管 理 学 (第 2版 )
王凤彬 李东 编著
2005 年 10月本课件由 赵民杰 制作，王凤彬 审定管理学 (第 2版 )
目录第 1章 管理者与管理工作第 3章 计划第 11章 理财工作管理过程第 4章 组织第 5章 领导第 6章 控制第 7章 管理思想的演变第 8章 事务型管理与变革型管理第 9章 人力资源管理过程第 10章 销售工作管理过程第 2章 管理决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 2 页第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 1章 管理者与管理工作第 1节 管理的概念、作用和任务第 3节 管理的过程、特性和适用范围第 4节 管理工作所面对的环境第 2节 管理者的职责、技能及职业化版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 3 页管理学 (第 2版 )
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 1节 管理的概念、作用和任务一、管理的概念管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 4 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 1节 管理的概念、作用和任务版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 5 页管理的含义
1,管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。
4,管理工作是在一定环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。
3,管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
2,管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月二、管理的目标管理的目标是与组织的目标联结在一起的。
概括地说，管理就是要 促使组织有效地利用资源而达成组织的目标。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 6 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月二、管理的目标版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 7 页管理对组织目标的促进作用
1,促进组织的产出目标，如产量与期限,品种与质量,成本花费等。
3,促进组织的终极目标的实现。
2,提升组织的效率与效果。 效率 指投入与产出的比值，也就是正确地做事情； 效果 指管理工作的完整任务必须是使组织在高效率基础上实现正确的活动目标，也就是做正确的事情。
任何组织中管理工作的基本使命都是：
使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。
管理学 (第 2版 )
第２节 管理者的职责、技能及职业化一、管理者的分类与职责
1,
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 8 页基层管理人员作业人员高层管理人员中层管理人员管理学 (第 2版 )
一、管理者的分类与职责第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 9 页基层管理人员作业人员高层管理人员中层管理人员高层管理人员,他们处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”
身份出面。这些高层管理者的头衔有如公司董事会主席、首席执行官、总裁及其他高级资深经理人员，以及高校的校长、副校长和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 10 页基层管理人员作业人员高层管理人员中层管理人员中层管理人员,他们是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，通常享有部门或办事处主任、
科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔。这些人主要负责日常管理工作，
一、管理者的分类与职责管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 11 页基层管理人员作业人员高层管理人员中层管理人员 基层管理人员,亦称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。
在制造工厂中，基层管理者可能被称为领班、工头或者工段长；在运动队中，这项职务是由教练担任的；
而学校中则由教研室主任来提任。
一、管理者的分类与职责管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 12 页基层管理人员作业人员高层管理人员中层管理人员作业人员,指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。例如，汽车装配线上安装防护板的装配工人，麦当劳快餐店中烹制汉堡包的厨师，企业销售现场的推销员，医院内为病人看病的医生等。这些人处于组织的最底层（称为作业层），不具有监督他人工作的职责。
一、管理者的分类与职责管理学 (第 2版 )
一、管理者的分类与职责
2,从组织的纵切面划分，管理者可以分为综合管理人员和专业管理人员。
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 13 页管理人员专业管理人员综合管理人员综合管理人员 是指负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动的管理者。
专业管理人员 是指仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理的管理者。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月二、管理者的技能要求版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 14 页管理者的技能概念技能技术技能人际技能管理学 (第 2版 )
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1,技术技能 是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。
例如，生产车间主任要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等。财务科长要熟悉相应的财务制度、
记账方法、预算和决算的编制方法等。
技术技能对基层管理者来说尤为重要；对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可稍少些。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 15 页二、管理者的技能要求管理学 (第 2版 )
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2,人际技能 是指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。
许多研究表明，人际技能是一种重要技能，
对各层管理者都具有同等重要的意义。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 16 页二、管理者的技能要求管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月二、管理者的技能要求
3,概念技能 是指对事物的洞察、分析、
判断、抽象和概括的能力。
各种研究表明，出色的概念技能，可使管理者作出更佳的决策。
概念技能对高层管理者来说尤其重要。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 管理的过程、特性和适用范围版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 18 页组织工作管理工作的基本职能计划工作领导工作控制工作管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月二、管理工作的对象和适用范围版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 19 页管理工作的对象
1,对整个企业 /组织进行管理
3,对管理人员及其工作进行管理
2,对工人和作业工作进行管理
1,管理工作的对象管理学 (第 2版 )
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2．管理的应用范围版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 20 页非营利性组织管理的应用范围营利性组织管理普遍适用于任何类型的组织，包括：
—— 营利性组织
—— 非营利性组织管理遍布人类社会的方方面面，可以说时时处处都有管理活动在开展。
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2．管理的应用范围
—— 营利性组织：
不管其规模大小、结构类型、行业性质是多么的不同，都需要对它们进行有针对性的有效管理。
◆ 国际性企业（跨国公司）的管理；
◆ 小型企业（如个体企业）的管理；
◆ 工业企业（如汽车厂、纺织厂等）的管理；
◆ 商业企业（如零售商店、外贸公司等）和交通运输企业（如航空公司、
出租汽车公司等）的管理；
◆ 商业银行、保险公司的管理；
◆ 通信广播公司、财务公司、咨询公司的管理；
◆ 其他各种服务性单位（如餐馆、洗衣店）的管理。
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2．管理的应用范围
—— 非营利性组织,
◆ 政府、军队、公安等组织的管理；
◆ 大、中、小学和职业学校的管理；
◆ 医院、诊所和医疗保险单位的管理；
◆ 研究所、报社、博物馆、画廊以及大众性广播、邮电和交通服务单位的管理；
◆ 各种基金会、联合会、俱乐部，以及政治党派、学术团体和宗教组织等的管理。
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3,管理工作的基本特性任何管理都是在特定的环境下，对特定的组织进行的，因此，管理版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 23 页管理属性
（分类一）
社会属性自然属性管理属性
（分类二）
艺术性科学性管理学 (第 2版 )
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3,管理工作的基本特性管理的自然属性和社会属性,
管理工作 一方面 体现了许多人进行协作的劳动的需要，
另一方面 也体现了它要服从和服务于所管理组织特定目标的需求，并要适应于所管理组织内外环境条件的变化。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 24 页管理学 (第 2版 )
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3,管理工作的基本特性管理的科学性和艺术性：
管理工作的科学性表现在，管理经过近一个世纪以来的研究、探索和总结，已经逐渐形成了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了根本的原理、原则和方法。但是，仅仅掌握了大量的管理理论、原理或知识，并不能表明你就是一个出色的管理人员，
并不能保证你的管理活动就是有效的、成功的。
因此,管理工作应该是科学性与艺术性的有机统一体。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 25 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 管理工作所面对的环境一、环境的构成从所设计的范围看，组织环境可以划分为内部环境和外部环境。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 26 页组织环境内部环境外部环境外部环境是指处于组织外部对组织产生影响的各种要素总和，
如政治法律环境、社会文化环境、市场竞争环境等。
内部环境是指处于组织内部对组织产生影响的各种要素总和，如组织的各种资源、
能力等。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 管理工作所面对的环境
1,外部环境依据环境因素对组织产生影响的重要程度不同，外部环境可以分为一般环境和具体环境。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 27 页组织环境具体环境一般环境一、环境的构成管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 管理工作所面对的环境外部环境的构成：
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 28 页
(1) 一般环境 。一般环境亦称宏观环境或社会大环境，
指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，具体包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的等各方要素。
一般环境的影响常常是广泛的，可能影响到处于其中的所有组织，而不一定仅影响某特定的组织。
在大多数情况下，一般环境是特定组织的管理者所无法影响和控制的，因此，适应和利用是更常用的应对策略。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 管理工作所面对的环境外部环境的构成：
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 29 页
(2) 具体环境 。具体环境亦称微观环境或任务环境，指与特定组织直接发生联系的那些环境要素，包括竞争对手、
顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻传播媒介和其他利益代表团体（如消费者协会、妇联等）等。
与一般环境相比，具体环境对特定组织的影响更为明显，
也更容易为组织管理者所识别、影响和控制。
不同的组织所面临的具体环境是各不一样的，而且会随着组织所提供产品或服务的范围及其所选择的细分市场面的变化而发生改变。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 管理工作所面对的环境
2,内部环境内部环境可从资源,能力和核心能力方面进行考察 。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 30 页
（ 1）资源。 资源是指企业生产经营过程的投入。它可以是有形的、显性的，如土地、厂房、资金等；也可以是无形的、隐性的，如智慧、信任和协同方式、声誉等。
（ 2）能力。 能力是指一组资源的有机的组合。
（ 3）核心能力。 核心能力也称核心竞争力，是指能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力。
一、环境的构成管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 管理工作所面对的环境二、环境的特征
