企业集团财务管理
毛付根 博士
厦门大学会计系 教授
E-mail:maofugen@vip.163.com
公司现金流动规律
? 现金流动图
? 静态分析 —— 结构性平衡关系
? 资产结构性平衡
? 负债权益结构性平衡
? 动态分析 —— 造血和输血功能机制
? 静态与动态之间的辩证关系
? 现金流动规律的启示
公司现金流动图
股东权益
产成品
负债
在产品
长期投资
现金
原材料
应收款
固定资产
?筹资活动
?投资活动
?经营活动
静态分析 —— 结构性平衡关系
? 资产负债结构性平衡基本要求
? 资产的结构性平衡
? 负债的结构性平衡
? 左右两边的结构性平衡
资产负债结构性平衡基本要求
? 静态,资产 =负债 +股东权益
? 重点在于,结构性平衡
资产负债的结构性平衡（静态 ）
季节性流动资产 自然融资
经常性流动资产 短期借款
固定资产 长期借款
长期投资 股东权益
结构性平衡
结
构
性
平
衡
结
构
性
平
衡
资产的结构性平衡 －－盘活存量资产之源
项目 风险 报酬 结果
流动资产 较小 低 矛盾
固定资产等 较大 高 矛盾
1亿
2亿
1亿1亿1亿
2亿
4亿
4亿
投 资 3亿元
流动资产 1亿元
固定资产 2亿元
投 资 3亿元
流动资产 2亿元
固定资产 1亿元
甲公司
乙公司
? DELL
? 应收账款周转率
? ＝ 120亿元／ 360
? ＝ 3333万元
? 存货周转率
? ＝ 120亿元／ 60
? ＝ 2亿元
? IBM
? 应收账款周转率
? ＝ 120亿元／ 12
? ＝ 10亿元
? 存货周转率
? ＝ 120亿元／ 12
? ＝ 10亿元
例解
? 某公司应收帐款利用情况：
? 应收帐款周转率 =7800万 /14000万 =0.557
? 360/0.557=646（天 /次）
? 如果一年周转一次，则应收帐款占用额为,7800万元。
可节约 14000-7800=6200
? 如果一年周转 2次，则可节约 14000-3900=10000万元
? 10000万元 x 10%=1000万元
? 该公司当年利润仅为 1800万元
负债结构的平衡
季节性流动资产 自然融资
经常性流动资产 短期借款
固定资产 长期借款
长期投资 股东权益
结构性平衡
结
构
性
平
衡
结
构
性
平
衡
负债结构性平衡 －－优化企业资本结构
项目 风险 成本 结果
流动负债 较 大 低 矛盾
长期负债及
权益
较小 高 矛盾
左右两边的结构性平衡
短期借款
季节性
流动资产 经常性流动资产
长期资金
（长期借款
与权益资金）
固定资产
例解
季节性 37.5%
经常性 37.5%
流动负债 51%
长期负债 3%
权益 46%
季节性 31%
经常性 41%
固定资产等 28%
流动负债 56%
长期负债 2%
权益 42%固定资产等 25%
资金
缺口 资金缺口
51％－ 37.5% = 13.5% 56％－ 31% = 25%
某上市公司 2000年年报
? 71% - 36% = 35 % ( 约 13.8亿元 )
季节性 29 %
流动负债 64 %
经常性 51 %
长期负债 7%
固定资产等 20 % 权益 29 %
动态分析 —— 造血和输血功能机制
? 现金流动过程（流量） --动态中求平衡
? 现金流量的构成及其分类
? 现金流入量
? 现金流出量
公司现金流动图
股东权益
产成品
负债
在产品
长期投资
现金
原材料
应收款
固定资产
?筹资活动
?投资活动
?经营活动
5
4
3
2
1
现金流入量的构成及其功能
? （ 1）、（ 2）、（ 3） —— 造血功能机制
? (4),（ 5） —— 输血功能机制
? 如图所示
上市公司年报分析
公司资金充足程度与现金流量节奏的把握
项目 速度 流量
现金流入 快 大
现金流出 慢 小
结果 充裕 充裕
流量与存量之间的辨证关系
?, 动态中求平衡,平衡中求发展,
? 存量的结构性失衡对流量的影响
? 流量的中断对存量的影响
利润与现金流动的关系
利润 有 无
现金流量 无 有
结果 关门 生存与发展
我国国有企业情况及解困思路
? 国有企业基本情况
? 负债过高、包袱过重、资金不足、亏损
? 解困基本思路
? 资产重组和置换
? 上市
? 债转股
? 短期对企业减轻负担有积极作用
? 长期看是治标不治本的思路
企业集团财务控制
企业集团
? 性质
? 以一个实力雄厚的大型企业为核心，
以产权联结以及产品、技术、经济、
成套契约等为纽带，把多个企业、单
位联结在一起，具有多层次结构的以
母公司为主体的多法人经济联合体。
企业集团的特征
? 特征－ 1
? 以产权联结为主要纽带，以母公司为主体
? 特征－ 2
? 母公司依据产权关系，统一行使出资者所有
权职能，负责实施投资决策、配置资源、调
整结构等重大工作
企业集团的特征
? 特征－ 3
? 母公司、子公司、其他成员企业均具有独立的
法人资格，为法人企业，并依法享有民事权利
和承担民事责任。
? 分公司不具有法人资格，不能作为独立的成员企业。
? 企业集团不是法律主体，不承担民事责任。
企业集团的特征
? 特征－ 4
? 具有金字塔垂直控制的分层次的组织结构
? 母公司（核心企业）
? 全资和控股子公司（紧密层企业）
? 参股公司（半紧密层企业）
? 无产权关系的协作企业（松散层企业）
企业集团的特征
