第十一章 供应链企业组织结构与业务流程重构 我们通常见到的企业组织是建立在传统管理模式下的，主要以劳动分工和职能专业化为基础，组织内的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出不适应性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，因而有人提出要建立适应供应链管理的企业组织结构和对业务流程进行重构。本章讨论传统组织模式和业务流程的缺陷，介绍企业流程重构(Business Process Reengineering，BPR)的基本含义，并结合供应链管理的特征，研究了企业组织系统和业务流程的重新设计和构造等问题。 第一节 传统企业的组织结构与业务流程特征 现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。亚当·斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。由于每道工序的工人都只从事相同内容的加工活动，因而大大提高了专业化程度和劳动效率，同时也降低了成本，对大量生产标准化产品的企业来说收效甚大。后来，美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的设计上，将企业管理划分成许多职能，形成了许多分工细致的职能部门，管理流程更加专业化。这一模式一直到现在都还占主导地位。 专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高。虽然专业化分工有如此多的优点，但是在由人组成的管理系统中，系统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总。同时，为了便于控制，这种分工还具有权力平衡、制约作用。这种基于分工原则的权力平衡是为了将失误降到最低限度，因而在管理系统内某一方面的任务需要由几个部门的人一起完成，以这个过程来相互制约，使失误率降低。这种方式无疑是企业管理所需要的，但也无疑降低了效率，特别是在现代信息社会中，在有大量的信息需要处理的情况下，一项工作花在检查、核对、协调上的时间大大增加，从而降低了由原来分工所带来的效率。 为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成的，其典型的组织结构如图11-1所示。这种组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管理者到最基层的员工形成了一个等级森严的"金字塔"型的组织体系。这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率。但其代价是整个工作时间的延长。一项业务要流经不同部门、不同层次，正如我们在前面已经讨论的那样，大量的时间和资金都浪费在这些不增值的活动中了。 图11-1 传统企业典型的"金字塔"型组织结构 如果说在工业化时代、在比较稳定的市场环境中、在产品供不应求、在企业员工作为经济人而存在、企业强调规模经济的情况下，流程片断化的危害性还不是很明显的话，那么，随着信息化时代的到来，市场环境日趋不确定，顾客的要求越来越多样化，企业员工强调自我实现，企业不仅追求规模经济效益、更强调时间经济的情况下，这种片断化的企业流程也就越来越难以使企业满足多方的要求，其组织结构显得越来越僵硬。因为一项任务要顺序地流经各职能部门，虽然各职能部门的专业化程度提高了，但由于要等上一个环节的工作完成后才能开始下一环节的工作，结果把一个完整的任务或项目所包含的各项作业在职能部门之间被分解得肢离破碎，既造成部门之间在衔接中的大量等待，又使各部门增加很多重复劳动，大大延长了完成任务所花费的时间。 为了减少时间和资金的浪费，人们曾进行过艰苦的探索。例如，利用计算机和信息技术建立管理信息系统(ManagementInformation System, MIS)，试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。但是，MIS在企业中应用的效果并不尽如人意。原因在于采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分，而且由于某些原因并不是所有的部门都安装了计算机。那些没有纳入计算机管理信息系统的部门，仍然是低效率的手工操作，这样一来与其他采用了计算机部门的差距更大了。这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响，因为它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流程的计算机化而已，如图11-2所示。 图11-2 传统企业采用计算机管理后的"金字塔"型组织结构 信息技术应用于企业管理没有释放其潜能的原因之一，就是企业在应用信息技术时，总是沿着旧的或者业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样合理地去做，然后考虑应用信息技术来辅助完成它。办公自动化信息系统的初衷是为了实现"无纸化办公"，其结果却导致更多纸张的使用。不管报告是否有价值，报告越来越多，格式越来越漂亮。人们不惜花去数天时间去写报告并绘有精美的图表，以期得到高一级主管的认可或批准。因为在办公自动化软件上制作和修改文字和图表太容易了，以至于人们一遍一遍地修改完善。问题在于，处理办公事务的流程和方式没有改变。 在应用信息技术为顾客提供服务方面，也会经常导致一些问题。运用计算机信息系统处理技术直接模仿手工业务处理和流程，就是在用计算机对许多不合理的业务和流程进行自动处理。