企业业绩评价体系的新发展
—适应企业经营环境的
新变化和新的企业战略观
林 涛 博士
厦门大学会计系,EMBA中心
电话,0592－ 2180978
电邮,lint0307@hotmail.com
企业业绩评价体系的新发展
--适应企业经营环境的新变化和新的企业战略观
? 企业管理变革对业绩评价体系的影
响
? 传统业绩评价体系
? EVA业绩评价体系
? 综合记分卡业绩评价体系
导论,业绩评价与委托代理关系
? 多层次的委托代理关系
? 企业经营环境的复杂多变性
? 企业经营的持续性
企业战略中的业绩评价框架
环 境
战 略
业绩目标与评价
执 行
任 务
1 企业管理变革对业绩评价体系的影响
? 企业经营环境的变化
? 企业战略模式的变革
? 企业管理变革对业绩评价体系的影响
1.1 企业经营环境的变化
? 产品市场的变化
? 资本市场的变化
一个企业不仅要在产品市场上战胜对手，
而且要在资本市场上战胜对手。
1.1.1 产品市场的变化
? 传统环境下，企业只要维持存在就能够
盈利
? 销售越多,利润越多,市场份额最大者获得
最多的利润
企业盈利模式的变革
? 新的盈利模式观念
– 客户最看重什么？
– 在哪里可以获得利润？
– 如何在该处获得市场份额？
– 在不同的道路上寻求利润
1.1.2 资本市场的变化－ 黏性的消失
? 金融业大发展，金融创新日新月异
? 投资者行为短期化
? 企业对资本市场的依赖程度增加
? 资本市场及企业治理结构存在严重缺陷
20世纪的最后 20年，全球资本主
义
发展的一项极其重要的变化是，
金融资本成为全球经济的驱动力。
— 沃尔登 ·贝若
1.2 企业战略模式的变革
? 以外部环境和行业特点为基础的战略模式
? 以企业内部资源为基础的战略模式
? 以无形资产为基础的战略模式
1.2.1 以外部环境和行业特点为基础的战略
? 公司战略：行业选择
– 我们应该参与那些业务的竞争？
– 应该向目前的业务投入多少公司的资源？
–
? 经营战略：行业竞争策略选择
– 如何在已经确定的市场中进行竞争
公司战略与经营战略
公司战略
经营战略 经营战略 经营战略经营战略
产品市场 D产品市场 C产品市场 B产品市场 A
1.2.2 以企业内部资源为基础的战略
? 企业优势来源于其拥有或支配的资源
– 土地
– 设备
– 资本
– 人力
– …
1.2.2 以企业内部资源为基础的战略（续）
? 企业资源 vs.资产
– 界定标准
– 反映方式
– 计价基础
1.2.3 以无形资产为基础的战略
? 核心能力
? 市场特许权
? 供应商或客户的网络与关系
1.3 企业内外部变革对业绩评价体系的影响
? 由于企业内外部环境发生的重大变化及新的战略
观的实施，企业组织出现了新的矛盾，业绩评价
体系也必须面对这些挑战
– 利润、成长与控制
– 短期财务成果与长期利益
– 机会与注意力
– 行为动机
2 传统业绩评价体系
? 传统业绩评价体系
? 传统业绩评价体系的缺陷
? 传统业绩评价体系的发展方向
业绩评价体系的特点
? 业绩评价体系的目的是传送信息
? 是一种正式的方法和程序
? 是为管理者特别设计的
? 管理者运用业绩评价体系的目的是为了保持或修
正企业的活动
2.1 传统业绩评价体系
? 单指标业绩评价
? 业绩评价指标体系
? 业绩评价指标的具体应用
2.1.1 单指标业绩评价
? 基于损益表的评价指标
– 营业利润,EPS、净利润、净资产收益率
? 基于资产负债表的评价指标
– 流动比率、负债率、每股净资产
? 基于现金流量的评价指标
– 自由现金流量、投资的现金流回报率
? 基于市场的评价指标
– 每股市价、股东回报率、超额收益
2.1.2 业绩评价指标体系
? 杜邦财务分析体系
? 财政部统计评价司的绩效指标评价体系
DuPont财务分析体系
净资
产收
益率
总资
产收
益率
权益
乘数
销 售
利润率
资 产
周转率
净利润
销售收入
销售收入
全部成本
销售成本
期间费用
利息费用
其他支出
所得税销售收入
资产总额
资产总额
所有者权益
长期资产
流动资产
现金 &证券
应收账款
存 货
其他流动
×
×
÷
÷
÷
-
+
Du Pont财务指标分析法的应用案例
— 四川长虹 2002年报表分析
净资产
收益率
1.835%
总资产
收益率
1.129%
权益
乘数
1.625
销售利润率
1.710%
资产周转率
0.660
净利润
24165万元
销售收入
141亿元
销售收入
141亿元
全部成本
销售成本
120亿元
期间费用