? 特征－ 5
? 母公司拥有一定数量的下属公司，具有市场
和盈利双重目标，有统一的规划和战略。
? 母子公司之间的控制与被控制关系使其产权
关系的具体体现
? 母公司对外代表企业集团
企业集团的形式
? 行业性企业集团
? 混合型企业集团
? 纯粹性企业集团
行业性企业集团
? 控股范围集中于某一行业或产品，
? 所属企业为一种上、下游工序的关系，
? 是一种生产经营型的企业集团。
? 此类集团公司多为一些制造业公司。
混合型企业集团
? 除控制和持有一些企业的股份外，自己
还经营庞大的核心业务。
? 首先关注本行业的发展，其投资控股范
围多集中于相关行业，并从战略上服从
于自身经营业务的要求。
? 多为具有传统业务的大型企业集团
纯粹型企业集团
? 只进行投资控股，而不直接参与进行某
类生产经营活动，
? 集团公司的重心为管理这些投资组合，
? 涉及的业务范围和区域广泛而多元化。
? 这类集团公司，多为一些巨型的财团。
企业集团的组织形式
? H型组织结构
? U型组织结构
? M型组织结构
Ｈ型组织结构 (Holding Company)
? 较多地出现于由横向合并而形成的企业
中，这种结构使合并后的分公司保持了
较大的独立性。
? 在美国，这种结构已经不太流行。
Ｕ型组织结构
? Ｕ型组织结构 ( Unitary Structure)又称
直线职能制，其基本特征在于，将企业按
照职能的不同划分成若干个部门，而每个
部门均有企业最高层领导直接进行管理。
? 这是一种中央集权式的组织结构，各部门
只具有很小的独立性，权力集中在企业最
高决策者手中。
Ｕ型组织结构
? 直线职能制组织结构的缺点：
? 高度集权，中层管理人员既不是政策
制定者，又不是政策执行者，仅起
“上传下达”的作用，难以发挥积极
性，影响企业决策的灵活性与灵敏性
? 高层经理们陷入日常经营工作，无暇
顾及公司长远发展决策。
Ｍ型组织结构
? Ｍ型组织结构 ( Multidivisional
Structure),又称事业部制。一种分权
式结构，即在总公司之下的各事业部或
分公司都是具有相对独立的利润中心。
? 利润中心按成品或地区设立，每个利润
中心内部通常都是按 U型结构来组织的。
Ｍ型组织结构
? M型组织结构的特征：
? 各事业部是具有相对独立性、独立核算、自
负盈亏的利润中心
? 利润中心在生产、销售、采购、运输等各项
经营活动中具有自主权
Ｍ型组织结构
? 公司总部的主要职责：
? 监督、评价、控制和协调各事业部的活动
? 致力于制定战略性计划
? 研究制定公司各项重要政策
Ｍ型组织结构
? M型组织结构存在的缺点：
? 具有独立性的各个事业部易于产生本位主义，
影响各部门之间的协调
? 在公司上层与事业部都要设置职能机构，可
能造成机构重叠，管理成本增加
? 集权与分权的“度”难于处理
企业集团财务控制模式
企业集团管理体制
企业集团财务管理体制
企业集团资金管理模式
企业集团管理体制
? 企业集团管理面临的最大问题：
? 集权制还是分权制？
? 体制上：
? 关系着组织结构的设置与权责利的明确
? 管理战略上
? 关系着集团总部对成员企业积极性的判断与专业
分工和团队协作机制的塑造
企业集团管理体制
? 集团公司中, 权, 的含义
? 生产权
? 经营权
? 财务权
? 财会信息权
? 人事权
企业集团管理体制
?, 集权, 与, 分权, 是相对的：
? 总部在保持重大决策权的前提下，将其他事
宜的决策权更多地授予了子公司等成员企业。
? 集权与分权的差别主要在于, 权, 的界限及
其所体现的层次结构特征。
集团发展、公司政策及制度保障体系
的制定、解释与调整权。其中包括集
团管理体制的选择与调整变更权
对公司发展战略、公司政策产生直接
或潜在重大影响适宜的决策管理权以
及非常例外事项的处置权。
对集团发展战略及公司政策等不构成
重大影响或仅产生一般影响适宜的决
策管理权。
一般的、日常性的生产、经营、财务
与人事权等
子公司等成员企业对于自身内部职能
部门、责任单位以及下属更低层次企
业的管理决策权
母公司
子公司？
五
个
权
力
层
次
划
分
集权与分权
的讨论区域
企业集团管理体制
? 国内外成功企业集团的做法
? 一、二层次的全部权力，甚至第三层次的部
分权力都是独揽于母公司或管理总部的，并
且这些权利具有凌驾于任何子公司等成员企
业之上的权威，以便在必要时加以行使。
? 对于集团公司集权与分权的讨论 仅限于
第三、四、五等权力层次 。
? 大都趋向集权与分权相互融合的模式
集权制与分权制抉择
? 应考虑的因素
? 应根据集团的不同类型、发展的不同阶段以
及不同阶段的战略目标取向等因素，对己权
或分权管理体制的基本框架、层次结构等作
出相宜的选择与安排。
1.企业集团的不同类型与管理体制选择
? 依据集团母公司对子公司管理方式
的不同，可以分为三种基本类型：
? 资本型企业集团
? 产业型企业集团
? 混合型企业集团
（ 1）资本型企业集团
? 以资本为纽带，集权或分权的选择取决于：
? 母公司的一员及其对实施集权或分权利弊的判
断，
? 母公司所关注的是：
? 资本的保值与增值
? 对于不同类型的下属企业采用不同的管理体制
（ 1）资本型企业集团
? 对资本型子公司以及涉及资本运作活动
的子公司
? 大多是是集权管理模式