由于人们是按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事，从而有可能导致工作次序不如手工灵活，反而降低了服务质量。 以上分析表明，如果传统业务流程不改变，即使是采用了先进的信息技术，也不会对工作有根本性的帮助，这也是为什么后面所述的企业业务流程得以产生的原因。 第二节 BPR的基本内涵 作者： 马士华 一、BPR的提出 通过以上分析，可以清楚地看出为适应新的竞争环境而对传统企业组织模式及业务流程进行改革的必要性。美国麻省理工学院M.哈默(Micheal Hammer)教授于1990年在《哈佛商业评论》上首先提出企业业务流程重构(Business Process Reengineering)的概念。因为他已发现对传统的企业工作流程计算机化后，并没有给企业带来预期效益，其中主要原因之一是没有触及传统管理模式。因此，要想取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行彻底重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。三年后，哈默与J.钱贝（James Chamby）教授合著，出版了《重组企业》（Reengineering the Corporation）一书。该书的问世引起世界学术界和企业界的广泛重视，并使BPR成为近十年企业管理研究和实践的热点。 BPR之所以能引起广泛的重视，与企业面临的竞争环境分不开。当前各国企业都处在一个科学技术飞速发展、产品生命周期越来越短、用户需求越来越趋于多样化的时期，都面临着竞争激烈、瞬息万变的市场环境。要想在这样的环境中生存和发展，企业就必须不断地采取各种管理措施来增强自身竞争能力。不少企业耗巨资引入计算机技术和信息技术，希望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度就是其中最具代表性的一例。在国外，有些企业把建立计算机化的管理信息系统称为企业业务流程工程化（Business Process Engineering，BPE）。BPE实际上就是按照工程化的方法，在企业建立计算机管理信息系统，以提高企业的业务处理流程的效率。然而，长期的实践活动并没有使企业得到或没有完全得到采用新的信息处理技术所期望的结果。起初，人们认为产生这种现象的原因是计算机系统不够先进, 因而，总在计算机硬件、软件上找原因, 结果是促进了计算机、数据库、局域网等技术的飞速发展。但企业组织结构和业务流程仍旧未发生大的变化。因此, 一方面，信息技术越来越先进；另一方面，组织结构上的问题对企业提高应变能力的阻力越来越大。这对矛盾的加剧才使人们逐渐认识到, 企业可否用信息技术来提高自身的竞争能力,在很大程度上取决于由谁来应用和如何应用这些技术。过去开发MIS没有取得成功的企业都处在原有的组织结构和管理方式之下，所改变的，只是用计算机模仿手工劳动的业务流程，造成了先进的信息技术迁就于落后的管理模式的结果。这样实施MIS，当然难以达到预期目标。所以，就需要来一个BPR，即重新构造管理的流程和与其相匹配的管理信息系统。于是，整个企业的业务流程重构思想产生了。它?quot;为在反映企业绩效的关键因素，如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展, 而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计"。可见，BPR是伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想,是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施。BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，因而受到了改革中企业的欢迎，得到了企业管理学术界的重视。而企业实践和学术研究的结果，又推进了BPR研究的发展。 BPR的实践对企业的管理效果产生巨大影响。福特汽车公司北美财会部运用"Reengineering（重构）"的例子给我们一个深刻的启示。福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少20%。后来，当他们发现日本一家汽车公司的财会部只有５个人时，就决定采取更大的改革动作。他们分析并重新设计了付款流程。原付款流程（如图11-3所示）表明，当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票，三张单据验明一致后，财会部才予以付款，财会部要花费大量时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。重新设计付款流程（如图11-4所示）后，由计算机将采购部、接收部和财会部联成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送入联网的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后，由接收人员对照检查货单号和数据库中的采购单号，相符后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录和接收记录，自动生成付款单据。实施新流程后，财会部的人员减少了75%，实现了无发票化，提高了准确性。 二、基于BPR的企业组织结构 BPR中有一个关键概念、也是有别于传统职能分工的地方，就在于对经营流程的定义。