东南大学远程教育
工程项目管理
主讲教师,成 虎
课程基本情况
? 课程名称：工程项目管理
? 学时,48 学分,3
? 授课对象：本科生（专升本）
? 教材：, 工程项目管理,,成虎，中国建筑工业出版社，第
2版
? 课程的地位、作用及任务,本课程是“工程管理”专业的管
理类专业平台课程。通过本课程的教学使学生掌握工程项目
管理的基本理论和方法，包括工程项目的前期策划，工程项
目系统分析，工程项目组织和计划，实施控制，信息管理等，
具有从事一般工程项目管理工作的能力。
? 本课程学习的注意点：
? 掌握项目管理的基本理论和方法，项目管理是一个方法论；
? 掌握项目管理的基本技能，如项目系统分析（ WBS）方法、
网络计划方法、成本计划和控制方法、质量管理方法等；
? 注意在自己工程领域的应用，解决实际问题；
? 阅读最新的研究和应用成果（学术刊物和他人的研究成果）；
? 注意目前国际国内项目管理的教育、考试的内容、要求（如
IPMP和 PMP等）；
? 养成按程序，有条理的工作习惯；
? 注意项目管理知识与其他课程知识的交叉和综合应用（如工程
估价、合同和合同管理、工程经济、战略管理等）。
第一章 概述
本章主要内容,
? 工程项目
? 工程项目管理
? 工程项目管理的历史发展
to
本章学习要求：
一般了解：项目的定义，工程项目的特点、工程项目
生命期、现代项目的发展状况。
?一般理解：工程项目管理的内容，
本章内容是全书的基础，书后面各章是这些内容的细
化和具体化。
第一节 工程项目
一,项目的定义
to
二,项目的广义性
三,工程项目
四,工程项目的生命期和相关者
一、项目的定义
“项目, 定义很多, 有代表性的有：
1964年 Martino的定义：, 项目为一
个具有规定开始和结束时间的 任务,它需
要使用一种或多种 资源,具有许多个为完
成该任务 (或者项目 )所必须完成的互相独
立、互相联系、互相依赖的 活动 。,
ISO 10006定义项目为,,具有独特的 过程, 有开始和结束
日期,由一系列相互协调和受控的 活动 组成。过程的实施
是为了达到规定的 目标,包括满足时间、费用和资源等约
束条件, 。
一、项目的定义
return
德国国家标准 DIN 69901,,项目是指在
总体上符合如下条件的具有唯一性的任
务 (计划 )：
具有预定的目标；
具有时间, 财务, 人力和其他限制条件；
具有专门的组织 。,
项目特征：
为一次性的任务；
具有预定的目标；
具有时间、财务、人力和其他限制条件；
具有专门的组织；
可以分解成许多活动。
二、项目的广义性
在现代社会中, 项目, 是很普遍的：
各类开发项目；
各种建设工程项目；
各种科研项目；
各种环保和规划项目；
各种社会项目；
各种投资项目；
各种国防项目；
从上述可见, 项目已渗入到了社会的经济, 文化,
军事的各个领域, 社会的每一层次和每一角落 。
项目的其他应用
?项目型公司：国际合作公司、房地产公司
?项目启动型公司：三峡总公司、南京地铁总公司
?资本运作、企业重组
?以项目管理方法管理企业业务
?项目作为战略的支撑（如合资、合作、多种经营、
灵活经营、更新改造、改制）
?新的管理理念和方法：物流管理、学习型组织、变
革管理、危机管理、集成化管理等 return
三、工程项目
工程项目具有如下特点：
return
(一 )具有特定的对象：工程技术系统
(二 )有时间限制
(三 )有资金限制和经济性要求
(四 )一次性
(五 )特殊的组织和法律条件
(六 )复杂性和系统性
四、工程项目的生命期和相关者
不同类型和规模的工程项目生命期是不
一样的, 但它们都可以分为如下四个阶段：
l．项目的前期策划和确立阶段。
这个阶段的主要工作：项目的构思、目标
设计、可行性研究和批准 (立项 )。
2．项目的设计与计划阶段。这个阶段的工作：设计、
计划、招标投标和各种施工前的准备工作。
3．项目的施工阶段。这个阶段从现场开工直到工程
建成交付使用为止。
4．项目的使用 (运行 )阶段。
工程建设项目的阶段划分可如图 l-l所示。
项
目
构
思
批
准
立
项
开
始
施
工
交
付
使
用
结
束
目标设计、
可行性研究
设计、计划、
招标投标
实 施 运 行
建设单位
投资者
设计单位
承包商
图1 -1 工 程建设项目阶段划分
早期的项目管理以工程建设为主要目标,
项目的生命期为从批准立项到交付使用
为止；
工程项目生命期的演变
项目的生命期向前延伸到可行性研究阶段，
进而又到项目的构思；
向后拓展到运行管理 (包括物业管理、资产管理 )阶段。
形成 工程项目全寿命期 的管理。
项目相关者
项目投资者
业主
管理和咨询单位
供应单位工程承包单位设计单位
用户（购买者）
政府
周边组织
不同的参加者参与项目的阶段不同, 有
不同层次和不同任务的项目管理 。
return
有业主的项目管理；
承包商的项目管理；
监理工程师的项目管理；
设计单位的项目管理；
政府机关的项目管理等。
第二节 工程项目管理
一,成功的项目
to
二,项目取得成功的前提
三,工程项目管理的基本目标
四,工程项目管理的工作内容
五,工程项目管理系统
一、成功的项目
1,满足预定的使用功能要求, 达到预定
的生产能力或使用效果, 能经济, 安全,
高效率地运行 。
return
2,在预算费用 (成本或投资 )范围内完成,
尽可能地降低费用消耗, 减少资金占用,
保证项目的经济性要求 。
3,在预定的时间内完成项目的建设, 不拖延,
及时地实现投资目的 。
5,与环境协调 。
4,使得项目的相关各方面都感到满意 。
6,工程项目具有可持续发展的能力和前景 。
二、项目取得成功的前提
1,进行充分的战略研究, 制定正确的
科学的符合实际的有可行性的项目目标
和计划 。
return
2．工程的技术设计科学、经济，符合要求。
3．有力的、高质量、高水平的项目管理。
三、工程项目管理的基本目标
项目管理的目标有三个最主要的方面：
专业目标 (功能, 质量, 生产能力等 )
工期目标
费用 (成本, 投资 )目标
功能(质 量)
进度(工 期) 费用(成 本、投资)
图1 -2 项目管理目标体系
它们共同构成项目管理的目标体系 (如图 l-2所示 )。
return
四、工程项目管理的工作内容
1,按照管理学对, 管理, 的定义,, 项目
管理, 就是通过计划, 组织, 人事,
领导和控制等职能, 设计和保持一种
良好的环境, 使项目参加者在项目组
织中高效率地完成既定的项目任务 。
从不同的角度，项目管理有不同的描述：
2,按照管理工作的过程，项目管理可分为对项目的预测、
决策、计划、控制、反馈等工作。
3,按照系统工程方法，项目管理可分为确定目标、制定
方案、实施方案、跟踪检查等工作。
(3)工程项目的计划管理, 包括项目的实施
方案及总体计划工期计划, 成本 (投资 )
计划, 资源计划以及它们的优化；
(l)工程项目目标设计，项目定义及可
行性研究；
(2)工程项目的系统分析；
4．按项目实施过程，项目管理工作可分为：
(4)项目的组织管理，包括组织机构设置、人员组成，工作
与职责的分配，项目管理规范的制定；
(5)工程项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、
文档管理等；
(6)工程项目的实施控制，包括进度控制、成本 (投资 )控
制、质量控制、风险控制、变更管理；
(7)项目后工作，包括项目验收、移交、项目后评估。
5,按照项目管理工作的任务, 又可以分为：
return
(l)成本 (投资 )管理
(2)工期管理
(3)工程管理
(4)组织和信息管理
(5)合同管理
五、工程项目管理系统
(一 )工程项目管理系统结构
return
(二 )项目管理系统流程分析
控
制
计
划
决
策
预
测
工期 成本 合同 组织
子项1
子项2
子项3
子项4
项目管理对象
图1- 3 项 目管理的系统结构
项目管理任务
项目管理过程
C
工程项目管理系统结构
return
合同
分析
成本
计划
付款
计划
费用
追加
合同
网络
合同
监督
索赔
管理
合同
文档
进度
计划
项目
协调
项目
组织
信息
系统
设 计 施工准备 施 工 验 收
项目实施
图1- 4 项目 管理流程图
项目管理系统流程
return
第三节 工程项目管理的历史发展
二,现代项目管理的历史发展
return
三,现代项目管理的特点
一、我国古代 的项目管理
一、我国古代的项目管理
1.中国曾有辉煌的项目：
古代以宫殿, 水利工程, 道路, 城墙, 园林工程为主体 。 如长
城, 都江堰, 运河, 故宫等 。
这些工程的建设过程都是项目 。
有项目必然有与之相应的项目管理 。 我国古代和现代都曾经完成
过许多大型, 特大型项目, 有自己适宜的项目形式和方法 。
所以, 不能说项目管理是西方的东西 。
(1)古代的项目和项目管理
如孙子兵法, 庙算多者胜,,国家的建设必有, 庙算,,即项目
计划；
南京明代城墙的质量控制：在砖上刻生产者的名字；
,儒林外史, 萧云仙修青枫城墙,,工部核算：
该抚题销本内：砖、灰、工匠，共开销 19360两 1钱 2分 15毫 ……
核减 7525两, 。
北宋皇宫大火后，由丁谓负责建造。他设计和组织建造过程：先
在皇宫中开河引水，以河运料，同时以土烧砖；建成后以建
筑垃圾填河，最终节约, 几万万两白银, 。
2.项目管理
3.项目管理的实施
大型项目的管理者为军人或政府官员, 如建筑都江堰的李冰为
太守, 长城的蒙恬和蒙毅为将军 。
体现军事化的管理方法 。
管理组织为独立的或强矩阵的组织形式 。
二、现代项目管理的历史发展
? 20世纪 50年代, 网络技术 (CPM和 PERT
网络 )应用于工程项目的工期计划和控制中 。
return
近 50年来，项目管理大致经历了如下
几个阶段：
?60年代，利用大型计算机进行网络计划的分析
计算已经成熟，项目成本计划资源计划和优化。
?70年代初提出项目管理信息系统。
?整个 70年代，在企业职能组织中项目组织的应用。
?70年代末，随微机的普及，项目管理应用更广泛。
?80年代，研究合同管理、变更管理、风险管理、项目组织
行为和沟通。在计算机应用上决策支持系统、专家系统和
网络技术应用的研究。
三、现代项目管理的特点
1,项目管理理论, 方法, 手段的科学化 。
(l)现代的管理理论的应用, 例如系统论, 信息论, 控制论, 行为
科学等 。
(2)现代管理方法的应用, 如预测技术, 决策技术, 数学分析方
法, 数理统计方法, 模糊数学, 线性规划, 网络技术, 图论, 排
队论等 。
(3)管理手段的现代化, 最显著的是计算机, 现代图文处理技术,
精密仪器的使用, 多媒体和互联网的使用等 。
2．项目管理的社会化和专业化。如 职业化的项目经理、专
门的项目管理或咨询公司等。
return
3．项目管理的标准化和规范化。 如：
规范化的定义和名词解释,
规范化的项目管理工作流程,
统一的工程费用 (成本 )项目的划分,
统一的工程计量方法和结算方法,
标准化的信息流程, 数据格式, 文档系统, 网络表达形式；
使用标准的合同条件, 标准的招投标文件；
我国建设项目管理规范等 。
4．项目管理国际化 。如：
世界银行推行的工业项目可行性研究指南，
世界银行的采购条件，
FIDIC合同条件和相应的招标投标程序，
国际上处理一些工程问题的惯例和通行准则等。
return
5．工程项目管理新的发展趋向。
全生命期管理
项目管理集成化
工程项目中的安全、健康、环境（ HSE）管理
网络平台的项目管理
网络型项目组织和虚拟项目组织的管理
新的管理理念和方法在项目中的应用，如物流管理、学习型组
织、变革管理、危机管理等。
第二章 工程项目的前期策划
内容提要：
第一节 工程项目的前期策划工作
第二节 工程项目的构思
第三节 工程项目的目标设计
第四节 工程项目的定义 （ 自学 ）
第五节 工程项目的可行性研究
to
学习要求
?一般了解：工程项目前期工作程序、工程项目
的起因
?一般理解：工程项目可行性研究的内容
?重点掌握：工程项目目标的内容
第一节 工程项目的前期策划工作
一,概述
二,项目前期策划的过程和主要工作
三,项目前期策划应注意的问题
四,项目前期策划工作的重要作用
to
一、概述
定义,前期策划阶段指工程项目的构思到项目批准,
正式立项为止的过程 。
项目前期策划的主要任务是：寻找并确立项目目标,
定义项目, 并对项目进行详细的技术经济论证, 使整个项
目建立在可靠的, 坚实的, 优化的基础之上 。
return
项目构思
构思选择
D
情况分析及问题定义
提出目标因素和目标系统设计
项目定义
项目审查
D
项目建议书
可行性研究
D
项目任务书
反
馈
环
境
和
情
况
调
查
图2-1 项 目前期策划过程
二、项目前期策划主要工作
return
1,工程项目构思的产生和选择 。
2,项目的目标设计和项目定义：
(l)情况的分析和问题的研究；
(2)项目的目标设计；
(3)项目的定义：划定项目的构成和界限, 对项目目标作出
说明；
(4)项目的审查：对目标系统的评价, 目标决策, 提出项目
建议书
3．可行性研究，即提出实施方案，并对实施方案进行全面
的论证，看能否实现目标。它的结果作为项目决策的依据。
三、项目前期策划应注意的问题
return
1,在整个过程中必须不断地进行环境
调查, 并对环境发展趋向进行合理的预测 。
2,在整个过程中有一个多重反馈的过程,
要不断地进行调整, 修改, 优化, 甚至放弃
原定的构思, 目标或方案 。
3,在项目前期策划过程中阶段决策是非常重要的 。 在整
个过程中必须设置几个决策点, 对阶段工作结果进行分析,
选择 。
四、项目前期策划工作的重要作用
1.项目构思和项目目标是确立项目方向的问题 。 它的重
要性可见 图 2-2。
目标设计和
可行性研究
设计和计划 施工 运行 时间
累计投资曲线
对项目
的影响
费
用
图2-2 项 目累计投资和影响对比
return
return
2,影响全局 。
例如, 企业决定开发一个新产品, 投入
企业以前许多年的利润积余和借贷 。 如
果这个产品开发不成功, 市场上已有其它新产品替
代, 本产品没有市场, 没有产生效益, 则不仅企业
多年的辛劳 (包括前期积蓄, 项目期间人力, 物力,
精力, 资金投入 )白费, 而且企业背上一个沉重的包
袱, 必须在以后许多年中偿还贷款, 厂房, 生产设
备, 土地虽都有帐面价值, 但不产生任何效用, 则
产品的竞争力下降, 这个企业就此一蹶不振 。
第二节 工程项目的构思
一,构思的产生
二、项目构思的选择
to
一、构思的产生
工程项目构思的起因可能有：
1,通过市场研究发现新的投资机会,
有利的投资地点和投资领域 。
2,上层系统运行存在问题或困难 。
3,上层战略或计划的分解, 如国家, 地区, 城市的发展
计划 。
4,项目业务, 如建筑承包公司的项目 。
5,通过生产要素的合理组合, 产生项目机会 。
上层系统 （ 如国家, 企业, 城市 ） 对项目具有规定性 。
return
项目构思的选择
项目构思是对项目机会的捕捉 。 人们对
项目机会必须有敏锐的感觉 。
项目的构思是丰富多彩的, 有时甚至是, 异想天开,
的, 必须作选择：
?淘汰那些明显不现实或没有实用价值的构思；
?由于资源的限制, 即使是有一定可实现性和实用价值
的构思, 也不可能都转化成项目, 必须在许多项目机
会中优选 。
项目构思的选择考虑：
1,上层系统问题和需求的现实性 。
2,考虑到环境的制约和充分利用
资源, 利用外部条件 。
3,充分发挥自己已有的长处, 运用
自己的竞争优势, 或达到合作各方竞争优势的最优组合 。
综合考虑, 项目构思 ——环境 ——能力, 之间的平衡, 以求
达到主观和客观的最佳组合 。
经过权力部门的认可, 项目的构思转化为目标建议, 可提
出作进一步的研究, 进行项目的目标设计 。
return
例如：
某地区的两个大城市之间直线相距约 250公里, 中间有四
个大中城市相连 。 该地区是我国经济最发达的地区之一 。
19XX年以前, 连接两地的公路的路基路面较差, 多为三
级和四级公路 。 该地区交通流量大大超过公路网的承受能
力, 交通阻塞, 事故频繁 。
考虑到当地的交通条件, 该地区的社会和经济发展状况,
拟建一条沟通这六大城市的高速公路 。
return
第三节 工程项目的目标设计
一,目标管理方法
二,情况的分析
三,问题的定义
四,提出目标因素
五,目标系统的建立
to
一、目标管理方法
项目管理采用目标管理方法：
1,在项目实施前就必须确定明确的目标, 精心论证,
详细设计, 优化和计划 。
2,项目先设立总目标, 再采用系统方法将总目标分解
成子目标和可执行目标 。
3,将项目目标落实到责任人, 将目标管理同职能管理
高度地结合起来, 建立由上而下, 由整体到分部的目标
控制体系, 并加强对责任人进行业绩评价 。
4,将项目目标落实到项目的各阶段, 保证项目在全生命
期中目标, 组织, 过程, 责任体系的连续性和整体性 。
在项目管理中推行目标管理
容易出现的问题：
1.在项目前期就要求设计完整的且科学
的目标系统是十分困难的 。
2.项目批准后, 目标的刚性非常大, 不能随便改动, 也
很难改动 。
3.在目标管理过程中, 人们常常注重近期的局部的目标,
因为这是他的首要责任 。 容易产生短期行为 。
4.其他问题：人们可能过分使用和注重定量目标, 因为
定量目标易于评价和考核, 项目的成果显著 。 但有些重
要的和有重大影响的目标很难用数字来表示 。
return
二、情况的分析
(一 )情况分析的作用
1,进一步研究和评价项目的构思的实用性的 。
2,对上层系统的目标和问题进行定义,
从而确定项目的目标因素 。
3,通过情况分析确定项目的边界条件状况 。 这些边界条
件的制约因素, 常常会直接产生项目的目标因素 。
4,为目标设计, 项目定义, 可行性研究以及详细设计和
计划提供信息 。
5,对项目中的一些不确定因素即风险进行分析, 并对风
险提出相应的防护措施 。
(二 )情况分析的内容
1,拟建工程所提供的服务或产品的市场
现状和趋向的分析 。
2,上层系统的组织形式, 企业的发展
战略, 状况及能力, 上层系统运行存在
的问题 。
3,企业所有者或业主的状况 。
4,能够为项目提供合作的各个方面, 如合资者, 合作者,
供应商, 承包商的状况 。
5,自然环境及其制约因素 。
6,社会的经济, 技术, 文化环境, 特别是市场问题的分析 。
7,政治环境和与投资, 与项目的实施过程及运行过程相关
的法律和法规 。
(三 )情况分析方法和要求
return
环境调查应是 系统的,尽可能 定量 的，用数据说话。
环境调查主要着眼于历史资料和现状，并对将来状
况进行合理预测，对目前的情况和今后的发展趋向作出
初步评价。
情况分析可以采用调查表、现场
观察法、专家咨询法,ABC分类法、
决策表、价值分析法、敏感性分析法、
企业比较法、趋向分析法、回归分析法、
产品份额分析法和对过去同类项目的分析方法等。
三、问题的定义
1,对上层系统问题进行罗列, 结构化, 即上层系统有几
个大问题, 一个大问题又可能有几个小问题构成 。
2,对原因进行分析, 将症状与背景, 起因联系在一起,
这可用因果关系分析法 。
3,分析这些问题将来发展的可能性和对上层系统的影响 。
有些问题会随着时间的推移逐渐减轻或消除, 相反有的
却会逐渐严重 。 return
对问题的定义必须从上层系统全局的
角度出发，并住问题的核心。问题定义
的基本步骤为：
例如,XX高速公路项目的情况调查和
问题的定义
1,两地之间的交通问题
连接两地的公路的况较差, 多为三级和四
级公路 。 交通流量大大超过公路网的承受
能力, 交通阻塞, 事故频繁 。 子问题如下：
(2)交通混乱，经常出现堵塞和排队现象。这由于：
车辆太多；
交通管理问题，许多地方小商小贩侵占道路；
交叉路口多，许多无红绿灯；
许多驾驶人员不按照交通规则行车；
出现事故或堵塞状况时，排障不及时等。
(1)交通“瓶颈”的问题严重，行车时速平均为 30多公里，
在两个城市间驱车常须 8-10小时。
(3)事故多, 其原因有：
交通混乱, 容易引起事故；
告示牌少；
路面窄, 岔路口多, 弯道多；
非机动车辆抢道, 行人经常横穿马路等 。
(4)污染严重：
车速低，堵车造成废气排放量大；
燃油质量不符合标准，特别是路边许多私人加油站；
许多旧车、破车超过国家规定的排放标准；
车辆太脏；
周边居民向路上抛垃圾。
2,社会和经济发展对公路交通的需求
(1)该地区面积占全国的 0.3%,人口
占全国的 3%,国内生产总值占全国
的 9.4%。 该地区又是外商投资的重点
地区之一, 但人均公路占有里程屈居全国之末 。
(2)该地区地理条件优越, 雄厚的人才资源和较好的经济基础,
第三产业和乡镇企业的发展, 都会带来公路运输量的增加 。
(3)随着旅游业的发展, 对公路运输的需求会持续大幅度上升 。
(定量预测略 )
3,世界各国的经济发展的经验表明：在经济建设中, 交通
运输业必须超前发展, 经济要大发展, 必须构筑大通道 。
4,公路运输所具备的优势 。 公路运输的密度大大高于铁路
网与水运网, 它能深入到其它运输方式不能达到的地区, 是城
乡交流的纽带, 具备灵活, 机动, 迅速, 方便等特点 。
return
5,存在着不利的制约条件 。
(1)该地区现有的交通已有一条国道,
有铁路复线, 有江河水道, 会影响高速公路的运营 。
(2)该地区人多地少, 土地资源十分宝贵, 将会影响到农业生产 。
(3)修建高速公路投资大, 工期长, 见效慢, 资金缺口大, 技术
难度高 。
6,相关法律, 法规：土地管理法, 城市规划法, 水土保持法,
环境保护法, 文物保护法, 公路工程技术标准, 公路网规划编制
办法等 。
经过调查和问题的分析, 国内外专家共同论证, 就建设该高速
公路的构思给予初步肯定 。
四、提出目标因素
(一 )目标因素的来源
目标因素通常由如下几方面决定：
1,问题的定义, 即各个问题的解决程度, 即为目标因素 。
2,有些边界条件的限制也形成项目的目标因素, 如资源限
制, 法律的制约, 项目相关者 （ 如周边组织 ） 的要求等 。
3,许多目标因素是由最高层设置的, 上层战略目标和计划
的分解可直接形成项目的目标因素 。
(二 )常见的目标因素
一个工程项目的目标因素可能有如下几类：
1.问题解决的程度 。 这是项目建成后所实现
的功能, 所达到的 运行状态 。
2.项目自身的 (与建设相关 )目标,
包括：工程规模, 经济性目标, 项目时间目标 。
3.其它目标因素：
工程的技术标准, 技术水平；
提高劳动生产率, 如达到新的人均产量, 产值水平；
人均产值利润额；
吸引外资数额；
降低生产成本, 或达到新的成本水平 ；
等等
(三 )各目标因素指标的初步确定
确定目标因素指标应注意如下几点：
1,真实反映上层系统的问题和需要, 应基于情
况分析和问题的定义基础上 。
2,切合实际, 实事求是, 即不好大喜功, 又不
保守, 一般经过努力能实现 。
3,目标因素指标的提出, 评价和结构化并不是
在项目初期就可以办到的 。
4,目标因素的指标要有一定的可变性和弹性, 应考虑到环境
的不确定性和风险因素, 有利的和不利的条件 。
5,项目的目标因素必须重视时间限定 。
6,许多目标因素是由与项目相关的各方面提出来的, 必须照
顾到各方面的利益 。
五、目标系统的建立
(一 )目标系统结构
项目目标系统至少有如下三个层次：
1.系统目标, 通常有, 功能目标, 技术目标, 经济目
标, 社会目标, 生态目标 。
2.子目标, 为系统目标的说明, 补充 。
3.可执行目标, 为子目标的细化 。
return
(二 )目标因素的分类
1.按性质, 目标因素可以分为：
(1)强制性目标, 即必须满足的目标因素, 通常包括
法律和法规的限制, 官方的规定, 技术规范的要
求等,这些目标必须纳入项目系统中的, 否则项目不能
成立 。
(2)期望的目标, 即尽可能满足的, 有一定范围弹性
的目标因素 。
2.按照目标因素的表达, 它们又可以分为：
(1)定量目标
(2)定性目标
总体目标：建成处于国内领先水平的，能展
现沿线现代化风貌的标志性高速公路工程，全长,273公里。
(一 )功能目标
1．交通功能 (问题的解决程度 )。
(1)正常运营后,2000年日平均交通量将达 2万辆,2010年日
平均交通量达 5.5万辆，设计的最大交通量 6万辆。
(2)设计最高时速为 120km，两地间的行车时间由原来的 10小
时缩短为 3-4小时。
2．服务功能要求。全线设 6处服务区，有较为齐全的人、车
服务系统，完成：
(1)汽车服务功能要求：加油、汽修、停车、洗车等；
(2)旅客服务功能要求：休息、卫生、购物、餐饮等。
例如：某高速公路目标设计
4．交通管理功能
(1)监控系统要求 （略）
(2)通信系统要求 （略）
(3) 事故排障系统要求：达到确定的事故排障能力和排障
速度要求，设置巡逻车辆和排障车辆,以及每公里 1部报警
电话。
(4)收费系统要求 （略）
(5)供电系统要求 （略）
(6)照明系统要求 （略）
(7)公路的运行维护系统要求。
3．安全功能：降低事故发生率，为保证
车辆快速安全行使，全线设有齐全的交通
安全设施。
1,全封闭，全立交，高速公路全长约 XXX公里。
2.路基宽 26m，中央分隔带宽 3m，双向四车道。
3.按照我国高速公里标准确定：
(1)路线
(2)路基要求
(3)路面要求
(4)桥梁涵洞要求
(5)互通式立交要求
(二 )技术目标
总体目标：符合我国高速公路的设计规范标准。
1,总投资 (建设成本 )：项目总概算为 XX亿元人民币。
2,预计 2000年前建成通车,本高速公路为收费道路，在各
个互通立交上设收费站。持续经营 30年，其收益现值为 XX
亿元。
3,预计 X年收回投资，项目内部收益率为 Y%。
4.投资结构。采用股本融资和债务融资，包括国家股、法人
股以及银行贷款。
(三 )经济目标
(四 )社会目标
1,构建沿途 6城市一个统一的经济带，
加快地区经济的发展。预计国民经济的
产出效益为投入的 X倍。
2．带动沿线旅游业、餐饮业的发展。
3．促进铁路部门提高列车运行速度，改善服务。
4．创造良好的投资环境，改善地区投资形象。
5．邮电业以高速公路为依托开通快速邮路。
6．促进劳动就业的程度。
7．改善交通环境，减少事故发生率。
(五 )生态目标,符合我国环境保护法的要求
1,环保绿化。为净化空气，美化环境，中央分隔带、边坡
均设计草皮绿化，服务区要单独进行绿化和景观设计。
2,高速公路和服务区污染治理要求。
3,公路周围景观要求。使高速公路路、桥、构筑物相互配
合，并与沿途山水地貌和沿线环境协调。
（六）有些不能满足的要求，如周边许多小乡镇要求建立
入口通道，会造成公路的不封闭和收费站太多，不经济。
(三 )目标因素之间的争执
l,强制性目标与期望目标发生争执, 则首先
必须满足强制性目标的要求 。
2,如果强制性目标因素之间存在争执, 则说
明本项目存在自身的矛盾性, 可能有两种处理：
(1)判定这个项目构思是不行的, 必须重新构思 。
(2)消除某一个强制性目标, 或将它降为期望目标 。
3.期望目标因素的争执 。 这里又有两种情况：
(1)如果定量的目标因素之间存在争执, 可以采用优化的办
法, 追求技术经济指标最有利 (如收益最大, 成本最低 )的解
决方案 。
(2)定性的目标因素的争执可通过确定优先级或定义权重,
寻求妥协和平衡, 或将定性目标转化为定量目标进行优化 。
4,在目标系统中, 系统目标优先于子目标, 子目标优先于
可操作目标 。
第四节 工程项目的定义（自学）
一,项目构成定界
二,项目定义
三,项目的审查和选择
四,提出项目建议书，准备可行性研究
to
项目构成定界
对目标因素按照性质可以划分为三个范围：
1,最大需求范围 。 即包括前面提出的所有
目标因素的结合 U1；
2,最低需求范围 。 这由必需的强制
性的目标因素构成, 是项目必须解
决的问题和必须满足的目标因素的
结合 U2；
3.优化的范围 。 它是基于目标优化
基础上确定的目标因素的结合 U3。
可行性研究和设计都在作这个优化
工作 。 通常以 U3作为项目的范围 。
当然, 优化的范围必须包括强制性
的目标因素 。
所以, U2＜ U3＜ U1,即如图 2-3所示 。 则由 U3所确定项目目
标决定了项目的系统范围 。 return
U 3
U 1
U 2
图 2 - 3 目标因素的
三个范围关系
项目定义
项目定义是指以书面的形式描述项目目标系统,
并初步提出完成方式 。 它是将原直觉的项目构思
和期望引导到经过分析, 选择, 有根据的项目建
议, 是项目目标设计的里程碑 。 它应足够详细,
包括：
return
(l) 提出问题，说明问题的范围和问题的定义；
(2)说明解决这些问题对上层系统的影响和意义；
(3)项目构成和定界，说明项目与上层系统其它方面的界面，确
定对项目有重大影响的环境因素；
(4)系统目标和最重要的子目标、近期、中期、远期目标，对近
期目标应定量说明；
(5)边界条件，如市场分析、所需资源和必要的辅助措施、风险
因素；
(6)提出可能的解决方案和实施过程的总体建议，包括方针或总
体策略、组织方面安排和实施时间总安排；
(7)经济性说明，如投资总额、财务安排、预期收益、价格水准、
运营费用等。
项目的审查和选择
(一 ) 项目审查
主要是风险评价, 目标决策, 目标设计价值
评价, 以及对目标设计过程的审查 。 对一般
的常见的投资项目审查指标可能有：
1,问题的定义 。
2,目标系统和目标因素 。
3,项目的初步评价 。
(二 ) 项目选择
选择的总体目标通常有：
1,通过项目能够最有效地解决上层系统的问题, 满足上层系统的
需要 。 对于提供产品或服务的项目, 应着眼于有良好的市场前景 。
2,使项目符合企业经营战略目标, 以项目对战略的贡献作为选择
尺度 。
3,企业的现有资源和优势能得到最充分的利用 。
4,项目本身成就的可能性最大和风险最小, 选择成就 (如收益 )期
望值大的项目 。 return
提出项目建议书，准备可行性研究
1,项目建议书是对项目目标系统和项目
定义的说明和细化, 同时作为后继的可行
性研究, 技术设计和计划的依据, 将目
标转变成具体的实在的项目任务 。
2,提出要求, 确定责任者 。
3,建议书必须包括项目可行性研究, 设计和计划,
实施所必需的总体信息, 方针, 说明 。
return
第五节 工程项目的可行性研究
一,可行性研究前的工作
二,可行性研究的内容
三,项目可行性研究的基本要求
to
一、可行性研究前的工作
1,项目经理的任命 。
2,研究小组的成立或研究任务的委托 。
3,工作圈子的指定 。
4,研究深度和广度要求, 以及研究报告内容的确定 。
5,可行性研究开始和结束时间的确定以及工作计划
的安排 。
return
二、可行性研究的内容
(一 )实施要点 (对各章节的所有主要研究
成果的扼要叙述 )
(二 )项目背景和历史
1,项目的主持者；
2,项目历史；
3,已完成的研究和／或调查的费用 。
(三 )市场需求和生产能力策划
1,需求和市场
2,销售预测和经销情况
3,生产计划
4,工厂生产能力的确定 return
(四 )原材料投入
1,原料；
2,经过加工的工业材料 ；
3,部件；
4,辅助材料；
5,工厂用物资；
6,公用设施, 特别是电力 。
(五 )厂址选择 (包括对土地费用的估计 )
return
(六 )项目设计
1,项目范围的初步确定；
2,技术和设备：
(l)按生产能力大小所能采用的技术和流程；
(2)当地和外国技术费用的粗略估计；
(3)拟用设备 (生产设备, 辅助设备, 服务设施, 备件,
易损件, 工具等 ） 。
(4)按上述分类的设备投资费用的粗略估计 (本国货币和
外币 )。
3,土建工程：
（ 1） 土建工程的粗略布置, 建筑物的安排等
(2)按上述分类的土建工程投资费用的粗略估算 。
return
(七 )工厂机构和管理费用
1,粗略的机构设置 。
2,管理费用估计 。
(八 )人力
1,人力需要的估计, 细分为工人, 职员, 又分为各种主
要技术类别 (当地的及外国的 )；
2,按上述分类的每年人力费用估计, 包括关于工资和薪金
的管理费用在内 。
(九 )制订实施时间安排
l,所建议的大致实施时间表 ；
2．根据实施计划估计的实施费用。
return
(十 )财务和经济评价
l, 总投资估算, 包括周转资金, 固定资产需要量的
估计, 以及上述各种费用的估计；
2,项目筹资, 包括预计的资本结构, 预计需筹措的
资金以及利息 。
3,生产成本估计
4,项目的财务评价：
(l)清偿期限 ；
(2)简单受益率 ；
(3)收支平衡点 ；
(4)内部收益率 。 return
(十 )财务和经济评价
5,国民经济评价
(l) 项目换汇率和有效保护 。
(2)利用估计的加权数和影子价格 (外汇, 劳力, 资
本 )进行大致的成本一利润分析 ；
(3)经济方面的工业多样化；
(4)创造就业机会的效果估计；
(5)外汇储备估计 。
（ 十一 ） 环境效益评价
（ 十二 ） 社会效益评价
return
三、项目可行性研究的基本要求
1,大量调查研究, 以第一手资料为依据,
客观地反映和分析问题, 不应带任何主观
观点和其它意图 。
2,应详细, 全面, 定性和定量分析相结合, 用数据说话,
多用图表表示分析依据和结果, 报告应十分透彻和明了 。
3,多方案比较 。
4,在可行性研究中, 必须对将来的情况进行预测, 作风险
分析何研究 。
5.可行性研究的结果作为项目的一个中间研究和决策文件,
在项目立项后应作为设计和计划的依据, 在项目后评价中又
作为项目实施成果评价的依据 。
return
第三章 工程项目的系统分析
内容提要：主要介绍工程项目立项前的管理工作 。
1.工程项目系统描述的几个角度, 即技术系统, 目标系统,
行为系统, 行为主体 (即组织 )系统等 。 它们从不同的角
度定义了项目的形象 。 项目目标是通过各个系统的综合
作用实现的 。
2.工程项目环境系统的结构 。 在工程项目的实施过程中应
注意环境的变化以及对技术系统, 目标系统, 行为系统
的影响 。
3.工程项目系统分析方法, 主要是技术系统的结构分解方
法与实施过程的分析方法 。
to
第一节 工程项目的系统性
一,概述
二,工程项目的系统描述
三,工程项目的系统特点
to
概述
任何项目管理者, 项目的参加者, 工程技术人员首先必须确立基本的
系统观念 。 这体现在：
1.全局的观念, 系统地观察问题, 解决问题, 作全面的整体的计划和安
排, 减少系统失误 。
2,追求项目的整体的最优化, 强调系统目标的一致性, 强调项目的总
目标和总效果, 而不是局部优化 。
3,在现代工程项目管理中, 人们越来越强调系统的集成, 项目系统集
成包括许多方面的含义 。
将项目的整个生命期, 从项目构思到项目运行的全过程的各个阶段综
合起来, 形成项目全生命期的管理；
把项目的各部分有机地结合在一起, 保证一切目标, 子系统, 资源,
信息, 活动及组织单位结合起来, 按照计划使之形成一个协调运行的
综合体；
将项目管理的各个职能, 如成本管理, 进度管理, 质量管理, 合同管
理, 信息管理等综合起来；将项目的目标系统设计, 可行性研究, 决
策, 设计和计划, 供应, 实施控制, 运行管理等综合起来, 形成集成
管理系统 。 return
工程项目的系统描述
(一 ) 工程项目的目标系统
(二 )工程项目的对象系统
(三 )项目的行为系统
(四 )项目组织系统
return
工程项目的目标系统
工程项目的目标系统实质上是工程项目所要达到
的最终状态的描述系统 。 由于项目管理采用目标管理
方法, 所以工程项目具有明确的目标系统, 它是项目
过程中的一条主线 。 工程项目目标系统具有如下特点：
1,项目目标系统有自身的结构 。
2,完整性 。
3,目标的均衡性 。
4,动态性 。 return
（二）工程项目的对象系统
工程项目的对象系统即工程项目应完成
的工程技术系统, 它决定项目的类型和性
质, 决定项目实施和项目管理的各个方面 。
工程项目的对象系统是由项目的设计任务书, 技术设计文
件等定义的, 并通过项目实施完成 。 它的要求有：
1,空间布置合理, 各分部和专业工程协调一致 。
2,能够安全, 稳定高效率地运营, 达到预期的设计效果,
运营费用低, 能源, 人力消耗省 。
3,结构合理, 没有冗余, 各部分, 各专业工程投资比例合
理, 质量和寿命期设计均衡 。
4,它必须是一个均衡的简约的高效率运行的整体 。
5,与环境的协调 。
return
（三）项目的行为系统
工程项目的行为系统是由实现项目目标,
完成任务所有必需的工程活动构成的 。 这些
活动之间存在各种各样的逻辑关系, 构成一
个有序的动态的工作过程 。 人们通常指的, 项
目, 就是指项目的行为系统 。 它的基本要求有：
1,它应包括实现项目目标系统必需的所有工作, 并将它
们纳入计划和控制过程中 。
2,保证项目实施过程程序化, 合理化, 均衡地利用资源,
降低不均衡性, 保持现场秩序 。
3,保证各分部实施和各专业之间有利的, 合理的协调 。
通过项目管理, 将由上千个, 上万个工程活动导演成为一
个有序的高效率的经济的实施过程 。 return
（四）项目组织系统
项目组织是由项目的行为主体构成的系统 。
常见的有业主, 承包商, 设计单位, 监理
单位, 分包商, 供应商等 。 它们之间通过行政
的或合同的关系连接而形成一个庞大的组织体
系, 为了实现共同的项目目标承担着各自的项目任务 。
项目组织是一个目标明确, 开放的, 动态的, 自我
形成的组织系统 。
return
三、工程项目的系统特点
1,结合性 。
2,相关性 。
3,目的性 。
4,开放性 。
5,动态性 。
6,其它特点 。
(1)新颖性
(2)复杂性
(3)不确定性
return
第二节 工程项目的系统环境
一,工程项目的环境及其作用
二,项目环境调查的内容
三,工程项目环境调查的要求
四,调查方法
to
一、工程项目的环境及其作用
工程项目的 环境 是指对工程项目有
影响的所有外部因素的总和, 它们构成
项目的边界条件 。 现代工程项目都处在
一个经常迅速变化的环境中 。
环境对工程项目有重大影响, 主要体现在：
1,环境决定着对项目的需求, 决定着项目的存在价
值 。
2,环境决定着项目的技术方案和实施方案的可行性
以及它们的优化 。
3,环境是产生风险的根源 。
任何工程项目都有一个独特的环境系统 。 return
二、项目环境调查的内容
环境调查是为项目的目标设计, 可行性
研究, 决策, 设计和计划, 控制服务的 。
工程项目环境调查内容包括,
(一 )社会的政治环境
(二 )社会的经济环境
(三 )社会的法律环境
(四 )自然条件
(五 )项目基础设施, 场地周围交通运输, 通讯
(六 )项目各参加者 (合作者 )的情况
(七 )其它方面
(八 )同类工程的资料
这也是项目环境系统的结构 。 return
四、工程项目环境调查的要求
1,满足项目管理所要求的详细程度 。
2,系统性 。
3,客观性, 实事求是, 用数据说话, 定性和定量相结合 。
4,环境调查不仅针对现状, 还要了解历史情况, 更重要的
是由过去和现状来预测未来 。
5,由于工程的生命期很长, 在项目的目标设计, 可行性研
究, 设计和计划过程中必须一直注意环境与项目的交互作用,
注意环境以及它的变化对总目标的影响 。
return
五、调查方法
环境调查可以通过各种途径获得信息：
1,新闻媒介 。 如报纸, 杂志, 专业文章,
电视, 新闻发布会 。
2,专业渠道 。 如学会, 商会, 研究会的资料 。
3,委托, 请人提供咨询服务, 提供信息 。
4,派人实地考察, 调查 。
5,通过业务代理人调查 。
6,向侨胞, 同行, 合作者, 朋友调查 。
7,专家调查法 。 即采用德尔菲 (Delphi)法, 通过专家
小组或专家调查表调查 。
8,直接询问
return
第三节 工程项目的结构分析
一,工程项目结构分析的概念
二,项目管理中常用的系统分解方法
三,工程项目结构分解
四,工程项目分解结构编码设计
五,工程项目结构分解的作用
六,项目结构分解的基本原则
to
一、工程项目结构分析的概念
项目是由许多互相联系, 互相影响,
互相依赖的工程活动组成的行为系统,
它具有系统的层次性, 集合性, 相关性,
整体性特点 。
工程项目结构分析工作包括如下几方面内容：
1.对项目的系统总目标和总任务进行全面研究, 以
划定整个项目的系统范围 。
2.工程项目的结构分解 。
3.项目单元的定义 。
4.项目单元之间界面的分析, 包括界限的划分与定
义, 逻辑关系的分析, 实施顺序安排 。 return
二、工程项目结构分解
（一）项目管理中常用的系统分解方法
系统分解方法是将复杂的管理对象进行结构
分解, 以观察内部结构和联系
1,结构化分解方法 。
2.过程化方法 。 在项目管理中, 可以从如下几个角度进行过
程分解：
(1)项目实施过程 。
(2)管理工作过程 。
(3)行政工作过程 。
(4)专业工作的实施过程 。 return
(二 )工程项目结构分解的结果
1.树型结构图 。 常见的工程项目的树型
结构可见 图 3-l。
2,项目结构分析表 。 将项目结构图用表来表示则为
项目结构分析表 。 它的结构类似于计算机中文件的目
录路径 。 例如上面的项目结构图可以用一个简单的表
表示 (见 表 3-2)。
图 3 - 1 项目结构图
子项目
任务
10000
1 1 0 0 0 12000 13000 14000
1 1 1 0 0 1 1 2 0 0 12100 12200 13100 13200 14100 14200 14300
12200
12210 12220 12230
12221 12222
项
目
单
元
项目
子结构图
return
项目
子项目
return
XX项目结构分析表 表 3-2
编 码 名 称 负责人 成 本 × × × ×
10000
11000
11100
11200
12000
12100
12200
12210
12220
12221
13000
13100
13200
14000
14100
14200
14300
(三 )工程项目结构分解方法
常见的工程项目的结构分解包括
如下两大类：
1,对技术系统的结构分解 。
对技术系统的分解是指, 假设对已经建成的工程进行分解 。
(1)按功能区间的分解 。
功能 是工程建成后应具有的作用, 工程不同的区位有不同的
作用, 项目的运行是工程所属的各个功能的综合作用的结果 。
以产品结构进行分解：
新建一个汽车制造厂, 则可将整个项目分解成发动机, 轮胎,
壳体, 底盘, 组装, 油漆, 办公区, 库房 (或停车场 )等几个
大区或分厂；
按平面或空间位置进行分解, 又如一栋办公楼, 可分为办公
室, 展览厅, 会议厅, 停车场, 交通, 公用区间等 。
(2)按要素进行分解 。
要素是指功能面上有专业特征的组成部分 。 要素一般不
能独立存在, 它们必须通过有机组合构成功能 。 例如：
一个办公区的功能面上可能有建筑, 结构, 给排水, 供
暖, 通风, 清除垃圾, 电器设施, 器具, 交通设备, 办
公设备等 。
有些要素还可以进一步分解为子要素 。 例如：
结构可分解为基础, 柱, 墙体, 屋顶及饰面等；
而电器设施又可分为供电系统和照明系统等 。
return
(四 )工程项目结构分解方法
2,按实施过程分解 。
整个工程, 每一个功能作为一个相对独立的部分, 必然经过
项目的实施的全过程 。 只有按实施过程进行分解才能得到项
目的实施活动 。
例如常见的建设工程项目分为如下实施过程：
设计和计划 (初步设计, 技术设计, 施工图设计, 实施计划
等 )；
招标投标；
实施准备 (现场准备, 技术准备, 采购订货, 供应等 )；
施工 (土建, 机械和电器安装, 装饰工程 )；
试生产／验收；
投产／保修；
运行等 。 return
(四 )工程项目结构分解方法
按实施过程进行分解并非在项目结构图的最低
层上, 通常在第二层或第三层 。 例如某项目为一
栋办公楼的建设, 工程范围包括一栋楼和楼外工程建
设, 其分解图式为 图 3-2。
return
× × 项目
施工 投产 / 保修 设计 / 计划 验收 准备 招标
× × 楼 楼外工程
其它 设备 技术 结构
基础
主体
装饰
其它
运输
供电
通风
空调
采暖 生产设备
计算中心
通讯设备
日用器具
绿化
道路
停车场
图 3 - 2 某工程项目结构分解图 return
三、工程项目分解结构编码设计
通过编码给项目单元以标识 。 编码能够
标识项目单元的特征, 使计算机可以方便
地, 读出, 这个项目单元
的信息 。 在项目管理过程中网络分析, 成本管
理, 数据的储存, 分析, 统计, 都靠编码识别 。
编码设计对整个项目的计划, 控制工作和管理
系统的运行效率都是关键 。
项目的编码一般按照结构分解图, 采用, 父码 +子码, 码
的方法编制 。 例如在图 3-1和表 3-2中, 项目编码为 1,则属
于本项目的次层子项目的编码在项目的编码后加子项目的标
识码, 即为 11,12,13,14,如此等等, 而子项目 11的分解
单元分别用 111,112,113等表示 。 则从一个编码中就可
,读, 出它所代表的信息 。 return
图 3 - 1 项目结构图
子项目
任务
10000
1 1 0 0 0 12000 13000 14000
1 1 1 0 0 1 1 2 0 0 12100 12200 13100 13200 14100 14200 14300
12200
12210 12220 12230
12221 12222
项
目
单
元
项目
子结构图
return
项目
子项目
四、工程项目结构分解的作用
国外人民对项目结构分解的研究和应用十分重视 。
1,保证项目结构的系统性和完整性 。
2,通过结构分解, 使项目的形象透明,
人们对项目一目了然, 使项目的概况和
组成明确, 清晰 。
3,用于建立项目目标保证体系 。
4,项目分解结构是进行项目分标, 建立项目组织, 落
实组织责任的依据, 项目单元的责任人也就是项目
组织成员, 所以项目结构对项目组织形式有规定性 。
5,是网络分析的基础, 可用于进度, 资源的计划和控制 。
6,作为项目报告系统的对象, 是进行各部门, 各专业
的协调的手段 。
项目分解结构的作用可用 图 3-3表示 。 return
return
五、项目结构分解的基本原则
1,应在各层次上保持项目内容上的完整性,
不能遗漏任何必要的组成部分 。
2,一个项目单元 Ji只能从属于某一个上层单
元 J,不能同时交叉属于两个上层单元 J和 I。
3,由一个上层单元 J分解得到的几个下层项目单元 J1,J2……
Jn 应有相同的性质 。
4,项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容, 应有
较高的整体性和独立性, 单元之间的工作责任, 界面应尽
可能小而明确 。
5,项目分解结构应有一定的弹性, 应能方便地扩展项目的范
围, 内容和变更项目的结构 。
return
6,项目结构分解应注意：
(l)能方便地应用工期, 质量, 成本, 合同,
信息等管理方法和手段, 符合计划, 项目目
标跟踪和控制的要求 。
(2)应注意物流, 工作流, 资金流, 信息流的效率和质量 。
(3)注意功能之间的有机组合和实施工作任务的合理的归
属 。
(4)最低层次的项目单元 (工作包 )上的单位成本不要太大,
工期不要太长 。 如果一个最低层次的单元的持续时间跨几
个控制期 (或结算期, 工程项目的控制期一般为一个月 )，
则它的可控性很差 。
return
7,符合要求的详细程度
(l)通常项目分解层次和单元过少, 则项目单
元上的任务和信息容量太大, 难以具体地,
精细地设计, 计划和控制, 则失去分解的作用 。
(2)如果分解得过细, 层次与单元太多, 结构图
和结构表都极为复杂, 则会造成如下问题：
① 项目结构失去弹性, 机动性灵活性较小, 项目变化调整
的余地较小或变更的影响面太大 。
② 给计划工作带来困难, 计划费用增加 。
③ 由于分解得很细, 则计划必须做得很细, 这会使计划的
可行性降低 。
④ 工程过程中的信息处理量会成倍增加 。
⑤ 有的项目管理者主观地想分解很细, 但实际上却做不到 。
⑥ 会造成项目组织跨度太大和 /或组织层次太多 。
return
第四节 工程项目系统界面分析 (自学 )
一,界面的概念
二,界面管理
三,项目系统界面的定义文件
to
一、界面的概念
在工程项目中界面具有十分广泛的意义,
项目的各类系统, 如目标系统, 技术系统,
行为系统, 组织系统等, 它们的系统单元之
间, 以及系统与环境之间都存在界面 。 例如：
1.目标系统的界面 。
2.技术系统的界面 。
3.行为系统的界面 。
4.组织系统的界面 。
5.项目的各类系统与外界环境系统之间存在着复
杂的界面 。
在现代项目管理中界面问题十分重要, 集成化管理主要
难点是界面问题 。 return
二、界面管理
1,界面管理首先要保证系统界面之间的相
容性, 使项目系统单元之间有良好的接口 。
2,保证系统的完备性, 不失掉任何工作, 设
备, 数据等, 防止发生工作内容, 成本和质
量责任归属的争执 。。
3,对界面进行定义, 并形成文件, 在项目的实施中保持界面
清楚, 当工程发生变更时特别应注意变更对界面的影响 。
4,界面通常位于专业的接口处, 项目生命期的阶段连接处 。
项目控制必须在界面处设置检查验收点和控制点, 大量的管
理工作都集中在界面上, 应采用系统方法从组织, 管理, 技
术, 经济, 合同个方面主动地进行界面管理 。
5,在项目的设计, 计划和施工中, 必须注意界面之间的联系
和制约, 解决界面之间的不协调, 障碍和争执, 主动地, 积
极地管理系统界面的关系, 对相互影响的因素进行协调 。
return
三、项目系统界面的定义文件
项目系统界面定义文件应能够综合地表达界面
的信息, 如界面的位置；
组织责任的划分；
技术界限, 如界面工作的界限和归宿；
工期界限, 活动关系, 资源, 信息, 能量的交换时间安排；
成本界限等 。
在项目结构分析时, 应注意界面, 划清界限, 在项目实施过
程中通过图纸, 规范, 计划等进一步详细描述界面 。 在项目
实施过程中, 目标, 工程设计, 实施方案, 组织责任的任何
变更都可能引起上述内容的变更, 则界面文件必须随着工程
的变更而变更 。
return
界 面 说 明 表 3-3
项目：
子项目：
界面号：
部门,部门：
技术界限 已清楚 尚未清
楚
工期界限 已清楚 尚未清
楚
成本界限 已清楚 尚未清
楚
签字,签字：
第五节 工程项目的系统描述（自学）
一,工程项目协调描述体系
二,项目系统描述体系的关系
三,项目系统描述体系的管理
return
工程项目协调描述体系
工程项目的系统描述文件可以分为以下
几个层次：
1,项目系统目标文件 。
2,项目的工程技术设计文件 。
(1)规划设计文件 。
(2)各栋建筑的策划文件 。
(3)功能面或空间的要求说明 。 如 表 3-4。
(4)要素设计说明 。 如 表 3-5
3,实施方案和计划文件 。
4,工作包说明 。 常见的工作包说明表的格式见 表 3-6。
return
return
功 能 面 说 明 表 表 3-4
项目号 建筑物
号
功能面
号
总功能要求：
工作岗位数, 职员：
办公设施：
其它设施：
结构要求：
基本面积, 次层, 层高：
荷载：
其它要求：
能源供应要求：
电器要求：
通讯：
供热, 空调要求：
照明要求：
给排水要求：
消防要求：
隔热保温要求：
其它要求：
return
要 素 设 计 说 明 表 3-5
项目名,日期,版次,页码：
建筑物名：
功能面号：
要素号：
要素说明：
项目名,__________
子项目名,________ 工作包编码：
_____________________
日期,__________________
版次,___________________
工作包名称：
结果：
前提条件：
工程活动 (或事件 )：
负责人：
费用：
计划：
实际：
其它参加者：
工期：
计划：
实际,return
工 作 包 说 明 表 表 3-6
项目系统描述体系的关系
return
目标设计文件
技术设计文件
实施方案和
计划文件
工作包说明文件
图3-4
项目系统描述体系的管理
1,对项目系统状态描述体系进行标识 。
2,在系统描述文件确定后, 对项目系统状
况的任何变更应进行严格控制, 以确保工
程项目变更不损害系统目标, 性能, 费用
和进度, 不造成混乱 。
3,在项目过程中可以利用项目系统描述文件对设计, 计划
和施工过程进行经常性的检查和跟踪 。
4,在工程竣工交付前, 应以项目系统描述体系对项目的实施
过程和最终工程状况进行全面审核, 其目的是验证项目的
目标是否全面完成, 技术系统状态项目是否符合规范和合
同要求 。 并将这项工作成果带入工程的使用阶段 。
return
第四章 项目组织
主要内容：
第一节 概述
第二节 工程项目的组织形式
第三节工程项目管理组织
? 一般了解：工程项目的组织策划过程, 项目组织行为问
题, 项目组织原则
? 一般理解：项目经理的要求
? 重点掌握：项目组织形式以及选择
第一节 概述
?项目 组织的定义
?工程项目组织的特点
?项目组织的基本原则
?项目组织行为问题
to
一、项目 组织的定义
（一）项目组织的定义
“组织”一词一般有两个意义
?,组织工作”,表示对一个过程的组织，对行为的筹划、
安排、协调、控制和检查,如组织一次会议，组织一次活
动；
? 结构性组织，是人们 (单位、部门 )为某种目的以某种规则形
成的职务结构或职位结构，如项目组织、企业组织。
“项目组织”是指有项目的参加者按照某种规则组成
的系统。
return
（二）工程项目组织的基本结构
在工程项目中有两种工作过程：
(1)为完成项目对象所必需的专业性工作过程,
如技术设计, 建筑施工, 设备供应等 。
(2)项目管理过程 。 它又分两个层次：
?在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的计划, 协
调, 监督, 控制等一系列项目管理工作 。
?在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。
与此相对应项目组织大致有三个层次：
1．项目所有者或项目的上层领导者。
2．项目管理者，即项目组织层。
3．具体项目任务的承担者，即项目操作层 。
项目组织的基本形态见图 4-3。
图4 -3
项目所有者
（ 业主）
项目管理者
承包商
return
（三）项目组织和项目管理组织
1,项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项
工作的单位, 部门组合起来的群体 。
有时还要包括为项目提供服务的或与项目有某些关系的部
门, 如政府机关, 鉴定部门等 。
它由项目组织结构图表示, 它受项目系统结构限定, 按项
目工作流程 (网络 )进行工作, 其成员各自完成规定的 (由合
同, 任务书, 工作包说明等 )的任务和工作 。
return
2,项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人, 单位,
部门组织起来的群体 。
通常业主, 承包商, 设计单位, 供应商都有自己的项目管理
组织 （ 项目经理部或项目管理小组 ）
本课程, 项目管理组织, 特指由业主委托或指定的负责整个
工程管理的项目经理部 (或项目管理小组 )。
它一般按项目管理职能设置职位 (部门 ),按项目管理流程进
行工作, 各自完成属于自己管理职能内的工作 。
项目管理工作作为项目工作的一部分, 则项目管理
组织是项目组织的一部分 。
return
（四）工程项目组织策划
某工程项目组织策划过程见图 4-4。
项目总目标分析
项目总体设计
项目实施组织策略
项目分标策划
招标文件和合同文件策划
项目组织结构
合同文件、项目手册
项目管理模式
项目管理组织
项目管理工作流程
项目管理职能分解
项目结构分解
招标和合同策划
图4- 4 项目组织策划过程
return
二、工程项目组织的特点
1,具有目的性, 为了完成项目总目标和总任务 。 项目目标和
任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素 。
2,项目结构制约项目的组织结构 。 通过项目结构分解得到的
所有单元, 都应无一遗漏地落实完成责任者 。
3,一次性的, 暂时的, 具有临时组合性特点 。
4,工程项目组织与企业组织 (项目的上层系统 )之间有复杂的
关系 。
6,项目内的组织关系有多种形式：行政关系, 合同关系等 。
7,项目组织有高度的弹性, 可变性 。
8,由于项目的一次性和项目组织的可变性, 很难象企业组织
一样建立自己的组织文化 。
return
三、项目组织的基本原则
（ 一 ） 目标统一原则
（ 二 ） 责权利平衡
（ 三 ） 适用性和灵活性原则
（ 四 ） 组织制衡原则
（ 五 ） 保证组织人员和责任的连续性和统一性
（ 六 ） 管理跨度与管理层次
（ 七 ） 合理授权
return
（ 一 ） 目标统一原则
项目有总目标, 但项目的参加者隶属于不同的
单位 (企业 ),则有不同的目标, 所以项目运行的
组织障碍较大 。 为了使项目顺利实施, 达到项目
的总目标, 必须：
1,项目参加者应就总目标达成一致 。
2,在项目的设计, 合同, 计划, 组织管理规
则等文件中贯彻总目标 。
3,在项目的全过程中顾及各方面的利益, 使
项目参加者各方满意 。
4．为了达到统一的目标，则项目的实施过程
必须有统一的指挥、统一的方针和政策。 return
（ 二 ） 责权利平衡
1,权责对等 。 参加者各方责任和权力互相制约关系,
互为前提条件 。
2,权力的制约 。 组织成员有一项权力, 如果他不确
当地行使该权力就应承担相应的责任 。
3,一组织成员有一项责任或工作任务, 则他又应有
为完成这个责任所必需的, 或由这个责任引伸的相应
的权力 。
4,应通过合同, 组织规则, 奖励政策对项目参加者
各方的权益保护, 特别对承包商, 供应商 。
5,按照责任, 工作量, 工作难度, 风险程度和最终
的工作成果给予相应的报酬, 或奖励 。
6,公平地分配风险 。
return
（三） 适用性和灵活性原则
1．选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主
的项目战略相应的项目组织结构和管理模式。
2.项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性。
3.顾及项目管理者过去的项目管理经验, 应充分利用这
些经验, 选择最合适的组织结构 。
4.项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和
合作, 便于领导 。
5.组织机构简单, 人员精简, 项目组要保持最小规模,
并最大可能地使用现有部门中的职能人员 。 return
（四） 组织制衡原则
由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运作中必须
有严密的制衡，它包括：
1.权职分明，任何权力须有相应的责任和制约。
2.设置责任制衡和工作过程制衡。
3.加强过程的监督 。
4.通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、
管理信息系统设计保持组织界面的清晰。
5.通过其它手段达到制衡，例如保险和担保。
return
（五） 保证组织人员和责任的连续性和统一性
1．许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、
全面负责。
2.项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，
让他与项目的最终效益挂钩。
3.防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和
问题，无人承担的工作任务。
4.减少责任连环。在项目中过多的责任连环会
损害组织责任的连续性和统一性。
5.保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、
人员、组织规则、程序的稳定性。 return
（六） 管理跨度与管理层次
通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理
跨度宽造成组织层次少 (见图 4-5)。
(b )多层 次组织
(a )大跨 度组织
图4-5
return
现代项目组织向扁平化方向发展，在矩阵式组织中，管理跨
度转化为“协调跨度”。
（七） 合理授权
项目管理必须是授权管理。 授权的原则有：
1.依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目标、
任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。
2.根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权
需要强有力的下层管理人员。
3.采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防
止失控。不能由于分权导致独立王国。
4,保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。
5,对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。
6.谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。
return
四、项目组织行为问题（自学）
（ 一 ） 项目组织行为的一般问题
（ 二 ） 业主的行为问题
（ 三 ） 承包商的组织行为问题
（ 四 ） 项目管理者的行为问题
return
（一）项目组织行为的一般问题
1．由于项目参加者来自不同的企业，他们各自有与项目的总目标
和整体利益不一致，甚至相矛盾的目标和经济利益。由于项目又是
一次时的、暂时的，所以人们容易有短期行为。
２．由于项目组织与项目一样是一次性的常新的，人们不断遇到新
的不熟悉的、不同组织文化的合作者，则容易产生组织摩擦。
３．由于项目是一次性的、暂时的，人们的组织归属感和安全感不
强，组织的凝聚力很小。
４．由于参加者来自不同的单位，而且项目又是短期的，一次性的，
所以项目组织很难建立自己的组织文化，项目管理的困难。
5．项目参加者由所属企业派出，他通常不仅承担本项目工作，而
且同时承担原部门工作，甚至同时承担几个项目工作，则存在项目
和原工作岗位之间或多项目之间的资源分配的优先次序问题。
６．合同作为项目组织的纽带，是各参加者的最高行为准则，但项
目相关的合同繁多，通常一份合同仅对两个签约者（如业主与某一
承包商）之间有约束力，所以项目组织缺少一个统一的有约束力的
行为准则。
（二） 业主的行为问题
１．许多业主希望或喜欢较多地、较深入地介入工程项目
管理，将许多项目管理的权力集中在自己手中，例如明文
限制项目管理者的权力，经常对项目管理者和承包商进行
非程序干预和越级指挥。
２．在工程实施中许多业主过于随便地行使决策的权力，
随便改变主意，如修改设计、变更方案，造成工期的延长
和费用的增加，引起合同争执。
３, 在实际工作中经常还存在项目所属企业 （ 业主的企业 ）
其它相关部门对项目的非程序干预, 以及合作或合资项目
中各投资者都喜欢非程序化地干预项目的实施, 造成项目
的多业主状态, 破坏了统一领导和指令唯一性原则 。
４．由于由业主发包、选择项目管理者和承包商，支付
款项，由于买方市场和激励的竞争，使业主常常产生高人
一等的气势。 return
（四） 项目管理者的行为问题
1.承包商的责任是圆满地履行合同，并获得合同规定的价款，
而工程的最终效益（运行状态）与他没有直接的经济关系。
２．承包商工程控制的积极性与他所签订的合同类型和责任有
关。
３．项目中各承包商之间存在着复杂的界面联系。
４．承包商一般同时承担许多项目，在这些项目中他有自己的
资源分配优先级别。
return
项目管理者的角色和责权利是充满矛盾的 。
１．项目管理者具有咨询的职能，但他又承担直线管理的
职能，所以人们常常要求项目经理既是注重创新、敢冒风
险、重视远景、挑战现状的领导者，又是勤恳敬业、重视
成本、处事谨慎、按照规则办事的管理者。
2,项目管理的工作很难定量化, 其工作质量也很难评价 。
所以项目管理成就的可比性差 。 这给对项目管理者的工作
委托, 监督, 评价带来困难 。
３, 项目管理者本身责权利不平衡 。
4,由于项目是一次性的, 项目组织, 项目管理组织也是
一次性的 。
5,项目为短期组织, 专业职能管理人员难以发挥作用,
难以提升和受到上层重视, 不堪忍受经常性组织变动带来
的不安全感, 更希望在职能部门中工作 。
return
第二节 工程项目的组织形式
1.工程项目的分标方式, 它决定了项目组织结构的基本形
式 。
2,工程项目组织形式, 包括寄生式的和独立的项目组织
,直线式组织, 矩阵式组织 。 其中矩阵式组织较为普
遍 。
3,各种组织形式各有其优缺点和适用条件, 应选择最简
单同时又高效率的组织形式 。
to
一,工程项目的分标方式
（一） 分标策划的重要性
（二） 分标策划的依据
（三） 主要的分标方式
return
（一） 分标策划的重要性
一个项目的分标策划也就是决定将整个项目任务分为多少
个包 (或标段 )，以及如何划分这些标段。
1．通过分标和任务的委托保证项目总目标的实现。
2．分标策划决定了与业主签约的承包商的数量，决定着
项目的组织结构及管理模式，从根本上决定合同各方
面责任，权力和工作的划分，所以它对项目的实施过
程和项目管理产生根本性的影响。
3,分标和合同是实施项目的手段。
return
（二）项目分标策划的依据
1,业主方面：业主的目标以及目标的确定
性, 业主的项目实施战略, 管理水平, 业主对工程师和承包
商的信任程度, 业主对工程的质量和工期要求等 。
2,承包商方面：拟选择的承包商的能力, 承包商的资信,
企业规模, 管理风格和水平, 抗御风险的能力, 相关工程
和相关承包方式的经验等 。
3,工程方面：工程的类型, 规模, 特点, 技术复杂程度,
工程质量要求, 设计深度和工程范围的确定性, 工期的限
制, 项目的盈利性, 工程风险程度, 工程资源 (如资金,
材料, 设备等 )供应及限制条件等 。
4,环境方面：工程所处的法律环境, 人们的诚实信用程度,
人们常用的工程实施方式, 建筑市场竞争激烈程度, 资源
供应的保证程度, 获得额外资源的可能性等 。
return
（三） 主要的分标方式
1.分阶段分专业平行承包
2.全包
3,介于上述两者之间的中间形式
4,非代理型的 CM承包方式,即 CM/non-
Agency方式。
return
1.分阶段分专业平行承包
业主
咨
询
设
计
勘
察
监
理
工
程
承
包
商
1
工
程
承
包
商
2
供
应
商
1
供
应
商
2
图5-1
分阶段分专业平行承包的特点
（ 1） 业主有大量的管理工作, 项目
前期需要比较充裕的时间和作各种准备 。
（ 2） 在工程中, 业主必须负责各承包商之间的协调 。
（ 3） 业主管理和控制比较细, 必须具备较强的项目管
理能力 。
(4)在大型工程项目中, 业主将面对很多承包商, 直接
管理承包商的数量太多, 管理跨度太大, 容易造成项
目协调的困难, 造成工程中的混乱和项目失控现象 。
(5)业主可以分阶段进行招标, 可以通过协调和项目管理
加强对工程的干预 。 承包商之间存在着一定的制衡 。
(6) 项目的计划和设计必须周全, 准确, 细致, 责任界
限清楚 。
return
2.全包 （ 统包，一揽子承包，
“设计 — 建造 — 供应总承包”）
业主
咨询
设计-施 工-供 应
总承包商
分
包
商
分
包
商
供
应
商
供
应
商
1 2 1 2
图5- 2
全包的特点有：
（ 1）通过全包可以减少业主面对的
承包商的数量，这给业主带来很大的方便。
（ 2） 这使得承包商能将整个项目管理形成一个
统一的系统, 降低管理费用；使得信息沟通方
便快捷, 不失真；有利于施工现场的管理, 缩
短工期 。
（ 3） 项目的责任体系是完备的 。
（ 4） 在全包工程中业主必须加强对承包商的宏
观控制, 选择资信好, 实力强, 适应全方位工
作的承包商 。
return
4,非代理型的 CM承包方式,
即 CM/non-Agency方式。
CM承包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工
的委托，再与分包商、供应商签订合同。
CM承 包商
分
包
商
2
分
包
商
1
图5 -3
设计单位
业主
2
供
应
商
供
应
商
1
return
二、工程项目组织形式
（一） 寄生式项目组织形式
（二） 独立的项目组织形式
（三） 直线式项目组织
（四） 矩阵式项目组织
return
（一） 寄生式项目组织形式
图5 -4 寄 生式项目组织
企业领导
专业或职能部门1 专业部门2 专业部门3 专业部门4
11
12 22
21
32
31
42
41
项目
B
项目
A
项目
C
专业 / 人事
组织关系
项目组织关系
寄生式项目组织的优点
1．由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立
新的组织机构，对企业原组织机构影响小。
2．项目管理成本较低。
寄生式项目组织的缺点
1.项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项
目目标无法保证。
2.由于项目由职能部门负责，项目中的决策可能有助于项
目经理自己的职能部门，而不反映项目和公司的总目标；
3.对环境变化的适应性差；
4,项目管理缺乏挑战性，企业和项目的人员对它都不重视，
限制了管理人员的发展；
5.存在其它方面对项目的非正式影响，有拖延决策的危险，
缺少对项目的领导和有序的项目实施，无法进行有效的
控制。
仅适用较小的不重要的项目类型 。
在国际上有把它称为“职能式的项目组织”。
return
（二） 独立的项目组织形式
图5-5 自 主式项目组织
企业领导
项目A 项目B 专业部门1 专业部门2
11
12
21
22
A
1
A
2
B
B
2
1
3
A
3
B 13 23
独立的项目组织的优点
1.加强领导, 统一指挥 ;项目目标能得到保证, 指令唯一 ;组
织任务, 目标, 权力, 职责透明且易于落实 。
2.能迅速有效地对项目目标和顾客需要作出反应, 更好地
满足顾客的要求 。
3.适用于企业进行特别大的, 持续时间长的项目, 或要求
在短时间内完成且费用压力大, 经济性要求高的项目 。
在国际 上, 又被称为, 项目型项目组织,
独立的项目组织的缺点
1,独立的项目组织效率低，成本高昂。
2,由于项目是任务波动的不均衡的，带来资源计划和供
应的困难。
3,难以集中企业的全部资源优势进行项目。
4,组织可变性和适应性不强。
5,在项目开始和结束时会对原组织产生冲击
通常纯独立式的项目组织是不存在的, 也是行不通的, 除了特
殊的军事工程, 如我国曾进行的, 两弹一星, 工程, 对项目组
织进行全封闭式的管理才属于这种情况 。
return
（三） 直线式项目组织
图5-6 项 目线性组织模式
项目所有者
项目管理者
设计 土建施工 设备安装 供应 电器安装
直线式项目组织的优点
1.保证单头领导。
2.它具有独立的项目组织的优点。
3.信息流通快，决策迅速，项目容易控制。
4.组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。
5.项目任务分配明确，责权利关系清楚。
直线式项目组织的缺点
1.当项目比较多、比较大时，每个项目对
应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。
2.项目经理责任较大, 一切决策信息都集中于他处, 这要
求他能力强, 知识全面, 经验丰富, 否则决策较难,
较慢, 容易出错 。
3.不能保证企业部门之间信息流通速度和质量, 由于权力
争执会使项目和企业部门间合作困难 。
4.企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业
的计划和控制比较困难。
5.如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织
层次的增加。
return
（四） 矩阵式项目组织
图5-7 矩 阵项目组织
领 导
专业部门1 专业部门2
A
1 A 2
B B
21
3
A
3
B
专业部门3 专业部门4
项目A
项目B
项目C
A
4
B
4
1 2 3 4
C C C C
专业/人 事组织关系
项目组织关系
矩阵式组织的优点
1.能够形成以项目任务为中心的管理，
集中全部的资源为各项目服务，项目目
标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。
2.由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约
地、灵活地使用资源。能够形成全企业统一指挥，协调管
理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。
3.项目组成员仍归宿于一个职能部门，则不仅保证组织的稳
定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部
门中获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。
4．矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好
地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大
的多项目和大型项目的管理。
矩阵式组织的优点
5．矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保
证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各
专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指
令的途径。
6．组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以
任务为中心的思想。
7．在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信
息，促进良好的沟通。
8．组织层次少，具有大跨度组织的优点。
矩阵式组织的缺点
1.存在双重领导，双重职能，双层汇报
关系，双重的信息流、工作流和指令界面。
2.由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。
3.必领具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。
4.由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资
源。
5.采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产
生冲击。
6.需要很强的计划性与控制系统。
7.矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，
而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。
return
三、项目组织形式的选择
1．项目自身的情况，如规模、难度、复杂
程度、项目结构状况、子项目数量和特征。
2,上层系统 (企业 )组织状况, 同时进行的
项目的数量, 及其在本项目中承担的任务范围 。
3,应采用高效率, 低成本的项目组织形式, 能使各方面有效地沟
通, 各方面责权利关系明确, 能进行有效的项目控制 。
return
图5 -8
专业部门中
的项目管理组织
（寄生式组织）
针对项目的
线 性组织
（独立式）
矩阵组织
项目的难度和复杂性
企
业
中
项
目
的
数
量
return
return
图5- 9 指 令权的分配
寄生式项目组织
部门指令权
矩阵组织
独立的线性项目
组 织
项目指令权
弱矩阵
强矩阵
平
衡
4,由于项目与企业部门之间存在复杂的
关系, 而其中最重要的是指令权的分配 。
不同的组织形式有不同的指令权的分配 。
5,不同的组织结构可用于项目生命周期的不同
阶段, 即项目组织在项目期间不断改变 。
6,通常强矩阵式的组织形式比弱矩阵或平衡矩
阵式组织更能确保项目目标的实现, 而比独立
式项目组织形式更有效地降低项目成本 。
7,项目组织形式的选择有一些评价指标, 可见
表 5-l。
return
第三节 工程项目管理组织
1,项目管理组织的概念
2,项目管理者的主要工作
3,项目管理组织设计
4,项目经理部
5, 现代工程对项目经理的要求
end to
一,项目管理组织的概念
? 广义的项目管理组织是在整个项目中从
事各种管理工作的人员的组合。
? 在工程项目中，业主建立的或委托的 项
目经理部 居于整个项目组织的中心位置，
在整个项目实施过程中起决定性作用。
项目经理部以项目经理为核心，有自己
的组织结构和组织规则。
return
二、项目管理的主要工作
1。前期策划阶段
项目管理者作为咨询工程师为业主决策
提供信息、咨询意见和建议，包括：
? 项目目标系统的建立与分析；