? 对不涉及资本运作或纯粹于生产经营实
体的子公司
? 将经营管理的自主权充分授予子公司，只要
其收益回报或市场价值符合总部资本保值与
增值目标，通常不予干涉。
（ 2）产业型企业集团
? 对于与母公司存在母子关系的成员企业
? 一些方面类似于资本型企业集团，不同之处
在于：
? 母公司实施资本运作的目的不同，故应进一步从
是否有利于强化市场竞争优势的角度加以权衡分
析；
? 相当一部分成员企业总部并不具有直接或间
接控股权甚至没有股权关系，因此须根据产
业纽带关系作出相应选择和安排。
（ 3）混合型企业集团
? 总部作为投资中心，对下属企业及其生产经营
活动控制与管理的意图完全依托其全资子公司，
通过层层控股、参股加以体现与实施。
? 总部 依托资本纽带关系顺势而对全资子公司择
取集权或分权管理体制
? 全资子公司 依托资本或产业纽带关系而对其下
属成员企业顺势择取集权或分权的管理体制。
2.企业集团不同发展阶段与管理体制的选择
? 初创阶段
? 集权管理方式，使集团运行从无序逐步走向有序
? 成长阶段
? 在集权制总框架下，初步分权管理体制被提到了议
事日程
? 成熟阶段
? 集权与分权关系的处理成为核心内容
? 后成熟期
? 进行管理体制、制度、组织结构创新与改革
3.企业集团战略规划与管理体制的选择
? 与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司
? 实施高度统一管理与控制
? 限于集权框架内的相对分权
? 与集团核心能力、核心业务关系一般甚至没有
影响的成员企业
? 采取分权制
? 与集团核心能力、核心业务以及可预见未来发
展没有关系的其他领域的成员企业
? 在集团一体化政策框架下，高度自治
公司治理结构与企业集团财务管理总框架
? M型组织结构的公司治理结构
? 集团财务管理的目标：与公司治理结构相
适应的二元目标
? 集团作为投资者的财务管理目标 ----保
值增值
? 集团作为经营者的财务管理目标 ----企
业价值（或股东财富）最大化
公司治理结构与企业集团财务管理总框架
? 集团财务管理的特点在于：如何处理集
权与分权的财务问题
? 国际通行的做法是：与事业部制相适应的
,集中控制、统一调度, 的财务管理体制
松下电器株式会社
董事会
电视事业本部
精机事业部
会长
东京本部 海外部门 职能部门 营业部门
电化事业本部 Audio Video事业本部 空调事业本部
管理事业部 自动车事业部 电子工业销售事业部
社长
集团财务管理的集权与分权问题
? 由此可见，集团财务管理的集权与
分权问,我们将之归纳为：
? 集权 ----所有权
? 主要表现为 人事权, 资金权 和 会计信息权 的
相对 集中控制
? 分权 ----生产经营权的相对分散下放
企业集团财务管理体制模式
? 财务管理体制模式应考虑的因素：
? 股权集中度
? 子公司性质
? 集团规模
? 母公司经营者风格
? 子公司的经营规模、生产技术特点、产品种类、业
务范围、分布状况等
企业集团财务控制制度的设计
? 公司治理结构与财务分层管理机制
? 建立财务控制制度,构造具有财务控制力的集
团总部
? 产权管理办法 ----资产的统一经营和管理
? 投资管理办法 ----投资项目的审批制度
? 银行借款担保管理办法
企业集团财务控制制度的设计
? 授权任免制度
? 集团公司及其财务总部处于支配地位，子公
司的财务领导体制采取何种形式，子公司的
财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理
权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管
理权限下放给子公司，都应通过授权任免制
度作出明确规定。
企业集团财务控制制度的设计
? 财务管理工作制度
? 筹资管理制度
? 投资管理制度
? 存货及固定资产管理制度
? 成本费用管理制度
? 债权债务管理制度
? 收入分配制度
? 财务预算、分析与考核制度
? 财务检查及内部控制制度等
企业集团财务管理制度的制定
? 财务信息披露和监控制度
? 财务报告制度
? 重大财务情况通报制度
? 内部授权制度
? 内部审计制度
? 设立财务总监制度等
企业集团财务管理制度的制定
? 激励约束制度
母公司实施资金集中管理权限的控制方式
? 通过董事会控制
? 委派财务负责人
? 预算控制
? 审计控制
集团公司资金管理体系设计
? 资金集中管理体制的特征
? 集中存储、统一调度
? 资金集中管理体制的优点
? 资金集中管理的操作程序
? 集团公司内部资金调度方法
资金集中管理体制的优点
? 降低集团公司平时的现金持有量, 降低
筹资成本, 提高公司的盈利能力 。
? 促使集团公司内部现金管理专业化, 提
高管理效率和现金收益率 。
现金集中管理体制的优点
? 资金运作信息及时反馈, 有利于发现下
属单位难于发现的问题和机会 。
? 在法律和行政约束范围内, 最大程度地
利用转移价格 (定价 )机制, 增强公司的
盈利能力 。
资金集中存储、统一调度制度的 操作程序
? 设立总帐户
? 在集团公司总部成立资金管理机构
? 核定各分公司的资金定额
? 集中存储
? 统一调度
企业集团内部资金结算模式
? 内部银行
? 资金结算中心
? 财务公司
? 财务公司与结算中心并存
