第三章 计 划
计
划
概
论
制
定
计
划
的
程
序
和
方
法
计划的概念与性质
计划的作用
计划的类型
指定计划
的程序
指定计划
的方法
决
策
决策的概念
决策的程序
决策的方法
模块一 模块二 模块三
1.理解计划的概念, 性质 。
2.理解计划的作用 。
3.掌握计划的类型 。
教学目标
3.1计划概述
3.1.1计划的概念
计划 是为了从事某些工作预先进行规划好的详
细方案 。 而计划工作是对有关将来活动做出决策所
进行的周密思考和准备工作 。 它包括：拟订组织的
目标, 为实现这些目标制定总体战略, 并提出一系
列派生计划, 以集合和协调各项活动, 是企业按照
社会需要和企业本身的产生经营条件, 确定企业的
经营思想, 经营方针和经营目标, 制定长期和短期
的经营计划 。 以及规定上述目标和计划的策略, 途
径, 方法的一系列管理工作 。
无论在名词意义上还是在动词意义上,
计划内容都包括, 5 W 1 H‖,计划必须清楚
地确定和描述这些内容：
What——做什么?目标与内容 。
Why——为什么做?原因 。
Who——谁去做?人员 。
Where一何地做?地点 。
How——怎样做?方式, 手段 。
3.1.2计划的性质
（ 1）计划为目标服务
（ 2）计划的首要性
（ 3）计划的普遍性
（ 4）计划要讲究经济效益
3.1.3计划的作用
（ 1）计划是管理者指挥的依据 ；
（ 2）计划是降低风险、掌握主动的手段；
（ 3）计划是减少浪费、提高效益的方法；
（ 4）计划是管理者进行控制的标准 ；
3.1.4计划的类型
分类原则 计划种类
按计划的时间界限划分
1,长期计划
2,中期计划
3,短期计划
按计划制定者的层次划分
1,战略计划
2,管理计划
3,作业计划
按计划的对象划分
1,综合计划
2,局部计划
3,项目计划
思考题,
1.什么是计划？ 在市场经济条件下, 计划
具有什么作用？
2.计划有哪几种类型？ 如何区分？
3.计划有哪些性质？
1.掌握组织的环境因素对计划的影响。
2.掌握计划的程序 。
3.掌握制定计划的方法 。
4.掌握目标管理的原理 。
教学目标
3.2制定计划的程序与方法
3.2.1制定计划的程序
环境分析 确定目标 拟定各种可行性计划方案
评估选择方案拟定主要计划制订派生计划
制订预算，用预算使计划数字化
（ 1）环境分析
① 企业的 外部 信息
A.政治信息 B.社会信息
C.经济信息 D.技术信息
E.竞争信息 F.资源供应信息
②企业的 内部 信息
A.产品信息 B.资源信息
C.人员信息 D.管理信息
(2)确定目标
① 贡献的目标
②市场的目标
③发展的目标
④利益的目标
(3)拟定各种可行性计划方案
① 要依赖过去的经验，已经成功的或失败的经验对于
拟定可行的计划方案都有借鉴作用；
②在拟订可行性方案的关方案的过程中，要敢于创新。
（ 4）评估选择方案
根据企业的内, 外部条件和对计划目标的研究 。 分析各个
方案的优缺点, 注意每个方案的制约因素和隐患, 以全局考
虑 。 通过教学方法, 经验, 实验和研究分析进行比较 。 评价
行动计划, 要注意考虑以下几点：
① 认真考察每一个计划的制约因素和隐患；
② 要用总体的效益观点来衡量计划；
③ 既要考虑到每一计划的许多有形的可以用数量表示出来的
因素, 又要考虑到许多无形的不能用数量表示出来的因素；
④ 要动态地考察计划的效果, 不仅要考虑计划执行所带来的
利益, 还要考虑计划执行所带来的损失, 特别注意那些潜在
的, 间接的损失, 评价方法分为定性和定量两类；
⑤按一定的原则选择出一个或几个较优计划。
（ 5）拟定主要计划
完成了拟订和选择可行性行动计划后, 拟订主要
计划就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出
来, 作为一项管理文件 。 拟写计划要清楚地确定和
描述 5 W 1 H的内容, 保证目标能完成, 如：承包
奖励, 创名牌等 。
（ 6） 制订派生计划
基本计划几乎肯定需要派生计划的支持 。 比如,
一家公司年初制订了, 当年销售额比上年增长 1 5
％, 的销售计划, 这一计划发出了许多信号, 如生
产计划, 促销计划等 。 再如当一家公司决定开拓一
项新的业务时, 这个决策是要制定很多派生计划的
信号, 比如雇佣和培训各种人员的计划, 筹集资金
计划, 广告计划等等 。
（ 7）制订预算，用预算使计划数字化
