项目管理使用教材及参考书
成功的项目管理,[美 ]杰克,吉多等,机械工业出版社
项目管理,毕星等，复旦大学 出版社
项目经理 人 手册,苏伟伦，中国纺织出版社
A Guide to The Project management Body of Knowledge,
PMI,
项目管理手册,袁义才，中信出版社
组织机构中的项目管理,[美 ]J.D.弗雷姆，世界图书出版社项目管理的概念什么是项目？
质量范围 进度资源成本 =f(质量,进度,范围 )
项目的定义
项目是一系列临时性的活动，目的是创造一个独特的产品或服务。
项目管理有别于日常工作的诸项特征这些特征是：
项目的一些特征
具有独特而又明确的最终目标
具有具体的起始和终止日期
由一系列相互关联的任务组成
只发生一次，独一无二的
包括成本和时间计划
可产生具体的结果
有一个客户
支持企业战略什么是项目管理？
项目管理是有关知识、技能、工具和技术的应用，用以管理以项目为导向的活动，来满足和超过顾客的期望要求。
项目管理是一套原则和惯例，它用以有效管理以项目为导向的工作。
为实现创新的管理。
美国管理技术大学调查显示：
16%的项目实现其目标,50%的项目需要补救,34%项目彻底失败
在费用执行上,17%严重超支,38%有一定超支,27%完全按预算执行,12%有一定程度节余,6%有大量节余
在进度方面，严重拖期的占 35%，一定程度拖期的占 34%，按时完成的占 22%，一定程度提前的占 8%，大量提前占 1%
项目出现问题的原因
项目目标不明确
缺乏有力领导
缺乏高层领导的支持
技术问题没有解决
预测失误
计划和控制问题
过多的不可控的变动
责任不清
不合适的资源
缺乏沟通项目管理对企业和个人事业的意义
建立伙伴关系的技巧
清楚地理解要达到的目的
共同设想该项目的范围,避免忽视重要工作
建立一支有效的团队,为顺利完成一个项目，团队成员相互作出承诺,促进协同工作
确定责任和职责
向客户建立互信，以争取以后的项目业务
人的管理技巧
在项目管理环境下的激励方法
召开有效的会议项目管理对企业和个人事业的意义 (续 )
计划技巧
把项目组织起来
根据完成一个项目的要求来决定各项工作
开发一个网络，以使参加该项目的人员互相依存
估计持续时间、决定网络的关键路径，估计可能有的额外时间来完成任何非关键的工作
做项目的成本 ----利润分析
风险分析，开发防范风险的多种方法
监视进度，评估现状
控制变更，提高应变能力项目管理与其它管理的关系项目管理的原理和方法特定应用领域的知识与技能一般管理的知识与技能项目周期
当需求被客户确定时，就诞生一个项目
项目周期的长度是不同的，从几周到若干年
并不是所有项目一定经历项目周期的四个阶段项目周期 (续 )
识别需求提出解决方案执行项目 结束项目时间投入力量项目周期的不同阶段 (1)
第一阶段需求、问题和机会的识别
–具体的要求通常由客户在需求建议书 (RFP)的文件中说明
第二阶段是提出解决问题的方案
–个人或组织（承约商）向客户提交申请书
–客户和中标的承约商将协商签署合同项目周期的不同阶段 (2)
项目周期的不同阶段 (3)
第三阶段是执行项目
–使用不同的资源
–导致项目目标的最终实现项目周期的不同阶段 (4)
最后阶段是结束项目阶段
–执行收尾工作
–评估项目绩效
–获取顾客反馈项目计划过程
明确定义项目目标
把项目工作范围划分为大类或工作包
界定对应每一个工作包必须执行的具体活动
以网络图的形式表示活动之间的依存关系,
项目计划过程 (续 )
为每项活动估计时间
为每项活动估计资源和成本
估计项目进度计划及预算控制项目
执行项目计划
监控进程
测量实际进程并与计划进程相比较
如果项目落后于进度、超出预算或没有达到技术要求，必须采取纠偏措施跟踪技术偏差分析技术制定团队规则组建项目团队项目的管理过程识别项目风险明确项目目标表述编制 WBS
获得项目批准制定风险管理计划优化项目计划纠偏措施制定进度计划 项目结束计划阶段 控制 阶段项目型组织
适用于做项目业务的公司，它不生产标准产品
可能同时进行好几个项目
项目团队专注于一个项目
项目经理对团队具有完全的权力
每一个项目团队基本上是独立的项目型组织的优点
项目经理可以完全控制资源
对客户高度负责
沟通效率高项目型组织的缺点
可能成本低效
在工作进展缓慢时，人们可能会在工作上磨蹭时间，使项目成本增加
几个同时进行的项目可能资源重复设置
项目之间知识和技能的交流水平低
不象职能结构能提供职业技能和知识交流
项目结束后有人可能被解雇职能型组织
应用于销售和生产标准化产品的企业，很少延伸产品
从事相同职能的员工构成一个组 (职能部门 )
有时也进行项目，但主要是公司内部项目
团队成员可能被指定参加一个项目
团队成员可能继续经常做职能部门的工作
项目经理对项目团队没有完全的权利职能型组织的优点
减少了重复和交迭的活动
提供专业技能，职能优异职能型组织的缺点
使整个组织具有一种狭义性
不注重与其他部门的团队协作
制定决策可能比较狭义
等级结构使沟通、解决问题和制定决策缓慢
不注重客户
在这种组织中，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客户矩阵型组织
是职能型和纯项目型组织结构的混合
适用于同时做多种项目的公司
既有项目型组织结构注重项目和客户的特点也保留职能专业
职能部门的人员可能被分派到不同项目中工作，有人可能同时为几个不同项目工作
项目经理与职能经理各司其职
项目经理对项目的结果负责，是客户与公司的连接人
职能经理负责为项目的成功提供所需资源矩阵型组织的优点
能有效地利用资源
人员可以在各项目之间移动
职能部门的基础核心职业技能可供所有项目应用
促进信息流
团队成员可以与项目经理和职能经理进行沟通
注重客户矩阵型组织的缺点
团队成员有两个汇报关系
公司应在项目经理和职能经理之间建立权利的平衡
可能在优先级上两个经理产生冲突项目利益方 (Project Stakeholders)
项目保证人 (Sponsor)
大 项目领导 (Program Manager)
项目经理 (Project Manager)
职能经理 (Functional Manager)
团队核心成员 (4至 7人 )(Core Team)
客户 (Customer)
供应商或分包商 (Supplier or Subcontractor)
政府 (Government)
其他项目经理向项目利益方负责使项目能够成功实施，其职责是：
与保证人和项目经理就初始工作范围、项目时间和资源需求进行协商
确定核心团队成员并保证他们的承诺
就项目的最终目标与企业规划的关系与团队成员进行沟通
在整个项目过程中强调顾客需求
领导和指导团队完成项目计划过程
将项目的状态与所有与该项目有关的人员进行沟通
支持和指导团队成员工作
是核心沟通人物
保证服从企业或外部顾客的需求
跟踪项目进程并采取适当的纠偏措施保证满足计划项目团队成员向项目经理负责，
支持执行项目，其职责是：
帮助计划项目
支持团队决策
服从项目领导的指导
积极出主意
接受责任并行使职责
帮助其他团队成员
跟踪自己的工作
坚持按进度计划工作
保持与项目领导进行信息沟通
不要做对整个团队不利的事情
分享工作经验制订团队工作程序
计划
– 过程步骤确定
– 责任矩阵
– 计划的进度
– 结果
跟踪
– 基本方法的确定
– 频率
– 结果的报告制定团队工作程序（续）
实际工作与程序
– 文档资料管理计划
– 变更管理过程
– 质量保证
– 分包管理
– 安全制定团队工作程序（续）
沟通关系
– 沟通计划
– 情况上报条件
– 冲突解决
– 团队成员后备计划项目计划要回答的问题必须做什么？
如何做？
谁去做？
什么时候做？ 成本是多少？
应该达到什么质量？
项目计划
明确定义项目目标
把项目范围划分为大的“部件”或工作包
确定必须要做的具体工作
用网络图表示各个活动
确定需要什么资源以及需要多少
进行时间估计
对每一个活动进行成本估计
计算项目的进度计划和预算
制定一个基准计划（ baseline plan）
项目计划 (续 )
应当知道,
很多项目超出预算，延误完成日期，或是仅仅部分达到了技术要求，都是因为在项目开始前没有制定一个可行的基准计划
涉及参与这一项目的有关人员应该参与项目的计划工作 ; 因为他们可能是最知道如何做具体工作的人
通过参与计划工作，可使每个人产生对自己的约束，并作出承诺
5
项目目标
计划过程的第一步是确定项目目标
目标必须明确、可行、具体和可测量
项目目标通常根据工作范围、进度计划、和成本而定
项目的结束应定义明确，并且应该将与项目有关的各种假设和限制包含在内项目目标表述
(Project Objective Statement,POS)
我们将做什么？
为什么要做它？
什么时候做？
需要什么资源？
如何评价？
项目的阶段目标具体描述了完成最终目标需要采取的行动。
阶段目标说明的意义
– 项目阶段目标说明是更细致的最终目标说明，阶段目标说明的意义在于以下两个方面：
明确与最终目标说明相一致的项目范围、界限
确定具体实施阶段和步骤阶段目标项目交付结果
任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品
必须根据项目目标确定项目的最终结果和阶段性结果项目交付的结果最终结果
