企业的绩效考评管理
目 录
? 为什么要进行绩效考评
? 如何进行简单的绩效考评
? 怎样设计绩效考评文件
（以“软件开发人员绩效考评”为例）
? 如何有效地实施考评
? 行政人员、工程人员、销售人员的绩效
考评要点
? 工作中一些体会
为 什么要进行绩效考评
绩效考评的目标,
正确地评价员工的工作
1、从公司角度,
? 解决涨工资和发奖金的问题,
谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等
? 解决员工的人事调整问题
谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等
为 什么要进行绩效考评
? 了解员工培训和教育的需要
谁需要什么样的培训？等等
2、从员工角度,
? 了解了公司对他工作的评价
? 知道了自己改进工作的方向
为 什么要进行绩效考评
绩效考评的严格定义,
绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通
过系统的方法、原理来评定和测量员工在职
务上的工作行为和工作效果。
绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理
沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到
薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工
的切身利益 。
为 什么要进行绩效考评
美国组织行为学家约翰 · 伊凡斯维其认为, 绩效考评可以
达到以下八个方面的目的,
1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据
2、组织对员工的绩效考评的反馈
3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；
4、为员工的薪酬决策提供依据
5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估
6、了解员工和团队的培训和教育的需要
7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估
8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息
为 什么要进行绩效考评
公司规模与绩效考评程度：（个人观点）
1 -- 20 人：没有必要进行正式的绩效考评
原因,
? 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解
? 员工的工作职责和任务经常变化
? 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较
容易形成较为准确的评价
? 没有专门的人员负责人事工作
为 什么要进行绩效考评
公司规模与绩效考评程度：（个人观点）
20 -- 80 人：需要进行简单的绩效考评
原因,
? 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；
? 员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的
“救火队员”；
? 形成了组织结构，但变动频繁；
? 员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工
很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。
? 有专人负责人事工作（设人力资源经理）
为 什么要进行绩效考评
公司规模与绩效考评程度：（个人观点）
80人以上：有必要进行系统的绩效考评
原因,
? 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；
? 员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在
减少；
? 形成了较稳定的组织结构；
? 员工之间有些根本不认识；
? 人事部独立。
（第一部分结束）
如何进行简单的绩效考评
简单绩效考评的优点,
1、考评周期短（每月 1次）；
2、员工不易对考评要素产生质疑；
3、操作简单。
如何进行简单的绩效考评
个人体会,
1,在公司建立系统的考评之前，先进行简单
的考评，这样可以积累一些经验。
2,考评的形式比考评的内容重要；
3,让员工知道公司在考评他，本身就能促进
员工的工作；
4,考评的结果为人事部门处理员工不满提供
了依据。
如何进行简单的绩效考评
绩效考评的内容
1,工作总结
由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工
作总结可以让管理者系统的了解员工的工作
状况和工作成果，有助于管理者对企业管理
和企业活动进行整体把握，也有助于管理者
对员工进行客观的考评 。
如何进行简单的绩效考评
2,员工自我评价
员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员
工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过
大时，需要引起注意。
3,分类考评
可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方
面的内容进行考评。
4,直接上级评语
（附件：月度考评表）
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题 1,
? 员工认为：不应该对“岗位技能”进行
考评。
? 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能
高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了
很大的精力加班加点才完成。
? 如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗
位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工
作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公
司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。
如何进行简单的绩效考评
? 另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，
必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标
准，就会让员工将注意力集中在技能上，而
不是工作上，会对工作产生影响。
? 另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行
考评，则会影响了技能水平高的人的工作积
极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。
如何进行简单的绩效考评
问题分析,
? 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，
还是以任务为导向。
? 公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导
向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务
就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可
能会提前完成任务，这样他的工作结果考评
就是良好或者优秀。
解决办法,
? 取消“岗位技能”项目的考核。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题 2,
? 部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。
问题分析,
? 经过了解情况，和与部门经理讨论后认为：工
作态度应该包括以下三方面内容,
1、接受工作时的工作态度,
是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困
难，和需要提供的帮助。
如何进行简单的绩效考评
2,工作进行中的态度,
是主动地推动工作，还是在被动地执行？
在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？
3,工作结束时的态度,
不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结