在做出决策和确定计划后，赋予计划含
义的最后一步就是把计划转变成预算，使计
划数字化。编制预算，一方面是为了计划的
指标体系更加明确，另一方面是企业更易于
对计划执行进行控制。定性的计划，往往在
可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，
而定量的计划，则具有较硬的约束。
3.2.2制定计划的方法
（ 1）滚动计划法
经营计划是人们主观制定的，不可能与客观
条件完全相符合，一些不确定的因素又难以准确
预测。因此，经营计划在执行的过程中由于环境
和条件的变化等原因，需要对计划进行调整和修
改，滚动计划是一种较好的制定与修改计划的方
法。
① 滚动计划的概念
滚动计划 又称滚动式计划法 。 滚动计划法是根
据运筹学的重要分支规划论的原理, 编制灵活, 有
弹性的计划, 使企业在适应市场需求的同时, 保持
生产的稳定和均衡的计划管理, 是企业进行全面管
理, 编制和修改计划的一种科学方法 。
滚动计划是用于编制长、短期计划的一种方法。
具体方法是每次制定和修改计划时，均将计划期按
时间顺序向前推一个计划期，也即向前滚动一次，
而不是等全部计划执行完了后再重新编制下一期计
划。它是变静态为动态的一种编制计划的方法。
本期五年计划
1998年 1999年 2000年 2001年 2002年
1998年完成情况
计划与实际差异 计划修改
差异分析 客观条件变化 生产经营方针调整
下期五年计划
1999年 2000年 2001年 2002年 2003年
应用滚动计划法编制五年计划的程序
② 滚动计划程序及应用范围
② 滚动计划程序及应用范围
从图中可以看出, 五年计划的滚动程序, 首先
是企业编制出 1998—2002年的五年计划, 到 1998年
末, 企业根据当年计划的完成情况及客观条件变化
等因素对原定的上期五年计划进行必要的调整, 在
此基础上再编制出 1999—2003年新的五年计划 。 同
理, 到 1999年末再根据 1999年计划的执行情况, 计
划修正因素等再编制出 2000一 2004年的五年计划 。
在编制时, 近期计划部分较详细, 远期计划部分较
粗略, 如此不断地向前滚动, 不断地编制出各期计
划 。
五年计划由于时间较长, 计划期内预测的准确
性难度较大, 若采用年度计划又太短, 因此有的企
业采用三年滚动计划 (中期计划 ),其程序如图
三年滚动计划的程序
1999年 2000年
2000年
2001年
2001年
2001年
2003年2002年
2002年
计 划
预测
计划 预测
③ 滚动计划的特点
A.预见性
B.灵活性
C.均衡性
D.连续性
（ 2）网络计划技术
网络计划技术于 20世纪 50年代后期 在 美国 产生
和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制
定计划的方法，如 关键路径法、计划评审技术、组
合网络法 等。 1956年美国的一些工程师和数学家组
成了一个专门小组首先开始这方面的研究。 1958年
美国海军武器计划处采用了计划评审技术，使北极
星导弹工程的工期由原计划的 10年缩短为 8年。 1961
年，美国国防部和国家航空署规定，凡承制军用品
必须用计划评审技术制定计划上报。从那时起，网
络计划技术就开始在组织管理活动中被广泛地应用。
① 网络计划技术的基本步骤
确定目标进行计划准备工作
确定各项作业间相互关系
工程分析列出作业明细表
估算各项作业所需作业时间
绘制网络画草图
计算各作业最早开始
时间和最迟结束时间
重新考虑各作
业之间关系 综合平衡
根据平衡结果
修改作业时间
绘制正式网络图
② 网络图
网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务
都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间
上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出
一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线
图，这个箭线图就称作网络图。
网络图包含三个主要的因素 ——工序、事项 和
路线 。
―→ ‖，工序 。是一项工作的过程，有人力、物力