一个建造好的基站，在客户处对基站进行测试并被客户接受 (12/1/97)
一套使用手册 (12/1/97)
一批备件 (12/1/97)
中间结果
初步的技术规格 (9/1/97)
部件订货 (10/1/97)
公布最终批准的规格 (9/15/97)
通过系统测试 (11/15/97)
确定项目的范围和具体内容
界定清楚 (形成项目的基本框架 )
能够实现
能够度量
取得一致
特殊包含的内容
特别的例外情况什么是工作分解结构（ WBS）
Work Breakdown Structure(WBS)为所承担的责任，所需资源的估计和项目进度表的制定提供了一个基础，它开始解答：“怎样做？”这个基本问题。
WBS的分解过程
是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图表。它将整个工作分解成若干足够小的部分，便于个人承担，而且有足够的确切程度，能够估计工作量和所费时间。
工具之一：思维图画思维图是项目计划的工具之一，也是进行创造性思维和联想的十分有效的工具。
创造性思维可以被定义为 ---把以往毫不关联的事物或想法联系在一起
每张思维图包含一个 中心主题 或 中心词,并能对其进行总结
从中心主题中，总结出最重要的分支部分 --轮辐
从轮辐又引伸出 关键词 以及 关键图 。这些词或图是通过大家的集思广益产生的。
示例在 1997年 12月 31日之前，设计并建成 GSM售后服务处，
聘用训练有素的维修队伍，同时要具有稳定可靠的零部件以及工具货源。
示例（续）
GSM
售后服务处的建立手册 招聘零部件设施库存管理设备 审查与 评估培训规格产量新机器能耗位置 清洁水汽计划资金周期
MIS
印刷语言检索图表广告面试工资福利小组职责与资格品种 数量可靠性 价格测试系统市场调查教材 小组负责人教室教师工具之二,WBS的树形结构项目 X
层 1
层 2
层 3
层 4
8
界定活动
在 WBS中，个人的活动可以由每个工作包的责任人来界定。
一个活动是一项消耗时间的工作，但不一定消耗资源
通常而言，活动的长度应小于两周。
活动应该有一定的容量以包含特定意义的工作区块，同时又应该足够小，以便有规律地跟踪其进程，并尽早发现问题工具之三,WBS的大纲形式
1.0 总工作
1.1 分工作 A
1.1.1 主任务 I
1.1.1.1 子任务 a
1.1.1.2 子任务 b
1.1.1.3 子任务 c
1.1.2 主任务 II
1.1.2.1 子任务 a
1.1.2.2 子任务 b
1.1.2.3 子任务 c
1.2 分工作 B
1.2.1 主任务 I
1.2.1.1 子任务 a
…………...
WBS大纲形式的例子
1.0 建办公楼
1.1 基础
1.1.1 挖沟
1.1.2 混凝土
1.1.3 回填
1.2 墙
1.2.1 砌砖
1.2.2 装窗
1.2.3 装门
1.2.4 抹灰
1.3 屋顶
1.3.1 安梁
1.3.2 装檩
1.3.3 上瓦
1.4 照明
1.4.1 配线
1.4.2 装照明灯
1.4.3 配电盘识别项目的主要组成部分能否估算出完成它们各组成部分的费用和时间？
找出上述各组成部分更小的组成部分检查划分后得到的更小组成部分完成 WBS
要完成上述部分，有哪些更具体的工作要做？
要实现项目目标需要完成哪些主要工作？
不进行这层的工作，上层次的各项工作能否完成？
完成这些工作，上一层次工作就一定能完成吗？
这一层次的各项工作的内容、范围和性质是否都已明确？
是否修改不修改编号并理解每项任务
确定了 WBS以及所有要做的工作后，对所有任务和子任务进行编号以便查询。
POS
1.0 制定技术规格
1.1 走访顾客
1.1.1 制定日程
1.1.2 制定调查的标准
1.2 检查调查结果
2.0 开发系统设计
WBS的用途
制定工作顺序
确定工作进度
配备人员
编制预算
监视
具体内容的验证技术储备状况团队成员技能 a b c d e 权重张三李四王五盖尔比尔乔治
7
责任矩阵
是以表格形式表示完成工作分析结构中工作细目的个人责任的方法
用 X表示每项工作由谁负责
用 P表示某项特定工作细目的主要责任人
用 S表示该项工作细目的次要责任人责任矩阵任务包
1
2
3
4
5
1,C 1,A C,P,S P,S P,S P,S P,S
S
S
S
S
S
P
P
P
P
图表说明
P=主要责任
S=支持责任
C=应予以协商
A=批准
I =必须被通知依存性分析（逻辑次序关系）
由于工作细分体系的规定的，项目中各项活动之间的关系或相互的依存性必须加以分析，以便确定步骤发生的先后次序。
网络图
网络图或逻辑图表示项目的流程，用箭头将事件（里程碑）和活动（任务）连接起来。
事件指特定的时间，它们不占用时间
活动要占用时间或消耗资源
CPM
由杜邦公司也是在 20世纪 50年代开发出来的构造网络图的“关键路线法”是一种面向活动的方法，它只需要对活动持续时间给出一个（确定的）估计值，采用“以箭头表示活动”的格式。
1 32
箭线结点
A B
PERT
构造网络图的最出色的（也是受误解的）
方法也许就是“计划评审技术 （ PER
T）,。这一技术是美国海军于 20世纪 50
年代为北极星潜艇和导弹项目而开发的。
PERT技术是一种面向事件的技术。
14
箭杆式 (AOA)
每一个活动用一个箭杆表示
活动描述写在箭杆上方
箭杆的尾巴表明活动的开始
箭头表示活动的完成
活动用节点（事项）连接
事项表示进入活动的完成和离开活动的开始
每一事项制定一个序号
1 32A.设计房子 B.订购建筑材料节点式 (AON)
每一活动用一个方块表示
活动描述写在方块中
每个方块赋予一个编号
所有活动存在有序关系
有些活动可以同时进行设计房子 订购建筑材料
1 2
16
虚活动 (Dummy)
用于 AOA形式
不消耗时间
用虚箭杆表示
用于表示,
– 有助于很好识别活动
– 显示某种特定的先后关系虚活动的应用
4
3
2
Dummy打地基
2 3
打地基订购原材料 订购原材料
17
闭路 (Loops)
网络图中不能存在闭路，因它表示重复的路径
4
3
2
A B
C
A
B
梯形显示法 (Laddering)
用于显示一整套多次重复的活动例：一个粉刷三间房子的确项目，粉刷每一间房子都要求：
1.准备房间以备粉刷 2.粉刷屋顶和墙
3.漆房子三个熟练工人，一个准备，一个粉刷房子，
一个漆房子粉刷房子 (梯形 )
准备房间 1
1
粉刷房间 1
2
漆房间 1
4
准备房间 2
3
粉刷房间 2
5
漆房间 2
7
准备房间 3
6
粉刷房间 3
8
漆房间 3
9
建造房子的网络图 (AOA)
1 2 4 6 7
3
5
3
2 0
1
3
1 1
1
B.打地基
A.设计房子和筹集资金
C.订购和获得建筑材料
Dummy
G.收尾工作
F.选择地毯
D.选择油漆
E.建筑房屋活动持续时间的估计
进度安排的第一步是估计每项活动需要的时间
持续时间估计 (duration
estimate)是活动经历的所有时间，即工作时间加上等待时间
让某项活动的负责人进行该项活动时间的估计是较好的做法估算时间的方法
与其它项目中类似工作类比
项目档案
有关时间估计的出版物，如各种定额
专家判断
项目团队成员的知识
PERT利用三个不同数值进行估计
PERT技术之所以复杂，在于它还需要三个不同的数值来估计每一活动的持续时间：
乐观时间 (a):完成一项活动所需的最短时间
最可能时间 (m)：完成一个活动所需时间之可能性最大的估计
悲观时间 (b)：完成一个活动所需的最长时间
6
4 bmaX
p
7
项目的开始和完成时间
有必要为整个项目选择一个预计开始时间和一个要求完工时间建造房子的网络图 (AOA)
1 2 4 6 7
3
5
3
2 0
1
3
1 1
1
打地基设计房子和筹集资金订购和获得建筑材料
Dummy
收尾工作选择地毯选择油漆建筑房屋关键路径的计算
关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。
关键路径是“零伸缩的”。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。
8
进度计算
一个项目的进度包括,
– 每项活动最早可以开始和完成的时间，它是根据项目的预计开始时间计算出来的
– 每项活动最迟必须开始和完成的时间，它是根据项目的要求完工时间计算出来的任务型板最早开始
(ES)
持续时间
(t)
最早结束
(EF)
任务的描述最迟开始
(LS)
最迟结束
(LF)
时差
(S)
1 2 4 6 7
3
5
3
2 0
1
3
1 1
1( )ES=0,EF=3
LS=0,LF=3
( )ES=3,EF=5LS=3,LF=5 ( )
ES=5,EF=5
LS=5,LF=5
( )ES=5,EF=8LS=5,LF=8
( )ES=6,EF=7LS=7,LF=8
( )ES=8,EF=9LS=8,LF=9
( )ES=3,EF=4LS=4,LF=5
( )ES=5,EF=6LS=6,LF=7
活动的伸缩性（时差 Slack）
伸缩性是指最早结束和最迟结束时间之间的差异数
伸缩性只存在与非关键路径上
两个或更多个共享一条非关键路径的任务具有相同的伸缩性示例活动 描述 紧前活动
A 产品设计 --