1,外部环境的特征版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 31 页依据企业所面临环境的复杂性（环境构成要素的类别与数量）和动态性（环境的变化速度及这种变化的可了解和可预见程度），可以将组织环境划分为四种不确定性情形，如下图：
高不确定性较低不确定性 低不确定性较高不确定性低 复杂性 高高复杂性低管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 管理工作所面对的环境二、环境的特征版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 32 页
(1) 低不确定性，即简单和稳定的环境。如标准挂衣架制造商、容器制
(2) 较低不确定性，即复杂和稳定的环境。如医院、大学、保险公司和汽车制造商等经营规模较大的组织就常处于这种环境状态中。
(3) 较高不确定性，即简单和动态的环境。如唱片公司、玩具制造商和
(4) 高不确定性，即复杂和动态的环境。如电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商就面对这种最难对付的环境。环境的高度不确定性，
限制了管理者行动选择的自由，也极大地影响了组织兴衰存亡的命运。所以，每个组织的管理者都力图通过自己主动的影响将环境不确定性减至尽管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 管理工作所面对的环境二、环境的特征
2,内部环境的特征版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 33 页核心能力的 4个基本特征
4,不可替代性，即这种资源和能力是不能用别的替代的
3,难以模仿性，即这种资源和能力是模仿不了的
2,稀缺性，即这种资源和能力是买不到的，
只为少数的企业所有
1,有价值性，即这种资源和能力是很重要的、很宝贵的管理学 (第 2版 )
目录第 1章 管理者与管理工作第 3章 计划第 11章 理财工作管理过程第 4章 组织第 5章 领导第 6章 控制第 7章 管理思想的演变第 8章 事务型管理与变革型管理第 9章 人力资源管理过程第 10章 销售工作管理过程第 2章 管理决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 34 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2章 管理决策第 1节 决策的含义与过程第 3节 个体决策的基本方法第 2节 决策的要素与类型版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 35 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 1节 决策的含义与过程一、什么是决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 36 页决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果断的决定，还包括在做决定之前进行一系列的准备活动，以及在决定之后采取具体措施落实决策方案。
广义决策就是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。其核心和本质就是选择。 狭义决策管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月二,决策在管理中的地位西蒙（ 1978）提出，“管理就是决策”。
西蒙之所以称“管理就是决策”，其目的显然是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终。确实，无论进行计划、
组织还是领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策，决策是管理工作的基本要素。
管理实际上是由一连串的决策组成的，决策的身影始终伴随着管理工作过程的每一个环节，决策质量好坏对于管理各项职能工作的效率和效果都有着不容忽视的影响作用。正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说：决策是管理的中心，管理就是决策。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 37 页第 1节 决策的含义与过程管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 1节 决策的含义与过程三,决策的基本步骤版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 38 页发现问题1
确定目标2
拟定方案3
选择方案4
执行方案5
检查评价和反馈处理6
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 1节 决策的含义与过程三,决策的基本步骤
1,发现问题。 一切决策都是从问题开始的。所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距。
2,确定目标。 决策目标既是决策方案评价和选择中依据的标准，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。
3,拟定方案。 在决策过程中，为解决某一问题需要设计出两个或两个以上备选方案。备选方案通常应该包括两大方面内容：一是落实决策总目标的各种次级目标及这些目标实现的途径；二是目标实现过程中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 39 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 1节 决策的含义与过程三,决策的基本步骤
4,选择方案。 选择方案是指根据一定标准，从各种可供选择的方案中选取其一或综合成一。作为最后选定的方案，首先必须能在较高程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理性标准。
5,执行方案。
6,检查评价和反馈处理。 这是决策过程的最后一个步骤。通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控制。具体追踪处理措施有三类：一是保持现状，
不采取措施；二是采取措施纠正偏差；三是修正原决策。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 40 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 决策的要素与类型一、决策的类型
1,个体决策与群体决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 41 页决策类型
（按决策主体数量）
群体决策个体决策个体决策指由一个人进行决策活动。 群体决策是指由两个或两个以上的人共同进行决策 (如委员会 ) 。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 决策的要素与类型一、决策的类型个体决策与群体决策各有优缺点，两者都不可能适用于所有的情况。
◆ 群体决策优点：决策质量高、决策方案的接受性高等；
缺点：效率性或时效性低。
◆ 个体决策优点：效率高；
缺点：效果一般要低于群体决策。
对于复杂、重要和需有关人员广泛接受的决策问题，组织最好要采取群体的方式来制定决策。 反之，简单、次要和不需体现共同意志的决策，采取个体决策方式可能更适宜。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 42 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 决策的要素与类型一、决策的类型
2．理性决策与非理性决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 43 页决策类型
（按是否围绕特定目标）
非理性决策理性决策理性决策,就是完全着眼于组织所要实现的目标而进行的决策。
非理性决策,就是随意的、无目的的决策，它不考虑这次的决策会对组织带来什么样的影响，完全凭决策者自己个人的爱好或一时的喜怒哀乐来行事。
管理学 (第 2版 )
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3．单目标决策与多目标决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 44 页决策类型
（按 选定的决策目标的多寡 ）
多目标决策单目标决策单目标决策,指决策行动只力求实现一种目标，因而是相对比较简单的决策。
多目标决策 就是决策行动需要力图实现多个的目标。
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4．最优决策与满意决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 45 页决策类型
（ 按决策准则不同 ）
满意决策最优决策最优化决策 准则，意味着决策者必须在给定的约束条件下选出一个能产生最优后果 (如利润最大化、
成本最小化或其他目标最好 )的行动方案，以求一次性地从根本上解决问题。
满意化决策 准则，指只要求将既定目标实现到足够好的、令人满意的程度即可。
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5．保守决策与冒险决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 46 页决策类型
（ 对风险的态度 ）
冒险决策保守决策保守决策是决策者倾向于选择风险小的、成功率高的决策方案。
冒险决策是指决策者倾向于选择风险大的方案。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 决策的要素与类型一、决策的类型
6,确定型决策、风险型决策和非确定型决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 47 页决策类型
（ 按决策的备选方案、自然状态及后果不同 ）
风险型决策确定型决策确定型决策是指无论这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果。
风险型决策 是指决策方案的自然状态有若干种，
但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。
非确定型决策非确定型决策 是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 3节 个体决策的基本方法一、确定型决策方法确定型决策 是指各个备选方案都只有一种确定的结果的决策。对确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。
◆ 盈亏平衡分析是一种典型的确定型决策方法。
盈亏平衡分析，也叫量本利分析，是指通过分析某种产品的产销量、成本和利润之间的变化关系，从而实现目标的决策方法。
因为，利润 =产销量 × 单价 － 产销量 × 单位变动成本 － 固定成本版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 48 页盈亏平衡点产销量 ＝
固定成本单价－单位变动成本管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 个体决策的基本方法二、风险型决策方法风险型决策 是指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策，所以亦称作随机型决策或统计型决策。在这种决策下，方案实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），但每种情况下的后果（即效益）是可以确定的，所不可确定的是最终将出现哪一种情况（自然状态）。
风险型决策的基本目标，就是要达到期望值最优（指预期平均收益最大或预期平均成本最小），但同时使方案的风险度保持尽可能低。
所谓 期望值,就是方案各不可控状态的概率与其出现时所带来的损益的乘积的总和。
◆ 决策树和决策表是风险型决策的主要方法。
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１,决策树法决策树法 是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。决策树的基本形状如下图：
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 50 页决策点状态点方案枝状态枝 损益值上图中，方框□表示 决策点,由决策点引出的若干条一级树枝叫做 方案枝,它表示该项决策中可供选择的几种备选方案，各圆点代表 状态点,由各圆形结点进一步向右边引出的枝条称为方案的 状态枝,每一状态出现的概率可标在每条直线的上方，直线的右端可标出该状态下方案执行所带来的损益值。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 个体决策的基本方法决策树法的步骤。 用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，
需要进行步骤是：
a.根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。
b.计算各个方案的期望收益值。首先是计算方案各状态枝的期望值，
即用方案在各种自然状态下的损益值去分别乘以各自然状态出现的概率；然后将各状态枝的期望收益值累加，求出每个方案的期望收益值。
c.将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额（该数额可标记在相应的方案枝的下方），比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。在决策树图中，未被选中的方案是以被“剪断”的符号来表示。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 个体决策的基本方法决策树法举例某公司为投产某种新产品拟定两个方案：一是建设规模较大的工厂，另一是建设规模比较小的工厂。
假设两者的使用期一样，但建大厂需投资 30万元，建小厂只需投资
20万元。这种新产品未来的销路有好坏两种情况，它们出现的概率分别为 0.7和 0.3，相应的损益值预测结果是：建大厂方案下，如果销路好，
生产经营这种新产品能带来 100万元的收益，但如果遇到销路差，则要损失 20万元；建小厂方案下，如果销路好，经营收益能达到 40万元，
而如果销路差，则只有 20万元的收益。
试问哪一种方案更可取？
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 个体决策的基本方法决策树法举例版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 53 页
①
②
-20
-30
64
37
销路好 P1＝ 0.7
销路差 P2＝ 0.3
销路好 P1＝ 0.7
销路差 P2＝ 0.3
100（万元）
-20（万元）
40（万元）
30（万元）
计算得：第一方案的期望收益 = 100× 0.7 + (－ 20)× 0.3 = 64（万元）
第二方案的期望收益 = 40× 0.7 + 30× 0.3 = 37（万元）
第一方案预期的净收益 = 64 － 30 = 34（万元）
第二方案预期的净收益 = 37 － 20 = 17（万元）
比较两者，可推出：应选择第一方案。
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２,决策表法决策表法实际上与决策树法原理相似，只是表示的方式有所不同。
仍以上例来说明，其决策表为：