资金结算中心的主要职能
? 集中管理各成员或子（分）公司公司的现金收
入，一旦各成员企业或子（分）公司收到现金
收入时，都必须转帐存入结算中心在银行开立
的帐户，不得挪用。
? 统一拨付各成员或子（分）公司因业务需要所
需的货币资金，监控货币资金的使用方向。
? 统一对外筹资
? 办理各子（分）公司之间的往来结算，计算相
应利息费用或收入
? 核定各子（分）公司日常留用的现金余额
资金结算中心的特点
? 1）各子（分公司）都有自身的财务部门，有
独立的帐号（通常是二级帐号）进行独立核算，
拥有先进的经营权和决策权
? 2）集团公司将各子（分公司）的现金实施统
一调度、统一结算
? 3）实行收支两条线管理
? 各子（分公司）根据资金结算中心所核定的最高现
金保存额，将每日超出部分的现金收入转入结算中
心设立的专门帐户，当各子（分公司）超过核定定
额的现金时，必须事先向资金结算中心提出申请
资金结算中心的特点
? 4）对各子（分公司）提出的申请有三种
管理方式：
? 逐项审批制
? 对各项用款必须列明用途、数额、时间，经营者
或其授权人批准后方可拨出；
? 超权限审批制
? 每笔现金支用的额度
? 一定时间现金支用的额度
? 超过现金流入量的现金支用
资金结算中心的特点
? 5）由企业集团制定现金管理的规定
? 6）各子（分公司）不直接对外借款，
有资金结算中心统一对外办理。
财务公司
? 经营部分银行业务的非银行金融机构，
? 经营范围：
? 抵押放款、外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵
押、财务及投资咨询等。
? 特点：
? 独立的法人企业
? 部分银行业务的非银行金融机构
? 承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，
形式对子公司和投资项目资金使用的监控功能
财务公司与结算中心并存方式
? 以财务公司为载体，设立资金结算中心，
实行一套班子两块牌子，发挥财务公司
在集团资金管理中的作用。
? 财务公司
? 对内：行使资金结算中心的职能
? 对外：借助商业银行的功能
以财务公司为载体的资金结算中心模式
? 优点：
? 财务公司与集团公司利益的一致性
? 财务公司办理资金结算业务，更有利于协调
银行与银行之间、企业与银行之间的关系
? 财务公司办理资金结算由外部商业银行无法
替代的优势条件 －集支付、协调、监督于一体
? 有助于加强收支两条线管理
XX公司的经验
现金日报
现金日报
日期,1995 年 8 月 12 日
地点,意大利
现金余额,＋ 400
五日观测
日期 收入 支出 净额
＋ 1 240 340 － 100
＋ 2 400 275 ＋ 125
＋ 3 480 205 ＋ 275
＋ 4 90 240 － 150
＋ 5 300 245 ＋ 55
期间净额,＋ 205
现金日报
日期,1 995 年 8 月 12 日
地点,法国
现金余额,－ 150
五日观测
日期 收入 支出 净额
＋ 1 400 200 ＋ 2 00
＋ 2 125 225 － 1 00
＋ 3 300 700 － 4 00
＋ 4 275 275 0
＋ 5 250 100 ＋ 1 50
期间净额,＋ 15 0
现金日报
日期,1995 年 8 月 12 日
地点,英国
现金余额,＋ 100
五日观测
日期 收入 支出 净额
＋ 1 100 50 ＋ 50
＋ 2 260 110 ＋ 150
＋ 3 150 350 － 200
＋ 4 300 50 ＋ 250
＋ 5 200 300 － 100
期间净额,＋ 150
现金日报
日期,1995 年 8 月 12 日
地点,德国
现金余额,＋ 350
五日观测
日期 收入 支出 净额
＋ 1 430 50 ＋ 380
＋ 2 360 760 － 400
＋ 3 500 370 ＋ 130
＋ 4 750 230 ＋ 520
＋ 5 450 120 ＋ 330
期间净额,＋ 960
现金状况一览表
1995 年 8 月 12 日
子公司 日终现金余额
所需最低现金
余额
现金多余或不
足
意大利 ＋ 400 150 ＋ 250
法国 － 150 100 － 250
英国 ＋ 100 125 － 25
德国 ＋ 350 250 ＋ 100
公司总计 ＋ 75
应收应付款矩阵
应付单位
应收单位
英国子公司 比利时子公司 法国子公司 意大利子公司
应收款
合计
英国子公司 —— $3,000 $4,000 $5,000 12,000
比利时子公司 4,000 —— 2,000 3,000 9,000
法国子公司 5,000 3,000 —— 1,000 9,000
意大利子公司 6,000 5,000 2,000 —— 13,000
应付款合计 $1 5,00 0 $1 1,00 0 $8,000 $9,000 43,000
应收应付金额结算表
单位 应付 应收 净应付 净应收
英国子公司
比利时子公司
法国子公司
意大利子公司
$15,000
11,000
8,000
9,000
$12,000
9,000
9,000
13,000
$3,000
2,000
——
——
$ ——
——
1,000
4,000
合计 $43,000 $43,000 $ 5,000 $ 5,000
