第一章 企业战略管理概述
一, 战略管理的基本理念
? 战略一词源于军事，是指对战争全局的策划和
指挥，即根据敌我双方的军事、政治、经济、
地理等因素，从战争本身的规律出发，对战争
的全局及各主要方面所制定的方针、政策和策
略
? 战略还是指挥官利用各种军事手段达到军事目
的的科学和艺术，是指挥官的军事理念的体现
? 战略理念用运于企业管理，便成为企业根据经
营环境和企业自身实力来确定企业的经营目标、
分配关键资源、组织企业经营活动的方针、政
策和策略
第一章 企业战略管理概述
（ 一 ） 战略的基本理念
对企业战略概念进行较系统的阐述的是明茨
伯格 （ Ｍ intzberg）, 他提出了战略的, ５Ｐ, 概念
观念概念
计划
定位 概念
概念
模式
概念 计谋概念
第一章 企业战略管理概述
体现管理者独创性和想象力
?战略是观念
指导员工价值取向, 行为准则
? 首先, 战略存在于战略制定者的头脑中, 是战略者的独创性和想
象力的体现 。
? 其次, 战略观念要被全体组织成员所共享, 成为组织文化的一部
分, 是指导组织成员的价值取向和行为准则 。
为实现预定目标而制定
? 战略是计划
是对未来行动的有意识的安排
? 首先, 战略是在特定条件下为实现企业特定目标而进行的一系列
连续的, 有意识的行动, 战略规划就是企业的长远计划 。
? 其次, 战略一经制定就成为指导企业未来行动的纲领, 成为组织
成员一致的行动目标 。
第一章 企业战略管理概述
在特定环境中企业的环境定位
? 战略是定位
对企业未来发展愿景的描绘
? 首先, 战略是企业与环境的纽带, 是决定企业在环境中位置的方法,
即企业资源应集中于特定的产品 — 市场位置 。
? 其次, 战略要选定企业在该市场位置的具体竞争方式和策略 。
企业有定位, 有策略才能在市场中生存和发展 。
? 企业长期稳定发展的模式
? 战略是模式
? 管理者理性思维模式的反映
? 首先, 战略反映企业长期的行为导向, 并强化企业的行为模式, 这种行
为模式可以是有意识的 （ 有计划 ）, 也可能是无计划的对环境的
反映方式 。
? 其次, 战略在发生意外环境变化时, 可能要落空, 修改, 有时还要制定
突发性 （ 临时应急 ） 战略 。
第一章 企业战略管理概述
向竞争对手宣布我们的竞争愿景和决心
? 战略是计谋
动员企业员工为之奋斗的召号令
? 首先, 通过公布企业的战略或意图, 向竞争对手宣布我们的竞争意愿和
决 心, 以及采取的对策, 以期造成对竞争对于的威胁, 即造势 。
? 其次, 战略宣传在组织内部造势, 是对员工的动员令, 以期获得组织成
员 的一致性行为 。
（ 二 ） 战略管理的基本理念
对战略管理及战略管理因素的不同认识形成了不同的战略管理学派,
其中影响较大的有设计学派, 计划学派和定位学派,
1,设计学派
认为战略管理包括两部分,
? 战略的制定,包括分析外部环境提供的机会和威胁, 内部的优势和劣
势分析, 得出企业发展的方向和目标 。
? 战略的实施,包括调整组织结构和相应的指挥控制系统, 组织核心资
源等 。
第一章 企业战略管理概述
? 设计学派提出的战略制定过程如下图示,
第一章 企业战略管理概述
外部评价
环境优势和威胁
关键成功要素
内部评价
组织强势和劣势
突出竞争能力
社会责任 战略方案 管理价值观
战略评价和选择
战略实施
２, 计划学派,
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致, 但它更强
调刚性的步骤和方法, 将战略管理过程设计成一种工艺流程,
? 首先, 制作出战略管理的各个部件
包括：战略目标, 计划, 预算, 实施步骤和时间等
? 其次, 进行战略分层
将战略分为公司层战略, 业务层战略, 职能层战略, 并从
目标和进程上将各层次的战略进行相应的分解 。
? 再次、对战略的制定进行责任分解
最高战略层提出公司的使命及远景目标
战略设计者提出战略设计方案并优选，对实施结果负责
职能部门负责战略的具体方案及实施计划工作
第一章 企业战略管理概述
３, 定位学派
将战略的制定过程视为理性的分析过程 。 认为战略的制定过程
就是确定企业在市场中的定位过程 。 它认为,
? 理性的计算是战略制定的依据,
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型
和实施方式
? 战略分析人员的作用很重要,
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
? 战略的执行很重要,
战略要在企业内部分解, 要根据战略要求调整企业的组织
? 结论是,
市场结构－企业战略类型－企业内部结构－企业绩效
如图所示,
第一章 企业战略管理概述
长期目标 总体战略
竞争战略
结构 控制 评价
年度目标 竞争战略 政策
职能战略
使命
战略分析
选择
外
部
环
境
内
部
环
境
战略分析
战略选择
战略实施与控制
二, 战略管理过程
战略管理是一个系统的活动过程，可分为“战略分析”、“战略选
择”,“战略实施和控制”三个部分。
第一章 企业战略管理概述
(一 ) 战略分析阶段
根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未
来应达到的市场位置。主要包括,
? 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景
? 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业
生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功
的必备要素
? 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心
专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于
关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的
核心竞争力
? 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定
企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序，
作为企业的战略期目标
第一章 企业战略管理概述
(二 ) 战略选择
为企业长期目标选择适宜的总体战略和竞争战略的
途径。包括,
? 根据战略分析确定的企业战略目标：制定符合“企
业使命”、“环境机会和威胁”、“企业内部优势
和劣势”三方面要求的若干个战略方案
? 根据预先确定的评价标准和分析模型，对各战略方
案分析评价，找出各方案的价值部分和资源约束方
面，从而进行方案比较和选择
? 预算资源需要量，根据关键性战略事件对企业资源
进行分配
? 制定保障战略实施的政策和计划，战略目标的层层
分解落实，制定相应的具体目标和实施方法
第一章 企业战略管理概述
(三 ) 战略实施与控制
? 为战略实施安排组织条件和保障。
并对实施过程进行领导、指挥和控制，以保障目标的实施。
? 根据战略的要求调整组织结构和指挥控制、沟通系统
企业的业务范围变化，工作重心调整都将改变企业的组织系统，
例如业务从电器产品转向电子产品使核心技术和工艺变化，销
售从以价取胜转向以质取胜、以服务取胜使工作的重心转移等
? 建立和调整企业的管理系统，使之与企业战略相适应
主要有控制系统、人力资源系统、信息系统。
控制系统,主要是对实施各阶段的追踪和评价系统、对非预计
环境的意识和反应行动、战略变革等
人力资源系统,根据战略的适应性要求，对现有人力资源的评
价、对战略的制约性分析、战略实施对来来人力资源系统的调
整等 信息系统,它决定企业战略分析和评价的质量，为战略分
解落实、战略控制、战略调整提供依据。信息系统的完善是信
息全面、准确、及时的保障，又进而成为战略管理的基础
第一章 企业战略管理概述
三, 战略层次
? 战略层次的划分旨在既保证战略的统一性和整体性, 能最
大限度的调动企业资源实现企业长期发展目标, 同时又符
合分权管理的要求, 体现企业较大的灵活性, 使决策更接
近现场, 责任落实到具体部门, 人员 。 企业战略层次应与
企业管理 （ 权力 ） 层次一致, 以保证权力与责任对等 。
（ 一 ） 公司层战略
? 又称总体战略, 是公司最高战略层对企业确定的长期目标
和发展方向 。
? 其主要任务是：确定企业业务组合, 包括业务范围及种类,
合理安排各业务比重和作用, 各业务的相互关系 。
? 公司战略包括四类：维持型战略、发展型战略、撤退型战
略和退出型战略（具体内容见以后有关章节）
第一章 企业战略管理概述
公司层战略的主要内容,
? 决定公司整体业务组合和核心业务,
公司要不断培育未来业务, 淘汰无优势或发展前景的业务, 保持企业的综合竞
争优势；对多元化经营的企业来说, 要选择企业的核心业务, 并予以重点保
障 。 分析现有业务组合是否合理, 企业是否要进入新领域, 企业核心专长能
运用于何领域, 企业如何进入新领域 。 根据有限资源确定配置于何种业务,
淘汰何种业务, 何时, 何种方式淘汰等 。 根据业务组合及各业务在组合中的
地位和作用, 决定战略业务单位的资源分配方式和分配次序 。
? 决定战略业务单位及资源分配
公司层战略在资源分配中一般只到有关业务单位, 核心业务关系企业生存
和发展, 占用资源量大要重点保证, 需在公司层战略中进一步安排 。 一般业
务资源配置在公司层战略中只分配到业务单位, 具体分配使用计划在业务层
战略中确定 。 公司层战略只提出资源使用效果和考核评价方法, 各业务协调
及对公司层战略的保证要求等 。
建立战略变革预警系统
建立战略期对环境变化, 特别是关键, 重大环境变化的监控和及时反应系
统, 对战略变革和行动决策系统及机制, 即战略变革预警系统 。
第一章 企业战略管理概述
二, 业务层战略
? 又称竞争战略, 是根据公司层战略确定的业务组合和业务地
位及发展方向, 具体提出各业务的竞争方式和资源使用重心
? 具体内容包括七个方面,
（ 一 ） 决定本业务对公司层战略的贡献, 本业务发展方向和
远景目标, 本业务与其它业务活动的关系 （ 如资源共享, 共
同活动等 ）
（二）决定本业务的涵盖范围。包括本业务在公司业务价值
链上的位置，本业务的价值链长度，业务活动的技术类型及
扩散潜力，主要市场及用户的结构、要求及变化趋势。
第一章 企业战略管理概述
（ 三 ） 业务的核心活动, 基本竞争战略类型, 获得并
控制价值的方式 。
（ 四 ） 各职能活动对业务的作用, 特别分析哪些职能
活动对增强业务竞争起关键的推动作用, 或削弱作用,
哪些职能活动较弱, 从外部获得的可能性 。
（ 五 ） 业务内资源分配及平衡方式, 各项活动资源使
用监控和评价机制 。
（ 六 ） 制定实现业务发展目标的计划 。 包括计划期任
务负责人及活动进程 。
（七）业务内各职能战略的协调与平衡。
第一章 企业战略管理概述
三, 职能层战略
又称职能支撑战略, 是按照公司层战略 （ 职能归公司层领导 ）
和业务层战略 （ 职能归业务单位领导 ） 对职能活动发展方向的
策划和对职能活动管理的计划 。 任务是对上层战略的内容具体
落实, 并协调各职能活动, 要求内容详细, 具体 。
(一 ) 职能战略的内容,
? 业务战略成功实施对职能战略的具体要求
各职能活动对战略实施的贡献
各职能的优劣势分析
,瓶颈”职能及解决对策（内补或外协）
职能的重新定位
第一章 企业战略管理概述
? 某特定职能与相关职能的关系
由于业务业职能活动的相关性和依存性, 使它们之间存在共享
活动和资源, 又统一于业务产出 。 故了解职能间的技术, 活
动特征差异以利于提高各自的效率, 而协调它们的关系则能
提高组织的整体效率 。 通过相互关系分析及各职能对战略的
贡献评价可以找出关系战略成功的重点职能及活动, 它们往
往是企业的核心专长, 是核心竞争力的基础
? 职能活动的组织安排
各职能及其活动的组织是保证具正确履行职责的条件，特别
是那些关联度高、涉及企业核心专长的职能及活动，企业要
决定是否将它们相对集中、给予重点扶持
? 职能发展方向和资源分配
对具体职能活动的资源分配和发展政策, 根据业务战略要求调
整职能活动结构和流程
(二 ) 职能战略过程
职能战略开始于公司战略和业务战略, 它们都对职能战略提出了具体要求 。
就职能战略本身看, 有如下过程,
? 确定战略职能单位,它是对职能战略进行管理的组织机构, 主要职能有：
职能环境分析, 制定职能战略, 确定关键职能战略项目, 作出职能预算, 职
能战略过程控制等 。
? 职能环境分析,包括内部能力和外部环境,
? 职能内部能力分析：本职能在业务上的优势和劣势, 一般以行业中该职能的
平均业绩或成功对手的业绩为标准或对照, 分析企业关键战略活动方面职能
能力或缺口, 为职能发展提供依据 。
? 职能外部环境分析：了解环境给职能发展提供的机会和挑战, 特别是重点产
业和技术发展对职能发展的影响 。
? 制定职能战略,包括职能战略目标, 对业务战略的贡献, 各阶段职能发展
内容, 职能实施过程安排, 关键职能活动评价等
? 职能活动预算,包括战略项目预算和经费预算
? 建立职能战略控制系统,
第一章 企业战略管理概述
(三 ) 职能战略的协调
许多业务战略实施都是跨职能或多职能协作的, 故要强化职
能间的协调 。 包括,
? 找出关键战略决策涉及的若干职能, 它们是企业核心优势的
来源
? 确定对职能业绩的评价方法, 从结算上控制关键职能
? 建立跨职能协调机制 。 如职能委员会或任务组的方式实现关
键职能经理之间沟通和协调 。 职能目标设定协调要求, 职能
业绩综合考评等 。
(四 ) 重要职能战略简介
? 采购战略
投入物的自制或外购；决定企业纵向一体化或产业价值链长
度；供应商的选择 （ 质量, 成本, 服务, 及时 ） 及建立客户
信用档案 。
第一章 企业战略管理概述
? 制造战略,制造环境分析：对手情况, 工艺及材料, 资本,
产业政策, 环保等分析；企业制造场所, 地点, 设备, 技术
等硬件；生产能力决策：规模, 批量, 产需季节差调整等；
纵向一体化程度；工艺技术选择 （ 专业化, 自动化, 灵活
性 ） ；产品技术, 新产品比, 引进新产品速度, 寿命周期；
产品质量要求, 。
? 营销及服务战略,关系企业核心竞争力, 包括新产品上市,
定价, 市场细分及定位, 分销, 服务等, 即常用的, ４Ｐ,,
,６ｐ, 策略 。
? 财务战略,资本市场分析, 财务政策, 财务组织及责任制,
财务考核体系 。
? 技术战略,产品及工艺技术选择, 开发或引进, 推广和评
价等 。
? 人力资源战略,人才市场分析, 企业人力资源评价, 人力
资源规划, 人力资源政策, 考评制度及奖惩体系 。
第二章 战略指导文件
? 企业经营宗旨, 企业远景, 业务特征, 企业哲
学等起长期指导作用的战略文件是企业制定新
战略的依据 。
? 一, 企业经营宗旨
? 经营宗旨是企业存在的原因表述, 是企业长远,
根本的发展方向 。 新企业比较明显, 如资金出
路, 业务拓展, 社会或政治目的, 盈利等 。 老
企业, 特别是股份制企业的经营宗旨则不明确,
有时与初衷不一, 如通过基金组织投资于某企
业的目的则不明确 。
第二章 战略指导文件
（ 一 ） 经营宗旨的类型 。 从实践看企业对经营宗旨的表述有
两类,
? 打击对手
? 发展自身
（ 二 ） 经营宗旨的特征 。 与企业目标相比有如下特征,
? 精练, 简明：用个性鲜明的几句话或字表明企业的方向和
目的, 便于记忆且深刻 。
? 规定业务范围：业务范围是企业身份特征, 在宗旨中有所
表述, 当然老的知名企业则不需要 。
? 不做具体任务描述：是企业方向和目的而非计划和程序 。
? 包含企业文化的内涵：经营哲学和商业道德理念的表述，
如从真诚到永远。
第二章 战略指导文件
? 二, 企业远景
? 对企业发展方向实现和成功原因的描述 。 往往是企业领导
人头脑中的一种理念, 是他们对企业未来的设想 。
（ 一 ） 企业远景的意义 。
? 远景描述是对企业未来发展机会的提示, 便于企业集中资
源, 把握机会 。
? 为企业战略制定提供框架, 指导企业培育核心竞争力 。
? 指导企业战略实施, 远景规划是企业资源配置的依据, 应
与企业战略一致 。
? 为客户, 供应商提供可能的期望 。 向外部展示企业的愿景,
使它们更好的与企业合作 。 注意不应涉及具体产品, 技术,
管理秘 。
第二章 战略指导文件
（ 二 ） 企业远景的种类
? 无远景：错将愿望当远景 （ 不切实际 ）, 毫无意义的口号,
不被员工接受, 根本不提远景, 远景描述过多都属此类 。
? 过短, 过窄的远景：错将计划当远景, 不注意相关性和未来
趋势的远景属此类 。
? 理智的远景：对产业未来趋势和自身优劣势有理智的分析,
适用于成熟产业和稳定环境的企业 。
? 超前性远景：注重未来新技术, 新市场, 新机会的远景, 切
忌将幻想当机会 。
（ 三 ） 企业远景的内容
? 企业方向：企业未来发展机会和空间, 而非具体产品和市场 。
? 企业方向实现方式：技术发展趋势及应用推广的可能, 市场
空间及开拓可能性 。
? 企业获得成功的原因：提出实现方向和机会时，能为用户提
供的独特价值及提供方式，即竞争战略。如低成本、品种差
异化、优质服务等。
第二章 战略指导文件
（ 四 ） 改变企业远景 。 为与环境保持协调, 企业远景有
时要改变,
? 远景重申：不定期的重申可使员工, 特别是新员工了
解企业远景, 明确自己努力的方向 。 重申不是照搬,
应更明确, 具体, 有针对性 。
? 调整远景：部分改变远景, 包括：方向调整, 成功原
因的调整, 实现方式的调整 。
? 根本改变远景：远景根本不适应或有误导时，设计新
远景。如进入新业务领域、经营哲学改变等。
第二章 战略指导文件
三, 企业目标
? 包括经营目标和社会目标, 后者对现代企业, 特别是跨国经营更重要 。
（ 一 ） 经营目标
? 利润目标：大多数企业, 特别是业主制企业都将它作为企业的主要或唯
一目标 。 对策时扩大收入, 降低成本 。 对于追求短期利润者, 在退出业
务或进入壁垒低的新业务中一般采取榨取性战略 。 对追求长期利润的企
业, 则培养扩大收入和降低成本的能力, 短期内可能影响利润指标 。 而
委托经营的企业管理者则对一些非利润目标更重视, 如企业形象, 创新
变革, 拓展新业务等, 但必须与企业上长远发展有关 。
? 价值目标：价值目标更注重企业长远发展, 培养核心竞争力 。 包括创新
投资 （ 产品, 技术, 管理 ）, 职能效率投资 （ 生产能力, 市场拓展, 竞
争强度 ）, 拓展业务领域 （ 投资, 兼并, 收购, 合营 ）, 内部职能重组
（ 组织结构, 资源配置方式, 组织流程, 变革 ） 。 这些业务投资可能会
影响短期利润, 且有相当的风险, 决策者面临两难选择, 必须兼顾好,
保持投资人的最低利润要求非常重要 。
? 管理者目标：由于信息不对称使投资者对管理者有依靠 （ 决策或提供信
息 ）, 管理者则希望获得更高收入, 待遇, 参股分享利润, 提升企业信
誉及个人价值等, 使投资人与管理者目标相悖 。
第二章 战略指导文件
（ 二 ） 社会目标：考虑企业在社会中的地位和企业对
社会的贡献 。 它着眼于企业的, 公民, 性, 社会义务,
商业道德, 影响企业的社会认可度 。
? 环境及资源的的共享性, 跨国经营东道国的社会, 政
治目标要求, 消费者地位和作用的提高, 都对企业社
会化目标的选择提出了明确要求 。 现代知识, 信息的
共享性, 可转移性更强, 企业对社会知识, 信息的依
赖性更强 。
第二章 战略指导文件
第三章 外部环境分析
? 根据环境选择企业的业务内容和活动方式, 是
企业战略管理的关键 。 外部环境是指企业赖以
生存的, 对企业活动有影响的各类因素 。 可分
为三个层次 。
一, 一般环境分析
? 对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因
素 。 包括政治, 经济, 技术, 社会文化, 自然
等五类 。 如图所示,
第三章 外部环境分析
第三章 外部环境分析
(一 )政治环境,
? 政权性质及稳定性：决定对产业干预方式和程度,
外资的态度, 国有化程度等 。
? 立法系统：关系列对企业行为规范, 经济关系调
节, 企业及投资人利益保护等 。
? 政治 （ 经济 ） 联盟：国家, 地区间的政治联盟规
定内部的保护和优惠, 外部损害的共同制裁 。 它
们的政策, 意识的趋同性 。
? 产业政策：决定政府对不同产业的支持和约束力
度 。
第三章 外部环境分析
（ 二 ） 经济环境 。 最直接敏感的因素, 对企业
发展速度和空间的影响, 对经营成本和盈利的
影响 。 包括,
? ＧＮＰ分析：ＧＮＰ总速度, 不同产业速度与
ＧＮＰ的依存度, 关联度, 影响企业的投资安
排 。 如新兴产业速度高, 关联度高等 。
? 可支配收入分析：社会及个人可支配收入影响
消费总量及结构, 决定潜在市场容量 。 从而影
响产业布局和结构, 新兴产业拓展方向 。
? 利率, 汇率, 投资率分析：一方面影响收入,
物价, 资金供应, 另一方面影响企业经营要素
的供应及价格, 进而关系企业经营成本和盈利 。
第三章 外部环境分析
（ 三 ） 技术环境分析,
? 技术对经济发展的作用是巨大的, 一般是渐进的 。
但重大技术突破对产业的影响则是突发的, 中革
命性的, 全面的, 如机器革命, 电气革命, 电子
信息革命等 。 它不仅影响新兴产业的出现和速度,
而且影响传统产业的组织运作方式, 企业组织模
式 。
（ 四 ） 社会文化环境分析,
? 一是人口总量, 分布, 素质, 居民价值观及生活
方式影响企业的生存及发展 。 二是对企业内员工
的价值观, 工作态度及士气产生影响 。 文化的延
续性, 渐进性, 潜移默化作用非常大 。
第三章 外部环境分析
（ 五 ） 自然环境分析,
? 自然环境为企业提供资源 （ 包括共享资源 ）,
活动场所或空间, 虽然现代企业受资源制约越
来越小, 但它仍然很重要 。 包括地理位置, 气
候条件, 资源状况 。
? 以上一般环境都有共同特征：不可控性：非歧
视性：非持久性：有规律性,
第三章 外部环境分析
? 二, 产业环境分析
? 同一产业内各企业共同的环境因素。包括五类：
如图所示。
第三章 外部环境分析
? (一 )现有竞争强度分析
? 现有竞争企业的数量及力量对比分析,
? 成本结构分析：投资规模与固定成本, 可变成本项目构成等 。
? 产品差异分析：产业内产品差异大市场空间就大, 竞争强度就弱 。
? 退出障碍及转移成本分析：过高时使企业无法根据盈利指标和竞
争强度理性选择退出战略 。 包括制度, 经济 （ 专一性, 业务相关
性, 人员感情等 ）, 信息 （ 转移 ） 障碍 。
? 生产能力扩大方式分析：产能扩大与市场时序性, 技术与市场质
量, 结构一致 。
? 竞争者类型分析：类型单一则行为一致, 产业内关系稳定, 如报
业 。 投资主体多元, 行为各异, 竞争激烈 。
? 产业投资目的分析：财务目的, 剩余投资出路, 战略转移, 赌博
式等
? 根据上述分析, 进一步确定企业的主要竞争对手 。 按一定标志
（ 市场, 规模, 技术, 速度 ） 将产业内, 特别是同一价值链上的
企业划分为若干类, 在同类中确定企业位置, 即竞争力, 选择竞
争对手 。 竞争力一般用企业发展能力, 市场竞争能力和盈利能力
综合反映 。
第三章 外部环境分析
(二 )新进入企业的潜在进入威胁分析
１, 产业进入障碍分析：产业运作方式和企业关联度关系
成为产业进入壁垒 。 包括,
? 规模经济作用 （ 制造规模, 价值链长度, 技术, 管理水平
适应等 ）,独特产品差异使用户忠诚, 形成独特吸引力,
? 对资本量要求, 资本密集产业要求, 社会资本供应及流动
性,
? 较高的转移成本,
? 产业内企业对分销渠道的支配, 一体化或联盟战略延伸到
分销领域,
? 规模经济外的成本优势, 始专有技术, 工艺, 原料, 政府
补贴 。
? 政府政策支持, 产业政策扶持, 产业结构调整, 产业组织
要求,
? 产业内企业联合抵制,
第三章 外部环境分析
２, 典型潜在进入者分析 。 比较容易进入或成功的企业包括,
? 具有克服进入障碍能力的企业：上述障碍领域都存在这类企业,
? 与产业内企业存在协同作用的企业：当协同利益大于进入成本时就产
生吸引力,
? 将进入新产业或投资视为战略发展必然选择的企业 。 主要是原业务成
熟或衰退, 业务面过窄的企业, 新产业开拓成为生死存亡关键,
? 有可能或压力进行纵向一体化的企业 。 当市场交易费过高或产业协作
环境差时, 企业投资于纵向一体化, 从而进入新产业,
第三章 外部环境分析
(三 )供应商分析
１, 供应商供应能力分析：关键供应物劳力, 设备, 原材
料, 技术工艺, 服务, 从供应量, 及时性, 品质, 价格上
分析, 还可从可替代性, 供应商组织状况, 供应物发展趋
势分析,
２, 供应商产业价值占有力分析：供应商供应能力是有形
谈判障碍, 而其产业价值占有能力则是企业的无形谈判障
碍 。 包括
? 供应商的集中程度,
? 供应商前向一体化的可能性, 即供应原料过于不利则自办
加工,
? 供应物的差异性, 提高供应商价值占有力和用户转移成本,
? 供应物的可替代性, 可替代品价格是供应商价值占有的上
限,
? 供应物对企业业务成功的重要性
第三章 外部环境分析
(四 )买方分析
１, 买方需要分析,
? 需求总量：市场容量及支付能力构成现实市场容量, 潜在市场受
经济, 收入, 消费偏好的影响 。 从居民消费与产业需求上分析,
? 需求结构：涉及产业大类, 行业, 产品结构类别, 用户类别, 特
征, 地区结构等分析 。
? 购买力分析：购买力水平, 变化, 趋势分析 。
２, 买方价值占有分析
? 买方集中程度及进货量高, 可提高买方谈判能力,
? 买方产品成本结构 。 买方对投入物的价格 （ 成本 ） 关注并分析,
以提高其谈判, 砍价的能力 。 如某物成本比重大, 对产出影响小
则会大杀其价,
? 买方转移成本：从一供应商转向其他供应商的成本 。 当转移成本
低于转移后增加的价值时, 转移成为必然,
? 产品差异性：标准品的可选性强, 买方价值占有高 。
? 买方后向一体化的可能性：当外购不如自制时, 买方选择后者,
第三章 外部环境分析
(五 )替代品分析
? 不同产品可能提供相同功能, 同一产品在不同用途下功
能不同 。 替代品存在使客户有较大的选择性, 一旦产品
价格与功能不相配时, 他们就选择替代品, 替代品价格
是现有产业规定的上限 。
? 产业环境分析的目的是发现所分析产业的获利能力，所
以上述分析的结果要归结为产业获利能力或获利潜力。
如下表所示,
第三章 外部环境分析
三, 运营环境分析
? 包括竞争者分析和市场分析 。 为避免重复只分
析主要竞争者和市场细分两个内容 。
? （ 一 ） 主要竞争者分析
? 主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或
对目标市场挑战的竞争者。分析竞争者目标、
假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在
能力等。如图所示,
第三章 外部环境分析
第三章 外部环境分析
１, 主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展
方向和行为动态, 以便及早采取应对措施 。 分析内容,
? 对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展
速度, 竞争强度, 业务构成变化,
? 对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战
略类型及实现方式选择,
? 企业经营哲学与行为准则, 信条及影响力 。 也涉及企
业战略类型及实现方式选择,
? 对手组织结构及决策结构 。 组织结构影响业务组合,
领导方式, 资源配置, 而决策结构代表内部权力构成,
影响战略选择,
? 对手控制, 激励制度及有效性 。 影响战略实施及成功
可能性,
? 最高领导者风格及变更的可能 。 领导风格决定对环境
认知及战略选择, 领导更替将改变战略或实现方式,
? 对手管理层对企业目标的认同将影响实施效果,
第三章 外部环境分析
? 2,主要竞争者假设分析
? 竞争者自我假设：是竞争者对自我的认识, 即自我优
劣势的判断 。
? 对所在产业及产业内其它企业的假设：包括产业构成,
产业竞争强度, 主要产业威胁, 产业发展前景, 产业
潜在获利能力等认识和判断 。 是竞争者对产业环境的
认识和判断 。
? 3,主要竞争者目前战略的分析
? 目前战略的实施效果：目前战略成功实施可能造成对
目前竞争地位的改变：改变目前战略的可能性：旨在
了解竞争者当前在做什么及如何做 。
第三章 外部环境分析
４, 主要竞争者潜在能力分析,
? 竞争者核心潜力：表现为某些独特专长, 如研发能
力, 成果商品化能力, 市场开发能力, 市场及品牌
力等 。 一般可用产品或服务竞争力反映, 当外显能
力差异不大时, 持续创新力, 商品化力, 商誉及市
场形象就是关键 。
? 对手竞争能力：来源于核心潜力, 表现为市场开发,
占有, 覆盖率 。
? 对手反应能力：对环境的警觉性及反应行动能力 。
? 对手的应变能力：对环境变化认知和及时行动能力：
内部组织的弹性及低成本应变能力,
? 对手的耐久力：对恶劣环境的持久力及反应行动 。
第三章 外部环境分析
（ 二 ） 市场细分
１, 市场细分基础：按功能 （ 产品 ）, 价格, 地域, 最终市场划
分 。
２, 选择细分标准及相应权数：标准有获利潜力, 市场状态, 竞
争 （ 价格, 质量, 服务 ） 优势, 协同效应, 竞争形势 （ 强度 ） 等：
市场状态可用市场发展速度及前景, 成熟度, 未来规模反映：协
同效应指企业在本市场活动与其他活动在资源和活动上的共享性,
３, 细分排队 。 各细分市场消费者需求和需求重要性, 本企业及
竞争对手在满足需求上能力或表现, 确定企业所处的位置 。 如图
所示,
?, 优势, 格需求重视, 企业表现好, 若强于对手, 则形成企业竞
争优势 。
?, 改进, 格需求重视, 但企业表现较差, 从需要改变服务能力 。
?, 过度, 格需求不重要, 企业表现很好, 需提高消费者兴趣或转
移企业资源 。
?, 靠后, 格需求不重要, 企业表现也差, 企业要将其排后或暂不
考虑满足 。
第三章 外部环境分析
? ４, 归并细分市场要求：对各细分市场的相同 （ 近 ） 要求用
同一功能 （ 产品 ） 满足, 特殊要求分别用特别设计满足 。
? ５, 选择细分市场和差别化：选择比对手有竞争力的细分市
场作企业的活动领域, 根据市场要求设计差别化服务形式 。
? 如下表反映某方便食品的市场细分及吸引力分析
第三章 外部环境分析
第四章 内部能力分析
? 分析企业创造或维持竞争优势的各种能力, 了解
企业的核心专长及竞争力, 职能活动能力优劣势
及改进能力, 战略变革的能力及障碍分析等 。
一, 确定内部战略要素
? 战略要素是能反映企业基本能力、约束企业战略
实施，区别于其他企业的内部因素。分析确定方
法有四种,
第四章 内部能力分析
（一）功能分析法：对企业管理活动按功能分类，再
对各功能内的因素进行分析。
? １、采购功能分析：原材料和零部件能否获得、自制
或外购、采购质保系统有效性、有无其它渠道及有效
性、进货谈判能力、对供应商的控制力（控股、价值
占有力）、供应链意外应对计划,
? ２, 制造功能分析：车间地域或工厂布局, 设备新旧
及满意度, 生产能力平衡及满意度, 生产组织效率,
生产及职工技术与工艺技术协调, 质保体系效果, 存
货水平及保证体系, 制造成本构成及竞争力 。
? ３、营销功能分析：分销手段与渠道、市场情报系统
效率、市场细分方式及结果有效性、市场服务诸项上
的优劣势、新产品开发及销售比重、广告及促销、对
特殊要求的处理、销售力量分析、品牌及商誉的应用。
第四章 内部能力分析
? ４, 财务功能分析：财务结构：财务业绩, 财务管理
效率, 财务信誉, 财务活动评价控制体系, 财务报告
正常有效性 。
? ５, 人力资源功能分析：人员结构：决策体系, 培训
系统, 管理梯队建设, 人员流动状况, 人际关系, 人
事政策有效性, 劳动组织, 生产率分析 。
? ６, 信息技术功能分析；信息技术应用及有效性, 信
息化战略, 信息技术获得手段, 存在的问题, 信息安
全制度, 信息设备状况, 信息技术与人员水平平衡,
信息技术质保体系, 信息技术应用前景, 信息技术成
本评价 。
? ７, 控制系统功能分析：安全控制, 存货控制, 质量
控制, 生产控制, 维修控制, 预算控制, 内审控制系
统有效 。
第四章 内部能力分析
? （ 二 ） 价值链分析法
? 将企业向用户提供产品或服务的系列活动按时序和产
品实体构成的作用, 划分为战略上相关联的活动类,
根据它们对形成企业价值的作用来了解企业成本变化
及引起的原因, 此法叫价值链分析法 。
? 一般企业都是由设计, 生产, 销售, 交货等价值活动
构成的, 任何活动都创造价值, 也产生成本, 当售价
高于价值活动成本总和, 则企业盈利, 否则亏损 。 企
业竞争力来自低成本确保战略性价值活动 。 企业价值
活动分为基本活动和支持活动 。 如下图所示,
第四章 内部能力分析
第四章 内部能力分析
? １, 基本活动：按时序分五类,
? 产前准备：包括物料验收, 存储管理, 库存控制, 发放,
退货等 。 关系到企业生产的连续性, 效率, 成本, 质量 。