B 市场调研计划 --
C 制造工艺设计 A
D 构造产品原型 A
E 准备市场计划 A
F 成本估计 C
G 初始产品试验 D
H 市场调查 B,E
I 定价和预测报告 H
J 最终报告 F,G,I
网络图
1
2
3
5
74 8
6
A
B
H
E
D
G
I
J
C
F
示例（续）
活动 乐观时间 最可能时间 悲观时间
A 4 5 12
B 1 1,5 5
C 2 3 4
D 3 4 11
E 2 3 4
F 1,5 2 2,5
G 1,5 3 4,5
H 2,5 3,5 7,5
I 1,5 2 2,5
J 1 2 3
PERT计算机输出结果
= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =
活动 平均时间 最早时间 最迟时间名称 / 标准差 开始 / 结束 开始 / 结束 松弛时间
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
A 6,0 0 0 0 0,0 0 0 0 0,0 0 0 0 0,0 0 0 0 c
1,3 3 3 3 6,0 0 0 0 6,0 0 0 0
B 2,0 0 0 0 0,0 0 0 0 7,0 0 0 0 7,0 0 0 0
0,6 6 6 7 2,0 0 0 0 9,0 0 0 0
C 3,0 0 0 0 6,0 0 0 0 1 0,0 0 0 0 4,0 0 0 0
0,3 3 3 3 9,0 0 0 0 1 3,0 0 0 0
D 5,0 0 0 0 6,0 0 0 0 7,0 0 0 0 1,0 0 0 0
1,3 3 3 3 1 1,0 0 0 0 1 2,0 0 0 0
E 3,0 0 0 0 6,0 0 0 0 6,0 0 0 0 0,0 0 0 0 c
0,3 3 3 3 9,0 0 0 0 9,0 0 0 0
F 2,0 0 0 0 9,0 0 0 0 1 3,0 0 0 0 4,0 0 0 0
0,1 6 6 7 1 1,0 0 0 0 1 5,0 0 0 0
G 3,0 0 0 0 1 1,0 0 0 0 1 2,0 0 0 0 1,0 0 0 0
0,5 0 0 0 1 4,0 0 0 0 1 5,0 0 0 0
H 4,0 0 0 0 9,0 0 0 0 9,0 0 0 0 0,0 0 0 0 c
0,8 3 3 3 1 3,0 0 0 0 1 3,0 0 0 0
I 2,0 0 0 0 1 3,0 0 0 0 1 3,0 0 0 0 0,0 0 0 0 c
0,1 6 6 7 1 5,0 0 0 0 1 5,0 0 0 0
J 2,0 0 0 0 1 5,0 0 0 0 1 5,0 0 0 0 0,0 0 0 0 c
0,3 3 3 3 1 7,0 0 0 0 1 7,0 0 0 0
= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =
网络图提供的有用信息
项目期望完工时间
每一工作的开始和结束时间的进度计划
在指定时期内完工的概率
对关键路径上的工作必须密切关注，如果关键工作不能按时完成，整个项目将延误网络图提供的有用信息（续）
如果需要一定的附加努力才能按时完成项目，那么可将非关键工序上的资源转到关键工作上去
只要不影响整个项目，非关键工作的完成时间可以有一定的松动余地
项目计划可以通过网络图得到优化甘特图
要点：
– 以图形或表格的形式显示活动
– 现在是一种通用的显示进度的方法
– 甘特图由于简单而得到广泛应用
– 在图形左端列出活动
– 横向表示时间
– 构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内甘特图的缺点
它不能显示活动之间的逻辑关系
如果一个活动延迟，甘特图不能明显地显示对其它活动的影响
大多数项目管理软件使用箭头表示活动之间的关系设置里程碑
里程碑 (Milestones)
– 用来显示事件完成的时间标记
– 不消耗时间
– 用于跟踪进度
在何时设置里程碑
– 在交付中间和最终结果时
– 上层管理者要进行审查时
– 在周末和节假日时优化项目计划
该计划是否满足 POS？
资源过剩还是不够？
进度是否可以实现？
各种假设是否有效？
能够成功的综合可能性？
我们如何去做？
是否可能缩短预测的周期？
改进计划的规则规则 1,删除不增值的任务或活动规则 2,对每一任务或活动提出如下问题：
我们是否有充分的信息来完成这项任务？
规则 3,将任务先后式模式改为交迭式模式规则 4,制定风险管理计划风险
未列出项目风险清单之前，项目的设计阶段就不能算结束风险的种类
技术风险
内部风险
管理风险
文化风险
资源风险
法规风险风险管理计划
识别风险
评价风险的严重程度 (高 H，中 M，低 L)
制定管理计划风险 # 潜在影响 发生可能性及时发现的困难程度 综合风险
1 H L L M
风险 # 预防措施 应急行动如何确定问题已发生 问题的责任人
1 使用第二个供应商使用第二个来源的部件按进度没能得到部件李辛
4
项目成本估计
成本计划应包含在项目建议书中
成本部分可能包括,
– 劳动力
– 原材料
– 分包商和顾问
– 租用设备和工具
– 差旅费
– 间接费用
5
项目预算,两个步骤
首先，将项目成本估计分摊到项目分解结构中的各个工作包
第二，在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配
6
分摊总预算成本
分摊项目总成本到各成本要素中去，再到
WBS中适当的工作包，并为每一个工作包建立总预算成本 (total budgeted cost,TBC)
有两种方法为每一个工作包建立 TBC,自上而下法 和 自下而上法
每一工作包的 TBC就是组成各工作包的所有活动的预算成本加总自上而下的项目预算
在 WBS的基础上，根据上层、中层项目管理人员从事同类项目的经验和判断，
对项目的总体成本、和各层次的成本进行估计。
优点：总体预算比较准确
缺点：可能出现下层人员认为预算不足的情况。在总和不变的情况下，一方获得意味着另一方损失。
自下而上的预算法
在 WBS的基础上，通常预算是针对工作包所需的资源进行的，然后转换成所需要的经费。所有工作包的预算综合起来形成项目整体成本的直接估计。在此基础上加上间接成本。
团队成员更为清楚活动所需的资源量。
例,包装机项目设计
1 4
建造
2 6
安装与测试
3 2
A）包装机项目网络图设计
2.4万建造
6万安装与测试
1.6万包装机
10万
B）包装机项目的 WBS
7
制订累计预算成本
第二步分配每一 TBC到各工作包的整个工期中去
每期的成本估计是根据组成该工作包的各个活动所完成的进度确定的
累计预算成本 (cumulative budgeted cost,CBC) 是一个合计数，是直到某期为止按进度完成的项目预算成本的累计值
CBC 将作为分析项目成本的绩效的基准包装机项目的每期预算成本 周工作包 T B C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
设计 24 4 4 8 8
建造 60 8 8 12 12 10 10
安装与调试 16 8 8
合计 100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8
累计 4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100
8
确定实际成本
建立及时和定期地收集资金实际支出数据的制度来记录项目的实际成本
分期把承付款项分摊到实际成本中去
按工作包来汇总实际成本和承付款项，以便与 CBC比较
计算累计实际成本 (Cumulative actual cost,
CAC)
包装机项目的每期实际成本周工作包 1 2 3 4 5 6 7 8 总费用设计 2 5 9 5 1 22
建造 2 8 10 14 12 46
安装与调试 0
合计 2 5 9 7 9 10 14 12 68
累计 2 7 16 23 32 42 56 68 68
截止到第八周
9
确定盈余量
盈余量 (Earned value)是实际工作绩效的价值
用收集到的每一工作包完工比率 (percent
complete)来确定盈余量
用完工比率乘以该工作包的 TBC而转换成价值额，称为盈余量。
包装机项目每期累计完成比率 (%)
周工作包 1 2 3 4 5 6 7 8
设计 10 25 80 90 100 100 100 100
建造 0 0 0 5 15 25 40 50
安装与调试 0 0 0 0 0 0 0 0
包装机项目每期累计盈余量 (CEV)
周工作包 T B C 1 2 3 4 5 6 7 8
设计 24 2,4 6 1 9,2 2 1,6 24 24 24 24
建造 60 3 9 1 5 2 4 3 0
安装与调试 16
累计 100 2,4 6 1 9,2 2 4,6 33 39 48 54
(单位：千美元 )
包装机项目的 CBC,CAC和 CEV
0
20
40
60
80
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
ü êy
à?