? 提出实施目标的设想；
? 对已有的问题, 条件与资源进行调查；
? 土地价值评价；
? 进度与财务安排；
? 作项目建议书；
? 作可行性研究并提出报告等。
2。项目设计和计划阶段
?场地选择及调研；
?项目总体策划, 制定项目的方针, 策略和总
体计划；
?作项目系统定界和结构分析；
?提出设计要求和编制设计招标文件；
?设计工作控制和协调；
?起草项目手册；
?建立项目管理系统，选择项目管理人员等。
3。招标投标
?协助业主进行合同策划, 提出分标建议和项目管理模式
的建议；
?起草招标文件和合同文件；
?进行资格预审；
?招标中的各种事务性工作, 如组织标前会议, 下达各种
通知, 说明；
?组织开标；
?评标、作评标报告；
?召开澄清会议；
?参与选择承包商；
?分析合同风险并制定排除风险的策略，安排各种保险和
担保等。
4。工程施工阶段
?施工准备阶段 ;
?质量控制 ;
?进度控制 ;
?投资控制 ;
?合同管理 ;
?信息管理 ;
?组织协调 ;
return
三、项目管理组织设计
它是项目组织设计的重要组成部分
1．项目管理目标的确定。
2,项目管理模式的确定和项目管理组织形式的选择。
3．项目管理工作任务、责任、权力的确定。
4．对由项目经理部所完成的管理工作进行详细分析，
确定项目管理工作流程、操作程序、工作逻辑关系。
5．确定详细的各种职能管理工作任务，并将工作任 务
落实到人员或部门。
6．建立各职能部门的管理行为规范和沟通准则，形成
管理规范，作为项目管理组织内部的规章制度。
7．项目管理人员的选择和任命 (或委托、签订管理合
同 )。
8．在上述基础上进行管理信息系统的设计。 return
四,项目经理部
（一） 项目管理模式
（二） 项目经理部的结构
（三） 项目经理部的运作
return
（一） 项目管理模式
项目管理模式的确定必
须依据业主的实施战略和分标方式
? 1.业主全权管理
? 2.当工程采用“设计 -施工 -供应”总承包
方式时，由工程的总承包商负责项目上
的具体的管理工作，业主仅承担项目的
宏观管理与高层决策
? 3.采用监理制度
return
4.混合式的管理模式
业主将有些管理工作和权力收
归已有，委派业主代表与监理工程师共同工作。
在我国的施工合同文本中定义“工程师的角色可能有
两种人：
? 业主派驻工地履行合同的代表；
? 监理单位委派的总监理工程师。
业主可以同时委派他们在现场共同工作实质上我国
大量的工程采用这种管理模式。
在英国，按照 NEC合同确定的项目管理模式也属于
这一类 (见 图 6-1)。 return
图6 -1 NEC合 同确定的管理模式
业主
项目经理 监理工程师
承包商
合同关系
管理关系
在其中，监理工程师仅仅负责工程的职能检查与监督，
提供质量报告。而项目经理作为业主代表负责整个工
程的项目管理工作。 return
5.代理型 CM(CM/Agency)模式
业主直接与工程承包商和供应商签
订合同,CM单位主要从事管理工作，
与设计、施工、供应单位没有合同关系 (见 图 6-2)。此
形式在性质上属于管理工作承包
业主
设
计
单
位
CM
单
位
工
程
承
包
商
1
工
程
承
包
商
2
供
应
商
1
供
应
商
2
图6 -2
return
在现代社会中，项目管理越来越趋向社会化。将
整个项目管理任务以合同的形式委托出去，让其
它单位负责管理事务，这是项目管理的一大特点。
最典型的是建设工程监理制度。我国自 90年代以
来推广建设项目监理制度。这是建设工程管理 社
会化的一个重要步骤。
return
（二） 项目经理部的结构
对常规的项目设置项目经理部或项目小组。它们的组
织或人员设置与所承担的项目管理任务相关。
一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不仅信息
多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易造
成摩擦。
对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个管理集
团 (如项目指挥部 )，例如某大型工程项目经理部的结构
见 图 6-3。
供
应
部
财
务
部
图6 -3
计
划
部
工
程
部
总
工
程
师
办
公
室
项目经理
合
同
部
业主
return
（三） 项目经理部的运作
建设有效的组织是项目经理的首要职责，
它是一个持续的过程，需要领导技巧，
以及对组织结构、组织 界面、权力结构和激励的理解。
1.成立项目经理部。
2.项目经理的目标是要把人们的思想和力量集中起来，
真正形成一个组织，使他们了解项目目标和项目组
织规则，公布项目的工作范围、质量标准、预算及
进度计划的标准和限制。
3.明确和磋商经理部中的人员安排，宣布对成员的授权，
指出职权使用的限制和注意问题。
4.项目管理者各方有有效的符合计划要求的投入，上层
领导能积极支持项目。 return
5.各方互相信任，具有很好的沟通和公开的交流，
形成和谐的相互依赖关系。
6.项目经理部成员经常变化，过于频繁的流动不利
于组织的稳定，没有凝聚力，造成组织摩擦大，
效率低下。
7．为了确保项目管理的需求，应对管理人员有一
整套招聘、安置、报酬、培训、提升、考评计划。
return
五,现代工程对项目经理的要求
（一） 项目经理的重要性
（二） 现代工程项目对项目经理的要求
（三） 项目经理的来源及特点
return
（一）项目经理的重要性
项目经理部是项目组织的核心，
而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于
整个项目的核心地位。
工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小
组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成
就会更大。
在现代工程项目中，由于工程技术系统更加复杂化，实
施难度加大，业主越来越趋向把选择的竞争移向项目前
期阶段，从过去的纯施工技术方案的竞争，逐渐过渡到
设计方案的竞争，现在又以管理为重点的竞争。业主在
选择项目管理单位和承包商时十分注重对他们的项目经
理的经历、经验和能力的审查，并将它作为定标授予合
同的指标之一，赋予一定的权重。而许多项目管理公司
和承包商将项目经理的选择、培养作为一个重要的企业
发展战略。 return
（二） 现代工程项目对项目经理的要求
按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基
本要求：
(一 )素质
(二 )能力
(三 )知识
return
现代工程项目管理的矛盾性：
项目经理的重要作用；
项目经理的职权利不平衡；
项目管理工作难以评价；
项目经理与工程的最终效益无关；
项目管理工作是咨询性和职能性工作的统一；
项目管理工作的创新性和严谨性。
return
（一）素质
1.他必须具有很好的职业道德，必须有
工作的积极性、热情和敬业精神，勇于
挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。
2.由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑
战性，所以他应具有创新精神发展精神，有强烈的管理
愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工
作的完美，追求高的目标，不安于现状 。
３,为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，
言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是。
４,任劳任怨，忠于职守。
５,具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、
公平地处理事务 。
6.具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有
全局的观念。 return
（二）能力
1.具有长期的工程管理工作经历和经验，
特别有同类项目成功的经历，对项目工
作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。
2.处理人事关系的能力。
3.有较强的组织管理能力 。
4.较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。
5.在工程中能够发现问题, 提出问题, 能够从容地处理紧急情
况, 具有应付突发事变的能力, 及对风险, 对复杂现象的抽
象能力和抓住关键问题的能力 。
6.必须具有应变能力, 工作需要灵活性 。 个人领导风格的可变
性, 能够适应不同的项目和不同的项目组织 。
7.综合能力 。 对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的
综合问题 。
return
（三）知识
项目经理通常要接受过大学以上的
专业教育，他必须具有专业知识，一般
来自工程的主要专业，如为土木工程或其它专业工程方面的
专家，否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接
受过项目管理的专门培训或再教育。
他需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解
决问题的方法、程序，能抓住问题的关键、主要矛盾，识别
技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概念。
目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方
法，有比较好的、成熟的经验。
美国提出项目管理知识体系见图 6-4。
return
项目经理的来源及特点
1．军队指挥员。
特点：忠诚，原则性强，办事干练，采用军队式的管理方式管理项目，
用军事命令指挥工程施工；但经济观念比较薄弱，目标和计划的弹性
较小。比较适合计划经济体制下的工程项目管理。
2．政府行政领导。
特点：全局把握较好，工作中鼓动性强，对政绩要求高，追求项目的
形象，项目目标的刚性大；但不太重视技术问题，经济观念淡薄，喜
欢搞大会战，以行政命令的方式指挥工程实施。
3．企业经营管理者。
特点：有经济思想，对市场敏感，思维灵活，常常按照市场要求制定
项目目标；较少考虑项目技术的特殊性和要求，目标容易多变。
4．工程技术人员 。
特点：有成熟的技术经验，熟悉工程过程，作为工程专家，在工程实
施中有发言权和权威；但常常过于严谨，注重数据，对项目中的软信
息不敏感，对市场也不敏感，项目战略上的把握性较差。
return
第五章 工程项目计划
第一节 工程项目计划系统
第二节 横道图
第三节 网络计划 — 双代号网络
第四节 网络计划 — 单代号搭接网络
第五节 工程项目成本计划和成本模型
第六节 工程项目资源计划和优化
? 一般了解：工程项目的计划过程和内容, 工程项目的资金
计划内容, 资源优化方法
? 一般理解：项目成本模型, 工程项目成本分解结构
? 重点掌握：横道图, 双代号网络的绘制, 单代号网络的绘
制和计算
第一节 工程项目计划系统
一、概述
二,计划前的准备工作
三,工程项目计划的内容
四、工程项目计划系统
to
一、概述
（一）工程项目计划的作用
1.通过计划可以分析研究总目标能否实现。
2.计划既是对目标实现方法、措施和过程的安排，
又是目标的分解过程。
3.计划是实施的指南和实施控制的依据。
4.业主和项目的其它方面 (如投资者 )需要利用计划
的信息 。
5,计划又是项目参加者协调的工具。
return
（二）计划的要求
1.必须按照批准的项目总目标、总任
务作详细的计划。
2．符合实际。
3．经济性要求。
4,全面性要求 。
5．计划的弹性要求。
6．计划详细程度的要求。
7,计划中必须包括相应的风险分析的内容 。
8．在计划编制期间，应将有关情况通知项目参加者、顾客和
有关利益相关者，需要时，还应请他们参与编制工作。
return
二,计划前的准备工作
1.确立目标。
2.确定制定计划的指导思想，或策略。
3.考虑制定计划的前提条件、环境。
4.项目结构分析的完成。
5.各项目单元基本情况的定义 。
6.详细的 (与计划深度相配套的 )实施方案的制定。
7.总工期计划和资源投入限制的确定。
8.工程询价和工程估价的完成 。
return
三、工程项目计划的内容
管理学中计划的内容和过程：
目的、目标、策略、政策、程序、规则、方案、预算；
而计划过程包括：掌握时机、确定目标、分析制定
计划的前提条件、鉴定选择方案、多方案比较、确
定一种方案、编制支持计划、编制预算 。
而项目管理中的计划主要为实施计划，包括：
1．工期计划
2．成本 (投资 )计划
3,资源计划
4,质量计划
5,其它计划 return
四、工程项目计划系统
（一） 计划工作流程
（二） 计划中的协调
（三） 计划编制后工作
return
（一）计划工作流程
项目计划在时间上是一个长期的过程：
目标设计就是一个计划的工作；
可行性研究对市场、销售、生产过程、建设过程、费用、
融资都有详细的安排；
在立项后，每步设计都有相关的计划的工作；
在施工开始后，每个控制期末都要对计划进行调整。
则项目计划可见图 7-1。
return
（二）工程项
目的计划工作
流程如图 7-2所
示
图7- 2 工 程项目计划工作流程
项目定义
基础资料调查
工程项目结构分析
总工期计划
实施方案
网络计划劳动力使用计划 资源使用计划 其它费用预算
资源曲线劳动力曲线
成本计划
支付计划 收款计划
资金计划
符合
目标
报 告
分解落实
调整或优化
不
是
组织结构设置
边界条件、财务、目标、任务说明
return
（三）计划中的协调
1.按照总目标、总任务和总体计划，起草
招标文件、签订合同。
2.投标人的投标书后面所列的计划 (实施方案，工期
安排，承包人的项目组织 )也应纳入整个项目的计
划中。
3.注意合同之间的协调，由于合同是不同的部门管理
的。
4.不同层次的计划协调。
5.由于计划过程又是资源的分配过程，在计划过程中
必须保证组织之间和部门之间的协调。
return
（四）计划编制后工作
1.计划的批准。
2.要争取各方面，包括业主、上层管理者、
顾客、项目经理、承包商、供应商对计划
结果有一个共识。
3.计划做好后，它作为目标的分解，作为各参加单
位的工作责任，应落实到各部门或单位，得到他
们同意，并形成承诺。
4.计划下达后, 还要使人们了解他们面临的目标和
应完成的任务, 以及为完成目标和任务应当遵循
的指导原则, 他们完成计划所拥有必要的权力,
手段和信息 。
return
第二节 横道图
to
一、工期计划过程
二、工程活动持续时间的确定
三、横道图的形式
四、横道图的特点
一、工期计划过程
工期计划是随着项目的目标、技术设计
和计划的细化，项目结构分解的深入而
逐渐细化的，它经历了由 计划总工期，
粗横道图、细横道图、网络，再输出各层次横道图 (或时标
网络 )的过程（见图 7-1）：
1．在项目目标设计时，工期目标一般仅是一个总值。
2．在可行性研究或项目任务书中有按总工期计划。
3．随着项目的进展，技术设计的细化，结构分解的细化，
计划更进一步详细，横道图也不断细化。
4．最详细的工期计划（采用网络形式）通常在承包合同签
订后由承包商作出，并经业主的项目经理批准后执行。
5．在网络分析后将计算结果按需要 (如专业、工程小组、
时间段等 )用横道图，或时标网络输出。
to
工期计划分析过程：
1, 安排并确定项目活动间的逻辑关系；
2, 根据所需的资源, 具体的条件, 估计各项活动的持
续时间；
3, 按总的进度目标编制详细的进度计划, 将项目的时间
目标, 活动的相互关系和持续时间联系起来, 形成网络,
并进行网络分析 。
4, 分析工期是否符合预定的要求（总工期目标），
如果不符合，必须进行调整。
to
二、工程活动持续时间的确定
(一 )能定量化的工程活动
对于有确定的工作范围和工作量, 又可以
确定劳动效率的工程活动：
1,工程范围的确定及工作量的计算 。 这可由合同, 规范,
图纸, 工作量表得到 。
2,劳动组合和资源投入量的确定 。 要注意：
(l)项目可用的总资源限制 。
(2)合理的专业和技术级配 。
(3)各工序 (或操作活动 )人数安排比例合理 。
(4)保证每人一定的工作面 。
to
3．确定劳动效率。它除了决定于该工程活动
的性质、复杂程度外，还受以下因素的制约：
(l)劳动者的培训和工作熟练程度；
(2)季节, 气候条件；
(3)实施方案；
(4)装备水平, 工器具的完备性和适用性 ；
(5)现场平面布置和条件；
(6)人的因素, 如工作积极性等 。
to
4,计算持续时间 。
单个工序的持续时间是易于确定的, 它可由公式：
持续时间 (天 )=工作量 /(总投入人数 × 每天班次 × 8小时 × 产
量效率 )
例如某工程基础混凝土 300 m3,投入三个混凝土小组, 每
组 8个人, 预计人均产量效率为 0,375 m3／小时 。 则：
每班次 (8小时 )可浇捣混凝土 =0,375 m3／小时 ·人 × 8小
时 × 8人 =24m3
则混凝土浇捣的持续时间为：
T=300 m3 /(24 m3 /班次 *3班次 /天 )=4.2天 ?4天
而一个工作包的情况就会复杂一点，它需要考虑工作包内
各工序的安排方式，如是否采用流水作业法。
to
(二 )非定量化的工作
有些工程活动其工作量和生产效率无法定量
化, 它的持续时间无法定量计算得到 。 例如项
目的技术设计, 招标投标工作, 以及一些属于白领阶层的工作 。
1,按过去工程的经验或资料分析确定；
2,充分地与任务承担者协商确定, 分析研究他们的能力 。
在给他们下达任务, 确定分包合同时应认真协商, 确定持续时
间, 并以书面 (合同 )的形式确定下来 。
to
(三 )持续时间不确定情况的分析
有些活动的持续时间不能确定, 这通常由于：
1,工作量不确定；
2,工作性质不确定, 如基坑挖土, 土的类别会有变化,
劳动效率也会有很大的变化；
3,受其它方面的制约, 例如承包商提出图纸, 合同规定
监理工程师的审查批准期在 l4天之内间；
4,环境的变化, 如气候对持续时间的影响 。
这在实际工作中很普遍, 也很重要, 但没有很实用的计
算方法,
to
持续时间不确定情况的时间计算：
(1)蒙特卡罗 ( Monto·Carlo)模拟的方法 。
即采用仿真技术对工期的状况进行模拟 。
但由于工程施工影响因素太多, 实际使用效果不佳 。
(2)德尔菲 (Delphi)专家评议法 。 即请有实践经验的工程专
家对持续时间进行估计 。
(3)用三种时间估计办法 。 对一个活动的持续时间分析, 得出
最乐观的 (一切顺利 )的值 (OD),最悲观的 (各种不利影响都发
生 )的值 (PD),以及最大可能的值 (HD),则持续时间 (MD)：
MD=(OD+4HD+PD)/6
例如某工程基础混凝土施工, 施工期在 6月份, 若一切顺利,
施工工期为 42天 (即 OD)；若出现最不利情况, 施工工期为 52
天 (即 PD)；最大可能的工期为 50天 。 则取持续时间为：
MD=(OD+4HD+PD)/6=(42+4*50+52)/6=49天
在这种情况下可采用 PERT网络计算 。
to
(四 )工程活动和持续时间都不确定的情况
在计划阶段尚不能预见 (或详细定义 )后面的
实施过程, 后期工作可能有多种选择, 而
每种选择的必要性, 内容, 范围, 所包括的活动等, 依赖前期
工作所获得的项目成果, 或当时的环境状态 。
在对这样的工程活动进行安排时应注意：
1,采用滚动计划安排, 对近期的确定性的工作作详细安排,
对远期的计划不作确定性的安排, 不过早地订立合同 。
2,加强中间决策工作和决策点的控制 。 一般按照上阶段成果来
确定下阶段目标和计划, 进而详细安排下阶段的工作计划 。
对这种情况，可以采用一些特殊的网络形式，如 GERT(图形评
审技术 )网络。
三、横道图
是一种最直观的工期计划方法，在国外又被
称为甘特 ( Gantt)图 。
横道图的基本形式如 图 8-13所示。它以横坐标表示
时间，工程活动在图的左侧纵向排列，以活动所对
应的横道位置表示活动的起始时间，横道的长短表
示持续时间的长短。它实质上是图和表的结合形式。
批准
1992.8.1
阶段
设
计
和
计
划
施
工
验收
初步设计
技术设计
施工图设计
招标
施工准备
土方工程
基础工程
主体结构
设备安装
设备调试
装饰工程
室外工程
验收
1992 1993 1994 1995 1996
3 4 3 4 3 3 34 441 2 21 1 12 2工程活动
开工 1993.7.1
封顶
1995.11.5
交付
1996.11
里程碑事件
return
四、横道图的特点
(一 )优点
1,它能够清楚地表达活动的开始时间,
结束时间和持续时间, 一目了然, 易于
理解, 并能够为各层次的人员 (上至战略
决策者, 下至基层的操作工人 )所掌握和运用；
2,使用方便, 制作简单；
3．不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、
资源计划、资金计划相结合。
return
（二）缺点
1.很难表达工程活动之间的逻辑关系,
即工程活动之间的前后顺序及搭接关系
,以及它们的互相影响 。
2.不能表示活动的重要性, 如哪些活动是关键的,
哪些活动有推迟或拖延的余地, 及余地的大小 。
3.横道图上所能表达的信息量较少 。
4.不能用计算机处理, 即对一个复杂的工程不能进
行工期计算, 更不能进行工期方案的优化 。
return
（三）应用范围
1,它可直接用于一些简单的小的项目 。
由于活动较少, 可以直接用它排工期计划 。
2,项目初期由于尚没有作详细的项目结构
分解, 工程活动之间复杂的逻辑关系尚未分
析出来, 一般人们都用横道图作总体计划 。
3,上层管理者一般仅需了解总体计划, 故都用横道图
表示 。
4,作为网络分析的输出结果 。 现在几乎所有的网络分
析程序都有横道图的输出功能, 而且它被广泛使用 。return
第三节 网络计划 ——— 双代号网络
to
一、基本形式
二,活动之间的逻辑关系表达
三、双代号网络的绘制方法
四、双代号网络的绘制要求
1,基本形式
它以箭杆作为工程活动, 箭杆两端用编
上号码的圆圈连接 (见图 8— 16)。 杆上
表示工作名称, 杆下表示持续时间 。
图8- 16
浇混凝土
10 天
i j
通常双代号网络只能表示两个活动之间结束和开始 (即 FTS=0)
的关系 。
当网络中工程活动的逻辑关系比较复杂时，常常用到虚箭
杆。它无持续时间，不耗用资源，仅表达活动之间的逻辑关
系，有时又被称为零杆 (见图 8-17)
二,活动之间的逻辑关系表达
常见的多个活动之间的逻辑关系表达形式为,
(l)B活动的紧前活动为 A，即 A活动结束,B活
动开始，则可用图 8-17表示。
A B
A B
图8- 17
(2)B,C活动的紧前活动都是 A,即 A活动结束, B,C活动开
始则可用图 8-18表示 。
(3)C活动的紧前活动是 A和 B； D活动的紧前活动是 A,则可
见图 8-19。
图8- 18
A
B
C 或
A
B
C
A
C
B
或
图8- 19
A
B
A
B
D
D
C
C
B D
A
B
D
A C
C
三、双代号网络的绘制方法
基本点：多加虚箭杆
例如某工程项目活动及逻辑关系见表 8-3。
活动 A B C D E F G H I J
持续时间
（日）
5 4 10 2 4 6 8 4 3 3
A A A B B、C C、D D E、F G、H、
F紧前活动
K
2
I、
J
则可作图,
图8- 20 (a )
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
A
B
C
F
E I
JG
D
K
H
图8 -2 1
3
2
双代号网络的绘制练习：
工程
活动
A B C D E F G H I
紧前
活动
----- A B A B,D C,E D E,G F,H
持续
时间
3 3 3 2 2 2 3 3 3
四、双代号网络的绘制要求
(l)只允许有一个首节点，一个尾节点。
(2)不允许出现环路。出现环路则表示逻辑上的矛盾。
(3)不能有相同编号的节点，也不能出
现两根箭杆有相同的首节点和尾节点。
(4)不能出现错画，漏画，如没有箭头，
没有节点的活动，或双箭头的箭杆等。
return
第四节 网络计划 — 单代号搭接网络
to
一、工程活动的逻辑关系分析
二,单代号 网络的绘制
三、网络的时间参数
四、网络分析方法
五、网络分析的几个问题
一、工程活动的逻辑关系分析
几种形式的逻辑关系
1,FTS，即结束 — 开始 (FINISH TO START)
关系。例如混凝土浇捣成型之后，至少要
养护 7天才能拆模，即见图 8-3。通常将 A称
为 B的紧前活动,B称为 A的紧后活动。
图8- 3
浇 捣
拆 模
混凝土
BA
7天 FT S= 7天
或
(a ) (b )
浇捣混凝土
拆模
7天
拆模最早开始时间，
不得提前但允许推迟
图8- 4
2,STS，即开始 —— 开始
(START TO START)关系
紧前活动开始后一段时间, 紧后活动才能开始,
即紧后活动的开始时间受紧前活动的开始时间
的制约 。 例如某基础工程采用井点降水, 按规
定抽水设备安装完成, 开始抽水一天后, 即可
开挖基坑, 即见图 8-5。
图8-5
基 坑 基 坑
排 水
BA
1天
ST S= 1天
或
开 挖
(a ) (b )
3,FTF，即结束 —— 结束
(FINISH TO FINISH)关系
紧前活动结束后一段时间，紧后活动才能
结束，即紧后活动的结束时间受紧前活动结
束时间的制约。例如基础回填土结束后基坑
排水才能停止，即见图 8-6。
图8-6
回填土
基 坑
排 水
基 坑
或
0天
FT F= 0天
A B
(a ) (b )
4,STF即开始 —— 结束
(START TO FINISH)关系
紧前活动开始后一段时间，紧后活动
才能结束，这在实际工程中用的较少。
return
二,单代号 搭接网络的绘制
1．基本形式
单代号搭接网络以工程活动为节点，以带箭杆
表示逻辑关系。活动之间存在各种形式的搭接
关系 (如 FTS,FTF,STS,STF)。例如图 8-23。
BA
FTS=10天
图8- 23
A
10天
B=
C
FTF=5天
D C D
5天
=
E
STS=6天
F
6天
= E F
I
STF
J
MA=20天
I J=
MA=20天
2．单代号搭接网络的基本要求
(l)不能有相同编号的节点。
(2)不能出现违反逻辑的表示。例如：
1.环路 (图 8-24) 。
2.当搭接时距使用最大值定义时，有时
虽没有环路，但也会造成逻辑上的错误 (图 8-25)。
(3)不允许有多个首节点，多个尾节点。
B
A C
图8- 24 图8- 25
A
B
C
MA =3 天
5 天 8 天
3．单代号网络的优点
(l)有较强的逻辑表达能力。
(2)其表达与人们的思维方式一致，易于被人们接受。
(3)绘制方法简单，不易出错，
(4)在时间参数的算法上双代号网络是单代号搭接网络的
特例，即它仅表示 FTS关系，且搭接时距为 0的状况。
所以现在国外有些项目管理软件包以这种网络的分析为
主。 return
三、网络的时间参数
return
图8- 29 网络时间参数标注
i
D
TF
FF
ES EF
LFLS
（a） 单代号网络
ES
LS
TF
FF
EF
LF
i
D
（b） 双代号网络
其中i为 活动代码；D为 持续时间；
E S为 最早允许开始时间；
E F为 最早允许结束时候；
L S为 最迟允许开始时间；
L F为 最迟允许结束时间；
TF 为总时差；
FF 为自由时差。
0 ES i LS i EF i LF i
项目开始
TF i TF i
D
D
最早
安排
最迟安排
图8 -3 0
网络的时间参数之间的关系：
EF=ES+D
LS=LF-D
TF=LF-EF 或：
TF=LS-ES
return
四、网络分析方法
现以一个单代号搭接网络为例介绍网络
分析过程和计算公式的应用。某工程由下表 8-7
所示的活动组成。
过程
活动
A B C D E F G H I J
持续
时间
4 10 6 10 4 2 10 6 2 2
紧前
活动 A B C C D
F、
G G E
H、
I
搭接
关系
FTS FT
S
FT
S
ST
S
FT
S
FT
S
FT
S
FT
F
F
T
S
搭接
时距
0 2 0 2 0 0 0 4 0
过程
活动
A B C D E F G H I J
持续
时间
4 10 6 10 4 2 10 6 2 2
紧前
活动
A B C C D F、
G
G E H、
I
搭接
关系
FTS FT
S
FT
S
ST
S
FT
S
FT
S
FT
S
FT
F
F
T
S
搭接
时距
0 2 0 2 0 0 0 4 0
作网络图 (见图 8-31)
图8- 31
10
B
C
6
F
2
2
MA= 2
D
10
4
E
4
A
10
G
H
6
2
I
2
J
4
2
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J4
10
6
10
4
2
10
6
2
20 4
4 14
4 10
4 14
4 8
2
2
4
16 18
14 24
24 30
24 26
30 32
3230
3024
3028
2414
2422
2622
144
12 18
2010
40
0
6
8
0
18
6
0
0
4
0
0
0
6
0
14
6
0
0
4
0
return
最早时间计算
最早时间 (ES和 EF)计算从首节点开始，
顺着箭头方向向尾节点逐步推算。
1．令首节点 ESA=0，如果用日历表示，则定义 ESA为项
目开始期。
活动内存在关系：
EF i =ES i十 D i ……(8 -1)
则：
EFA=ESA十 DA=0十 4＝ 4
return
2,其他活动的最早时间计算 (从前向后传递 )
A
A
A
B
B
B
ESB=EFA十 FTSAB
ESB=ESA十 STSAB
EFB=EFA十 FTFAB
当 B有几个紧前活动时,则有几对值,取最大值,
B,A,B为 FTS关系, 则
ESB=EFA十 FTSAB=4十 0=4，
EFB=ESB十 DB=4十 10=14。
同理 C,ESc=4,EFc=10，
D,ESD=4,EFD=4十 10=14，
E,ESE=4,EFE=4十 4＝ 8。
return
对于 F：
F有两个紧前活动，则 ESF必有两个
计算结果。
由 B-F关系定义得：
ESF1=EFB十 FTS BF＝ 14十 2＝ 16，
EFF1=ES F1十 DF＝ 16十 2=18
由 C-F关系定义得,
ESF2=EFc十 0=10十 0=10
EFF2=ES F2十 DF＝ 10十 2=12
这时取最大值，即,ESF=max?ES F1,ES F2 ?=
max?16,10 ?=16，同时得 EF F=16十 2=18。
return
对于 G：同样 G有两个紧前活动 C和 D。
由 C-G关系定义：
ESG1=ESC十 STSCG=4十 2=6，
EFG1=ESG1十 DG=6十 10=16
由 D-G关系定义：
ESG2=EFD十 FTSDG=14十 0=14，
EFG2=ESG2十 DG=14十 10=24
取最大值，则 ESG=14,EFG=24。
return
H有两个紧前活动，则：
H,ESH=max?EFF十 FTSFH,EFG十 FTSGH?
=max?18,24?=24，则 EFH=ESH +DH =30；
I,ESI=max?EFGI十 FTSG,EFE十 FTFEG-DI?
=max?24+0,8十 4-2?=24，则 EFI=26；
J,ESJ=max?EFH十 FTSHJ,EFI 十 FTSIJ ?
=max?30,26?
＝ 30，则 EFJ=32。
return
总工期 (TD)的确定
取网络的总工期为活动的最早结束时间的最大值,
即：
TD=max?EFi?=32(周 )
return
最迟时间 (LS,LF)的计算
最迟时间的计算由结束节点开始，
逆箭头方向由尾节点向首节点逐个推算。
1,令结束节点 LFJ=TD=32,即定义项目的最迟结束时
间为总工期 。
LS i=LF i-D I …………… (8-2)
则,LSJ=LFJ-DJ＝ 32-3=30。
return
2,其他活动的最迟时间计算 (从后向前传递 )
A
A
A
B
B
B
LFA=LSB——FTSAB
LSA = LSB——STSAB
LFA =LFB——FTFAB
当 A有几个紧后活动时,则有几对值,取最小值。
H:LFH=LSJ-FTSHJ=30-0=30，
LSH=LFH-DH＝ 30-6＝ 24；
I:LFI＝ LSJ-FTSJI＝ 30-0＝ 30，
LSI=LFI-DI＝ 30-2＝ 28；
return
G：它有两个紧后活动，则必有两对 LS和 LF。
计算规则是，当一个活动有几个紧后活动时，
最迟时间计算取其中的最小值。
则有,LFG=min?LSH-FTSGH,LSI-FTSGI?=min?24，
24?=24
则,LSG=LFG-DG＝ 24-10＝ 14
F：仅有一个紧后工序, 则：
LFF=LSH-FTSFH=24,LSF=LFF-DF=24-2＝ 22。
return
D,D和 G为 FTS关系, 则有：
LFD=LSG-FTSDG＝ 14-0=14
LSD=LFD-DD＝ 14-10＝ 4
E,E和 I为 FTF关系, 则有：
LFE=LFI-FTFEI＝ 30-4=26
LSE=LFE-DE＝ 26-4＝ 22
C有两个紧后活动, 按 C— F关系, 有：
LFC1=LSF-FTSCF＝ 22-0＝ 22，
LSC1=LFC1-DC＝ 22-6＝ 16。
按 C-G关系, 则有：
LSC2=LSG-STSCG＝ 14-2＝ 12，
LFC2=LSC2十 DC＝ 12十 6＝ 18。
这时取一对最小值, 即
LSC=min?LSC1,LSC2?=min?16,12?=12,LFC=18。 return
B,B后仅有 F,则
LFB=LSF-FTSBF=22-2＝ 20，
LSB=LFB-DB＝ 20-10＝ 10
A,A后有 B,C,D,E四个活动, 则：
LFA=min?LSB-FTSAB,LSC-FTSAC,LSD-FTSAD,
LSE-FTSAE?＝ 4
LSA=LFA-DA=4—4=0
return
总时差 (TF)计算
一个活动的总时差是项目所允许的最大
机动余地, 在总时差范围内的推迟不影响
总工期 。 对所有的各个活动中有：
TFi=LSi-ESi＝ LFi-EFi。
则有：
TFA=0-0＝ 4-4＝ 0,TFB=10-6＝ 4,………………(其余略 )
return
自由时差 (FF)计算
一个活动的自由时差是指这个活动不影
响其它活动的机动余地，则必须按该活动与
其它活动的搭接关系来确定自由时差。
return
当 i 活动有几个紧后活动时，必可以得到几个自由时
差 FFi，最终取其中的最小值
2,其他活动的最迟时间计算 (从后向前传递 )
A
A
A
B
B
B
FTS关系, FFi=ESj-EFi-FTSij
STS关系, FFi=ESj-ESi-STSij
FTF关系, FFi=EFj-EFi-FTFij
当 i 活动有几个紧后活动时，必可以得到几个自由时
差 FFi，最终取其中的最小值
结束节点自由时差计算
对结束节点：
FFj=TD-Efj
在本例中：
则 FFJ=32-32=0
return
网络分析结果的输出：
1。 横道图：
2。 时标网络
return
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J4
10
6
10
4
2
10
6
2
20 4
4 14
4 10
4 14
4 8
2
2
4
16 18
14 24
24 30
24 26
30 32
3230
3024
3028
2414
2422
2622
144
12 18
2010
40
0
6
8
0
18
6
0
0
4
0
0
0
6
0
14
6
0
0
4
0
return
工程
活动
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32
双代号网络的计算
活动 A B C D E F G H I J
持续时间
（日）
5 4 10 2 4 6 8 4 3 3
A A A B B、
C
C、
D
D E、
F
G、
H、
F
紧前活动
K
2
I、
J
单代号搭接网络例：
return
活动 A B C D E F G H I J
持续时
间
2 12 6 8 6 4 4 2 2 2
紧后活
动
B,C、
D
E、
F
E G G I I H H J J
搭接关
系
FTS FTS FTS STF FTS STS FTF FTS FTS FTS FTS
搭接时
距
0 0 2 0 10 -1 2 3 0 0 0 0
单代号搭接网络例：
return
五、网络分析的几个问题
（ 一 ） 流水施工的网路表示方法
1.流水施工问题
某工程基础施工有三个工程活动：支模板, 扎钢筋, 浇捣
混凝土, 分别由三个小组完成 。
若由三个小组依次在总平面上施工, 持续时间分别如下：
则总工期为 24天 。
return
9天
支模板 A 浇混凝土 C扎钢筋 B
6天 9天
如果场地容许, 可以将现场分为三个施工段 （ 等工作量 ）,
使三个小组在三个施工段上依次施工, 则形成如下的施
工过程：
1段 2段 3段
return
这种安排可以有两种限制要求：
1.工程小组可以不连续施工 ;
2.工程小组连续施工 。
1.工程小组不连续施工的安排
则每个小组在每一段上的工作都应最为一个活动来安排 。
（ 1） 用单代号网络表示
return
（ 2） 用双代号网络表示
return
2.工程小组连续施工的安排
仅能用单代号网络表示,
return
（ 二 ） 关键活动, 关键线路和非关键活动
关键活动,总时差为 0的活动 ;
关键线路,由关键活动连成的线路 ;
总工期由关键线路决定,则要压缩工期必须着眼于关键线路上
的活动, 要保障工期必须保障关键线路 。
非关键活动的持续时间可以延长, 开始时间可以推迟 （ 在不影
响总工期或其他活动的情况下 ）, 则有一定的机动余地；
为了保障关键线路可以将资源由非关键线路向关键线路集
中；
在资源紧缺的情况下, 可以利用非关键活动的平移调整资源
的使用高峰 。
return
（ 三 ） 工期计划中的时间限定问题
实际工程问题：现有时间目标 （ 限定 ） 再作详细的计划
我国的工程在前期就由高层确定最终工期, 而且有政治意义 。
在国际上, 96％ 以上的项目有工期的限定 。
可能有：
总工期限定
关键事件 （ 里程碑事件 ） 的时间限定 。
处理：在网络中限定某些活动的最迟开始或结束时间 。
影响：
1。 时间宽余, 则在网络分析中没有关键线路, 都有时差；
2。 计划时间突破限制, 网络中出现负时差 。
出现负时差, 则必须进行调整 。
return
（ 三 ） 工期压缩
1。 科学组织
2。 技术措施
return
（ 五 ） 工程活动的压缩成本问题
通常一个项目, 在宏观上工期长, 成本 （ 投资 ） 会增加,
而总工期很短成本也会增加 。
其原因是由于工程活动存在持续时间的压缩成本的变化 。
return
图8- 42
C i
成
本
持续时间D -2i D -1i iD
? C 2
? C 1
例如, 以劳动力投入作为对象分析：
在前面的网络分析中, D持续时间 10天, 劳动力投入量都是
10人, 则 D压缩 2周须增加劳动力为,
? ?L=10人 *10周 /8周 =12.5人
增加 2。 5人
? 再将 D由 8周压缩到 6周，即使假定劳动效率没有变化，则
需要投入的人数为：
? ?L=10人 *10周 /6周 -12.5人 =16.7
增加 4.2人
? 而第三次压缩 2周：
?L=10人 *10周 /4周 =25人
即需增加投入 8。 3人，
而且在实际工程中，随工期的压缩劳动效率会大幅度降低。 return
第五节 工程项目成本计划和成本模型
to
一,概述
二,工程项目计划成本的确定
三、工程项目成本模型
四、工程项目资金计划
一、概述
（ 一 ） 定义
1,投资和投资计划 。 这是从业主, 从投资者角度
出发的 。
2,成本和成本计划, 这通常承包商用得较多 。
3,费用和费用计划 。 它的意义更为广泛, 各种对
象都可使用 。 但在财务上,, 成本, 和, 费用,
概念不一样, 有些费用可以进入成本项目, 有的
不能作为成本开支 。
return
（二）积极的成本计划
成本计划的一般工作是在项目实施前的成本估算 (或报价 )，
以及作工程的成本进度计划 (即 S曲线 )和资金计划 。
而积极的成本计划体现在：
1,不是被动的按照已确定的技术设计, 合同, 工期, 实施
方案和环境预算工程成本, 还应包括对不同的方案进行技
术经济分析, 从总体上考虑工期, 成本, 质量, 实施方案
等之间的互相影响和平衡, 以寻求最优的解决 。
2,成本计划已不局限于建设成本, 而且还要考虑运营成本
的高低, 即采用全寿命期成本计划方法 。
3,全过程的成本计划管理 。
4,积极的成本计划的目标不仅是项目建设成本的最小化,
而且它必须与项目盈利的最大化统一 。
5,要按照项目预定的规模和进度计划安排资金的供应, 保
证项目的顺利实施 。
return
（三）成本计划的过程
从总体上, 成本计划通常经过确定总成本目标, 成本逐层
分解, 成本估算, 再由下而上逐层汇集, 进行对比分析的过
程 (见图 9-2)。
图9 - 2
设计、工作量定义 分项估(预 )算 费用
2 3
总投资按目标分解
累计并对比目标
1
4
return
1．在项目的目标设计时就提出总投资目标。
2．随着项目的深入，技术设计和实施方案的细化，
则可以按项目结构图对各个成本对象 (例如项目单
元，工程分部、阶段、成本要素等 )计算成本估计值。
3.按项目结构图由下而上进行汇总，并与原目标进行对比，
衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计和计划
的修改，这样形成由下而上的保证和反馈过程。
4.这样的分解作为新的成本计划的版本，必须经过规定的
批准程序。一经被批准后即作为各层次组织成本责任,并作
为成本控制的依据。
在项目分解结构中，成本限额应是平衡的，使成本合理的分配
(或布局 )。这种合理的分配是项目系统均衡性和协调的保证，
是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标平衡的保证。
（四）成本计划的内容和表达方式
通常一个完整的项目成本计划包括如下几方面内容：
1,各个成本对象的计划成本值 。
2,成本 --时间表和曲线, 即成本的强度计划曲线 。
3,累计成本 —时间表和曲线, 即 S曲线或香蕉图, 它又被称为项目
的成本模型 。
4,相关的其它计划 。 例如, 工程款收支计划, 现金流量计划, 融
资计划等 。
常用的成本计划的表达方式有如下几种：
1,表格形式, 例如成本项目 ——时间表和成本分析对比表等 。
2,曲线形式 。 有两种：
(1)直方图形式, 例如, 成本 ——时间, 图, 它表达任一时间段中工
程成本的完成量 。
(2)累计曲线, 例如, 累计成本 ——时间, 曲线 。
3,其他形式, 例如表达各成本要素份额的圆 (柱 )形图等 。
return
二,工程项目计划成本的确定
（一） 计划成本的对象
（二） 计划成本的估算方法
（三） 成本数据库的建立和使用
to
（一）计划成本的对象
1．项目分解结构图中各层次的项目单元。
2．建设费用分解结构。将项目按建设费用要素进行分解，则能
得到项目的费用 (或投资 )结构，这种分解又有许多角度。例
如德国国家标准 DIN276，其结构图式可见 图 9-3）
这是业主投资结构的分解，对业主来说是重要的。
return
图9- 3 民 用建筑费用结构分解
建
设
投
资
1 建 筑基地费
2 建 筑基地外围(红 线外)开 拓费
3 建 筑物造价
4 设 备费
5 建 筑物外围(红 线内)设 施费
6 附 加设施费
7 甲 方管理费
8 甲 方专项预租费
31 建 筑工程造价
32 设备安装工程造价
33 预 留费
34 建 筑设施费
35 特 殊施工费
311 土 方工程
31 2 基础工程
313 ± 0.0 0以 下外墙工程
31 4 外墙工程
31 5 内墙与柱
31 6 楼板与楼梯工程
31 7 屋面工程
31 8 大型临时设施费
32 2 上水工程
32 1 排水工程
32 3 供暖工程
32 4 煤气工程
32 5 供电工程
32 6 通讯工程
32 7 通风工程
32 8 运输工程
32 9 其它工程
31 54 墙 体抹灰、粉刷
31 53 轻 质隔墙
315 2 框架
31 51 承 重墙
315 5 内窗
315 6 内门
31 57 内 墙防护设施
31 58 其 它内墙构造
return
3．建筑工程成本要素。通常建筑工程成本可以分为
人工费、
材料费、
机械费，
其它直接费，
现场管理费，
总部管理费等。
4．按工程分项划分。这通常是将工程按工艺特点、工作内容、
工程所处位置细分成分部分项工程。我国预算定额所用工程
分项，国际通用的工程量计算规则，美国施工规范协会 (CSI)
和加拿大施工规范协会 (CSC)联合制定的工程划分, 标准格
式, (见 图 9-4)都属于这一类。
return
图9- 4 工 程费用结构分解
0, 投 标和承包需要的条件
1, 一 般条件
2, 现 场工作
3, 混 凝土工程
4, 砖 石工程
5, 金 属工程
6, 木 材和塑料工程
7, 隔 热和防潮工程
1 0,特殊设备
9,装饰工程
1 1,设备
1 2,室内陈设
1 3,专用建筑
1 4,传递系统
1 5,机械工程
1 6,电气工程
03300 现浇 混凝土
03200 混凝 土配筋
03100 混凝 土模板工程
03050 混凝 土浇筑工程
03400 预制 混凝土
03500 石棉 水泥板
03600 水泥 灌浆
03700 混凝 土工程修补和清理
8, 门 窗工程
03240 纤维 增强料
03230 预应 力钢筋束
03220 焊接 钢丝网
03210 钢筋
一 级 二 级 三 级
return
return
钢 筋 30 t
模 板 10 00 m
混 凝土 30 0m
工 作 量 表
图9- 5
3
2
现 浇混凝土楼面
1 号基础混凝土工程
项 目 结 构 表
项目分解结构与工程成本分项的结构常常不一致，
它们之间有复杂的关系。 (见 图 9-5)。
5．项目参加者，即成本责任人。
6．还有一些其它的分解形式，例如：
按项目阶段分为：可行性研究、设计和计划、实施、运行等各
个阶段的费用计划，形成不同阶段的成本结构；
可以按照年度进行分解；
按照合同进行分解和核算。
return
（二）计划成本的估算方法
1.前期策划阶段的估算
2.项目设计和计划阶段的概预算
3.工程实施中的成本计划工作
return
1.前期策划阶段的估算
按照项目规模、生产能力或服务能力指标匡算
(1)参照过去同类工程信息。
(2)按照国家或部门颁布的概算指标计算。
(3)专家咨询法。
针对新项目，尚没有系统的详细说明，或对研究开发性的
项目，可用德尔菲 (Delphi)法进行成本估算。征询意见可以
采用头脑风暴的办法，也可以用小组讨论的办法。
(4)生产能力估算法 。
生产能力估算法
寻找一个近期内已建成的性质相同的建设项目, 可以根
据该项目的生产能力 Al和实际总投资额 Cl,拟建的建设项
目生产能力 A2来推算拟建项目的总投资额 C2,公式为：
c2=c1(A2/A1)n*f
其中,Al和 A2必须用统一的生产能力指标 。
f为考虑不同时期, 不同地点引起的价格调整系数 。
n为生产能力指数一般取 0.6＜ n＜ l.0
n的取一般考虑：
? 当 Al和 A2很相近时, 即两个项目生产能力, 规模差别不大时,
n取值可近于 l。
? 当 Al,A2差别很大, 而生产能力的扩大是通过扩大单个设备
的生产容量实现的, 则 n取 0,6-0,7之间；若是通过增加与 Al相
同规格的设备的数量扩大生产能力, 则 n取 0,8 -0,9之间 。
2.项目设计和计划阶段的概预算
(1)使用定额资料，如概 (预 )算定额。
(2)直接按部分工程，专项的供应或服务进行询价，以作
为计划的依据。
(3)采用已完工程的数据。
(4)合同价。这是业主在分析许多投标书的基础上最终与
一家承包商确定的工程价格，最终在双方签订的合同
文件中确认，它作为工程结算的依据。
return
3.工程实施中的成本计划工作
(l)已完成或已支付成本，即在实际工程上的成本消耗，
它表示工程实际完成的进度。
(2)追加成本 (费用 )。由于工程变更，环境变化，合同条件
变化所应该追加的部分。
(3)剩余成本计划，即按当时的环境，要完成余下的工程
还要投入的成本量。
(4)最终实际成本和结算价格。
return
(三 )成本数据库的建立和使用
成本数据库的建立应注意如下问题：
1.为了使成本管理能规范化、标准化，对于一定的专业工程，
前述成本对象的划分应标准化，建立统一的划分方法、统
一的编码、统一的实际成本的汇集方法，形成一个统一的
国家标准。
2.已完的进入成本数据库的工程应有代表性，并对它的具体
状况应有足够的说明。
3.这些划分应与实际成本的核算、工程成本的统计在性质上、
内容上、范围上统一。
4.为了保证资料的可用性，实际工程成本资料的统计工作应
规范化，甚至法制化。
5.在工程中，上述计划成本几个对象之间应有很好的沟通，
并不是从不同的角度要作几个独立的的计划和核算，而是
将一个详细的核算，如承包商的成本预算 (报价 )，按不同
的对象进行信息处理得到不同项目的成本结构。
return
三、工程项目成本模型
（一） 概述
（二） 绘制方法
（三） 例子
to
（一）概述
早在 20世纪 60年代, 成本计划与 PERT网络结合,
人们在网络分析的基础上将计划成本分解落实到各
个项目单元上, 直到网络上的工程活动, 将计划成本在相
应的工程活动的持续时间上平均分配, 这样可以获得工期 —
—计划成本累计曲线, 它被人们称为该项目的 成本模型 。
利用成本模型可以进行不同工期 (进度 )方案, 不同技术方案
的对比 。 按实际工程成本和实际工程进度还可以作出项目
的实际成本模型, 可以进行整个项目, 计划一实际, 成本
以及进度的对比 。 这对把握整个工程进度, 分析成本进度
状况, 预测成本趋向十分有用 。
所以国外的许多项目管理专家认为，项目的成本模型对项目
管理十分重要。
return
（二）绘制方法
1.在经过网络分析后, 按各个活动的最早时间输出横道图
(有时也按最迟时间或最早最迟同时对比 ),并确定相应项
目单元的工程成本 (委托合同价, 预算成本等 )。
2.假设工程成本在相应工程活动的持续时间内平均分配,
即在各活动上计划成本 ——时间关系是直线, 则可得各活动
的计划成本强度 。
3.按项目总工期将各期 (如每周, 每月 )的各活动的计划成
本进行汇集, 得各时间段成本强度 。
4.作成本 ——工期表 (图 )。 这是一个直方图形 。
5.计算各期期末的计划成本累计值, 并作曲线 。
return
例：确定各工程活动的计划成本见下表 9-3：
工程活动
持续时间（周）
计划成本（万元）
单位时间
计划成本
（万元 /周）
A B C D E F G H I J 合计
4
8
2
10
40
4
6 10 4 2 10 6 2 2 32
60 60 24 18 40 18 10 6 284
10 6 6 9 4 3 5 3 8.88
平均
表 9-3
在网络分析后即可得到各时间段上项目的成本强度，它是在
横道图上作出的（见图 9-6）,为一直方图。同时求各期末
项目计划成本累计值，则可得到累计曲线。
时 间
A
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28
B
C
D
E
F
G
H
I
J
工程
活动
图9- 6
30 321 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31
42 2 2 162 16 1616 20 2020 20 2020 34134 13 44 444 8 8 33 3 3 3
19642 6 248 40 7256 92 132112 152 192172 269238213200 226 234230 250246242 258 260 278272 275 281 284
合计
累计
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
220
240
260
280
300
5
10
15
20
2
4
10
6
6
9
4
3
5
3
2
16
20
4
13
4
8
3
投入曲线
累计曲线
图9- 7 项 目成本模型
工期
成本
100 %
工期
成本
100 %
图9- 8
项目的成本模型理想化的图式见图 9-7，一般它按工
程活动的最早时间绘制。有时为了便于对比和实施
控制，将按最早时间和最迟时间的曲线图作于同一
张图上得到如图 9-8所示的模型，即香蕉图。
在建筑工程中人们对项目的成本模型的批评：
1.计划成本按照工程活动的持续时间平均分配的模型不符合
实际。对此人们又绘制了其他分配模型。
2,将成本计划核算到各个工程活动上是十分困难的，实际成
本计划是按照工程分项计算的，而不是按照 WBS上的工程活
动计算的。
3,在工程实施过程中，计划和实际 S曲线的对比意义不大。
四、工程项目资金计划
（一） 基本概念
（二） 计划方法
to
（一）基本概念
项目的现金流量已越来越引起人们的重视，并将它
纳入计划的范围。它是项目的财务问题。
1．对业主来说，项目的建设期主要是资金支出，所以现金
流量计划表现为支付计划。他可以按照这个计划筹集和安排
资金。
2．对承包商来说，项目的费用支出和收入常常在时间上不
平衡，对于付款条件苛刻的项目，承包商常常必须垫资承包。
工程项目的现金流量计划有如下作用：
(1)安排资金以保障正常的项目进程 。
(2)计算资金成本，即计算由于工程负现金流量 (投入＞收益 )
带来的利息支出，这应该计入报价中。
(3)考虑到财务风险问题，垫资多，资金缺口大，财务风险
大，则要考虑相应的对策。
3,工程成本计划与工程收支有密切的
联系，但又不是一回事，对承包商来说：
（ 1） 按承包合同确定的付款方式可能提前取得资金, 如开
办费, 定金, 预付款, 也有推迟收款的, 例如按照合同工
程进度付款一般滞后 l一 2个月 。
（ 2） 有些支出是超前的, 有些是滞后的 。 例如预先采购材
料, 预付分包款, 也可能对材料远期付款 。
涉及工程项目的资金计划都是按照收付实现制, 而不是按
照权责发生制进行计算的 。
return
（二）计划方法
1,支付计划
2,工程款收入计划
3.现金流量
4,融资计划
return
1,支付计划
承包商工程项目的支付计划包括：
（ 1） 人工费支付计划,
（ 2） 材料费支付计划,
（ 3） 设备费支付计划,
（ 4） 分包工程款支付计划,
（ 5） 现场管理费支付计划,
（ 6）其它费用计划，如上级管理费、保险费、利息等各
种其它开支。
return
业主的支付计划即为承包商和供应商的工程款收入计划。
2, 工程款收入计划
承包商工程收入计划与两个因素有关：
1,工程进度, 即按照成本计划确定
的工程完成状况；
2,合同确定的付款方式 。 通常有：
(l)工程预付款 (备料款, 准备金 )的规定 。 这笔款项在以后工程
进度款中按比例扣还 。
(2)按月进度付款 。 例如按 FIDIC条件, 月末承包商提交该月工
程进度帐单, 由工程师在 28天内审核并递交业主；业主在收到
帐单后 28天内支付 。 则工程款支付比成本计划滞后 l一 2个月 。
而且许多未完工程还不能结算 。
(3)按形象进度分阶段支付 。 一般分开工, 基础完工, 主体完
成, 竣工等几个阶段, 各支付一定的比例, 则工程款收入计划
为阶梯状 (见图 6—9)。
(4)其它形式带资承包。如由承包商垫资，工程款在工程结束
后支付，或由工程本身的收益支付 (即类似 BOT项目 )等。
return
图9- 9
工期
费
用
开
工
基础
完工
8
层
完
封
顶
完
工
收入
垫资部分
支出
3.现金流量
在工程支付计划和工程收入计划的基础上可以得到工
程的现金流量 。 它可以通过表或图的形式反映 。 通常按时
间将工程支付和工程收入的主要费用项目罗列在一张表中,
按时间计算出当期收支相抵的余额, 再按时间计算到该期
末的累计余额 。 在此基础上即可绘制现金流量图 。
问题：承包商如何才能减少自有资金的投入量？
return
4,融资计划
由于工程支付计划与工程款收入计划之
间会存在差异, 有时会有很大的差异, 如果
差异为正, 则为正现金流量, 即承包商占用了他人资金进行
工程, 而且资金还有富余 。 这当然是很好的, 但通常很困难,
现代工程付款条件越来越苛刻 。 如果差异为负, 则为负现金
流量, 即承包商自己必须垫入这部分资金 。 而对业主来说,
在建设期主要是负现金流量 。 要取得项目的成功, 必须有财
务支持 。
对负现金流量必须有相同的资金在该时间注入, 以保证工
程顺利开展 。 这里有如下几个问题要考虑：
(1)项目融资计划的确定 。
(2)以什么样的融资方式取得资金 。
return
项目融资是现代战略管理和项目管理的
重要课题 。 项目的融资方式决定项目的资
本结构, 不仅对建设过程, 而且对项目建
成后的运行过程都极为重要 。 它决定了项
目以及由项目所产生的企业的性质 。
现在资金渠道很多, 例如：
自有资金；
世行贷款, 亚行贷款；
国内外商业银行贷款；
外国政府各种形式的信贷；
发行股票；
发行债券；
合资经营；
各种形式的合作开发, 如各种形式的 BOT项目；
国内的各种形式的基金；
国际租赁等 。
每一个渠道有它的特殊性, 各种来源都有不同的项目借贷条
件和使用条件, 不同的资金成本, 投资者 (借贷者 )有不同的
权力和利益, 有不同的宽限期, 最终有不同的风险 。
通常要综合考虑风险, 资金成本, 收益等各种因素, 确定本
项目的资金的来源, 结构, 币制, 筹集时间, 以及还款的计
划安排等, 确定符合技术, 经济和法律要求的融资计划或投
资计划 。
第六节 工程项目资源计划
一、概述
二,资源计划方法
三、资源计划的优化
to
一、概述
（一） 工程项目资源的种类
（二） 资源问题的重要性
（三） 资源问题的复杂性
（四） 资源管理现状
to
（一）工程项目资源的种类
1,劳动力, 包括劳动力总量, 各专业, 各种级别的劳
动力, 操作工人, 修理工以及不同层次和职能的管理
人员 。
2,原材料和设备 。 它构成工程建筑的实体, 例如常见
的砂石, 水泥, 砖, 钢筋, 木材, 生产设备等 。
3,周转材料, 如模板, 支撑, 施工用工器具以及施工
设备的备件, 配件等 。
4,项目施工所需的施工设备, 临时设施和必需的后勤
供应 。
此外, 还可能包括计算机软件, 信息, 服务, 管理系
统, 品牌, 信誉, 专利技术, 资金等 。
（ 在现代国际工程中空间也被作为是一种资源 ）
return
（二）、资源问题的重要性
资源管理的任务就是按照项目的实施计划编制资源的使用
和供应计划，将项目实施所需用的资源按正确的时间、正
确的数量供应到正确的地点，并降低资源成本消耗。
由于不能经济地使用资源或获取更为廉价的资源造成成本增
加。
由于未能采购符合规定的材料, 使材料或工程报废, 或采购
超量, 采购过早造成浪费, 造成仓库费用的增加等 。
所以在现代项目管理中, 对资源计划有如下要求：
1,它必须纳入到进度管理中 。
(l)资源作为网络的限制条件, 在安排各工程活动的
逻辑关系时就要考虑到资源的限制和供应过程对
工期的影响 。 通常在工期计划前, 已假设可用资源的投入量 。
(2)网络分析后作详细的资源计划以保证网络的实施, 或对网
络提出调整要求 。
(3)在特殊工程中以及对特殊的资源, 如对大型的工业建设项
目, 成套生产设备的生产, 供应, 安装计划常常是整个项
目计划的主体 。
2,它们的费用占工程总费用的 80％ 以上, 它必须纳入成本管
理中, 作为降低成本的主要途径 。
3,在制定实施方案以及技术管理和质量控制中必须包括资源
管理的内容 。
（三）资源问题的复杂性
l.资源的种类多，供应量大。
2.由于工程项目生产过程的不均衡性，使得资源的需求和供应
不均衡。
3.资源供应过程的复杂性。
4.设计和计划与资源的交互作用。
5.由于资源对成本的影响很大，要求在资源供应和使用中加强
成本控制，进行资源优化，
6.资源的供应受外界影响大，作为外界对项目的制约条件，常
常不是由项目本身所能解决的。
7.资源经常不是一个项目的问题，而必须在多项目中协调平衡。
8.有时资源的限制，不仅存在上限定义，而且可能存在下限定
义，或要求充分利用现有定量资源。
return
（四）资源管理现状
项目的资源管理没能获得应有的重视 。
1.资源计划采用将资源消耗总量在工程活动持续时间上平均
分配的模型 。 尽管这种模型在理论上是正确的, 由于工程施
工过程的不均衡性, 造成资源使用是不均衡的, 理想化的模
型不能反映实际情况 。
2.现在计算机所提供的资源计划方法仅包括跟时间相关的资
源使用计划 。 而项目的资源供应过程是十分复杂的, 必须按
使用计划确定供应计划, 建立供应计划网络 。
3.用户对对资源优化方法和它的适用性知道的不多, 其结果
又未被正确的全面的解释 。
4.物流管理和供应链管理如何在项目管理中应用 。
return
二、资源计划方法
（一） 资源计划过程
（二） 劳动力计划
（三） 材料和设备供应计划
（四）市场调查
（五） 采购
（六） 运输
（七） 进场和工地储存
（八） 进口材料和设备的计划
（九） 其它后勤保障计划
（一）资源计划过程
1,在工程技术设计和施工方案的基础上确定资源的
种类, 质量, 用量, 再汇总得到项目的各种资源总用量表 。
2,资源供应情况调查和询价 。
3,确定各种资源的使用的约束条件, 包括总量限制, 单位时
间用量限制, 供应条件和过程的限制 。
4,在工期计划的基础上, 确定资源使用计划, 即, 资源投入
量 ---时间, 图 (表 ) 。
5,确定各个资源的供应方案, 各个供应环节, 并确定它们的
时间安排 。
6,确定项目的后勤保障体系, 如按上述计划确定现场的仓库,
办公室, 宿舍, 工棚, 汽车的数量及平面布置, 确定现场
的水电管网及布置 。
return
（二）劳动力计划
1.劳动力使用计划
2.劳动力的招雇, 调遣, 培训和解聘计划
3.其它劳动力计划
1．劳动力使用计划
(1)确定各活动劳动效率。
(2)确定各活动劳动力投入量 (劳动组合或投入强度 )。
(3)确定整个项目劳动力投入曲线。
(4)现场其它人员的使用计划，包括为劳动力服务的人员
(如医生、厨师、司机等 )，工地警卫、勤杂人员、工地
管理人员等。
return
分项工作量一般是确定的，它可以通过图纸和规范
的计算得到，而劳动效率的确定十分复杂。劳动效
率通常可用“产量／单位时间”，或“工时消耗量／单位
工作量”表示。在建筑工程中劳动效率可以在, 劳动定额,
中查到。
在实际应用时，必须考虑到具体情况，如环境、气候、地
形、地质、工程特点、实施方案的特点、现场平面布置、
劳动组合等，进行调整。
劳动力投入总工时＝工作量 /(产量 /单位时间 )
＝工作量 × 工时消耗／单位工作量
在确定每日班次, 及每班次劳动时间的情况下：
某活动劳动力投入量 = 劳动力投入总工时
班次 /日 *工时 /班次 *活动持续时间
= 工作量 *工时消耗量 /单位工作量
班次 /日 *工时 /班次 *活动持续时间
return
这里有如下几个问题值得注意：
(l)工程量, 劳动力投入量, 持续时间, 班次, 劳动
效率, 每班工作时间之间存在一定的变量关系 。 在计
划中它们经常是互相调节的 。
(2)一般现在工程经常安排混合班组承担一些工作包任务,
则要考虑整体劳动效率 。 这里有时既要考虑到设备能力和材
料供应能力的制约, 又要考虑与其它班组工作的协调 。
(3)混合班组的劳动力投入并非均值 。 例如在第五章第一节
基础混凝士浇捣的例子中, 如采用顺序施工, 则劳动力投入
为图 10—l(A),而如果采用两个阶段流水施工, 则劳动力投
入为图 10—l(B)。 而专业工种投入的不均衡性更大 。 由于劳
动效率没有变化, 所以两图上面积 (即代表劳动力总投入量 )
应是相等的 。
(4)这里假设在持续时间内, 劳动力投入强度是相等的, 而
且劳动效率也是相等的 。
return
(a ) 顺序施工劳动力曲线
工期
人数
20
0 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40
40
60
80
10 0
44
图10-1
26
40
25
85
(b ) 分两段流水施工劳动力曲线
0
40
20
60
4 8 1612 20
26
80
10 0
人数
3224 28 36
25
工期
85
12 0
66
65
11 0
return
在前面网络分析的例子中 (见图 5—39)，
各活动劳动力平均投入量见图 10—2的
横道上, 则可作劳动力投入曲线 。
时间
A
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32
B
C
D
E
F
G
H
I
J
工程
活动
图10-2 XX项 目劳动力投入图
10
15
10
18
25
9
15
9
8
6
10 58 43 2415 15 17 9 6
合计
10
43
15
24
15
17
9
6
58
return
劳动力计划常常还包括项目运行阶段的劳动力计划, 包
括项目运行操作人员, 管理人员的招雇, 调遣, 培训
的安排, 如对新的项目, 设备和工艺引进的项目常常
还要将操作人员和管理人员送到国外培训 。
通常按照项目顺利, 正常投入运行的要求, 编排子网络
计划, 并由项目交付使用期向前安排 。
有的业主希望通过项目的建设, 有计划地培养一批项
目管理和运营管理的人员 。
(三 )材料和设备的供应计划
1．材料供应过程
(1)作需求计划表，并作需求时间曲线。
(2)对主要的供应活动作出安排 。
(3)市场调查 。
(4)采购订货,
(5)运输的安排 。
(6)进场及各种检验工作 。
(7)仓储等的安排 。
2．设备供应过程
(1)生产设备通常成套供应的，有一个独立的系统，
(2)对设备供应有时要介入设备的生产过程, 对生产过程质
量进行控制,
(3)要求设备供应商辅助安装, 作指导, 协助解决安装中出
现的问题 。
(4)有时还要求设备供应商为用户培训操作人员 。
(5)设备供应不仅包括设备系统, 而且包括一定的零配件和
辅助设备, 还包括各种操作文件和设备生产的技术文件,
以及软件, 甚至包括运行的规章制度 。
(6)设备在供应 (或安装 )后必须有一个保修期 (缺陷责任期 )，
供应方必须对设备运行中出现的由供应方责任造成的问
题负责 。
3.需求计划
需求计划是按照工程范围，工程技术要求，工期计划等确定
的材料的使用计划,包括两个方面的内容：
(1)各种材料需求量的确定。
(2)材料需求时间曲线。
材料供应量与时间的关系曲线按如下步骤确定：
(l)将各分项工程的各种材料消耗总量分配到各自的分项工程
的持续时间上, 通常平均分配 。 但有时要考虑到在时间上的
不平衡性 。
(2)将各工程活动的材料耗用量按项目的工期求和, 得到每一
种材料在各时间段上的使用量计划表 。
(3)作使用量 ----时间曲线 。
（五）采购
1.采购工作安排
2.采购负责者
3.采购方式
(l)直接购买
(2)供求双方直接洽商，签订合同，并按合同供应
(3)采用招标的方式
4.采购合同
5.批量的确定
6.采购中的几个问题
return
1.采购工作安排
在采购前应确定所需采购的产品, 分解采购
活动, 绘制供应网络, 并作时间安排 。 供应网
络是工期计划的重要保证条件 。
在采购计划中应特别注意对项目的质量, 工期, 成本有关键
作用的物品的采购过程 。 通常采购时间与货源有关：
(1)对具有稳定的货源, 市场上可以随时采购的材料, 可以随
时供应, 采购周期一般 1~7天 。
(2)间断性批量供应的材料, 两次订货间会脱销的, 周期为
7~180天 。
(3)按订货供应的材料, 如进口材料, 生产周期长的材料,
必须先订货再供应的, 供应周期为 1~3个月 。 常常要先集中
提前订货, 再按需要分批到达 。
对需要专门研制或开发的成套设备,其时间要求与过程要专
门计划 。 例如地铁项目中的盾构的采办期需要 8-12个月 。return
4.采购合同
在合同签订前应提出完备的采购条件, 包括
技术要求和商务条件：
技术方面要求, 包括采购范围, 使用规范, 质量标准, 品种,
技术特征；
交付产品的日期和批量的安排；
包装方式和要求；
交接方式：从出厂起, 或供货到港, 或到工地, 或其它指定
地点；
运输方式；
相应的质量管理要求, 检验方式, 手段及责任人；
合同价款, 包括的内容, 税收的支付, 付款期及支付条件；
保险责任；
双方的权利和违约责任；
特殊物品, 如危险品的专门规定等 。
对设备的采购还应包括生产厂家的售后服务和维修, 配件供
应网络 。
return
5。 采购批量
对每一种具体项目情况, 从理论上存在经济采购批
量, 它可以由图 10—3所确定 。 这在许多库存管理
和财务管理的书中都有介绍 。 但经济采购批量模型
在工程项目中可用性很差, 这是由于工程项目的生产过程是不
均衡的, 而且对采购批量的影响因素还有：
(l)大批量采购可以获得价格上的优惠；
(2)早期大批量采购可以减少
通货膨胀对材料费用的影响；
(3)除经济性外, 还要综合考
虑项目资金供应状况, 现场
仓储条件, 材料性质 (如可保
存期 ) 等因素 。
(4)要求保障足够的库存以
保障施工, 对国际采购,
供应困难的材料一般须大
批量采购 。 图10 -3
采购批量
经济采购批量
总成本
储存成本
成
本
定货成本
return
6。采购中的其他问题
采购是供应工作的核心，有如下几个问题必须注意：
(l)由于供应对整个工期、质量、成本的影响，所以
应将它作为整个项目甚至整个企业的工作，而不能仅由部门
或个人垄断。
(2)在国内外工程中采购容易产生违法乱纪行为。
(3)对生产周期长的材料和设备，不仅要提前订货，而且有时
要介入其生产过程进行检查和控制。
(4)采购中的技术经济分析。
(5)对承包商负责的采购，由于在主合同工程报价时尚不能签
订采购合同，只能向供应商询价。
(6)在施工设备的采购应中应注意：
① 设备操作和维修人员的培训及保障 。
② 设备配件的供应条件 。
return
（六）运输问题
在实际工程中，运输问题常常会造成工期的拖延，
引起索赔。在运输过程中涉及到的问题很多：
1,运输方式的选择 。
2,承运合同的洽商 。
3,进出口的海关税及限制 。
4,特殊运输要求, 例如对危险品的运输 。
5,运输时间应纳入总工期计划中, 应及早地订好仓位及交货
时间, 并在实施中不断地跟踪货物 。
return
（七）材料进场和工地储存
1．必须将材料使用计划、订货计划、运输计划，仓储量
一齐纳入到工期计划体系中，用计算机进行全方位管
理。
2．在工程中应注意工程进度的调整和工程变更。
3．仓储面积的确定及其布置。
4．材料进场应按合同规定对包装、数量及材质作检查和
检验。
5．保证有足够的库存，符合应用要求和防止风险，而且
结束时剩余量较少。
6．现场应设仓储管理人员，进行全面库存管理，采用计
算机辅助管理是十分有效、快捷的。材料应堆放整齐，
帐卡齐全。
return
（ 八 ） 进口材料和设备
进口材料经过出口国国内运输, 出关, 海运, 入关, 进口国
国内运输等过程, 有一整套非常复杂的手续和程序 。
1,必须符合政府对进口的管理规定, 不能计划使用不许进
口的物品 。
2,办理进口许可证 。 任何进口物品必须有许可证 。 如果按
规定可以免税的, 则要申请免税, 批准后才能进口 。
3,运输保险, 就进口材料的运输进行投保 。
4,清关 。 清关有一套程序和手续, 特别单据应齐全, 否则
会被没收或罚款, 例如, 许可证, 保险单, 提货单, 发票,
产地证明书, 装箱单, 采购合同, 卫生检查 (或检疫 )证明,
有些发票或证明还必须经过公证或认证 。
5,由于进口材料和设备的供应过程更为复杂, 风险更大,
所以应有更为严密的计划性, 同时又应留有较大的余地 。return
（九）其他后勤保障计划
1．现场工作人员食宿的安排。
(l)生活实施需要量的确定。
(2)供应量的确定。
1）现场或现场周围已有的可以占用 (如借用、租赁 )的房屋。
2）在工程实施过程中可以占用的已建好的永久性设施。
3）准备在现场新建的临时设施，用以补充上述的不足。
(3)生活用品的供应。
2．现场水电管网的布置。
return
三、资源计划的优化
（一） 资源的优先级
（二） 资源的平衡及限制
（三） 资源在采购、运输、贮存、使用上的
技术经济分析
（四） 多项目的资源优化
to
（ 一 ） 资源的优先级
工程中用定义优先级的办法确定资源的重要程度 。
在资源计划, 优化, 供应, 仓储等过程中首
先保证优先级高的 。 优先级的定义有不同的标准：
1,资源的数量和价值量, 即对价值量高, 数量多的大宗材
料必须优先特别重视 。 在项目初期必须进行 ABC分类, 在
计划中抓住主要矛盾 。
2,增加的可能性和采购条件, 通常专门生产加工的, 由专
门采购合同供应的材料优先级较高 。
3,获得过程的复杂性, 例如须到国外采购的材料, 还是在
当地就可以获得, 或市场上可以随便采购的 。
4,可替代性, 即是否有可替代的材料, 是否是不可或缺的
材料 。
5,供应对项目的影响, 有的货源短缺或暂时供应不及时对
项目的影响不大, 但有的缺乏会造成全部工程的停工 。
资源的优先级不是一个项目上决定的, 一般必须由企业高
层通盘考虑 。
return
（ 二 ） 资源的平衡及限制
工程项目的建设过程是一个不均衡的生
产过程, 它对资源种类, 用量的需求常
常会有大的变化 。 在实际工程中会有这样的问题：
(1)能否通过合理的安排, 在保证预定工期的前提下, 使资
源的使用比较连续, 均衡, 并能充分使用 。
(2)在限定的资源用量的情况下按预定的工期完成项目建设,
即某种资源的使用量不超过规定的条件 (资源限制 ),并工期
尽可能地缩短 。
当然这两个问题实质上又可以统一成一个问题：即在预定工
期条件下削减资源使用的峰值, 使资源曲线趋于平缓 。
1.对一个确定的工期计划, 最方便, 影响
最小的是通过非关键线路上活动开始和结
束时间在时差范围内的合理调整达到资源的平衡 。
例如在图 10—2的劳动力计划曲线中, 如果本工程劳动力
可用量 (限制 )仅 45人, 要求能保证工程的顺利实施, 则
分析 E活动可以在第 5周至 25周之间实施 。 图 10—2为按
最早时间安排的劳动力计划最多需要 58人, 则在第 5周
至第 9周工程不能进行 (资源不够 ),则可以将 E活动安排
在第 18周到 22周进行, 得到 图 10—4所示的劳动力计划曲
线, 则最高需要量为 43人, 符合限制要求 。 通常这种优
化要进行很多步, 现在一般的项目管理软件都包括资源
优化的功能 。
to
时间
A
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32
B
C
D
E
F
G
H
I
J
工程
活动
图10 -4 劳动力平衡
10
15
10
18
25
9
15
9
8
6
10 33 43 2415 40 17 9 6
合计
10
43
15
24
15
17
9
6
58
15
33
40
return
2．如果经过非关键线路的活动的移动未能达到
目标，或希望资源使用更为均衡，则可以考
虑减少非关键线路活动的资源投入强度，在它
的时差范围内，延长它的持续时间。
例如本例中如果劳动力限制为 40人, 则计划上在 10周至
14周需 43人, 不能符合要求, 再用非关键活动移动已很难解
决这个问题, 则可以考虑将 C活动劳动力由 10人减少至 6人,
则 C的持续时间变为 10周, 则得到一个新的网络和劳动力曲
线 (见 图 10—5)。
这样资源投入强度为 40人, 符合限制 。 如果总投入限制为
35人, 则可以用同样的方法压缩 B和 E活动的劳动力投入,
达到目的 。 这里要注意工程活动劳动力投入减少可能造成的
新的问题, 如技术规范不容许, 不能有效利用设备, 由于人
员减少造成工程小组工作不协调等 。
经过这样的调整后, 可能会出现多个关键线路 。 to
3,如果非关键活动的调整仍不能满足要求, 则尚有
如下途径：
(l)修改工程活动之间的逻辑关系，重新安排施工顺序，将
资源投入强度高的活动错开来施工。
(2)改变方案采取高劳动效率的措施, 以减少资源的投入,
如将现场搅拌混凝土改为商品混凝土以节约人工 。
(3)压缩关键线路的资源投入, 当然这必然会影响总工期 。
对此要进行技术经济分析和目标的优化 。
return
（ 三 ） 资源在采购, 运输, 贮存, 使用上的
技术经济分析
在资源的计划过程中经常有许多种可供选择方
案，在其中进行技术经济分析，在保证目标完全
实现的前提下，以选择最合理的，或收益最大的方案。
例如对材料采购考虑：
采购地点, 供应商选择：
采购批量的确定要考虑价格折减, 付款期, 现场仓储条件；
在合同允许的条件下材料的代用 。
对设备方案要考虑：
采购还是租赁?