所谓经营流程，不是指个别业务部门的工作程序，而是指"输入一个以上的东西，对顾客产生价值的输出行为的集?quot;，是对企业整体业务流程而言。BPR对流程的定义，不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些不产生附加值的中间环节，以使一个经营流程完整化、一体化，更要求应以经营流程为企业组织的主干，彻底改造企业的组织结构模式。只有这样才能发挥出现代管理理论的威力。 基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容。 1. 企业应是流程型组织 将属于同一企业流程内的工作合并为一个澹沽鞒棠诘牟街璋醋匀坏乃承蚪校ぷ饔κ橇亩皇羌涠系摹Ｕ銎笠底橹峁褂σ怨丶鞒涛鞲桑沟状蚱凭傻陌粗澳芊止さ淖橹峁埂? 2. 流程(经理)的作用 所谓流程经理就是管理一个完整流程的最高负责人。对流程经理而言，不仅要有激励、协调的作用，而且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力。这是有别于矩阵式组织结构中的项目经理的地方。项目经理的组织方式形式上与流程重构是一样的，由各个部门的人组成一个完整的流程，但他们只是这个项目的召集人，或者是一个协调者，没有实权，难以保证这个流程不受本位主义的干扰。 3. 职能部门也应存在 虽说在同一流程中，不同领域的人相互沟通与了解能创造出新的机会，可同一领域的人之间的交流也很重要。而这种职能部门正好为同一职能、不同流程的人员提供了交流的机会。当然，在新的组织结构中，这种职能部门的重要性已退位于流程之后，不再占有主导地位，它更多地转变为激励、协调、培训等。 4. 人力资源部门的重要性 在基于BPR的企业组织结构中，在信息技术的支持下，执行人员被授予更多的决策权，并且使多个工作汇总为一个，以提高效率。这对于人员的素质要求更高。因而在BPR条件下，人力资源的开发与应用则更显得重要。 5. 现代信息技术的支持作用 BPR本身就是"以信息技术使企业再生"。也正是由于现代信息技术使得多种工作汇总、迅速决策、信息快速传递、数据集成、共享成为可能，才推动BPR、推动组织创新，彻底打破原有模式。因而现代信息技术已成为新型企业的物理框架，对整个企业组织的各方面起着支持作用。 由以上几个方面得出的基于BPR的企业组织结构示意图如图11-5所示。 图11-5 BPR的企业组织结构示意图 三、几点启示 通过以上几个方面的讨论，BPR的提出可以给我们以下几点启示。 （1）BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化。 （2）BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率, 而是一种跃进式的改革。按BPR的创始人提出的说法，BPR通过对原有组织进行彻底的重构来获得改观。这一点与日本企业管理者崇尚的渐进法是有较大区别的。 （3）BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程。如果福特汽车公司只对财会部进行重构, 是不会产生如此大的实际效益，只有将采购、接收等部门综合考虑，才可能取得成功。这与过去只在局部范围内调整业务内容是不一样的。 （4）信息技术不是将原有业务处理自动化，而是新工作流程的使能器(Enabler)。BPR出现在信息时代是有其历史原因的。实际上，人们过去也认识到专业划分带来的弊端，但是，由于没有支持信息共享的技术平台，即使有革新的想法，也没有实现革新的手段。而在信息技术高度发达的今天，人们可以借助于信息技术和网络技术，消除那些冗长的、不增加价值的活动，因此，信息技术就成了BPR的使能器。 BPR的这些思想对我们设计供应链管理下的企业业务流程有很深刻的指导意义。 第三节 供应链管理环境下的企业组织与业务流程 作者： 马士华 一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征 供应链管理环境下的业务流程有哪些特征，目前还是一个有待于进一步研究的问题。本书从企业内部业务的变化、制造商与供应商之间的业务关系的变化以及信息处理技术平台三个方面，讨论给企业业务流程带来的变化。 1. 制造商与供应商之间业务流程的变化 在供应链管理环境下，制造商与供应商、或者制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网或EDI进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得更加简捷了，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。例如，过去供应商企业总是在接到制造商的订货要求后，再进行生产准备等工作，等到零部件生产出来，已消耗很多的时间。这样一环一环地传递下去，导致产品生产周期很长。而在供应链管理环境下，合作企业间可以通过因特网方便地获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动地做好供应或出货工作。例如，供应商企业可以通过因特网了解提供给制造商配件的消耗情况，在库存量即将到达订货点时，就可以在没有接到制造商要货订单前主动做好准备工作，从而大大缩短供货周期。由于这种合作方式的出现，原来那些为处理订单而设置的部门、岗位和流程就可以考虑重新设计。 2. 