市场营销习题集 《市场营销》习题集 第 1 章 营销观念 ［本章思考与讨论题］ １、为什么说营销不仅是企业的一系列经营活动过程，而且通过这一过程体现了企业的 经营指导思想，即营销观念？ ２、推销与营销的根本区别是什么？体现在哪些方面？ ３、请与其他同学讨论，每一种营销观念的产生、运用和发展，受市场环境所决定。 ４、请分析你所了解的企业并举例说明，其实，每一个企业并不是都奉行单一的营销观 念，只不过是各有侧重。 5、在市场营销观念指导下，企业的营销工作包括哪些步骤？ 6、营销组合是个工具箱，里边包括一整套企业用来影响和促进顾客购买的工具,可以概 括为产品、价格、渠道和促销（简称 4Ps）。与你周围的同学讨论一个大家都比较了解的公 司，分析这家公司都经营哪些产品或服务？如何定价？通过什么渠道进行销售？有哪些促销 活动（包括广告、公共关系、人员推销、营业推广）？并将其与其它公司相比较。 7、如果你即将开始创业，请说明你的计划，你将采取什么样的营销观念，为什么？ 8、请举例说明，企业、顾客、社会三者之间存在利益矛盾。 9、现在，职业规划日益引起人们的重视。请与你的同学讨论，营销观念也可以用以指 导个人职业发展。 10、小企业营销技巧。请阅读下面一则案例，并讨论： 1998 年，因对餐饮业感兴趣，李文毕业后就自己创业开了一家规模不大的小饭店，取 名“巴蜀人家”，以经营川菜为主。开始时，由于饭店服务好，价格便宜，生意还算不错。 但随后不久她发现，由于菜品没有什么特色，难以吸引顾客再次光临，而且周围相似的小饭 店很多，竞争很激烈。 有一次，因朋友聚会，李文在一家饭店吃到一道菜，叫水煮鱼，味道又辣又香，同行的 朋友都很喜欢吃，并有朋友告诉她，现在这道菜刚开始流行，不少饭店都有这道菜。李文马 上想到这也许就是一个打出饭店特色的机会。她马上进行调研，以顾客的身份亲自到有水煮 鱼这道菜的饭店吃饭，每到一家饭店都点水煮鱼，对各家饭店的这道菜的配料、做法进行研 究和比较，并注意观察周围的顾客点这道菜的情况。 经过调研，李文决定让厨师根据她的要求开发这道菜，经过反复尝试并请顾客品尝，直 到她认为这道菜的配料、口味都无可挑剔。然后，李文正式推出“水煮鱼”这道菜，并做了 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 1 市场营销习题集 一个大胆的决定，把饭店的招牌重新做，将“水煮鱼”这道菜的菜名作为招牌的主体，原来 的店名缩小，如果从远处看，只能看清“水煮鱼”三个字，非常抢眼。 经过这一改革，饭店随即顾客盈门，并且很多顾客因“水煮鱼”这道菜而成为回头客， 同时又介绍给其他客人。特别是由于将“水煮鱼”这道菜的菜名做成饭店的招牌，顾客都认 为这家饭店的“水煮鱼”才是正宗的。现在，顾客都把这家饭店叫“水煮鱼”，对其真正的 店名却不知道。由于顾客实在太多，有时甚至出现排队的现象，顾客为了能吃“水煮鱼”而 宁愿排队。2005 年，李文见人们吃“水煮鱼”的兴头不减，为满足顾客需求， 就将隔壁的 饭店盘过来扩大营业面积，生意更加红火。 讨论：北京人都爱吃烤鸭，不少小店也采取李文的办法将“烤鸭”做店名；作为百年老 店，为什么全聚德不将烤鸭做店名？ ［案例分析］ 瑞士表在中国的营销案例：消费者的奢侈品喜好 随着中国经济发展和人们收入水平不断提高，国内对进口手表的需求也在不断增加。价 格不菲的进口手表尤其以 瑞士 表市场表现活跃。世界排名前 10 位的钟表商纷纷将开拓的重 点转向中国，尤其在 上海 及 北京 等地区。目前，单价在 5000 元以上的手表，1 年能卖出 30 万只，其中，上海就占了三分之一。 据中国海关统计，去年进口的钟表、机芯及钟表零件约为 7 亿美元。进口表在中国市场 的占有率和影响力正在不断扩大。进口表的销售增长明显快于国产手表。2002 年 1～10 月 进口手表零售量比上年同期增长 15.02%，零售额增长速度高达 29.94%，均快于国产手表的 增长。统计资料表明，进口手表零售额占了国内手表销售额的 75% 目前中国市场进口手表产地位居前 8 位的国家分别是瑞士、 日本 、 韩国 、 美国 、 意大利 、中国香港、 法国 和 英国 。其中瑞士表以其悠久的历史和过硬的品质在国内市场上表现突出。 2002 年，在进口手表高档表市场，瑞士手表零售量占 51.3%零售额达到了 84.8%，也就是说 中国市场上每售出 2 块高档进口表就有一块是瑞士手表。 从年几年国内钟表销售额的排名看，瑞士品牌欧米茄和雷达一直稳居第一、二，与他们 同属一个集团 SWATCH 集团下的浪琴表近年来的市场表现也不俗。虽然瑞士名表在国内市场 上的成功有其历史的渊源。但其持久地打造和维护品牌的市场营销策略却是非常值得借鉴 的。 点评：奢侈品的“ 性格”让消费者“迷恋 ” 随着中国市场环境的改变，对于奢侈品的需求将逐年提高，奢侈品营销话题也将被人们 关注。瑞士表是早期成功进入中国市场的奢侈品之一，其成功主要是有以下几方面原因：确 实过硬的产品质量；对于典范产品长期坚持设计思想的统一性；长期不遗余力地推广品牌； 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 2 市场营销习题集 明确不同产品定位之间的区别并制定相应市场营销策略；成熟的销售和服务体系。其中瑞士 表的设计思想对于其它奢侈品营销非常有借鉴意义。在世界流行风潮变幻无常的时代，瑞士 表采取了中高低端全面覆盖式的策略，以中低端去应合时尚风潮，用高端产品如欧米茄和雷 达等产品来坚持自己的“性格 ” ，这 种 “ 性格 ” 就是其对于奢侈品的理解：作为奢侈类的消 费品，世界上所有的消费者的喜好并没有太大差异，在消费奢侈类产品的过程中，各国消费 者的文化差异、生活习惯的差异表现并不明显。一位消费心理专家解释了这种 “ 性格”成功 的必然性： “其实消费者并不知道自己想要什么，他们的选择是随时受到外界影响的。但在 这种影响中，他们又总是特别迷恋某种长期保持自己风格不变的产品，这种产品往往具有品 牌震撼力。” 1、设计 对于制表业来说，手表的外观是其区别其它品牌的标志，也是其成为消费者选购时所要 考虑的主要因素。研究表明，手表的外观设计在消费者决定购买的因素中排在第二。商家在 把奢侈品卖给消费品的同时，也将其代表的文化和理念传达给了消费者，因此，设计是其营 销中最初的一环也是重要的一环。 欧米茄和雷达同属于世界最大制表集团 SWATCH 旗下，SWATCH 有十八个品牌，有高档的 奢侈类的品牌，也有中档奢侈类品牌，另外还有一些流行品牌。集团的策略是覆盖所有的档 次，但每一个品牌都有自己独特的个性，虽然在一个定位上有几个品牌，但他们都强调自己 的设计风格绝不与人雷同。 在设计风格上，欧米茄与浪琴有些相似，但是把他们摆在一起，就可以看出他们是完全 不一样的风格。雷达表更具个性，在众多的品牌中，雷达表的设计可以一下子分辨出来。最 值得一提的是，欧米茄和雷达都保持了设计理念的一贯性。 欧米茄融合了传统和现代的风格。欧米茄没有一款全新设计的手表，欧米茄的设计者认 为，许多消费者喜欢这个品牌是喜欢这个品牌的传统。如果改变了，就会破坏欧米茄在消费 者心目中的形象。在设计过程中，设计师常常是回到博物馆，去研究欧米茄以前成功的设计。 事实上，现在欧米茄的新款手表准确地说应该是历史成功的现代翻版。其设计讲究历史的一 脉相承，融和了过去的风格。 另外，奢侈品的价格不菲，人们对它的期待是经久耐用。消费者购买一块手表可能会用 一辈子，甚至可能是几辈子。过了很久都值得珍藏，都很合用。因此这种产品的设计就不能 太花哨，太时尚。反之就难以保持其长久的生命力。在设计中着力打造一种恒远的经典的东 西是瑞士名表一直以来所秉承的。 以雷达表为例，雷达的设计一般是简单大方，主要是黑白两色。表盘上几乎只有几个简 单的数字，甚至连刻度都没有，其设计倡导一种 “ 简单就是美的观念”。另外，雷达表还追 求其材质的独特，雷达表有一句名言：追求恒久的美丽。美丽是指设计，恒久是指材质。雷 达表在设计中追求不易磨损的材质，力求使雷达表在用了很久很久以后还是跟新的一样。从 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 3 市场营销习题集 1962 年第一块不易磨损的雷达表诞生以后，雷达就一直坚持这样的设计理念。雷达表率先 采用了所谓的 “ 未来 ” 材质，比如高科技陶瓷、蓝宝石水晶、钛金属等。 为了打造 “ 永不磨损 ” 的品质，雷达还对材质硬度的追求永不止息，钻石是世界上最硬 的物质。雷达表高科技陶是硬度达到 2200。去年发行的一款表材料的硬度是 3500。雷达还 正在不断地接近硬度最高值。 奢侈品区别于流行消费品最大特点在于他的全球性，即全世界人们对奢侈的追求都是一 样的，正如世界上所有人都喜欢名牌服装，喜欢奔驰车，喜欢钻石一样。作为奢侈类的消费 品，世界上所有的消费者的喜好并没有太大差异，在消费奢侈类产品的过程中，各国消费者 的文化差异、生活习惯的差异表现的并不明显。因此，作为奢侈品的瑞士名表在设计上保持 了统一性和一贯性，这也是其全球统一形象的需要，针对不同的市场做不同的设计就会使品 牌所传递的形象不一致。名表欧米茄和雷达的设计均是如此，不会为某一个市场专门做某一 个设计。在设计中保持了自己的个性，只是针对不同的地区作一些微调，比如亚洲人手腕细 就把表带设计短些细些，欧洲人就长些粗些。 2、终端 据了解，国内手表企业 80 年代以前一度曾是各个省市的纳税大户，但无一例外是国有 企业。九十年代以后，随着价廉物美的时英表的冲击和国有企业的日益衰落，国产手表企业 纷纷破产、改制。原来知名的品牌也渐渐陨落了。 近几年，飞亚达、罗西尼等新兴企业采用进口机芯开始打造国产的名牌。尤其是罗西尼 在央视黄金时段的广告攻势曾使其迅速成长为国产手表销量第一。但由于缺乏历史的积淀， 加上瑞士品牌在国内消费者心中根深蒂固的名表形象。国产品牌很难挤进高档表的行列，也 很难在奢侈品市场上分得一杯羹。 在全球来看，五六十年代是瑞士表的辉煌期。70 年代以后，在世界范围内，时英表的 流行使机械表开始没落。80 年代，瑞士表走到了低谷，这时候，国内钟表行业国有企业也 开始走下坡路。现在罗西尼，依波实力太小加上体制上的原因没有及时抓住机会。欧米茄母 公司 SWATCH 集团及时调整全球策略，开发出时尚表斯沃奇抵制日本时英在中低档市场上的 进攻，同时不放弃高档市场。如今手表的计时性被淡化了，高档表又重拾江山，瑞士表便成 了奢侈品中名表的代表。其全球销售早就轻车熟路。 从高档手表零售量实现情况来看，1 万至 2 万元占 67.36%，2 万至 3 万元占 23.44%，3 万元以上占 9.20%。以欧米茄为例，其产品价格从一万元到几十万元不等。但在中国的专卖 店里价格是 1 万至 5 万元的居多，3 万至 5 万元卖得最好。也就是欧米茄实际占据了高档手 表中的中高档。 欧米茄通过大量的专业调查，了解富有人群的消费习惯和消费心理。欧米茄将目标消费 群锁定于年龄在 25 岁～50 岁，事业上成功，有文化知识底蕴但不事张扬，主要是拥有产业 的企业经营者和外企高级管理人员。这部分人自己消费的手表价格一般在 2 万～5 万元。购 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 4 市场营销习题集 买者收入在月薪 10000 元以上。欧米茄研究发现，由于中国奢侈品的消费者追求奢华的同时， 也讲求实惠，几十万元的手表在中国的市场并不大，偶尔售出的一般不是自己佩戴。 另外，并非所有的富有阶层都喜欢消费像欧米茄这样的奢侈品牌。欧米茄的研究人士发现， 在富有阶层中，IT 人士大多喜欢简约的生活方式，极少热衷于这样的奢侈品牌。因此，欧 米茄的消费者除了收入可观外，还是一些追求时尚，乐于享受的人群。追求时尚的人群又分 为好几种，有的人喜欢名牌的本身，而有些人则喜欢名牌所代表的精准和实用。把消费者分 析透了之后，每一款手表在设计、生产的时候就会有一个目标，针对自己的目标消费群进行 设计和生产。 除此之外，给终端消费者直接传达产品信息的欧米茄专卖店，为了达到世界规模的销售 网，首先与各国的总代理商协议设立欧米茄产品的高级专卖店。欧米茄总公司统筹规划销售 店的设计、整修、建筑几乎都是一定的模式。针对欧米茄公司的商品经营服务部，研究设计 如金库、装饰架、门的把手、烟灰缸到照明等等，力求使销售店的所有形象与欧米茄总公司 的形象完全一致。展示橱窗的装饰，都沿袭欧米茄传统的风格。 在中国，大部分瑞士手表还没有自己的自营店，都是通过代理和合作的方式进入中国市 场。欧米茄采取的方式是广泛布点，有所侧重。欧米茄有 200 家特约零售，这些特约零售点 有四个档次，第一类是旗舰店，店的面积在 80 平方米以上，设在大城市的一类商业街区的 高档商场或免税商场。旗舰店的表的种类齐全，除了卖表还有欧米茄品牌的珠宝。目前，国 内的欧米茄的旗舰店已有五家。第二类是专卖专修店，在高档商场中设立独立区域，一般在 40 平方米左右，形成店中店，但欧米茄系列手表在这里并不全，这种店都设有维修点。第 三类是高级专柜，设在商场中，是一个用玻璃相对隔开的半封闭区域；第四种就是柜台，也 就是在商场的手表专柜中占有一段柜台。 欧米茄的研究机构发现，店面装修颜色和风格在消费者决定购买起了很大的作用。因此， 欧米茄在店面装修上突出自身的特点。在中国，欧米茄在一、二、三类零售店的装修风格多 统一为红色为主，陈设、灯箱的设计也以红色和白色居多，突出其热情、典雅的品牌风格。 让人一看到就是欧米茄的店。 在欧米茄的四类零售点中，旗舰店一般设在经济发达地区的省会城市，如北京有一家， 上海有两家，沈阳有一家。但也不完全如此，还要考虑代理商的实力，宁波和 大连 各有一家 旗舰店，一是基于这两个地区商业繁荣，另一个重要因素就是合作方实力较强。另外，东北 地区是手表的消费重要城市，是世界名表甚至是国产品牌的必争之地。因此，欧米茄在沈阳、 大连各设一个旗舰店。 欧米茄的二类店除了省会城市外，多集中于沿海经济发达的城市如深圳、珠海、青岛、 大连等。其合作方是当地实力较强的商业企业，商场是该城市定位中高档的商场。如在北京， 燕莎、赛特都设有欧米茄的专卖专修店。而高级专柜则普遍见于大多数中高档商场中。因为 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 5 市场营销习题集 这些商场的目标消费群多是城市中的富有阶层。如在大连，大连商场的目标消费群主要是工 薪阶层就没有欧米茄的专柜。 奢侈品与流行消费品不同，在与代理商和合作方的关系上，奢侈品常常掌握着市场的主 动权。在选择和作方或代理商时，欧米茄除了考虑其商场的位置，该商业企业的资金实力， 业绩情况，还有合作方的服务和经营风格，了解其是不是曾经经营过奢侈品，有没有既定客 户群，如果其客户群主要是消费名表、珠宝、古玩等奢侈品的合作方，则会给予优先考虑。 3、推广 瑞士表进入中国的有上百种品牌。但人们耳熟能详的品牌却屈指可数。这与进口品牌的 广告宣传有很直接的关系。欧米茄品牌之所以根植于中国百姓心中，与其不遗余力地进行品 牌宣传有着不可分割的联系。据中华全国商业信息中心对全国 400 种平面媒体长期监测结果 表明：欧米茄每年在内地平面媒体的广告投放占手表品牌广告投放的 25%左右。 欧米茄的广告手段几乎尽人皆知，除了启用形象代言人外，就是赞助国际赛事。事实上， 欧米茄并非盲目宣传。其根据不同的目标消费者而形成了不同的市场推广手段和广告策略。 除了全球统一形象以外，欧米茄的宣传活动是把国际宣传、国内宣传、地域宣传分开。 国际宣传由总公司规划，刊登在《生活》、《时代》、《新闻周刊》、《 巴黎 周刊》等国际 性杂志上，并且把同样的主题送到各国的代理商，在各国做宣传；国内宣传活动又扩展到国 内各市场。其实，对宣传来说，更加具有普及性的是地域性的宣传活动。 选择形象代言人是欧米茄市场推广的惯用作法。但其形象代言人的选择并不是盲目的。 根据每一款手表的不同，选择不同的形象代言人。同时，根据各个地区消费偏好，宣传活动 也有所不同。 以运动款为例，其中男款手表，将诉求对象锁定于一些四十岁左右的成功人士时，其代 言人是舒马赫。而其推广目标为年轻人时，其形象代言人就成了波波夫。而女款手表则相应 启用安那库尼科娃。不同的形象代言人，不同的活动，针对不同的客户。邀请的嘉宾就不同， 投放的媒体也不同。比如，波波夫为形象代言人的活动一般与体育有关。邀请的嘉宾往往是 热爱体育，关注国际赛事的成功人士。同时，投入的媒体也多是平面体育媒体或是电视媒体 中的体育节目。还有就是成功男士关注较多的媒体。 欧米茄 星座 系列的手表在中国所做的推广活动也颇具代表性。星座系列国内启用的形象 代言人是任贤齐。之所以用任贤齐作为形象代言人是基于任贤齐健康时尚的形象。在这一场 走秀中，地点选择在游泳池边。女模特身着泳装，佩戴星座女款表，突出其潜水的特点。而 任贤齐则着正装佩戴星座男款表。这样的秀一举多得，全面的传达了星座表的功能性——— 无论男女，休闲和正装都可佩戴。 欧米茄并非所有的产品都有形象代言人，也有例外。例如欧米茄开发的一款同轴擒纵机 芯，其机芯具有独特的创新，同时也创了精准的记录。这一款手表为了突出其机芯的独特， 在所有宣传资料中，不是形象代言人腕上的手表，而是一个裸露的机芯。在推广时，也是采 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 6 市场营销习题集 用一种通过对客户的对话和交流的形式，邀请一些技术性的人士来表达这款手表技术性的一 面。 除了不同系列的差异化的推广。欧米茄还会根据不同地区的喜好在推广策略上有所不 同。推不同产品时对不同市场有侧重。例如，北京人的消费习惯一般追求精确、实用、含而 不露的风格。而碟飞系列的同轴擒纵机芯表正符合北京人的喜好，因此，这种表在北京的推 广力度大于其它地区。而上海人对流行和时尚较敏感，以任贤齐作形象代言人的水陆两用的 星座手表就首先在上海推出。 奢侈品的销售要研究市场也要尊重市场的选择。一般一种新款都是从欧美流行到了国内 都是从南方到北方。比如运动款一开始在全国的销售都不好。后来开始在南方流行，然后北 方也开始喜欢这种款式。抓住这个规律，在广告策略方面有一些相应的调整，广告投放上要 契合当地的风格，在卖得好的地区加大投放力度，同时在薄弱地区也要有季节性的调整。（资 料来源：中国经营报，2003 年 4 月，姜蓉、张辉等文）。 ［案例讨论题］ １、 “ 其实消费者并不知道自己想要什么，他们的选择是随时受到外界影响的。但在这种影 响中，他们又总是特别迷恋某种长期保持自己风格不变的产品，这种产品往往具有品牌震撼 力。 ” 从这段话，对经营名贵产品的企业有何启示？。 ２、“奢侈品的销售要研究市场也要尊重市场的选择。”这句话说明了什么？ 第 2 章 市场需求分析 ［本章思考题］ 1、何谓市场调查与预测？其重要性有哪些？ 2、举例说明市场需求分析对企业的重要性。 3、市场营销信息系统的主要构成有哪些？ 4、企业市场调查的主要内容。 第 3 章 消费者购买行为分析 ［本章思考题］ 1、了解和掌握消费者需求的内容，对企业开展市场营销活动有什么意义？ 2、消费者购买行为模式有哪些？ 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 7 市场营销习题集 3、影响消费者行为的因素有什么？ 4、消费者的收入对其支出产生几个方面的影响？分别有哪些？ 5、举例说明社会文化因素对消费者产生的作用。 6、消费者购买的决策过程是什么？ 7、举例说明市场营销的努力方向。 8、试分析消费者信息的来源及相对影响力。 9、怎样理解马斯洛需求层次论？ 10、企业如何分析消费者购买行为？ 第 4 章 目标市场选择及定位 ［本章思考与讨论题］ 1、什么是市场细分，为什么要进行市场细分？ 2、消费者市场细分的特征有哪些？ 3、如何对组织市场进行细分？ 4、举出二、三种产品，与你周围的同学讨论一下，每种产品都可以细分为哪些市场？ 在这些市场有哪些竞争者？ 5、各种目标市场选择的策略各有什么样的优缺点？ 6、什么是差异化营销？分析一下你所熟悉的一些企业，看其是如何进行差异化营销 的？ 7、考察一个你比较了解的公司，分析其产品可以选择的目标市场有哪些，在这些目标 市场都有些什么样的竞争者？ 8、对图 5.7，请为每一个定位区域找到一个例子。 9、以洗发水为例，请说明可以进行哪些定位？这样定位的品牌有哪些？ 10、如果你即将开始创业，计划一下，你准备经营什么产品？你如何为产品进行市场 定位？ ［案例分析］ 定位─── 王老吉的飙红主线 “突然 ”之间，王老吉红得发紫。找到自己产品的独特性，并根据消费者需求进行重新定 位，辅之以成功的广告攻势及强有力的渠道策略，成为王老吉的飙红主线。红色王老吉的成 功，关键在于定位的成功 ——创立一个新的产品品类，从而进入消费者的心智阶梯。 “预防上火饮料 ” ，这六个字是让王老吉焕发第二春的秘诀。 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 8 市场营销习题集 2003 年，一种红色罐装饮料，出现在 北京 乃至全国的各大中城市的超市里，一条以红 色为主色调的广告，在央视和许多省级卫视频繁投放。超市里和广告中的红色饮料就是王老 吉凉茶。一时间，红色王老吉红遍了大江南北。 看似突然走红的王老吉其实并不是一种新产品，它在市场上已经销售了 7 年的时间；在 它的头 7 年也只是一个地方品牌，销售区域仅仅局限在 广东 和 浙江 南部地区。一个地域性很 强的产品，默默无闻了 7 年，却在 1 年的时间内，迅速成长为一个全国性的强势饮料品牌。 2003 年红色王老吉销量激增 400%， 年销售额从此前的每年 1 亿多， 猛增至 2003 年的 6 亿元， 出现了一个“王老吉飙红 ” 的营销现象。 为什么红色王老吉能够如此迅速地红遍大江南北呢？当我们进一步追溯其中原因时，发 现导致王老吉成功的原因有很多，但至关重要的，是王老吉在谋求全国市场时，对红色罐装 王老吉凉茶的重新定位。 不温不火的头7年 上世纪 90 年代中期，广东加多宝饮料有限公司取得了 香港 “王老吉凉茶 ” 的品牌经营 权之后，开始生产红色罐装的王老吉饮料。因为在两广地区对于王老吉的凉茶概念和品牌认 知都比较充分，所以王老吉在区域范围内有比较固定的消费群，连续几年的销售额也稳中有 增，盈利状况良好。王老吉凉茶的头 7 年，虽说一直处于不温不火的状态中，默默无闻地固 守着一方区域市场，但加多宝公司的小日子活得也挺滋润。 可是，企业总是有做大的希望，而且王老吉凉茶 20 年的品牌 租赁 期，转眼间已经过去 了 7 年。7 年了，加多宝心痒了，开始图谋更大的市场，力求最大限度地把王老吉凉茶的产 品和品牌做好做大。于是他们找到了成美公司。 “ 最开始的初衷，只是要成美以‘ 体育 和健康 ’ 为主题，给红色王老吉拍摄一条有关赞 助奥运会的广告片，解决产品的广告宣传问题 ” ， 成美(广州)行销广告公司总经理耿一诚说， “当时接到这个提案的时候，我们发现王老吉的核心问题不是通过简单地拍广告片可以解决 的，关键是没有一个清晰明确的品牌定位。红色王老吉销售了 7 年，可是企业无法回答红色 王老吉是什么，消费者也无法回答。但是一年一个多亿的销售额，就说明了市场是存在的， 它一定能满足消费者的某种需要，而这种需要并没有明确地凸显出来。 ” 但是当我们回过头看时，王老吉 7 年的沉寂期也恰好处在中国功能性 饮料业 的成长期。 红牛维他命饮料有限公司总经理王睿曾说： “ 这个行业在经历了长期平稳的发展之后，于 2003 年和 2004 年进入了新的阶段，同类产品大量涌现，形成了整齐的产业面貌，大家共同 传播功能饮料的概念，共同培育和拓展市场。 ” 王老吉选择了功能性饮料市场快速增长的时 候爆发，虽是无奈却也不失为一个明智之举。 解决产品定位的三块短板 广告大师大卫奥格威曾经说过：一个广告运动的效果更多地是取决于你产品的定位，而 不是你怎样写广告(创意)。经过深入沟通，加多宝公司接受了成美的建议，决定暂停广告片 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 9 市场营销习题集 的拍摄，委托成美先对红色王老吉进行品牌定位。经过两个月的市场调查和市场研究，成美 发现以下三个困扰企业继续成长的“短板 ” ，不单阻碍了红色王老吉开拓新市场，甚至威胁 到已有市场份额的流失。 消费者的认知混乱。在广东， “ 王老吉 ” 可以说是家喻户晓的，在消费者观念中，王老 吉这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，是一种有药效的饮用品。由于凉茶下火功效 显著，药性太凉，不宜经常饮用。这种 “ 药 ” 的观念直接决定了红色王老吉在广东虽有固定 的消费量，却限制了它的增长。 此外，不同地区的消费者对于红色王老吉的认知也大相径庭。加多宝另一个主要销售区 域在浙南的温州、台州和丽水三地，当地消费者把 “ 红色王老吉 ” 和康师傅茶、旺仔牛奶等 饮料相提并论，没有不适合长期饮用的禁忌。加上当地的华侨众多，经他们的引导带动，红 色王老吉很快成为当地最畅销的产品。 是饮料还是药？面对消费者混乱的认知，企业并没有通过宣传(广告、 公关 等)的手段进 行强势引导，统一消费者的认知，而这也是源于红色王老吉自身没有一个明确的定位。 企业宣传的概念模糊。加多宝不愿把王老吉以 “ 凉茶”的概念来推广，限制其销量，但 作为 “ 饮料”推广又没有找到品牌区隔，因此在广告宣传上也就没有鲜明的主张来打动消费 者。王老吉曾经有这样一条广告：一个可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不 断地蹭冰箱门。这条广告的广告语是 “ 健康家庭，永远相伴 ” ，而这样的打亲情牌的广告并 不能够体现红色王老吉的独特价值。 如果把王老吉置身于饮料市场，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、 统一为代表的茶饮料，以及众多的果汁饮料和功能饮料都处在难以撼动的市场领先地位。而 红色王老吉以 “ 金银花、甘草、菊花、夏枯草 ” 等草本植物熬制，有淡淡的中药味，对于口 味至上的饮料而言，的确存在不小障碍。加上每罐 3.5 元人民币的零售价，如果加多宝的宣 传不能使红色王老吉跟竞争对手区分开来，红色王老吉进军全国市场将难成气候。 产品概念的地域局限。凉茶概念最深入人心的是两广地区。广东消费者对王老吉凉茶 概念的认知是很准确的，但广东人喝凉茶一般都会到凉茶铺，或者自家煎煮。而且在广东人 的传统观念中， 王老吉药业(原羊城药业)生产的药准字号产品(如王老吉颗粒和冲剂)被认为 是王老吉的正宗。 另一方面，加多宝生产的红色王老吉配方源自香港王氏后人，是国家批准的食健字号产 品，它的口感偏甜，按照中国 “ 良药苦口 ” 的中医观念，广东消费者感觉其 “ 降火 ” 药力不 足，人们无法接受它饮料的脸孔。而且黄振龙等凉茶铺在广东遍地开花，占据了比较稳定的 市场份额。所以红色王老吉虽是百年品牌，却受凉茶概念之累，在广东地区反而销量不振。 然而在两广以外，人们并没有凉茶的概念。在市场调查中，北方消费者甚至问： “ 凉茶 就是凉白开吧 ” ， “ 我们不喝凉的茶水，泡热茶 ” ，如此看来凉茶概念的教育费用是很大的。 而且内地消费者的 “ 降火 ” 需求已经被牛黄解毒片之类的药物填补，市场进入的难度不小。 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 10 市场营销习题集 预防上火的饮料，调整后的红色王老吉立足于全国市场，并用消费者容易理解和容易 记住的一句广告词来表达 ——“怕上火，喝王老吉 ”。简洁明了的定位，既彰显了红色王老吉 的产品特性，也有效地解决了王老吉原有的品牌错位。 借 “预防上火 ”一鸣惊人 针对王老吉当红未红的三大软肋，2003 年春节后成美给红色王老吉作了重新定位 —— 预防上火的饮料。这一定位立足于全国市场，对红色王老吉的品牌做出全面的调整，并把品 牌定位用消费者容易理解和容易记住的一句广告词来表达——“ 怕上火，喝王老吉” 。这一简 洁明了的定位，既彰显了红色王老吉的产品特性，也有效地解决了王老吉原有的品牌错位。 是饮料不是药。在传播上尽量凸显红色王老吉作为饮料的性质。在第一阶段的宣传中， 王老吉以轻松、欢快的形象出现，强调正面宣传，避免出现症状式的恐怖诉求，把红色王老 吉和 保健品 、药品区分开来，由广告宣传来统一消费者对红色王老吉的混乱认知。 强调预防上火。强调 “ 上火 ” 的概念，淡化 “ 凉茶 ” 的概念。以“预防上火”作为红色 王老吉的一个主打口号，针对消费者需求把红色王老吉的产品特性放大。 由于上火是一个全国性的中医概念，而不仅仅像凉茶概念那样局限于华南地区。这就把 红色王老吉带出了地域品牌的局限，有利于开拓全国市场。而且 3.5 元的零售价格因为有了 “预防上火”的功能诉求，也不再高不可攀。耿一诚十分自信地说： “做好了这个宣传概念 的转移，只要有中国人的地方，红色王老吉就能活下去。” 开创功能性饮料新品类。区分王老吉和竞争对手的市场定位。在市场上没有同类产品时， 强调了红色王老吉 “ 预防上火 ” 的功能。在广告中，红色王老吉常常和火锅、烧烤等容易上 火的享乐活动挂钩，力图使消费者产生这样的印象：红色王老吉是此类活动的必备饮料。这 就使红色王老吉具备了可口可乐、康师傅等所不具备的特性，成功定义了红色王老吉的市场 细分，开创了一个功能性饮料新品类，完成了红色王老吉和其他饮料的品牌区隔。 为王老吉作品牌咨询的特劳特(中国)品牌战略咨询有限公司策略总监陈奇峰认为： “ 开 创新品类永远是品牌定位的首选。开创了新品类，用广告传达出代表新品类的产品最强音， 效果往往是惊人的。红色王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，进入人们心智资源， 那么红色王老吉就代表了预防上火这类饮料，随着品类市场的成长，红色王老吉自然拥有最 大的收益。” 定位之后的财力法则 在特劳特《定位》理论里，明确了品牌在消费者心智中要占据的定位，接下来的重要工 作就是推广品牌定位，让它真正进入人心，从而持久、有力地影响消费者的购买决策。 耿一诚说，红色王老吉的成功，可以说除了差异化细分市场的定位以外，更多的是归功 于加多宝企业领导人的市场经验、市场魄力和企业管理层的有力执行。在提案的时候，加多 宝公司董事长陈鸿道不仅认可了红色王老吉的重新定位，而且当场拍板，投入 1000 万元人 民币推广这一新定位。 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 11 市场营销习题集 2003 年底，王老吉的广告投放已经追加到 4000 万人民币。2004 年的广告预算更是达到 了 1 个亿，2004 年预计销售总额是 10 个亿。如此大手笔的广告预算，符合了广告 “ 花一分 钱办事，花九分钱宣传”的原则，加多宝从全局上把握了宣传的关键点，然后通过专业媒介 购买公司制定了庞大的媒介宣传计划。 因为新定位 “ 怕上火，喝王老吉”着眼于开拓全国市场，加多宝选择央视作为媒介投放 的主要平台便在情理之中。加多宝副总经理阳爱星曾说： “有了这样一个精准的定位后，怎 样在最短的时间里将此概念打入消费者的心中，占据消费者的心智资源。这时必须要选择一 个适合的宣传平台，央视一套特别是晚间新闻联播前后的招标时段构筑了具有全国范围传播 力的保障。” 适合的才是最好的，针对红色王老吉的品牌定位和市场目标，2003 年加多宝先是选择 了 “ 非典 ” 期间投放了央视一套的 黄金 招标段， “预防上火”的宣传口号在当时取得了很不 错的宣传效果。然后加多宝又在 11 月 18 日参加了央视 2004 年黄金广告段位招标，投入巨 资拿下了 2004 年 3 至 8 月份的几个黄金标段。除此以外，在红色王老吉销售红火的地域投 放了电视广告。在浙南的温州等地，可乐的销售额始终落后，最后可口可乐和百事可乐几乎 放弃了在该区域的广告投放。 正是这种疾风暴雨似的广告攻势，保证了红色王老吉在短期内迅速给人们留下了深刻印 象，迅速飙红大江南北。耿一诚说： “这就是定位理论成功实现的财力法则。 ” 这样，王老 吉在传播上也实现了与竞争对手的差异化竞争，提高了同类竞争对手的进入门槛，而这是要 企业的雄厚财力作保证的。 强力渠道策略助王老吉“北伐 ” 大量地在央视招标段进行广告投放，这对于经销商的推动作用是尤为明显的。按照阳爱 星的说法： “ 投放央视招标段广告可以说是我们向全国进军的冲锋号，它不仅大大提升了品 牌的含金量，更是增强了经销商以及普通消费者对我们产品的信心。 ”然而，仅仅有广告的 高空拉动只是成功的一方面，对于销售渠道和销售终端的宣传推进却是更为重要的另一方 面。 耿一诚介绍，加多宝不仅在空军(电视广告)上不惜炸弹，在步兵(销售渠道)的装备上也 非常精良和昂贵。在王老吉的渠道和终端地面推广上，除了传统的 POP 广告外，加多宝还开 辟了餐饮新渠道，选择湘菜和川菜馆、火锅店作为 “ 王老吉诚意合作店 ” ，投入资金与他们 共同进行促销活动。并且把这些消费终端场所也变成了广告宣传的重要战场，设计制作了电 子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送。在给渠道商家提供了实惠后，王老吉迅速进入餐饮渠 道，成为渠道中主要的推荐饮品。 随着红色王老吉的快速发展和消费者对王老吉降火功能的认可，王老吉药业也借势宣传 推广王老吉其他产品。2004 年 8 月，王老吉凉茶进入了善于创新和本土化的肯德基的点餐 牌。肯德基的 食品 容易上火，而王老吉凉茶正好具备去火的功效，在功能互补上刚好吻合。 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 12 市场营销习题集 虽然目前只是在广东范围内的 200 家肯德基推出，但王老吉看重的是肯德基把它推向全国的 计划，这和加多宝 “ 市场北伐 ” ，推动凉茶全国销售的营销思路是相一致的。加多宝和王老 吉药业共同做大 “ 预防上火 ” 的饮料市场，进一步开拓多元化销售渠道和提升品牌效应，对 王老吉而言，其作用和意义都不可小视。 除了餐饮渠道，在其他消费终端的促销活动中，加多宝同样针对 “怕上火，喝王老吉 ” 这一主题做文章。比如今年夏天举行了 “炎炎消夏王老吉，绿水青山任我行 ”刮刮卡活动。消 费者刮中 “炎夏消暑王老吉 ”字样，即可获得当地避暑胜地门票两张，并可在当地度假村免费 住宿两天。这样的促销，有力地支持和巩固了红色王老吉 “预防上火饮料 ”的品牌定位，长此 以往，将一步步加强消费者的认知，逐渐为王老吉建立起独特而长期的品牌定位。 王老吉飙红的启示 在红色王老吉前 7 年的推广中，消费者不知道为什么要买它，企业也不知道怎么去卖 它。在这样的状态下红色王老吉居然还能没有惊险地走了过来，存在这种现象既有外在原因， 也有内在原因。外在的原因是中国市场还不成熟、竞争还不激烈，存在着许多市场空白；内 在的原因是这个产品本身具有一种不可替代性，刚好能够填补消费者的需求空缺。 在特定时期的中国市场，容许这样一批中小企业糊里糊涂地赚得盆满钵满。但当市场成 熟竞争进入白热化时，产品的不可替代性将很快被竞争对手发现，那么抢在竞争对手前，将 产品的不可替代性告诉消费者，就是成功的关键。加多宝能够以敏锐的市场触觉，当即拍板 定位，迅速投放广告，可以说是成功的关键。 此外，信息时代的信息爆炸式增长，而人的头脑容纳信息是有限的，而消费者的选择实 在太多，人们既无力去区分，也懒得去区分品牌各自的形象。所以身处信息时代人们要保护 自己，要么排斥信息，要么自动将信息简化归类。在这样一种心智模式下，消费者把产品分 成类别储存起来，同时每个类别又只记那么几个足够应付的品牌。有关品牌的新信息，只有 符合这种分类才被接受，凡是与心智中已有信息或概念相冲突的信息，一律排斥在外。这就 是心理学家所发现的 “选择性记忆 ”机制，也是特劳特定位理论中著名的 “心智阶梯 ”原理。红 色王老吉的成功，也告诉我们成功定位的关键，在于创立一个新的产品品类，从而进入消费 者的心智阶梯。 （资料来源：林思勉，http://finan ce.sina.com.cn 2004 年 12 月 09 日和讯网－《成 功营销》） ［案例讨论题］ 将王老吉新旧市场定位进行对比，过去的市场定位存在什么问题？这些问题 又是如何限制了公司的发展？ 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 13 市场营销习题集 第 5 章 产品策略 ［思考与练习］ 1、什么是产品生命周期？了解这一原理有什么现实意义？ 2、以钟表产品为例，说明不同层次产品处于生命周期的哪个阶段；另外，它们的生命周期 曲线有什么不同呢？ 3、以你所熟悉的一种产品为例，说明产品生命周期不同阶段生产者和消费者所面临的不同 问题，以及你认为经营者在不同时期应采取什么不同的营销组合策略。 4、假设你刚刚进入一家软件开发公司，发现公司产品种类多，经营方向不够明确，你希望 公司能缩减产品组合。