经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分
析失败的原因，并提出改进建议。
解决办法,
在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度 。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题 3,
? 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为
“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工
的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为
“良好”或“优秀”。这样很不利于客观的评
价员工的工作。
问题分析,
? 处于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管
理者的心里定位在“良好”，当管理者对员工不太
满意时，才评价为“一般”。
如何进行简单的绩效考评
解决方法,
取消“很差”项，承认“良好”即为“一般”
的事实。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题 4,
? 员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应
该考评上级。这样才公平。
问题分析,
? 经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评
议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如
果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客
观性，上级会因为下级的“报复”，不原客观
地考评下级。
解决方法,
维持现有逐级向上考评的方式。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题 5,
? 员工认为：考评结果应该向员工当事人公开，
这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要
当事人认可的考评成绩才有效。
问题分析,
? 之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与
上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根
据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且
上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较
好，做事公正。
如何进行简单的绩效考评
? 经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行考
评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。
解决方法,
? 修改考评，增加考评沟通和当事人签字。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题 6,
? 员工对考评不满的申诉。
问题分析,
? 对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不
论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公
正。
解决方法,
? 建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉
报告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情
的前因后果，向上级提出解决办法。一般是召
开当事人的述职评审会，由评审会确定考评结
果。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题 7,
? 催交考评表困难
问题分析,
? 当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时
候，由于不是直线领导，所以比较困难。
解决方法,
? 考评表级级上报，在每月 10日前交到主管经理
处，由主管经理收齐后，每月 15日前交人力资
源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考
评情况。
（第二节结束）
如何进行简单的绩效考评
附件：修改后的考评表和考评制度
（第二节结束）
怎样设计绩效考评文件
绩效考评文件的内容,
绩效考评制度 /流程
绩效考评标准
绩效考评表
步骤,1、设计绩效考评标准（考什么）
2、设计绩效考评表（谁来考）
3、制定绩效考评制度 /流程（怎么考）
（以“软件开发工程师”为例）
设计绩效考评标准（考什么）
第 1步：软件工程师的工作内容是什么？
（参考岗位职责、与软件工程师沟通）
负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测
试工作。
第 2步：工作的关键点是什么？
（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）
1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任
务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现
状是，软件工程师一般都要拖工期；
设计绩效考评标准（考什么）
2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比
如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困
难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机
出现问题，就要从头返工等等。
3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人
负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一
些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的
影响。
第 3步：每个关键点的比重是多少？
（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）
设计绩效考评标准（考什么）
? 第 1项占 50%，第 2项和第 3项各占 25%。
第 4步：将关键点如何进行细化？
（与开发部门经理、技术主管经理等沟通）
1、重要任务（按时完成任务） 50%
工作量及完成情况（ 50%）,技术难度
（ 10%）、新技术使用情况（ 10%）、管理责任
（ 10%）、技术责任（ 10%）、其他临时工作
（ 10%）
设计绩效考评标准（考什么）
? 2、岗位工作（工作习惯） 25%
? 编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、
工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密
六项平均分配
? 3、工作态度（团队其他成员的认可程度） 25%
? 热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、
是否有好的建议、合作精神六项平均分配
设计绩效考评标准（考什么）
第 5步：细化标准
?,重要工作”较难细化，由考评人主观
掌握。
? 对“岗位工作”和“工作态度”进行了
细化（见附件）
第 6步：确定分值
? 满分 180分，其中“重要工作” 90分，
“岗位工作”和“工作态度”各 45分。
设计绩效考评表（谁来考）
? 重要任务 ----- 直接上级考评
? 岗位工作 ----- 直接上级考评
? 工作态度 ----- 员工互评
? 为了了解员工对自己的认识 ---- 员工自评
? 员工互评：《工作态度互评表,
? 员工自评：《技术人员自评表,
? 直接上级：〈技术人员绩效考评表〉
（见附件）
制定绩效考评制度 /流程（怎么考）
? 用制度的形式将考评固定下来
（见附件）
个人体会,
1、每个阶段都要进行充分的沟通，经
过多次的修改；
2、文件制定完成后，要用多种途径征
求意见，并且要进行宣讲。
制定绩效考评制度 /流程（怎么考）
? 3、文件制定完成后，肯定还会有很多遗留的
