第四章 组 织
组
织
的
基
本
含
义
组
织
设
计
组
织
协
调
与
变
革
管理幅度
管理层次
集 权
分 权
正式组织
与非正式
组织
直 线
参 谋
组
织
类
别
组
织
工
作
的
内
容
选
聘
提
升
培
训
考
核
人
员
配
备
人
力
资
源
管
理
任务
原则 组织结构类型
直
线
制
职
能
制
直
线
职
能
制
事
业
部
制
组
织
力
量
整
合
组
织
变
革
变
革
原
因
过
程
动
力
阻
力
模块一 模块二
模块三 模块四
形
式
目
的
4.1 组织职能概述
4.1.1 组织的含义
（ 1）动态的含义
从动态的观念看 组织工作 是一个过程，这
主要是指组织工作是维持与变革组织结构、并
使组织发挥作用、完成组织目标的过程。
（ 2）静态的含义
静态的组织含义，是指从 组织结构 上来讲，
组织是把动态活动中有效合作的相互关系相对
静止而形成的静态模式。
4.1.2 管理幅度与管理层次
（ 1）管理幅度
所谓 管理幅度,就是一单位主管人员 直
接 指挥和监督的 下属人数,又被称为, 管理
宽度, 或, 管理跨度, 。
一个人受其注意力范围的限制，他能直
接有效管理的下属数量总是有限的，这就是
管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘
由。
如上图所示，主管人员 A的管理幅度
为 3,B的管理幅度为 5,C为 7,D为 8。
A
B C D
（ 2）管理层次
由于主管人员能够直接有效地指挥
和监督的下属数量是有限的，因此，最
高主管的委托人也需要将受托担任的部
分管理工作再委托给另一些人来协助进
行，依此类推，直至受托人能直接安排
和协调组织成员的具体业务活动，由此
就形成了组织中最高主管到具体工作人
员之间的不同 管理层次 。
（ 3）管理幅度与管理层次的关系
组织的管理层次受到组织规模和管理幅
度的影响。
在管理幅度一定的条件下, 管理层次 与
组织规模 大小成 正比,组织规模越大，成员
数目越多，其所需的管理层次就越多；
在组织规模给定的条件下, 管理层次 与
管理幅度 成 反比,每个主管所能直接控制的
下属人数越多，所需的管理层次就越少。
以一家具有 4096名作业人员的企业为
例，如果按管理幅度分别为 4,8和 16对其进
行组织设计（假设各层次的管理幅度相同），
那么其相应的管理层次为 6,4和 3，所需的
管理人员数为 1365,585和 273名。
（ a） （ b） （ c）
管理幅度, 4 8 16
管理层次, 6 4 3
管理人员数, 1365 585 273
管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生
显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，
管理幅度越窄，组织层次的设臵就越多，从而组织
就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为 高
耸型组织 （如图 a）；反之，管理幅度越宽，组织层
次就越少，从而该组织就成为 扁平型组织 （如图 c）。
1
4
16
256
1024
4096
（ a）
1
8
64
512
4096
（ b） 1
16
256
4096
（ c）
① 高耸结构 的特征
高耸结构具有 管理严密、分工明确、上下
级易于协调 的特点。
但层次越多，需要 从事管理的人员也迅速
增加,彼此之间的 协调工作也急剧增加 （如上
页图中，当管理幅度从 16变为 4时，管理人员
从 273名增至 1365名，增多 4倍）。管理层次的
增加,会使上下级的意见沟通和交流受阻, 上
层管理人员对下层的控制也变得困难,同时由
于管理严密，影响下级人员的 主动性 和 创造性 。
② 扁平结构的特征
扁平结构 缩短了上下级距离,密切上下
级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而
且由于管理幅度较大,被管理人员有教大的
自主性、积极性、满足感,同时也有利于更
好地选择和培训下层人员；
但由于 不能严密地监督下级,上下级协
调较差，管理幅度加大，也 加重了同级间相
互沟通联络的困难 。
4.1.3 集权与分权
“权力, 通常被描述为组织中人与人之间
的一种关系，特指处在某个管理岗位上的人，
对整个组织或所辖单位及人员的一种影响力，
简称 管理者影响别人的能力 。
权力主要来源于三个方面,专长权, 个人