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 54 页表１ 决策表 单位：万元方案的自然状态损益值 概率 期望收益 投资额 净收益方案一 销路好销路差
100
－ 20
0.7
0.3
64 30 34
方案二 销路好销路差
40
30
0.7
0.3
37 20 17
根据上表，计算得：
第一方案的期望收益 = 100× 0.7 + (－ 20)× 0.3 = 64（万元）
第二方案的期望收益 = 40× 0.7 + 30× 0.3 = 37（万元）
第一方案预期的净收益 = 64 － 30 = 34（万元）
第二方案预期的净收益 = 37 － 20 = 17（万元）
比较两者，可推出：应选择第一方案。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 个体决策的基本方法三、非确定型决策方法非确定型决策 是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。与风险型决策相比，
非确定型决策所面临的不确定性通常更大。
在非确定型决策中，最不确定的情况是连方案实施所可能产生的后果都无法估计，这样的决策就相当难决定，
甚至可以说，决策时基本毫无把握可言，只能凭靠决策者的学识、智慧、胆略甚至运气来作决定。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 55 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 个体决策的基本方法三、非确定型决策方法处理非确定型决策问题的办法有二：
一是通过一些科学方法来补充信息，变不确定性问题为风险型问题来处理。在这里，实现转变的关键是，设法正确地估计出主观概率，然后据此求得各方案的期望值。
二是依经验进行模糊决策，如判断哪个方案可能性大，哪个次之，哪个最小。
对于非确定性决策问题，决策者无论是否知道决策方案执行后会产生什么样的后果，他们做决策时都必须 预先设定某种适用的决策准则,
依此才可能对各种行动方案进行比较和选择。不同的决策者由于其个性和风险偏好的不同，其选用的决策准则不可能一样。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 56 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 人体决策的基本方法三、非确定型决策方法非确定型决策的方案选择准则，典型的有四种：
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 57 页四种典型的非确定型决策
1,乐观 准则 2,悲观 准则
3,折中 准则 4,最大后悔值最小化 准则管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 决策的基本方法下面以 A,B两企业间的竞争为例，介绍非确定型决策四种典型的方案选择准则的应用。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 58 页表２ A企业在对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择
B企业的可能反应
A企业的策略
B1 B2 B3
乐观准则
（ X ）
悲观准则
( Y )
折 中准则
(αX+βY)
A1 13 14 11 14 11
A2 9 15 18 18 9
A3 24 21 15 24 15
A4 18 14 28 28 14
相对收益最大值及选取的方案
28
第 4方案
15
第 3方案管理学 (第 2版 )
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1,乐观准则亦称,大中取大” 法 或,好中求好” 决策法。
持这种准则的决策者是一个乐观者，认为未来总会出现最好的自然状态，因此他对方案的比较和选择就会倾向于选取那个在最好状态下能带来最大效果的方案。
如上表所示，乐观者在决策时是根据每个方案在未来可能取得的最大收益值，也就是方案在最有利的自然状态下的收益值来进行比较，从中选出能带来最大收益的第４方案作为决策实施方案。
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2,悲观准则亦称,小中取大”法，或称“坏中求好”法。
与乐观准则正好相反，悲观的决策者认为未来会出现最差的自然状态，因而为避免风险起见，决策时只能以各方案的最小收益值进行比较，从中选取相对收益为大的方案。
以上表的例子来说，悲观者在决策时首先会试图找出各方案在各种自然状态下的最小收益值，即与最差自然状态相应的收益值，然后进行比较，选择在最差自然状态下仍能带来“最大收益”（或最小损失）的方案作为拟付诸实施的决策方案。因此，本例中按悲观准则所选取的方案是第３方案。
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3,折中准则持折衷观的决策者认为要在乐观与悲观两种极端中求得平衡 。 也即,
决策时既不能把未来想像得非常光明,也不能将之看得过于黑暗 。 最好和最差的自然状态均有出现的可能 。
可以根据决策者个人的估计,给最好的自然状态定一个乐观系数
（ α）,给最差的自然状态定一个悲观系数 (β),并两者之和等于 1 (即 α
＋ β＝１ )；然后,将各方案在最好自然状态下的收益值和乐观系数相乘所得的积,与各方案在最差自然状态下的收益值和悲观系数的乘积相加,由此求得各方案的期望收益值,经过该值的比较后,从中选出期望收益值最大的方案 。
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4,最大后悔值最小化准则最大后悔值最小化准则是考虑到决策者在选定某一方案并组织实施后，
如果在未来实际遇到的自然状态并不与决策时的判断相吻合，这就意味着当初如果选取其他的方案反而会使企业得到更好的收益，这无形中表明 这次决策存在一种机会损失，它构成了决策的“遗憾值”，或称,后悔值”。
“后悔” 的意思是：你选择了一种方案，实际上就放弃了其他方案可能增加的收益。所以，决策者将为此而感到后悔。
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4,最大后悔值最小化准则
“最大后悔值”最小化决策准则就是一种力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法。
根据这一准则，决策时应先计算出各方案在各种自然状态下的后悔值，
即用某自然状态下各方案中的最大收益值去减该自然状态下各方案的收益值，所得的差值就表示如果实际出现该种状态将会造成多少的遗憾，然后从每个方案在个状态下的后悔值中找出最大的后悔值，据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为拟付诸实施的最满意决策方案。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 个体决策的基本方法示例：
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 64 页表３ 最大后悔值最小化决策方法
B企业的可能反应
A企业的策略
B1 B2 B3
后悔值 最大后悔值24-B1 21-B2 28-B3
A1 13 14 11 11 7 17 17
A2 9 15 18 15 6 10 15
A3 24 21 15 0 0 13 13
A4 18 14 28 6 7 0 7
相对收益最大值 24 21 28
最大后悔值中的最小值及选取的决策方案
7
第 4方案第３节 个体决策的基本方法由此可见，对于不确定类型的决策，决策者本身对决策所应依据的准则的选择，将最终影响其对决策方案的选择。
因此，在不确定情形下，决策实际很难达到真正的“最优化”，理想的决策方案只不过是按照决策者事先选定的准则或原则来选择的相对最满意的方案。所以，满意化决策要比最优化决策在现实中更具有代表性。
结论：在不确定情形下，不存在所谓“最优化”的决策。
案例的启示：决策结果因决策准则的不同而不同！
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 65 页管理学 (第 2版 )
目录第 1章 管理者与管理工作第 3章 计划第 11章 理财工作管理过程第 4章 组织第 5章 领导第 6章 控制第 7章 管理思想的演变第 8章 事务型管理与变革型管理第 9章 人力资源管理过程第 10章 销售工作管理过程第 2章 管理决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 66 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３章 计划第１节 计划工作的实质和意义第３节 计划工作的程序第４节 目标的分析与制定第２节 计划工作的类型版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 67 页第５节 计划方案的制定第６节 制定计划的几种技术方法管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第１节 计划工作的实质和意义一、计划的含义计划 是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 68 页
“计划”就是指上述计划行动的成果，这些成果包括各种明确的书面化的使命和目标说明以及战略、政策、预算书等等。 名词
“计划”代表着一类特定的行为，即指对各种组织目标的分析、制订和调整，以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计这一系列相关联的活动或行动。
动词计划管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第１节 计划工作的实质和意义二,计划工作的意义版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 69 页计划工作的意义
1,计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织各方面行动的有力工具。
4,计划工作还为组织各层管理人员的日常考核和控制工作提供最基本的依据。
3,计划工作能促使人们改善组织运行的效率。
2,计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、
思考、预测等行为。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第１节 计划工作的实质和意义三、关于计划的典型误解版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 70 页第 1种 计划关系到组织的发展大计，和中、基层管理者无关第 2种 计划是计划部门的事，和其他管理人员无关第 3种 当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大第 4种 计划是一种约束，会降低组织的灵活性计划工作的几种典型误解管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 计划工作的类型一、正式计划与非正式计划按计划的表现形式，计划可以划分为正式计划与非正式计划。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 71 页计划的类型
（ 按计划的表现形式 ）
正式计划非正式计划管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 计划工作的类型一、正式计划与非正式计划非正式计划,不以书面文件形式来表现的计划。
在非正式计划中，没什么被表述为书面文件，但这并不意味者当事人就一定没有制定出行动的目标和方案。没有正式计划并不简单等同于无计划。
非正式计划不容易在组织中进行交流和扩散，计划的内容也往往比较粗略且缺乏连续性。
在规模比较大、管理工作较规范的组织中，就经常需要编制正式的计划。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 72 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 计划工作的类型一、正式计划与非正式计划正式计划,以书面文件形式加以表现的计划。
正式计划的制定则是一个包括了环境分析、目标确定、方案选择以及计划文件编制这一系列工作步骤的完整的过程。该过程的结果往往会形成组织的一套计划书。
计划书要详细、明确并明文地规定组织的目标是什么，实现这些目标需要什么样的全局战略，并开发出一个全面的分阶段和分层次的计划体系，以综合和协调不同时期和不同部门的活动。
正式计划的制定过程也是以决策为核心内容的，换句话说，任何计划的制定都离不开作出决策，决策是计划的先期工作，计划则是决策的逻辑延续。但是，正式计划制定工作的范围和内容远较决策所包含的广泛、深入而且具体。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 73 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 计划工作的类型二,指向性计划与具体性计划从计划内容的详尽程度看,计划可以划分为指向性计划与具体性计划：
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 74 页计划的类型
（ 按计划内容的详尽程度 ）
具体性计划指向性计划管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 计划工作的类型二,指向性计划与具体性计划具体性计划 规定有明确的目标和实现目标的方案,
不存在模棱两可和容易引起误解之处 。
当组织面临环境的不确定性很高,由此要求保持适当的灵活性以防意料之外的变化时,仅对行动提供较宽松指导的指向性计划就显得更有效 。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 75 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 计划工作的类型二,指向性计划与具体性计划指向性计划 只规定一些一般性的方向 。 它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上,也不规定特定的行动方案 。
在指向性计划的制定中,最主要的是规定组织发展的方向 。 可以说,指向性计划最具代表性的就是对组织使命的阐述和传达 。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 76 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 计划工作的类型三、战略计划与战术计划根据对企业经营影响范围和影响程度的不同，计划可以划分为战略计划和战术计划：
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 77 页计划的类型
（ 按对企业经营影响范围和影响程度的不同 ）
战术计划战略计划战略计划 是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。 战术计划 主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 计划工作的类型三、战略计划与战术计划战略计划 是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。
战略计划的基本特点是：
计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；
计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；