但是同事们不同意你的看法，因为现在每一种产品都是盈利的，而且 各个产品项目差别不大。你会如何阐述你的观点？ 5、宝洁公司想开发一种营养速食汤料。这是一种含有蔬菜、蛋白质和纤维的快餐食品。你 如何看待这一新产品的构想？ 6、一公司总裁问新产品开发经理： “如果推出这种新产品，能赚多少钱？”回答是：“5 年 能赚 300 万元的净利润。 ”总裁又问：“如果产品开发失败会损失多少？” “100 万元。 ” “我 们放弃吧。”总裁说。你同意总裁的观点吗？ 你认为一种新产品成功开发的关键条件是什么？ 7、产品的经营结构（产品组合）与市场细分、差异化的目标市场策略及多样化发展战略有 什么关系？请画出一份百货商场或专卖店的产品组合图。 8、食品、蔬菜等消费品，从人力销售到走进自选超市，说明中国的商品包装发生了质的变 化。解释这一变化过程中包装对营销的影响和消费购买方式的转变。 9、进行广泛宣传的产品很多，但形成品牌的产品很少，各举一个品牌实例，说明其成功和 失败的原因。 10、阅读下面一则案例，并回答后面的问题。 在 80 年代和 90 年代初，罐头在中国市场上有很大的销量，尤其是水果罐头，更是收到 广大消费者的喜爱。在汕头有一罐头厂，以生产橘子罐头出名，但是剩下的橘子皮一直没有 很好的方法处理，于是便将橘子皮以九分钱一斤的价格送往药品收购站销售，但依然十分困 难。他们思考难道橘子皮只能入中药做成陈皮才有用？经过一段时间的研究，他们终于开发 出“珍珠陈皮”这一新用途，可将其用做小食品，而且这种小食品具有养颜、保持身材苗条 等功能。 以何种价格销售这一产品？经市场调查发现，妇女和儿童尤其喜欢吃零食，且在此方面 不吝花钱，但惧怕吃零食会导致肥胖，而珍珠陈皮正好解其后顾之忧，且市场上尚无同类产 品。于是，他们决定每 15 克袋装售价 1 元，折合 33 元一斤，投放市场后，该产品销售火爆。 阅读上述材料后，回答下列问题： 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 14 市场营销习题集 （1）在“珍珠陈皮”投向市场时，该企业采取了何种定价策略？ （2）为什么要采用这种定价策略？ （3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？ （4）在新产品的引入期有哪些定价策略可供选择？ ［案例讨论］ 案例 1：吉列公司是如何开发感应式剃须刀的？ 感应刀片进入之前的市场环境 在安全刀片推出之前的几个世纪，男士们一直使用缺少舒适和安全性的无保护装置刀 片。后来一次性剃须刀推出之后取得了极大成功，其销售量占据全部湿性修面市场的 52％。 虽然当时一次性刀片市场的领导者仍然是吉列，但消费者增加一次性剃须刀的使用威胁到了 吉列的市场定位和公司形象。一直以来吉列产品的定位是生产高质量的男士修面产品，但吉 列的一次性剃须刀却把吉列品牌同便捷、塑料、低价修面工具联系起来了。面对这一状况， 吉列公司决定为其品牌创造一种新的视角，巩固吉列产品作为“男士梳理首选品牌”的地位， 将质量和价值带回修面产品中来。使用便宜的一次性剃须刀的趋势对于公司保持作为高等 级、高质量生产者的名声帮助甚微。公司需要返回到产品革新的根本点上来。 吉列感应剃须刀系列产品的开发耗时 13 年，总花销约为 3.1 亿美元，其中包括 7500 万美元的研发费用，1.25 亿美元的资本投资，1.1 亿美元的产品推出当年的广告预算。吉列 公司为自己努力开发新产品，所有新产品开发集中于消费者需求与修面有关问题。 感应刀片的构思 感应刀片的构思是在 1977 年吉列艾卓剃须刀推出后出现的。吉列公司在英格兰的研发 机构的设计工程师约翰·弗朗西斯设想将两片非常薄的刀片粘在弹簧上使之具有弹性，这种 构思是弹簧可以使刀片在脸部移动，与脸部轮廓吻合，进行更为细致的修面。他做出一个粗 糙的原型，造出剃须刀片第一个悬置系统。 弗朗西斯的最初设计是一个由充满液体、可压缩的管子构成的系统，刀片在其中可以独 立运动。这种装置对于大规模生产来说过于复杂和昂贵。而且，产品设计的其他方面同管子 的概念也不十分匹配。例如，在刀片刮去胡子之前接触皮肤的一种皮肤保护装置就不能同管 子很好配合。于是吉列公司开始开发满足所以约束条件，尤其是批量生产时所需条件的产品 设计。 产品设计和制造 通过充分调动公司人员制造和设计专长，感应刀片的设计者们能够设计出真正具有突破 性的产品。为削减最初悬置设计的相关费用，工程师们开发了一种能嵌入刀库的悬臂弹簧系 统。可是持续的测试显示出用于大多数其他刀片上的苯乙烯经过长时间使用会失去弹性。经 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 15 市场营销习题集 过对不同树脂进行试验，工程师们选择了一种更耐久、更适合这种用途的树脂材料。 到 1983 年，他们已拥有一个经过 500 人测试的经营原型。吉列公司视自己为修理面部 汗毛方面的专家能手，它采用一系列产品使用检测方法。例如，除通过真实消费者测试外， 每天还挑选一名没有修面就上班的雇员来做修面测试。剃须刀和修面过程的每一环节都被仔 细分析过。 有了令人满意的原型，吉列公司就可以着手处理制造方面的问题了。产品设计需要适合 成批生产，这样，规模效应才会带来成本的降低。然而浮动刀片的复杂性及整体设计带来了 主要的生产问题。例如，刀库的设计要求钢制支托同刀片相连。这些支托需确保刀片本身的 完全可靠性，在以足够快的速度跟上其他高速转动的部件操作的同时，不损伤易坏的刀刃。 为解决这一问题，工程师们开发了一种激光焊接系统，以确保微小复杂的刀库部件所必需的 精确性。 采用这一体系，15 处必需的焊接可以在不损坏周围结构的条件下完成。一旦焊接完成 后，刀片就以每 2 秒 5 片的速度被送下生产线，并由高分辨率的摄像机检查每一焊接处是否 同计算机存储的精确焊接点相符。每一刀库生产线需经过大约 100 道电子或机械检查。 管理和细化“感应”刀片的开发 然而，随着设计和营销计划的进展，在新式剃须刀的战略方向上出现另一类矛盾：到底 是开发兼具一次性和刀库体的感应剃须刀还是开发只具有刀库体系的感应剃须刀？在决定 这场未来感应剃须刀开发路线的重组中，吉列公司的首席执行官科尔曼·默克勒任命西蒙为 修面研究小组的执行副主席。这一举措为项目指明了方向：重点将放在修面系列产品而不是 一次性产品上。 由产品设计者、工程师和研发人员组成的多功能紧急小组采用不间断的产品测试来持续 改进新式剃须刀。感应剃须刀被 5000 以上的人试用过，试用者认为感应剃须刀是当时市场 上最好的产品。这次测试结果证明感应剃须刀更好地展现了修面体系所标示的每一特点。 产品推出 感应剃须刀帮助吉列公司彻底回到修面体系产品概念上来。最终产品反映出吉列公司设 计小组试图给感应系列剃须刀一种很男子气的外观和感觉的努力。手柄由不锈钢材料制成， 带有黑色塑料边和夹。这一设计使人回想起过去高质量的修面系列产品，完全不同于轻质的 一次性塑料剃须刀。采用人类工程学设计的手柄装置和重量使男士可以舒服地握住它。 塑料刮脸匣用来装新式感应剃须刀和一包 5 片的刀片盒，提供了方便的旅行盒，便利了 零售展示。最初包装零售价被定为 3.75 美元，低于艾卓和 TranⅡ，这是为了鼓励消费者试 用和接受新系列产品。然而，装有 5 片刀片的套盒价格为 3.79 美元，比其他吉列刀片的价 格高 25％，每盒刀片多赚了约 8 美分的毛利润！这种定价表明坚定地回到经典的“刀片与 剃须刀”的策略上来。 吉列公司决心不让感应剃须刀因缺乏认知度而失败，吉列公司的全球推出计划预算为 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 16 市场营销习题集 1.1 亿美元，而当时公司全部产品的广告预算是 2.84 美元。在产品被正式推出之前，吉列 公司设计了一个口号：“吉列：男士们能够得到的最佳用品”。这一主题既强调了吉列产品所 提供的高质量的修面经历，又突出了吉列品牌在广泛的男士梳理用品中的整体品牌形象。 1989 年 9 月， 感应剃须刀正式开始促销， 在世界 19 个国家同时销售并举行新闻发布会； 吉列公司决定在 1990 年 1 月底举行的超级碗杯赛期间推出新产品，它在 1 月初就开始在电 视体育节目中开始播放“含蓄而令人好奇”的广告，台词为“吉列将永远改变每位男士的剃 须方式。”最后，感应刀片在超级碗杯赛期间在三个地点正式推出，并继续采用“男士能够 得到的最佳用品”这一主题。 公司紧接着又推出了电视简剧广告和印刷广告，印刷广告在《今日美国》、《时代》、《新 闻周刊》等媒体上刊登。3 月份在重要体育赛事（尤其是篮球赛）和黄金时段展开的强大电 视攻势继续了这一势头。为了激发有助于分销感应剃须刀的行业，吉列公司使用了行业杂志 和选择性电视广告。 为了在推出产品的这一年中尽快将新式剃须刀送到使用者手中，吉列公司还邮寄了 500 万张价值 2 美元或 3 美元的代金券，在各种媒体广告中附有 5000 万张等值的免费赠券。在 这种价格下，吉列剃须公司实际上免费提供剃须刀，以促使消费者长期使用此产品。该公司 最大胆的促销是向 40 万其他竞争对手的忠实使用者们邮寄 1 把剃须刀、3 片替换刀片和 1 美元代金券。 成功 吉列感应剃须刀的推出简直可以说是获得了极大的成功。感应剃须刀第一年的销售额就 超过 1.5 亿美元，超过最乐观估计的 30％。在国际上，感应剃须刀成为在 15 个推出市场上 最畅销的剃须刀。次年底，该产品在 59 个以上国家都取得了类似销售成绩，销售额达到 3 亿美元。 ［案例讨论题］ 1、吉列公司是如何将新产品推向市场的？ 2、如果您是吉列感应剃须刀的中国区的市场推广部经理，您将如何将该款新产品推向 中国市场？ 案例 2：飞亚达，把荣誉束之高阁 2003 年 10 月 15 日，"神舟五号"载人飞船成功发射，成为吸引国人全部眼球的最佳时 机。有四家国内企业——蒙牛、飞亚达、农夫山泉和中国人寿保险公司被航天基金会公布为 赞助商，这是他们利用事件营销提升品牌、增加销量的绝佳机会，而这些企业的商业产品中 惟一一个被带入到太空中的只有飞亚达的一款航天表。 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 17 市场营销习题集 在中国航天员出现的电视画面之中，细心的观众可以发现其左手臂上佩戴着一块黑色表 带的手表，这正是第一次曝光的中国第一块航天表——飞亚达航天表。这块国产航天表代表 着国内制表技术的最高水平，虽然和国外技术成熟的太空表还有一定差距， 但毕竟是 made in china 的至高荣誉。 可这个至高荣誉在飞亚达随后的市场推广中似乎并没有得到相应的回报。 飞亚达“神五飞天”事件营销败笔解析： 对比其他企业借“神五”做足宣传的手法，可以看出飞亚达在营销方面所暴露出的几点 问题。 在“神五”飞天后短短两三天内，其它三家企业与“神五”相关联的广告宣传、产品包 装随处可见，如蒙牛的印有“中国航天员专用牛奶”标志的蒙牛牛奶、路牌广告，农夫山泉 公司在每一个终端售点上出现的印有“中国航天员专用饮用水”字样的红色海报，而承保“太 空第一人”的中国人寿更是通过媒体软文宣传手段使自己名声大噪。 而在这一场对速度的角逐中，飞亚达行动却颇为缓慢，大约在 2003 年 12 月份部分消费 者才看到了飞亚达为配合圣诞所推出的一款圣诞手表，（航天表的复制品何时推出？是否有 配合这个表的宣传？）也只是在这份宣传资料中看到了有关赞助神五的文字。这无疑让飞亚 达丧失了趁热打铁，塑造强势品牌的机会。 航天表毕竟是宇航员在变化无常的环境中使用的专业仪器，是特别制作的高科技产品， 平民百姓无法轻易拥有。然而腕表的"航天概念"随着人类探访太空的每一次成功，日渐深入 人心，并且影响着腕表时尚的发展。在神舟五号飞船成功载人飞行之前，作为航天表使用的 钟表品牌只有欧米茄 OMEGA 和一个前苏联品牌“Fortis” 。 这两款手表都依托飞天的成功以及后期的品牌运作在全球市场上成功地树立及维护了 自己高档产品的形象，其中以欧米茄尤为突出。欧米茄的价位在 10000～80000 元之间，其 中以万元左右的型号最受欢迎。飞亚达作为目前国内钟表界的佼佼者，该品牌的民用表系列 售价并不昂贵，其产品线上最贵的一款腕表只售 6.8 万元，而大部分款式则是在百元左右。 能制造出代表世界先进技术的中国专用航天表则代表了企业的实力，但在终端市场上， 飞亚达只推出了标价为 1980 元的仿制航天表——“航星”民用手表。记者在采访几位普通 消费者时，让他们先对飞亚达航星表进行一次心理预价，他们给出的可接受价格为 5000－ 6000 元，但当记者告诉他们此表的功能、配置以及售价时，他们倒是吃了一惊，并表示定 价这么低，这不是砸自己的牌子嘛。 近年来，手表市场的需求正日益向高档化转变，其中能接受万元以上的消费者正平稳增 长。但在中国零售市场中，万元以上高价位手表却是进口名表一统天下，2002 年百家商场 零售的 18 个高档品牌全部是进口手表，如欧米茄、雷达、帝舵、劳力士、浪琴等，在中国 人心目中，似乎只有进口表才符合高价高质的要求，有品牌含量，代表着身份，而对一向低 廉的中国表还没有一个新的认识。 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 18 市场营销习题集 飞亚达与树立自己中国本土高端品牌的机会失之交臂。一些进口品牌进入中国市场后， 利用系统、持续的品牌推广和宣传，使品牌形象深入人心。 据中华全国商业信息中心对全国 400 种平面媒体长期监测结果表明：欧米茄每年在内地 平面媒体的广告投放占手表品牌广告投放的 25%左右， 其广告投放比例占净利润的 35%左右。 与之相关的是：欧米茄在国内手表市场的销售额一直稳居第一，市场份额一直在 15%左右， 近期更是超过 20%.在高档手表品牌中，欧米茄占据着绝对优势，无论零售额还是零售量， 都占据着高档表市场份额的 40～50%.虽然，飞亚达早已通过央视新闻联播前的倒计时钟广 告，让飞亚达这三个字成为了中国的知名商标，但更多的人在提到飞亚达时只会觉得名字不 陌生，对于飞亚达手表的品牌概念却不是十分清楚。2003 年 12 月飞亚达集团总经理徐东升 在接受新浪采访时，一个网友也提出了相同的问题，但徐东升的回答则是：“这位网友提出 的问题，是我们目前希望加大力度尽快解决的问题”。可对于细节，他只是说明年对某些新 产品会有一些具体动作，请大家到时再继续关注之类的话，而没有把这个问题形成的原因解 释清楚。 反观欧米茄，在传播途径方面，除了利用人们认识比较直接的媒体进行品牌推广，比如 电视、报纸、杂志和专业展会等，有些代理商为了促进销售，甚至自己办刊或找其他媒体联 合办刊，目的就是要通过多种方式以求扩大品牌宣传。而这一点似乎正是飞亚达和国内其他 手表制造商所欠缺的，在多数公开场合消费者几乎很难见到国产表的身影。 纵观我国手表市场上的几款进口高档手表，虽然大部分企业都已有上百年的生产历史， 但其中也不乏新起之秀，如 SWATCH 手表，问世时间也不过二十年，但却创下了世界销量第 一的成绩。飞亚达自 1987 年成立已来，距今也有 10 多年的历史了，如果还不尽快加强品牌 建设，利用得来不易的实力象征，塑造中国人自己的高档手表品牌，那么对于已于国都是一 种不小的损失。 ［案例讨论题］ 1、什么是品牌？品牌的内涵主要有哪些？ 2、飞亚达作为“神舟五号”的四家赞助商之一，为什么会失去提升品牌形象的机会？ 3、总结飞亚达在此次事件中的教训。 案例 3： “威白 ”“ 威百 ”讼战 5 年 2004 年 7 月 15 日，一场普通的商标诉讼将在北京第一中级人民法院开庭审理。一方是 世界 500 强之一德国汉高在华企业，一方是名不见经传的成都民企，这场马拉松式的拉锯战 历经 5 年。被告方是世界 500 强企业之一德国汉高在华独资企业 “ 天津汉高洗涤剂有限公 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 19 市场营销习题集 司 ” ，原告是注册资金仅 50 万元的成都民企 “ 成都雅绅精细化工公司”，后者以汉高 “ 威 白 ” 商标侵害其 “ 威百”商标，索赔 100 万元，并要求汉高公司立即停止使用。 困扰双方 5 年之久的商标权利纠纷，源于 “ 威白”和 “ 威百”这两个注册商标。国家工 商总局注册商标档案显示： “ 威百 ” 和 “ 威白 ” 两个商标同注册于国际分类第 3 类，前者为 清洗剂，后者为洗衣、清洁、擦洗、漂白、去污及洗碟用剂；前者的注册人为成都雅绅精细 化工公司，后者的注册人为德国汉高股份两合公司，该公司授权在华投资公司使用。 由于成都雅绅 “ 威百 ” 注册于 1994 年 11 月 14 日，而德国汉高 “ 威白”商标最早注册 于1995年3月7日， 又同属于国际分类第 3 类，因此，自 1998 年以来，成都雅绅以 “ 威百 ” 受到德国汉高 “ 威白 ” 不正当竞争和先注册者的商标专有权利为由，一再向德国汉高在华投 资企业天津汉高和桂林汉高两家讨公道。 成都雅绅的理由是， “ 自开业以来，直到 1995 年，公司经营状况良好。但自 1996 年起， 产品销售方面的问题逐渐增多。 ” 雅绅方面认为这种经营状况出现问题的主要原因之一，就 是德国公司授权汉高在华投资企业使用了 “ 威白 ” 商标，对使用 “ 威百”商标的雅绅产品产 生了重要的负面影响。 “我们不但没有搭上便车，借助德国汉高国际品牌扩大销量，反而受损惨重。 ” 雅绅的 法定代表人朱国强无奈表示。他认为，由于双方的经营范围趋近一致，而 “ 威白 ” 和 “ 威百 ” 的注册商标又构成相似，从而致使消费者误认为雅绅公司的产品是仿冒德国汉高的产品，不 仅出现了消费者退货情形，经销商也纷纷要求与成都雅绅解除经销合同，成都雅绅逐渐被逼 到濒临破产的境地。 因此，成都雅绅要求，要么德国汉高以高价收购雅绅的 “ 威百 ” 商标，要么汉高放弃继 续使用 “ 威白 ” 商标的权利，赔偿雅绅损失。其要求立即遭到汉高拒绝： “ 对于汉高而言， 天价收购一个自己不使用的商标，或者放弃已经驰名国内的威白品牌，怎么可能呢 ” ？ 汉高方面把成都雅绅斥为骚扰和 “ 无理取闹 ” 。他们认为，事实上，汉高的 “ 威白”商 标在国家工商总局商标局已经注册；另一方面，雅绅目前没有任何证据表明汉高公司及其在 华企业，由于对其中国注册 “ 威白”商标的合法使用而使雅绅遭受损害。