影响权 与 制度权 （或称 法定权 ）。这里关心的
主要是 制度权,它作为赋予管理系统中某一职
位的权力，其实质就是 决策权 。制度权力与组
织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人
无关。
集权与分权反映组织的 纵向职权 关系，
其意思是指组织中决策权限的集中与分散
程度。
集权 意味着决策权在很大程度上向
处于较高管理层次的职位集中；
分权 则表示决策权在很大程度上分
散到处于较低管理层次的职位上。
（ 1）集权
① 集权倾向产生的原因：
A.组织发展的历史原因；
B.领导的个性。
②过分集权的弊端,
A．降低决策的质量；
B．降低组织的适应能力；
C．降低组织成员的工作热情。
（ 2）分权
判明一个组织的集、分权程度的标志,
A.不同类型决策的集中程度；
B.整个决策过程的集中程度；
C.下属决策受控制的程度。
分权的两个主要途径：
A.制度分权
B.授权
（ 3）授权
授权 就是指上级给予下级一定的权力责任，
使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。
授权可以使高层管理者从日常事务中解脱
出来，专心处理重大问题；可以提高下属的工
作热情，增强下属的责任心，并提高工作效率；
可以提高下属的才干，有利于管理人员的培养；
可以充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的
才能不足。
授权的过程,
正确的授权要注意明确授权的目的,职、权、
责、利相当, 保持命令的统一性, 正确选择授权者
以及加强对授权者的监督控制 。
按照这个理解，分权是组织向其下属各级组织
进行系统授权的过程。与分权相应的是集权。对一
个组织而言，分权与集权都是必要的，但为强调效
率性，分权是值得提倡的。
任务的分派 权力的授予 责任的明确 监控权的确立
4.1.4正式组织与非正式组织
为了建立合理的组织机构和结构，规范组
织成员在活动中的关系，从而形成所谓的 正式
组织 。
正式组织有明确的目标、任务、结构、职
能以及由此决定的成员间的责权关系，对个人
具有某种程度的强制性。合理、健康的的正式
组织无疑为组织活动的效率提供了保证。
非正式组织 是伴随着正式组织的运转而形成的。
在正式组织展开活动的过程中，组织成员必须发生
业务上的联系，这种工作上的接触会促进成员之间
的相互认识和了解，并开始工作以外的联系，频繁
的 非正式联系 又促进了他们之间的相互了解。久而
久之，一些正式组织成员之间的 私人关系 从相互接
受、了解逐步上升为 友谊,一些无形的、与正式组
织有联系但又独立于正式组织的小群体便慢慢地形
成了。这些小群体形成以后，其成员由于工作性质
相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本
一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及
感情相投的基础上，产生了一些被大家所接受并遵
守的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐
渐成为趋向 固定的非正式组织 。
正式组织中的非正式组织
正式组织与非正式组织的主要区别：
A.正式组织的设立、运作和解散都是经过程
序化的过程的，而非正式组织则更多地体现非
程序化的特征；
B.正式组织和非正式组织都有自己的目标，
但两者的目标可能一致也可能不一致甚至相反。
正式组织的活动以成本和效率为主要标准，而
非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。
（ 1）非正式组织的积极作用
A,可以满足员工的需要；
B,易于产生和加强合作的精神；
C,帮助正式组织起到一定的培训作用；
D,规范成员行为；
E,正式信息通道的补充。
（ 2）非正式组织可能造成的危害
A．非正式组织的目标如果与正式组织冲突，
则可能对正式组织的工作产生极为不利的
影响，并能扩大抵触情绪。
B．非正式组织要求成员一致性的压力，往往
也会束缚成员的个人发展。
C．非正式组织的压力还会影响正式组织的变
革，发展组织的惰性。
（ 3）发挥非正式组织的积极作用
A.要有效实现正式组织的目标，就要积极利
用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的
不利影响。