? 生产活动：生产性企业有加工, 包装, 质检, 设备维修,
在制品运管, 生产进度及组织安排等 。 决定产品质量,
品种, 成本, 价格 。
? 生产后准备：从出车间到用户手之间的活动, 包括完工
品存储, 厂内运输, 入库, 交货运输, 订货, 分销, 交
货期等 。 影响存货, 资金周转, 商品质量, 用户关系 。
? 营销及促销：定价与报价, 销售渠道及方式, 广告与促
销, 建设客户关系网等 。
? 服务活动：安装与维修、用户培训、零部件供应、产品
调整，终身服务，从设计开始服务的理念使之贯穿整个
价值链。
第四章 内部能力分析
? ２, 支持活动：为基本活动提供服务, 但是企业竞争优势的
主要来源 。
? 采购活动：原材料, 设备, 劳务采购, 人员招聘 。 采购成本
对价值链影响巨大, 因而受重视, 可由采购部门, 也可分口
归口管理 。
? 技术管理活动：技术创新与开发存在于各价值活动之中, 可
能是研发部也可是生产管理各部门, 可是专业人员也可适员
工 。 它是形成企业核心竞争力的关键 。
? 人力资源管理：人员的录用, 培训, 考评, 激励, 晋升与淘
汰等 。 与一切基本与支持价值活动有关, 且是现代企业的管
理核心 。
? 行政管理：总务, 行政, 公关, 法律, 财务, 企划及相关活
动 。 关系企业管理效率 。
第四章 内部能力分析
? ３, 价值链系统分析
? 从成本分析着企业的有些价值活动由企业自己承担是
不合理的，于是产生了本企业价值链与提供前后项活
动的企业价值链的连接问题。这就是包括供应商和客
户价值链在内的价值链系统分析。如图所示,
第四章 内部能力分析
? 价值链分析包括：企业价值链与前项和后项活动价值链
的接口 。 如当将某零部件由自制转为外购时, 本企业生
产功能将该部分消失, 采购功能中增加了外协件 。 而供
应商的价值链中增加了生产和销售该部件的功能, 若协
作双方能象一个企业那样将价值链顺利连接, 则双方的
成本都降低, 这可获得流程连接, 信息共享, 了解和满
足用户并共同开发流程功能的效果 。
? 另一项分析将企业价值链与竞争对手价值链系统对比。
企业与对手往往有共同的供应商和客户，因此其竞争不
仅表现在各自的价值链上，更表现在各企业价值链与供
应商和客户价值链的衔接效果上。故只有企业获得整体
价值链系统价值高于竞争对手时，才有竞争优势。所以
在培养自身价值链的同时，关心供应商和客户价值链的
培养，延长价值链管理已成为一种新的竞争战略。
第四章 内部能力分析
（ 三 ） 资源分析法
? 了解企业资源开发和利用状况, 掌握其在资源表现上的优
劣势, 进而进行资源使用调整创造竞争优势 。
? １, 现有资源分析：对企业现有资源 （ 有形和无形 ） 的拥
有量和可获得量分析, 列出资源清单, 进行资源评价, 为
战略制定提供依据 。 清单包括：管理人员及部门分布及效
果, 企业员工平衡状况及效率, 市场及营销 （ 队伍, 策略,
地位 ）, 财务 （ 四项指标 ）, 生产 （ 效率, 规模, 存货,
供应商 ）, 设施与设备状态, 企业组织, 企业形象与环境 。
? ２, 资源利用情况：用一系列资源投入产出率来反映, 如
资源产出率, 成本利润率, 销售成本率, 废次品率等 。
? ３、资源灵活性分析：环境变化时企业调整资源组合、开
发新资源的能力。特别注意对环境变化敏感的资源评价。
第四章 内部能力分析
? ４, 资源平衡性分析：业务组合分析：企业内各业务所处
阶段及各业务间资源分配平衡状况分析,
? 现金平衡分析：现金储备和支付能力与近期业务需要量平
衡, 过高过低都不利 。
? 高级管理人员平衡分析：人数与业务管理职能, 管理思路
和方法与企业战略及文化价值平衡分析 。
? 资金平衡观：一种是传统的观念, 认为企业内各资源, 特
别是分风险性资源应有一定的贮备余量, 以应付以外 （ 次
品增加, 供应中断, 订货增加, 人员减少 ） 。 另一种观点
来自日本, 零库存, 观念, 设置资源量只会容忍助长差错
和低效率管理长期存在 。
? ５, 战略适应性分析：分析企业制定的战略与内部能力和
资源, 组织设计, 文化特点, 所处环境及变化的适当性 。
第四章 内部能力分析
（ 四 ） 缺口分析
? 从定量角度分析企业内部能力及资源平衡状况, 对战略实
现的影响 。
? １, 指标确定：分析指标有两类：一是定量指标, 如收入,
利润, 市场份额等：二是定性指标量化, 姑服务水平, 用
户满意度, 员工凝聚力等 。 用问卷调查获得 。
? ２、坐标分析：以各项指标为纵轴，以年份为横轴制坐标，
如图所示。－５到０表示前一战略期，０到５为本战略期，
将前战略期的各项指标实际完成曲线和本期计划指标曲线
标在图上，计划期每年完成情况逐一标明，形成计划与实
际的差异缺口。各指标确口大小反映某一战略活动的问题
程度，因而从不同角度反映企业各种能力而强弱或战略指
标的合理性。也可以依此法分析行业与竞争对手的的差距
（通过公开资料）。
第四章 内部能力分析
第四章 内部能力分析
二, 内部战略要素的评价
? 为发现为数不多的, 与企业目前和未来环境为企业提供的
发展机会相适应的经营优势及劣势 。 优势是各要素中有独
特专长, 比竞争对手好的要素 。 劣势则是当前执行效果差,
比对手差的要素 。 巩固和发扬优势, 改善和强化劣势, 是
分析的目的所在 。 方法有四种,
（ 一 ） 历史业绩比较法,
? 将各企业要素的历年经验作为内部战略要素评价的基础进
行比较和选择 。 此法应由各职能部门负责评价, 但也易受
到主观以, 知识信息量的影响 。
（ 二 ） 发展阶段法,
? 将企业产品所处的市场发展阶段作为企业战略要素评价的
基础 。 如表所示为各阶段成要素的要求,
第四章 内部能力分析
第四章 内部能力分析
? （ 三 ） 竞争对手比较法,
? 与对手在营销, 资金, 生产, 技术, 品牌, 管理, 人才等方面比
较, 发现差异 。 常用成本分析和比较法,
? １, 找出对成本影响大的关键因素：包括产品设计, 要素成本,
劳动生产率, 销量等, 它们将决定企业长期竞争地 。
? ２, 消除成本平均化影响：由于不同用户, 不同区域同一品种的
成本不同, 因此在比较时应消除平均化成本影响 。 方法是：按用
户群计算成本 （ 批发商, 零售商, 用户分别计算 ）,按区域计算
成本 （ 包括价格, 运费, 服务费 ）,消除不稳定市场对成本的影
响 （ 如迅速成长的市场成本偏低 ） 。
? ３, 模拟竞争对手的成本, 发现其成本优势所在：模拟产品种类,
发现工艺, 技术特点：模拟生产地点, 发现要素成本优势：模拟
劳动生产率, 发现劳动及要素使用效率差异：模拟生产规模, 发
现规模效益差异 。
? 分析后优势要素就成为制定战略的基础, 重要战略要素劣势成为
改进的重点, 同时对不可能取得优势的要素不再投资改进 。
第四章 内部能力分析
（ 四 ） 产业成功要素比较法,
产业对要素的要求不同, 企业不具备就不可能在该
产业成功 。 如机械制造业规模, 技术, 电子信息业
创新, 日用品的营销等 。 通过分析确定企业内部优
劣势 。
第四章 内部能力分析
第五章 业务分析
? 业务分析是制定公司战略和业务战略的依据, 分析目前公司业
务组合的合理性, 根据公司战略确定未来业务组合及资源分配 。
一, 业务组合分析
? 业务组合分析主要用于多业务或跨产业的公司进行业务单位战
略选择分析。根据每一业务发展潜力和财务资源来选择战略，
使有限资源用于最能增加公司价值的业务。２０世纪６０年代
美国一些大公司由于多样化投资和规模扩大而管理失控、财务
危机，如通用电器就有三类新业务：飞机发动机、计算机主机、
原子能发电制造，都要大量资源供应。而公司内部分１０大业
务组，４６个业务部，１９０个部门，各自分散管理（从战略
计划到营销网），公司很难控制，公司业务增长快于利润增长，
财务危机四伏。为此，麦肯锡、波士顿公司为他的进行了业务
组合分析。提出：在公司内建立战略业务单位（ＳＢＵ），直
接向０ＥＣ报告：将公司未来发展工作独立出来。此法由此推
开。具体方法很多，重点介绍五种,
第五章 业务分析
（ 一 ） 发展 — 份额矩阵,
? 也叫波士顿矩阵, 通过企业所在行业发展潜力及企业目前所处市场地
位, 与各业务从现金上对企业的价值贡献来决定业务组合及公司战略 。
? １, 发展 — 份额矩阵制作：用各项业务的市场发展率和相对竞争地位
为纵横坐标 。
? 市场发展率的确定：用某行业市场中某一产品的销售增长率或企业若
干年销售额 （ 量 ） 增长率表示, 计算时要剔除通胀影响 。 考虑对手及
行业的平均水平, 以若干年行业平均经济发展率为中线 。
? 相对市场份额的确定：用某业务 （ 产品 ） 的市场占有率或企业的市场
份额与最大竞争对手市场份额的比表示 。 它反映业务竞争力 。 中线用
１表示, 即本企业与最大竞争对手地位相同 。 但１的位置很不稳, 当
市场明确存在领导企业时, 领域企业大于１, 其它追逐者均小于１ 。
否则１表示共同领导, 各企业地位经常变化, 因此可用１,５作中线 。
? 同时图中黑对角线反映各区业务对企业财务资源的贡献, 处在上方的
业务财务能力差, 需要其它业务支援, 下方业务为财务资源输出业务 。
? 将各项业务用园圈标在矩阵图上, 圆圈大小反映该业务提供的利润占
企业利润的比重 。
第五章 业务分析
? ２, 对发展 — 份额矩阵分析,
? 高发展 — 高份额区：双高业务称明星业务, 它代表长
期发展机会和获利能力的业务, 发展趋势取决于企业
从内外部获得资源的支持 。 其中较成熟的业务位于下
方, 表示有现金自收自支能力, 外援较少：而成长期
的业务位于上方, 表示近期资源优先支持者：此类业
务宜用发展型战略, 以扩大市场份额, 当发展中降低
后, 进入奶牛业务, 成为利润源 。 若不能维持发展势
头, 降低市场份额则进入？ 业务 。
? 低发展、高竞争力区：称奶牛业务，是企业的利润源。
因市场份额和竞争力强，投入很少，创利能力强，大
量输出现金。其中较弱的业务应处在右下方，采取榨
取型战略，尽可能获取收益，退出市场：而刚刚开始
进入的业务，应在左上方，采取维持战略，以延长成
熟期，提供更多的利润。
第五章 业务分析
? 低发展, 低份额区：称跑狗业务 。 过度饱和, 竞争激烈, 平
均利润率低, 企业微利或亏损 。 从内部看企业或成本高, 或
质量差, 或营销不力等 。 传统观点认为没有价值应淘汰, 他
７０年代后, 经济不景气, 使人们认识变化了, 许多企业在
跑狗业务经营中获得成功 。 对于左下方的业务, 接近奶牛业
务但能力变差, 应采取维持战略或榨取型战略, 延长其寿命 。
措施之缩小业务范围, 强调质量和服务, 降成本, 减销售费,
低价策略：对于右上方的业务, 市场地位低, 没有细分市场
开发, 应尽快收回投资改行, 采取榨取型战略或撤退战略 。
? 高发展、低份额区：称？业务。市场发展潜力较大，但市场
地位及竞争力差，获利及现金流入差，需要投入扶持。对处
于左上方的业务应是有潜力成为明星的业务：如分析定为无
前景（右下方）的业务创撤退。此类业务风险大、投入多而
很少产出，从应严格控制，慎重决策开发、试制。
第五章 业务分析
? ３, 业务组合的原则,
? 保持正常的业务分布：如一到两个奶牛业务业园圈大, 一到
两个不同位置的明星业务, 二到三个？ 业务, 尽量少的跑狗
业务 。
? 通过资源分配保持现金在业务间的合理流动 。 资源分配引导
业务组合的变动, 如图所示：Ａ表示合理流动, Ｂ表示不合
理流动 。
第五章 业务分析
? 将业务管理的重心放在明星业务：明星是企业的未来：明
星投入很大, 需内部其它业务支持而导致自身发展危机,
改变业务组合, 或需外部资源支持而导致企业资本结构变
化, 企业风险很长：管理重点是对未来环境预测基础上正
确选择明星业务, 及时调整人才, 资源, 组织, 管理以适
应新业务的发展 。
? 避免出现业务分布真空区：业务发展规律要经历四个阶段,
当出现区域真空, 说明企业未遵守这一规律, 曾出现过高
成本的业务组合转移 。 如外部环境急变, 内部战略大调,
错误决策所致等 。
? 掌握适当的业务转移速度：根据业务发展规律、战略变革
要求、资源调配能力掌握业务转移速度。业务转移 — 战略
重心移动 — 资源配置调整 — 组织变革 — 效益动荡。如过快
将明星、？号业务转为奶牛业务则企业利润大起大落，而？
号、跑狗业务过慢则占用资源过多，企业效益下降。
第五章 业务分析
? ４, 发展 — 份额矩阵分析的缺陷：此法对了解企业业务组
合, 各业务战略地位, 业务变动等战略决策有帮助, 这可
用于企业兼并前评估被兼并对象业务阶段, 有价值兼并的
业务选择, 兼并能力等 。 但其缺陷也很多,
? 市场发展率与市场份额的确定很困难, 而对两条中线 （ 象
限分割 ） 更困难 。 上述介绍的指标确定法有偏颇之处 。
? 将复杂的发展 — 份额组合简化为高 — 低组合与实际情况有
差距 。 用发展 — 份额衡量业务组合过一个简化 。
? 对企业获利能力与市场份额成正比的假设是一般行业 （ 规
模效益明显 ） 的经验曲线 。 特殊行业无此优势或相反, 有
时差异化, 创新, 市场细分在较少的市场份额下仍有厚创
和现金流入 。 如图所示, 表示各产业规模与回报率的关系
有四种 。
第五章 业务分析
第五章 业务分析
（ 二 ） 发展 — 收益矩阵分析
? 这是对上一矩阵的扩展使用 。 如图所示：图中有三个要素：
一是市场发展率：二是业务发展率：三是业务销售额, 不同
业务销售额占企业总销售额的比重, 以园圈大小反映, 其业
务地位由市场发展率和产业发展率决定 。
第五章 业务分析
? 根据公式：Ｇ＝ （ Ｄ／Ｅ ） ｘ （ Ｒ－Ｉ ） ｘＰ十ＲＰ, 求
出企业所能获利最头发展速度Ｇ：其中Ｄ — 债务量, Ｅ —
权益量, Ｒ — 投资回报率, Ｉ — 利率, Ｐ — 留利率 。 它们
分别由企业财务政策, 管理效率, 分配政策决定 。 企业各
业务发展速度可高于或低于Ｇ, 从Ｇ为业务判断标准 （ Ｚ
Ｚ线 ） 。 当业务发展率与Ｇ相同则在ＢＣ线上, 高于Ｇ的
业务落在右下方ＢＣＤ区, 低于Ｇ的业务落在左上方ＡＢ
Ｃ区 。 由此用若干年的数据找出企业业务组合的轨迹, 或
竞争对手的业务组合, 了解其战略构成 。
? 此法分析的目的是：根据企业各业务在矩阵中的位置选择
合理的业务组合战略：了解竞争对手业务组合状况及战略
意图 。 分析时要根据企业业务组合整体结构, 各业务的位
置, 企业资源量, 业务所在产业的性质, 业务市场的特点,
企业竞争优势及核心专长, 对手可能的战略行动等 。
第五章 业务分析
? １, 对, *” 或,？, 业务采取发展型战略：此类业务市场
发展率高, 空间大, 开拓成本低 。 尽可能快的占领或抢夺
市场份额, 方法有：低价格, 高质量, 分销或差异化, 优
服务, 促销等 。 但处于政府规制或反垄断的产业要慎重 。
? ２, 对, $” 业务采取维持战略：属于成熟业务, 市场饱和,
企业市场竞争及利润优势明显, 但扩大市场份额要承担风
险和成本高于收益, 若降低市场份额则减少收益, 故只能
维持 。 策略有：创新产品或服务, 降成本, 扩分销或细分,
增促销投入等 。 但注意策略的, 双刃剑,, 如降价引来恶
性竞争或潜在对手, 促销投入风险等 。
? ３、对“？”或“Ｘ”业务采取榨取型战略：对双低的
“Ｘ”业务或虽市场看好而企业发展慢的“？”业务，扩
大市场份额投入经常是不合理的，采取榨取型战略，减少
产能、撤出资源，争取短期内获得现金和利润，尽快退出。
第五章 业务分析
（ 三 ） 业务地位 — 产业吸引力矩阵分析
? 它是根据企业业务组合中各业务所在产业对投资者的吸引力
和各业务在产业中的竞争地位来综合分析企业业务发展状况,
确定业务组合战略调整的方法 。
? １, 矩阵的制作：将每项业务按多项战略要素在坐标上定位 。
战略要素分两大类：如图所示,
第五章 业务分析
? 反映产业吸引力的要素：如下表所示。先确定对投资
者吸引力有关键影响的因素，再根据各因素作用大小
确定权重，然后再对各因素的分析表现打分，最后计
算加权平均得分。各因素的确定及作用（权重）、强
度得分按德尔菲法由管理人员及专家确定并分。
第五章 业务分析
? 反映业务竞争力的因素：如下表所示。分析方法同上。
第五章 业务分析
? ２, 矩阵分析,
? 领导业务：有两类：一是处于产业领导地位, 产品有很强
优势, 如市场份额, 价格低, 能影响市场利润率等, 但市
场发展快, 企业要多投入扩大规模, 强营销保持市场地位,
故现金流入少 。 应采取发展战略：二是市场发展低, 产业
成熟, 投资吸引力下降, 没有绝对的领导企业, 业务净现
金流入增加, 成为企业的利润源 。 应采取维持战略或发展
战略 。 此类业务多, 企业具备发展优势和潜力 。
? 现金提供者业务：市场发展停滞, 产业无吸引力, 企业受
弱势地位的企业或新进入企业的竞争威胁下降 。 业务投资
停止, 现金净流入量多, 故能为新产业提供资金支持 。 应
采用维持战略, 并尽量延长寿命期 。
? 努力业务：市场份额及成本价格处于劣势, 为转变劣势需
大量投资, 其现金流入及利润为负值 。 若分析可支持发展
就成为领导业务, 否则可能成为？ 号业务 。
? 监管业务：产业吸引力和企业地位均无特殊优势, 企业也
未形成特色区隔, 要与众多对手竞争且无优势可言 。 采取
榨取型战略, 控制资源投入, 要求实现短期现金最大化 。
第五章 业务分析
? 衰落业务：一是产业失去吸引力衰落, 由于产业无前景故
应尽快撤退：二是企业无竞争优势, 产业已衰退但这可维
持发展, 企业可采用维持战略, 如改进质量和服务, 降低
成本, 缩减市场等 。 但对竞争力很弱的企业, 维持所费可
能超过所得, 且无法平稳维持时, 撤退是唯一选择 。
?？ 号业务：产业吸引力强, 新进入者和现有企业的业务竞
争激烈, 群龙无首的局面 。 为争夺市场需资源投入, 且短
期内无现金流入 。 策略有二：有希望成为领导业务的则重
点支持, 迅速成长：无发展前景的尽快淘汰 。
? 无希望业务：长期亏损, 无扭转希望的业务, 果断采取撤
退战略 。
? 本分析法也可发现业务移动规律和企业业务转移轨迹。一
般是现金从领导业务和现金提供者业务向努力业务和问号
业务转移，而产业则从问号、努力业务向领导、现金业务
移动，进而到监管 。
第五章 业务分析
（ 四 ） 产品 — 市场生命周期分析法
? 根据企业各业务所处的产品 — 市场寿命周期, 业务大致竞争
地位来确定业务组合和战略的方法 。 当业务无法确定竞争优
势和市场竞争地位时, 前述方法无法应用, 则用此法 。 如图
所示,
第五章 业务分析
? １, 生命周期分析：将企业竞争地位分强, 中, 弱三种, 强
是指处于主导或领先地位：一般是指尚受欢迎, 有销路：弱
是竞争力低, 处于边际以下地位 。
? 强势业务：处于引进和发展阶段的业务, 是企盈利业务, 采
用发展型战略：其中处于引进阶段的强势业务应尽快投资,
迅速扩大规模和竞争优势 。 而处于产业发展阶段的强势业务,
采用成本领先, 差异化, 行业领先等战略：处于成熟或衰退
的强势业务是现金流入业务, 成熟的强业务则维持, 衰退的
强业务维持或榨取型战略 。
? 一般性业务：处于引进和发展阶段的一般业务：可在强业务
财力支持下成长为强势业务：可执行榨取或撤退战略退出经
营, 转移资源 。 处于衰退期的一般业务都面临亏损和无市场
前景, 应采用撤退战略 。
? 弱势业务：一般总是亏损的，但也分情况。处于引进和发展
阶段的弱势业务，有提高市场地位的机会，特别是引进阶段
的业务意味着新市场，虽然企业弱势、亏损，但若扶持使其
成长，就有成为强势业务的希望。故企业决策要慎重，是坚
持扶持，还是撤退另谋出路。
第五章 业务分析
? ２, 战略地位分析：在生命周期分析的基础上还可进行战略
业务单位和公司层战略地位分析 。
? 战略业务单位分析：指导思想是能现在和未来为公司提供现
金是业务单位存在的唯一价值。所以根据“产业成熟段”航
“战略业务单位竞争地位”来确定各业务单位应采取的战略。
如下表所示,
第五章 业务分析
? 然后用各业务单位提供的现金被再投资的比例来衡量各业
务单位内部资金调动的潜力。如下图所示：如Ａ业务资产
报酬率为２０％，则现金内部调动率为８０％。此业务处
于成熟阶段。否则说明企业资源在业务单位间流动不正常，
需要调整。
第五章 业务分析
公司层分析：将公司所有业务标在上图中，并列表分析公司所
有业务单位处于不同产业发展阶段的比重，以及各业务单位资
源占企业总资源的比重。由此分析各业务单位的盈利及现金提
供能力。
（ 五 ） Ｖ矩阵分析法,
? 用财务数据，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映公司
业绩，从而决定业务组合的方法。基本思想是盈利能力（Ｒ
ＯＩ）与加权资本成本（Ｋ）之比Ｖ值最大的业务组合是最
理想的，即Ｖ＝ＲＯＩ／Ｋ最大。如下图所示,
第五章 业务分析
? 公司战略选择时应选择能促成这种结果的战略组合 。
当Ｖ＜１时公司业绩不好, 资源浪费大：当Ｖ＝１时,
公司业绩恰当, 应保持战：当Ｖ＜１时, 公司业绩好,
投资增值 。 Ｖ矩阵制作推按各业务＝的ＲＯＩ和Ｋ值
将其标在图中, 再根据各业务回报量和资产量大小确
定园圈大小 。 图中处于ＡＤ线上的业务Ｖ＝１, ＡＣ
线上的业务Ｖ＝０,９, 两者之间的业务是较差业务,
而ＡＣ线以下则业绩差 。 同理ＡＥ线为Ｖ＝１,１, Ａ
Ｄ与ＡＥ之间较好, ＡＥ以上业绩很好 。 处在ＡＣ与
ＡＥ之间的业务需特别关注, 因为它们稍加调整就会
根本改变公司业绩 。
第五章 业务分析
? 此外此法还可根据公司历年的数据来分析公司规模变化轨迹
和业务 — 环境适应性 。 如下图所示, 该公司１９９６～２０
００年销售规模扩大, 业绩处于不好区域, 虽采取措施使Ｒ
ＯＩ提高, 但效资本成本增加所抵消, 业绩波动徘徊 。
第五章 业务分析
?本分析法还可用于确定企业可行的战略区域 。 如下图所示：
企业的ＲＯＩ＝１２ ％, Ｋ＝１６ ％, Ｖ＝０,７５, Ｖ＜１企
业希望提高Ｖ值 。 根据产业资料求得行业平均资本成本为Ｃ为
１４ ％, 依此画垂线ＫＥ 。 再计算出产业最高ＲＯＩ值为１８
％, 依此水平线ＬＨ 。 形成ＡＢＣＤ区间是企业的战略区间,
因产业领域内至少有一个企业实现了ＲＯＩ为１８ ％, Ｋ为１
４ ％, 而本企业业务则依ＡＮ向移动 。 为此要从提高ＲＯＩ和
降低Ｋ值入手, 由ＲＯＩ＝ （ 净利润／销售额 ） ｘ （ 销售额／
资产值 ）, 若找出销售利润率行业最高值 （ ６ ％ ）, 资本销售
额行业最好佑 （ ６ ％ ）, 如图所示, 那么企业产业就从Ｄ上沿
ＤＮ向移动, 即提高销售额和增加净利润 。 而Ｋ值的改善要从
资本结构调整入手 。
第五章 业务分析
第五章 业务分析
? 另外，若将企业与竞争对手的ＲＯＩ和Ｋ值标在同一Ｖ矩阵
中，就可分析双方的战略重点。如下图所示，Ａ企业近年来
在维持Ｋ不变而尽力提高ＲＯＩ值。而Ｂ企业则扩大生产规
模，ＲＯＩ和Ｋ都不是重点。根据对手的战略轨迹来确定企
业的战略重点。
第五章 业务分析
第五章 业务分析
? 各方法的比较选择：发展 — 份额矩阵和发展 — 收益矩阵结构
和原则基本相同，只是因素不同，企业可根据资料选用。且
它们需资料少而简单，适合于当开始战略管理、业务类少、
各业务业绩差距不大的企业：业务地位 — 产业吸引力矩阵分
析更全面，要对产业环境和内部能力综合判断，适合于业务
多、业绩差异大的企业，且对人员水平和资料要求高，专业
咨询机构和经验丰富的企业用：产品 — 市场生命周期矩阵理
论性强，要确切判断产业（品）寿命阶段非易事，因此它只
帮助企业了解深层营运环境，提示战略决策要依产业发展规
律，依此进行战略决策尚不足：Ｖ矩阵使用不普遍，在我国
财务管理规范而资料真实，分析结果较可信。
第五章 业务分析
二, ＰＩＭＳ分析法
? 业务组合分析需要行业资料, 除大型企业外, 一般企业不具
备条件, 常委托咨询公司代分析 。 １９７５年英剑桥战略计
划学院首创的, 市场战略的利润影响分析,, 简称ＰＩＭＳ
分析 。 由此建立了３０００多业务的几百家大公司的资料数
据库 。 现介绍如下,
（ 一 ） ＰＩＭＳ运作：此法分析的目的是建立能反映某些行
业经验的即时资料库, 依此分析发现决定业务战略的一些
,市场法则,, 其结果有助于企业了解某业务正常的ＲＯＩ,
现金流量及利润水平 。 了解影响不同业务ＲＯＩ和现金流量
的主要因素, 以便选择特定业务的战略 。 成员企业可以信息
共享, 减少战略管理的成本 。
第五章 业务分析
? １, ＰＩＭＳ分析的有关定义,
? 业务 — 指分析的每一个观察单位, 它应有独立的产品 （ 服
务 ）, 可识别的用户群, 特定的竞争对手 。 相当于前述的战
略业务单位 。
? 市场 — 包括与业务活动相关的所有产品 （ 服务 ）, 用户群和
地区 。
? 所服务的市场 — 指某业务集中服务的那部分市场 。
? 市场份额 — 某时期某业务的销售额占同一市场全部对手销售
额的比重 。
? 相对市场份额 — 本业务的市场份额与最大三个竞争对手市场
份额之比 。
? 营销开支 — 指营销的各种支出, 不包括分销成本 。
? ＲＯＩ — 税前利润与投资额的比 。
? 质量指数 — 优质品销售品率与劣质品销售率的差 。
? 研发支出 — 产品, 工艺开发支出, 包括公司研发费分配额 。
? 创新水平 — 近三年引进、创新产品销售额比重。
第五章 业务分析
? ２, ＰＩＭＳ运作程序,
? 成员企业建立各自的数据库并与ＰＩＭＳ联网 。 没有数据库
的企业则按要求收集数据向ＰＩＭＳ提供 。 以提高数据质量
和利用率 。
? ＰＩＭＳ系统将各企业数据按业务 （ 行业 ） 分类, 逐年更新 。
? 用ＰＩＭＳ进行独立研究, 得出一般性战略报告, 它不对具
体产业而对某一类产业分析 。
? 对成员企业开发具体业务分析模型或软件, 提出战略分析报
告及建议 。
? 我国尚未建立权威性ＰＩＭＳ机构，一些行业协会和咨询机
构还没有建立ＰＩＭＳ数据库，故没有这种分析能力。这里
介绍是为一些大公司或行业协会建立自己的ＰＩＭＳ系统提
供参考。
第五章 业务分析
（ 二 ） ＰＩＭＳ分析研究的基本结论
? １, 业务发展是有规律的, 可用经验进行预测, 且其特征和
发展趋势的预测结果３～５年维持正确性 。 故若经验数据真
实可靠, 则分析结果可作战略决策的依据 。
? ２, 可对业务进行归类分析 。 所有业务都基本服从同样的
,市场法则,, 故可假定所有业务行为是相同的 。 一些通用
的战略模型或类型可用于战略研究 。
? ３,, 市场法则, 决定了不同业务中８０ ％ 的经营业绩 。 企
业８０ ％ 的业绩是产业环境和业务特征决定的, ２０ ％ 是内
部管理决定的, 这就是战略决策是关键的原因 。
第五章 业务分析
? ４, 存在九项影响盈利率和现金流量的关键因素, 它们决定
了业务成败的８０ ％ 。 包括,
? 投资密度 — 投资额与销售额比或与增加值比 。 投资密度高投
资回报率低, 产能利用压力大 。 若企业市场地位弱则是灾难,
因为投资密度高的企业以提高产能, 扩大销量为第一要务,
容易引起价格战, 广告战, 走向亏损路 。 故投资密度高的产
业投资要慎重, 差异化战略和租赁经营是可选战略 。
? 生产率 — 每个员工的增加值表示 。 生产率高利润高, 还可降
低投资密度对利润率的压力 。 一体化与生产率成正比时, 一
体化低的业务受生产率打击大 。
? 市场地位 — 用相对市场份额表示。受规模经济、经验效应、
谈判能力影响，市场地位高利润和现金流量大。在市场发展
快的引进阶段、技术一体化程度高、业务技术或工艺缺专利
保护、营销费大等情况下，市场主导地位更重要。故小企业
以追随战略将研发费、营销费降低，充分利用产能和差异化
战略为宜。注意提高市场份额有时会得不偿失，只有在提高
份额增加利润大于由此增加的成本时，或没有更理想的投资
机会时才采用。否则以榨取战略为宜。
第五章 业务分析
? 所在服务市场的发展 — 市场发展对利润额有正影响, 对利
润率无影响, 对现金流有负影响 。 故对发展快的市场提高
生产率是关键, 而提高新产品引进速度会打击ＲＯＩ 。
? 产品（服务）质量 — 高质量对财务业绩有正面影响，且它
与市场地位互为替代。首先质量与盈利率强正相关，其次
质量与市场份额呈强相关，当某业务质量高、份额大时，
则有特高利润率和市场地位。此外，质量与独立于市场份
额的ＲＯＩ正相关，与资本密度、纵向一体化、市场发展
率等无关。另外有关质量的几个发现：集中市场上高质量
特有价值：研发支出对提高质量无关时其活动和开支对企
业不利：改善营销不能弥补低质量，即强营销不能使低质
品卖出利润：企业不能引进低质量的新产品：低一体化的
业务需要高质量产品。
第五章 业务分析
? 创新和差别化 — 对市场地位较高的企业, 大量的研发对业
绩提高有正面影响 。 结论有：新产品可抵消通胀对利润的
压力：对新产品投入过量的营销费会使ＲＯＩ降低：低质
量对新产品利润相很大负效应：新产品同时需新设备就会
压减创利 。
? 纵向一体化 — 当业务成熟, 市场稳定时纵向一体化可使业
务收益最大, 其它阶段则相反 。 纵向一体化的结论：纵向
一体化程度低时需较高的产品质量：一体化程度低时高存
货会打击获利能力：多样化的企业受益于纵向一体化最大：
低一体化的业务受生产率和过多用户群打击最大 。
? 成本的推动 — 成本提高对利润和现金流量影响复杂 。
? 目前战略努力 — 上述各因素变化都是目前战略努力的结果,
对ＲＯＩ和现金流量产生综合影响 。
第五章 业务分析
? ５, 战略性业务特征的期望作用总会产生 。 当业务基础变化
并产生新的业务标准时, 获利及现金流特征总会向新标准靠
拢, 若实际业绩与希望标准有差异则自动校正, 所以只要业
务基础好, 战略受业务特征变化影响门小, 总体业务战略总
会实现 。
? ６, 最明显的战略信号是有生命力的, 即使在ＰＩＭＳ分析
时有偏差, 也不会影响战略的有效性 。
? 当然，ＰＩＭＳ分析是找影响投资回报率的因素，研究重点
是市场份额与投资回报的关系，忽视了市场份额与投资回报
不成正比的业务类型。因此在分析应用时要特别注意前提，
即产业中市场份额与投资回报的关系。同时此法不能用于对
短期效益追求的分析。
第五章 业务分析
第六章 公司战略
? 公司战略是决定公司整体发展方向和目标以及实现目标的
方式, 进行资源在业务间分配和平衡的决策 。 公司战略中
决定的业务组合, 各业务发展目标及贡献是业务战略的目
标, 而其决定的资源分配则是各业务发展的约束条件 。
? 公司战略制定的三个前提：战略与所处的环境一致, 能利
用环境机会, 避免威胁：战略与公司内部能力适应, 能发
挥核心专长, 克服弱势：战略与公司经营宗旨一致 。 公司
按财务资源分配及财务目标分为四类：维持, 发展, 榨取,
撤退战略 。
一, 维持型战略
? 公司在新战略期间继续执行原战略类型, 不作大的调整 。
原因有,
第六章 公司战略
（ 一 ） 环境没有发生足以引起战略变革的变化, 使原战略还
可以继续执行 。 当然原战略类型和方向不变, 并不意味战略
计划和执行方式不变 。
（ 二 ） 环境虽已发生变化, 但企业尚未意识到或未能辩识环
境变化的趋势和特征, 因而无法正确制定新战略 。 因为匆忙
或盲目制定战略会使企业承受战略决策失误的打击,
（ 三 ） 企业已明确环境变化的趋势和特征, 也有新的战略可
选用, 但企业内, 外部存在较大的反战略变革的力量, 使新
战略实施受阻 。 此时就要先消除阻力, 才能谈战略变革 。
? 公司采取此战略的机会不多，因环境不变是相对的，几年就
有大）的变化。当环境突变时企业未定出新战略也要采取应
急战略。若系统看，企业消除战略变革阻力实际上也是战略
过程的一部分。
第六章 公司战略
二, 发展型战略
? 采用此战略的目的是为提高公司整体业绩, 因而受大多数
企业重视 。 此战略采用要企业大量的资源投入, 会引起组
织结构和管理系统的变革 。 一般在环境明显变化, 企业优
势能利用环境机会, 希望改变目前市场地位, 要求战略目
标调整的企业采用 。
（ 一 ） 集中战略
? 用企业全部或绝大部分资源集中一寸最能代表公司优势的
业务, 力求该业务有突出的市场地位和财务业绩 。 现代市
场多元化趋势使企业必须集中于特定市场服务, 才能成功
或领先, 因此本战略成为许多企业常用或首选战略 。
? 集中战略由于将资源、技术、市场集中，故有如下优势：
在技术、市场知名度、用户要求反映等强于多样化战略：
市场小、管理科学、质量、价格优势：公司方向、目标一
致而管理和技术精湛：市场风险小，对追加氢资源要求低，
能发挥企业核心优势能力：但其缺陷也明显：利润点单一，
一旦环境变化或产品市场衰退对企业打击大。
第六章 公司战略
? １, 集中战略实现形式,
? 增加现有用户对产品 （ 服务 ） 的使用量 。 加速更新换代, 开
发新用途, 降价或优质, 促销等策略 。
? 吸引竞争对手的用户, 特殊标识, 用途, 强促销或低价 。
? 吸引新用户, 奉送或试用, 广告攻势, 提价或降价 。
? ２, 集中战略的扩展形式,
? 市场开发战略：在新市场上销售现有产品：改变外观, 用途,
渠道, 广告或媒介, 在相关市场销售 。 途径有：增加不同地
区市场数：进入其它细分市场 。
? 产品发展战略：对现有产品的拓展，如结构、功能的拓展调
整，用现有渠道销售相关新产品。目的是延长现产品寿命、
利用现产品声誉和商标吸引用户对新产品关注。途径有：树
立新产品特征（现产品新功能、性状、用途、特色）：形成
质量差别（分级分质、质价组合）：开发新产品（功能系列
化、组合化、款式多样化、用途扩展）。
第六章 公司战略
? 创新战略：向市场推出全新或改进的新产品, 以期市场领先 。