18.4亿元
利息费用
7064万元
其他支出
所得税销售收入
资产总额
资产总额
214亿元
所有者权益
131亿元
长期资产
39亿元
流动资产
175亿元
现金 &证券
21.2亿元
应收账款
75亿元
存 货
70亿元
其他流动
×
×
÷
÷
÷
-
+
销售利润率
? 销售利润率的决定因素
– 定价策略
– 控制经营成本的能力
– 毛利率
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
0 2 年末 0 3 年中 0 3 年末 0 4 年中
四川长虹
厦华电子
深康佳
资产周转率
（天）＝／＋＝日赊销金额应收款余额应收款回收期＝ 1943651 4 1 3 3 1 9 4 9 8 5 1 32 5 2 2 3 7
（天）＝／＝日销售成本 存货余额存货周转天数＝ 2 1 23 6 51 2 0 8 2 6 47 0 0 5 5 8
（天）＝／＝日销售额现金、有价证券日销售现金比＝ 553 6 51 4 1 3 3 1 92 1 1 7 3 4
（天）＝／＋＝日赊购金额应付款余额应付款回收期＝ 1 5 23 6 51 2 0 8 2 6 4 2 1 6 1 6 42 8 5 4 2 3
四川长虹、深康佳、厦华电子资产运营效率比较
194
212
55
152
168
110
41
214
94
108
90
120
0
50
100
150
200
250
应收款 存货 现金 应付款
四川长虹
深康佳
厦华电子
权益乘数－财务杠杆
– 总的来说，销售利润率和资产周转率是越大越好
– 财务杠杆呢？
作为业绩评价指标的 ROE
? 时效问题
? 风险问题
? 价值问题
? ROE vs,股价
财政部统计评价司绩效评价指标体系
财务效益指标 基本指标 修正指标
资产营运指标 基本指标
偿债能力指标
发展能力指标
基本指标
基本指标
修正指标
修正指标
修正指标
评
议
指
标
工商类竞争性企业业绩评价指标体系
评价内容 基本指标 修正指标 评议指标
1.财务效
益状况
净资产收益率
总资产报酬率
资本保值增值率
销售（营业）利润率
成本费用率
1.领导班子基本素质
2.产品市场占用能力
（服务满意度）
3.基础管理比较水平
4.在岗职工素质状况
5.技术装备更新水平
（服务硬环境）
6.行业或区域影响力
7.行业经营发展策略
8.长期发展能力预测
2.资产运
营状况
总资产周转率
流动资产周转率
存货周转率
应收账款周转率
不良资产比率
资产损失比率
3.偿债能
力状况
资产负债率
已获利息倍数
流动比率
速动比率
现金流动负债比率
长期资产适合率
经营亏损挂账比率
4.发展能
力状况
销售（营业）增长率
资本积累率
总资产增长率
固定资产成新率
三年利润平均增长率
三年资本平均增长率
2.2 传统业绩评价体系的缺陷
? 过分依赖财务会计报表
– 基于历史成本原则，财务报表只能讲述过去的故事
– 基于货币计价，财务报表只能讲述有形资产的故事
? 侧重于企业内部因素分析
? 未能实现与企业战略的有机结合
? 不能及时反馈
? 不具备行动指导意义
? 不能全面反映企业的价值创造
2.3 业绩评价体系的发展方向
? 寻找能够克服传统财务指标缺陷的新的财务评价
指标
? 结合非财务评价指标，组建新的财务评价体系
3 经济增加值（ EVA）
? EVA与价值创造
? EVA的会计调整
? 资本成本的估算
? EVA的贡献与缺陷
… EVA是当今最炙手可热的财务理念 …
… （只要一家公司宣布它要采用 EVA模式），我们就将看到它们
的股价在仅仅一周的时间里增长 30％或更多 …
——, 财富,
3.1 EVA与价值创造
? 什么是 EVA
? EVA vs.传统评价指标
? 如何提高 EVA
3.1.1 什么是 EVA
? EVA的计算公式：
? EVA＝税后净利润－资本投入 × 资本成本率
? ＝（税后资本回报率－资本成本率） × 资产经济帐面值
? ＝ （ RONA－ WACC) × 资本投入
EVA与价值创造（续）
? EVA的计算公式：
净销售收入
－ 经营费用
＝ 经营利润（息税前利润,EBIT)
－ 税金
＝ 税后净经营利润（ NOPAT)
－ 资本费用
＝ EVA
青岛啤酒 2000年 EVA 单位：亿元
主营业务收入 37.7
调整后经营成本 35.0
税前经营利润 2.7
EVA调整后所得税 0.6
税后净利润 2.1
资本 35.2
资本成本率 8.2%
资本成本 2.9
EVA － 0.8