B.利用非正式组织，首先要认识到非正式组
织存在的客观必然性和必要性，允许甚至鼓
励非正式组织的存在，为非正式组织的形成
提供条件，并努力使之与正式组织吻合。
C.注意做好非正式组织领导人物的工作，充
分发挥他们的作用，使他们成为正式组织的
重要助手。
4.1.5 直线与参谋
直线关系 —— 由管理幅度的限制而产生的管理
层次之间的关系。
参谋关系 ——跨系统发生的非直线关系，以及
参谋部门对直线部门提供的辅助
关系。
·二者的关系
·二者矛盾的处理
要发挥参谋的作用应注意以下几点：
1，参谋独立的提出建议。
2，直线不为参谋所左右。
4.1.6 组织的类别
小型的组织
（ 1）按组织规模划分 中型的组织
大型的组织
文化性组织
（ 2）按社会职能划分 经济性组织
政治性组织
（ 3）按内部是否有 正式组织
正式分工关系划分 非正式组织
4.2 组织设计
4.2.1组织设计的任务
组织设计 就是进行专业分工和建立使
各部门相互有机地协调配合的系统过程。
具体地说，组织设计的任务是 建立组
织结构 和 明确组织内部的相互关系,提供
组织结构图和职务说明书。
（ 1）组织结构图
（ 2）职务说明书
职务说明书要求能够简单而明确地指
出该管理职务的 工作内容, 职责与权力,
与 组织中其他部门和职务的关系,要求担
任该项职务者所必须具备的 基本素质, 技
术知识, 工作经验, 处理问题的能力 等。
4.2.2组织设计的原则
（ 1）因事设职与因人设职相结合
（ 2）权责对等
（ 3）目标统一
4.2.3组织结构类型
（ 1）直线结构
厂 长
车间主任 车间主任 车间主任
班 组 班 组 班 组 班 组 班 组 班 组
（ 2）职能结构 厂 长
职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 职能组
班组长 班组长 班组长
（ 3）直线职能结构
厂 长
人事科 技术科 后勤科 财务科 生产科 销售科
车间主任 车间主任 车间主任
材料室 质量室
班组 班组 班组
（ 4）事业部结构
总经理
人事部 财务部 开发部 投资部
事业部 事业部 事业部
技术部 销售部 采购部工厂 A 工厂 B
（ 5）其他组织结构类型
A．矩阵型组织结构 厂 长
生产科 技术科 车间 B车间 A销售科
A项目负责人
B项目负责人
D项目负责人
C项目负责人
B．多维立体型组织结构
C．控股型组织结构
D．网络型组织结构
4.3 人员配备
4.3.1 人力资源管理
人力资源管理,顾名思义，是将人视为生产
经营中的一种特殊的和宝贵的资源，从有效开发人
力资源的角度来进行企业的人事管理工作。
（ 1）人力资源管理的任务
A.激发员工的奉献精神；
B.培养和发展员工的能力。
（ 2）人力资源计划的制定
（ 3）人力资源计划的主要内容
A．通过任务目标分析，确定人力资源需求计划 ；
B．通过职位分析，确定具体的职位空缺计划；
C．结合人力资源现状分析，制定满足未来人力
资源需要的行动方案；
D．从人力资源开发需要出发，制定有益于员工
成长和发展的综合性的职业管理计划 。
4.3.2 人员配备
（ 1）管理人员的选聘
A,管理人员需要量的确定 ① 公开招聘
B．管理人员的来源 ② 初选
C．管理人员选聘程序和方法 ③ 能力考核
④ 民意测验
⑤ 选定管理人员
（ 2）管理人员的培训
A．管理人员培训的目标
①传递信息 ②改变态度
③更新知识 ④发展能力
B,管理人员培训的方法
①理论培训 ②工作轮换
③设立副职和助理职务 ④临时职务代理
（ 3）管理人员的考评
A．管理人员考评的目的
B．管理人员考评的内容
① 贡献考评 ② 能力考评
C．管理人员考评方法
① 确定考评内容
② 选择考评者
③ 分析考评结果, 辨识误差
④ 传达考评结果
⑤ 根据考评结果，建立组织的个人档案
4.4 组织协调与变革
4.4.1 组织力量整合
（ 1）整合的目的与要求
组织力量整合的根本目的即是 增效 ——提高组
织的 效益 与 效率 。
（ 2）整合的内容
·处理好直线人员与参谋人员的关系
·处理好正式组织与非正式组织的关系
4.4.2 组织变革
（ 1）变革的原因
（ 2）变革的动力与阻力
A．激发组织变革的动力
①全球经济一体化 ②知识经济社会的到来
③消费市场对企业的挑战更直观
④企业竞争优势的新来源
B．组织变革的阻力
①个体和群体方面的阻力
②来自组织层次的对组织变革的阻力
C．组织变革阻力的管理对策
（ 3）变革的过程
① 输入
② 改革的目标因素
目标
方法
人员 社会因素
组织安排