不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据；
计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用；
计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往带有高程度的不确定性。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 78 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 计划工作的类型三、战略计划与战术计划战术计划 是有关组织活动具体如何运作的计划，对企业来说，
就是指各项业务活动开展的作业计划。战术计划主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。
战术计划的主要特点是：
计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；
计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；
计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确；
战术计划的风险程度也远较战略计划低。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 79 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 计划工作的类型三、战略计划与战术计划战略计划的目的是确保企业“做正确的事”，因此侧重于确定企业要做什么事（ What）以及“为什么”（ Why）
要做这事；
战术计划旨在追求“正确地做事”，主要侧重于规定需由“何人”（ Who）在“何时”（ When）、“何地”
（ Where），通过“何种办法”（ How），以及使用“多少资源”（ How much）来做这事。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 80 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 计划工作的类型四、短期计划和长期计划按计划所涉及时间长短，计划可以划分为短期计划和长期计划版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 81 页计划的类型
（ 按计划所涉及时间长短 ）
长期计划短期计划管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 计划工作的类型四、短期计划和长期计划短期计划 一般指１年以内的计划。 短期计划一般都规定了较明确、具体和量化的目标以及实现这些目标的具体措施，因此通常要求具备可操作性。
长期计划 一般指５年以上的计划。长期计划要求相对较为概略、
总括。长期计划制度的作用表现在两个方面：一是有利于发现正确的战略问题，改进企业的战略决策，使其从直觉型转变为分析型；二是综合各项经营决策，使企业的资源分配更加合理。
企业应该通过 长、短期计划的有机结合,可以使企业形成既包括明确的战略指向又含有若干具体数字化计划的比较合理的计划体系。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 3节 计划工作的程序计划工作的过程大致包括以下五个阶段：
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 83 页收集资料，确定计划的基本前提条件1
确定组织目标和实现目标的总体行动计划2
分解目标，形成合理的目标结构3
综合平衡4
编制具体行动计划并下达执行5
计划工作的基本程序管理学 (第 2版 )
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1,收集资料，确定计划的基本前提条件
◆ 计划工作的前提条件 是指计划付诸执行所面临的外部环境特点以及组织内部所需具备的资源和能力条件。
◆计划前提条件的分类：
（ 1）外部和内部的前提条件；
（ 2）定量和定性的前提条件；
（ 3）可控和不可控的前提条件。
◆ 有效地确定计划工作的前提条件，需注意以下几点：
（ 1）合理选择关键性的前提条件；
（ 2）提供多套备选的计划前提条件；
（ 3）保证计划前提条件的协调一致。
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2,确定组织目标和实现目标的总体行动计划该阶段计划工作的实质就是 决策 。它大致包括如下的工作步骤：
（ 1）根据前述对计划基本前提条件的认识，估量组织发展的机会，
确定组织的目标；
（ 2）进一步调查研究，明确计划的具体前提条件；
（ 3）提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。
决策最终选定的方案，一方面必须符合计划目标的要求，另一方面又要与所设定的那一套计划前提条件相一致。这是计划方案选择的基本原则。可以考虑针对可能出现的几种不同情况，分别拟定不同的计划方案作为备用。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 85 页第 3节 计划工作的程序管理学 (第 2版 )
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3,分解目标，形成合理的目标结构组织目标的分解可以沿空间和时间两个方向进行。
◆ 按空间方向可将决策确定的组织总体目标分解落实到各个部门、各个活动环节乃至各个人。
◆ 按时间方向可将长期目标分解为各个阶段的分目标。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 3节 计划工作的程序版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 87 页制定分部门及分阶段目标的作用：
（ 1）促使组织通过目标的分解而把活动任务分配到各个责任点上，以保证组织内部各方面行动和目标的一致性。
（ 2）为动员组织的各种资源和分配资源提供依据。
（ 3）在组织中形成一种共通的思想状态或组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩序。
（ 4）为那些能与组织目标保持一致或基本一致的人指明工作努力方向，
同时也促使那些尚不能与组织目标保持一致的人提供认识目标差异和采取可能行动调整个人目标的机会与动力。
（ 5）在组织中形成一种能够对各方面活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的详细指标体系。
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4,综合平衡综合平衡主要包括以下几类平衡：
首先，任务之间的平衡。
其次，综合平衡还要研究组织活动的进行与资源供应的关系，
分析组织能否在适当的时间筹集到适当品种、数量和质量的资源，
从而保证组织活动能连续地、稳定地进行。
最后，综合平衡还要分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡，即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。
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5,编制具体行动计划并下达执行在综合平衡的基础上，组织就可为各个部门（如生产、销售、人事、
财务、供应）编制各个时段（长期、年度、季、月等）的行动计划，并下达下去加以执行。
由各部门以至各个人负责执行的行动计划，应该是围绕总体行动方案而制定的派生计划。这种“派生”的身份决定了各种执行计划必须要支持和保证总体计划方案的顺利实施。
将被组织付诸执行的行动计划，可分为单一用途计划和常用计划两大类（详见后面分析）。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 目标的分析与制定版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 90 页一、目标的含义从规范的意义上分析和总结管理者们应当如何去制定好目标，
以正确地发挥目标的作用规范角度从实证的角度揭示组织管理者们实际上是如何处理和对待目标的实证角度目标所谓 目标,就是关于组织未来的理想状态。它指明了组织中期望未来要达到的一种理想状态，是个人、部门或组织整体付出了所选择的努力之后想得到的成果。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 目标的分析与制定版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 91 页二、目标的一些重要性质
(一 )正常运行的组织中存在着一个 目标网络 。
任何一个组织的运行都要支持或服务于多个目标而不是单一的目标。换句话说任何一个运行正常的组织都存在着一个目标网络或目标树。
在目标树的顶端是组织的使命，由使命派生出组织的战略目标，战略目标又派生出各支持性目标 (具体目标 )
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 目标的分析与制定版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 92 页二、目标的一些重要性质
(二 ) 目标扭曲现象组织中制定的各式各样的目标常常有不合理、不真实的成分。常见的目标扭曲现象有两种：
（ 1）脱离实际的目标
（ 2）不真实的目标管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 目标的分析与制定版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 93 页三、制定目标的方法早期制定目标的方法,目标通常是由上级制定、下级执行，目标的执行者是被动的目标接受者。
该方法的缺陷是：容易导致不属对目标不够负责、应会上级、易造成目标模糊和扭曲等问题。
美国管理大师德鲁克提出,目标管理 (MBO),法所谓 目标管理法,就是上级和下级共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 目标的分析与制定版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 94 页三、制定目标的方法目标管理法的实质是 员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制 。
通过完整的目标管理过程，企业既贯彻了员工参与管理的思想，同时又建立了一套具体、可衡量的目标体系，从而实现了对员工行为的引导、激励和控制的有机统一。
目标管理法提出了一种新的目标设定逻辑，使组织内目标制定过程从单纯的自下而上转变为上下结合，并形成了一个通过协商的目标层级结构。
在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位员工都提供了具体的个人绩效目标。这样，目标管理法就不仅保证了各层管理人员的“承诺意识”，而且也使得目标设定真正成为提高工作绩效的动力。
因此，目标管理法被认为是一种科学合理的现代管理方法，而不单单是计划或目标的设定方法。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5节 计划方案的制定版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 96 页一、各计划方案间的关系人们在行动之前要对所采取的行动方案作出系统化的计划和安排。企业组织也不例外。企业经营活动的系统化的、有计划的安排主要涉及组织的宗旨、远景目标和战略方案以及支持这些的具体目标和战术方案这几项内容。
组织宗旨远景目标 战略方案战术方案具体目标战略计划创办者、董事会或者高层管理者中层或基层管理者高层或中层管理者战术计划图３－２ 战略计划和战术计划的关系管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月一、各计划方案间的关系版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 97 页
1,组织的宗旨组织的宗旨使命或经营范围经营理念经营理念，亦称经营哲学，它为企业将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则。
使命规定该家企业究竟从事的是什么事业，经营业务的边界范围多大？
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1,组织的宗旨任何组织都有其特定的宗旨。宗旨规定了组织生存的目的和使命，
这种目的和使命反映社会对该组织的基本要求。对于企业组织来说，宗旨的决策包括两方面内容：
（ 1）经营理念。经营理念，亦称经营哲学，它为企业将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则。
（ 2）使命或经营范围。即规定这家企业究竟从事的是什么事业，
经营业务的边界范围多大？
企业的使命或经营范围需要综合考虑各产业领域的潜力与前景、这些领域经营成功所需的条件以及企业自身拥有的资源状况等来确定。
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2,组织的远景目标和战略方案远景目标 指明企业的经营方向，是企业活动要实现或达到的目的地。
远景目标应该描述一个企业及其经营活动的主要方面在未来一段较长期间（通常为 5年或更长时间）内所要达到的状态。
好的远景目标能至少经受住两种检验：一是适用性检验，
二是可行性检验。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月一、各计划方案间的关系版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 100 页
2,组织的远景目标和战略方案战略 是指企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。合理的战略应能够使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期地保持下去。战略方案的制定通常需要包括如下内容：
（ 1）企业拟进入或发展、撤出或减退以及维持现状的产品 —市场领域各有哪些；
（ 2）存在于这些经营领域间的协同作用主要在哪里，企业的核心竞争力是什么；
（ 3）各经营领域具有什么样的竞争优势并需采用什么样的策略（差别化策略、低成本策略还是集中一点策略等）来竞争；
（ 4）为形成和保持所设定的竞争地位，企业应该如何妥善配置有限的资源，使其发挥出最大的效力。
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３．组织的具体目标和战术方案具体目标是对组织目标的更精确的甚至量化的描述。具体目标需要根据组织的总目标和战略方案来制定。支持具体目标实现的行动方案，
就是通常所说的“战术”。
与战略是总体、长期的规划不同，战术往往是局部、短期的安排。
企业必须在战略指导下围绕所要实现目标制定出指导各方面行动的切实可行的、具体明确的战术计划，否则，一切的战略都只会落空。战术应该是对战略方案的支持和体现。因此，战术的制定必须服从和服务于战略实施的需要。战术方案的这种工具性或手段性，决定了任何战术都不可能脱离战略来制定。更明确地说，战术往往是从既定的战略中演绎出来的。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第５节 计划方案的制定版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 102 页二、战略计划的构成在规模较大的组织中，由于存在着职能不同的管理层次，战略又分为公司层战略、事业层战略和职能战略三类：