问题没有解决，可以在执行过程中逐步解决。
（本节结束）
如何有效的实施考评
第 1步、考评前的培训
培训的具体内容包括,
1、绩效考评和含义、用途和目的
2、企业各岗位绩效考评的内容
3、企业的绩效考评制度
4、考评的具体操作方法
5、考评评语的撰写方法
6、考评沟通的方法和技巧
7、考评的误差类型及其预防
如何有效的实施考评
第 2步、考评的实施
绩效考评可以先从员工自评开始，然后进
行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评
评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对
考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟
通阶段。
如何有效的实施考评
第 3步、考评沟通
"考评沟通 "一般由考评人和被考评人单独进
行，沟通的程序建议采用 "三明治 "法，即开始
先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出
一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，
让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考
评人进行一番鼓励。
考评人可以根据被考评人自评结果找出可能
产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广
泛地调查，这样才能有效的解除争执。
如何有效的实施考评
第 4步、考评结果的统计和分析
? 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时
的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统
计和分析。需要进行的统计和分析主要有,
（ 1）各项结果占总人数的比例是多少？其中
优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？
（ 2）不合格人员的主要不合格原因是什么？
是工作态度问题，还是工作能力问题？
如何有效的实施考评
（ 3）是否出现员工自评和企业考评差距过大
的现象？如果出现，主要原因是什么？
（ 4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，
是哪种误差？如何才能预防？
（ 5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？
? 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不
同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科
学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招
聘政策、选拔政策、培训政策等。
（本节结束）
行政人员的考评
职能部门的考评,
? 工作效率
处理事务性工作的速度
? 工作效能用
最少的钱，办最多的事情
? 员工评价
其他员工对服务的评价
? 获取稀缺资源的能力
将很难办成的事情办成
? 应变能力
突发事件的处理能力
工程人员的考评
网络工程部的考评,
? 工作质量
工程质量是否合格？是否需要经常维护
? 客户满意程度
客户对工程人员是否满意
? 工作规划和安排
需要多个工作同时安排时，是否具有规划和安排能力
? 应变能力
在施工过程中，对突发事件是否能妥善处理
销售人员的考评
销售部门的考评,
? 销售量
是否完成了公司的销售任务
? 客户关系
是否能及时的在客户那里得到有价值的信息
? 市场发掘和销售规划
是否具有市场开发能力和销规划及预见能力
工作中的一些体会
1,考评的形式比内容更重要
2,考评申诉的程序比结果重要
3,考评系统只有与其他系统相结合才更有意义
4,考评应该具有相对稳定性
5,考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供
了依据，但并不代表这些问题就能解决
6,考评并非越复杂越好，是否适用最为重要
7,在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理
者保持一致，否则考评很难实施 。
目 录
? 为什么要进行绩效考评
? 如何进行简单的绩效考评
? 怎样设计绩效考评文件
（以“软件开发人员绩效考评”为例）
? 如何有效地实施考评
? 行政人员、工程人员、销售人员的绩效
考评要点
? 工作中一些体会
为 什么要进行绩效考评
绩效考评的目标,
正确地评价员工的工作
1、从公司角度,
? 解决涨工资和发奖金的问题,
谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等
? 解决员工的人事调整问题
谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等
为 什么要进行绩效考评
? 了解员工培训和教育的需要
谁需要什么样的培训？等等
2、从员工角度,
? 了解了公司对他工作的评价
? 知道了自己改进工作的方向
为 什么要进行绩效考评
绩效考评的严格定义,
绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通
过系统的方法、原理来评定和测量员工在职
务上的工作行为和工作效果。
绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理
沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到
薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工
的切身利益 。
为 什么要进行绩效考评
美国组织行为学家约翰 · 伊凡斯维其认为, 绩效考评可以
达到以下八个方面的目的,
1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据
2、组织对员工的绩效考评的反馈
3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；
4、为员工的薪酬决策提供依据
5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估
6、了解员工和团队的培训和教育的需要
7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估
8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息
为 什么要进行绩效考评
公司规模与绩效考评程度：（个人观点）
1 -- 20 人：没有必要进行正式的绩效考评
原因,
? 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解
? 员工的工作职责和任务经常变化
? 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较
容易形成较为准确的评价
? 没有专门的人员负责人事工作
为 什么要进行绩效考评
公司规模与绩效考评程度：（个人观点）
20 -- 80 人：需要进行简单的绩效考评
原因,
? 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；
? 员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的
“救火队员”；
? 形成了组织结构，但变动频繁；
? 员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工
很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。
? 有专人负责人事工作（设人力资源经理）
为 什么要进行绩效考评
公司规模与绩效考评程度：（个人观点）
80人以上：有必要进行系统的绩效考评
原因,
? 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；
? 员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在
减少；
? 形成了较稳定的组织结构；
? 员工之间有些根本不认识；
? 人事部独立。
（第一部分结束）
如何进行简单的绩效考评
简单绩效考评的优点,
1、考评周期短（每月 1次）；
2、员工不易对考评要素产生质疑；
3、操作简单。
如何进行简单的绩效考评
个人体会,
1,在公司建立系统的考评之前，先进行简单