③ 输出
组
织
的
基
本
含
义
组
织
设
计
组
织
协
调
与
变
革
管理幅度
管理层次
集 权
分 权
正式组织
与非正式
组织
直 线
参 谋
组
织
类
别
组
织
工
作
的
内
容
选
聘
提
升
培
训
考
核
人
员
配
备
人
力
资
源
管
理
任务
原则 组织结构类型
直
线
制
职
能
制
直
线
职
能
制
事
业
部
制
组
织
力
量
整
合
组
织
变
革
变
革
原
因
过
程
动
力
阻
力
模块一 模块二
模块三 模块四
形
式
目
的
4.1 组织职能概述
4.1.1 组织的含义
（ 1）动态的含义
从动态的观念看 组织工作 是一个过程，这
主要是指组织工作是维持与变革组织结构、并
使组织发挥作用、完成组织目标的过程。
（ 2）静态的含义
静态的组织含义，是指从 组织结构 上来讲，
组织是把动态活动中有效合作的相互关系相对
静止而形成的静态模式。
4.1.2 管理幅度与管理层次
（ 1）管理幅度
所谓 管理幅度,就是一单位主管人员 直
接 指挥和监督的 下属人数,又被称为, 管理
宽度, 或, 管理跨度, 。
一个人受其注意力范围的限制，他能直
接有效管理的下属数量总是有限的，这就是
管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘
由。
如上图所示，主管人员 A的管理幅度
为 3,B的管理幅度为 5,C为 7,D为 8。
A
B C D
（ 2）管理层次
由于主管人员能够直接有效地指挥
和监督的下属数量是有限的，因此，最
高主管的委托人也需要将受托担任的部
分管理工作再委托给另一些人来协助进
行，依此类推，直至受托人能直接安排
和协调组织成员的具体业务活动，由此
就形成了组织中最高主管到具体工作人
员之间的不同 管理层次 。
（ 3）管理幅度与管理层次的关系
组织的管理层次受到组织规模和管理幅
度的影响。
在管理幅度一定的条件下, 管理层次 与
组织规模 大小成 正比,组织规模越大，成员
数目越多，其所需的管理层次就越多；
在组织规模给定的条件下, 管理层次 与
管理幅度 成 反比,每个主管所能直接控制的
下属人数越多，所需的管理层次就越少。
以一家具有 4096名作业人员的企业为
例，如果按管理幅度分别为 4,8和 16对其进
行组织设计（假设各层次的管理幅度相同），
那么其相应的管理层次为 6,4和 3，所需的
管理人员数为 1365,585和 273名。
（ a） （ b） （ c）
管理幅度, 4 8 16
管理层次, 6 4 3
管理人员数, 1365 585 273
管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生
显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，
管理幅度越窄，组织层次的设臵就越多，从而组织
就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为 高
耸型组织 （如图 a）；反之，管理幅度越宽，组织层
次就越少，从而该组织就成为 扁平型组织 （如图 c）。
1
4
16
256
1024
4096
（ a）
1
8
64
512
4096
（ b） 1
16
256
4096
（ c）
① 高耸结构 的特征
高耸结构具有 管理严密、分工明确、上下
级易于协调 的特点。
但层次越多，需要 从事管理的人员也迅速
增加,彼此之间的 协调工作也急剧增加 （如上
页图中，当管理幅度从 16变为 4时，管理人员
从 273名增至 1365名，增多 4倍）。管理层次的
增加,会使上下级的意见沟通和交流受阻, 上
层管理人员对下层的控制也变得困难,同时由
于管理严密，影响下级人员的 主动性 和 创造性 。
② 扁平结构的特征
扁平结构 缩短了上下级距离,密切上下
级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而
且由于管理幅度较大,被管理人员有教大的
自主性、积极性、满足感,同时也有利于更
好地选择和培训下层人员；
但由于 不能严密地监督下级,上下级协
调较差，管理幅度加大，也 加重了同级间相
互沟通联络的困难 。
4.1.3 集权与分权
“权力, 通常被描述为组织中人与人之间
的一种关系，特指处在某个管理岗位上的人，
对整个组织或所辖单位及人员的一种影响力，
简称 管理者影响别人的能力 。
权力主要来源于三个方面,专长权, 个人