并且，几年来数次 行政裁决和法院判决已经表明，“ 威白” 商标与“ 威百” 商标在法律上的不近似性已经成 立，在合法使用范围内， “ 威白 ” 商标的使用没有可能对雅绅方面造成任何非法损害，国内 消费者不会将汉高的 “ 威白 ” 商标同雅绅的 “ 威百 ” 商标及其产品搞混。 “依据国内法律，威白与威百商标在文字、拼音和发音上已经形成近似，并且，同为注 册在国际分类第 3 类上，成都雅绅的‘威百 ’ 商标先于德国汉高的 ‘ 威白 ’ 注册成立 ” ，成 都雅绅公司的诉讼代理北京正见永申律师事务所梁远川律师认为，汉高“威白 ” 商标的注册 和使用，侵犯了成都雅绅在先注册的 “ 威百 ” 注册商标专有权。 这样的争执，其实已经展开了 5 年之久。 醉翁之意：高价转让？ 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 20 市场营销习题集 1998 年 11 月， 成都雅绅向国家工商局申请在国际分类第 3 类上申请注册“威白 ” 商标。 1999 年 4 月 26 日，国家商标局做出行政裁决，认为雅绅公司申请注册的商标与德国汉高已 注册的 “ WIPPEXPRESS 威白 ” 近似，驳回雅绅公司的注册申请要求。成都雅绅认为驳回有误， 于 1999 年 5 月 8 日，向商标评审委员会提出驳回商标复审申请。 1999 年 7 月 27 日，商标评审委员会通知成都雅绅受理复审。但是，在 2001 年 9 月 18 日，商标评审委员会再次做出裁决，认定成都雅绅无法注册 “ 威白 ” 商标。 在 “ 威白 ” 商标注册无望后，雅绅公司在 2002 年 5 月 30 日，根据 2001 年 12 月 1 日新 出台的《商标法》最新规定，将商标评审委员会推向了被告席位，要求法院撤销商标评审委 员会的行政裁决。2002 年底，北京高级人民法院做出终审判决，商标评审委员会的行政裁 决应予以维持。 成都雅绅并没有退缩。 就在国家工商总局商标局驳回雅绅注册 “ 威白”申请后，2000 年 12 月 5 日，雅绅公司 向桂林市象山区人民法院提出诉讼请求，要求桂林汉高洗涤剂有限公司停止侵犯威白商标注 册商标专用权的行为，并赔偿损失一万元，2001 年 5 月 14 日，雅绅公司向象山区法院提出 撤诉申请。在雅绅提出撤诉后，5 月 18 日，雅绅公司向汉高开出了自己的注册商标 “ 威百 ” 的转让价码———380 万美元，不包括各种转让的税费。 此举也遭到德国汉高方面拒绝。汉高方面认为，如果汉高以 380 万美元（约人民币 3000 万元）的天价购买一个自己不使用，并在国内市场没有相当知名度的商标，在世界商标史上 也当属于一个纪录。德国汉高当然无法接受。并于 2002 年 10 月通过一家香港律师事务所与 雅绅法定代表人朱国强谈判，但汉高开出的最终受让价格仅为 7500 美元，与成都雅绅方面 愿望相差甚远，朱国强当然不允。 在交涉无果后，2003 年 3 月 21 日，朱国强再次向北京市第一中级人民法院提出法律诉 讼，由于此前出现 “ 恒升”商标与 “ 恒生 ” 商标的法律诉讼先例，朱国强从中似乎看到希望， 此次将德国汉高在华独资企业天津汉高洗涤剂有限公司告上法庭，一同列为被告的还有销售 汉高 “ 威白”产品的北京百盛轻工发展有限公司。成都雅绅在其民事诉讼状中要求天津汉高 停止使用 “ 威白 ” 商标，赔偿损失 100 万元。 为什么是 100 万元？梁远川律师认为，根据汉高方面公开材料，每年该产品产量 10 万 吨，根据北京百盛销售的威白洗衣粉 650 克一袋定价 5.5 元，则一年的销售额约为 8500 万 元，5 年期间大概 4 亿多元， “ 我们认为要求赔偿 100 万元是合理的 ” 。根据法律规定，赔 偿损失计算即可以按照“侵权方在侵权期间获利 ” 情况，也可以根据 “ 被侵权方侵权期间受 损失 ” 情况来选择，主动权则在被侵权方。 不仅仅如此。早在 2001 年 10 月起，成都雅绅向国家商标评审委员会连续提出申请：要 求撤销德国汉高已注册的 “ 威白 ” 、 “ WIPP 威白 ” 及 “ WIPP EXPRESS 威白 ” 等 4 个商标。 目前，该委员会对此申请尚未做出裁决。于汉高此次诉讼，胡棋认为，综合分析可知，最初 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 21 市场营销习题集 成都雅绅想通过抢注 “ 威白 ” 商标，和对汉高 “ 威白 ” 商标采取行政异议、采取法律诉讼的 手段，将自己的 “ 威百”商标高价兜售给德国汉高，在要求没有得到满足后，开始直接采取 用法律步步紧逼的手段，来获取高价贩卖自己注册商标的筹码。 “我们并不是为了高价转让来赚钱，我们是想夺回失去的市场。 ” 朱国强反驳。 纠纷之外 此次商标纠纷，究竟谁的胜算更大？对此，中国人民大学法学博士马特认为，从目前来 看，如果成都雅绅方面不能提供足够的证据证明汉高使用 “ 威白 ” 商标的产品对雅绅方面产 生重要影响，形势对雅绅方面非常不利。 也有法律人士指出，雅绅扳倒汉高的机会还是有的，国家商标局对雅绅申请撤销 “ 威 白 ” 商标的请求尚未做出裁决结果，即使是做出了否定的裁决，雅绅还有一次复审，两次法 律诉讼的机会，如果成都雅绅成功，德国汉高在华业务将遭受重创。 该案件的意义已经超过案件本身。一方面，国内本土企业知识产权保护意识日益觉醒， 另一方面，跨国公司更为谨慎，采取多种防控结合措施。 20 世纪 90 年代中期，某外国著名啤酒品牌在华投资数千万元生产啤酒，但是在申请该 产品商标注册时，被商标局驳回，原来该中文商标被四川一家生产啤酒的企业抢注在先。后 来，不得已，该企业只好花了 180 万元人民币买回，而四川那家企业不过是资产不到 5 万元 的校办企业。 同样情况也发生在某跨国日化企业身上。当其准备向中国注册某护肤商标时，也因为北 京某厂相似商标注册在先而被驳回。不得已，该企业花了近百万元从该厂买回近似商标，开 始生产。此后，当该跨国企业准备在华销售该品牌香皂时，又不得已花了 240 万元从北京另 一家公司买回另一相似的商标。 现在，面临可能越来越多与本土企业发生知识产权尤其是商标的纠纷，跨国公司也变得 精明起来，他们设置专门的法律部门，或者委托代理公司，全面监测中国商标申请注册情况， 一旦发现不利的公告信息， “ 立即行动将隐患消灭在萌芽之中 ” 。 ［案例讨论题］ 1、 “ 威白 ”“ 威百 ” 讼战为何迟迟不能结束？其实质是什么战争。 2、一个企业应如何维护自己的商标权益？ 3、如果你是汉高，你将怎样去面对这场商标纠纷？请提出你的解决方案。 第 6 章 定价策略 ［本章思考题］ 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 22 市场营销习题集 1． 为什么我们需要提出定价这个问题？ 2． 影响企业定价的内外部因素是什么？ 3． 以利润导向,维持现状导向和扩大市场占有率导向为定价目标,对企业制定营销组和策 略有何影响?请分别举例说明. 4． 在不对价格进行提价或者降低任何成本情况下,公司怎样增加利润? 5． 请对大型商场销售返券行为用定价策略理论进行分析. 6． 请比较商家在销商产品的同时,给与顾客折扣和赠送顾客赠品方面对于商家有何不同? 那么对于顾客呢? 7． 商业零售企业一般采用哪几种定价方法？举例阐述. 8． 你认为新产品在什么情况之下采取撇脂策略比较合适? 9． 企业价格变动及调整价格应考虑哪些因素？ 10. 如何看待中国汽车业界的价格战？ [案例分析] 温州鞋成为国际市场的鞋蝗虫 蝗虫，昆虫的一种。有人总结其特点说：密度大，繁殖快，所到之处一片狼藉。中学生 物课的教辅书中提供了一则史料，说历史上最惊人的一次“蝗灾”发生在 1889 年，当时“红 海上空出现蝗群，约 2500 亿只，飞过时声振数里，遮天蔽日”。 在不到 10 年的时间里，成千上万家大大小小、有名字甚至没名字的中国鞋企，以个体 开拓和群体聚集兼具的特征(这一点恰好也正是生物学家给蝗虫族群的奇怪定义之一)， 东突 西进，把中国制造的鞋子输送到没有经过任何政府或者行业规范制订者规划过的广阔地域 去。 “鞋蝗虫”？我们当然无意诋毁什么，尤其当欧美针对中国企业的反倾销一轮接着一轮 的这一时刻。 尽管有存在歧义的风险，但这似乎是一个再自然、再贴切不过的联想。我们几乎在一夜 之间发现，全世界超过一半的人们，正穿着中国人制造的鞋子。而制造这些鞋子的中国人， 事实上，只是中国 13 亿人口中独特的、具有极强特征的“几小撮”而已。2005 年 6 月底， 在欧盟已经对中国企业发出新一轮反倾销信号的前夜，《中国企业家》派出记者前往其中“一 小撮”的聚集地——东部沿海的浙江温州(向南而去的福建泉州、广东惠州，是另外的两小 撮聚集地)，去实地探询这些中国鞋商如何进行他们那些穿越了无数风险的全球游走，东艺、 奥康、赛纳、哈杉、康奈、吉尔达是被我们选中的 4 千多家温州鞋企的代表。 不懂当地语言，甚至连自己祖国的普通话也说不好，大多数只受过高中教育，从农贸市 场起步，敢跑到世界著名的大街上摆摊。这就是温州商人，这就是温州鞋商。他们有不断压 低成本压低价格的手段，有不论什么样的关口都敢闯一闯试一试的决心，他们有利润就上， 赚不到钱就走，他们以个体的勇气闯荡世界，只要其中一个走到天涯，另一个马上就闻风而 至。他们以金钱的代价、国内资源的损耗甚至个体生命的风险，积累了最为丰富的“国际化” 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 23 市场营销习题集 经验，他们就像是中国人的“犹太”，以擅长在别国做生意而著称。本刊派往温州采访的记 者用“筚路蓝缕”来感叹他所听闻的温州鞋商的故事，感叹那种渗透进这些“鞋蝗虫”生命 之中的带着些许狡黠的顽强。 眼下，温州鞋商和他们的外地同行正在成为一场新的反倾销诉讼的主角。当这本刊物付 印之时，也正是中国鞋企应诉欧盟 7 月 1 日提起的反倾销调查的最后时限。整个 7 月，在炎 炎酷暑和台风海棠的冲击下，从温州到泉州、晋江、深圳、惠州的众多鞋企，正在全国皮革 工业协会的紧急呼吁下，做出应诉与否的艰难选择，一旦应诉，意味着企业自身要承担数万 至上百万欧元的金钱代价；如果放弃，则可能面临 5 年甚至更长的出口封锁期。 但是，相比之下，“鞋蝗虫” 们更复杂的烦恼还在后面。在一次次遭遇反倾销之下寻 找脱离烦恼的命运转折，更在于他们能否及时“羽化”——攀升至价值链的更上端，而不是 像他们的韩国同行那样，因为未能把握住“羽化”的时机，而在十年前突然集体跌落。今天， 即便是温州鞋商中的佼佼者——比如已经爬上中国鞋企群落高端的奥康和康奈，也依然面临 着同样的风险和疑惑。 “蝗虫？我们是洪水。”温州东艺鞋业董事长陈国荣抽着粗大的雪茄，说。 “对方(国外中低档制鞋企业)没有抵抗能力，(我们)一冲就完了。 ”虽然奥康一度从“洪 水”中抽身，专攻国内市场，但其董事长王振滔对中国鞋产品的国际冲击力深有体会。 这种对于中国鞋产品规模的描述是形象的。2003 年，中国鞋总产量 100 亿双，占世界 鞋类总产量的 55%。其中出口 50 亿双， 为世界鞋产品贸易量的 64%， 金额为 130 亿美元。 2004 年，出口达到 70 亿双(1992 年为 7.7 亿双)。这还只是来自规模以上鞋类企业的统计。而号 称“中国鞋都”的温州一地，集聚着四千多家(曾经达上万家)制鞋企业，年产鞋 6 亿双以上。 2003 年，温州鞋产品出口金额 8.37 亿美元，2004 年为 11.5 亿美元。 一直以来，欧盟、俄罗斯、乌克兰是温州鞋出口的三大主要市场。目前，中国鞋产品年 出口欧盟总额占欧盟鞋类进口总额的 20.04%，其中温州鞋占到 60%以上。 而在频繁发生的俄罗斯拉鞋、西班牙烧鞋事件中，所涉企业几乎全部来自温州。2005 年 6 月 27 日，记者在温州接通赛纳集团董事长陈则女每的电话时，他在准备接受欧盟关于 劳保鞋的反倾销调查。“结果还不能预料。”陈说。赛纳集团是中国规模最大、出口量最多 的专业劳保鞋生产企业。同日，温州鞋革行业协会秘书长朱峰对《中国企业家》说，今年 9 月，欧盟将针对中国的皮鞋和旅游鞋进行反倾销调查。现在，这一时间大幅度提前了。 靠着低价格在国际市场上东突西进的温州鞋类企业遭到了非市场力量的对抗。 上个世纪九十年代，温州鞋从自己制造的假冒伪劣陷阱中爬出，开始艰难地树立品牌。 与此同时，一部分迫于国内恶劣的生存环境的鞋企把脚步迈出了国门。这是一条更为艰难的 道路：在异国他乡孤军奋战，同类相残；没有政府的支持和保护，受尽屈辱。十几年过去， 我们并没有看到国际高端市场上出现中国鞋的品牌——它们最多成为了区域性的中低档品 牌。 “我们自己不过去，我们的鞋照样能过去。当时配额还在的时候，我们争取不到，鞋不 是照样过去了吗？”陈国荣说。东艺鞋业是较早(1992 年)开拓国际市场的温州鞋类企业之 一，据陈说，他在国外“就没见过(东艺)这种规模的(鞋厂)”。“他们(欧洲中低档鞋类工 厂)倒闭是趋势问题。他们确实是在走下坡路，我们不去他们也是在走下坡路。” 奥康董事 长王振滔的说法是：“从趋势来讲，未来世界鞋业的制造体就在中国。哪怕现在不冲掉(国 外中低端市场)，将来也要冲掉。” 但是，我们的品牌在哪里？中国鞋出口量占世界鞋类贸易总量的大半，而贸易额却只占 到 14%(2003 年)。中国鞋出口仍以贴牌为主要形式。6 月，我们采访到的每一个温州制鞋企 业都存在国外订单多得无法完成的现象。 “(国外)高端市场中国鞋根本进不去，怕你进去这个市场就完蛋了。”王振滔说。 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 24 市场营销习题集 我们在追溯这些生存能力极强的本土企业筚路蓝缕在国际市场上拼抢一席之地的同时， 必须追问：我们什么时候改变战术？ “我们今天再不要提倡价廉物美了。我们是牺牲了我们的环境和资源把货运到国外去， 获得一点点加工费，我们付出的代价可能我们的子孙都会受到影响。”哈杉鞋业董事长王建 平说。 好在，已经有人在尝试改变。哈杉在尼日利亚建厂，在当地赢得较好声誉，并收购了一 家意大利制鞋企业；奥康与国际著名品牌合作，欲通过“捷径”实现国际化梦想；康奈坚持 “精品专卖”路线，直接向中高端市场发起冲击…… 品牌的形成需要技术、需要持之以恒的责任感，更需要时间。国际品牌的形成尤其如此。 出走序曲 1987 年，上海南京路百货商场打出“本店无温州鞋”的标语。同年，杭州人在武林门 广场点起大火，把 5000 多双产自温州的假冒伪劣鞋付之一炬。 温州鞋成了过街老鼠，而这距它成名热销不过数年。温州人有能力创造市场，更有能力 毁掉它，而后者往往立竿见影。这在稍后温州鞋的国际化征途中亦为一大特色。 吉尔达总经理余进华的父亲余阿寿，是当年为规范温州鞋业而成立的行业商会的首任会 长。余进华回忆，当时的中国商品紧缺，鞋类产品走俏，“一些外行人看到我们的产品卖得 那么好，一年赚几十万，买房买车，就都来(做鞋)了。” 20 世纪 80 年代中期，由于行业 规模的扩大，温州劳动力紧张，原材料短缺。“这样(外行人)就把不准用在鞋上的材料用上 了。”可能很多人记得当时的温州鞋里有纸。余进华说，当时是允许搭配用纸的，但是纸的 质量有好有坏。 于是，市场上出现了大量“一日鞋”、“晨昏鞋”，质量稍好的被称为“星期鞋”。“名 声坏掉之前，我们也知道有人在做假冒伪劣，但都是各管各的事，而且(名声)时间很短就坏 了。”当时的余进华在武汉做市场，商品动辄便被工商部门拉走，“不需要理由，只要是温 州鞋，不论好坏。” “当时就想到了合资。”东艺鞋业董事长陈国荣说。陈费尽周折，终于找到一个愿意出 面的意大利“亲戚”(陈对这段经历尚有避讳)，成立了“中意合资东艺鞋业有限公司”。而 在“合资”之前，更为普遍的做法是租用规模较小的广州、上海鞋企的牌子。“后来，”余 进华说，“我们又改中法合资，就是个形式。包装上不写温州。”在外地，余进华不敢说自 己是温州人，只说是“浙江的”。 当意识到打外地、外国牌子不利于本地鞋业发展时，温州市政府开始推出鼓励措施：打 温州牌子，每年给补贴、奖金。而这时候，已经是 1993 年，中国同俄罗斯等国的民间边贸 活动热闹起来，大量的贸易中介人出现了。他们都是掌握市场信息的中国人。他们带来了订 单。这对于风声鹤唳中的温州鞋企不啻救命稻草。 1992 年，通过一个香港人，东艺为一家比利时公司贴牌生产皮鞋。陈国荣不知道，自 己的鞋的终点站是俄罗斯。当年东艺出口额为 130 万美元。 由于贴牌鞋号码大，陈国荣把比利时客商未接受的次品拿到了绥芬河，“一下就火了”。 “老毛子(东北人对俄罗斯人的称呼)跟我说：你这鞋谁都不要给，都给我，谁也别告诉。你 做多少我要多少，钱先放在你这里。”东艺开始专门给“老毛子”做鞋，“款式稍稍变一下”。 “当时我被市政府评为双优企业：出口 100 万美元以上，创利润 100 万美元。” 效仿者蜂起。陈国荣开始向黑河、乌鲁木齐渗透。 余进华接到第一个国外订单是 1995 年。“当时我们只知道那边(俄罗斯)市场很火，但 具体怎么样并不清楚。”而俄罗斯商人知道温州鞋价廉物美，但并不知道那个小城在什么地 方，只能在边境或者北京(雅宝路等市场)购买。每年，吉尔达通过中间商的交易量有四五千 万元人民币。 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 25 市场营销习题集 几年后，中间商与制造商们的矛盾开始加剧。中间商不断压低价格，而且货款不能及时 到位。1997 年，不能忍受继续被牵着鼻子的余进华与中间商决裂，代价是损失五百万元人 民币。他将加工好的鞋运到北京雅宝路和乌鲁木齐，开始了自己的国际行走。 1998 年，同样不甘心受制于中间商的哈杉鞋业董事长王建平放弃了国内年销售额 1000 多万元的市场，杀奔乌鲁木齐。“当时国内同行过度竞争，我们感觉吃力。跟康奈、奥康等 大腕竞争，我们有被吃掉的危险。小型企业像下跳棋，不跳就消灭你。”王建平与王振滔都 强调避开竞争。随后你将看到，与奥康在国内不断刷新营销方式躲避竞争不同，王建平一直 在国际市场上跳来跳去，寻找“一个没有竞争的地方完成原始积累”。 上个世纪最后两年，王建平、陈国荣、余进华先后站到了俄罗斯大地上。除了余进华， 王、陈都放弃了国内市场。 血拼 在俄罗斯，除了官方的掠夺、敲诈，中国同行的“血拼”也异常残酷。 王建平初到 ACT 市场时，那里加上哈杉只有三家温州鞋企。而目前，“已经超过了 300 家”。 “我们坚决地把东欧市场放弃掉了。”奥康董事长王振滔说。奥康曾经在匈牙利和罗马 尼亚有分公司。“我们认为不适合我们。在国外竞争，不是跟国外的品牌竞争，都是国内企 业自己竞争，就是打价格战，利润来自于产品，而不是品牌。”