3é
±
(?
§?à
a
)
μ áD 1?μ áD 2?μ áD 3
CBC CAC CEVCAC CEV
报告期实际工效与实际成本不同步
10
成本绩效分析的四个指标
TBC (总预算成本,total budgeted cost)
CBC (累计预算成本,cumulative
budgeted cost)
CAC (累计实际成本,cumulative
actual cost)
CEV (累计盈余量,cumulative earned
value)
包装机项目的绩效分析
截止第 8周，累计预算成本应为 64000元
实际花费 68000元
实际进行工作的盈余量为 54000元
实际成本超过了预算成本，盈余量落后于实际成本
11
成本绩效指数
(Cost Performance Index,CPI)
一个测量正在进行项目成本绩效的指标
CPI=CEV/CAC
例：包装机项目
CPI=54000/68000=0.79
当 CPI小于 1时，应该采取纠偏措施
12
成本差异
(Cost Variance,CV)
已完成工作的累计盈余量与累计实际成本之差
CV = CEV-CAC
例：包装机项目
CV=54000-68000=-14000元
表明工程绩效落后于实际成本
13
成本预测的两种方法
三种确定预测完工成本 ( forecasted cost at
completion,FCAC)的方法,
– FCAC = TBC/CPI
– FCAC = CAC + (TBC-CEV)
成本预测的例子
方法 1,FCAC=TBC/CPI=100000/0.79
=126582元如果其余工程以同样效率进行，那么全部项目实际成本为 126582元
方法 2,FCAC=CAC+(TBC-CEV)
=68000+(100000-54000)=114000美元第 8周，累计实际成本为 68000元，已完成盈余量为 54000元，未完成项目需要 46000元盈余量。
14
成本控制
Cost Control
经常及时地分析成本绩效
尽早发现成本差异和无效率
15
成本控制 (续 )
成本控制包括,
分析成本绩效以确定要采取纠偏措施的工作包
决定要采取哪些纠偏措施
(1)近期要进行的活动
(2)具有较大的估计成本的活动
修改项目计划
16
降低活动成本的方法
采用符合规格而成本较低的原材料
安排一个经验丰富的专家到某一活动中当参谋，以提高工作效率
减少工作包或特殊活动的作业范围或要求
通过改进方法和技术提高生产率
17
控制现金流量
(Managing Cash Flow)
确保及时地从客户那里收到足够的现款以便支付项目进行中的各种费用
控制现金流量的关键是保证现金流入要比流出快计划批准
获取项目计划批准的检查项步骤 完成否 活动
1 核心成员在计划书上签字，核心成员为扩充成员和其他成员签字
2 项目领导人在计划书上签字
3 与项目保证人确认并签字
4 项目领导和保证人争得其他有关人员的同意
5 正式发布项目计划进度控制跟踪
跟踪的原因
– 提供采取纠偏行动的依据
– 使其他团队成员掌握你的进度情况
– 使你的进度与其他团队成员的进度能够同步
跟踪的方法
– 评价你可以用来显示进度的指标
– 客观地将工作状态提供给项目领导和其他与之有关的人员
– 遵循项目计划阶段制定的团队规则
– 按照进度表展示进程跟踪的对象
范围
变更
关键的假设
资源供给
非项目时间
项目组工作时间及任务完成情况
所有项目总结报告
主要里程碑
进度
预算成本偏差的识别与分析
确定你的任务应该在的位置 (进度 )
确定你当前状态与计划的偏差，无论是超前还是落后
确定产生偏差的可能原因
遵循项目计划中制定的变动管理的规则
客观地将你的分析提供给项目经理和其他于这一问题有关的人员采取纠偏行动
确定任务产生偏差的根本原因
如果在风险管理计划中给出了纠偏措施，则执行该措施
如果是新问题，采取团队解决问题的办法确定最佳的行动方案
如果你自己可以解决这个问题则自己去做
如果你必须经其他人的批准才能做，去得到批准
无论如何要通知其他成员，以使是否影响他们的工作
5
项目控制过程
建立固定报告期 (reporting period)
在每一个报告期搜集,
– 实际执行的数据
– 有关项目范围、进度和预算变更的任何信息
一旦变更已经形成，必须制定一个新的计划变更的管理与控制
懂得什么时候修正“基准”计划
突出与变更相关联的风险
取得管理部门和团队对修正的承诺
筹划有效的变更的控制过程变更的来源
工作人员
– 没有经过培训的成员
– 有创造的成员
– 有想法要试一试的成员
项目的顾客或客户
– 不断变化的想法和欲望
– 听到了一个好的想法
– 出席评审会议和 … 的成员
改变优先级
– 来自上级管理部门
– 当其它项目改变时
– 来自资源方面的改变
其它：即法规、社会或企业的变化帮助变更程序的指导原则
明确储备情况 ----时间、金钱和资源
经团队评审的变动
仔细考虑对准线的全部影响
研究替代办法
使用变动表
跟踪一切变动，报告对项目的影响
10
进度控制的方法
路径上任何活动预计时间的变动都会引起该路径上时差的变动
当活动的路径的时差为负值时，应将精力集中在以下两种活动上：
近期内的活动
预计时间长的活动
11
缩短活动的预计时间
申请更多的资源
指派一位经验更丰富的人去完成或帮助完成这项活动
缩小活动范围或降低活动要求
有些情况下，可以完全除去一些活动
通过改进工作方法或技术提高生产率
12
进度控制的方法 (续 )
缩短活动时间可能导致成本增加或范围缩小
有效进度控制的关键是尽可能早地、果断地将主要精力放在有负时差或时差变坏的路径上项目控制的方法和工具
最有效的控制方法是既能提供足够的信息、又少花时间和精力的方法
基本控制方法
– 报告
– 会议
– 观察 /讨论
– 甘特图编写报告
从报告中，我们可以获取相当多的有用信息。以下列举了写报告时应注意的几个关键性问题：
使用适合项目经理需要的格式
提供所需示例
设定相应的时限图表为了作出有效的汇报，请遵循下述原则：
要具体，但不要太复杂
加插图
要精确
简明而有针对性
要有比较（预算与实际）
向项目组成员汇报时，指明具体任务召集会议
我们对开会非常熟悉，但是却很少想到将会议作为一种控制手段。开会本身确实具有很多好处，列举如下：
会议能够向我们提供比书面报告更详细的信息
会议具有交互特性，从会议中得来的信息非常易于与会者们共享
召开会议是解决问题的理想工作方式观察 /讨论
项目经理能够通过观察和讨论获得大量的有用的情况
事实上大多数情况是通过观察 /讨论了解到的
对你看到和感到的那些可以说明问题的线索或事情进行探究
积极寻找能够反映项目现状的方面
利用自己与小组成员的亲密关系征集有用的情况建立甘特图
甘特图可被用于组织项目中的各项工作。在控制阶段，它被用于跟踪并汇报需做工作的完成情况
甘特图可以告诉我们实际与计划的时间安排是否一致。同时允许我们采取相应的调整措施
成功的项目管理,[美 ]杰克,吉多等,机械工业出版社
项目管理,毕星等，复旦大学 出版社
项目经理 人 手册,苏伟伦，中国纺织出版社
A Guide to The Project management Body of Knowledge,
PMI,
项目管理手册,袁义才，中信出版社
组织机构中的项目管理,[美 ]J.D.弗雷姆，世界图书出版社项目管理的概念什么是项目？
质量范围 进度资源成本 =f(质量,进度,范围 )
项目的定义
项目是一系列临时性的活动，目的是创造一个独特的产品或服务。
项目管理有别于日常工作的诸项特征这些特征是：
项目的一些特征
具有独特而又明确的最终目标
具有具体的起始和终止日期
由一系列相互关联的任务组成
只发生一次，独一无二的
包括成本和时间计划
可产生具体的结果
有一个客户
支持企业战略什么是项目管理？
项目管理是有关知识、技能、工具和技术的应用，用以管理以项目为导向的活动，来满足和超过顾客的期望要求。
项目管理是一套原则和惯例，它用以有效管理以项目为导向的工作。
为实现创新的管理。
美国管理技术大学调查显示：
16%的项目实现其目标,50%的项目需要补救,34%项目彻底失败
在费用执行上,17%严重超支,38%有一定超支,27%完全按预算执行,12%有一定程度节余,6%有大量节余
在进度方面，严重拖期的占 35%，一定程度拖期的占 34%，按时完成的占 22%，一定程度提前的占 8%，大量提前占 1%
项目出现问题的原因
项目目标不明确
缺乏有力领导
缺乏高层领导的支持
技术问题没有解决
预测失误
计划和控制问题
过多的不可控的变动
责任不清
不合适的资源
缺乏沟通项目管理对企业和个人事业的意义
建立伙伴关系的技巧
清楚地理解要达到的目的