企业内部业务流程的变化 供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验看，实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管理基础，不管其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门和采购部门的业务流程关系为例，过去在人工处理条件下，生产管理人员制定出生产计划后，再由物资供应部门编制采购计划，还要经过层层审核，才能向供应商发出订货。这是一种顺序工作方式的典型代表。由于流程较长，流经的部门较多，因而不免出现脱节、停顿、反复等现象，导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。举例来说，生产部门制定完生产计划后，采购供应部门就可以通过数据库读取计划内容，计算需要消耗的原材料、配套件的数量，迅速制定出采购计划。通过查询数据库的供应商档案，获得最佳的供应商信息，就可以迅速向有关厂家发出要货单。更进一步地，可以通过因特网或EDI直接将采购信息发布出去，直接由供应商接受处理。 3. 支持业务流程的技术手段的变化 供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不是偶然出现的。我们认为至少有两方面的原因。一是"横向一体化"管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性; 二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。在信息技术比较落后的情况下，企业之间、或企业内部各部门之间的信息传递都要借助于纸质媒介，制约了并行处理的工作方式。即使能够复制多份文件发给不同部门，但一旦文件内容发生了变化则很难做到同步更新，难以保证信息的一致性。在这种落后的信息处理情况下，顺序处理就成了最可靠的工作方式。现在情况不同了。为了更好地发挥出供应链管理的潜力，人们开发了很多管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息。共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。因此，实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化，这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。 二、供应链企业物流管理组织形式的变化 如前几章所讨论的，物流管理是企业管理活动中业已存在的主要工作之一，虽然过去还没有明确提出供应链的概念。正如本书在前面所谈到的，早期的物流管理仅关注企业内部的物流组织，很少涉及到企业外部物流的问题。直到90年代初期，才把物流管理扩展为供应链管理，因而其组织结构也经历了不同的发展阶段。唐纳德·鲍尔索克斯等人将企业组织结构变化与物流管理、供应链管理等联系起来，对美国企业物流管理组织的变化总结出了几种典型模式。 1. 传统物流管理组织结构 这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式，如图11-6所示。这时的部门划分主要表现为按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部门主管开始就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。 2. 简单功能集合的物流组织形式 当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试，这种变化出现在本世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。例如，在市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。组织机构形式如图11-7所示。 3. 物流功能独立的组织形式 本世纪60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了进一步重视，出现了物流管理功能独立的组织形式，如图11-8所示。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地作出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。 4. 一体化物流组织形式 本世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。这一时期计算机管理信息系统的发展，促进了物流一体化组织的形成。 如图11-9所示，在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上，这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。这时的物流组织将厂商定位在可以处理采购、制造支持和物资配送之间的利益协调方面，有利于从整体把握全局观念。 实际上，这已是供应链管理的基本形态了。一项综合研究显示，在过去的十年里，物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化，使功能渐趋整合。直到90年代中期，物流组织已扩展到包括联盟关系，并在可预见的未来保持优势。 5. 从功能一体化向过程重构转移 自从BPR提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作，而未对基本工作流程进行任何重大的重新设计。在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标。