事业层战略 职能层战略公司层战略管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第５节 计划方案的制定版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 103 页二、战略计划的构成
1,公司层战略如果一个组织拥有一种以上的事业，那么它将需要制定公司层的总体战略，以作为指导公司中长期整体发展的主要依据。
公司层战略寻求回答这样的问题：我们应当拥有什么样的公司层事业结构，尤其是主业结构？每一种主业在公司发展中的地位如何？事业或主业结构调整的依据是什么？
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第５节 计划方案的制定版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 104 页二、战略计划的构成
2,事业层战略事业层战略主要解决这样的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞争? 事业层战略规定从事某一事业的经营单位提供的产品或服务类型以及目标市场在哪里等等。
战略事业单位代表一种单一事业或相关事业的组合，这种组合主要考虑经营或竞争战略的相似性。
每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这样，每一个战略事业单位也就应该制定有自己独特的事业单位战略。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第５节 计划方案的制定版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 105 页二、战略计划的构成
3,职能层战略职能层战略要解决这样的问题：我们以何种策略来支撑事业层战略?
职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门等的工作目标和行动策略应当与事业层战略保持一致。
管理学 (第 2版 )
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组织宗旨战略计划项 目规 划预 算规 则程 序政 策常用计划单一用途计划战术计划的主要表现形式图管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月三、战术计划的主要表现形式版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 107 页
1,常用计划常用计划,就是可以在多次行动中得到重复使用的计划。它由政策、程序、规则等构成。
政策 政策 是对组织成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。 政策不要求采取行动，而是用来指导决策和行动。,.
程序程序 是处理未来活动的一种必需的标准操作方法。程序也是一种计划，它规定了一个具体问题应该按照怎样的步骤和顺序来进行处理。
规则规则 就是执行程序中所规定的每一步骤工作时应当遵循的原则和规章。规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。
常用计划管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月三、战术计划的主要表现形式版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 108 页
2,单一用途计划单一用途计划,是指那些只能用来指导未来的某一次行动的具体性计划。它包括规划 （ Programme）,项目 （ Project） 和预算（ Budget）。
规划,亦称规划方案或工作计划。它是针对某一特定行动而制定的综合性计划，指明了组织如何用一定资源通过一定的工作活动来实现特定的目标。
项目项目 亦称项目计划，是指针对组织特定课题而制定的一种专用性更强的计划。项目计划通常是规划方案中的一个组成部分。
预算预算 是用数字表示预期结果的报告书。预算是一种特殊的计划形式，通俗地称呼，可谓之为“数字化的计划”。
单一用途计划规划管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 6节 制定计划的几种技术方法版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 109 页制定计划的常用方法包括如下：
常用的制定计划的方法
4,作业计划方法
3,排队论方法
2,预测技术
1,环境扫描管理学 (第 2版 )
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1,环境扫描环境扫描 是一种系统地确定计划前提条件的方法，
它通过浏览大量的信息以识别环境中正在出现的趋势。
目前在环境扫描方面运用较多的是竞争者分析，如谁是竞争者?他们正在做什么?他们正在做的事情对我们有什么影响等?
管理学 (第 2版 )
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2,预测技术预测技术可以划分为定量预测技术和定性预测技术两种类型。
定量预测 是运用一个或一组数学模型（如时间列序分析模型、回归模型、系统动力学模型以及神经网络模型等）
来预测某些重要变量的未来状况。
定性预测 是以个人的知识和经验为基础进行推理和判断，由此得出一些趋势性的结论。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 6节 制定计划的几种技术方法版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 112 页
3,作业计划方法常用的作业计划方法有：甘特图法、线形规划法等。
甘特图 是在本世纪初由亨利 ·甘特开发的。它是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动及其进度。
线性规划方法 所解决的问题是，如何在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使某项既定的目标达到最优化。
管理学 (第 2版 )
目录第 1章 管理者与管理工作第 3章 计划第 11章 理财工作管理过程第 4章 组织第 5章 领导第 6章 控制第 7章 管理思想的演变第 8章 事务型管理与变革型管理第 9章 人力资源管理过程第 10章 销售工作管理过程第 2章 管理决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 113 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4章 组织第１节 组织工作的基本内容和过程第３节 部门划分与整合第４节 组织中的职权关系第２节 职务设计与人员配备版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 114 页第５节 几种常见的组织结构形式第６节 组织运作中的主要问题管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 1节 组织工作的基本内容和过程版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 115 页一、组织工作的过程确定实现组织目标所必需的活动对活动进行分组，形成职位、
部门和层次配备人员，划分职责和权限设置纵横向联系手段和基本制度规范组织运作组织变革组织设计
1 2 3 4
目标环境资源管理学 (第 2版 )
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1,组织设计的含义组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排。
2,组织设计的目的组织设计的目的，就是要形成实现组织目标所需要的正式组织。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 1节 组织工作的基本内容和过程版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 117 页二、组织设计的步骤
１,确定组织的目标和实现目标所必需的活动。
对企业生存发展影响重大的 关键性活动，应该成为组织设计工作关注的焦点 。其他的各种次要活动应该围绕主要的关键活动来配置，
以达到次要活动服从、服务和配合于主要活动，确保企业使命目标的实现。
2,根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组。
所谓 分组,指的是组织单位的划分和组合。 分组一般要考虑
,贡献相似性,原则和,关系相近性,原则。通常采取从小而大的组合法、由大而小的划分法。
管理学 (第 2版 )
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３,根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限。
4,设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段。
通过合适纵向与横向联系把各个组成部分联结成一个整体，以管理学 (第 2版 )
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一个组织在其运作过程中可能遵循正式组织设计所规定的轨迹，但也可能渗入和出现各种非正式的关系。
首先需要合理地选聘人员，并鼓励上级人员向下级人员妥当授权、
下级人员向上级人员全面负责，同时积极有效地进行上下左右的信息沟通联系。
其次，组织还要制定和落实规范与约束员工行为的各种规章制度，
如各项作业操作标准程序、人员招聘和选拔制度、工作命令与报告制度、
绩效考核与评价制度、人员提升与激励制度、人员补充与培训制度等，
以实现组织运行的正常化、规范化和制度化。
从一定意义上说，设计好的组织投入运作的过程，是与管理工作的管理学 (第 2版 )
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当组织在运行中发现了前述步骤中的不完善之处，或者当环境出现了新的情况而引起企业目标的修正时，原有的组织设计就要作修改，以提高组织的效能，增进组织的适应性。
组织是一个社会系统，组织变革与技术系统的变革不一样，它不是纯粹的结构再设计的过程，而是一个需要激发变革的动力同时又要克服变革的阻力，并采取有效措施对变革进行妥善管理的过程。
变革管理不善，可能导致设计良好的变革计划难以实现。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第２节 职务设计与人员配备版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 121 页一,职务设计职务设计 是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。
现实中有些职务是常规性的、经常重复的，另一些职务则是非常规性的。有些要求大量变化、多样的技能，另一些只要求范围狭窄的技能。有些职务限定员工遵循非常严格的程序，另一些则对员工如何做工作给予充分的自由。有些职务以一组员工按团队的方式进行可取得更好的效果，另一些职务让个人单独做可以做得更好。
一般来讲，职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则形成了多种职务设计方案。
管理学 (第 2版 )
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狭义的 职务说明 是对每个职务应当做些什么工作作出规定。
职务说明书的基本内容
(1)职务名称与代号
(4)待遇情况及所处级别
(5)职务概念，包括工作的性质、范围和目的等
(6)职务开展
(3)所属部门名称及直属主管姓名
(2)承担此职务的员工数管理学 (第 2版 )
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(1) 担任该职务应接受的教育程度及工作经验；
(2) 任职者所应拥有的生理状况、个性和行为特征；
(3) 任职者所应拥有的智商程度和技能等。
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职务扩大化职务扩大化 不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动，而是相反地把若干活动合并为一件工作，
扩大工作的广度和范围。
职务丰富化职务丰富化 是从纵向上充实和丰富工作内容，
也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，
使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
职务设计的几种形式管理学 (第 2版 )
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1,职务专业化职务专业化 是指管理者设法将其组织中各个职务的工作设计得尽可能简单、细小、易做。
专业化能带来许多有利之处，如有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失时间，有利于使用专用设备和减少员工培训要求，以及扩展企业招工对象的来源范围和降低生产的劳动成本等。
职务设计过于专业化也可能带来负面影响，如造成工作之间的协调成本上升，并使工作人员的积极性受到影响。
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2,职务扩大化职务扩大化 是与职务专业化相对立的一种设计思想。它不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动，
而是相反地把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。
另一种相似的作法是，让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去，此称为 职务轮换 。
举仓库内的工作为例，一个工人可以在周一干卸货的工作，周二负责把货物搬进仓库，周三负责核对清单，周四将外运货物搬出仓库，周五负责装车。经过这样的转换后，同一个工人在一周内的每一天都从事一种新的工作，如此可以发展员工的多样技能，并减少工作的单调和枯燥的感觉。
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3,职务丰富化如果说职务扩大化是指在同一级别上的工作横向扩展，那么,职务丰富化 则是从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
对职务进行丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在完成任务过程中也有参与做决定的权力。
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组织需要通过扎扎实实的人员配备工作，把合适的人安置在合适的职位上，做到位得其人、人得其位、人尽其才，即做到：
每一个职位都有合适的人承担工作，每一个员工都有合适的工作岗位发挥其才能 。
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(2)预估将来需要的人力资源，这是根据组织任务目标和职务设计的要求确定的人员配备的过程
(1)评价现有的人力资源，包括职工队伍的规模、结构和人员素质状况
(3)制定满足未来人力资源需要的行动方案管理学 (第 2版 )
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一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。