毛付根 博士
厦门大学会计系 教授
E-mail:maofugen@vip.163.com
公司现金流动规律
? 现金流动图
? 静态分析 —— 结构性平衡关系
? 资产结构性平衡
? 负债权益结构性平衡
? 动态分析 —— 造血和输血功能机制
? 静态与动态之间的辩证关系
? 现金流动规律的启示
公司现金流动图
股东权益
产成品
负债
在产品
长期投资
现金
原材料
应收款
固定资产
?筹资活动
?投资活动
?经营活动
静态分析 —— 结构性平衡关系
? 资产负债结构性平衡基本要求
? 资产的结构性平衡
? 负债的结构性平衡
? 左右两边的结构性平衡
资产负债结构性平衡基本要求
? 静态,资产 =负债 +股东权益
? 重点在于,结构性平衡
资产负债的结构性平衡（静态 ）
季节性流动资产 自然融资
经常性流动资产 短期借款
固定资产 长期借款
长期投资 股东权益
结构性平衡
结
构
性
平
衡
结
构
性
平
衡
资产的结构性平衡 －－盘活存量资产之源
项目 风险 报酬 结果
流动资产 较小 低 矛盾
固定资产等 较大 高 矛盾
1亿
2亿
1亿1亿1亿
2亿
4亿
4亿
投 资 3亿元
流动资产 1亿元
固定资产 2亿元
投 资 3亿元
流动资产 2亿元
固定资产 1亿元
甲公司
乙公司
? DELL
? 应收账款周转率
? ＝ 120亿元／ 360
? ＝ 3333万元
? 存货周转率
? ＝ 120亿元／ 60
? ＝ 2亿元
? IBM
? 应收账款周转率
? ＝ 120亿元／ 12
? ＝ 10亿元
? 存货周转率
? ＝ 120亿元／ 12
? ＝ 10亿元
例解
? 某公司应收帐款利用情况：
? 应收帐款周转率 =7800万 /14000万 =0.557
? 360/0.557=646（天 /次）
? 如果一年周转一次，则应收帐款占用额为,7800万元。
可节约 14000-7800=6200
? 如果一年周转 2次，则可节约 14000-3900=10000万元
? 10000万元 x 10%=1000万元
? 该公司当年利润仅为 1800万元
负债结构的平衡
季节性流动资产 自然融资
经常性流动资产 短期借款
固定资产 长期借款
长期投资 股东权益
结构性平衡
结
构
性
平
衡
结
构
性
平
衡
负债结构性平衡 －－优化企业资本结构
项目 风险 成本 结果
流动负债 较 大 低 矛盾
长期负债及
权益
较小 高 矛盾
左右两边的结构性平衡
短期借款
季节性
流动资产 经常性流动资产
长期资金
（长期借款
与权益资金）
固定资产
例解
季节性 37.5%
经常性 37.5%
流动负债 51%
长期负债 3%
权益 46%
季节性 31%
经常性 41%
固定资产等 28%
流动负债 56%
长期负债 2%
权益 42%固定资产等 25%
资金
缺口 资金缺口
51％－ 37.5% = 13.5% 56％－ 31% = 25%
某上市公司 2000年年报
? 71% - 36% = 35 % ( 约 13.8亿元 )
季节性 29 %
流动负债 64 %
经常性 51 %
长期负债 7%
固定资产等 20 % 权益 29 %
动态分析 —— 造血和输血功能机制
? 现金流动过程（流量） --动态中求平衡
? 现金流量的构成及其分类
? 现金流入量
? 现金流出量
公司现金流动图
股东权益
产成品
负债
在产品
长期投资
现金
原材料
应收款
固定资产
?筹资活动
?投资活动
?经营活动
5
4
3
2
1
现金流入量的构成及其功能
? （ 1）、（ 2）、（ 3） —— 造血功能机制
? (4),（ 5） —— 输血功能机制
? 如图所示
上市公司年报分析
公司资金充足程度与现金流量节奏的把握
项目 速度 流量
现金流入 快 大
现金流出 慢 小
结果 充裕 充裕
流量与存量之间的辨证关系
?, 动态中求平衡,平衡中求发展,
? 存量的结构性失衡对流量的影响
? 流量的中断对存量的影响
利润与现金流动的关系
利润 有 无
现金流量 无 有
结果 关门 生存与发展
我国国有企业情况及解困思路
? 国有企业基本情况
? 负债过高、包袱过重、资金不足、亏损
? 解困基本思路
? 资产重组和置换
? 上市
? 债转股
? 短期对企业减轻负担有积极作用
? 长期看是治标不治本的思路
企业集团财务控制
企业集团
? 性质
? 以一个实力雄厚的大型企业为核心，
以产权联结以及产品、技术、经济、
成套契约等为纽带，把多个企业、单
位联结在一起，具有多层次结构的以
母公司为主体的多法人经济联合体。
企业集团的特征
? 特征－ 1
? 以产权联结为主要纽带，以母公司为主体
? 特征－ 2
? 母公司依据产权关系，统一行使出资者所有
权职能，负责实施投资决策、配置资源、调
整结构等重大工作
企业集团的特征
? 特征－ 3
? 母公司、子公司、其他成员企业均具有独立的
法人资格，为法人企业，并依法享有民事权利
和承担民事责任。
? 分公司不具有法人资格，不能作为独立的成员企业。
? 企业集团不是法律主体，不承担民事责任。
企业集团的特征
? 特征－ 4
? 具有金字塔垂直控制的分层次的组织结构
? 母公司（核心企业）
? 全资和控股子公司（紧密层企业）
? 参股公司（半紧密层企业）
? 无产权关系的协作企业（松散层企业）
企业集团的特征