3.1.2 EVA vs.传统业绩评价指标
? EVA vs,净利润、每股收益
? EVA vs,净资产收益率
? EVA作为业绩评价指标的特点：
– 可以在部门层次上计算，因此可以衡量部门经理的业绩
– 是流量指标，而不是存量指标
– 能够促进股东财富的增加
3.1.3 EVA 与企业战略、价值创造
? EVA可以发展成为战略执行过程的中心
? 通过与管理薪酬相联系，可以激励管理层
? 可以向部门分解
3.1.4 如何提高 EVA
? 根据 EVA ＝ （ RONA－ WACC) × 资本投入，可知：
– 提高现有资本的回报率，可以增加价值
– 实现有效增长，也可以创造价值
– 从价值毁灭性项目抽回资本，可以增加价值
– 减少资本成本可以创造价值
– 长期享有收益率高于资本成本的项目
3.2 EVA的会计调整
? 关于, 成功努力, 会计法的调整
? 关于研发费用的调整
? 关于递延税款的调整
? 关于后进先出法的调整
? 关于折旧的调整
? 关于商誉的调整
? 关于经营租赁的调整
? 关于重组费用的调整
? 关于资本费用的处理
关于, 成功努力, 会计法的调整
? 例如：某石油公司在地质勘探后，投资 500万美元钻探 5
口井，每口 100万美元。预计其中有一口井可以出油并连
续生产 5年，每年收益 200万美元。在不考虑税金的情况
下，项目的内部收益率达到 29％，是一个不错的项目。
? 现金流分析如下：
年份 0 1 2 3 4 5
钻探成本 -500
石油收入 200 200 200 200 200
净现金流 -500 200 200 200 200 200
内部报酬率 29%
―成功努力, 会计法的核算
核算结果如下：
年份 0 1 2 3 4 5
石油收入 200 200 200 200 200
钻探费用 400 20 20 20 20 20
利润 -400 180 180 180 180 180
资本投入 100 80 60 40 20 0
投资回报率 180% 225% 300% 450% 900%
―偿债基金, 法的核算
核算结果如下：
年份 0 1 2 3 4 5
石油收入 200.0 200.0 200.0 200.0 200.0
钻探费用 56.8 73.0 93.9 120.8 155.5
利润 0 143.2 127.0 106.1 79.2 44.5
资本投入 500 443.2 370.2 276.3 155.5 0
投资回报率 29% 29% 29% 29% 29%
EVA的会计调整
? 会计调整的目的：
– 避免 GAAP可能产生的次优行为
– 有利于管理人员行为的改进
? 谨慎对待会计调整
? 尽管估算资本成本是一个主观过程，但是忽视
了这种成本的业绩评价就无法揭示公司在为股
东创造价值上所取得的成绩。
3.4 EVA的展望
? EVA vs.NPV
? EVA可以直接测算价值创造，这将有助于管理人
员做出对股东有利的事情。
? EVA将资本预算、业绩评价和奖金激励有机结合
在一起
EVA:在价值评估与业绩评价之间建立桥梁
? 过去 未来
业绩评价 战略规划
实施激励 资本预算
经营预算
EVA
时间
4 平衡记分卡
? 什么是平衡记分卡
? 实施平衡记分卡
? ABC公司：一个案例
4.1 什么是平衡记分卡
? 平衡记分卡的起源
? 平衡记分卡的 4个维度
? 平衡记分卡的因果链条
? 平衡记分卡的 4个平衡
4.1.1 平衡记分卡的产生和发展历程
? 1990年，诺顿研究院的研究小组
? 1992年,,平衡记分卡－提高业绩的衡量方法,
– 平衡记分卡应用于业绩评价
? 1993年,,平衡记分卡的应用,
– 平衡记分卡应用于战略传递
? 1996年,,将平衡记分卡用作战略管理系统,
– 平衡记分卡应用于战略制定
? 1996年，单行本, 平衡记分卡,
? 2001年，通过平衡记分卡关注战略
4 平衡记分卡（续）
? 平衡记分卡,Balanced Scorecard
– 一个根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，
对于管理者而言，这个指标体系可以向员工、外部利
益相关者传递各种结果，并有助于企业组织实现其使
命和战略目标的绩效动因。
4.1.2 平衡记分卡的 4个维度
? 财务维度
– 经营所得,ROI,EVA
? 顾客维度
– 客户满意程度、客户获得率、目标市场分额
? 内部业务流程维度
– 过程周期、过程质量
? 学习与成长维度
– 员工满意度、员工挽留率、培训与技能