创新是市场多变, 用户求新的要求, 是企业占先机, 获丰厚
的初始利率的要求, 是小企业求异, 求新, 求快的致胜术 。
创新战略步骤：形成创意, 来自市场要求, 内部创新, 环境
提示：创意筛选, 按市场及环境适应性和企业内部条件支持
性严格筛选：开发试制, 样品 — 测试 — 改进 — 工艺设计 — 试
产 — 试销：产品最终设计 。
? ３, 市场进入, 退出时机选择,
? 关系市场开发成败和盈利水平，基本组合如下表,
第六章 公司战略
? 早进迟退：引进时就进, 而寿命终结时才退, 最大限
度利用产品寿命期创利 。 优点是占市场先机, 缺点是
难退且易积压损失, 还被对手占其它市场先机 。
? 早进早退：在引进时进入而到成熟期即退 。 由于到成
熟期竞争激烈, 边际利润为零或负 。 故规模小, 生产
体系灵活, 低成本转产的企业多选此战略 。
? 迟进迟退：当新产品及市场开发成功且有较大潜力时，
以先进成形、规模化设备和生产组织进入，并以低价
抢占市场，后发制人。优点是减少研发费和市场开发
风险，固定成本低有规模效益，资金易筹措。缺点是
资金、技术、规模要求高，大企业常用此战略。
第六章 公司战略
（ 二 ） 合资战略
? 是许多企业普遍使用的, 实现一体化和多样化战略的好形式 。 把
几个有差别 （ 优势不同 ） 的企业组合起来, 以相形成优势互补并
克服各母企业的局限性 。 可以是资产合资, 即实行股份制：也可
是其它要素合资, 如以一企业资产为主体 （ 主企业 ）, 其它企业
只提供服务, 特别是技术服务, 如技术, 品牌, 劳务合作, 战略
联盟, 许可证协议, 委托加工等 。
? １, 合资动机,
? 资源动机：如资本及实物, 技术及专利, 品牌, 管理等, 以期优
势互补,
? 市场动机：分散成本和分解风险是常先合资动机 。 利用双方已有
销售网扩大分销能力, 利用本土化企业当地资源及市场优势, 向
落后地区转移产品, 设备和技术以延长寿命期, 建立新进入者障
碍等 。
? 风险动机：分散成本, 化解风险动机 。
? 我国在改革开发初，对外合资的动机是资本资源、出口创汇，而
企业则是资源（技术、管理）、独立（脱离政府）、获利（税收
优惠）。现在已发生了根本变化，资本让位于技术、出口让位于
全球化战略、政府为主让位于企业为主、短期让位于长期动机。
第六章 公司战略
? ２, 合作伙伴选择：合作由于各企业外部环境和内部环境的
差异, 合作各方为各自利益争夺管理权等, 常导致合作失败 。
选择伙伴很关键,
? 合资双方战略的一致性：合资动机相互支持, 至少不冲击,
否则就埋下失败的隐患 。
? 合资企业与母方企业的一体化程度：双方业务相关度, 它决
定母企业对合资者的关心和控制欲 。
? 合作各方的信任度：信任, 谅解, 互利, 不倚强压人, 能理
解磨合期的不适应和损失 。
? 合资各方的文化差异：文化差异决定管理的价值观和行为方
式, 差异过则导致管理冲突, 影响合资企业成败 。
? 合资各方的实力和市场地位：实力和地位悬殊, 不但不能很
好利用对方优势, 还要多方面受制于对方 。
? 故选择合资方时要综合考虑, 如下图所示：要通过多方面接
触, 会谈, 看各自的资料, 通过有关单位调查, 以便全面掌
握上述情况 。
第六章 公司战略
第六章 公司战略
? ３, 合资失败原因：合资企业有几个阶段,
?, 合资死亡区,,合资初期各方不适应, 冲突多, 称～ 。
?, 稳定发展期,,跨过死亡区后, 双方适应且互惠互利出现
稳定发展期 。 这一时期能维持３～６年 。
?, 冲突分裂期,,当各自都发展了, 内外部条件变化了,
合作的基础不存在时出现冲突, 分裂 。 此推要增加合作活动
的内容, 扩大合作范围, 形成新的合作动力或基础 。
? 合作失败的主要原因：缺乏战略目光，着眼于短期障碍消除
或投机：没有理解对方的战略目标或意图：谈判草率，忽视
技术、管理、文化的一致：缺乏适合的人员及组织支撑，如
技术、管理人员支持、价格转移、组织结构调整等。
第六章 公司战略
（ 三 ） 国际化战略
? 当企业在别国或地区从事经营活动就是国际化经营, 当在它国设立分
支机构从事正式生产组织活动, 该企业叫跨国企业 。 跨国经营最大的
特点是经营环境的复杂性, 东道国的政治, 文化差异, 因此将引起企
业经营宗旨和战略的变化 。
? １, 跨国企业的产业类型：它影响企业的经营战略类型,
? 多国性产业：业务活动在国家间不发生直接联系和影响的产业, 如零
售, 保险等 。 其特征是：产品 （ 服务 ） 有强的地域要求：在外资企业
进入前已有相当的本土企业竞争, 外来者将受到东道国政府和企业的
排斥, 必须以东道国身份才能进入：市场有限, 各职能活动规模小,
不可能满足几个国家的需要：销售渠道国别差异大：各子公司对母公
司依赖性小 。
? 全球性产业：业务活动有跨国影响的产业, 如轿车, 计算机, 耐用消
费品 。 其特点是：产品标准化, 各国无差异, 最终环节有国别特色：
产品生产和开发, 标准受少数大企业控制：生产和需求相同, 职能活
动规模大, 生产组织和产品消费空间大：各国对外资投资限制小：技
术强, 研发费高, 大规模生产和消费才能弥补：母公司战略对外方子
公司影响大, 公司层战略集中在母公司 。
第六章 公司战略
? ２, 国际化战略结构,
? 国际市场战略：决定产品 （ 服务 ） 在全球何处销售 。 不同
地区对产品要求有差别, 技术要求低且成熟的产品市场大,
标准化产品市场大, 技术高的产品有很强的市场选择性,
应先在发育好的市场推广, 再逐步扩散 。
? 国际制造战略：是否在国外制造, 制造地及规模选择 。 不
具备国际制造能力时只能靠进出口或国外设办事处协作 。
有此能力时则合作形式和空间就很大, 就要进行国际职能
定位, 不同地区职能组合等 。
? 国际产品开发战略：全球设计, 开发力量, 资源分配要根
据全球各地的市场机会配置 。
? 国际产品战略：化, 产品战略一节, 。
? ３、跨国企业经营宗旨：跨国企业的经营宗旨不但要考虑
母公司（国）的价值观和经营哲学，还要考虑东道国的文
化伦理及目标要求。因此要综合考虑：企业在东道国的整
体形象，企业在东道国的市场地位，企业文化调整，企业
长期目标调整，产品及市场选择及调整 。
第六章 公司战略
（ 四 ） 一体化战略
? 指企业在现有业务基础上横向扩展以扩大规模, 或纵向扩展
（ 进入产前, 产后 ） 以拓展产品链 。 建筑企业向建材, 房地
产开发, 物业管理拓展 。
? １, 一体化战略类型：横向一体化：即兼并同一经营阶段或
业务类型的几个企业, 以扩大规模, 市场份额, 减轻竞争压
力, 又不偏离原经营范围及核心专长, 且管理通用, 重组方
便, 能在更大范围组合生产力 。 是迅速扩大生产规模, 实现
行业领先的战略 。
? ２、纵向一体化战略：业务链延长，可以兼并提供服务的企
业和使用产品的企业，也可自已将业务组织链延伸到该领域。
前向一体化是向消费者延伸，后向一体化是向供应者延伸。
后向一体化的主要动机是提高供应物的及时性和技术可靠性，
当供应商信誉低、技术无法满足要求、价值占有力强时采用。
前向一体化动机是提高产品需要预测和销售能力、减少库存。
第六章 公司战略
? ３, 一体化战略的原理,
? 市场内在化：将外部市场协作变为内部管理协调, 降低交
易费 。
? 设施整体效应：设施最优规模常受到市场冲击, 横向一体
化可使最大限度发挥生产率 。
? 协同效应：将多业务相同职能合并, 提高职能活动效率和
整体协作效益 。
? 比较优势：现有企业存在的原因是各有优势, 但又不是十
全十美, 而一体化使其优势互补, 获得, 双赢, 。
第六章 公司战略
（ 五 ） 多样化战略
? 是指企业从现有业务分离出新业务、或兼并有协作可能的企
业拓展新业务，从而使企业开辟出与原业务特征有根本差别
的业务种类。
第六章 公司战略
第六章 公司战略
? 公司战略是决定公司整体发展方向和目标以及实现目标的方式,
进行资源在业务间分配和平衡的决策 。 公司战略中决定的业务组
合, 各业务发展目标及贡献是业务战略的目标, 而其决定的资源
分配则是各业务发展的约束条件 。
? 公司战略制定的三个前提,
? 战略与所处的环境一致, 能利用环境机会, 避免威胁,
? 战略与公司内部能力适应, 能发挥核心专长, 克服弱势,
? 战略与公司经营宗旨一致 。
? 公司战略分为四类,维持, 发展, 榨取, 撤退战略 。
一, 维持型战略
? 公司在新战略期间继续执行原战略类型, 不作大的调整 。
? 公司选择维持型战略的原因有,
第六章 公司战略
（ 一 ） 环境因速
环境没有发生足以引起战略变革的变化, 使原战略还可以继续执
行 。 当然原战略类型和方向不变, 并不意味战略计划和执行方式
不变 。
（ 二 ） 认识因素,
环境虽已发生变化, 但企业尚未意识到或未能辩识环境变化的趋
势和特征, 因而无法正确制定新战略 。 因为匆忙或盲目制定战略
会使企业承受战略决策失误的打击,
（ 三 ） 观念因素,
企业已明确环境变化的趋势和特征, 也有新的战略可选用, 但企
业内, 外部存在较大的反战略变革的力量, 使新战略实施受阻 。
此时就要先消除阻力, 才能谈战略变革 。
? 公司采取此战略的机会不多，因环境不变是相对的，几年就有大）
的变化。当环境突变时企业未定出新战略也要采取应急战略。若
系统看，企业消除战略变革阻力实际上也是战略过程的一部分。
第六章 公司战略
二, 发展型战略
? 采用此战略的目的是为提高公司整体业绩, 因而受大多数企业重
视 。 此战略采用要企业大量的资源投入, 会引起组织结构和管理
系统的变革 。 一般在环境明显变化, 企业优势能利用环境机会,
希望改变目前市场地位, 要求战略目标调整的企业采用 。
（ 一 ） 集中战略
? 用企业全部或绝大部分资源集中一寸最能代表公司优势的业务,
力求该业务有突出的市场地位和财务业绩 。 现代市场多元化趋势
使企业必须集中于特定市场服务, 才能成功或领先, 因此本战略
成为许多企业常用或首选战略 。
? 集中战略的优势,由于将资源、技术、市场集中，故有,
? 在技术、市场知名度、用户要求反映等强于多样化战略,
? 市场小、管理科学、质量、价格优势,
? 公司方向、目标一致而管理和技术精湛,
? 市场风险小，对追加氢资源要求低，能发挥企业核心优势能力：
缺陷也明显,利润点单一，一旦环境变化或产品市场衰退对企业
打击大。
第六章 公司战略
１, 集中战略实现形式,
? 增加现有用户对产品 （ 服务 ） 的使用量,加速更新换代, 开
发新用途, 降价或优质, 促销等策略 。
? 吸引竞争对手的用户,特殊标识, 用途, 强促销或低价 。
? 吸引新用户,奉送或试用, 广告攻势, 提价或降价 。
２, 集中战略的扩展形式,
? 市场开发战略,在新市场上销售现有产品：改变外观, 用途,
渠道, 广告或媒介, 在相关市场销售 。 途径有：增加不同地
区市场数：进入其它细分市场 。
? 产品发展战略,对现有产品的拓展，如结构、功能的拓展调
整，用现有渠道销售相关新产品。目的是延长现产品寿命、
利用现产品声誉和商标吸引用户对新产品关注。途径有：树
立新产品特征（现产品新功能、性状、用途、特色）：形成
质量差别（分级分质、质价组合）：开发新产品（功能系列
化、组合化、款式多样化、用途扩展）。
第六章 公司战略
? 创新战略,向市场推出全新或改进的新产品, 以期市场领
先 。 创新是市场多变, 用户求新的要求, 是企业占先机, 获
丰厚的初始利率的要求, 是小企业求异, 求新, 求快的致胜
术 。 创新战略步骤：形成创意, 来自市场要求, 内部创新,
环境提示：创意筛选, 按市场及环境适应性和企业内部条件
支持性严格筛选：开发试制, 样品 — 测试 — 改进 — 工艺设
计 — 试产 — 试销：产品最终设计 。
３, 市场进入, 退出时机选择,
? 关系市场开发成败和盈利水平，基本组合如下表,
第六章 公司战略
? 早进迟退,引进时就进, 而寿命终结时才退, 最
大限度利用产品寿命期创利 。 优点是占市场先机,
缺点是难退且易积压损失, 还被对手占其它市场先
机 。
? 早进早退,在引进时进入而到成熟期即退 。 由于
到成熟期竞争激烈, 边际利润为零或负 。 故规模小,
生产体系灵活, 低成本转产的企业多选此战略 。
? 迟进迟退,当新产品及市场开发成功且有较大潜
力时，以先进成形、规模化设备和生产组织进入，
并以低价抢占市场，后发制人。优点是减少研发费
和市场开发风险，固定成本低有规模效益，资金易
筹措。缺点是资金、技术、规模要求高，大企业常
用此战略。
第六章 公司战略
（ 二 ） 合资战略
? 许多企业普遍使用的, 实现一体化和多样化战略的好形式 。 把几个有差别
（ 优势不同 ） 的企业组合起来, 以相形成优势互补并克服各母企业的局限性 。
可以是资产合资, 即实行股份制：也可是其它要素合资, 如以一企业资产为
主体 （ 主企业 ）, 其它企业只提供服务, 特别是技术服务, 如技术, 品牌,
劳务合作, 战略联盟, 许可证协议, 委托加工等 。
? １, 合资动机
? 资源动机,如资本及实物, 技术及专利, 品牌, 管理等, 以期优
势互补,
? 市场动机,分散成本和分解风险是常先合资动机 。 利用双方已有
销售网扩大分销能力, 利用本土化企业当地资源及市场优势, 向
落后地区转移产品, 设备和技术以延长寿命期, 建立新进入者障
碍等 。
? 风险动机,分散成本, 化解风险动机 。
? 我国在改革开发初，对外合资的动机是资本资源、出口创汇，而企业则是资
源（技术、管理）、独立（脱离政府）、获利（税收优惠）。现在已发生了
根本变化，资本让位于技术、出口让位于全球化战略、政府为主让位于企业
为主、短期让位于长期动机。
第六章 公司战略
２, 合作伙伴选择,
? 合作由于各企业外部环境和内部环境的差异, 合作各方为各
自利益争夺管理权等, 常导致合作失败 。 选择伙伴很关键,
? 合资双方战略的一致性,合资动机相互支持, 至少不冲击,
否则就埋下失败的隐患 。
? 合资企业与母方企业的一体化程度,双方业务相关度, 它决
定母企业对合资者的关心和控制欲 。
? 合作各方的信任度,信任, 谅解, 互利, 不倚强压人, 能理
解磨合期的不适应和损失 。
? 合资各方的文化差异,文化差异决定管理的价值观和行为方
式, 差异过则导致管理冲突, 影响合资企业成败 。
? 合资各方的实力和市场地位,实力和地位悬殊, 不但不能很
好利用对方优势, 还要多方面受制于对方 。
? 故选择合资方时要综合考虑, 如下图所示：要通过多方面接
触, 会谈, 看各自的资料, 通过有关单位调查, 以便全面掌
握上述情况 。
第六章 公司战略
第六章 公司战略
３, 合资失败原因
合资企业有几个阶段,
?, 合资死亡区,, 合资初期各方不适应, 冲突多, 称～ 。
?, 稳定发展期,, 跨过死亡区后, 双方适应且互惠互利出
现稳定发展期 。 这一时期能维持３～６年 。
?, 冲突分裂期,, 当各自都发展了, 内外部条件变化了,
合作的基础不存在时出现冲突, 分裂 。 此推要增加合作活
动的内容, 扩大合作范围, 形成新的合作动力或基础 。
合作失败的主要原因,
? 缺乏战略目光，着眼于短期障碍消除或投机,
? 没有理解对方的战略目标或意图,
? 谈判草率，忽视技术、管理、文化的一致,
? 缺乏适合的人员及组织支撑，如技术、管理人员支持、价
格转移、组织结构调整等。
第六章 公司战略
（ 三 ） 国际化战略
? 当企业在别国或地区从事经营活动就是国际化经营, 当在它国设立分支机构
从事正式生产组织活动, 该企业叫跨国企业 。 跨国经营最大的特点是经营环
境的复杂性, 东道国的政治, 文化差异, 因此将引起企业经营宗旨和战略的
变化 。
? １, 跨国企业的产业类型,
它影响企业的经营战略类型,
? 多国性产业,业务活动在国家间不发生直接联系和影响的产业, 如零售,
保险等 。 其特征是：产品 （ 服务 ） 有强的地域要求：在外资企业进入前已有
相当的本土企业竞争, 外来者将受到东道国政府和企业的排斥, 必须以东道
国身份才能进入：市场有限, 各职能活动规模小, 不可能满足几个国家的需
要：销售渠道国别差异大：各子公司对母公司依赖性小 。
? 全球性产业,业务活动有跨国影响的产业, 如轿车, 计算机, 耐用消费
品 。 其特点是：产品标准化, 各国无差异, 最终环节有国别特色：产品生产
和开发, 标准受少数大企业控制：生产和需求相同, 职能活动规模大, 生产
组织和产品消费空间大：各国对外资投资限制小：技术强, 研发费高, 大规
模生产和消费才能弥补：母公司战略对外方子公司影响大, 公司层战略集中
在母公司 。
第六章 公司战略
２, 国际化战略结构,
? 国际市场战略,决定产品 （ 服务 ） 在全球何处销售 。 不同
地区对产品要求有差别, 技术要求低且成熟的产品市场大,
标准化产品市场大, 技术高的产品有很强的市场选择性,
应先在发育好的市场推广, 再逐步扩散 。
? 国际制造战略,是否在国外制造, 制造地及规模选择 。 不
具备国际制造能力时只能靠进出口或国外设办事处协作 。
有此能力时则合作形式和空间就很大, 就要进行国际职能
定位, 不同地区职能组合等 。
? 国际产品开发战略,全球设计, 开发力量, 资源分配要根
据全球各地的市场机会配置 。
? 国际产品战略,化, 产品战略一节, 。
? ３、跨国企业经营宗旨,
? 跨国企业的经营宗旨不但要考虑母公司（国）的价值观和经营哲学，
还要考虑东道国的文化伦理及目标要求。因此要综合考虑：企业在东
道国的整体形象，企业在东道国的市场地位，企业文化调整，企业长
期目标调整，产品及市场选择及调整 。
第六章 公司战略
（ 四 ） 一体化战略
? 指企业在现有业务基础上横向扩展以扩大规模, 或纵向扩展
（ 进入产前, 产后 ） 以拓展产品链 。 建筑企业向建材, 房地
产开发, 物业管理拓展 。
１, 一体化战略类型,
? 横向一体化,即兼并同一经营阶段或业务类型的几个企业,
以扩大规模, 市场份额, 减轻竞争压力, 又不偏离原经营范
围及核心专长, 且管理通用, 重组方便, 能在更大范围组合
生产力 。 是迅速扩大生产规模, 实现行业领先的战略 。
? 纵向一体化战略,业务链延长，可以兼并提供服务的企业和
使用产品的企业，也可自已将业务组织链延伸到该领域。前
向一体化是向消费者延伸，后向一体化是向供应者延伸。后
向一体化的主要动机是提高供应物的及时性和技术可靠性，
当供应商信誉低、技术无法满足要求、价值占有力强时采用。
前向一体化动机是提高产品需要预测和销售能力、减少库存。
第六章 公司战略
２, 一体化战略的原理,
? 市场内在化,将外部市场协作变为内部管理协调,
降低交易费 。
? 设施整体效应,设施最优规模常受到市场冲击, 横
向一体化可使最大限度发挥生产率 。
? 协同效应,将多业务相同职能合并, 提高职能活动
效率和整体协作效益 。
? 比较优势,现有企业存在的原因是各有优势, 但又
不是十全十美, 而一体化使其优势互补, 获得, 双
赢, 效果 。
第六章 公司战略
（ 五 ） 多样化战略
? 是指企业从现有业务分离出新业务、或兼并有协作可能的企业拓展新业务，
从而使企业开辟出与原业务特征有根本差别的业务种类。
１、多样化战略类型,
? 中心多样化,中心多样化又称相关多样化，即新业务与原业务在技术工
艺、市场渠道、管理组织等方面有共同或相似特征，故企业容易拓展。
? 混合多样化战略,当以新的投资机会和企业财务能力为目标扩张，就很
少考虑原企业核心专长和业务特点。这种重利润、与原业务不相关的战略
叫～。
３、多样化战略的理化,
? 投资组合理论,不同业务的市场, 周期不同则市场风险不同, 只要业务
间呈负相关, 则投资组合的风险就小, 且负相关业务种类多, 投资比重小
投资组合风险就小 。
? 协同效应理论,如资源共享或综合利用, 销售网共享, 管理职能系统共
享等 。
４、多样化战略的实现途径有三：兼并、内扩、合资。
第六章 公司战略
三, 榨取性战略
? 是在企业退出某业务之前尽可能多的获得该业务创造的利润
和现金流量, 尽可能少的影响其它业务 。
? 业务撤退的动因有,
? 环境变化投资引力消失,产业衰退利润率下降,
? 企业拓展新业务需转移资源,企业调整业务组合 。
? 业务退出方式有,
? 调整组织,改变关键领导, 重新划分权责, 改变有关政策和
激励方式等 。
? 降低成本,调整工作制度适应市场, 如减工作日 （ 时 ）, 临
时加班而不增人, 改变原材料供应方式, 减少研发, 营销费,
管理职能缩减, 设备调整等 。
? 减少资产,出售转让无关资产, 关闭生产线, 出售在用资产
再租用, 出售一些盈利业务获得应急现金等 。
? 收回资产,降低存货量，加大成品库存销售，追缴应收款 等。
第六章 公司战略
四, 撤退战略
? 企业有计划的退出某个业务领域或出售整个企业，使企业能更安
全或尽可能多的收回投资。
? 企业退出的原因,
? 当某业务与公司主业务无关或关系不时，存在会使企业效益下降,
? 财务目标实现，当出售某些有价值的业务能使企业现金流及财务
目标改善,
? 企业处于垄断时，政府制全退出部分业务,
? 企业整体处于困境，自身无法摆脱。
? 撤退战略的类型,
? 退出战略,实现形式有：专营方式退出,合同承包方式退出,
出售部分或全部业务,管理卖出,资产置换 。
? 清算战略,意味着企业经营失败，企业出售部分或整体业务，当
企业只有一种业务时清算就是关门。此时企业能出售的仅是有形
资产，而不是整体业务能力。此战略虽不受欢迎、特别慎重，但
当企业确无希望时，有计划的清算也能减少损失。
第六章 公司战略
第七章 公司战略的选择
企业面临多个战略方案，根据企业已经
或 正在采用的战略的实施效果，企业内
外部环境与战略的适应性分析，影响战
略实施的因素分析，从一而选择恰当的
战略类型，这是保证战略成功的重要前
提。
第七章 公司战略 的选择
第一节 战略选择模型
? 根据许多企业或公司战略决策中使用的模型,
依据战略选择的特定目的或出发点而确定战
略选择模型, 是常用的, 较理性的选择方法 。
一, ＳＷＯＴ分析模型
? 根据企业各项业务经营所面临的强势、弱势、
机会、风险四个因素来选择业务战略。理论
依据是有效的战略应是能最大限度的利用业
务优势和环境机会，同时有效避开业务弱势
和环境威胁。
第七章 公司战略 的选择 第一节
（一）战略分析要素
? 机会,机会是企业业务
环境中有利用价值的形
势。它使企业有进一步
发展、或改变目前业务
结构、或转变目前经营
状况的余地。
? 威胁,客观世界中的重
大不利因素，它是企业
发展的约束或障碍，甚
至迫使企业改变业务结
构、停止经营。
? 强势,是相对于竞争对
手存在的资源、技术、
管理、市场等优势，反
映企业在市场上的竞争
强势。
? 弱势,严重制约企业经
营效率的资源、技术、
管理能力限制。
第七章 公司战略 的选择 第一节
（ 二 ） 模型分析
? ＳＷＯＴ分析模型是将外部机会和威胁，内部强势和弱
势对比，得出四种组合（矩阵四象限），如图所示。
第七章 公司战略 的选择 第一节
? 区域 （ ２ ） 是强势 — 机会最理想的组合 。 企业面临较多发展
机会, 且企业内部优势足以利用这些机会 。 采取的战略是发
展型战略 （ 集中战略 ） 。
? 区域 （ ３ ） 是强势 — 威胁组合 。 企业有两种选择：一是利用
强势在其它业务或市场上发展, 这是具有其它发展机会的企
业常用的策略 。 注意只有企业能将优势用于其它业务时, 如
改变服务对象, 进入新细分市场等：二是以优势正面克服环
境障碍, 如一体化战略和多样化战略就是常用的选择 。 一般
企业在优势突出, 特别是财力强大时才使用 。
? 区域 （ １ ） 是机会 — 劣势组合 。 重点是克服企业内部弱势,
以充分利用环境机会 。
? 区域 （ ４ ） 是弱势 — 威胁组合 。 企业处于最不理想的局面,
一般采取紧缩战略或撤退战略 。
? ＳＷＯＴ分析仅提供了选择战略方案和理想战略的思路, 但
企业面临的机会和威胁, 优势和劣势较多, ＳＷＯＴ分析只
能提供大致的战略框架 。
第七章 公司战略 的选择 第一节
二, 公司战略选择矩阵
? 其基本思路是企业立足克服弱势或增加强势, 使企
业内, 外部发展取得协调 。 所以, 克服弱势或增加
强势是战略选择的重要因素 。 为此, 资源将成为影
响战略选择的另一重要因素 。
（ 一 ） 矩阵的制作
? 本矩阵要考虑, 公司战略的基本目标, 和, 公司获
得发展的资源来源, 两个变量 。
１、公司战略目标。 公司的战略目标有两个：一是
克服公司内部的能力弱势，二是增加公司的内部能
力的强势。
２、发展资源。 企业获得发展资源也有两个：一是
通过兼并、联合等利用外部资源获得发展；二是通
过内部资源重新分配，依靠自身资源获得发展。
第七章 公司战略的选择 第一节
（二）矩阵分析（如图所示）
第七章 公司战略的选择 第一节
１,, 克服弱势,,
矩阵 （ １ ） 和 （ ２ ） 的战略方案都是为克服弱势而设计,
? （ １ ） 区业务,企业过去将全部资源集中于一项业务, 因而发展机会少,
风险大, 利用外部资源获得发展空间, 克服经营弱势是理想选择 。 战略包括,
? 纵向一体化战略,可降低企业投入物供应或接近用户的不确定性, 因而降
低了风险 。
?, 中心多元化战略,, 既扩大了有利的投资领域, 又不远离原经营业务 。
外部资源克服弱势的战略成本较高, 如兼并谈判, 购买, 协作交易费等, 且
能否找到合适的资源 。 特别是拓展第二类业务需要大量的资金和时间投入 。
同时要防止克服一种弱势, 又产生另一种弱势 。
? （ ２ ） 区业务,是最保守的, 将某一弱势业务的资源转移到另一业务, 虽
然企业的资源总量和经营基本宗旨未改变, 但它却加强了成功业务, 增强了
企业的竞争力 。 战略包括,
? 榨取战略,是最不具破坏性的, 维持原业务而不断将其产出资源转移, 尽
可能多的从弱势业务中获取资源, 不断的削减直至停止该业务 。
? 退出战略,当弱势业务已成为阻碍企业成功的阻力, 或是克服成本过高企
业无力承担, 或成本 — 效益分析为不合理时, 企业就选择退出战略 。 退出也
是企业重组资源的有效途径, 包括清算虽造成资源流失但仍是企业破产时的
有效战略 。
第七章 公司战略的选择 第一节
２,, 增加强势,,
区域 （ ３ ） 和 （ ４ ） 推荐的战略是提升企业业务的强势 。 企业成功是建
立在强势基础上的, 但企业必须具有实现经济规模或市场份额的能力 。
（ ３ ） 区业务,企业认为增加市场份额可提高获利能力, 并决定从内部
增强优势, 则选择集中战略, 市场开发战略, 产品发展战略, 创新战略
等发展性战略, 其中最常用的是集中在一项业务上进行市场渗透, 即支
持现有产品或市场, 并追加资源增强企业强势和市场竞争地位 。
? 当企业认为现有用户能对企业现有产品的相关产品感兴趣时, 则选择
,产品发展战略, ；当认为企业产品会为新用户接受时, 则选择, 市场
开发战略, ；当企业的强势表现为研发能力或独特技术和管理创新力时,
加速产品更新有利于增加获利, 则选择, 创新战略, 。
（ ４ ） 区业务,当企业经营规模扩大使强势业务达到最大时, 则选择强
调外部因素的战略, 即 （ ４ ） 内的战略 。 横向一体化能迅速扩大企业的
产能, 纵向一体化也能发挥外部因素的作用, 多样战略能使企业业务协
调发展, 合资战略能使企业强势扩展到新领域, 且能利用合资企业的资
源降低企业投资及成本 。
? 国际化战略未被推荐, 但上述战略都可在国际化经营中采用 。 并根据企
业优劣势及环境变化及时的调整战略 。
第七章 公司战略的选择 第一节
三, 公司战略分类模型
? 它是对“发展 — 份额”矩阵修正后得出的选择企业发展
战略的方法，如下图 7---3所示。
第七章 公司战略的选择 第一节
（ 一 ） 模型的制作
? 该模型考虑两个因素：一是市场发展率, 分为市场发展迅速和
缓慢；二是企业竞争地位, 分为强竞争地位和弱竞争地位 。 对
于企业战略分析能力强, 对产业及市场情况比较了解的企业可
用, 业务地位 — 产业吸引力, 矩阵分析法 。 用一组指标来综合
反映企业的市场发展率和企业竞争地位, 然后再对企业各业务
战略定位 。
（ 二 ） 模型分析
? （１）区的业务是市场发展迅速、有较强的竞争地位
? （２）区的业务是市场发展迅速、竞争地位较弱,
? （３）区业务在缓慢的市场发展上处于较弱的市场竞争地位,
? （４）区业务是在缓慢的市场发展上处于较强的市场竞争地位。
? 本模型提供了处于各区域的业务的相应公司发展战略。
第七章 公司战略的选择 第一节
１, 区域 （ １ ） 业务
? 处于最有利的战略地位, 应选择, 发展性战略, 。 首先选择
,集中战略, 发展现有业务, 因为用户对企业当前业务及战
略感到满意, 转移或改变是愚蠢的 。 当企业拥有超过集中战
略发展的资源时, 可考虑选择, 纵向一体化战略,, 不管是
,前向, 还是, 后向, 一体化都使企业更接近用户或供应商,
延长价值链, 从而保护了企业的利润和市场份额 。 资源和实
力雄厚的企业也可考虑, 多样化战略,, 以消除产品和服务
过窄带来的风险 。
２, 区域 （ ２ ） 的业务
? 市场潜力大但企业竞争地位弱, 因此要严格审查并处理：市
场潜力大的弱势业家能找到获利空间, 则选择重新集中战略,
若不具备成本竞争优势的则采取横向一体化战略；当退出弱
势业务不影响企业的经营宗旨时, 选择退出战略不仅减少资
源占用, 而且可用退出资源用于其它业务发展；清算战略是
最后的选择, 当企业不能将某业务按正常经营价值出售时,
只能按实物资产出售, 业务将进入清算 。 许多企业拖延退出
时间, 或业务主管反对退出战略, 至使业务清算最佳时机错
过, 被迫清算给企业造成损失 。
第七章 公司战略的选择 第一节
３, （ ３ ） 区业务
? 市场发展缓慢, 企业处于弱势 。 若企业认为这一趋
势会延续下去, 则选择榨取战略, 尽快收回投资 。
将抽回的资源用于其它业务发展, 则属于中心多样
化或混合多样化战略, 都是发展性战略 。 退出战略
是最后选择, 当有买主时用此, 否则就清算 。
４, （ ４ ） 区业务
? 市场发展缓慢, 企业处于强势 。 属于现金流入, 资
源投入少的, 奶牛业务,, 且有能力进入更有前景
的发展领域 。 选择中心多样化战略, 进入能发挥原
有优势的新领域；否则选择混合多样化战略, 以分
散风险；最后选择合资战略, 跨国企业转有吸引力 。
第七章 公司战略的选择 第一节
第二节 影响战略选择的因素分析
? 在借助战略选择模型对战略方案全面评价后,
经常发现许多战略都能满足, 符合外部环境,
企业内部能力, 企业经营宗旨, 的要求, 处
于两难境地, 因此要考虑其它因素 。 包括；
目前战略的作用, 对外依存度, 对风险的态
度, 企业内部力量权衡, 战略的时间性, 竞
争对手的态度等 。 上述因素更多的受战略选
择人员的直觉, 经验, 关系, 背景, 感情等
影响, 故称为非理性因素 。
第七章 公司战略的选择 第二节
一, 目前战略作用的影响
１, 企业执行过或正在执行的战略
特别是成功的战略会对选择新战略产生巨大影响 。 这是由于,
? 企业行为的连续性,企业观念及价值的惯性使企业未来战
略一定程度上依赖或继承于目前战略 。
? 战略管理者的感情依赖性,企业战略决策人员及制定者对
目前战略的投入和感情使之更愿意接受与目前战略更接近的
新战略 。
? 企业全体员工对原战略的依赖性,包括价值观, 行为模式,
技能要求等 。
? 企业文化与战略的交互影响,战略实施期长, 成功, 则企
业文化的影响大 。 规模大, 组织分工细, 越正式的企业文化
力强, 对现有战略的依赖越强, 因为企业文化是组织成员共
同的理念, 价值观, 行为方式, 它的惯性大, 反对变革的阻
力强 。
第七章 公司战略的选择 第二节
２, 战略选择对策,
? 战略人员观念的更新和变革 。
? 撤换战略管理层 。
? 组织成员的观念转变和教育 。
? 组织结构调整 。
第七章 公司战略的选择 第二节
二, 企业内, 外部权势力量权衡的影响
? 企业内, 外部权势集团和个人群是指受企业活动影响, 又影
响企业的, 双方有共同利益的组织或个人 。 它们的权势表现
在与特定环境或关键环境因素的影响力；特定资源控制力；
特定专长支配力等 。 由于它们的作用及影响不同, 对企业的
控制, 影响力就不同 。 还由于它们对企业的期望目标不同,
它们对企业战略选择的要求不同, 因而对企业战略选择影响
很大 。
? １, 企业的股东
? 股东最关心企业长远发展和利益 。 但不同股东的投资目的不
同：个人小股东投资为了分红或股市价格差额, 他们更关心
企业短期利益 。 当企业采取发展型战略时, 少分或不分利,
风险较大时他们会退出；大股东或法人股东是为了长远的投
资回报率, 或获得平衡的投资组合以降低风险, 或获得企业
控制权 。 为此他们更关心企业长远发展, 牺牲短期利益而不
惜 。 因此, 企业拥有一定的能与企业共存亡, 具有战略目标
的股东十分重要 。
第七章 公司战略的选择 第二节
２, 企业管理人员
? 企业管理人员, 特别是高层管理人员对企业的期望表现在
? 一是企业发展壮大使个人能力和价值得以体现, 并得到更
大的权力和挑战；二是较大的个人利益, 如报酬, 待遇,
地位 。 而且层次越高对第一项要求越多 。 为此, 他们更关
心企业的销售, 资产, 利润等亲系企业整体经营, 发展,
地位因素的增长 。 经理市场越发达, 经理层个人目标与企
业目标越一致 。 管理者持股越多, 他们就越关心企业的长
远目标实现 。
? 同时要指出：企业管理人员是直接制定和选择企业战略者,
他们掌握的战略信息多, 一旦他们的个人目标与企业目标
不一致时, 就会利用在战略制定和选择上的信息优势使企
业目标向个人目标靠近, 使战略为个人目标服务 。 因此对