? 特征－ 5
? 母公司拥有一定数量的下属公司，具有市场
和盈利双重目标，有统一的规划和战略。
? 母子公司之间的控制与被控制关系使其产权
关系的具体体现
? 母公司对外代表企业集团
企业集团的形式
? 行业性企业集团
? 混合型企业集团
? 纯粹性企业集团
行业性企业集团
? 控股范围集中于某一行业或产品，
? 所属企业为一种上、下游工序的关系，
? 是一种生产经营型的企业集团。
? 此类集团公司多为一些制造业公司。
混合型企业集团
? 除控制和持有一些企业的股份外，自己
还经营庞大的核心业务。
? 首先关注本行业的发展，其投资控股范
围多集中于相关行业，并从战略上服从
于自身经营业务的要求。
? 多为具有传统业务的大型企业集团
纯粹型企业集团
? 只进行投资控股，而不直接参与进行某
类生产经营活动，
? 集团公司的重心为管理这些投资组合，
? 涉及的业务范围和区域广泛而多元化。
? 这类集团公司，多为一些巨型的财团。
企业集团的组织形式
? H型组织结构
? U型组织结构
? M型组织结构
Ｈ型组织结构 (Holding Company)
? 较多地出现于由横向合并而形成的企业
中，这种结构使合并后的分公司保持了
较大的独立性。
? 在美国，这种结构已经不太流行。
Ｕ型组织结构
? Ｕ型组织结构 ( Unitary Structure)又称
直线职能制，其基本特征在于，将企业按
照职能的不同划分成若干个部门，而每个
部门均有企业最高层领导直接进行管理。
? 这是一种中央集权式的组织结构，各部门
只具有很小的独立性，权力集中在企业最
高决策者手中。
Ｕ型组织结构
? 直线职能制组织结构的缺点：
? 高度集权，中层管理人员既不是政策
制定者，又不是政策执行者，仅起
“上传下达”的作用，难以发挥积极
性，影响企业决策的灵活性与灵敏性
? 高层经理们陷入日常经营工作，无暇
顾及公司长远发展决策。
Ｍ型组织结构
? Ｍ型组织结构 ( Multidivisional
Structure),又称事业部制。一种分权
式结构，即在总公司之下的各事业部或
分公司都是具有相对独立的利润中心。
? 利润中心按成品或地区设立，每个利润
中心内部通常都是按 U型结构来组织的。
Ｍ型组织结构
? M型组织结构的特征：
? 各事业部是具有相对独立性、独立核算、自
负盈亏的利润中心
? 利润中心在生产、销售、采购、运输等各项
经营活动中具有自主权
Ｍ型组织结构
? 公司总部的主要职责：
? 监督、评价、控制和协调各事业部的活动
? 致力于制定战略性计划
? 研究制定公司各项重要政策
Ｍ型组织结构
? M型组织结构存在的缺点：
? 具有独立性的各个事业部易于产生本位主义，
影响各部门之间的协调
? 在公司上层与事业部都要设置职能机构，可
能造成机构重叠，管理成本增加
? 集权与分权的“度”难于处理
企业集团财务控制模式
企业集团管理体制
企业集团财务管理体制
企业集团资金管理模式
企业集团管理体制
? 企业集团管理面临的最大问题：
? 集权制还是分权制？
? 体制上：
? 关系着组织结构的设置与权责利的明确
? 管理战略上
? 关系着集团总部对成员企业积极性的判断与专业
分工和团队协作机制的塑造
企业集团管理体制
? 集团公司中, 权, 的含义
? 生产权
? 经营权
? 财务权
? 财会信息权
? 人事权
企业集团管理体制
?, 集权, 与, 分权, 是相对的：
? 总部在保持重大决策权的前提下，将其他事
宜的决策权更多地授予了子公司等成员企业。
? 集权与分权的差别主要在于, 权, 的界限及
其所体现的层次结构特征。
集团发展、公司政策及制度保障体系
的制定、解释与调整权。其中包括集
团管理体制的选择与调整变更权
对公司发展战略、公司政策产生直接
或潜在重大影响适宜的决策管理权以
及非常例外事项的处置权。
对集团发展战略及公司政策等不构成
重大影响或仅产生一般影响适宜的决
策管理权。
一般的、日常性的生产、经营、财务
与人事权等
子公司等成员企业对于自身内部职能
部门、责任单位以及下属更低层次企
业的管理决策权
母公司
子公司？
五
个
权
力
层
次
划
分
集权与分权
的讨论区域
企业集团管理体制
? 国内外成功企业集团的做法
? 一、二层次的全部权力，甚至第三层次的部
分权力都是独揽于母公司或管理总部的，并
且这些权利具有凌驾于任何子公司等成员企
业之上的权威，以便在必要时加以行使。
? 对于集团公司集权与分权的讨论 仅限于
第三、四、五等权力层次 。
? 大都趋向集权与分权相互融合的模式
集权制与分权制抉择
? 应考虑的因素
? 应根据集团的不同类型、发展的不同阶段以
及不同阶段的战略目标取向等因素，对己权
或分权管理体制的基本框架、层次结构等作
出相宜的选择与安排。
1.企业集团的不同类型与管理体制选择
? 依据集团母公司对子公司管理方式
的不同，可以分为三种基本类型：
? 资本型企业集团
? 产业型企业集团
? 混合型企业集团
（ 1）资本型企业集团
? 以资本为纽带，集权或分权的选择取决于：
? 母公司的一员及其对实施集权或分权利弊的判
断，
? 母公司所关注的是：
? 资本的保值与增值
? 对于不同类型的下属企业采用不同的管理体制
（ 1）资本型企业集团
? 对资本型子公司以及涉及资本运作活动
的子公司
? 大多是是集权管理模式
? 对不涉及资本运作或纯粹于生产经营实