共同设想该项目的范围,避免忽视重要工作
建立一支有效的团队,为顺利完成一个项目，团队成员相互作出承诺,促进协同工作
确定责任和职责
向客户建立互信，以争取以后的项目业务
人的管理技巧
在项目管理环境下的激励方法
召开有效的会议项目管理对企业和个人事业的意义 (续 )
计划技巧
把项目组织起来
根据完成一个项目的要求来决定各项工作
开发一个网络，以使参加该项目的人员互相依存
估计持续时间、决定网络的关键路径，估计可能有的额外时间来完成任何非关键的工作
做项目的成本 ----利润分析
风险分析，开发防范风险的多种方法
监视进度，评估现状
控制变更，提高应变能力项目管理与其它管理的关系项目管理的原理和方法特定应用领域的知识与技能一般管理的知识与技能项目周期
当需求被客户确定时，就诞生一个项目
项目周期的长度是不同的，从几周到若干年
并不是所有项目一定经历项目周期的四个阶段项目周期 (续 )
识别需求提出解决方案执行项目 结束项目时间投入力量项目周期的不同阶段 (1)
第一阶段需求、问题和机会的识别
–具体的要求通常由客户在需求建议书 (RFP)的文件中说明
第二阶段是提出解决问题的方案
–个人或组织（承约商）向客户提交申请书
–客户和中标的承约商将协商签署合同项目周期的不同阶段 (2)
项目周期的不同阶段 (3)
第三阶段是执行项目
–使用不同的资源
–导致项目目标的最终实现项目周期的不同阶段 (4)
最后阶段是结束项目阶段
–执行收尾工作
–评估项目绩效
–获取顾客反馈项目计划过程
明确定义项目目标
把项目工作范围划分为大类或工作包
界定对应每一个工作包必须执行的具体活动
以网络图的形式表示活动之间的依存关系,
项目计划过程 (续 )
为每项活动估计时间
为每项活动估计资源和成本
估计项目进度计划及预算控制项目
执行项目计划
监控进程
测量实际进程并与计划进程相比较
如果项目落后于进度、超出预算或没有达到技术要求，必须采取纠偏措施跟踪技术偏差分析技术制定团队规则组建项目团队项目的管理过程识别项目风险明确项目目标表述编制 WBS
获得项目批准制定风险管理计划优化项目计划纠偏措施制定进度计划 项目结束计划阶段 控制 阶段项目型组织
适用于做项目业务的公司，它不生产标准产品
可能同时进行好几个项目
项目团队专注于一个项目
项目经理对团队具有完全的权力
每一个项目团队基本上是独立的项目型组织的优点
项目经理可以完全控制资源
对客户高度负责
沟通效率高项目型组织的缺点
可能成本低效
在工作进展缓慢时，人们可能会在工作上磨蹭时间，使项目成本增加
几个同时进行的项目可能资源重复设置
项目之间知识和技能的交流水平低
不象职能结构能提供职业技能和知识交流
项目结束后有人可能被解雇职能型组织
应用于销售和生产标准化产品的企业，很少延伸产品
从事相同职能的员工构成一个组 (职能部门 )
有时也进行项目，但主要是公司内部项目
团队成员可能被指定参加一个项目
团队成员可能继续经常做职能部门的工作
项目经理对项目团队没有完全的权利职能型组织的优点
减少了重复和交迭的活动
提供专业技能，职能优异职能型组织的缺点
使整个组织具有一种狭义性
不注重与其他部门的团队协作
制定决策可能比较狭义
等级结构使沟通、解决问题和制定决策缓慢
不注重客户
在这种组织中，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客户矩阵型组织
是职能型和纯项目型组织结构的混合
适用于同时做多种项目的公司
既有项目型组织结构注重项目和客户的特点也保留职能专业
职能部门的人员可能被分派到不同项目中工作，有人可能同时为几个不同项目工作
项目经理与职能经理各司其职
项目经理对项目的结果负责，是客户与公司的连接人
职能经理负责为项目的成功提供所需资源矩阵型组织的优点
能有效地利用资源
人员可以在各项目之间移动
职能部门的基础核心职业技能可供所有项目应用
促进信息流
团队成员可以与项目经理和职能经理进行沟通
注重客户矩阵型组织的缺点
团队成员有两个汇报关系
公司应在项目经理和职能经理之间建立权利的平衡
可能在优先级上两个经理产生冲突项目利益方 (Project Stakeholders)
项目保证人 (Sponsor)
大 项目领导 (Program Manager)
项目经理 (Project Manager)
职能经理 (Functional Manager)
团队核心成员 (4至 7人 )(Core Team)
客户 (Customer)
供应商或分包商 (Supplier or Subcontractor)
政府 (Government)
其他项目经理向项目利益方负责使项目能够成功实施，其职责是：
与保证人和项目经理就初始工作范围、项目时间和资源需求进行协商
确定核心团队成员并保证他们的承诺
就项目的最终目标与企业规划的关系与团队成员进行沟通
在整个项目过程中强调顾客需求
领导和指导团队完成项目计划过程
将项目的状态与所有与该项目有关的人员进行沟通
支持和指导团队成员工作
是核心沟通人物
保证服从企业或外部顾客的需求
跟踪项目进程并采取适当的纠偏措施保证满足计划项目团队成员向项目经理负责，
支持执行项目，其职责是：
帮助计划项目
支持团队决策
服从项目领导的指导
积极出主意
接受责任并行使职责
帮助其他团队成员
跟踪自己的工作
坚持按进度计划工作
保持与项目领导进行信息沟通
不要做对整个团队不利的事情
分享工作经验制订团队工作程序
计划
– 过程步骤确定
– 责任矩阵
– 计划的进度
– 结果
跟踪
– 基本方法的确定
– 频率
– 结果的报告制定团队工作程序（续）
实际工作与程序
– 文档资料管理计划
– 变更管理过程
– 质量保证
– 分包管理
– 安全制定团队工作程序（续）
沟通关系
– 沟通计划
– 情况上报条件
– 冲突解决
– 团队成员后备计划项目计划要回答的问题必须做什么？
如何做？
谁去做？
什么时候做？ 成本是多少？
应该达到什么质量？
项目计划
明确定义项目目标
把项目范围划分为大的“部件”或工作包
确定必须要做的具体工作
用网络图表示各个活动
确定需要什么资源以及需要多少
进行时间估计
对每一个活动进行成本估计
计算项目的进度计划和预算
制定一个基准计划（ baseline plan）
项目计划 (续 )
应当知道,
很多项目超出预算，延误完成日期，或是仅仅部分达到了技术要求，都是因为在项目开始前没有制定一个可行的基准计划
涉及参与这一项目的有关人员应该参与项目的计划工作 ; 因为他们可能是最知道如何做具体工作的人
通过参与计划工作，可使每个人产生对自己的约束，并作出承诺
5
项目目标
计划过程的第一步是确定项目目标
目标必须明确、可行、具体和可测量
项目目标通常根据工作范围、进度计划、和成本而定
项目的结束应定义明确，并且应该将与项目有关的各种假设和限制包含在内项目目标表述
(Project Objective Statement,POS)
我们将做什么？
为什么要做它？
什么时候做？
需要什么资源？
如何评价？
项目的阶段目标具体描述了完成最终目标需要采取的行动。
阶段目标说明的意义
– 项目阶段目标说明是更细致的最终目标说明，阶段目标说明的意义在于以下两个方面：
明确与最终目标说明相一致的项目范围、界限
确定具体实施阶段和步骤阶段目标项目交付结果
任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品
必须根据项目目标确定项目的最终结果和阶段性结果项目交付的结果最终结果
一个建造好的基站，在客户处对基站进行测试并被客户接受 (12/1/97)
一套使用手册 (12/1/97)
一批备件 (12/1/97)
中间结果
初步的技术规格 (9/1/97)
部件订货 (10/1/97)
公布最终批准的规格 (9/15/97)
通过系统测试 (11/15/97)
确定项目的范围和具体内容
界定清楚 (形成项目的基本框架 )
能够实现
能够度量
取得一致
特殊包含的内容
特别的例外情况什么是工作分解结构（ WBS）
Work Breakdown Structure(WBS)为所承担的责任，所需资源的估计和项目进度表的制定提供了一个基础，它开始解答：“怎样做？”这个基本问题。
WBS的分解过程
是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图表。它将整个工作分解成若干足够小的部分，便于个人承担，而且有足够的确切程度，能够估计工作量和所费时间。
工具之一：思维图画思维图是项目计划的工具之一，也是进行创造性思维和联想的十分有效的工具。
创造性思维可以被定义为 ---把以往毫不关联的事物或想法联系在一起
