。
管理模式带不走
?,管理模式带不走”，你说一个企业搞得挺好，
你把老总挖走，挖走也没有用。这就象开奔驰
车上土路上跑就不行，开奔驰车开惯了改开吉
普车肯定不行，没那个体力。比如现在开几十
吨大货车的人，你让他去开老解放，一天跑不
了一百公里就累得他不行了，方向盘他都打不
动。这就是说管理模式带不走，他把你挖走了，
干不了两天发现也就那两下子，就该请你走人
了，来上一两次，他就不会走了。
车不合辙无法走
? 还有一种“车不合辙无法走”，你在这种模式里习惯
了，你到别的模式里根本没法活。为什么没法活，因
为在我们这里你有相当的权力在其他企业里是根本没
有的。曾经有一个企业请我去讲管理模式，我说你们
党委先研究一下，看看能不能讲，否则一讲就会出问
题。他们说没关系你先讲吧。结果我是星期日讲的，
到星期一上班，就出事了，他的管理人员下去罚款，
员工不服，说你是不教而诛，不符合企业的民主精神，
搞得下不来台，最后党委书记出面解决。你们现在在
公司感觉不到什么，等工作三年，你再到其他公司你
混不下去。
? 说个题外的小故事，从农村出来的小伙子到城里打工，
一开始看城里花花绿绿他没感觉啥，等干上五年再回
农村就不行了，一天也没法待，不说别的，卫生条件
就受不了。你们在 ID模式里面工作，等你到私营企业
里去也会不适应。因为在那里是老板拍脑袋，说你扁
你就扁，说你圆你就圆。你没处申诉，人家叫你走连
理由都不说。你还想再拿一个月的工资，能拿当月工
资就不错了，很多人当月工资都拿不走。你说到国有
企业，那里多干少干一个样，你也受不了。股份制企
业里帮帮派派你也受不了。你在好环境里生存一段时
间以后，你到坏环境里就太难了。要想转弯子是个相
当痛苦的过程，比你们进入 ID管理模式要痛苦的多。
你们现在的不适应只是因为与以前不一样，对你并没
有什么伤害，而离开就是一种心理伤害。这就是车不
合辙无法走。
破釜沉舟非要走
同业禁止鬼见愁
?,破釜沉舟非要走，同业禁止鬼见愁”。你就是什么
都不管了就要走，还有一个同业竞争禁止。凡是外派
进入管理公司的团队，都要先写上一条，只要你离开
那个企业，多少年内不能参与这个行业。同业竞争，
这是一条。另外你在这个企业做，不经公司同意，不
得在那边的企业任职。比如说你在汇丰干了几年干得
挺好，你和汇丰的老总一商量，行了，我不在管理公
司干了，直接在汇丰干，管理公司分那么多钱咱少分
点儿，没有用，在合同中早就写上了，在你离开管理
公司之后多少年以内不能进入那个企业任职。和你有
合同，和汇丰也有合同。从上到下都是如此，研究院
和国华、大华签合同也是如此。凡是研究院来的，或
是在研究院注册的全一样。
? 你要出去在一个小公司做，三年两年黄了，没事。只
要做大了，肯定去找你，赔偿。这条挺卡人。但这样
做的不只我们一家。比如说我曾在一家公司做管理导
师，去年因为工作忙退出不做了，但我承担责任三年
之内不能在这一行业的公司任职。我刚出来两个月，
就有七、八家来请我，说您也不用到我们那里去，我
们每个月到您这里来一次，就当聊天聊上半天，我们
就给你钱，年初一张支票就付了。我说不行，因为同
业竞争禁止，我们虽然没有签合同但我们有口头协议。
作为我来说就要一诺千金。对其他专家在合同上都写
明了同业竞争禁止，唯独对我写上又用墨涂了，怕伤
我的面子。实际写不写上我都会严格遵守的，因为这
是公平、公开的原则。
经营资源全公有
二八定理控主流
?, 经营资源全公有, 二八定理控主流, 。 经营资源全
公有的含义是所有的档案, 资料都属于公司所有, 都
由公司保管, 不能往家里拿, 也不能到别处去用去 。
在管理控制上你们逐渐会感觉到, 现在先打个预防针 。
咱们这里控制所有的档案, 资料归秘书处, 你们各个
部门用的东西, 由秘书处派人参与工作 。 这里组织形
式上的规定, 还有非组织形式 。 竞争资源是公有的,
原则上我们也不占有个人资源 。 昨天张先生还提了,
是否可以借用现有的关系, 我说小事可以, 比如办点
什么事谁有熟人 。 而在市场上这种事是坚决杜绝的,