4.1.2 平衡记分卡的 4个维度
顾客
－“为了财务的成功，我
们应如何面对顾客？”
业务流程
－“为了让股东和客户满意，
应注意哪些流程？”
财务
－“为了财务的成功，我
们应如何面对股东？”
学习与成长
－“为了达到目的，应如何
保持革新和改善的能力？”
远景
与战略
4.1.3 平衡记分卡的因果链条：
花旗银行的战略
? 财务 提高收入战略 生产效率战略
? 顾客
? 内部业务流程
? 学习与成长
提高收入
扩大混合收入
提高客户对财务
咨询服务的信心
理解
客户
培养战略性技能
提高经营效率
通过优质服务来
提高客户满意度
提高员工生产效率
开发
新产品
交叉
销售
转向适
当渠道
减少
事故
迅速
反应
接触重要信息 树立个人目标
4.2 实施平衡记分卡
? 明确战略
? 将战略转化为平衡记分卡
? 将公司层面的平衡记分卡进行纵向和横向分解
? 将平衡记分卡与浮动薪酬制度挂钩
? 跟踪平衡记分卡的执行
4.2.1 明确战略
? 根据企业使命、愿景确定企业战略
– 生命周期分析法
– SWOT分析法
– 价值定位法
4.2.2 将战略转化为平衡记分卡
? 步骤一：为重要的财务绩效变量设置目标与衡量指标
? 步骤二：为重要的客户绩效变量设置目标与衡量指标
? 步骤三：为重要的内部流程绩效变量设置目标与衡量指
标
? 步骤四：为重要的学习与成长绩效变量设置目标与衡量
指标
? 步骤五：测试综合绩效指标与战略之间的联系
4.2.2.2 步骤二：为重要的客户绩效变
量设置目标与衡量指标
? 定义目标市场
? 涉及衡量指标追踪企业在目标市场上创造客户满意度和
忠诚度的能力
? 客户观点多涉及一些与客户忠诚度相关的核心或普通的
衡量指标
? 财务目标
? 客户产出
? 核心产出动因和内部流程指标
市场份额
进帐份额
客户盈利
客户获得 客户印象
客户满意度
客户绩效衡量指标
? 客户满意度
– 市场调研，如：客户反馈卡和问卷
– 投诉信、地区销售反馈、服务代表
? 客户忠诚度
– 老客户推荐的新客户数
– 客户关系深度
4.2.2.3 步骤三：为重要的内部流程绩
效变量设置目标与衡量指标
? 创新流程 营运流程 售后服务流程
客户需
求偏好
定义
市场
生产产
品或
提供
服务
建立
产品
／服务
发送
产品
／服务
服务
客户
客户
需求
满足
内部流程绩效
? 创新流程
– 定义市场的容量
– 客户的偏好特点
– 价格敏感度
? 营运流程
– 效率、连贯、及时
? 售后服务流程
– 客户关系深度
4.2.2.4 步骤四：为重要的学习与成长
绩效变量设置目标与衡量指标
? 人员
? 系统
? 组织运作程序
步骤五：测试综合绩效与战略之间的联
系
? 财务
? 顾客
? 内部业务流程
? 学习与成长
ROCE
顾客青睐度
按时交付使用率
流程质量 流程周期
员工技能
4.3 ABC公司：一个案例
? 背景
? 制定平衡记分卡
? 后果
ABC公司的平衡记分卡
战略目标 战略评估手段
滞后指标 提前指标
财务：
F1：降低产品成本
F2,增加销售收入
单位产品成本降低
净利润率 销售收入
客户：
C1：增加市场份额
C2：提高潜在客户对企业
产品的接受程度
市场份额 客户满意程度调查
经销商增加数
内部业务流程：
I1：降低产品制造成本
I2：提高经营效率
I3：把经营问题降到最低
废品率
客户完成率
降低成本措施数
最佳库存
学习与成长：
L1：培养创新精神
L2：培养熟练人才
L3：提升管理水平
员工保留率
被考察的建议数量
管理人员能力评估
ERP系统的提升
公司平衡记分卡为制定
部门平衡记分卡确定了框架
公司战略 指导原则 公司记分卡 部门 A记分卡
（生产部门）
部门 B记分卡
（销售部门）
财务：
F1：降低产品成
本
F2：增加销售收
入
降低产品成本,
通过降价抢占
市场份额
单位产品成
本降低
…
…
单位产品成本 销售收入
客户：
C1：提高产品竞
争力 …
内部业务流程：
I1：开发新产
品 …
学习与成长：
I1：培养创新精
神
ABC公司的 XX个人平衡记分卡
总公司目标：
保持每年 … 的新产品开发率
保持每年 … 的研究开发、人才培训投资
…
公司目标 BSC评估手段 部门目标 团队／个人目标
和计划05 06 05 06
财务
160 180 收入（百万元） 1.
100 110 净现金流
80 75 间接费用和经营开支 2.
经营
73 70 每件产品的生产成本
93 90 每件产品的开发成本
108 108 年度总产销量 3.