修旧的设备还是买新的?
采购什么样的设备 (进口先进的或一般的, 一套大设备或几套
小设备 )?
采购哪个供应商的? return
（ 四 ） 多项目的资源优化
对多项目, 资源的分配问题很复杂和困难的 。
1,如果资源没有限制, 则可以将各项目的
各种资源按时间取和 。 定义一个开始节点, 将
几个项目网络合并成一个大网络, 或用高层次的横道图分配
资源, 进行总体计划, 综合安排采购, 供应, 运输和储存 。
2,如果资源有限制, 则资源管理部门要想优化资源时存在
双重的限制：
（ 1） 通过部门的每个项目的需求必须满足；
（ 2） 部门的资源水平特别是劳动力必须稳定 。
一般先在各项目中进行个别优化, 如果实在无法保证供应,
则可以按项目的重要程度定义优先级, 首先保证优先级高的
项目, 而将优先级低的项目推迟, 或将优先级较低的项目活
动作为资源调节的余地 。 return
第六章 工程项目实施控制
第一节 工程项目实施控制系统
第二节 工程项目进度控制
第三节 工程项目成本控制
第四节 工程项目质量控制
第五节 工程项目全面风险管理
教学要求：
一般了解：项目控制的主要工作, 工程项目风险分析的角度
一般理解：进度控制的过程和方法, 成本控制的过程和方法,
质量控制的过程和方法 。
重点掌握：
第一节 工程项目实施控制系统
一、概述
二、工程项目实施控制要素
三, 工程项目控制系统
四, 工程项目实施的前导工作
to
一,概述
（一） 工程项目控制的任务
（二） 实施控制的必要性
（三） 现场控制
（四） 工程项目控制的矛盾性
to
（ 一 ） 工程项目控制的任务
在现代管理理论和实践中, 控制有着十分重要的地位 。 在管
理学中, 控制包括提出问题, 研究问题, 计划, 控制, 监督,
反馈等工作内容 。 实质上它已包括了一个完整的管理全过程,
是广义的控制 。 而本课中的控制指在计划阶段后对项目实施
阶段的控制工作, 即实施控制, 它与计划一起形成一个有机
的项目管理过程 。
项目实施控制的总任务是保证按预定的计划实施项目，保证
项目总目标的圆满实现。
return
（二） 实施控制的必要性
1．项目管理主要采用目标管理方法，项目的总
目标必须通过实施控制才能实现。
2．现代工程项目规模大、投资大、技术要求高，
计划实施的难度大，不进行有效的控制，必然会导致失败。
3,专业化分工, 项目的参加单位多, 造成行为的不一致, 不
协调或利益的冲突, 使项目实施过程中断或受到干扰 。
4,许多企业跨部门, 跨行业, 跨地区, 甚至跨国的项目越来
越多, 这给控制提出了新的课题和要求 。
5,项目计划是基于许多假设条件上, 会有许多错误 。 在实施
过程中会有各种干扰, 使实施过程偏离项目的目标和计划,
必须进行控制 。
return
（ 三 ） 现场控制
项目管理者在项目的实施阶段不仅仅是提出咨询意见,
作计划, 指出怎样做, 而且直接组建项目组, 在现场
负责监督计划的实施, 是管理任务的承担者 。
项目管理注重实务, 为了使项目管理有效, 使控制
得力, 项目管理人员必须介入项目的具体的实施过程,
亲自安排, 布置工作, 监督现场实施状况, 参与现场
的各种会议 。 所以一经现场工程开始, 项目管理工作
就转移到施工现场 。
return
（ 四 ） 工程项目控制的矛盾性
项目实施阶段是项目管理工作最为活跃的阶段 。
但项目控制在项目构思, 目标设计阶段即已开
始, 主要为项目的目标确定, 项目范围定义, 可行性研究,
设计和计划中的阶段决策和审批工作 。
按照项目寿命期的影响曲线 (见图 2—2),项目早期控制的效
果最大 。 所以控制措施越早作出对工程, 对目标影响越大,
越有效 。 但在早期对项目的功能, 技术标准要求, 实施方
法等各方面的目标尚未明确, 或没有足够的说明, 使人们
控制的依据不足 。 所以人们常常疏于在项目前期的控制工
作, 这是很自然的, 但常常又是非常危险的 。
应该加强项目前期的控制 。 return
二、工程项目实施控制要素
（一） 项目实施控制的对象
（二） 项目目标对控制的影响
（三） 控制的内容
（四） 项目控制的依据
（五） 控制期的设定
to
（一） 项目实施控制的对象
1.工程项目结构的各层次的单元（工程活动）。
2.项目的各个生产要素, 包括劳动力, 材料, 设备,
现场, 费用等 。
3.项目管理任务的各个方面如成本、质量、工期等。
4.工程项目的实施过程的秩序、安全、稳定性等。
5.为了便于有效地控制和检查，对控制对象要设置一些控制点。
控制点通常都是关键点，能最佳地反映目标。控制点一般设
置在：
（ 1）重要的里程碑事件上；
（ 2）对工程质量有重大影响的工程活动或措施上；
（ 3）对成本有重大影响的措施上；
（ 4）标的大，持续时间长的主要合同上；
（ 5）主要的工程设备、主体工程上。
return
（ 二 ） 项目目标对控制的影响
项目实施控制又是目标控制 。 控制的目的是
使整个项目的实施符合总目标 。
项目实施控制具有如下特点：
1,目标的可变性 。 在项目实施中由于上层组织战略的变化,
实施环境的干扰, 新的技术的出现等需要修改目标 。
2,项目有许多目标, 而且经常产生目标争执 。 在控制过程
中必须保证目标系统的平衡, 包括子目标和总目标, 阶段
性目标与整体目标的平衡 。
3,组织行为影响控制 。 参加者在实施中的行为受他在项目
中的利益驱动 。 参加者的企业目标常常决定他的行为 。
4,外界环境变化造成对项目实施的外部干扰, 使实施过程
偏离目标 。 项目目标与环境之间的交互作用是控制的难点,
应一直加强对环境的监控和预警 。
所以项目的目标控制是高度动态的, 多变的 。
return
（三） 控制的内容
1．三大控制，即工期 (进度 )控制、成本 (投资、
费用 )控制、质量控制。由项目管理的三大目标引导出。
2．合同控制。
3．风险控制。
4,项目变更管理等。
上述这几个方面是互相影响, 互相联系的, 强调综合控
制 。 在分析问题, 作项目实施状况诊断时必须综合分析成
本, 工期, 质量, 工作效率状况并作出评价 。 在考虑调整
方案时也要综合地采取技术, 经济, 合同, 组织, 管理等
措施, 对工期, 成本, 质量进行综合调整 。
return
（ 四 ） 项目控制的依据
工程项目控制的依据：定义工程项目目标
的各种文件, 如项目建议书, 可行性研究报告, 项目任务
书, 设计文件, 合同文件等 。
此外还应包括如下三个部分：
1,对工程适用的法律, 法规文件 。 它们构成项目实施的
边界条件之一 。
2,项目的各种计划文件, 合同分析文件等 。
3,在工程中的各种变更文件 。
具体地说工程项目的控制内容, 目的, 目标依据可由 表
11—l所示 。
return
序
号
控制
内容 控制目的
控制
目标 控制依据
1
2
3
4
成本
控制
质量
控制
进度
控制
合同
控制
保证按计划成本完成工
程, 防止成本超支和费
用增加, 达到盈利目的
保证按任务书规定的数
量和质量完成工程, 使
工程顺利通过验收, 交
付使用, 实现使用功能
按预定进度计划实施工
程, 按期交付工程, 防
止工程拖延
按合同规定全面完成自
己的义务, 防止违约
计划
成本
规定的
质量标
准
任务书
规定的
工期
合同规定
的各项义
务, 责任
各分项工程, 分部工程,
总工程计划成本, 人力,
材料, 资金计划, 计划
成本曲线等
各种技术标准, 规范,
工程说明, 图纸, 工程
项目定义, 任务书, 批
准文件
工期定额规定的总工期
计划, 批准的详细的施
工进度计划, 网络图,
横道图等
合同范围内的各种文件
,合同分析资料
表 11-1
return
（ 五 ） 控制期的设定
控制期不是项目计划和控制的最小时间单位,
而是控制期提供项目报告, 作出阶段核算, 召
开协调会议的时间间隔 。
通常项目按生命期划分成几个大的阶段, 按年, 季, 月,
周划分控制期 。
最小控制期的与总工期有关, 通常一年以上的项目, 控制
期以月计 。 对工期较短的项目控制期可以为周或双周 。
控制期越短, 越能早发现问题, 并及早采取纠正措施 。 但
计划和控制的细度和管理费用会大幅度增加 。
在特殊情况下, 如或对重要的, 风险大, 内容复杂, 新颖
的项目或项目单元, 可以划小控制期, 做更精细的计划和
更严密的控制 。
return
三、工程项目控制系统
（一） 项目控制过程
（二） 项目控制的主要工作
（三） 其它控制手段的使用
to
（一） 项目控制过程
图11- 1 工 程项目实施控制过程
工程说明
图 纸
合同分析
合同文本
成本报表
进度报告
质量报告
分析
对比
设计和计划 采购和供应 土建 安装 验收和交付
工程实施监督
做出调整决策
提出调整方案
存在问题?
实际
数据
干扰
修
改
无
有
继续
实施
（二）项目控制的主要工作
1, 管理和监督项目实施
2, 跟踪项目实施过程
3, 实施过程诊断
4, 采取调控措施
5, 变更管理
return
1, 管理和监督项目实施
（ 1） 领导整个项目工作, 作工作安排,
沟通各方面的关系, 提供工作条件, 培训人员 。
（ 2） 协调项目 实施的各项工作, 各个参加者, 处理矛盾,
发布指令, 划分各方面责任界面, 解释合同 。
（ 3） 各种工作的检查, 例如, 各种材料和设备进场及使用,
工艺过程, 隐蔽工程, 部分工程及整个工程的检查, 验收,
试验等, 并管理现场秩序 。
（ 4） 工程过程中对各种干扰和潜在的危险的预测, 并及时
采取预防性措施 。
（ 5） 记录各种工程实施情况及环境状况, 收集原始资料 。
通过监督能获得正确的第一手资料 。
（ 6） 各种工作和文件的审查, 批准 。
return
2,跟踪项目实施过程
(l) 作项目实施状况报告 。
(2)分析项目实施状况与项目目标和计划之间的差异 。
1)及时地认识偏差, 可以及时分析问题, 及时采取措施,
这样控制简单而有效, 反应时间短, 使花费或损失尽可能
地小 。
这需要迅速提供信息, 反映项目实施问题, 建立有效的早
期预警系统 。
实践证明, 如果控制过程太长, 反应太慢, 措施滞后, 会
加大纠正偏差的难度, 造成更大的损失 。
2)对偏差的分析应是全面的, 从宏观到微观, 定性
和定量相结合 。 在工程中偏差可能表现在：
工程 (整个工程, 各部分工程 )的完备性, 工作量和质量；
生产效率：控制期内完成的工作量和相应的劳动消耗；
费用／成本：各工作包费用, 各费用项目, 剩余成本；
工期：如工作包最终工期, 剩余工期 。
应注意并抓住重大的差异, 特别是作为控制点的差异 。
return
3, 实施过程诊断
（ 1）对工程实施状况的总体分析评价。
（ 2）对产生问题和偏差原因的分析。
（ 3）原因责任的分析。
l)责任分析的依据是原定的目标分解所落实的责任，确定
是否是由于项目组织成员未完成规定的责任而造成偏差。
2)在实际工程中常常存在多方面责任, 或多种原因的综合,
则必须按责任者, 按原因进行分解 。
（ 4）实施过程趋向的预测。
l)偏差对项目的结果状况有什么影响，即按目前状况继续
实施工程，不采取新的措施会有什么结果。
2)如果采取调控措施，以及采取不同的措施，工程项目
将会有什么结果。
3)事先预测和评价潜在的危险和将来可能发生的干扰，
以准备采取预防性行动。 return
4, 采取调控措施
对项目实施的调整通常有两大类：
(l)对项目目标的修改。即根据新的情况确定新
目标或修改原定的目标。
(2) 按新发生的情况 (新环境、新要求、工程的实际实施状态 )
作出新的计划，或对计划和实施过程作出调整。
采取调控措施是一个复杂的决策过程, 会带来问题：
(l)如何提出对实施过程进行干预的可选择方案, 以及如何进
行方案的组合 。
(2)对方案 (或其组合 )进行技术经济分析, 选择 (决定 )投入省,
影响小而且行之有效的方案 。 新的方案同样会造成目标系
统的争执 。
(3)按照实际工程新的情况 (新环境, 新的要求, 工程实施状态 )
作出新的 (或修改原定的 )计划 。
(4)进入下一个控制循环, 对实施过程新的控制, 包括措施投
入的安排, 监督 。
return
5, 变更管理
（ 1）变更的种类。
1)目标的变更
2)工程技术系统的变更
3)实施计划或实施方案的修改
4)其它，如投资者的退出。
2．变更的影响。
1)定义工程目标和工程实施的各种文件 的变更；
2)引起项目组织责任的变化和组织争执 。
3)有些工程变更还会引起已完工程的返工, 现场工程施工的
停滞, 施工秩序打乱, 已购材料的损失等 。
3,变更的处理要求
1)变更尽可能快地作出 。
2)变更指令作出后, 应迅速, 全面, 系统地落实变更指令 。
由于变更时间紧, 难以详细地计划和分析, 使责任落实不全
面, 容易造成计划, 安排, 协调方面的漏洞, 导致损失 。
四、工程项目实施的前导工作
（一） 各种许可证的办理
（二） 现场准备
（三） 实施条件准备
to
(一）各种许可证的办理
1,建设用地许可证的办理。
2.建设工程规划许可证的办理。
3.建筑工程施工许可证的办理。
return
1,建设用地许可证的办理 。
(1) 建设单位向城市规划行政主管部门提出申请 。
(2) 城市规划部门作现场调查和勘察, 并征求环保, 消防,
文物保护, 土地管理等部门的意见, 作出初步审查 。
(3) 向建设单位提供建设用地的地址和范围红线 。
(4) 建设单位提出建设总平面规划图, 城市规划部门进行
审查, 看是否符合用地的性质, 规模和布局方式, 量
测实用地面积 。
（ 5) 核发建设用地许可证。
return
2.建设工程规划许可证的办理
(1) 在取得用地许可证后, 按照有关法规, 建设单位向土
地管理部门领取土地使用权证书, 再向城市规划部门
提出建设申请 。
(2) 城市规划部门提出规划设计要求 。
(3) 建设单位按照规划设计要求委托设计单位进行方案设
计 。
(4) 城市规划部门审查设计方案, 提出修改意见,,或同
意设计方案 。
(5) 核发建设工程规划许可证 。
return
（ 二 ） 现场准备
1,现场实施所必需的各种手续和许可证的办理, 如建
设及临时场地占用许可证等 。
2,现场原建筑物的拆除和场地平整, 包括现场电力线
路, 水管, 煤气管道的动迁, 各种名木古树的移栽,
文物的保护 。
3,现场及通往现场的道路的疏通, 给排水管道的铺设,
现场的邮电和通讯问题的解决 。
4,现场临时设施的布置及搭设 。 这一般在永久性建筑
放线之后作现场平面安排 。
return
（ 三 ） 实施条件准备
(l)劳动力的调遣, 培训工作；
(2)材料的订货, 采购, 运输, 进场；
(3)施工设备的调遣及进场安装；
(4)全部必要的技术文件 (包括规范, 详细图纸等 )的提供和相
应的会审工作等 。
前期工作必须有足够的时间, 并作周密的计划, 作详细的
施工准备, 不能盲目压缩这个阶段的时间 。 如果实施前准备
期太短, 由于人员和设备的调遣问题, 在工程开工后相当长
时间内施工现场混乱, 达不到正常的施工秩序和工作效率 。
最终工期常常会拖延得更多 。
欲速则不达 。
return
第二节 工程项目进度控制
to
一,概述
二、实际工期和进度的表达
三、进度拖延原因分析及解决措施
一,概述
（一） 进度的概念
（二） 进度指标
（三） 进度控制和工期控制
（四） 进度控制的过程
to
（一）进度的概念
进度 是指工程项目实施结果的进展情况 。
项目实施结果应该以项目任务的完成情况, 如
工程的数量来表达 。 但由于工程项目对象系统 (技术系统 )的
复杂性, 常常很难选定一个恰当的, 统一的指标来全面反
映工程的进度 。 有时时间和费用与计划都吻合, 但工程实
物进度 (工作量 )未达到目标, 则后期就必须投入更多的时间
和费用 。
在现代工程项目管理中，人们已赋予进度以综合的含义，它
将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个
综合的指标，能全面反映项目的实施状况。
所以进度控制已不只是传统的工期控制，而且还将 工期 与 工
程实物、成本、劳动消耗、资源 等统一起来。
return
（二） 进度指标
进度控制的基本对象是工程活动 。
它包括项目结构图上各个层次的项目单元,
上至整个项目, 下至各个工作包 (有时直到最低层次网络上
的工程活动 )。
由于一个工程有不同的子项目, 工作包, 它们工作内容和性
质不同, 必须挑选一个共同的, 对所有工程活动都适用的
计量单位 。
1,持续时间 。
2,按工程活动的结果状态数量描述 。
3,已完成工程的价值量 。
即用已经完成的工作量与相应的合同价格 (单价 ),或预算
价格计算 。 这是常用的进度指标 。
4,资源消耗指标 。
return
1.持续时间
人们常用已经使用的工期与计划工期相
比较以描述工程完成程度 。
例如计划工期二年, 现已经进行了一年, 则工期已达 50％ ；
一个工程活动, 计划持续时间为 30天, 现已经进行了 15天,
则已完成 50％ 。
但由于工期与人们通常概念上的进度还有不一致 。 工程的效
率和速度不是一个直线, 如通常工程项目开始时工作效率很
低, 进度慢, 到工程中期投入最大, 进度最快, 而后期投入
又较少 。 所以工期下来一半, 并不能表示进度达到了一半,
何况在已进行的工期中还存在各种停工, 窝工, 干扰作用,
实际效率远低于计划的效率 。
2.按工程活动的结果状态数量描述
这主要针对专门的领域, 其生产对象简单,
工程活动简单 。 例如：
对设计工作按资料数量 (图纸, 规范等 )；
混凝士工程按体积 (墙, 基础, 柱 )；
设备安装的吨位；
管道, 道路的长度；
预制件的数量, 或重量, 体积；
运输量以吨 ·公里；
土石方以体积或运载量等 。
特别当项目的任务仅为完成这些分部工程时, 这些指标
比较反映实际 。
return
4.资源消耗指标
如劳动工时, 机械台班, 成本的消耗等 。
它们有统一性和较好的可比性, 即各个工程
活动直到整个项目都可用它们作为指标 。
但在实际工程中要注意如下问题：
(l)投入资源数量和进度有时会有背离, 会产生误导 。 例如某
活动计划需 100工时, 现已用了 60工时, 则进度已达 60％ 。 这
仅是偶然的, 计划劳动效率和实际效率不会完全相等 。
(2)由于实际工作量和计划经常有差别, 即计划 100工时, 由
于工程变更, 工作难度增加, 工作条件变化, 应该需要 120小
时 。 现完成 60工时, 实质上仅完成 50％, 而不是 60％,
(3)用成本反映工程进度是经常的, 但有如下因素要剔除：
① 不正常原因造成的成本损失, 如返工, 窝工, 工程停工 。
② 价格原因 (如材料涨价, 工资提高 )造成的成本的增加 。
③ 考虑实际工程量, 工程 (工作 )范围的变化造成的影响 。
return
（三） 进度控制和工期控制
工期 和 进度 是两个既互相联系, 又有区别的概念 。
由工期计划得到各项目单元的计划工期的各个时
间参数 。 它们作为项目的进度目标之一 。
工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期计划在时间上
吻合, 即保证各工程活动按计划及时开工, 按时完成, 保证
总工期不推迟 。
进度控制的总目标与工期控制是一致的, 但它不仅追求时间
上的吻合, 而且还追求在一定的时间内工作量的完成程度
(劳动效率和劳动成果 )或消耗的一致性 。
return
它们的联系与区别：
1,工期作为进度的一个指标, 它在表示进度计划及其完
成情况时有重要作用, 所以进度控制首先表现为工期控
制, 有效的工期控制才能达到有效的进度控制, 但仅用
工期表达进度会产生误导 。
2,进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延 。
3,对进度的调整常常表现为对工期的调整, 为加快进度,
改变施工次序, 增加资源投入, 则意味着通过采取措施
使总工期提前 。
所以进度控制的重点还是在对工期控制上 。
return
（四）进度控制的过程
1,保证项目及各个工程活动按计划及时开始,
记录各活动的开始和结束时间及完成程度 。
2,在各控制期末 (如月末, 季末, 一个工程阶
段结束 )作进度报告, 将各活动的完成程度与计划对比, 确定
整个项目的完成程度, 并结合工期, 生产成果, 劳动效率,
消耗等指标, 评价项目进度状况, 分析其中的问题 。
3,对下期工作作出安排, 对一些已开始, 但尚未结束的项
目单元的剩余时间作估算, 提出调整进度的措施, 根据已
完成状况作新的安排和计划, 调整网络, 重新进行网络分
析, 预测新的工期状况 。
4,对调整措施和新计划作出评审, 分析调整措施的效果,
分析最终工期是否符合目标要求 。
return
二、实际工期和进度的表达
（一） 工作包的实际工期和进度的表达
（二） 项目实际工期和进度的表达
（三） 总项目的完成程度分析
（四） 总工期预测
to
（一）工作包的实际工期和进度的表达
进度控制的对象是各个层次的项目单元, 而
最低层次的工程活动是主要对象 。 必须能迅
速且正确地反映如下进度信息：
1,项目正式开始后, 必须监控项目的进度以确保每项活动按
计划进行, 掌握各工作包 (或工程活动 )的实际工期信息,
记录并报告工期受到的影响及原因 。
2,工作包 (或工程活动 )所达到的实际状态, 即完成程度和已
消耗的资源 。 在项目控制期末 (一般为月底 )对各工作包的
实施状况, 完成程度, 资源消耗量进行统计 。
3,预期该活动到结束尚需要的时间或结束的日期 。 需要考虑
剩余工作量, 已有的拖延, 后期工作效率的提高等因素 。
return
工程活动完成状况分析：
如果一个工程活动已完成, 则进度为 100％,
未开始的为 0％ ；
对已开始但尚未完成的工程活动, 通常有如下几种定义模式：
(l)0％ 一 100％, 即开始后完成前一直为 0,完成才为 100％ 。
(2)50％ 一 50％, 一经开始则认为已完成 50％, 直到完成前,
完成后才为 100％ 。
(3)按实物工作量或成本消耗, 劳动消耗所占的比例, 即按
已完成的工作量占总计划工作量的比例计算 。
(4)按已消耗工期与计划工期 (持续时间 )的比例计算 。
(5)按工序 (工作步骤 )分析定义 。 分析该工作包的工作内容和
步骤, 并定义各个步骤的进度份额 。 例如一基础混凝土工
程, 它的步骤定义如下表 12-l。
步骤 时间（天） 工时投入 份 额 累计进度
放样
支模
钢筋
隐蔽工程验收
砼浇捣
养护拆模
合 计
0.5 24 3% 3%
4 216 27% 30%
6 240 30% 60%
0.5 0 0% 60%
4 280 35% 95%
5 40 5% 100%
20 800 100%
表 12-l
各步骤占总进度的份额由进度的描述指标的
比例来计算, 例如可以按工时投入比例, 也
可以按成本比例 。
如果到月底隐蔽工程验收刚完, 则该分项工
程完成 60％, 而如果混凝土浇捣完成一半, 则达 77％ 。
又如支模已经完成, 扎钢筋工作量仅完成 70％, 则如果钢
筋全完成为 60％, 现钢筋仍有 30％ 未完成, 则该分项工程
的进度为：
60％ 一 30％ × ( l一 70％ )=60％ 一 9％ ＝ 51％
这个方法的好处是可以排除工时投入浪费, 初期的低效率
等造成的影响, 可以较好地反映工程进度, 这种定义不仅
对进度描述和控制有重要作用, 有时它还是业主与承包商
之间工程价款结算的重要参数 。
（二）项目实际工期和进度的表达
1.用横道图反映项目进度状况
2.用网络反映工程进度状况
3.总项目的完成程度分析
1,用横道图反映项目进度状况
例如前面图 8-39所举的例子中, 现在状况为：
项目已开始两个月 (8周末 )；
A已经在 0—5周中完成；
B已于第五周初开始, 现分析剩余工作还有五周可完成；
C尚未开始；
D已经于 5周初开始, 由于工作量增加, 现仅完成 30％, 还
需 8周才能完成；
E已于 4—7周内全部结束；
其它尚未开始 。
则可将实际的开始 (结束 )时间标在计划的横道图下面, 用两
种图例, 以做对比, 见图 12-l(图中的百分比是以工期作为
尺度的 )。
时间
A
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32
工程
活动
图12-1
B
C
D
E
F
G
H
I
J
100 %
50 %(4)
30 %(8)
100 %
(1)
时间
A
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32
工程
活动
图12- 2
B
C
D
E
F
G
H
I
J
100 %
50 %(4)
30 %(8)
100 %
(1)
在图 12-l中完成程度的对比并不强烈, 对此又可
以采用图 12-2的表示方式 。 该图反映实际完成的百
分比 。 通过前锋线可以较好地反映工期的拖延或
提前 。 如图中 B活动工期已提前；而 D活动工期拖延 。
return
2.用网络反映工程进度状况
在单代号网络上, 将活动的工期状况表示出来：
在活动节点的框上加上, ×,表示该活动已经结束；
在框上加上, ／, 表示该活动已经开始, 但尚未结束；
将项目变更的内容加入 （ 如增加活动, 减少活动, 改变逻
辑关系等 ） 。
则上述项目的实施状态可用图 12-3表示 。
对此可以进行新一轮的网络分析 。
return
图12-3
2
MA=2
4
2
A
B
C
D
E
F H J
G
I
return
（三） 总项目的完成程度分析
按统一的指标 (例如成本、劳动力投入或工期等 )进行测
算则可以得到各个项目单元进度的情况，最后可以计算
项目的进度，即到前锋期已完成的百分比。
例如，按工期则：
项目完成程度 = 实际已使用工期 /计划总工期 =8/32 =27.3％
而按劳动力投入比例为：
项目完成程度 =已投入劳动力工时 /计划项目总工时 × 100％
按照已经完成的工程合同价格的比例：
项目完成程度 =已完工程合同价格 /工程总价格 *100%。
return
例如, 合同总价格为 300万元, 总工期为 24周,
按照原计划到前锋期第 9周应完成 100万元, 而
现在实际完成工作量合同价为 90万元 。 则：
工期进度 =9周 /24周 =37.5%
项目计划完成程度 =100万 /300万 =33.3%
而实际完成程度 =90万 /300万 =30%
至前锋期完成计划的程度 =90万 /100万 =90%
return
（四） 总工期预测
在目前状态的基础上, 利用网络分析测算
工程的总工期 。 它按如下程序进行：
1,将已完成的活动划去, (如 A,E),将已开始, 但末完成
的活动的持续时间修改为预计还需要的时间, 例如 DB=4周,
DD=8周 。 C前有 1周搭接 。
2,研究计划变更或新的计划对网络的影响,
(l)网络活动中逻辑关系的变化 ;
(2)网络活动持续时间的变化 ;
(3)网络中活动的增加或减少 ;
3,定义一个开始节点 P,它的持续时间为, 0”,开始时间为
前锋期, 则得到一个新网络 。 分析计算该网络的时间参数,
则得一个新的工期, 见图 12-4。
图12-4 工期 预测
4
B
C
6
F
2
2
MA=2
D
8 10
G
H
6
2
I
2
J
2
8 8 12
16 0 21
9 7 15
14 0 20
8
8 0 16
0 16
15
22 2 24
7 17
16 0 26
0
26 0 32
0
26 4 28
30 4 32
0
0
32 34
项
目
前
锋
期
P
8
16 26
26 32 32 34
1
则与原工期相比较，总工期拖延了 2周 (34-32)。
三、进度拖延原因分析及解决措施
（一） 进度拖延原因分析
（二） 解决进度拖延的措施
return
(一 )进度拖延原因分析
1 工期及相关计划的失误
2 边界条件的变化
3 管理过程中的失误
4 其它原因
例如由于采取其它调整措施造成工期的拖延，如设计
的变更，质量问题的返工，实施方案的修改。
return
1．工期及相关计划的失误
（ 1） 计划时忘记 (遗漏 )部分必需的功能或工作；
（ 2） 计划值 (例如计划工作量, 持续时间 )不足,
相关的实际工作量增加 。
（ 3） 资源或能力不足, 例如计划时没考虑到资源的限制或缺
陷, 没有考虑如何完成工作 。
（ 4） 出现了计划中未能考虑到的风险或状况, 未能使工程实
施达到预定的效率 。
（ 5） 在现代工程中, 上级 (业主, 投资者, 企业主管 )常常在
一开始就提出很紧迫的工期要求 。 使承包商或其他设计人,
供应商的工期太紧 。 而且许业主为了缩短工期, 常常压缩
承包商的做标期, 前期准备 的时间 。
return
2,边界条件的变化
（ 1） 工作量的变化 。 可能是由于设计的修改,
设计的错误, 业主新的要求, 修改项目的目标及
系统范围的扩展造成的 。
（ 2） 外界 (如政府, 上层系统 )对项目新的要求或限制, 设
计标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法及时完成 。
（ 3） 环境条件的变化, 如不利的施工条件不仅造成对工程实
施过程的干扰, 有时直接要求调整原来已确定的计划 。
（ 4） 发生不可抗力事件, 如地震, 台风, 动乱, 战争状态等 。
return
3,管理过程中的失误
（ 1） 计划部门与实施者之间, 总分包商之间,
业主与承包商之间缺少沟通 。
（ 2） 工程实施者缺少工期意识 。
（ 3） 项目参加单位对各个活动 (各专业工程和供应 )之间的逻
辑关系 (活动链 )没有清楚地了解, 下达任务时也没有作详细
的解释, 同时对活动的必要的前提条件准备不足, 各单位
之间缺少协调和信息沟通, 许多工作脱节, 资源供应出现
问题 。
（ 4） 由于其它方面未完成项目计划造成拖延 。
（ 5） 承包商没有集中力量施工, 材料供应拖延, 资金缺乏,
工期控制不紧 。
（ 6） 业主没有集中资金的供应, 拖欠工程款, 或业主的材料,
设备供应不及时 。
return
(二 )解决进度拖延的措施
1, 基本策略
2, 可以采取的赶工措施
3, 应注意的问题
return
1,基本策略
(1)采取积极的措施赶工, 以弥补或部分地弥补
已经产生的拖延 。 措施：调整后期计划, 采取赶工措施, 修
改网络 。
(2)不采取特别的措施, 在目前进度状态的基础上, 仍按照
原计划安排后期工作 。 但通常情况下, 拖延的影响会越来
越大 。 有时刚开始仅一两周的拖延, 到最后会导致一年拖
延的结果 。 这是一种消极的办法, 最终结果必然损害工期
目标和经济效益, 如被工期罚款, 由于不能及时投产而不
能实现预期收益 。
return
2,可以采取的赶工措施
（ 1）增加资源投入
（ 2）重新分配资源
（ 3）减少工作范围
（ 4）改善工具器具以提高劳动效率
（ 5）提高劳动生产率
（ 6）将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划
由自己生产的结构件改为外购等。
（ 7）改变网络计划中工程活动的逻辑关系和搭接关系
（ 8）将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施
的工作包合并，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分
配，达到缩短工期。
（ 9）修改实施方案 return
3, 应注意的问题
（ 1） 在选择措施时, 要考虑到：
赶工应符合项目的总目标与总战略；
措施应是有效的, 可以实现的, 花费比较省；
对项目的实施, 对承包商, 供应商的影响面较小 。
（ 2） 在制订后续工作计划时, 这些措施应与项目的其他过程协
调 。
（ 3） 在实际工作中, 人们常常采用了许多事先认为有效的措施,
但常常达不到预期的缩短工期的效果 。 这是由于：
1)这些计划是无正常计划期状态下的计划, 常常是不周全的 。
2)缺少协调, 没有将加速的要求, 措施, 新的计划, 可能引起
的问题通知相关各方, 如其它承包商, 供应商, 设计单位 。
3)人们对以前的造成拖延的问题的影响认识不清, 实质上, 许
多影响是有惯性的, 还会继续扩大 。 return
第三节 工程项目成本控制
to
一、概 述
二,实际成本核算
三、成本跟踪和诊断
四．成本和工期动态控制方法
一、概 述
（一） 成本控制的重要性
（二 )成本控制的特点
（三 )实施中的计划变更问题
（四 )成本控制时间区段的划分
（五 )成本控制的主要工作
to
（一）成本控制的重要性
成本控制 是指通过控制手段, 在达到预定工程
功能和工期要求的同时优化成本开支, 将总成本控制在预算
(计划 )范围内 。
项目的成本控制不仅在整个项目管理中, 而且在整个企业管
理中都有着重要的地位：
企业成就通常通过项目成就来实现；而项目的经济效益通常
通过盈利的最大化和成本的最小化实现的 。
承包商通过投标竞争取得工程, 签订合同, 同时确定了合同
价格, 他的工程经济目标 (盈利性 )完全通过成本控制实现 。
return
（二）成本控制的特点
1,项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项
目承担的责任形式相联系的 。
2,成本控制的周期不可太长, 通常按月进行核算, 对比,
分析, 而实施中的控制以近期成本为主 。
3,成本控制的综合性 。
return
(1)成本目标必须与详细的技术 (质量 )要求,
进度要求, 工作范围, 工作量等同时落实
到责任者 (承担者 ),作为以后评价的尺度 。
(2)在成本分析中必须同时分析进度, 效率,
质量状况, 才能得到反映实际的信息, 才有实际意义和
作用, 否则容易产生误导 。
(3)不能片面强调成本目标, 否则容易造成误导, 例如为
降低成本 (特别是建设成本 ) 而使用劣质材料, 廉价的设
备, 结果会拖延工期, 损害工程的整体功能和效益 。
return
(4) 成本控制必须与质量控制, 进度控制,
合同控制 (包括索赔和反索赔 )一起同步地进行 。
成本的超支常常并非成本控制本身的问题而是
由于如下原因引起的：
① 质量标准的提高；
② 进度的调整；
③ 工程量的增加；
④ 业主由于工程管理失误造成的索赔；
⑤ 不可抗力因素等 。
这些问题通常不是成本管理人员能够控制的 。
对成本超支情况的解决措施也必须通过 合同措施, 技术措施,
管理措施 综合解决 。
return
（三）实施中的计划变更问题
在实际工程中原计划和设计经常会有许多修改，
这造成项目原成本计划 (预算 )指标和计划成本模
型的变化，产生了一种新的状态。它既不同于原来的计划成
本 (初始的计划 )，又不同于实际成本 (完全实际的开支 )。
在项目过程中，以项目初期制定的成本计划与实际成本进行
比较的实质意义已经不大，只有这种新的计划成本和实际成
本相比较，才更有实际意义
新计划的依据是项目任务书或合同，以及相应的变化，对
于承包项目，按照合同可以进行费用索赔 (业主应追加费用 )
的各种因素都应作为对原计划的变更而纳入到新计划中。
return
图13 -1 成 本控制时间区段划分
D
E
A B C
项目
开始
上
期
末
本
期
末
(四 )成本控制时间区段的划分
将项目生命期分为三个区间 (见图 13-l)。
A为上期末的实际控制结果；
B为本期内的实际完成值；
C为控制期末至项目结束的剩余成本预测 (诊断 )值；
D(为 A十 B),是至本期末项目全部实际控制结果；
E(为 D十 C)为整个项目的总成本预测 (诊断 )值 。
在上述的区段划分中, 进行成本控制只需抓住 B段和 C段,
其它是已储存的信息 (如 A)或经过处理得到的信息 (如 D)。
B段一般以月计, 时间越长, 信息的时效消失, 就会使控
制困难 。
通常除了按上述正常的核算外, 还要进行成本复查, 可以取 3
个月 (1个季度 )为周期进行复查 。
return
（五）成本控制的主要工作
1．成本计划工作，即主要是成本预算工作。
2．成本监督
3．成本跟踪
4．成本诊断工作
5．其它工作
(l)与相关部门人员合作，提供分析、咨询和协调工作，
(2)用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性，
(3)通过详细的成本比较，趋势分析获得一个顾及合同、技
术、组织影响的项目最终成本状况的定量诊断。
(4)各个方面特别是决策者提供成本信息，
(5)协助处理项目变更, 测算项目变更所造成的成本影响,
并调整成本计划, 协助解决补偿问题 (即索赔和反索赔 )。
return
二,实际成本核算
（一） 会计成本核算的问题
（二） 实际成本核算过程
to
（一）会计成本核算的问题
1．会计作为企业经济核算的职能部门，不直接参
与项目的控制过程，也没有项目成本控制责任，
即使下达这个责任，也不可能积极地参与，提供信息。
2．会计所进行的成本核算资料只有在报告期结束 (如月末 )时，
才形成信息，待到项目管理者手中，一般又有 4-6周的拖延，
这对项目控制来说，时间太长，几乎没有控制的可能。
3．企业的会计核算科目的设立仅能到项目上，即以项目作为成
本核算的对象，有时还可分到成本分项，这对项目成本控制
是远远不够的。
4．按项目控制要求，成本管理必须分散到施工现场的各个地方，
进行现场的已完工程的定界、工时、材料和设备的记录和分
摊，会计核算做不到。
所以必须有现场的成本核算系统。
（二）实际成本核算过程
1.成本结构及成本数据沟通
2.实际成本核算过程
3.成本开支监督
return
1.成本结构及成本数据沟通
对承包商来说，存在三种数据。
(1)分项工程成本数据，它包括：
l)该分项工程的直接费，
2)工地管理费和总部管理费分摊，
(2)整个工程的成本数据
l)工程直接费，
2)本工程的工地管理费核算。
3)由企业 (总部 )分摊来的经营管理费用 (总部管理费 )。
(3)企业成本数据
这三者之间应有很好的沟通，图 13-2为分项工程和
整个工程成本数据的沟通。工程成本核算必须与企
业成本核算集成才有效。
人工工资
材料费
设备费
外包费用
管理费分摊
工地管理费
总部管理费分摊
实 际
成 本
分项工程
合同 价
工程合同
价 格
实际工程
总成 本
企
业
工
程
工
地
总
成
本
总部管理费
合同价格 实际总成本
分项工程实际利润
工程总利润
企业工程总利润
图13-2 分项 工程和整个工程项目成本数据沟通
材料费
设备费
外包费用
人工工资
+
+
+
+ +
+
+
+
+
- --
+
分项工程 整个工程项目
2.实际成本核算过程
(1)一旦项目开工就必须记录各分项工程中
消耗的人工、材料、机械台班及费用的数
量，这是成本控制的基础工作。
(2)本期内工程完成状况的量度。
在实际成本核算时，对已开始但未完成的工作包，它的已完
成本及已完成程度的客观估算是困难的。人们常用按完成程
度的几种方法。在国外又被称为“赢得值”方法。
(3)工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分摊。
（ 4） 各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏
核算, 提出工程成本核算报表 。
return
3.成本开支监督
成本控制一定要着眼于成本开支之前和开支
过程中, 因为当发现成本超支时, 损失已成
为现实, 很难甚至无法挽回 。 因为要压缩其他工程活动成
本必然会损害工期和质量 。
1,落实成本目标, 不仅是一般的分项工程及项目单元的
成本目标, 而且要落实资源的消耗和工作效率指标 。
2,开支的审查和批准, 特别是各种费用开支, 即使已经
作了计划仍需加强事前批准, 事中监督和事后审查 。 对于
超支, 或超量使用的必须作特别审批, 追查原因, 落实责
任 。
3,签订各种外包 (如劳务供应, 工程分包, 供应, 租赁等 )
合同时, 一定要在合同价方面进行严格控制, 包括价格水
准, 付款方式和付款期, 价格补偿条件和范围等 。
三、成本跟踪和诊断
（一） 成本状况分析
（二） 成本状况评价
（三） 成本超支的原因分析
（四） 降低成本的措施
to
(一 )成本状况分析
1,分析的指标
（ 1） 工期和进度的分析指标
时间消耗程度＝已用工期／计划总工期 × 100％
工程完成程度＝已完成工程量／计划总工程量 × lO0％ 或
=已完成工程价格／工程计划总价格 × 100％ 或
＝已投入人工工时／计划使用总工时 × 100％
（ 2） 效率比, 这仅对已完成的工程的各个成本项目：
机械生产效率＝实际台班数／计划台班数
劳动效率＝实际使用人工工时／计划使用人工工时
与它相似, 还有材料消耗的比较及各项费用消耗的比较 。
（ 3） 成本分析指标 。 对已完成的工程：
成本偏差＝实际成本 —计划成本
成本偏差率＝ (实际成本 —计划成本 )／计划成本 × 100％
利润＝已完工程价格 —实际成本 return
（ 4） 因素差异分析法 。
用它不仅可以确定实际和计划的差异, 而且可确
定差异影响因素以及 它们各自的影响份额 。
例如：原计划安装 30 000m2模板, 预计劳动效率力 0.8工时
／ m2,工时单价为 20元, 则：
计划人工费＝ 20元／工时 × 30 000m2× 0.8工时／ m2＝ 480 000元
但最后实际工作量为 32000m2,实际劳动生产率为 0.7工时
／ m2,工时单价 25元／ m2,则：
实际人工费＝ 320 000× 25× 0.7=560 000元
成本差异＝ 560 000-480 000＝ 80 000元
由于工作量增加造成的成本变化为：
(32 000-30 000)× 20× 0.8＝ 320 00元
由于工时单价引起的成本变化为：
32 0O0× (25-20)× 0.8＝ 120 800元
由于劳动效率引起的成本变化为：
32 000× 25× (0.7-0.8)＝ -80 000元
2.分析报告
不同层次的管理人员需要不同的成本信息及分析报告,
在一个项目中它们可以自由设计 。
对工程小组组长, 领班, 要提供成本的结构, 各分部
工程的成本＜消耗＞值, 成本的正负偏差, 可能的措
施和趋向分析；
对项目经理要提供比较粗的信息, 主要包括控制的结
果, 项目的总成本现状, 主要的节约和超支的成本项
目和分析 。
成本报告通常包括报表, 文字说明和图 。
3.成本分析例子
某工程计划直接总成本 2 557 000元, 工地管理费
和企业管理费总额 567 500元 。 工程总成本 3 124 500元, 则：
管理费分摊率＝ 567 500／ 255 700＝ 22.19％
该工程总工期 150天, 现已进行了 60天, 已完成工程总价为
l 157 000元, 实际工时为 14 670小时, 已完工程中计划工时
14 350工时, 实际成本 l 156 664,已完工程计划成本
1 099 583元, 则至今成本总体状况分析：
工期进度＝ 60天／ 150天 × 100％ ＝ 40％
工程完成程度＝ l 157 000元／ 3 124 500元 =37％
劳动效率,14 670工时／ 14 350工时 =102.2％
成本偏差＝ l 156 664- l O99 583＝ 57 081元
成本偏差率＝ 57 081／ l O99 583＝ 5.19％
已实现利润,1 157 000-l 156 664=336元
利润率＝ 336／ l 157 000=0.029%
本工程虽末亏本, 但利润太少, 成本超支, 劳动效率降低 。
详细分析：
其中有一个分项工程, 模板为 30 000m2,报价 900 000
元, 该分项工程施工的计划工期 130天, 计划工时
24 000小时, 平均投入 23人, 则：
计划平均生产速度＝ 30 000m2／ 130天＝ 231m2／天
计划劳动生产效率＝ 24 000小时／ 30 000m2＝ 0.8工时／ m2或 1．
25m2／工时
现该活动已工作 45天, 消耗工时 6 290小时, 直接成本花费 243
100元, 已完成工作量 8 500m2,平均 189m2／天, 而本期完成 4
900m2,工时消耗为 3 310工时, 则：
平均实际劳动生产率＝ 6 260工时／ 8 500m2＝ 0,74工时／ m2
本期劳动生产率＝ 3 310工时／ 4 900m2＝ 0,67工时／ m2
则该分项工程成本状况为：
工期进度＝ 45天／ 130天＝ 35％
工程完成程度＝ 8 500m2／ 30 000m2＝ 28％
劳动效率＝ 0.74／ 0.8＝ 92.5％
实际总成本＝ 243 100× ( l+0.2219)＝ 297 044元
实际工程价格＝ 30元／ m2× 8 500m2＝ 255 000元
则该分项工程已盈利润＝ 255 000-297 044＝ -42 044元
由于该分项工程单位成本＝ 297 044元／ 8500m2＝ 34.95元／ m2
而报价仅 30元，则每单位工程量亏损 4.95元，亏损的进一步原
因可以分析对比人工、材料、机械的消耗。从上面可见，人
工的劳动效率比计划还是提高的 (节约了劳动工时消耗 )。进一
步详细分析，可以得出人工费用，材料费用机械费用各占的
份额，而且还可以分析人工费用中，由于工资单价变化和由
于工作量变化，劳动生产率变化所引起的成本变化的份额。
2．某工程成本控制报告如下：
××× 项目成本控制报告
报告期 ×× 年 8月 31日
至控制期成本状况如下：
(l)总收支情况
① 工程款总额 4 418 529元
其中包括费用追加 343 000元
② 实际成本额 3 574 71O元
③ 计划成本 (新计划 ) 3 206 729元
④ 完成原投标工程价 2 997 128元 。
(2)经营成果
绝对差 差异率 (比工程款 )
工程款 -实际成本 = 843 819元 19,1％
工程款 -计划成本 = 1 211 800元 27,4％
(3)生产成果
差值 差异率
计划成本 —实际成本＝ -367931元 -l1,5％ (比计划成本总额 )
-8,3％ (比工程款 )
主要成本项目差异分析表 (见表 13-l)：
表 13-l
成本项目 计划 值 实际 值 偏差 偏差率（比本项 计划成本值） 偏差率（比计划成本总额）
直接费
其中
人工费
机械费
材料费
现管费
总管费
…
…
…
…
…
…
-335982
-31999
0
…
…
…
－ 10.5%
－ 1.0%
0
合计 -367981 － 11.5%
各分项工程直接成本比较见表 13-2。
分析表仅例出成本偏差大于 +5％的以上分部工程。
表 13-2
分项工
程编号
分项
名称
计
划
值
实
际
值
偏差
偏差率
（比本项
计划成本
值）
偏差率
（比计划
成本总
额）
完成
程度
负偏差
分项
工地临
时设施
工地
清理
正偏差
分项
…
…
…
…
…
…
…
…
…
-48030
-23410
-24792
－ 78.7%
－ 192.2%
－ 15.3%
－ 1.6%
－ 0.8%
－ 0.8%
98%
85%
95%
return
（二）成本状况评价
1．实际和计划成本模型对比
S曲线或香蕉图的应用问题较大。
(l)如果在图上计划和实际两曲线完全吻合，或基本吻合，如
实际成本曲线在香蕉图范围内 (见图 13-3)，也不能说明项目实
施没有问题。
工期
图13- 3
实际成本
前锋期 100 %
成本
100 %
实际
计划
return
(2)如果在图上计划和实际曲线完全不吻合，偏差较
大，也不能说存在很大的问题。
(3)在实际工程中，将实际成本核算到工程活动上是
比较困难的，也常常是不及时的。
(4)有时计划成本分解时常常比较随意，项目成本模型所采用
的平均分配方法与实际的成本使用差距太大，致使项目的计
划成本模型本身的科学性不大。
为了克服成本模型的局限性，考虑到实际存在的各种因素对
成本的影响，必须对之加以改进，引入, 实际工程价值, 。
实际工程价值＝实际完成工作量 × 预算价格 。
其中：实际完成工作量包括在前锋期已经完成的活动的工
作量, 以及开始但未完成的部分活动所折算的工作量 。
将过去每个控制期末的实际工程价值相连而成的曲线即为
,实际工程价值曲线, 。 对承包商来说,, 实际工程价值,
是他有权利能够从业主处获得的工程价款, 或他已, 赢得,
的价值 。
2,效率的比较分析 。
对工程成本的评价, 效率指标比较准确和明确,
无论对一个分项工程或整个工程都可以使用 。
它是以实际工作量为基础, 所以比较的尺度是统一的 。
当机械生产效率小于 l时, 说明实际台班数比计划少了,
节约了 。
当劳动效率小于 l时, 说明实际人工消耗少了 。
同样可以比较材料的消耗 。
3,成本要素比较分析 。
在各个成本要素, 分部工程成本, 总工程成本的比较分析
中都可以采用偏差值和偏差率指标 。 它们比较好地直观地
反映偏差的程度, 这样在工程中, 管理者一直能把握每一
个费用项目, 每一分项工程以及总工程的成本状况, 总利
润状况以及各子项的贡献 。
return
（三）成本超支的原因分析
1.原成本计划数据不准确；
2,外部原因：上级, 业主的干扰, 阴雨天气, 物价上涨,
不可抗力事件等；
3,实施管理中的问题：
? 不适当的控制程序, 费用控制存在问题, 被罚款；
? 成本责任不明；
? 劳动效率低, 工人频繁地调动, 施工组织混乱；
? 采购了劣质材料, 工人培训不充分, 财务成本高；
? 合同不利, 承包商 (分包商, 供应商 )的赔偿要求 。
4,工程范围的增加, 设计的修改, 功能和建设标准提高,
工作量大幅度增加 。
return
（四）降低成本的措施
通常要压缩已经超支的成本, 而不损害其它目标是十分困难的,
对成本的措施必须与工期, 质量, 合同, 功能统筹考虑 。
例如：
1,寻找新的更好, 更省的效率更高的技术方案, 采用符合
规范而成本较低的原材料 。
2,购买部分产品, 而不是采用完全由自己生产的产品 。
3,重新选择供应商, 但会产生供应风险, 选择需要时间 。
4,改变实施过程 。 改变工程质量标准,
5,删去工作包, 减少工作量, 作业范围或要求 。 这会损害
工程的最终功能, 降低质量 。
6,变更工程范围 。
7,索赔, 例如向业主, 承 (分 )包商, 供应商索赔以弥补费
用超支等 。
7.采取降低成本的措施应注意的问题
(1)一旦成本失控, 要在计划成本范围内完成项目
是非常困难的 。 在项目一开始, 就必须不放过导致成本超支
的任何迹象 。
(2)当发现成本超支时, 不能贸然采取措施, 许多措施会损害
工程质量和工期目标, 甚至会导致更大的成本超支 。
(3)在设计阶段采取降低成本的措施是最有效的, 而且不会引
起工期问题,对质量的影响可能小一些 。
(4)成本的监控和采取措施重点应放在：
① 负值最大的工作包或成本项目上；
② 近期就要进行的活动；
③ 具有较大的估计成本的活动 。
(5)成本计划 (或预算 )的修订, 以及措施的选择应与项目的其
他方面 (如进度, 实施方案, 设计, 采购 ),以及项目其它参加
者, 投资者协调 。
四．成本和工期动态控制方法
1．以到本期末的实际工期和实际成本状况为基点，用表列出每
一期的实际完成成本值，作出项目实际成本 —— 工期曲线并
与计划成本模型进行对比。
2．以目前的经济环境 (最主要是价格 )，近期的工作效率，实施
方案为依据，对后期工程进行成本预算。
3．按后期计划的调整，即后期工程活动的安排，再一次沿用前
面的计划过程和方法，以目前的工期和实际成本为基点作后
期的成本计划。 （详 ?）
4．最终状态描述。 （详 ?）
return
图 13-4：到了控制期 (即前锋期 ),经分析发现主要活
动拖延, 如果不采取任何措施 (即图中 A方案 ),仍按
计划执行, 则工期延长 15％, 到最后成本增加 (包括
工期拖延违约金支付 )了 5％ 。 如果采取加速措施 (即
如图中 B方案 )则工期仍按计划 (合同 )完成, 但由于增加了投入,
成本增加了 10％ 。
工期
图13 -4 成 本分析和预测图
实际成本
前锋期 100 %
成本
100 %
实际成本
计划成本
剩余成本
预计拖延
O
A方案B方案
工期
违约金
115 %
O'
105 %
110 %
在上述图的基础上, 可以将它表示在图 13-5中 。
图 13-4和 13-5结合起来, 不仅可以分析项目总成
本的趋势, 而且可以分析控制措施的作用, 对
项目最终经济效益的冲击 。 它给项目管理者和上层决策人员一个十
分清晰的概念, 形成成本和工期
的动态控制 。
在图 13-5中, 平面分为四个象限,
它们代表：
第 1象限：工期延长, 成本增加；
第 2象限：工期缩短, 成本增加；
第 3象限：工期缩短, 成本下降；
第 4象限：工期延长, 成本下降 。
而 O点为原计划方案 。
图13-5
成本
工期
Ⅰ
Ⅳ
Ⅱ
Ⅲ
+
+-
-
0
5 %
15 %
10 %
A
return
在上面所述的动态控制中：
1,工程开始后的几个控制期 （ 月 ）, 预测点分布
在 0点周围, 则说明项目实施是正常的 。
２, 随着项目的进展, 预制点逐渐向右上方运动, 到达 A（
见图 13-5）, 则说明, 工期拖延逐渐严重, 成本也有增加,
这种趋向尚未得到遏制 。
3,到达 A点后, 发现最终工期拖延达 15％, 成本增加 5％,
这是不行的 。 经研究决定总体控制目标为, 工期拖延在 5％ 之
内, 成本增加在 12％ 之间, 则在 图 13-6上形成一个控制目标
区间 。 为了达到控制目的, 有许多方案, 例如 B是符合要求
的, 经上级批准, 采取加速措施, 实施 B方案 。
4,自实施 B方案后, 新的预测点应分布在 B点的周围, 或由
A向 B移动, 这说明是正常的, 措施起作用, 而如果后期新的
预测点仍由 A向右上方移动, 则说明加速措施没有效果, 或
由于新的干扰事件, 使工期拖延的成本增加状况继续恶化 （
见 图 13-7）, 必须考虑采取新的措施 。
12 %
+
+
-
-
×
0
成本
控制区
工期
A
B×
图13 -6
5 %
×
10 %
-
-
+
+0
× B
工期
成本
15 %
A
不正常
正常
图13 -7
return
第四节 工程项目质量控制
to
一、概述
二、设计质量的控制
三、工程施工质量的控制
四、工程项目运行质量管理
一、概述
（一） 工程项目的质量
（二） 工程质量控制的几个方面
（三） 质量和费用的关系
（四） 工程质量控制的几个影响因素
（五） 工程项目的质量体系的建立
（六） 工程质量控制中应注意的问题
to
（一）工程项目的质量
工程项目质量管理的目的是, 为项目的用户
(顾客, 项目的相关者等 )提供一个高质量的
工程产品和服务, 令顾客满意 。
项目质量管理目标和过程适用于所有项目管理职能和过程,
包括项目决策的质量, 项目计划的质量, 项目控制 。
项目质量管理的主要对象是工程质量, 它是一个综合性的
指标, 包括如下几个方面：
1,工程投产运行后, 所生产的产品 (或服务 )的质量, 该工
程的可用性, 使用效果和产出效益, 运行的安全度和稳定
性；
2,工程结构设计和施工的安全性和可靠性；
3,所使用的材料, 设备, 工艺, 结构的质量以及它们的耐
久性和整个工程的寿命；
4,工程的其它方面, 如外观造型, 与环境的协调, 项目运
行费用的高低以及可维护性和可检查性等 。
(二 )工程质量控制的几个方面
1．项目的质量控制过程
项目是个渐进的过程 （ 如 图 14-l所示 ） 。
return
图14 -1 工程项目质量控制过程
质量目
标确定
设计质
量控制
实施方
案质量
控 制
工 艺
质 量
控 制
工程过
程监督、
隐蔽工
程验收
各部分
工程
验收
工程验
收交付
质量
档案
材料和
设备质
量控制
施工
工序
质量
控制
运行质
量监督
前期策划 设计和计划 实施 验收 运行
2, 工程的各个生产要素的质量控制
工程建设, 是通过人工, 材料, 设备, 方法即施工
工艺 (即 4M)来完成分项工程, 进而完成分部工程, 单位工程, 单
项工程, 以至整个工程的 。
质量控制必须着眼于各个要素, 各个分项工程的施工, 并直接渗
入到材料的采购, 供应, 储存, 使用过程中 。
3,对生产者, 各层次管理人员的控制
（ 1） 认真选择任务承担者, 重视被委托者的能力 。
（ 2） 加强对人员的培训 。
(3)通过合同, 责任制, 经济奖励等手段激发人们对质量控
制的积极性 。
return
（三）质量和费用的关系
质量与费用存在着复杂的关系 (见 图 14-2)。 在项目策划时人们
必须对项目的可用度和费用作权衡和决策。但常常并非都是有
意识地争取最佳 (最经济 )的可用度的。
图14 -2
可用度最佳可用度
一次性投资
费
用
总成本
运
营
费
100 %
return
对于工程项目，现在业主一般都要求减少运营费用，
增加运营的可靠性、安全性。
但对于一些特殊项目。例如：
1,高费用的设备, 如高技术的, 尖端的设备；
2,保养维修比较困难的, 甚至不可能的设备, 如航天空间
站, 大型水电工程；
3,不允许出现质量问题的工程 (如果出现会造成极大的损
害 ),例如航天飞机, 火箭, 核工业工程, 必须一次运行成功,
人们在决策时通常要求高的可用度, 尽管费用是很高的 。 在这
个费用中不仅包括高质量的材料, 工艺, 设备的费用, 而且包
括较高的质量管理的费用, 包括人员费用, 检测费用, 以及局
部工程检查验收损失费用 。
对一个工程评标, 不能一味追求低的报价或将任务委托给报价
过低的承包商 。 工程实践已经证明, 报价过低, 很难取得高质
量的工程 。
（四） 工程质量控制的几个影响因素
return
按照实际工程统计, 质量问题的原因主要出现在
如下几个方面：
设计的问题 40,1％
施工责任 29,3％
材料问题 14,5％
使用责任 9,0％
其 它 7,1％
当然还可以采用结构分析方法研究更细的原因 。
从总体上看, 设计, 施工, 材料, 使用是造成质量问题的根本
原因, 进行质量控制同样必须从这几个方面着手 。
（五）工程项目的质量体系的建立
按照 ISO9000贯标, 建立企业的质量体系, 它包括质
量管理的所有要素 。 属于 ISO9000族的, 质量管理 ---
项目管理的质量指南 (国际标准 ISO10006),。
建立项目的质量体系中应符合如下基本要求：
1,最重要的是满足业主, 顾客和其他利益相关者的需要；
2,规划好的一系列互相关联的过程来实施项目, 包括项目
实施过程和项目管理过程 。
3,通过严密的全方位的控制保证过程和产品的质量都满足
项目的目标 。
4,项目经理必须创建良好的质量环境 。
5,质量体系应有自我持续改进的功能, 项目经理应负责持
续改进工作 。
6,应确定项目整个过程中的质量惯例 。
7,为了控制项目的质量, 应在项目过程中按照项目的进展
状况评价项目达到质量目标的程度 。
return
（六）工程质量控制中应注意的问题
1．工程项目管理不是追求最高的质量和最完美
的工程，而是追求符合预定目标的，符合合同
要求的工程。
2．要减少重复的质量管理工作。
3．不同种类的项目，不同的项目部分，质量控制的深度不一
样 。
4．质量管理是一项综合性的管理工作，除了工程项目的各个
管理过程以外还需要一个良好的社会质量环境 。
5,注意合同对质量管理的决定作用，要利用合同达到对质量
进行有效的控制。
6,项目质量管理的技术性很强，但它又不同于技术性工作。
7．质量控制的目标不是发现质量问题，而是应提前避免质量
问题的发生。
8．注意过去同类项目的经验和教训，特别的业主、设计单位、
施工单位反映出来的对质量有重大影响的关键性问题。
return
二、设计质量的控制
（一） 概 述
（二） 工程质量要求的确定
（三） 设计单位的选择
（四） 设计工作控制
to
（一）概 述
设计是从技术方面来定义工程的技术系统, 工程
的功能, 工艺等问题, 包括功能目标的设计和
各专业的技术设计 。
在现代工程中, 要求设计提供的信息越来越多 。 设计中的
任何错误都会在计划, 制造, 施工, 运行中扩展, 放大, 引
起更大的失误 。
所以应在设计工作上花大力气, 舍得花时间, 金钱和精力,
进 行 及 早 控制和 严 格 的 协 调 。
涉及工程质量的设计的质量包括如下两个方面：
1,工程的质量标准 。 例如采用的技术标准, 设计使用年限,
工程规模, 达到的生产能力 。 它是设计工作的对象 。 工程质
量的标准应符合项目目标的要求 。
2,设计工作质量 。 即设计成果的正确性, 各专业设计的协
调性, 文件的完备性, 及要求设计文件清晰, 易于理解, 直
观明了, 符合规定的详细程度和设计成果数量要求 。 return
（二）工程质量要求的确定
return
1．由业主确定的总功能目标和工程的总
质量标准。由市场、销售部门提出产品
数量、生产技术和质量要求。
2．按产品计划和方案确定生产规划，并确定各个部分 (各个车
间 )生产能力、生产设备及配套的供应和附属生产工艺的要求，
形成各部分的设计要求。
3．各部门提出对建筑的空间、位置、功能、质量的要求。
4．各部分详细技术设计工作。
5．对设计质量标准重要的影响因素之一投资的限额及其分配。
（三）设计单位的选择
设计单位对设计的质量负责 。 设计单位的选择对
设计质量有根本性的影响 。
设计工作属于高智力型的, 技术与艺术相结合的工作, 其
成果评价比较困难 。 设计方案以及整个设计工作的合理性,
经济性, 新颖性等常常不能从设计文件, 如图纸, 规范, 模
型的表面反映出来 。
所以设计质量很难控制 。 这就要对设计单位的选择予以特别
的重视 。 设计单位必须是：
1,大的, 著名的设计院 。
2,不仅本项目设计在它的业务范围内, 而且具有与项目
相符合的资质等级证书 。
3,有同类工程经验, 在过去的项目中与业主合作良好,
信誉好 。
return
（四）设计工作控制
l．对阶段设计成果应审批签章，再进行更深入的设计，否则
无效。
2,由于设计工作的特殊性, 对一些大的, 技术复杂的工程,
委托设计监理或聘请专家咨询, 对设计进度和质量, 设计成
果进行审查 （ 设计监理 ） 。
3,由于设计单位对项目的经济性不承担责任, 所以常常从自
身效益的角度出发尽快出方案, 出图, 不希望也不愿意作多
方案的对比分析, 有时尽管做了也不是真做, 或不认真做 。
4,对设计工作质量进行检查 。
return
三、工程施工质量的控制
(一 )几个要点
(二 )技术文件的会审
(三 )材料质量控制
(四 )工程质量检查和监督
(五 )工程验收和移交
to
(一 )几个要点
1．施工企业对施工质量负责（施工合同规定）。
2．在工程实施工程中，如果发生工程问题，质量目标最容
易受到损害。
3．质量控制的关键因素是实施者，所以业主与项目管理者
应重视对承 (分 )包商、供应商的选择 。
4．必须向实施者落实质量责任，灌输质量意识。
5．确定质量控制程序和权力（通过合同和项目手册） 。
6．重视质量体系文件的审查，批准和执行监督。
return
（三）技术文件的会审
要将技术设计付诸实施, 首先实施者要对技术设计进行会审 。
这应作为一个工程制度 。
1,作为实施单位, 必须全面理解设计文件, 设计意图 。 只
有这样才能正确制定实施方案和报价 。
2,对设计文件中发现的问题, 例如矛盾, 错误, 二义性,
说明不清楚或无法实施的地方, 在会审中提出, 向设计单位
质询或要求修改 。
3．由于设计和实施单位很多，必须解决之间的协调问题，
即各个承包商的实施方案必须在质量要求、在时间上协调一
致。通过会审可以解决沟通和协调问题。
return
（三）材料质量控制
1,采购前必须将所需材料的质量要求 (包括品种,
规格, 规范, 标准等 ),用途, 投入时间, 数量
说明清楚, 作材料计划表并在采购合同中明确规定 。
2,采购选择 。 供应商通常是很多的, 对各种供应的质量应有
深入地了解, 多收集一些说明书, 产品介绍方面的信息 。
(l)采购前要求提供样品认可 。
(2)尽可能选择有长期合作伙伴关系的供应商 。
(3)要求供应商提供他的产品证书 。
(4)对重要的, 大批量供应或专项物资供应, 可以派自己的
人员在生产厂进行巡视, 检查产品质量及生产管理系统 。
(5)与供应商或其生产厂家一起研究质量改进措施 。
(6)供应的可靠度, 即供应商的生产 (供应 )能力 。
3,入库和使用前的检查 。 检查供应的质量, 并作出评价, 保
存记录 。 不合格的材料不得进入工地, 更不得使用 。
4, 材料使用前的检查 。
（四）工程质量检查和监督
工程施工是一个渐进的过程, 质量控制必须在整个
过程中起作用, 这里有两个层次 。
1,实施单位 (如承包商, 供应商, 工程小组 )内部
的质量的管理工作, 通过生产过程的内部监督和调整及质量检
查达到质量保证, 有许多技术监督工作和质量信息的收集, 判
断工作 。
2,项目管理者对质量的控制权, 包括：
行使质量检查的权力；
行使对质量文件的批准, 确认, 变更的权力；
对不符合标准的工程 (包括材料, 设备, 工程 )的处置权力；
做到隐蔽工程不经签字不得覆盖, 工序间不经验收下道工序
不能施工；不经质量检查, 已完的分项工程不能验收不能量方
,很显然也不能结算工程价款 。
这一切必须在合同中明确规定, 并在实际工作中得到不折不
如地执行 。
return
（五）工程验收和移交
1,验收过程
（ 1）检查阶段
（ 2）试验阶段
（ 3）移交阶段
由合同详细规定上述过程和权力，责任的划分。
return
四、工程项目运行质量管理
（一） 运行条件准备
（二） 试运行
（三） 缺陷费任和保修
return
（一）运行条件准备
对许多工业建设项目, 试运行本身包括极其复杂的工作内容,
具有项目的特征, 可以作为一个独立的子项目进行全面地计
划, 准备, 协调, 控制 。
1,提供运行文件, 包括系统运行 (使用, 操作 )手册, 维护
要求, 技术要求, 使用条件说明 。 这是作为项目成果由项目
管理者负责的, 具体由设计或／和设备供应商承担并完成 。
2,培训操作人员及维护人员 。 他们必须掌握操作技术和
各种规程, 对专业性强的工作常常必须经过正规的培训, 避
免操作失误, 并防止由此造成的工程损坏 。
3,物质准备 。 包括生产用原材料, 能源, 设备运行的备
用件等一切必要的生产条件, 在承包 (或供应 )合同中应注明
这些供应的责任人 。
（二）试运行
1,项目试运行是对整个项目的设计, 计划,
实施和管理工作综合性的检验 。 作为使用单
位, 应尽可能地按设计生产能力满负荷运
行, 以考验工程 。 由于保修期 (缺陷责任期 )是从移交开始的,
所以一经移交就应进入使用状态 。
2,在保修期中应定期派人进行系统检查, 进行各种监测,
因为早期 (一般一年中 )几乎所有的质量问题都能暴露 。
3,必须完全按照操作规程和规定的条件运行, 否则质量问
题的责任由运行者负责 。
4,要注重通过各种措施保证工程设备良好的运行状态和高生
产效率, 低费用 。 通过质量保证措施的投入使产品质量好,
竞争能力强, 返修少, 设备运行期延长 。
5,做好运行状态的全部记录, 为落实保修责任做准备 。
return
（三）缺陷费任和保修
对运行初期的质量保证在很大程度上仍属于实
施者的责任, 一般工程承包合同都有保修期的
规定, 为了保证承包商对工程的缺陷责任, 常
常尚有一笔保留金作为维修的保证 。
我国, 建设工程质量管理条例, 对建设工程的质量责任, 保
修期年限, 保修办法都有明确的规定 。
由于投产初期仍处于, 孩提, 时代, 所以很容易出毛病, 这
里的毛病可能是许多原因造成的, 例如：
1,工程设计的问题；
2,工程施工问题；
3,设备问题；
4,操作或运行管理问题 。
在保修阶段一定要进行工程质量跟踪, 及时找出运营中的问
题, 精确描述问题, 以分析责任 。
return
第五节 合同控制 (自学 )
一,概述
to
二、合同总体策划
三、工程项目招标投标
四、合同实施控制
详细见, 建筑工程合同管理与索赔, （第三
版），东南大学出版社,2000年
一,概述
（一） 合同在工程项目中的基本作用
（二） 合同管理的重要性
（三） 工程项目中的主要合同关系
（四） 合同的生命期
（五） 合同管理工作过程
to
(一 )合同在工程项目中的基本作用
1,合同确定项目目标,
2.合同定义项目管理的模式,规定项目管理的过程方法 。
它直接影响着整个项目组织和管理系统的形态和运作 。
2,合同确定了项目的组织关系, 它规定着项目参加者各方面
的经济责权利关系和工作的分配情况 。
3,合同作为工程项目任务委托和承接的法律依据, 是工程过
程中双方的最高行为准则 。
4,合同将工程所涉及到的生产, 材料和设备供应, 运输, 各
专业设计和施工的分工协作关系联系起来, 协调并统一工程各
参加者的行为 。
5,合同是工程过程中双方争执解决的依据 。
return
（二）合同管理的重要性
1,在现代工程项目中合同和合同关系已越来越复
杂, 要求专业化的合同管理 。
2,在项目管理中合同管理居于核心地位, 作为一条主线贯穿
始终 。 没有合同管理, 项目管理目标不明, 形不成系统 。
3,严格的合同管理是国际惯例 。
4, 合同管理是我国工程项目管理的贫弱环节 。
5, 国内外的成功和失败的案例证明 。
return
（三） 工程项目中的主要合同关系
1.业主的主要合同关系
2.承包商的主要合同关系
3.其它方面的合同关系
4.工程项目合同体系
return
1.业主的主要合同关系
业主必须将经过项目目标分解和结构分析所确定的各种
工程任务委托出去, 由专门的单位来完成 。
与业主签订的合同通常被称为主合同 。
根据工程分标方式的不同, 业主可能订立几十份合同, 例如
将各专业工程分别甚至分段委托, 或将材料和设备供应分别
委托；也可能将上述委托以各种形式进行合并, 只签订几份
甚至一份主合同 。 所以一份主合同的工程 (工作 )范围和内容会
有很大的区别 。 通常业主必须签订咨询 (监理 )合同, 勘察设计
合同, 供应合同 (业主负责的材料和设备供应, 工程施工合同,
贷款合同等 。
return
1.业主的主要合同关系
业主必须将经过项目目标分解和结构分析所确定的各种
工程任务委托出去, 由专门的单位来完成 。
与业主签订的合同通常被称为主合同 。
根据工程分标方式的不同, 业主可能订立几十份合同, 例如
将各专业工程分别甚至分段委托, 或将材料和设备供应分别
委托；也可能将上述委托以各种形式进行合并, 只签订几份
甚至一份主合同 。 所以一份主合同的工程 (工作 )范围和内容会
有很大的区别 。 通常业主必须签订咨询 (监理 )合同, 勘察设计
合同, 供应合同 (业主负责的材料和设备供应, 工程施工合同,
贷款合同等 。
return
2.承包商的主要合同关系
承包商要完成合同所规定的责任, 包括工
程量表中所确定的工程范围的施工, 竣工及保修, 并为完成
这些责任提供劳动力, 施工设备, 建筑材料, 管理人员, 临
时设施, 有时也包括设计工作 。
当然任何承包商不可能, 也不必具备所有专业工程的施工能
力和材料, 设备供应能力, 他可以将一些专业工程和工作委
托出去 。 所以围绕着承包商常常会有复杂的合同关系, 他必
须签订工程分包合同, 设备和材料供应合同, 运输合同, 加
工合同, 租赁合同, 劳务合同等 。
return
3.其它形式的合同关系
（ 1） 分包商有时也可把其工作再分包出去, 形成多级分包
合同；
（ 2） 设计单位, 供应单位也可能有分包；
（ 3） 承包商有时承担部分工程的设计任务, 他也需要委托
设计单位；
（ 4） 如果工程的付款条件苛刻, 承包商须带资承包, 他也
必须订立贷款合同；
（ 5） 在许多大工程中, 特别是全包工程中, 承包商往往是
几个企业的合伙或联营, 则这些企业之间必须订立合伙合同
(联营合同 )。
return
4.工程项目合同体系
return
图15 -1 工 程项目合同体系
项目（业主）
监理合同 勘察设计合同 工程承包合同 供应合同 贷款合同
供应合同运输合同分包合同 租赁合同
分包合同 劳务合同 供应合同
主 合 同
分 合 同
二级分合同
（四）合同的生命期
工程承包合同, 它经历了以下两个阶段：
1,合同的形成阶段 。
合同一般通过招标投标来形成 。 它通常从起草招标文件开始
直到合同签订为止 。
2,合同的执行阶段 。
这个阶段从签订合同开始直到承包商按合同规定完成工程,
并通过保修期为止 。
工程承包合同的生命期可用图 15-2表示 。
return
起草招标文件 定标 签约 交付 合同结束
商签合同招标 工程施工 保修
合同执行合同形成
图15- 2
设计/计划
招标投标
工
程
施
工
项目结束
合同策划
合同起草/审查
合同分析
合同交底
合同监督
合同跟踪
变更管理
索赔管理
合同后评估
图15 -3
return
（五） 合同管理工作过程
二、合同总体策划
（一） 基本概念
（二） 合同总体策划的过程
（三） 合同总体策划的内容
（四） 工程各相关合同的协调
（五） 合同策划中应注意的问题
to
（一）基本概念
合同总体策划的目标是通过合同保证工程项目目标和项目
实施战略的实现 。 合同总体策划是要确定对整个工程项目的
合同体系有重大影响的问题：
1,如何将项目分解成几个独立的合同?每个合同有多大
的工程范围?