所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中正如火如荼地进行着。 以上所介绍的虽然是美国企业在物流管理方面的组织形式演变历史，但其发展历程可以给我们一定的启发，使我国企业在考虑组织结构和业务流程重构时，有一个比较和参考的对象。 三、供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题 一般而言，BPR就是抛开现状，在打破原来职能分工的基础上，按业务流程重新考虑管理模式。它不是对原来的不足加以修修补补，而是从"零"开始重新设计，因此，原有的结构与职能分工在BPR的过程中已没有意义。为此，在企业着手实施变革之前，首先要以企业的流程为中心，重组管理部门；然后再以现代计算机技术作为BPR的技术手段和物质基础。这样，就可以使先进的信息技术与先进的管理流程相匹配，最大限度地发挥出企业的竞争潜力。要使企业组织变革能达到这样的效果，就要在BPR指导下实施如下的企业业务流程重新设计的战略。 1. 从整体上把握工作流程的重新设计 过去企业在进行组织变革的过程中，往往把注意力放在提高某个瓶颈环节的效率上，很少从整体上考虑整个流程是否合理。BPR则不同，它一切从"零"开始，从企业整体来考虑流程的再设计。因此，以BPR为指导的企业组织变革设计策略强调首先在人们头脑中树立起对整体流程重新设计的概念。供应链管理理念的核心是将资源配置从一个企业扩展到多个企业，因此，在这种环境下的工作流程设计不仅要考虑企业内部的部门重组，而且要把流程的工作特征考虑到相关企业中去。 2. 确定首要的企业流程重构的项目 企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂。全面铺开势必分散力量，难以取得成功。应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施BPR的项目，以关键流程带动一般流程的重构。福特汽车公司北美财会部就是一个例子。它抓住付款流程的重构，带动采购和接收部门的工作流程的变化。实施供应链管理后，某企业与合作企业的信息沟通与共享方式发生了变化，因此，原来需要多个人、多个部门处理的业务，现在只由一个人就能胜任。在部门的选择上，可以考虑以销售部门（接受订单）或供应采购部门（发出要货订单）为核心展开BPR。 3. 分析和评价现行作业流程 分析现行作业流程是为了找出存在的问题，以免在将来的流程中重新出现；评价现行作业流程是为了对将来的改进找到一个"比较"的基准。例如，如果目标是缩短生产周期和降低成本，就要测出现行作业流程下生产周期和成本的准确值，作为将来评价供应链管理模式实施后在这两个目标上取得绩效的基准。 4. 选择合适的信息技术手段 现行的作业流程都是在传统管理模式下设计出来的，因而企业在工作流程上并没有与供应链管理及其信息支持体系有多大的关系。现在，在引入信息技术时，首先要明确定义企业职能部门和作业流程的实体，明确企业在供应链管理模式下运作的要求，然后再选择计算机系统和管理软件的开发环境。BPR强调在作业流程设计的初始阶段就考虑信息技术的作用，根据信息技术的能力确定新的作业流程。因此信息技术不仅是供应链管理的支持系统，而且还影响着新流程的构成。当前许多人都认为电子商务是21世纪企业经营的一个理想信息平台，因此在对供应链管理企业流程的重新设计时也要考虑这一问题。 5. 设计和建立作业流程的原型系统 在对作业流程进行分析的基础上，用现代计算机辅助软件工具建立原型系统。这里所说的原型系统既包括软件系统，也包括组织系统。软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软件；组织原型系统是指为了使新作业流程正常运作而重新组织起来的人员和岗位。经过一段时间的运作，会发现新流程中存在的问题，会获得对新流程应有的认识和技术。企业便可以此为基础，建立更好、更完善的作业流程，为实施供应链管理模式打下基础。 6. 取得合作伙伴的支持和配合 供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内部的流程重构。企业除了要对其内部流程改造外，还必须改造与合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业务联系、与分销商企业的业务联系等。因此，在理想的情况下，供应链管理业务流程重构应该从整个系统出发，所有节点企业同步进行重构。退一步说，由于各个企业的情况千差万别，允许有个先后顺序，但是应该着重做好有接口关系企业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应链的整体协调性就难以保证。 四、供应链管理环境下企业业务流程重构的原则 1. 重构原则 ◇ 采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足一定的战略业绩目标。 ◇ 应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平。 ◇ 采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人力和文化，从而适应新的工作流程。 ◇ 正确应用信息技术。企业要根据实际情况发展信息技术，同时要根据信息技术与供应链管理集成的特点进行流程重构。 ◇ 最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。 2. 供应链企业组织系统重构模型 在供应链企业的组织系统的重构中采用动态模型，通过工业工程、控制工程、系统模拟和业务重构等输入的集成，达到供应链的重构。