团队／个人评估手段 目标
1、
2、
3、
姓名,部门：
以平衡记分卡为基础的激励性政策
项目 评估手段 权重
财务（ 50％）
单位产品成本降低
销售收入
净利润率
25%
10%
15%
客户 (15%)
客户满意程度调查
市场份额
新增经销商数量
2.5%
5%
7.5%
内部业务流程 (15%)
降低成本措施数
最佳库存量
废品率
客户完成率
5%
3.3%
3.3%
3.4%
学习与成长 (20%)
被考察的建议数
员工保留率
管理人员能力评估
ERP系统的提升
5%
5%
5%
5%
—适应企业经营环境的
新变化和新的企业战略观
林 涛 博士
厦门大学会计系,EMBA中心
电话,0592－ 2180978
电邮,lint0307@hotmail.com
企业业绩评价体系的新发展
--适应企业经营环境的新变化和新的企业战略观
? 企业管理变革对业绩评价体系的影
响
? 传统业绩评价体系
? EVA业绩评价体系
? 综合记分卡业绩评价体系
导论,业绩评价与委托代理关系
? 多层次的委托代理关系
? 企业经营环境的复杂多变性
? 企业经营的持续性
企业战略中的业绩评价框架
环 境
战 略
业绩目标与评价
执 行
任 务
1 企业管理变革对业绩评价体系的影响
? 企业经营环境的变化
? 企业战略模式的变革
? 企业管理变革对业绩评价体系的影响
1.1 企业经营环境的变化
? 产品市场的变化
? 资本市场的变化
一个企业不仅要在产品市场上战胜对手，
而且要在资本市场上战胜对手。
1.1.1 产品市场的变化
? 传统环境下，企业只要维持存在就能够
盈利
? 销售越多,利润越多,市场份额最大者获得
最多的利润
企业盈利模式的变革
? 新的盈利模式观念
– 客户最看重什么？
– 在哪里可以获得利润？
– 如何在该处获得市场份额？
– 在不同的道路上寻求利润
1.1.2 资本市场的变化－ 黏性的消失
? 金融业大发展，金融创新日新月异
? 投资者行为短期化
? 企业对资本市场的依赖程度增加
? 资本市场及企业治理结构存在严重缺陷
20世纪的最后 20年，全球资本主
义
发展的一项极其重要的变化是，
金融资本成为全球经济的驱动力。
— 沃尔登 ·贝若
1.2 企业战略模式的变革
? 以外部环境和行业特点为基础的战略模式
? 以企业内部资源为基础的战略模式
? 以无形资产为基础的战略模式
1.2.1 以外部环境和行业特点为基础的战略
? 公司战略：行业选择
– 我们应该参与那些业务的竞争？
– 应该向目前的业务投入多少公司的资源？
–
? 经营战略：行业竞争策略选择
– 如何在已经确定的市场中进行竞争
公司战略与经营战略
公司战略
经营战略 经营战略 经营战略经营战略
产品市场 D产品市场 C产品市场 B产品市场 A
1.2.2 以企业内部资源为基础的战略
? 企业优势来源于其拥有或支配的资源
– 土地
– 设备
– 资本
– 人力
– …
1.2.2 以企业内部资源为基础的战略（续）
? 企业资源 vs.资产
– 界定标准
– 反映方式
– 计价基础
1.2.3 以无形资产为基础的战略
? 核心能力
? 市场特许权
? 供应商或客户的网络与关系
1.3 企业内外部变革对业绩评价体系的影响
? 由于企业内外部环境发生的重大变化及新的战略
观的实施，企业组织出现了新的矛盾，业绩评价
体系也必须面对这些挑战
– 利润、成长与控制
– 短期财务成果与长期利益
– 机会与注意力
– 行为动机
2 传统业绩评价体系
? 传统业绩评价体系
? 传统业绩评价体系的缺陷
? 传统业绩评价体系的发展方向
业绩评价体系的特点
? 业绩评价体系的目的是传送信息
? 是一种正式的方法和程序
? 是为管理者特别设计的
? 管理者运用业绩评价体系的目的是为了保持或修
正企业的活动
2.1 传统业绩评价体系
? 单指标业绩评价
? 业绩评价指标体系
? 业绩评价指标的具体应用
2.1.1 单指标业绩评价
? 基于损益表的评价指标
– 营业利润,EPS、净利润、净资产收益率
? 基于资产负债表的评价指标
– 流动比率、负债率、每股净资产
? 基于现金流量的评价指标
– 自由现金流量、投资的现金流回报率
? 基于市场的评价指标
– 每股市价、股东回报率、超额收益
2.1.2 业绩评价指标体系
? 杜邦财务分析体系
? 财政部统计评价司的绩效指标评价体系
DuPont财务分析体系
净资
产收
益率
总资
产收
益率
权益
乘数
销 售
利润率
资 产
周转率
净利润
销售收入
销售收入
全部成本
销售成本
期间费用
利息费用
其他支出
所得税销售收入
资产总额
资产总额
所有者权益
长期资产
流动资产
现金 &证券
应收账款
存 货
其他流动
×
×
÷
÷
÷
-
+
Du Pont财务指标分析法的应用案例
— 四川长虹 2002年报表分析
净资产