2,采用什么样的合同形式和合同条件?
3,采用什么方式委托工程?
4,合同中一些重要条件的确定, 即如何通过合同实现
对项目实行严格的全面的控制 。
5,项目相关的各个合同在内容上, 时间上, 组织上,
技术上, 价格上的协调等 。
正确的合同策划不仅能够签订一个完备的有利的合同,
而且可以保证圆满地履行各个合同, 并使它们之间能完善地
协调以顺利地实现工程项目的根本目标 。
return
（二）合同总体策划的过程
1,研究企业战略和项目战略, 确定企业和项目对合同的要
求 。
2,确定合同相关的总体原则和目标, 并对上述各种依据进
行调查 。
3,分层次, 分对象对合同的一些重大问题, 进行研究, 列
出可能的各种选择, 并按照上述策划的依据综合分析各种选择
的利弊得失 。
4,对合同的各个重大问题作出决策和安排, 提出合同措施 。
return
（三）合同总体策划的内容
1.工程承包方式和范围的划分
2.合同种类的选择
3.招标方式的确定
4.合同条件的选择
5.重要的合同条款的确定
6.其它问题
return
2.合同种类的选择
(1)单价合同
这是最常见的合同种类，适用范围广，如 FIDIC工程施工
合同，我国的建设工程施工合同也主要是这 — 类合同。
在这种合同中，承包商仅按合同规定承担报价的风险，即
对报价 (主要为单价 )的正确性和适宜性承担责任；而工程量
变化的风险由业主承担。由于风险分配比较合理，能够适
应大多数工程，能调动承包商和业主双方的管理积极性。
单价合同又分为固定单价和可调单价等形式。
单价合同的特点是单价优先, 业主在招标文件中给出的工
程量表中的工程量是参考数字, 而实际合同价款按实际完
成的工程量和承包商所报的单价计算 。 在单价合同中应明
确编制工程量清单的方法和工程计量方法 。
(2)固定总价合同
这种合同以一次包死的总价格委托, 除了设计有
重大变更, 一般不允许调整合同价格 。 所以在这
类合同中承包商承担了全部的工作量和价格风险 。
在现代工程中, 业主喜欢采用这种合同形式 。 在正常情况下,
可以免除业主由于要追加合同价款, 追加投资带来的麻烦 。
但由于承包商承担了全部风险, 报价中不可预见风险费用较
高 。 报价的确定必须考虑施工期间物价变化以及工程量变化 。
在以前很长时间中, 固定总价合同的应用范围很小：
1)工程范围必须清楚明确 。
2)工程设计较细, 图纸完整, 详细, 清楚 。
3)工程量小, 工期短, 环境因素变化小, 条件稳定并合理
4)工程结构, 技术简单, 风险小, 报价估算方便 。
5)工程投标期相对宽裕, 承包商可以详细作准备 。
6)合同条件完备, 双方的权利和义务十分清楚 。
但现在固定总价合同的使用范围有扩大的趋势, 用得较多 。
(3)成本加酬金合同
工程最终合同价格按承包商的实际成本加一定
比率的酬金 (间接费 )计算 。 在合同签订时不能确
定一个具体的合同价格, 只能确定酬金的比率 。 由于合同
价格按承包商的实际成本结算 。 承包商不承担任何风险, 所
以他没有成本控制的积极性, 相反期望提高成本以提高他自
己的工程经济效益 。 这样会损害工程的整体效益 。 所以这类
合同的使用应受到严格限制, 通常应用于如下情况：
(1)投标阶段依据不准, 工程的范围无法界定, 无法准确
估价, 缺少工程的详细说明 。
(2)工程特别复杂, 工程技术, 结构方案不能预先确定 。
它们可能按工程中出现的新的情况确定 。
(3)时间特别紧急, 要求尽快开工 。 如抢救, 抢险工程,
人们无法详细地计划和商谈 。
为了克服成本加酬金合同的缺点, 人们对该种合同又作了
许多改进, 以调动承包商成本控制的积极性 。
(4)目标合同
它是固定总价合同和成本加酬金合同的结合和
改进形式 。 在国外,它广泛使用于工业项目, 研
究和开发项目, 军事工程项目中 。 承包商在项目早期 （ 可
行性研究阶段 ） 就介入工程, 并以全包的形式承包的工程 。
通常目标合同规定, 承包商对工程建成后的生产能力 (或使
用功能 ),工程总成本, 工期目标承担责任 。
如果工程投产后一定时间内达不到预定的生产能力, 则按
一定的比例扣减合同价格；
如果工期拖延, 则承包商承担工期拖延违约金 。
如果实际总成本低于预定总成本, 则节约的部分按预定的
比例给承包商奖励；而超支的部分由承包商按比例承担 。
如果承包商向提出合理化建议被业主认可, 该建议方案使
实际成本减少, 则合同价款总额不予减少, 这样成本节约的
部分业主与承包商分成 。
目标合同能够最大限度地发挥承包商工程管理的积极性 。return
3.招标方式的确定
（ 1）公开招标 。
业主选择范围大, 承包商之间充分地平等竞争, 有利于降低报价,
提高工程质量, 缩短工期 。 但招标期较长, 业主有大量的管理工作 。
（ 2） 议标 。
业主直接与一个承包商进行合同谈判, 承包商报价较高, 一般在如下
一些特殊情况下采用：
（ 1） 业主对承包商十分信任, 可能是老主顾, 承包商资信很好 。
（ 2） 由于工程的特殊性如军事工程, 保密工程, 特殊专业工程和仅由一
家承包商控制的专利技术工程等 。
（ 3） 有些采用成本加酬金合同的情况 。
(4) 在一些国际工程中, 承包商早期就进入项目, 帮助业主进行项目前
期策划, 作可行性研究 。 一般都采用全包合同, 采用议标形式商签 。
（ 3） 选择性竞争招标, 即邀请招标 。
业主有目标, 有条件地选择几个承包商, 邀请他们参加工程的投标
竞争 。 采用这种招标方式, 业主的事务性管理工作较少, 招标所用的时
间较短, 费用低, 同时业主可以获得一个比较合理的价格 。
return
4.合同条件的选择
合同条件是合同文件中最重要的部分 。 在实际工
程中, 业主可以按照需要自己 （ 通常委托咨询公司 ） 起草合
同协议书 （ 包括合同条件 ）, 也可以选择标准的合同条件 。
可以通过特殊条款对标准文本作修改, 限定或补充 。
合同条件的选择应注意如下问题：
(1)大家从主观上都希望使用严密的, 完备的合同条件, 但合同
条件应该与双方的管理水平相配套 。 如果双方的管理水平很
低, 而使用十分完备, 周密, 同时规定又十分严格的合同条
件, 则这种合同条件没有可执行性 。
(2)最好选用双方都熟悉的标准的合同条件, 能较好地执行 。
(3)合同条件的使用应注意到其他方面的制约 。
例如我国工程估价有一整套定额和取费标准, 这是与我国所
采用的施工合同文本相配套的 。
return
5.重要的合同条款的确定
(1)适用于合同关系的法律，以及合同争执仲裁的
地点、程序等。
(2)付款方式。
(3)合同价格的调整条件、范围、调整方法。
(4)合同双方风险的分担。
(5)对承包商的激励措施。
(6)设计合同条款，通过合同保证对工程的控制权力，并
形成一个完整的控制体系。
(7)为了保证双方诚实信用，必须有相应的合同措施。
如保函,保险等。
return
6.其它问题
（ 1）确定资格预审的标准和允许参加投标的单位的数量。
（ 2）定标的标准。
（ 3）标后谈判的处理。
return
7.工程各相关合同的协调
为了一个工程的建设, 业主要签订许多合同, 如设计合同,
施工合同, 供应合同 。 这些合同中存在十分复杂的关系, 业
主必须负责这些合同之间的协调 。 在实际工程中这方面的失
误较多 。 工程合同体系的协调就是各个合同所确定的工期,
质量, 技术要求, 成本, 管理机制等之间应有较好的相容性
和一致性 。 这个协调必须反映项目的目标系统, 技术设计和
计划 (如成本计划, 工期计划 )等内容 。
return
8.合同策划中应注意的问题
(1)由于各合同不在同一个时间内签订, 容易引起失调, 所
以它们必须纳入到一个统一的完整的计划体系中统筹安排,
做到各合同之间互相兼顾 。
(2) 在许多企业及工程项目中, 不同的合同由不同的职能部
门 (或人员 )管理, 在管理程序上应注意各部门之间的协调 。
(3)在项目实施中必须顾及到各合同之间的联系 。
return
三、工程项目招标投标
（一） 基本目标
（二） 招标的管理工作
（三） 招标程序
to
（一）基本目标
招标投标是双方互相选择的过程, 是承包商之间互相竞
争的过程, 又是合同的形成过程 。 为了达到项目的总目
标, 招标投标的基本目标是：
1,双方签订一个合法的和公平的合同；
(l)适当的公平的反映市场水平的合同价格 。
(2)完备的, 没有漏洞, 二义性和矛盾的合同条件 。
(3)合理且明确地分配项目的工作和工程责任, 合理地分
配风险, 以保证项目工作能及时按质按量地完成 。
2,双方互相了解和信任
业主相信承包商能胜任项目工作, 有雄厚的经济技术实
力, 有丰富的承包经验, 且要有较好的资信 。
3,双方对合同的理解有一致性, 合同是透明的 。
return
（二）招标的管理工作
招标工作作为项目的一个十分重要的工作对项目
的顺利实施有着很大的影响 。 在招标过程中, 涉及管理的
工作主要有两个层次：
1,高层次策划和决策 。 即对招标, 合同中的一些重大问题
进行决策 。 包括招标范围, 招标方式, 合同类型的选择,
合同中重要条款的确定, 评标条件的确定, 以及最终对承
包商的选择 。 这一切均由业主负责 。
2,招标过程中的具体工作和管理事务 。 这一般由咨询 (监理 )
单位负责 。
在 FIDIC合同的招标程序中, 在英国建造学会, 项目管理
实施规则, 中都有明确的规定 。 它是一个国际惯例, 一般
项目管理者负责起草招标文件和资格预审文件, 编制或协
助编制标底, 进行资格预审, 组织标前会议, 组织开标,
提交评标报告及定标建议, 组织澄清会议, 起草各种文件
等 。 return
图1 5-4 招 标程序
招标前准备工作
起草招标文件
发布招标信息
对投标人资格预审
发售招标文件
投标人做标及投标 招前会议及考察现场
开 标
投标文件审查
澄清会议
定标、发中标通知
标后谈判
签定合同
return
四、合同实施控制
（一） 合同交底工作
（二） 合同控制
（三） 索赔管理
（四） 合同后评价
return
（一）合同交底工作
1．合同履行分析。承包商如何执行这份合同？
承包商的主要合同责任, 工程范围和权力；
业主的主要责任和权力；
合同价格, 计价方法, 补偿条件；
工期要求和补偿条件；
工程中的一些问题的处理方法和过程；
争执的解决；
双方的违约责任；
合同履行时应注意的问题和风险等 。
2．合同交底。
即对项目组宣讲合同和合同分析文件。
3,在项目组织的建立, 管理系统的建立过程中, 落实各
合同规定 。
return
（二）合同控制
(一 )“漏洞工程师,
(二 )合同实施控制的主要工作
(三 )充分利用合同赋予的权力
return
（一）, 漏洞工程师,
1,实施前寻找合同和计划中的漏洞, 以防止造成工程
的干扰, 对工程实施起预警作用, 将计划, 工作安排
做得更完备些 。
2,及时地寻找和发现自己在合同执行中出现的漏洞,
失误, 以保证自己不违约 。
3,及时地寻找对方合同执行中的漏洞, 及时提出警告
或索赔要求 。
4,寻找各个合同协调中的漏洞 。
return
（二）合同实施控制的主要工作
1,给项目经理, 各职能人员, 所属承 (分 )包商在合同关系
上以帮助, 解释合同 。
2,协助项目经理正确行使合同规定的权力, 防止产生违约
行为 。
3,对工程项目的各个合同执行进行协调 。
4.对来往的工程文件作合同审查, 作合同实施档案管理, 记
录工作范围变更和对合同的修订, 收集, 记录和存档批准,
通知, 谈判纪要和来往信件 。
5.对合同实施过程进行监督, 对照合同监督自己的各工程小
组, 各分包商的施工, 做好协调和管理工作, 应定期进行
验证, 以确保项目组, 承包商, 业主都满足合同要求 。
6.及时地向各层次的管理人员提供合同实施情况的报告, 并
对合同的实施提出建议, 意见甚至警告 。
7.调解合同争执 。
8.处理索赔与反索赔事务 。 return
（三）充分利用合同赋予的权力
在项目实施中合同控制要充分地运用合同所赋予的权力和
可能性 。 例如：
1,利用合同控制手段对各方面进行严格管理, 最大限度地
利用合同赋予的权力, 如指令权, 审批权, 检查权等来控
制工期, 成本和质量 。
2,在对工程实施进行跟踪诊断时, 要利用合同分析原因,
处理好工程实施中的差异问题, 并落实责任 。
3,在对工程实施进行调整时, 要充分利用合同将对方的要
求 (如赔偿要求 )降到最小 。
所以在技术, 经济, 组织, 管理等措施中, 首先要考虑到
用合同措施来解决问题 。
合同结束前, 应验证合同的全部条件和要求都得到满足,
验证有关承包工作的反馈情况 。
return
（三）索赔管理
1,索赔的起因
在工程项目中索赔是经常发生的 。
合同是在工程实施前签订的, 合同规定的工期和价格是基
于对环境状况和工程状况预测基础上的, 同时又假设合同
各方面都能正确地履行合同所规定的责任 。 而在工程实施
中常常会由于如下原因产生索赔：
（ 1） 业主 (包括他的项目管理者 )没能正确地履行合同义
务 。
（ 2） 由于业主因行使合同规定的权力而增加了承包商的
花费和延长了工期, 按合同规定应该给予补偿 。
（ 3） 某一个承包商完不成合同责任而造成的连锁反应 。
（ 4） 由于环境的变化 。
2,索赔管理
索赔管理包括索赔和反索赔：
（ 1） 索赔 。 索赔是对自己已经受到的损失进行追索 。 包括：
l)在日常的合同实施过程中预测索赔机会, 即对引起索赔的
干扰事件作预测 。
2)在合同实施中寻找和发现索赔机会 。
3)处理索赔事件, 及时提出索赔要求, 妥善解决争执 。
（ 2） 反索赔 。 反索赔着眼于防止和减少损失的发生 。
通常反索赔有：
l)反驳对方 (合同伙伴 )不合理的索赔要求, 即反驳索赔报告,
推卸自己对已发生的干扰事件的责任, 否定或部分否定对
方的索赔要求 。
2)防止对方提出索赔, 通过有效的合同管理, 使自己不违
约, 处于不能被索赔的地位 。
3.索赔
管理
工作
过程
图1 5-5 索 赔管理工作过程
事态调查
干扰
存在？
原因评价
由对方
引起？
有损失？
损失调查
索赔根据评价
已有
根据？
分项计算
无索赔
无索赔
无索赔
无索赔
非
非
非
非
是
是
是
是
成本
工期
证明和索赔报告
return
（四）合同后评价
1,合同签订情况评价 。
2,合同执行情况评价 。
3,合同管理工作评价 。
4,合同条款分析 。
return
合同后评价程序
return
合 同 结 束
合同签
订情况
分析
合同执
行情况
分析
合同管理
工作状况
分析
合同条款
分析
提出分析报告
图8-4 合同实 施后评价
第五节 工程项目全面风险管理
一, 概述
二, 工程项目风险因素分析
三, 风险评价
四, 风险控制
to
一、概 述
（一） 工程项目中的风险
（二） 风险的影响
（三） 全面风险管理的概念
（四） 工程项目风险管理的特点
（五） 风险管理的主要工作
to
（一）工程项目中的风险
工程项目的立项、各种分析、研究、设计和计划
都是基于对将来情况 (政治、经济、社会、自然等各方面 )预
测基础上的，基于正常的、理想的技术、管理和组织之上
的。而在实际实施以及项目的运行过程中，这些因素都有
可能会产生变化，在各个方面都存在着不确定性。这些事
先不能确定的内部和外部的干扰因素，人们将它称之为风
险。风险是项目系统中的不可靠因素。
风险在任何工程项目中都存在。风险会造成工程项目实施的
失控现象，
在现代项目管理中，风险的控制问题已成为研究的热点之一。
return
（二）风险的影响
风险会影响实施过程、对目标产生冲击、导致项目计划
和控制的失败。它是项目成本增加、时间延长和失败
的主要原因。工程项目风险的特点有：
（ 1）风险的多样性。
（ 2）风险在整个项目生命期中都存在，而不仅在实施阶
段。
（ 3）风险影响常常不是局部的，而是全局的。
（ 4）风险有一定的规律性。
return
（三）全面风险管理的概念
1, 项目全过程的风险管理
2, 对全部风险的管理
3, 全方位的管理
4, 全面的组织措施
return
（四）工程项目风险管理的特点
1．工程项目风险管理尽管有一些通用的方法，如概率分析方
法、模拟方法、专家咨询法等。但一经要研究具体项目的
风险，则必须与该项目的特点相联系 。
2,风险管理需要大量地占有信息, 了解情况, 要对项目系统
以及系统的环境有十分深入的了解, 并要进行预测, 所以
不熟悉情况是不可能进行有效的风险管理的 。
3．风险管理在很大程度上仍依赖于管理者的经验及管理者过
去工程的经历，对环境的了解程度和对项目本身的熟悉程
度。
4．风险管理属于一种高层次的综合性管理工作。
5．风险管理的目的，并不是消灭风险，而是在于有准备地、
理性地进行项目实施，减少风险的损失。
return
（五）风险管理的主要工作
1,确定项目的风险的种类, 即可能有哪些风险发生；
2,风险评价, 即评估风险发生的概率及风险事件对项
目的影响；
3,制定风险对策措施：
4．在实施中的风险控制。
return
二、工程项目风险因素分析
（一） 按项目系统要素进行分析
（二） 按风险对目标的影响分析
（三） 按管理的过程分析
to
（一）按项目系统要素进行分析
仍采用系统分析方法
1．项目环境要素风险,
政治风险。
法律风险。
经济风险。
自然条件。
社会风险。
return
2,项目系统结构的风险
它是以项目结构图上项目单元作为分析对象, 即各个层次的
项目单元, 直到工作包在实施以及运行过程中可能遇到的
技术问题, 人工, 材料, 机械, 费用消耗的增加, 在实施
过程中可能的各种障碍, 异常情况 。
3．项目的行为主体产生的风险
（ 1）业主和投资者。
（ 2）承包商 (分包商、供应商 )。
（ 3）项目管理者 (如监理工程师 )。
（ 4） 其它方面 。 例如中介人的资信, 可靠性差；政府机关
工作人员, 城市公共供应部门 (如水, 电等部门 )的干预,
苛求和个人需求；项目周边或涉及到的居民或单位的干预,
抗议或苛刻的要求等 。
return
（二）按风险对目标的影响分析
1．工期风险。
2．费用风险。
3．质量风险。
4．生产能力风险。
5．市场风险。
6．信誉风险。
7,人身伤亡, 安全, 健康及工程或设备的损坏 。
8．法律责任。
9。社会影响等。
return
（三）按管理的过程分析
1,高层战略风险 。
2,环境调查和预测的风险 。
3,决策风险, 如错误的选择, 错误的投标决策, 报价等 。
4,项目策划风险 。
5,技术设计风险 。
6．计划风险，
7．实施控制中的风险。
8．运营管理风险。
return
三、风险评价
(一 )风险评价的内容和过程
(二 )风险分析说明
（三） 风险分析方法
to
1．风险评价的内容和过程
(1)风险存在和发生的时间分析。
(2)风险的影响和损失分析。
例如, 某个工程
活动受到干扰而拖
延,则可能影响它后
面的许多活动
(见图 16-l)。
(3)风险发生的可能性分析。
(4)确定 风险级别 。
(5)风险的起因和可控制性分析 。
图16- 1
风险发生
被风险影响的活动
return
东南大学远程教育
工程项目管理
第 四十 讲
主讲教师,成 虎
风险级别
(l)风险位能的概念 。 通常对一个具体的风险, 它如
果发生, 则损失为 RH,发生的可能性为 Ew,则风险的期望值
Rw为：
Rw = RH*EW
例如一种自然环境风险如果发生, 则损失达 20万元, 而发生
的可能性为 0,1,则
损失的期望值 Rw=20× 0,1＝ 2万元
引用物理学中位能的概念,
损失期望值高的, 则风险位
能高 。 可以在二维座标上作
等位能线 (即损失期望值相等 )
(见图 16-2),则具体项目中的
任何一个风险可以在图上找
到一个表示它位能的点 。
R H
图16 -2
W
C
B
A
低
高
*
*
*
(2)A,B,C分类法：不同位能的风险可分为不同
的类别：
A类：高位能的, 损失期望很大的风险 。
发生可能性很大, 发生后损失也很大 。
B类：中位能的, 损失期望值一般
的风险 。 发生可能性不大, 损失
也不大的, 或可能性很大但损失
极小, 或损失比较大但可能性极小 。
C类：低位能, 损失期望极小的
风险, 即发生的可能性极小, 即
使发生损失也很小的风险 。
则在风险管理中, A类是重点,
B类要顾及到, C类可以不考虑 。
也可用级别的形式划分, 例如
l级, 2级, 3级等, 其意义是相同的 。
R H
图16 -2
W
C
B
A
低
高
*
*
*
return
（二）风险分析说明表
风险分析结果必须用文字, 图表进行表达说明,
作为风险管理的文档 。 这个结果表达不仅作为
风险分析的成果, 而且应作为人们风险管理的基本依据 。
表的内容可以按照分析的对象进行编制, 例如以项目单元
(工作包 )作为对象则可以建如 表 16-l所示的表 。 这可以作为
对工作包说明的补充分析文件 。 这是对工作包的风险研究 。
也可以按风险的结构进行分析研究 (见 表 16-2)。
return
工
作
包
号
风
险
名
称
风险会
产生的
影响
原
因
损 失 可
能
性
损
失
期
望
预防
措施
评价
等级
工
期
费
用
表 16-1
表 16-2
风
险
编
号
风
险
名
称
风险的
影响范
围
边
界
条
件
损 失 可
能
性
损
失
期
望
预防
措施
评价
等级
工
期
费
用
（三）风险分析方法
1,列举法
2．蒙特卡罗法
3, 专家经验法 (Delphi法 )
（ 1）组建有代表性的专家小组，一般 4-8人最好，专家应有实
践经验和代表性。
（ 2）通过专家会议，对风险进行定界、量化。
（ 3）召集人有目标地与专家合作，一起定义风险因素及结构，
可能的成本范围，作为讨论的基础和引导。
（ 4）风险评价。
（ 5）统计整理专家意见，得到评价结果。
对专家询问得到的风险期望，按统计方法作信息处理。总风
险期望值 Rv为各单个风险期望值 Rw之和：
RV=ΣRW =Σf (RH * EW)
而各个风险期望值 Rw与各个风险影响值 RH和出现的可能性
Ew有关。它们分别由各个专家意见结合相加得到。
return
2．决策树方法
决策树常常用于不同风险方案的选择 。 例如某种
产品市场预测, 在 10年中销路好的概率为 0.7,销路不好的概率
为 0.3。 相关工厂的建设有两个方案：
（ 1） 新建大厂需投入 5000万元, 如果销路好每年可获得利润
1500万元；销路不好, 每年亏损 20万元 。
（ 2） 新建小厂需投入 2000万元, 如果销路好每年可获得 600
万元的利润；销路不好, 每年可获得 200万元的利润 。
则可作决策树见图 16-3。
2
1
D
销路好
销路不好
销路好
销路不好
+1600×10
-500×10
600
200
0.7
0.3
0.7
0.3
投入5千万
+4000万
投入2千万
2800万
方案A建大厂
方案B建小厂
图16-3 决策树
对 A方案的收益期望为：
EA=1600*10*0.7+(-500)*10*0.3-5000=4700万元
对 B方案的收益期望为：
EB=600*10*0.7+200*10*0.3-2000=2 800万元
由于 A方案的收益期望比 B高，所以 A方案是有利的。
3.风险相关性评价
风险之间的关系可以分为三种情况：
⑴ 两种风险之间没有必然联系 。 例如国家经济政策变化不可
能引起自然条件变化 。
⑵ 一种风险出现, 另一种风险一定会发生 。 如国家政局动荡
必然导致该国经济形势恶化, 而引起通货膨胀物价飞涨 。
⑶ 如一种风险出现后, 另一种风险发生的可能性增加 。 如自
然条件发生变化有可能会导致承包商技术能力不能满足实
际需要 。
上述后两种情况属于风险是相互关联的, 有交互作用 。 用概
率来表示各种风险发生的可能性, 设项目中可能会遇到 i个
风险, i=１,2,……,Pi表示各种风险发生的概率 (0≤Pi≤1),Ri
表示第 i 个风险一旦发生给承包商造成的损失值 。 其评价
步骤为：
(1)找出各种风险之间相关概率 Pab。
设 Pab表示风险 a发生后风险 b发生的概率 (0≤Pab≤1)。
则 Pab=0，表示风险 a,b之间无必然联系；当 Pab=1表
示风险 a出现必然会引起风险 b发生。根据各种风险之
间的关系，我们就可以找出各风险之间的 Pab（见下表）。
风险 1 2 3,.,i,..
1 P1 1 P12 P13,.,P1i,..
2 P2 P21 1 P23,.,P2i,..
,..,..,..,..,..,..,..
i Pi Pi1 Pi2 Pi3,.,1,..
,..,..,..,..,..,..
(２ )计算各风发生的条件概率 P(b/a)
已知风险 a发生概率为 Pa，风险 b的相关概率为 Pab,则在 a发
生情况下 b发生的条件概率 P(b/a)=Pa·P ab（见下表）
风险 1 2 3,..… i,..
1 P1 P(2/1) P(3/1),..… P(i/1),..
2 P(1/2) P2 P(3/2),..… P(i/2),..
,...,..,..,..…,..…,..
i P(1/i) P(2/i) P(3/i),.,Pi,..
,...…,..,..,..,..,..… … …
…
… …
…
…
…
…
…
… … …
(３ )计算出各种风险损失情况 Ri
Ri=风险 i发生后的工程成本－工程的正常成本
(４ )计算各风险损失期望值 Wi
P1 P(2/1) P(3/1) … P(i/1) …
P(1/2) P2 P(3/2) … P(i/2) …
… … … … … …
P(1/i) P(2/i) P(3/i) … P(i) …
… … … … … …
X
R1
R2
.
.
Ri
.
.
=
W1
W2
.
.
Wi
.
.
W=
其中 Wi =Σp (j / i) *Rj
(５ )将损失期望值按从大到小进行排列, 并计算出各期
望值在总损失期望值中所占百分率 。
(６ )计算累计百分率并分类。损失期望值累计百分率在
80％以下所对应的风险为 A类风险,显然它们是主
要风险；累计百分率在 80-90％的那些风险为 B类风
险,是次要风险； 累计百分率在 90-100％的那些因
素为 C类风险是一般风险。
4.风险状态图
有的风险有不同的状态, 程度, 例如某工程中通货膨胀
可能为 0,3％, 6％, 9％, 12％, 15％ 六种状态, 由工程
估价分析得到相应的风险损失为 0,20万元, 30万元, 45万
元, 60万元, 90万元 。 现请四位专家进行风险咨询 。 各位
专家估计各种状态发生的概率见表 16-3。 对四位专家的估
计, 可以取平均的方法作为咨询结果 (如果专家较多, 可以
去掉最高值和最低值再平均 )。
则可以得到通货膨胀风险的影响分析表 (见表 16-4)。
风险状态, 通货膨胀 (%)
专家 0 3 6 9 12 15
Σ风险损失 (万元 )
0 20 30 45 60 90
1
2
3
4 10
20
0
10
10
20
0
10
30
35
55
40
25
15
20
20
20
10
15
15
5
0
10
5
100
100
100
100
平均 10 10 40 20 15 5 100
表 16-3
通货膨胀率 %
0
3
6
9 0.2
0.1
0.1
0.4
45
0
20
30
15 0.05 90
表 16-4通货膨胀影响分析表
12 0.15
发生概率 损失预计（万元） 概率累计
60
0.40
1.0
0.9
0.80
0.05
0.20
将它的各种状态的概率累计则可作图 (见图 16-4)。
图16-4 通货膨胀风险状态图
损失预计
可
能
性
1.0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
从图上可见通货膨胀
率损失大致的风险状况 。
例如, 损失预计达 45万
元, 即为 9％ 的通货膨
胀率约有 40％ 的可能性 。
一个项目不同种类的风
险, 可以在该图上叠加
求和 。
一般认为在图 16-4
中概率 (可能性 )为 0,1-
0,9范围内, 表达能力
较强即可能性较大 。
则从风险状态曲线上
可反映风险的特性和规
律，例如风险的可能性
及损失的大小，风险的
波动范围等。
例如图 16-5中 A风险损失的主要区间为 ( A1,A2)，
B风险损失的主要区间为 ( B1,B2)。
图16- 5 不 同的风险状态曲线
损失
概率
1.0
0.9
0
0.1
A 1 A 2 2
0.1
0 1B B
1.0
0.9
概率
损失
A风险 B风险
return
四、风险控制
（一） 风险的分配
（二） 风险对策
（三） 工程实施中的风险控制
return
（一）风险的分配
基本原则：
1．从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方的积极
性。
2．体现公平合理，责权利平衡。
(l)风险责任和权力应是平衡的。
(2)风险与机会对等。
(3)承担的可能性和合理性。
3．符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。
return
（二）风险对策
1．回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。
2．技术措施。
3．组织措施。
4．保险。
5．要求对方提供担保。
6．风险准备金。
风险准备金＝风险损失 × 发生的概率
7．采取合作方式共同承担风险。
8．采取其它方式，例如在现代工程项目中采用多领域、多
地域、多项目的投资以分散风险。
return
（三）工程实施中的风险控制
1．风险监控和预警，风险监控和预警是项目控制的内容
之一。
2,及时采取措施控制风险的影响 。 风险一经发生则应积
极地采取措施, 降低损失, 防止风险的蔓延 。
3．在风险状态，保证工程的顺利实施。
return
第七章 工程项目沟通
第一节 概述
第二节 项目中几种重要的沟通
第三节 沟通方式
教学要求：
一般了解：项目中几种重要的沟通
一般理解：沟通方式
重点掌握：
第一节 概述
一,协调
二,沟通
三,项目沟通的困难
to
一、协调
协调是为了解决各系统之间, 各系统要素之间的
界面问题, 解决它们之间的不一致和矛盾, 使系统结构均
衡, 使项目实施和运行过程顺利 。
项目经理 是协调的中心和沟通的桥梁 。
在整个项目的目标设计, 项目定义, 设计和计划, 实施控
制中有着各式各样的协调工作, 在各种协调中, 组织协调
具有独特的地位, 它是其它协调有效性的保证, 只有通过
积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的 。
return
二、沟通
沟通是组织协调的手段 。 通过沟通可达到：
1,使总目标明确, 项目参加者对项目的总目标达成共识 。
2,解决组织成员间障碍的基本方法, 使各种人, 各方面互
相理解, 了解, 建立和保持较好的保持团队精神, 使人们积
极地为项目工作 。
3,使人们行为一致, 减少摩擦, 对抗, 化解矛盾, 达到一
个较高的组织效率 。
4,保持项目的目标, 结构, 计划, 设计, 实施状况的透明
性, 当项目出现困难时, 通过沟通使大家有信心, 有准备,
齐心协力 。
return
三、项目沟通的困难
1,现代工程项目规模大, 参加单位多, 需要复
杂的沟通网络 。
2,现代工程项目技术复杂, 专业化和社会化的分工, 增加
了交流和沟通难度 。
3,项目总目标与各参加者的利益, 动机和兴趣相同, 造成
行为动机的不一致 。
4,由于项目是一次性的, 项目组织都是新的成员, 新的对
象, 新的任务, 则项目的组织摩擦大 。
5,企业组织中反对变革的态度 。
6,人们的社会心理, 文化, 习惯, 专业, 语言不同, 产生
了沟通的障碍 。
7,在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策的不稳
定性, 会造成协调的困难, 造成人们行为的不一致 。
return
三、工程项目中最主要的几种沟通过程
工程项目的经理是沟通的中心, 围绕着他有几种最主要的
沟通过程：
1,项目经理与业主的沟通；
2,项目经理与承包商的沟通；
3,项目经理与项目经理部内部成员的沟通；
4,项目经理与企业职能部门的沟通
return
第二节 项目中几种重要的沟通
一,项目经理与业主的沟通
二,项目管理者与承包商的沟通
三,项目经理部内部的沟通
四,项目经理与职能部门的沟通
to
一、项目经理与业主的沟通
1．项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读
合同或项目任务文件。
2．让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果
（竣工的工程）。
3．业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过
程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。
4．项目经理有时会遇到业主所属企业的其它部门，或合资者
各方都想来指导项目的实施，这是非常棘手的。项目经理
应很好的倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。
return
5,项目经理和业主的矛盾：
项目实施必须执行业主的指令, 使业主满意 。 而业
主通常是其它专业或领域的人, 可能对项目懂得
很少 。 可能, 业主什么也不懂, 还要乱指挥, 乱干预 。,
这确实是令项目管理者十分棘手的事 。 解决问题的办法是：
(l)使业主理解项目, 项目过程, 向他解释说明, 使他成为
专家, 减少他的非程序的干预和越级指挥 。
(2)项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望, 习惯和
价值观念, 说出他想要说的话, 经常了解业主所面临的压
力, 以及业主对项目关注焦点 。
(3)尊重业主, 随时向业主报告情况 。 在业主作决策时, 向
他提供充分的信息, 让他了解项目的全貌, 项目实施状况,
方案的利弊得失及对目标的影响 。
(4)加强计划性和预见性, 让业主了解承包商, 了解他自己
非程序干预的后果 。
return
二、项目管理者与承包商的沟通
1．应让承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目
标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，
增加项目的透明度。
2．指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们
解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们并与他们
一齐商量如何工作，如何把事情做得更好。
3,项目管理者在观念上应该认为自己是提供管理服务, 帮助,
不能随便对承包商动用处罚权, 或经常以处罚相威胁 。 应
强调各方面利益的一致性和项目的总目标 。
4,在招标, 商签合同, 工程施工中应让承包商充分掌握信息,
了解情况, 以作出正确的决策 。
5,为了减少对抗, 消除争执, 项目管理者应欢迎并鼓励承包
商将项目实施状况的信息, 实施结果和遇到的困难, 自己
心中的不平和意见向他作汇报, 这样寻找和发现对计划,
对控制有误解, 或有对立情绪的承包商和可能的干扰 。
return
三、项目经理部内部的沟通
1．项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，他们
之间也存在许多沟通障碍。
2,建立完备的项目管理系统, 明确划分各自的工作职责, 设
计比较完备的管理工作流程, 明确规定项目中正式沟通方式,
渠道和时间, 使大家按程序, 按规则办事 。
3．由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学，行为科学
的角度激励各个成员的积极性。
4．对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管
理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却
是相对稳定，可大大减小组织摩擦。
5．应鼓励职能人员对 项目和对部门的双重忠诚。
6．建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，可核实的
目标管理的标准，对成员进行业绩考评，在其中剔除运气，
不可控制，不可预期的因素。
四、项目经理与职能部门的沟通
1．在项目经理与职能经理之间自然会产生矛盾，项目
经理本身能完成的事极少，他必须依靠职能经理的合
作和支持，所以在此界面上的协调是项目成功的关键。
2,项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，这是他的
工作顺利进行的保证。
3．与职能经理之间有一个清楚的有效的信息沟通渠道。
4．项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间
的权力和地位的斗争。
5．项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理
规则和组织结构，机构模式是双重的。
6．职能管理是企业管理等级的一部分，他被认为是“常任
的”，代表“归宿”。
7．主要的信息沟通工具是项目计划，项目经理制订项目的
总体计划后应取得职能部门资源支持的承诺。
第三节 项目沟通中的问题及原因
一,常见的沟通问题
二,原因分析
三,组织争执
to
一、常见的沟通问题
1,项目组织中出现混乱, 总体目标不明, 不同部门
和单位兴趣与目标不同, 项目经理无法调解争执 。
2,项目组织经常讨论不重要的非事务性主题, 协调会议经常
被一些能说会道的职能经理打断, 干扰或偏离了议题 。
3,信息未能在正确的时间, 以正确的内容和详细程度传达到
正确位置, 人们抱怨信息不够, 太多, 不及时, 不正确 。
4,项目经理部中没有应有的争执, 但它在潜意识中存在, 人
们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论, 而转入地下 。
5,项目组织中存在着不安全, 气愤, 绝望的气氛, 特别在项
目遇到危机, 上层系统准备对项目作重大变更, 或听说项
目不再进行, 或对项目组织作调整, 或项目即将结束时 。
7,实施中出现混乱, 人们对合同, 对指令, 对责任书理解不
一或不能理解 。
8,项目得不到职能部门的支持, 无法获得资源和管理服务,
项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间 。
二、原因分析
1．开始项目时或某些成员介入项目组织时，缺少对
目标、对责任、对组织规则和过程统一的认识和理解。
2．目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己
的利益出发解释，导致混乱。
3．缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们
不清楚他们的职责范围。项目组织内工作含混不清，职责
冲突，缺乏授权。
4．管理信息系统设计功能不全。
5．项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。
return
二、原因分析
6．协调会议主题不明，项目经理权威性不强。
7．有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位随便扩大
它的自由处置权，过于注重发挥自己的创造性。
8．使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的运作方
式上转变过来。
9,项目经理缺乏管理技能, 技术判断力或缺少与项目相应
的经验, 没有威信 。
10,高级管理层不断改变项目的范围, 目标, 资源条件和项
目的优先级 。
return
三、组织争执
(一 )项目中的争执
1．目标争执。
2．专业争执。
3．角色争执。
4．过程的争执 。
5．项目组织间的争执 。
(二 )正确对待争执
正确的方法不是宣布不许争执或让争执自己消亡，而是通
过争执发现问题,讲出心里话，暴露矛盾，获得新的信
息，然后通过积极的引导和沟通达成一致，化解矛盾。
return
三、组织争执
(三 )解决争执的措施
回避, 妥协, 和稀泥的方法；
以双方合作的方法解决问题；
通过协商或调停的方式解决；
由上层 （ 企业 ） 领导裁决；
采用对抗的方式解决, 如进行仲裁或诉讼 。
return
第四节 项目沟通方式
一,沟通方式
二,正式沟通
三,非正式沟通
to
一、沟通方式
1,双向沟通 (有反馈,讨论会议 )和单向沟通 (不需反馈 )。
2,按流向分为：
垂直沟通, 即按照组织层次上下之间沟通；
横向沟通, 即同层次的组织单元之间的沟通；
网络状沟通 。
3,正式沟通和非正式沟通 。
4,语言沟通和非语言沟通 。
沟通不仅是一个信息过程更重要的是一个心理过程 。
二、正式沟通
(一 )正式沟通的概念
正式沟通是通过正式的组织过程来实现或形成的, 由项目
的组织结构图, 项目流程, 项目管理流程, 信息流程和确
定的运行规则构成, 并且采用正式的沟通渠道 。
正式沟通方式和过程必须经过专门的设计, 有专门的定义 。
有如下特点：
1,有固定的沟通方式, 方法和过程, 它一般在合同中或在
项目手册中被规定, 作为大家的行为准则 。
2,大家一致认可, 统一遵守, 作为组织的规则, 以保证行
动一致 。 组织的各个子系统必须遵守同一个运作模式, 必
须是透明的 。
3,这种沟通结果常常有法律效力, 不仅包括沟通的文件,
而且包括沟通的过程, 例如会议纪要若超过答复期不作反
驳, 则形成一个合同文件, 具有法律约束力；对业主下达
的指令, 承包商必须执行, 但业主要承担相应的责任 。
(二 )正式沟通的方式
1,项目手册
2,各种书面文件, 包括各种计划, 政策, 过程, 目标, 任
务, 战略, 组织结构图, 组织责任图, 报告, 请示, 指令,
协议 。
3,协调会议 。
4,通过各种工作检查, 特别是工程成果的检查验收进行沟
通 。
5,其它沟通方法, 如指挥系统, 建议制度, 申诉和请求程
序, 申诉制度, 离职交谈 。
return
三、非正式沟通
(一 )非正式沟通的形式
非正式沟通是通过项目中的非正式组织关系形成的 。 项目
参加者在项目中又处于复杂的人事关系网络中, 人们建立
起各种非正式组织关系来沟通信息, 了解情况, 影响着人
们的行为 。
1,通过一起聊天, 喝茶等传播小道消息, 了解信息, 沟通感
情 。
2,在正式沟通前后和过程中, 在重大问题处理和解决过程中
进行非正式磋商, 如聊天, 喝茶, 吃饭或小组会议 。
3,现场观察, 通过到现场进行非正式巡视, 与各种人接触,
聊天, 旁听会议, 直接了解情况, 这通常能直接获得项目
中的软信息 。
4,通过大量的非正式的横向交叉沟通能加速信息的流动, 促
进理解, 协调 。
(二 )非正式沟通的作用
1,管理者可以利用非正式沟通了解成员的真实思想,
意图及观察方式, 了解事情内情, 传播小道消息,
以获得软信息 。
2,通过非正式沟通可以解决各种矛盾, 协调各方面的
关系 。
3,可以拉近关系, 产生激励作用 。
4,非正式沟通获得的信息有参考价值, 可以辅助决策,
但在决策时应正确对待, 特别谨慎 。
5,承认非正式组织存在, 有意识的利用非正式组织,
可缩短不同组织层次之间的鸿沟, 使大家亲近 。
6,在作出重大决策前后采用非正式沟通方式, 集思广
益, 能及早地发现问题, 将管理工作做得更完美 。
7,不少小道消息的传播会使人心惶惶, 特别当出现项
目危机, 或项目要结束的时候 。 这样会加剧人心的
不稳定, 困难和危机 。 return
第五节 项目手册
一、项目概况（ 项目总目标和说明）
二,项目参加者
三,合同
四,信息管理
五,项目管理工作规范
return
一、项目总目标和说明
1,项目的特征数据
(l)工程规模：如工程的生产能力, 建筑面积, 使用面积,
面积的总体分配, 体积, 工程预算, 总投资, 预算平米造
价, 总平面布置图 。
(2)主要工程量, 如土方量, 混凝士量, 墙体面积, 装饰工
作量, 安装工程吨位数等 。
2,项目工作分解结构图及表 。
3,总工期计划 (横道图及其说明 )。
4,成本 (投资 )计划与方案 。 按成本项目, 时间, 工程分部
等列出计划成本表, 并简要说明 。 这表明总成本 (投资 )的
分配结构 。
5．工程说明。按工程部分和各专业说明设计及实施要求，
质量标准，规模等，说明建筑面积的分配，如各科室所占
面积和各专业功能面积。
二、项目参加者
说明各项目参加者的基本情况, 如名称, 地点, 通讯,
负责人 。
1,业主；
2,业主企业的相关各职能部门和单位；
3,官方审批部门 (如城建部门, 环保部门, 水, 电部门,
社会监督机构等 )；
4,项目管理者；
5,设计单位；
6．施工企业等。
三、合同体系
1,有效合同表；
2,有效合同文本, 附件目录及合同变更和补充；
3,合同结构图, 合同编号及相关图纸编码方法；
4,各合同主要内容分析；
5,各合同工程范围, 有效期限；
6,业主的主要合作责任, 应完成的工作；
7,合同以及工程中的常用缩写及专有名词解释；
8,合同管理制度 。
四、信息管理
1,报告系统 。 包括项目内部以及向外正规提交的各种报
告的目录及标准格式 。
2,信息编码体系 。 如所采用的项目单元编码, 合同编码,
组织编码, 成本编码等 。
3,项目资料及文档管理 。
(l)各种资料的种类, 如书信, 技术资料, 商务资料, 合
同资料；
(2)文档系统描述；
(3)资料的收集, 整理, 保管责任体系 。
五、项目管理工作规范
1,引言
2,项目参加者各方 。
3,项目各参加者的责任
4,项目组织及协调关系 。
5,事务性管理
return
第八章 信息管理
第一节 概述
第二节 工程项目报告系统
第三节 工程项目管理信息系统
第四节 工程项目文档管理
第五节 计算机在项目管理中的应用
一般了解：工程项目报告系统结构、项目管理信息
系统结构、项目文档管理、项目管理软件的主要
功能。
一般理解：
重点掌握：
to
第一节 概述
一,项目中的信息流
二,项目中的信息
三,项目信息管理的任务
四,现代信息科学带来的问题
to
一、项目中的信息流
1,工作流 。
2,物流 。
3,资金流 。
4,信息流 。
这四种流动过程之间相互联系, 相互依赖又相互影响, 共同构
成了项目实施和管理的总过程 。
在这四种流动过程中, 信息流将项目的工作流, 物流, 资金流,
将各个管理职能, 项目组织, 将项目与环境结合在一起 。 它
不仅反映, 而且控制, 指挥着其他三种流 。 项目中的信息流
包括两个最主要的信息交换过程：
1,项目与外界的信息交换 。 项目作为一个开放系统, 它与
外界有大量的信息交换 。
2,项目内部的信息交换, 即项目实施过程中项目组织者因
进行沟通而产生的大量的信息 。 return
二、项目中的信息
(一 )信息的种类：
1，项目基本状况的信息。
2．现场实际工程信息，
3．各种指令、决策方面的信息。
4．其它信息。
(二 )信息的基本要求：
1．专业对口。
2．反映实际情况。
3．及时提供。
4．简单，便于理解。
(三 )信息的基本特征
1,信息载体通常有：
(l)纸张, 如各种图纸, 各种说明书, 合同, 信件, 表
格等；
(2)磁盘, 磁带, 以及其他电子文件；
(3)照片, 微型胶片, X光片；
(4)其它, 如录相带, 电视唱片, 光盘等；
return
(三 )信息的基本特征
2．选用信息载体，受如下几方面因素的影响：
(l) 不同的载体有不同的介质技术和信息存取技术要求。
(2)项目信息系统运行成本的限制。
(3)信息系统运行速度要求。
(4)特殊要求。
(5)信息处理和传递技术和费用的限制。
3．信息的使用有如下说明：
(l)有效期
(2)使用的目的
(3)信息的权限
4,信息的存档方式 。
return
三、项目信息管理的任务
1．组织项目基本情况的信息，并系统化，编制项目手册。
2．项目报告及各种资料的规定。
3,按照项目实施, 项目组织, 项目管理工作过程建立项目
管理信息系统流程, 在实际工作中保证这个系统正常运
行, 并控制信息流 。
4,文档管理工作 。
return
四、现代信息科学带来的问题
现代信息技术, 特别是计算机联网, 电子信箱, Intenet网的使
用, 造成了信息高度网络化的流通 。 这不仅表现在项目内部,
而且还表现在项目和企业及企业各职能部门之间 。 例如：企
业财务部门直
接可以通过计算机查阅
项目的
成本和支出, 查阅项目
采购订货单；子项目负
责人可直接查阅库存材
料状况；子项目或工作
包负责人也许还可以查
阅业主已经作出的但尚
未推行 (详细安排 )的信
息, 则形成了如图 18-l
所示的信息流通 。
图18-1
部门2
部门1 部门5
部门3 部门4
（ 一 ） 现代信息技术对现代项目管的促进作用
1,现代信息技术加决了项目管理系统中的信息
反馈速度和系统的反应速度, 人们能够及时查
询工程的进展情况的信息, 进而能及时地发现
问题, 及时作出决策 。
2,信息的可靠性, 项目的透明度增加, 人们能够了解企业
和项目的全貌 。
3．总目标容易贯彻，项目经理和上层领导容易发现问题。
4,信息的可靠性增加。
5．比较传统的信息处理和传输方法，现代信息技术有更大
的信息容量。
6．使项目风险管理的能力和水平大为提高。
7．现代信息技术使人们更科学，更方便地进行如下类型的
项目的管理 。
return
1,需要有效的管理系统和管理的规范化；
2,无法获得的 软信息 ；
3、较少的人性化。
(二 ) 可能带来的问题
第二节 工程项目报告系统
一,工程项目中报告的种类
二,报告的作用
三,报告的要求
四,报告系统
to
一、工程项目中报告的种类
? 按时间可分为日报, 周报, 月报, 年报；
? 针对项目结构的报告, 如工作包, 单位工程
单项工程, 整个项目报告；
? 专门的内容的报告, 如质量报告, 成本报告, 工期报
告；
? 特殊情况的报告, 如风险分析报告, 总结报告, 特别
事件报告等；
? 状态报告, 比较报告等 。
return
二、报告的作用
1,作为决策的依据 。
2,用来评价项目, 评价过去的工作以及阶段成果 。
3,总结经验, 分析项目中的问题 。
4,通过报告去激励各参加者, 让大家了解项目成就 。
5,提出问题, 解决问题, 安排后期的计划 。
6,预测将来情况, 提供预警信息 。
7,作为证据和工程资料 。
return
三、报告的要求
1,与目标一致 。
2,符合特定的要求 。
3,规范化, 系统化 。
4,处理简单化, 内容清楚, 各种人都能理解,
避免造成理解和传输过程中的错误 。
5,报告的侧重点要求 。
return
东南大学远程教育
工程项目管理
第四十五 讲
主讲教师,成 虎
四、报告系统
在项目初期, 在建立项目管理系统中必须包括
项目的报告系统 。 这要解决两个问题：
1,罗列项目过程中应有的各种报告, 并系统化；
2,确定各种报告的形式, 结构, 内容, 数据, 采颓和处
理方式, 并标准化 。
报告的设计事先应给各层次的人们列表提问：
需要什么信息?
应从何处来?怎样传递?
怎样标识它的内容?
最终, 建立报告目录表 。
报告名称 报告时间 提供者 A B C D接收者
四、报告系统
报告系统最基础的是原始资料, 它来源于工程活
动, 包括工程活动的完成程度, 工期, 质量, 人
力, 材料消耗, 费用等情况的记录, 以及试验验收检查记
录 。 它应一次性收集, 以保证相同的信息, 相同的来源 。
上层的报告应由上述职能总结归纳, 按照项目结构和组织
结构层层归纳, 浓缩, 作出分析和比较, 形成金字塔形的
报告系统 (见 图 18-2)。
这些报告是由下而上内容不断浓缩的 (见 图 18-3)。
return
图 18-2
图18-2
多
项目
报 告
项目报告
按子项目、承包商
按单位工程、技术
部门、专业领域、工程种类
详细资料、按工作包、成本项目
决策委员会
业主
项目领导
子项目领导
分包商
工程小组
return
图 18-3
return 图18-3
项目月报
1 概况
2 进度
3 成本
4 质量
5 ??
子项1报告
概 况
进 成 质
度 本 量
?
子项n报告
概 况
进 成 质
度 本 量
?
工作包11报告
概 况
进 成 质 用
度 本 量 工
工
程
量
工
程
量
工作包1m报告
概 况
进 成 质 用
度 本 量 工
四、报告系统
项目月报是最重要的项目总体情况报告, 它的形式可以按
要求设计, 但内容比较固定 。 通常包括：
1,概况
2,项目进度详细说明
3,预计工期计划
4,按部分工程罗列出各个负责的施工单位
5,项目组织状况说明
return
第三节 项目管理信息系统
一,概述
二,项目管理信息系统的建立过程
三,项目管理信息系统总体描述
to
一、概述
项目管理中，信息、信息流通和信息处理各方面的总和称为
项目管理信息系统。
管理信息系统是将各种管理职能和管理组织沟通起来并协调
一致的神经系统。建立管理信息系统，并使它顺利地运行，
是项目管理者的责任，也是他完成项目管理任务的前提。
项目经理作为一个信息中心，他不仅与每个参加者有信息交
流，而且他自己也有复杂的信息处理过程。不正常的项目管
理信息系统常常会使项目管理者得不到有用的信息，同时又
被大量无效信息所纠缠，而损失大量的时间和精力，也容易
使工作出现错误，损失时间和费用。
项目管理信息系统有一般信息系统所具有的特性。它的总体
模式如 图 18-4所示。
return
图18-4 项目 管理信息系统总体模式
项目实施和项目环境
数据收集
数据处理
分析和解释
决策
新结构、新状态数据
原始数据资料
指令、计划、协调
信息
return
二、项目管理信息系统的建立过程
项目管理信息系统的建立要确定如下几个基本问题：
1,信息的需要
2,信息的收集和加工
3,编制索引和存贮 。
4,信息的使用和传递渠道 。
return
三、项目管理信息系统总体描述
1,项目参加者之间的信息流通
2,项目管理职能之间的信息流通
3,项目实施过程的信息流通
return
1.项目参加者之间的信息流通
例如, 在项目实施过程中, 业主需要如下信息：
(l)项目实施情况月报, 包括工程质量, 成本, 进度总报告；
(2)项目成本和支出报表, 一般按分部工程和承包商作成本和
支出报表；
(3)供审批用的各种设计方案, 计划, 施工方案, 施工图纸,
建筑模型等；
(4)决策前所需要的专门信息, 建议等；
(5)各种法律, 规定, 规范, 其它与项目实施有关的资料等 。
业主提出：
(l)各种指令, 如变更工程, 修改设计, 变更施工顺序, 选择
分包商等；
(2)审批各种计划, 设计方案, 施工方案等；
(3)向董事会提交工程项目实施情况报告 。
东南大学远程教育
工程项目管理
第四十六 讲
主讲教师,成 虎
项目经理通常需要：
(l)各项目管理职能人员的工作情况报表,
汇报, 报告, 工程问题请示；
(2)业主的各种口头和书面的指令, 各种批准文件；
(3)项目环境的各种信息；
(4)工程各承包商, 监理人员的各种工程情况报告, 汇
报, 工程问题的请示 。
项目经理通常作出：
(l)向业主提交各种工程报表, 报告；
(2)向业主提出决策用的信息和建议；
(3)向社会其它方面提交工程文件 。 这些通常是按法律
必须提供的, 或为审批用的；
(4)向项目管理职能人员和专业承包商下达各种指令,
答复各种请示, 落实项目计划, 协调各方面工作等 。
return
2.项目管理职能之间的信息流通
项目管理系统由许多子系统构成, 如计划子系统, 合
同子系统, 成本子系统, 质量和技术子系统等 。 它们
共同构成项目管理系统 。
例如在前面图 1l-4所示的管理工作流程中, 可以认为它
不仅是一个工作流程, 而且反映了一个管理信息的流
程, 反映了各个管理职能之间的信息关系 。
按照管理职能划分, 可以建立各个项目管理信息子系
统 。 例如成本管理信息系统, 合同管理信息系统, 质
量管理信息系统, 材料管理信息系统等 。 它是为专门
的职能工作服务的, 用来解决专门信息的流通问题 。
成本计划可由图 18-5表示 。
合同分析的信息流程可由图 18-6表示 。
return
图18-5 成本 计划信息流程
合同分析文件
项目实施计划
和网络分析
市场询价文件
按专业承包商或项
目小组计划成本
各分项工程
成本分析
成本曲线和
累计成本曲线
成 本 计 划
return
return
图18-6 合同分析信息流程图
合同文件 目标和总体设计 项目结构分解
合同事件表
特殊问题的
合同分析
合同总体分析
文件
合 同 分 析
合同价格及
成本分析
总工期
要求
第四节 工程项目文档管理
一,文档管理的任务和基本要求
二,项目文件资料的特点
三,文档系统的建立
to
一、文档管理的任务和基本要求
文档管理指的是对作为信息载体的资料进行有序地收集、
加工、分解、编目、存档，并为项目各参加者提供专用的
和常用的信息的过程。文档系统是管理信息系统的基础，
是管理信息系统有效率运行的前提条件。
文档系统有如下要求：
1,系统性, 即包括项目相关的, 应进入信息系统运行的所
有资料 。 事先要罗列各种资料并进行系统化 。
2,各个文档要有单一标志, 能够互相区别, 通常通过编码
区别 。
3,文档管理责任的；落实, 即有专门人员或部门负责资料
工作 。
对具体的项目资料要确定具体的问题 (见 图 18-7)。
4,内容正确, 实用, 在文档处理过程中不失真 。
return
图 18-7
图18-7
项目实施活动
资料负责
活动结果=
资料
时间
使用
谁？
什么？
为谁？
何时？
return
二、项目文件资料的特点
资料是数据或信息的载体。在项目实施过程中资料上的数据有
两种 (见图 18-8)：
1．内容性数据
2．说明性数据
图18-8 两种数据 资料
内容性数据 说明性数据
三、文档系统的建立
(一 )资料特征标识 (编码 )
1．有效范围
2．资料种类
3．内容和对象
4．日期／序号
这里必须对每部分的编码进行设计和定义 。 例如某工程用
l1个数码作资料代码, 见图 l8-9。
图18-9 某工程 资料编码结构
B G B G S L T 2 0 1 5
范围 种类 对象 序号
办公楼 设计变更 楼梯间 第15号变更
(二 )索引系统
为了资料使用的方便, 必须建立资料的索引系统, 它类似于
图书馆的书刊索引 。
项目相关资料的索引一般可采用表格形式 。 在项目实施前,
它就应被专门设计 。 表中的栏目应能反映资料的各种特征信
息 。 不同类别的资料可以采用不同的索引表, 如果需要查询
或调用某种资料, 即可按图索骤 。
例如信件索引可以包括如下栏目：信件编码, 来 (回 )信人,
来 (回 )信日期, 主要内容, 文档号, 备注等 。
这里要考虑到来信和回信之间的对应关系, 收到来信或回信
后即可在索引表上登记, 并将信件存入对应的文档中 。
索引和文档的对应关系可见图 18-10。
return
return
图18-1 0 索引和文档的关系
信件 索引
信件1 ??
信件2 ??
信件3 ??
会议 纪要索引
会议纪要1? ?
会议纪要2? ?
会议纪要3? ?
信件2
信件3
信件1
会议纪要1
会议纪要2
会议纪要3
??