管理者激励时, 一定要强化约束机制 。 特别是主管, 当他
倾向于某战略性, 其作用远大于理性分析结论 。
第七章 公司战略的选择 第二节
３, 企业员工
? 员工加入企业的目的是就业, 工资, 工作条件, 个人发展及
晋升等机会 。 因此经营绩效好, 有发展前景的企业是他们的
首选 。 只要能保证基本待遇, 他们会支持企业长远目标而放
弃个人眼前利益 。 特别是职工持股后这一愿望更强 。 需要注
意的是非正式组织及个人为某种原因而支持或反对某一战略
的行为, 也会影响战略的选择 。
４、企业的用户
? 一般用户只关心企业的产品和服务的价格和质量，不关心企
业的长远目标，因此当企业为长远目标而损害用户利益时，
他们会转向其它供应商。但一些特殊用户，如有长期稳定供
应关系、企业与用户生产系统紧密一体化、用户对企业依赖
性强等，用户会支持企业的长期发展，甚至放弃目前利益。
第七章 公司战略的选择 第二节
５, 企业的供应商
? 供应商期望企业有良好的信用, 足够长的交货期,
长期的供货关系 。 能满足这一要求的企业都有好的
经营业绩和发展潜力 。 当企业成为主要客户时, 供
应商愿意为企业投资, 这一付出的程度取决于企业
为供应商解决问题的重要性和能力 。 供应商将影响
企业的战略选择 。
６, 企业贷款人
? 贷款人要求企业按时还本付息, 决定给企业贷款和
条件也是依企业的资产结构和经营业绩 。 因此有发
展潜力的企业长期偿债能力强, 许多金融机构愿意
为目前资金困难但有发展前景的企业贷款, 但现金
偿债力是很重要的因素 。
第七章 公司战略的选择 第二节
７, 政府
? 政府的法规, 政策, 计划是企业的经营环境因素 。 各国政府
对企业的共同要求是：合法经营；承担稳定的社会责任；为
经济发展做贡献 。 为此政府要创造公平的竞争环境, 包括反
垄断, 扶持小企业等；为社会稳定发展而征收税, 特殊情况
下牺牲企业盈利和长远发展；为支持企业而减免税收 。 当然
政府的要求有时是矛盾的, 如高失业率时政府会对企业裁员
干预, 这反而影响了企业印效率和技术进步 。 产业结构调整
时政府要求大企业兼并小企业, 会影响大企业的发展 。
８, 社会
? 社会要求企业承担的责任有：合法经营, 为社会提供满意的
商品和服务, 繁荣市场经济；经营活动促进社会进步和发展,
增加税赋, 为社区建设和福利做贡献；保护环境, 维护社会
稳定 。
第七章 公司战略的选择 第二节
三, 企业管理风格及企业文化的影响
? 受企业领导人长期观念和行为影响而形成的企业管理风格及企业文化对战
略选择有重大影响 。
１, 企业领导及大股东对风险的态度
? 不同的战略收益和风险的配比不同, 不同风险承受力的决策者会选不同的
收益～风险组合的战略 。 一般理性的选择是避免高风险, 在风险相同时选
高收益方案, 在收益相同时选低风险的方案 。 风险承受力大时企业战略选
择的范围大, 灵活, 也乐于接受高风险的方案, 如发展型战略中的创新战
略, 国际化战略, 多样化战略 。 风险承受力低时战略的可选性小, 稳定的
环境, 较短的战略期, 不与对手直接冲突等 。 集中化战略, 一体化战略,
差别化行为等发展型战略是首选 。
? 产业变化特点决定了不同产业的风险不同, 处于多变产业的企业风险能力
就强 。
? 产品生命周期不同风险不同, 一般前期大于后期, 故许多企业为避险而选
择跟随战略 。
? 当较为激进的决策者选择根本改变公司经营方向, 实施还将影响企业分配
政策, 股权结构等时, 要经股东大会通过 。 这时主要股东的风险态度就十
分重要 。
第七章 公司战略的选择 第二节
２, 企业组织结构的影响
? 企业组织结构相对于战略更稳定, 结构变化会引起各种关系
的对抗和组织变革的阻力, 因此它对战略选择有影响 。 组织
结构对战略选择的影响有两个方面,
? 从认识过程看, 组织的认识及认识能力是以个人认识为基础
的集合 。 战略认识有集体认识的特征, 组织结构为个人认识
上升为组织 （ 集体 ） 认识提供了框架和正式途径 。 战略的制
定和选择实际上是战略者的认识过程, 由于复杂的环境和个
人能力的局限, 使其获得的信息十分有限, 且有误导的可能,
同时战略人员对基层基本活动的不熟悉, 这些都会对战略的
选择产生影响 。
? 从组织的学习能力及过程看, 只有战略者明确解决的问题,
了解解决问题的能力, 才能有效的选择战略, 但由于环境的
复杂多变, 战略者往往缺合制定和选择战略需要的全部知识,
使有控制的战略制定和选择几乎不可能 。 战略过程就是一个
学习过程, 有学习能力和资源的人都可以成为战略者, 战略
存在于任何场合, 任何形式 。
第七章 公司战略的选择 第二节
３, 企业管理思想的影响
? 企业管理思想是企业管理人员在其行动中明确
表现出来的, 或隐含在对企业外部环境因素的
态度 。 持, 企业中心, 态度的管理者会更多的
采取改变环境的态度, 选择利用外部资源的战
略, 如以兼并方式实现一体化战略和多样化战
略 。 而持, 环境中心, 态度的管理者则更多的
考虑环境对企业的影响, 乐于采用企业内部资
源的发展方式, 如集中战略, 产品开发战略,
市场发展, 创新战略, 合资战略等 。
第七章 公司战略的选择 第二节
四, 时间性影响
１, 战略执行时期的影响,再优秀的战略执行时期不好也不会有
好的结果, 例如多样化战略在资源富裕, 发展缓慢的企业是寻
求新的发展途径的战略, 但对资源紧张, 核心业务发展很快的
企业则是不明智的 。 又如在利率高, 企业股价低于帐面值时,
兼并收购是企业低成本扩张的战略时机 。
２, 详尽而慎重的战略选择,在许多情况下时间不允许企业进一
步分析选择战略 。 如五十年代日本本田摩托打入美国市场的战
略制定后, 当摩托车运入美国无人问津, 而某连锁店却对他们
的联系业务的助动车提出独家代理要求干限时答复, 由于摩托
车一般在专业店销售, 连锁店代理会不会影响公司声誉, 原战
略中也未考虑此项业务, 但对方出价有吸引力, 公司也有生产
余地且海外汽车战略排除助动车在海外发展, 因此当美国公司
将此信息报告总部后, 公司紧急决定定货, 并运回摩托车 。 所
以当企业面临时间限制时应急性战略的采用是必要的 。
３, 战略的时间看眼点,即企业选择战略的着眼点是长期还是短
期 。 有时为了短期利益而放弃长远战略是不明智的 。
第七章 公司战略的选择 第二节
五, 竞争对手反应的影响
? 竞争对手对本企业不同战略的反应不同 。 若企业选择大胆出
击的战略将直接威胁主要竞争对手及行业厂商, 对手必然要反
击 。 当引起整个行业共同反击时企业只有放弃自己的战略, 当
几个对手反击时企业要分析对手的反击能力及对企业战略成功
的影响力 。
? 行业的市场结构决定了企业战略选择受对手影响的程度。 市
场结构有四种：完全竞争型市场中由于产品同质性而在成本及
规模上竞争，因而集中战略和市场开发战略较少受对手的相互
影响和遭反击；完全垄断的市场中企业具有某些自然或人为垄
断条件，因而在垄断范围内采取集中战略，或以规模优势阻止
其它企业进入，其战略较少受对手的影响；在寡头垄断市场中，
企业是寡头就可用市场领袖地位采取进攻战略，若寡头企业间
存在竞争对抗关系时任何企业在价格和产量上的变化都将影响
其它企业，打破原有市场平衡，这时选择战略就必须考虑对手
的反应，因此这种企业的战略具有很大的不确定或稳定性；处
于垄断竞争市场中的企业有竞争但比前者强度小，企业依靠差
异化战略取胜则不宜产生歧义。
第七章 公司战略的选择 第二节
第八章 业务战略
? 有多项业务的企业, 业务战略是公司整体战略
的实施方法, 企业只有单项业务或某一业务单
位, 则业务战略是指导其活动的方向 。
? 公司业务战略管理就是在总战略指导的方向下,
通过业务设计形成相对竞争优势, 以实现业务
存在和发展的目标 。
? 因此, 业务战略研究的主要内容是业务设计模
型和业务竞争战略 。 由于各业务的产业环境和
在公司中的地位, 作用不同, 所以在公司总体
战略规划和统一指导下, 各业务的宗旨和发展
途径不同, 战略选择就不同 。
第八章 业务战略
第一节 业务战略管理
? 业务战略是一些相互协调, 反映业务宗旨, 适应业务环境机
会和威胁及公司强势和弱势, 为实现长期持续竞争优势而采
取的行动计划 （ Arnoldo C.Hax.1991） 。 在多业务企业中, 业
务战略由专门设立的战略业务单位管理 。 所以对业务战略管
理包括战略业务单位的设立与管理, 基本业务战略结构两个
内容 。
一, 战略业务单位的设立与管理
? 战略业务单位是公司专门设立的自主进行战略管理的单位，
美国通用公司最早实行这种战略分层管理的，由于公司规模、
多样化和国际化经营，公司的业务类型不断增加，此时公司
将主要业务分为若干个自主单位，对特定业务进行管理称战
略业务单位，它独立于公司其它业务部分，有独立的市场特
征和战略资源。
第八章 业务战略 第一节
（ 一 ） 战略业务单位的特征 （ 美国 ADL管理咨询公司定义 ）
１, 每个战略业务单位都面临一些特定行为特征的竞争对手,
因此需要采取针对对手行为特征的特定战略 。
２, 同一战略业务单位中所有产品均受价格变化的影响, 因此
具有相同或相近的价格策略和与之相一致的竞争行为 。
３, 每个战略业务单位都有自己特定的用户群, 他们对产品及
服务的要求有共同性, 因此可用相同或相近的服务方式和分销
体系 。
４, 同一战略业务单位在改变产品质量和式样上会有相似的影
响, 因此可采取集中的设计体系 。
５, 同一战略业务单位的所有产品都有相近的替代品, 不同业
务单位之间不存在明显的替代可能 。
６, 在多样化经营条件下, 某一业务单位退出经营不会影响其
它业务单位的正常经营 。 企业可依此方式在整体资产规模上扩
大, 有效的利用共享资源和职能活动 。
? 以上是对战略业务单位的基本要求，不同企业可根据实际灵活
调整，如将一定的销售额作为战略业务单位的条件。
第八章 业务战略 第一节
（ 二 ） 战略业务单位之间的关系
? 同一企业的战略业务单位之间存在如下关系,
１, 有形关系 。 指各业务单位由于共享价值链上的某些活动而
存在的物质性关联 。 如材料和职能活动等 。 此时可将共享资源
集中于总公司, 或核心业务部门, 以免重复活动降低资源利用
率, 形成内部竞争导致市场逆转等 。
２, 无形关系 。 业务单位处于不同价值链活动所具有的某些管
理方面的共同特征 。 如用户类型, 购买方式相同, 制造过程相
近等 。 此时它们可共享某些共同的管理政策和原则 。
３、竞争性关系。 业务单位之间存在某些竞争关系。如产品或
服务存在直接或间接替代关系而对同一市场开展竞争。当战略
业务单位不是按产业或行业划分时容易出现这种情况。此时总
公司要设立专门的协调性机构。
第八章 业务战略 第一节
（ 三 ） 建立战略业务单位的原则
? 虽然战略业务单位设立有许多优点, 但不是所有企业都适用 。
单一业务或多业务但业务间存在资源和管理共享而不能完全
独立时都不适用 。 因此有三项基本原则,
１, 战略业务单位应有外部独立的市场或用户, 而不能成为
内部供应商 。
２, 战略业务单位应有明确的外部竞争对手, 应取得相对于
竞争对手的持续优势 。
３, 战略业务单位是一个利润中心 。 业务经理有独立进行关
键战略决策和决定资源分配及竞争方式的权利 。
? 战略业务单位不一定是完全独立的、由一个直线经理领导的
组织单位，如职能结构的企业若职能单位有独立的市场和不
同竞争对手也可设战略业务单位。如台湾宏基公司的战略业
务单位管理
第八章 业务战略 第一节
? 台湾宏基公司设计业务单位有一定创造性，公司成立战略业务单
位 (SBU)，负责研发、制造、销售等基本职能活动，同时成立地
区业务单位（ RBU）负责产品分送、营销和服务。使每一个业务
单位既是“用户”，又是“服务者”，形成了一个全球网。ＳＢ
Ｕ与ＲＢＵ既是用户又是服务者，向其提供当地市场信息。如图
8---1所示,
第八章 业务战略 第一节
（ 四 ） 战略业务单位对竞争战略的选择
? 基本思路是,根据所在产业的吸引力和业务单位的相对竞争优势
来确定本业务单位在市场上的位置，然后选择竞争战略。如图 8--
-2所示,
第八章 业务战略 第一节
二, 基本业务战略结构
? 业务战略由业务宗旨, 业务环境分析, 选择业务战
略, 业务战略规划, 预算和业绩衡量等要素构成 。
（ 一 ） 业务宗旨：包括三个内容,
１, 业务发展目标和取得相对竞争优势的能力 。
２, 规定业务目前和未来的经营范围 。
包括业务涉及的产品, 市场及地域 。 体现处于同一
产业的企业具有不同的活动空间及竞争能力差异 。
它是业务宗旨的重要内容, 也是业务设计的主要内
容之一 。
３, 选择实现业务竞争优势的方式 。
第八章 业务战略 第一节
? 业务宗旨由业务经理提出，经常是不同人对业务范围、
竞争能力和市场优势看法不同，通过业务描述中的争执
和交流，取得一致看法。通过业务描述可以大致确定服
务的产品、市场组合及参考战略。如图 8---3所示,
第八章 业务战略 第一节
（ 二 ） 业务环境分析,
? 包括业务层产业环境分析和企业内部能力分析 。
（ 三 ） 选择业务战略,
? 根据麦克尔,波特１９８５年的, 竞争优势, 中提出：企业与对手
的优劣势总可以从成本优势和差别化能力上解释。故企业进行业
务竞争的基本战略就是成本领先战略和差别化战略。若将其与优
势范围结合就形成了三种基本业务战略。如图 8---4所示,
第八章 业务战略 第一节
（ 四 ） 业务战略规划,
包括业务整体行动计划和专门行动计划,
? 整体行动计划,周期较长, 主要体现对战略
业务单位目前战略目标的理解 。
? 专门行动计划,为半年到一年期, 主要反映
实现战略目标的具体工作 。
? 战略规划要提供三类信息,
? 战略业务单位的关键行动描述；
? 战略预算；
? 战略控制的业绩衡量标准, 并将其提供经公
司层以便进行最终资源的分配 。
第八章 业务战略 第一节
（ 五 ） 战略预算,
? 业务战略规划的预算支持和约束,对有关业务重要活
动预算协调后形成主预算, 它既包括引起改有业务条
件变化的新发展机遇的战略任务, 也包括维持现有业
务活动的任务 。
? 其内容包括四部分,
? 产品销售预算 （ 按产品或部门列出 ） ；
? 产品销售成本及构成, 采购, 生产, 材料, 人工, 制
造费, 销售费, 管理费及其它预算；
? 综合财务预算, 包括收入, 现金流量, 资本支出预算；
预算平衡表 。
? 有些企业为强化预算约束还将资金分为战略性资金和
经营性资金分别预算 。
第八章 业务战略 第一节
战略性资金,是执行战略行动规划所需资金 。 包括：
有形资产投资, 业务增加或开拓需增加流动资金,
新增业务的开发性支出, 如研发, 促销, 管理费等 。
战略资金预算；战略资金量＝总资金来源－分红及
还债资金支出量 。
? 经营性资金,是指用于维持现有业务水平和状态的
资金，在年度财务预算中反映。
（六）业绩衡量,
? 是战略管理控制的内容之一 。 为此在每项战略规划
时就是确定需要资源总量, 能为企业提供的利益,
实际业绩, 考核指标, 负责经理等 。 从财务上进行
业绩衡量较容易, 但对业务规划中关键成功要素衡
量更重要, 若不能做到最好不开展战行动 。
? 上述六方面分析后得出业务战略结构图 8---6如下,
第八章 业务战略 第一节
第八章 业务战略 第一节
第二节 业务设计
? 执行同样的战略经常会有命运迥异的企业, 就是因
为它们的业务设计不恰当而导致成功的战略出现不
成功的竞争结果 。
一, 业务设计内容
? 任何业务成功都必须回答：业务活动范围, 业务活
动最能满足哪些用户需求, 企业如何通过业务为用
户提供价值而获利, 企业如何保护自身利益不受侵
犯 。 这就是业务设计内容,
? （ 一 ） 用户类别
? （ 二 ） 获取价值的方式
? （ 三 ） 战略控制重点
? （ 四 ） 业务范围
第八章 业务战略 第二节
（ 一 ） 用户类别
? 业务被用户接受及程度决定了业务成功及回报；企业受能力
和核心专长所限只能选择特定用户群为服务对象, 当选择用
户群能发挥企业核心专长时, 业务成功率高；
? 选择用户的原则是：企业能为其提供最好的服务；业务能为
企业提供利润；能在业务活动中巩固和提高企业的核心专长 。
（ 二 ） 获取价值的方式
? 它决定企业价值来源, 即企业如何为用户提供价值从而获得
自我价值实现 。
? 传统企业以销售产品获得价值；
? 现代企业则更具创造性的为用户提供, 服务满意性, 价值；
如通用公司为用户提供解决问题的方案, 迪斯尼为用户提供
全套旅游方案, 软件商不断升级等 。
第八章 业务战略 第二节
（ 三 ） 战略控制重点
? 它决定企业保护获利能力的方式, 即使企业区别于
竞争对手, 减少产业活动被模仿的独特方式 。
? 如迪斯尼从形象专利扩展到销售渠道和品牌；可口
可乐从品牌及配方扩展到与分装商关系, 全球门品
牌与销售网等 。
（ 四 ） 业务范围
? 指业务服务种类及技术类型, 它决定了企业活动的
内容和特征 。 如迪斯尼从电影单一价值链向相关领
域扩展 。
? 企业业务活动往往在产业价值链的某一环节上, 选
择业务范围就要分析价值链：价值链环环紧扣, 众
多企业参与, 形成价值叠加和传递关系,
第八章 业务战略 第二节
? 根据麦克尔,波特的定义
? 价值是用户愿意为提供产品或服务而付给企业
的总价值，当企业为提供产品或服务支付的成
本低于总价值则企业有效益。
? 产业价值是由产业最终用户支付总值决定的，
企业业务活动形成的价值首先取产业价值链，
其次取决于企业所在价值链的环节。
? 传统企业的价值链分析是以企业为中心的，现
代企业则以用户为中心的。如图 8---8所示,
第八章 业务战略 第二节
第八章 业务战略 第二节
二, 业务设计模型
? Adrian J.Slywotzky等在, The Profit Zone,（ 获利区 ） 中提
出２２个业务设计模型, 其中用户发展, 价值链部位管理,
产品金字塔, 拳头产品, 利润乘数等模型被广泛认可并获得
成功 。
（ 一 ） 用户发展模型
? 投资于了解用户的经济性, 消费企业产品的方式, 以帮助用
户解决流程中的有关问题, 达到更好满足用户需求的方式 。
? 一般初期因投资于了解用户而影响利润, 一旦企业能为用户
解决问题后利润将迅速增长, 同时将企业业务与用户价值链
紧密结合, 获得稳定的客户群, 通过客户的宣传使用户迅速
扩大, 企业也从了解用户中获得发展的机会, 创新的思路 。
? 例如通用电器公司就成功的采用此模型改变了业务设计, 如
图 8---9所示
第八章 业务战略 第二节
第八章 业务战略 第二节
（ 二 ） 价值部位管理模型
? 产业价值分布在价值链的各部位或环节上，环节处于
产业的基础地位但很少能提供利润，而有些部位则集
中了大部分利润。例如微机的利润集中于微处理器和
软件上，制造和销售利润很少；汽车利润集中在融资、
保险等后服务环节。
? 价值链管理模型是使企业在对产业价值链分析的基础
上，将业务集中于能获取最高利润的产业部位，而从
其它部位撤出资源 。
第八章 业务战略 第二节
（ 三 ） 产品金字塔模型
? 根据用户对产品质量、式样、花色、价格的不同偏好以及用户收
入水平，建立不同的价格 — 性能关系的产品系列，形成产品金字
塔。位于顶端的是厚利少量品种，而处于底层的则是微利甚至无
利但销量巨大，阻碍竞争对手进入的“防火墙”产品，对上层利
润区保护。如图 8---10所示
第八章 业务战略 第二节
（ 四 ） 拳头产品模式
? 分析企业产品的成本 — 收益关系出发了解拳头产品
和企业的核心业务专长，进而分析拳头产品的市场
接受度、分销渠道、营销方式等，从而确定成本 —
收益大的产品作拳头产品，集中资源作大作强该产
品。一般娱乐业、出版业、制药业容易形成拳头产
品。如迪斯尼在８０年代曾成功的应用了此模型。
? 公司采取方法是,
? １、强化发行效应。
? ２、创造有潜力的分销方式。
? ３、利用电影形式发行录像带。
? ４、结构调整。
第八章 业务战略 第二节
（ 五 ） 利润乘数模型
? 公司利用被用户接受的知名品牌，以公司的关键资产为基础，
开发出多种获利业务。因为一旦一个品牌投资成功后，使用
该品牌的一系列投资都有较高的成功率。因此它不适用于品
牌效应低，或易仿冒品牌的业务。企业不仅创品牌投资大，
而且维护品牌投资也很大。
? 迪斯尼在此是成功者,
? １、进入零售业。
? ２、发展录像业务。
? ３、购买ＡＢＣ电视台，成为美国主要电视网和若干关键有
线频道的所有者，获得进一步深入美国家庭的途径。
? ４、主题公园。
? ５、致力于假期用户成套服务。
第八章 业务战略 第二节
? 利润乘数模型使公司有一个安全网，创造了前所未有的形
象价值。如图 8---11所示,
第八章 业务战略 第二节
第九章 竞争战略
? 竞争战略是实现业务战略目标的手段 。 它可
形成业务的相对优势, 从而实现业务战略的
目标 。
第一节 基本竞争战略
? 比较权威的竞争战略类型是波特提出的, 即
成本领先和差别化战略 。 其经济基础是产品
的经济性, 即以企业的优势表现出的产品或
服务的优化来形成经济推动力 。
第九章 竞争战略
一, 经验曲线
? 经验曲线是成本领先的基础, 当产品规模增加时制造成本
会以某一固定的, 可以预计的方式下降 。 因此存在经验曲
线的情况下, 产出规模大的企业就有成本优势 。
（ 一 ） 经验曲线效用的来源
? １, 操作经验 。 重复工作或培训使员工和管理人员积累经
验从而提高效率 。
? ２, 新的劳动组织方式 。 如专业化提高, 工艺流程重新安
排, 劳动组织优化等都能提高产出效率 。
? ３, 新工艺, 工艺改善或创新 。
? ４, 改变资源配比 。 例如劳动成本高则自动化替代劳动降
低成本 。
? ５, 产品标准化 。
? ６, 技术操作经验
? ７, 产品再设计 。 提高性能或降低成本 。
? ８, 规模经济 。
第九章 竞争战略 第一节
（ 二 ） 经验曲线的作用 — 用于预, 决策
? 如下表是一个８０ ％ 的经验成本, 即产量增加一倍, 成本下
降８０ ％,
? 产 量 ２ ４ ８ １６ ３２ ６４ １２８
? 单位成本 １００ ８０ ６４ ５１ ４１ ３３ ２６
? 计算公式为：Ｃｎ＝Ｃ１ｘＮ－入
? 其中：Ｃｎ — 第ｎ个产量的单位成本；Ｃ１ — 第一个产量的
单位成本；Ｎ — 经验系数；入 — 弹性系数 。
? 经验曲线的斜率为：Ｋ＝Ｃ２,ｎ／Ｃｎ； （ Ｋ＜＝ 1）
? 当ｋ＝１时, 不存在经验 。 Ｋ值越小经验越大 。
? 若将Ｋ＝Ｃ２,ｎ／Ｃｎ代入到经验公式中则有,
? ｋ＝２－入；
? 受经验影响的产业中，企业可利用经验曲线分析自己的利润
率、经验，以及对手的经验，由此估计对手的成本及利润率，
从而制定相应的竞争战略，并估计对手的反应（实例从略）。
第九章 竞争战略 第一节
二, 成本领先战略
? 一般产业的许多企业都可用规模经济, 简化工艺或
产品, 扩大市场占有率, 开发经验及学习效用等获
得成本领先地位 。
（ 一 ） 成本领先的经济意义
? 成本领先的企业能以相同价格水平上获得比一般企
业更高的利润，而且在价格大战中降价促销的空间
更大，若长期维持成本领先，则有可能将众多小企
业赶出市场，扩大自已的市场占有率。同样差异化
战略的企业在成本与一般企业水平相当甚至略高的
情况下，可以较高的价格出售产品，获得更高的利
润。因此，成本领先和差别化战略的经济性都来自
产品的经济性。如图 9---1所示,
第九章 竞争战略 第一节
第九章 竞争战略 第一节
（ 二 ） 获得成本领先的途径和方式
? １, 规模效应 。
? ２, 经验效应 。 即经验及学习效用导致成本领先 。
? ３, 设计优势 。
? ４, 产能的发挥 。
? ５, 产地选择 。
? ６, 市场进入 。
? ７, 与价值链的联系 。
? ８, 跨业务合作 。
? ９, 一体化 。
第九章 竞争战略 第一节
（ 三 ） 成本领先战略的缺陷
? 成本领先战略不存在歧视性, 门坎低, 众多企业都可用, 但
只能有一个领先的企业, 一旦其它企业获得降低成本的途径
就会形成价格大战, 行业平均利润将消失 。 即熊彼得创新学
提出的规律：一个企业创新 （ 技术, 工艺, 管理 ） — 成本领
先或高利润 — 其它企业群起而仿之 — 平均价格下降, 超额利
润消失 — 社会进步 — 新一轮创新 。 这是普遍规律, 另外还有
如下缺陷 。
? １、忽视其它能形成竞争优势的战略。
? ２、忽视能形成长期竞争优势的创新投资。
? ３、造成对产业协作关系的破坏。
? ４、成本目标不协调。
? ５、成本与价值的冲突。
第九章 竞争战略 第一节
三, 差别化战略
? 用户价值, 企业虽付出此一般产品略高的成本, 但
用户愿差别化战略是企业提供独特的产出特性, 以
及技术, 品牌, 附加特性及服务来强化产品的特点,
增加用户的效用, 使用户愿以更高的价格购买 。 差
别化的经济性在于以差别化提高以更高的价格购买,
从而实现了企业的价值目标 。
（ 一 ） 差别化的来源
? １、内在来源。包包括质量的识别性，品种的可选
择性，捆绑服务程度,
? ２、外显来源。市场形象及品牌引力,产品外观特征,
价格等,
第九章 竞争战略 第一节
（ 三 ） 差别化战略的缺陷
? 差别化战略成功的基础是正确认识并适应市场对差
别化的要求 。 若主观的将自己差别化强化为市场差
别化就会失败 。
? １, 企业提供的差别化不被市场接受 。
? ２, 差别化溢价过高 。
? ３, 只重视单一产品的差别化而忽视对整个价值链
的培养 。
? ４, 差别化被模仿 。
? ５, 技术进步及推广 。
? ６, 差别化能力 。
第九章 竞争战略 第一节
第二节 新型竞争战略
? Arnoldo C.Hax等人在对１００多家美国企业研究后, 发
现他们近年来采用两种新竞争战略, 并获得成功 。 这就
是用户一体化战略和系统一体化战略 。 波特的传统战略
是以产品的经济性为基础的, 而新战略则分别以用户经
济性和系统经济性为基础的 。 如图 9---2所示,
第九章 竞争战略 第二节
一, 用户一体化战略
? 企业以提高用户的价值为己任, 力求降低用户成本或提高用户价
值来设计企业业务活动 。 为此企业成本会提高, 但他们相信由此
给用户的价值将高于一般企业, 也大于为此付出的代价, 因而企
业利润将增加 。
? 用户一体化战略的基础是用户的经济性为竞争策略的，如图 9---3
所示,
第九章 竞争战略 第二节
二, 系统一体化战略
? 企业将与企业活动有直接关系的整个系统的优势作为企业竞争的
优势基础，将系统的经济性作为自己活动的经济基础。如图 9---4
所示,
第九章 竞争战略 第二节
第三节 不同阶段的行业竞争战略
? 任何业务都有一个投入、成长、成熟、退出过程，
处于不同阶段的业务采取的战略不同，一般前期的
发展型战略为主，中期以维持型战略为主，后期以
撤退战略为主。具体如图 9---5所示,
第九章 竞争战略 第三节
一, 新兴行业的竞争战略
? 由于技术创新, 成本构成改变, 新消费者出现, 其它社会经济
环境变化, 都为企业推出新产品或服务提供了机遇, 当业务处
于技术创新, 引进, 或产业重构阶段我们称之为新兴产业 。
? （ 一 ） 新兴产业的特征
? 从战略角度分析, 新兴产业尚未形成, 游戏规则,, 各企业间
交往和竞争缺乏统一规则, 产业处于无序竞争状态, 虽各产业
情况有差异, 但共同的特点是 。
? １, 技术不稳定 。
? ２, 缺乏完善的社会协作体系 。
? ３, 缺乏统一的产业标准 。
? ４, 对资本的需求大 。
? ５, 规模冲动 。
? ６, 战略不稳定 。
第九章 竞争战略 第三节
? （ 二 ） 新兴行业的战略重点 。
? 新产业中的企业战略成功的关键在于企业的抗风险
能力, 创新能力, 形成供应及销售渠道的能力 。 故
战略重点应考虑,
? １, 集中资源 。
? ２, 尽快促进行业结构的形成 。
? ３, 不断创造独特的供, 销渠道和规则 。
? ４, 改变行业进入障碍 。
? ５, 决定恰当的进入时间 。
第九章 竞争战略 第三节
二, 对峙状态的竞争战略 。
? 当行业进入成熟期后, 产品的技术, 工艺无秘密, 各企业都
能生产通用标准的产品, 消费者也已成熟开始寻求个性化消
费, 企业进入差异化经营阶段 。 此时的市场态势是对峙状态,
企业规模, 成本差异不大, 平均利润已形成的均衡状态 。
? （ 一 ） 对峙状态的形成 。 主要有三个原因,
? １, 产业技术成熟 。 产品生产技术, 供, 销模式, 产业标准
都固定成熟, 少有突破可能 。 市场格局趋稳定, 技术及市场
格局对创新形成障碍 。
? ２, 退出障碍较大 。 成熟期的企业都已形成规模和专用设备,
特别是传统的规模经济产业, 形成较大的退出经济障碍 。 同
时它是已形成较强的带动和支柱效应, 成为各国的主导产业,
因此还存在社会, 政治障碍 。
? ３、市场规模较大。对峙状态的市场规模大，对大企业有很
强的吸引力才形成的。每个入市的企业都不愿离开。
第九章 竞争战略 第三节
? （ 二 ） 对峙状态下的竞争战略
? 围绕提高企业识别度的战略 。 包括,
? １, 缩减产品系列 。
? ２, 创新 。 产品创新包括品种系列化, 功能多样化,
规格, 包装新颖化等低层次创新已不能改变对峙状
态, 需要寻求能引起整个产业标准和产品基准方面
的创新 。
? ３, 纳入新结构 。 产业内企业可通过产业组织结构
调整或根本重组来打破对峙 。
? ４, 发展国际化经营 。
? ５向相关产业或行业转移 。
第九章 竞争战略 第三节
三, 分散状态的竞争战略
? 指产业存在众多中小企业, 没有一个领导企业或影响其它企
业及产业格局的企业 。
? （ 一 ） 分散状态存在的原因
? １, 进入障碍低 。
? ２, 缺乏规模经济或经验曲线作用 。
? ３, 交通运输成本高 。
? ４, 较高的贮存成本和销售波动 。
? ５, 不具备与客户和供应商抗衡的规模 。
? ６, 市场需求差别大 。
? ７, 较高的退出障碍 。
? ８, 政府对规模的限制 。
? ９, 新产业 。
第九章 竞争战略 第三节
? （ 二 ） 分散状态下的战略选择
? 分散状态下企业战略的关键是战略定位, 战略成功
的关键是获得足以成功的市场份额 。
? １,, 超市, 战略 。
? ２,, 配方, 战略 。
? ３, 增加附加值 。
? ４, 进行差别化 。 产品, 市场用户, 供货方式等差
别化 。
? ５, 集中区域 。
? ６,, 剔光头, 战略 。
? ７, 适当一体化 。
第九章 竞争战略 第三节
第十章 战略平衡和战略变革
第一节 战略平衡
一, 战略平衡的特征
? （一）内部平衡。指企业各业务活动结果与企
业整体业绩间平衡。要求企业依总体业绩及目
标合理安排各业务活动及相互协调关系，各业
务活动不但能支持企业目标实现这符合自身规
律。一味强调自主性及规律性而不顾企业目标
要求，或者相反，都破坏内部平衡。
第十章 战略平衡和战略变革
? 这也是总体战略与业务战略的关系及平衡 。 总
体战略不但要定出切实可行的战略目标和实现
途径, 还要合理确定各业务对总目标的作用及
任务, 并依此决定资源分配确保业务部门间的
平衡 。 从业务战略看, 它对总目标的支持程度
和效果取决了业务战略的合理性和获得资源的
保证程度 。 因此可从以下分析,
? １、企业内部各业务种类的构成。
? ２、资源分配。资源分配决定各业务未来的发
展及对企业战略的贡献，决定企业核心竞争力
的来源。
? ３、效率。企业及各业务对资源的利用效率越
高，内部战略平衡越能实现。
第十章 战略平衡和战略变革 第一节
? （ 二 ） 战略外部平衡
? 指企业战略对外部环境的选择能力及企业目标与环境要求,
发展趋势的一致性 。
? １、战略目标与环境的适应性。
? ２、企业战略目标的实现程度。
? （ 三 ） 战略的动态平衡 。
? 企业内外部环境变化使原有的战略平衡被打破, 企业需要建
立新的战略平衡关系 。
? １、内部平衡的破坏。
? （ １ ） 各业务在业务组合中的地位变化引起战略方向, 目标,
重心的变化 。
? （ ２ ） 业务战略地位的改变引起各业务资源贡献要求的改变
和资源在业务间分配的改变 。
? （ ３ ） 业务组合及资源分配的改变引起各业务效率和企业整
体效率的变化 。
? ２、外部平衡的破坏。
? ３、战略自身变革的需要。
第十章 战略平衡和战略变革 第一节
二, 战略平衡的内容
? 战略平衡的具体内容很多, 主要包括：集中与多样化战略,
战略决策观念的长期与短期, 资源在目前与未来战略上分配,
各业务的地位与资源分配, 采取创新还是产品开发战略, 战
略评价指标选择与平衡等内容, 它们既可用于公司战略的选
择, 又可用于业务战略的选择 。
? （ 一 ） 集中战略与多样化战略的平衡 。
? １、企业核心专长的共享性。
? ２、企业现有业务所处的寿命周期。
? ３、多样化业务间的相互关系。
? ４、多样化的目的。
第十章 战略平衡和战略变革 第一节
? （ 二 ） 短期项目与长期项目的平衡 。
? 战略管理要长期观念，但现实竞争压力迫使企
业选择短期项目，在战略执行中企业因短期压
力而放弃或暂缓长期战略执行行动。这种目前
危机一再迫使企业采取短期行为，占用长期资
源而失去长期投资机会，企业长期发展需要的
核心专长、新技术干发等培养乏力，使企业失
去发展后劲。因此目前具备竞争实力的企业更
应注意长期发展机会及能力。但长期目标实现
要依靠短期项目提供的资金支持，抓好短期项
目及有利机会是发展的基础。
第十章 战略平衡和战略变革 第一节
? （ 三 ） 目前战略与未来战略的平衡 。
? 目前战略是企业发展资源的来源（目前和未
来），故目前战略效果是未来战略的出发点
和资源基础。同时两者是有联系的，目前战
略制定要考虑未来战略的要求，未来战略要
依据当前战略。
第十章 战略平衡和战略变革 第一节