参加，经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便
是完成该项工作所需的时间。此外，还有一些工序既
不占用时间，也不消耗资源，是虚设的，叫虚工序，
在图中用, →, 表示。网络图中应用虚工序的目的也
是为避免工序之间关系的含混不清，以正确表明工序
之间先后衔接的逻辑关系。
,〇,,事项 。是两个工序问的连接点。事项
既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、
后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个始点事
项，一个终点事项。
路线 。 网络图中由始点事项出发, 沿箭线方向
前进, 连续不断地到达终点事项为止的一条通道 。 一
个网络图中往往存在多条路线, 例如图 7,3中从始点 ① 连续
不断地走到终点 12的路线有 4条, 即：
①, 1→ 2→ 3→ 7→ 10→ 11→ 12
②, 1→ 2→ 3→ 7→ 9→ 10→ 11→ 12
③, 1→ 2→ 4→ 6→ 9→ 10→ 11→ 12
④, 1→ 2→ 5→ 8→ 10→ 11→ 12
比较各路线的路长，可以拔出一条或几条最长的路线。
这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工
序。关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间。关键
路线上各工序完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能
否按时完工。确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对
各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。
③ 网络计划技术的评价
A.该技术能把整个工程的各个项目的时间顺序
和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务
的关键环节和路线。
B.可对工程的时间进度与资源利用实施优化。
C.可事先评价达到目标的可能性。
D.便于组织与控制。
E.易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于
各行各业，以及各种任务。
思考题
1,简述制定计划 。
2,简述环境因素对计划的影响 。
3,在选择计划方案时需要考虑那些因素？
4,滚动计划的特点是什么？
5,网络技术法中如何选择关键路线？
教学目标
1,理解决策的概念
2,掌握决策的分类
3,掌握决策的程序
4,了解决策的方法
3.3 决 策
3.3.1决策的概念
所谓 决策,是指组织或个人为了实现某一 目
标,而从若干个可行性方案中选择一个满意方案
的 分析判断过程 。
对于这一定义, 可作如下理解：
（ 1） 决策方案选择前一定要有明确的目标；
（ 2） 决策必须有两个以上的方案；
（ 3） 决策要进行方案的比较, 选择一个满意的方案；
（ 4）决策是一个多阶段多步骤的分析判断过程 。
3.3.2决策的分类
（ 1）按决策问题的重要程度分类
①战略决策 ②战术决策 ③业务决策
（ 2）按决策的重复程度分类
①程序化决策 ②非程序化决策
（ 3）按决策问题的可控程度分类
①确定型决策 ②风险型决策 ③非确定型决策
（ 4）按决策层次分类
①高层决策 ②中层决策 ③基层决策
3.3.3决策的程序
（ 1）识别机会或诊断问题
（ 2）确定目标
（ 3）寻求可行方案
（ 4）寻求相关因素或限制因素
（ 5）分析评价备选方案
（ 6）方案选择
（ 7）检验方案的可靠性
在方案的评价和选择中，应注意以下问题：
① 确定评价的价值标准 。
② 注意方案之间的可比性和差异性 。
③ 从正反两方面进行比较 。
3.3.4决策的方法
（ 1）定性分析方法
①头脑风暴法 ②德尔菲技术
（ 2）定量分析法
① 确定型决策, 指决策直确切地知道不可控的
环境因素的未来表现的情况下作出决策 。
A.量本利分析法
量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法, 是
通过考察产量 (或销售量 ),成本和利润的关系以及盈亏变
化的规律来为决策提供依据的方法 。
在应用量本利分析法时, 关键是找出企业不盈