供应链的重构过程及方法模型如图11-10所示。 图11-10 供应链重构模型与方法 第四节 供应链管理环境下企业业务流程重构的仿真分析 作者： 马士华 改变企业业务流程到底对企业的绩效产生多大的影响？企业是否值得大动干戈进行流程的重新设计与构建？要回答这个问题，一个有效的方法就是对业务流程重构进行模拟运行，然后进行比较分析。当前用于企业业务流程重构分析的方法主要是计算机仿真，这样可以避免实际实验造成的损失。 为了对供应理管理环境下的企业业务流程重新设计的效果做一个量化比较，本书介绍了目前国际上流行的流程设计与计算机仿真运行分析的方法。通过在计算机上建立不同的业务流程模型，再用专门的流程仿真分析软件，对各种流程的绩效进行仿真运行和比较分析，就可以看出哪些业务流程更适应供应链管理模式，也可以为改变企业原有工作流程提供参考。这种业务流程仿真分析可作为企业进行流程重新设计时的一种参考工具，目前在国内外各行各业都得到了较为广泛的应用。 为便于讨论，本章对供应链管理环境有一个简单约定：所谓供应链管理环境，是指有供需业务关系的企业构成了一个相对稳定的网链结构（一定时期内），供应链企业之间通过因特网或EDI传递有关信息。每个结点企业都有自己的网站，企业与企业之间有着一定的运作协定，相互之间已形成一种合作伙伴关系。因此，在本章讨论基于供应链管理环境下的企业业务流程重构问题中，着重研究企业在供应链运作过程中输入端、输出端业务流程，以及企业内部有关部门的业务流程的重新设计问题。 一、基于传统管理模式的企业业务流程模型 根据上面的约定，对企业工作流程重构的问题主要从两个不同视角进行了研究。一个是站在上游企业（如供应商）的角度观察接收来自用户（顾客）或下游企业（如制造商）的订货需求的业务流程的变化，即供应商-制造商关系; 另一个是站在下游企业（如制造商）的角度观察向上游企业（如供应商）提出要货需求的流程变化，即制造商-供应商关系。因此，讨论的重点是一个企业的输入和输出两个接口衔接端点的情况。 一般环境下的企业间完成供需业务的流程模型如图11-11所示。为了便于问题的讨论，我们对企业间的业务流程模型做了一定程度的简化，着重研究笠稻械哪承┑湫鸵滴瘢冉喜煌滴窳鞒滔碌慕换踔芷凇⑸杀炯白试蠢寐实任侍猓佣沂竟┯α垂芾砘肪诚碌钠笠狄滴窳鞒讨毓沟闹匾浴?br> 首先，让我们考察企业从了解用户订货需求、接收用户订单直到形成生产计划这一阶段的业务流程。正如我们所知，用户的需求信息，如提出某种订货，一般情况下都是通过电话、传真、信函或者直接派人洽谈将信息传递给企业。当然，也有些企业是自己通过市场预测和市场调查了解用户需求。这些订货需求信息，如品种、数量、交货期等先由企业的销售部门接受处理，签订好合同后，再按流程传递到生产管理部门。生产管理部门接到任务后，再制定生产计划、安排生产任务。如果仓库里有存货，则可直接发给用户。如果没有库存则要根据计划组织新的生产，经过加工、装配、包装、入库等一系列工序后，再将完工信息反馈给销售部门，最后发给用户。从这个简单模型可以看出，一笔业务要经过多个部门，而且在每个部门内还有多道工作，因此完成一项用户订货的周期不仅与生产周期有关，而且与整个流程的各个业务点上所消耗的时间有关。 其次，让我们考察制造企业和供应商之间的流程关系，着重考虑生产部门-物资供应部门-供应商-制造商这一阶段的工作绩效。在一般的情况下，现行的这一阶段的业务流程是：首先是生产管理部门根据销售部门传来的指令，制定生产计划并提出物料需求申请，然后交由物资供应部门审查并制定相应的采购供应计划，最后再由采购供应部门向供应商发出采购订单（原材料或配套的零部件）。供应商接到制造商的订货信息后，即组织物资供应。制造商接到供应商的货物后，进行验货和办理入库手续，然后再由制造部门按生产计划领料进行生产，最后再把完工产品发给用户。如果制造商有现有库存，则可直接从仓库中将货物发送给用户。在现有技术条件下，制造商与供应商之间的业务通讯手段主要是电话、传真、信函或直接派人出差，因而一般花费的时间较多，生产提前期较长。生产提前期长的结果之一是增加了生产与采购过程的不确定性，因此，在实际工作中，为了避免发生缺货情况，采购部门常采用扩大采购批量的方法增加安全系数。虽然安全性增加了，但企业也为此垫付了大量的流动资金，影响了企业的经济效益。 业务流程效率的高低直接影响企业的竞争力。但是，现实中的企业不可能对每一种可能的业务流程都进行实际验证，因为那样要花费大量的时间和资金，而且现实中的市场竞争也不允许企业去做这种试验。因此，为了对该业务流程的效果进行评价和分析，避免企业在实际运行中出现问题，目前较多的是采用计算机流程仿真软件对各种流程进行仿真运行，从仿真运行的统计数据评价哪一种流程更好一些。本书介绍的不同业务流程绩效的比较分析也是采用这种方法。 二、基于供应链管理模式的企业业务流程模型 在供应链环境下，企业间的信息可以通过Internet传递，上、下游企业间的供、需信息可以直接从不同企业的网站上获得。这样可以简化上游企业的业务流程，如图11-12所示。从图中可以看出，与一般情况下的企业与用户方的业务交往不同的是，处于供应链上的企业（如某供应商）不是被动地等待需求方（如用户或供应链下游的企业）提出订货要求再来安排生产，而是可以主动地通过Internet了解下游企业的需求信息，提前获取它们的零部件消耗速度，这样一来就可以主动安排好要投入生产的资源。在这种情况下，生产管理部门具有一定的主动权，销售部门不是生产部门的上游环节，而是和生产部门处于同一流程的并行环节上。在这种流程模式下，减少了信息流经的部门，因而减少了时间消耗。此外，由于流程环节少了，也减少了信息的失真。在本流程模型中，销售部门所获取的信息作为发货和资金结算的依据。 