第五节 项目管理中的软信息
一,软信息的概念
二,软信息的作用
三,软信息的特点
四,软信息的获取
五,现在要解决的问题
return
一、软信息的概念
有许多信息是很难用信息形式表达和通过正规的
信息渠道沟通的 。 这主要是反映项目参加者的心
理行为, 项目组织状况的信息 。 例如：
参加者的期望和管理者的工作作风, 对项目工作的兴趣；
各工作人员的积极性；
项目的软环境状况；
项目的组织程度及组织效率；
项目组织与环境, 项目小组与其它参加者, 项目小组内部
的关系；
业主或上层领导对项目的态度, 信心和重视程度
项目小组精神；组织约束程度；
项目实施的秩序程度等 。
它们无法或很难定量化, 甚至很难用具体的语言表达 。
return
二、软信息的作用
软信息在管理决策和控制中起着很大的作用 。
它能更快, 更直接她反映深层次的, 带根本
性的问题 。 它也有表达能力, 对项目组织, 项目参加者行
为状况的反映, 能够预见项目的危机, 可以说它对项目未
来的影响比硬信息更大 。
它能够直接揭示问题的实质, 根本原因 。 而通常的硬信息只
能说明现象 。
在项目管理的决策支持系统和专家系统中, 必须考虑软信
息的作用和影响, 通过项目的整体信息体系来研究, 评价
项目问题, 作出决策, 否则这些系统是不科学的, 也是不
适用的 。
软信息还可以更好地帮助项目管理者研究和把握项目组织,
造成对项目组织的激励 。 在趋向分析中应考虑硬信息和软
信息, 描述必须与目标系统一致, 符合特定的要求 。
return
三、软信息的特点
1,软信息尚不能在报告中反映或完全正确的反映, 缺少表达
方式和正常的沟通渠道 。
2,由于它无法准确地描述和传递, 所以它的状况只能由各自
领会, 仁者见仁, 智者见智, 不确定性很大, 这便会导致
决策的不确定性 。
3,由于很难表达, 不能传递, 很难进入信息系统沟通, 则软
信息的使用是局部的 。 真正有决策权的上层管理者 (如业主,
投资者 )由于不具备条件 (不参与实际操作 ),所以无法获得
和使用软信息, 因而容易造成决策失误 。
4,软信息目前主要通过非正式沟通来影响人们的行为 。 例如
人们对项目经理的专制作风的意见和不满, 互相诉说, 以
软抵抗对待项目经理的指令, 安排 。
5,软信息必须通过人们的模糊判断, 通过人们的思考来作信
息处理, 常规的信息处理方式是不适用的 。
return
东南大学远程教育
工程项目管理
第四十七 讲
主讲教师,成 虎
四、软信息的获取
目前由于在正规的报告中比较少地涉及软信息,
它又不能通过正常的信息流通过程取得, 而且
即使获得也很难说是准确的, 全面的 。 它的获取方式通
常有：
1,观察 。 通过观察现场以及人们的举止, 行为, 态度,
分析他们的动机, 分析组织状况；
2,正规的询问, 征求意见；
3,闲谈, 非正式沟通；
4,要求下层提交的报告中必须包括软信息内容并定义说
明范围 。 这样上层管理者能获得软信息, 同时让各级管
理人员有软信息的概念并重视它 。
return
五、尚待解决的问题
项目管理中的软信息对决策有很大的影响 。 但目前人们对
它的研究尚远远不够, 有许多问题尚未解决 。 例如：
1,项目管理中, 软信息的范围和结构, 即有哪些软信息因
素, 它们之间有什么联系, 进一步可以将它们结构化, 建
立项目软信息系统结构 。
2,软信息如何表达, 评价和沟通 。
3,软信息的影响和作用机理 。
4,如何使用软信息, 特别在决策支持系统和专家系统中软
信息的处理方法和规则, 以及如何对软信息量化, 如何将
软信息由非正式沟通转变为正式沟通等 。
return
一,概述
（一） 计算机在项目管理中的作用
（二） 工程项目管理软件的发展状况
（三） 目前项目管理软件的主要特点
（四） 我国工程项目管理中计算机应用的差距
to
第五节 计算机在项目管理中的应用
（一）计算机在项目管理中的作用
1,可以大量地储存信息, 大量地快速地处理和传输信息,
使项目管理信息系统能够高速地有效地运行 。
2,能够进行复杂的计算工作, 例如网络分析, 资源和成本
的优化, 线性规划等 。
3,通过计算机能使一些现代化的管理手段和方法在项目中
有效地使用, 如系统控制方法, 预测决策方法, 模拟技术等 。
4,使项目管理高效率, 高精确度, 低费用, 减少管理人员
数目, 使管理人员有更多的时间从事更有价值, 更重要的,
计算机不能取代的工作 。
5,计算机网络技术的应用, 使人们能够同时对多项目进行
计划, 优化和控制, 对远程项目进行及时控制 。
return
（二）工程项目管理软件的发展状况
在过去的 40多年中, 工程项目管理软件的研究, 开发和应
用经过一些起伏, 在最近 30年才得到长足的发展 。 最能说
明这个问题的是 30年以来提交历次项目管理国际学术会议
中关于项目管理软件的论文的数量变化情况 (见图 19-l)。
return
图19-1
10
20
30
40
50
60
70
0
67/69 71/72 73/75 76/78 79/81 82/84 85/86 年份
大型软件
PC软件
（三）目前项目管理软件的主要特点
1,完全市场化
2,通用性和实用性
3,软件价格逐渐降低, 功能不断增加 。
4,不断推陈出新 。 不仅新产品不断出现, 而且老
产品也不断更新版本, 且更新周期逐渐缩短 。
同时厂家对老用户采取优惠政策, 收取较少的
更新费用, 以扩大和巩固市场 。
5,软件研究, 开发和应用信息的沟通 。
return
（四）我国工程项目管理中计算机应用的差距
1,管理工作尚未标准化 。
2,工作过程中的随意性, 非程序化工作和
干扰, 使计划中先进的计划方法, 控制
方法和程序难以使用, 难以显示出它们
的效果 。
3,基础管理工作问题 。
4,人的素质问题 。
return
二,项目管理中应用软件的主要功能
（ 一 ） 以网络技术为核心的项目管理软件包
（二） 特殊功能的软件
（三） 工作岗位软件
（四） 计算机辅助项目管理教学软件
（五） 计算机联网软件
（六） 计算机应用的一些新的趋向
return
（一）以网络技术为核心的项目管理软件包
网络技术软件包是工程项目管理中开发和应用最早的软件,
是对项目进行计划和控制最重要的软件 。 它目前在技术上
已相当成熟, 应用也十分广泛 。 直到 12届国际项目管理学
术会议上 90％ 以上的专家肯定了网络技术在 PC机上的使
用仍具有新的意义 。 许多软件包, 被称为, 项目管理软件
包,, 尽管功能有些增加, 但实质上都属于这一类, 例如
P3, ARTMIS, Project2000, PLUSEINS, OPEN
PLALN,ASSURE,我国的 梦龙软件 等 。 这一类软件包
的主要功能有：
1,项目的定义
2,工期计划和控制
3,成本计划和控制
4,资源计划与控制
5,输出功能
6,其它功能 return
（二）特殊功能的软件
1,合同管理软件
合同管理软件采用系统方法将项目管理的一些事务性工作
串起来, 具有较强的事务管理功能, 如 EXP。
2,风险分析, 例如蒙特卡洛模拟分析, 决策树的绘制, 分
析和计算, 风险状况图的绘制 。
3,文档管理 。
4,项目后勤管理 。
5,成本结算, 预算和成本控制软件 。
6,工程师应用软件 。
7,其它专用软件, 如库存管理软件, 合同管理软件, 质量
管理软件, 索赔管理软件等 。
这些软件又可分为如下三大类：
1,MIS(管理信息系统 )软件, 解决在项目实施中专项管理职
能的信息传递, 处理问题 。 包括整个项目的 MIS系统和各
种子系统, 如合同 MIS系统, 成本 MIS系统, 资源 MIS系
统, 质量 MIS系统等 。
2,决策支持系统
决策支持系统的作用是辅助决策, 通过人机对话给决策者
以各种提示, 选择, 对比, 分析 。 常见的决策支持系统的
总体模型可见 图 l9— 2。
3,专家系统
它主要包括工程项目决策专家系统, 项目评价和诊断专家
系统, 项目实施控制专家系统和教学专家系统等 。
return
图19-2
决
策
者
人
机
接
口
问题
处理
器
通
信
接
口
模型库
管理
系统
数据库
管理
系统
知识库
管理
系统
提出问题
状态分析
干预指令
推 理
选 择
return
（三）工作岗位软件
1,文本处理软件 。
2,表处理软件 。
3,制图软件 。
4,数据库软件, 数据库软件有两种：
(l)象 dBASE这样的数据库语言 。
(2)专用的数据库 。
5,集约化的工作岗位软件, 包括上述各种功能 。
return
（四）计算机辅助项目管理教学软件
1,项目管理软件包使用的教学软件 。 一般每个软件包都
有相应的教学软件, 以对购买者进行教学培训 。 它有
软件操作的各种提示 。
2,模拟决策系统 。
3,训练专家系统, 这在许多领域都有这方面的应用 。 例
如可以模拟各种环境状况, 提供各种方案, 让学生进
行对策研究, 综合评判 。
return
（五）计算机网络软件
计算机之间的联网不仅能达到信息的远距离传输, 加
强远程控制, 增加信息的流通和系统的反馈速度, 加
强项目信息的共享程度和项目实施状况的透明度, 而
且能通过联网进行多项目网络的拼接, 实现用 PC机进
行大项目, 多项目管理 。 这在近几年发展很快, 而且
发挥着巨大的作用 。 包括：
1,通讯软件 。
2,局域网和广域网 。 许多项目管理软件包都有网络
版, 可以连网使用 。
3,电子邮件 (E-mail)。 许多项目管理软件包都有直
接收发电子邮件的功能 。
return
东南大学远程教育
工程项目管理
第四十八 讲
主讲教师,成 虎
三、计算机应用的一些新的趋向
最主要体现在集成系统软件的开发 。 如将项目的技术
设计 （ CAD）, 概预算, 工程量计算, 招投标, 网络
计划, 资源计划, 成本计划, 会计核算, 事务性管理
工作等综合起来形成一个有机的整体, 能够提供全面
的管理功能 。
return
关于复习和考试
一、本课程的复习要点：
1。核心：系统思想和方法
例如,WBS方法以及在整个项目管理中的应用；
2。项目管理的内容：工期（进度）、成本、质量、资
源、组织和协调、信息管理；
3。主要技能：网络技术、成本计划、资源计划和优化
等。
4。书上的内容应认真读一遍。
二、考试要求：
1.考知识的掌握，而不是记性，不要死读书；
2.注意实际工程和生活中的应用；
3.注意项目管理方法和技能的掌握；
4.闭卷考试。
三、考试形式：
1.简答题（ 5× 5）
2.分析题（ 2× 15）
3.双代号网络的绘制（ 15）
4.单代号网络的计算（ 30）
谢谢！
工程项目管理
主讲教师,成 虎
课程基本情况
? 课程名称：工程项目管理
? 学时,48 学分,3
? 授课对象：本科生（专升本）
? 教材：, 工程项目管理,,成虎，中国建筑工业出版社，第
2版
? 课程的地位、作用及任务,本课程是“工程管理”专业的管
理类专业平台课程。通过本课程的教学使学生掌握工程项目
管理的基本理论和方法，包括工程项目的前期策划，工程项
目系统分析，工程项目组织和计划，实施控制，信息管理等，
具有从事一般工程项目管理工作的能力。
? 本课程学习的注意点：
? 掌握项目管理的基本理论和方法，项目管理是一个方法论；
? 掌握项目管理的基本技能，如项目系统分析（ WBS）方法、
网络计划方法、成本计划和控制方法、质量管理方法等；
? 注意在自己工程领域的应用，解决实际问题；
? 阅读最新的研究和应用成果（学术刊物和他人的研究成果）；
? 注意目前国际国内项目管理的教育、考试的内容、要求（如
IPMP和 PMP等）；
? 养成按程序，有条理的工作习惯；
? 注意项目管理知识与其他课程知识的交叉和综合应用（如工程
估价、合同和合同管理、工程经济、战略管理等）。
第一章 概述
本章主要内容,
? 工程项目
? 工程项目管理
? 工程项目管理的历史发展
to
本章学习要求：
一般了解：项目的定义，工程项目的特点、工程项目
生命期、现代项目的发展状况。
?一般理解：工程项目管理的内容，
本章内容是全书的基础，书后面各章是这些内容的细
化和具体化。
第一节 工程项目
一,项目的定义
to
二,项目的广义性
三,工程项目
四,工程项目的生命期和相关者
一、项目的定义
“项目, 定义很多, 有代表性的有：
1964年 Martino的定义：, 项目为一
个具有规定开始和结束时间的 任务,它需
要使用一种或多种 资源,具有许多个为完
成该任务 (或者项目 )所必须完成的互相独
立、互相联系、互相依赖的 活动 。,
ISO 10006定义项目为,,具有独特的 过程, 有开始和结束
日期,由一系列相互协调和受控的 活动 组成。过程的实施
是为了达到规定的 目标,包括满足时间、费用和资源等约
束条件, 。
一、项目的定义
return
德国国家标准 DIN 69901,,项目是指在
总体上符合如下条件的具有唯一性的任
务 (计划 )：
具有预定的目标；
具有时间, 财务, 人力和其他限制条件；
具有专门的组织 。,
项目特征：
为一次性的任务；
具有预定的目标；
具有时间、财务、人力和其他限制条件；
具有专门的组织；
可以分解成许多活动。
二、项目的广义性
在现代社会中, 项目, 是很普遍的：
各类开发项目；
各种建设工程项目；
各种科研项目；
各种环保和规划项目；
各种社会项目；
各种投资项目；
各种国防项目；
从上述可见, 项目已渗入到了社会的经济, 文化,
军事的各个领域, 社会的每一层次和每一角落 。
项目的其他应用
?项目型公司：国际合作公司、房地产公司
?项目启动型公司：三峡总公司、南京地铁总公司
?资本运作、企业重组
?以项目管理方法管理企业业务
?项目作为战略的支撑（如合资、合作、多种经营、
灵活经营、更新改造、改制）
?新的管理理念和方法：物流管理、学习型组织、变
革管理、危机管理、集成化管理等 return
三、工程项目
工程项目具有如下特点：
return
(一 )具有特定的对象：工程技术系统
(二 )有时间限制
(三 )有资金限制和经济性要求
(四 )一次性
(五 )特殊的组织和法律条件
(六 )复杂性和系统性
四、工程项目的生命期和相关者
不同类型和规模的工程项目生命期是不
一样的, 但它们都可以分为如下四个阶段：
l．项目的前期策划和确立阶段。
这个阶段的主要工作：项目的构思、目标
设计、可行性研究和批准 (立项 )。
2．项目的设计与计划阶段。这个阶段的工作：设计、
计划、招标投标和各种施工前的准备工作。
3．项目的施工阶段。这个阶段从现场开工直到工程
建成交付使用为止。
4．项目的使用 (运行 )阶段。
工程建设项目的阶段划分可如图 l-l所示。
项
目
构
思
批
准
立
项
开
始
施
工
交
付
使
用
结
束
目标设计、
可行性研究
设计、计划、
招标投标
实 施 运 行
建设单位
投资者
设计单位
承包商
图1 -1 工 程建设项目阶段划分
早期的项目管理以工程建设为主要目标,
项目的生命期为从批准立项到交付使用
为止；
工程项目生命期的演变
项目的生命期向前延伸到可行性研究阶段，
进而又到项目的构思；
向后拓展到运行管理 (包括物业管理、资产管理 )阶段。
形成 工程项目全寿命期 的管理。
项目相关者
项目投资者
业主
管理和咨询单位
供应单位工程承包单位设计单位
用户（购买者）
政府
周边组织
不同的参加者参与项目的阶段不同, 有
不同层次和不同任务的项目管理 。
return
有业主的项目管理；
承包商的项目管理；
监理工程师的项目管理；
设计单位的项目管理；
政府机关的项目管理等。
第二节 工程项目管理
一,成功的项目
to
二,项目取得成功的前提
三,工程项目管理的基本目标
四,工程项目管理的工作内容
五,工程项目管理系统
一、成功的项目
1,满足预定的使用功能要求, 达到预定
的生产能力或使用效果, 能经济, 安全,
高效率地运行 。
return
2,在预算费用 (成本或投资 )范围内完成,
尽可能地降低费用消耗, 减少资金占用,
保证项目的经济性要求 。
3,在预定的时间内完成项目的建设, 不拖延,
及时地实现投资目的 。
5,与环境协调 。
4,使得项目的相关各方面都感到满意 。
6,工程项目具有可持续发展的能力和前景 。
二、项目取得成功的前提
1,进行充分的战略研究, 制定正确的
科学的符合实际的有可行性的项目目标
和计划 。
return
2．工程的技术设计科学、经济，符合要求。
3．有力的、高质量、高水平的项目管理。
三、工程项目管理的基本目标
项目管理的目标有三个最主要的方面：
专业目标 (功能, 质量, 生产能力等 )
工期目标
费用 (成本, 投资 )目标
功能(质 量)
进度(工 期) 费用(成 本、投资)
图1 -2 项目管理目标体系
它们共同构成项目管理的目标体系 (如图 l-2所示 )。
return
四、工程项目管理的工作内容
1,按照管理学对, 管理, 的定义,, 项目
管理, 就是通过计划, 组织, 人事,
领导和控制等职能, 设计和保持一种
良好的环境, 使项目参加者在项目组
织中高效率地完成既定的项目任务 。
从不同的角度，项目管理有不同的描述：
2,按照管理工作的过程，项目管理可分为对项目的预测、
决策、计划、控制、反馈等工作。
3,按照系统工程方法，项目管理可分为确定目标、制定
方案、实施方案、跟踪检查等工作。
(3)工程项目的计划管理, 包括项目的实施
方案及总体计划工期计划, 成本 (投资 )
计划, 资源计划以及它们的优化；
(l)工程项目目标设计，项目定义及可
行性研究；
(2)工程项目的系统分析；
4．按项目实施过程，项目管理工作可分为：
(4)项目的组织管理，包括组织机构设置、人员组成，工作
与职责的分配，项目管理规范的制定；
(5)工程项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、
文档管理等；
(6)工程项目的实施控制，包括进度控制、成本 (投资 )控
制、质量控制、风险控制、变更管理；
(7)项目后工作，包括项目验收、移交、项目后评估。
5,按照项目管理工作的任务, 又可以分为：
return
(l)成本 (投资 )管理
(2)工期管理
(3)工程管理
(4)组织和信息管理
(5)合同管理
五、工程项目管理系统
(一 )工程项目管理系统结构
return
(二 )项目管理系统流程分析
控
制
计
划
决
策
预
测
工期 成本 合同 组织
子项1
子项2
子项3
子项4
项目管理对象
图1- 3 项 目管理的系统结构
项目管理任务
项目管理过程
C
工程项目管理系统结构
return
合同
分析
成本
计划
付款
计划
费用
追加
合同
网络
合同
监督
索赔
管理
合同
文档
进度
计划
项目
协调
项目
组织
信息
系统
设 计 施工准备 施 工 验 收
项目实施
图1- 4 项目 管理流程图
项目管理系统流程
return
第三节 工程项目管理的历史发展
二,现代项目管理的历史发展
return
三,现代项目管理的特点
一、我国古代 的项目管理
一、我国古代的项目管理
1.中国曾有辉煌的项目：
古代以宫殿, 水利工程, 道路, 城墙, 园林工程为主体 。 如长
城, 都江堰, 运河, 故宫等 。
这些工程的建设过程都是项目 。
有项目必然有与之相应的项目管理 。 我国古代和现代都曾经完成
过许多大型, 特大型项目, 有自己适宜的项目形式和方法 。
所以, 不能说项目管理是西方的东西 。
(1)古代的项目和项目管理
如孙子兵法, 庙算多者胜,,国家的建设必有, 庙算,,即项目
计划；
南京明代城墙的质量控制：在砖上刻生产者的名字；
,儒林外史, 萧云仙修青枫城墙,,工部核算：
该抚题销本内：砖、灰、工匠，共开销 19360两 1钱 2分 15毫 ……
核减 7525两, 。
北宋皇宫大火后，由丁谓负责建造。他设计和组织建造过程：先
在皇宫中开河引水，以河运料，同时以土烧砖；建成后以建
筑垃圾填河，最终节约, 几万万两白银, 。
2.项目管理
3.项目管理的实施
大型项目的管理者为军人或政府官员, 如建筑都江堰的李冰为
太守, 长城的蒙恬和蒙毅为将军 。
体现军事化的管理方法 。
管理组织为独立的或强矩阵的组织形式 。
二、现代项目管理的历史发展
? 20世纪 50年代, 网络技术 (CPM和 PERT
网络 )应用于工程项目的工期计划和控制中 。
return
近 50年来，项目管理大致经历了如下
几个阶段：
?60年代，利用大型计算机进行网络计划的分析
计算已经成熟，项目成本计划资源计划和优化。
?70年代初提出项目管理信息系统。
?整个 70年代，在企业职能组织中项目组织的应用。
?70年代末，随微机的普及，项目管理应用更广泛。
?80年代，研究合同管理、变更管理、风险管理、项目组织
行为和沟通。在计算机应用上决策支持系统、专家系统和
网络技术应用的研究。
三、现代项目管理的特点
1,项目管理理论, 方法, 手段的科学化 。
(l)现代的管理理论的应用, 例如系统论, 信息论, 控制论, 行为
科学等 。
(2)现代管理方法的应用, 如预测技术, 决策技术, 数学分析方
法, 数理统计方法, 模糊数学, 线性规划, 网络技术, 图论, 排
队论等 。
(3)管理手段的现代化, 最显著的是计算机, 现代图文处理技术,
精密仪器的使用, 多媒体和互联网的使用等 。
2．项目管理的社会化和专业化。如 职业化的项目经理、专
门的项目管理或咨询公司等。
return
3．项目管理的标准化和规范化。 如：
规范化的定义和名词解释,
规范化的项目管理工作流程,
统一的工程费用 (成本 )项目的划分,
统一的工程计量方法和结算方法,
标准化的信息流程, 数据格式, 文档系统, 网络表达形式；
使用标准的合同条件, 标准的招投标文件；
我国建设项目管理规范等 。
4．项目管理国际化 。如：
世界银行推行的工业项目可行性研究指南，
世界银行的采购条件，
FIDIC合同条件和相应的招标投标程序，
国际上处理一些工程问题的惯例和通行准则等。
return
5．工程项目管理新的发展趋向。
全生命期管理
项目管理集成化
工程项目中的安全、健康、环境（ HSE）管理
网络平台的项目管理
网络型项目组织和虚拟项目组织的管理
新的管理理念和方法在项目中的应用，如物流管理、学习型组
织、变革管理、危机管理等。
第二章 工程项目的前期策划
内容提要：
第一节 工程项目的前期策划工作
第二节 工程项目的构思
第三节 工程项目的目标设计
第四节 工程项目的定义 （ 自学 ）
第五节 工程项目的可行性研究
to
学习要求
?一般了解：工程项目前期工作程序、工程项目
的起因
?一般理解：工程项目可行性研究的内容
?重点掌握：工程项目目标的内容
第一节 工程项目的前期策划工作
一,概述
二,项目前期策划的过程和主要工作
三,项目前期策划应注意的问题
四,项目前期策划工作的重要作用
to
一、概述
定义,前期策划阶段指工程项目的构思到项目批准,
正式立项为止的过程 。
项目前期策划的主要任务是：寻找并确立项目目标,
定义项目, 并对项目进行详细的技术经济论证, 使整个项
目建立在可靠的, 坚实的, 优化的基础之上 。
return
项目构思
构思选择
D
情况分析及问题定义
提出目标因素和目标系统设计
项目定义
项目审查
D
项目建议书
可行性研究
D
项目任务书
反
馈
环
境
和
情
况
调
查
图2-1 项 目前期策划过程
二、项目前期策划主要工作
return
1,工程项目构思的产生和选择 。
2,项目的目标设计和项目定义：
(l)情况的分析和问题的研究；
(2)项目的目标设计；
(3)项目的定义：划定项目的构成和界限, 对项目目标作出
说明；
(4)项目的审查：对目标系统的评价, 目标决策, 提出项目
建议书
3．可行性研究，即提出实施方案，并对实施方案进行全面
的论证，看能否实现目标。它的结果作为项目决策的依据。
三、项目前期策划应注意的问题
return
1,在整个过程中必须不断地进行环境
调查, 并对环境发展趋向进行合理的预测 。
2,在整个过程中有一个多重反馈的过程,
要不断地进行调整, 修改, 优化, 甚至放弃
原定的构思, 目标或方案 。
3,在项目前期策划过程中阶段决策是非常重要的 。 在整
个过程中必须设置几个决策点, 对阶段工作结果进行分析,
选择 。
四、项目前期策划工作的重要作用
1.项目构思和项目目标是确立项目方向的问题 。 它的重
要性可见 图 2-2。
目标设计和
可行性研究
设计和计划 施工 运行 时间
累计投资曲线
对项目
的影响
费
用
图2-2 项 目累计投资和影响对比
return
return
2,影响全局 。
例如, 企业决定开发一个新产品, 投入
企业以前许多年的利润积余和借贷 。 如
果这个产品开发不成功, 市场上已有其它新产品替
代, 本产品没有市场, 没有产生效益, 则不仅企业
多年的辛劳 (包括前期积蓄, 项目期间人力, 物力,
精力, 资金投入 )白费, 而且企业背上一个沉重的包
袱, 必须在以后许多年中偿还贷款, 厂房, 生产设
备, 土地虽都有帐面价值, 但不产生任何效用, 则
产品的竞争力下降, 这个企业就此一蹶不振 。
第二节 工程项目的构思
一,构思的产生
二、项目构思的选择
to
一、构思的产生
工程项目构思的起因可能有：
1,通过市场研究发现新的投资机会,
有利的投资地点和投资领域 。
2,上层系统运行存在问题或困难 。
3,上层战略或计划的分解, 如国家, 地区, 城市的发展
计划 。
4,项目业务, 如建筑承包公司的项目 。
5,通过生产要素的合理组合, 产生项目机会 。
上层系统 （ 如国家, 企业, 城市 ） 对项目具有规定性 。
return
项目构思的选择
项目构思是对项目机会的捕捉 。 人们对
项目机会必须有敏锐的感觉 。
项目的构思是丰富多彩的, 有时甚至是, 异想天开,
的, 必须作选择：
?淘汰那些明显不现实或没有实用价值的构思；
?由于资源的限制, 即使是有一定可实现性和实用价值
的构思, 也不可能都转化成项目, 必须在许多项目机
会中优选 。
项目构思的选择考虑：
1,上层系统问题和需求的现实性 。
2,考虑到环境的制约和充分利用
资源, 利用外部条件 。
3,充分发挥自己已有的长处, 运用
自己的竞争优势, 或达到合作各方竞争优势的最优组合 。
综合考虑, 项目构思 ——环境 ——能力, 之间的平衡, 以求
达到主观和客观的最佳组合 。
经过权力部门的认可, 项目的构思转化为目标建议, 可提
出作进一步的研究, 进行项目的目标设计 。
return
例如：
某地区的两个大城市之间直线相距约 250公里, 中间有四
个大中城市相连 。 该地区是我国经济最发达的地区之一 。
19XX年以前, 连接两地的公路的路基路面较差, 多为三
级和四级公路 。 该地区交通流量大大超过公路网的承受能
力, 交通阻塞, 事故频繁 。
考虑到当地的交通条件, 该地区的社会和经济发展状况,
拟建一条沟通这六大城市的高速公路 。
return
第三节 工程项目的目标设计
一,目标管理方法
二,情况的分析
三,问题的定义
四,提出目标因素
五,目标系统的建立
to
一、目标管理方法
项目管理采用目标管理方法：
1,在项目实施前就必须确定明确的目标, 精心论证,
详细设计, 优化和计划 。
2,项目先设立总目标, 再采用系统方法将总目标分解
成子目标和可执行目标 。
3,将项目目标落实到责任人, 将目标管理同职能管理
高度地结合起来, 建立由上而下, 由整体到分部的目标
控制体系, 并加强对责任人进行业绩评价 。
4,将项目目标落实到项目的各阶段, 保证项目在全生命
期中目标, 组织, 过程, 责任体系的连续性和整体性 。
在项目管理中推行目标管理
容易出现的问题：
1.在项目前期就要求设计完整的且科学
的目标系统是十分困难的 。
2.项目批准后, 目标的刚性非常大, 不能随便改动, 也
很难改动 。
3.在目标管理过程中, 人们常常注重近期的局部的目标,
因为这是他的首要责任 。 容易产生短期行为 。
4.其他问题：人们可能过分使用和注重定量目标, 因为
定量目标易于评价和考核, 项目的成果显著 。 但有些重
要的和有重大影响的目标很难用数字来表示 。
return
二、情况的分析
(一 )情况分析的作用
1,进一步研究和评价项目的构思的实用性的 。
2,对上层系统的目标和问题进行定义,
从而确定项目的目标因素 。
3,通过情况分析确定项目的边界条件状况 。 这些边界条
件的制约因素, 常常会直接产生项目的目标因素 。
4,为目标设计, 项目定义, 可行性研究以及详细设计和
计划提供信息 。
5,对项目中的一些不确定因素即风险进行分析, 并对风
险提出相应的防护措施 。
(二 )情况分析的内容
1,拟建工程所提供的服务或产品的市场
现状和趋向的分析 。
2,上层系统的组织形式, 企业的发展
战略, 状况及能力, 上层系统运行存在
的问题 。
3,企业所有者或业主的状况 。
4,能够为项目提供合作的各个方面, 如合资者, 合作者,
供应商, 承包商的状况 。
5,自然环境及其制约因素 。
6,社会的经济, 技术, 文化环境, 特别是市场问题的分析 。
7,政治环境和与投资, 与项目的实施过程及运行过程相关
的法律和法规 。
(三 )情况分析方法和要求
return
环境调查应是 系统的,尽可能 定量 的，用数据说话。
环境调查主要着眼于历史资料和现状，并对将来状
况进行合理预测，对目前的情况和今后的发展趋向作出
初步评价。
情况分析可以采用调查表、现场
观察法、专家咨询法,ABC分类法、
决策表、价值分析法、敏感性分析法、
企业比较法、趋向分析法、回归分析法、
产品份额分析法和对过去同类项目的分析方法等。
三、问题的定义
1,对上层系统问题进行罗列, 结构化, 即上层系统有几
个大问题, 一个大问题又可能有几个小问题构成 。
2,对原因进行分析, 将症状与背景, 起因联系在一起,
这可用因果关系分析法 。
3,分析这些问题将来发展的可能性和对上层系统的影响 。
有些问题会随着时间的推移逐渐减轻或消除, 相反有的
却会逐渐严重 。 return
对问题的定义必须从上层系统全局的
角度出发，并住问题的核心。问题定义
的基本步骤为：
例如,XX高速公路项目的情况调查和
问题的定义
1,两地之间的交通问题
连接两地的公路的况较差, 多为三级和四
级公路 。 交通流量大大超过公路网的承受
能力, 交通阻塞, 事故频繁 。 子问题如下：
(2)交通混乱，经常出现堵塞和排队现象。这由于：
车辆太多；
交通管理问题，许多地方小商小贩侵占道路；
交叉路口多，许多无红绿灯；
许多驾驶人员不按照交通规则行车；
出现事故或堵塞状况时，排障不及时等。
(1)交通“瓶颈”的问题严重，行车时速平均为 30多公里，
在两个城市间驱车常须 8-10小时。
(3)事故多, 其原因有：
交通混乱, 容易引起事故；
告示牌少；
路面窄, 岔路口多, 弯道多；
非机动车辆抢道, 行人经常横穿马路等 。
(4)污染严重：
车速低，堵车造成废气排放量大；
燃油质量不符合标准，特别是路边许多私人加油站；
许多旧车、破车超过国家规定的排放标准；
车辆太脏；
周边居民向路上抛垃圾。
2,社会和经济发展对公路交通的需求
(1)该地区面积占全国的 0.3%,人口
占全国的 3%,国内生产总值占全国
的 9.4%。 该地区又是外商投资的重点
地区之一, 但人均公路占有里程屈居全国之末 。
(2)该地区地理条件优越, 雄厚的人才资源和较好的经济基础,
第三产业和乡镇企业的发展, 都会带来公路运输量的增加 。
(3)随着旅游业的发展, 对公路运输的需求会持续大幅度上升 。
(定量预测略 )
3,世界各国的经济发展的经验表明：在经济建设中, 交通
运输业必须超前发展, 经济要大发展, 必须构筑大通道 。
4,公路运输所具备的优势 。 公路运输的密度大大高于铁路
网与水运网, 它能深入到其它运输方式不能达到的地区, 是城
乡交流的纽带, 具备灵活, 机动, 迅速, 方便等特点 。
return
5,存在着不利的制约条件 。
(1)该地区现有的交通已有一条国道,
有铁路复线, 有江河水道, 会影响高速公路的运营 。
(2)该地区人多地少, 土地资源十分宝贵, 将会影响到农业生产 。
(3)修建高速公路投资大, 工期长, 见效慢, 资金缺口大, 技术
难度高 。
6,相关法律, 法规：土地管理法, 城市规划法, 水土保持法,
环境保护法, 文物保护法, 公路工程技术标准, 公路网规划编制
办法等 。
经过调查和问题的分析, 国内外专家共同论证, 就建设该高速
公路的构思给予初步肯定 。
四、提出目标因素
(一 )目标因素的来源
目标因素通常由如下几方面决定：
1,问题的定义, 即各个问题的解决程度, 即为目标因素 。
2,有些边界条件的限制也形成项目的目标因素, 如资源限
制, 法律的制约, 项目相关者 （ 如周边组织 ） 的要求等 。
3,许多目标因素是由最高层设置的, 上层战略目标和计划
的分解可直接形成项目的目标因素 。
(二 )常见的目标因素
一个工程项目的目标因素可能有如下几类：
1.问题解决的程度 。 这是项目建成后所实现
的功能, 所达到的 运行状态 。
2.项目自身的 (与建设相关 )目标,
包括：工程规模, 经济性目标, 项目时间目标 。
3.其它目标因素：
工程的技术标准, 技术水平；
提高劳动生产率, 如达到新的人均产量, 产值水平；
人均产值利润额；
吸引外资数额；
降低生产成本, 或达到新的成本水平 ；
等等
(三 )各目标因素指标的初步确定
确定目标因素指标应注意如下几点：
1,真实反映上层系统的问题和需要, 应基于情
况分析和问题的定义基础上 。
2,切合实际, 实事求是, 即不好大喜功, 又不
保守, 一般经过努力能实现 。
3,目标因素指标的提出, 评价和结构化并不是
在项目初期就可以办到的 。
4,目标因素的指标要有一定的可变性和弹性, 应考虑到环境
的不确定性和风险因素, 有利的和不利的条件 。
5,项目的目标因素必须重视时间限定 。
6,许多目标因素是由与项目相关的各方面提出来的, 必须照
顾到各方面的利益 。
五、目标系统的建立
(一 )目标系统结构
项目目标系统至少有如下三个层次：
1.系统目标, 通常有, 功能目标, 技术目标, 经济目
标, 社会目标, 生态目标 。
2.子目标, 为系统目标的说明, 补充 。
3.可执行目标, 为子目标的细化 。
return
(二 )目标因素的分类
1.按性质, 目标因素可以分为：
(1)强制性目标, 即必须满足的目标因素, 通常包括
法律和法规的限制, 官方的规定, 技术规范的要
求等,这些目标必须纳入项目系统中的, 否则项目不能
成立 。
(2)期望的目标, 即尽可能满足的, 有一定范围弹性
的目标因素 。
2.按照目标因素的表达, 它们又可以分为：
(1)定量目标
(2)定性目标
总体目标：建成处于国内领先水平的，能展
现沿线现代化风貌的标志性高速公路工程，全长,273公里。
(一 )功能目标
1．交通功能 (问题的解决程度 )。
(1)正常运营后,2000年日平均交通量将达 2万辆,2010年日
平均交通量达 5.5万辆，设计的最大交通量 6万辆。
(2)设计最高时速为 120km，两地间的行车时间由原来的 10小
时缩短为 3-4小时。
2．服务功能要求。全线设 6处服务区，有较为齐全的人、车
服务系统，完成：
(1)汽车服务功能要求：加油、汽修、停车、洗车等；
(2)旅客服务功能要求：休息、卫生、购物、餐饮等。
例如：某高速公路目标设计
4．交通管理功能
(1)监控系统要求 （略）
(2)通信系统要求 （略）
(3) 事故排障系统要求：达到确定的事故排障能力和排障
速度要求，设置巡逻车辆和排障车辆,以及每公里 1部报警
电话。
(4)收费系统要求 （略）
(5)供电系统要求 （略）
(6)照明系统要求 （略）
(7)公路的运行维护系统要求。
3．安全功能：降低事故发生率，为保证
车辆快速安全行使，全线设有齐全的交通
安全设施。
1,全封闭，全立交，高速公路全长约 XXX公里。
2.路基宽 26m，中央分隔带宽 3m，双向四车道。
3.按照我国高速公里标准确定：
(1)路线
(2)路基要求
(3)路面要求
(4)桥梁涵洞要求
(5)互通式立交要求
(二 )技术目标
总体目标：符合我国高速公路的设计规范标准。
1,总投资 (建设成本 )：项目总概算为 XX亿元人民币。
2,预计 2000年前建成通车,本高速公路为收费道路，在各
个互通立交上设收费站。持续经营 30年，其收益现值为 XX
亿元。
3,预计 X年收回投资，项目内部收益率为 Y%。
4.投资结构。采用股本融资和债务融资，包括国家股、法人
股以及银行贷款。
(三 )经济目标
(四 )社会目标
1,构建沿途 6城市一个统一的经济带，
加快地区经济的发展。预计国民经济的
产出效益为投入的 X倍。
2．带动沿线旅游业、餐饮业的发展。
3．促进铁路部门提高列车运行速度，改善服务。
4．创造良好的投资环境，改善地区投资形象。
5．邮电业以高速公路为依托开通快速邮路。
6．促进劳动就业的程度。
7．改善交通环境，减少事故发生率。
(五 )生态目标,符合我国环境保护法的要求
1,环保绿化。为净化空气，美化环境，中央分隔带、边坡
均设计草皮绿化，服务区要单独进行绿化和景观设计。
2,高速公路和服务区污染治理要求。
3,公路周围景观要求。使高速公路路、桥、构筑物相互配
合，并与沿途山水地貌和沿线环境协调。
（六）有些不能满足的要求，如周边许多小乡镇要求建立
入口通道，会造成公路的不封闭和收费站太多，不经济。
(三 )目标因素之间的争执
l,强制性目标与期望目标发生争执, 则首先
必须满足强制性目标的要求 。
2,如果强制性目标因素之间存在争执, 则说
明本项目存在自身的矛盾性, 可能有两种处理：
(1)判定这个项目构思是不行的, 必须重新构思 。
(2)消除某一个强制性目标, 或将它降为期望目标 。
3.期望目标因素的争执 。 这里又有两种情况：
(1)如果定量的目标因素之间存在争执, 可以采用优化的办
法, 追求技术经济指标最有利 (如收益最大, 成本最低 )的解
决方案 。
(2)定性的目标因素的争执可通过确定优先级或定义权重,
寻求妥协和平衡, 或将定性目标转化为定量目标进行优化 。
4,在目标系统中, 系统目标优先于子目标, 子目标优先于
可操作目标 。
第四节 工程项目的定义（自学）
一,项目构成定界
二,项目定义
三,项目的审查和选择
四,提出项目建议书，准备可行性研究
to
项目构成定界
对目标因素按照性质可以划分为三个范围：
1,最大需求范围 。 即包括前面提出的所有
目标因素的结合 U1；
2,最低需求范围 。 这由必需的强制
性的目标因素构成, 是项目必须解
决的问题和必须满足的目标因素的
结合 U2；
3.优化的范围 。 它是基于目标优化
基础上确定的目标因素的结合 U3。
可行性研究和设计都在作这个优化
工作 。 通常以 U3作为项目的范围 。
当然, 优化的范围必须包括强制性
的目标因素 。
所以, U2＜ U3＜ U1,即如图 2-3所示 。 则由 U3所确定项目目
标决定了项目的系统范围 。 return
U 3
U 1
U 2
图 2 - 3 目标因素的
三个范围关系
项目定义
项目定义是指以书面的形式描述项目目标系统,
并初步提出完成方式 。 它是将原直觉的项目构思
和期望引导到经过分析, 选择, 有根据的项目建
议, 是项目目标设计的里程碑 。 它应足够详细,
包括：
return
(l) 提出问题，说明问题的范围和问题的定义；
(2)说明解决这些问题对上层系统的影响和意义；
(3)项目构成和定界，说明项目与上层系统其它方面的界面，确
定对项目有重大影响的环境因素；
(4)系统目标和最重要的子目标、近期、中期、远期目标，对近
期目标应定量说明；
(5)边界条件，如市场分析、所需资源和必要的辅助措施、风险
因素；
(6)提出可能的解决方案和实施过程的总体建议，包括方针或总
体策略、组织方面安排和实施时间总安排；
(7)经济性说明，如投资总额、财务安排、预期收益、价格水准、
运营费用等。
项目的审查和选择
(一 ) 项目审查
主要是风险评价, 目标决策, 目标设计价值
评价, 以及对目标设计过程的审查 。 对一般
的常见的投资项目审查指标可能有：
1,问题的定义 。
2,目标系统和目标因素 。
3,项目的初步评价 。
(二 ) 项目选择
选择的总体目标通常有：
1,通过项目能够最有效地解决上层系统的问题, 满足上层系统的
需要 。 对于提供产品或服务的项目, 应着眼于有良好的市场前景 。
2,使项目符合企业经营战略目标, 以项目对战略的贡献作为选择
尺度 。
3,企业的现有资源和优势能得到最充分的利用 。
4,项目本身成就的可能性最大和风险最小, 选择成就 (如收益 )期
望值大的项目 。 return
提出项目建议书，准备可行性研究
1,项目建议书是对项目目标系统和项目
定义的说明和细化, 同时作为后继的可行
性研究, 技术设计和计划的依据, 将目
标转变成具体的实在的项目任务 。
2,提出要求, 确定责任者 。
3,建议书必须包括项目可行性研究, 设计和计划,
实施所必需的总体信息, 方针, 说明 。
return
第五节 工程项目的可行性研究
一,可行性研究前的工作
二,可行性研究的内容
三,项目可行性研究的基本要求
to
一、可行性研究前的工作
1,项目经理的任命 。
2,研究小组的成立或研究任务的委托 。
3,工作圈子的指定 。
4,研究深度和广度要求, 以及研究报告内容的确定 。
5,可行性研究开始和结束时间的确定以及工作计划
的安排 。
return
二、可行性研究的内容
(一 )实施要点 (对各章节的所有主要研究
成果的扼要叙述 )
(二 )项目背景和历史
1,项目的主持者；
2,项目历史；
3,已完成的研究和／或调查的费用 。
(三 )市场需求和生产能力策划
1,需求和市场
2,销售预测和经销情况
3,生产计划
4,工厂生产能力的确定 return
(四 )原材料投入
1,原料；
2,经过加工的工业材料 ；
3,部件；
4,辅助材料；
5,工厂用物资；
6,公用设施, 特别是电力 。
(五 )厂址选择 (包括对土地费用的估计 )
return
(六 )项目设计
1,项目范围的初步确定；
2,技术和设备：
(l)按生产能力大小所能采用的技术和流程；
(2)当地和外国技术费用的粗略估计；
(3)拟用设备 (生产设备, 辅助设备, 服务设施, 备件,
易损件, 工具等 ） 。
(4)按上述分类的设备投资费用的粗略估计 (本国货币和
外币 )。
3,土建工程：
（ 1） 土建工程的粗略布置, 建筑物的安排等
(2)按上述分类的土建工程投资费用的粗略估算 。
return
(七 )工厂机构和管理费用
1,粗略的机构设置 。
2,管理费用估计 。
(八 )人力
1,人力需要的估计, 细分为工人, 职员, 又分为各种主
要技术类别 (当地的及外国的 )；
2,按上述分类的每年人力费用估计, 包括关于工资和薪金
的管理费用在内 。
(九 )制订实施时间安排
l,所建议的大致实施时间表 ；
2．根据实施计划估计的实施费用。
return
(十 )财务和经济评价
l, 总投资估算, 包括周转资金, 固定资产需要量的
估计, 以及上述各种费用的估计；
2,项目筹资, 包括预计的资本结构, 预计需筹措的
资金以及利息 。
3,生产成本估计
4,项目的财务评价：
(l)清偿期限 ；
(2)简单受益率 ；
(3)收支平衡点 ；
(4)内部收益率 。 return
(十 )财务和经济评价
5,国民经济评价
(l) 项目换汇率和有效保护 。
(2)利用估计的加权数和影子价格 (外汇, 劳力, 资
本 )进行大致的成本一利润分析 ；
(3)经济方面的工业多样化；
(4)创造就业机会的效果估计；
(5)外汇储备估计 。
（ 十一 ） 环境效益评价
（ 十二 ） 社会效益评价
return
三、项目可行性研究的基本要求
1,大量调查研究, 以第一手资料为依据,
客观地反映和分析问题, 不应带任何主观
观点和其它意图 。
2,应详细, 全面, 定性和定量分析相结合, 用数据说话,
多用图表表示分析依据和结果, 报告应十分透彻和明了 。
3,多方案比较 。
4,在可行性研究中, 必须对将来的情况进行预测, 作风险
分析何研究 。
5.可行性研究的结果作为项目的一个中间研究和决策文件,
在项目立项后应作为设计和计划的依据, 在项目后评价中又
作为项目实施成果评价的依据 。
return
第三章 工程项目的系统分析
内容提要：主要介绍工程项目立项前的管理工作 。
1.工程项目系统描述的几个角度, 即技术系统, 目标系统,
行为系统, 行为主体 (即组织 )系统等 。 它们从不同的角
度定义了项目的形象 。 项目目标是通过各个系统的综合
作用实现的 。
2.工程项目环境系统的结构 。 在工程项目的实施过程中应
注意环境的变化以及对技术系统, 目标系统, 行为系统
的影响 。
3.工程项目系统分析方法, 主要是技术系统的结构分解方
法与实施过程的分析方法 。
to
第一节 工程项目的系统性
一,概述
二,工程项目的系统描述
三,工程项目的系统特点
to
概述
任何项目管理者, 项目的参加者, 工程技术人员首先必须确立基本的
系统观念 。 这体现在：
1.全局的观念, 系统地观察问题, 解决问题, 作全面的整体的计划和安
排, 减少系统失误 。
2,追求项目的整体的最优化, 强调系统目标的一致性, 强调项目的总
目标和总效果, 而不是局部优化 。
3,在现代工程项目管理中, 人们越来越强调系统的集成, 项目系统集
成包括许多方面的含义 。
将项目的整个生命期, 从项目构思到项目运行的全过程的各个阶段综
合起来, 形成项目全生命期的管理；
把项目的各部分有机地结合在一起, 保证一切目标, 子系统, 资源,
信息, 活动及组织单位结合起来, 按照计划使之形成一个协调运行的
综合体；
将项目管理的各个职能, 如成本管理, 进度管理, 质量管理, 合同管
理, 信息管理等综合起来；将项目的目标系统设计, 可行性研究, 决
策, 设计和计划, 供应, 实施控制, 运行管理等综合起来, 形成集成
管理系统 。 return
工程项目的系统描述
(一 ) 工程项目的目标系统
(二 )工程项目的对象系统
(三 )项目的行为系统
(四 )项目组织系统
return
工程项目的目标系统
工程项目的目标系统实质上是工程项目所要达到
的最终状态的描述系统 。 由于项目管理采用目标管理
方法, 所以工程项目具有明确的目标系统, 它是项目
过程中的一条主线 。 工程项目目标系统具有如下特点：
1,项目目标系统有自身的结构 。
2,完整性 。
3,目标的均衡性 。
4,动态性 。 return
（二）工程项目的对象系统
工程项目的对象系统即工程项目应完成
的工程技术系统, 它决定项目的类型和性
质, 决定项目实施和项目管理的各个方面 。
工程项目的对象系统是由项目的设计任务书, 技术设计文
件等定义的, 并通过项目实施完成 。 它的要求有：
1,空间布置合理, 各分部和专业工程协调一致 。
2,能够安全, 稳定高效率地运营, 达到预期的设计效果,
运营费用低, 能源, 人力消耗省 。
3,结构合理, 没有冗余, 各部分, 各专业工程投资比例合
理, 质量和寿命期设计均衡 。
4,它必须是一个均衡的简约的高效率运行的整体 。
5,与环境的协调 。
return
（三）项目的行为系统
工程项目的行为系统是由实现项目目标,
完成任务所有必需的工程活动构成的 。 这些
活动之间存在各种各样的逻辑关系, 构成一
个有序的动态的工作过程 。 人们通常指的, 项
目, 就是指项目的行为系统 。 它的基本要求有：
1,它应包括实现项目目标系统必需的所有工作, 并将它
们纳入计划和控制过程中 。
2,保证项目实施过程程序化, 合理化, 均衡地利用资源,
降低不均衡性, 保持现场秩序 。
3,保证各分部实施和各专业之间有利的, 合理的协调 。
通过项目管理, 将由上千个, 上万个工程活动导演成为一
个有序的高效率的经济的实施过程 。 return
（四）项目组织系统
项目组织是由项目的行为主体构成的系统 。
常见的有业主, 承包商, 设计单位, 监理
单位, 分包商, 供应商等 。 它们之间通过行政
的或合同的关系连接而形成一个庞大的组织体
系, 为了实现共同的项目目标承担着各自的项目任务 。
项目组织是一个目标明确, 开放的, 动态的, 自我
形成的组织系统 。
return
三、工程项目的系统特点
1,结合性 。
2,相关性 。
3,目的性 。
4,开放性 。
5,动态性 。
6,其它特点 。
(1)新颖性
(2)复杂性
(3)不确定性
return
第二节 工程项目的系统环境
一,工程项目的环境及其作用
二,项目环境调查的内容
三,工程项目环境调查的要求
四,调查方法
to
一、工程项目的环境及其作用
工程项目的 环境 是指对工程项目有
影响的所有外部因素的总和, 它们构成
项目的边界条件 。 现代工程项目都处在
一个经常迅速变化的环境中 。
环境对工程项目有重大影响, 主要体现在：
1,环境决定着对项目的需求, 决定着项目的存在价
值 。
2,环境决定着项目的技术方案和实施方案的可行性
以及它们的优化 。
3,环境是产生风险的根源 。
任何工程项目都有一个独特的环境系统 。 return
二、项目环境调查的内容
环境调查是为项目的目标设计, 可行性
研究, 决策, 设计和计划, 控制服务的 。
工程项目环境调查内容包括,
(一 )社会的政治环境
(二 )社会的经济环境
(三 )社会的法律环境
(四 )自然条件
(五 )项目基础设施, 场地周围交通运输, 通讯
(六 )项目各参加者 (合作者 )的情况
(七 )其它方面
(八 )同类工程的资料
这也是项目环境系统的结构 。 return
四、工程项目环境调查的要求
1,满足项目管理所要求的详细程度 。
2,系统性 。
3,客观性, 实事求是, 用数据说话, 定性和定量相结合 。
4,环境调查不仅针对现状, 还要了解历史情况, 更重要的
是由过去和现状来预测未来 。
5,由于工程的生命期很长, 在项目的目标设计, 可行性研
究, 设计和计划过程中必须一直注意环境与项目的交互作用,
注意环境以及它的变化对总目标的影响 。
return
五、调查方法
环境调查可以通过各种途径获得信息：
1,新闻媒介 。 如报纸, 杂志, 专业文章,
电视, 新闻发布会 。
2,专业渠道 。 如学会, 商会, 研究会的资料 。
3,委托, 请人提供咨询服务, 提供信息 。
4,派人实地考察, 调查 。
5,通过业务代理人调查 。
6,向侨胞, 同行, 合作者, 朋友调查 。
7,专家调查法 。 即采用德尔菲 (Delphi)法, 通过专家
小组或专家调查表调查 。
8,直接询问
return
第三节 工程项目的结构分析
一,工程项目结构分析的概念
二,项目管理中常用的系统分解方法
三,工程项目结构分解
四,工程项目分解结构编码设计
五,工程项目结构分解的作用
六,项目结构分解的基本原则
to
一、工程项目结构分析的概念
项目是由许多互相联系, 互相影响,
互相依赖的工程活动组成的行为系统,
它具有系统的层次性, 集合性, 相关性,
整体性特点 。
工程项目结构分析工作包括如下几方面内容：
1.对项目的系统总目标和总任务进行全面研究, 以
划定整个项目的系统范围 。
2.工程项目的结构分解 。
3.项目单元的定义 。
4.项目单元之间界面的分析, 包括界限的划分与定
义, 逻辑关系的分析, 实施顺序安排 。 return
二、工程项目结构分解
（一）项目管理中常用的系统分解方法
系统分解方法是将复杂的管理对象进行结构
分解, 以观察内部结构和联系
1,结构化分解方法 。
2.过程化方法 。 在项目管理中, 可以从如下几个角度进行过
程分解：
(1)项目实施过程 。
(2)管理工作过程 。
(3)行政工作过程 。
(4)专业工作的实施过程 。 return
(二 )工程项目结构分解的结果
1.树型结构图 。 常见的工程项目的树型
结构可见 图 3-l。
2,项目结构分析表 。 将项目结构图用表来表示则为
项目结构分析表 。 它的结构类似于计算机中文件的目
录路径 。 例如上面的项目结构图可以用一个简单的表
表示 (见 表 3-2)。
图 3 - 1 项目结构图
子项目
任务
10000
1 1 0 0 0 12000 13000 14000
1 1 1 0 0 1 1 2 0 0 12100 12200 13100 13200 14100 14200 14300
12200
12210 12220 12230
12221 12222
项
目
单
元
项目
子结构图
return
项目
子项目
return
XX项目结构分析表 表 3-2
编 码 名 称 负责人 成 本 × × × ×
10000
11000
11100
11200
12000
12100
12200
12210
12220
12221
13000
13100
13200
14000
14100
14200
14300
(三 )工程项目结构分解方法
常见的工程项目的结构分解包括
如下两大类：
1,对技术系统的结构分解 。
对技术系统的分解是指, 假设对已经建成的工程进行分解 。
(1)按功能区间的分解 。
功能 是工程建成后应具有的作用, 工程不同的区位有不同的
作用, 项目的运行是工程所属的各个功能的综合作用的结果 。
以产品结构进行分解：
新建一个汽车制造厂, 则可将整个项目分解成发动机, 轮胎,
壳体, 底盘, 组装, 油漆, 办公区, 库房 (或停车场 )等几个
大区或分厂；
按平面或空间位置进行分解, 又如一栋办公楼, 可分为办公
室, 展览厅, 会议厅, 停车场, 交通, 公用区间等 。
(2)按要素进行分解 。
要素是指功能面上有专业特征的组成部分 。 要素一般不
能独立存在, 它们必须通过有机组合构成功能 。 例如：
一个办公区的功能面上可能有建筑, 结构, 给排水, 供
暖, 通风, 清除垃圾, 电器设施, 器具, 交通设备, 办
公设备等 。
有些要素还可以进一步分解为子要素 。 例如：
结构可分解为基础, 柱, 墙体, 屋顶及饰面等；
而电器设施又可分为供电系统和照明系统等 。
return
(四 )工程项目结构分解方法
2,按实施过程分解 。
整个工程, 每一个功能作为一个相对独立的部分, 必然经过
项目的实施的全过程 。 只有按实施过程进行分解才能得到项
目的实施活动 。
例如常见的建设工程项目分为如下实施过程：
设计和计划 (初步设计, 技术设计, 施工图设计, 实施计划
等 )；
招标投标；
实施准备 (现场准备, 技术准备, 采购订货, 供应等 )；
施工 (土建, 机械和电器安装, 装饰工程 )；
试生产／验收；
投产／保修；
运行等 。 return
(四 )工程项目结构分解方法
按实施过程进行分解并非在项目结构图的最低
层上, 通常在第二层或第三层 。 例如某项目为一
栋办公楼的建设, 工程范围包括一栋楼和楼外工程建
设, 其分解图式为 图 3-2。
return
× × 项目
施工 投产 / 保修 设计 / 计划 验收 准备 招标
× × 楼 楼外工程
其它 设备 技术 结构
基础
主体
装饰
其它
运输
供电
通风
空调
采暖 生产设备
计算中心
通讯设备
日用器具
绿化
道路
停车场
图 3 - 2 某工程项目结构分解图 return
三、工程项目分解结构编码设计
通过编码给项目单元以标识 。 编码能够
标识项目单元的特征, 使计算机可以方便
地, 读出, 这个项目单元
的信息 。 在项目管理过程中网络分析, 成本管
理, 数据的储存, 分析, 统计, 都靠编码识别 。
编码设计对整个项目的计划, 控制工作和管理
系统的运行效率都是关键 。
项目的编码一般按照结构分解图, 采用, 父码 +子码, 码
的方法编制 。 例如在图 3-1和表 3-2中, 项目编码为 1,则属
于本项目的次层子项目的编码在项目的编码后加子项目的标
识码, 即为 11,12,13,14,如此等等, 而子项目 11的分解
单元分别用 111,112,113等表示 。 则从一个编码中就可
,读, 出它所代表的信息 。 return
图 3 - 1 项目结构图
子项目
任务
10000
1 1 0 0 0 12000 13000 14000
1 1 1 0 0 1 1 2 0 0 12100 12200 13100 13200 14100 14200 14300
12200
12210 12220 12230
12221 12222
项
目
单
元
项目
子结构图
return
项目
子项目
四、工程项目结构分解的作用
国外人民对项目结构分解的研究和应用十分重视 。
1,保证项目结构的系统性和完整性 。
2,通过结构分解, 使项目的形象透明,
人们对项目一目了然, 使项目的概况和
组成明确, 清晰 。
3,用于建立项目目标保证体系 。
4,项目分解结构是进行项目分标, 建立项目组织, 落
实组织责任的依据, 项目单元的责任人也就是项目
组织成员, 所以项目结构对项目组织形式有规定性 。
5,是网络分析的基础, 可用于进度, 资源的计划和控制 。
6,作为项目报告系统的对象, 是进行各部门, 各专业
的协调的手段 。
项目分解结构的作用可用 图 3-3表示 。 return
return
五、项目结构分解的基本原则
1,应在各层次上保持项目内容上的完整性,
不能遗漏任何必要的组成部分 。
2,一个项目单元 Ji只能从属于某一个上层单
元 J,不能同时交叉属于两个上层单元 J和 I。
3,由一个上层单元 J分解得到的几个下层项目单元 J1,J2……
Jn 应有相同的性质 。
4,项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容, 应有
较高的整体性和独立性, 单元之间的工作责任, 界面应尽
可能小而明确 。
5,项目分解结构应有一定的弹性, 应能方便地扩展项目的范
围, 内容和变更项目的结构 。
return
6,项目结构分解应注意：
(l)能方便地应用工期, 质量, 成本, 合同,
信息等管理方法和手段, 符合计划, 项目目
标跟踪和控制的要求 。
(2)应注意物流, 工作流, 资金流, 信息流的效率和质量 。
(3)注意功能之间的有机组合和实施工作任务的合理的归
属 。
(4)最低层次的项目单元 (工作包 )上的单位成本不要太大,
工期不要太长 。 如果一个最低层次的单元的持续时间跨几
个控制期 (或结算期, 工程项目的控制期一般为一个月 )，
则它的可控性很差 。
return
7,符合要求的详细程度
(l)通常项目分解层次和单元过少, 则项目单
元上的任务和信息容量太大, 难以具体地,
精细地设计, 计划和控制, 则失去分解的作用 。
(2)如果分解得过细, 层次与单元太多, 结构图
和结构表都极为复杂, 则会造成如下问题：
① 项目结构失去弹性, 机动性灵活性较小, 项目变化调整
的余地较小或变更的影响面太大 。
② 给计划工作带来困难, 计划费用增加 。
③ 由于分解得很细, 则计划必须做得很细, 这会使计划的
可行性降低 。
④ 工程过程中的信息处理量会成倍增加 。
⑤ 有的项目管理者主观地想分解很细, 但实际上却做不到 。
⑥ 会造成项目组织跨度太大和 /或组织层次太多 。
return
第四节 工程项目系统界面分析 (自学 )
一,界面的概念
二,界面管理
三,项目系统界面的定义文件
to
一、界面的概念
在工程项目中界面具有十分广泛的意义,
项目的各类系统, 如目标系统, 技术系统,
行为系统, 组织系统等, 它们的系统单元之
间, 以及系统与环境之间都存在界面 。 例如：
1.目标系统的界面 。
2.技术系统的界面 。
3.行为系统的界面 。
4.组织系统的界面 。
5.项目的各类系统与外界环境系统之间存在着复
杂的界面 。
在现代项目管理中界面问题十分重要, 集成化管理主要
难点是界面问题 。 return
二、界面管理
1,界面管理首先要保证系统界面之间的相
容性, 使项目系统单元之间有良好的接口 。
2,保证系统的完备性, 不失掉任何工作, 设
备, 数据等, 防止发生工作内容, 成本和质
量责任归属的争执 。。
3,对界面进行定义, 并形成文件, 在项目的实施中保持界面
清楚, 当工程发生变更时特别应注意变更对界面的影响 。
4,界面通常位于专业的接口处, 项目生命期的阶段连接处 。
项目控制必须在界面处设置检查验收点和控制点, 大量的管
理工作都集中在界面上, 应采用系统方法从组织, 管理, 技
术, 经济, 合同个方面主动地进行界面管理 。
5,在项目的设计, 计划和施工中, 必须注意界面之间的联系
和制约, 解决界面之间的不协调, 障碍和争执, 主动地, 积
极地管理系统界面的关系, 对相互影响的因素进行协调 。
return
三、项目系统界面的定义文件
项目系统界面定义文件应能够综合地表达界面
的信息, 如界面的位置；
组织责任的划分；
技术界限, 如界面工作的界限和归宿；
工期界限, 活动关系, 资源, 信息, 能量的交换时间安排；
成本界限等 。
在项目结构分析时, 应注意界面, 划清界限, 在项目实施过
程中通过图纸, 规范, 计划等进一步详细描述界面 。 在项目
实施过程中, 目标, 工程设计, 实施方案, 组织责任的任何
变更都可能引起上述内容的变更, 则界面文件必须随着工程
的变更而变更 。
return
界 面 说 明 表 3-3
项目：
子项目：
界面号：
部门,部门：
技术界限 已清楚 尚未清
楚
工期界限 已清楚 尚未清
楚
成本界限 已清楚 尚未清
楚
签字,签字：
第五节 工程项目的系统描述（自学）
一,工程项目协调描述体系
二,项目系统描述体系的关系
三,项目系统描述体系的管理
return
工程项目协调描述体系
工程项目的系统描述文件可以分为以下
几个层次：
1,项目系统目标文件 。
2,项目的工程技术设计文件 。
(1)规划设计文件 。
(2)各栋建筑的策划文件 。
(3)功能面或空间的要求说明 。 如 表 3-4。
(4)要素设计说明 。 如 表 3-5
3,实施方案和计划文件 。
4,工作包说明 。 常见的工作包说明表的格式见 表 3-6。
return
return
功 能 面 说 明 表 表 3-4
项目号 建筑物
号
功能面
号
总功能要求：
工作岗位数, 职员：
办公设施：
其它设施：
结构要求：
基本面积, 次层, 层高：
荷载：
其它要求：
能源供应要求：
电器要求：
通讯：
供热, 空调要求：
照明要求：
给排水要求：
消防要求：
隔热保温要求：
其它要求：
return
要 素 设 计 说 明 表 3-5
项目名,日期,版次,页码：
建筑物名：
功能面号：
要素号：
要素说明：
项目名,__________
子项目名,________ 工作包编码：
_____________________
日期,__________________
版次,___________________
工作包名称：
结果：
前提条件：
工程活动 (或事件 )：
负责人：
费用：
计划：
实际：
其它参加者：
工期：
计划：
实际,return
工 作 包 说 明 表 表 3-6
项目系统描述体系的关系
return
目标设计文件
技术设计文件
实施方案和
计划文件
工作包说明文件
图3-4
项目系统描述体系的管理
1,对项目系统状态描述体系进行标识 。
2,在系统描述文件确定后, 对项目系统状
况的任何变更应进行严格控制, 以确保工
程项目变更不损害系统目标, 性能, 费用
和进度, 不造成混乱 。
3,在项目过程中可以利用项目系统描述文件对设计, 计划
和施工过程进行经常性的检查和跟踪 。
4,在工程竣工交付前, 应以项目系统描述体系对项目的实施
过程和最终工程状况进行全面审核, 其目的是验证项目的
目标是否全面完成, 技术系统状态项目是否符合规范和合
同要求 。 并将这项工作成果带入工程的使用阶段 。
return
第四章 项目组织
主要内容：
第一节 概述
第二节 工程项目的组织形式
第三节工程项目管理组织
? 一般了解：工程项目的组织策划过程, 项目组织行为问
题, 项目组织原则
? 一般理解：项目经理的要求
? 重点掌握：项目组织形式以及选择
第一节 概述
?项目 组织的定义
?工程项目组织的特点
?项目组织的基本原则
?项目组织行为问题
to
一、项目 组织的定义
（一）项目组织的定义
“组织”一词一般有两个意义
?,组织工作”,表示对一个过程的组织，对行为的筹划、
安排、协调、控制和检查,如组织一次会议，组织一次活
动；
? 结构性组织，是人们 (单位、部门 )为某种目的以某种规则形
成的职务结构或职位结构，如项目组织、企业组织。
“项目组织”是指有项目的参加者按照某种规则组成
的系统。
return
（二）工程项目组织的基本结构
在工程项目中有两种工作过程：
(1)为完成项目对象所必需的专业性工作过程,
如技术设计, 建筑施工, 设备供应等 。
(2)项目管理过程 。 它又分两个层次：
?在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的计划, 协
调, 监督, 控制等一系列项目管理工作 。
?在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。
与此相对应项目组织大致有三个层次：
1．项目所有者或项目的上层领导者。
2．项目管理者，即项目组织层。
3．具体项目任务的承担者，即项目操作层 。
项目组织的基本形态见图 4-3。
图4 -3
项目所有者
（ 业主）
项目管理者
承包商
return
（三）项目组织和项目管理组织
1,项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项
工作的单位, 部门组合起来的群体 。
有时还要包括为项目提供服务的或与项目有某些关系的部
门, 如政府机关, 鉴定部门等 。
它由项目组织结构图表示, 它受项目系统结构限定, 按项
目工作流程 (网络 )进行工作, 其成员各自完成规定的 (由合
同, 任务书, 工作包说明等 )的任务和工作 。
return
2,项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人, 单位,
部门组织起来的群体 。
通常业主, 承包商, 设计单位, 供应商都有自己的项目管理
组织 （ 项目经理部或项目管理小组 ）
本课程, 项目管理组织, 特指由业主委托或指定的负责整个
工程管理的项目经理部 (或项目管理小组 )。
它一般按项目管理职能设置职位 (部门 ),按项目管理流程进
行工作, 各自完成属于自己管理职能内的工作 。
项目管理工作作为项目工作的一部分, 则项目管理
组织是项目组织的一部分 。
return
（四）工程项目组织策划
某工程项目组织策划过程见图 4-4。
项目总目标分析
项目总体设计
项目实施组织策略
项目分标策划
招标文件和合同文件策划
项目组织结构
合同文件、项目手册
项目管理模式
项目管理组织
项目管理工作流程
项目管理职能分解
项目结构分解
招标和合同策划
图4- 4 项目组织策划过程
return
二、工程项目组织的特点
1,具有目的性, 为了完成项目总目标和总任务 。 项目目标和
任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素 。
2,项目结构制约项目的组织结构 。 通过项目结构分解得到的
所有单元, 都应无一遗漏地落实完成责任者 。
3,一次性的, 暂时的, 具有临时组合性特点 。
4,工程项目组织与企业组织 (项目的上层系统 )之间有复杂的
关系 。
6,项目内的组织关系有多种形式：行政关系, 合同关系等 。
7,项目组织有高度的弹性, 可变性 。
8,由于项目的一次性和项目组织的可变性, 很难象企业组织
一样建立自己的组织文化 。
return
三、项目组织的基本原则
（ 一 ） 目标统一原则
（ 二 ） 责权利平衡
（ 三 ） 适用性和灵活性原则
（ 四 ） 组织制衡原则
（ 五 ） 保证组织人员和责任的连续性和统一性
（ 六 ） 管理跨度与管理层次
（ 七 ） 合理授权
return
（ 一 ） 目标统一原则
项目有总目标, 但项目的参加者隶属于不同的
单位 (企业 ),则有不同的目标, 所以项目运行的
组织障碍较大 。 为了使项目顺利实施, 达到项目
的总目标, 必须：
1,项目参加者应就总目标达成一致 。
2,在项目的设计, 合同, 计划, 组织管理规
则等文件中贯彻总目标 。
3,在项目的全过程中顾及各方面的利益, 使
项目参加者各方满意 。
4．为了达到统一的目标，则项目的实施过程
必须有统一的指挥、统一的方针和政策。 return
（ 二 ） 责权利平衡
1,权责对等 。 参加者各方责任和权力互相制约关系,
互为前提条件 。
2,权力的制约 。 组织成员有一项权力, 如果他不确
当地行使该权力就应承担相应的责任 。
3,一组织成员有一项责任或工作任务, 则他又应有
为完成这个责任所必需的, 或由这个责任引伸的相应
的权力 。
4,应通过合同, 组织规则, 奖励政策对项目参加者
各方的权益保护, 特别对承包商, 供应商 。
5,按照责任, 工作量, 工作难度, 风险程度和最终
的工作成果给予相应的报酬, 或奖励 。
6,公平地分配风险 。
return
（三） 适用性和灵活性原则
1．选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主
的项目战略相应的项目组织结构和管理模式。
2.项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性。
3.顾及项目管理者过去的项目管理经验, 应充分利用这
些经验, 选择最合适的组织结构 。
4.项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和
合作, 便于领导 。
5.组织机构简单, 人员精简, 项目组要保持最小规模,
并最大可能地使用现有部门中的职能人员 。 return
（四） 组织制衡原则
由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运作中必须
有严密的制衡，它包括：
1.权职分明，任何权力须有相应的责任和制约。
2.设置责任制衡和工作过程制衡。
3.加强过程的监督 。
4.通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、
管理信息系统设计保持组织界面的清晰。
5.通过其它手段达到制衡，例如保险和担保。
return
（五） 保证组织人员和责任的连续性和统一性
1．许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、
全面负责。
2.项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，
让他与项目的最终效益挂钩。
3.防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和
问题，无人承担的工作任务。
4.减少责任连环。在项目中过多的责任连环会
损害组织责任的连续性和统一性。
5.保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、
人员、组织规则、程序的稳定性。 return
（六） 管理跨度与管理层次
通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理
跨度宽造成组织层次少 (见图 4-5)。
(b )多层 次组织
(a )大跨 度组织
图4-5
return
现代项目组织向扁平化方向发展，在矩阵式组织中，管理跨
度转化为“协调跨度”。
（七） 合理授权
项目管理必须是授权管理。 授权的原则有：
1.依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目标、
任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。
2.根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权
需要强有力的下层管理人员。
3.采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防
止失控。不能由于分权导致独立王国。
4,保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。
5,对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。
6.谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。
return
四、项目组织行为问题（自学）
（ 一 ） 项目组织行为的一般问题
（ 二 ） 业主的行为问题
（ 三 ） 承包商的组织行为问题
（ 四 ） 项目管理者的行为问题
return
（一）项目组织行为的一般问题
1．由于项目参加者来自不同的企业，他们各自有与项目的总目标
和整体利益不一致，甚至相矛盾的目标和经济利益。由于项目又是
一次时的、暂时的，所以人们容易有短期行为。
２．由于项目组织与项目一样是一次性的常新的，人们不断遇到新
的不熟悉的、不同组织文化的合作者，则容易产生组织摩擦。
３．由于项目是一次性的、暂时的，人们的组织归属感和安全感不
强，组织的凝聚力很小。
４．由于参加者来自不同的单位，而且项目又是短期的，一次性的，
所以项目组织很难建立自己的组织文化，项目管理的困难。
5．项目参加者由所属企业派出，他通常不仅承担本项目工作，而
且同时承担原部门工作，甚至同时承担几个项目工作，则存在项目
和原工作岗位之间或多项目之间的资源分配的优先次序问题。
６．合同作为项目组织的纽带，是各参加者的最高行为准则，但项
目相关的合同繁多，通常一份合同仅对两个签约者（如业主与某一
承包商）之间有约束力，所以项目组织缺少一个统一的有约束力的
行为准则。
（二） 业主的行为问题
１．许多业主希望或喜欢较多地、较深入地介入工程项目
管理，将许多项目管理的权力集中在自己手中，例如明文
限制项目管理者的权力，经常对项目管理者和承包商进行
非程序干预和越级指挥。
２．在工程实施中许多业主过于随便地行使决策的权力，
随便改变主意，如修改设计、变更方案，造成工期的延长
和费用的增加，引起合同争执。
３, 在实际工作中经常还存在项目所属企业 （ 业主的企业 ）
其它相关部门对项目的非程序干预, 以及合作或合资项目
中各投资者都喜欢非程序化地干预项目的实施, 造成项目
的多业主状态, 破坏了统一领导和指令唯一性原则 。
４．由于由业主发包、选择项目管理者和承包商，支付
款项，由于买方市场和激励的竞争，使业主常常产生高人
一等的气势。 return
（四） 项目管理者的行为问题
1.承包商的责任是圆满地履行合同，并获得合同规定的价款，
而工程的最终效益（运行状态）与他没有直接的经济关系。
２．承包商工程控制的积极性与他所签订的合同类型和责任有
关。
３．项目中各承包商之间存在着复杂的界面联系。
４．承包商一般同时承担许多项目，在这些项目中他有自己的
资源分配优先级别。
return
项目管理者的角色和责权利是充满矛盾的 。
１．项目管理者具有咨询的职能，但他又承担直线管理的
职能，所以人们常常要求项目经理既是注重创新、敢冒风
险、重视远景、挑战现状的领导者，又是勤恳敬业、重视
成本、处事谨慎、按照规则办事的管理者。
2,项目管理的工作很难定量化, 其工作质量也很难评价 。
所以项目管理成就的可比性差 。 这给对项目管理者的工作
委托, 监督, 评价带来困难 。
３, 项目管理者本身责权利不平衡 。
4,由于项目是一次性的, 项目组织, 项目管理组织也是
一次性的 。
5,项目为短期组织, 专业职能管理人员难以发挥作用,
难以提升和受到上层重视, 不堪忍受经常性组织变动带来
的不安全感, 更希望在职能部门中工作 。
return
第二节 工程项目的组织形式
1.工程项目的分标方式, 它决定了项目组织结构的基本形
式 。
2,工程项目组织形式, 包括寄生式的和独立的项目组织
,直线式组织, 矩阵式组织 。 其中矩阵式组织较为普
遍 。
3,各种组织形式各有其优缺点和适用条件, 应选择最简
单同时又高效率的组织形式 。
to
一,工程项目的分标方式
（一） 分标策划的重要性
（二） 分标策划的依据
（三） 主要的分标方式
return
（一） 分标策划的重要性
一个项目的分标策划也就是决定将整个项目任务分为多少
个包 (或标段 )，以及如何划分这些标段。
1．通过分标和任务的委托保证项目总目标的实现。
2．分标策划决定了与业主签约的承包商的数量，决定着
项目的组织结构及管理模式，从根本上决定合同各方
面责任，权力和工作的划分，所以它对项目的实施过
程和项目管理产生根本性的影响。
3,分标和合同是实施项目的手段。
return
（二）项目分标策划的依据
1,业主方面：业主的目标以及目标的确定
性, 业主的项目实施战略, 管理水平, 业主对工程师和承包
商的信任程度, 业主对工程的质量和工期要求等 。
2,承包商方面：拟选择的承包商的能力, 承包商的资信,
企业规模, 管理风格和水平, 抗御风险的能力, 相关工程
和相关承包方式的经验等 。
3,工程方面：工程的类型, 规模, 特点, 技术复杂程度,
工程质量要求, 设计深度和工程范围的确定性, 工期的限
制, 项目的盈利性, 工程风险程度, 工程资源 (如资金,
材料, 设备等 )供应及限制条件等 。
4,环境方面：工程所处的法律环境, 人们的诚实信用程度,
人们常用的工程实施方式, 建筑市场竞争激烈程度, 资源
供应的保证程度, 获得额外资源的可能性等 。
return
（三） 主要的分标方式
1.分阶段分专业平行承包
2.全包
3,介于上述两者之间的中间形式
4,非代理型的 CM承包方式,即 CM/non-
Agency方式。
return
1.分阶段分专业平行承包
业主
咨
询
设
计
勘
察
监
理
工
程
承
包
商
1
工
程
承
包
商
2
供
应
商
1
供
应
商
2
图5-1
分阶段分专业平行承包的特点
（ 1） 业主有大量的管理工作, 项目
前期需要比较充裕的时间和作各种准备 。
（ 2） 在工程中, 业主必须负责各承包商之间的协调 。
（ 3） 业主管理和控制比较细, 必须具备较强的项目管
理能力 。
(4)在大型工程项目中, 业主将面对很多承包商, 直接
管理承包商的数量太多, 管理跨度太大, 容易造成项
目协调的困难, 造成工程中的混乱和项目失控现象 。
(5)业主可以分阶段进行招标, 可以通过协调和项目管理
加强对工程的干预 。 承包商之间存在着一定的制衡 。
(6) 项目的计划和设计必须周全, 准确, 细致, 责任界
限清楚 。
return
2.全包 （ 统包，一揽子承包，
“设计 — 建造 — 供应总承包”）
业主
咨询
设计-施 工-供 应
总承包商
分
包
商
分
包
商
供
应
商
供
应
商
1 2 1 2
图5- 2
全包的特点有：
（ 1）通过全包可以减少业主面对的
承包商的数量，这给业主带来很大的方便。
（ 2） 这使得承包商能将整个项目管理形成一个
统一的系统, 降低管理费用；使得信息沟通方
便快捷, 不失真；有利于施工现场的管理, 缩
短工期 。
（ 3） 项目的责任体系是完备的 。
（ 4） 在全包工程中业主必须加强对承包商的宏
观控制, 选择资信好, 实力强, 适应全方位工
作的承包商 。
return
4,非代理型的 CM承包方式,
即 CM/non-Agency方式。
CM承包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工
的委托，再与分包商、供应商签订合同。
CM承 包商
分
包
商
2
分
包
商
1
图5 -3
设计单位
业主
2
供
应
商
供
应
商
1
return
二、工程项目组织形式
（一） 寄生式项目组织形式
（二） 独立的项目组织形式
（三） 直线式项目组织
（四） 矩阵式项目组织
return
（一） 寄生式项目组织形式
图5 -4 寄 生式项目组织
企业领导
专业或职能部门1 专业部门2 专业部门3 专业部门4
11
12 22
21
32
31
42
41
项目
B
项目
A
项目
C
专业 / 人事
组织关系
项目组织关系
寄生式项目组织的优点
1．由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立
新的组织机构，对企业原组织机构影响小。
2．项目管理成本较低。
寄生式项目组织的缺点
1.项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项
目目标无法保证。
2.由于项目由职能部门负责，项目中的决策可能有助于项
目经理自己的职能部门，而不反映项目和公司的总目标；
3.对环境变化的适应性差；
4,项目管理缺乏挑战性，企业和项目的人员对它都不重视，
限制了管理人员的发展；
5.存在其它方面对项目的非正式影响，有拖延决策的危险，
缺少对项目的领导和有序的项目实施，无法进行有效的
控制。
仅适用较小的不重要的项目类型 。
在国际上有把它称为“职能式的项目组织”。
return
（二） 独立的项目组织形式
图5-5 自 主式项目组织
企业领导
项目A 项目B 专业部门1 专业部门2
11
12
21
22
A
1
A
2
B
B
2
1
3
A
3
B 13 23
独立的项目组织的优点
1.加强领导, 统一指挥 ;项目目标能得到保证, 指令唯一 ;组
织任务, 目标, 权力, 职责透明且易于落实 。
2.能迅速有效地对项目目标和顾客需要作出反应, 更好地
满足顾客的要求 。
3.适用于企业进行特别大的, 持续时间长的项目, 或要求
在短时间内完成且费用压力大, 经济性要求高的项目 。
在国际 上, 又被称为, 项目型项目组织,
独立的项目组织的缺点
1,独立的项目组织效率低，成本高昂。
2,由于项目是任务波动的不均衡的，带来资源计划和供
应的困难。
3,难以集中企业的全部资源优势进行项目。
4,组织可变性和适应性不强。
5,在项目开始和结束时会对原组织产生冲击
通常纯独立式的项目组织是不存在的, 也是行不通的, 除了特
殊的军事工程, 如我国曾进行的, 两弹一星, 工程, 对项目组
织进行全封闭式的管理才属于这种情况 。
return
（三） 直线式项目组织
图5-6 项 目线性组织模式
项目所有者
项目管理者
设计 土建施工 设备安装 供应 电器安装
直线式项目组织的优点
1.保证单头领导。
2.它具有独立的项目组织的优点。
3.信息流通快，决策迅速，项目容易控制。
4.组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。
5.项目任务分配明确，责权利关系清楚。
直线式项目组织的缺点
1.当项目比较多、比较大时，每个项目对
应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。
2.项目经理责任较大, 一切决策信息都集中于他处, 这要
求他能力强, 知识全面, 经验丰富, 否则决策较难,
较慢, 容易出错 。
3.不能保证企业部门之间信息流通速度和质量, 由于权力
争执会使项目和企业部门间合作困难 。
4.企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业
的计划和控制比较困难。
5.如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织