不亏时的产量 (称为保本产量或盈亏平衡产量, 此时企业的
总收入等于总成本 )。 而找出保本产量的方法有图解法和代
数法两种 。
a.图解法
图解法是用图形来考察产量, 成本和利
润的关系的方法 。 在应用图解法时, 通常假
设产品价格和单位变动成本都不随产量的变
化而变化, 所以销售收入曲线, 总变动成本
曲线和总成本曲线都是直线 。
（ 1） 保本产量, 即总收入曲线和总成本曲线交点所
对应的产量；
（ 2） 各个产量上的总收入；
（ 3） 各个产量上的总成本；
（ 4） 各个产量上的总利润, 即各个产量上的总收入
与总成本之差；
（ 5） 各个产量上的总变动成本, 即各个产量上的总
成本与总固定成本之差；
（ 6） 安全边际, 即方案带来的产量与保本产量之差
b.代数法
代数法是用代数式来表示产量, 成本和利润的
关系的方法 。
P——单位产品价格, Q——产量或销售量,
F——总固定成本, v——单位变动成本,
π ——代表总利润, c——单位产品贡献 (c=p-v)。
保本产量的计算方法：
企业不盈不亏时, PQ=F+VQ ；所以保本产量 Q=F／ (P-V)=F／ C
保目标利润的产量的计算方法：
设目标利润为 π, 则 PQ=F+VQ+π
所以保目标利润 π 的产量 Q=(F+π) ／ (p—V)=(F+π)/C
利润的计算方法,π=PQ – F - VQ
安全边际和安全边际率的计算方法：
安全边际 =方案带来的产量一保本产量
安全边际率 =安全边际／方案带来的产量
② 风险型决策方法
决策树法是用树状图来描述各种方案在
不同情况 (或自然状态 )下的收益, 据此计算每
种方案的期望收益从而作出决策的方法 。 在比
较和选择活动方案时, 如果未来情况不止一种,
但知道每种情况发生的概率, 则须采用风险型
决策方法 。 常用的风险型决策方法是决策树法 。
A.决策树构成,决策点, 方案枝
（ 决策枝 ）, 状态结点, 概率枝和期望
值 。 决策点为决策出发点 。 用, □, 表
示, 决策点引出若干条决策枝, 每一条
决策枝条代表一个方案 。 决策枝末端为
状态结点, 用, ○, 表示, 状态结点又
引出概率枝, 每一条概率枝代表一种自
然状态, 概率末端为期望值, 用, △,
表示 。
B.决策树分析
a.绘制决策树图
b.计算期望值
c.选择最佳方案
③ 不确定型决策方法
在比较和选择活动方案时，如果管理者
不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少
种，但不知道每种情况发生的概率，则须采
用不确定型决策方法。常用的不确定型决策
方法有小中取大法、大中取大法和最小最大
后悔值法等。
A.小中取大法
采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法, 认为未来会
出现最差的自然状态, 因此不论采取哪种方案, 都只能获取该
方案的最小收益 。 采用小中取大法进行决策时, 首先计算各方
案在不同自然状态下的收益, 并找出各方案所带来的最小收益,
即在最差自然状态下的收益, 然后进行比较, 选择在最差自然
状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案 。
B.大中取大法
采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法, 认为未来会
出现最好的自然状态, 因此不论采取哪种方案, 都能获取该方
案的最大收益 。 采用大中取大法进行决策时, 首先计算各方案
在不同自然状态下的收益, 并找出各方案所带来的最大收益,
即在最好自然状态下的收益, 然后进行比较, 选择在最好自然
状态下收益最大的方案作为所要的方案 。
管理者在选择了某方案后, 如果将来发
生的自然状态表明其他方案的收益更大, 那
么他 (或她 )会为自已的选择而后悔 。 最小最
大后悔值法就是使后悔值最小的方法 。 采用
这种方法进行决策时, 首先计算各方案在各
自然状态下的后悔值 (某方案在某自然状态
下的后悔值 =该自然状态下的最大收益一该
方案在该自然状态下的收益 ),并找出各方
案的最大后悔值, 然后进行比较, 选择最大
后悔值最小的方案作为所要的方案 。
C.最小最大后悔值法
思考题
1、什么是决策？决策的类型由哪些？
2,简述决策的过程？
3,简述决策的方法及其它们的含义 。