采用这种模式的企业提高了对需求方的响应速度，因此比潜在的竞争对手更有竞争力。由于可以对需求方提供及时、准确的服务，节省了需求方为向供应商发出订货信息而花费的人力和时间，因而大受下游企业的欢迎。在这方面已有成功的例子。美国一家为其他公司提供零部件的企业，为了增强竞争力，采取了通过互联网了解下游企业零部件消耗速度的方法，可以及时、准确掌握需求方对零部件的需要时间和数量，本企业在不必接到下游企业要货令的情况下，就能事先做好准备工作，并且及时生产出来，在需求方需要的时候已经出现在生产第一线，深受需求方企业的欢迎，更重要的是双方共同提高了竞争力。 供应链管理环境下的企业间完成供需业务的流程也同样发生了变化，如图11-12所示。制造商和供应商之间通过因特网实现信息共享，双方又已建成了战略合作伙伴关系，每个企业在整个供应链中承担不同的责任，完成各自的核心业务。 三、供应链企业内部业务流程模型 在供应链管理环境下，企业之间通过因特网实现信息共享，企业内部通过内部网并采用MRPII或ERP等管理软件实现信息共享，实现计算机辅助管理。因此，供应链管理环境下的企业运作均建立在计算机网络支撑平台上。在这样一种环境下，应该对原有的业务流程进行重新设计，以便提高企业和整个供应链的竞争力。基于这种考虑，本研究设计了一个仿真模型。在新的业务流程模型中，主要研究了从生产计划部门、采购供应部门、生产车间到供应商之间的业务流程。 从图11-12可以看出，在生产计划部门生成对原材料、外购件等的需求计划后，由管理软件直接编制采购计划。这个过程由计算机自动完成，其间可由人工干预进行必要的调整。采购计划生成后，通过因特网向供应商发布。供应商从网上得到需求信息后，即可进行生产或包装，然后将货物运到制造商的生产现场。为了今后有案可查，在发出电子订货令之后，可随后附上相同的纸质文件。双方根据事先签订的合作协议定期进行结算。从这一流程可以明显看出，企业内部原来那种经过多个业务部门的流程简化了许多，制造商与供应商之间的环节也减少了，运行机制也发生了变化。这些新的流程有利于提高整个供应链的竞争力，对每一个企业都有好处。 四、两种不同业务流程的比较分析。 图11-11、11-12是两个不同环境下的业务流程模型，在计算机上对这两个模型进行仿真运行后，得出了相关数据。通过整理，将两种不同流程模型的运行效果进行了比较，见表11-1。表11-1中列出的是几个反映企业运作绩效的主要指标。我们侧重比较了企业系统的平均流程时间、平均成本、资源利用率、平均等待时间、平均空闲时间等指标。从表11-1可以看出，在业务量、资源、订货要求基本相同的情况下，通过改变业务流程，企业就有不同的经济效益。例如，企业通过采用供应链管理模式下的处理流程，流程时间比一般情况下缩短了13天，平均成本下降了60%，平均等待时间减少了将近60%。企业的资源利用率也有大幅度提高, 不管是人力资源, 还是设备、设施，利用率都比以前的模式好得多。之所以能够获得这样的效果，其中之一是减少了流程层次和环节，减少了信息传递的障碍，减少了各个部门的人力和资金消耗。 表11-1 反映不同企业业务流程运作绩效的指标状况表 第五节 构建21世纪企业运作管理的新模式 作者： 马士华 通过以上对不同业务流程的模拟分析，可以看出在供应链管理环境下，应该重新考虑企业的业务流程。如果一个企业成为供应链中的一个结点企业，但还沿用传统的业务流程，那么采用供应链管理模式带来的优势有可能被落后的工作方式所抵消，以至于无法体现出供应链管理的先进性，使企业失去对新的管理思想的信心。因此，面对供应链管理这一新生事物，企业的决策者不仅要深刻理解其本身的实质内涵，而且还要研究实施供应链管理的正确运作模式，这样才能把供应链管理的潜在效益发挥出来，企业才能真正获得收益。进一步地，整个供应链才有可能获得较大的竞争力。某些企业出现了严重亏损，究其原因，一是这些企业首?quot;亏"在观念上，面对飞速变化的外部世界，它们不主动迎战，不积极参与市场竞争，思想观念落后; 二是这些企业缺乏活力，机构臃肿，冗员多，资源浪费严重; 三是忽视科技进步（包括技术和管理两方面）对提高经济效益的作用，习惯于老一套，对新的东西产生一种自然的恐惧和抵制。许多行之有效的生产技术和管理方法因为要改变某些人的工作习惯，或触动其既得利益而受到抵制，反过来还指责这些新的东西"不符合"国情和厂情。从以上分析可以看出，作为企业来说，要想提高自身竞争力，应该吸取供应链管理和企业流程重构等理论的精华，深化企业内部改革。具体对策如下。 1. 转变思想观念 企业要认清当前的形势。随着中国加入WTO日期的日益临近和经济全球化的发展，进入中国的外国企业会越来越多，不出国门就已参与了国际竞争。如何应对外来企业的挑战已是每个企业必须认真面对的现实。企业要进一步认识到，市场经济体制，从某种意义上说，就是市场决定一切，它要求企业的生产经营思想活动要围绕市场去进行。那种在计划经济体制下养成的思维方式必须彻底改变。 2. 系统分析企业现行管理模式 BPR不是盲目打破一切。为了有效实施供应链管理和依据BPR进行企业流程重构，首要的任务之一就是分析企业现行管理模式存在的问题。BPR的原则之一是"需求牵引"，具体用于供应链管理模式时，就是找出当前的管理模式与业务流程存在哪些问题，这样才能做到有的放矢。 3. 理解供应链管理的实质 任何一种业务流程都是为实现一定企业职能而设计的。要想设计出适合供应链管理要求的业务流程，首先必须真正理解供应链管理的实质。我们认为，供应链管理模式与传统管理模式的区别之一，就是前者可以实现主动进入需求方的工作进程，在需求方没有提出要货请求之前，供应方就可以安排自己的生产（销售）活动，而传统的管理模式，都是在接受需求方的订货合同之后才安排生产（销售）。