有效的管理幅度是 随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和条件，以及外部环境等因素 而制宜权变的。
A
CB D
图中，各主管人员的管理幅度：
A——3,B ——5,C ——7,D ——8
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例如，一家具有 4 096名作业人员的企业，如果按管理幅度分别为 4,8和 16对其进行组织设计 (这里假设各层次的管理幅度相同 )，那么其相应的管理层次依次为 6,4和 3，所需的管理人员数为 1 365、
585和 273名。
管理幅度 4 8 16
管理层次 6 4 3
管理人员数 1 365 585 273
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高耸型组织 扁平型组织管理学 (第 2版 )
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1,高耸型组织高耸型组织 是指管理幅度窄，管理层次少的高而瘦的组织形式。
在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息的传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用上升。
2,扁平型组织扁平型组织 是指管理幅度宽，管理层次少的组织形式。
扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也会降低管理管理学 (第 2版 )
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部门化方式
1,按人数、时间、
地点划分部门，形成简单结构。这是最传统的部门划分方式
3,按产品、地区、
顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构
2,按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构管理学 (第 2版 )
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1,按人数、时间、地点划分部门，形成 简单结构 。
这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，归不同的管理者领导,不体现管理的专业化分工思想 。
例如，军队中常常按士兵的人数划分为班、排、连等。医院、消防队、航空公司和炼钢厂的基层作业常采用轮班制方式加以组织，所管理学 (第 2版 )
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2,按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成 职能结构 。
这是将 工作方法 作为部门化的依据。
例如，企业中的电子数据处理部门，机械加工生产中的车、铣、磨、
钻班组，它们是按工作手段 ——设备来划分的。
3,按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成 事业部结构 。
这是基于 工作结果 来进行部门化。
例如，通用汽车公司是按 产品品牌和类别 设立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车及货车事业部等，美国电话电报公司和麦当劳公司则将自身业务划分为几大 地理区域 。
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（ 1）,分,,把任务分为具体的工作，由不同的职位和部门来承担；
（ 2）,合,,在分工的基础上，取得各职位、各部门之间的协调运作。协调或整合是组织任务目标实现的根本保障。
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5．通过直接接触的相互调整
4．通过教育培训的工作技能标准化
1．通过组织等级链的直接监督
2．通过程序规则的工作过程标准化
3．通过计划安排的工作成果标准化组织整合手段的五种基本手段管理学 (第 2版 )
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1．通过组织等级链的直接监督。 通过等级链进行的直接监督，
2．通过程序规则的工作过程标准化,即通过规定标准的工作方法来达到各方面行动的协调配合。例如，汽车装配线生产就是通过工作程序的标准化来达到上下左右各工种作业的协调配合。这样，各有关的人员就可以有条不紊地开展工作，以保证各种类型装运活动的协调进行。
3．通过计划安排的工作成果标准化。 工作过程标准化适用于那些简单、常规的工作。
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4．通过教育培训的工作技能标准化。 如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准，这时只能通过工作者技能素质的控制来确保工作的协调进行。工作知识和技能投入的标准化实际上是对工作过程标准化的一种内化和替代，是组织实现控制协调的一个间接
5．通过直接接触的相互调整。 这是下级工作人员之间通过直接的接触和沟通而主动调整各自的行动，以取得彼此的协调配合。例如，两人同划一条船，这两个划船手可以通过手势、面部表情和简单管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第４节 组织中的职权关系版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 141 页一、集权与分权
1,定义集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程度。
分权 是指在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的这样一种倾向。
集权 是指决策权限主要集中在高层领导者手中。
集权和分权作为组织关系的两种倾向，它们所体现的只是权力分散程度上的差别，而不是两种截然相反的极端。实际中的组织都管理学 (第 2版 )
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2,判断组织集权或分权程度的标志判断组织集权或分权程度的标志
1,不同类型决策的集中程度
2,整个决策过程的集中程度3,下属决策受控制的程度管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第４节 组织中的职权关系版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 143 页一、集权与分权
2,判断组织集权或分权程度的标志
（ 1）不同类型决策的集中程度首先，如果组织中的低层管理者可自主做决定的事项数目越多，
则分权程度越大；
其次，如果低层管理者所作的决策越具重要性，则分权程度就越管理学 (第 2版 )
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2,判断组织集权或分权程度的标志
（ 2）整个决策过程的集中程度如果有不同的部门参与了决策信息的收集 (如生产部门、销售部门 )，或者决策方案的拟定 (如计划部门、财务部门 )，决策方案的评价 (如专家委员会 )，决策方案的选择 (某主管人员 )和决策执行过程的监督 (如下级或下属某部门 )，那么，这样的决策权限就是相对分散的。
如果所有这些决策步骤都由某主管一人承担，则决策是较为集权的。
管理学 (第 2版 )
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2,判断组织集权或分权程度的标志
（ 3）下属决策受控制的程度如果组织制定出许多细致的政策、程序、规则来对成员的决策行为施加前提影响，那么分权程度就降低。
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３,适度的集权与分权：平衡集权 是指决策权限主要集中在高层领导者手中分权 是指在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的这样一种倾向一个组织的分权化程度宜高还是宜低，并没有绝对的结论。 集权和分权的程度应该多大，企业需根据具体情况来确定 。
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◆ 作为,部门”：
直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接作出贡献的单位，如大工业公司中的生产系统、销售系统都被列为 直线部门 ；而把采购、会计、人事、
设备维修和质量管理等列为 参谋部门 。
◆ 作为,职权关系”：
参谋职权 或参谋关系是指跨系统发生的非直线关系，以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。
直线职权 是循着组织等级链 (亦称指挥链 )发生的职权关系。例如，在企业生产系统中，总裁负责生产制造的副总裁制造分部总经理分厂经理 (厂长 )
车间主任工段长工人，从上级到下级构成了严密的指挥链关系。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第４节 组织中的职权关系版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 148 页二、直线职权与参谋职权
1,建议权,即参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助，其意见可能得到有关人员的欢迎和采纳，也可能被置之不理。
2,强制协商权，
此时参谋人员的影响力在一定程度上有所提高。也即，
有关人员在做出决定之前必须先询问和听取参谋人员的意见。
3,共同决定权，
这时参谋人员的权限提高到了足以影响有关人员自主决定权的程度。
4,职能职权，
这是对直线主管人员行使决策和指挥权限的最高程度的限制。这种情况允许参谋人员对有关人员直接下达指示，
而且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。
参谋职权的几种类型管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5节 几种常见的组织结构形式版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 149 页对组织中决策权限的分配以及直线指挥和参谋辅助关系的确定，
配之以前述的组织部门化设计，可以形成不同的组织结构形式。
没有按职能划分部门这种结构设计基础，组织就不可能从直线制
(这是一种简单结构 )演变为直线职能制和职能制 (它们都为职能结构 )；
同理，没有职权关系的界定为基础，直线职能制和职能制组织也就形不成区别。
组织中的部门划分和职权关系的确定两者是相辅相成、相互配合的。
对于任何一种组织形式，包括事业部制和矩阵制，都应该从部门划分和取权关系相结合的角度进行理解。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5节 几种常见的组织结构形式版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 150 页常见的组织结构职能制结构控股型结构事业部制结构其他结构网络型结构 矩阵型结构直线制结构 直线职能 制结构管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5节 几种常见的组织结构形式版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 151 页一,直线制结构这种组织形式的主要特点是：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。但要求最高管理者要通晓多种专业知识。
这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。以厂长班组车间班组 班组 班组车间班组 班组班组车间班组 班组管理学 (第 2版 )
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其优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。
其缺陷是多头领导，极大地违背了统一指挥原则。
这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。以企业为例，职能制组织的结构如下去图所示。
厂长班组职能小组班组 班组职能科室职能科室车间车间 车间职能小组管理学 (第 2版 )
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5节 几种常见的组织结构形式版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 154 页三、直线职能制结构是对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，
而不具有对下面直接进行指挥的权力。
这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。
缺点是：职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的。
直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。
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该类组织结构有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。
主要缺陷是，资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。
这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多角化经营的组织，
也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。
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A项目小组
B项目小组
C项目小组管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5节 几种常见的组织结构形式版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 158 页五、矩阵型结构这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。
在矩阵型组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统计表指挥原则的一种有意识的违背。
优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，
并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。
缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。
这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。
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它建立在企业间资本参与关系的基础上：由于资本参与关系的存在，