计
划
概
论
制
定
计
划
的
程
序
和
方
法
计划的概念与性质
计划的作用
计划的类型
指定计划
的程序
指定计划
的方法
决
策
决策的概念
决策的程序
决策的方法
模块一 模块二 模块三
1.理解计划的概念, 性质 。
2.理解计划的作用 。
3.掌握计划的类型 。
教学目标
3.1计划概述
3.1.1计划的概念
计划 是为了从事某些工作预先进行规划好的详
细方案 。 而计划工作是对有关将来活动做出决策所
进行的周密思考和准备工作 。 它包括：拟订组织的
目标, 为实现这些目标制定总体战略, 并提出一系
列派生计划, 以集合和协调各项活动, 是企业按照
社会需要和企业本身的产生经营条件, 确定企业的
经营思想, 经营方针和经营目标, 制定长期和短期
的经营计划 。 以及规定上述目标和计划的策略, 途
径, 方法的一系列管理工作 。
无论在名词意义上还是在动词意义上,
计划内容都包括, 5 W 1 H‖,计划必须清楚
地确定和描述这些内容：
What——做什么?目标与内容 。
Why——为什么做?原因 。
Who——谁去做?人员 。
Where一何地做?地点 。
How——怎样做?方式, 手段 。
3.1.2计划的性质
（ 1）计划为目标服务
（ 2）计划的首要性
（ 3）计划的普遍性
（ 4）计划要讲究经济效益
3.1.3计划的作用
（ 1）计划是管理者指挥的依据 ；
（ 2）计划是降低风险、掌握主动的手段；
（ 3）计划是减少浪费、提高效益的方法；
（ 4）计划是管理者进行控制的标准 ；
3.1.4计划的类型
分类原则 计划种类
按计划的时间界限划分
1,长期计划
2,中期计划
3,短期计划
按计划制定者的层次划分
1,战略计划
2,管理计划
3,作业计划
按计划的对象划分
1,综合计划
2,局部计划
3,项目计划
思考题,
1.什么是计划？ 在市场经济条件下, 计划
具有什么作用？
2.计划有哪几种类型？ 如何区分？
3.计划有哪些性质？
1.掌握组织的环境因素对计划的影响。
2.掌握计划的程序 。
3.掌握制定计划的方法 。
4.掌握目标管理的原理 。
教学目标
3.2制定计划的程序与方法
3.2.1制定计划的程序
环境分析 确定目标 拟定各种可行性计划方案
评估选择方案拟定主要计划制订派生计划
制订预算，用预算使计划数字化
（ 1）环境分析
① 企业的 外部 信息
A.政治信息 B.社会信息
C.经济信息 D.技术信息
E.竞争信息 F.资源供应信息
②企业的 内部 信息
A.产品信息 B.资源信息
C.人员信息 D.管理信息
(2)确定目标
① 贡献的目标
②市场的目标
③发展的目标
④利益的目标
(3)拟定各种可行性计划方案
① 要依赖过去的经验，已经成功的或失败的经验对于
拟定可行的计划方案都有借鉴作用；
②在拟订可行性方案的关方案的过程中，要敢于创新。
（ 4）评估选择方案
根据企业的内, 外部条件和对计划目标的研究 。 分析各个
方案的优缺点, 注意每个方案的制约因素和隐患, 以全局考
虑 。 通过教学方法, 经验, 实验和研究分析进行比较 。 评价
行动计划, 要注意考虑以下几点：
① 认真考察每一个计划的制约因素和隐患；
② 要用总体的效益观点来衡量计划；
③ 既要考虑到每一计划的许多有形的可以用数量表示出来的
因素, 又要考虑到许多无形的不能用数量表示出来的因素；
④ 要动态地考察计划的效果, 不仅要考虑计划执行所带来的
利益, 还要考虑计划执行所带来的损失, 特别注意那些潜在
的, 间接的损失, 评价方法分为定性和定量两类；
⑤按一定的原则选择出一个或几个较优计划。
（ 5）拟定主要计划
完成了拟订和选择可行性行动计划后, 拟订主要
计划就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出
来, 作为一项管理文件 。 拟写计划要清楚地确定和
描述 5 W 1 H的内容, 保证目标能完成, 如：承包
奖励, 创名牌等 。
（ 6） 制订派生计划
基本计划几乎肯定需要派生计划的支持 。 比如,
一家公司年初制订了, 当年销售额比上年增长 1 5
％, 的销售计划, 这一计划发出了许多信号, 如生
产计划, 促销计划等 。 再如当一家公司决定开拓一
项新的业务时, 这个决策是要制定很多派生计划的
信号, 比如雇佣和培训各种人员的计划, 筹集资金
计划, 广告计划等等 。
（ 7）制订预算，用预算使计划数字化