层次的增加。
return
（四） 矩阵式项目组织
图5-7 矩 阵项目组织
领 导
专业部门1 专业部门2
A
1 A 2
B B
21
3
A
3
B
专业部门3 专业部门4
项目A
项目B
项目C
A
4
B
4
1 2 3 4
C C C C
专业/人 事组织关系
项目组织关系
矩阵式组织的优点
1.能够形成以项目任务为中心的管理，
集中全部的资源为各项目服务，项目目
标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。
2.由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约
地、灵活地使用资源。能够形成全企业统一指挥，协调管
理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。
3.项目组成员仍归宿于一个职能部门，则不仅保证组织的稳
定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部
门中获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。
4．矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好
地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大
的多项目和大型项目的管理。
矩阵式组织的优点
5．矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保
证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各
专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指
令的途径。
6．组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以
任务为中心的思想。
7．在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信
息，促进良好的沟通。
8．组织层次少，具有大跨度组织的优点。
矩阵式组织的缺点
1.存在双重领导，双重职能，双层汇报
关系，双重的信息流、工作流和指令界面。
2.由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。
3.必领具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。
4.由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资
源。
5.采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产
生冲击。
6.需要很强的计划性与控制系统。
7.矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，
而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。
return
三、项目组织形式的选择
1．项目自身的情况，如规模、难度、复杂
程度、项目结构状况、子项目数量和特征。
2,上层系统 (企业 )组织状况, 同时进行的
项目的数量, 及其在本项目中承担的任务范围 。
3,应采用高效率, 低成本的项目组织形式, 能使各方面有效地沟
通, 各方面责权利关系明确, 能进行有效的项目控制 。
return
图5 -8
专业部门中
的项目管理组织
（寄生式组织）
针对项目的
线 性组织
（独立式）
矩阵组织
项目的难度和复杂性
企
业
中
项
目
的
数
量
return
return
图5- 9 指 令权的分配
寄生式项目组织
部门指令权
矩阵组织
独立的线性项目
组 织
项目指令权
弱矩阵
强矩阵
平
衡
4,由于项目与企业部门之间存在复杂的
关系, 而其中最重要的是指令权的分配 。
不同的组织形式有不同的指令权的分配 。
5,不同的组织结构可用于项目生命周期的不同
阶段, 即项目组织在项目期间不断改变 。
6,通常强矩阵式的组织形式比弱矩阵或平衡矩
阵式组织更能确保项目目标的实现, 而比独立
式项目组织形式更有效地降低项目成本 。
7,项目组织形式的选择有一些评价指标, 可见
表 5-l。
return
第三节 工程项目管理组织
1,项目管理组织的概念
2,项目管理者的主要工作
3,项目管理组织设计
4,项目经理部
5, 现代工程对项目经理的要求
end to
一,项目管理组织的概念
? 广义的项目管理组织是在整个项目中从
事各种管理工作的人员的组合。
? 在工程项目中，业主建立的或委托的 项
目经理部 居于整个项目组织的中心位置，
在整个项目实施过程中起决定性作用。
项目经理部以项目经理为核心，有自己
的组织结构和组织规则。
return
二、项目管理的主要工作
1。前期策划阶段
项目管理者作为咨询工程师为业主决策
提供信息、咨询意见和建议，包括：
? 项目目标系统的建立与分析；
? 提出实施目标的设想；
? 对已有的问题, 条件与资源进行调查；
? 土地价值评价；
? 进度与财务安排；
? 作项目建议书；
? 作可行性研究并提出报告等。
2。项目设计和计划阶段
?场地选择及调研；
?项目总体策划, 制定项目的方针, 策略和总
体计划；
?作项目系统定界和结构分析；
?提出设计要求和编制设计招标文件；
?设计工作控制和协调；
?起草项目手册；
?建立项目管理系统，选择项目管理人员等。
3。招标投标
?协助业主进行合同策划, 提出分标建议和项目管理模式
的建议；
?起草招标文件和合同文件；
?进行资格预审；
?招标中的各种事务性工作, 如组织标前会议, 下达各种
通知, 说明；
?组织开标；
?评标、作评标报告；
?召开澄清会议；
?参与选择承包商；
?分析合同风险并制定排除风险的策略，安排各种保险和
担保等。
4。工程施工阶段
?施工准备阶段 ;
?质量控制 ;
?进度控制 ;
?投资控制 ;
?合同管理 ;
?信息管理 ;
?组织协调 ;
return
三、项目管理组织设计
它是项目组织设计的重要组成部分
1．项目管理目标的确定。
2,项目管理模式的确定和项目管理组织形式的选择。
3．项目管理工作任务、责任、权力的确定。
4．对由项目经理部所完成的管理工作进行详细分析，
确定项目管理工作流程、操作程序、工作逻辑关系。
5．确定详细的各种职能管理工作任务，并将工作任 务
落实到人员或部门。
6．建立各职能部门的管理行为规范和沟通准则，形成
管理规范，作为项目管理组织内部的规章制度。
7．项目管理人员的选择和任命 (或委托、签订管理合
同 )。
8．在上述基础上进行管理信息系统的设计。 return
四,项目经理部
（一） 项目管理模式
（二） 项目经理部的结构
（三） 项目经理部的运作
return
（一） 项目管理模式
项目管理模式的确定必
须依据业主的实施战略和分标方式
? 1.业主全权管理
? 2.当工程采用“设计 -施工 -供应”总承包
方式时，由工程的总承包商负责项目上
的具体的管理工作，业主仅承担项目的
宏观管理与高层决策
? 3.采用监理制度
return
4.混合式的管理模式
业主将有些管理工作和权力收
归已有，委派业主代表与监理工程师共同工作。
在我国的施工合同文本中定义“工程师的角色可能有
两种人：
? 业主派驻工地履行合同的代表；
? 监理单位委派的总监理工程师。
业主可以同时委派他们在现场共同工作实质上我国
大量的工程采用这种管理模式。
在英国，按照 NEC合同确定的项目管理模式也属于
这一类 (见 图 6-1)。 return
图6 -1 NEC合 同确定的管理模式
业主
项目经理 监理工程师
承包商
合同关系
管理关系
在其中，监理工程师仅仅负责工程的职能检查与监督，
提供质量报告。而项目经理作为业主代表负责整个工
程的项目管理工作。 return
5.代理型 CM(CM/Agency)模式
业主直接与工程承包商和供应商签
订合同,CM单位主要从事管理工作，
与设计、施工、供应单位没有合同关系 (见 图 6-2)。此
形式在性质上属于管理工作承包
业主
设
计
单
位
CM
单
位
工
程
承
包
商
1
工
程
承
包
商
2
供
应
商
1
供
应
商
2
图6 -2
return
在现代社会中，项目管理越来越趋向社会化。将
整个项目管理任务以合同的形式委托出去，让其
它单位负责管理事务，这是项目管理的一大特点。
最典型的是建设工程监理制度。我国自 90年代以
来推广建设项目监理制度。这是建设工程管理 社
会化的一个重要步骤。
return
（二） 项目经理部的结构
对常规的项目设置项目经理部或项目小组。它们的组
织或人员设置与所承担的项目管理任务相关。
一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不仅信息
多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易造
成摩擦。
对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个管理集
团 (如项目指挥部 )，例如某大型工程项目经理部的结构
见 图 6-3。
供
应
部
财
务
部
图6 -3
计
划
部
工
程
部
总
工
程
师
办
公
室
项目经理
合
同
部
业主
return
（三） 项目经理部的运作
建设有效的组织是项目经理的首要职责，
它是一个持续的过程，需要领导技巧，
以及对组织结构、组织 界面、权力结构和激励的理解。
1.成立项目经理部。
2.项目经理的目标是要把人们的思想和力量集中起来，
真正形成一个组织，使他们了解项目目标和项目组
织规则，公布项目的工作范围、质量标准、预算及
进度计划的标准和限制。
3.明确和磋商经理部中的人员安排，宣布对成员的授权，
指出职权使用的限制和注意问题。
4.项目管理者各方有有效的符合计划要求的投入，上层
领导能积极支持项目。 return
5.各方互相信任，具有很好的沟通和公开的交流，
形成和谐的相互依赖关系。
6.项目经理部成员经常变化，过于频繁的流动不利
于组织的稳定，没有凝聚力，造成组织摩擦大，
效率低下。
7．为了确保项目管理的需求，应对管理人员有一
整套招聘、安置、报酬、培训、提升、考评计划。
return
五,现代工程对项目经理的要求
（一） 项目经理的重要性
（二） 现代工程项目对项目经理的要求
（三） 项目经理的来源及特点
return
（一）项目经理的重要性
项目经理部是项目组织的核心，
而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于
整个项目的核心地位。
工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小
组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成
就会更大。
在现代工程项目中，由于工程技术系统更加复杂化，实
施难度加大，业主越来越趋向把选择的竞争移向项目前
期阶段，从过去的纯施工技术方案的竞争，逐渐过渡到
设计方案的竞争，现在又以管理为重点的竞争。业主在
选择项目管理单位和承包商时十分注重对他们的项目经
理的经历、经验和能力的审查，并将它作为定标授予合
同的指标之一，赋予一定的权重。而许多项目管理公司
和承包商将项目经理的选择、培养作为一个重要的企业
发展战略。 return
（二） 现代工程项目对项目经理的要求
按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基
本要求：
(一 )素质
(二 )能力
(三 )知识
return
现代工程项目管理的矛盾性：
项目经理的重要作用；
项目经理的职权利不平衡；
项目管理工作难以评价；
项目经理与工程的最终效益无关；
项目管理工作是咨询性和职能性工作的统一；
项目管理工作的创新性和严谨性。
return
（一）素质
1.他必须具有很好的职业道德，必须有
工作的积极性、热情和敬业精神，勇于
挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。
2.由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑
战性，所以他应具有创新精神发展精神，有强烈的管理
愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工
作的完美，追求高的目标，不安于现状 。
３,为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，
言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是。
４,任劳任怨，忠于职守。
５,具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、
公平地处理事务 。
6.具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有
全局的观念。 return
（二）能力
1.具有长期的工程管理工作经历和经验，
特别有同类项目成功的经历，对项目工
作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。
2.处理人事关系的能力。
3.有较强的组织管理能力 。
4.较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。
5.在工程中能够发现问题, 提出问题, 能够从容地处理紧急情
况, 具有应付突发事变的能力, 及对风险, 对复杂现象的抽
象能力和抓住关键问题的能力 。
6.必须具有应变能力, 工作需要灵活性 。 个人领导风格的可变
性, 能够适应不同的项目和不同的项目组织 。
7.综合能力 。 对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的
综合问题 。
return
（三）知识
项目经理通常要接受过大学以上的
专业教育，他必须具有专业知识，一般
来自工程的主要专业，如为土木工程或其它专业工程方面的
专家，否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接
受过项目管理的专门培训或再教育。
他需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解
决问题的方法、程序，能抓住问题的关键、主要矛盾，识别
技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概念。
目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方
法，有比较好的、成熟的经验。
美国提出项目管理知识体系见图 6-4。
return
项目经理的来源及特点
1．军队指挥员。
特点：忠诚，原则性强，办事干练，采用军队式的管理方式管理项目，
用军事命令指挥工程施工；但经济观念比较薄弱，目标和计划的弹性
较小。比较适合计划经济体制下的工程项目管理。
2．政府行政领导。
特点：全局把握较好，工作中鼓动性强，对政绩要求高，追求项目的
形象，项目目标的刚性大；但不太重视技术问题，经济观念淡薄，喜
欢搞大会战，以行政命令的方式指挥工程实施。
3．企业经营管理者。
特点：有经济思想，对市场敏感，思维灵活，常常按照市场要求制定
项目目标；较少考虑项目技术的特殊性和要求，目标容易多变。
4．工程技术人员 。
特点：有成熟的技术经验，熟悉工程过程，作为工程专家，在工程实
施中有发言权和权威；但常常过于严谨，注重数据，对项目中的软信
息不敏感，对市场也不敏感，项目战略上的把握性较差。
return
第五章 工程项目计划
第一节 工程项目计划系统
第二节 横道图
第三节 网络计划 — 双代号网络
第四节 网络计划 — 单代号搭接网络
第五节 工程项目成本计划和成本模型
第六节 工程项目资源计划和优化
? 一般了解：工程项目的计划过程和内容, 工程项目的资金
计划内容, 资源优化方法
? 一般理解：项目成本模型, 工程项目成本分解结构
? 重点掌握：横道图, 双代号网络的绘制, 单代号网络的绘
制和计算
第一节 工程项目计划系统
一、概述
二,计划前的准备工作
三,工程项目计划的内容
四、工程项目计划系统
to
一、概述
（一）工程项目计划的作用
1.通过计划可以分析研究总目标能否实现。
2.计划既是对目标实现方法、措施和过程的安排，
又是目标的分解过程。
3.计划是实施的指南和实施控制的依据。
4.业主和项目的其它方面 (如投资者 )需要利用计划
的信息 。
5,计划又是项目参加者协调的工具。
return
（二）计划的要求
1.必须按照批准的项目总目标、总任
务作详细的计划。
2．符合实际。
3．经济性要求。
4,全面性要求 。
5．计划的弹性要求。
6．计划详细程度的要求。
7,计划中必须包括相应的风险分析的内容 。
8．在计划编制期间，应将有关情况通知项目参加者、顾客和
有关利益相关者，需要时，还应请他们参与编制工作。
return
二,计划前的准备工作
1.确立目标。
2.确定制定计划的指导思想，或策略。
3.考虑制定计划的前提条件、环境。
4.项目结构分析的完成。
5.各项目单元基本情况的定义 。
6.详细的 (与计划深度相配套的 )实施方案的制定。
7.总工期计划和资源投入限制的确定。
8.工程询价和工程估价的完成 。
return
三、工程项目计划的内容
管理学中计划的内容和过程：
目的、目标、策略、政策、程序、规则、方案、预算；
而计划过程包括：掌握时机、确定目标、分析制定
计划的前提条件、鉴定选择方案、多方案比较、确
定一种方案、编制支持计划、编制预算 。
而项目管理中的计划主要为实施计划，包括：
1．工期计划
2．成本 (投资 )计划
3,资源计划
4,质量计划
5,其它计划 return
四、工程项目计划系统
（一） 计划工作流程
（二） 计划中的协调
（三） 计划编制后工作
return
（一）计划工作流程
项目计划在时间上是一个长期的过程：
目标设计就是一个计划的工作；
可行性研究对市场、销售、生产过程、建设过程、费用、
融资都有详细的安排；
在立项后，每步设计都有相关的计划的工作；
在施工开始后，每个控制期末都要对计划进行调整。
则项目计划可见图 7-1。
return
（二）工程项
目的计划工作
流程如图 7-2所
示
图7- 2 工 程项目计划工作流程
项目定义
基础资料调查
工程项目结构分析
总工期计划
实施方案
网络计划劳动力使用计划 资源使用计划 其它费用预算
资源曲线劳动力曲线
成本计划
支付计划 收款计划
资金计划
符合
目标
报 告
分解落实
调整或优化
不
是
组织结构设置
边界条件、财务、目标、任务说明
return
（三）计划中的协调
1.按照总目标、总任务和总体计划，起草
招标文件、签订合同。
2.投标人的投标书后面所列的计划 (实施方案，工期
安排，承包人的项目组织 )也应纳入整个项目的计
划中。
3.注意合同之间的协调，由于合同是不同的部门管理
的。
4.不同层次的计划协调。
5.由于计划过程又是资源的分配过程，在计划过程中
必须保证组织之间和部门之间的协调。
return
（四）计划编制后工作
1.计划的批准。
2.要争取各方面，包括业主、上层管理者、
顾客、项目经理、承包商、供应商对计划
结果有一个共识。
3.计划做好后，它作为目标的分解，作为各参加单
位的工作责任，应落实到各部门或单位，得到他
们同意，并形成承诺。
4.计划下达后, 还要使人们了解他们面临的目标和
应完成的任务, 以及为完成目标和任务应当遵循
的指导原则, 他们完成计划所拥有必要的权力,
手段和信息 。
return
第二节 横道图
to
一、工期计划过程
二、工程活动持续时间的确定
三、横道图的形式
四、横道图的特点
一、工期计划过程
工期计划是随着项目的目标、技术设计
和计划的细化，项目结构分解的深入而
逐渐细化的，它经历了由 计划总工期，
粗横道图、细横道图、网络，再输出各层次横道图 (或时标
网络 )的过程（见图 7-1）：
1．在项目目标设计时，工期目标一般仅是一个总值。
2．在可行性研究或项目任务书中有按总工期计划。
3．随着项目的进展，技术设计的细化，结构分解的细化，
计划更进一步详细，横道图也不断细化。
4．最详细的工期计划（采用网络形式）通常在承包合同签
订后由承包商作出，并经业主的项目经理批准后执行。
5．在网络分析后将计算结果按需要 (如专业、工程小组、
时间段等 )用横道图，或时标网络输出。
to
工期计划分析过程：
1, 安排并确定项目活动间的逻辑关系；
2, 根据所需的资源, 具体的条件, 估计各项活动的持
续时间；
3, 按总的进度目标编制详细的进度计划, 将项目的时间
目标, 活动的相互关系和持续时间联系起来, 形成网络,
并进行网络分析 。
4, 分析工期是否符合预定的要求（总工期目标），
如果不符合，必须进行调整。
to
二、工程活动持续时间的确定
(一 )能定量化的工程活动
对于有确定的工作范围和工作量, 又可以
确定劳动效率的工程活动：
1,工程范围的确定及工作量的计算 。 这可由合同, 规范,
图纸, 工作量表得到 。
2,劳动组合和资源投入量的确定 。 要注意：
(l)项目可用的总资源限制 。
(2)合理的专业和技术级配 。
(3)各工序 (或操作活动 )人数安排比例合理 。
(4)保证每人一定的工作面 。
to
3．确定劳动效率。它除了决定于该工程活动
的性质、复杂程度外，还受以下因素的制约：
(l)劳动者的培训和工作熟练程度；
(2)季节, 气候条件；
(3)实施方案；
(4)装备水平, 工器具的完备性和适用性 ；
(5)现场平面布置和条件；
(6)人的因素, 如工作积极性等 。
to
4,计算持续时间 。
单个工序的持续时间是易于确定的, 它可由公式：
持续时间 (天 )=工作量 /(总投入人数 × 每天班次 × 8小时 × 产
量效率 )
例如某工程基础混凝土 300 m3,投入三个混凝土小组, 每
组 8个人, 预计人均产量效率为 0,375 m3／小时 。 则：
每班次 (8小时 )可浇捣混凝土 =0,375 m3／小时 ·人 × 8小
时 × 8人 =24m3
则混凝土浇捣的持续时间为：
T=300 m3 /(24 m3 /班次 *3班次 /天 )=4.2天 ?4天
而一个工作包的情况就会复杂一点，它需要考虑工作包内
各工序的安排方式，如是否采用流水作业法。
to
(二 )非定量化的工作
有些工程活动其工作量和生产效率无法定量
化, 它的持续时间无法定量计算得到 。 例如项
目的技术设计, 招标投标工作, 以及一些属于白领阶层的工作 。
1,按过去工程的经验或资料分析确定；
2,充分地与任务承担者协商确定, 分析研究他们的能力 。
在给他们下达任务, 确定分包合同时应认真协商, 确定持续时
间, 并以书面 (合同 )的形式确定下来 。
to
(三 )持续时间不确定情况的分析
有些活动的持续时间不能确定, 这通常由于：
1,工作量不确定；
2,工作性质不确定, 如基坑挖土, 土的类别会有变化,
劳动效率也会有很大的变化；
3,受其它方面的制约, 例如承包商提出图纸, 合同规定
监理工程师的审查批准期在 l4天之内间；
4,环境的变化, 如气候对持续时间的影响 。
这在实际工作中很普遍, 也很重要, 但没有很实用的计
算方法,
to
持续时间不确定情况的时间计算：
(1)蒙特卡罗 ( Monto·Carlo)模拟的方法 。
即采用仿真技术对工期的状况进行模拟 。
但由于工程施工影响因素太多, 实际使用效果不佳 。
(2)德尔菲 (Delphi)专家评议法 。 即请有实践经验的工程专
家对持续时间进行估计 。
(3)用三种时间估计办法 。 对一个活动的持续时间分析, 得出
最乐观的 (一切顺利 )的值 (OD),最悲观的 (各种不利影响都发
生 )的值 (PD),以及最大可能的值 (HD),则持续时间 (MD)：
MD=(OD+4HD+PD)/6
例如某工程基础混凝土施工, 施工期在 6月份, 若一切顺利,
施工工期为 42天 (即 OD)；若出现最不利情况, 施工工期为 52
天 (即 PD)；最大可能的工期为 50天 。 则取持续时间为：
MD=(OD+4HD+PD)/6=(42+4*50+52)/6=49天
在这种情况下可采用 PERT网络计算 。
to
(四 )工程活动和持续时间都不确定的情况
在计划阶段尚不能预见 (或详细定义 )后面的
实施过程, 后期工作可能有多种选择, 而
每种选择的必要性, 内容, 范围, 所包括的活动等, 依赖前期
工作所获得的项目成果, 或当时的环境状态 。
在对这样的工程活动进行安排时应注意：
1,采用滚动计划安排, 对近期的确定性的工作作详细安排,
对远期的计划不作确定性的安排, 不过早地订立合同 。
2,加强中间决策工作和决策点的控制 。 一般按照上阶段成果来
确定下阶段目标和计划, 进而详细安排下阶段的工作计划 。
对这种情况，可以采用一些特殊的网络形式，如 GERT(图形评
审技术 )网络。
三、横道图
是一种最直观的工期计划方法，在国外又被
称为甘特 ( Gantt)图 。
横道图的基本形式如 图 8-13所示。它以横坐标表示
时间，工程活动在图的左侧纵向排列，以活动所对
应的横道位置表示活动的起始时间，横道的长短表
示持续时间的长短。它实质上是图和表的结合形式。
批准
1992.8.1
阶段
设
计
和
计
划
施
工
验收
初步设计
技术设计
施工图设计
招标
施工准备
土方工程
基础工程
主体结构
设备安装
设备调试
装饰工程
室外工程
验收
1992 1993 1994 1995 1996
3 4 3 4 3 3 34 441 2 21 1 12 2工程活动
开工 1993.7.1
封顶
1995.11.5
交付
1996.11
里程碑事件
return
四、横道图的特点
(一 )优点
1,它能够清楚地表达活动的开始时间,
结束时间和持续时间, 一目了然, 易于
理解, 并能够为各层次的人员 (上至战略
决策者, 下至基层的操作工人 )所掌握和运用；
2,使用方便, 制作简单；
3．不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、
资源计划、资金计划相结合。
return
（二）缺点
1.很难表达工程活动之间的逻辑关系,
即工程活动之间的前后顺序及搭接关系
,以及它们的互相影响 。
2.不能表示活动的重要性, 如哪些活动是关键的,
哪些活动有推迟或拖延的余地, 及余地的大小 。
3.横道图上所能表达的信息量较少 。
4.不能用计算机处理, 即对一个复杂的工程不能进
行工期计算, 更不能进行工期方案的优化 。
return
（三）应用范围
1,它可直接用于一些简单的小的项目 。
由于活动较少, 可以直接用它排工期计划 。
2,项目初期由于尚没有作详细的项目结构
分解, 工程活动之间复杂的逻辑关系尚未分
析出来, 一般人们都用横道图作总体计划 。
3,上层管理者一般仅需了解总体计划, 故都用横道图
表示 。
4,作为网络分析的输出结果 。 现在几乎所有的网络分
析程序都有横道图的输出功能, 而且它被广泛使用 。return
第三节 网络计划 ——— 双代号网络
to
一、基本形式
二,活动之间的逻辑关系表达
三、双代号网络的绘制方法
四、双代号网络的绘制要求
1,基本形式
它以箭杆作为工程活动, 箭杆两端用编
上号码的圆圈连接 (见图 8— 16)。 杆上
表示工作名称, 杆下表示持续时间 。
图8- 16
浇混凝土
10 天
i j
通常双代号网络只能表示两个活动之间结束和开始 (即 FTS=0)
的关系 。
当网络中工程活动的逻辑关系比较复杂时，常常用到虚箭
杆。它无持续时间，不耗用资源，仅表达活动之间的逻辑关
系，有时又被称为零杆 (见图 8-17)
二,活动之间的逻辑关系表达
常见的多个活动之间的逻辑关系表达形式为,
(l)B活动的紧前活动为 A，即 A活动结束,B活
动开始，则可用图 8-17表示。
A B
A B
图8- 17
(2)B,C活动的紧前活动都是 A,即 A活动结束, B,C活动开
始则可用图 8-18表示 。
(3)C活动的紧前活动是 A和 B； D活动的紧前活动是 A,则可
见图 8-19。
图8- 18
A
B
C 或
A
B
C
A
C
B
或
图8- 19
A
B
A
B
D
D
C
C
B D
A
B
D
A C
C
三、双代号网络的绘制方法
基本点：多加虚箭杆
例如某工程项目活动及逻辑关系见表 8-3。
活动 A B C D E F G H I J
持续时间
（日）
5 4 10 2 4 6 8 4 3 3
A A A B B、C C、D D E、F G、H、
F紧前活动
K
2
I、
J
则可作图,
图8- 20 (a )
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
A
B
C
F
E I
JG
D
K
H
图8 -2 1
3
2
双代号网络的绘制练习：
工程
活动
A B C D E F G H I
紧前
活动
----- A B A B,D C,E D E,G F,H
持续
时间
3 3 3 2 2 2 3 3 3
四、双代号网络的绘制要求
(l)只允许有一个首节点，一个尾节点。
(2)不允许出现环路。出现环路则表示逻辑上的矛盾。
(3)不能有相同编号的节点，也不能出
现两根箭杆有相同的首节点和尾节点。
(4)不能出现错画，漏画，如没有箭头，
没有节点的活动，或双箭头的箭杆等。
return
第四节 网络计划 — 单代号搭接网络
to
一、工程活动的逻辑关系分析
二,单代号 网络的绘制
三、网络的时间参数
四、网络分析方法
五、网络分析的几个问题
一、工程活动的逻辑关系分析
几种形式的逻辑关系
1,FTS，即结束 — 开始 (FINISH TO START)
关系。例如混凝土浇捣成型之后，至少要
养护 7天才能拆模，即见图 8-3。通常将 A称
为 B的紧前活动,B称为 A的紧后活动。
图8- 3
浇 捣
拆 模
混凝土
BA
7天 FT S= 7天
或
(a ) (b )
浇捣混凝土
拆模
7天
拆模最早开始时间，
不得提前但允许推迟
图8- 4
2,STS，即开始 —— 开始
(START TO START)关系
紧前活动开始后一段时间, 紧后活动才能开始,
即紧后活动的开始时间受紧前活动的开始时间
的制约 。 例如某基础工程采用井点降水, 按规
定抽水设备安装完成, 开始抽水一天后, 即可
开挖基坑, 即见图 8-5。
图8-5
基 坑 基 坑
排 水
BA
1天
ST S= 1天
或
开 挖
(a ) (b )
3,FTF，即结束 —— 结束
(FINISH TO FINISH)关系
紧前活动结束后一段时间，紧后活动才能
结束，即紧后活动的结束时间受紧前活动结
束时间的制约。例如基础回填土结束后基坑
排水才能停止，即见图 8-6。
图8-6
回填土
基 坑
排 水
基 坑
或
0天
FT F= 0天
A B
(a ) (b )
4,STF即开始 —— 结束
(START TO FINISH)关系
紧前活动开始后一段时间，紧后活动
才能结束，这在实际工程中用的较少。
return
二,单代号 搭接网络的绘制
1．基本形式
单代号搭接网络以工程活动为节点，以带箭杆
表示逻辑关系。活动之间存在各种形式的搭接
关系 (如 FTS,FTF,STS,STF)。例如图 8-23。
BA
FTS=10天
图8- 23
A
10天
B=
C
FTF=5天
D C D
5天
=
E
STS=6天
F
6天
= E F
I
STF
J
MA=20天
I J=
MA=20天
2．单代号搭接网络的基本要求
(l)不能有相同编号的节点。
(2)不能出现违反逻辑的表示。例如：
1.环路 (图 8-24) 。
2.当搭接时距使用最大值定义时，有时
虽没有环路，但也会造成逻辑上的错误 (图 8-25)。
(3)不允许有多个首节点，多个尾节点。
B
A C
图8- 24 图8- 25
A
B
C
MA =3 天
5 天 8 天
3．单代号网络的优点
(l)有较强的逻辑表达能力。
(2)其表达与人们的思维方式一致，易于被人们接受。
(3)绘制方法简单，不易出错，
(4)在时间参数的算法上双代号网络是单代号搭接网络的
特例，即它仅表示 FTS关系，且搭接时距为 0的状况。
所以现在国外有些项目管理软件包以这种网络的分析为
主。 return
三、网络的时间参数
return
图8- 29 网络时间参数标注
i
D
TF
FF
ES EF
LFLS
（a） 单代号网络
ES
LS
TF
FF
EF
LF
i
D
（b） 双代号网络
其中i为 活动代码；D为 持续时间；
E S为 最早允许开始时间；
E F为 最早允许结束时候；
L S为 最迟允许开始时间；
L F为 最迟允许结束时间；
TF 为总时差；
FF 为自由时差。
0 ES i LS i EF i LF i
项目开始
TF i TF i
D
D
最早
安排
最迟安排
图8 -3 0
网络的时间参数之间的关系：
EF=ES+D
LS=LF-D
TF=LF-EF 或：
TF=LS-ES
return
四、网络分析方法
现以一个单代号搭接网络为例介绍网络
分析过程和计算公式的应用。某工程由下表 8-7
所示的活动组成。
过程
活动
A B C D E F G H I J
持续
时间
4 10 6 10 4 2 10 6 2 2
紧前
活动 A B C C D
F、
G G E
H、
I
搭接
关系
FTS FT
S
FT
S
ST
S
FT
S
FT
S
FT
S
FT
F
F
T
S
搭接
时距
0 2 0 2 0 0 0 4 0
过程
活动
A B C D E F G H I J
持续
时间
4 10 6 10 4 2 10 6 2 2
紧前
活动
A B C C D F、
G
G E H、
I
搭接
关系
FTS FT
S
FT
S
ST
S
FT
S
FT
S
FT
S
FT
F
F
T
S
搭接
时距
0 2 0 2 0 0 0 4 0
作网络图 (见图 8-31)
图8- 31
10
B
C
6
F
2
2
MA= 2
D
10
4
E
4
A
10
G
H
6
2
I
2
J
4
2
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J4
10
6
10
4
2
10
6
2
20 4
4 14
4 10
4 14
4 8
2
2
4
16 18
14 24
24 30
24 26
30 32
3230
3024
3028
2414
2422
2622
144
12 18
2010
40
0
6
8
0
18
6
0
0
4
0
0
0
6
0
14
6
0
0
4
0
return
最早时间计算
最早时间 (ES和 EF)计算从首节点开始，
顺着箭头方向向尾节点逐步推算。
1．令首节点 ESA=0，如果用日历表示，则定义 ESA为项
目开始期。
活动内存在关系：
EF i =ES i十 D i ……(8 -1)
则：
EFA=ESA十 DA=0十 4＝ 4
return
2,其他活动的最早时间计算 (从前向后传递 )
A
A
A
B
B
B
ESB=EFA十 FTSAB
ESB=ESA十 STSAB
EFB=EFA十 FTFAB
当 B有几个紧前活动时,则有几对值,取最大值,
B,A,B为 FTS关系, 则
ESB=EFA十 FTSAB=4十 0=4，
EFB=ESB十 DB=4十 10=14。
同理 C,ESc=4,EFc=10，
D,ESD=4,EFD=4十 10=14，
E,ESE=4,EFE=4十 4＝ 8。
return
对于 F：
F有两个紧前活动，则 ESF必有两个
计算结果。
由 B-F关系定义得：
ESF1=EFB十 FTS BF＝ 14十 2＝ 16，
EFF1=ES F1十 DF＝ 16十 2=18
由 C-F关系定义得,
ESF2=EFc十 0=10十 0=10
EFF2=ES F2十 DF＝ 10十 2=12
这时取最大值，即,ESF=max?ES F1,ES F2 ?=
max?16,10 ?=16，同时得 EF F=16十 2=18。
return
对于 G：同样 G有两个紧前活动 C和 D。
由 C-G关系定义：
ESG1=ESC十 STSCG=4十 2=6，
EFG1=ESG1十 DG=6十 10=16
由 D-G关系定义：
ESG2=EFD十 FTSDG=14十 0=14，
EFG2=ESG2十 DG=14十 10=24
取最大值，则 ESG=14,EFG=24。
return
H有两个紧前活动，则：
H,ESH=max?EFF十 FTSFH,EFG十 FTSGH?
=max?18,24?=24，则 EFH=ESH +DH =30；
I,ESI=max?EFGI十 FTSG,EFE十 FTFEG-DI?
=max?24+0,8十 4-2?=24，则 EFI=26；
J,ESJ=max?EFH十 FTSHJ,EFI 十 FTSIJ ?
=max?30,26?
＝ 30，则 EFJ=32。
return
总工期 (TD)的确定
取网络的总工期为活动的最早结束时间的最大值,
即：
TD=max?EFi?=32(周 )
return
最迟时间 (LS,LF)的计算
最迟时间的计算由结束节点开始，
逆箭头方向由尾节点向首节点逐个推算。
1,令结束节点 LFJ=TD=32,即定义项目的最迟结束时
间为总工期 。
LS i=LF i-D I …………… (8-2)
则,LSJ=LFJ-DJ＝ 32-3=30。
return
2,其他活动的最迟时间计算 (从后向前传递 )
A
A
A
B
B
B
LFA=LSB——FTSAB
LSA = LSB——STSAB
LFA =LFB——FTFAB
当 A有几个紧后活动时,则有几对值,取最小值。
H:LFH=LSJ-FTSHJ=30-0=30，
LSH=LFH-DH＝ 30-6＝ 24；
I:LFI＝ LSJ-FTSJI＝ 30-0＝ 30，
LSI=LFI-DI＝ 30-2＝ 28；
return
G：它有两个紧后活动，则必有两对 LS和 LF。
计算规则是，当一个活动有几个紧后活动时，
最迟时间计算取其中的最小值。
则有,LFG=min?LSH-FTSGH,LSI-FTSGI?=min?24，
24?=24
则,LSG=LFG-DG＝ 24-10＝ 14
F：仅有一个紧后工序, 则：
LFF=LSH-FTSFH=24,LSF=LFF-DF=24-2＝ 22。
return
D,D和 G为 FTS关系, 则有：
LFD=LSG-FTSDG＝ 14-0=14
LSD=LFD-DD＝ 14-10＝ 4
E,E和 I为 FTF关系, 则有：
LFE=LFI-FTFEI＝ 30-4=26
LSE=LFE-DE＝ 26-4＝ 22
C有两个紧后活动, 按 C— F关系, 有：
LFC1=LSF-FTSCF＝ 22-0＝ 22，
LSC1=LFC1-DC＝ 22-6＝ 16。
按 C-G关系, 则有：
LSC2=LSG-STSCG＝ 14-2＝ 12，
LFC2=LSC2十 DC＝ 12十 6＝ 18。
这时取一对最小值, 即
LSC=min?LSC1,LSC2?=min?16,12?=12,LFC=18。 return
B,B后仅有 F,则
LFB=LSF-FTSBF=22-2＝ 20，
LSB=LFB-DB＝ 20-10＝ 10
A,A后有 B,C,D,E四个活动, 则：
LFA=min?LSB-FTSAB,LSC-FTSAC,LSD-FTSAD,
LSE-FTSAE?＝ 4
LSA=LFA-DA=4—4=0
return
总时差 (TF)计算
一个活动的总时差是项目所允许的最大
机动余地, 在总时差范围内的推迟不影响
总工期 。 对所有的各个活动中有：
TFi=LSi-ESi＝ LFi-EFi。
则有：
TFA=0-0＝ 4-4＝ 0,TFB=10-6＝ 4,………………(其余略 )
return
自由时差 (FF)计算
一个活动的自由时差是指这个活动不影
响其它活动的机动余地，则必须按该活动与
其它活动的搭接关系来确定自由时差。
return
当 i 活动有几个紧后活动时，必可以得到几个自由时
差 FFi，最终取其中的最小值
2,其他活动的最迟时间计算 (从后向前传递 )
A
A
A
B
B
B
FTS关系, FFi=ESj-EFi-FTSij
STS关系, FFi=ESj-ESi-STSij
FTF关系, FFi=EFj-EFi-FTFij
当 i 活动有几个紧后活动时，必可以得到几个自由时
差 FFi，最终取其中的最小值
结束节点自由时差计算
对结束节点：
FFj=TD-Efj
在本例中：
则 FFJ=32-32=0
return
网络分析结果的输出：
1。 横道图：
2。 时标网络
return
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J4
10
6
10
4
2
10
6
2
20 4
4 14
4 10
4 14
4 8
2
2
4
16 18
14 24
24 30
24 26
30 32
3230
3024
3028
2414
2422
2622
144
12 18
2010
40
0
6
8
0
18
6
0
0
4
0
0
0
6
0
14
6
0
0
4
0
return
工程
活动
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32
双代号网络的计算
活动 A B C D E F G H I J
持续时间
（日）
5 4 10 2 4 6 8 4 3 3
A A A B B、
C
C、
D
D E、
F
G、
H、
F
紧前活动
K
2
I、
J
单代号搭接网络例：
return
活动 A B C D E F G H I J
持续时
间
2 12 6 8 6 4 4 2 2 2
紧后活
动
B,C、
D
E、
F
E G G I I H H J J
搭接关
系
FTS FTS FTS STF FTS STS FTF FTS FTS FTS FTS
搭接时
距
0 0 2 0 10 -1 2 3 0 0 0 0
单代号搭接网络例：
return
五、网络分析的几个问题
（ 一 ） 流水施工的网路表示方法
1.流水施工问题
某工程基础施工有三个工程活动：支模板, 扎钢筋, 浇捣
混凝土, 分别由三个小组完成 。
若由三个小组依次在总平面上施工, 持续时间分别如下：
则总工期为 24天 。
return
9天
支模板 A 浇混凝土 C扎钢筋 B
6天 9天
如果场地容许, 可以将现场分为三个施工段 （ 等工作量 ）,
使三个小组在三个施工段上依次施工, 则形成如下的施
工过程：
1段 2段 3段
return
这种安排可以有两种限制要求：
1.工程小组可以不连续施工 ;
2.工程小组连续施工 。
1.工程小组不连续施工的安排
则每个小组在每一段上的工作都应最为一个活动来安排 。
（ 1） 用单代号网络表示
return
（ 2） 用双代号网络表示
return
2.工程小组连续施工的安排
仅能用单代号网络表示,
return
（ 二 ） 关键活动, 关键线路和非关键活动
关键活动,总时差为 0的活动 ;
关键线路,由关键活动连成的线路 ;
总工期由关键线路决定,则要压缩工期必须着眼于关键线路上
的活动, 要保障工期必须保障关键线路 。
非关键活动的持续时间可以延长, 开始时间可以推迟 （ 在不影
响总工期或其他活动的情况下 ）, 则有一定的机动余地；
为了保障关键线路可以将资源由非关键线路向关键线路集
中；
在资源紧缺的情况下, 可以利用非关键活动的平移调整资源
的使用高峰 。
return
（ 三 ） 工期计划中的时间限定问题
实际工程问题：现有时间目标 （ 限定 ） 再作详细的计划
我国的工程在前期就由高层确定最终工期, 而且有政治意义 。
在国际上, 96％ 以上的项目有工期的限定 。
可能有：
总工期限定
关键事件 （ 里程碑事件 ） 的时间限定 。
处理：在网络中限定某些活动的最迟开始或结束时间 。
影响：
1。 时间宽余, 则在网络分析中没有关键线路, 都有时差；
2。 计划时间突破限制, 网络中出现负时差 。
出现负时差, 则必须进行调整 。
return
（ 三 ） 工期压缩
1。 科学组织
2。 技术措施
return
（ 五 ） 工程活动的压缩成本问题
通常一个项目, 在宏观上工期长, 成本 （ 投资 ） 会增加,
而总工期很短成本也会增加 。
其原因是由于工程活动存在持续时间的压缩成本的变化 。
return
图8- 42
C i
成
本
持续时间D -2i D -1i iD
? C 2
? C 1
例如, 以劳动力投入作为对象分析：
在前面的网络分析中, D持续时间 10天, 劳动力投入量都是
10人, 则 D压缩 2周须增加劳动力为,
? ?L=10人 *10周 /8周 =12.5人
增加 2。 5人
? 再将 D由 8周压缩到 6周，即使假定劳动效率没有变化，则
需要投入的人数为：
? ?L=10人 *10周 /6周 -12.5人 =16.7
增加 4.2人
? 而第三次压缩 2周：
?L=10人 *10周 /4周 =25人
即需增加投入 8。 3人，
而且在实际工程中，随工期的压缩劳动效率会大幅度降低。 return
第五节 工程项目成本计划和成本模型
to
一,概述
二,工程项目计划成本的确定
三、工程项目成本模型
四、工程项目资金计划
一、概述
（ 一 ） 定义
1,投资和投资计划 。 这是从业主, 从投资者角度
出发的 。
2,成本和成本计划, 这通常承包商用得较多 。
3,费用和费用计划 。 它的意义更为广泛, 各种对
象都可使用 。 但在财务上,, 成本, 和, 费用,
概念不一样, 有些费用可以进入成本项目, 有的
不能作为成本开支 。
return
（二）积极的成本计划
成本计划的一般工作是在项目实施前的成本估算 (或报价 )，
以及作工程的成本进度计划 (即 S曲线 )和资金计划 。
而积极的成本计划体现在：
1,不是被动的按照已确定的技术设计, 合同, 工期, 实施
方案和环境预算工程成本, 还应包括对不同的方案进行技
术经济分析, 从总体上考虑工期, 成本, 质量, 实施方案
等之间的互相影响和平衡, 以寻求最优的解决 。
2,成本计划已不局限于建设成本, 而且还要考虑运营成本
的高低, 即采用全寿命期成本计划方法 。
3,全过程的成本计划管理 。
4,积极的成本计划的目标不仅是项目建设成本的最小化,
而且它必须与项目盈利的最大化统一 。
5,要按照项目预定的规模和进度计划安排资金的供应, 保
证项目的顺利实施 。
return
（三）成本计划的过程
从总体上, 成本计划通常经过确定总成本目标, 成本逐层
分解, 成本估算, 再由下而上逐层汇集, 进行对比分析的过
程 (见图 9-2)。
图9 - 2
设计、工作量定义 分项估(预 )算 费用
2 3
总投资按目标分解
累计并对比目标
1
4
return
1．在项目的目标设计时就提出总投资目标。
2．随着项目的深入，技术设计和实施方案的细化，
则可以按项目结构图对各个成本对象 (例如项目单
元，工程分部、阶段、成本要素等 )计算成本估计值。
3.按项目结构图由下而上进行汇总，并与原目标进行对比，
衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计和计划
的修改，这样形成由下而上的保证和反馈过程。
4.这样的分解作为新的成本计划的版本，必须经过规定的
批准程序。一经被批准后即作为各层次组织成本责任,并作
为成本控制的依据。
在项目分解结构中，成本限额应是平衡的，使成本合理的分配
(或布局 )。这种合理的分配是项目系统均衡性和协调的保证，
是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标平衡的保证。
（四）成本计划的内容和表达方式
通常一个完整的项目成本计划包括如下几方面内容：
1,各个成本对象的计划成本值 。
2,成本 --时间表和曲线, 即成本的强度计划曲线 。
3,累计成本 —时间表和曲线, 即 S曲线或香蕉图, 它又被称为项目
的成本模型 。
4,相关的其它计划 。 例如, 工程款收支计划, 现金流量计划, 融
资计划等 。
常用的成本计划的表达方式有如下几种：
1,表格形式, 例如成本项目 ——时间表和成本分析对比表等 。
2,曲线形式 。 有两种：
(1)直方图形式, 例如, 成本 ——时间, 图, 它表达任一时间段中工
程成本的完成量 。
(2)累计曲线, 例如, 累计成本 ——时间, 曲线 。
3,其他形式, 例如表达各成本要素份额的圆 (柱 )形图等 。
return
二,工程项目计划成本的确定
（一） 计划成本的对象
（二） 计划成本的估算方法
（三） 成本数据库的建立和使用
to
（一）计划成本的对象
1．项目分解结构图中各层次的项目单元。
2．建设费用分解结构。将项目按建设费用要素进行分解，则能
得到项目的费用 (或投资 )结构，这种分解又有许多角度。例
如德国国家标准 DIN276，其结构图式可见 图 9-3）
这是业主投资结构的分解，对业主来说是重要的。
return
图9- 3 民 用建筑费用结构分解
建
设
投
资
1 建 筑基地费
2 建 筑基地外围(红 线外)开 拓费
3 建 筑物造价
4 设 备费
5 建 筑物外围(红 线内)设 施费
6 附 加设施费
7 甲 方管理费
8 甲 方专项预租费
31 建 筑工程造价
32 设备安装工程造价
33 预 留费
34 建 筑设施费
35 特 殊施工费
311 土 方工程
31 2 基础工程
313 ± 0.0 0以 下外墙工程
31 4 外墙工程
31 5 内墙与柱
31 6 楼板与楼梯工程
31 7 屋面工程
31 8 大型临时设施费
32 2 上水工程
32 1 排水工程
32 3 供暖工程
32 4 煤气工程
32 5 供电工程
32 6 通讯工程
32 7 通风工程
32 8 运输工程
32 9 其它工程
31 54 墙 体抹灰、粉刷
31 53 轻 质隔墙
315 2 框架
31 51 承 重墙
315 5 内窗
315 6 内门
31 57 内 墙防护设施
31 58 其 它内墙构造
return
3．建筑工程成本要素。通常建筑工程成本可以分为
人工费、
材料费、
机械费，
其它直接费，
现场管理费，
总部管理费等。
4．按工程分项划分。这通常是将工程按工艺特点、工作内容、
工程所处位置细分成分部分项工程。我国预算定额所用工程
分项，国际通用的工程量计算规则，美国施工规范协会 (CSI)
和加拿大施工规范协会 (CSC)联合制定的工程划分, 标准格
式, (见 图 9-4)都属于这一类。
return
图9- 4 工 程费用结构分解
0, 投 标和承包需要的条件
1, 一 般条件
2, 现 场工作
3, 混 凝土工程
4, 砖 石工程
5, 金 属工程
6, 木 材和塑料工程
7, 隔 热和防潮工程
1 0,特殊设备
9,装饰工程
1 1,设备
1 2,室内陈设
1 3,专用建筑
1 4,传递系统
1 5,机械工程
1 6,电气工程
03300 现浇 混凝土
03200 混凝 土配筋
03100 混凝 土模板工程
03050 混凝 土浇筑工程
03400 预制 混凝土
03500 石棉 水泥板
03600 水泥 灌浆
03700 混凝 土工程修补和清理
8, 门 窗工程
03240 纤维 增强料
03230 预应 力钢筋束
03220 焊接 钢丝网
03210 钢筋
一 级 二 级 三 级
return
return
钢 筋 30 t
模 板 10 00 m
混 凝土 30 0m
工 作 量 表
图9- 5
3
2
现 浇混凝土楼面
1 号基础混凝土工程
项 目 结 构 表
项目分解结构与工程成本分项的结构常常不一致，
它们之间有复杂的关系。 (见 图 9-5)。
5．项目参加者，即成本责任人。
6．还有一些其它的分解形式，例如：
按项目阶段分为：可行性研究、设计和计划、实施、运行等各
个阶段的费用计划，形成不同阶段的成本结构；
可以按照年度进行分解；
按照合同进行分解和核算。
return
（二）计划成本的估算方法
1.前期策划阶段的估算
2.项目设计和计划阶段的概预算
3.工程实施中的成本计划工作
return
1.前期策划阶段的估算
按照项目规模、生产能力或服务能力指标匡算
(1)参照过去同类工程信息。
(2)按照国家或部门颁布的概算指标计算。
(3)专家咨询法。
针对新项目，尚没有系统的详细说明，或对研究开发性的
项目，可用德尔菲 (Delphi)法进行成本估算。征询意见可以
采用头脑风暴的办法，也可以用小组讨论的办法。
(4)生产能力估算法 。
生产能力估算法
寻找一个近期内已建成的性质相同的建设项目, 可以根
据该项目的生产能力 Al和实际总投资额 Cl,拟建的建设项
目生产能力 A2来推算拟建项目的总投资额 C2,公式为：
c2=c1(A2/A1)n*f
其中,Al和 A2必须用统一的生产能力指标 。
f为考虑不同时期, 不同地点引起的价格调整系数 。
n为生产能力指数一般取 0.6＜ n＜ l.0
n的取一般考虑：
? 当 Al和 A2很相近时, 即两个项目生产能力, 规模差别不大时,
n取值可近于 l。
? 当 Al,A2差别很大, 而生产能力的扩大是通过扩大单个设备
的生产容量实现的, 则 n取 0,6-0,7之间；若是通过增加与 Al相
同规格的设备的数量扩大生产能力, 则 n取 0,8 -0,9之间 。
2.项目设计和计划阶段的概预算
(1)使用定额资料，如概 (预 )算定额。
(2)直接按部分工程，专项的供应或服务进行询价，以作
为计划的依据。
(3)采用已完工程的数据。
(4)合同价。这是业主在分析许多投标书的基础上最终与
一家承包商确定的工程价格，最终在双方签订的合同
文件中确认，它作为工程结算的依据。
return
3.工程实施中的成本计划工作
(l)已完成或已支付成本，即在实际工程上的成本消耗，
它表示工程实际完成的进度。
(2)追加成本 (费用 )。由于工程变更，环境变化，合同条件
变化所应该追加的部分。
(3)剩余成本计划，即按当时的环境，要完成余下的工程
还要投入的成本量。
(4)最终实际成本和结算价格。
return
(三 )成本数据库的建立和使用
成本数据库的建立应注意如下问题：
1.为了使成本管理能规范化、标准化，对于一定的专业工程，
前述成本对象的划分应标准化，建立统一的划分方法、统
一的编码、统一的实际成本的汇集方法，形成一个统一的
国家标准。
2.已完的进入成本数据库的工程应有代表性，并对它的具体
状况应有足够的说明。
3.这些划分应与实际成本的核算、工程成本的统计在性质上、
内容上、范围上统一。
4.为了保证资料的可用性，实际工程成本资料的统计工作应
规范化，甚至法制化。
5.在工程中，上述计划成本几个对象之间应有很好的沟通，
并不是从不同的角度要作几个独立的的计划和核算，而是
将一个详细的核算，如承包商的成本预算 (报价 )，按不同
的对象进行信息处理得到不同项目的成本结构。
return
三、工程项目成本模型
（一） 概述
（二） 绘制方法
（三） 例子
to
（一）概述
早在 20世纪 60年代, 成本计划与 PERT网络结合,
人们在网络分析的基础上将计划成本分解落实到各
个项目单元上, 直到网络上的工程活动, 将计划成本在相
应的工程活动的持续时间上平均分配, 这样可以获得工期 —
—计划成本累计曲线, 它被人们称为该项目的 成本模型 。
利用成本模型可以进行不同工期 (进度 )方案, 不同技术方案
的对比 。 按实际工程成本和实际工程进度还可以作出项目
的实际成本模型, 可以进行整个项目, 计划一实际, 成本
以及进度的对比 。 这对把握整个工程进度, 分析成本进度
状况, 预测成本趋向十分有用 。
所以国外的许多项目管理专家认为，项目的成本模型对项目
管理十分重要。
return
（二）绘制方法
1.在经过网络分析后, 按各个活动的最早时间输出横道图
(有时也按最迟时间或最早最迟同时对比 ),并确定相应项
目单元的工程成本 (委托合同价, 预算成本等 )。
2.假设工程成本在相应工程活动的持续时间内平均分配,
即在各活动上计划成本 ——时间关系是直线, 则可得各活动
的计划成本强度 。
3.按项目总工期将各期 (如每周, 每月 )的各活动的计划成
本进行汇集, 得各时间段成本强度 。
4.作成本 ——工期表 (图 )。 这是一个直方图形 。
5.计算各期期末的计划成本累计值, 并作曲线 。
return
例：确定各工程活动的计划成本见下表 9-3：
工程活动
持续时间（周）
计划成本（万元）
单位时间
计划成本
（万元 /周）
A B C D E F G H I J 合计
4
8
2
10
40
4
6 10 4 2 10 6 2 2 32
60 60 24 18 40 18 10 6 284
10 6 6 9 4 3 5 3 8.88
平均
表 9-3
在网络分析后即可得到各时间段上项目的成本强度，它是在
横道图上作出的（见图 9-6）,为一直方图。同时求各期末
项目计划成本累计值，则可得到累计曲线。
时 间
A
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28
B
C
D
E
F
G
H
I
J
工程
活动
图9- 6
30 321 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31
42 2 2 162 16 1616 20 2020 20 2020 34134 13 44 444 8 8 33 3 3 3
19642 6 248 40 7256 92 132112 152 192172 269238213200 226 234230 250246242 258 260 278272 275 281 284
合计
累计
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
220
240
260
280
300
5
10
15
20
2
4
10
6
6
9
4
3
5
3
2
16
20
4
13
4
8
3
投入曲线
累计曲线
图9- 7 项 目成本模型
工期
成本
100 %
工期
成本
100 %
图9- 8
项目的成本模型理想化的图式见图 9-7，一般它按工
程活动的最早时间绘制。有时为了便于对比和实施
控制，将按最早时间和最迟时间的曲线图作于同一
张图上得到如图 9-8所示的模型，即香蕉图。
在建筑工程中人们对项目的成本模型的批评：
1.计划成本按照工程活动的持续时间平均分配的模型不符合
实际。对此人们又绘制了其他分配模型。
2,将成本计划核算到各个工程活动上是十分困难的，实际成
本计划是按照工程分项计算的，而不是按照 WBS上的工程活
动计算的。
3,在工程实施过程中，计划和实际 S曲线的对比意义不大。
四、工程项目资金计划
（一） 基本概念
（二） 计划方法
to
（一）基本概念
项目的现金流量已越来越引起人们的重视，并将它
纳入计划的范围。它是项目的财务问题。
1．对业主来说，项目的建设期主要是资金支出，所以现金
流量计划表现为支付计划。他可以按照这个计划筹集和安排
资金。
2．对承包商来说，项目的费用支出和收入常常在时间上不
平衡，对于付款条件苛刻的项目，承包商常常必须垫资承包。
工程项目的现金流量计划有如下作用：
(1)安排资金以保障正常的项目进程 。
(2)计算资金成本，即计算由于工程负现金流量 (投入＞收益 )
带来的利息支出，这应该计入报价中。
(3)考虑到财务风险问题，垫资多，资金缺口大，财务风险
大，则要考虑相应的对策。
3,工程成本计划与工程收支有密切的
联系，但又不是一回事，对承包商来说：
（ 1） 按承包合同确定的付款方式可能提前取得资金, 如开
办费, 定金, 预付款, 也有推迟收款的, 例如按照合同工
程进度付款一般滞后 l一 2个月 。
（ 2） 有些支出是超前的, 有些是滞后的 。 例如预先采购材
料, 预付分包款, 也可能对材料远期付款 。
涉及工程项目的资金计划都是按照收付实现制, 而不是按
照权责发生制进行计算的 。
return
（二）计划方法
1,支付计划
2,工程款收入计划
3.现金流量
4,融资计划
return
1,支付计划
承包商工程项目的支付计划包括：
（ 1） 人工费支付计划,
（ 2） 材料费支付计划,
（ 3） 设备费支付计划,
（ 4） 分包工程款支付计划,
（ 5） 现场管理费支付计划,
（ 6）其它费用计划，如上级管理费、保险费、利息等各
种其它开支。
return
业主的支付计划即为承包商和供应商的工程款收入计划。
2, 工程款收入计划
承包商工程收入计划与两个因素有关：
1,工程进度, 即按照成本计划确定
的工程完成状况；
2,合同确定的付款方式 。 通常有：
(l)工程预付款 (备料款, 准备金 )的规定 。 这笔款项在以后工程
进度款中按比例扣还 。
(2)按月进度付款 。 例如按 FIDIC条件, 月末承包商提交该月工
程进度帐单, 由工程师在 28天内审核并递交业主；业主在收到
帐单后 28天内支付 。 则工程款支付比成本计划滞后 l一 2个月 。
而且许多未完工程还不能结算 。
(3)按形象进度分阶段支付 。 一般分开工, 基础完工, 主体完
成, 竣工等几个阶段, 各支付一定的比例, 则工程款收入计划
为阶梯状 (见图 6—9)。
(4)其它形式带资承包。如由承包商垫资，工程款在工程结束
后支付，或由工程本身的收益支付 (即类似 BOT项目 )等。
return
图9- 9
工期
费
用
开
工
基础
完工
8
层
完
封
顶
完
工
收入
垫资部分
支出
3.现金流量
在工程支付计划和工程收入计划的基础上可以得到工
程的现金流量 。 它可以通过表或图的形式反映 。 通常按时
间将工程支付和工程收入的主要费用项目罗列在一张表中,
按时间计算出当期收支相抵的余额, 再按时间计算到该期
末的累计余额 。 在此基础上即可绘制现金流量图 。
问题：承包商如何才能减少自有资金的投入量？
return
4,融资计划
由于工程支付计划与工程款收入计划之
间会存在差异, 有时会有很大的差异, 如果
差异为正, 则为正现金流量, 即承包商占用了他人资金进行
工程, 而且资金还有富余 。 这当然是很好的, 但通常很困难,
现代工程付款条件越来越苛刻 。 如果差异为负, 则为负现金
流量, 即承包商自己必须垫入这部分资金 。 而对业主来说,
在建设期主要是负现金流量 。 要取得项目的成功, 必须有财
务支持 。
对负现金流量必须有相同的资金在该时间注入, 以保证工
程顺利开展 。 这里有如下几个问题要考虑：
(1)项目融资计划的确定 。
(2)以什么样的融资方式取得资金 。
return
项目融资是现代战略管理和项目管理的
重要课题 。 项目的融资方式决定项目的资
本结构, 不仅对建设过程, 而且对项目建
成后的运行过程都极为重要 。 它决定了项
目以及由项目所产生的企业的性质 。
现在资金渠道很多, 例如：
自有资金；
世行贷款, 亚行贷款；
国内外商业银行贷款；
外国政府各种形式的信贷；
发行股票；
发行债券；
合资经营；
各种形式的合作开发, 如各种形式的 BOT项目；
国内的各种形式的基金；
国际租赁等 。
每一个渠道有它的特殊性, 各种来源都有不同的项目借贷条
件和使用条件, 不同的资金成本, 投资者 (借贷者 )有不同的
权力和利益, 有不同的宽限期, 最终有不同的风险 。
通常要综合考虑风险, 资金成本, 收益等各种因素, 确定本
项目的资金的来源, 结构, 币制, 筹集时间, 以及还款的计
划安排等, 确定符合技术, 经济和法律要求的融资计划或投
资计划 。
第六节 工程项目资源计划
一、概述
二,资源计划方法
三、资源计划的优化
to
一、概述
（一） 工程项目资源的种类
（二） 资源问题的重要性
（三） 资源问题的复杂性
（四） 资源管理现状
to
（一）工程项目资源的种类
1,劳动力, 包括劳动力总量, 各专业, 各种级别的劳
动力, 操作工人, 修理工以及不同层次和职能的管理
人员 。
2,原材料和设备 。 它构成工程建筑的实体, 例如常见
的砂石, 水泥, 砖, 钢筋, 木材, 生产设备等 。
3,周转材料, 如模板, 支撑, 施工用工器具以及施工
设备的备件, 配件等 。
4,项目施工所需的施工设备, 临时设施和必需的后勤
供应 。
此外, 还可能包括计算机软件, 信息, 服务, 管理系
统, 品牌, 信誉, 专利技术, 资金等 。
（ 在现代国际工程中空间也被作为是一种资源 ）
return
（二）、资源问题的重要性
资源管理的任务就是按照项目的实施计划编制资源的使用
和供应计划，将项目实施所需用的资源按正确的时间、正
确的数量供应到正确的地点，并降低资源成本消耗。
由于不能经济地使用资源或获取更为廉价的资源造成成本增
加。
由于未能采购符合规定的材料, 使材料或工程报废, 或采购
超量, 采购过早造成浪费, 造成仓库费用的增加等 。
所以在现代项目管理中, 对资源计划有如下要求：
1,它必须纳入到进度管理中 。
(l)资源作为网络的限制条件, 在安排各工程活动的
逻辑关系时就要考虑到资源的限制和供应过程对
工期的影响 。 通常在工期计划前, 已假设可用资源的投入量 。
(2)网络分析后作详细的资源计划以保证网络的实施, 或对网
络提出调整要求 。
(3)在特殊工程中以及对特殊的资源, 如对大型的工业建设项
目, 成套生产设备的生产, 供应, 安装计划常常是整个项
目计划的主体 。
2,它们的费用占工程总费用的 80％ 以上, 它必须纳入成本管
理中, 作为降低成本的主要途径 。
3,在制定实施方案以及技术管理和质量控制中必须包括资源
管理的内容 。
（三）资源问题的复杂性
l.资源的种类多，供应量大。
2.由于工程项目生产过程的不均衡性，使得资源的需求和供应
不均衡。
3.资源供应过程的复杂性。
4.设计和计划与资源的交互作用。
5.由于资源对成本的影响很大，要求在资源供应和使用中加强
成本控制，进行资源优化，
6.资源的供应受外界影响大，作为外界对项目的制约条件，常
常不是由项目本身所能解决的。
7.资源经常不是一个项目的问题，而必须在多项目中协调平衡。
8.有时资源的限制，不仅存在上限定义，而且可能存在下限定
义，或要求充分利用现有定量资源。
return
（四）资源管理现状
项目的资源管理没能获得应有的重视 。
1.资源计划采用将资源消耗总量在工程活动持续时间上平均
分配的模型 。 尽管这种模型在理论上是正确的, 由于工程施
工过程的不均衡性, 造成资源使用是不均衡的, 理想化的模
型不能反映实际情况 。
2.现在计算机所提供的资源计划方法仅包括跟时间相关的资
源使用计划 。 而项目的资源供应过程是十分复杂的, 必须按
使用计划确定供应计划, 建立供应计划网络 。
3.用户对对资源优化方法和它的适用性知道的不多, 其结果
又未被正确的全面的解释 。
4.物流管理和供应链管理如何在项目管理中应用 。
return
二、资源计划方法
（一） 资源计划过程
（二） 劳动力计划
（三） 材料和设备供应计划
（四）市场调查
（五） 采购
（六） 运输
（七） 进场和工地储存
（八） 进口材料和设备的计划
（九） 其它后勤保障计划
（一）资源计划过程
1,在工程技术设计和施工方案的基础上确定资源的
种类, 质量, 用量, 再汇总得到项目的各种资源总用量表 。
2,资源供应情况调查和询价 。
3,确定各种资源的使用的约束条件, 包括总量限制, 单位时
间用量限制, 供应条件和过程的限制 。
4,在工期计划的基础上, 确定资源使用计划, 即, 资源投入
量 ---时间, 图 (表 ) 。
5,确定各个资源的供应方案, 各个供应环节, 并确定它们的
时间安排 。
6,确定项目的后勤保障体系, 如按上述计划确定现场的仓库,
办公室, 宿舍, 工棚, 汽车的数量及平面布置, 确定现场
的水电管网及布置 。
return
（二）劳动力计划
1.劳动力使用计划
2.劳动力的招雇, 调遣, 培训和解聘计划
3.其它劳动力计划
1．劳动力使用计划
(1)确定各活动劳动效率。
(2)确定各活动劳动力投入量 (劳动组合或投入强度 )。
(3)确定整个项目劳动力投入曲线。
(4)现场其它人员的使用计划，包括为劳动力服务的人员
(如医生、厨师、司机等 )，工地警卫、勤杂人员、工地
管理人员等。
return
分项工作量一般是确定的，它可以通过图纸和规范
的计算得到，而劳动效率的确定十分复杂。劳动效
率通常可用“产量／单位时间”，或“工时消耗量／单位
工作量”表示。在建筑工程中劳动效率可以在, 劳动定额,
中查到。
在实际应用时，必须考虑到具体情况，如环境、气候、地
形、地质、工程特点、实施方案的特点、现场平面布置、
劳动组合等，进行调整。
劳动力投入总工时＝工作量 /(产量 /单位时间 )
＝工作量 × 工时消耗／单位工作量
在确定每日班次, 及每班次劳动时间的情况下：
某活动劳动力投入量 = 劳动力投入总工时
班次 /日 *工时 /班次 *活动持续时间
= 工作量 *工时消耗量 /单位工作量
班次 /日 *工时 /班次 *活动持续时间
return
这里有如下几个问题值得注意：
(l)工程量, 劳动力投入量, 持续时间, 班次, 劳动
效率, 每班工作时间之间存在一定的变量关系 。 在计
划中它们经常是互相调节的 。
(2)一般现在工程经常安排混合班组承担一些工作包任务,
则要考虑整体劳动效率 。 这里有时既要考虑到设备能力和材
料供应能力的制约, 又要考虑与其它班组工作的协调 。
(3)混合班组的劳动力投入并非均值 。 例如在第五章第一节
基础混凝士浇捣的例子中, 如采用顺序施工, 则劳动力投入
为图 10—l(A),而如果采用两个阶段流水施工, 则劳动力投
入为图 10—l(B)。 而专业工种投入的不均衡性更大 。 由于劳
动效率没有变化, 所以两图上面积 (即代表劳动力总投入量 )
应是相等的 。
(4)这里假设在持续时间内, 劳动力投入强度是相等的, 而
且劳动效率也是相等的 。
return
(a ) 顺序施工劳动力曲线
工期
人数
20
0 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40
40
60
80
10 0
44
图10-1
26
40
25
85
(b ) 分两段流水施工劳动力曲线
0
40
20
60
4 8 1612 20
26
80
10 0
人数
3224 28 36
25
工期
85
12 0
66
65
11 0
return
在前面网络分析的例子中 (见图 5—39)，
各活动劳动力平均投入量见图 10—2的
横道上, 则可作劳动力投入曲线 。
时间
A
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32
B
C
D
E
F
G
H
I
J
工程
活动
图10-2 XX项 目劳动力投入图
10
15
10
18
25
9
15
9
8
6
10 58 43 2415 15 17 9 6
合计
10
43
15
24
15
17
9
6
58
return
劳动力计划常常还包括项目运行阶段的劳动力计划, 包
括项目运行操作人员, 管理人员的招雇, 调遣, 培训
的安排, 如对新的项目, 设备和工艺引进的项目常常
还要将操作人员和管理人员送到国外培训 。
通常按照项目顺利, 正常投入运行的要求, 编排子网络
计划, 并由项目交付使用期向前安排 。
有的业主希望通过项目的建设, 有计划地培养一批项
目管理和运营管理的人员 。
(三 )材料和设备的供应计划
1．材料供应过程
(1)作需求计划表，并作需求时间曲线。
(2)对主要的供应活动作出安排 。
(3)市场调查 。
(4)采购订货,
(5)运输的安排 。
(6)进场及各种检验工作 。
(7)仓储等的安排 。
2．设备供应过程
(1)生产设备通常成套供应的，有一个独立的系统，
(2)对设备供应有时要介入设备的生产过程, 对生产过程质
量进行控制,
(3)要求设备供应商辅助安装, 作指导, 协助解决安装中出
现的问题 。
(4)有时还要求设备供应商为用户培训操作人员 。
(5)设备供应不仅包括设备系统, 而且包括一定的零配件和
辅助设备, 还包括各种操作文件和设备生产的技术文件,
以及软件, 甚至包括运行的规章制度 。
(6)设备在供应 (或安装 )后必须有一个保修期 (缺陷责任期 )，
供应方必须对设备运行中出现的由供应方责任造成的问
题负责 。
3.需求计划
需求计划是按照工程范围，工程技术要求，工期计划等确定
的材料的使用计划,包括两个方面的内容：
(1)各种材料需求量的确定。
(2)材料需求时间曲线。
材料供应量与时间的关系曲线按如下步骤确定：
(l)将各分项工程的各种材料消耗总量分配到各自的分项工程
的持续时间上, 通常平均分配 。 但有时要考虑到在时间上的
不平衡性 。
(2)将各工程活动的材料耗用量按项目的工期求和, 得到每一
种材料在各时间段上的使用量计划表 。
(3)作使用量 ----时间曲线 。
（五）采购
1.采购工作安排
2.采购负责者
3.采购方式
(l)直接购买
(2)供求双方直接洽商，签订合同，并按合同供应
(3)采用招标的方式
4.采购合同
5.批量的确定
6.采购中的几个问题
return
1.采购工作安排
在采购前应确定所需采购的产品, 分解采购
活动, 绘制供应网络, 并作时间安排 。 供应网
络是工期计划的重要保证条件 。
在采购计划中应特别注意对项目的质量, 工期, 成本有关键
作用的物品的采购过程 。 通常采购时间与货源有关：
(1)对具有稳定的货源, 市场上可以随时采购的材料, 可以随
时供应, 采购周期一般 1~7天 。
(2)间断性批量供应的材料, 两次订货间会脱销的, 周期为
7~180天 。
(3)按订货供应的材料, 如进口材料, 生产周期长的材料,
必须先订货再供应的, 供应周期为 1~3个月 。 常常要先集中
提前订货, 再按需要分批到达 。
对需要专门研制或开发的成套设备,其时间要求与过程要专
门计划 。 例如地铁项目中的盾构的采办期需要 8-12个月 。return
4.采购合同
在合同签订前应提出完备的采购条件, 包括
技术要求和商务条件：
技术方面要求, 包括采购范围, 使用规范, 质量标准, 品种,
技术特征；
交付产品的日期和批量的安排；
包装方式和要求；
交接方式：从出厂起, 或供货到港, 或到工地, 或其它指定
地点；
运输方式；
相应的质量管理要求, 检验方式, 手段及责任人；
合同价款, 包括的内容, 税收的支付, 付款期及支付条件；
保险责任；
双方的权利和违约责任；
特殊物品, 如危险品的专门规定等 。
对设备的采购还应包括生产厂家的售后服务和维修, 配件供
应网络 。
return
5。 采购批量
对每一种具体项目情况, 从理论上存在经济采购批
量, 它可以由图 10—3所确定 。 这在许多库存管理
和财务管理的书中都有介绍 。 但经济采购批量模型
在工程项目中可用性很差, 这是由于工程项目的生产过程是不
均衡的, 而且对采购批量的影响因素还有：
(l)大批量采购可以获得价格上的优惠；
(2)早期大批量采购可以减少
通货膨胀对材料费用的影响；
(3)除经济性外, 还要综合考
虑项目资金供应状况, 现场
仓储条件, 材料性质 (如可保
存期 ) 等因素 。
(4)要求保障足够的库存以
保障施工, 对国际采购,
供应困难的材料一般须大
批量采购 。 图10 -3
采购批量
经济采购批量
总成本
储存成本
成
本
定货成本
return
6。采购中的其他问题
采购是供应工作的核心，有如下几个问题必须注意：
(l)由于供应对整个工期、质量、成本的影响，所以
应将它作为整个项目甚至整个企业的工作，而不能仅由部门
或个人垄断。
(2)在国内外工程中采购容易产生违法乱纪行为。
(3)对生产周期长的材料和设备，不仅要提前订货，而且有时
要介入其生产过程进行检查和控制。
(4)采购中的技术经济分析。
(5)对承包商负责的采购，由于在主合同工程报价时尚不能签
订采购合同，只能向供应商询价。
(6)在施工设备的采购应中应注意：
① 设备操作和维修人员的培训及保障 。
② 设备配件的供应条件 。
return
（六）运输问题
在实际工程中，运输问题常常会造成工期的拖延，
引起索赔。在运输过程中涉及到的问题很多：
1,运输方式的选择 。
2,承运合同的洽商 。
3,进出口的海关税及限制 。
4,特殊运输要求, 例如对危险品的运输 。
5,运输时间应纳入总工期计划中, 应及早地订好仓位及交货
时间, 并在实施中不断地跟踪货物 。
return
（七）材料进场和工地储存
1．必须将材料使用计划、订货计划、运输计划，仓储量
一齐纳入到工期计划体系中，用计算机进行全方位管
理。
2．在工程中应注意工程进度的调整和工程变更。
3．仓储面积的确定及其布置。
4．材料进场应按合同规定对包装、数量及材质作检查和
检验。
5．保证有足够的库存，符合应用要求和防止风险，而且
结束时剩余量较少。
6．现场应设仓储管理人员，进行全面库存管理，采用计
算机辅助管理是十分有效、快捷的。材料应堆放整齐，
帐卡齐全。
return
（ 八 ） 进口材料和设备
进口材料经过出口国国内运输, 出关, 海运, 入关, 进口国
国内运输等过程, 有一整套非常复杂的手续和程序 。
1,必须符合政府对进口的管理规定, 不能计划使用不许进
口的物品 。
2,办理进口许可证 。 任何进口物品必须有许可证 。 如果按
规定可以免税的, 则要申请免税, 批准后才能进口 。
3,运输保险, 就进口材料的运输进行投保 。
4,清关 。 清关有一套程序和手续, 特别单据应齐全, 否则
会被没收或罚款, 例如, 许可证, 保险单, 提货单, 发票,
产地证明书, 装箱单, 采购合同, 卫生检查 (或检疫 )证明,
有些发票或证明还必须经过公证或认证 。
5,由于进口材料和设备的供应过程更为复杂, 风险更大,
所以应有更为严密的计划性, 同时又应留有较大的余地 。return
（九）其他后勤保障计划
1．现场工作人员食宿的安排。
(l)生活实施需要量的确定。
(2)供应量的确定。
1）现场或现场周围已有的可以占用 (如借用、租赁 )的房屋。
2）在工程实施过程中可以占用的已建好的永久性设施。
3）准备在现场新建的临时设施，用以补充上述的不足。
(3)生活用品的供应。
2．现场水电管网的布置。
return
三、资源计划的优化
（一） 资源的优先级
（二） 资源的平衡及限制
（三） 资源在采购、运输、贮存、使用上的
技术经济分析
（四） 多项目的资源优化
to
（ 一 ） 资源的优先级
工程中用定义优先级的办法确定资源的重要程度 。
在资源计划, 优化, 供应, 仓储等过程中首
先保证优先级高的 。 优先级的定义有不同的标准：
1,资源的数量和价值量, 即对价值量高, 数量多的大宗材
料必须优先特别重视 。 在项目初期必须进行 ABC分类, 在
计划中抓住主要矛盾 。
2,增加的可能性和采购条件, 通常专门生产加工的, 由专
门采购合同供应的材料优先级较高 。
3,获得过程的复杂性, 例如须到国外采购的材料, 还是在
当地就可以获得, 或市场上可以随便采购的 。
4,可替代性, 即是否有可替代的材料, 是否是不可或缺的
材料 。
5,供应对项目的影响, 有的货源短缺或暂时供应不及时对
项目的影响不大, 但有的缺乏会造成全部工程的停工 。
资源的优先级不是一个项目上决定的, 一般必须由企业高
层通盘考虑 。
return
（ 二 ） 资源的平衡及限制
工程项目的建设过程是一个不均衡的生
产过程, 它对资源种类, 用量的需求常
常会有大的变化 。 在实际工程中会有这样的问题：
(1)能否通过合理的安排, 在保证预定工期的前提下, 使资
源的使用比较连续, 均衡, 并能充分使用 。
(2)在限定的资源用量的情况下按预定的工期完成项目建设,
即某种资源的使用量不超过规定的条件 (资源限制 ),并工期
尽可能地缩短 。
当然这两个问题实质上又可以统一成一个问题：即在预定工
期条件下削减资源使用的峰值, 使资源曲线趋于平缓 。
1.对一个确定的工期计划, 最方便, 影响
最小的是通过非关键线路上活动开始和结
束时间在时差范围内的合理调整达到资源的平衡 。
例如在图 10—2的劳动力计划曲线中, 如果本工程劳动力
可用量 (限制 )仅 45人, 要求能保证工程的顺利实施, 则
分析 E活动可以在第 5周至 25周之间实施 。 图 10—2为按
最早时间安排的劳动力计划最多需要 58人, 则在第 5周
至第 9周工程不能进行 (资源不够 ),则可以将 E活动安排
在第 18周到 22周进行, 得到 图 10—4所示的劳动力计划曲
线, 则最高需要量为 43人, 符合限制要求 。 通常这种优
化要进行很多步, 现在一般的项目管理软件都包括资源
优化的功能 。
to
时间
A
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32
B
C
D
E
F
G
H
I
J
工程
活动
图10 -4 劳动力平衡
10
15
10
18
25
9
15
9
8
6
10 33 43 2415 40 17 9 6
合计
10
43
15
24
15
17
9
6
58
15
33
40
return
2．如果经过非关键线路的活动的移动未能达到
目标，或希望资源使用更为均衡，则可以考
虑减少非关键线路活动的资源投入强度，在它
的时差范围内，延长它的持续时间。
例如本例中如果劳动力限制为 40人, 则计划上在 10周至
14周需 43人, 不能符合要求, 再用非关键活动移动已很难解
决这个问题, 则可以考虑将 C活动劳动力由 10人减少至 6人,
则 C的持续时间变为 10周, 则得到一个新的网络和劳动力曲
线 (见 图 10—5)。
这样资源投入强度为 40人, 符合限制 。 如果总投入限制为
35人, 则可以用同样的方法压缩 B和 E活动的劳动力投入,
达到目的 。 这里要注意工程活动劳动力投入减少可能造成的
新的问题, 如技术规范不容许, 不能有效利用设备, 由于人
员减少造成工程小组工作不协调等 。
经过这样的调整后, 可能会出现多个关键线路 。 to
3,如果非关键活动的调整仍不能满足要求, 则尚有
如下途径：
(l)修改工程活动之间的逻辑关系，重新安排施工顺序，将
资源投入强度高的活动错开来施工。
(2)改变方案采取高劳动效率的措施, 以减少资源的投入,
如将现场搅拌混凝土改为商品混凝土以节约人工 。
(3)压缩关键线路的资源投入, 当然这必然会影响总工期 。
对此要进行技术经济分析和目标的优化 。
return
（ 三 ） 资源在采购, 运输, 贮存, 使用上的
技术经济分析
在资源的计划过程中经常有许多种可供选择方
案，在其中进行技术经济分析，在保证目标完全
实现的前提下，以选择最合理的，或收益最大的方案。
例如对材料采购考虑：
采购地点, 供应商选择：
采购批量的确定要考虑价格折减, 付款期, 现场仓储条件；
在合同允许的条件下材料的代用 。
对设备方案要考虑：
采购还是租赁?