一, 战略管理的基本理念
? 战略一词源于军事，是指对战争全局的策划和
指挥，即根据敌我双方的军事、政治、经济、
地理等因素，从战争本身的规律出发，对战争
的全局及各主要方面所制定的方针、政策和策
略
? 战略还是指挥官利用各种军事手段达到军事目
的的科学和艺术，是指挥官的军事理念的体现
? 战略理念用运于企业管理，便成为企业根据经
营环境和企业自身实力来确定企业的经营目标、
分配关键资源、组织企业经营活动的方针、政
策和策略
第一章 企业战略管理概述
（ 一 ） 战略的基本理念
对企业战略概念进行较系统的阐述的是明茨
伯格 （ Ｍ intzberg）, 他提出了战略的, ５Ｐ, 概念
观念概念
计划
定位 概念
概念
模式
概念 计谋概念
第一章 企业战略管理概述
体现管理者独创性和想象力
?战略是观念
指导员工价值取向, 行为准则
? 首先, 战略存在于战略制定者的头脑中, 是战略者的独创性和想
象力的体现 。
? 其次, 战略观念要被全体组织成员所共享, 成为组织文化的一部
分, 是指导组织成员的价值取向和行为准则 。
为实现预定目标而制定
? 战略是计划
是对未来行动的有意识的安排
? 首先, 战略是在特定条件下为实现企业特定目标而进行的一系列
连续的, 有意识的行动, 战略规划就是企业的长远计划 。
? 其次, 战略一经制定就成为指导企业未来行动的纲领, 成为组织
成员一致的行动目标 。
第一章 企业战略管理概述
在特定环境中企业的环境定位
? 战略是定位
对企业未来发展愿景的描绘
? 首先, 战略是企业与环境的纽带, 是决定企业在环境中位置的方法,
即企业资源应集中于特定的产品 — 市场位置 。
? 其次, 战略要选定企业在该市场位置的具体竞争方式和策略 。
企业有定位, 有策略才能在市场中生存和发展 。
? 企业长期稳定发展的模式
? 战略是模式
? 管理者理性思维模式的反映
? 首先, 战略反映企业长期的行为导向, 并强化企业的行为模式, 这种行
为模式可以是有意识的 （ 有计划 ）, 也可能是无计划的对环境的
反映方式 。
? 其次, 战略在发生意外环境变化时, 可能要落空, 修改, 有时还要制定
突发性 （ 临时应急 ） 战略 。
第一章 企业战略管理概述
向竞争对手宣布我们的竞争愿景和决心
? 战略是计谋
动员企业员工为之奋斗的召号令
? 首先, 通过公布企业的战略或意图, 向竞争对手宣布我们的竞争意愿和
决 心, 以及采取的对策, 以期造成对竞争对于的威胁, 即造势 。
? 其次, 战略宣传在组织内部造势, 是对员工的动员令, 以期获得组织成
员 的一致性行为 。
（ 二 ） 战略管理的基本理念
对战略管理及战略管理因素的不同认识形成了不同的战略管理学派,
其中影响较大的有设计学派, 计划学派和定位学派,
1,设计学派
认为战略管理包括两部分,
? 战略的制定,包括分析外部环境提供的机会和威胁, 内部的优势和劣
势分析, 得出企业发展的方向和目标 。
? 战略的实施,包括调整组织结构和相应的指挥控制系统, 组织核心资
源等 。
第一章 企业战略管理概述
? 设计学派提出的战略制定过程如下图示,
第一章 企业战略管理概述
外部评价
环境优势和威胁
关键成功要素
内部评价
组织强势和劣势
突出竞争能力
社会责任 战略方案 管理价值观
战略评价和选择
战略实施
２, 计划学派,
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致, 但它更强
调刚性的步骤和方法, 将战略管理过程设计成一种工艺流程,
? 首先, 制作出战略管理的各个部件
包括：战略目标, 计划, 预算, 实施步骤和时间等
? 其次, 进行战略分层
将战略分为公司层战略, 业务层战略, 职能层战略, 并从
目标和进程上将各层次的战略进行相应的分解 。
? 再次、对战略的制定进行责任分解
最高战略层提出公司的使命及远景目标
战略设计者提出战略设计方案并优选，对实施结果负责
职能部门负责战略的具体方案及实施计划工作
第一章 企业战略管理概述
３, 定位学派
将战略的制定过程视为理性的分析过程 。 认为战略的制定过程
就是确定企业在市场中的定位过程 。 它认为,
? 理性的计算是战略制定的依据,
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型
和实施方式
? 战略分析人员的作用很重要,
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
? 战略的执行很重要,
战略要在企业内部分解, 要根据战略要求调整企业的组织
? 结论是,
市场结构－企业战略类型－企业内部结构－企业绩效
如图所示,
第一章 企业战略管理概述
长期目标 总体战略
竞争战略
结构 控制 评价
年度目标 竞争战略 政策
职能战略
使命
战略分析
选择
外
部
环
境
内
部
环
境
战略分析
战略选择
战略实施与控制
二, 战略管理过程
战略管理是一个系统的活动过程，可分为“战略分析”、“战略选
择”,“战略实施和控制”三个部分。
第一章 企业战略管理概述
(一 ) 战略分析阶段
根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未
来应达到的市场位置。主要包括,
? 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景
? 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业
生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功
的必备要素
? 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心
专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于
关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的
核心竞争力
? 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定
企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序，
作为企业的战略期目标
第一章 企业战略管理概述
(二 ) 战略选择
为企业长期目标选择适宜的总体战略和竞争战略的
途径。包括,
? 根据战略分析确定的企业战略目标：制定符合“企
业使命”、“环境机会和威胁”、“企业内部优势
和劣势”三方面要求的若干个战略方案
? 根据预先确定的评价标准和分析模型，对各战略方
案分析评价，找出各方案的价值部分和资源约束方
面，从而进行方案比较和选择
? 预算资源需要量，根据关键性战略事件对企业资源
进行分配
? 制定保障战略实施的政策和计划，战略目标的层层
分解落实，制定相应的具体目标和实施方法
第一章 企业战略管理概述
(三 ) 战略实施与控制
? 为战略实施安排组织条件和保障。
并对实施过程进行领导、指挥和控制，以保障目标的实施。
? 根据战略的要求调整组织结构和指挥控制、沟通系统
企业的业务范围变化，工作重心调整都将改变企业的组织系统，
例如业务从电器产品转向电子产品使核心技术和工艺变化，销
售从以价取胜转向以质取胜、以服务取胜使工作的重心转移等
? 建立和调整企业的管理系统，使之与企业战略相适应
主要有控制系统、人力资源系统、信息系统。
控制系统,主要是对实施各阶段的追踪和评价系统、对非预计
环境的意识和反应行动、战略变革等
人力资源系统,根据战略的适应性要求，对现有人力资源的评
价、对战略的制约性分析、战略实施对来来人力资源系统的调
整等 信息系统,它决定企业战略分析和评价的质量，为战略分
解落实、战略控制、战略调整提供依据。信息系统的完善是信
息全面、准确、及时的保障，又进而成为战略管理的基础
第一章 企业战略管理概述
三, 战略层次
? 战略层次的划分旨在既保证战略的统一性和整体性, 能最
大限度的调动企业资源实现企业长期发展目标, 同时又符
合分权管理的要求, 体现企业较大的灵活性, 使决策更接
近现场, 责任落实到具体部门, 人员 。 企业战略层次应与
企业管理 （ 权力 ） 层次一致, 以保证权力与责任对等 。
（ 一 ） 公司层战略
? 又称总体战略, 是公司最高战略层对企业确定的长期目标
和发展方向 。
? 其主要任务是：确定企业业务组合, 包括业务范围及种类,
合理安排各业务比重和作用, 各业务的相互关系 。
? 公司战略包括四类：维持型战略、发展型战略、撤退型战
略和退出型战略（具体内容见以后有关章节）
第一章 企业战略管理概述
公司层战略的主要内容,
? 决定公司整体业务组合和核心业务,
公司要不断培育未来业务, 淘汰无优势或发展前景的业务, 保持企业的综合竞
争优势；对多元化经营的企业来说, 要选择企业的核心业务, 并予以重点保
障 。 分析现有业务组合是否合理, 企业是否要进入新领域, 企业核心专长能
运用于何领域, 企业如何进入新领域 。 根据有限资源确定配置于何种业务,
淘汰何种业务, 何时, 何种方式淘汰等 。 根据业务组合及各业务在组合中的
地位和作用, 决定战略业务单位的资源分配方式和分配次序 。
? 决定战略业务单位及资源分配
公司层战略在资源分配中一般只到有关业务单位, 核心业务关系企业生存
和发展, 占用资源量大要重点保证, 需在公司层战略中进一步安排 。 一般业
务资源配置在公司层战略中只分配到业务单位, 具体分配使用计划在业务层
战略中确定 。 公司层战略只提出资源使用效果和考核评价方法, 各业务协调
及对公司层战略的保证要求等 。
建立战略变革预警系统
建立战略期对环境变化, 特别是关键, 重大环境变化的监控和及时反应系
统, 对战略变革和行动决策系统及机制, 即战略变革预警系统 。
第一章 企业战略管理概述
二, 业务层战略
? 又称竞争战略, 是根据公司层战略确定的业务组合和业务地
位及发展方向, 具体提出各业务的竞争方式和资源使用重心
? 具体内容包括七个方面,
（ 一 ） 决定本业务对公司层战略的贡献, 本业务发展方向和
远景目标, 本业务与其它业务活动的关系 （ 如资源共享, 共
同活动等 ）
（二）决定本业务的涵盖范围。包括本业务在公司业务价值
链上的位置，本业务的价值链长度，业务活动的技术类型及
扩散潜力，主要市场及用户的结构、要求及变化趋势。
第一章 企业战略管理概述
（ 三 ） 业务的核心活动, 基本竞争战略类型, 获得并
控制价值的方式 。
（ 四 ） 各职能活动对业务的作用, 特别分析哪些职能
活动对增强业务竞争起关键的推动作用, 或削弱作用,
哪些职能活动较弱, 从外部获得的可能性 。
（ 五 ） 业务内资源分配及平衡方式, 各项活动资源使
用监控和评价机制 。
（ 六 ） 制定实现业务发展目标的计划 。 包括计划期任
务负责人及活动进程 。
（七）业务内各职能战略的协调与平衡。
第一章 企业战略管理概述
三, 职能层战略
又称职能支撑战略, 是按照公司层战略 （ 职能归公司层领导 ）
和业务层战略 （ 职能归业务单位领导 ） 对职能活动发展方向的
策划和对职能活动管理的计划 。 任务是对上层战略的内容具体
落实, 并协调各职能活动, 要求内容详细, 具体 。
(一 ) 职能战略的内容,
? 业务战略成功实施对职能战略的具体要求
各职能活动对战略实施的贡献
各职能的优劣势分析
,瓶颈”职能及解决对策（内补或外协）
职能的重新定位
第一章 企业战略管理概述
? 某特定职能与相关职能的关系
由于业务业职能活动的相关性和依存性, 使它们之间存在共享
活动和资源, 又统一于业务产出 。 故了解职能间的技术, 活
动特征差异以利于提高各自的效率, 而协调它们的关系则能
提高组织的整体效率 。 通过相互关系分析及各职能对战略的
贡献评价可以找出关系战略成功的重点职能及活动, 它们往
往是企业的核心专长, 是核心竞争力的基础
? 职能活动的组织安排
各职能及其活动的组织是保证具正确履行职责的条件，特别
是那些关联度高、涉及企业核心专长的职能及活动，企业要
决定是否将它们相对集中、给予重点扶持
? 职能发展方向和资源分配
对具体职能活动的资源分配和发展政策, 根据业务战略要求调
整职能活动结构和流程
(二 ) 职能战略过程
职能战略开始于公司战略和业务战略, 它们都对职能战略提出了具体要求 。
就职能战略本身看, 有如下过程,
? 确定战略职能单位,它是对职能战略进行管理的组织机构, 主要职能有：
职能环境分析, 制定职能战略, 确定关键职能战略项目, 作出职能预算, 职
能战略过程控制等 。
? 职能环境分析,包括内部能力和外部环境,
? 职能内部能力分析：本职能在业务上的优势和劣势, 一般以行业中该职能的
平均业绩或成功对手的业绩为标准或对照, 分析企业关键战略活动方面职能
能力或缺口, 为职能发展提供依据 。
? 职能外部环境分析：了解环境给职能发展提供的机会和挑战, 特别是重点产
业和技术发展对职能发展的影响 。
? 制定职能战略,包括职能战略目标, 对业务战略的贡献, 各阶段职能发展
内容, 职能实施过程安排, 关键职能活动评价等
? 职能活动预算,包括战略项目预算和经费预算
? 建立职能战略控制系统,
第一章 企业战略管理概述
(三 ) 职能战略的协调
许多业务战略实施都是跨职能或多职能协作的, 故要强化职
能间的协调 。 包括,
? 找出关键战略决策涉及的若干职能, 它们是企业核心优势的
来源
? 确定对职能业绩的评价方法, 从结算上控制关键职能
? 建立跨职能协调机制 。 如职能委员会或任务组的方式实现关
键职能经理之间沟通和协调 。 职能目标设定协调要求, 职能
业绩综合考评等 。
(四 ) 重要职能战略简介
? 采购战略
投入物的自制或外购；决定企业纵向一体化或产业价值链长
度；供应商的选择 （ 质量, 成本, 服务, 及时 ） 及建立客户
信用档案 。
第一章 企业战略管理概述
? 制造战略,制造环境分析：对手情况, 工艺及材料, 资本,
产业政策, 环保等分析；企业制造场所, 地点, 设备, 技术
等硬件；生产能力决策：规模, 批量, 产需季节差调整等；
纵向一体化程度；工艺技术选择 （ 专业化, 自动化, 灵活
性 ） ；产品技术, 新产品比, 引进新产品速度, 寿命周期；
产品质量要求, 。
? 营销及服务战略,关系企业核心竞争力, 包括新产品上市,
定价, 市场细分及定位, 分销, 服务等, 即常用的, ４Ｐ,,
,６ｐ, 策略 。
? 财务战略,资本市场分析, 财务政策, 财务组织及责任制,
财务考核体系 。
? 技术战略,产品及工艺技术选择, 开发或引进, 推广和评
价等 。
? 人力资源战略,人才市场分析, 企业人力资源评价, 人力
资源规划, 人力资源政策, 考评制度及奖惩体系 。
第二章 战略指导文件
? 企业经营宗旨, 企业远景, 业务特征, 企业哲
学等起长期指导作用的战略文件是企业制定新
战略的依据 。
? 一, 企业经营宗旨
? 经营宗旨是企业存在的原因表述, 是企业长远,
根本的发展方向 。 新企业比较明显, 如资金出
路, 业务拓展, 社会或政治目的, 盈利等 。 老
企业, 特别是股份制企业的经营宗旨则不明确,
有时与初衷不一, 如通过基金组织投资于某企
业的目的则不明确 。
第二章 战略指导文件
（ 一 ） 经营宗旨的类型 。 从实践看企业对经营宗旨的表述有
两类,
? 打击对手
? 发展自身
（ 二 ） 经营宗旨的特征 。 与企业目标相比有如下特征,
? 精练, 简明：用个性鲜明的几句话或字表明企业的方向和
目的, 便于记忆且深刻 。
? 规定业务范围：业务范围是企业身份特征, 在宗旨中有所
表述, 当然老的知名企业则不需要 。
? 不做具体任务描述：是企业方向和目的而非计划和程序 。
? 包含企业文化的内涵：经营哲学和商业道德理念的表述，
如从真诚到永远。
第二章 战略指导文件
? 二, 企业远景
? 对企业发展方向实现和成功原因的描述 。 往往是企业领导
人头脑中的一种理念, 是他们对企业未来的设想 。
（ 一 ） 企业远景的意义 。
? 远景描述是对企业未来发展机会的提示, 便于企业集中资
源, 把握机会 。
? 为企业战略制定提供框架, 指导企业培育核心竞争力 。
? 指导企业战略实施, 远景规划是企业资源配置的依据, 应
与企业战略一致 。
? 为客户, 供应商提供可能的期望 。 向外部展示企业的愿景,
使它们更好的与企业合作 。 注意不应涉及具体产品, 技术,
管理秘 。
第二章 战略指导文件
（ 二 ） 企业远景的种类
? 无远景：错将愿望当远景 （ 不切实际 ）, 毫无意义的口号,
不被员工接受, 根本不提远景, 远景描述过多都属此类 。
? 过短, 过窄的远景：错将计划当远景, 不注意相关性和未来
趋势的远景属此类 。
? 理智的远景：对产业未来趋势和自身优劣势有理智的分析,
适用于成熟产业和稳定环境的企业 。
? 超前性远景：注重未来新技术, 新市场, 新机会的远景, 切
忌将幻想当机会 。
（ 三 ） 企业远景的内容
? 企业方向：企业未来发展机会和空间, 而非具体产品和市场 。
? 企业方向实现方式：技术发展趋势及应用推广的可能, 市场
空间及开拓可能性 。
? 企业获得成功的原因：提出实现方向和机会时，能为用户提
供的独特价值及提供方式，即竞争战略。如低成本、品种差
异化、优质服务等。
第二章 战略指导文件
（ 四 ） 改变企业远景 。 为与环境保持协调, 企业远景有
时要改变,
? 远景重申：不定期的重申可使员工, 特别是新员工了
解企业远景, 明确自己努力的方向 。 重申不是照搬,
应更明确, 具体, 有针对性 。
? 调整远景：部分改变远景, 包括：方向调整, 成功原
因的调整, 实现方式的调整 。
? 根本改变远景：远景根本不适应或有误导时，设计新
远景。如进入新业务领域、经营哲学改变等。
第二章 战略指导文件
三, 企业目标
? 包括经营目标和社会目标, 后者对现代企业, 特别是跨国经营更重要 。
（ 一 ） 经营目标
? 利润目标：大多数企业, 特别是业主制企业都将它作为企业的主要或唯
一目标 。 对策时扩大收入, 降低成本 。 对于追求短期利润者, 在退出业
务或进入壁垒低的新业务中一般采取榨取性战略 。 对追求长期利润的企
业, 则培养扩大收入和降低成本的能力, 短期内可能影响利润指标 。 而
委托经营的企业管理者则对一些非利润目标更重视, 如企业形象, 创新
变革, 拓展新业务等, 但必须与企业上长远发展有关 。
? 价值目标：价值目标更注重企业长远发展, 培养核心竞争力 。 包括创新
投资 （ 产品, 技术, 管理 ）, 职能效率投资 （ 生产能力, 市场拓展, 竞
争强度 ）, 拓展业务领域 （ 投资, 兼并, 收购, 合营 ）, 内部职能重组
（ 组织结构, 资源配置方式, 组织流程, 变革 ） 。 这些业务投资可能会
影响短期利润, 且有相当的风险, 决策者面临两难选择, 必须兼顾好,
保持投资人的最低利润要求非常重要 。
? 管理者目标：由于信息不对称使投资者对管理者有依靠 （ 决策或提供信
息 ）, 管理者则希望获得更高收入, 待遇, 参股分享利润, 提升企业信
誉及个人价值等, 使投资人与管理者目标相悖 。
第二章 战略指导文件
（ 二 ） 社会目标：考虑企业在社会中的地位和企业对
社会的贡献 。 它着眼于企业的, 公民, 性, 社会义务,
商业道德, 影响企业的社会认可度 。
? 环境及资源的的共享性, 跨国经营东道国的社会, 政
治目标要求, 消费者地位和作用的提高, 都对企业社
会化目标的选择提出了明确要求 。 现代知识, 信息的
共享性, 可转移性更强, 企业对社会知识, 信息的依
赖性更强 。
第二章 战略指导文件
第三章 外部环境分析
? 根据环境选择企业的业务内容和活动方式, 是
企业战略管理的关键 。 外部环境是指企业赖以
生存的, 对企业活动有影响的各类因素 。 可分
为三个层次 。
一, 一般环境分析
? 对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因
素 。 包括政治, 经济, 技术, 社会文化, 自然
等五类 。 如图所示,
第三章 外部环境分析
第三章 外部环境分析
(一 )政治环境,
? 政权性质及稳定性：决定对产业干预方式和程度,
外资的态度, 国有化程度等 。
? 立法系统：关系列对企业行为规范, 经济关系调
节, 企业及投资人利益保护等 。
? 政治 （ 经济 ） 联盟：国家, 地区间的政治联盟规
定内部的保护和优惠, 外部损害的共同制裁 。 它
们的政策, 意识的趋同性 。
? 产业政策：决定政府对不同产业的支持和约束力
度 。
第三章 外部环境分析
（ 二 ） 经济环境 。 最直接敏感的因素, 对企业
发展速度和空间的影响, 对经营成本和盈利的
影响 。 包括,
? ＧＮＰ分析：ＧＮＰ总速度, 不同产业速度与
ＧＮＰ的依存度, 关联度, 影响企业的投资安
排 。 如新兴产业速度高, 关联度高等 。
? 可支配收入分析：社会及个人可支配收入影响
消费总量及结构, 决定潜在市场容量 。 从而影
响产业布局和结构, 新兴产业拓展方向 。
? 利率, 汇率, 投资率分析：一方面影响收入,
物价, 资金供应, 另一方面影响企业经营要素
的供应及价格, 进而关系企业经营成本和盈利 。
第三章 外部环境分析
（ 三 ） 技术环境分析,
? 技术对经济发展的作用是巨大的, 一般是渐进的 。
但重大技术突破对产业的影响则是突发的, 中革
命性的, 全面的, 如机器革命, 电气革命, 电子
信息革命等 。 它不仅影响新兴产业的出现和速度,
而且影响传统产业的组织运作方式, 企业组织模
式 。
（ 四 ） 社会文化环境分析,
? 一是人口总量, 分布, 素质, 居民价值观及生活
方式影响企业的生存及发展 。 二是对企业内员工
的价值观, 工作态度及士气产生影响 。 文化的延
续性, 渐进性, 潜移默化作用非常大 。
第三章 外部环境分析
（ 五 ） 自然环境分析,
? 自然环境为企业提供资源 （ 包括共享资源 ）,
活动场所或空间, 虽然现代企业受资源制约越
来越小, 但它仍然很重要 。 包括地理位置, 气
候条件, 资源状况 。
? 以上一般环境都有共同特征：不可控性：非歧
视性：非持久性：有规律性,
第三章 外部环境分析
? 二, 产业环境分析
? 同一产业内各企业共同的环境因素。包括五类：
如图所示。
第三章 外部环境分析
? (一 )现有竞争强度分析
? 现有竞争企业的数量及力量对比分析,
? 成本结构分析：投资规模与固定成本, 可变成本项目构成等 。
? 产品差异分析：产业内产品差异大市场空间就大, 竞争强度就弱 。
? 退出障碍及转移成本分析：过高时使企业无法根据盈利指标和竞
争强度理性选择退出战略 。 包括制度, 经济 （ 专一性, 业务相关
性, 人员感情等 ）, 信息 （ 转移 ） 障碍 。
? 生产能力扩大方式分析：产能扩大与市场时序性, 技术与市场质
量, 结构一致 。
? 竞争者类型分析：类型单一则行为一致, 产业内关系稳定, 如报
业 。 投资主体多元, 行为各异, 竞争激烈 。
? 产业投资目的分析：财务目的, 剩余投资出路, 战略转移, 赌博
式等
? 根据上述分析, 进一步确定企业的主要竞争对手 。 按一定标志
（ 市场, 规模, 技术, 速度 ） 将产业内, 特别是同一价值链上的
企业划分为若干类, 在同类中确定企业位置, 即竞争力, 选择竞
争对手 。 竞争力一般用企业发展能力, 市场竞争能力和盈利能力
综合反映 。
第三章 外部环境分析
(二 )新进入企业的潜在进入威胁分析
１, 产业进入障碍分析：产业运作方式和企业关联度关系
成为产业进入壁垒 。 包括,
? 规模经济作用 （ 制造规模, 价值链长度, 技术, 管理水平
适应等 ）,独特产品差异使用户忠诚, 形成独特吸引力,
? 对资本量要求, 资本密集产业要求, 社会资本供应及流动
性,
? 较高的转移成本,
? 产业内企业对分销渠道的支配, 一体化或联盟战略延伸到
分销领域,
? 规模经济外的成本优势, 始专有技术, 工艺, 原料, 政府
补贴 。
? 政府政策支持, 产业政策扶持, 产业结构调整, 产业组织
要求,
? 产业内企业联合抵制,
第三章 外部环境分析
２, 典型潜在进入者分析 。 比较容易进入或成功的企业包括,
? 具有克服进入障碍能力的企业：上述障碍领域都存在这类企业,
? 与产业内企业存在协同作用的企业：当协同利益大于进入成本时就产
生吸引力,
? 将进入新产业或投资视为战略发展必然选择的企业 。 主要是原业务成
熟或衰退, 业务面过窄的企业, 新产业开拓成为生死存亡关键,
? 有可能或压力进行纵向一体化的企业 。 当市场交易费过高或产业协作
环境差时, 企业投资于纵向一体化, 从而进入新产业,
第三章 外部环境分析
(三 )供应商分析
１, 供应商供应能力分析：关键供应物劳力, 设备, 原材
料, 技术工艺, 服务, 从供应量, 及时性, 品质, 价格上
分析, 还可从可替代性, 供应商组织状况, 供应物发展趋
势分析,
２, 供应商产业价值占有力分析：供应商供应能力是有形
谈判障碍, 而其产业价值占有能力则是企业的无形谈判障
碍 。 包括
? 供应商的集中程度,
? 供应商前向一体化的可能性, 即供应原料过于不利则自办
加工,
? 供应物的差异性, 提高供应商价值占有力和用户转移成本,
? 供应物的可替代性, 可替代品价格是供应商价值占有的上
限,
? 供应物对企业业务成功的重要性
第三章 外部环境分析
(四 )买方分析
１, 买方需要分析,
? 需求总量：市场容量及支付能力构成现实市场容量, 潜在市场受
经济, 收入, 消费偏好的影响 。 从居民消费与产业需求上分析,
? 需求结构：涉及产业大类, 行业, 产品结构类别, 用户类别, 特
征, 地区结构等分析 。
? 购买力分析：购买力水平, 变化, 趋势分析 。
２, 买方价值占有分析
? 买方集中程度及进货量高, 可提高买方谈判能力,
? 买方产品成本结构 。 买方对投入物的价格 （ 成本 ） 关注并分析,
以提高其谈判, 砍价的能力 。 如某物成本比重大, 对产出影响小
则会大杀其价,
? 买方转移成本：从一供应商转向其他供应商的成本 。 当转移成本
低于转移后增加的价值时, 转移成为必然,
? 产品差异性：标准品的可选性强, 买方价值占有高 。
? 买方后向一体化的可能性：当外购不如自制时, 买方选择后者,
第三章 外部环境分析
(五 )替代品分析
? 不同产品可能提供相同功能, 同一产品在不同用途下功
能不同 。 替代品存在使客户有较大的选择性, 一旦产品
价格与功能不相配时, 他们就选择替代品, 替代品价格
是现有产业规定的上限 。
? 产业环境分析的目的是发现所分析产业的获利能力，所
以上述分析的结果要归结为产业获利能力或获利潜力。
如下表所示,
第三章 外部环境分析
三, 运营环境分析
? 包括竞争者分析和市场分析 。 为避免重复只分
析主要竞争者和市场细分两个内容 。
? （ 一 ） 主要竞争者分析
? 主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或
对目标市场挑战的竞争者。分析竞争者目标、
假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在
能力等。如图所示,
第三章 外部环境分析
第三章 外部环境分析
１, 主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展
方向和行为动态, 以便及早采取应对措施 。 分析内容,
? 对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展
速度, 竞争强度, 业务构成变化,
? 对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战
略类型及实现方式选择,
? 企业经营哲学与行为准则, 信条及影响力 。 也涉及企
业战略类型及实现方式选择,
? 对手组织结构及决策结构 。 组织结构影响业务组合,
领导方式, 资源配置, 而决策结构代表内部权力构成,
影响战略选择,
? 对手控制, 激励制度及有效性 。 影响战略实施及成功
可能性,
? 最高领导者风格及变更的可能 。 领导风格决定对环境
认知及战略选择, 领导更替将改变战略或实现方式,
? 对手管理层对企业目标的认同将影响实施效果,
第三章 外部环境分析
? 2,主要竞争者假设分析
? 竞争者自我假设：是竞争者对自我的认识, 即自我优
劣势的判断 。
? 对所在产业及产业内其它企业的假设：包括产业构成,
产业竞争强度, 主要产业威胁, 产业发展前景, 产业
潜在获利能力等认识和判断 。 是竞争者对产业环境的
认识和判断 。
? 3,主要竞争者目前战略的分析
? 目前战略的实施效果：目前战略成功实施可能造成对
目前竞争地位的改变：改变目前战略的可能性：旨在
了解竞争者当前在做什么及如何做 。
第三章 外部环境分析
４, 主要竞争者潜在能力分析,
? 竞争者核心潜力：表现为某些独特专长, 如研发能
力, 成果商品化能力, 市场开发能力, 市场及品牌
力等 。 一般可用产品或服务竞争力反映, 当外显能
力差异不大时, 持续创新力, 商品化力, 商誉及市
场形象就是关键 。
? 对手竞争能力：来源于核心潜力, 表现为市场开发,
占有, 覆盖率 。
? 对手反应能力：对环境的警觉性及反应行动能力 。
? 对手的应变能力：对环境变化认知和及时行动能力：
内部组织的弹性及低成本应变能力,
? 对手的耐久力：对恶劣环境的持久力及反应行动 。
第三章 外部环境分析
（ 二 ） 市场细分
１, 市场细分基础：按功能 （ 产品 ）, 价格, 地域, 最终市场划
分 。
２, 选择细分标准及相应权数：标准有获利潜力, 市场状态, 竞
争 （ 价格, 质量, 服务 ） 优势, 协同效应, 竞争形势 （ 强度 ） 等：
市场状态可用市场发展速度及前景, 成熟度, 未来规模反映：协
同效应指企业在本市场活动与其他活动在资源和活动上的共享性,
３, 细分排队 。 各细分市场消费者需求和需求重要性, 本企业及
竞争对手在满足需求上能力或表现, 确定企业所处的位置 。 如图
所示,
?, 优势, 格需求重视, 企业表现好, 若强于对手, 则形成企业竞
争优势 。
?, 改进, 格需求重视, 但企业表现较差, 从需要改变服务能力 。
?, 过度, 格需求不重要, 企业表现很好, 需提高消费者兴趣或转
移企业资源 。
?, 靠后, 格需求不重要, 企业表现也差, 企业要将其排后或暂不
考虑满足 。
第三章 外部环境分析
? ４, 归并细分市场要求：对各细分市场的相同 （ 近 ） 要求用
同一功能 （ 产品 ） 满足, 特殊要求分别用特别设计满足 。
? ５, 选择细分市场和差别化：选择比对手有竞争力的细分市
场作企业的活动领域, 根据市场要求设计差别化服务形式 。
? 如下表反映某方便食品的市场细分及吸引力分析
第三章 外部环境分析
第四章 内部能力分析
? 分析企业创造或维持竞争优势的各种能力, 了解
企业的核心专长及竞争力, 职能活动能力优劣势
及改进能力, 战略变革的能力及障碍分析等 。
一, 确定内部战略要素
? 战略要素是能反映企业基本能力、约束企业战略
实施，区别于其他企业的内部因素。分析确定方
法有四种,
第四章 内部能力分析
（一）功能分析法：对企业管理活动按功能分类，再
对各功能内的因素进行分析。
? １、采购功能分析：原材料和零部件能否获得、自制
或外购、采购质保系统有效性、有无其它渠道及有效
性、进货谈判能力、对供应商的控制力（控股、价值
占有力）、供应链意外应对计划,
? ２, 制造功能分析：车间地域或工厂布局, 设备新旧
及满意度, 生产能力平衡及满意度, 生产组织效率,
生产及职工技术与工艺技术协调, 质保体系效果, 存
货水平及保证体系, 制造成本构成及竞争力 。
? ３、营销功能分析：分销手段与渠道、市场情报系统
效率、市场细分方式及结果有效性、市场服务诸项上
的优劣势、新产品开发及销售比重、广告及促销、对
特殊要求的处理、销售力量分析、品牌及商誉的应用。
第四章 内部能力分析
? ４, 财务功能分析：财务结构：财务业绩, 财务管理
效率, 财务信誉, 财务活动评价控制体系, 财务报告
正常有效性 。
? ５, 人力资源功能分析：人员结构：决策体系, 培训
系统, 管理梯队建设, 人员流动状况, 人际关系, 人
事政策有效性, 劳动组织, 生产率分析 。
? ６, 信息技术功能分析；信息技术应用及有效性, 信
息化战略, 信息技术获得手段, 存在的问题, 信息安
全制度, 信息设备状况, 信息技术与人员水平平衡,
信息技术质保体系, 信息技术应用前景, 信息技术成
本评价 。
? ７, 控制系统功能分析：安全控制, 存货控制, 质量
控制, 生产控制, 维修控制, 预算控制, 内审控制系
统有效 。
第四章 内部能力分析
? （ 二 ） 价值链分析法
? 将企业向用户提供产品或服务的系列活动按时序和产
品实体构成的作用, 划分为战略上相关联的活动类,
根据它们对形成企业价值的作用来了解企业成本变化
及引起的原因, 此法叫价值链分析法 。
? 一般企业都是由设计, 生产, 销售, 交货等价值活动
构成的, 任何活动都创造价值, 也产生成本, 当售价
高于价值活动成本总和, 则企业盈利, 否则亏损 。 企
业竞争力来自低成本确保战略性价值活动 。 企业价值
活动分为基本活动和支持活动 。 如下图所示,
第四章 内部能力分析
第四章 内部能力分析
? １, 基本活动：按时序分五类,
? 产前准备：包括物料验收, 存储管理, 库存控制, 发放,
退货等 。 关系到企业生产的连续性, 效率, 成本, 质量 。