每张思维图包含一个 中心主题 或 中心词,并能对其进行总结
从中心主题中，总结出最重要的分支部分 --轮辐
从轮辐又引伸出 关键词 以及 关键图 。这些词或图是通过大家的集思广益产生的。
示例在 1997年 12月 31日之前，设计并建成 GSM售后服务处，
聘用训练有素的维修队伍，同时要具有稳定可靠的零部件以及工具货源。
示例（续）
GSM
售后服务处的建立手册 招聘零部件设施库存管理设备 审查与 评估培训规格产量新机器能耗位置 清洁水汽计划资金周期
MIS
印刷语言检索图表广告面试工资福利小组职责与资格品种 数量可靠性 价格测试系统市场调查教材 小组负责人教室教师工具之二,WBS的树形结构项目 X
层 1
层 2
层 3
层 4
8
界定活动
在 WBS中，个人的活动可以由每个工作包的责任人来界定。
一个活动是一项消耗时间的工作，但不一定消耗资源
通常而言，活动的长度应小于两周。
活动应该有一定的容量以包含特定意义的工作区块，同时又应该足够小，以便有规律地跟踪其进程，并尽早发现问题工具之三,WBS的大纲形式
1.0 总工作
1.1 分工作 A
1.1.1 主任务 I
1.1.1.1 子任务 a
1.1.1.2 子任务 b
1.1.1.3 子任务 c
1.1.2 主任务 II
1.1.2.1 子任务 a
1.1.2.2 子任务 b
1.1.2.3 子任务 c
1.2 分工作 B
1.2.1 主任务 I
1.2.1.1 子任务 a
…………...
WBS大纲形式的例子
1.0 建办公楼
1.1 基础
1.1.1 挖沟
1.1.2 混凝土
1.1.3 回填
1.2 墙
1.2.1 砌砖
1.2.2 装窗
1.2.3 装门
1.2.4 抹灰
1.3 屋顶
1.3.1 安梁
1.3.2 装檩
1.3.3 上瓦
1.4 照明
1.4.1 配线
1.4.2 装照明灯
1.4.3 配电盘识别项目的主要组成部分能否估算出完成它们各组成部分的费用和时间？
找出上述各组成部分更小的组成部分检查划分后得到的更小组成部分完成 WBS
要完成上述部分，有哪些更具体的工作要做？
要实现项目目标需要完成哪些主要工作？
不进行这层的工作，上层次的各项工作能否完成？
完成这些工作，上一层次工作就一定能完成吗？
这一层次的各项工作的内容、范围和性质是否都已明确？
是否修改不修改编号并理解每项任务
确定了 WBS以及所有要做的工作后，对所有任务和子任务进行编号以便查询。
POS
1.0 制定技术规格
1.1 走访顾客
1.1.1 制定日程
1.1.2 制定调查的标准
1.2 检查调查结果
2.0 开发系统设计
WBS的用途
制定工作顺序
确定工作进度
配备人员
编制预算
监视
具体内容的验证技术储备状况团队成员技能 a b c d e 权重张三李四王五盖尔比尔乔治
7
责任矩阵
是以表格形式表示完成工作分析结构中工作细目的个人责任的方法
用 X表示每项工作由谁负责
用 P表示某项特定工作细目的主要责任人
用 S表示该项工作细目的次要责任人责任矩阵任务包
1
2
3
4
5
1,C 1,A C,P,S P,S P,S P,S P,S
S
S
S
S
S
P
P
P
P
图表说明
P=主要责任
S=支持责任
C=应予以协商
A=批准
I =必须被通知依存性分析（逻辑次序关系）
由于工作细分体系的规定的，项目中各项活动之间的关系或相互的依存性必须加以分析，以便确定步骤发生的先后次序。
网络图
网络图或逻辑图表示项目的流程，用箭头将事件（里程碑）和活动（任务）连接起来。
事件指特定的时间，它们不占用时间
活动要占用时间或消耗资源
CPM
由杜邦公司也是在 20世纪 50年代开发出来的构造网络图的“关键路线法”是一种面向活动的方法，它只需要对活动持续时间给出一个（确定的）估计值，采用“以箭头表示活动”的格式。
1 32
箭线结点
A B
PERT
构造网络图的最出色的（也是受误解的）
方法也许就是“计划评审技术 （ PER
T）,。这一技术是美国海军于 20世纪 50
年代为北极星潜艇和导弹项目而开发的。
PERT技术是一种面向事件的技术。
14
箭杆式 (AOA)
每一个活动用一个箭杆表示
活动描述写在箭杆上方
箭杆的尾巴表明活动的开始
箭头表示活动的完成
活动用节点（事项）连接
事项表示进入活动的完成和离开活动的开始
每一事项制定一个序号
1 32A.设计房子 B.订购建筑材料节点式 (AON)
每一活动用一个方块表示
活动描述写在方块中
每个方块赋予一个编号
所有活动存在有序关系
有些活动可以同时进行设计房子 订购建筑材料
1 2
16
虚活动 (Dummy)
用于 AOA形式
不消耗时间
用虚箭杆表示
用于表示,
– 有助于很好识别活动
– 显示某种特定的先后关系虚活动的应用
4
3
2
Dummy打地基
2 3
打地基订购原材料 订购原材料
17
闭路 (Loops)
网络图中不能存在闭路，因它表示重复的路径
4
3
2
A B
C
A
B
梯形显示法 (Laddering)
用于显示一整套多次重复的活动例：一个粉刷三间房子的确项目，粉刷每一间房子都要求：
1.准备房间以备粉刷 2.粉刷屋顶和墙
3.漆房子三个熟练工人，一个准备，一个粉刷房子，
一个漆房子粉刷房子 (梯形 )
准备房间 1
1
粉刷房间 1
2
漆房间 1
4
准备房间 2
3
粉刷房间 2
5
漆房间 2
7
准备房间 3
6
粉刷房间 3
8
漆房间 3
9
建造房子的网络图 (AOA)
1 2 4 6 7
3
5
3
2 0
1
3
1 1
1
B.打地基
A.设计房子和筹集资金
C.订购和获得建筑材料
Dummy
G.收尾工作
F.选择地毯
D.选择油漆
E.建筑房屋活动持续时间的估计
进度安排的第一步是估计每项活动需要的时间
持续时间估计 (duration
estimate)是活动经历的所有时间，即工作时间加上等待时间
让某项活动的负责人进行该项活动时间的估计是较好的做法估算时间的方法
与其它项目中类似工作类比
项目档案
有关时间估计的出版物，如各种定额
专家判断
项目团队成员的知识
PERT利用三个不同数值进行估计
PERT技术之所以复杂，在于它还需要三个不同的数值来估计每一活动的持续时间：
乐观时间 (a):完成一项活动所需的最短时间
最可能时间 (m)：完成一个活动所需时间之可能性最大的估计
悲观时间 (b)：完成一个活动所需的最长时间
6
4 bmaX
p
7
项目的开始和完成时间
有必要为整个项目选择一个预计开始时间和一个要求完工时间建造房子的网络图 (AOA)
1 2 4 6 7
3
5
3
2 0
1
3
1 1
1
打地基设计房子和筹集资金订购和获得建筑材料
Dummy
收尾工作选择地毯选择油漆建筑房屋关键路径的计算
关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。
关键路径是“零伸缩的”。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。
8
进度计算
一个项目的进度包括,
– 每项活动最早可以开始和完成的时间，它是根据项目的预计开始时间计算出来的
– 每项活动最迟必须开始和完成的时间，它是根据项目的要求完工时间计算出来的任务型板最早开始
(ES)
持续时间
(t)
最早结束
(EF)
任务的描述最迟开始
(LS)
最迟结束
(LF)
时差
(S)
1 2 4 6 7
3
5
3
2 0
1
3
1 1
1( )ES=0,EF=3
LS=0,LF=3
( )ES=3,EF=5LS=3,LF=5 ( )
ES=5,EF=5
LS=5,LF=5
( )ES=5,EF=8LS=5,LF=8
( )ES=6,EF=7LS=7,LF=8
( )ES=8,EF=9LS=8,LF=9
( )ES=3,EF=4LS=4,LF=5
( )ES=5,EF=6LS=6,LF=7
活动的伸缩性（时差 Slack）
伸缩性是指最早结束和最迟结束时间之间的差异数
伸缩性只存在与非关键路径上
两个或更多个共享一条非关键路径的任务具有相同的伸缩性示例活动 描述 紧前活动
A 产品设计 --
B 市场调研计划 --
C 制造工艺设计 A
D 构造产品原型 A
E 准备市场计划 A
F 成本估计 C
G 初始产品试验 D
H 市场调查 B,E
I 定价和预测报告 H
J 最终报告 F,G,I
网络图
1
2
3
5
74 8
6
A
B
H
E
D
G
I
J
C
F
示例（续）
活动 乐观时间 最可能时间 悲观时间
A 4 5 12
B 1 1,5 5
C 2 3 4
D 3 4 11
E 2 3 4
F 1,5 2 2,5
G 1,5 3 4,5
H 2,5 3,5 7,5