的考评，这样可以积累一些经验。
2,考评的形式比考评的内容重要；
3,让员工知道公司在考评他，本身就能促进
员工的工作；
4,考评的结果为人事部门处理员工不满提供
了依据。
如何进行简单的绩效考评
绩效考评的内容
1,工作总结
由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工
作总结可以让管理者系统的了解员工的工作
状况和工作成果，有助于管理者对企业管理
和企业活动进行整体把握，也有助于管理者
对员工进行客观的考评 。
如何进行简单的绩效考评
2,员工自我评价
员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员
工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过
大时，需要引起注意。
3,分类考评
可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方
面的内容进行考评。
4,直接上级评语
（附件：月度考评表）
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题 1,
? 员工认为：不应该对“岗位技能”进行
考评。
? 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能
高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了
很大的精力加班加点才完成。
? 如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗
位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工
作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公
司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。
如何进行简单的绩效考评
? 另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，
必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标
准，就会让员工将注意力集中在技能上，而
不是工作上，会对工作产生影响。
? 另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行
考评，则会影响了技能水平高的人的工作积
极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。
如何进行简单的绩效考评
问题分析,
? 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，
还是以任务为导向。
? 公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导
向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务
就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可
能会提前完成任务，这样他的工作结果考评
就是良好或者优秀。
解决办法,
? 取消“岗位技能”项目的考核。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题 2,
? 部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。
问题分析,
? 经过了解情况，和与部门经理讨论后认为：工
作态度应该包括以下三方面内容,
1、接受工作时的工作态度,
是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困
难，和需要提供的帮助。
如何进行简单的绩效考评
2,工作进行中的态度,
是主动地推动工作，还是在被动地执行？
在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？
3,工作结束时的态度,
不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结
经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分
析失败的原因，并提出改进建议。
解决办法,
在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度 。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题 3,
? 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为
“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工
的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为
“良好”或“优秀”。这样很不利于客观的评
价员工的工作。
问题分析,
? 处于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管
理者的心里定位在“良好”，当管理者对员工不太
满意时，才评价为“一般”。
如何进行简单的绩效考评
解决方法,
取消“很差”项，承认“良好”即为“一般”
的事实。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题 4,
? 员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应
该考评上级。这样才公平。
问题分析,
? 经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评
议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如
果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客
观性，上级会因为下级的“报复”，不原客观
地考评下级。
解决方法,
维持现有逐级向上考评的方式。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题 5,
? 员工认为：考评结果应该向员工当事人公开，
这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要
当事人认可的考评成绩才有效。
问题分析,
? 之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与
上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根
据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且
上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较
好，做事公正。
如何进行简单的绩效考评
? 经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行考
评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。
解决方法,
? 修改考评，增加考评沟通和当事人签字。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题 6,
? 员工对考评不满的申诉。
问题分析,
? 对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不
论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公
正。
解决方法,
? 建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉
报告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情
的前因后果，向上级提出解决办法。一般是召
开当事人的述职评审会，由评审会确定考评结
果。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题 7,
? 催交考评表困难
问题分析,
? 当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时