? 生产活动：生产性企业有加工, 包装, 质检, 设备维修,
在制品运管, 生产进度及组织安排等 。 决定产品质量,
品种, 成本, 价格 。
? 生产后准备：从出车间到用户手之间的活动, 包括完工
品存储, 厂内运输, 入库, 交货运输, 订货, 分销, 交
货期等 。 影响存货, 资金周转, 商品质量, 用户关系 。
? 营销及促销：定价与报价, 销售渠道及方式, 广告与促
销, 建设客户关系网等 。
? 服务活动：安装与维修、用户培训、零部件供应、产品
调整，终身服务，从设计开始服务的理念使之贯穿整个
价值链。
第四章 内部能力分析
? ２, 支持活动：为基本活动提供服务, 但是企业竞争优势的
主要来源 。
? 采购活动：原材料, 设备, 劳务采购, 人员招聘 。 采购成本
对价值链影响巨大, 因而受重视, 可由采购部门, 也可分口
归口管理 。
? 技术管理活动：技术创新与开发存在于各价值活动之中, 可
能是研发部也可是生产管理各部门, 可是专业人员也可适员
工 。 它是形成企业核心竞争力的关键 。
? 人力资源管理：人员的录用, 培训, 考评, 激励, 晋升与淘
汰等 。 与一切基本与支持价值活动有关, 且是现代企业的管
理核心 。
? 行政管理：总务, 行政, 公关, 法律, 财务, 企划及相关活
动 。 关系企业管理效率 。
第四章 内部能力分析
? ３, 价值链系统分析
? 从成本分析着企业的有些价值活动由企业自己承担是
不合理的，于是产生了本企业价值链与提供前后项活
动的企业价值链的连接问题。这就是包括供应商和客
户价值链在内的价值链系统分析。如图所示,
第四章 内部能力分析
? 价值链分析包括：企业价值链与前项和后项活动价值链
的接口 。 如当将某零部件由自制转为外购时, 本企业生
产功能将该部分消失, 采购功能中增加了外协件 。 而供
应商的价值链中增加了生产和销售该部件的功能, 若协
作双方能象一个企业那样将价值链顺利连接, 则双方的
成本都降低, 这可获得流程连接, 信息共享, 了解和满
足用户并共同开发流程功能的效果 。
? 另一项分析将企业价值链与竞争对手价值链系统对比。
企业与对手往往有共同的供应商和客户，因此其竞争不
仅表现在各自的价值链上，更表现在各企业价值链与供
应商和客户价值链的衔接效果上。故只有企业获得整体
价值链系统价值高于竞争对手时，才有竞争优势。所以
在培养自身价值链的同时，关心供应商和客户价值链的
培养，延长价值链管理已成为一种新的竞争战略。
第四章 内部能力分析
（ 三 ） 资源分析法
? 了解企业资源开发和利用状况, 掌握其在资源表现上的优
劣势, 进而进行资源使用调整创造竞争优势 。
? １, 现有资源分析：对企业现有资源 （ 有形和无形 ） 的拥
有量和可获得量分析, 列出资源清单, 进行资源评价, 为
战略制定提供依据 。 清单包括：管理人员及部门分布及效
果, 企业员工平衡状况及效率, 市场及营销 （ 队伍, 策略,
地位 ）, 财务 （ 四项指标 ）, 生产 （ 效率, 规模, 存货,
供应商 ）, 设施与设备状态, 企业组织, 企业形象与环境 。
? ２, 资源利用情况：用一系列资源投入产出率来反映, 如
资源产出率, 成本利润率, 销售成本率, 废次品率等 。
? ３、资源灵活性分析：环境变化时企业调整资源组合、开
发新资源的能力。特别注意对环境变化敏感的资源评价。
第四章 内部能力分析
? ４, 资源平衡性分析：业务组合分析：企业内各业务所处
阶段及各业务间资源分配平衡状况分析,
? 现金平衡分析：现金储备和支付能力与近期业务需要量平
衡, 过高过低都不利 。
? 高级管理人员平衡分析：人数与业务管理职能, 管理思路
和方法与企业战略及文化价值平衡分析 。
? 资金平衡观：一种是传统的观念, 认为企业内各资源, 特
别是分风险性资源应有一定的贮备余量, 以应付以外 （ 次
品增加, 供应中断, 订货增加, 人员减少 ） 。 另一种观点
来自日本, 零库存, 观念, 设置资源量只会容忍助长差错
和低效率管理长期存在 。
? ５, 战略适应性分析：分析企业制定的战略与内部能力和
资源, 组织设计, 文化特点, 所处环境及变化的适当性 。
第四章 内部能力分析
（ 四 ） 缺口分析
? 从定量角度分析企业内部能力及资源平衡状况, 对战略实
现的影响 。
? １, 指标确定：分析指标有两类：一是定量指标, 如收入,
利润, 市场份额等：二是定性指标量化, 姑服务水平, 用
户满意度, 员工凝聚力等 。 用问卷调查获得 。
? ２、坐标分析：以各项指标为纵轴，以年份为横轴制坐标，
如图所示。－５到０表示前一战略期，０到５为本战略期，
将前战略期的各项指标实际完成曲线和本期计划指标曲线
标在图上，计划期每年完成情况逐一标明，形成计划与实
际的差异缺口。各指标确口大小反映某一战略活动的问题
程度，因而从不同角度反映企业各种能力而强弱或战略指
标的合理性。也可以依此法分析行业与竞争对手的的差距
（通过公开资料）。
第四章 内部能力分析
第四章 内部能力分析
二, 内部战略要素的评价
? 为发现为数不多的, 与企业目前和未来环境为企业提供的
发展机会相适应的经营优势及劣势 。 优势是各要素中有独
特专长, 比竞争对手好的要素 。 劣势则是当前执行效果差,
比对手差的要素 。 巩固和发扬优势, 改善和强化劣势, 是
分析的目的所在 。 方法有四种,
（ 一 ） 历史业绩比较法,
? 将各企业要素的历年经验作为内部战略要素评价的基础进
行比较和选择 。 此法应由各职能部门负责评价, 但也易受
到主观以, 知识信息量的影响 。
（ 二 ） 发展阶段法,
? 将企业产品所处的市场发展阶段作为企业战略要素评价的
基础 。 如表所示为各阶段成要素的要求,
第四章 内部能力分析
第四章 内部能力分析
? （ 三 ） 竞争对手比较法,
? 与对手在营销, 资金, 生产, 技术, 品牌, 管理, 人才等方面比
较, 发现差异 。 常用成本分析和比较法,
? １, 找出对成本影响大的关键因素：包括产品设计, 要素成本,
劳动生产率, 销量等, 它们将决定企业长期竞争地 。
? ２, 消除成本平均化影响：由于不同用户, 不同区域同一品种的
成本不同, 因此在比较时应消除平均化成本影响 。 方法是：按用
户群计算成本 （ 批发商, 零售商, 用户分别计算 ）,按区域计算
成本 （ 包括价格, 运费, 服务费 ）,消除不稳定市场对成本的影
响 （ 如迅速成长的市场成本偏低 ） 。
? ３, 模拟竞争对手的成本, 发现其成本优势所在：模拟产品种类,
发现工艺, 技术特点：模拟生产地点, 发现要素成本优势：模拟
劳动生产率, 发现劳动及要素使用效率差异：模拟生产规模, 发
现规模效益差异 。
? 分析后优势要素就成为制定战略的基础, 重要战略要素劣势成为
改进的重点, 同时对不可能取得优势的要素不再投资改进 。
第四章 内部能力分析
（ 四 ） 产业成功要素比较法,
产业对要素的要求不同, 企业不具备就不可能在该
产业成功 。 如机械制造业规模, 技术, 电子信息业
创新, 日用品的营销等 。 通过分析确定企业内部优
劣势 。
第四章 内部能力分析
第五章 业务分析
? 业务分析是制定公司战略和业务战略的依据, 分析目前公司业
务组合的合理性, 根据公司战略确定未来业务组合及资源分配 。
一, 业务组合分析
? 业务组合分析主要用于多业务或跨产业的公司进行业务单位战
略选择分析。根据每一业务发展潜力和财务资源来选择战略，
使有限资源用于最能增加公司价值的业务。２０世纪６０年代
美国一些大公司由于多样化投资和规模扩大而管理失控、财务
危机，如通用电器就有三类新业务：飞机发动机、计算机主机、
原子能发电制造，都要大量资源供应。而公司内部分１０大业
务组，４６个业务部，１９０个部门，各自分散管理（从战略
计划到营销网），公司很难控制，公司业务增长快于利润增长，
财务危机四伏。为此，麦肯锡、波士顿公司为他的进行了业务
组合分析。提出：在公司内建立战略业务单位（ＳＢＵ），直
接向０ＥＣ报告：将公司未来发展工作独立出来。此法由此推
开。具体方法很多，重点介绍五种,
第五章 业务分析
（ 一 ） 发展 — 份额矩阵,
? 也叫波士顿矩阵, 通过企业所在行业发展潜力及企业目前所处市场地
位, 与各业务从现金上对企业的价值贡献来决定业务组合及公司战略 。
? １, 发展 — 份额矩阵制作：用各项业务的市场发展率和相对竞争地位
为纵横坐标 。
? 市场发展率的确定：用某行业市场中某一产品的销售增长率或企业若
干年销售额 （ 量 ） 增长率表示, 计算时要剔除通胀影响 。 考虑对手及
行业的平均水平, 以若干年行业平均经济发展率为中线 。
? 相对市场份额的确定：用某业务 （ 产品 ） 的市场占有率或企业的市场
份额与最大竞争对手市场份额的比表示 。 它反映业务竞争力 。 中线用
１表示, 即本企业与最大竞争对手地位相同 。 但１的位置很不稳, 当
市场明确存在领导企业时, 领域企业大于１, 其它追逐者均小于１ 。
否则１表示共同领导, 各企业地位经常变化, 因此可用１,５作中线 。
? 同时图中黑对角线反映各区业务对企业财务资源的贡献, 处在上方的
业务财务能力差, 需要其它业务支援, 下方业务为财务资源输出业务 。
? 将各项业务用园圈标在矩阵图上, 圆圈大小反映该业务提供的利润占
企业利润的比重 。
第五章 业务分析
? ２, 对发展 — 份额矩阵分析,
? 高发展 — 高份额区：双高业务称明星业务, 它代表长
期发展机会和获利能力的业务, 发展趋势取决于企业
从内外部获得资源的支持 。 其中较成熟的业务位于下
方, 表示有现金自收自支能力, 外援较少：而成长期
的业务位于上方, 表示近期资源优先支持者：此类业
务宜用发展型战略, 以扩大市场份额, 当发展中降低
后, 进入奶牛业务, 成为利润源 。 若不能维持发展势
头, 降低市场份额则进入？ 业务 。
? 低发展、高竞争力区：称奶牛业务，是企业的利润源。
因市场份额和竞争力强，投入很少，创利能力强，大
量输出现金。其中较弱的业务应处在右下方，采取榨
取型战略，尽可能获取收益，退出市场：而刚刚开始
进入的业务，应在左上方，采取维持战略，以延长成
熟期，提供更多的利润。
第五章 业务分析
? 低发展, 低份额区：称跑狗业务 。 过度饱和, 竞争激烈, 平
均利润率低, 企业微利或亏损 。 从内部看企业或成本高, 或
质量差, 或营销不力等 。 传统观点认为没有价值应淘汰, 他
７０年代后, 经济不景气, 使人们认识变化了, 许多企业在
跑狗业务经营中获得成功 。 对于左下方的业务, 接近奶牛业
务但能力变差, 应采取维持战略或榨取型战略, 延长其寿命 。
措施之缩小业务范围, 强调质量和服务, 降成本, 减销售费,
低价策略：对于右上方的业务, 市场地位低, 没有细分市场
开发, 应尽快收回投资改行, 采取榨取型战略或撤退战略 。
? 高发展、低份额区：称？业务。市场发展潜力较大，但市场
地位及竞争力差，获利及现金流入差，需要投入扶持。对处
于左上方的业务应是有潜力成为明星的业务：如分析定为无
前景（右下方）的业务创撤退。此类业务风险大、投入多而
很少产出，从应严格控制，慎重决策开发、试制。
第五章 业务分析
? ３, 业务组合的原则,
? 保持正常的业务分布：如一到两个奶牛业务业园圈大, 一到
两个不同位置的明星业务, 二到三个？ 业务, 尽量少的跑狗
业务 。
? 通过资源分配保持现金在业务间的合理流动 。 资源分配引导
业务组合的变动, 如图所示：Ａ表示合理流动, Ｂ表示不合
理流动 。
第五章 业务分析
? 将业务管理的重心放在明星业务：明星是企业的未来：明
星投入很大, 需内部其它业务支持而导致自身发展危机,
改变业务组合, 或需外部资源支持而导致企业资本结构变
化, 企业风险很长：管理重点是对未来环境预测基础上正
确选择明星业务, 及时调整人才, 资源, 组织, 管理以适
应新业务的发展 。
? 避免出现业务分布真空区：业务发展规律要经历四个阶段,
当出现区域真空, 说明企业未遵守这一规律, 曾出现过高
成本的业务组合转移 。 如外部环境急变, 内部战略大调,
错误决策所致等 。
? 掌握适当的业务转移速度：根据业务发展规律、战略变革
要求、资源调配能力掌握业务转移速度。业务转移 — 战略
重心移动 — 资源配置调整 — 组织变革 — 效益动荡。如过快
将明星、？号业务转为奶牛业务则企业利润大起大落，而？
号、跑狗业务过慢则占用资源过多，企业效益下降。
第五章 业务分析
? ４, 发展 — 份额矩阵分析的缺陷：此法对了解企业业务组
合, 各业务战略地位, 业务变动等战略决策有帮助, 这可
用于企业兼并前评估被兼并对象业务阶段, 有价值兼并的
业务选择, 兼并能力等 。 但其缺陷也很多,
? 市场发展率与市场份额的确定很困难, 而对两条中线 （ 象
限分割 ） 更困难 。 上述介绍的指标确定法有偏颇之处 。
? 将复杂的发展 — 份额组合简化为高 — 低组合与实际情况有
差距 。 用发展 — 份额衡量业务组合过一个简化 。
? 对企业获利能力与市场份额成正比的假设是一般行业 （ 规
模效益明显 ） 的经验曲线 。 特殊行业无此优势或相反, 有
时差异化, 创新, 市场细分在较少的市场份额下仍有厚创
和现金流入 。 如图所示, 表示各产业规模与回报率的关系
有四种 。
第五章 业务分析
第五章 业务分析
（ 二 ） 发展 — 收益矩阵分析
? 这是对上一矩阵的扩展使用 。 如图所示：图中有三个要素：
一是市场发展率：二是业务发展率：三是业务销售额, 不同
业务销售额占企业总销售额的比重, 以园圈大小反映, 其业
务地位由市场发展率和产业发展率决定 。
第五章 业务分析
? 根据公式：Ｇ＝ （ Ｄ／Ｅ ） ｘ （ Ｒ－Ｉ ） ｘＰ十ＲＰ, 求
出企业所能获利最头发展速度Ｇ：其中Ｄ — 债务量, Ｅ —
权益量, Ｒ — 投资回报率, Ｉ — 利率, Ｐ — 留利率 。 它们
分别由企业财务政策, 管理效率, 分配政策决定 。 企业各
业务发展速度可高于或低于Ｇ, 从Ｇ为业务判断标准 （ Ｚ
Ｚ线 ） 。 当业务发展率与Ｇ相同则在ＢＣ线上, 高于Ｇ的
业务落在右下方ＢＣＤ区, 低于Ｇ的业务落在左上方ＡＢ
Ｃ区 。 由此用若干年的数据找出企业业务组合的轨迹, 或
竞争对手的业务组合, 了解其战略构成 。
? 此法分析的目的是：根据企业各业务在矩阵中的位置选择
合理的业务组合战略：了解竞争对手业务组合状况及战略
意图 。 分析时要根据企业业务组合整体结构, 各业务的位
置, 企业资源量, 业务所在产业的性质, 业务市场的特点,
企业竞争优势及核心专长, 对手可能的战略行动等 。
第五章 业务分析
? １, 对, *” 或,？, 业务采取发展型战略：此类业务市场
发展率高, 空间大, 开拓成本低 。 尽可能快的占领或抢夺
市场份额, 方法有：低价格, 高质量, 分销或差异化, 优
服务, 促销等 。 但处于政府规制或反垄断的产业要慎重 。
? ２, 对, $” 业务采取维持战略：属于成熟业务, 市场饱和,
企业市场竞争及利润优势明显, 但扩大市场份额要承担风
险和成本高于收益, 若降低市场份额则减少收益, 故只能
维持 。 策略有：创新产品或服务, 降成本, 扩分销或细分,
增促销投入等 。 但注意策略的, 双刃剑,, 如降价引来恶
性竞争或潜在对手, 促销投入风险等 。
? ３、对“？”或“Ｘ”业务采取榨取型战略：对双低的
“Ｘ”业务或虽市场看好而企业发展慢的“？”业务，扩
大市场份额投入经常是不合理的，采取榨取型战略，减少
产能、撤出资源，争取短期内获得现金和利润，尽快退出。
第五章 业务分析
（ 三 ） 业务地位 — 产业吸引力矩阵分析
? 它是根据企业业务组合中各业务所在产业对投资者的吸引力
和各业务在产业中的竞争地位来综合分析企业业务发展状况,
确定业务组合战略调整的方法 。
? １, 矩阵的制作：将每项业务按多项战略要素在坐标上定位 。
战略要素分两大类：如图所示,
第五章 业务分析
? 反映产业吸引力的要素：如下表所示。先确定对投资
者吸引力有关键影响的因素，再根据各因素作用大小
确定权重，然后再对各因素的分析表现打分，最后计
算加权平均得分。各因素的确定及作用（权重）、强
度得分按德尔菲法由管理人员及专家确定并分。
第五章 业务分析
? 反映业务竞争力的因素：如下表所示。分析方法同上。
第五章 业务分析
? ２, 矩阵分析,
? 领导业务：有两类：一是处于产业领导地位, 产品有很强
优势, 如市场份额, 价格低, 能影响市场利润率等, 但市
场发展快, 企业要多投入扩大规模, 强营销保持市场地位,
故现金流入少 。 应采取发展战略：二是市场发展低, 产业
成熟, 投资吸引力下降, 没有绝对的领导企业, 业务净现
金流入增加, 成为企业的利润源 。 应采取维持战略或发展
战略 。 此类业务多, 企业具备发展优势和潜力 。
? 现金提供者业务：市场发展停滞, 产业无吸引力, 企业受
弱势地位的企业或新进入企业的竞争威胁下降 。 业务投资
停止, 现金净流入量多, 故能为新产业提供资金支持 。 应
采用维持战略, 并尽量延长寿命期 。
? 努力业务：市场份额及成本价格处于劣势, 为转变劣势需
大量投资, 其现金流入及利润为负值 。 若分析可支持发展
就成为领导业务, 否则可能成为？ 号业务 。
? 监管业务：产业吸引力和企业地位均无特殊优势, 企业也
未形成特色区隔, 要与众多对手竞争且无优势可言 。 采取
榨取型战略, 控制资源投入, 要求实现短期现金最大化 。
第五章 业务分析
? 衰落业务：一是产业失去吸引力衰落, 由于产业无前景故
应尽快撤退：二是企业无竞争优势, 产业已衰退但这可维
持发展, 企业可采用维持战略, 如改进质量和服务, 降低
成本, 缩减市场等 。 但对竞争力很弱的企业, 维持所费可
能超过所得, 且无法平稳维持时, 撤退是唯一选择 。
?？ 号业务：产业吸引力强, 新进入者和现有企业的业务竞
争激烈, 群龙无首的局面 。 为争夺市场需资源投入, 且短
期内无现金流入 。 策略有二：有希望成为领导业务的则重
点支持, 迅速成长：无发展前景的尽快淘汰 。
? 无希望业务：长期亏损, 无扭转希望的业务, 果断采取撤
退战略 。
? 本分析法也可发现业务移动规律和企业业务转移轨迹。一
般是现金从领导业务和现金提供者业务向努力业务和问号
业务转移，而产业则从问号、努力业务向领导、现金业务
移动，进而到监管 。
第五章 业务分析
（ 四 ） 产品 — 市场生命周期分析法
? 根据企业各业务所处的产品 — 市场寿命周期, 业务大致竞争
地位来确定业务组合和战略的方法 。 当业务无法确定竞争优
势和市场竞争地位时, 前述方法无法应用, 则用此法 。 如图
所示,
第五章 业务分析
? １, 生命周期分析：将企业竞争地位分强, 中, 弱三种, 强
是指处于主导或领先地位：一般是指尚受欢迎, 有销路：弱
是竞争力低, 处于边际以下地位 。
? 强势业务：处于引进和发展阶段的业务, 是企盈利业务, 采
用发展型战略：其中处于引进阶段的强势业务应尽快投资,
迅速扩大规模和竞争优势 。 而处于产业发展阶段的强势业务,
采用成本领先, 差异化, 行业领先等战略：处于成熟或衰退
的强势业务是现金流入业务, 成熟的强业务则维持, 衰退的
强业务维持或榨取型战略 。
? 一般性业务：处于引进和发展阶段的一般业务：可在强业务
财力支持下成长为强势业务：可执行榨取或撤退战略退出经
营, 转移资源 。 处于衰退期的一般业务都面临亏损和无市场
前景, 应采用撤退战略 。
? 弱势业务：一般总是亏损的，但也分情况。处于引进和发展
阶段的弱势业务，有提高市场地位的机会，特别是引进阶段
的业务意味着新市场，虽然企业弱势、亏损，但若扶持使其
成长，就有成为强势业务的希望。故企业决策要慎重，是坚
持扶持，还是撤退另谋出路。
第五章 业务分析
? ２, 战略地位分析：在生命周期分析的基础上还可进行战略
业务单位和公司层战略地位分析 。
? 战略业务单位分析：指导思想是能现在和未来为公司提供现
金是业务单位存在的唯一价值。所以根据“产业成熟段”航
“战略业务单位竞争地位”来确定各业务单位应采取的战略。
如下表所示,
第五章 业务分析
? 然后用各业务单位提供的现金被再投资的比例来衡量各业
务单位内部资金调动的潜力。如下图所示：如Ａ业务资产
报酬率为２０％，则现金内部调动率为８０％。此业务处
于成熟阶段。否则说明企业资源在业务单位间流动不正常，
需要调整。
第五章 业务分析
公司层分析：将公司所有业务标在上图中，并列表分析公司所
有业务单位处于不同产业发展阶段的比重，以及各业务单位资
源占企业总资源的比重。由此分析各业务单位的盈利及现金提
供能力。
（ 五 ） Ｖ矩阵分析法,
? 用财务数据，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映公司
业绩，从而决定业务组合的方法。基本思想是盈利能力（Ｒ
ＯＩ）与加权资本成本（Ｋ）之比Ｖ值最大的业务组合是最
理想的，即Ｖ＝ＲＯＩ／Ｋ最大。如下图所示,
第五章 业务分析
? 公司战略选择时应选择能促成这种结果的战略组合 。
当Ｖ＜１时公司业绩不好, 资源浪费大：当Ｖ＝１时,
公司业绩恰当, 应保持战：当Ｖ＜１时, 公司业绩好,
投资增值 。 Ｖ矩阵制作推按各业务＝的ＲＯＩ和Ｋ值
将其标在图中, 再根据各业务回报量和资产量大小确
定园圈大小 。 图中处于ＡＤ线上的业务Ｖ＝１, ＡＣ
线上的业务Ｖ＝０,９, 两者之间的业务是较差业务,
而ＡＣ线以下则业绩差 。 同理ＡＥ线为Ｖ＝１,１, Ａ
Ｄ与ＡＥ之间较好, ＡＥ以上业绩很好 。 处在ＡＣ与
ＡＥ之间的业务需特别关注, 因为它们稍加调整就会
根本改变公司业绩 。
第五章 业务分析
? 此外此法还可根据公司历年的数据来分析公司规模变化轨迹
和业务 — 环境适应性 。 如下图所示, 该公司１９９６～２０
００年销售规模扩大, 业绩处于不好区域, 虽采取措施使Ｒ
ＯＩ提高, 但效资本成本增加所抵消, 业绩波动徘徊 。
第五章 业务分析
?本分析法还可用于确定企业可行的战略区域 。 如下图所示：
企业的ＲＯＩ＝１２ ％, Ｋ＝１６ ％, Ｖ＝０,７５, Ｖ＜１企
业希望提高Ｖ值 。 根据产业资料求得行业平均资本成本为Ｃ为
１４ ％, 依此画垂线ＫＥ 。 再计算出产业最高ＲＯＩ值为１８
％, 依此水平线ＬＨ 。 形成ＡＢＣＤ区间是企业的战略区间,
因产业领域内至少有一个企业实现了ＲＯＩ为１８ ％, Ｋ为１
４ ％, 而本企业业务则依ＡＮ向移动 。 为此要从提高ＲＯＩ和
降低Ｋ值入手, 由ＲＯＩ＝ （ 净利润／销售额 ） ｘ （ 销售额／
资产值 ）, 若找出销售利润率行业最高值 （ ６ ％ ）, 资本销售
额行业最好佑 （ ６ ％ ）, 如图所示, 那么企业产业就从Ｄ上沿
ＤＮ向移动, 即提高销售额和增加净利润 。 而Ｋ值的改善要从
资本结构调整入手 。
第五章 业务分析
第五章 业务分析
? 另外，若将企业与竞争对手的ＲＯＩ和Ｋ值标在同一Ｖ矩阵
中，就可分析双方的战略重点。如下图所示，Ａ企业近年来
在维持Ｋ不变而尽力提高ＲＯＩ值。而Ｂ企业则扩大生产规
模，ＲＯＩ和Ｋ都不是重点。根据对手的战略轨迹来确定企
业的战略重点。
第五章 业务分析
第五章 业务分析
? 各方法的比较选择：发展 — 份额矩阵和发展 — 收益矩阵结构
和原则基本相同，只是因素不同，企业可根据资料选用。且
它们需资料少而简单，适合于当开始战略管理、业务类少、
各业务业绩差距不大的企业：业务地位 — 产业吸引力矩阵分
析更全面，要对产业环境和内部能力综合判断，适合于业务
多、业绩差异大的企业，且对人员水平和资料要求高，专业
咨询机构和经验丰富的企业用：产品 — 市场生命周期矩阵理
论性强，要确切判断产业（品）寿命阶段非易事，因此它只
帮助企业了解深层营运环境，提示战略决策要依产业发展规
律，依此进行战略决策尚不足：Ｖ矩阵使用不普遍，在我国
财务管理规范而资料真实，分析结果较可信。
第五章 业务分析
二, ＰＩＭＳ分析法
? 业务组合分析需要行业资料, 除大型企业外, 一般企业不具
备条件, 常委托咨询公司代分析 。 １９７５年英剑桥战略计
划学院首创的, 市场战略的利润影响分析,, 简称ＰＩＭＳ
分析 。 由此建立了３０００多业务的几百家大公司的资料数
据库 。 现介绍如下,
（ 一 ） ＰＩＭＳ运作：此法分析的目的是建立能反映某些行
业经验的即时资料库, 依此分析发现决定业务战略的一些
,市场法则,, 其结果有助于企业了解某业务正常的ＲＯＩ,
现金流量及利润水平 。 了解影响不同业务ＲＯＩ和现金流量
的主要因素, 以便选择特定业务的战略 。 成员企业可以信息
共享, 减少战略管理的成本 。
第五章 业务分析
? １, ＰＩＭＳ分析的有关定义,
? 业务 — 指分析的每一个观察单位, 它应有独立的产品 （ 服
务 ）, 可识别的用户群, 特定的竞争对手 。 相当于前述的战
略业务单位 。
? 市场 — 包括与业务活动相关的所有产品 （ 服务 ）, 用户群和
地区 。
? 所服务的市场 — 指某业务集中服务的那部分市场 。
? 市场份额 — 某时期某业务的销售额占同一市场全部对手销售
额的比重 。
? 相对市场份额 — 本业务的市场份额与最大三个竞争对手市场
份额之比 。
? 营销开支 — 指营销的各种支出, 不包括分销成本 。
? ＲＯＩ — 税前利润与投资额的比 。
? 质量指数 — 优质品销售品率与劣质品销售率的差 。
? 研发支出 — 产品, 工艺开发支出, 包括公司研发费分配额 。
? 创新水平 — 近三年引进、创新产品销售额比重。
第五章 业务分析
? ２, ＰＩＭＳ运作程序,
? 成员企业建立各自的数据库并与ＰＩＭＳ联网 。 没有数据库
的企业则按要求收集数据向ＰＩＭＳ提供 。 以提高数据质量
和利用率 。
? ＰＩＭＳ系统将各企业数据按业务 （ 行业 ） 分类, 逐年更新 。
? 用ＰＩＭＳ进行独立研究, 得出一般性战略报告, 它不对具
体产业而对某一类产业分析 。
? 对成员企业开发具体业务分析模型或软件, 提出战略分析报
告及建议 。
? 我国尚未建立权威性ＰＩＭＳ机构，一些行业协会和咨询机
构还没有建立ＰＩＭＳ数据库，故没有这种分析能力。这里
介绍是为一些大公司或行业协会建立自己的ＰＩＭＳ系统提
供参考。
第五章 业务分析
（ 二 ） ＰＩＭＳ分析研究的基本结论
? １, 业务发展是有规律的, 可用经验进行预测, 且其特征和
发展趋势的预测结果３～５年维持正确性 。 故若经验数据真
实可靠, 则分析结果可作战略决策的依据 。
? ２, 可对业务进行归类分析 。 所有业务都基本服从同样的
,市场法则,, 故可假定所有业务行为是相同的 。 一些通用
的战略模型或类型可用于战略研究 。
? ３,, 市场法则, 决定了不同业务中８０ ％ 的经营业绩 。 企
业８０ ％ 的业绩是产业环境和业务特征决定的, ２０ ％ 是内
部管理决定的, 这就是战略决策是关键的原因 。
第五章 业务分析
? ４, 存在九项影响盈利率和现金流量的关键因素, 它们决定
了业务成败的８０ ％ 。 包括,
? 投资密度 — 投资额与销售额比或与增加值比 。 投资密度高投
资回报率低, 产能利用压力大 。 若企业市场地位弱则是灾难,
因为投资密度高的企业以提高产能, 扩大销量为第一要务,
容易引起价格战, 广告战, 走向亏损路 。 故投资密度高的产
业投资要慎重, 差异化战略和租赁经营是可选战略 。
? 生产率 — 每个员工的增加值表示 。 生产率高利润高, 还可降
低投资密度对利润率的压力 。 一体化与生产率成正比时, 一
体化低的业务受生产率打击大 。
? 市场地位 — 用相对市场份额表示。受规模经济、经验效应、
谈判能力影响，市场地位高利润和现金流量大。在市场发展
快的引进阶段、技术一体化程度高、业务技术或工艺缺专利
保护、营销费大等情况下，市场主导地位更重要。故小企业
以追随战略将研发费、营销费降低，充分利用产能和差异化
战略为宜。注意提高市场份额有时会得不偿失，只有在提高
份额增加利润大于由此增加的成本时，或没有更理想的投资
机会时才采用。否则以榨取战略为宜。
第五章 业务分析
? 所在服务市场的发展 — 市场发展对利润额有正影响, 对利
润率无影响, 对现金流有负影响 。 故对发展快的市场提高
生产率是关键, 而提高新产品引进速度会打击ＲＯＩ 。
? 产品（服务）质量 — 高质量对财务业绩有正面影响，且它
与市场地位互为替代。首先质量与盈利率强正相关，其次
质量与市场份额呈强相关，当某业务质量高、份额大时，
则有特高利润率和市场地位。此外，质量与独立于市场份
额的ＲＯＩ正相关，与资本密度、纵向一体化、市场发展
率等无关。另外有关质量的几个发现：集中市场上高质量
特有价值：研发支出对提高质量无关时其活动和开支对企
业不利：改善营销不能弥补低质量，即强营销不能使低质
品卖出利润：企业不能引进低质量的新产品：低一体化的
业务需要高质量产品。
第五章 业务分析
? 创新和差别化 — 对市场地位较高的企业, 大量的研发对业
绩提高有正面影响 。 结论有：新产品可抵消通胀对利润的
压力：对新产品投入过量的营销费会使ＲＯＩ降低：低质
量对新产品利润相很大负效应：新产品同时需新设备就会
压减创利 。
? 纵向一体化 — 当业务成熟, 市场稳定时纵向一体化可使业
务收益最大, 其它阶段则相反 。 纵向一体化的结论：纵向
一体化程度低时需较高的产品质量：一体化程度低时高存
货会打击获利能力：多样化的企业受益于纵向一体化最大：
低一体化的业务受生产率和过多用户群打击最大 。
? 成本的推动 — 成本提高对利润和现金流量影响复杂 。
? 目前战略努力 — 上述各因素变化都是目前战略努力的结果,
对ＲＯＩ和现金流量产生综合影响 。
第五章 业务分析
? ５, 战略性业务特征的期望作用总会产生 。 当业务基础变化
并产生新的业务标准时, 获利及现金流特征总会向新标准靠
拢, 若实际业绩与希望标准有差异则自动校正, 所以只要业
务基础好, 战略受业务特征变化影响门小, 总体业务战略总
会实现 。
? ６, 最明显的战略信号是有生命力的, 即使在ＰＩＭＳ分析
时有偏差, 也不会影响战略的有效性 。
? 当然，ＰＩＭＳ分析是找影响投资回报率的因素，研究重点
是市场份额与投资回报的关系，忽视了市场份额与投资回报
不成正比的业务类型。因此在分析应用时要特别注意前提，
即产业中市场份额与投资回报的关系。同时此法不能用于对
短期效益追求的分析。
第五章 业务分析
第六章 公司战略
? 公司战略是决定公司整体发展方向和目标以及实现目标的
方式, 进行资源在业务间分配和平衡的决策 。 公司战略中
决定的业务组合, 各业务发展目标及贡献是业务战略的目
标, 而其决定的资源分配则是各业务发展的约束条件 。
? 公司战略制定的三个前提：战略与所处的环境一致, 能利
用环境机会, 避免威胁：战略与公司内部能力适应, 能发
挥核心专长, 克服弱势：战略与公司经营宗旨一致 。 公司
按财务资源分配及财务目标分为四类：维持, 发展, 榨取,
撤退战略 。
一, 维持型战略
? 公司在新战略期间继续执行原战略类型, 不作大的调整 。
原因有,
第六章 公司战略
（ 一 ） 环境没有发生足以引起战略变革的变化, 使原战略还
可以继续执行 。 当然原战略类型和方向不变, 并不意味战略
计划和执行方式不变 。
（ 二 ） 环境虽已发生变化, 但企业尚未意识到或未能辩识环
境变化的趋势和特征, 因而无法正确制定新战略 。 因为匆忙
或盲目制定战略会使企业承受战略决策失误的打击,
（ 三 ） 企业已明确环境变化的趋势和特征, 也有新的战略可
选用, 但企业内, 外部存在较大的反战略变革的力量, 使新
战略实施受阻 。 此时就要先消除阻力, 才能谈战略变革 。
? 公司采取此战略的机会不多，因环境不变是相对的，几年就
有大）的变化。当环境突变时企业未定出新战略也要采取应
急战略。若系统看，企业消除战略变革阻力实际上也是战略
过程的一部分。
第六章 公司战略
二, 发展型战略
? 采用此战略的目的是为提高公司整体业绩, 因而受大多数
企业重视 。 此战略采用要企业大量的资源投入, 会引起组
织结构和管理系统的变革 。 一般在环境明显变化, 企业优
势能利用环境机会, 希望改变目前市场地位, 要求战略目
标调整的企业采用 。
（ 一 ） 集中战略
? 用企业全部或绝大部分资源集中一寸最能代表公司优势的
业务, 力求该业务有突出的市场地位和财务业绩 。 现代市
场多元化趋势使企业必须集中于特定市场服务, 才能成功
或领先, 因此本战略成为许多企业常用或首选战略 。
? 集中战略由于将资源、技术、市场集中，故有如下优势：
在技术、市场知名度、用户要求反映等强于多样化战略：
市场小、管理科学、质量、价格优势：公司方向、目标一
致而管理和技术精湛：市场风险小，对追加氢资源要求低，
能发挥企业核心优势能力：但其缺陷也明显：利润点单一，
一旦环境变化或产品市场衰退对企业打击大。
第六章 公司战略
? １, 集中战略实现形式,
? 增加现有用户对产品 （ 服务 ） 的使用量 。 加速更新换代, 开
发新用途, 降价或优质, 促销等策略 。
? 吸引竞争对手的用户, 特殊标识, 用途, 强促销或低价 。
? 吸引新用户, 奉送或试用, 广告攻势, 提价或降价 。
? ２, 集中战略的扩展形式,
? 市场开发战略：在新市场上销售现有产品：改变外观, 用途,
渠道, 广告或媒介, 在相关市场销售 。 途径有：增加不同地
区市场数：进入其它细分市场 。
? 产品发展战略：对现有产品的拓展，如结构、功能的拓展调
整，用现有渠道销售相关新产品。目的是延长现产品寿命、
利用现产品声誉和商标吸引用户对新产品关注。途径有：树
立新产品特征（现产品新功能、性状、用途、特色）：形成
质量差别（分级分质、质价组合）：开发新产品（功能系列
化、组合化、款式多样化、用途扩展）。
第六章 公司战略
? 创新战略：向市场推出全新或改进的新产品, 以期市场领先 。
创新是市场多变, 用户求新的要求, 是企业占先机, 获丰厚