I 1,5 2 2,5
J 1 2 3
PERT计算机输出结果
= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =
活动 平均时间 最早时间 最迟时间名称 / 标准差 开始 / 结束 开始 / 结束 松弛时间
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
A 6,0 0 0 0 0,0 0 0 0 0,0 0 0 0 0,0 0 0 0 c
1,3 3 3 3 6,0 0 0 0 6,0 0 0 0
B 2,0 0 0 0 0,0 0 0 0 7,0 0 0 0 7,0 0 0 0
0,6 6 6 7 2,0 0 0 0 9,0 0 0 0
C 3,0 0 0 0 6,0 0 0 0 1 0,0 0 0 0 4,0 0 0 0
0,3 3 3 3 9,0 0 0 0 1 3,0 0 0 0
D 5,0 0 0 0 6,0 0 0 0 7,0 0 0 0 1,0 0 0 0
1,3 3 3 3 1 1,0 0 0 0 1 2,0 0 0 0
E 3,0 0 0 0 6,0 0 0 0 6,0 0 0 0 0,0 0 0 0 c
0,3 3 3 3 9,0 0 0 0 9,0 0 0 0
F 2,0 0 0 0 9,0 0 0 0 1 3,0 0 0 0 4,0 0 0 0
0,1 6 6 7 1 1,0 0 0 0 1 5,0 0 0 0
G 3,0 0 0 0 1 1,0 0 0 0 1 2,0 0 0 0 1,0 0 0 0
0,5 0 0 0 1 4,0 0 0 0 1 5,0 0 0 0
H 4,0 0 0 0 9,0 0 0 0 9,0 0 0 0 0,0 0 0 0 c
0,8 3 3 3 1 3,0 0 0 0 1 3,0 0 0 0
I 2,0 0 0 0 1 3,0 0 0 0 1 3,0 0 0 0 0,0 0 0 0 c
0,1 6 6 7 1 5,0 0 0 0 1 5,0 0 0 0
J 2,0 0 0 0 1 5,0 0 0 0 1 5,0 0 0 0 0,0 0 0 0 c
0,3 3 3 3 1 7,0 0 0 0 1 7,0 0 0 0
= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =
网络图提供的有用信息
项目期望完工时间
每一工作的开始和结束时间的进度计划
在指定时期内完工的概率
对关键路径上的工作必须密切关注，如果关键工作不能按时完成，整个项目将延误网络图提供的有用信息（续）
如果需要一定的附加努力才能按时完成项目，那么可将非关键工序上的资源转到关键工作上去
只要不影响整个项目，非关键工作的完成时间可以有一定的松动余地
项目计划可以通过网络图得到优化甘特图
要点：
– 以图形或表格的形式显示活动
– 现在是一种通用的显示进度的方法
– 甘特图由于简单而得到广泛应用
– 在图形左端列出活动
– 横向表示时间
– 构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内甘特图的缺点
它不能显示活动之间的逻辑关系
如果一个活动延迟，甘特图不能明显地显示对其它活动的影响
大多数项目管理软件使用箭头表示活动之间的关系设置里程碑
里程碑 (Milestones)
– 用来显示事件完成的时间标记
– 不消耗时间
– 用于跟踪进度
在何时设置里程碑
– 在交付中间和最终结果时
– 上层管理者要进行审查时
– 在周末和节假日时优化项目计划
该计划是否满足 POS？
资源过剩还是不够？
进度是否可以实现？
各种假设是否有效？
能够成功的综合可能性？
我们如何去做？
是否可能缩短预测的周期？
改进计划的规则规则 1,删除不增值的任务或活动规则 2,对每一任务或活动提出如下问题：
我们是否有充分的信息来完成这项任务？
规则 3,将任务先后式模式改为交迭式模式规则 4,制定风险管理计划风险
未列出项目风险清单之前，项目的设计阶段就不能算结束风险的种类
技术风险
内部风险
管理风险
文化风险
资源风险
法规风险风险管理计划
识别风险
评价风险的严重程度 (高 H，中 M，低 L)
制定管理计划风险 # 潜在影响 发生可能性及时发现的困难程度 综合风险
1 H L L M
风险 # 预防措施 应急行动如何确定问题已发生 问题的责任人
1 使用第二个供应商使用第二个来源的部件按进度没能得到部件李辛
4
项目成本估计
成本计划应包含在项目建议书中
成本部分可能包括,
– 劳动力
– 原材料
– 分包商和顾问
– 租用设备和工具
– 差旅费
– 间接费用
5
项目预算,两个步骤
首先，将项目成本估计分摊到项目分解结构中的各个工作包
第二，在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配
6
分摊总预算成本
分摊项目总成本到各成本要素中去，再到
WBS中适当的工作包，并为每一个工作包建立总预算成本 (total budgeted cost,TBC)
有两种方法为每一个工作包建立 TBC,自上而下法 和 自下而上法
每一工作包的 TBC就是组成各工作包的所有活动的预算成本加总自上而下的项目预算
在 WBS的基础上，根据上层、中层项目管理人员从事同类项目的经验和判断，
对项目的总体成本、和各层次的成本进行估计。
优点：总体预算比较准确
缺点：可能出现下层人员认为预算不足的情况。在总和不变的情况下，一方获得意味着另一方损失。
自下而上的预算法
在 WBS的基础上，通常预算是针对工作包所需的资源进行的，然后转换成所需要的经费。所有工作包的预算综合起来形成项目整体成本的直接估计。在此基础上加上间接成本。
团队成员更为清楚活动所需的资源量。
例,包装机项目设计
1 4
建造
2 6
安装与测试
3 2
A）包装机项目网络图设计
2.4万建造
6万安装与测试
1.6万包装机
10万
B）包装机项目的 WBS
7
制订累计预算成本
第二步分配每一 TBC到各工作包的整个工期中去
每期的成本估计是根据组成该工作包的各个活动所完成的进度确定的
累计预算成本 (cumulative budgeted cost,CBC) 是一个合计数，是直到某期为止按进度完成的项目预算成本的累计值
CBC 将作为分析项目成本的绩效的基准包装机项目的每期预算成本 周工作包 T B C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
设计 24 4 4 8 8
建造 60 8 8 12 12 10 10
安装与调试 16 8 8
合计 100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8
累计 4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100
8
确定实际成本
建立及时和定期地收集资金实际支出数据的制度来记录项目的实际成本
分期把承付款项分摊到实际成本中去
按工作包来汇总实际成本和承付款项，以便与 CBC比较
计算累计实际成本 (Cumulative actual cost,
CAC)
包装机项目的每期实际成本周工作包 1 2 3 4 5 6 7 8 总费用设计 2 5 9 5 1 22
建造 2 8 10 14 12 46
安装与调试 0
合计 2 5 9 7 9 10 14 12 68
累计 2 7 16 23 32 42 56 68 68
截止到第八周
9
确定盈余量
盈余量 (Earned value)是实际工作绩效的价值
用收集到的每一工作包完工比率 (percent
complete)来确定盈余量
用完工比率乘以该工作包的 TBC而转换成价值额，称为盈余量。
包装机项目每期累计完成比率 (%)
周工作包 1 2 3 4 5 6 7 8
设计 10 25 80 90 100 100 100 100
建造 0 0 0 5 15 25 40 50
安装与调试 0 0 0 0 0 0 0 0
包装机项目每期累计盈余量 (CEV)
周工作包 T B C 1 2 3 4 5 6 7 8
设计 24 2,4 6 1 9,2 2 1,6 24 24 24 24
建造 60 3 9 1 5 2 4 3 0
安装与调试 16
累计 100 2,4 6 1 9,2 2 4,6 33 39 48 54
(单位：千美元 )
包装机项目的 CBC,CAC和 CEV
0
20
40
60
80
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
ü êy
à?