修旧的设备还是买新的?
采购什么样的设备 (进口先进的或一般的, 一套大设备或几套
小设备 )?
采购哪个供应商的? return
（ 四 ） 多项目的资源优化
对多项目, 资源的分配问题很复杂和困难的 。
1,如果资源没有限制, 则可以将各项目的
各种资源按时间取和 。 定义一个开始节点, 将
几个项目网络合并成一个大网络, 或用高层次的横道图分配
资源, 进行总体计划, 综合安排采购, 供应, 运输和储存 。
2,如果资源有限制, 则资源管理部门要想优化资源时存在
双重的限制：
（ 1） 通过部门的每个项目的需求必须满足；
（ 2） 部门的资源水平特别是劳动力必须稳定 。
一般先在各项目中进行个别优化, 如果实在无法保证供应,
则可以按项目的重要程度定义优先级, 首先保证优先级高的
项目, 而将优先级低的项目推迟, 或将优先级较低的项目活
动作为资源调节的余地 。 return
第六章 工程项目实施控制
第一节 工程项目实施控制系统
第二节 工程项目进度控制
第三节 工程项目成本控制
第四节 工程项目质量控制
第五节 工程项目全面风险管理
教学要求：
一般了解：项目控制的主要工作, 工程项目风险分析的角度
一般理解：进度控制的过程和方法, 成本控制的过程和方法,
质量控制的过程和方法 。
重点掌握：
第一节 工程项目实施控制系统
一、概述
二、工程项目实施控制要素
三, 工程项目控制系统
四, 工程项目实施的前导工作
to
一,概述
（一） 工程项目控制的任务
（二） 实施控制的必要性
（三） 现场控制
（四） 工程项目控制的矛盾性
to
（ 一 ） 工程项目控制的任务
在现代管理理论和实践中, 控制有着十分重要的地位 。 在管
理学中, 控制包括提出问题, 研究问题, 计划, 控制, 监督,
反馈等工作内容 。 实质上它已包括了一个完整的管理全过程,
是广义的控制 。 而本课中的控制指在计划阶段后对项目实施
阶段的控制工作, 即实施控制, 它与计划一起形成一个有机
的项目管理过程 。
项目实施控制的总任务是保证按预定的计划实施项目，保证
项目总目标的圆满实现。
return
（二） 实施控制的必要性
1．项目管理主要采用目标管理方法，项目的总
目标必须通过实施控制才能实现。
2．现代工程项目规模大、投资大、技术要求高，
计划实施的难度大，不进行有效的控制，必然会导致失败。
3,专业化分工, 项目的参加单位多, 造成行为的不一致, 不
协调或利益的冲突, 使项目实施过程中断或受到干扰 。
4,许多企业跨部门, 跨行业, 跨地区, 甚至跨国的项目越来
越多, 这给控制提出了新的课题和要求 。
5,项目计划是基于许多假设条件上, 会有许多错误 。 在实施
过程中会有各种干扰, 使实施过程偏离项目的目标和计划,
必须进行控制 。
return
（ 三 ） 现场控制
项目管理者在项目的实施阶段不仅仅是提出咨询意见,
作计划, 指出怎样做, 而且直接组建项目组, 在现场
负责监督计划的实施, 是管理任务的承担者 。
项目管理注重实务, 为了使项目管理有效, 使控制
得力, 项目管理人员必须介入项目的具体的实施过程,
亲自安排, 布置工作, 监督现场实施状况, 参与现场
的各种会议 。 所以一经现场工程开始, 项目管理工作
就转移到施工现场 。
return
（ 四 ） 工程项目控制的矛盾性
项目实施阶段是项目管理工作最为活跃的阶段 。
但项目控制在项目构思, 目标设计阶段即已开
始, 主要为项目的目标确定, 项目范围定义, 可行性研究,
设计和计划中的阶段决策和审批工作 。
按照项目寿命期的影响曲线 (见图 2—2),项目早期控制的效
果最大 。 所以控制措施越早作出对工程, 对目标影响越大,
越有效 。 但在早期对项目的功能, 技术标准要求, 实施方
法等各方面的目标尚未明确, 或没有足够的说明, 使人们
控制的依据不足 。 所以人们常常疏于在项目前期的控制工
作, 这是很自然的, 但常常又是非常危险的 。
应该加强项目前期的控制 。 return
二、工程项目实施控制要素
（一） 项目实施控制的对象
（二） 项目目标对控制的影响
（三） 控制的内容
（四） 项目控制的依据
（五） 控制期的设定
to
（一） 项目实施控制的对象
1.工程项目结构的各层次的单元（工程活动）。
2.项目的各个生产要素, 包括劳动力, 材料, 设备,
现场, 费用等 。
3.项目管理任务的各个方面如成本、质量、工期等。
4.工程项目的实施过程的秩序、安全、稳定性等。
5.为了便于有效地控制和检查，对控制对象要设置一些控制点。
控制点通常都是关键点，能最佳地反映目标。控制点一般设
置在：
（ 1）重要的里程碑事件上；
（ 2）对工程质量有重大影响的工程活动或措施上；
（ 3）对成本有重大影响的措施上；
（ 4）标的大，持续时间长的主要合同上；
（ 5）主要的工程设备、主体工程上。
return
（ 二 ） 项目目标对控制的影响
项目实施控制又是目标控制 。 控制的目的是
使整个项目的实施符合总目标 。
项目实施控制具有如下特点：
1,目标的可变性 。 在项目实施中由于上层组织战略的变化,
实施环境的干扰, 新的技术的出现等需要修改目标 。
2,项目有许多目标, 而且经常产生目标争执 。 在控制过程
中必须保证目标系统的平衡, 包括子目标和总目标, 阶段
性目标与整体目标的平衡 。
3,组织行为影响控制 。 参加者在实施中的行为受他在项目
中的利益驱动 。 参加者的企业目标常常决定他的行为 。
4,外界环境变化造成对项目实施的外部干扰, 使实施过程
偏离目标 。 项目目标与环境之间的交互作用是控制的难点,
应一直加强对环境的监控和预警 。
所以项目的目标控制是高度动态的, 多变的 。
return
（三） 控制的内容
1．三大控制，即工期 (进度 )控制、成本 (投资、
费用 )控制、质量控制。由项目管理的三大目标引导出。
2．合同控制。
3．风险控制。
4,项目变更管理等。
上述这几个方面是互相影响, 互相联系的, 强调综合控
制 。 在分析问题, 作项目实施状况诊断时必须综合分析成
本, 工期, 质量, 工作效率状况并作出评价 。 在考虑调整
方案时也要综合地采取技术, 经济, 合同, 组织, 管理等
措施, 对工期, 成本, 质量进行综合调整 。
return
（ 四 ） 项目控制的依据
工程项目控制的依据：定义工程项目目标
的各种文件, 如项目建议书, 可行性研究报告, 项目任务
书, 设计文件, 合同文件等 。
此外还应包括如下三个部分：
1,对工程适用的法律, 法规文件 。 它们构成项目实施的
边界条件之一 。
2,项目的各种计划文件, 合同分析文件等 。
3,在工程中的各种变更文件 。
具体地说工程项目的控制内容, 目的, 目标依据可由 表
11—l所示 。
return
序
号
控制
内容 控制目的
控制
目标 控制依据
1
2
3
4
成本
控制
质量
控制
进度
控制
合同
控制
保证按计划成本完成工
程, 防止成本超支和费
用增加, 达到盈利目的
保证按任务书规定的数
量和质量完成工程, 使
工程顺利通过验收, 交
付使用, 实现使用功能
按预定进度计划实施工
程, 按期交付工程, 防
止工程拖延
按合同规定全面完成自
己的义务, 防止违约
计划
成本
规定的
质量标
准
任务书
规定的
工期
合同规定
的各项义
务, 责任
各分项工程, 分部工程,
总工程计划成本, 人力,
材料, 资金计划, 计划
成本曲线等
各种技术标准, 规范,
工程说明, 图纸, 工程
项目定义, 任务书, 批
准文件
工期定额规定的总工期
计划, 批准的详细的施
工进度计划, 网络图,
横道图等
合同范围内的各种文件
,合同分析资料
表 11-1
return
（ 五 ） 控制期的设定
控制期不是项目计划和控制的最小时间单位,
而是控制期提供项目报告, 作出阶段核算, 召
开协调会议的时间间隔 。
通常项目按生命期划分成几个大的阶段, 按年, 季, 月,
周划分控制期 。
最小控制期的与总工期有关, 通常一年以上的项目, 控制
期以月计 。 对工期较短的项目控制期可以为周或双周 。
控制期越短, 越能早发现问题, 并及早采取纠正措施 。 但
计划和控制的细度和管理费用会大幅度增加 。
在特殊情况下, 如或对重要的, 风险大, 内容复杂, 新颖
的项目或项目单元, 可以划小控制期, 做更精细的计划和
更严密的控制 。
return
三、工程项目控制系统
（一） 项目控制过程
（二） 项目控制的主要工作
（三） 其它控制手段的使用
to
（一） 项目控制过程
图11- 1 工 程项目实施控制过程
工程说明
图 纸
合同分析
合同文本
成本报表
进度报告
质量报告
分析
对比
设计和计划 采购和供应 土建 安装 验收和交付
工程实施监督
做出调整决策
提出调整方案
存在问题?
实际
数据
干扰
修
改
无
有
继续
实施
（二）项目控制的主要工作
1, 管理和监督项目实施
2, 跟踪项目实施过程
3, 实施过程诊断
4, 采取调控措施
5, 变更管理
return
1, 管理和监督项目实施
（ 1） 领导整个项目工作, 作工作安排,
沟通各方面的关系, 提供工作条件, 培训人员 。
（ 2） 协调项目 实施的各项工作, 各个参加者, 处理矛盾,
发布指令, 划分各方面责任界面, 解释合同 。
（ 3） 各种工作的检查, 例如, 各种材料和设备进场及使用,
工艺过程, 隐蔽工程, 部分工程及整个工程的检查, 验收,
试验等, 并管理现场秩序 。
（ 4） 工程过程中对各种干扰和潜在的危险的预测, 并及时
采取预防性措施 。
（ 5） 记录各种工程实施情况及环境状况, 收集原始资料 。
通过监督能获得正确的第一手资料 。
（ 6） 各种工作和文件的审查, 批准 。
return
2,跟踪项目实施过程
(l) 作项目实施状况报告 。
(2)分析项目实施状况与项目目标和计划之间的差异 。
1)及时地认识偏差, 可以及时分析问题, 及时采取措施,
这样控制简单而有效, 反应时间短, 使花费或损失尽可能
地小 。
这需要迅速提供信息, 反映项目实施问题, 建立有效的早
期预警系统 。
实践证明, 如果控制过程太长, 反应太慢, 措施滞后, 会
加大纠正偏差的难度, 造成更大的损失 。
2)对偏差的分析应是全面的, 从宏观到微观, 定性
和定量相结合 。 在工程中偏差可能表现在：
工程 (整个工程, 各部分工程 )的完备性, 工作量和质量；
生产效率：控制期内完成的工作量和相应的劳动消耗；
费用／成本：各工作包费用, 各费用项目, 剩余成本；
工期：如工作包最终工期, 剩余工期 。
应注意并抓住重大的差异, 特别是作为控制点的差异 。
return
3, 实施过程诊断
（ 1）对工程实施状况的总体分析评价。
（ 2）对产生问题和偏差原因的分析。
（ 3）原因责任的分析。
l)责任分析的依据是原定的目标分解所落实的责任，确定
是否是由于项目组织成员未完成规定的责任而造成偏差。
2)在实际工程中常常存在多方面责任, 或多种原因的综合,
则必须按责任者, 按原因进行分解 。
（ 4）实施过程趋向的预测。
l)偏差对项目的结果状况有什么影响，即按目前状况继续
实施工程，不采取新的措施会有什么结果。
2)如果采取调控措施，以及采取不同的措施，工程项目
将会有什么结果。
3)事先预测和评价潜在的危险和将来可能发生的干扰，
以准备采取预防性行动。 return
4, 采取调控措施
对项目实施的调整通常有两大类：
(l)对项目目标的修改。即根据新的情况确定新
目标或修改原定的目标。
(2) 按新发生的情况 (新环境、新要求、工程的实际实施状态 )
作出新的计划，或对计划和实施过程作出调整。
采取调控措施是一个复杂的决策过程, 会带来问题：
(l)如何提出对实施过程进行干预的可选择方案, 以及如何进
行方案的组合 。
(2)对方案 (或其组合 )进行技术经济分析, 选择 (决定 )投入省,
影响小而且行之有效的方案 。 新的方案同样会造成目标系
统的争执 。
(3)按照实际工程新的情况 (新环境, 新的要求, 工程实施状态 )
作出新的 (或修改原定的 )计划 。
(4)进入下一个控制循环, 对实施过程新的控制, 包括措施投
入的安排, 监督 。
return
5, 变更管理
（ 1）变更的种类。
1)目标的变更
2)工程技术系统的变更
3)实施计划或实施方案的修改
4)其它，如投资者的退出。
2．变更的影响。
1)定义工程目标和工程实施的各种文件 的变更；
2)引起项目组织责任的变化和组织争执 。
3)有些工程变更还会引起已完工程的返工, 现场工程施工的
停滞, 施工秩序打乱, 已购材料的损失等 。
3,变更的处理要求
1)变更尽可能快地作出 。
2)变更指令作出后, 应迅速, 全面, 系统地落实变更指令 。
由于变更时间紧, 难以详细地计划和分析, 使责任落实不全
面, 容易造成计划, 安排, 协调方面的漏洞, 导致损失 。
四、工程项目实施的前导工作
（一） 各种许可证的办理
（二） 现场准备
（三） 实施条件准备
to
(一）各种许可证的办理
1,建设用地许可证的办理。
2.建设工程规划许可证的办理。
3.建筑工程施工许可证的办理。
return
1,建设用地许可证的办理 。
(1) 建设单位向城市规划行政主管部门提出申请 。
(2) 城市规划部门作现场调查和勘察, 并征求环保, 消防,
文物保护, 土地管理等部门的意见, 作出初步审查 。
(3) 向建设单位提供建设用地的地址和范围红线 。
(4) 建设单位提出建设总平面规划图, 城市规划部门进行
审查, 看是否符合用地的性质, 规模和布局方式, 量
测实用地面积 。
（ 5) 核发建设用地许可证。
return
2.建设工程规划许可证的办理
(1) 在取得用地许可证后, 按照有关法规, 建设单位向土
地管理部门领取土地使用权证书, 再向城市规划部门
提出建设申请 。
(2) 城市规划部门提出规划设计要求 。
(3) 建设单位按照规划设计要求委托设计单位进行方案设
计 。
(4) 城市规划部门审查设计方案, 提出修改意见,,或同
意设计方案 。
(5) 核发建设工程规划许可证 。
return
（ 二 ） 现场准备
1,现场实施所必需的各种手续和许可证的办理, 如建
设及临时场地占用许可证等 。
2,现场原建筑物的拆除和场地平整, 包括现场电力线
路, 水管, 煤气管道的动迁, 各种名木古树的移栽,
文物的保护 。
3,现场及通往现场的道路的疏通, 给排水管道的铺设,
现场的邮电和通讯问题的解决 。
4,现场临时设施的布置及搭设 。 这一般在永久性建筑
放线之后作现场平面安排 。
return
（ 三 ） 实施条件准备
(l)劳动力的调遣, 培训工作；
(2)材料的订货, 采购, 运输, 进场；
(3)施工设备的调遣及进场安装；
(4)全部必要的技术文件 (包括规范, 详细图纸等 )的提供和相
应的会审工作等 。
前期工作必须有足够的时间, 并作周密的计划, 作详细的
施工准备, 不能盲目压缩这个阶段的时间 。 如果实施前准备
期太短, 由于人员和设备的调遣问题, 在工程开工后相当长
时间内施工现场混乱, 达不到正常的施工秩序和工作效率 。
最终工期常常会拖延得更多 。
欲速则不达 。
return
第二节 工程项目进度控制
to
一,概述
二、实际工期和进度的表达
三、进度拖延原因分析及解决措施
一,概述
（一） 进度的概念
（二） 进度指标
（三） 进度控制和工期控制
（四） 进度控制的过程
to
（一）进度的概念
进度 是指工程项目实施结果的进展情况 。
项目实施结果应该以项目任务的完成情况, 如
工程的数量来表达 。 但由于工程项目对象系统 (技术系统 )的
复杂性, 常常很难选定一个恰当的, 统一的指标来全面反
映工程的进度 。 有时时间和费用与计划都吻合, 但工程实
物进度 (工作量 )未达到目标, 则后期就必须投入更多的时间
和费用 。
在现代工程项目管理中，人们已赋予进度以综合的含义，它
将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个
综合的指标，能全面反映项目的实施状况。
所以进度控制已不只是传统的工期控制，而且还将 工期 与 工
程实物、成本、劳动消耗、资源 等统一起来。
return
（二） 进度指标
进度控制的基本对象是工程活动 。
它包括项目结构图上各个层次的项目单元,
上至整个项目, 下至各个工作包 (有时直到最低层次网络上
的工程活动 )。
由于一个工程有不同的子项目, 工作包, 它们工作内容和性
质不同, 必须挑选一个共同的, 对所有工程活动都适用的
计量单位 。
1,持续时间 。
2,按工程活动的结果状态数量描述 。
3,已完成工程的价值量 。
即用已经完成的工作量与相应的合同价格 (单价 ),或预算
价格计算 。 这是常用的进度指标 。
4,资源消耗指标 。
return
1.持续时间
人们常用已经使用的工期与计划工期相
比较以描述工程完成程度 。
例如计划工期二年, 现已经进行了一年, 则工期已达 50％ ；
一个工程活动, 计划持续时间为 30天, 现已经进行了 15天,
则已完成 50％ 。
但由于工期与人们通常概念上的进度还有不一致 。 工程的效
率和速度不是一个直线, 如通常工程项目开始时工作效率很
低, 进度慢, 到工程中期投入最大, 进度最快, 而后期投入
又较少 。 所以工期下来一半, 并不能表示进度达到了一半,
何况在已进行的工期中还存在各种停工, 窝工, 干扰作用,
实际效率远低于计划的效率 。
2.按工程活动的结果状态数量描述
这主要针对专门的领域, 其生产对象简单,
工程活动简单 。 例如：
对设计工作按资料数量 (图纸, 规范等 )；
混凝士工程按体积 (墙, 基础, 柱 )；
设备安装的吨位；
管道, 道路的长度；
预制件的数量, 或重量, 体积；
运输量以吨 ·公里；
土石方以体积或运载量等 。
特别当项目的任务仅为完成这些分部工程时, 这些指标
比较反映实际 。
return
4.资源消耗指标
如劳动工时, 机械台班, 成本的消耗等 。
它们有统一性和较好的可比性, 即各个工程
活动直到整个项目都可用它们作为指标 。
但在实际工程中要注意如下问题：
(l)投入资源数量和进度有时会有背离, 会产生误导 。 例如某
活动计划需 100工时, 现已用了 60工时, 则进度已达 60％ 。 这
仅是偶然的, 计划劳动效率和实际效率不会完全相等 。
(2)由于实际工作量和计划经常有差别, 即计划 100工时, 由
于工程变更, 工作难度增加, 工作条件变化, 应该需要 120小
时 。 现完成 60工时, 实质上仅完成 50％, 而不是 60％,
(3)用成本反映工程进度是经常的, 但有如下因素要剔除：
① 不正常原因造成的成本损失, 如返工, 窝工, 工程停工 。
② 价格原因 (如材料涨价, 工资提高 )造成的成本的增加 。
③ 考虑实际工程量, 工程 (工作 )范围的变化造成的影响 。
return
（三） 进度控制和工期控制
工期 和 进度 是两个既互相联系, 又有区别的概念 。
由工期计划得到各项目单元的计划工期的各个时
间参数 。 它们作为项目的进度目标之一 。
工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期计划在时间上
吻合, 即保证各工程活动按计划及时开工, 按时完成, 保证
总工期不推迟 。
进度控制的总目标与工期控制是一致的, 但它不仅追求时间
上的吻合, 而且还追求在一定的时间内工作量的完成程度
(劳动效率和劳动成果 )或消耗的一致性 。
return
它们的联系与区别：
1,工期作为进度的一个指标, 它在表示进度计划及其完
成情况时有重要作用, 所以进度控制首先表现为工期控
制, 有效的工期控制才能达到有效的进度控制, 但仅用
工期表达进度会产生误导 。
2,进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延 。
3,对进度的调整常常表现为对工期的调整, 为加快进度,
改变施工次序, 增加资源投入, 则意味着通过采取措施
使总工期提前 。
所以进度控制的重点还是在对工期控制上 。
return
（四）进度控制的过程
1,保证项目及各个工程活动按计划及时开始,
记录各活动的开始和结束时间及完成程度 。
2,在各控制期末 (如月末, 季末, 一个工程阶
段结束 )作进度报告, 将各活动的完成程度与计划对比, 确定
整个项目的完成程度, 并结合工期, 生产成果, 劳动效率,
消耗等指标, 评价项目进度状况, 分析其中的问题 。
3,对下期工作作出安排, 对一些已开始, 但尚未结束的项
目单元的剩余时间作估算, 提出调整进度的措施, 根据已
完成状况作新的安排和计划, 调整网络, 重新进行网络分
析, 预测新的工期状况 。
4,对调整措施和新计划作出评审, 分析调整措施的效果,
分析最终工期是否符合目标要求 。
return
二、实际工期和进度的表达
（一） 工作包的实际工期和进度的表达
（二） 项目实际工期和进度的表达
（三） 总项目的完成程度分析
（四） 总工期预测
to
（一）工作包的实际工期和进度的表达
进度控制的对象是各个层次的项目单元, 而
最低层次的工程活动是主要对象 。 必须能迅
速且正确地反映如下进度信息：
1,项目正式开始后, 必须监控项目的进度以确保每项活动按
计划进行, 掌握各工作包 (或工程活动 )的实际工期信息,
记录并报告工期受到的影响及原因 。
2,工作包 (或工程活动 )所达到的实际状态, 即完成程度和已
消耗的资源 。 在项目控制期末 (一般为月底 )对各工作包的
实施状况, 完成程度, 资源消耗量进行统计 。
3,预期该活动到结束尚需要的时间或结束的日期 。 需要考虑
剩余工作量, 已有的拖延, 后期工作效率的提高等因素 。
return
工程活动完成状况分析：
如果一个工程活动已完成, 则进度为 100％,
未开始的为 0％ ；
对已开始但尚未完成的工程活动, 通常有如下几种定义模式：
(l)0％ 一 100％, 即开始后完成前一直为 0,完成才为 100％ 。
(2)50％ 一 50％, 一经开始则认为已完成 50％, 直到完成前,
完成后才为 100％ 。
(3)按实物工作量或成本消耗, 劳动消耗所占的比例, 即按
已完成的工作量占总计划工作量的比例计算 。
(4)按已消耗工期与计划工期 (持续时间 )的比例计算 。
(5)按工序 (工作步骤 )分析定义 。 分析该工作包的工作内容和
步骤, 并定义各个步骤的进度份额 。 例如一基础混凝土工
程, 它的步骤定义如下表 12-l。
步骤 时间（天） 工时投入 份 额 累计进度
放样
支模
钢筋
隐蔽工程验收
砼浇捣
养护拆模
合 计
0.5 24 3% 3%
4 216 27% 30%
6 240 30% 60%
0.5 0 0% 60%
4 280 35% 95%
5 40 5% 100%
20 800 100%
表 12-l
各步骤占总进度的份额由进度的描述指标的
比例来计算, 例如可以按工时投入比例, 也
可以按成本比例 。
如果到月底隐蔽工程验收刚完, 则该分项工
程完成 60％, 而如果混凝土浇捣完成一半, 则达 77％ 。
又如支模已经完成, 扎钢筋工作量仅完成 70％, 则如果钢
筋全完成为 60％, 现钢筋仍有 30％ 未完成, 则该分项工程
的进度为：
60％ 一 30％ × ( l一 70％ )=60％ 一 9％ ＝ 51％
这个方法的好处是可以排除工时投入浪费, 初期的低效率
等造成的影响, 可以较好地反映工程进度, 这种定义不仅
对进度描述和控制有重要作用, 有时它还是业主与承包商
之间工程价款结算的重要参数 。
（二）项目实际工期和进度的表达
1.用横道图反映项目进度状况
2.用网络反映工程进度状况
3.总项目的完成程度分析
1,用横道图反映项目进度状况
例如前面图 8-39所举的例子中, 现在状况为：
项目已开始两个月 (8周末 )；
A已经在 0—5周中完成；
B已于第五周初开始, 现分析剩余工作还有五周可完成；
C尚未开始；
D已经于 5周初开始, 由于工作量增加, 现仅完成 30％, 还
需 8周才能完成；
E已于 4—7周内全部结束；
其它尚未开始 。
则可将实际的开始 (结束 )时间标在计划的横道图下面, 用两
种图例, 以做对比, 见图 12-l(图中的百分比是以工期作为
尺度的 )。
时间
A
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32
工程
活动
图12-1
B
C
D
E
F
G
H
I
J
100 %
50 %(4)
30 %(8)
100 %
(1)
时间
A
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32
工程
活动
图12- 2
B
C
D
E
F
G
H
I
J
100 %
50 %(4)
30 %(8)
100 %
(1)
在图 12-l中完成程度的对比并不强烈, 对此又可
以采用图 12-2的表示方式 。 该图反映实际完成的百
分比 。 通过前锋线可以较好地反映工期的拖延或
提前 。 如图中 B活动工期已提前；而 D活动工期拖延 。
return
2.用网络反映工程进度状况
在单代号网络上, 将活动的工期状况表示出来：
在活动节点的框上加上, ×,表示该活动已经结束；
在框上加上, ／, 表示该活动已经开始, 但尚未结束；
将项目变更的内容加入 （ 如增加活动, 减少活动, 改变逻
辑关系等 ） 。
则上述项目的实施状态可用图 12-3表示 。
对此可以进行新一轮的网络分析 。
return
图12-3
2
MA=2
4
2
A
B
C
D
E
F H J
G
I
return
（三） 总项目的完成程度分析
按统一的指标 (例如成本、劳动力投入或工期等 )进行测
算则可以得到各个项目单元进度的情况，最后可以计算
项目的进度，即到前锋期已完成的百分比。
例如，按工期则：
项目完成程度 = 实际已使用工期 /计划总工期 =8/32 =27.3％
而按劳动力投入比例为：
项目完成程度 =已投入劳动力工时 /计划项目总工时 × 100％
按照已经完成的工程合同价格的比例：
项目完成程度 =已完工程合同价格 /工程总价格 *100%。
return
例如, 合同总价格为 300万元, 总工期为 24周,
按照原计划到前锋期第 9周应完成 100万元, 而
现在实际完成工作量合同价为 90万元 。 则：
工期进度 =9周 /24周 =37.5%
项目计划完成程度 =100万 /300万 =33.3%
而实际完成程度 =90万 /300万 =30%
至前锋期完成计划的程度 =90万 /100万 =90%
return
（四） 总工期预测
在目前状态的基础上, 利用网络分析测算
工程的总工期 。 它按如下程序进行：
1,将已完成的活动划去, (如 A,E),将已开始, 但末完成
的活动的持续时间修改为预计还需要的时间, 例如 DB=4周,
DD=8周 。 C前有 1周搭接 。
2,研究计划变更或新的计划对网络的影响,
(l)网络活动中逻辑关系的变化 ;
(2)网络活动持续时间的变化 ;
(3)网络中活动的增加或减少 ;
3,定义一个开始节点 P,它的持续时间为, 0”,开始时间为
前锋期, 则得到一个新网络 。 分析计算该网络的时间参数,
则得一个新的工期, 见图 12-4。
图12-4 工期 预测
4
B
C
6
F
2
2
MA=2
D
8 10
G
H
6
2
I
2
J
2
8 8 12
16 0 21
9 7 15
14 0 20
8
8 0 16
0 16
15
22 2 24
7 17
16 0 26
0
26 0 32
0
26 4 28
30 4 32
0
0
32 34
项
目
前
锋
期
P
8
16 26
26 32 32 34
1
则与原工期相比较，总工期拖延了 2周 (34-32)。
三、进度拖延原因分析及解决措施
（一） 进度拖延原因分析
（二） 解决进度拖延的措施
return
(一 )进度拖延原因分析
1 工期及相关计划的失误
2 边界条件的变化
3 管理过程中的失误
4 其它原因
例如由于采取其它调整措施造成工期的拖延，如设计
的变更，质量问题的返工，实施方案的修改。
return
1．工期及相关计划的失误
（ 1） 计划时忘记 (遗漏 )部分必需的功能或工作；
（ 2） 计划值 (例如计划工作量, 持续时间 )不足,
相关的实际工作量增加 。
（ 3） 资源或能力不足, 例如计划时没考虑到资源的限制或缺
陷, 没有考虑如何完成工作 。
（ 4） 出现了计划中未能考虑到的风险或状况, 未能使工程实
施达到预定的效率 。
（ 5） 在现代工程中, 上级 (业主, 投资者, 企业主管 )常常在
一开始就提出很紧迫的工期要求 。 使承包商或其他设计人,
供应商的工期太紧 。 而且许业主为了缩短工期, 常常压缩
承包商的做标期, 前期准备 的时间 。
return
2,边界条件的变化
（ 1） 工作量的变化 。 可能是由于设计的修改,
设计的错误, 业主新的要求, 修改项目的目标及
系统范围的扩展造成的 。
（ 2） 外界 (如政府, 上层系统 )对项目新的要求或限制, 设
计标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法及时完成 。
（ 3） 环境条件的变化, 如不利的施工条件不仅造成对工程实
施过程的干扰, 有时直接要求调整原来已确定的计划 。
（ 4） 发生不可抗力事件, 如地震, 台风, 动乱, 战争状态等 。
return
3,管理过程中的失误
（ 1） 计划部门与实施者之间, 总分包商之间,
业主与承包商之间缺少沟通 。
（ 2） 工程实施者缺少工期意识 。
（ 3） 项目参加单位对各个活动 (各专业工程和供应 )之间的逻
辑关系 (活动链 )没有清楚地了解, 下达任务时也没有作详细
的解释, 同时对活动的必要的前提条件准备不足, 各单位
之间缺少协调和信息沟通, 许多工作脱节, 资源供应出现
问题 。
（ 4） 由于其它方面未完成项目计划造成拖延 。
（ 5） 承包商没有集中力量施工, 材料供应拖延, 资金缺乏,
工期控制不紧 。
（ 6） 业主没有集中资金的供应, 拖欠工程款, 或业主的材料,
设备供应不及时 。
return
(二 )解决进度拖延的措施
1, 基本策略
2, 可以采取的赶工措施
3, 应注意的问题
return
1,基本策略
(1)采取积极的措施赶工, 以弥补或部分地弥补
已经产生的拖延 。 措施：调整后期计划, 采取赶工措施, 修
改网络 。
(2)不采取特别的措施, 在目前进度状态的基础上, 仍按照
原计划安排后期工作 。 但通常情况下, 拖延的影响会越来
越大 。 有时刚开始仅一两周的拖延, 到最后会导致一年拖
延的结果 。 这是一种消极的办法, 最终结果必然损害工期
目标和经济效益, 如被工期罚款, 由于不能及时投产而不
能实现预期收益 。
return
2,可以采取的赶工措施
（ 1）增加资源投入
（ 2）重新分配资源
（ 3）减少工作范围
（ 4）改善工具器具以提高劳动效率
（ 5）提高劳动生产率
（ 6）将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划
由自己生产的结构件改为外购等。
（ 7）改变网络计划中工程活动的逻辑关系和搭接关系
（ 8）将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施
的工作包合并，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分
配，达到缩短工期。
（ 9）修改实施方案 return
3, 应注意的问题
（ 1） 在选择措施时, 要考虑到：
赶工应符合项目的总目标与总战略；
措施应是有效的, 可以实现的, 花费比较省；
对项目的实施, 对承包商, 供应商的影响面较小 。
（ 2） 在制订后续工作计划时, 这些措施应与项目的其他过程协
调 。
（ 3） 在实际工作中, 人们常常采用了许多事先认为有效的措施,
但常常达不到预期的缩短工期的效果 。 这是由于：
1)这些计划是无正常计划期状态下的计划, 常常是不周全的 。
2)缺少协调, 没有将加速的要求, 措施, 新的计划, 可能引起
的问题通知相关各方, 如其它承包商, 供应商, 设计单位 。
3)人们对以前的造成拖延的问题的影响认识不清, 实质上, 许
多影响是有惯性的, 还会继续扩大 。 return
第三节 工程项目成本控制
to
一、概 述
二,实际成本核算
三、成本跟踪和诊断
四．成本和工期动态控制方法
一、概 述
（一） 成本控制的重要性
（二 )成本控制的特点
（三 )实施中的计划变更问题
（四 )成本控制时间区段的划分
（五 )成本控制的主要工作
to
（一）成本控制的重要性
成本控制 是指通过控制手段, 在达到预定工程
功能和工期要求的同时优化成本开支, 将总成本控制在预算
(计划 )范围内 。
项目的成本控制不仅在整个项目管理中, 而且在整个企业管
理中都有着重要的地位：
企业成就通常通过项目成就来实现；而项目的经济效益通常
通过盈利的最大化和成本的最小化实现的 。
承包商通过投标竞争取得工程, 签订合同, 同时确定了合同
价格, 他的工程经济目标 (盈利性 )完全通过成本控制实现 。
return
（二）成本控制的特点
1,项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项
目承担的责任形式相联系的 。
2,成本控制的周期不可太长, 通常按月进行核算, 对比,
分析, 而实施中的控制以近期成本为主 。
3,成本控制的综合性 。
return
(1)成本目标必须与详细的技术 (质量 )要求,
进度要求, 工作范围, 工作量等同时落实
到责任者 (承担者 ),作为以后评价的尺度 。
(2)在成本分析中必须同时分析进度, 效率,
质量状况, 才能得到反映实际的信息, 才有实际意义和
作用, 否则容易产生误导 。
(3)不能片面强调成本目标, 否则容易造成误导, 例如为
降低成本 (特别是建设成本 ) 而使用劣质材料, 廉价的设
备, 结果会拖延工期, 损害工程的整体功能和效益 。
return
(4) 成本控制必须与质量控制, 进度控制,
合同控制 (包括索赔和反索赔 )一起同步地进行 。
成本的超支常常并非成本控制本身的问题而是
由于如下原因引起的：
① 质量标准的提高；
② 进度的调整；
③ 工程量的增加；
④ 业主由于工程管理失误造成的索赔；
⑤ 不可抗力因素等 。
这些问题通常不是成本管理人员能够控制的 。
对成本超支情况的解决措施也必须通过 合同措施, 技术措施,
管理措施 综合解决 。
return
（三）实施中的计划变更问题
在实际工程中原计划和设计经常会有许多修改，
这造成项目原成本计划 (预算 )指标和计划成本模
型的变化，产生了一种新的状态。它既不同于原来的计划成
本 (初始的计划 )，又不同于实际成本 (完全实际的开支 )。
在项目过程中，以项目初期制定的成本计划与实际成本进行
比较的实质意义已经不大，只有这种新的计划成本和实际成
本相比较，才更有实际意义
新计划的依据是项目任务书或合同，以及相应的变化，对
于承包项目，按照合同可以进行费用索赔 (业主应追加费用 )
的各种因素都应作为对原计划的变更而纳入到新计划中。
return
图13 -1 成 本控制时间区段划分
D
E
A B C
项目
开始
上
期
末
本
期
末
(四 )成本控制时间区段的划分
将项目生命期分为三个区间 (见图 13-l)。
A为上期末的实际控制结果；
B为本期内的实际完成值；
C为控制期末至项目结束的剩余成本预测 (诊断 )值；
D(为 A十 B),是至本期末项目全部实际控制结果；
E(为 D十 C)为整个项目的总成本预测 (诊断 )值 。
在上述的区段划分中, 进行成本控制只需抓住 B段和 C段,
其它是已储存的信息 (如 A)或经过处理得到的信息 (如 D)。
B段一般以月计, 时间越长, 信息的时效消失, 就会使控
制困难 。
通常除了按上述正常的核算外, 还要进行成本复查, 可以取 3
个月 (1个季度 )为周期进行复查 。
return
（五）成本控制的主要工作
1．成本计划工作，即主要是成本预算工作。
2．成本监督
3．成本跟踪
4．成本诊断工作
5．其它工作
(l)与相关部门人员合作，提供分析、咨询和协调工作，
(2)用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性，
(3)通过详细的成本比较，趋势分析获得一个顾及合同、技
术、组织影响的项目最终成本状况的定量诊断。
(4)各个方面特别是决策者提供成本信息，
(5)协助处理项目变更, 测算项目变更所造成的成本影响,
并调整成本计划, 协助解决补偿问题 (即索赔和反索赔 )。
return
二,实际成本核算
（一） 会计成本核算的问题
（二） 实际成本核算过程
to
（一）会计成本核算的问题
1．会计作为企业经济核算的职能部门，不直接参
与项目的控制过程，也没有项目成本控制责任，
即使下达这个责任，也不可能积极地参与，提供信息。
2．会计所进行的成本核算资料只有在报告期结束 (如月末 )时，
才形成信息，待到项目管理者手中，一般又有 4-6周的拖延，
这对项目控制来说，时间太长，几乎没有控制的可能。
3．企业的会计核算科目的设立仅能到项目上，即以项目作为成
本核算的对象，有时还可分到成本分项，这对项目成本控制
是远远不够的。
4．按项目控制要求，成本管理必须分散到施工现场的各个地方，
进行现场的已完工程的定界、工时、材料和设备的记录和分
摊，会计核算做不到。
所以必须有现场的成本核算系统。
（二）实际成本核算过程
1.成本结构及成本数据沟通
2.实际成本核算过程
3.成本开支监督
return
1.成本结构及成本数据沟通
对承包商来说，存在三种数据。
(1)分项工程成本数据，它包括：
l)该分项工程的直接费，
2)工地管理费和总部管理费分摊，
(2)整个工程的成本数据
l)工程直接费，
2)本工程的工地管理费核算。
3)由企业 (总部 )分摊来的经营管理费用 (总部管理费 )。
(3)企业成本数据
这三者之间应有很好的沟通，图 13-2为分项工程和
整个工程成本数据的沟通。工程成本核算必须与企
业成本核算集成才有效。
人工工资
材料费
设备费
外包费用
管理费分摊
工地管理费
总部管理费分摊
实 际
成 本
分项工程
合同 价
工程合同
价 格
实际工程
总成 本
企
业
工
程
工
地
总
成
本
总部管理费
合同价格 实际总成本
分项工程实际利润
工程总利润
企业工程总利润
图13-2 分项 工程和整个工程项目成本数据沟通
材料费
设备费
外包费用
人工工资
+
+
+
+ +
+
+
+
+
- --
+
分项工程 整个工程项目
2.实际成本核算过程
(1)一旦项目开工就必须记录各分项工程中
消耗的人工、材料、机械台班及费用的数
量，这是成本控制的基础工作。
(2)本期内工程完成状况的量度。
在实际成本核算时，对已开始但未完成的工作包，它的已完
成本及已完成程度的客观估算是困难的。人们常用按完成程
度的几种方法。在国外又被称为“赢得值”方法。
(3)工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分摊。
（ 4） 各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏
核算, 提出工程成本核算报表 。
return
3.成本开支监督
成本控制一定要着眼于成本开支之前和开支
过程中, 因为当发现成本超支时, 损失已成
为现实, 很难甚至无法挽回 。 因为要压缩其他工程活动成
本必然会损害工期和质量 。
1,落实成本目标, 不仅是一般的分项工程及项目单元的
成本目标, 而且要落实资源的消耗和工作效率指标 。
2,开支的审查和批准, 特别是各种费用开支, 即使已经
作了计划仍需加强事前批准, 事中监督和事后审查 。 对于
超支, 或超量使用的必须作特别审批, 追查原因, 落实责
任 。
3,签订各种外包 (如劳务供应, 工程分包, 供应, 租赁等 )
合同时, 一定要在合同价方面进行严格控制, 包括价格水
准, 付款方式和付款期, 价格补偿条件和范围等 。
三、成本跟踪和诊断
（一） 成本状况分析
（二） 成本状况评价
（三） 成本超支的原因分析
（四） 降低成本的措施
to
(一 )成本状况分析
1,分析的指标
（ 1） 工期和进度的分析指标
时间消耗程度＝已用工期／计划总工期 × 100％
工程完成程度＝已完成工程量／计划总工程量 × lO0％ 或
=已完成工程价格／工程计划总价格 × 100％ 或
＝已投入人工工时／计划使用总工时 × 100％
（ 2） 效率比, 这仅对已完成的工程的各个成本项目：
机械生产效率＝实际台班数／计划台班数
劳动效率＝实际使用人工工时／计划使用人工工时
与它相似, 还有材料消耗的比较及各项费用消耗的比较 。
（ 3） 成本分析指标 。 对已完成的工程：
成本偏差＝实际成本 —计划成本
成本偏差率＝ (实际成本 —计划成本 )／计划成本 × 100％
利润＝已完工程价格 —实际成本 return
（ 4） 因素差异分析法 。
用它不仅可以确定实际和计划的差异, 而且可确
定差异影响因素以及 它们各自的影响份额 。
例如：原计划安装 30 000m2模板, 预计劳动效率力 0.8工时
／ m2,工时单价为 20元, 则：
计划人工费＝ 20元／工时 × 30 000m2× 0.8工时／ m2＝ 480 000元
但最后实际工作量为 32000m2,实际劳动生产率为 0.7工时
／ m2,工时单价 25元／ m2,则：
实际人工费＝ 320 000× 25× 0.7=560 000元
成本差异＝ 560 000-480 000＝ 80 000元
由于工作量增加造成的成本变化为：
(32 000-30 000)× 20× 0.8＝ 320 00元
由于工时单价引起的成本变化为：
32 0O0× (25-20)× 0.8＝ 120 800元
由于劳动效率引起的成本变化为：
32 000× 25× (0.7-0.8)＝ -80 000元
2.分析报告
不同层次的管理人员需要不同的成本信息及分析报告,
在一个项目中它们可以自由设计 。
对工程小组组长, 领班, 要提供成本的结构, 各分部
工程的成本＜消耗＞值, 成本的正负偏差, 可能的措
施和趋向分析；
对项目经理要提供比较粗的信息, 主要包括控制的结
果, 项目的总成本现状, 主要的节约和超支的成本项
目和分析 。
成本报告通常包括报表, 文字说明和图 。
3.成本分析例子
某工程计划直接总成本 2 557 000元, 工地管理费
和企业管理费总额 567 500元 。 工程总成本 3 124 500元, 则：
管理费分摊率＝ 567 500／ 255 700＝ 22.19％
该工程总工期 150天, 现已进行了 60天, 已完成工程总价为
l 157 000元, 实际工时为 14 670小时, 已完工程中计划工时
14 350工时, 实际成本 l 156 664,已完工程计划成本
1 099 583元, 则至今成本总体状况分析：
工期进度＝ 60天／ 150天 × 100％ ＝ 40％
工程完成程度＝ l 157 000元／ 3 124 500元 =37％
劳动效率,14 670工时／ 14 350工时 =102.2％
成本偏差＝ l 156 664- l O99 583＝ 57 081元
成本偏差率＝ 57 081／ l O99 583＝ 5.19％
已实现利润,1 157 000-l 156 664=336元
利润率＝ 336／ l 157 000=0.029%
本工程虽末亏本, 但利润太少, 成本超支, 劳动效率降低 。
详细分析：
其中有一个分项工程, 模板为 30 000m2,报价 900 000
元, 该分项工程施工的计划工期 130天, 计划工时
24 000小时, 平均投入 23人, 则：
计划平均生产速度＝ 30 000m2／ 130天＝ 231m2／天
计划劳动生产效率＝ 24 000小时／ 30 000m2＝ 0.8工时／ m2或 1．
25m2／工时
现该活动已工作 45天, 消耗工时 6 290小时, 直接成本花费 243
100元, 已完成工作量 8 500m2,平均 189m2／天, 而本期完成 4
900m2,工时消耗为 3 310工时, 则：
平均实际劳动生产率＝ 6 260工时／ 8 500m2＝ 0,74工时／ m2
本期劳动生产率＝ 3 310工时／ 4 900m2＝ 0,67工时／ m2
则该分项工程成本状况为：
工期进度＝ 45天／ 130天＝ 35％
工程完成程度＝ 8 500m2／ 30 000m2＝ 28％
劳动效率＝ 0.74／ 0.8＝ 92.5％
实际总成本＝ 243 100× ( l+0.2219)＝ 297 044元
实际工程价格＝ 30元／ m2× 8 500m2＝ 255 000元
则该分项工程已盈利润＝ 255 000-297 044＝ -42 044元
由于该分项工程单位成本＝ 297 044元／ 8500m2＝ 34.95元／ m2
而报价仅 30元，则每单位工程量亏损 4.95元，亏损的进一步原
因可以分析对比人工、材料、机械的消耗。从上面可见，人
工的劳动效率比计划还是提高的 (节约了劳动工时消耗 )。进一
步详细分析，可以得出人工费用，材料费用机械费用各占的
份额，而且还可以分析人工费用中，由于工资单价变化和由
于工作量变化，劳动生产率变化所引起的成本变化的份额。
2．某工程成本控制报告如下：
××× 项目成本控制报告
报告期 ×× 年 8月 31日
至控制期成本状况如下：
(l)总收支情况
① 工程款总额 4 418 529元
其中包括费用追加 343 000元
② 实际成本额 3 574 71O元
③ 计划成本 (新计划 ) 3 206 729元
④ 完成原投标工程价 2 997 128元 。
(2)经营成果
绝对差 差异率 (比工程款 )
工程款 -实际成本 = 843 819元 19,1％
工程款 -计划成本 = 1 211 800元 27,4％
(3)生产成果
差值 差异率
计划成本 —实际成本＝ -367931元 -l1,5％ (比计划成本总额 )
-8,3％ (比工程款 )
主要成本项目差异分析表 (见表 13-l)：
表 13-l
成本项目 计划 值 实际 值 偏差 偏差率（比本项 计划成本值） 偏差率（比计划成本总额）
直接费
其中
人工费
机械费
材料费
现管费
总管费
…
…
…
…
…
…
-335982
-31999
0
…
…
…
－ 10.5%
－ 1.0%
0
合计 -367981 － 11.5%
各分项工程直接成本比较见表 13-2。
分析表仅例出成本偏差大于 +5％的以上分部工程。
表 13-2
分项工
程编号
分项
名称
计
划
值
实
际
值
偏差
偏差率
（比本项
计划成本
值）
偏差率
（比计划
成本总
额）
完成
程度
负偏差
分项
工地临
时设施
工地
清理
正偏差
分项
…
…
…
…
…
…
…
…
…
-48030
-23410
-24792
－ 78.7%
－ 192.2%
－ 15.3%
－ 1.6%
－ 0.8%
－ 0.8%
98%
85%
95%
return
（二）成本状况评价
1．实际和计划成本模型对比
S曲线或香蕉图的应用问题较大。
(l)如果在图上计划和实际两曲线完全吻合，或基本吻合，如
实际成本曲线在香蕉图范围内 (见图 13-3)，也不能说明项目实
施没有问题。
工期
图13- 3
实际成本
前锋期 100 %
成本
100 %
实际
计划
return
(2)如果在图上计划和实际曲线完全不吻合，偏差较
大，也不能说存在很大的问题。
(3)在实际工程中，将实际成本核算到工程活动上是
比较困难的，也常常是不及时的。
(4)有时计划成本分解时常常比较随意，项目成本模型所采用
的平均分配方法与实际的成本使用差距太大，致使项目的计
划成本模型本身的科学性不大。
为了克服成本模型的局限性，考虑到实际存在的各种因素对
成本的影响，必须对之加以改进，引入, 实际工程价值, 。
实际工程价值＝实际完成工作量 × 预算价格 。
其中：实际完成工作量包括在前锋期已经完成的活动的工
作量, 以及开始但未完成的部分活动所折算的工作量 。
将过去每个控制期末的实际工程价值相连而成的曲线即为
,实际工程价值曲线, 。 对承包商来说,, 实际工程价值,
是他有权利能够从业主处获得的工程价款, 或他已, 赢得,
的价值 。
2,效率的比较分析 。
对工程成本的评价, 效率指标比较准确和明确,
无论对一个分项工程或整个工程都可以使用 。
它是以实际工作量为基础, 所以比较的尺度是统一的 。
当机械生产效率小于 l时, 说明实际台班数比计划少了,
节约了 。
当劳动效率小于 l时, 说明实际人工消耗少了 。
同样可以比较材料的消耗 。
3,成本要素比较分析 。
在各个成本要素, 分部工程成本, 总工程成本的比较分析
中都可以采用偏差值和偏差率指标 。 它们比较好地直观地
反映偏差的程度, 这样在工程中, 管理者一直能把握每一
个费用项目, 每一分项工程以及总工程的成本状况, 总利
润状况以及各子项的贡献 。
return
（三）成本超支的原因分析
1.原成本计划数据不准确；
2,外部原因：上级, 业主的干扰, 阴雨天气, 物价上涨,
不可抗力事件等；
3,实施管理中的问题：
? 不适当的控制程序, 费用控制存在问题, 被罚款；
? 成本责任不明；
? 劳动效率低, 工人频繁地调动, 施工组织混乱；
? 采购了劣质材料, 工人培训不充分, 财务成本高；
? 合同不利, 承包商 (分包商, 供应商 )的赔偿要求 。
4,工程范围的增加, 设计的修改, 功能和建设标准提高,
工作量大幅度增加 。
return
（四）降低成本的措施
通常要压缩已经超支的成本, 而不损害其它目标是十分困难的,
对成本的措施必须与工期, 质量, 合同, 功能统筹考虑 。
例如：
1,寻找新的更好, 更省的效率更高的技术方案, 采用符合
规范而成本较低的原材料 。
2,购买部分产品, 而不是采用完全由自己生产的产品 。
3,重新选择供应商, 但会产生供应风险, 选择需要时间 。
4,改变实施过程 。 改变工程质量标准,
5,删去工作包, 减少工作量, 作业范围或要求 。 这会损害
工程的最终功能, 降低质量 。
6,变更工程范围 。
7,索赔, 例如向业主, 承 (分 )包商, 供应商索赔以弥补费
用超支等 。
7.采取降低成本的措施应注意的问题
(1)一旦成本失控, 要在计划成本范围内完成项目
是非常困难的 。 在项目一开始, 就必须不放过导致成本超支
的任何迹象 。
(2)当发现成本超支时, 不能贸然采取措施, 许多措施会损害
工程质量和工期目标, 甚至会导致更大的成本超支 。
(3)在设计阶段采取降低成本的措施是最有效的, 而且不会引
起工期问题,对质量的影响可能小一些 。
(4)成本的监控和采取措施重点应放在：
① 负值最大的工作包或成本项目上；
② 近期就要进行的活动；
③ 具有较大的估计成本的活动 。
(5)成本计划 (或预算 )的修订, 以及措施的选择应与项目的其
他方面 (如进度, 实施方案, 设计, 采购 ),以及项目其它参加
者, 投资者协调 。
四．成本和工期动态控制方法
1．以到本期末的实际工期和实际成本状况为基点，用表列出每
一期的实际完成成本值，作出项目实际成本 —— 工期曲线并
与计划成本模型进行对比。
2．以目前的经济环境 (最主要是价格 )，近期的工作效率，实施
方案为依据，对后期工程进行成本预算。
3．按后期计划的调整，即后期工程活动的安排，再一次沿用前
面的计划过程和方法，以目前的工期和实际成本为基点作后
期的成本计划。 （详 ?）
4．最终状态描述。 （详 ?）
return
图 13-4：到了控制期 (即前锋期 ),经分析发现主要活
动拖延, 如果不采取任何措施 (即图中 A方案 ),仍按
计划执行, 则工期延长 15％, 到最后成本增加 (包括
工期拖延违约金支付 )了 5％ 。 如果采取加速措施 (即
如图中 B方案 )则工期仍按计划 (合同 )完成, 但由于增加了投入,
成本增加了 10％ 。
工期
图13 -4 成 本分析和预测图
实际成本
前锋期 100 %
成本
100 %
实际成本
计划成本
剩余成本
预计拖延
O
A方案B方案
工期
违约金
115 %
O'
105 %
110 %
在上述图的基础上, 可以将它表示在图 13-5中 。
图 13-4和 13-5结合起来, 不仅可以分析项目总成
本的趋势, 而且可以分析控制措施的作用, 对
项目最终经济效益的冲击 。 它给项目管理者和上层决策人员一个十
分清晰的概念, 形成成本和工期
的动态控制 。
在图 13-5中, 平面分为四个象限,
它们代表：
第 1象限：工期延长, 成本增加；
第 2象限：工期缩短, 成本增加；
第 3象限：工期缩短, 成本下降；
第 4象限：工期延长, 成本下降 。
而 O点为原计划方案 。
图13-5
成本
工期
Ⅰ
Ⅳ
Ⅱ
Ⅲ
+
+-
-
0
5 %
15 %
10 %
A
return
在上面所述的动态控制中：
1,工程开始后的几个控制期 （ 月 ）, 预测点分布
在 0点周围, 则说明项目实施是正常的 。
２, 随着项目的进展, 预制点逐渐向右上方运动, 到达 A（
见图 13-5）, 则说明, 工期拖延逐渐严重, 成本也有增加,
这种趋向尚未得到遏制 。
3,到达 A点后, 发现最终工期拖延达 15％, 成本增加 5％,
这是不行的 。 经研究决定总体控制目标为, 工期拖延在 5％ 之
内, 成本增加在 12％ 之间, 则在 图 13-6上形成一个控制目标
区间 。 为了达到控制目的, 有许多方案, 例如 B是符合要求
的, 经上级批准, 采取加速措施, 实施 B方案 。
4,自实施 B方案后, 新的预测点应分布在 B点的周围, 或由
A向 B移动, 这说明是正常的, 措施起作用, 而如果后期新的
预测点仍由 A向右上方移动, 则说明加速措施没有效果, 或
由于新的干扰事件, 使工期拖延的成本增加状况继续恶化 （
见 图 13-7）, 必须考虑采取新的措施 。
12 %
+
+
-
-
×
0
成本
控制区
工期
A
B×
图13 -6
5 %
×
10 %
-
-
+
+0
× B
工期
成本
15 %
A
不正常
正常
图13 -7
return
第四节 工程项目质量控制
to
一、概述
二、设计质量的控制
三、工程施工质量的控制
四、工程项目运行质量管理
一、概述
（一） 工程项目的质量
（二） 工程质量控制的几个方面
（三） 质量和费用的关系
（四） 工程质量控制的几个影响因素
（五） 工程项目的质量体系的建立
（六） 工程质量控制中应注意的问题
to
（一）工程项目的质量
工程项目质量管理的目的是, 为项目的用户
(顾客, 项目的相关者等 )提供一个高质量的
工程产品和服务, 令顾客满意 。
项目质量管理目标和过程适用于所有项目管理职能和过程,
包括项目决策的质量, 项目计划的质量, 项目控制 。
项目质量管理的主要对象是工程质量, 它是一个综合性的
指标, 包括如下几个方面：
1,工程投产运行后, 所生产的产品 (或服务 )的质量, 该工
程的可用性, 使用效果和产出效益, 运行的安全度和稳定
性；
2,工程结构设计和施工的安全性和可靠性；
3,所使用的材料, 设备, 工艺, 结构的质量以及它们的耐
久性和整个工程的寿命；
4,工程的其它方面, 如外观造型, 与环境的协调, 项目运
行费用的高低以及可维护性和可检查性等 。
(二 )工程质量控制的几个方面
1．项目的质量控制过程
项目是个渐进的过程 （ 如 图 14-l所示 ） 。
return
图14 -1 工程项目质量控制过程
质量目
标确定
设计质
量控制
实施方
案质量
控 制
工 艺
质 量
控 制
工程过
程监督、
隐蔽工
程验收
各部分
工程
验收
工程验
收交付
质量
档案
材料和
设备质
量控制
施工
工序
质量
控制
运行质
量监督
前期策划 设计和计划 实施 验收 运行
2, 工程的各个生产要素的质量控制
工程建设, 是通过人工, 材料, 设备, 方法即施工
工艺 (即 4M)来完成分项工程, 进而完成分部工程, 单位工程, 单
项工程, 以至整个工程的 。
质量控制必须着眼于各个要素, 各个分项工程的施工, 并直接渗
入到材料的采购, 供应, 储存, 使用过程中 。
3,对生产者, 各层次管理人员的控制
（ 1） 认真选择任务承担者, 重视被委托者的能力 。
（ 2） 加强对人员的培训 。
(3)通过合同, 责任制, 经济奖励等手段激发人们对质量控
制的积极性 。
return
（三）质量和费用的关系
质量与费用存在着复杂的关系 (见 图 14-2)。 在项目策划时人们
必须对项目的可用度和费用作权衡和决策。但常常并非都是有
意识地争取最佳 (最经济 )的可用度的。
图14 -2
可用度最佳可用度
一次性投资
费
用
总成本
运
营
费
100 %
return
对于工程项目，现在业主一般都要求减少运营费用，
增加运营的可靠性、安全性。
但对于一些特殊项目。例如：
1,高费用的设备, 如高技术的, 尖端的设备；
2,保养维修比较困难的, 甚至不可能的设备, 如航天空间
站, 大型水电工程；
3,不允许出现质量问题的工程 (如果出现会造成极大的损
害 ),例如航天飞机, 火箭, 核工业工程, 必须一次运行成功,
人们在决策时通常要求高的可用度, 尽管费用是很高的 。 在这
个费用中不仅包括高质量的材料, 工艺, 设备的费用, 而且包
括较高的质量管理的费用, 包括人员费用, 检测费用, 以及局
部工程检查验收损失费用 。
对一个工程评标, 不能一味追求低的报价或将任务委托给报价
过低的承包商 。 工程实践已经证明, 报价过低, 很难取得高质
量的工程 。
（四） 工程质量控制的几个影响因素
return
按照实际工程统计, 质量问题的原因主要出现在
如下几个方面：
设计的问题 40,1％
施工责任 29,3％
材料问题 14,5％
使用责任 9,0％
其 它 7,1％
当然还可以采用结构分析方法研究更细的原因 。
从总体上看, 设计, 施工, 材料, 使用是造成质量问题的根本
原因, 进行质量控制同样必须从这几个方面着手 。
（五）工程项目的质量体系的建立
按照 ISO9000贯标, 建立企业的质量体系, 它包括质
量管理的所有要素 。 属于 ISO9000族的, 质量管理 ---
项目管理的质量指南 (国际标准 ISO10006),。
建立项目的质量体系中应符合如下基本要求：
1,最重要的是满足业主, 顾客和其他利益相关者的需要；
2,规划好的一系列互相关联的过程来实施项目, 包括项目
实施过程和项目管理过程 。
3,通过严密的全方位的控制保证过程和产品的质量都满足
项目的目标 。
4,项目经理必须创建良好的质量环境 。
5,质量体系应有自我持续改进的功能, 项目经理应负责持
续改进工作 。
6,应确定项目整个过程中的质量惯例 。
7,为了控制项目的质量, 应在项目过程中按照项目的进展
状况评价项目达到质量目标的程度 。
return
（六）工程质量控制中应注意的问题
1．工程项目管理不是追求最高的质量和最完美
的工程，而是追求符合预定目标的，符合合同
要求的工程。
2．要减少重复的质量管理工作。
3．不同种类的项目，不同的项目部分，质量控制的深度不一
样 。
4．质量管理是一项综合性的管理工作，除了工程项目的各个
管理过程以外还需要一个良好的社会质量环境 。
5,注意合同对质量管理的决定作用，要利用合同达到对质量
进行有效的控制。
6,项目质量管理的技术性很强，但它又不同于技术性工作。
7．质量控制的目标不是发现质量问题，而是应提前避免质量
问题的发生。
8．注意过去同类项目的经验和教训，特别的业主、设计单位、
施工单位反映出来的对质量有重大影响的关键性问题。
return
二、设计质量的控制
（一） 概 述
（二） 工程质量要求的确定
（三） 设计单位的选择
（四） 设计工作控制
to
（一）概 述
设计是从技术方面来定义工程的技术系统, 工程
的功能, 工艺等问题, 包括功能目标的设计和
各专业的技术设计 。
在现代工程中, 要求设计提供的信息越来越多 。 设计中的
任何错误都会在计划, 制造, 施工, 运行中扩展, 放大, 引
起更大的失误 。
所以应在设计工作上花大力气, 舍得花时间, 金钱和精力,
进 行 及 早 控制和 严 格 的 协 调 。
涉及工程质量的设计的质量包括如下两个方面：
1,工程的质量标准 。 例如采用的技术标准, 设计使用年限,
工程规模, 达到的生产能力 。 它是设计工作的对象 。 工程质
量的标准应符合项目目标的要求 。
2,设计工作质量 。 即设计成果的正确性, 各专业设计的协
调性, 文件的完备性, 及要求设计文件清晰, 易于理解, 直
观明了, 符合规定的详细程度和设计成果数量要求 。 return
（二）工程质量要求的确定
return
1．由业主确定的总功能目标和工程的总
质量标准。由市场、销售部门提出产品
数量、生产技术和质量要求。
2．按产品计划和方案确定生产规划，并确定各个部分 (各个车
间 )生产能力、生产设备及配套的供应和附属生产工艺的要求，
形成各部分的设计要求。
3．各部门提出对建筑的空间、位置、功能、质量的要求。
4．各部分详细技术设计工作。
5．对设计质量标准重要的影响因素之一投资的限额及其分配。
（三）设计单位的选择
设计单位对设计的质量负责 。 设计单位的选择对
设计质量有根本性的影响 。
设计工作属于高智力型的, 技术与艺术相结合的工作, 其
成果评价比较困难 。 设计方案以及整个设计工作的合理性,
经济性, 新颖性等常常不能从设计文件, 如图纸, 规范, 模
型的表面反映出来 。
所以设计质量很难控制 。 这就要对设计单位的选择予以特别
的重视 。 设计单位必须是：
1,大的, 著名的设计院 。
2,不仅本项目设计在它的业务范围内, 而且具有与项目
相符合的资质等级证书 。
3,有同类工程经验, 在过去的项目中与业主合作良好,
信誉好 。
return
（四）设计工作控制
l．对阶段设计成果应审批签章，再进行更深入的设计，否则
无效。
2,由于设计工作的特殊性, 对一些大的, 技术复杂的工程,
委托设计监理或聘请专家咨询, 对设计进度和质量, 设计成
果进行审查 （ 设计监理 ） 。
3,由于设计单位对项目的经济性不承担责任, 所以常常从自
身效益的角度出发尽快出方案, 出图, 不希望也不愿意作多
方案的对比分析, 有时尽管做了也不是真做, 或不认真做 。
4,对设计工作质量进行检查 。
return
三、工程施工质量的控制
(一 )几个要点
(二 )技术文件的会审
(三 )材料质量控制
(四 )工程质量检查和监督
(五 )工程验收和移交
to
(一 )几个要点
1．施工企业对施工质量负责（施工合同规定）。
2．在工程实施工程中，如果发生工程问题，质量目标最容
易受到损害。
3．质量控制的关键因素是实施者，所以业主与项目管理者
应重视对承 (分 )包商、供应商的选择 。
4．必须向实施者落实质量责任，灌输质量意识。
5．确定质量控制程序和权力（通过合同和项目手册） 。
6．重视质量体系文件的审查，批准和执行监督。
return
（三）技术文件的会审
要将技术设计付诸实施, 首先实施者要对技术设计进行会审 。
这应作为一个工程制度 。
1,作为实施单位, 必须全面理解设计文件, 设计意图 。 只
有这样才能正确制定实施方案和报价 。
2,对设计文件中发现的问题, 例如矛盾, 错误, 二义性,
说明不清楚或无法实施的地方, 在会审中提出, 向设计单位
质询或要求修改 。
3．由于设计和实施单位很多，必须解决之间的协调问题，
即各个承包商的实施方案必须在质量要求、在时间上协调一
致。通过会审可以解决沟通和协调问题。
return
（三）材料质量控制
1,采购前必须将所需材料的质量要求 (包括品种,
规格, 规范, 标准等 ),用途, 投入时间, 数量
说明清楚, 作材料计划表并在采购合同中明确规定 。
2,采购选择 。 供应商通常是很多的, 对各种供应的质量应有
深入地了解, 多收集一些说明书, 产品介绍方面的信息 。
(l)采购前要求提供样品认可 。
(2)尽可能选择有长期合作伙伴关系的供应商 。
(3)要求供应商提供他的产品证书 。
(4)对重要的, 大批量供应或专项物资供应, 可以派自己的
人员在生产厂进行巡视, 检查产品质量及生产管理系统 。
(5)与供应商或其生产厂家一起研究质量改进措施 。
(6)供应的可靠度, 即供应商的生产 (供应 )能力 。
3,入库和使用前的检查 。 检查供应的质量, 并作出评价, 保
存记录 。 不合格的材料不得进入工地, 更不得使用 。
4, 材料使用前的检查 。
（四）工程质量检查和监督
工程施工是一个渐进的过程, 质量控制必须在整个
过程中起作用, 这里有两个层次 。
1,实施单位 (如承包商, 供应商, 工程小组 )内部
的质量的管理工作, 通过生产过程的内部监督和调整及质量检
查达到质量保证, 有许多技术监督工作和质量信息的收集, 判
断工作 。
2,项目管理者对质量的控制权, 包括：
行使质量检查的权力；
行使对质量文件的批准, 确认, 变更的权力；
对不符合标准的工程 (包括材料, 设备, 工程 )的处置权力；
做到隐蔽工程不经签字不得覆盖, 工序间不经验收下道工序
不能施工；不经质量检查, 已完的分项工程不能验收不能量方
,很显然也不能结算工程价款 。
这一切必须在合同中明确规定, 并在实际工作中得到不折不
如地执行 。
return
（五）工程验收和移交
1,验收过程
（ 1）检查阶段
（ 2）试验阶段
（ 3）移交阶段
由合同详细规定上述过程和权力，责任的划分。
return
四、工程项目运行质量管理
（一） 运行条件准备
（二） 试运行
（三） 缺陷费任和保修
return
（一）运行条件准备
对许多工业建设项目, 试运行本身包括极其复杂的工作内容,
具有项目的特征, 可以作为一个独立的子项目进行全面地计
划, 准备, 协调, 控制 。
1,提供运行文件, 包括系统运行 (使用, 操作 )手册, 维护
要求, 技术要求, 使用条件说明 。 这是作为项目成果由项目
管理者负责的, 具体由设计或／和设备供应商承担并完成 。
2,培训操作人员及维护人员 。 他们必须掌握操作技术和
各种规程, 对专业性强的工作常常必须经过正规的培训, 避
免操作失误, 并防止由此造成的工程损坏 。
3,物质准备 。 包括生产用原材料, 能源, 设备运行的备
用件等一切必要的生产条件, 在承包 (或供应 )合同中应注明
这些供应的责任人 。
（二）试运行
1,项目试运行是对整个项目的设计, 计划,
实施和管理工作综合性的检验 。 作为使用单
位, 应尽可能地按设计生产能力满负荷运
行, 以考验工程 。 由于保修期 (缺陷责任期 )是从移交开始的,
所以一经移交就应进入使用状态 。
2,在保修期中应定期派人进行系统检查, 进行各种监测,
因为早期 (一般一年中 )几乎所有的质量问题都能暴露 。
3,必须完全按照操作规程和规定的条件运行, 否则质量问
题的责任由运行者负责 。
4,要注重通过各种措施保证工程设备良好的运行状态和高生
产效率, 低费用 。 通过质量保证措施的投入使产品质量好,
竞争能力强, 返修少, 设备运行期延长 。
5,做好运行状态的全部记录, 为落实保修责任做准备 。
return
（三）缺陷费任和保修
对运行初期的质量保证在很大程度上仍属于实
施者的责任, 一般工程承包合同都有保修期的
规定, 为了保证承包商对工程的缺陷责任, 常
常尚有一笔保留金作为维修的保证 。
我国, 建设工程质量管理条例, 对建设工程的质量责任, 保
修期年限, 保修办法都有明确的规定 。
由于投产初期仍处于, 孩提, 时代, 所以很容易出毛病, 这
里的毛病可能是许多原因造成的, 例如：
1,工程设计的问题；
2,工程施工问题；
3,设备问题；
4,操作或运行管理问题 。
在保修阶段一定要进行工程质量跟踪, 及时找出运营中的问
题, 精确描述问题, 以分析责任 。
return
第五节 合同控制 (自学 )
一,概述
to
二、合同总体策划
三、工程项目招标投标
四、合同实施控制
详细见, 建筑工程合同管理与索赔, （第三
版），东南大学出版社,2000年
一,概述
（一） 合同在工程项目中的基本作用
（二） 合同管理的重要性
（三） 工程项目中的主要合同关系
（四） 合同的生命期
（五） 合同管理工作过程
to
(一 )合同在工程项目中的基本作用
1,合同确定项目目标,
2.合同定义项目管理的模式,规定项目管理的过程方法 。
它直接影响着整个项目组织和管理系统的形态和运作 。
2,合同确定了项目的组织关系, 它规定着项目参加者各方面
的经济责权利关系和工作的分配情况 。
3,合同作为工程项目任务委托和承接的法律依据, 是工程过
程中双方的最高行为准则 。
4,合同将工程所涉及到的生产, 材料和设备供应, 运输, 各
专业设计和施工的分工协作关系联系起来, 协调并统一工程各
参加者的行为 。
5,合同是工程过程中双方争执解决的依据 。
return
（二）合同管理的重要性
1,在现代工程项目中合同和合同关系已越来越复
杂, 要求专业化的合同管理 。
2,在项目管理中合同管理居于核心地位, 作为一条主线贯穿
始终 。 没有合同管理, 项目管理目标不明, 形不成系统 。
3,严格的合同管理是国际惯例 。
4, 合同管理是我国工程项目管理的贫弱环节 。
5, 国内外的成功和失败的案例证明 。
return
（三） 工程项目中的主要合同关系
1.业主的主要合同关系
2.承包商的主要合同关系
3.其它方面的合同关系
4.工程项目合同体系
return
1.业主的主要合同关系
业主必须将经过项目目标分解和结构分析所确定的各种
工程任务委托出去, 由专门的单位来完成 。
与业主签订的合同通常被称为主合同 。
根据工程分标方式的不同, 业主可能订立几十份合同, 例如
将各专业工程分别甚至分段委托, 或将材料和设备供应分别
委托；也可能将上述委托以各种形式进行合并, 只签订几份
甚至一份主合同 。 所以一份主合同的工程 (工作 )范围和内容会
有很大的区别 。 通常业主必须签订咨询 (监理 )合同, 勘察设计
合同, 供应合同 (业主负责的材料和设备供应, 工程施工合同,
贷款合同等 。
return
1.业主的主要合同关系
业主必须将经过项目目标分解和结构分析所确定的各种
工程任务委托出去, 由专门的单位来完成 。
与业主签订的合同通常被称为主合同 。
根据工程分标方式的不同, 业主可能订立几十份合同, 例如
将各专业工程分别甚至分段委托, 或将材料和设备供应分别
委托；也可能将上述委托以各种形式进行合并, 只签订几份
甚至一份主合同 。 所以一份主合同的工程 (工作 )范围和内容会
有很大的区别 。 通常业主必须签订咨询 (监理 )合同, 勘察设计
合同, 供应合同 (业主负责的材料和设备供应, 工程施工合同,
贷款合同等 。
return
2.承包商的主要合同关系
承包商要完成合同所规定的责任, 包括工
程量表中所确定的工程范围的施工, 竣工及保修, 并为完成
这些责任提供劳动力, 施工设备, 建筑材料, 管理人员, 临
时设施, 有时也包括设计工作 。
当然任何承包商不可能, 也不必具备所有专业工程的施工能
力和材料, 设备供应能力, 他可以将一些专业工程和工作委
托出去 。 所以围绕着承包商常常会有复杂的合同关系, 他必
须签订工程分包合同, 设备和材料供应合同, 运输合同, 加
工合同, 租赁合同, 劳务合同等 。
return
3.其它形式的合同关系
（ 1） 分包商有时也可把其工作再分包出去, 形成多级分包
合同；
（ 2） 设计单位, 供应单位也可能有分包；
（ 3） 承包商有时承担部分工程的设计任务, 他也需要委托
设计单位；
（ 4） 如果工程的付款条件苛刻, 承包商须带资承包, 他也
必须订立贷款合同；
（ 5） 在许多大工程中, 特别是全包工程中, 承包商往往是
几个企业的合伙或联营, 则这些企业之间必须订立合伙合同
(联营合同 )。
return
4.工程项目合同体系
return
图15 -1 工 程项目合同体系
项目（业主）
监理合同 勘察设计合同 工程承包合同 供应合同 贷款合同
供应合同运输合同分包合同 租赁合同
分包合同 劳务合同 供应合同
主 合 同
分 合 同
二级分合同
（四）合同的生命期
工程承包合同, 它经历了以下两个阶段：
1,合同的形成阶段 。
合同一般通过招标投标来形成 。 它通常从起草招标文件开始
直到合同签订为止 。
2,合同的执行阶段 。
这个阶段从签订合同开始直到承包商按合同规定完成工程,
并通过保修期为止 。
工程承包合同的生命期可用图 15-2表示 。
return
起草招标文件 定标 签约 交付 合同结束
商签合同招标 工程施工 保修
合同执行合同形成
图15- 2
设计/计划
招标投标
工
程
施
工
项目结束
合同策划
合同起草/审查
合同分析
合同交底
合同监督
合同跟踪
变更管理
索赔管理
合同后评估
图15 -3
return
（五） 合同管理工作过程
二、合同总体策划
（一） 基本概念
（二） 合同总体策划的过程
（三） 合同总体策划的内容
（四） 工程各相关合同的协调
（五） 合同策划中应注意的问题
to
（一）基本概念
合同总体策划的目标是通过合同保证工程项目目标和项目
实施战略的实现 。 合同总体策划是要确定对整个工程项目的
合同体系有重大影响的问题：
1,如何将项目分解成几个独立的合同?每个合同有多大
的工程范围?