的初始利率的要求, 是小企业求异, 求新, 求快的致胜术 。
创新战略步骤：形成创意, 来自市场要求, 内部创新, 环境
提示：创意筛选, 按市场及环境适应性和企业内部条件支持
性严格筛选：开发试制, 样品 — 测试 — 改进 — 工艺设计 — 试
产 — 试销：产品最终设计 。
? ３, 市场进入, 退出时机选择,
? 关系市场开发成败和盈利水平，基本组合如下表,
第六章 公司战略
? 早进迟退：引进时就进, 而寿命终结时才退, 最大限
度利用产品寿命期创利 。 优点是占市场先机, 缺点是
难退且易积压损失, 还被对手占其它市场先机 。
? 早进早退：在引进时进入而到成熟期即退 。 由于到成
熟期竞争激烈, 边际利润为零或负 。 故规模小, 生产
体系灵活, 低成本转产的企业多选此战略 。
? 迟进迟退：当新产品及市场开发成功且有较大潜力时，
以先进成形、规模化设备和生产组织进入，并以低价
抢占市场，后发制人。优点是减少研发费和市场开发
风险，固定成本低有规模效益，资金易筹措。缺点是
资金、技术、规模要求高，大企业常用此战略。
第六章 公司战略
（ 二 ） 合资战略
? 是许多企业普遍使用的, 实现一体化和多样化战略的好形式 。 把
几个有差别 （ 优势不同 ） 的企业组合起来, 以相形成优势互补并
克服各母企业的局限性 。 可以是资产合资, 即实行股份制：也可
是其它要素合资, 如以一企业资产为主体 （ 主企业 ）, 其它企业
只提供服务, 特别是技术服务, 如技术, 品牌, 劳务合作, 战略
联盟, 许可证协议, 委托加工等 。
? １, 合资动机,
? 资源动机：如资本及实物, 技术及专利, 品牌, 管理等, 以期优
势互补,
? 市场动机：分散成本和分解风险是常先合资动机 。 利用双方已有
销售网扩大分销能力, 利用本土化企业当地资源及市场优势, 向
落后地区转移产品, 设备和技术以延长寿命期, 建立新进入者障
碍等 。
? 风险动机：分散成本, 化解风险动机 。
? 我国在改革开发初，对外合资的动机是资本资源、出口创汇，而
企业则是资源（技术、管理）、独立（脱离政府）、获利（税收
优惠）。现在已发生了根本变化，资本让位于技术、出口让位于
全球化战略、政府为主让位于企业为主、短期让位于长期动机。
第六章 公司战略
? ２, 合作伙伴选择：合作由于各企业外部环境和内部环境的
差异, 合作各方为各自利益争夺管理权等, 常导致合作失败 。
选择伙伴很关键,
? 合资双方战略的一致性：合资动机相互支持, 至少不冲击,
否则就埋下失败的隐患 。
? 合资企业与母方企业的一体化程度：双方业务相关度, 它决
定母企业对合资者的关心和控制欲 。
? 合作各方的信任度：信任, 谅解, 互利, 不倚强压人, 能理
解磨合期的不适应和损失 。
? 合资各方的文化差异：文化差异决定管理的价值观和行为方
式, 差异过则导致管理冲突, 影响合资企业成败 。
? 合资各方的实力和市场地位：实力和地位悬殊, 不但不能很
好利用对方优势, 还要多方面受制于对方 。
? 故选择合资方时要综合考虑, 如下图所示：要通过多方面接
触, 会谈, 看各自的资料, 通过有关单位调查, 以便全面掌
握上述情况 。
第六章 公司战略
第六章 公司战略
? ３, 合资失败原因：合资企业有几个阶段,
?, 合资死亡区,,合资初期各方不适应, 冲突多, 称～ 。
?, 稳定发展期,,跨过死亡区后, 双方适应且互惠互利出现
稳定发展期 。 这一时期能维持３～６年 。
?, 冲突分裂期,,当各自都发展了, 内外部条件变化了,
合作的基础不存在时出现冲突, 分裂 。 此推要增加合作活动
的内容, 扩大合作范围, 形成新的合作动力或基础 。
? 合作失败的主要原因：缺乏战略目光，着眼于短期障碍消除
或投机：没有理解对方的战略目标或意图：谈判草率，忽视
技术、管理、文化的一致：缺乏适合的人员及组织支撑，如
技术、管理人员支持、价格转移、组织结构调整等。
第六章 公司战略
（ 三 ） 国际化战略
? 当企业在别国或地区从事经营活动就是国际化经营, 当在它国设立分
支机构从事正式生产组织活动, 该企业叫跨国企业 。 跨国经营最大的
特点是经营环境的复杂性, 东道国的政治, 文化差异, 因此将引起企
业经营宗旨和战略的变化 。
? １, 跨国企业的产业类型：它影响企业的经营战略类型,
? 多国性产业：业务活动在国家间不发生直接联系和影响的产业, 如零
售, 保险等 。 其特征是：产品 （ 服务 ） 有强的地域要求：在外资企业
进入前已有相当的本土企业竞争, 外来者将受到东道国政府和企业的
排斥, 必须以东道国身份才能进入：市场有限, 各职能活动规模小,
不可能满足几个国家的需要：销售渠道国别差异大：各子公司对母公
司依赖性小 。
? 全球性产业：业务活动有跨国影响的产业, 如轿车, 计算机, 耐用消
费品 。 其特点是：产品标准化, 各国无差异, 最终环节有国别特色：
产品生产和开发, 标准受少数大企业控制：生产和需求相同, 职能活
动规模大, 生产组织和产品消费空间大：各国对外资投资限制小：技
术强, 研发费高, 大规模生产和消费才能弥补：母公司战略对外方子
公司影响大, 公司层战略集中在母公司 。
第六章 公司战略
? ２, 国际化战略结构,
? 国际市场战略：决定产品 （ 服务 ） 在全球何处销售 。 不同
地区对产品要求有差别, 技术要求低且成熟的产品市场大,
标准化产品市场大, 技术高的产品有很强的市场选择性,
应先在发育好的市场推广, 再逐步扩散 。
? 国际制造战略：是否在国外制造, 制造地及规模选择 。 不
具备国际制造能力时只能靠进出口或国外设办事处协作 。
有此能力时则合作形式和空间就很大, 就要进行国际职能
定位, 不同地区职能组合等 。
? 国际产品开发战略：全球设计, 开发力量, 资源分配要根
据全球各地的市场机会配置 。
? 国际产品战略：化, 产品战略一节, 。
? ３、跨国企业经营宗旨：跨国企业的经营宗旨不但要考虑
母公司（国）的价值观和经营哲学，还要考虑东道国的文
化伦理及目标要求。因此要综合考虑：企业在东道国的整
体形象，企业在东道国的市场地位，企业文化调整，企业
长期目标调整，产品及市场选择及调整 。
第六章 公司战略
（ 四 ） 一体化战略
? 指企业在现有业务基础上横向扩展以扩大规模, 或纵向扩展
（ 进入产前, 产后 ） 以拓展产品链 。 建筑企业向建材, 房地
产开发, 物业管理拓展 。
? １, 一体化战略类型：横向一体化：即兼并同一经营阶段或
业务类型的几个企业, 以扩大规模, 市场份额, 减轻竞争压
力, 又不偏离原经营范围及核心专长, 且管理通用, 重组方
便, 能在更大范围组合生产力 。 是迅速扩大生产规模, 实现
行业领先的战略 。
? ２、纵向一体化战略：业务链延长，可以兼并提供服务的企
业和使用产品的企业，也可自已将业务组织链延伸到该领域。
前向一体化是向消费者延伸，后向一体化是向供应者延伸。
后向一体化的主要动机是提高供应物的及时性和技术可靠性，
当供应商信誉低、技术无法满足要求、价值占有力强时采用。
前向一体化动机是提高产品需要预测和销售能力、减少库存。
第六章 公司战略
? ３, 一体化战略的原理,
? 市场内在化：将外部市场协作变为内部管理协调, 降低交
易费 。
? 设施整体效应：设施最优规模常受到市场冲击, 横向一体
化可使最大限度发挥生产率 。
? 协同效应：将多业务相同职能合并, 提高职能活动效率和
整体协作效益 。
? 比较优势：现有企业存在的原因是各有优势, 但又不是十
全十美, 而一体化使其优势互补, 获得, 双赢, 。
第六章 公司战略
（ 五 ） 多样化战略
? 是指企业从现有业务分离出新业务、或兼并有协作可能的企
业拓展新业务，从而使企业开辟出与原业务特征有根本差别
的业务种类。
第六章 公司战略
第六章 公司战略
? 公司战略是决定公司整体发展方向和目标以及实现目标的方式,
进行资源在业务间分配和平衡的决策 。 公司战略中决定的业务组
合, 各业务发展目标及贡献是业务战略的目标, 而其决定的资源
分配则是各业务发展的约束条件 。
? 公司战略制定的三个前提,
? 战略与所处的环境一致, 能利用环境机会, 避免威胁,
? 战略与公司内部能力适应, 能发挥核心专长, 克服弱势,
? 战略与公司经营宗旨一致 。
? 公司战略分为四类,维持, 发展, 榨取, 撤退战略 。
一, 维持型战略
? 公司在新战略期间继续执行原战略类型, 不作大的调整 。
? 公司选择维持型战略的原因有,
第六章 公司战略
（ 一 ） 环境因速
环境没有发生足以引起战略变革的变化, 使原战略还可以继续执
行 。 当然原战略类型和方向不变, 并不意味战略计划和执行方式
不变 。
（ 二 ） 认识因素,
环境虽已发生变化, 但企业尚未意识到或未能辩识环境变化的趋
势和特征, 因而无法正确制定新战略 。 因为匆忙或盲目制定战略
会使企业承受战略决策失误的打击,
（ 三 ） 观念因素,
企业已明确环境变化的趋势和特征, 也有新的战略可选用, 但企
业内, 外部存在较大的反战略变革的力量, 使新战略实施受阻 。
此时就要先消除阻力, 才能谈战略变革 。
? 公司采取此战略的机会不多，因环境不变是相对的，几年就有大）
的变化。当环境突变时企业未定出新战略也要采取应急战略。若
系统看，企业消除战略变革阻力实际上也是战略过程的一部分。
第六章 公司战略
二, 发展型战略
? 采用此战略的目的是为提高公司整体业绩, 因而受大多数企业重
视 。 此战略采用要企业大量的资源投入, 会引起组织结构和管理
系统的变革 。 一般在环境明显变化, 企业优势能利用环境机会,
希望改变目前市场地位, 要求战略目标调整的企业采用 。
（ 一 ） 集中战略
? 用企业全部或绝大部分资源集中一寸最能代表公司优势的业务,
力求该业务有突出的市场地位和财务业绩 。 现代市场多元化趋势
使企业必须集中于特定市场服务, 才能成功或领先, 因此本战略
成为许多企业常用或首选战略 。
? 集中战略的优势,由于将资源、技术、市场集中，故有,
? 在技术、市场知名度、用户要求反映等强于多样化战略,
? 市场小、管理科学、质量、价格优势,
? 公司方向、目标一致而管理和技术精湛,
? 市场风险小，对追加氢资源要求低，能发挥企业核心优势能力：
缺陷也明显,利润点单一，一旦环境变化或产品市场衰退对企业
打击大。
第六章 公司战略
１, 集中战略实现形式,
? 增加现有用户对产品 （ 服务 ） 的使用量,加速更新换代, 开
发新用途, 降价或优质, 促销等策略 。
? 吸引竞争对手的用户,特殊标识, 用途, 强促销或低价 。
? 吸引新用户,奉送或试用, 广告攻势, 提价或降价 。
２, 集中战略的扩展形式,
? 市场开发战略,在新市场上销售现有产品：改变外观, 用途,
渠道, 广告或媒介, 在相关市场销售 。 途径有：增加不同地
区市场数：进入其它细分市场 。
? 产品发展战略,对现有产品的拓展，如结构、功能的拓展调
整，用现有渠道销售相关新产品。目的是延长现产品寿命、
利用现产品声誉和商标吸引用户对新产品关注。途径有：树
立新产品特征（现产品新功能、性状、用途、特色）：形成
质量差别（分级分质、质价组合）：开发新产品（功能系列
化、组合化、款式多样化、用途扩展）。
第六章 公司战略
? 创新战略,向市场推出全新或改进的新产品, 以期市场领
先 。 创新是市场多变, 用户求新的要求, 是企业占先机, 获
丰厚的初始利率的要求, 是小企业求异, 求新, 求快的致胜
术 。 创新战略步骤：形成创意, 来自市场要求, 内部创新,
环境提示：创意筛选, 按市场及环境适应性和企业内部条件
支持性严格筛选：开发试制, 样品 — 测试 — 改进 — 工艺设
计 — 试产 — 试销：产品最终设计 。
３, 市场进入, 退出时机选择,
? 关系市场开发成败和盈利水平，基本组合如下表,
第六章 公司战略
? 早进迟退,引进时就进, 而寿命终结时才退, 最
大限度利用产品寿命期创利 。 优点是占市场先机,
缺点是难退且易积压损失, 还被对手占其它市场先
机 。
? 早进早退,在引进时进入而到成熟期即退 。 由于
到成熟期竞争激烈, 边际利润为零或负 。 故规模小,
生产体系灵活, 低成本转产的企业多选此战略 。
? 迟进迟退,当新产品及市场开发成功且有较大潜
力时，以先进成形、规模化设备和生产组织进入，
并以低价抢占市场，后发制人。优点是减少研发费
和市场开发风险，固定成本低有规模效益，资金易
筹措。缺点是资金、技术、规模要求高，大企业常
用此战略。
第六章 公司战略
（ 二 ） 合资战略
? 许多企业普遍使用的, 实现一体化和多样化战略的好形式 。 把几个有差别
（ 优势不同 ） 的企业组合起来, 以相形成优势互补并克服各母企业的局限性 。
可以是资产合资, 即实行股份制：也可是其它要素合资, 如以一企业资产为
主体 （ 主企业 ）, 其它企业只提供服务, 特别是技术服务, 如技术, 品牌,
劳务合作, 战略联盟, 许可证协议, 委托加工等 。
? １, 合资动机
? 资源动机,如资本及实物, 技术及专利, 品牌, 管理等, 以期优
势互补,
? 市场动机,分散成本和分解风险是常先合资动机 。 利用双方已有
销售网扩大分销能力, 利用本土化企业当地资源及市场优势, 向
落后地区转移产品, 设备和技术以延长寿命期, 建立新进入者障
碍等 。
? 风险动机,分散成本, 化解风险动机 。
? 我国在改革开发初，对外合资的动机是资本资源、出口创汇，而企业则是资
源（技术、管理）、独立（脱离政府）、获利（税收优惠）。现在已发生了
根本变化，资本让位于技术、出口让位于全球化战略、政府为主让位于企业
为主、短期让位于长期动机。
第六章 公司战略
２, 合作伙伴选择,
? 合作由于各企业外部环境和内部环境的差异, 合作各方为各
自利益争夺管理权等, 常导致合作失败 。 选择伙伴很关键,
? 合资双方战略的一致性,合资动机相互支持, 至少不冲击,
否则就埋下失败的隐患 。
? 合资企业与母方企业的一体化程度,双方业务相关度, 它决
定母企业对合资者的关心和控制欲 。
? 合作各方的信任度,信任, 谅解, 互利, 不倚强压人, 能理
解磨合期的不适应和损失 。
? 合资各方的文化差异,文化差异决定管理的价值观和行为方
式, 差异过则导致管理冲突, 影响合资企业成败 。
? 合资各方的实力和市场地位,实力和地位悬殊, 不但不能很
好利用对方优势, 还要多方面受制于对方 。
? 故选择合资方时要综合考虑, 如下图所示：要通过多方面接
触, 会谈, 看各自的资料, 通过有关单位调查, 以便全面掌
握上述情况 。
第六章 公司战略
第六章 公司战略
３, 合资失败原因
合资企业有几个阶段,
?, 合资死亡区,, 合资初期各方不适应, 冲突多, 称～ 。
?, 稳定发展期,, 跨过死亡区后, 双方适应且互惠互利出
现稳定发展期 。 这一时期能维持３～６年 。
?, 冲突分裂期,, 当各自都发展了, 内外部条件变化了,
合作的基础不存在时出现冲突, 分裂 。 此推要增加合作活
动的内容, 扩大合作范围, 形成新的合作动力或基础 。
合作失败的主要原因,
? 缺乏战略目光，着眼于短期障碍消除或投机,
? 没有理解对方的战略目标或意图,
? 谈判草率，忽视技术、管理、文化的一致,
? 缺乏适合的人员及组织支撑，如技术、管理人员支持、价
格转移、组织结构调整等。
第六章 公司战略
（ 三 ） 国际化战略
? 当企业在别国或地区从事经营活动就是国际化经营, 当在它国设立分支机构
从事正式生产组织活动, 该企业叫跨国企业 。 跨国经营最大的特点是经营环
境的复杂性, 东道国的政治, 文化差异, 因此将引起企业经营宗旨和战略的
变化 。
? １, 跨国企业的产业类型,
它影响企业的经营战略类型,
? 多国性产业,业务活动在国家间不发生直接联系和影响的产业, 如零售,
保险等 。 其特征是：产品 （ 服务 ） 有强的地域要求：在外资企业进入前已有
相当的本土企业竞争, 外来者将受到东道国政府和企业的排斥, 必须以东道
国身份才能进入：市场有限, 各职能活动规模小, 不可能满足几个国家的需
要：销售渠道国别差异大：各子公司对母公司依赖性小 。
? 全球性产业,业务活动有跨国影响的产业, 如轿车, 计算机, 耐用消费
品 。 其特点是：产品标准化, 各国无差异, 最终环节有国别特色：产品生产
和开发, 标准受少数大企业控制：生产和需求相同, 职能活动规模大, 生产
组织和产品消费空间大：各国对外资投资限制小：技术强, 研发费高, 大规
模生产和消费才能弥补：母公司战略对外方子公司影响大, 公司层战略集中
在母公司 。
第六章 公司战略
２, 国际化战略结构,
? 国际市场战略,决定产品 （ 服务 ） 在全球何处销售 。 不同
地区对产品要求有差别, 技术要求低且成熟的产品市场大,
标准化产品市场大, 技术高的产品有很强的市场选择性,
应先在发育好的市场推广, 再逐步扩散 。
? 国际制造战略,是否在国外制造, 制造地及规模选择 。 不
具备国际制造能力时只能靠进出口或国外设办事处协作 。
有此能力时则合作形式和空间就很大, 就要进行国际职能
定位, 不同地区职能组合等 。
? 国际产品开发战略,全球设计, 开发力量, 资源分配要根
据全球各地的市场机会配置 。
? 国际产品战略,化, 产品战略一节, 。
? ３、跨国企业经营宗旨,
? 跨国企业的经营宗旨不但要考虑母公司（国）的价值观和经营哲学，
还要考虑东道国的文化伦理及目标要求。因此要综合考虑：企业在东
道国的整体形象，企业在东道国的市场地位，企业文化调整，企业长
期目标调整，产品及市场选择及调整 。
第六章 公司战略
（ 四 ） 一体化战略
? 指企业在现有业务基础上横向扩展以扩大规模, 或纵向扩展
（ 进入产前, 产后 ） 以拓展产品链 。 建筑企业向建材, 房地
产开发, 物业管理拓展 。
１, 一体化战略类型,
? 横向一体化,即兼并同一经营阶段或业务类型的几个企业,
以扩大规模, 市场份额, 减轻竞争压力, 又不偏离原经营范
围及核心专长, 且管理通用, 重组方便, 能在更大范围组合
生产力 。 是迅速扩大生产规模, 实现行业领先的战略 。
? 纵向一体化战略,业务链延长，可以兼并提供服务的企业和
使用产品的企业，也可自已将业务组织链延伸到该领域。前
向一体化是向消费者延伸，后向一体化是向供应者延伸。后
向一体化的主要动机是提高供应物的及时性和技术可靠性，
当供应商信誉低、技术无法满足要求、价值占有力强时采用。
前向一体化动机是提高产品需要预测和销售能力、减少库存。
第六章 公司战略
２, 一体化战略的原理,
? 市场内在化,将外部市场协作变为内部管理协调,
降低交易费 。
? 设施整体效应,设施最优规模常受到市场冲击, 横
向一体化可使最大限度发挥生产率 。
? 协同效应,将多业务相同职能合并, 提高职能活动
效率和整体协作效益 。
? 比较优势,现有企业存在的原因是各有优势, 但又
不是十全十美, 而一体化使其优势互补, 获得, 双
赢, 效果 。
第六章 公司战略
（ 五 ） 多样化战略
? 是指企业从现有业务分离出新业务、或兼并有协作可能的企业拓展新业务，
从而使企业开辟出与原业务特征有根本差别的业务种类。
１、多样化战略类型,
? 中心多样化,中心多样化又称相关多样化，即新业务与原业务在技术工
艺、市场渠道、管理组织等方面有共同或相似特征，故企业容易拓展。
? 混合多样化战略,当以新的投资机会和企业财务能力为目标扩张，就很
少考虑原企业核心专长和业务特点。这种重利润、与原业务不相关的战略
叫～。
３、多样化战略的理化,
? 投资组合理论,不同业务的市场, 周期不同则市场风险不同, 只要业务
间呈负相关, 则投资组合的风险就小, 且负相关业务种类多, 投资比重小
投资组合风险就小 。
? 协同效应理论,如资源共享或综合利用, 销售网共享, 管理职能系统共
享等 。
４、多样化战略的实现途径有三：兼并、内扩、合资。
第六章 公司战略
三, 榨取性战略
? 是在企业退出某业务之前尽可能多的获得该业务创造的利润
和现金流量, 尽可能少的影响其它业务 。
? 业务撤退的动因有,
? 环境变化投资引力消失,产业衰退利润率下降,
? 企业拓展新业务需转移资源,企业调整业务组合 。
? 业务退出方式有,
? 调整组织,改变关键领导, 重新划分权责, 改变有关政策和
激励方式等 。
? 降低成本,调整工作制度适应市场, 如减工作日 （ 时 ）, 临
时加班而不增人, 改变原材料供应方式, 减少研发, 营销费,
管理职能缩减, 设备调整等 。
? 减少资产,出售转让无关资产, 关闭生产线, 出售在用资产
再租用, 出售一些盈利业务获得应急现金等 。
? 收回资产,降低存货量，加大成品库存销售，追缴应收款 等。
第六章 公司战略
四, 撤退战略
? 企业有计划的退出某个业务领域或出售整个企业，使企业能更安
全或尽可能多的收回投资。
? 企业退出的原因,
? 当某业务与公司主业务无关或关系不时，存在会使企业效益下降,
? 财务目标实现，当出售某些有价值的业务能使企业现金流及财务
目标改善,
? 企业处于垄断时，政府制全退出部分业务,
? 企业整体处于困境，自身无法摆脱。
? 撤退战略的类型,
? 退出战略,实现形式有：专营方式退出,合同承包方式退出,
出售部分或全部业务,管理卖出,资产置换 。
? 清算战略,意味着企业经营失败，企业出售部分或整体业务，当
企业只有一种业务时清算就是关门。此时企业能出售的仅是有形
资产，而不是整体业务能力。此战略虽不受欢迎、特别慎重，但
当企业确无希望时，有计划的清算也能减少损失。
第六章 公司战略
第七章 公司战略的选择
企业面临多个战略方案，根据企业已经
或 正在采用的战略的实施效果，企业内
外部环境与战略的适应性分析，影响战
略实施的因素分析，从一而选择恰当的
战略类型，这是保证战略成功的重要前
提。
第七章 公司战略 的选择
第一节 战略选择模型
? 根据许多企业或公司战略决策中使用的模型,
依据战略选择的特定目的或出发点而确定战
略选择模型, 是常用的, 较理性的选择方法 。
一, ＳＷＯＴ分析模型
? 根据企业各项业务经营所面临的强势、弱势、
机会、风险四个因素来选择业务战略。理论
依据是有效的战略应是能最大限度的利用业
务优势和环境机会，同时有效避开业务弱势
和环境威胁。
第七章 公司战略 的选择 第一节
（一）战略分析要素
? 机会,机会是企业业务
环境中有利用价值的形
势。它使企业有进一步
发展、或改变目前业务
结构、或转变目前经营
状况的余地。
? 威胁,客观世界中的重
大不利因素，它是企业
发展的约束或障碍，甚
至迫使企业改变业务结
构、停止经营。
? 强势,是相对于竞争对
手存在的资源、技术、
管理、市场等优势，反
映企业在市场上的竞争
强势。
? 弱势,严重制约企业经
营效率的资源、技术、
管理能力限制。
第七章 公司战略 的选择 第一节
（ 二 ） 模型分析
? ＳＷＯＴ分析模型是将外部机会和威胁，内部强势和弱
势对比，得出四种组合（矩阵四象限），如图所示。
第七章 公司战略 的选择 第一节
? 区域 （ ２ ） 是强势 — 机会最理想的组合 。 企业面临较多发展
机会, 且企业内部优势足以利用这些机会 。 采取的战略是发
展型战略 （ 集中战略 ） 。
? 区域 （ ３ ） 是强势 — 威胁组合 。 企业有两种选择：一是利用
强势在其它业务或市场上发展, 这是具有其它发展机会的企
业常用的策略 。 注意只有企业能将优势用于其它业务时, 如
改变服务对象, 进入新细分市场等：二是以优势正面克服环
境障碍, 如一体化战略和多样化战略就是常用的选择 。 一般
企业在优势突出, 特别是财力强大时才使用 。
? 区域 （ １ ） 是机会 — 劣势组合 。 重点是克服企业内部弱势,
以充分利用环境机会 。
? 区域 （ ４ ） 是弱势 — 威胁组合 。 企业处于最不理想的局面,
一般采取紧缩战略或撤退战略 。
? ＳＷＯＴ分析仅提供了选择战略方案和理想战略的思路, 但
企业面临的机会和威胁, 优势和劣势较多, ＳＷＯＴ分析只
能提供大致的战略框架 。
第七章 公司战略 的选择 第一节
二, 公司战略选择矩阵
? 其基本思路是企业立足克服弱势或增加强势, 使企
业内, 外部发展取得协调 。 所以, 克服弱势或增加
强势是战略选择的重要因素 。 为此, 资源将成为影
响战略选择的另一重要因素 。
（ 一 ） 矩阵的制作
? 本矩阵要考虑, 公司战略的基本目标, 和, 公司获
得发展的资源来源, 两个变量 。
１、公司战略目标。 公司的战略目标有两个：一是
克服公司内部的能力弱势，二是增加公司的内部能
力的强势。
２、发展资源。 企业获得发展资源也有两个：一是
通过兼并、联合等利用外部资源获得发展；二是通
过内部资源重新分配，依靠自身资源获得发展。
第七章 公司战略的选择 第一节
（二）矩阵分析（如图所示）
第七章 公司战略的选择 第一节
１,, 克服弱势,,
矩阵 （ １ ） 和 （ ２ ） 的战略方案都是为克服弱势而设计,
? （ １ ） 区业务,企业过去将全部资源集中于一项业务, 因而发展机会少,
风险大, 利用外部资源获得发展空间, 克服经营弱势是理想选择 。 战略包括,
? 纵向一体化战略,可降低企业投入物供应或接近用户的不确定性, 因而降
低了风险 。
?, 中心多元化战略,, 既扩大了有利的投资领域, 又不远离原经营业务 。
外部资源克服弱势的战略成本较高, 如兼并谈判, 购买, 协作交易费等, 且
能否找到合适的资源 。 特别是拓展第二类业务需要大量的资金和时间投入 。
同时要防止克服一种弱势, 又产生另一种弱势 。
? （ ２ ） 区业务,是最保守的, 将某一弱势业务的资源转移到另一业务, 虽
然企业的资源总量和经营基本宗旨未改变, 但它却加强了成功业务, 增强了
企业的竞争力 。 战略包括,
? 榨取战略,是最不具破坏性的, 维持原业务而不断将其产出资源转移, 尽
可能多的从弱势业务中获取资源, 不断的削减直至停止该业务 。
? 退出战略,当弱势业务已成为阻碍企业成功的阻力, 或是克服成本过高企
业无力承担, 或成本 — 效益分析为不合理时, 企业就选择退出战略 。 退出也
是企业重组资源的有效途径, 包括清算虽造成资源流失但仍是企业破产时的
有效战略 。
第七章 公司战略的选择 第一节
２,, 增加强势,,
区域 （ ３ ） 和 （ ４ ） 推荐的战略是提升企业业务的强势 。 企业成功是建
立在强势基础上的, 但企业必须具有实现经济规模或市场份额的能力 。
（ ３ ） 区业务,企业认为增加市场份额可提高获利能力, 并决定从内部
增强优势, 则选择集中战略, 市场开发战略, 产品发展战略, 创新战略
等发展性战略, 其中最常用的是集中在一项业务上进行市场渗透, 即支
持现有产品或市场, 并追加资源增强企业强势和市场竞争地位 。
? 当企业认为现有用户能对企业现有产品的相关产品感兴趣时, 则选择
,产品发展战略, ；当认为企业产品会为新用户接受时, 则选择, 市场
开发战略, ；当企业的强势表现为研发能力或独特技术和管理创新力时,
加速产品更新有利于增加获利, 则选择, 创新战略, 。
（ ４ ） 区业务,当企业经营规模扩大使强势业务达到最大时, 则选择强
调外部因素的战略, 即 （ ４ ） 内的战略 。 横向一体化能迅速扩大企业的
产能, 纵向一体化也能发挥外部因素的作用, 多样战略能使企业业务协
调发展, 合资战略能使企业强势扩展到新领域, 且能利用合资企业的资
源降低企业投资及成本 。
? 国际化战略未被推荐, 但上述战略都可在国际化经营中采用 。 并根据企
业优劣势及环境变化及时的调整战略 。
第七章 公司战略的选择 第一节
三, 公司战略分类模型
? 它是对“发展 — 份额”矩阵修正后得出的选择企业发展
战略的方法，如下图 7---3所示。
第七章 公司战略的选择 第一节
（ 一 ） 模型的制作
? 该模型考虑两个因素：一是市场发展率, 分为市场发展迅速和
缓慢；二是企业竞争地位, 分为强竞争地位和弱竞争地位 。 对
于企业战略分析能力强, 对产业及市场情况比较了解的企业可
用, 业务地位 — 产业吸引力, 矩阵分析法 。 用一组指标来综合
反映企业的市场发展率和企业竞争地位, 然后再对企业各业务
战略定位 。
（ 二 ） 模型分析
? （１）区的业务是市场发展迅速、有较强的竞争地位
? （２）区的业务是市场发展迅速、竞争地位较弱,
? （３）区业务在缓慢的市场发展上处于较弱的市场竞争地位,
? （４）区业务是在缓慢的市场发展上处于较强的市场竞争地位。
? 本模型提供了处于各区域的业务的相应公司发展战略。
第七章 公司战略的选择 第一节
１, 区域 （ １ ） 业务
? 处于最有利的战略地位, 应选择, 发展性战略, 。 首先选择
,集中战略, 发展现有业务, 因为用户对企业当前业务及战
略感到满意, 转移或改变是愚蠢的 。 当企业拥有超过集中战
略发展的资源时, 可考虑选择, 纵向一体化战略,, 不管是
,前向, 还是, 后向, 一体化都使企业更接近用户或供应商,
延长价值链, 从而保护了企业的利润和市场份额 。 资源和实
力雄厚的企业也可考虑, 多样化战略,, 以消除产品和服务
过窄带来的风险 。
２, 区域 （ ２ ） 的业务
? 市场潜力大但企业竞争地位弱, 因此要严格审查并处理：市
场潜力大的弱势业家能找到获利空间, 则选择重新集中战略,
若不具备成本竞争优势的则采取横向一体化战略；当退出弱
势业务不影响企业的经营宗旨时, 选择退出战略不仅减少资
源占用, 而且可用退出资源用于其它业务发展；清算战略是
最后的选择, 当企业不能将某业务按正常经营价值出售时,
只能按实物资产出售, 业务将进入清算 。 许多企业拖延退出
时间, 或业务主管反对退出战略, 至使业务清算最佳时机错
过, 被迫清算给企业造成损失 。
第七章 公司战略的选择 第一节
３, （ ３ ） 区业务
? 市场发展缓慢, 企业处于弱势 。 若企业认为这一趋
势会延续下去, 则选择榨取战略, 尽快收回投资 。
将抽回的资源用于其它业务发展, 则属于中心多样
化或混合多样化战略, 都是发展性战略 。 退出战略
是最后选择, 当有买主时用此, 否则就清算 。
４, （ ４ ） 区业务
? 市场发展缓慢, 企业处于强势 。 属于现金流入, 资
源投入少的, 奶牛业务,, 且有能力进入更有前景
的发展领域 。 选择中心多样化战略, 进入能发挥原
有优势的新领域；否则选择混合多样化战略, 以分
散风险；最后选择合资战略, 跨国企业转有吸引力 。
第七章 公司战略的选择 第一节
第二节 影响战略选择的因素分析
? 在借助战略选择模型对战略方案全面评价后,
经常发现许多战略都能满足, 符合外部环境,
企业内部能力, 企业经营宗旨, 的要求, 处
于两难境地, 因此要考虑其它因素 。 包括；
目前战略的作用, 对外依存度, 对风险的态
度, 企业内部力量权衡, 战略的时间性, 竞
争对手的态度等 。 上述因素更多的受战略选
择人员的直觉, 经验, 关系, 背景, 感情等
影响, 故称为非理性因素 。
第七章 公司战略的选择 第二节
一, 目前战略作用的影响
１, 企业执行过或正在执行的战略
特别是成功的战略会对选择新战略产生巨大影响 。 这是由于,
? 企业行为的连续性,企业观念及价值的惯性使企业未来战
略一定程度上依赖或继承于目前战略 。
? 战略管理者的感情依赖性,企业战略决策人员及制定者对
目前战略的投入和感情使之更愿意接受与目前战略更接近的
新战略 。
? 企业全体员工对原战略的依赖性,包括价值观, 行为模式,
技能要求等 。
? 企业文化与战略的交互影响,战略实施期长, 成功, 则企
业文化的影响大 。 规模大, 组织分工细, 越正式的企业文化
力强, 对现有战略的依赖越强, 因为企业文化是组织成员共
同的理念, 价值观, 行为方式, 它的惯性大, 反对变革的阻
力强 。
第七章 公司战略的选择 第二节
２, 战略选择对策,
? 战略人员观念的更新和变革 。
? 撤换战略管理层 。
? 组织成员的观念转变和教育 。
? 组织结构调整 。
第七章 公司战略的选择 第二节
二, 企业内, 外部权势力量权衡的影响
? 企业内, 外部权势集团和个人群是指受企业活动影响, 又影
响企业的, 双方有共同利益的组织或个人 。 它们的权势表现
在与特定环境或关键环境因素的影响力；特定资源控制力；
特定专长支配力等 。 由于它们的作用及影响不同, 对企业的
控制, 影响力就不同 。 还由于它们对企业的期望目标不同,
它们对企业战略选择的要求不同, 因而对企业战略选择影响
很大 。
? １, 企业的股东
? 股东最关心企业长远发展和利益 。 但不同股东的投资目的不
同：个人小股东投资为了分红或股市价格差额, 他们更关心
企业短期利益 。 当企业采取发展型战略时, 少分或不分利,
风险较大时他们会退出；大股东或法人股东是为了长远的投
资回报率, 或获得平衡的投资组合以降低风险, 或获得企业
控制权 。 为此他们更关心企业长远发展, 牺牲短期利益而不
惜 。 因此, 企业拥有一定的能与企业共存亡, 具有战略目标
的股东十分重要 。
第七章 公司战略的选择 第二节
２, 企业管理人员
? 企业管理人员, 特别是高层管理人员对企业的期望表现在
? 一是企业发展壮大使个人能力和价值得以体现, 并得到更
大的权力和挑战；二是较大的个人利益, 如报酬, 待遇,
地位 。 而且层次越高对第一项要求越多 。 为此, 他们更关
心企业的销售, 资产, 利润等亲系企业整体经营, 发展,
地位因素的增长 。 经理市场越发达, 经理层个人目标与企
业目标越一致 。 管理者持股越多, 他们就越关心企业的长
远目标实现 。
? 同时要指出：企业管理人员是直接制定和选择企业战略者,
他们掌握的战略信息多, 一旦他们的个人目标与企业目标
不一致时, 就会利用在战略制定和选择上的信息优势使企
业目标向个人目标靠近, 使战略为个人目标服务 。 因此对