影响权 与 制度权 （或称 法定权 ）。这里关心的
主要是 制度权,它作为赋予管理系统中某一职
位的权力，其实质就是 决策权 。制度权力与组
织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人
无关。
集权与分权反映组织的 纵向职权 关系，
其意思是指组织中决策权限的集中与分散
程度。
集权 意味着决策权在很大程度上向
处于较高管理层次的职位集中；
分权 则表示决策权在很大程度上分
散到处于较低管理层次的职位上。
（ 1）集权
① 集权倾向产生的原因：
A.组织发展的历史原因；
B.领导的个性。
②过分集权的弊端,
A．降低决策的质量；
B．降低组织的适应能力；
C．降低组织成员的工作热情。
（ 2）分权
判明一个组织的集、分权程度的标志,
A.不同类型决策的集中程度；
B.整个决策过程的集中程度；
C.下属决策受控制的程度。
分权的两个主要途径：
A.制度分权
B.授权
（ 3）授权
授权 就是指上级给予下级一定的权力责任，
使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。
授权可以使高层管理者从日常事务中解脱
出来，专心处理重大问题；可以提高下属的工
作热情，增强下属的责任心，并提高工作效率；
可以提高下属的才干，有利于管理人员的培养；
可以充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的
才能不足。
授权的过程,
正确的授权要注意明确授权的目的,职、权、
责、利相当, 保持命令的统一性, 正确选择授权者
以及加强对授权者的监督控制 。
按照这个理解，分权是组织向其下属各级组织
进行系统授权的过程。与分权相应的是集权。对一
个组织而言，分权与集权都是必要的，但为强调效
率性，分权是值得提倡的。
任务的分派 权力的授予 责任的明确 监控权的确立
4.1.4正式组织与非正式组织
为了建立合理的组织机构和结构，规范组
织成员在活动中的关系，从而形成所谓的 正式
组织 。
正式组织有明确的目标、任务、结构、职
能以及由此决定的成员间的责权关系，对个人
具有某种程度的强制性。合理、健康的的正式
组织无疑为组织活动的效率提供了保证。
非正式组织 是伴随着正式组织的运转而形成的。
在正式组织展开活动的过程中，组织成员必须发生
业务上的联系，这种工作上的接触会促进成员之间
的相互认识和了解，并开始工作以外的联系，频繁
的 非正式联系 又促进了他们之间的相互了解。久而
久之，一些正式组织成员之间的 私人关系 从相互接
受、了解逐步上升为 友谊,一些无形的、与正式组
织有联系但又独立于正式组织的小群体便慢慢地形
成了。这些小群体形成以后，其成员由于工作性质
相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本
一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及
感情相投的基础上，产生了一些被大家所接受并遵
守的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐
渐成为趋向 固定的非正式组织 。
正式组织中的非正式组织
正式组织与非正式组织的主要区别：
A.正式组织的设立、运作和解散都是经过程
序化的过程的，而非正式组织则更多地体现非
程序化的特征；
B.正式组织和非正式组织都有自己的目标，
但两者的目标可能一致也可能不一致甚至相反。
正式组织的活动以成本和效率为主要标准，而
非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。
（ 1）非正式组织的积极作用
A,可以满足员工的需要；
B,易于产生和加强合作的精神；
C,帮助正式组织起到一定的培训作用；
D,规范成员行为；
E,正式信息通道的补充。
（ 2）非正式组织可能造成的危害
A．非正式组织的目标如果与正式组织冲突，
则可能对正式组织的工作产生极为不利的
影响，并能扩大抵触情绪。
B．非正式组织要求成员一致性的压力，往往
也会束缚成员的个人发展。
C．非正式组织的压力还会影响正式组织的变
革，发展组织的惰性。
（ 3）发挥非正式组织的积极作用
A.要有效实现正式组织的目标，就要积极利
用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的
不利影响。
B.利用非正式组织，首先要认识到非正式组