收益率
1.835%
总资产
收益率
1.129%
权益
乘数
1.625
销售利润率
1.710%
资产周转率
0.660
净利润
24165万元
销售收入
141亿元
销售收入
141亿元
全部成本
销售成本
120亿元
期间费用
18.4亿元
利息费用
7064万元
其他支出
所得税销售收入
资产总额
资产总额
214亿元
所有者权益
131亿元
长期资产
39亿元
流动资产
175亿元
现金 &证券
21.2亿元
应收账款
75亿元
存 货
70亿元
其他流动
×
×
÷
÷
÷
-
+
销售利润率
? 销售利润率的决定因素
– 定价策略
– 控制经营成本的能力
– 毛利率
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
0 2 年末 0 3 年中 0 3 年末 0 4 年中
四川长虹
厦华电子
深康佳
资产周转率
（天）＝／＋＝日赊销金额应收款余额应收款回收期＝ 1943651 4 1 3 3 1 9 4 9 8 5 1 32 5 2 2 3 7
（天）＝／＝日销售成本 存货余额存货周转天数＝ 2 1 23 6 51 2 0 8 2 6 47 0 0 5 5 8
（天）＝／＝日销售额现金、有价证券日销售现金比＝ 553 6 51 4 1 3 3 1 92 1 1 7 3 4
（天）＝／＋＝日赊购金额应付款余额应付款回收期＝ 1 5 23 6 51 2 0 8 2 6 4 2 1 6 1 6 42 8 5 4 2 3
四川长虹、深康佳、厦华电子资产运营效率比较
194
212
55
152
168
110
41
214
94
108
90
120
0
50
100
150
200
250
应收款 存货 现金 应付款
四川长虹
深康佳
厦华电子
权益乘数－财务杠杆
– 总的来说，销售利润率和资产周转率是越大越好
– 财务杠杆呢？
作为业绩评价指标的 ROE
? 时效问题
? 风险问题
? 价值问题
? ROE vs,股价
财政部统计评价司绩效评价指标体系
财务效益指标 基本指标 修正指标
资产营运指标 基本指标
偿债能力指标
发展能力指标
基本指标
基本指标
修正指标
修正指标
修正指标
评
议
指
标
工商类竞争性企业业绩评价指标体系
评价内容 基本指标 修正指标 评议指标
1.财务效
益状况
净资产收益率
总资产报酬率
资本保值增值率
销售（营业）利润率
成本费用率
1.领导班子基本素质
2.产品市场占用能力
（服务满意度）
3.基础管理比较水平
4.在岗职工素质状况
5.技术装备更新水平
（服务硬环境）
6.行业或区域影响力
7.行业经营发展策略
8.长期发展能力预测
2.资产运
营状况
总资产周转率
流动资产周转率
存货周转率
应收账款周转率
不良资产比率
资产损失比率
3.偿债能
力状况
资产负债率
已获利息倍数
流动比率
速动比率
现金流动负债比率
长期资产适合率
经营亏损挂账比率
4.发展能
力状况
销售（营业）增长率
资本积累率
总资产增长率
固定资产成新率
三年利润平均增长率
三年资本平均增长率
2.2 传统业绩评价体系的缺陷
? 过分依赖财务会计报表
– 基于历史成本原则，财务报表只能讲述过去的故事
– 基于货币计价，财务报表只能讲述有形资产的故事
? 侧重于企业内部因素分析
? 未能实现与企业战略的有机结合
? 不能及时反馈
? 不具备行动指导意义
? 不能全面反映企业的价值创造
2.3 业绩评价体系的发展方向
? 寻找能够克服传统财务指标缺陷的新的财务评价
指标
? 结合非财务评价指标，组建新的财务评价体系
3 经济增加值（ EVA）
? EVA与价值创造
? EVA的会计调整
? 资本成本的估算
? EVA的贡献与缺陷
… EVA是当今最炙手可热的财务理念 …
… （只要一家公司宣布它要采用 EVA模式），我们就将看到它们
的股价在仅仅一周的时间里增长 30％或更多 …
——, 财富,
3.1 EVA与价值创造
? 什么是 EVA
? EVA vs.传统评价指标
? 如何提高 EVA
3.1.1 什么是 EVA
? EVA的计算公式：
? EVA＝税后净利润－资本投入 × 资本成本率
? ＝（税后资本回报率－资本成本率） × 资产经济帐面值
? ＝ （ RONA－ WACC) × 资本投入
EVA与价值创造（续）
? EVA的计算公式：
净销售收入
－ 经营费用
＝ 经营利润（息税前利润,EBIT)
－ 税金
＝ 税后净经营利润（ NOPAT)
－ 资本费用
＝ EVA
青岛啤酒 2000年 EVA 单位：亿元
主营业务收入 37.7
调整后经营成本 35.0
税前经营利润 2.7
EVA调整后所得税 0.6
税后净利润 2.1
资本 35.2
资本成本率 8.2%
资本成本 2.9
EVA － 0.8