王说，那种动辄几百家国内 同行一起杀价的场面让他感到害怕。“你的鞋子好卖，别人就仿你。你一百块一双，别人就 九十。” “同行的拷贝非常厉害。”王建平说。“材料、工艺、规格都同质化。你今天出来一个 样子，他立刻就拿来做，连商标都一样。我们 2001 年在海关申报注册，要求同类商标不能 再出口。我们受不了这种打击。”王说，仿冒的企业，温州、台州的都有。 1999 年、2000 年在俄罗斯，一双鞋子(畅销的话)可以有 3 美元-5 美元利润，而现在卖 价只有 4 美元，利润 20 美分还不到。王建平把同行的恶性竞争称为“大出血”。 2003 年，哈杉有时出现卖一双赔一双的情况。 利润如此之低，那些中国鞋商为什么还留在俄罗斯？“我不知道，”王建平说，“还在 努力，还想跑第一吧。大部分的人是亏本的。一年赚一两千万的不能说没有，但只有一个两 个。” 陈国荣应该属于那“一个两个”。他承认目前的利润与刚进入俄罗斯时“差多了”，但 同时强调“杀头的生意有人做，亏本的生意没人做”。王振滔分析，在俄罗斯的中国鞋商大 多没有自己的国内销售渠道，所以“少赚点儿，哪怕不赚，也要维持下去。” “这条路先易后难，我们在国内是先难后易。”王振滔说。 王建平改变了销售策略，由铺面销售向市场营销过渡。哈杉在莫斯科租了 500 平米的写 字楼，聘请当地人做推销员，向各大商店推销。计划第一年建立终端连锁店 300 个，第二年 700 个，但是这一尝试失败了——企业直接进入终端营销需要专业人员，“在农贸市场做生 意的人在国际市场是绝对不够格的”；王建平特别强调的一点是，中国企业输出产品的同时， 国家并没有文化输出，“我在俄罗斯从来没看到过电视台播出一部中国电影或者电视剧”。 而在哈杉后来进入的印度，王建平说，当地人最熟悉的一个中国人的名字是成龙。“我们要 离开竞争圈。哈杉只有这么多资源，我们只能把它配置到增值最快、最有效的地方。俄罗斯 市场很大，但增值不是最快。” 王建平计划 2005 年底退出俄罗斯市场。 进退迪拜 1999 年，王建平已经建立起了贯通乌鲁木齐、阿拉木图、莫斯科、乌克兰敖德萨等城 市的哈杉物流销售线，互为犄角：莫斯科形势不好，可以把货转移到乌克兰或者阿拉木图— —独联体国家之间货物通关是免税的。但是，“天下乌鸦一般黑”，强行拉货等行径并非莫 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 26 市场营销习题集 斯科独有。2002 年，他开始把目光投向“第二战场”——阿联酋的迪拜。 为了逃避风险，余进华也同时来到迪拜，吉尔达的销售范围也逐步扩展到吉尔吉斯坦和 阿拉木图、西欧、中东和南美。 这时候，迪拜的中国鞋企已经由余先前考察时的一两家增加到几十家。余很后悔当初没 有买下一个店面：已经由十万元涨到了一百万。“温州人发现一个市场以后，他的速度是很 快的。不管是哪个角落，发现有利可图，马上过去。”余承认，吉尔达也是其中之一。 俄罗斯的“血拼”在迪拜重新上演。两年后，余进华以 60 万元的价格卖掉店面，撤出 了迪拜。“我们成本高，顶不住了。” 陈国荣也是较早进入迪拜的一个。“那个时候我们哪儿不去呀？朝鲜都去，因为那里实 在太穷了，才又出来。”陈国荣同样抵挡不住来自台州温岭的同行的杀价：“价格太低了。 我们发展到现在，也没必要跟他们去拼了。” 台州的鞋便宜到什么程度？奥康欧洲事业部经理连全文今年去过洛杉矶，他说那里有一 个市场全部是很便宜的低级货，“全是中国出去的。台州做世界上最便宜的鞋，1 块多美金， 垃圾鞋。” 站在迪拜，王建平向西看到了尼日利亚，向东看到了孟买(后因文化差异未进入)。他需 要为运到迪拜的货物寻找终端市场。 尝试“脱离” 急欲摆脱价格血拼的企业家们在世界上东张西望，渴望着“脱离”的机会。陈国荣去了 德国杜塞尔多夫，王建平则来到了尼日利亚。 在意大利，参观鞋展的陈国荣听说德国杜塞尔多夫有一个叫 GDS 的国际性鞋展会，便与 当时一起的康奈老总郑秀康及另一位温州鞋企老总商量去看一看。陈国荣委托一个销售机器 设备的意大利人找到一辆愿意前往的出租车。说好三人同去，但郑秀康与另一位最后由于“害 怕”放弃了——三个人都只有意大利签证，到海关可能会出麻烦。陈决定一个人去。出租车 司机让自己的妻子坐在前座(做掩护)。没想到一路很顺利。 “哎呀，这么大的场面、规模，想都没想过。走遍展馆要三天时间。”大开眼界的陈国 荣通过香港贸促会获得了一个摊位，当年就接到了订单。“我们是温州同行业里第一个在 GDS 摆摊位的。第二年大家就跟过去了。”这是陈国荣第一次接到来自国际级品牌的代工订 单。 王建平第一次来到尼日利亚时，中国鞋商“只有两家”，到 2003 年，已经达到 80 多家， 其中五六十家来自温州。杀价开始。“我们抵挡不住了。”王建平说。 2004 年 1 月 8 日，尼日利亚宣布禁止进口包括鞋在内的中国 31 种商品，大部分厂家开 始撤退。这给了正在酝酿转变的王建平一个机会——他本来是要撤退的，但现在竞争局势发 生了变化，对手少了。如果他不走，就必须在当地建厂。同年 1 月 28 日，王建平决定在尼 日利亚投资建厂。王建平说，哈杉现在尼日利亚的工厂已经有两条组装线，已经成为“西非 最大的制鞋公司”。王的设想是，用三年到五年时间，把它做成非洲最大。 “我们已经不是‘蝗虫’了。”王建平说，到 2007 年，哈杉尼日利亚工厂员工将达到 2000 人到 3000 人，而且哈杉正在扶持当地的产业链，为当地培养干部、推销员。“这是对 当地同业的一种鼓舞，我们还可以把一些技术资源与他们分享。” 目前，哈杉尼日利亚工厂年产鞋 100 万双。“我们可以做转口，不仅在西非市场，还可 以运到美国(哈杉在洛杉矶设有公司)，完全是免税的，没有设限，没有反倾销，还有补贴。” 跟随王建平在尼日利亚建厂的中国企业也已经有两家。“但是与哈杉已经关系不大，我 们的定位是 10 美元左右，这在非洲已经算是顶级鞋了。”另两家的售价比哈杉要低 3 美元 到 4 美元。而 10 美元，是康奈为国外品牌代工的最低要价。 2004 年 8 月，在尼日利亚建厂之后，王建平又收购了威尔逊公司——一家有 50 年历史 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 27 市场营销习题集 的意大利制鞋公司。 王建平说，收购一个欧洲企业本来在哈杉的战略中。2002 年，王建平与威尔逊的创始 人法斯蒂加里有过一次交谈，后者表示自己即将退休，惟一的女儿又对管理企业没兴趣，所 以他想卖掉企业。王当时“可能喝了点儿酒，有些冲动”，就说“那就卖给我吧”。回来后 王开始后悔：人家是米兰的顶级鞋厂，给阿玛尼、POLO 等品牌做 OEM，你凭什么买？ 两年后，没有找到合适买家的法斯蒂加里想起了王建平的话，于是对王说：“就卖给你 吧。” 王建平认为，对方看中的是哈杉的诚信和比较健全的全球销售网络。对于收购价，王建 平不愿意透露，但他说，现在到意大利收购一个类似威尔逊规模(20 多名员工)的工厂，要 在 150 万欧元左右。 对于即将到来的欧盟反倾销调查，王建平毫不担心。“威尔逊是意大利国际制鞋协会理 事，欧盟制鞋联合会理事，这就决定了哈杉已经不是中国同行这一堆，而是欧洲这一堆里的。” 而温州业内对哈杉的收购反应平淡，一些自身认为对国际市场较了解的企业家表示未曾 听到过威尔逊公司的名字。 “我们还没有完全脱离国内同行的追逐，但我们想越快越好。这个环境，我们只能这么 选择。”王建平说。 大火埃尔切 就在哈杉收购威尔逊后不久，2004 年 9 月 16 日晚 7 时许(西班牙当地时间)，西班牙东 南部的小城埃尔切(ELCHE)被大火点亮，并且迅速成为全球关注的焦点。来自温州青田县的 鞋类批发商陈九松 7 个集装箱的鞋被埃尔切当地骚乱分子烧毁，价值约 1000 万元。 陈 1997 年到达欧洲，2002 年在埃尔切成立了公司，批发来自中国的鞋产品。据报道， 事发前两天，已经出现了煽动埃尔切市民参加针对中国鞋游行的标语。因此，“当地大多数 华商都关了门。”余进华说。吉尔达公司 2004 年 8 月 27 日在埃尔切开了一家店铺。 陈九松也关了门。不巧的是，正好一辆装满鞋的集装箱货车到达，陈只得让货车停在仓 库门口。骚乱者找到了发泄口，他们烧掉了集装箱里的鞋，进而将陈九松的店面和仓库点燃。 尽管我们的采访对象在这次事件中均未受到损失，但是这把大火却与他们密切相关：肇 事者针对的并不是陈九松，而是中国鞋。 余进华 2002 年第一次到埃尔切，当时温州企业只有三四家，一家卖鞋，其余卖皮件。 他说，西班牙是欧洲的重要制鞋基地，而鞋厂大多集中在埃尔切。“不到半年时间，中国鞋 就大量过去，出事时达到了 70 多家。那个市场总共才有 100 多家。”余进华曾经去看过当 地的工厂，“规模很小，一个几百人就了不起了。我了解到我们很有竞争力。”对于烧鞋， 余的态度是：“烧鞋是不对的，是对中国人的侮辱。外国商品对中国也有冲击，中国人也把 你烧掉了？而我们一定要走品牌之路，不然人家会不断地制造麻烦。” 今年 5 月，陈国荣随商务部及温州鞋革协会有关人员去了西班牙。 “(埃尔切)市场很正 常么，没那么悬乎。它还多了知名度，大家都知道有个埃尔切。本来是个县城，出名了现在。” 陈国荣认为，当地制鞋产业受到严重打击与中国鞋商没有关系。“我们自己不过去，我们的 鞋照样能过去。当时配额还在的时候，我们争取不到，鞋不是照样过去了吗？ “这次我们是去跟西班牙鞋业联合会主席面对面谈。他们实际上也是爱面子，放不下架 子，我们自动上门，也是有好处的。他觉得自己是大国、强国，我们是落后的，实际上他们 都清楚了，根本没办法跟我们竞争。” 王建平记忆中的埃尔切是这样的：一条大街，前面都是铺面，很大，一两千个平方，后 面是工厂。开始，做生意的有中国人，有欧洲人。2000 年的时候，有一两家中国贸易商在 这里做生意，与当地同行相处得比较融洽，中国人如果没有配额单，到后面去买一张，也卖 给你。2004 年的时候，这里几乎全部是中国人，全部同质化，开始大出血。起先一双鞋卖 9 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 28 市场营销习题集 块欧元，然后两块三块。欧洲人起先卖 10 块 20 块。中国鞋到了两三块的时候，人家顶不住 了。很多就倒闭了。“哈杉在埃尔切没有店铺，”王建平说，“我们是从意大利出发，哈杉 是意大利的企业。我就是意大利威尔逊公司的老板。”王是在说，在欧洲，哈杉已经是一家 欧洲本土的公司，与国内的“血拼者”拉开了距离。 “人家国民也要养家糊口啊。你增长 8%，他们 1%都不到。不要把人家堵死了，也要给 人家一个空间。”王建平很激动。 渴望“高端” “要提升。”每一个采访对象都说出过这三个字，而且不止一遍。 目前，哈杉贴牌产量占到总产量的一半，销售额王建平不愿意透露。东艺 2004 年销售 5.2 亿元，贴牌占到 60%。吉尔达 2004 年销售 6 亿元，产品 60%外销，贴牌数量较少，自主 品牌占到 90%以上，但并未进入高端市场。 作为温州鞋企的两大领袖，康奈和奥康贴牌外销比例均不大，奥康大约是 20%，康奈副 总裁郑莱莉对此的回答是“很少”。两家企业都宣称低于 10 美元的代工不做，而哈杉和东 艺的口气则没有这么强硬。这些企业大多有过拒绝沃尔玛订单的经历(对方开价太低)，但显 然，在拥有四千多家鞋企的温州，沃尔玛不难找到搭档。 “我们不参与低价竞争。”奥康和康奈的口径完全一致。这两家企业几乎是同时(2000 年和 2001 年)在国外开设专卖店的。奥康是直营，康奈则是选择加盟商。目前，奥康美国、 意大利、西班牙、印尼等地的专卖店已经停止运营(在美国，奥康的两家店开在了纽约的第 五大道和十七大道)。“不赚钱，那个市场让你去做的空间很小。”王振滔说，“不能做长 期亏损的生意。” 他认为，进入国际市场非常重要，前提是你的国家必须强大，富有。“比 如印度，软件业发达，但是有几个品牌呢？消费者不会去买印度的品牌，因为它很穷。”同 时，还要有专业化的国际管理人才。 在王振滔看来，目前中国鞋业的国际化还停留在产品输出的阶段，并不能够真正称作是 “国际化”。“我们必须走捷径，否则我是看不到中国品牌国际化的。”2003 年，奥康与 意大利顶级品牌 GEOX 合作：奥康为 GEOX 代工并提供销售网络，GEOX 则为奥康提供技术和 国外的销售渠道。在温州鞋业内部，对于王振滔的“双向借道”存有异议：GEOX 向奥康借 道容易，而奥康向对方借道则要难得多。王振滔承认存在这个问题：“奥康在国内是名牌， 但在国外还不被认可。GEOX 在 60 多个国家有销售网络。去年 GEOX 为我们介绍 18 个国家进 去，但我们还不具备这样的能力，给你，不一定撑得起来。”王对合作的利弊看得很清楚： 利，奥康通过合作提升了整体形象：奥康为它贴牌，说明意大利名牌都是奥康生产的；再有 就是得到信息及时，真正跟欧洲同步。而弊在于，比如开发，都要按照 GEOX 的意愿做，如 果有一天合作到期了，“我们的损失就很大。再有，中国市场我们给它打开，牌子是它的， 有一天不做了，市场还是它的。合作没有永久的。我也在摸索，如果是合资就可以避免这样 的问题。” “中国再继续发展 20 年、30 年，品牌进入世界完全有可能，我百分之百可以看到。当 然，不可能有那么多的世界级品牌。”王振滔说。 王的观点与郑莱莉相似。与奥康不同，康奈迄今在意大利、西班牙、美国等国家已开有 90 家国际专卖店，且都“经营良好”。对于康奈“叫好不叫座”的评论，郑的回答是：康 奈的店都是经销商在做，如果不赚钱，他们早关掉了。或许，康奈的这种加盟办法解决了国 际化人才短缺的问题。 “2010 年以前，康奈要在全世界开 2000 个专卖点、专卖厅或专卖柜。”郑莱莉说。而 来自康奈老总郑秀康的说法则是“1000 个”。这个直接领导新成立的“海外发展部”的女 儿显得比父亲激进。“我们刚在法国市场上做了调查，”郑说，“确实，中国品牌在国外， 被人看作是中低档，更多是低档，批发的价位只有几美元。法国人认为自己的店里不应该卖 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 29 市场营销习题集 这种东西，马上拒绝。”郑莱莉去跟他们交谈，把康奈的设想、公司的情况说给他们听，把 康奈的产品拿给他们看。“他们马上改变了态度：以前不知道中国也能做出这么好的鞋。前 后不过十几分钟。我们觉得信心比较足。” “康奈成为世界品牌，我想应该看得到的，因为我才 30 岁。我相信中国的品牌十年二 十年之内会在世界上闯出一片天地来，但是像耐克、阿迪达斯那样，不管是在发达国家还是 不发达国家都做得那么好，也许还要很长时间。我想在一些国家我们可以先进去。” 从东艺、哈杉、吉尔达到奥康、康奈，温州鞋商们依然拼杀在从波罗地海之北到地中海 之南的国际战场，他们中的一些，更是用许多不可预知的代价，换取着他们心目中的美好将 来。 （资料来源：2005 年 8 月《中国企业家》） ［案例讨论题］ 1、温州鞋为什么会被称为国际市场的 “鞋蝗虫”？ 2、温州鞋在市场上为什么总是遭遇价格战？ 3、温州鞋要想真正在国际市场上有大作为，应该走什么道路？ 第 7 章 渠道策略 ［本章思考与练习题］ 1、什么是分销渠道？分销渠道决策包括哪些基本内容？ 2、以你所熟悉的两种产品为例，说明商品销售过程是否一定要有中间商介入；如果有中间 商介入，他们执行了什么功能？ 3、区分中间商、代理商、批发商、零售商等概念。 4、区分传统分销渠道和垂直分销系统，连锁商店属于哪一种？ 5、特许经营有哪些优点和缺点？如果你准备开一家冰淇淋店，你打算怎么做？ 6、密集分销、独家分销和选择分销各适合什么样的产品和企业目标？举例说明。 7、设想各种途径来组织下述产品的分销渠道： （1）汽车； （2）啤酒；（3）手表； （4）一次 性餐饮饭盒。 8、影响企业分销渠道选择的因素有哪些？请举例说明。 9、请讨论一下如果连锁经营、互联网销售变得越来越重要的话，批发商未来发展会是什么 趋势？批发商如何调整其营销组合？批发商会不会消失？是否有什么特殊的贸易领域使批 发商得经营越来越困难。 10、 阅读下面一则案例，并回答后面的问题： 丹尼尔是大食品厂某公司主管营销的副总经理，在公司的销售量中，公司产品的 30％ 销售给方便食品店，20％销售给联营商场和超级市场。他认为应对方便食品店重新评价，因 为其销量过低。汤姆被责成负责此事。两个月后，汤姆向丹尼尔提供了一份有如下内容的调 查报告：①占销量 30％的方便食品店在零售店中占数量的 50％；②推销员用于方便食品店 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 30 市场营销习题集 的推销时间与用于联营商场和超级市场的时间相等，各占 50％。③两年前，公司 50％的销 量来自方便食品店 阅读案例材料后，回答以下问题： （1）若对方便食品店这个中间商进行评估，资料是否齐全？ （2）你认为造成上述结果的原因是什么？ （3）如果仅仅是因为对方便食品店激励不足，应如何解决这一问题？ ［案例讨论］ 案例一： 空调营销渠道模式比较研究 美的模式—— 批发商带动零售商 美的公司几乎在国内每个行政省都设立了自己的分公司，在地市级城市建立了办事处。 在一个区域市场内，美的公司的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多 的零售商。批发商可以自由地向区域内的零售商供货。美的这种渠道模式的形成，与其较早 介入空调行业及市场环境有关，利用这种模式从渠道融资，吸引经销商的淡季预付款，缓解 资金压力。 渠道成员分工是批发商负责分销，制造商负责促销，批发商和制造商共同承担售后服务。 这样看来，美的模式中制造商保留了价格、促销、服务管理等工作，因为这些内容都和品牌 建设有关，而像分销、产品库存等工作就交给市场中的其他企业去完成。 海尔模式—— 零售商为主导的渠道系统 海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公 司 —— 海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商 改造成了海尔专卖店。当然海尔也有一些批发商，但海尔分销网络的重点并不是批发商，而 是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔模式中，制造商 承担了大部分工作职责，而零售商基本依从于制造商，零售店只需要提供位置较好的场地作 为专柜即可。 