织存在的客观必然性和必要性，允许甚至鼓
励非正式组织的存在，为非正式组织的形成
提供条件，并努力使之与正式组织吻合。
C.注意做好非正式组织领导人物的工作，充
分发挥他们的作用，使他们成为正式组织的
重要助手。
4.1.5 直线与参谋
直线关系 —— 由管理幅度的限制而产生的管理
层次之间的关系。
参谋关系 ——跨系统发生的非直线关系，以及
参谋部门对直线部门提供的辅助
关系。
·二者的关系
·二者矛盾的处理
要发挥参谋的作用应注意以下几点：
1，参谋独立的提出建议。
2，直线不为参谋所左右。
4.1.6 组织的类别
小型的组织
（ 1）按组织规模划分 中型的组织
大型的组织
文化性组织
（ 2）按社会职能划分 经济性组织
政治性组织
（ 3）按内部是否有 正式组织
正式分工关系划分 非正式组织
4.2 组织设计
4.2.1组织设计的任务
组织设计 就是进行专业分工和建立使
各部门相互有机地协调配合的系统过程。
具体地说，组织设计的任务是 建立组
织结构 和 明确组织内部的相互关系,提供
组织结构图和职务说明书。
（ 1）组织结构图
（ 2）职务说明书
职务说明书要求能够简单而明确地指
出该管理职务的 工作内容, 职责与权力,
与 组织中其他部门和职务的关系,要求担
任该项职务者所必须具备的 基本素质, 技
术知识, 工作经验, 处理问题的能力 等。
4.2.2组织设计的原则
（ 1）因事设职与因人设职相结合
（ 2）权责对等
（ 3）目标统一
4.2.3组织结构类型
（ 1）直线结构
厂 长
车间主任 车间主任 车间主任
班 组 班 组 班 组 班 组 班 组 班 组
（ 2）职能结构 厂 长
职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 职能组
班组长 班组长 班组长
（ 3）直线职能结构
厂 长
人事科 技术科 后勤科 财务科 生产科 销售科
车间主任 车间主任 车间主任
材料室 质量室
班组 班组 班组
（ 4）事业部结构
总经理
人事部 财务部 开发部 投资部
事业部 事业部 事业部
技术部 销售部 采购部工厂 A 工厂 B
（ 5）其他组织结构类型
A．矩阵型组织结构 厂 长
生产科 技术科 车间 B车间 A销售科
A项目负责人
B项目负责人
D项目负责人
C项目负责人
B．多维立体型组织结构
C．控股型组织结构
D．网络型组织结构
4.3 人员配备
4.3.1 人力资源管理
人力资源管理,顾名思义，是将人视为生产
经营中的一种特殊的和宝贵的资源，从有效开发人
力资源的角度来进行企业的人事管理工作。
（ 1）人力资源管理的任务
A.激发员工的奉献精神；
B.培养和发展员工的能力。
（ 2）人力资源计划的制定
（ 3）人力资源计划的主要内容
A．通过任务目标分析，确定人力资源需求计划 ；
B．通过职位分析，确定具体的职位空缺计划；
C．结合人力资源现状分析，制定满足未来人力
资源需要的行动方案；
D．从人力资源开发需要出发，制定有益于员工
成长和发展的综合性的职业管理计划 。
4.3.2 人员配备
（ 1）管理人员的选聘
A,管理人员需要量的确定 ① 公开招聘
B．管理人员的来源 ② 初选
C．管理人员选聘程序和方法 ③ 能力考核
④ 民意测验
⑤ 选定管理人员
（ 2）管理人员的培训
A．管理人员培训的目标
①传递信息 ②改变态度
③更新知识 ④发展能力
B,管理人员培训的方法
①理论培训 ②工作轮换
③设立副职和助理职务 ④临时职务代理
（ 3）管理人员的考评
A．管理人员考评的目的
B．管理人员考评的内容
① 贡献考评 ② 能力考评
C．管理人员考评方法
① 确定考评内容
② 选择考评者
③ 分析考评结果, 辨识误差
④ 传达考评结果
⑤ 根据考评结果，建立组织的个人档案
4.4 组织协调与变革
4.4.1 组织力量整合
（ 1）整合的目的与要求
组织力量整合的根本目的即是 增效 ——提高组
织的 效益 与 效率 。
（ 2）整合的内容
·处理好直线人员与参谋人员的关系
·处理好正式组织与非正式组织的关系
4.4.2 组织变革
（ 1）变革的原因
（ 2）变革的动力与阻力
A．激发组织变革的动力
①全球经济一体化 ②知识经济社会的到来
③消费市场对企业的挑战更直观
④企业竞争优势的新来源
B．组织变革的阻力
①个体和群体方面的阻力
②来自组织层次的对组织变革的阻力
C．组织变革阻力的管理对策
（ 3）变革的过程
① 输入
② 改革的目标因素
目标
方法
人员 社会因素
组织安排
③ 输出