候，由于不是直线领导，所以比较困难。
解决方法,
? 考评表级级上报，在每月 10日前交到主管经理
处，由主管经理收齐后，每月 15日前交人力资
源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考
评情况。
（第二节结束）
如何进行简单的绩效考评
附件：修改后的考评表和考评制度
（第二节结束）
怎样设计绩效考评文件
绩效考评文件的内容,
绩效考评制度 /流程
绩效考评标准
绩效考评表
步骤,1、设计绩效考评标准（考什么）
2、设计绩效考评表（谁来考）
3、制定绩效考评制度 /流程（怎么考）
（以“软件开发工程师”为例）
设计绩效考评标准（考什么）
第 1步：软件工程师的工作内容是什么？
（参考岗位职责、与软件工程师沟通）
负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测
试工作。
第 2步：工作的关键点是什么？
（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）
1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任
务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现
状是，软件工程师一般都要拖工期；
设计绩效考评标准（考什么）
2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比
如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困
难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机
出现问题，就要从头返工等等。
3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人
负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一
些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的
影响。
第 3步：每个关键点的比重是多少？
（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）
设计绩效考评标准（考什么）
? 第 1项占 50%，第 2项和第 3项各占 25%。
第 4步：将关键点如何进行细化？
（与开发部门经理、技术主管经理等沟通）
1、重要任务（按时完成任务） 50%
工作量及完成情况（ 50%）,技术难度
（ 10%）、新技术使用情况（ 10%）、管理责任
（ 10%）、技术责任（ 10%）、其他临时工作
（ 10%）
设计绩效考评标准（考什么）
? 2、岗位工作（工作习惯） 25%
? 编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、
工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密
六项平均分配
? 3、工作态度（团队其他成员的认可程度） 25%
? 热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、
是否有好的建议、合作精神六项平均分配
设计绩效考评标准（考什么）
第 5步：细化标准
?,重要工作”较难细化，由考评人主观
掌握。
? 对“岗位工作”和“工作态度”进行了
细化（见附件）
第 6步：确定分值
? 满分 180分，其中“重要工作” 90分，
“岗位工作”和“工作态度”各 45分。
设计绩效考评表（谁来考）
? 重要任务 ----- 直接上级考评
? 岗位工作 ----- 直接上级考评
? 工作态度 ----- 员工互评
? 为了了解员工对自己的认识 ---- 员工自评
? 员工互评：《工作态度互评表,
? 员工自评：《技术人员自评表,
? 直接上级：〈技术人员绩效考评表〉
（见附件）
制定绩效考评制度 /流程（怎么考）
? 用制度的形式将考评固定下来
（见附件）
个人体会,
1、每个阶段都要进行充分的沟通，经
过多次的修改；
2、文件制定完成后，要用多种途径征
求意见，并且要进行宣讲。
制定绩效考评制度 /流程（怎么考）
? 3、文件制定完成后，肯定还会有很多遗留的
问题没有解决，可以在执行过程中逐步解决。
（本节结束）
如何有效的实施考评
第 1步、考评前的培训
培训的具体内容包括,
1、绩效考评和含义、用途和目的
2、企业各岗位绩效考评的内容
3、企业的绩效考评制度
4、考评的具体操作方法
5、考评评语的撰写方法
6、考评沟通的方法和技巧
7、考评的误差类型及其预防
如何有效的实施考评
第 2步、考评的实施
绩效考评可以先从员工自评开始，然后进
行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评
评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对
考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟
通阶段。
如何有效的实施考评
第 3步、考评沟通
"考评沟通 "一般由考评人和被考评人单独进
行，沟通的程序建议采用 "三明治 "法，即开始
先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出
一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，
让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考
评人进行一番鼓励。
考评人可以根据被考评人自评结果找出可能
产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广
泛地调查，这样才能有效的解除争执。
如何有效的实施考评
第 4步、考评结果的统计和分析
? 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时
的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统
计和分析。需要进行的统计和分析主要有,
（ 1）各项结果占总人数的比例是多少？其中
优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？
（ 2）不合格人员的主要不合格原因是什么？
是工作态度问题，还是工作能力问题？
如何有效的实施考评
（ 3）是否出现员工自评和企业考评差距过大
的现象？如果出现，主要原因是什么？
（ 4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，
是哪种误差？如何才能预防？
（ 5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？
? 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不
同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科
学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招
聘政策、选拔政策、培训政策等。
（本节结束）
行政人员的考评
职能部门的考评,
? 工作效率
处理事务性工作的速度
? 工作效能用
最少的钱，办最多的事情
? 员工评价
其他员工对服务的评价
? 获取稀缺资源的能力
将很难办成的事情办成
? 应变能力
突发事件的处理能力
工程人员的考评
网络工程部的考评,
? 工作质量
工程质量是否合格？是否需要经常维护
? 客户满意程度
客户对工程人员是否满意
? 工作规划和安排
需要多个工作同时安排时，是否具有规划和安排能力
? 应变能力
在施工过程中，对突发事件是否能妥善处理
销售人员的考评
销售部门的考评,
? 销售量
是否完成了公司的销售任务
? 客户关系
是否能及时的在客户那里得到有价值的信息
? 市场发掘和销售规划
是否具有市场开发能力和销规划及预见能力
工作中的一些体会
1,考评的形式比内容更重要
2,考评申诉的程序比结果重要
3,考评系统只有与其他系统相结合才更有意义
4,考评应该具有相对稳定性
5,考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供
了依据，但并不代表这些问题就能解决
6,考评并非越复杂越好，是否适用最为重要
7,在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理
者保持一致，否则考评很难实施 。