在做出决策和确定计划后，赋予计划含
义的最后一步就是把计划转变成预算，使计
划数字化。编制预算，一方面是为了计划的
指标体系更加明确，另一方面是企业更易于
对计划执行进行控制。定性的计划，往往在
可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，
而定量的计划，则具有较硬的约束。
3.2.2制定计划的方法
（ 1）滚动计划法
经营计划是人们主观制定的，不可能与客观
条件完全相符合，一些不确定的因素又难以准确
预测。因此，经营计划在执行的过程中由于环境
和条件的变化等原因，需要对计划进行调整和修
改，滚动计划是一种较好的制定与修改计划的方
法。
① 滚动计划的概念
滚动计划 又称滚动式计划法 。 滚动计划法是根
据运筹学的重要分支规划论的原理, 编制灵活, 有
弹性的计划, 使企业在适应市场需求的同时, 保持
生产的稳定和均衡的计划管理, 是企业进行全面管
理, 编制和修改计划的一种科学方法 。
滚动计划是用于编制长、短期计划的一种方法。
具体方法是每次制定和修改计划时，均将计划期按
时间顺序向前推一个计划期，也即向前滚动一次，
而不是等全部计划执行完了后再重新编制下一期计
划。它是变静态为动态的一种编制计划的方法。
本期五年计划
1998年 1999年 2000年 2001年 2002年
1998年完成情况
计划与实际差异 计划修改
差异分析 客观条件变化 生产经营方针调整
下期五年计划
1999年 2000年 2001年 2002年 2003年
应用滚动计划法编制五年计划的程序
② 滚动计划程序及应用范围
② 滚动计划程序及应用范围
从图中可以看出, 五年计划的滚动程序, 首先
是企业编制出 1998—2002年的五年计划, 到 1998年
末, 企业根据当年计划的完成情况及客观条件变化
等因素对原定的上期五年计划进行必要的调整, 在
此基础上再编制出 1999—2003年新的五年计划 。 同
理, 到 1999年末再根据 1999年计划的执行情况, 计
划修正因素等再编制出 2000一 2004年的五年计划 。
在编制时, 近期计划部分较详细, 远期计划部分较
粗略, 如此不断地向前滚动, 不断地编制出各期计
划 。
五年计划由于时间较长, 计划期内预测的准确
性难度较大, 若采用年度计划又太短, 因此有的企
业采用三年滚动计划 (中期计划 ),其程序如图
三年滚动计划的程序
1999年 2000年
2000年
2001年
2001年
2001年
2003年2002年
2002年
计 划
预测
计划 预测
③ 滚动计划的特点
A.预见性
B.灵活性
C.均衡性
D.连续性
（ 2）网络计划技术
网络计划技术于 20世纪 50年代后期 在 美国 产生
和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制
定计划的方法，如 关键路径法、计划评审技术、组
合网络法 等。 1956年美国的一些工程师和数学家组
成了一个专门小组首先开始这方面的研究。 1958年
美国海军武器计划处采用了计划评审技术，使北极
星导弹工程的工期由原计划的 10年缩短为 8年。 1961
年，美国国防部和国家航空署规定，凡承制军用品
必须用计划评审技术制定计划上报。从那时起，网
络计划技术就开始在组织管理活动中被广泛地应用。
① 网络计划技术的基本步骤
确定目标进行计划准备工作
确定各项作业间相互关系
工程分析列出作业明细表
估算各项作业所需作业时间
绘制网络画草图
计算各作业最早开始
时间和最迟结束时间
重新考虑各作
业之间关系 综合平衡
根据平衡结果
修改作业时间
绘制正式网络图
② 网络图
网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务
都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间
上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出
一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线
图，这个箭线图就称作网络图。
网络图包含三个主要的因素 ——工序、事项 和
路线 。
―→ ‖，工序 。是一项工作的过程，有人力、物力
参加，经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便