不管将来你们到哪个公司搞托管, 我们选业务员的时
候, 他说他有多少客户, 拜拜, 我们不用你, 这种人
就是专门干这事的 。
? 人家来了, 我们什么时间都不能说你看原来的客户能
不能跑一跑, 挖几个过来, 绝不能干这事 。 因为凭着
挖客户这种, 术, 的手段, 可以挣几个钱, 但做不大 。
可以治病, 但救不了命 。 该破产还是要破产 。 不择手
段是低级的小商人, 无商不奸是在街上买个假药, 肥
皂头的那些人 。 我们不是这样, 经营资源全公有, 我
们从内容到形式都是这样 。 我们将来建立局域网, 已
经明确的是没有软驱, 也就是明确告诉大家不要往外
拷东西 。 有人说这不是对大家不信任吗？ 是的, ID管
理模式就是如此, 反对用人不疑, 坚信人皆可用 。 ID
管理模式里面就是有什么是什么, 绝不粉饰太平, 绝
不口是心非 。
? ID管理模式从头到尾是什么就是什么 。 他不会
是你干吧我相信你, 后边又派人看着 。 现在没
有软驱, 只有 U盘, 以后局域网建成后 U盘也不
用了, 你在网上怎么修改都行, 往外拿不行 。
凡是不让往外拿的, 不一定都有价值 。 哪个有
价值哪个没价值, 干脆咱就一刀切了 。 尤其对
客户资源, 那就是商业机密 。 我们现在跟谁谈,
我们签的合同是什么都是不对外的 。 这也是
,经营资源全公有, 的一种体现 。 全公有光喊
口号没有用, 要有手段, 措施, 细则 。
? 最后一句,, 二八定理控主流,, 二八定理的含义从
广义上说社会上 80％ 的财富被 20％ 的人控制着 。 这是
二八定理 。 人群里 20％ 的人控制着 80％ 的人的导向 。
在自然界有很多事物体现了二八定理 。 我们要营造一
个好的环境, 二八定理就是 20％ 的人要带好头, 影响
下面 80％ 的人 。 更具体一点儿, 现在就是你们常务管
理委员会的几个人, 来影响下面的一大片 。 在分配上
有二八定理, 在工作和控制上也有二八定理 。 有人做
过调查, 这个公司流动特别大, 肯定有病根, 上了班
在一起说谁谁谁上哪去了, 下了班就喝酒去了, 说怎
么样, 看给多少钱, 这就形成一种风气了 。
? 我们在控制上有方方面面的措施, 像上级和下级吃饭,
永远都是领导拿钱；我们或你们在外面吃饭实行登记
制度, 也是控制 。 登记了, 到年终的时候, 你这当领
导的老是贴不少钱, 经营好了拿一块来补贴补贴 。 另
一方面, 你登记了这是阳谋, 不登记就是阴谋 。 另一
个整天在一起吃吃喝喝, 就很容易结成小团体, 这个
小团体不是以大局为众的小团体, 这是一个规律 。 我
们从小处入手, 不是出了事再处分谁 。 我们说绝不能
形成帮派, 国有企业里面, 整天喊以党的事业为众,
以国家利益为众, 为什么解决不了？ 没有措施 。 我们
不喊口号, 我们就是凭一条条的措施 。 就象开药方一
样, 加上这个治什么, 加上那个治什么, 各有各的用
处, 最后就治这个综合症 。
ID学习小结
与其它管理模式之不同点
? 今天到这里 ID管理模式算讲完了, 我做一个总结, ID管理模式与
其他管理模式不同之处 。 第一点不同, ID管理模式讲的是道, 讲
的是理, 我只告诉你们怎么做事, 怎么做人, 怎么做公司 。 换一
个说法是我只是告诉你们一个药理, 没有告诉你们处方 。 它不是
一个药方, 它是一个系统工程, 一个理论工程 。 但我们是一个应
用理论工程, 不是基础理论工程 。 这是一个明显的差别 。 第二个,
它是前后一致的一个完整的体系 。 它既包括了行政体系, 又包括
了市场, 所有做企业的东西在这一张纸里面都有了 。 A管理模式
很不错, 但它主要是行政管理体系 。 另一个 ID模式适合大规模集
团化运作的企业, 特别是工业企业 。 对服务性企业, 比如酒店,
饭馆, A管理模式较适合, 因为它就是从这个行业出来的 。 而 ID
管理模式是从大工业企业中出来的, 它的发源不同, 研究它的人
也不同 。 另一方面, ID管理模式与 MBA也不一样 。 有人问有什么