3é
±
(?
§?à
a
)
μ áD 1?μ áD 2?μ áD 3
CBC CAC CEVCAC CEV
报告期实际工效与实际成本不同步
10
成本绩效分析的四个指标
TBC (总预算成本,total budgeted cost)
CBC (累计预算成本,cumulative
budgeted cost)
CAC (累计实际成本,cumulative
actual cost)
CEV (累计盈余量,cumulative earned
value)
包装机项目的绩效分析
截止第 8周，累计预算成本应为 64000元
实际花费 68000元
实际进行工作的盈余量为 54000元
实际成本超过了预算成本，盈余量落后于实际成本
11
成本绩效指数
(Cost Performance Index,CPI)
一个测量正在进行项目成本绩效的指标
CPI=CEV/CAC
例：包装机项目
CPI=54000/68000=0.79
当 CPI小于 1时，应该采取纠偏措施
12
成本差异
(Cost Variance,CV)
已完成工作的累计盈余量与累计实际成本之差
CV = CEV-CAC
例：包装机项目
CV=54000-68000=-14000元
表明工程绩效落后于实际成本
13
成本预测的两种方法
三种确定预测完工成本 ( forecasted cost at
completion,FCAC)的方法,
– FCAC = TBC/CPI
– FCAC = CAC + (TBC-CEV)
成本预测的例子
方法 1,FCAC=TBC/CPI=100000/0.79
=126582元如果其余工程以同样效率进行，那么全部项目实际成本为 126582元
方法 2,FCAC=CAC+(TBC-CEV)
=68000+(100000-54000)=114000美元第 8周，累计实际成本为 68000元，已完成盈余量为 54000元，未完成项目需要 46000元盈余量。
14
成本控制
Cost Control
经常及时地分析成本绩效
尽早发现成本差异和无效率
15
成本控制 (续 )
成本控制包括,
分析成本绩效以确定要采取纠偏措施的工作包
决定要采取哪些纠偏措施
(1)近期要进行的活动
(2)具有较大的估计成本的活动
修改项目计划
16
降低活动成本的方法
采用符合规格而成本较低的原材料
安排一个经验丰富的专家到某一活动中当参谋，以提高工作效率
减少工作包或特殊活动的作业范围或要求
通过改进方法和技术提高生产率
17
控制现金流量
(Managing Cash Flow)
确保及时地从客户那里收到足够的现款以便支付项目进行中的各种费用
控制现金流量的关键是保证现金流入要比流出快计划批准
获取项目计划批准的检查项步骤 完成否 活动
1 核心成员在计划书上签字，核心成员为扩充成员和其他成员签字
2 项目领导人在计划书上签字
3 与项目保证人确认并签字
4 项目领导和保证人争得其他有关人员的同意
5 正式发布项目计划进度控制跟踪
跟踪的原因
– 提供采取纠偏行动的依据
– 使其他团队成员掌握你的进度情况
– 使你的进度与其他团队成员的进度能够同步
跟踪的方法
– 评价你可以用来显示进度的指标
– 客观地将工作状态提供给项目领导和其他与之有关的人员
– 遵循项目计划阶段制定的团队规则
– 按照进度表展示进程跟踪的对象
范围
变更
关键的假设
资源供给
非项目时间
项目组工作时间及任务完成情况
所有项目总结报告
主要里程碑
进度
预算成本偏差的识别与分析
确定你的任务应该在的位置 (进度 )
确定你当前状态与计划的偏差，无论是超前还是落后
确定产生偏差的可能原因
遵循项目计划中制定的变动管理的规则
客观地将你的分析提供给项目经理和其他于这一问题有关的人员采取纠偏行动
确定任务产生偏差的根本原因
如果在风险管理计划中给出了纠偏措施，则执行该措施
如果是新问题，采取团队解决问题的办法确定最佳的行动方案
如果你自己可以解决这个问题则自己去做
如果你必须经其他人的批准才能做，去得到批准
无论如何要通知其他成员，以使是否影响他们的工作
5
项目控制过程
建立固定报告期 (reporting period)
在每一个报告期搜集,
– 实际执行的数据
– 有关项目范围、进度和预算变更的任何信息
一旦变更已经形成，必须制定一个新的计划变更的管理与控制
懂得什么时候修正“基准”计划
突出与变更相关联的风险
取得管理部门和团队对修正的承诺
筹划有效的变更的控制过程变更的来源
工作人员
– 没有经过培训的成员
– 有创造的成员
– 有想法要试一试的成员
项目的顾客或客户
– 不断变化的想法和欲望
– 听到了一个好的想法
– 出席评审会议和 … 的成员
改变优先级
– 来自上级管理部门
– 当其它项目改变时
– 来自资源方面的改变
其它：即法规、社会或企业的变化帮助变更程序的指导原则
明确储备情况 ----时间、金钱和资源
经团队评审的变动
仔细考虑对准线的全部影响
研究替代办法
使用变动表
跟踪一切变动，报告对项目的影响
10
进度控制的方法
路径上任何活动预计时间的变动都会引起该路径上时差的变动
当活动的路径的时差为负值时，应将精力集中在以下两种活动上：
近期内的活动
预计时间长的活动
11
缩短活动的预计时间
申请更多的资源
指派一位经验更丰富的人去完成或帮助完成这项活动
缩小活动范围或降低活动要求
有些情况下，可以完全除去一些活动
通过改进工作方法或技术提高生产率
12
进度控制的方法 (续 )
缩短活动时间可能导致成本增加或范围缩小
有效进度控制的关键是尽可能早地、果断地将主要精力放在有负时差或时差变坏的路径上项目控制的方法和工具
最有效的控制方法是既能提供足够的信息、又少花时间和精力的方法
基本控制方法
– 报告
– 会议
– 观察 /讨论
– 甘特图编写报告
从报告中，我们可以获取相当多的有用信息。以下列举了写报告时应注意的几个关键性问题：
使用适合项目经理需要的格式
提供所需示例
设定相应的时限图表为了作出有效的汇报，请遵循下述原则：
要具体，但不要太复杂
加插图
要精确
简明而有针对性
要有比较（预算与实际）
向项目组成员汇报时，指明具体任务召集会议
我们对开会非常熟悉，但是却很少想到将会议作为一种控制手段。开会本身确实具有很多好处，列举如下：
会议能够向我们提供比书面报告更详细的信息
会议具有交互特性，从会议中得来的信息非常易于与会者们共享
召开会议是解决问题的理想工作方式观察 /讨论
项目经理能够通过观察和讨论获得大量的有用的情况
事实上大多数情况是通过观察 /讨论了解到的
对你看到和感到的那些可以说明问题的线索或事情进行探究
积极寻找能够反映项目现状的方面
利用自己与小组成员的亲密关系征集有用的情况建立甘特图
甘特图可被用于组织项目中的各项工作。在控制阶段，它被用于跟踪并汇报需做工作的完成情况
甘特图可以告诉我们实际与计划的时间安排是否一致。同时允许我们采取相应的调整措施