是完成该项工作所需的时间。此外，还有一些工序既
不占用时间，也不消耗资源，是虚设的，叫虚工序，
在图中用, →, 表示。网络图中应用虚工序的目的也
是为避免工序之间关系的含混不清，以正确表明工序
之间先后衔接的逻辑关系。
,〇,,事项 。是两个工序问的连接点。事项
既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、
后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个始点事
项，一个终点事项。
路线 。 网络图中由始点事项出发, 沿箭线方向
前进, 连续不断地到达终点事项为止的一条通道 。 一
个网络图中往往存在多条路线, 例如图 7,3中从始点 ① 连续
不断地走到终点 12的路线有 4条, 即：
①, 1→ 2→ 3→ 7→ 10→ 11→ 12
②, 1→ 2→ 3→ 7→ 9→ 10→ 11→ 12
③, 1→ 2→ 4→ 6→ 9→ 10→ 11→ 12
④, 1→ 2→ 5→ 8→ 10→ 11→ 12
比较各路线的路长，可以拔出一条或几条最长的路线。
这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工
序。关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间。关键
路线上各工序完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能
否按时完工。确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对
各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。
③ 网络计划技术的评价
A.该技术能把整个工程的各个项目的时间顺序
和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务
的关键环节和路线。
B.可对工程的时间进度与资源利用实施优化。
C.可事先评价达到目标的可能性。
D.便于组织与控制。
E.易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于
各行各业，以及各种任务。
思考题
1,简述制定计划 。
2,简述环境因素对计划的影响 。
3,在选择计划方案时需要考虑那些因素？
4,滚动计划的特点是什么？
5,网络技术法中如何选择关键路线？
教学目标
1,理解决策的概念
2,掌握决策的分类
3,掌握决策的程序
4,了解决策的方法
3.3 决 策
3.3.1决策的概念
所谓 决策,是指组织或个人为了实现某一 目
标,而从若干个可行性方案中选择一个满意方案
的 分析判断过程 。
对于这一定义, 可作如下理解：
（ 1） 决策方案选择前一定要有明确的目标；
（ 2） 决策必须有两个以上的方案；
（ 3） 决策要进行方案的比较, 选择一个满意的方案；
（ 4）决策是一个多阶段多步骤的分析判断过程 。
3.3.2决策的分类
（ 1）按决策问题的重要程度分类
①战略决策 ②战术决策 ③业务决策
（ 2）按决策的重复程度分类
①程序化决策 ②非程序化决策
（ 3）按决策问题的可控程度分类
①确定型决策 ②风险型决策 ③非确定型决策
（ 4）按决策层次分类
①高层决策 ②中层决策 ③基层决策
3.3.3决策的程序
（ 1）识别机会或诊断问题
（ 2）确定目标
（ 3）寻求可行方案
（ 4）寻求相关因素或限制因素
（ 5）分析评价备选方案
（ 6）方案选择
（ 7）检验方案的可靠性
在方案的评价和选择中，应注意以下问题：
① 确定评价的价值标准 。
② 注意方案之间的可比性和差异性 。
③ 从正反两方面进行比较 。
3.3.4决策的方法
（ 1）定性分析方法
①头脑风暴法 ②德尔菲技术
（ 2）定量分析法
① 确定型决策, 指决策直确切地知道不可控的
环境因素的未来表现的情况下作出决策 。
A.量本利分析法
量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法, 是
通过考察产量 (或销售量 ),成本和利润的关系以及盈亏变
化的规律来为决策提供依据的方法 。
在应用量本利分析法时, 关键是找出企业不盈