不一样, 我说 MBA是学院派, 我们是实战派 。 MBA讲的理比我们
讲的还透, 我们讲的是做公司的过程中方方面面都会遇到的问题 。
如何学好 ID管理模式
? 另一个,ID管理模式要怎么学？你首先要把它背下来，原来有很
多字，后来浓缩浓缩成为一页。好背。背下来以后再一句句地理
解，再编故事。以后做事的时候，先想一想我做的这件事与 ID理
念里的哪一个相对应。一开始你要有意识地想，这是会影响工作
效率的，没关系，几个月以后你就形成思维定势了，在做每件事
的时候一下就反应过来了。观察一个人学得多还是少，很明显，
有人说话的时候不知不觉地就蹦出来了,ID管理模式该怎么想怎
么做。做到这一点要说难也难，要说容易也容易。还有一点,ID
管理模式是从小事，从点点滴滴做起的。这就是为什么从第一天
上班，我们对穿衣就提出要求。再比如抽烟，有人提出到没人的
地方去抽，我说不行，就在楼梯口，每次一个人。聚不了堆，成
不了团。咱们想聚想玩，有的是机会。做企业说起来也难，但分
解开也是点点滴滴的小事。就像造卫星分解到最后就是一个个的
三极管。我在培训方面就说这么多。下面由常务委员会来安排。
ID警言详解
前言
? 下面讲一下 ID警言, 这是我们经过多少
年, 经过与多少老板谈才总结出来这么
几句话 。 实际这就是给老板看的 。 在我
和企业谈托管的时候, 我首先把这些话
和他谈 。
第一句
?, 超凡的企业大多有一个超凡的老板,
超凡的企业骤起骤落大多也是因为老板
太超凡 ！, 巨龙是, 沈阳飞龙也是, 成
也萧何败也萧何 。
第二句
?, 超凡的企业有了原始积累, 还要经过
,脱皮换壳, 才有可能长大 ！ 脱皮换壳
却是难过的一关 ！ 中国许多企业, 要不
脱皮换壳上台阶, 要不就憋死在里面了,
没有说停着多少年的, 动是绝对的 。 不
升就降 。
第三句
?,建立科学的管理模式并不难，难的是老板。因为他
们太超凡，因为他们有太多折脑袋就能挣钱的成功经
验。”这就是推行 ID管理模式的难处所在。我就说，
假如以后我们托管的企业不成功，失败了,80％到 90
％的原因是和企业的老板磨合的不好，是里面的问题。
因为他们是凭着经验起家的，中国 90％的民营企业是
如此。国有企业比民营企业好不到哪儿去。建立管理
模式不难，这是个技术问题。模式什么样，是一方面，
如何建立是一门艺术。就象让我去建立 A管理样式，也
是一样。你有什么样的图纸是设计的，怎么建要找工
程队。我教给你们两天就说完，要干一年就明白。这
并不难，难在老板的观念。
第四句
?,最渴望建立科学管理模式也最有推动力的是老板！
唯一能够破坏管理模式的也同样是老板！”老板在建
立管理模式的过程中，模式好坏不用说，能否建立起
来老板起了关键的作用。国华、大华和新华创业联盟
为什么过了这关，因为在成立的时候在协议里就写清
了哪些权力是研究院的，管理模式是不可动摇的。我
第一次就和你们说，股东决定不了管理模式，研究院
选管理公司的人，管理公司选下面托管的企业，是一
级扣一级，一环扣一环。或者说研究院怎么对管理公
司，管理公司就怎么对下面的企业。这一点在成立国
华、大华之前就扫平了障碍。这是我们和其他企业所
不同的。在协议里一多半是这个东西。
第五句
?, 特别是什么都一个人说了算的企业老
板, 他们没有足够的勇气战胜自己 ！,
为什么？ 因为最难受的不是你们, 是老
板 。 过去说啥是啥, 说方是方, 说扁是
扁 。 现在不行了, 是管理模式最大, 是
标内从标, 标外从权 。 老板也不例外 。
我就曾经开车被罚款, 到财务报销, 一
去就被推出来了 。 五块钱也不行 。 这就
是老板最难受 。
第六句
?, 没有经理人吧其难寻, 有了经理人恨
其无能, 怒其不力 。 遍求名医为其灌汤
吞药, 却不知病在自身仙丹无济 。, 也
就是说没有经理人他来找我派人去, 等
我派人去了, 几天他就烦了就难了 。
第七句
? 没有该死的企业, 只有没救的老板 ！
第八句
? 如果你想走出迷茫再造辉煌，不妨先请
先生以正自身，再建模式以容众人，二
次成功便会指日可待！