3.1.2 EVA vs.传统业绩评价指标
? EVA vs,净利润、每股收益
? EVA vs,净资产收益率
? EVA作为业绩评价指标的特点：
– 可以在部门层次上计算，因此可以衡量部门经理的业绩
– 是流量指标，而不是存量指标
– 能够促进股东财富的增加
3.1.3 EVA 与企业战略、价值创造
? EVA可以发展成为战略执行过程的中心
? 通过与管理薪酬相联系，可以激励管理层
? 可以向部门分解
3.1.4 如何提高 EVA
? 根据 EVA ＝ （ RONA－ WACC) × 资本投入，可知：
– 提高现有资本的回报率，可以增加价值
– 实现有效增长，也可以创造价值
– 从价值毁灭性项目抽回资本，可以增加价值
– 减少资本成本可以创造价值
– 长期享有收益率高于资本成本的项目
3.2 EVA的会计调整
? 关于, 成功努力, 会计法的调整
? 关于研发费用的调整
? 关于递延税款的调整
? 关于后进先出法的调整
? 关于折旧的调整
? 关于商誉的调整
? 关于经营租赁的调整
? 关于重组费用的调整
? 关于资本费用的处理
关于, 成功努力, 会计法的调整
? 例如：某石油公司在地质勘探后，投资 500万美元钻探 5
口井，每口 100万美元。预计其中有一口井可以出油并连
续生产 5年，每年收益 200万美元。在不考虑税金的情况
下，项目的内部收益率达到 29％，是一个不错的项目。
? 现金流分析如下：
年份 0 1 2 3 4 5
钻探成本 -500
石油收入 200 200 200 200 200
净现金流 -500 200 200 200 200 200
内部报酬率 29%
―成功努力, 会计法的核算
核算结果如下：
年份 0 1 2 3 4 5
石油收入 200 200 200 200 200
钻探费用 400 20 20 20 20 20
利润 -400 180 180 180 180 180
资本投入 100 80 60 40 20 0
投资回报率 180% 225% 300% 450% 900%
―偿债基金, 法的核算
核算结果如下：
年份 0 1 2 3 4 5
石油收入 200.0 200.0 200.0 200.0 200.0
钻探费用 56.8 73.0 93.9 120.8 155.5
利润 0 143.2 127.0 106.1 79.2 44.5
资本投入 500 443.2 370.2 276.3 155.5 0
投资回报率 29% 29% 29% 29% 29%
EVA的会计调整
? 会计调整的目的：
– 避免 GAAP可能产生的次优行为
– 有利于管理人员行为的改进
? 谨慎对待会计调整
? 尽管估算资本成本是一个主观过程，但是忽视
了这种成本的业绩评价就无法揭示公司在为股
东创造价值上所取得的成绩。
3.4 EVA的展望
? EVA vs.NPV
? EVA可以直接测算价值创造，这将有助于管理人
员做出对股东有利的事情。
? EVA将资本预算、业绩评价和奖金激励有机结合
在一起
EVA:在价值评估与业绩评价之间建立桥梁
? 过去 未来
业绩评价 战略规划
实施激励 资本预算
经营预算
EVA
时间
4 平衡记分卡
? 什么是平衡记分卡
? 实施平衡记分卡
? ABC公司：一个案例
4.1 什么是平衡记分卡
? 平衡记分卡的起源
? 平衡记分卡的 4个维度
? 平衡记分卡的因果链条
? 平衡记分卡的 4个平衡
4.1.1 平衡记分卡的产生和发展历程
? 1990年，诺顿研究院的研究小组
? 1992年,,平衡记分卡－提高业绩的衡量方法,
– 平衡记分卡应用于业绩评价
? 1993年,,平衡记分卡的应用,
– 平衡记分卡应用于战略传递
? 1996年,,将平衡记分卡用作战略管理系统,
– 平衡记分卡应用于战略制定
? 1996年，单行本, 平衡记分卡,
? 2001年，通过平衡记分卡关注战略
4 平衡记分卡（续）
? 平衡记分卡,Balanced Scorecard
– 一个根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，
对于管理者而言，这个指标体系可以向员工、外部利
益相关者传递各种结果，并有助于企业组织实现其使
命和战略目标的绩效动因。
4.1.2 平衡记分卡的 4个维度
? 财务维度
– 经营所得,ROI,EVA
? 顾客维度
– 客户满意程度、客户获得率、目标市场分额
? 内部业务流程维度
– 过程周期、过程质量
? 学习与成长维度
– 员工满意度、员工挽留率、培训与技能
4.1.2 平衡记分卡的 4个维度
顾客
－“为了财务的成功，我
们应如何面对顾客？”
业务流程
－“为了让股东和客户满意，
应注意哪些流程？”
财务
－“为了财务的成功，我
们应如何面对股东？”
学习与成长
－“为了达到目的，应如何