格力模式—— 厂商股份合作制 格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即 所谓的使经销商之间化敌为友， “ 以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理 利润 ” ，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由 这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有 一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准域， 各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况 “ 有节制地上下浮动 ” 。 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 31 市场营销习题集 格力模式中制造商由于不再建立独立的销售分支机构，很多工作转移给了合资销售公 司。格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而像当地广告和促销活动以及店面装 修之类工作则由合资销售公司负责完成，格力只对品牌建设提出建议；分销工作全部由合资 公司负责；售后服务由合资公司承担并管理，他们和各服务公司签约，监督其执行，安装或 维修工作完成后，费用单据上报合资公司结算，格力总部只对其中一部分进行抽查和回访。 志高模式—— 区域总代理制 广东志高空调股份有限公司前身只是一家空调维修商，从 1998 年开始生产空调，虽然 不过几年时间，但销量增长迅速，从零起步达到 2001 年的 30 万台，远远超过行业平均发展 水平，所以其营销渠道模式也越来越多地被关注，尤其一些中小制造商，志高模式可以说是 他们效仿的主要对象。 志高模式的特点在于对经销商的倚重。志高公司在建立全国营销网络时，一般是在各省 寻找一个非常有实力经销商作为总代理，把全部销售工作转交给总代理商。这个总代理商可 能是一家公司，也可能由 2～3 家经销商联合组成，和格力模式不同，志高公司在其中没有 权益，双方只是客户关系。总代理商可以发展多家批发商或直接向零售商供货。 在实行总代理的地区制造商几乎不用对市场进行什么管理，只是派驻很少的人员帮助总 代理分销以及处理一些突发事件，大大减少了市场压力，能够专心于产品生产制造这一环节。 各种营销渠道模式的比较 1、各种渠道模式中企业分工的比较 从海尔模式到志高模式，制造商和经销商在市场营销工作中的责任逐渐转移，海尔模式 中制造商承担了大部分工作职责，而志高模式恰恰相反，由经销商取代了制造商成为市场推 广主角。其他几种分销模式则处于中间状态。 此外，制造商在向经销商让渡市场责任时，首先选择的是分销管理，然后是批发价格， 而像产品、促销、零售价格等代表市场和品牌形象的权力却总是希望由自己掌握。 2、各种模式中的利润分配 由于各个品牌空调间的精确原材料成本和制造费用及税收导致的差异无法统计，因此， 就选择销量最大的普通型号产品做比较，这些产品在各品牌的产品系列中处于同样地位，应 存在可比性，见表 1。 表 1：不同分销模式下价格比较 型号 成本价 出厂价 批发价 零售价 海尔 KFR-25GW/CF 1700 3200 3325 3610 美的 KFR-26GW/GLY 1700 2240 2390 2530 格力 KFR-26GW/103 1750 2250 2530 2616 志高 KFR-25GW 1450 1700 1950 2180 （注：以上价格均扣除了安装费。成本价指制造商在成品加工完成以后的价格，只包含了原 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 32 市场营销习题集 材料价格和加工费。） 通过以上分析，我们可计算出各种模式下渠道企业盈利水平，见表 2。 表 2：各种分销模式中企业盈利水平比较 毛利率 渠道总和 制造商 批发商 零售商 海尔模式 59％ 47％ 4％ 8％ 美的模式 36％ 4％ 6％ 6％ 格力模式 37％ 22％ 11％ 3％ 志高模式 38％ 15％ 13％ 11％ ［案例讨论题］ 1、为什么各企业的分销模式不一样，但是最后都生存和发展起来了？ 2、分析各企业渠道模式的优缺点。 3、分析各企业分销渠道的适用范围 案例二： 席舒书屋的尴尬 作为中国网点规模最大的民营连锁书店，席殊书屋曾叫板书店老大哥 ——— 新华书店而 风光一时，但如今却因一笔 8.2 万元的财务纠纷，被供货商北京共和联动图书公司告上法庭， 同时爆出账面资金只有 9000 元。 为什么席殊书屋这个对中国民营书业发展探索做出积极贡献的企业会面临如此窘况 呢？真的是如传闻所言，仅仅是因为缺少资金吗？来自一些资深从业者的反馈是，席殊书屋 的尴尬正是特许经营管理不善的尴尬，市场混乱，疏于管理的恶疾不是靠资金所能解决的。 8 万元债务爆出经营困境 根据公开的资料，作为中国第一家全国性连锁书店，到 2003 年底，席殊书屋在全国各 地拥有 623 家特许加盟店，分布于全国 30 个省市自治区的近 500 个城市，80%以上的在地、 县级的中小城市，目前已向县城及经济发达的乡镇延伸，成为全国最大的连锁书店。按照当 初席殊的规划，拥有 600 多家连锁书店的零售网络的支持力度，可以通过主发图书、配书以 及铺货等多种书业发行方式向出版社要书， 如一本书一个网点要 30 册， 进货量就达到 18000 册，这个数目可以在出版社拿到很好的折扣，形成了规模效应。 债务当前，席殊的夫人，席殊书屋副总裁涂玉艳却表示，2003 年 “ 由于非典的影响”， 整年销售收入仅为 2000 万元，而 2004 年则 “ 比去年还要差一些，销售很不理想。 ” 记者向 席殊求证时了解到，2000 万并不是席殊的总收入，仅仅是 600 家加盟店的销售收入。这意 味着 600 家加盟店，平均每家年销售收入不到 4 万元人民币。从记者掌握的资料来看，席殊 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 33 市场营销习题集 书屋的主营业务主要有：连锁特许加盟、网上书店、发展俱乐部会员。 根据席殊书屋在网上的加盟信息显示，2000 年以前加盟的特许加盟店都免收加盟金， 而 2002 年底之前加盟的只象征性地收取加盟金，数额在万元以内，并根据不同的城市规模 区别收取。北京某加盟店透露，自己 2003 年加盟时，交纳 1 万元的品牌使用费，3000 元购 买席殊书屋提供的计算机管理软件，首批货支付 10 万元的书款。而另外一家加盟商则表示， 自己于 2001 年成为加盟商时，并没有交纳加盟费，花 3000 元买了软件系统，然后就是每个 月交纳 400 元的品牌使用费。席殊坦言，在加盟费上并没有获得太多的利益。 至于席殊好书俱乐部，据了解， 目前在全国的会员达到60万， 根据等次的不同交纳10-28 元不等的会员费，但会员是席殊的各个加盟店自己宣传吸纳，会员交纳的会费也是各个加盟 店自己的收入，席殊书屋并不提成，因此会费也没有成为席殊书屋的重要收入来源。 “ 席殊书屋的主要业务是图书的销售。 ” 席殊对记者这样表示。 加盟商进货不找席殊 虽然拥有 600 家加盟店的庞大连锁体系，但席殊书屋并没有牢牢地掌握在自己手里。据 加盟商介绍，除了对选址、装饰、书架的摆放、图书的分类等方面有过指导之后，除了进货， 双方并没有太多的联系，因此根本谈不上对加盟店的指导性服务与监控。 北京市区的一家席殊书屋加盟商表示： “ 席殊书屋带我们进入了图书销售这个行业，降 低了我们的风险。当初我们连哪里进货都不知道，但是我们干了一两年之后完全可以脱离他， 现在我们根本不用依赖他。 ” 另一北京加盟店老板告诉记者： “ 现在的进货都不通过席殊， 我们有自己的进货渠道，找不找他都已经无所谓了。 ” 据悉，一家远在云南的加盟商目前店里也仅有 20%的书是借助席殊的销售渠道；一些浙 江加盟商也透露称，只有 50%是通过席殊的进书渠道。记者在调查采访中了解到，这种游离 于席殊书屋渠道之外，但挂着席殊之名的现象在席殊 600 多家特许加盟店中非常普遍，有些 加盟商甚至背离了席殊书屋以人文、社科为主的定位，经营起了教辅、科技书籍。 席殊书屋的创造者席殊没有避讳这一现实。 “ 公司目前是允许加盟商这样做的，我们对 加盟商的要求是他们坚持席殊书屋以人文定位的风格，提高席殊的品牌影响力，另一方面加 盟店可以以教辅图书来获得赢利。” 为什么这么好不容易建立起来的除新华书店之外最庞大的图书零售系统管理会如此松 散？对此，席殊显得有些无奈。 “ 非典时销售基本处于停滞状态，本来与出版社之间 10 万 的赊销欠款是很正常的，几个月后等资金回流就可以周转，可由于销售停止，资金出现问题， 出版社也不敢冒险赊销那么多书给我们，公司的采购量、书源、书的品种都受到限制，由于 不能及时地提供更多的好书，加盟商就开始寻求其他的进货渠道，对席殊书屋的需求萎缩， 而我们在出版社也拿不到更好的折扣，整个供应链就出现了问题。 ” 北京的那家加盟商表示， 不通过席殊书屋进货一是出于成本的考虑，由于北京的市场发达，货源渠道丰富，离他们不 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 34 市场营销习题集 远就有一个大型图书批发市场，货源充足，并不需要席殊的渠道加盟商就可获得图书。席殊 有的图书同样在二渠道获得，而再经一手，加盟商将平均增加 1%-2%的成本。另外一个就是 席殊书屋的货源并不丰富，现在由于资金问题，席殊与出版社之间的关系紧张，有很多书都 拿不到，席殊能提供的书不多。加盟商不得不从别的渠道想办法。但对于北京之外的加盟商 货源与成本并不是最主要的问题。“席殊书屋发货一般要 5、6 天以后，甚至一个星期才能 到，畅销书晚别人一两天就完蛋了，更何况是 5、6 天，一般对时间要求不是很严的书我们 才从他们那边进。 ” 而对于更远的云南则需要 10 天左右的时间。 由于其他城市并没有北京这样强大的图书流通市场，加盟商渠道相对有限，而席殊给的 折扣一般比他们在当地的图书市场进货要低 3%-4%，其实外地加盟商很想通过席殊进货，但 席殊书屋缓慢的配送速度让他们不得不忍痛割爱。 拖欠书款截留席殊资金 据悉，席殊书屋跟加盟店曾经议定，加盟店从席殊书屋进货的价格大概要比席殊书屋从 出版商那里进货的价格高 6 个百分点，也就是说席殊书屋在图书销售方面的利润（除去席殊 书屋的直营店）大概是 6%，那么以席殊对外公布的 2000 万销售收入来分析，席殊书屋在图 书销售方面（除去直营店）的年利润大概为 120 万元，其他的收入记者无从考证，但是从 120 万元到账户上仅存的 9000 元，席殊本人拒绝向记者透露任何原因。并表示： “ 如果你 今天是为这 9000 块钱的事情，那我没什么可谈的。 ” 对于账面资金问题，同行业者认为， 这是书业普遍现象，只是对于席殊来说尤其严重，他有太多的应收账款拿不回来。 “我们从席殊进书用现金结算的很少， 1 万的书款大概只付 3000 元、 4000 元的现金。 ” 席殊书屋一加盟商向记者透露。由于加盟商的回款难，如今席殊书屋对加盟商的透支最高限 度规定为 1 万元，欠款超过 1 万将不予发货，但这也并不能完全执行，仍然造成很大的财政 压力。加盟商与席殊书屋账款未清，而席殊书屋也欠着上游出版商、代销商的书款，这样就 形成三角形的债务关系。而这种三角债现象在出版行业非常普遍。业内人士透露，按照图书 行业的潜规则一般是 3 个月结一次账，但一般而言 3 个月基本是结不了的，往往是拖到半年 之后，或者有些资金问题的书商拖得更长的时间，而举办的各种图书订购大会也成为书商与 出版社之间的结账大会。上游的图书批发商压在下游零售商的货款 100 万-200 万都是很正 常的事情，而出版社就有更多的货款在外。 ［案例讨论题］ 1、席舒书屋这个特许经营系统失败的原因是什么？ 2、席舒书屋这个特许经营系统的总部应该如何监控各加盟店才能保证其健康发展？ 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 35 市场营销习题集 案例三： 娃哈哈是怎样控制窜货的？ 娃哈哈集团公司2002年的销售收入超过60亿元， 成为中国饮料业当之无愧的江湖老大。 娃哈哈的每一个产品都没有高的技术含量，不存在技术壁垒，但娃哈哈却步步领先，一枝独 秀，为何？这与其牢不可破的分销网络是密切相关的，而分销是企业最难控制和管理的内容， 特别是其中的窜货问题，是所有企业面临的共同难题，被称为分销渠道的一个 “顽疾 ”。娃哈 哈曾经出现过严重的窜货现象，现在却基本上控制了窜货。那么，娃哈哈是怎样整治分销渠 道的这个 “顽疾 ”的呢？其实，从娃哈哈的管理制度上和实际操作中我们可以看出娃哈哈手握 着对窜货极具杀伤力的 “十把利剑 ”。 1、实行双赢的联销体制度 娃哈哈在全国 31 个省市选择了 1000 多家能控制一方的经销商， 组成了几乎覆盖中国每 一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商 先打预付款。打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易 组织。娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为 “联销体 ”。经销商交的保证金也 很特别，按时结清货款的经销商，公司偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。宗 庆后说：“ 经销商打款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我 们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样， 我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。” 娃哈哈的 “联销体 ”以资 金实力、经营能力为保证，以互信、互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场 渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感，这些对防止窜货具有重要意义。 2、实行级差价格体系 娃哈哈现在的销售网络构成是公司——特约一级经销商 ——特约二级经销商 ——二级 经销商 ——三级经销商——零售终端。如果娃哈哈不实行严格的价格管理体系，由于每个梯 度都存在价格空间，这就为重利不重量的经销商窜货提供了条件。特别是如果特约经销商自 己做终端，就可获得丰厚的利润。为了从价格体系上控制窜货，保护经销商的利益，娃哈哈 实行级差价格体系管理制度。娃哈哈为每一级经销商制定了灵活而又严明的价格，根据区域 的不同情况，分别制定了总经销价，一批价，二批价，三批价和零售价，在销售的各个环节 上形成严格合理的价差梯度，使每一层次、每一环节的经销商都能通过销售产品取得相应的 利润，保证各个环节有序的利益分配，从而在价格上堵住了窜货的源头。 3、建立科学稳固的经销商制度 选取合适的经销商，规范经销商的市场行为，为经销商营造一个平等、公正的经营环境， 对于防止窜货是十分重要的。娃哈哈对经销商的选取和管理十分严格。近年来，娃哈哈放弃 了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，筛出那些缺乏诚意、职业操守差、 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 36 市场营销习题集 经营能力弱的经销商，为防止窜货上了第一道保险。娃哈哈虽然执行的是联销体制度，但企 业与经销商之间是独立法人关系，所以娃哈哈和联销体的其他成员签订了严明的合同。在合 同中明确加入了 “禁止跨区销售 ”的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域范 围之内，并将年终给各地经销商的返利与是否发生窜货结合起来，经销商变被动为主动，积 极配合企业的营销政策，不敢贸然窜货。娃哈哈的政策使他们意识到：市场是大家的，品牌 是厂商共有的，利益是共同的，窜货会损害双方的利益。 4、全面的激励措施 很多厂家将销量作为返利的唯一标准，销量越多，返利就越高，导致那些以做量为根本， 只赚取年终返利就够的经销商，不择手段地向外 “侵略” 。娃哈哈也有返利激励，但并不是单 一的销量返利这样的直接激励，而是采取包括间接激励在内的全面激励措施。间接激励，就 是通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发经销商的积极性。比如， 娃哈哈各区域分公司都有专业人员指导经销商，参与具体销售工作；各分公司派人帮助经销 商管理铺货、理货以及广告促销等业务。与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不 同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动和自身产品的配备，经 常推出各种各样针对经销商的促销政策，以激发其积极性。对一个成熟的经销商而言，他更 希望长期稳定的合作同盟和收益来源，加上娃哈哈 “无偿” 地全力配合销售，总部的各项优惠 政策可以不打折扣地到位，有哪个经销商愿意用窜货来破坏这种和谐难得的合作关系呢？ 5、产品包装区域差别化 在不同的区域市场上，相同的产品包装采取不同标识是常用的防窜货措施。娃哈哈和经 销商签订的合同中给特约经销商限定了严格的销售区域，实行区域责任制。发往每一个区域 的产品都在包装上打上了一个编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，除 非更换包装。比如，娃哈哈 AD 钙奶有三款包装在广州的编号是 A51216、A51315、A51207。 这种产品包装差异化能较准确地监控产品的去向。企业营销人员一旦发现了窜货，可以迅速 追踪产品的来源，为企业处理窜货事件提供真凭实据。 6、企业控制促销费用 有的企业是按销量的百分比给经销商提取促销费用，销量越大，可供经销商支配的促销 费用也就越多；有的企业让营销人员控制促销费用。经销商和营销人员将厂家拨给的促销费 用是否全部用以推广，其实厂家难以掌控，因而一些经销商和企业的营销人员往往从促销费 用中拿出一部分钱用于低价窜货把销量做上去。