体的子公司
? 将经营管理的自主权充分授予子公司，只要
其收益回报或市场价值符合总部资本保值与
增值目标，通常不予干涉。
（ 2）产业型企业集团
? 对于与母公司存在母子关系的成员企业
? 一些方面类似于资本型企业集团，不同之处
在于：
? 母公司实施资本运作的目的不同，故应进一步从
是否有利于强化市场竞争优势的角度加以权衡分
析；
? 相当一部分成员企业总部并不具有直接或间
接控股权甚至没有股权关系，因此须根据产
业纽带关系作出相应选择和安排。
（ 3）混合型企业集团
? 总部作为投资中心，对下属企业及其生产经营
活动控制与管理的意图完全依托其全资子公司，
通过层层控股、参股加以体现与实施。
? 总部 依托资本纽带关系顺势而对全资子公司择
取集权或分权管理体制
? 全资子公司 依托资本或产业纽带关系而对其下
属成员企业顺势择取集权或分权的管理体制。
2.企业集团不同发展阶段与管理体制的选择
? 初创阶段
? 集权管理方式，使集团运行从无序逐步走向有序
? 成长阶段
? 在集权制总框架下，初步分权管理体制被提到了议
事日程
? 成熟阶段
? 集权与分权关系的处理成为核心内容
? 后成熟期
? 进行管理体制、制度、组织结构创新与改革
3.企业集团战略规划与管理体制的选择
? 与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司
? 实施高度统一管理与控制
? 限于集权框架内的相对分权
? 与集团核心能力、核心业务关系一般甚至没有
影响的成员企业
? 采取分权制
? 与集团核心能力、核心业务以及可预见未来发
展没有关系的其他领域的成员企业
? 在集团一体化政策框架下，高度自治
公司治理结构与企业集团财务管理总框架
? M型组织结构的公司治理结构
? 集团财务管理的目标：与公司治理结构相
适应的二元目标
? 集团作为投资者的财务管理目标 ----保
值增值
? 集团作为经营者的财务管理目标 ----企
业价值（或股东财富）最大化
公司治理结构与企业集团财务管理总框架
? 集团财务管理的特点在于：如何处理集
权与分权的财务问题
? 国际通行的做法是：与事业部制相适应的
,集中控制、统一调度, 的财务管理体制
松下电器株式会社
董事会
电视事业本部
精机事业部
会长
东京本部 海外部门 职能部门 营业部门
电化事业本部 Audio Video事业本部 空调事业本部
管理事业部 自动车事业部 电子工业销售事业部
社长
集团财务管理的集权与分权问题
? 由此可见，集团财务管理的集权与
分权问,我们将之归纳为：
? 集权 ----所有权
? 主要表现为 人事权, 资金权 和 会计信息权 的
相对 集中控制
? 分权 ----生产经营权的相对分散下放
企业集团财务管理体制模式
? 财务管理体制模式应考虑的因素：
? 股权集中度
? 子公司性质
? 集团规模
? 母公司经营者风格
? 子公司的经营规模、生产技术特点、产品种类、业
务范围、分布状况等
企业集团财务控制制度的设计
? 公司治理结构与财务分层管理机制
? 建立财务控制制度,构造具有财务控制力的集
团总部
? 产权管理办法 ----资产的统一经营和管理
? 投资管理办法 ----投资项目的审批制度
? 银行借款担保管理办法
企业集团财务控制制度的设计
? 授权任免制度
? 集团公司及其财务总部处于支配地位，子公
司的财务领导体制采取何种形式，子公司的
财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理
权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管
理权限下放给子公司，都应通过授权任免制
度作出明确规定。
企业集团财务控制制度的设计
? 财务管理工作制度
? 筹资管理制度
? 投资管理制度
? 存货及固定资产管理制度
? 成本费用管理制度
? 债权债务管理制度
? 收入分配制度
? 财务预算、分析与考核制度
? 财务检查及内部控制制度等
企业集团财务管理制度的制定
? 财务信息披露和监控制度
? 财务报告制度
? 重大财务情况通报制度
? 内部授权制度
? 内部审计制度
? 设立财务总监制度等
企业集团财务管理制度的制定
? 激励约束制度
母公司实施资金集中管理权限的控制方式
? 通过董事会控制
? 委派财务负责人
? 预算控制
? 审计控制
集团公司资金管理体系设计
? 资金集中管理体制的特征
? 集中存储、统一调度
? 资金集中管理体制的优点
? 资金集中管理的操作程序
? 集团公司内部资金调度方法
资金集中管理体制的优点
? 降低集团公司平时的现金持有量, 降低
筹资成本, 提高公司的盈利能力 。
? 促使集团公司内部现金管理专业化, 提
高管理效率和现金收益率 。
现金集中管理体制的优点
? 资金运作信息及时反馈, 有利于发现下
属单位难于发现的问题和机会 。
? 在法律和行政约束范围内, 最大程度地
利用转移价格 (定价 )机制, 增强公司的
盈利能力 。
资金集中存储、统一调度制度的 操作程序
? 设立总帐户
? 在集团公司总部成立资金管理机构
? 核定各分公司的资金定额
? 集中存储
? 统一调度
企业集团内部资金结算模式
? 内部银行
? 资金结算中心
? 财务公司
? 财务公司与结算中心并存