2,采用什么样的合同形式和合同条件?
3,采用什么方式委托工程?
4,合同中一些重要条件的确定, 即如何通过合同实现
对项目实行严格的全面的控制 。
5,项目相关的各个合同在内容上, 时间上, 组织上,
技术上, 价格上的协调等 。
正确的合同策划不仅能够签订一个完备的有利的合同,
而且可以保证圆满地履行各个合同, 并使它们之间能完善地
协调以顺利地实现工程项目的根本目标 。
return
（二）合同总体策划的过程
1,研究企业战略和项目战略, 确定企业和项目对合同的要
求 。
2,确定合同相关的总体原则和目标, 并对上述各种依据进
行调查 。
3,分层次, 分对象对合同的一些重大问题, 进行研究, 列
出可能的各种选择, 并按照上述策划的依据综合分析各种选择
的利弊得失 。
4,对合同的各个重大问题作出决策和安排, 提出合同措施 。
return
（三）合同总体策划的内容
1.工程承包方式和范围的划分
2.合同种类的选择
3.招标方式的确定
4.合同条件的选择
5.重要的合同条款的确定
6.其它问题
return
2.合同种类的选择
(1)单价合同
这是最常见的合同种类，适用范围广，如 FIDIC工程施工
合同，我国的建设工程施工合同也主要是这 — 类合同。
在这种合同中，承包商仅按合同规定承担报价的风险，即
对报价 (主要为单价 )的正确性和适宜性承担责任；而工程量
变化的风险由业主承担。由于风险分配比较合理，能够适
应大多数工程，能调动承包商和业主双方的管理积极性。
单价合同又分为固定单价和可调单价等形式。
单价合同的特点是单价优先, 业主在招标文件中给出的工
程量表中的工程量是参考数字, 而实际合同价款按实际完
成的工程量和承包商所报的单价计算 。 在单价合同中应明
确编制工程量清单的方法和工程计量方法 。
(2)固定总价合同
这种合同以一次包死的总价格委托, 除了设计有
重大变更, 一般不允许调整合同价格 。 所以在这
类合同中承包商承担了全部的工作量和价格风险 。
在现代工程中, 业主喜欢采用这种合同形式 。 在正常情况下,
可以免除业主由于要追加合同价款, 追加投资带来的麻烦 。
但由于承包商承担了全部风险, 报价中不可预见风险费用较
高 。 报价的确定必须考虑施工期间物价变化以及工程量变化 。
在以前很长时间中, 固定总价合同的应用范围很小：
1)工程范围必须清楚明确 。
2)工程设计较细, 图纸完整, 详细, 清楚 。
3)工程量小, 工期短, 环境因素变化小, 条件稳定并合理
4)工程结构, 技术简单, 风险小, 报价估算方便 。
5)工程投标期相对宽裕, 承包商可以详细作准备 。
6)合同条件完备, 双方的权利和义务十分清楚 。
但现在固定总价合同的使用范围有扩大的趋势, 用得较多 。
(3)成本加酬金合同
工程最终合同价格按承包商的实际成本加一定
比率的酬金 (间接费 )计算 。 在合同签订时不能确
定一个具体的合同价格, 只能确定酬金的比率 。 由于合同
价格按承包商的实际成本结算 。 承包商不承担任何风险, 所
以他没有成本控制的积极性, 相反期望提高成本以提高他自
己的工程经济效益 。 这样会损害工程的整体效益 。 所以这类
合同的使用应受到严格限制, 通常应用于如下情况：
(1)投标阶段依据不准, 工程的范围无法界定, 无法准确
估价, 缺少工程的详细说明 。
(2)工程特别复杂, 工程技术, 结构方案不能预先确定 。
它们可能按工程中出现的新的情况确定 。
(3)时间特别紧急, 要求尽快开工 。 如抢救, 抢险工程,
人们无法详细地计划和商谈 。
为了克服成本加酬金合同的缺点, 人们对该种合同又作了
许多改进, 以调动承包商成本控制的积极性 。
(4)目标合同
它是固定总价合同和成本加酬金合同的结合和
改进形式 。 在国外,它广泛使用于工业项目, 研
究和开发项目, 军事工程项目中 。 承包商在项目早期 （ 可
行性研究阶段 ） 就介入工程, 并以全包的形式承包的工程 。
通常目标合同规定, 承包商对工程建成后的生产能力 (或使
用功能 ),工程总成本, 工期目标承担责任 。
如果工程投产后一定时间内达不到预定的生产能力, 则按
一定的比例扣减合同价格；
如果工期拖延, 则承包商承担工期拖延违约金 。
如果实际总成本低于预定总成本, 则节约的部分按预定的
比例给承包商奖励；而超支的部分由承包商按比例承担 。
如果承包商向提出合理化建议被业主认可, 该建议方案使
实际成本减少, 则合同价款总额不予减少, 这样成本节约的
部分业主与承包商分成 。
目标合同能够最大限度地发挥承包商工程管理的积极性 。return
3.招标方式的确定
（ 1）公开招标 。
业主选择范围大, 承包商之间充分地平等竞争, 有利于降低报价,
提高工程质量, 缩短工期 。 但招标期较长, 业主有大量的管理工作 。
（ 2） 议标 。
业主直接与一个承包商进行合同谈判, 承包商报价较高, 一般在如下
一些特殊情况下采用：
（ 1） 业主对承包商十分信任, 可能是老主顾, 承包商资信很好 。
（ 2） 由于工程的特殊性如军事工程, 保密工程, 特殊专业工程和仅由一
家承包商控制的专利技术工程等 。
（ 3） 有些采用成本加酬金合同的情况 。
(4) 在一些国际工程中, 承包商早期就进入项目, 帮助业主进行项目前
期策划, 作可行性研究 。 一般都采用全包合同, 采用议标形式商签 。
（ 3） 选择性竞争招标, 即邀请招标 。
业主有目标, 有条件地选择几个承包商, 邀请他们参加工程的投标
竞争 。 采用这种招标方式, 业主的事务性管理工作较少, 招标所用的时
间较短, 费用低, 同时业主可以获得一个比较合理的价格 。
return
4.合同条件的选择
合同条件是合同文件中最重要的部分 。 在实际工
程中, 业主可以按照需要自己 （ 通常委托咨询公司 ） 起草合
同协议书 （ 包括合同条件 ）, 也可以选择标准的合同条件 。
可以通过特殊条款对标准文本作修改, 限定或补充 。
合同条件的选择应注意如下问题：
(1)大家从主观上都希望使用严密的, 完备的合同条件, 但合同
条件应该与双方的管理水平相配套 。 如果双方的管理水平很
低, 而使用十分完备, 周密, 同时规定又十分严格的合同条
件, 则这种合同条件没有可执行性 。
(2)最好选用双方都熟悉的标准的合同条件, 能较好地执行 。
(3)合同条件的使用应注意到其他方面的制约 。
例如我国工程估价有一整套定额和取费标准, 这是与我国所
采用的施工合同文本相配套的 。
return
5.重要的合同条款的确定
(1)适用于合同关系的法律，以及合同争执仲裁的
地点、程序等。
(2)付款方式。
(3)合同价格的调整条件、范围、调整方法。
(4)合同双方风险的分担。
(5)对承包商的激励措施。
(6)设计合同条款，通过合同保证对工程的控制权力，并
形成一个完整的控制体系。
(7)为了保证双方诚实信用，必须有相应的合同措施。
如保函,保险等。
return
6.其它问题
（ 1）确定资格预审的标准和允许参加投标的单位的数量。
（ 2）定标的标准。
（ 3）标后谈判的处理。
return
7.工程各相关合同的协调
为了一个工程的建设, 业主要签订许多合同, 如设计合同,
施工合同, 供应合同 。 这些合同中存在十分复杂的关系, 业
主必须负责这些合同之间的协调 。 在实际工程中这方面的失
误较多 。 工程合同体系的协调就是各个合同所确定的工期,
质量, 技术要求, 成本, 管理机制等之间应有较好的相容性
和一致性 。 这个协调必须反映项目的目标系统, 技术设计和
计划 (如成本计划, 工期计划 )等内容 。
return
8.合同策划中应注意的问题
(1)由于各合同不在同一个时间内签订, 容易引起失调, 所
以它们必须纳入到一个统一的完整的计划体系中统筹安排,
做到各合同之间互相兼顾 。
(2) 在许多企业及工程项目中, 不同的合同由不同的职能部
门 (或人员 )管理, 在管理程序上应注意各部门之间的协调 。
(3)在项目实施中必须顾及到各合同之间的联系 。
return
三、工程项目招标投标
（一） 基本目标
（二） 招标的管理工作
（三） 招标程序
to
（一）基本目标
招标投标是双方互相选择的过程, 是承包商之间互相竞
争的过程, 又是合同的形成过程 。 为了达到项目的总目
标, 招标投标的基本目标是：
1,双方签订一个合法的和公平的合同；
(l)适当的公平的反映市场水平的合同价格 。
(2)完备的, 没有漏洞, 二义性和矛盾的合同条件 。
(3)合理且明确地分配项目的工作和工程责任, 合理地分
配风险, 以保证项目工作能及时按质按量地完成 。
2,双方互相了解和信任
业主相信承包商能胜任项目工作, 有雄厚的经济技术实
力, 有丰富的承包经验, 且要有较好的资信 。
3,双方对合同的理解有一致性, 合同是透明的 。
return
（二）招标的管理工作
招标工作作为项目的一个十分重要的工作对项目
的顺利实施有着很大的影响 。 在招标过程中, 涉及管理的
工作主要有两个层次：
1,高层次策划和决策 。 即对招标, 合同中的一些重大问题
进行决策 。 包括招标范围, 招标方式, 合同类型的选择,
合同中重要条款的确定, 评标条件的确定, 以及最终对承
包商的选择 。 这一切均由业主负责 。
2,招标过程中的具体工作和管理事务 。 这一般由咨询 (监理 )
单位负责 。
在 FIDIC合同的招标程序中, 在英国建造学会, 项目管理
实施规则, 中都有明确的规定 。 它是一个国际惯例, 一般
项目管理者负责起草招标文件和资格预审文件, 编制或协
助编制标底, 进行资格预审, 组织标前会议, 组织开标,
提交评标报告及定标建议, 组织澄清会议, 起草各种文件
等 。 return
图1 5-4 招 标程序
招标前准备工作
起草招标文件
发布招标信息
对投标人资格预审
发售招标文件
投标人做标及投标 招前会议及考察现场
开 标
投标文件审查
澄清会议
定标、发中标通知
标后谈判
签定合同
return
四、合同实施控制
（一） 合同交底工作
（二） 合同控制
（三） 索赔管理
（四） 合同后评价
return
（一）合同交底工作
1．合同履行分析。承包商如何执行这份合同？
承包商的主要合同责任, 工程范围和权力；
业主的主要责任和权力；
合同价格, 计价方法, 补偿条件；
工期要求和补偿条件；
工程中的一些问题的处理方法和过程；
争执的解决；
双方的违约责任；
合同履行时应注意的问题和风险等 。
2．合同交底。
即对项目组宣讲合同和合同分析文件。
3,在项目组织的建立, 管理系统的建立过程中, 落实各
合同规定 。
return
（二）合同控制
(一 )“漏洞工程师,
(二 )合同实施控制的主要工作
(三 )充分利用合同赋予的权力
return
（一）, 漏洞工程师,
1,实施前寻找合同和计划中的漏洞, 以防止造成工程
的干扰, 对工程实施起预警作用, 将计划, 工作安排
做得更完备些 。
2,及时地寻找和发现自己在合同执行中出现的漏洞,
失误, 以保证自己不违约 。
3,及时地寻找对方合同执行中的漏洞, 及时提出警告
或索赔要求 。
4,寻找各个合同协调中的漏洞 。
return
（二）合同实施控制的主要工作
1,给项目经理, 各职能人员, 所属承 (分 )包商在合同关系
上以帮助, 解释合同 。
2,协助项目经理正确行使合同规定的权力, 防止产生违约
行为 。
3,对工程项目的各个合同执行进行协调 。
4.对来往的工程文件作合同审查, 作合同实施档案管理, 记
录工作范围变更和对合同的修订, 收集, 记录和存档批准,
通知, 谈判纪要和来往信件 。
5.对合同实施过程进行监督, 对照合同监督自己的各工程小
组, 各分包商的施工, 做好协调和管理工作, 应定期进行
验证, 以确保项目组, 承包商, 业主都满足合同要求 。
6.及时地向各层次的管理人员提供合同实施情况的报告, 并
对合同的实施提出建议, 意见甚至警告 。
7.调解合同争执 。
8.处理索赔与反索赔事务 。 return
（三）充分利用合同赋予的权力
在项目实施中合同控制要充分地运用合同所赋予的权力和
可能性 。 例如：
1,利用合同控制手段对各方面进行严格管理, 最大限度地
利用合同赋予的权力, 如指令权, 审批权, 检查权等来控
制工期, 成本和质量 。
2,在对工程实施进行跟踪诊断时, 要利用合同分析原因,
处理好工程实施中的差异问题, 并落实责任 。
3,在对工程实施进行调整时, 要充分利用合同将对方的要
求 (如赔偿要求 )降到最小 。
所以在技术, 经济, 组织, 管理等措施中, 首先要考虑到
用合同措施来解决问题 。
合同结束前, 应验证合同的全部条件和要求都得到满足,
验证有关承包工作的反馈情况 。
return
（三）索赔管理
1,索赔的起因
在工程项目中索赔是经常发生的 。
合同是在工程实施前签订的, 合同规定的工期和价格是基
于对环境状况和工程状况预测基础上的, 同时又假设合同
各方面都能正确地履行合同所规定的责任 。 而在工程实施
中常常会由于如下原因产生索赔：
（ 1） 业主 (包括他的项目管理者 )没能正确地履行合同义
务 。
（ 2） 由于业主因行使合同规定的权力而增加了承包商的
花费和延长了工期, 按合同规定应该给予补偿 。
（ 3） 某一个承包商完不成合同责任而造成的连锁反应 。
（ 4） 由于环境的变化 。
2,索赔管理
索赔管理包括索赔和反索赔：
（ 1） 索赔 。 索赔是对自己已经受到的损失进行追索 。 包括：
l)在日常的合同实施过程中预测索赔机会, 即对引起索赔的
干扰事件作预测 。
2)在合同实施中寻找和发现索赔机会 。
3)处理索赔事件, 及时提出索赔要求, 妥善解决争执 。
（ 2） 反索赔 。 反索赔着眼于防止和减少损失的发生 。
通常反索赔有：
l)反驳对方 (合同伙伴 )不合理的索赔要求, 即反驳索赔报告,
推卸自己对已发生的干扰事件的责任, 否定或部分否定对
方的索赔要求 。
2)防止对方提出索赔, 通过有效的合同管理, 使自己不违
约, 处于不能被索赔的地位 。
3.索赔
管理
工作
过程
图1 5-5 索 赔管理工作过程
事态调查
干扰
存在？
原因评价
由对方
引起？
有损失？
损失调查
索赔根据评价
已有
根据？
分项计算
无索赔
无索赔
无索赔
无索赔
非
非
非
非
是
是
是
是
成本
工期
证明和索赔报告
return
（四）合同后评价
1,合同签订情况评价 。
2,合同执行情况评价 。
3,合同管理工作评价 。
4,合同条款分析 。
return
合同后评价程序
return
合 同 结 束
合同签
订情况
分析
合同执
行情况
分析
合同管理
工作状况
分析
合同条款
分析
提出分析报告
图8-4 合同实 施后评价
第五节 工程项目全面风险管理
一, 概述
二, 工程项目风险因素分析
三, 风险评价
四, 风险控制
to
一、概 述
（一） 工程项目中的风险
（二） 风险的影响
（三） 全面风险管理的概念
（四） 工程项目风险管理的特点
（五） 风险管理的主要工作
to
（一）工程项目中的风险
工程项目的立项、各种分析、研究、设计和计划
都是基于对将来情况 (政治、经济、社会、自然等各方面 )预
测基础上的，基于正常的、理想的技术、管理和组织之上
的。而在实际实施以及项目的运行过程中，这些因素都有
可能会产生变化，在各个方面都存在着不确定性。这些事
先不能确定的内部和外部的干扰因素，人们将它称之为风
险。风险是项目系统中的不可靠因素。
风险在任何工程项目中都存在。风险会造成工程项目实施的
失控现象，
在现代项目管理中，风险的控制问题已成为研究的热点之一。
return
（二）风险的影响
风险会影响实施过程、对目标产生冲击、导致项目计划
和控制的失败。它是项目成本增加、时间延长和失败
的主要原因。工程项目风险的特点有：
（ 1）风险的多样性。
（ 2）风险在整个项目生命期中都存在，而不仅在实施阶
段。
（ 3）风险影响常常不是局部的，而是全局的。
（ 4）风险有一定的规律性。
return
（三）全面风险管理的概念
1, 项目全过程的风险管理
2, 对全部风险的管理
3, 全方位的管理
4, 全面的组织措施
return
（四）工程项目风险管理的特点
1．工程项目风险管理尽管有一些通用的方法，如概率分析方
法、模拟方法、专家咨询法等。但一经要研究具体项目的
风险，则必须与该项目的特点相联系 。
2,风险管理需要大量地占有信息, 了解情况, 要对项目系统
以及系统的环境有十分深入的了解, 并要进行预测, 所以
不熟悉情况是不可能进行有效的风险管理的 。
3．风险管理在很大程度上仍依赖于管理者的经验及管理者过
去工程的经历，对环境的了解程度和对项目本身的熟悉程
度。
4．风险管理属于一种高层次的综合性管理工作。
5．风险管理的目的，并不是消灭风险，而是在于有准备地、
理性地进行项目实施，减少风险的损失。
return
（五）风险管理的主要工作
1,确定项目的风险的种类, 即可能有哪些风险发生；
2,风险评价, 即评估风险发生的概率及风险事件对项
目的影响；
3,制定风险对策措施：
4．在实施中的风险控制。
return
二、工程项目风险因素分析
（一） 按项目系统要素进行分析
（二） 按风险对目标的影响分析
（三） 按管理的过程分析
to
（一）按项目系统要素进行分析
仍采用系统分析方法
1．项目环境要素风险,
政治风险。
法律风险。
经济风险。
自然条件。
社会风险。
return
2,项目系统结构的风险
它是以项目结构图上项目单元作为分析对象, 即各个层次的
项目单元, 直到工作包在实施以及运行过程中可能遇到的
技术问题, 人工, 材料, 机械, 费用消耗的增加, 在实施
过程中可能的各种障碍, 异常情况 。
3．项目的行为主体产生的风险
（ 1）业主和投资者。
（ 2）承包商 (分包商、供应商 )。
（ 3）项目管理者 (如监理工程师 )。
（ 4） 其它方面 。 例如中介人的资信, 可靠性差；政府机关
工作人员, 城市公共供应部门 (如水, 电等部门 )的干预,
苛求和个人需求；项目周边或涉及到的居民或单位的干预,
抗议或苛刻的要求等 。
return
（二）按风险对目标的影响分析
1．工期风险。
2．费用风险。
3．质量风险。
4．生产能力风险。
5．市场风险。
6．信誉风险。
7,人身伤亡, 安全, 健康及工程或设备的损坏 。
8．法律责任。
9。社会影响等。
return
（三）按管理的过程分析
1,高层战略风险 。
2,环境调查和预测的风险 。
3,决策风险, 如错误的选择, 错误的投标决策, 报价等 。
4,项目策划风险 。
5,技术设计风险 。
6．计划风险，
7．实施控制中的风险。
8．运营管理风险。
return
三、风险评价
(一 )风险评价的内容和过程
(二 )风险分析说明
（三） 风险分析方法
to
1．风险评价的内容和过程
(1)风险存在和发生的时间分析。
(2)风险的影响和损失分析。
例如, 某个工程
活动受到干扰而拖
延,则可能影响它后
面的许多活动
(见图 16-l)。
(3)风险发生的可能性分析。
(4)确定 风险级别 。
(5)风险的起因和可控制性分析 。
图16- 1
风险发生
被风险影响的活动
return
东南大学远程教育
工程项目管理
第 四十 讲
主讲教师,成 虎
风险级别
(l)风险位能的概念 。 通常对一个具体的风险, 它如
果发生, 则损失为 RH,发生的可能性为 Ew,则风险的期望值
Rw为：
Rw = RH*EW
例如一种自然环境风险如果发生, 则损失达 20万元, 而发生
的可能性为 0,1,则
损失的期望值 Rw=20× 0,1＝ 2万元
引用物理学中位能的概念,
损失期望值高的, 则风险位
能高 。 可以在二维座标上作
等位能线 (即损失期望值相等 )
(见图 16-2),则具体项目中的
任何一个风险可以在图上找
到一个表示它位能的点 。
R H
图16 -2
W
C
B
A
低
高
*
*
*
(2)A,B,C分类法：不同位能的风险可分为不同
的类别：
A类：高位能的, 损失期望很大的风险 。
发生可能性很大, 发生后损失也很大 。
B类：中位能的, 损失期望值一般
的风险 。 发生可能性不大, 损失
也不大的, 或可能性很大但损失
极小, 或损失比较大但可能性极小 。
C类：低位能, 损失期望极小的
风险, 即发生的可能性极小, 即
使发生损失也很小的风险 。
则在风险管理中, A类是重点,
B类要顾及到, C类可以不考虑 。
也可用级别的形式划分, 例如
l级, 2级, 3级等, 其意义是相同的 。
R H
图16 -2
W
C
B
A
低
高
*
*
*
return
（二）风险分析说明表
风险分析结果必须用文字, 图表进行表达说明,
作为风险管理的文档 。 这个结果表达不仅作为
风险分析的成果, 而且应作为人们风险管理的基本依据 。
表的内容可以按照分析的对象进行编制, 例如以项目单元
(工作包 )作为对象则可以建如 表 16-l所示的表 。 这可以作为
对工作包说明的补充分析文件 。 这是对工作包的风险研究 。
也可以按风险的结构进行分析研究 (见 表 16-2)。
return
工
作
包
号
风
险
名
称
风险会
产生的
影响
原
因
损 失 可
能
性
损
失
期
望
预防
措施
评价
等级
工
期
费
用
表 16-1
表 16-2
风
险
编
号
风
险
名
称
风险的
影响范
围
边
界
条
件
损 失 可
能
性
损
失
期
望
预防
措施
评价
等级
工
期
费
用
（三）风险分析方法
1,列举法
2．蒙特卡罗法
3, 专家经验法 (Delphi法 )
（ 1）组建有代表性的专家小组，一般 4-8人最好，专家应有实
践经验和代表性。
（ 2）通过专家会议，对风险进行定界、量化。
（ 3）召集人有目标地与专家合作，一起定义风险因素及结构，
可能的成本范围，作为讨论的基础和引导。
（ 4）风险评价。
（ 5）统计整理专家意见，得到评价结果。
对专家询问得到的风险期望，按统计方法作信息处理。总风
险期望值 Rv为各单个风险期望值 Rw之和：
RV=ΣRW =Σf (RH * EW)
而各个风险期望值 Rw与各个风险影响值 RH和出现的可能性
Ew有关。它们分别由各个专家意见结合相加得到。
return
2．决策树方法
决策树常常用于不同风险方案的选择 。 例如某种
产品市场预测, 在 10年中销路好的概率为 0.7,销路不好的概率
为 0.3。 相关工厂的建设有两个方案：
（ 1） 新建大厂需投入 5000万元, 如果销路好每年可获得利润
1500万元；销路不好, 每年亏损 20万元 。
（ 2） 新建小厂需投入 2000万元, 如果销路好每年可获得 600
万元的利润；销路不好, 每年可获得 200万元的利润 。
则可作决策树见图 16-3。
2
1
D
销路好
销路不好
销路好
销路不好
+1600×10
-500×10
600
200
0.7
0.3
0.7
0.3
投入5千万
+4000万
投入2千万
2800万
方案A建大厂
方案B建小厂
图16-3 决策树
对 A方案的收益期望为：
EA=1600*10*0.7+(-500)*10*0.3-5000=4700万元
对 B方案的收益期望为：
EB=600*10*0.7+200*10*0.3-2000=2 800万元
由于 A方案的收益期望比 B高，所以 A方案是有利的。
3.风险相关性评价
风险之间的关系可以分为三种情况：
⑴ 两种风险之间没有必然联系 。 例如国家经济政策变化不可
能引起自然条件变化 。
⑵ 一种风险出现, 另一种风险一定会发生 。 如国家政局动荡
必然导致该国经济形势恶化, 而引起通货膨胀物价飞涨 。
⑶ 如一种风险出现后, 另一种风险发生的可能性增加 。 如自
然条件发生变化有可能会导致承包商技术能力不能满足实
际需要 。
上述后两种情况属于风险是相互关联的, 有交互作用 。 用概
率来表示各种风险发生的可能性, 设项目中可能会遇到 i个
风险, i=１,2,……,Pi表示各种风险发生的概率 (0≤Pi≤1),Ri
表示第 i 个风险一旦发生给承包商造成的损失值 。 其评价
步骤为：
(1)找出各种风险之间相关概率 Pab。
设 Pab表示风险 a发生后风险 b发生的概率 (0≤Pab≤1)。
则 Pab=0，表示风险 a,b之间无必然联系；当 Pab=1表
示风险 a出现必然会引起风险 b发生。根据各种风险之
间的关系，我们就可以找出各风险之间的 Pab（见下表）。
风险 1 2 3,.,i,..
1 P1 1 P12 P13,.,P1i,..
2 P2 P21 1 P23,.,P2i,..
,..,..,..,..,..,..,..
i Pi Pi1 Pi2 Pi3,.,1,..
,..,..,..,..,..,..
(２ )计算各风发生的条件概率 P(b/a)
已知风险 a发生概率为 Pa，风险 b的相关概率为 Pab,则在 a发
生情况下 b发生的条件概率 P(b/a)=Pa·P ab（见下表）
风险 1 2 3,..… i,..
1 P1 P(2/1) P(3/1),..… P(i/1),..
2 P(1/2) P2 P(3/2),..… P(i/2),..
,...,..,..,..…,..…,..
i P(1/i) P(2/i) P(3/i),.,Pi,..
,...…,..,..,..,..,..… … …
…
… …
…
…
…
…
…
… … …
(３ )计算出各种风险损失情况 Ri
Ri=风险 i发生后的工程成本－工程的正常成本
(４ )计算各风险损失期望值 Wi
P1 P(2/1) P(3/1) … P(i/1) …
P(1/2) P2 P(3/2) … P(i/2) …
… … … … … …
P(1/i) P(2/i) P(3/i) … P(i) …
… … … … … …
X
R1
R2
.
.
Ri
.
.
=
W1
W2
.
.
Wi
.
.
W=
其中 Wi =Σp (j / i) *Rj
(５ )将损失期望值按从大到小进行排列, 并计算出各期
望值在总损失期望值中所占百分率 。
(６ )计算累计百分率并分类。损失期望值累计百分率在
80％以下所对应的风险为 A类风险,显然它们是主
要风险；累计百分率在 80-90％的那些风险为 B类风
险,是次要风险； 累计百分率在 90-100％的那些因
素为 C类风险是一般风险。
4.风险状态图
有的风险有不同的状态, 程度, 例如某工程中通货膨胀
可能为 0,3％, 6％, 9％, 12％, 15％ 六种状态, 由工程
估价分析得到相应的风险损失为 0,20万元, 30万元, 45万
元, 60万元, 90万元 。 现请四位专家进行风险咨询 。 各位
专家估计各种状态发生的概率见表 16-3。 对四位专家的估
计, 可以取平均的方法作为咨询结果 (如果专家较多, 可以
去掉最高值和最低值再平均 )。
则可以得到通货膨胀风险的影响分析表 (见表 16-4)。
风险状态, 通货膨胀 (%)
专家 0 3 6 9 12 15
Σ风险损失 (万元 )
0 20 30 45 60 90
1
2
3
4 10
20
0
10
10
20
0
10
30
35
55
40
25
15
20
20
20
10
15
15
5
0
10
5
100
100
100
100
平均 10 10 40 20 15 5 100
表 16-3
通货膨胀率 %
0
3
6
9 0.2
0.1
0.1
0.4
45
0
20
30
15 0.05 90
表 16-4通货膨胀影响分析表
12 0.15
发生概率 损失预计（万元） 概率累计
60
0.40
1.0
0.9
0.80
0.05
0.20
将它的各种状态的概率累计则可作图 (见图 16-4)。
图16-4 通货膨胀风险状态图
损失预计
可
能
性
1.0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
从图上可见通货膨胀
率损失大致的风险状况 。
例如, 损失预计达 45万
元, 即为 9％ 的通货膨
胀率约有 40％ 的可能性 。
一个项目不同种类的风
险, 可以在该图上叠加
求和 。
一般认为在图 16-4
中概率 (可能性 )为 0,1-
0,9范围内, 表达能力
较强即可能性较大 。
则从风险状态曲线上
可反映风险的特性和规
律，例如风险的可能性
及损失的大小，风险的
波动范围等。
例如图 16-5中 A风险损失的主要区间为 ( A1,A2)，
B风险损失的主要区间为 ( B1,B2)。
图16- 5 不 同的风险状态曲线
损失
概率
1.0
0.9
0
0.1
A 1 A 2 2
0.1
0 1B B
1.0
0.9
概率
损失
A风险 B风险
return
四、风险控制
（一） 风险的分配
（二） 风险对策
（三） 工程实施中的风险控制
return
（一）风险的分配
基本原则：
1．从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方的积极
性。
2．体现公平合理，责权利平衡。
(l)风险责任和权力应是平衡的。
(2)风险与机会对等。
(3)承担的可能性和合理性。
3．符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。
return
（二）风险对策
1．回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。
2．技术措施。
3．组织措施。
4．保险。
5．要求对方提供担保。
6．风险准备金。
风险准备金＝风险损失 × 发生的概率
7．采取合作方式共同承担风险。
8．采取其它方式，例如在现代工程项目中采用多领域、多
地域、多项目的投资以分散风险。
return
（三）工程实施中的风险控制
1．风险监控和预警，风险监控和预警是项目控制的内容
之一。
2,及时采取措施控制风险的影响 。 风险一经发生则应积
极地采取措施, 降低损失, 防止风险的蔓延 。
3．在风险状态，保证工程的顺利实施。
return
第七章 工程项目沟通
第一节 概述
第二节 项目中几种重要的沟通
第三节 沟通方式
教学要求：
一般了解：项目中几种重要的沟通
一般理解：沟通方式
重点掌握：
第一节 概述
一,协调
二,沟通
三,项目沟通的困难
to
一、协调
协调是为了解决各系统之间, 各系统要素之间的
界面问题, 解决它们之间的不一致和矛盾, 使系统结构均
衡, 使项目实施和运行过程顺利 。
项目经理 是协调的中心和沟通的桥梁 。
在整个项目的目标设计, 项目定义, 设计和计划, 实施控
制中有着各式各样的协调工作, 在各种协调中, 组织协调
具有独特的地位, 它是其它协调有效性的保证, 只有通过
积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的 。
return
二、沟通
沟通是组织协调的手段 。 通过沟通可达到：
1,使总目标明确, 项目参加者对项目的总目标达成共识 。
2,解决组织成员间障碍的基本方法, 使各种人, 各方面互
相理解, 了解, 建立和保持较好的保持团队精神, 使人们积
极地为项目工作 。
3,使人们行为一致, 减少摩擦, 对抗, 化解矛盾, 达到一
个较高的组织效率 。
4,保持项目的目标, 结构, 计划, 设计, 实施状况的透明
性, 当项目出现困难时, 通过沟通使大家有信心, 有准备,
齐心协力 。
return
三、项目沟通的困难
1,现代工程项目规模大, 参加单位多, 需要复
杂的沟通网络 。
2,现代工程项目技术复杂, 专业化和社会化的分工, 增加
了交流和沟通难度 。
3,项目总目标与各参加者的利益, 动机和兴趣相同, 造成
行为动机的不一致 。
4,由于项目是一次性的, 项目组织都是新的成员, 新的对
象, 新的任务, 则项目的组织摩擦大 。
5,企业组织中反对变革的态度 。
6,人们的社会心理, 文化, 习惯, 专业, 语言不同, 产生
了沟通的障碍 。
7,在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策的不稳
定性, 会造成协调的困难, 造成人们行为的不一致 。
return
三、工程项目中最主要的几种沟通过程
工程项目的经理是沟通的中心, 围绕着他有几种最主要的
沟通过程：
1,项目经理与业主的沟通；
2,项目经理与承包商的沟通；
3,项目经理与项目经理部内部成员的沟通；
4,项目经理与企业职能部门的沟通
return
第二节 项目中几种重要的沟通
一,项目经理与业主的沟通
二,项目管理者与承包商的沟通
三,项目经理部内部的沟通
四,项目经理与职能部门的沟通
to
一、项目经理与业主的沟通
1．项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读
合同或项目任务文件。
2．让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果
（竣工的工程）。
3．业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过
程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。
4．项目经理有时会遇到业主所属企业的其它部门，或合资者
各方都想来指导项目的实施，这是非常棘手的。项目经理
应很好的倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。
return
5,项目经理和业主的矛盾：
项目实施必须执行业主的指令, 使业主满意 。 而业
主通常是其它专业或领域的人, 可能对项目懂得
很少 。 可能, 业主什么也不懂, 还要乱指挥, 乱干预 。,
这确实是令项目管理者十分棘手的事 。 解决问题的办法是：
(l)使业主理解项目, 项目过程, 向他解释说明, 使他成为
专家, 减少他的非程序的干预和越级指挥 。
(2)项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望, 习惯和
价值观念, 说出他想要说的话, 经常了解业主所面临的压
力, 以及业主对项目关注焦点 。
(3)尊重业主, 随时向业主报告情况 。 在业主作决策时, 向
他提供充分的信息, 让他了解项目的全貌, 项目实施状况,
方案的利弊得失及对目标的影响 。
(4)加强计划性和预见性, 让业主了解承包商, 了解他自己
非程序干预的后果 。
return
二、项目管理者与承包商的沟通
1．应让承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目
标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，
增加项目的透明度。
2．指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们
解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们并与他们
一齐商量如何工作，如何把事情做得更好。
3,项目管理者在观念上应该认为自己是提供管理服务, 帮助,
不能随便对承包商动用处罚权, 或经常以处罚相威胁 。 应
强调各方面利益的一致性和项目的总目标 。
4,在招标, 商签合同, 工程施工中应让承包商充分掌握信息,
了解情况, 以作出正确的决策 。
5,为了减少对抗, 消除争执, 项目管理者应欢迎并鼓励承包
商将项目实施状况的信息, 实施结果和遇到的困难, 自己
心中的不平和意见向他作汇报, 这样寻找和发现对计划,
对控制有误解, 或有对立情绪的承包商和可能的干扰 。
return
三、项目经理部内部的沟通
1．项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，他们
之间也存在许多沟通障碍。
2,建立完备的项目管理系统, 明确划分各自的工作职责, 设
计比较完备的管理工作流程, 明确规定项目中正式沟通方式,
渠道和时间, 使大家按程序, 按规则办事 。
3．由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学，行为科学
的角度激励各个成员的积极性。
4．对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管
理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却
是相对稳定，可大大减小组织摩擦。
5．应鼓励职能人员对 项目和对部门的双重忠诚。
6．建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，可核实的
目标管理的标准，对成员进行业绩考评，在其中剔除运气，
不可控制，不可预期的因素。
四、项目经理与职能部门的沟通
1．在项目经理与职能经理之间自然会产生矛盾，项目
经理本身能完成的事极少，他必须依靠职能经理的合
作和支持，所以在此界面上的协调是项目成功的关键。
2,项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，这是他的
工作顺利进行的保证。
3．与职能经理之间有一个清楚的有效的信息沟通渠道。
4．项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间
的权力和地位的斗争。
5．项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理
规则和组织结构，机构模式是双重的。
6．职能管理是企业管理等级的一部分，他被认为是“常任
的”，代表“归宿”。
7．主要的信息沟通工具是项目计划，项目经理制订项目的
总体计划后应取得职能部门资源支持的承诺。
第三节 项目沟通中的问题及原因
一,常见的沟通问题
二,原因分析
三,组织争执
to
一、常见的沟通问题
1,项目组织中出现混乱, 总体目标不明, 不同部门
和单位兴趣与目标不同, 项目经理无法调解争执 。
2,项目组织经常讨论不重要的非事务性主题, 协调会议经常
被一些能说会道的职能经理打断, 干扰或偏离了议题 。
3,信息未能在正确的时间, 以正确的内容和详细程度传达到
正确位置, 人们抱怨信息不够, 太多, 不及时, 不正确 。
4,项目经理部中没有应有的争执, 但它在潜意识中存在, 人
们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论, 而转入地下 。
5,项目组织中存在着不安全, 气愤, 绝望的气氛, 特别在项
目遇到危机, 上层系统准备对项目作重大变更, 或听说项
目不再进行, 或对项目组织作调整, 或项目即将结束时 。
7,实施中出现混乱, 人们对合同, 对指令, 对责任书理解不
一或不能理解 。
8,项目得不到职能部门的支持, 无法获得资源和管理服务,
项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间 。
二、原因分析
1．开始项目时或某些成员介入项目组织时，缺少对
目标、对责任、对组织规则和过程统一的认识和理解。
2．目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己
的利益出发解释，导致混乱。
3．缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们
不清楚他们的职责范围。项目组织内工作含混不清，职责
冲突，缺乏授权。
4．管理信息系统设计功能不全。
5．项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。
return
二、原因分析
6．协调会议主题不明，项目经理权威性不强。
7．有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位随便扩大
它的自由处置权，过于注重发挥自己的创造性。
8．使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的运作方
式上转变过来。
9,项目经理缺乏管理技能, 技术判断力或缺少与项目相应
的经验, 没有威信 。
10,高级管理层不断改变项目的范围, 目标, 资源条件和项
目的优先级 。
return
三、组织争执
(一 )项目中的争执
1．目标争执。
2．专业争执。
3．角色争执。
4．过程的争执 。
5．项目组织间的争执 。
(二 )正确对待争执
正确的方法不是宣布不许争执或让争执自己消亡，而是通
过争执发现问题,讲出心里话，暴露矛盾，获得新的信
息，然后通过积极的引导和沟通达成一致，化解矛盾。
return
三、组织争执
(三 )解决争执的措施
回避, 妥协, 和稀泥的方法；
以双方合作的方法解决问题；
通过协商或调停的方式解决；
由上层 （ 企业 ） 领导裁决；
采用对抗的方式解决, 如进行仲裁或诉讼 。
return
第四节 项目沟通方式
一,沟通方式
二,正式沟通
三,非正式沟通
to
一、沟通方式
1,双向沟通 (有反馈,讨论会议 )和单向沟通 (不需反馈 )。
2,按流向分为：
垂直沟通, 即按照组织层次上下之间沟通；
横向沟通, 即同层次的组织单元之间的沟通；
网络状沟通 。
3,正式沟通和非正式沟通 。
4,语言沟通和非语言沟通 。
沟通不仅是一个信息过程更重要的是一个心理过程 。
二、正式沟通
(一 )正式沟通的概念
正式沟通是通过正式的组织过程来实现或形成的, 由项目
的组织结构图, 项目流程, 项目管理流程, 信息流程和确
定的运行规则构成, 并且采用正式的沟通渠道 。
正式沟通方式和过程必须经过专门的设计, 有专门的定义 。
有如下特点：
1,有固定的沟通方式, 方法和过程, 它一般在合同中或在
项目手册中被规定, 作为大家的行为准则 。
2,大家一致认可, 统一遵守, 作为组织的规则, 以保证行
动一致 。 组织的各个子系统必须遵守同一个运作模式, 必
须是透明的 。
3,这种沟通结果常常有法律效力, 不仅包括沟通的文件,
而且包括沟通的过程, 例如会议纪要若超过答复期不作反
驳, 则形成一个合同文件, 具有法律约束力；对业主下达
的指令, 承包商必须执行, 但业主要承担相应的责任 。
(二 )正式沟通的方式
1,项目手册
2,各种书面文件, 包括各种计划, 政策, 过程, 目标, 任
务, 战略, 组织结构图, 组织责任图, 报告, 请示, 指令,
协议 。
3,协调会议 。
4,通过各种工作检查, 特别是工程成果的检查验收进行沟
通 。
5,其它沟通方法, 如指挥系统, 建议制度, 申诉和请求程
序, 申诉制度, 离职交谈 。
return
三、非正式沟通
(一 )非正式沟通的形式
非正式沟通是通过项目中的非正式组织关系形成的 。 项目
参加者在项目中又处于复杂的人事关系网络中, 人们建立
起各种非正式组织关系来沟通信息, 了解情况, 影响着人
们的行为 。
1,通过一起聊天, 喝茶等传播小道消息, 了解信息, 沟通感
情 。
2,在正式沟通前后和过程中, 在重大问题处理和解决过程中
进行非正式磋商, 如聊天, 喝茶, 吃饭或小组会议 。
3,现场观察, 通过到现场进行非正式巡视, 与各种人接触,
聊天, 旁听会议, 直接了解情况, 这通常能直接获得项目
中的软信息 。
4,通过大量的非正式的横向交叉沟通能加速信息的流动, 促
进理解, 协调 。
(二 )非正式沟通的作用
1,管理者可以利用非正式沟通了解成员的真实思想,
意图及观察方式, 了解事情内情, 传播小道消息,
以获得软信息 。
2,通过非正式沟通可以解决各种矛盾, 协调各方面的
关系 。
3,可以拉近关系, 产生激励作用 。
4,非正式沟通获得的信息有参考价值, 可以辅助决策,
但在决策时应正确对待, 特别谨慎 。
5,承认非正式组织存在, 有意识的利用非正式组织,
可缩短不同组织层次之间的鸿沟, 使大家亲近 。
6,在作出重大决策前后采用非正式沟通方式, 集思广
益, 能及早地发现问题, 将管理工作做得更完美 。
7,不少小道消息的传播会使人心惶惶, 特别当出现项
目危机, 或项目要结束的时候 。 这样会加剧人心的
不稳定, 困难和危机 。 return
第五节 项目手册
一、项目概况（ 项目总目标和说明）
二,项目参加者
三,合同
四,信息管理
五,项目管理工作规范
return
一、项目总目标和说明
1,项目的特征数据
(l)工程规模：如工程的生产能力, 建筑面积, 使用面积,
面积的总体分配, 体积, 工程预算, 总投资, 预算平米造
价, 总平面布置图 。
(2)主要工程量, 如土方量, 混凝士量, 墙体面积, 装饰工
作量, 安装工程吨位数等 。
2,项目工作分解结构图及表 。
3,总工期计划 (横道图及其说明 )。
4,成本 (投资 )计划与方案 。 按成本项目, 时间, 工程分部
等列出计划成本表, 并简要说明 。 这表明总成本 (投资 )的
分配结构 。
5．工程说明。按工程部分和各专业说明设计及实施要求，
质量标准，规模等，说明建筑面积的分配，如各科室所占
面积和各专业功能面积。
二、项目参加者
说明各项目参加者的基本情况, 如名称, 地点, 通讯,
负责人 。
1,业主；
2,业主企业的相关各职能部门和单位；
3,官方审批部门 (如城建部门, 环保部门, 水, 电部门,
社会监督机构等 )；
4,项目管理者；
5,设计单位；
6．施工企业等。
三、合同体系
1,有效合同表；
2,有效合同文本, 附件目录及合同变更和补充；
3,合同结构图, 合同编号及相关图纸编码方法；
4,各合同主要内容分析；
5,各合同工程范围, 有效期限；
6,业主的主要合作责任, 应完成的工作；
7,合同以及工程中的常用缩写及专有名词解释；
8,合同管理制度 。
四、信息管理
1,报告系统 。 包括项目内部以及向外正规提交的各种报
告的目录及标准格式 。
2,信息编码体系 。 如所采用的项目单元编码, 合同编码,
组织编码, 成本编码等 。
3,项目资料及文档管理 。
(l)各种资料的种类, 如书信, 技术资料, 商务资料, 合
同资料；
(2)文档系统描述；
(3)资料的收集, 整理, 保管责任体系 。
五、项目管理工作规范
1,引言
2,项目参加者各方 。
3,项目各参加者的责任
4,项目组织及协调关系 。
5,事务性管理
return
第八章 信息管理
第一节 概述
第二节 工程项目报告系统
第三节 工程项目管理信息系统
第四节 工程项目文档管理
第五节 计算机在项目管理中的应用
一般了解：工程项目报告系统结构、项目管理信息
系统结构、项目文档管理、项目管理软件的主要
功能。
一般理解：
重点掌握：
to
第一节 概述
一,项目中的信息流
二,项目中的信息
三,项目信息管理的任务
四,现代信息科学带来的问题
to
一、项目中的信息流
1,工作流 。
2,物流 。
3,资金流 。
4,信息流 。
这四种流动过程之间相互联系, 相互依赖又相互影响, 共同构
成了项目实施和管理的总过程 。
在这四种流动过程中, 信息流将项目的工作流, 物流, 资金流,
将各个管理职能, 项目组织, 将项目与环境结合在一起 。 它
不仅反映, 而且控制, 指挥着其他三种流 。 项目中的信息流
包括两个最主要的信息交换过程：
1,项目与外界的信息交换 。 项目作为一个开放系统, 它与
外界有大量的信息交换 。
2,项目内部的信息交换, 即项目实施过程中项目组织者因
进行沟通而产生的大量的信息 。 return
二、项目中的信息
(一 )信息的种类：
1，项目基本状况的信息。
2．现场实际工程信息，
3．各种指令、决策方面的信息。
4．其它信息。
(二 )信息的基本要求：
1．专业对口。
2．反映实际情况。
3．及时提供。
4．简单，便于理解。
(三 )信息的基本特征
1,信息载体通常有：
(l)纸张, 如各种图纸, 各种说明书, 合同, 信件, 表
格等；
(2)磁盘, 磁带, 以及其他电子文件；
(3)照片, 微型胶片, X光片；
(4)其它, 如录相带, 电视唱片, 光盘等；
return
(三 )信息的基本特征
2．选用信息载体，受如下几方面因素的影响：
(l) 不同的载体有不同的介质技术和信息存取技术要求。
(2)项目信息系统运行成本的限制。
(3)信息系统运行速度要求。
(4)特殊要求。
(5)信息处理和传递技术和费用的限制。
3．信息的使用有如下说明：
(l)有效期
(2)使用的目的
(3)信息的权限
4,信息的存档方式 。
return
三、项目信息管理的任务
1．组织项目基本情况的信息，并系统化，编制项目手册。
2．项目报告及各种资料的规定。
3,按照项目实施, 项目组织, 项目管理工作过程建立项目
管理信息系统流程, 在实际工作中保证这个系统正常运
行, 并控制信息流 。
4,文档管理工作 。
return
四、现代信息科学带来的问题
现代信息技术, 特别是计算机联网, 电子信箱, Intenet网的使
用, 造成了信息高度网络化的流通 。 这不仅表现在项目内部,
而且还表现在项目和企业及企业各职能部门之间 。 例如：企
业财务部门直
接可以通过计算机查阅
项目的
成本和支出, 查阅项目
采购订货单；子项目负
责人可直接查阅库存材
料状况；子项目或工作
包负责人也许还可以查
阅业主已经作出的但尚
未推行 (详细安排 )的信
息, 则形成了如图 18-l
所示的信息流通 。
图18-1
部门2
部门1 部门5
部门3 部门4
（ 一 ） 现代信息技术对现代项目管的促进作用
1,现代信息技术加决了项目管理系统中的信息
反馈速度和系统的反应速度, 人们能够及时查
询工程的进展情况的信息, 进而能及时地发现
问题, 及时作出决策 。
2,信息的可靠性, 项目的透明度增加, 人们能够了解企业
和项目的全貌 。
3．总目标容易贯彻，项目经理和上层领导容易发现问题。
4,信息的可靠性增加。
5．比较传统的信息处理和传输方法，现代信息技术有更大
的信息容量。
6．使项目风险管理的能力和水平大为提高。
7．现代信息技术使人们更科学，更方便地进行如下类型的
项目的管理 。
return
1,需要有效的管理系统和管理的规范化；
2,无法获得的 软信息 ；
3、较少的人性化。
(二 ) 可能带来的问题
第二节 工程项目报告系统
一,工程项目中报告的种类
二,报告的作用
三,报告的要求
四,报告系统
to
一、工程项目中报告的种类
? 按时间可分为日报, 周报, 月报, 年报；
? 针对项目结构的报告, 如工作包, 单位工程
单项工程, 整个项目报告；
? 专门的内容的报告, 如质量报告, 成本报告, 工期报
告；
? 特殊情况的报告, 如风险分析报告, 总结报告, 特别
事件报告等；
? 状态报告, 比较报告等 。
return
二、报告的作用
1,作为决策的依据 。
2,用来评价项目, 评价过去的工作以及阶段成果 。
3,总结经验, 分析项目中的问题 。
4,通过报告去激励各参加者, 让大家了解项目成就 。
5,提出问题, 解决问题, 安排后期的计划 。
6,预测将来情况, 提供预警信息 。
7,作为证据和工程资料 。
return
三、报告的要求
1,与目标一致 。
2,符合特定的要求 。
3,规范化, 系统化 。
4,处理简单化, 内容清楚, 各种人都能理解,
避免造成理解和传输过程中的错误 。
5,报告的侧重点要求 。
return
东南大学远程教育
工程项目管理
第四十五 讲
主讲教师,成 虎
四、报告系统
在项目初期, 在建立项目管理系统中必须包括
项目的报告系统 。 这要解决两个问题：
1,罗列项目过程中应有的各种报告, 并系统化；
2,确定各种报告的形式, 结构, 内容, 数据, 采颓和处
理方式, 并标准化 。
报告的设计事先应给各层次的人们列表提问：
需要什么信息?
应从何处来?怎样传递?
怎样标识它的内容?
最终, 建立报告目录表 。
报告名称 报告时间 提供者 A B C D接收者
四、报告系统
报告系统最基础的是原始资料, 它来源于工程活
动, 包括工程活动的完成程度, 工期, 质量, 人
力, 材料消耗, 费用等情况的记录, 以及试验验收检查记
录 。 它应一次性收集, 以保证相同的信息, 相同的来源 。
上层的报告应由上述职能总结归纳, 按照项目结构和组织
结构层层归纳, 浓缩, 作出分析和比较, 形成金字塔形的
报告系统 (见 图 18-2)。
这些报告是由下而上内容不断浓缩的 (见 图 18-3)。
return
图 18-2
图18-2
多
项目
报 告
项目报告
按子项目、承包商
按单位工程、技术
部门、专业领域、工程种类
详细资料、按工作包、成本项目
决策委员会
业主
项目领导
子项目领导
分包商
工程小组
return
图 18-3
return 图18-3
项目月报
1 概况
2 进度
3 成本
4 质量
5 ??
子项1报告
概 况
进 成 质
度 本 量
?
子项n报告
概 况
进 成 质
度 本 量
?
工作包11报告
概 况
进 成 质 用
度 本 量 工
工
程
量
工
程
量
工作包1m报告
概 况
进 成 质 用
度 本 量 工
四、报告系统
项目月报是最重要的项目总体情况报告, 它的形式可以按
要求设计, 但内容比较固定 。 通常包括：
1,概况
2,项目进度详细说明
3,预计工期计划
4,按部分工程罗列出各个负责的施工单位
5,项目组织状况说明
return
第三节 项目管理信息系统
一,概述
二,项目管理信息系统的建立过程
三,项目管理信息系统总体描述
to
一、概述
项目管理中，信息、信息流通和信息处理各方面的总和称为
项目管理信息系统。
管理信息系统是将各种管理职能和管理组织沟通起来并协调
一致的神经系统。建立管理信息系统，并使它顺利地运行，
是项目管理者的责任，也是他完成项目管理任务的前提。
项目经理作为一个信息中心，他不仅与每个参加者有信息交
流，而且他自己也有复杂的信息处理过程。不正常的项目管
理信息系统常常会使项目管理者得不到有用的信息，同时又
被大量无效信息所纠缠，而损失大量的时间和精力，也容易
使工作出现错误，损失时间和费用。
项目管理信息系统有一般信息系统所具有的特性。它的总体
模式如 图 18-4所示。
return
图18-4 项目 管理信息系统总体模式
项目实施和项目环境
数据收集
数据处理
分析和解释
决策
新结构、新状态数据
原始数据资料
指令、计划、协调
信息
return
二、项目管理信息系统的建立过程
项目管理信息系统的建立要确定如下几个基本问题：
1,信息的需要
2,信息的收集和加工
3,编制索引和存贮 。
4,信息的使用和传递渠道 。
return
三、项目管理信息系统总体描述
1,项目参加者之间的信息流通
2,项目管理职能之间的信息流通
3,项目实施过程的信息流通
return
1.项目参加者之间的信息流通
例如, 在项目实施过程中, 业主需要如下信息：
(l)项目实施情况月报, 包括工程质量, 成本, 进度总报告；
(2)项目成本和支出报表, 一般按分部工程和承包商作成本和
支出报表；
(3)供审批用的各种设计方案, 计划, 施工方案, 施工图纸,
建筑模型等；
(4)决策前所需要的专门信息, 建议等；
(5)各种法律, 规定, 规范, 其它与项目实施有关的资料等 。
业主提出：
(l)各种指令, 如变更工程, 修改设计, 变更施工顺序, 选择
分包商等；
(2)审批各种计划, 设计方案, 施工方案等；
(3)向董事会提交工程项目实施情况报告 。
东南大学远程教育
工程项目管理
第四十六 讲
主讲教师,成 虎
项目经理通常需要：
(l)各项目管理职能人员的工作情况报表,
汇报, 报告, 工程问题请示；
(2)业主的各种口头和书面的指令, 各种批准文件；
(3)项目环境的各种信息；
(4)工程各承包商, 监理人员的各种工程情况报告, 汇
报, 工程问题的请示 。
项目经理通常作出：
(l)向业主提交各种工程报表, 报告；
(2)向业主提出决策用的信息和建议；
(3)向社会其它方面提交工程文件 。 这些通常是按法律
必须提供的, 或为审批用的；
(4)向项目管理职能人员和专业承包商下达各种指令,
答复各种请示, 落实项目计划, 协调各方面工作等 。
return
2.项目管理职能之间的信息流通
项目管理系统由许多子系统构成, 如计划子系统, 合
同子系统, 成本子系统, 质量和技术子系统等 。 它们
共同构成项目管理系统 。
例如在前面图 1l-4所示的管理工作流程中, 可以认为它
不仅是一个工作流程, 而且反映了一个管理信息的流
程, 反映了各个管理职能之间的信息关系 。
按照管理职能划分, 可以建立各个项目管理信息子系
统 。 例如成本管理信息系统, 合同管理信息系统, 质
量管理信息系统, 材料管理信息系统等 。 它是为专门
的职能工作服务的, 用来解决专门信息的流通问题 。
成本计划可由图 18-5表示 。
合同分析的信息流程可由图 18-6表示 。
return
图18-5 成本 计划信息流程
合同分析文件
项目实施计划
和网络分析
市场询价文件
按专业承包商或项
目小组计划成本
各分项工程
成本分析
成本曲线和
累计成本曲线
成 本 计 划
return
return
图18-6 合同分析信息流程图
合同文件 目标和总体设计 项目结构分解
合同事件表
特殊问题的
合同分析
合同总体分析
文件
合 同 分 析
合同价格及
成本分析
总工期
要求
第四节 工程项目文档管理
一,文档管理的任务和基本要求
二,项目文件资料的特点
三,文档系统的建立
to
一、文档管理的任务和基本要求
文档管理指的是对作为信息载体的资料进行有序地收集、
加工、分解、编目、存档，并为项目各参加者提供专用的
和常用的信息的过程。文档系统是管理信息系统的基础，
是管理信息系统有效率运行的前提条件。
文档系统有如下要求：
1,系统性, 即包括项目相关的, 应进入信息系统运行的所
有资料 。 事先要罗列各种资料并进行系统化 。
2,各个文档要有单一标志, 能够互相区别, 通常通过编码
区别 。
3,文档管理责任的；落实, 即有专门人员或部门负责资料
工作 。
对具体的项目资料要确定具体的问题 (见 图 18-7)。
4,内容正确, 实用, 在文档处理过程中不失真 。
return
图 18-7
图18-7
项目实施活动
资料负责
活动结果=
资料
时间
使用
谁？
什么？
为谁？
何时？
return
二、项目文件资料的特点
资料是数据或信息的载体。在项目实施过程中资料上的数据有
两种 (见图 18-8)：
1．内容性数据
2．说明性数据
图18-8 两种数据 资料
内容性数据 说明性数据
三、文档系统的建立
(一 )资料特征标识 (编码 )
1．有效范围
2．资料种类
3．内容和对象
4．日期／序号
这里必须对每部分的编码进行设计和定义 。 例如某工程用
l1个数码作资料代码, 见图 l8-9。
图18-9 某工程 资料编码结构
B G B G S L T 2 0 1 5
范围 种类 对象 序号
办公楼 设计变更 楼梯间 第15号变更
(二 )索引系统
为了资料使用的方便, 必须建立资料的索引系统, 它类似于
图书馆的书刊索引 。
项目相关资料的索引一般可采用表格形式 。 在项目实施前,
它就应被专门设计 。 表中的栏目应能反映资料的各种特征信
息 。 不同类别的资料可以采用不同的索引表, 如果需要查询
或调用某种资料, 即可按图索骤 。
例如信件索引可以包括如下栏目：信件编码, 来 (回 )信人,
来 (回 )信日期, 主要内容, 文档号, 备注等 。
这里要考虑到来信和回信之间的对应关系, 收到来信或回信
后即可在索引表上登记, 并将信件存入对应的文档中 。
索引和文档的对应关系可见图 18-10。
return
return
图18-1 0 索引和文档的关系
信件 索引
信件1 ??
信件2 ??
信件3 ??
会议 纪要索引
会议纪要1? ?
会议纪要2? ?
会议纪要3? ?
信件2
信件3
信件1
会议纪要1
会议纪要2
会议纪要3
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第五节 项目管理中的软信息
一,软信息的概念
二,软信息的作用
三,软信息的特点
四,软信息的获取
五,现在要解决的问题
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一、软信息的概念
有许多信息是很难用信息形式表达和通过正规的
信息渠道沟通的 。 这主要是反映项目参加者的心
理行为, 项目组织状况的信息 。 例如：
参加者的期望和管理者的工作作风, 对项目工作的兴趣；
各工作人员的积极性；
项目的软环境状况；
项目的组织程度及组织效率；
项目组织与环境, 项目小组与其它参加者, 项目小组内部
的关系；
业主或上层领导对项目的态度, 信心和重视程度
项目小组精神；组织约束程度；
项目实施的秩序程度等 。
它们无法或很难定量化, 甚至很难用具体的语言表达 。
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二、软信息的作用
软信息在管理决策和控制中起着很大的作用 。
它能更快, 更直接她反映深层次的, 带根本
性的问题 。 它也有表达能力, 对项目组织, 项目参加者行
为状况的反映, 能够预见项目的危机, 可以说它对项目未
来的影响比硬信息更大 。
它能够直接揭示问题的实质, 根本原因 。 而通常的硬信息只
能说明现象 。
在项目管理的决策支持系统和专家系统中, 必须考虑软信
息的作用和影响, 通过项目的整体信息体系来研究, 评价
项目问题, 作出决策, 否则这些系统是不科学的, 也是不
适用的 。
软信息还可以更好地帮助项目管理者研究和把握项目组织,
造成对项目组织的激励 。 在趋向分析中应考虑硬信息和软
信息, 描述必须与目标系统一致, 符合特定的要求 。
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三、软信息的特点
1,软信息尚不能在报告中反映或完全正确的反映, 缺少表达
方式和正常的沟通渠道 。
2,由于它无法准确地描述和传递, 所以它的状况只能由各自
领会, 仁者见仁, 智者见智, 不确定性很大, 这便会导致
决策的不确定性 。
3,由于很难表达, 不能传递, 很难进入信息系统沟通, 则软
信息的使用是局部的 。 真正有决策权的上层管理者 (如业主,
投资者 )由于不具备条件 (不参与实际操作 ),所以无法获得
和使用软信息, 因而容易造成决策失误 。
4,软信息目前主要通过非正式沟通来影响人们的行为 。 例如
人们对项目经理的专制作风的意见和不满, 互相诉说, 以
软抵抗对待项目经理的指令, 安排 。
5,软信息必须通过人们的模糊判断, 通过人们的思考来作信
息处理, 常规的信息处理方式是不适用的 。
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东南大学远程教育
工程项目管理
第四十七 讲
主讲教师,成 虎
四、软信息的获取
目前由于在正规的报告中比较少地涉及软信息,
它又不能通过正常的信息流通过程取得, 而且
即使获得也很难说是准确的, 全面的 。 它的获取方式通
常有：
1,观察 。 通过观察现场以及人们的举止, 行为, 态度,
分析他们的动机, 分析组织状况；
2,正规的询问, 征求意见；
3,闲谈, 非正式沟通；
4,要求下层提交的报告中必须包括软信息内容并定义说
明范围 。 这样上层管理者能获得软信息, 同时让各级管
理人员有软信息的概念并重视它 。
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五、尚待解决的问题
项目管理中的软信息对决策有很大的影响 。 但目前人们对
它的研究尚远远不够, 有许多问题尚未解决 。 例如：
1,项目管理中, 软信息的范围和结构, 即有哪些软信息因
素, 它们之间有什么联系, 进一步可以将它们结构化, 建
立项目软信息系统结构 。
2,软信息如何表达, 评价和沟通 。
3,软信息的影响和作用机理 。
4,如何使用软信息, 特别在决策支持系统和专家系统中软
信息的处理方法和规则, 以及如何对软信息量化, 如何将
软信息由非正式沟通转变为正式沟通等 。
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一,概述
（一） 计算机在项目管理中的作用
（二） 工程项目管理软件的发展状况
（三） 目前项目管理软件的主要特点
（四） 我国工程项目管理中计算机应用的差距
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第五节 计算机在项目管理中的应用
（一）计算机在项目管理中的作用
1,可以大量地储存信息, 大量地快速地处理和传输信息,
使项目管理信息系统能够高速地有效地运行 。
2,能够进行复杂的计算工作, 例如网络分析, 资源和成本
的优化, 线性规划等 。
3,通过计算机能使一些现代化的管理手段和方法在项目中
有效地使用, 如系统控制方法, 预测决策方法, 模拟技术等 。
4,使项目管理高效率, 高精确度, 低费用, 减少管理人员
数目, 使管理人员有更多的时间从事更有价值, 更重要的,
计算机不能取代的工作 。
5,计算机网络技术的应用, 使人们能够同时对多项目进行
计划, 优化和控制, 对远程项目进行及时控制 。
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（二）工程项目管理软件的发展状况
在过去的 40多年中, 工程项目管理软件的研究, 开发和应
用经过一些起伏, 在最近 30年才得到长足的发展 。 最能说
明这个问题的是 30年以来提交历次项目管理国际学术会议
中关于项目管理软件的论文的数量变化情况 (见图 19-l)。
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图19-1
10
20
30
40
50
60
70
0
67/69 71/72 73/75 76/78 79/81 82/84 85/86 年份
大型软件
PC软件
（三）目前项目管理软件的主要特点
1,完全市场化
2,通用性和实用性
3,软件价格逐渐降低, 功能不断增加 。
4,不断推陈出新 。 不仅新产品不断出现, 而且老
产品也不断更新版本, 且更新周期逐渐缩短 。
同时厂家对老用户采取优惠政策, 收取较少的
更新费用, 以扩大和巩固市场 。
5,软件研究, 开发和应用信息的沟通 。
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（四）我国工程项目管理中计算机应用的差距
1,管理工作尚未标准化 。
2,工作过程中的随意性, 非程序化工作和
干扰, 使计划中先进的计划方法, 控制
方法和程序难以使用, 难以显示出它们
的效果 。
3,基础管理工作问题 。
4,人的素质问题 。
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二,项目管理中应用软件的主要功能
（ 一 ） 以网络技术为核心的项目管理软件包
（二） 特殊功能的软件
（三） 工作岗位软件
（四） 计算机辅助项目管理教学软件
（五） 计算机联网软件
（六） 计算机应用的一些新的趋向
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（一）以网络技术为核心的项目管理软件包
网络技术软件包是工程项目管理中开发和应用最早的软件,
是对项目进行计划和控制最重要的软件 。 它目前在技术上
已相当成熟, 应用也十分广泛 。 直到 12届国际项目管理学
术会议上 90％ 以上的专家肯定了网络技术在 PC机上的使
用仍具有新的意义 。 许多软件包, 被称为, 项目管理软件
包,, 尽管功能有些增加, 但实质上都属于这一类, 例如
P3, ARTMIS, Project2000, PLUSEINS, OPEN
PLALN,ASSURE,我国的 梦龙软件 等 。 这一类软件包
的主要功能有：
1,项目的定义
2,工期计划和控制
3,成本计划和控制
4,资源计划与控制
5,输出功能
6,其它功能 return
（二）特殊功能的软件
1,合同管理软件
合同管理软件采用系统方法将项目管理的一些事务性工作
串起来, 具有较强的事务管理功能, 如 EXP。
2,风险分析, 例如蒙特卡洛模拟分析, 决策树的绘制, 分
析和计算, 风险状况图的绘制 。
3,文档管理 。
4,项目后勤管理 。
5,成本结算, 预算和成本控制软件 。
6,工程师应用软件 。
7,其它专用软件, 如库存管理软件, 合同管理软件, 质量
管理软件, 索赔管理软件等 。
这些软件又可分为如下三大类：
1,MIS(管理信息系统 )软件, 解决在项目实施中专项管理职
能的信息传递, 处理问题 。 包括整个项目的 MIS系统和各
种子系统, 如合同 MIS系统, 成本 MIS系统, 资源 MIS系
统, 质量 MIS系统等 。
2,决策支持系统
决策支持系统的作用是辅助决策, 通过人机对话给决策者
以各种提示, 选择, 对比, 分析 。 常见的决策支持系统的
总体模型可见 图 l9— 2。
3,专家系统
它主要包括工程项目决策专家系统, 项目评价和诊断专家
系统, 项目实施控制专家系统和教学专家系统等 。
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图19-2
决
策
者
人
机
接
口
问题
处理
器
通
信
接
口
模型库
管理
系统
数据库
管理
系统
知识库
管理
系统
提出问题
状态分析
干预指令
推 理
选 择
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（三）工作岗位软件
1,文本处理软件 。
2,表处理软件 。
3,制图软件 。
4,数据库软件, 数据库软件有两种：
(l)象 dBASE这样的数据库语言 。
(2)专用的数据库 。
5,集约化的工作岗位软件, 包括上述各种功能 。
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（四）计算机辅助项目管理教学软件
1,项目管理软件包使用的教学软件 。 一般每个软件包都
有相应的教学软件, 以对购买者进行教学培训 。 它有
软件操作的各种提示 。
2,模拟决策系统 。
3,训练专家系统, 这在许多领域都有这方面的应用 。 例
如可以模拟各种环境状况, 提供各种方案, 让学生进
行对策研究, 综合评判 。
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（五）计算机网络软件
计算机之间的联网不仅能达到信息的远距离传输, 加
强远程控制, 增加信息的流通和系统的反馈速度, 加
强项目信息的共享程度和项目实施状况的透明度, 而
且能通过联网进行多项目网络的拼接, 实现用 PC机进
行大项目, 多项目管理 。 这在近几年发展很快, 而且
发挥着巨大的作用 。 包括：
1,通讯软件 。
2,局域网和广域网 。 许多项目管理软件包都有网络
版, 可以连网使用 。
3,电子邮件 (E-mail)。 许多项目管理软件包都有直
接收发电子邮件的功能 。
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东南大学远程教育
工程项目管理
第四十八 讲
主讲教师,成 虎
三、计算机应用的一些新的趋向
最主要体现在集成系统软件的开发 。 如将项目的技术
设计 （ CAD）, 概预算, 工程量计算, 招投标, 网络
计划, 资源计划, 成本计划, 会计核算, 事务性管理
工作等综合起来形成一个有机的整体, 能够提供全面
的管理功能 。
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关于复习和考试
一、本课程的复习要点：
1。核心：系统思想和方法
例如,WBS方法以及在整个项目管理中的应用；
2。项目管理的内容：工期（进度）、成本、质量、资
源、组织和协调、信息管理；
3。主要技能：网络技术、成本计划、资源计划和优化
等。
4。书上的内容应认真读一遍。
二、考试要求：
1.考知识的掌握，而不是记性，不要死读书；
2.注意实际工程和生活中的应用；
3.注意项目管理方法和技能的掌握；
4.闭卷考试。
三、考试形式：
1.简答题（ 5× 5）
2.分析题（ 2× 15）
3.双代号网络的绘制（ 15）
4.单代号网络的计算（ 30）
谢谢！