因此，促销费用由经销商和营销人员掌握， 变相为低价位，造成新的价格空间，给经销商和营销人员窜货创造了机会。娃哈哈经常开展 促销活动，但促销费用完全由娃哈哈自己掌控，从不让经销商和公司营销人员经手操作。因 此。在促销费用管理上，娃哈哈杜绝了窜货。 7、与经销商建立深厚的感情 厂商之间的感情对防止经销商窜货也非常重要。经销商为了自身的利益，会维系这种已 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 37 市场营销习题集 建立好的关系，不会轻易窜货来破坏这份感情。娃哈哈和经销商的关系是非常融洽的，感情 是深厚的，有许多经销商都是与娃哈哈一起成长起来的。娃哈哈以下的一些制度和做法无疑 能维持和加深与经销商的感情。 （1）对经销商信守诺言。为什么每年经销商都踊跃地向娃哈 哈预交保证金，很重要的一点就是娃哈哈的承诺能够兑现，赢得了经销商的信任，这样可以 防止厂家没有向经销商履行承诺或是企业没有完全按照合约执行而引起经销商不满甚至愤 怒导致的 “报复性 ”窜货。 （2）为经销商提供销售支持。公司常年派出一到若干位销售经理和 理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。甚至在某些县区，当地的一批商仅仅提 供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的营销人员具体完成。 (3)每年举行全国联销体会议。娃哈哈总是借此热情款待每一位合作伙伴，以加强了感情、 巩固合作关系。 （4）把经销商当朋友。工作上是很好的合作伙伴，在生活上把经销商当朋友。 2002 年的春节联欢晚会，央视给了娃哈哈２０张入场券，公司把这难得的机会给了经销商， １７位与娃哈哈长期友好合作的经销商成了中央电视台春节联欢晚会的嘉宾；在央视元宵晚 会上，有８０位娃哈哈的经销商亲睹了节目颁奖晚会的盛况。 8、注重营销队伍的培养 企业内部的销售人员参与窜货的现象也并不鲜见，有些营销人员，由于缺乏职业道德、 操守不正，置企业的销售政策和利益不顾，参与窜货。目前，娃哈哈在全国各地只有 2000 多销售人员，为什么如此少的销售人员可以帮助公司完成超过 60 亿元的年销售额？这与娃 哈哈注重营销队伍的建设和培养是分不开的，其主要表现为： （1）严格人员招聘、选拔和培 训制度，挑选真正符合要求的最佳人眩有敬业精神、政治素质和业务能力的，不论资历均可 破格提升担任一定职务；对能力弱、素质差或不受欢迎的职工，重新培训达不到要求的实行 淘汰。 （2）在企业中营造一种有利于人才发挥所长的文化氛围。娃哈哈的发展史，是一部不 断尊重员工、尊重人才，不断提高凝聚力的历史。（3）制定合理的绩效评估和奖罚制度，真 正做到奖勤罚懒，奖优罚劣。定期对营销人员进行考核，一经发现违纪行为，进行严肃处理。 （4）实施关心人、理解人、体贴人的情感管理。公司不但注重人尽其用，还非常注重对员 工生活的关心。如娃哈哈不定期举办 “千人演唱会 ”、 “职工运动会 ”、 “千人大旅游 ”等活动， 体现企业 “大家庭 ”氛围，增强员工的归属感。娃哈哈这样的一种良好的企业文化氛围，吸引 了各地人才的竞相到来，产生了巨大的凝聚力，娃哈哈的员工都把企业当作自己的家。因此 我们很难想娃哈哈的营销人员会挖空心思的去冒险窜货。 9、制定严明的奖罚制度 面对窜货行为，娃哈哈有严明的奖罚制度，并将相关条款写入合同内容。很多企业窜货 之所以控制不了，一个很重要的原因就是厂家对经销商心慈手软，有许多经销商是多年的老 客户，一时下不了狠心。可娃哈哈不理这一套，对越区销售行为，严惩不贷，决不讲任何情 面，而且，娃哈哈在处理窜货上之严格，为业界之罕见。年底时，对于没有遵守协议的销售 商，公司将扣除经销商的保证金用以支付违约损失，情节严重的甚至取消经销资格。在保证 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 38 市场营销习题集 金的约束和公司严厉的处罚下，经销商决不敢轻举妄动。 10、成立反窜货机构 娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡回全国，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严 格保护各地经销商的利益。娃哈哈把制止窜货行为作为日常工作常抓不懈，反窜货人员经常 检查巡视各地市场，及时发现问题并会同企业各相关部门及时解决。有时宗庆后及其各地的 营销经理也经常到市场检查，第一要看的便是商品上的编号，一旦发现编号与地区不符，便 严令要彻底追查，一律按合同条款严肃处理。 ［案例讨论题］ 1、什么是窜货？它会给企业带来哪些危害？ 2、试分析引起窜货的原因。 3、结合娃哈哈的渠道控制手段，谈谈如何有效地控制窜货。 第 8 章 广告策略 ［本章思考题］ 1. 详述广告的作用与分类。 2. 详述企业的促销活动与打造品牌的关系。 3. 为使广告有的放矢，市场调查主要依据那些理论？ 4. 广告在建立产品或企业形象中利用不同媒体，各种媒体各有什么特点？媒体选择应注 意什么问题？ 5. 手机市场的主要细分因素有哪些？ 6. 诺基亚为什么启用“科技以人为本”的品牌理念？其品牌定位有何高超之处？ 7. 从诺基亚个性化品牌推广策略中我们得到什么启示？ 8. 请分析中国手机市场的竞争状况。 9. 诺基亚的广告攻势如何反映该企业的品牌定位？ 10. 查阅资料，了解某一外国企业在中国市场的广告战略。 第 9 章 公共关系 ［本章思考与练习题］ 1、 如何理解公共关系及其职能？ 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 39 市场营销习题集 2、 公共关系活动应遵循哪些原则？目前一些人对公共关系的认识上有哪些误区？ 3、 为某企业拟定一份公关调查问卷。 4、 公关策划的原则和技巧有哪些？ 5、 公关广告有哪些形式？ 6、 公共关系专题活动通常有哪些？如何举办新闻发布会？ 7、 什么是公关危机？它有什么特点？ 8、 处理公关危机应遵循什么原则？ 9、 处理公关危机的程序是什么？危机对策和技巧有哪些？ 10、课堂练习：在老师指导下，筹划、模拟公关危机中的记者招待会，回答记者的各种问题。 11、课外练习：从日常经济生活或媒体报道中选择一、两例危机公关实例，分析其危机处理 的策略和技巧以及效果。 ［案例讨论］ 案例一： 我们的光彩，来自你的风采！ ——宝洁沙宣品牌公关案例 项目背景 宝洁(中国)有限公司在 1997 年 9 月推出的沙宣品牌试销售活动获得成功之后，决定于 1998 年 7 月在北京开展一系列活动，以便将这一著名品牌推向全国。爱德曼国际公关公司 接受宝洁(中国)有限公司之委托负责宝洁(中国)有限公司沙宣品牌全国推广的公关宣传活 动。 项目调查 爱德曼公关公司在通过对沙宣品牌的调查研究之后与宝洁(中国)有限公司共同商议决 定了1998 年7月举行的推广活动宗旨是举办一系列发型展示会， 唤起众多目标群体的注意。 这些群体包括专业发型师，零售商，政府权威部门(中国美容美发协会)，媒体以及消费者。 此次活动的目标是确立“沙宣美发学院”在世界美发护发界的专家地位，成为中国美发界的 可信赖权威。唤起目标群体的激情及尝试沙宣产品的兴趣。 项目策划 活动策略： 1、通过组织一场别具一格的发型展示会，显示沙宣品牌的传统风格及对中国消费者发 质的理解 2、 利用全国各大媒体充分报道沙宣发型展示会 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 40 市场营销习题集 3、通过推广活动与所选定的媒体建立长期的合作关系 活动主题： 我们的光彩，来自你的风采。 目标群体： · 年龄在 18 –36 岁之间收入中上等的消费者，女性消费者居多 · 舆论界风云人物及社会著名人士 · 国营机构、私营机构及合资机构的美发师 · 国内外媒体 · 零售商 · 有关政府机构 项目实施 工作安排 沙宣品牌全国推广活动从 1998 年开始筹划，工作 组成员包括宝洁品牌业务部和公共事务部，＆M 推广公司以及沙宣伦敦办事处。爱德曼公关 在此次活动中所承担的主要任务是策划推广活动及协调整个项目内容，制订并实施针对各个 目标群体的各项活动。 前期工作投入 · 中国记者团访问沙宣英国总部 为了让中国消费者了解并熟悉沙宣伦敦美发学校及学 院的实际情况，爱德曼公关公司组织了国内 9 家有代表性的媒体去沙宣英国总部参观、交流， 并向媒体提供了全面的沙宣历史及其品牌建立的资料。这次组织记者参观沙宣总部的活动非 常成功。这使他们扩大了对沙宣品牌的了解，不仅熟悉了其产品，同时也熟悉了其历史及在 全球美发界的权威地位。这种理解为对整个活动进行深入而全面的报道奠定了坚实基础。 · 前期新闻资料发放 为了向媒体提供背景资料，爱德曼公关在五六月份就向他们发送了活动准备情况的新闻 稿。活动前发表的新闻稿数量达到约 40 份，爱德曼公关还负责安排香港媒体及一批经过挑 选的驻京国际记者的专访。此外，爱德曼还针对其他八个省市的媒体发送了新闻资料。 记者专访： 为了让记者深入了解沙宣美发机构及宝洁(中国)有限公司，爱德曼公关邀请、组织并安 排了 60 多家新闻单位对沙宣伉俪及其他沙宣发型师乃至宝洁公司的主管人士均进行了独家 或集体采访。 新闻发布会及发型表演 爱德曼公关为此次活动邀请了超过 150 名的记者，其中包括来自 28 家外地媒体的 56 名来京记者参加此次沙宣的活动。无论从应邀的媒体数量还是从地域分布而言，都是爱德曼 历史上规模最大的一次。 爱德曼为这次沙宣品牌全国推广新闻发布会进行了大量组织工作，例如制订媒体名单， 与外地媒体进行联络并向他们发邀请函及新闻资料， 向宝洁(中国)有限公司的主管人士和沙 宣的伦敦工作组介绍情况以及跟踪全国媒体报道。 摄像及摄影服务 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 41 市场营销习题集 在这项活动中，摄像与摄影起着关键作用，直接关系到对沙宣发型表演及新产品的报道。 爱德曼公关于 7 月 14 日这一天与摄像人员一起利用一个通宵时间，编辑资料带及照片，以 便在次日活动时发送给媒体。 晚宴及发型表演 爱德曼公关代表沙宣夫妇及宝洁(中国)有限公司邀请了北京的社会名流、演艺界人士、 有关政府官员及中国美容美发协会主管人总计 350 多位人士出席了晚宴及发型表演，此次 晚宴的影响极大，使沙宣品牌通过沙宣夫妇的明星效应得以在整个社会及有关群体中广泛传 播。 与中国美发美容协会主管人士洽谈 中国美发美容协会是一个准政府组织，代表国家国营发廊系统。为加强双方了解、互助， 爱德曼公关为宝洁(中国)有限公司、沙宣夫妇及主要沙宣发型师们安排了一次非正式洽谈， 宝洁和沙宣都表示，将为中国美发业贡献一份力量。 为专业发型师举办的培训及发型展示会 为向广大中国发型师传授沙宣的专业美发技巧，爱德曼公关专门邀请到沙宣专业发型师 为 400 多名中国发型师做了一场发型展示，其中包括现场剪发、染发等专业性极强的技术指 导，反响非常好，为沙宣品牌在中国美发业内的传播，发展奠定了坚实的基础。 项目评估 此次从 5 月份延续至 8 月份的沙宣品牌推广活动的效果及媒体的反应异常出色。截至当 年 8 月 31 日，各电视节目的总播放时间超过 4 小时，播放单位达 33 家；来自文字刊物的报 道达 140 余篇。此外，中国国际航空公司还指定此次活动的沙宣发型展示为国内外航班娱乐 录像节目，在共计 3000 余次的国内外班次上播放。 至活动总结时所收到的汇报看来，此 次活动取得了令人满意的效果，收到了来自媒体，业内人士及广大消费者的好评。从 1998 年 10 月份的全国洗发品牌调查报告显示，沙宣品牌在短短的三个月时间内迅速跻身于中国 前五大护发品牌，并在中国树立了其时尚、专业的护发品牌形象。 选自《中国创 业招商网》 ［案例讨论题］ 1、宝洁沙宣品牌的这次公关活动的目的是什么？是否达到了目的？ 2、宝洁的这次公关活动包括那些内容？ 3、本例宝洁这次公关活动，在策划方面有什么值得我们借鉴的？ 案例二： 危机公关怎么做？ 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 42 市场营销习题集 ——三大食用油危机公关策略评析 巨能钙和创维危机余波尚未平息，三大食用油危机又接踵而至，加之此前此后发生的特 富龙、伊利、健力宝、长虹等企业危机事件，今年似乎成了名牌产品和名牌企业的危机年。 12 月 27 日，国家卫生部发布“2004 年度食用植物油监督抽检情况通报”，判定部分食 用油品牌抽检产品不合格，令人吃惊的是，食用油行业三大知名品牌金龙鱼、福临门、金象 赫然在榜。此消息一经媒体披露，即引起众多消费者关注：“连最知名的品牌都出问题了， 我还敢买什么油啊”，的确，如果食用油第一品牌金龙鱼的产品都不合格了，还有哪个品牌 值得信赖呢？ 目前，危机尚在继续之中，最后的结果殊难预料。但是，从目前三大企业应对危机事件 的举措来看，我们仍然能感觉出其策略有高有下。那么，三大食用油是如何公关的？危机公 关的一般规律又是什么？笔者结合多年的危机公关实战经验谈谈看法，期待有助于需要者。 三大企业做了什么？ 27 日，媒体披露国家卫生部食用油检查结果，28 日三大品牌齐齐对检查结果发表声明， 中间只经历了一天时间，过程之短，可谓“反应迅速”，三大品牌企业危机公关意识之强， 由此可见一斑。 但是，如果我们把三大企业声明的内容进行系统比较的话，却发现其境界、策略、效果 有天壤之别。 首先看金龙鱼的声明。 该声明分为三大部分： 第一部分：简单回顾了一下事件基本情况。 第二部分：陈述企业采取的行动及措施 ——对所有八家生产企业的产品全面复查；对于 被卫生部判定有问题的产品实施追查并招回。 第三部分：公布检查结果影印件及国家标准。意在让消费者自己看实际检查结果是否符 合国家标准。整个声明层次清晰，表述完整，心平气和。 再看福临门的声明。福临门的声明与金龙鱼基本相似，就国家卫生部抽检情况简单回顾， 然后表述企业对此事件高度重视，并招回被认为有问题的产品等。但是，福临门声明的一个 显著特点是，特别强调此前关于媒体所谓 “福临门要与国家卫生部对簿公堂 ”做出澄清，说： “福临门从没有说过这样的话”。显然，福临门的意思是不想因此而和卫生部关系闹僵。 但是，金象的声明与前两者大相径庭。 金象前后发表了两个声明，第一个针对国家卫生部。声明要点如下：第一，抽查检测程 序不合法，依据是：抽查前没有知会金象，因此，无法确认是否被抽查、在何时何地抽查、 抽查油样是真是假、检测结果是否准确等。金象由此认定，国家质量监督和新闻发布程序有 问题。第二，鉴于自行检测结果与国家抽查结果差别较大，作为 ISO9000 质量认证通过单位， 金象对国家抽查结果感到莫名其妙。第三，金象是国家免检产品，其他部门没有随便抽查的 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 43 市场营销习题集 权力。第四，金象认为，国家部门不应该只关心大型超市和大型企业，而应该多检查和管理 地沟油、掺假油、劣质油。第五，金象要求有关部门采取行动消除影响，给金象一个合理、 公正的生存环境。第六，金象特别强调，对于不负责任的报道，金象保留使用法律手段的权 利。 紧随这一声明，金象又发表了一封致消费者的公开信。公开信内容和金龙鱼、福临门声 明大致相似，所不同的是，金象再次强调国家卫生部检测程序不合法，作为国家免检产品， 金象保证自己的产品是安全合格的。 但是，虽然三大企业迅速就抽检结果作出了回应，甚至金象坚决否认产品存在问题，但 是，据各地媒体报道，三大品牌的“问题产品”还是被相继撤下货架。事实上，在广州所有 的超市，三大品牌的所有产品都已经销声匿迹。危机的结果是显而易见的。 三大品牌策略分析 多数人认为，三家企业危机公关的声明，境界迥然不同。 专业研究人士倾向认为金龙鱼表现最好，福临门次之，金象最差。 为什么这样说呢？ 我们分析一下三个企业的声明各有什么特点。 先看看金龙鱼的声明： 首先，企业在第一时间作出反应，表明对该事件高度重视，这个很能赢得消费者认同。 此前创维出现黄宏生事件，反应准备期是三天，而金龙鱼第二天即作出反应，行动之快，令 人叹服。 其次，通篇声明逻辑严谨，说理清楚，用语平和，给人自信、沉稳的感觉，是实实在在 面对问题、解决问题的态度。 最后，也是最重要的，就是声明的核心内容清晰：报道出来之后，企业迅速对所有产品 进行全面复查，对可能发生问题的产品全部收回，表现出对消费者生命和安全高度负责的精 神。 应该说，这个声明很成功。无怪乎有消费者看到这个声明之后称，他不会因为新闻报道 而放弃对金龙鱼的选择。 而金象的声明给人的则完全是另外一种感觉。 该声明通篇都是否认问题：产品没有任何质量问题；抽查程序不合法；新闻发布程序不 合法；作为免检品牌，金象应该享受免受抽查的特权；国家部门不应该对金象这样的大企业 进行监管；国家有关部门应该采取行动消除负面影响；金象保留对有关媒体提起法律诉讼的 权利等等。在该声明中，金象是一个彻头彻尾的受害者形象。显然，这种诉求方式与消费者 期待金象正视问题、解决问题的希望背道而驰，因此是不可能接受的。在消费者的观念里， 国家卫生部是支持公道的机构，不可能和一个企业过不去，也没有必要把一个合格的产品非 要说成不合格。金象的全盘否认，只能留给消费者 “金象不愿意解决问题 ”的印象。也许金象 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 44 市场营销习题集 的产品真的没有任何问题，但是，它这样简单而草率的态度本身就是一个问题。本来，卫生 部抽查的结果，金象的酸价是最低的，也就是问题最轻的一个，现在反而成了问题最严重的 企业，失败的声明一下子把自己置于非常不利的位置。 而且，金象矛头直指国家卫生部，这样与最高监督管理机构为敌，无异于为自己设置了 一个障碍，是相当不明智的做法。 而金象声明里打击地沟油、掺假油、劣质油的呼吁，则给人转移视线的感觉；而所谓的 国家免检产品不应该被抽查的说法，则有寻求市场特权的嫌疑。这些从网民的评论中能明显 感觉出来。 福临门的声明相对比较中性，不温不火。这可能和福临门在食用油行业的地位有关，前 面有金龙鱼，后面有金象，福临门没有必要出风头。尤其有意思的是，福临门在声明中特别 强调自己没有说过“和卫生部对簿公堂”的话，生怕因此与国家卫生部闹僵，其态度与金象 矛头直指国家卫生部形成鲜明对比。 