管理者激励时, 一定要强化约束机制 。 特别是主管, 当他
倾向于某战略性, 其作用远大于理性分析结论 。
第七章 公司战略的选择 第二节
３, 企业员工
? 员工加入企业的目的是就业, 工资, 工作条件, 个人发展及
晋升等机会 。 因此经营绩效好, 有发展前景的企业是他们的
首选 。 只要能保证基本待遇, 他们会支持企业长远目标而放
弃个人眼前利益 。 特别是职工持股后这一愿望更强 。 需要注
意的是非正式组织及个人为某种原因而支持或反对某一战略
的行为, 也会影响战略的选择 。
４、企业的用户
? 一般用户只关心企业的产品和服务的价格和质量，不关心企
业的长远目标，因此当企业为长远目标而损害用户利益时，
他们会转向其它供应商。但一些特殊用户，如有长期稳定供
应关系、企业与用户生产系统紧密一体化、用户对企业依赖
性强等，用户会支持企业的长期发展，甚至放弃目前利益。
第七章 公司战略的选择 第二节
５, 企业的供应商
? 供应商期望企业有良好的信用, 足够长的交货期,
长期的供货关系 。 能满足这一要求的企业都有好的
经营业绩和发展潜力 。 当企业成为主要客户时, 供
应商愿意为企业投资, 这一付出的程度取决于企业
为供应商解决问题的重要性和能力 。 供应商将影响
企业的战略选择 。
６, 企业贷款人
? 贷款人要求企业按时还本付息, 决定给企业贷款和
条件也是依企业的资产结构和经营业绩 。 因此有发
展潜力的企业长期偿债能力强, 许多金融机构愿意
为目前资金困难但有发展前景的企业贷款, 但现金
偿债力是很重要的因素 。
第七章 公司战略的选择 第二节
７, 政府
? 政府的法规, 政策, 计划是企业的经营环境因素 。 各国政府
对企业的共同要求是：合法经营；承担稳定的社会责任；为
经济发展做贡献 。 为此政府要创造公平的竞争环境, 包括反
垄断, 扶持小企业等；为社会稳定发展而征收税, 特殊情况
下牺牲企业盈利和长远发展；为支持企业而减免税收 。 当然
政府的要求有时是矛盾的, 如高失业率时政府会对企业裁员
干预, 这反而影响了企业印效率和技术进步 。 产业结构调整
时政府要求大企业兼并小企业, 会影响大企业的发展 。
８, 社会
? 社会要求企业承担的责任有：合法经营, 为社会提供满意的
商品和服务, 繁荣市场经济；经营活动促进社会进步和发展,
增加税赋, 为社区建设和福利做贡献；保护环境, 维护社会
稳定 。
第七章 公司战略的选择 第二节
三, 企业管理风格及企业文化的影响
? 受企业领导人长期观念和行为影响而形成的企业管理风格及企业文化对战
略选择有重大影响 。
１, 企业领导及大股东对风险的态度
? 不同的战略收益和风险的配比不同, 不同风险承受力的决策者会选不同的
收益～风险组合的战略 。 一般理性的选择是避免高风险, 在风险相同时选
高收益方案, 在收益相同时选低风险的方案 。 风险承受力大时企业战略选
择的范围大, 灵活, 也乐于接受高风险的方案, 如发展型战略中的创新战
略, 国际化战略, 多样化战略 。 风险承受力低时战略的可选性小, 稳定的
环境, 较短的战略期, 不与对手直接冲突等 。 集中化战略, 一体化战略,
差别化行为等发展型战略是首选 。
? 产业变化特点决定了不同产业的风险不同, 处于多变产业的企业风险能力
就强 。
? 产品生命周期不同风险不同, 一般前期大于后期, 故许多企业为避险而选
择跟随战略 。
? 当较为激进的决策者选择根本改变公司经营方向, 实施还将影响企业分配
政策, 股权结构等时, 要经股东大会通过 。 这时主要股东的风险态度就十
分重要 。
第七章 公司战略的选择 第二节
２, 企业组织结构的影响
? 企业组织结构相对于战略更稳定, 结构变化会引起各种关系
的对抗和组织变革的阻力, 因此它对战略选择有影响 。 组织
结构对战略选择的影响有两个方面,
? 从认识过程看, 组织的认识及认识能力是以个人认识为基础
的集合 。 战略认识有集体认识的特征, 组织结构为个人认识
上升为组织 （ 集体 ） 认识提供了框架和正式途径 。 战略的制
定和选择实际上是战略者的认识过程, 由于复杂的环境和个
人能力的局限, 使其获得的信息十分有限, 且有误导的可能,
同时战略人员对基层基本活动的不熟悉, 这些都会对战略的
选择产生影响 。
? 从组织的学习能力及过程看, 只有战略者明确解决的问题,
了解解决问题的能力, 才能有效的选择战略, 但由于环境的
复杂多变, 战略者往往缺合制定和选择战略需要的全部知识,
使有控制的战略制定和选择几乎不可能 。 战略过程就是一个
学习过程, 有学习能力和资源的人都可以成为战略者, 战略
存在于任何场合, 任何形式 。
第七章 公司战略的选择 第二节
３, 企业管理思想的影响
? 企业管理思想是企业管理人员在其行动中明确
表现出来的, 或隐含在对企业外部环境因素的
态度 。 持, 企业中心, 态度的管理者会更多的
采取改变环境的态度, 选择利用外部资源的战
略, 如以兼并方式实现一体化战略和多样化战
略 。 而持, 环境中心, 态度的管理者则更多的
考虑环境对企业的影响, 乐于采用企业内部资
源的发展方式, 如集中战略, 产品开发战略,
市场发展, 创新战略, 合资战略等 。
第七章 公司战略的选择 第二节
四, 时间性影响
１, 战略执行时期的影响,再优秀的战略执行时期不好也不会有
好的结果, 例如多样化战略在资源富裕, 发展缓慢的企业是寻
求新的发展途径的战略, 但对资源紧张, 核心业务发展很快的
企业则是不明智的 。 又如在利率高, 企业股价低于帐面值时,
兼并收购是企业低成本扩张的战略时机 。
２, 详尽而慎重的战略选择,在许多情况下时间不允许企业进一
步分析选择战略 。 如五十年代日本本田摩托打入美国市场的战
略制定后, 当摩托车运入美国无人问津, 而某连锁店却对他们
的联系业务的助动车提出独家代理要求干限时答复, 由于摩托
车一般在专业店销售, 连锁店代理会不会影响公司声誉, 原战
略中也未考虑此项业务, 但对方出价有吸引力, 公司也有生产
余地且海外汽车战略排除助动车在海外发展, 因此当美国公司
将此信息报告总部后, 公司紧急决定定货, 并运回摩托车 。 所
以当企业面临时间限制时应急性战略的采用是必要的 。
３, 战略的时间看眼点,即企业选择战略的着眼点是长期还是短
期 。 有时为了短期利益而放弃长远战略是不明智的 。
第七章 公司战略的选择 第二节
五, 竞争对手反应的影响
? 竞争对手对本企业不同战略的反应不同 。 若企业选择大胆出
击的战略将直接威胁主要竞争对手及行业厂商, 对手必然要反
击 。 当引起整个行业共同反击时企业只有放弃自己的战略, 当
几个对手反击时企业要分析对手的反击能力及对企业战略成功
的影响力 。
? 行业的市场结构决定了企业战略选择受对手影响的程度。 市
场结构有四种：完全竞争型市场中由于产品同质性而在成本及
规模上竞争，因而集中战略和市场开发战略较少受对手的相互
影响和遭反击；完全垄断的市场中企业具有某些自然或人为垄
断条件，因而在垄断范围内采取集中战略，或以规模优势阻止
其它企业进入，其战略较少受对手的影响；在寡头垄断市场中，
企业是寡头就可用市场领袖地位采取进攻战略，若寡头企业间
存在竞争对抗关系时任何企业在价格和产量上的变化都将影响
其它企业，打破原有市场平衡，这时选择战略就必须考虑对手
的反应，因此这种企业的战略具有很大的不确定或稳定性；处
于垄断竞争市场中的企业有竞争但比前者强度小，企业依靠差
异化战略取胜则不宜产生歧义。
第七章 公司战略的选择 第二节
第八章 业务战略
? 有多项业务的企业, 业务战略是公司整体战略
的实施方法, 企业只有单项业务或某一业务单
位, 则业务战略是指导其活动的方向 。
? 公司业务战略管理就是在总战略指导的方向下,
通过业务设计形成相对竞争优势, 以实现业务
存在和发展的目标 。
? 因此, 业务战略研究的主要内容是业务设计模
型和业务竞争战略 。 由于各业务的产业环境和
在公司中的地位, 作用不同, 所以在公司总体
战略规划和统一指导下, 各业务的宗旨和发展
途径不同, 战略选择就不同 。
第八章 业务战略
第一节 业务战略管理
? 业务战略是一些相互协调, 反映业务宗旨, 适应业务环境机
会和威胁及公司强势和弱势, 为实现长期持续竞争优势而采
取的行动计划 （ Arnoldo C.Hax.1991） 。 在多业务企业中, 业
务战略由专门设立的战略业务单位管理 。 所以对业务战略管
理包括战略业务单位的设立与管理, 基本业务战略结构两个
内容 。
一, 战略业务单位的设立与管理
? 战略业务单位是公司专门设立的自主进行战略管理的单位，
美国通用公司最早实行这种战略分层管理的，由于公司规模、
多样化和国际化经营，公司的业务类型不断增加，此时公司
将主要业务分为若干个自主单位，对特定业务进行管理称战
略业务单位，它独立于公司其它业务部分，有独立的市场特
征和战略资源。
第八章 业务战略 第一节
（ 一 ） 战略业务单位的特征 （ 美国 ADL管理咨询公司定义 ）
１, 每个战略业务单位都面临一些特定行为特征的竞争对手,
因此需要采取针对对手行为特征的特定战略 。
２, 同一战略业务单位中所有产品均受价格变化的影响, 因此
具有相同或相近的价格策略和与之相一致的竞争行为 。
３, 每个战略业务单位都有自己特定的用户群, 他们对产品及
服务的要求有共同性, 因此可用相同或相近的服务方式和分销
体系 。
４, 同一战略业务单位在改变产品质量和式样上会有相似的影
响, 因此可采取集中的设计体系 。
５, 同一战略业务单位的所有产品都有相近的替代品, 不同业
务单位之间不存在明显的替代可能 。
６, 在多样化经营条件下, 某一业务单位退出经营不会影响其
它业务单位的正常经营 。 企业可依此方式在整体资产规模上扩
大, 有效的利用共享资源和职能活动 。
? 以上是对战略业务单位的基本要求，不同企业可根据实际灵活
调整，如将一定的销售额作为战略业务单位的条件。
第八章 业务战略 第一节
（ 二 ） 战略业务单位之间的关系
? 同一企业的战略业务单位之间存在如下关系,
１, 有形关系 。 指各业务单位由于共享价值链上的某些活动而
存在的物质性关联 。 如材料和职能活动等 。 此时可将共享资源
集中于总公司, 或核心业务部门, 以免重复活动降低资源利用
率, 形成内部竞争导致市场逆转等 。
２, 无形关系 。 业务单位处于不同价值链活动所具有的某些管
理方面的共同特征 。 如用户类型, 购买方式相同, 制造过程相
近等 。 此时它们可共享某些共同的管理政策和原则 。
３、竞争性关系。 业务单位之间存在某些竞争关系。如产品或
服务存在直接或间接替代关系而对同一市场开展竞争。当战略
业务单位不是按产业或行业划分时容易出现这种情况。此时总
公司要设立专门的协调性机构。
第八章 业务战略 第一节
（ 三 ） 建立战略业务单位的原则
? 虽然战略业务单位设立有许多优点, 但不是所有企业都适用 。
单一业务或多业务但业务间存在资源和管理共享而不能完全
独立时都不适用 。 因此有三项基本原则,
１, 战略业务单位应有外部独立的市场或用户, 而不能成为
内部供应商 。
２, 战略业务单位应有明确的外部竞争对手, 应取得相对于
竞争对手的持续优势 。
３, 战略业务单位是一个利润中心 。 业务经理有独立进行关
键战略决策和决定资源分配及竞争方式的权利 。
? 战略业务单位不一定是完全独立的、由一个直线经理领导的
组织单位，如职能结构的企业若职能单位有独立的市场和不
同竞争对手也可设战略业务单位。如台湾宏基公司的战略业
务单位管理
第八章 业务战略 第一节
? 台湾宏基公司设计业务单位有一定创造性，公司成立战略业务单
位 (SBU)，负责研发、制造、销售等基本职能活动，同时成立地
区业务单位（ RBU）负责产品分送、营销和服务。使每一个业务
单位既是“用户”，又是“服务者”，形成了一个全球网。ＳＢ
Ｕ与ＲＢＵ既是用户又是服务者，向其提供当地市场信息。如图
8---1所示,
第八章 业务战略 第一节
（ 四 ） 战略业务单位对竞争战略的选择
? 基本思路是,根据所在产业的吸引力和业务单位的相对竞争优势
来确定本业务单位在市场上的位置，然后选择竞争战略。如图 8--
-2所示,
第八章 业务战略 第一节
二, 基本业务战略结构
? 业务战略由业务宗旨, 业务环境分析, 选择业务战
略, 业务战略规划, 预算和业绩衡量等要素构成 。
（ 一 ） 业务宗旨：包括三个内容,
１, 业务发展目标和取得相对竞争优势的能力 。
２, 规定业务目前和未来的经营范围 。
包括业务涉及的产品, 市场及地域 。 体现处于同一
产业的企业具有不同的活动空间及竞争能力差异 。
它是业务宗旨的重要内容, 也是业务设计的主要内
容之一 。
３, 选择实现业务竞争优势的方式 。
第八章 业务战略 第一节
? 业务宗旨由业务经理提出，经常是不同人对业务范围、
竞争能力和市场优势看法不同，通过业务描述中的争执
和交流，取得一致看法。通过业务描述可以大致确定服
务的产品、市场组合及参考战略。如图 8---3所示,
第八章 业务战略 第一节
（ 二 ） 业务环境分析,
? 包括业务层产业环境分析和企业内部能力分析 。
（ 三 ） 选择业务战略,
? 根据麦克尔,波特１９８５年的, 竞争优势, 中提出：企业与对手
的优劣势总可以从成本优势和差别化能力上解释。故企业进行业
务竞争的基本战略就是成本领先战略和差别化战略。若将其与优
势范围结合就形成了三种基本业务战略。如图 8---4所示,
第八章 业务战略 第一节
（ 四 ） 业务战略规划,
包括业务整体行动计划和专门行动计划,
? 整体行动计划,周期较长, 主要体现对战略
业务单位目前战略目标的理解 。
? 专门行动计划,为半年到一年期, 主要反映
实现战略目标的具体工作 。
? 战略规划要提供三类信息,
? 战略业务单位的关键行动描述；
? 战略预算；
? 战略控制的业绩衡量标准, 并将其提供经公
司层以便进行最终资源的分配 。
第八章 业务战略 第一节
（ 五 ） 战略预算,
? 业务战略规划的预算支持和约束,对有关业务重要活
动预算协调后形成主预算, 它既包括引起改有业务条
件变化的新发展机遇的战略任务, 也包括维持现有业
务活动的任务 。
? 其内容包括四部分,
? 产品销售预算 （ 按产品或部门列出 ） ；
? 产品销售成本及构成, 采购, 生产, 材料, 人工, 制
造费, 销售费, 管理费及其它预算；
? 综合财务预算, 包括收入, 现金流量, 资本支出预算；
预算平衡表 。
? 有些企业为强化预算约束还将资金分为战略性资金和
经营性资金分别预算 。
第八章 业务战略 第一节
战略性资金,是执行战略行动规划所需资金 。 包括：
有形资产投资, 业务增加或开拓需增加流动资金,
新增业务的开发性支出, 如研发, 促销, 管理费等 。
战略资金预算；战略资金量＝总资金来源－分红及
还债资金支出量 。
? 经营性资金,是指用于维持现有业务水平和状态的
资金，在年度财务预算中反映。
（六）业绩衡量,
? 是战略管理控制的内容之一 。 为此在每项战略规划
时就是确定需要资源总量, 能为企业提供的利益,
实际业绩, 考核指标, 负责经理等 。 从财务上进行
业绩衡量较容易, 但对业务规划中关键成功要素衡
量更重要, 若不能做到最好不开展战行动 。
? 上述六方面分析后得出业务战略结构图 8---6如下,
第八章 业务战略 第一节
第八章 业务战略 第一节
第二节 业务设计
? 执行同样的战略经常会有命运迥异的企业, 就是因
为它们的业务设计不恰当而导致成功的战略出现不
成功的竞争结果 。
一, 业务设计内容
? 任何业务成功都必须回答：业务活动范围, 业务活
动最能满足哪些用户需求, 企业如何通过业务为用
户提供价值而获利, 企业如何保护自身利益不受侵
犯 。 这就是业务设计内容,
? （ 一 ） 用户类别
? （ 二 ） 获取价值的方式
? （ 三 ） 战略控制重点
? （ 四 ） 业务范围
第八章 业务战略 第二节
（ 一 ） 用户类别
? 业务被用户接受及程度决定了业务成功及回报；企业受能力
和核心专长所限只能选择特定用户群为服务对象, 当选择用
户群能发挥企业核心专长时, 业务成功率高；
? 选择用户的原则是：企业能为其提供最好的服务；业务能为
企业提供利润；能在业务活动中巩固和提高企业的核心专长 。
（ 二 ） 获取价值的方式
? 它决定企业价值来源, 即企业如何为用户提供价值从而获得
自我价值实现 。
? 传统企业以销售产品获得价值；
? 现代企业则更具创造性的为用户提供, 服务满意性, 价值；
如通用公司为用户提供解决问题的方案, 迪斯尼为用户提供
全套旅游方案, 软件商不断升级等 。
第八章 业务战略 第二节
（ 三 ） 战略控制重点
? 它决定企业保护获利能力的方式, 即使企业区别于
竞争对手, 减少产业活动被模仿的独特方式 。
? 如迪斯尼从形象专利扩展到销售渠道和品牌；可口
可乐从品牌及配方扩展到与分装商关系, 全球门品
牌与销售网等 。
（ 四 ） 业务范围
? 指业务服务种类及技术类型, 它决定了企业活动的
内容和特征 。 如迪斯尼从电影单一价值链向相关领
域扩展 。
? 企业业务活动往往在产业价值链的某一环节上, 选
择业务范围就要分析价值链：价值链环环紧扣, 众
多企业参与, 形成价值叠加和传递关系,
第八章 业务战略 第二节
? 根据麦克尔,波特的定义
? 价值是用户愿意为提供产品或服务而付给企业
的总价值，当企业为提供产品或服务支付的成
本低于总价值则企业有效益。
? 产业价值是由产业最终用户支付总值决定的，
企业业务活动形成的价值首先取产业价值链，
其次取决于企业所在价值链的环节。
? 传统企业的价值链分析是以企业为中心的，现
代企业则以用户为中心的。如图 8---8所示,
第八章 业务战略 第二节
第八章 业务战略 第二节
二, 业务设计模型
? Adrian J.Slywotzky等在, The Profit Zone,（ 获利区 ） 中提
出２２个业务设计模型, 其中用户发展, 价值链部位管理,
产品金字塔, 拳头产品, 利润乘数等模型被广泛认可并获得
成功 。
（ 一 ） 用户发展模型
? 投资于了解用户的经济性, 消费企业产品的方式, 以帮助用
户解决流程中的有关问题, 达到更好满足用户需求的方式 。
? 一般初期因投资于了解用户而影响利润, 一旦企业能为用户
解决问题后利润将迅速增长, 同时将企业业务与用户价值链
紧密结合, 获得稳定的客户群, 通过客户的宣传使用户迅速
扩大, 企业也从了解用户中获得发展的机会, 创新的思路 。
? 例如通用电器公司就成功的采用此模型改变了业务设计, 如
图 8---9所示
第八章 业务战略 第二节
第八章 业务战略 第二节
（ 二 ） 价值部位管理模型
? 产业价值分布在价值链的各部位或环节上，环节处于
产业的基础地位但很少能提供利润，而有些部位则集
中了大部分利润。例如微机的利润集中于微处理器和
软件上，制造和销售利润很少；汽车利润集中在融资、
保险等后服务环节。
? 价值链管理模型是使企业在对产业价值链分析的基础
上，将业务集中于能获取最高利润的产业部位，而从
其它部位撤出资源 。
第八章 业务战略 第二节
（ 三 ） 产品金字塔模型
? 根据用户对产品质量、式样、花色、价格的不同偏好以及用户收
入水平，建立不同的价格 — 性能关系的产品系列，形成产品金字
塔。位于顶端的是厚利少量品种，而处于底层的则是微利甚至无
利但销量巨大，阻碍竞争对手进入的“防火墙”产品，对上层利
润区保护。如图 8---10所示
第八章 业务战略 第二节
（ 四 ） 拳头产品模式
? 分析企业产品的成本 — 收益关系出发了解拳头产品
和企业的核心业务专长，进而分析拳头产品的市场
接受度、分销渠道、营销方式等，从而确定成本 —
收益大的产品作拳头产品，集中资源作大作强该产
品。一般娱乐业、出版业、制药业容易形成拳头产
品。如迪斯尼在８０年代曾成功的应用了此模型。
? 公司采取方法是,
? １、强化发行效应。
? ２、创造有潜力的分销方式。
? ３、利用电影形式发行录像带。
? ４、结构调整。
第八章 业务战略 第二节
（ 五 ） 利润乘数模型
? 公司利用被用户接受的知名品牌，以公司的关键资产为基础，
开发出多种获利业务。因为一旦一个品牌投资成功后，使用
该品牌的一系列投资都有较高的成功率。因此它不适用于品
牌效应低，或易仿冒品牌的业务。企业不仅创品牌投资大，
而且维护品牌投资也很大。
? 迪斯尼在此是成功者,
? １、进入零售业。
? ２、发展录像业务。
? ３、购买ＡＢＣ电视台，成为美国主要电视网和若干关键有
线频道的所有者，获得进一步深入美国家庭的途径。
? ４、主题公园。
? ５、致力于假期用户成套服务。
第八章 业务战略 第二节
? 利润乘数模型使公司有一个安全网，创造了前所未有的形
象价值。如图 8---11所示,
第八章 业务战略 第二节
第九章 竞争战略
? 竞争战略是实现业务战略目标的手段 。 它可
形成业务的相对优势, 从而实现业务战略的
目标 。
第一节 基本竞争战略
? 比较权威的竞争战略类型是波特提出的, 即
成本领先和差别化战略 。 其经济基础是产品
的经济性, 即以企业的优势表现出的产品或
服务的优化来形成经济推动力 。
第九章 竞争战略
一, 经验曲线
? 经验曲线是成本领先的基础, 当产品规模增加时制造成本
会以某一固定的, 可以预计的方式下降 。 因此存在经验曲
线的情况下, 产出规模大的企业就有成本优势 。
（ 一 ） 经验曲线效用的来源
? １, 操作经验 。 重复工作或培训使员工和管理人员积累经
验从而提高效率 。
? ２, 新的劳动组织方式 。 如专业化提高, 工艺流程重新安
排, 劳动组织优化等都能提高产出效率 。
? ３, 新工艺, 工艺改善或创新 。
? ４, 改变资源配比 。 例如劳动成本高则自动化替代劳动降
低成本 。
? ５, 产品标准化 。
? ６, 技术操作经验
? ７, 产品再设计 。 提高性能或降低成本 。
? ８, 规模经济 。
第九章 竞争战略 第一节
（ 二 ） 经验曲线的作用 — 用于预, 决策
? 如下表是一个８０ ％ 的经验成本, 即产量增加一倍, 成本下
降８０ ％,
? 产 量 ２ ４ ８ １６ ３２ ６４ １２８
? 单位成本 １００ ８０ ６４ ５１ ４１ ３３ ２６
? 计算公式为：Ｃｎ＝Ｃ１ｘＮ－入
? 其中：Ｃｎ — 第ｎ个产量的单位成本；Ｃ１ — 第一个产量的
单位成本；Ｎ — 经验系数；入 — 弹性系数 。
? 经验曲线的斜率为：Ｋ＝Ｃ２,ｎ／Ｃｎ； （ Ｋ＜＝ 1）
? 当ｋ＝１时, 不存在经验 。 Ｋ值越小经验越大 。
? 若将Ｋ＝Ｃ２,ｎ／Ｃｎ代入到经验公式中则有,
? ｋ＝２－入；
? 受经验影响的产业中，企业可利用经验曲线分析自己的利润
率、经验，以及对手的经验，由此估计对手的成本及利润率，
从而制定相应的竞争战略，并估计对手的反应（实例从略）。
第九章 竞争战略 第一节
二, 成本领先战略
? 一般产业的许多企业都可用规模经济, 简化工艺或
产品, 扩大市场占有率, 开发经验及学习效用等获
得成本领先地位 。
（ 一 ） 成本领先的经济意义
? 成本领先的企业能以相同价格水平上获得比一般企
业更高的利润，而且在价格大战中降价促销的空间
更大，若长期维持成本领先，则有可能将众多小企
业赶出市场，扩大自已的市场占有率。同样差异化
战略的企业在成本与一般企业水平相当甚至略高的
情况下，可以较高的价格出售产品，获得更高的利
润。因此，成本领先和差别化战略的经济性都来自
产品的经济性。如图 9---1所示,
第九章 竞争战略 第一节
第九章 竞争战略 第一节
（ 二 ） 获得成本领先的途径和方式
? １, 规模效应 。
? ２, 经验效应 。 即经验及学习效用导致成本领先 。
? ３, 设计优势 。
? ４, 产能的发挥 。
? ５, 产地选择 。
? ６, 市场进入 。
? ７, 与价值链的联系 。
? ８, 跨业务合作 。
? ９, 一体化 。
第九章 竞争战略 第一节
（ 三 ） 成本领先战略的缺陷
? 成本领先战略不存在歧视性, 门坎低, 众多企业都可用, 但
只能有一个领先的企业, 一旦其它企业获得降低成本的途径
就会形成价格大战, 行业平均利润将消失 。 即熊彼得创新学
提出的规律：一个企业创新 （ 技术, 工艺, 管理 ） — 成本领
先或高利润 — 其它企业群起而仿之 — 平均价格下降, 超额利
润消失 — 社会进步 — 新一轮创新 。 这是普遍规律, 另外还有
如下缺陷 。
? １、忽视其它能形成竞争优势的战略。
? ２、忽视能形成长期竞争优势的创新投资。
? ３、造成对产业协作关系的破坏。
? ４、成本目标不协调。
? ５、成本与价值的冲突。
第九章 竞争战略 第一节
三, 差别化战略
? 用户价值, 企业虽付出此一般产品略高的成本, 但
用户愿差别化战略是企业提供独特的产出特性, 以
及技术, 品牌, 附加特性及服务来强化产品的特点,
增加用户的效用, 使用户愿以更高的价格购买 。 差
别化的经济性在于以差别化提高以更高的价格购买,
从而实现了企业的价值目标 。
（ 一 ） 差别化的来源
? １、内在来源。包包括质量的识别性，品种的可选
择性，捆绑服务程度,
? ２、外显来源。市场形象及品牌引力,产品外观特征,
价格等,
第九章 竞争战略 第一节
（ 三 ） 差别化战略的缺陷
? 差别化战略成功的基础是正确认识并适应市场对差
别化的要求 。 若主观的将自己差别化强化为市场差
别化就会失败 。
? １, 企业提供的差别化不被市场接受 。
? ２, 差别化溢价过高 。
? ３, 只重视单一产品的差别化而忽视对整个价值链
的培养 。
? ４, 差别化被模仿 。
? ５, 技术进步及推广 。
? ６, 差别化能力 。
第九章 竞争战略 第一节
第二节 新型竞争战略
? Arnoldo C.Hax等人在对１００多家美国企业研究后, 发
现他们近年来采用两种新竞争战略, 并获得成功 。 这就
是用户一体化战略和系统一体化战略 。 波特的传统战略
是以产品的经济性为基础的, 而新战略则分别以用户经
济性和系统经济性为基础的 。 如图 9---2所示,
第九章 竞争战略 第二节
一, 用户一体化战略
? 企业以提高用户的价值为己任, 力求降低用户成本或提高用户价
值来设计企业业务活动 。 为此企业成本会提高, 但他们相信由此
给用户的价值将高于一般企业, 也大于为此付出的代价, 因而企
业利润将增加 。
? 用户一体化战略的基础是用户的经济性为竞争策略的，如图 9---3
所示,
第九章 竞争战略 第二节
二, 系统一体化战略
? 企业将与企业活动有直接关系的整个系统的优势作为企业竞争的
优势基础，将系统的经济性作为自己活动的经济基础。如图 9---4
所示,
第九章 竞争战略 第二节
第三节 不同阶段的行业竞争战略
? 任何业务都有一个投入、成长、成熟、退出过程，
处于不同阶段的业务采取的战略不同，一般前期的
发展型战略为主，中期以维持型战略为主，后期以
撤退战略为主。具体如图 9---5所示,
第九章 竞争战略 第三节
一, 新兴行业的竞争战略
? 由于技术创新, 成本构成改变, 新消费者出现, 其它社会经济
环境变化, 都为企业推出新产品或服务提供了机遇, 当业务处
于技术创新, 引进, 或产业重构阶段我们称之为新兴产业 。
? （ 一 ） 新兴产业的特征
? 从战略角度分析, 新兴产业尚未形成, 游戏规则,, 各企业间
交往和竞争缺乏统一规则, 产业处于无序竞争状态, 虽各产业
情况有差异, 但共同的特点是 。
? １, 技术不稳定 。
? ２, 缺乏完善的社会协作体系 。
? ３, 缺乏统一的产业标准 。
? ４, 对资本的需求大 。
? ５, 规模冲动 。
? ６, 战略不稳定 。
第九章 竞争战略 第三节
? （ 二 ） 新兴行业的战略重点 。
? 新产业中的企业战略成功的关键在于企业的抗风险
能力, 创新能力, 形成供应及销售渠道的能力 。 故
战略重点应考虑,
? １, 集中资源 。
? ２, 尽快促进行业结构的形成 。
? ３, 不断创造独特的供, 销渠道和规则 。
? ４, 改变行业进入障碍 。
? ５, 决定恰当的进入时间 。
第九章 竞争战略 第三节
二, 对峙状态的竞争战略 。
? 当行业进入成熟期后, 产品的技术, 工艺无秘密, 各企业都
能生产通用标准的产品, 消费者也已成熟开始寻求个性化消
费, 企业进入差异化经营阶段 。 此时的市场态势是对峙状态,
企业规模, 成本差异不大, 平均利润已形成的均衡状态 。
? （ 一 ） 对峙状态的形成 。 主要有三个原因,
? １, 产业技术成熟 。 产品生产技术, 供, 销模式, 产业标准
都固定成熟, 少有突破可能 。 市场格局趋稳定, 技术及市场
格局对创新形成障碍 。
? ２, 退出障碍较大 。 成熟期的企业都已形成规模和专用设备,
特别是传统的规模经济产业, 形成较大的退出经济障碍 。 同
时它是已形成较强的带动和支柱效应, 成为各国的主导产业,
因此还存在社会, 政治障碍 。
? ３、市场规模较大。对峙状态的市场规模大，对大企业有很
强的吸引力才形成的。每个入市的企业都不愿离开。
第九章 竞争战略 第三节
? （ 二 ） 对峙状态下的竞争战略
? 围绕提高企业识别度的战略 。 包括,
? １, 缩减产品系列 。
? ２, 创新 。 产品创新包括品种系列化, 功能多样化,
规格, 包装新颖化等低层次创新已不能改变对峙状
态, 需要寻求能引起整个产业标准和产品基准方面
的创新 。
? ３, 纳入新结构 。 产业内企业可通过产业组织结构
调整或根本重组来打破对峙 。
? ４, 发展国际化经营 。
? ５向相关产业或行业转移 。
第九章 竞争战略 第三节
三, 分散状态的竞争战略
? 指产业存在众多中小企业, 没有一个领导企业或影响其它企
业及产业格局的企业 。
? （ 一 ） 分散状态存在的原因
? １, 进入障碍低 。
? ２, 缺乏规模经济或经验曲线作用 。
? ３, 交通运输成本高 。
? ４, 较高的贮存成本和销售波动 。
? ５, 不具备与客户和供应商抗衡的规模 。
? ６, 市场需求差别大 。
? ７, 较高的退出障碍 。
? ８, 政府对规模的限制 。
? ９, 新产业 。
第九章 竞争战略 第三节
? （ 二 ） 分散状态下的战略选择
? 分散状态下企业战略的关键是战略定位, 战略成功
的关键是获得足以成功的市场份额 。
? １,, 超市, 战略 。
? ２,, 配方, 战略 。
? ３, 增加附加值 。
? ４, 进行差别化 。 产品, 市场用户, 供货方式等差
别化 。
? ５, 集中区域 。
? ６,, 剔光头, 战略 。
? ７, 适当一体化 。
第九章 竞争战略 第三节
第十章 战略平衡和战略变革
第一节 战略平衡
一, 战略平衡的特征
? （一）内部平衡。指企业各业务活动结果与企
业整体业绩间平衡。要求企业依总体业绩及目
标合理安排各业务活动及相互协调关系，各业
务活动不但能支持企业目标实现这符合自身规
律。一味强调自主性及规律性而不顾企业目标
要求，或者相反，都破坏内部平衡。
第十章 战略平衡和战略变革
? 这也是总体战略与业务战略的关系及平衡 。 总
体战略不但要定出切实可行的战略目标和实现
途径, 还要合理确定各业务对总目标的作用及
任务, 并依此决定资源分配确保业务部门间的
平衡 。 从业务战略看, 它对总目标的支持程度
和效果取决了业务战略的合理性和获得资源的
保证程度 。 因此可从以下分析,
? １、企业内部各业务种类的构成。
? ２、资源分配。资源分配决定各业务未来的发
展及对企业战略的贡献，决定企业核心竞争力
的来源。
? ３、效率。企业及各业务对资源的利用效率越
高，内部战略平衡越能实现。
第十章 战略平衡和战略变革 第一节
? （ 二 ） 战略外部平衡
? 指企业战略对外部环境的选择能力及企业目标与环境要求,
发展趋势的一致性 。
? １、战略目标与环境的适应性。
? ２、企业战略目标的实现程度。
? （ 三 ） 战略的动态平衡 。
? 企业内外部环境变化使原有的战略平衡被打破, 企业需要建
立新的战略平衡关系 。
? １、内部平衡的破坏。
? （ １ ） 各业务在业务组合中的地位变化引起战略方向, 目标,
重心的变化 。
? （ ２ ） 业务战略地位的改变引起各业务资源贡献要求的改变
和资源在业务间分配的改变 。
? （ ３ ） 业务组合及资源分配的改变引起各业务效率和企业整
体效率的变化 。
? ２、外部平衡的破坏。
? ３、战略自身变革的需要。
第十章 战略平衡和战略变革 第一节
二, 战略平衡的内容
? 战略平衡的具体内容很多, 主要包括：集中与多样化战略,
战略决策观念的长期与短期, 资源在目前与未来战略上分配,
各业务的地位与资源分配, 采取创新还是产品开发战略, 战
略评价指标选择与平衡等内容, 它们既可用于公司战略的选
择, 又可用于业务战略的选择 。
? （ 一 ） 集中战略与多样化战略的平衡 。
? １、企业核心专长的共享性。
? ２、企业现有业务所处的寿命周期。
? ３、多样化业务间的相互关系。
? ４、多样化的目的。
第十章 战略平衡和战略变革 第一节
? （ 二 ） 短期项目与长期项目的平衡 。
? 战略管理要长期观念，但现实竞争压力迫使企
业选择短期项目，在战略执行中企业因短期压
力而放弃或暂缓长期战略执行行动。这种目前
危机一再迫使企业采取短期行为，占用长期资
源而失去长期投资机会，企业长期发展需要的
核心专长、新技术干发等培养乏力，使企业失
去发展后劲。因此目前具备竞争实力的企业更
应注意长期发展机会及能力。但长期目标实现
要依靠短期项目提供的资金支持，抓好短期项
目及有利机会是发展的基础。
第十章 战略平衡和战略变革 第一节
? （ 三 ） 目前战略与未来战略的平衡 。
? 目前战略是企业发展资源的来源（目前和未
来），故目前战略效果是未来战略的出发点
和资源基础。同时两者是有联系的，目前战
略制定要考虑未来战略的要求，未来战略要
依据当前战略。
第十章 战略平衡和战略变革 第一节