因此，供应链管理是一种主动进取模式，而传统的管理是一种被动接收模式。相比之下，前者的响应速度要比后者快得多。了解了供应链管理的这一特性，新的业务流程设计就有了出发点。 4. 在电子商务支持下构建供应链管理业务流程 IBM公司将供应链管理定义为"借助信息技术和电子商务，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到支付给最终用户的全过程。在提高客户满意度的同时，降低成本、提高企业的效益"。从IBM公司的这一定义中可以看出，借助电子商务实现企业间的物流和信息流的集成是一种很好的选择。因为电子商务是21世纪企业活动的一种主流形式，在这上面建立供应链网络，借助电子商务的技术平台实现供应链管理，对企业来说是一种十分便利的事情。因此，建立供应链管理环境下的业务流程系统，应该考虑电子商务的影响，应该把电子商务作为实现供应链管理模式的一种工具。如果企业间或企业内各部门间的信息交流还停留在传统的信息处理（主要以人工传递信息为主）的平台下，重构的业务流程也没有多大的意义。 5. 基于供应链管理的企业流程与组织重构 正如本章开始所述，传统的企业业务流程建立在工序细分和工作简单化、专业化基础之上的。与之相应的企业组织都是多层次、多部门的"金字塔"型的组织结构。由于一个完整的工作要跨越多个职能部门，因此，各部门之间存在着大量的协调与沟通工作，有限的人力资源和时间都消耗在不能创造价值的协调工作上了。在这样的组织模式上，即使采用了供应链管理，其效果也可能十分有限，甚至不能推行下去。根据以上的研究结果，企业应该根据供应链运作的要求，根据本企业在供应链中的角色，重新设计和构造企业的业务流程。 伊梅申公司 明尼苏达州奥克代尔的伊梅申公司是一家年产值25亿美元，主要生产软磁盘、专用胶片、数据储存产品和其他影像制品的企业，它所面临的挑战与惠尔浦公司大不相同。1996年从3M公司分离出来后，它的业务仍与原先的母公司紧密联系。伊梅申公司没有运输部门，也没有仓库，只能使用3M公司7个相距遥远的公司里的有限的空间。它也没有值得一提的仓储和运输软件，只是与3M公司的有20 年历史的老式计算机系统联机，编排流程表和规划的能力相当有限。伊梅申公司还面临可怕的期限，即到1998年年底，3M公司将不再允许伊梅申公司继续使用它的设施和计算机系统。 伊梅申公司一开始就想把工作重点放在"主业"上，把后勤服务工作留给专业公司去做。于是，它开始物色第三方公司处理它在北美地区的仓储、分拨以及货运业务。无论谁接手这份工作都得组建一个后勤供应系统，建立新型的Oracle计算机网络，把价值25亿美元的货物从3M公司的仓库里有条不紊地运出来，所有这些工作都得在1998年年底之前完成。 最严重地的问题就是时间。 伊梅申公司全身心地投入了挑选后勤伙伴的进程之中，并根据3M以及惠普等公司与后勤服务公司合作的情况，最终选择了门罗后勤服务公司。门罗后勤服务公司为伊梅申公司建造的第一个设施位于俄勒冈州怀特城的原材料仓库。到1996年12月1日那天开始运营，17天后两家公司签订了合同。如今，门罗公司派了225名雇员为伊梅申公司工作，其中一些人的工作地点在母公司CNF运输公司俄勒冈州波特兰技术中心，负责在伊梅申公司、门罗公司、供应商、用户和负责运输的卡车公司之间传递信息。这类信息目前主要通过计算机网络，利用电子数据交换（EDI）系统来传递。门罗公司协调卡车分配，这很像赖德公司为惠尔浦公司做的管理加利福尼亚州安大略、密苏里州堪萨斯城、宾夕法尼亚州米德尔敦、墨西哥城以及多伦多（不久之後）的货物分拨设施。 伊梅申公司－门罗公司之间的合作计划仍在进行之中，双方都说它们对合作感到满意。由于实施了先进的质检流程，并用本公司的仓储管理和运输规划系统改进了伊梅申公司的计算机系统，伊梅申公司的订货准确率达99.9%。门罗公司高级后勤经理杰里·凯尔（Jerry Kyle）说，所有这些"与双方开始合作前相比是一个意义重大的改进"。（门罗公司在安大略中心的一名雇员详细叙述道："我参观3M设施的时候，发现箱子上都贴着内装何物的即时贴标签。"） 凯尔说，这个计划甚至把仓库也省了下来，在那里建了一个新的生产线。伊梅申公司在西弗吉尼亚州米德韦工厂有一位办事谨慎的经理，他不相信门罗公司能在规定期限内交货，于是他就储备了额外的8 万平方英尺胶片和印材。不久前他确信该系统将发挥作用，于是就清除了原材料，腾出地方生产新系列的印刷和出版产品。 虽然门罗公司擅长的是货运，但它也已证明自己能够节省开支，如改进包装，尽管这不那么起眼。它敦促伊梅申公司把商标印在所有即将运出的箱子的显著位置，并设计了能够使胶片边不打折的新箱子。门罗公司还把运往同一个目的地的小包裹用塑料胶带捆在一起再让联合包裹运输公司承运，这看起来似乎微不足道，但仅这一项革新就使伊梅申公司每年付给联合包裹运输公司的运费节省80%。在把包裹捆在一起交付运输之前，联合包裹运输公司可能会按照昂贵的小件包裹向伊梅申公司收取费用。 当然，有了门罗公司意味着伊梅申公司有较好的研究数据。负责商务处理的副总裁戴夫·梅尔（Dave Mell）说："以前，我们没有能力追踪交货的全部过程。因为整个交货过程没有非常准确地划分开来。" 伊梅申公司现在不再为制定期限而操心了，它的目标是节省开支。梅尔说："让我感到非常吃惊的是，门罗公司给我们带来了多么能干的员工。如果我们自己进行这样的改革，肯定达不到现在这样的效果。"伊梅申公司和门罗公司打算在将来采取更严格的手段控制运费和继续减少库存，以节省开支。伊梅申公司计划在1998年完全脱离3M公司以前，把每年北美地区仓储、运输和库存开支减少1.3亿美元。它已经节支了7 000万美元。这家公司还与门罗公司和俄亥俄州哈德逊的卡利伯后勤服务公司（Caliber Logistics）等合作，处理占其收入近50%的海外业务