一个企业（通常是大公司）就对另一企业持有股权。这种股权可以是绝对控股（持股比例大于 50%以上）、相对控股（持股比例不足 50%但可对另一企业的经营决策发生实质性的影响）和一般参股（持股比例很低且对另一企业的活动没有实质性的影响）。
基于这种持股关系，对那些企业单位持有股权的大公司便成为了母公司，被母公司控制和影响的各企业单位则成为子公司（指被绝对或相对控股的企业）或关联公司（指仅被一般参股的企业）。子公司、关联公司和母公司一道构成了以母公司为核心的企业集团。
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即协作企业，它们通过基于长期契约的业务协作关系而被联结到企业集团中。
集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5节 几种常见的组织结构形式版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 162 页七、网络型结构网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。现代信息技术使企业与外界的联系加强了，企业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作，从而产生了一种基于契约关系的新型组织结构形式，
即网络型组织。
网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。卡西欧是世界有名的制造手表和袖珍型计算器的公司，却一直只是一家设计、营销和装配公司，在生产设施和销售渠道方面很少投资。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5节 几种常见的组织结构形式版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 163 页七、网络型结构网络型结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。
采用网络型结构的组织，它们所做的就是创设一个“关系”的网络，
与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。
由于网络型组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
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………物流服务公司管理咨询公司管理学原理第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第６节版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 165 页一、授权与尽责授权是组织纵向职权关系赖以形成的根本性的组织运作问题。
所谓 授权,就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样一个过程。
它包括三个方面的内容：
1,分派职责授权过程
3,确立责任
2,赋予职权管理学 (第 2版 )
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1,分派职责接受任务时，人们必然对接受的任务负有执行的责任，这种与职务及所进行的工作活动相联系的责任被称为职责。
职责的分派可以是领导者吩咐一个下级准备一份报告，也可以是指派某人负责一个为时半年的任务小组，等等。完成一项确定的任务管理学 (第 2版 )
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2,赋予职权伴随着职责的分派，个人也应该得到从事该项工作所应有的合法权力，如负责起草报告的下属应该被应允从保密的档案中取阅有关的资料，
任务小组负责人应该有权调配从各职能部门抽调来的工作人员，等等。
所谓职权，就是某一职位所固有的作出决策、采取行动和希望决策得到他人执行而发布命令的这样一种正式的合理合法的权力。
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3,确立责任如果说授权是上一级管理者随着职责的分派而将部分职权授予给对其直属下级的这样一种“向下”的行为，那么负责、尽责则是“对上”
而言的，所以常将授权与尽责对应地称作“向下授权”与“向上负责”。
但是，无论如何授权，都必须遵从,责任绝对性,原则，即任何上级管理者都不能因为已授权下属人员去执行某项工作，自己就不再负该项工作完成好坏的责任。
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1,正式组织的特征及表现方式正式组织 是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。
正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度的强制力。
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(1)目的性。正式组织是为实现组织目标而有意识建立的。为了更好地实现组织的目标，正式组织往往需要随着内外环境条件的变化而作相应调整。
(2)正规性。正式组织中成员的职责范围和相互关系通常由书面文件加以明文的、正式的规定，以便确保行为的合法性、精确性、纪律性和可靠性。
(3)稳定性。正式组织一经建立，通常都会维持一段颇长的时间，以充分发挥组织的效能。
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2,非正式组织的产生与特征在正式组织中，某些成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，他们在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
与正式组织相比，非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。在非正式组织中，成员之间的关系是一种自然的人际关系，他们不是经由刻意的安排，而是由于日常接触、
感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生联系。
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(1)自发性。非正式组织中共同的个人行动虽然有时也能达成某种共同的结果，但人们并不是本着有意识的共同目的参加活动的。他们只是由于自然的人际交往而自发地产生交互行为，由此形成一种未经刻意安排的组织状态。
(2)内聚性。非正式组织虽然没有严格的规章制度来约束其成员的行为，但它通过成员的团体意识、团体固有的规范和压力以及非正式领导者的说明和影响作用而将人们团结在一起，并产生很强的内在的凝聚力。
(3)不稳定性。由于非正式组织是自发产生、自由结合而成的，因此呈现出不稳定性。它可以随着人员的变动或新的人际关系的出现而发生改变，从而使其结构表现出动态的特征。
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3,正式组织与非正式组织的对比正式组织正式组织的特征目的性正规性稳定性非正式组织的特征自发性内聚性不稳定性非正式组织管理学 (第 2版 )
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４,非正式组织的影响作用非正式组织的存在及其活动，既可对正式组织目标的实现起到积极促进的作用，也可能产生消极的影响。
积极作用表现在，它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。
消极作用在于，如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。
此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。
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５,对待非正式组织的策略非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用，管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，而应该对它加以妥善地管理。
一方面，管理者必须认识到，正式组织目标的实现，要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合；
另一方面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，
从而更好地引导非正式组织作出积极的贡献。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 7节 组织变革版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 176 页一、组织变革的必要性和影响因素任何设计得再完美的组织，在运行了一段时间以后也都必须进行变革，
才能更好适应组织内外条件变化的要求。组织变革实际上是而且也应该成为组织发展过程中的一项经常性的活动。
诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素有：
组织变革的影响因素
1,战略 2,环境
4,组织规模和成长阶段
3,技术管理学 (第 2版 )
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1,战略。企业在发展过程中需要不断地对其战略的形式和内容作出不断的调整。新的战略一旦形成，组织结构就应该进行调整、变革，以适应新战略实施的需要。结构追随战略，战略的变化必然带来组织结构的更新。
2,环境。环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量。随着企业环境逐步向动态复杂化发展，许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织，以便使它们变得更加精干、快速、灵活和富有创新性。
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3,技术。组织的任何活动都需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，
以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。
4,组织规模和成长阶段。组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大，这样，组织结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 7节 组织变革版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 180 页二、组织变革的动力与阻力动力 阻力组织变革的 动力,指的就是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。
总的说来，组织变革动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。
组织变革的 阻力,则是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。这种制约组织变革的力量可能来源于个体、群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。组织变革阻力的存在，意味着组织变革不可能一帆风顺，这就给变革管理者提出了更严峻的变革管理的任务。
组织变革面临两种力量的对比管理学 (第 2版 )
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 7节 组织变革版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 182 页二、组织变革的动力与阻力
1,个体和群体方面的阻力个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存有偏差等而引起。
群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏，群体领导人物与组织变革发动者之间的恩怨、摩擦和利益冲突，以及组织利益相关群体对变革可能不符合组织或该团体自身的最佳利益的顾虑等。
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2,组织的阻力来自组织层次的对组织变革的阻力，包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，
以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等，这些都是可能影响和制约组织变革的因素。
此外，对任何组织系统来说，其内部各部门之间以及系统与外部之间都存在着强弱程度不等的相互依赖和相互牵制的关系，这种联系是组织作为系统所固有的特征。
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３,外部环境的阻力组织的外部环境条件也往往是形成组织变革力量的一个不可忽视的来源。
比如，与充分竞争的产品市场会推动组织变革相对比，缺乏竞争性的市场往往造成组织成员的安逸心态，束缚组织变革的进程；对经理人员经营企业之业绩的考评重视不足或者考评方式不正确，会导致组织变革压力和驱动力的弱化，这些都是重要的影响企业组织变革成败的力量。
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组织变革管理者的任务，就是 要采取措施改变这两种力量的对比，
促进变革的更顺利进行 。
概括地说，改变组织变革力量及其对比的策略有三类：一是增强或增加驱动力；二是减少或减弱阻力；三是同时增强动力与减少阻力。
有实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增加驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 7节 组织变革版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 186 页四、组织变革的过程成功而有效的组织变革，通常需要经历解冻、改革、
冻结这三个有机联系的过程。
2,改革组织变革的过程
1,解冻
3,冻结管理学 (第 2版 )
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1,解冻由于任何一项组织变革都或多或少或会面临来自组织自身及其成员的一定程度的抵制力，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。
解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革方案。
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2,改革改革或变动阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。
这是变革的实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。
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3,冻结现实中经常出现，组织变革行动发生了之后，个人和组织都有一种退回到原有习惯了的行为方式中的倾向。
为了避免出现这种情况，变革的管理者就必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固。