选自《新营销》杂志（2005 年第二期） ［案例讨论题］ 1、三大食用油的公关危机是如何引起的？它们各自又是怎样处理这次危机的？ 2、你如何评价三家公司在处理危机中的表现？评价的依据是什么？ 第 10 章 促销 ［本章思考与练习题］ 10、 什么是促销？ 11、 如何理解促销的实质？ 12、 促销的基本策略是什么？ 13、 促销有哪些组合？影响促销组合的因素有哪些？产品生命各周期阶段的促销组合 有什么变化？ 14、 什么是人员推销？它有哪些形式？ 15、 推销人员的工作步骤有哪些？ 16、 推销中要掌握哪些语言沟通技巧？ 17、 什么是营业推广？营业推广的对象和相应的方式有哪些？ 9、营业推广的实施过程是怎样的？ 10、课堂练习：在老师的指导下，参照产品推销的各步骤，组织模拟推销。 11、课外练习：采访某零售点，在其资深营销人员指导下，为其制定一份营业推广实施方案。 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 45 市场营销习题集 12、课外练习：到周边部分企业或市场（商场、集市等）做一做调查，考察其有无不合法的 促销行为。 ［案例讨论］ 案例一： “向师傅推销” 电脑推销员陈乙，一次向一家规模不小的公司推销电脑。竞争相当激烈，但是由于跑 得勤，功夫下得深，深得承办单位的支持，成交希望非常大。到最后，只剩下两家公司，等 着做最后的选择。承办人将报告呈递总经理决定，总经理却批送该公司的技术顾问——电脑 专家陈教授咨询意见。于是，承办人员陪同陈教授再次参观了两家公司的机器，详细地听取 了两家的示范解说，陈教授私下表示，两种品牌，各有优缺点，但在语气上，似乎对竞争的 那一家颇为欣赏，陈乙一看急了， “煮熟的鸭子居然又飞了?”于是，又找个机会去向陈顾问 推销。使出浑身解数，口沫横飞地辩解他所代理的产品如何地优秀，设计上如何地特殊，希 望借此纠正陈顾问的观念。最后，陈顾问不耐烦地冒出了一句话：“究竟是你比我行，还是 我比你懂?”此话一出，这笔生意看样子是要泡汤了。 陈乙垂头丧气。一位推销专家建议：“为什么不干脆用以退为进的策略推销呢?”并向 他说明了“向师傅推销”的技巧。 “向师傅推销”，切记的是要绝对肯定他是你的师傅，抱着谦虚、尊敬、求教的心情去 见他。一切的推销必须无形，伺机而动，不可勉强，不可露出痕迹，方有效果。 于是，陈乙重整旗鼓，到陈教授执教的学校去拜访，见了面，如此这般地说：“陈教授， 今天，我来拜访您，绝不是来向您推销。过去我读过您的大作。上次跟老师谈过后，回家想 想，觉得老师分析很有道理。老师指出在设计上我们所代理的电脑，确实有些特征比不上别 人。陈教授，您在××公司担任顾问，这笔生意，我们遵照老师的指示，不做了!不过，陈 教授，我希望从这笔生意上学点经验。老师是电脑方面的专家，希望老师能教导我，今后我 们代理的这种产品，将来应如何与同行竞争，才能生存?希望能听听老师您的高见。 ”陈乙说 话时一脸的诚恳。 陈教授听了后，心里又是同情又是舒畅，于是带着慈祥的口吻说道：“年轻人，振作点。 其实，你们的电脑也不错，有些设计就很有特点。唉，我看连你们自己都搞不清楚，譬如 说……”于是，陈教授讲了一大通。“此外，服务也非常重要，尤其是软件方面的服务，今 后，你们应该在这方面特别加强。”陈教授谆谆教导，陈乙洗耳倾听。 这次谈话没过多久，生意成交了。对这次推销，帮忙最大的，还是陈教授，他对总经理 说，这两家公司的产品大同小异，但他相信陈乙公司能提供更好的服务，最后，总经理采纳 了陈顾问的意见，一笔快泡汤的生意又做成了。 （选自《销售与市场》1996 年第 5 期 王荣耀 文） 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 46 市场营销习题集 ［案例讨论题］ 1、本例中，陈乙开始差点遭受失败的原因是什么？ 2、陈乙靠什么扭转了不利局面？从本案例你得到了一些什么启发？ 案例二： 360 度立体活动组合出击，创造“销售无淡季” ——“一品堂”芦荟排毒胶囊促销案例 “一品堂”芦荟排毒胶囊“精准产品定位+新闻营销+终端媒体化”的组合出击，快速完 成了产品市场导入期的教育工作，但要真正实现产品持续热销，广告、终端与促销一个都不 能少！我们（北京世纪福来机构）为芦荟排毒胶囊的全年市场推广制定了 “360 度立体拉 网式活动组合计划”，该计划由四类活动组成，具有时间上纵向连续运作和空间上多重角度 渗透的作用特点。芦荟排毒胶囊始终成为受人瞩目的市场亮点，产品销量得到节节攀升。 第一类为消费体验型。其中最具代表性的是“深层排毒、以旧换新”大型促销活动，成 为行业经典促销案例。当时在产品知名度几乎为零的情况下，为了快速启动市场，我们承诺， 消费者凭任何一种排毒产品空盒即可换取芦荟排毒胶囊试用装一袋。活动推出后，引起京城 消费者强烈反响，活动现场人头攒动，甚至排起了长队，成千上万的消费者在第一时间亲身 体验了芦荟排毒胶囊的良好效果。我们不仅轻松掌握了竞争对手的详细资料，而且也展示了 一品堂大度、气魄的良好企业形象，迅速促成回头购买，并形成口碑传播效应，顺利解决至 关重要的第一轮交易。 第二类为联合促销型。包括与渠道联合促销和与媒体联合促销两种。与渠道联合促销， 一品堂携手京城著名的同仁堂药店、金象大药房、医保全新等 10 家大型医药连锁机构联合 推出“卡式消费、买一赠一”等大型捆绑促销推广活动，并同时在各大媒体进行新闻造势。 专业药店的权威推荐，带给消费者专业、健康和安全的感觉，使产品可信度更高。 媒体联合促销，与《母婴世界》等女性杂志联合推出“读《母婴世界》，赠芦荟排毒胶 囊”大型促销活动。该活动的针对性极强，因为《母婴世界》的目标读者正是芦荟排毒胶囊 的强有力目标消费者。我们在杂志上运用“1+ ×”主题手册，即“健康美颜之深层排毒完全 手册”，导入深层排毒理论体系，进行 “深层排毒 ”概念的全方位普及，赋予促销活动以科普 意义，再一次促发了产品销售热潮。 第三类为公关促销型。2002 年夏天，中国足球第一次杀入世界杯，举国沸腾，各大媒 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 47 市场营销习题集 体更是炒到了极点，所有眼球都被足球吸引着。借此大好机会，我们与北京最新锐媒体《京 华时报》联合推出 “京华俏佳人暨一品堂形象大使”大型公关评选活动。从女大学生到城 市白领，从 15 岁到 52 岁，京城美女们热烈参与，上演了一场轰轰烈烈的京城选美大比拚。 京华时报每天用固定版面报道最新动态，每周评选出一名 “足球宝贝”，代表入围世界杯的 各个国家足球队，如巴西足球宝贝、英格兰足球宝贝，并将其巨幅照片刊登在京华专版上。 作为主办单位，一品堂芦荟排毒胶囊成为大赛唯一指定美容用品，每天伴随着最新比赛动态， 产品信息与美女照片如影随形。初赛、复赛和决赛现场，更成了芦荟排毒胶囊最好的传播舞 台，除了美女，就是产品。 “最新锐媒体+最新锐产品+最靓丽赛事”的黄金搭档不仅吸引大 批女性消费者的注意力，更吸引了不少男性不折不扣的眼球，进而巧妙启动了送礼市场。此 次活动持续时间长、关注度高、参与性强，直接导致芦荟排胶囊知名度得以核裂变式的窜升。 第四类为季节促销型。该类促销活动以各种特殊时段为点进行运作，点点相连，进而成 线成面，使全年产品销量得到持续提升。 春节，消费者越来越注重健康饮食，礼品市场巨大，我们顺势推出 “买一盒，送两份， 亲人好友各一份”大型情感促销活动，同时在北京广播电视报（春节期间消费者最关注电视 节目排期）进行春节饮食健康观念的普及宣传，如《春节，一天一粒，吃喝玩乐全无忧》， 成功切分一块春节礼品市场大蛋糕。 3 月，我们抓住女性消费者在春天的特殊敏感心理，推出《深层排毒，迎接女人的美丽 春天》等系列文章，从感性上吸引女性对美丽新时尚的追求，从理性上宣传产品的深层排毒 主张，感性诉求与理性诉求相结合，双管齐下，拉动销售。 “3.15”消费者权益日，在举国上下积极倡导“科学消费”之际，策划推出《科学消费， 科学排毒》倡议行动，同时举行具有针对性的“科学排毒，买一赠一”大型促销活动，促进 销量，提升形象。 9.10 教师节，推出面向北京 100 余所中小学女性教师的“教师节倾情大奉送”公关推 广活动，引起了社会的广泛关注和媒体的竞相报道。 国庆中秋双节期间，在京城各大媒体发布非常抓人眼球的《国庆特别公告》，以幽默风 趣而实实在在的语言，历陈消费者假日旅游遭遇的种种健康威胁、不幸和尴尬，配合推出《绿 色精灵助我逍遥游》等知识散文，向消费者提供健康问题解决方案，一举点燃黄金周市场排 毒烽火，引爆两节市场。 冬季，则借助媒体频频报道的几起便秘猝死事件，策划推出《“便秘”猝死，上演秋冬 攻略》及《换季时节，堤防便秘凶猛》宣传促销文章，先消费者之忧而忧，成功扮演了健康 向导和消费顾问的角色，不仅扩大了产品的市场影响面，又进一步巩固了深层排毒市场。 以上所有活动贯穿创新性、系统性、立体化三大特点，各活动之间保持了节奏感很强的 连续性，使产品的销售热浪一波接一波，不断的冲击着整个排毒保健品市场。芦荟排毒胶囊 成功实现了无淡季销售，销量从产品入市开始持续攀升，在 6 个月的时间内坐上了深层排毒 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 48 市场营销习题集 市场第一把交椅，市场挑战大功告成。 （节选自 娄向鹏《区隔营销，成就市场老大》原载《销售与市场》2004 年第 2 期） ［案例讨论题］ 1、本案例中运用了什么促销组合？ 2、在其营业推广过程中，采用了哪些具体方式？ 3、你认为本案例中，促销活动的最大特点是什么？ 第 11 章 组织市场营销 ［本章思考与练习］ 1、什么是产业市场？其特征有哪些？ 2、产业市场的购买类型有那几种？影响产业购买者的因素有哪些？ 3、有哪些人参与产业市场的购买决策？其购买决策过程是怎样的？ 4、在产业市场，传统供需模式是怎样的？ 5、发展产业市场的合作伙伴关系有什么意义？如何发展这种合作伙伴关系？ 6、什么是商务谈判？商务谈判需要做那些计划和准备工作？ 7、产业市场商务谈判的原则是什么？其谈判艺术性方面要注意哪些？ 8、试比较中间商市场的购买行为与产业市场的购买行为的异同。 9、政府采购有什么特点？它受哪些因素影响？ 10、课外练习：搜集有关资料，分析目前产业市场营销活动和政府采购中所存在的不合法行 为或不公平竞争现象。 11、课外练习：采访一家供货商，考察其供货模式或与客户的合作模式，分析其供货（合作） 模式的优劣。 12、课堂练习：收集并整理有关资料，在教师的指导下，模拟举行供需双方的商务谈判。 ［案例分析］ 利乐：先成就别人，再成就自己 世界 500 强之一的瑞典利乐（Tetra Pak）公司，主要销售生产包装材料、饮料加工设 备和灌装设备。作为全球最大的软包装供应商，它掌控着全球 75%左右的软包装市场份额。 自 1985 年利乐正式进入中国，它已经成为中国最大的软包装供应商。 利乐公司在中国发展的过程中，深感中国的硬环境很好，并且还在快速向更好的方向发 生着改变，可中国的软环境相当差，特别是中国的企业在营销理念及市场运作、技术、管理 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 49 市场营销习题集 方面的能力很差。 但利乐在中国的业务却越来越好。2002 年，利乐总部批准在华约 1 亿欧元的投资，累计 到 2004 年底，在中国的固定资产投资将达到 2.14 亿美金。从 2000 年起，利乐中国一直以 20%以上的增长速度迅猛发展。在中国，利乐拥有无菌纸包装领域至少 95％以上的市场占有 率。 那么，作为产业链上游的供应商，利乐是如何在产业环境，特别是下游企业经营理念很 差的环境下迅速发展业务的呢？ 利乐公司在中国奉行的经营理念是：与客户共同成长。利乐深信，整个产业链各个厂家 共同发展，才能带来整个产业的繁荣。作为产业链条中上游的供应商，只有下游发展了，自 己才能获得更大的发展。 作为供应商，利乐并没有把自己的职责放在主要如何提高产品的质量、提高产品的竞争 力、不断推出适应企业需要的产品、降低价格、完善对客户的售后服务等方面。利乐面对产 业链下游 “软件 ”环境差的状况，决定帮助客户成长发展。作为落实这一理念的实际行动，利 乐在营销上与下游厂商结成战略合作伙伴关系，这种伙伴关系，利乐称为 “关键客户管理系 统(KAM) ” 模式。利乐 “以客户为中心 ”，改变内部的组织结构，设置关键客户经理，使其组 织在业务功能上形成以客户为导向的作业流程。 利乐的关键客户经理，以每一个业务为单元，整合、调度和协调利乐相关人员（管理、 研发、技术、加工、营销等）与相应资源，按照规范的作业流程与方式，让其与对方每一个 相对应的部门或个人直接接触，相互学习，相互交流，发现问题，解决问题，从而保证产品 供给和服务的准确性和及时性。同时，双方的接触也由 “点” 转换为 “面 ”，既保证了服务的深 度，更使彼此合作关系由个人转为团队，关系更加牢固和紧密（即便单个接触点上有所偏差， 也不会影响全局）。这样镶嵌到客户中去服务，做到你中有我，我中有你，好像彼此真正成 为一家人，形成了真正的伙伴。 这样，使得利乐在输出产品的同时，还更多地输出了企业文化、管理模式、运营理念、 营销思想、市场运作方法，为合作伙伴培养人才。在对合作伙伴全面输入管理、研发、技术、 加工、营销过程中，利用优势资源全方位整合客户存在的问题，改变了合作伙伴的软环境。 在相互的市场努力下，实现共赢。 利乐的关键客户经理，全面融进合作伙伴的企业，会对合作伙伴的企业有全面了解。在 帮助合作伙伴开拓市场的过程中，关键客户经理会调动自己企业的资源，快速帮助合作伙伴 成长。如果利乐的资源不足以支持合作伙伴，利乐的关键客户经理，还会根据企业的实际情 况，向企业推荐合适的咨询公司等智业机构。这些咨询公司有国际性咨询公司比如麦肯锡， 也有本土的咨询公司。他还会根据企业的情况，为企业找到合适高层职业经理人。当然，利 乐会承担一定的费用。 通过有效的关键客户管理与实施，使客户实现业务利润的增长，从而达到客户满意的 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 50 市场营销习题集 目标。同时，利乐也获得客户的认可，获得更大的发展。 链接 1：利乐帮助沈阳乳业利乐枕液态奶的上市推广 上海一家叫做联纵智达的咨询公司 2000 年 5 月起向沈阳乳业有限责任公司提供营销服 务，负责沈阳乳业“辉山”牌利乐枕液态奶的上市推广。下面是这家咨询公司在服务过程中 的感受。 当这家咨询公司到沈阳时，先期与他们洽谈业务的并不是沈阳乳业的负责人，而是专项 负责沈阳乳业项目的利乐（中国）公司的关键客户经理周传毅。在访谈的足足 6 个多小时内， 周传毅从牛奶营养成分的构成、对人体的好处、其生产加工工艺与流程、销售的主要渠道与 环节，一直讲到世界发达国家牛奶消费现状、中国液态奶发展趋势，以及沈阳市液态奶市场 实态和“辉山”奶在当地的实际处境等，思路清晰，数据详实，如叙家常，令这家咨询公司 工作人员对这位关键客户经理印象很深刻。 辉山利乐枕要在 6 月初上市，留给这家咨询公司企划作业的时间不足一个月，时间十分 紧迫。大量的市场调查、信息整理任务繁重，项目组成员白天要与相关人员进行深度访谈、 走访经销商和终端，查看市场，晚上又要汇总信息，展开讨论，头脑激荡。而这个过程中， 周传毅自觉成了 “编内” 成员，全程陪同，协助他们工作，同样一天睡两三个小时。就是最遭 罪的事儿，这个关键客户经理也不落。为了了解鲜奶的整个物流过程，项目组成员从晚上 8 点开始，对液态奶的整个生产流程进行全程跟踪，一跟就是一整宿，有时遇到一幢楼只有 7 楼才有一个定奶户，而周传毅也换一身运动服，拿着个数码相机，全程陪同，毫无怨言。 在其后一个多月， 该咨询公司项目组成员每次抵达沈阳，周传毅都提前赶到，参加讨论、 协助制定方案，其投入程度不逊于沈阳乳业和项目组成员。并且，平时周传毅与沈阳乳业的 领导交谈，很少提及设备、包材和款项的话题，谈论的多是市场营销、发展战略等内容。 这家咨询公司帮助沈阳乳业进行新品推广，是利乐方面提出的，利乐公司还掏了一半费 用，而且沈阳乳业的学生奶设备也是利乐白送的，连 “辉山学生奶项目 ”的负责人，也是利乐 出高薪从瑞典聘请的 …… 在随后的两年，这家咨询公司与沈阳乳业接连不断地合作了七八个项目，每次合作利乐 公司都全程介入，并主动承担一定费用。 这个项目结束后，辉山利乐枕鲜奶日销量已超过 50 吨，液体奶在沈阳的市场占有率保 持在 80％以上，2001 年销售额达到 3.6 亿元。而利乐公司的包材销量也在大幅攀升，甚至 有几次到了断货的程度。 链接 2：帮助伊利成长为中国最大的乳品企业 伊利，利乐在中国的关键客户，最初只是内蒙古一家小型乳品厂，主要服务于呼和浩特 周边地区。这家公司一直希望将质优价廉的本地乳品送往全国，特别是经济发达、乳品消费 市场发展迅速的华南和华东地区，但是苦于没有一家适合长途运输的中国包装供应商。 在利乐的帮助下，伊利的奶产品从呼和浩特运出，并保存完好，在全国迅速打开局面。 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 51 市场营销习题集 短短几年，伊利从区域性的企业成长为全国性的企业，成长为中国最大的乳品企业。自 1997 年伊利向利乐购买第一台灌装机，截至 2002 年底，利乐已经为伊利提供了 61 条生产线。 在迅速发展的过程中，伊利最大的感受是和这家供应商结成了战略合作伙伴关系，伊利 获得这家跨国公司提供的大量帮助，从原材料改进，再到经营管理思想的输入，利乐为伊利 培养了大批的经营人员，极大地改善了伊利的整体实力。 而伊利获得大发展的同时，利乐也从这家伙伴处获得了大量的好处。仅 2001 年，伊利 就生产了采用利乐包装的约 20 万吨超高温处理奶。上市公司伊利股份在其公告中公布销售 总成本中有 40%是包装。可以看到利乐从中获得的巨大利润。 （选自《销售与市场》2004 年第 8 期 “中国营销创新行动”栏目 赵凤丽文） ［案例讨论题］ 1、瑞典利乐在中国发展的重点是什么？它的发展模式是什么？ 2、 沈阳乳业公司产品利乐枕液态奶的上市推广过程中，瑞典利乐充当了什么角色？为什么 要充当这个角色？ 3、瑞典利乐为内蒙古伊利做了些什么？收到什么效果？ 4、阅读本案例后，再温习本教程“产业市场营销策略”部分的内容，结合我国市场目前普 遍存在的诚信危机，谈谈你的感想。 北京吉利大学商学院课题组 中国 ?北京 52