不亏时的产量 (称为保本产量或盈亏平衡产量, 此时企业的
总收入等于总成本 )。 而找出保本产量的方法有图解法和代
数法两种 。
a.图解法
图解法是用图形来考察产量, 成本和利
润的关系的方法 。 在应用图解法时, 通常假
设产品价格和单位变动成本都不随产量的变
化而变化, 所以销售收入曲线, 总变动成本
曲线和总成本曲线都是直线 。
（ 1） 保本产量, 即总收入曲线和总成本曲线交点所
对应的产量；
（ 2） 各个产量上的总收入；
（ 3） 各个产量上的总成本；
（ 4） 各个产量上的总利润, 即各个产量上的总收入
与总成本之差；
（ 5） 各个产量上的总变动成本, 即各个产量上的总
成本与总固定成本之差；
（ 6） 安全边际, 即方案带来的产量与保本产量之差
b.代数法
代数法是用代数式来表示产量, 成本和利润的
关系的方法 。
P——单位产品价格, Q——产量或销售量,
F——总固定成本, v——单位变动成本,
π ——代表总利润, c——单位产品贡献 (c=p-v)。
保本产量的计算方法：
企业不盈不亏时, PQ=F+VQ ；所以保本产量 Q=F／ (P-V)=F／ C
保目标利润的产量的计算方法：
设目标利润为 π, 则 PQ=F+VQ+π
所以保目标利润 π 的产量 Q=(F+π) ／ (p—V)=(F+π)/C
利润的计算方法,π=PQ – F - VQ
安全边际和安全边际率的计算方法：
安全边际 =方案带来的产量一保本产量
安全边际率 =安全边际／方案带来的产量
② 风险型决策方法
决策树法是用树状图来描述各种方案在
不同情况 (或自然状态 )下的收益, 据此计算每
种方案的期望收益从而作出决策的方法 。 在比
较和选择活动方案时, 如果未来情况不止一种,
但知道每种情况发生的概率, 则须采用风险型
决策方法 。 常用的风险型决策方法是决策树法 。
A.决策树构成,决策点, 方案枝
（ 决策枝 ）, 状态结点, 概率枝和期望
值 。 决策点为决策出发点 。 用, □, 表
示, 决策点引出若干条决策枝, 每一条
决策枝条代表一个方案 。 决策枝末端为
状态结点, 用, ○, 表示, 状态结点又
引出概率枝, 每一条概率枝代表一种自
然状态, 概率末端为期望值, 用, △,
表示 。
B.决策树分析
a.绘制决策树图
b.计算期望值
c.选择最佳方案
③ 不确定型决策方法
在比较和选择活动方案时，如果管理者
不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少
种，但不知道每种情况发生的概率，则须采
用不确定型决策方法。常用的不确定型决策
方法有小中取大法、大中取大法和最小最大
后悔值法等。
A.小中取大法
采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法, 认为未来会
出现最差的自然状态, 因此不论采取哪种方案, 都只能获取该
方案的最小收益 。 采用小中取大法进行决策时, 首先计算各方
案在不同自然状态下的收益, 并找出各方案所带来的最小收益,
即在最差自然状态下的收益, 然后进行比较, 选择在最差自然
状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案 。
B.大中取大法
采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法, 认为未来会
出现最好的自然状态, 因此不论采取哪种方案, 都能获取该方
案的最大收益 。 采用大中取大法进行决策时, 首先计算各方案
在不同自然状态下的收益, 并找出各方案所带来的最大收益,
即在最好自然状态下的收益, 然后进行比较, 选择在最好自然
状态下收益最大的方案作为所要的方案 。
管理者在选择了某方案后, 如果将来发
生的自然状态表明其他方案的收益更大, 那
么他 (或她 )会为自已的选择而后悔 。 最小最
大后悔值法就是使后悔值最小的方法 。 采用
这种方法进行决策时, 首先计算各方案在各
自然状态下的后悔值 (某方案在某自然状态
下的后悔值 =该自然状态下的最大收益一该
方案在该自然状态下的收益 ),并找出各方
案的最大后悔值, 然后进行比较, 选择最大
后悔值最小的方案作为所要的方案 。
C.最小最大后悔值法
思考题
1、什么是决策？决策的类型由哪些？
2,简述决策的过程？
3,简述决策的方法及其它们的含义 。