保持革新和改善的能力？”
远景
与战略
4.1.3 平衡记分卡的因果链条：
花旗银行的战略
? 财务 提高收入战略 生产效率战略
? 顾客
? 内部业务流程
? 学习与成长
提高收入
扩大混合收入
提高客户对财务
咨询服务的信心
理解
客户
培养战略性技能
提高经营效率
通过优质服务来
提高客户满意度
提高员工生产效率
开发
新产品
交叉
销售
转向适
当渠道
减少
事故
迅速
反应
接触重要信息 树立个人目标
4.2 实施平衡记分卡
? 明确战略
? 将战略转化为平衡记分卡
? 将公司层面的平衡记分卡进行纵向和横向分解
? 将平衡记分卡与浮动薪酬制度挂钩
? 跟踪平衡记分卡的执行
4.2.1 明确战略
? 根据企业使命、愿景确定企业战略
– 生命周期分析法
– SWOT分析法
– 价值定位法
4.2.2 将战略转化为平衡记分卡
? 步骤一：为重要的财务绩效变量设置目标与衡量指标
? 步骤二：为重要的客户绩效变量设置目标与衡量指标
? 步骤三：为重要的内部流程绩效变量设置目标与衡量指
标
? 步骤四：为重要的学习与成长绩效变量设置目标与衡量
指标
? 步骤五：测试综合绩效指标与战略之间的联系
4.2.2.2 步骤二：为重要的客户绩效变
量设置目标与衡量指标
? 定义目标市场
? 涉及衡量指标追踪企业在目标市场上创造客户满意度和
忠诚度的能力
? 客户观点多涉及一些与客户忠诚度相关的核心或普通的
衡量指标
? 财务目标
? 客户产出
? 核心产出动因和内部流程指标
市场份额
进帐份额
客户盈利
客户获得 客户印象
客户满意度
客户绩效衡量指标
? 客户满意度
– 市场调研，如：客户反馈卡和问卷
– 投诉信、地区销售反馈、服务代表
? 客户忠诚度
– 老客户推荐的新客户数
– 客户关系深度
4.2.2.3 步骤三：为重要的内部流程绩
效变量设置目标与衡量指标
? 创新流程 营运流程 售后服务流程
客户需
求偏好
定义
市场
生产产
品或
提供
服务
建立
产品
／服务
发送
产品
／服务
服务
客户
客户
需求
满足
内部流程绩效
? 创新流程
– 定义市场的容量
– 客户的偏好特点
– 价格敏感度
? 营运流程
– 效率、连贯、及时
? 售后服务流程
– 客户关系深度
4.2.2.4 步骤四：为重要的学习与成长
绩效变量设置目标与衡量指标
? 人员
? 系统
? 组织运作程序
步骤五：测试综合绩效与战略之间的联
系
? 财务
? 顾客
? 内部业务流程
? 学习与成长
ROCE
顾客青睐度
按时交付使用率
流程质量 流程周期
员工技能
4.3 ABC公司：一个案例
? 背景
? 制定平衡记分卡
? 后果
ABC公司的平衡记分卡
战略目标 战略评估手段
滞后指标 提前指标
财务：
F1：降低产品成本
F2,增加销售收入
单位产品成本降低
净利润率 销售收入
客户：
C1：增加市场份额
C2：提高潜在客户对企业
产品的接受程度
市场份额 客户满意程度调查
经销商增加数
内部业务流程：
I1：降低产品制造成本
I2：提高经营效率
I3：把经营问题降到最低
废品率
客户完成率
降低成本措施数
最佳库存
学习与成长：
L1：培养创新精神
L2：培养熟练人才
L3：提升管理水平
员工保留率
被考察的建议数量
管理人员能力评估
ERP系统的提升
公司平衡记分卡为制定
部门平衡记分卡确定了框架
公司战略 指导原则 公司记分卡 部门 A记分卡
（生产部门）
部门 B记分卡
（销售部门）
财务：
F1：降低产品成
本
F2：增加销售收
入
降低产品成本,
通过降价抢占
市场份额
单位产品成
本降低
…
…
单位产品成本 销售收入
客户：
C1：提高产品竞
争力 …
内部业务流程：
I1：开发新产
品 …
学习与成长：
I1：培养创新精
神
ABC公司的 XX个人平衡记分卡
总公司目标：
保持每年 … 的新产品开发率
保持每年 … 的研究开发、人才培训投资
…
公司目标 BSC评估手段 部门目标 团队／个人目标
和计划05 06 05 06
财务
160 180 收入（百万元） 1.
100 110 净现金流
80 75 间接费用和经营开支 2.
经营
73 70 每件产品的生产成本
93 90 每件产品的开发成本
108 108 年度总产销量 3.
团队／个人评估手段 目标
1、
2、
3、
姓名,部门：
以平衡记分卡为基础的激励性政策
项目 评估手段 权重
财务（ 50％）
单位产品成本降低
销售收入
净利润率
25%
10%
15%
客户 (15%)
客户满意程度调查
市场份额
新增经销商数量
2.5%
5%
7.5%
内部业务流程 (15%)
降低成本措施数
最佳库存量
废品率
客户完成率
5%
3.3%
3.3%
3.4%
学习与成长 (20%)
被考察的建议数
员工保留率
管理人员能力评估
ERP系统的提升
5%
5%
5%
5%