资金结算中心的主要职能
? 集中管理各成员或子（分）公司公司的现金收
入，一旦各成员企业或子（分）公司收到现金
收入时，都必须转帐存入结算中心在银行开立
的帐户，不得挪用。
? 统一拨付各成员或子（分）公司因业务需要所
需的货币资金，监控货币资金的使用方向。
? 统一对外筹资
? 办理各子（分）公司之间的往来结算，计算相
应利息费用或收入
? 核定各子（分）公司日常留用的现金余额
资金结算中心的特点
? 1）各子（分公司）都有自身的财务部门，有
独立的帐号（通常是二级帐号）进行独立核算，
拥有先进的经营权和决策权
? 2）集团公司将各子（分公司）的现金实施统
一调度、统一结算
? 3）实行收支两条线管理
? 各子（分公司）根据资金结算中心所核定的最高现
金保存额，将每日超出部分的现金收入转入结算中
心设立的专门帐户，当各子（分公司）超过核定定
额的现金时，必须事先向资金结算中心提出申请
资金结算中心的特点
? 4）对各子（分公司）提出的申请有三种
管理方式：
? 逐项审批制
? 对各项用款必须列明用途、数额、时间，经营者
或其授权人批准后方可拨出；
? 超权限审批制
? 每笔现金支用的额度
? 一定时间现金支用的额度
? 超过现金流入量的现金支用
资金结算中心的特点
? 5）由企业集团制定现金管理的规定
? 6）各子（分公司）不直接对外借款，
有资金结算中心统一对外办理。
财务公司
? 经营部分银行业务的非银行金融机构，
? 经营范围：
? 抵押放款、外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵
押、财务及投资咨询等。
? 特点：
? 独立的法人企业
? 部分银行业务的非银行金融机构
? 承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，
形式对子公司和投资项目资金使用的监控功能
财务公司与结算中心并存方式
? 以财务公司为载体，设立资金结算中心，
实行一套班子两块牌子，发挥财务公司
在集团资金管理中的作用。
? 财务公司
? 对内：行使资金结算中心的职能
? 对外：借助商业银行的功能
以财务公司为载体的资金结算中心模式
? 优点：
? 财务公司与集团公司利益的一致性
? 财务公司办理资金结算业务，更有利于协调
银行与银行之间、企业与银行之间的关系
? 财务公司办理资金结算由外部商业银行无法
替代的优势条件 －集支付、协调、监督于一体
? 有助于加强收支两条线管理
XX公司的经验
现金日报
现金日报
日期,1995 年 8 月 12 日
地点,意大利
现金余额,＋ 400
五日观测
日期 收入 支出 净额
＋ 1 240 340 － 100
＋ 2 400 275 ＋ 125
＋ 3 480 205 ＋ 275
＋ 4 90 240 － 150
＋ 5 300 245 ＋ 55
期间净额,＋ 205
现金日报
日期,1 995 年 8 月 12 日
地点,法国
现金余额,－ 150
五日观测
日期 收入 支出 净额
＋ 1 400 200 ＋ 2 00
＋ 2 125 225 － 1 00
＋ 3 300 700 － 4 00
＋ 4 275 275 0
＋ 5 250 100 ＋ 1 50
期间净额,＋ 15 0
现金日报
日期,1995 年 8 月 12 日
地点,英国
现金余额,＋ 100
五日观测
日期 收入 支出 净额
＋ 1 100 50 ＋ 50
＋ 2 260 110 ＋ 150
＋ 3 150 350 － 200
＋ 4 300 50 ＋ 250
＋ 5 200 300 － 100
期间净额,＋ 150
现金日报
日期,1995 年 8 月 12 日
地点,德国
现金余额,＋ 350
五日观测
日期 收入 支出 净额
＋ 1 430 50 ＋ 380
＋ 2 360 760 － 400
＋ 3 500 370 ＋ 130
＋ 4 750 230 ＋ 520
＋ 5 450 120 ＋ 330
期间净额,＋ 960
现金状况一览表
1995 年 8 月 12 日
子公司 日终现金余额
所需最低现金
余额
现金多余或不
足
意大利 ＋ 400 150 ＋ 250
法国 － 150 100 － 250
英国 ＋ 100 125 － 25
德国 ＋ 350 250 ＋ 100
公司总计 ＋ 75
应收应付款矩阵
应付单位
应收单位
英国子公司 比利时子公司 法国子公司 意大利子公司
应收款
合计
英国子公司 —— $3,000 $4,000 $5,000 12,000
比利时子公司 4,000 —— 2,000 3,000 9,000
法国子公司 5,000 3,000 —— 1,000 9,000
意大利子公司 6,000 5,000 2,000 —— 13,000
应付款合计 $1 5,00 0 $1 1,00 0 $8,000 $9,000 43,000
应收应付金额结算表
单位 应付 应收 净应付 净应收
英国子公司
比利时子公司
法国子公司
意大利子公司
$15,000
11,000
8,000
9,000
$12,000
9,000
9,000
13,000
$3,000
2,000
——
——
$ ——
——
1,000
4,000
合计 $43,000 $43,000 $ 5,000 $ 5,000