这一强化和巩固的阶段可以视为一个冻结或者重新冻结的过程。
缺乏这一冻结阶段，变革的成果就有可能退化消失，而且对组织及其成员也将只有短暂的影响。
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目录第 1章 管理者与管理工作第 3章 计划第 11章 理财工作管理过程第 4章 组织第 5章 领导第 6章 控制第 7章 管理思想的演变第 8章 事务型管理与变革型管理第 9章 人力资源管理过程第 10章 销售工作管理过程第 2章 管理决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 190 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5章 管理的领导职能版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 191 页第 1节 领导的本质与内容第 3节 领导效能的决定因素及有关的领导理论第 4节 人性假设与激励第 2节 领导的权力基础第 5节 信息沟通第 4节 组织气氛与组织文化管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第１节 领导的本质与内容版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 192 页一、领导的基本含义领导的基本含义动词名词领导人、领导者，即组织中确定和实现组织目标的首领。
领导职能，是指把领导作为一项管理工作、管理职能，通过该项职能的行使，
领导者能促成被领导者努力地实现既定的组织目标。
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1,范围不同如果将管理者视为直线管理人员与辅助参谋人员的统一体，那么管理者的范围要大于领导者。
领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个人能够影响别人这一事实并不表明他同样也能够计划、组织和控制。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第１节 领导的本质与内容版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 194 页二、领导者与管理者的关系
2,内涵不同一个人可能是个领导者，但并非是一个管理者 。
在非正式组织中拥有管理职位的领导者称为 非正式领导 。
这些人并没有组织赋予他们的职位和职权，他们也没有义务去负责企业的计划、组织和控制工作，但他们却能引导和激励甚至命令他们所领导的非正式群体 (组织 )的成员。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第１节 领导的本质与内容版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 195 页二、领导者与管理者的关系
3 3,任务不同领导者的任务是要促使被领导者实现组织的目标。
好的领导者不是高高在上进行命令和指挥，他们时而站在所领导群体的后面进行激励和推动，时而置身于群体之前，引导和鼓舞群体为实现组织目标而努力。
领导的本质 就是通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾地追随他前进，自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉献给组织，
促进组织目标的更有效实现。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第１节 领导的本质与内容版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 196 页领导作为一种人际间相互交往和作用的过程，它是由如下几方面的工作构成的：
1,权力或影响力的形成和运用
4,营造组织气氛，
建设组织文化领导工作的构成
2,激励
3,沟通管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第１节 领导的本质与内容版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 197 页领导工作 的 构成：
1,权力或影响力的形成和运用这是 狭义的领导概念 。在一个组织内，一个人可能会利用职权的合法性而采用强制手段指挥命令他人做事情；在某些情况下，某个人可能根本就没有合法的地位所赋予的职权，但是他却能形成和发挥影响力，
能以个人的才能、魄力和威望来影响和促进他人努力工作。
2,激励激励与领导是密切相关的。领导者要取得被领导者的追随与服从，
首先必须能够了解被领导者的愿望并帮助他们实现各自的愿望。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第１节 领导的本质与内容版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 198 页领导工作的构成：
3,沟通沟通是领导者和被领导者进行交往的不可或缺的活动。通过沟通，领导者不仅可以使所发布的命令、指示得到下属准确理解和贯彻执行，而且还能更好地察觉下属需要什么以及他们为什么会如此行事。虽然管理工作的各个方面都离不开信息
4,营造组织气氛，建设组织文化领导者不仅要对各种各样的激励因素作出反应，而且常常需要利用所创造的组织气氛和组织文化去激发或抑制某些激励因素，使员工保持高昂的士气和良好的工作意愿。 广义的领导职能 就是通过建立组织内外通畅的沟通渠道，采用适宜的激励措施和办法，以及不断改进和完善领导作风等方面的工作，以营造出一个人人愿意作出贡献的工作环境氛围，使组织目标得到顺利的实现。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 领导的权力基础版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 199 页权力 是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。领导工作是指领导者运用其拥有的权力，以一定的方式对他人施加影响的过程。 权力是领导者对他人施加影响的基础 。
5,感召和参考权力
4,专家权力
1,法定权力
2,奖赏权力
3,强制权力权力的来源管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 领导的权力基础版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 200 页组织内部的权力来源：
1,法定权力 。 法定权力 指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。这种权力可以通过领导者利用职权向直属人员发布命令、下达指示来直接体现，有时也可借助于组织内的政策、程序和规则等而得到间接体现。
2,奖赏权力 。 奖赏权力 指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。领导者所控制的奖赏手段越多，而且这些奖赏对下属越是显得重要，那么他拥有的影响力就越大。
3,强制权力 。 强制权力 指给予扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。强制权力和奖赏权力都与法定权力密切相关。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 领导的权力基础版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 201 页组织内部的权力来源：
4,专家权力 。 专家权力 指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可能拥有相当大的影响力。
5,感召和参考权力。感召和参考权力 是与个人的品质、魅力、经历、
一个领导者获得影响力的途径是多样的。法定权力、奖赏权力和强制权力等统称为 职位权力 （或制度权力），而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为 个人权力 。正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 202 页一、领导效能的决定因素领导效能的决定因素领导风格领导者 领导工作的情境管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 203 页一、领导效能的决定因素领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于如下三方面因素：
1,领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小，对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组织制度所客观规定的，
它与组织的健全程度有关。
2,领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而使他们更加有效地开展领导工作。
3,领导工作的情境。领导工作情境包括被领导者素质和环境条件两管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 204 页二,领导特质理论从古至今，一些学者在研究领导者个人权力的大小则与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。这种研究被概括为 领导特质理论 。
“特质论”的研究主要集中在领导者与非领导者、以及有效的领导者与无效的领导者之间的素质差别上。
研究认为，伟大的人物和普通的人有很大的差异，正是这些与众不同的特质才使伟人们发挥杰出的领导作用。比如，有人将有效的领导者的特质归纳为身体特质 (如外貌、身高、精力 )、背景特质 (如教育、经历、
社会地位、社会关系 )、智力特质 (如判断能力、语言能力 )、性格特质 (如热情、开朗、自信、机敏 )、工作相关特质 (如进取心、忍耐性、创造性 )
以及社交特质 (如合作性、人际技巧、声望、老练程度等 )。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 205 页二,领导特质理论中国传统也有这样一种认识，认为领导者必须大智 (有谋略 )、大勇
(有魄力、敢干 )、大度 (气量大、宽以待人 )。
对有效领导者特质的归纳，不同的国家、不同的学者各不相同。但它们共同的方面都坚持认为：领导者是先天赋予的，而不是后天培养的，
即便某些特质可以通过“学习”得来，但人们学习能力的差异也是与生领导特质理论对领导行为和现象的解释显然是不完善的。这表现在：
一是对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突。二是认为领导者是先天的，这有片面性。三是忽视了被领第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 206 页三、领导行为理论领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学领导行为可以有不同的方式、作风、风格或形态。领导风格的差异，不仅因为领导者的特质存在着不同，更由于他们对权力运用方式及对任务和人员之间关系有不同的理解、态度和实践。
早期研究领导行为的学者主要是以领导者如何运用其职权的角度来划分领导方式、风格或形的。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
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1,最基本的领导风格分类第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论最基本的领导风格分类专制式领导风格放任式领导风格民主式领导风格管理学 (第 2版 )
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1,最基本的领导风格分类
（ 1） 专制式 领导风格专制式亦称专权式或者独裁式，这种领导者独自负责决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从命令。专制式领导主要凭恃发号施令和实施奖惩的权力进行领导。
这种领导行为的主要优点是，决策制定和执行速度快，可以使问题在较短的时间内得到解决。
主要缺点是，下属依赖性大，领导者负担较重，容易抑制下属的创造性和工作积极性。
专制式领导适用于任务简单且经常重复，领导者只需与部属保持短期的关系，或者要求问题尽快得到解决的场合。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
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1,最基本的领导风格分类
（ 2） 民主式 领导风格民主式亦称群体参与式，指领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属意见，或者吸收下属参与决策的制定。
这种领导风格有利于集思广益，制定出质量更好的决策，同时还能使决策得到认可和接受，从而减少执行的阻力，并增进部属的自尊心和自信心，提高他们的工作热诚和工作满足感。
不足之处是，决策制定过程长，耗用时间多，领导者周旋于各派意见之间，容易优柔寡断、唯唯诺诺。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
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1,最基本的领导风格分类
（ 3） 放任式 领导风格放任式的领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。他们撒手不管，听凭下属自己设定工作目标和决定实现目标的手段，很少或基本上不参与下属的活动，只是偶尔与他们有些联系，且常处于被动地位。
这种领导方式虽能培养下属的独立性，但由于领导者之无为，下属各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一。
放任式领导很难得到提倡，除非被领导者是专家人物且具有高度的工作热诚，才可在少数情况下采取这种“无为而治”的领导方式。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
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2,基于态度与行为取向的领导风格分类从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为关心任务式的与关心人员式的，
或者说,以任务为中心的和以人员或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
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2,基于态度与行为取向的领导风格分类
（ 1）以任务为中心的领导风格这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至不惜损害与上下左右的关系。
这种领导风格通常可以带来较高的工作效率，但会降低组织成员的满意程度和影响群体团结。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
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2,
（ 2） 以人员为中心的领导风格这一类型的领导者把主要精力放在下属身上，关注的是他们的感情和相互之间的人际关系，以及员工个人的成长和发展。
其领导的权力多是建立在个人的专家特长和模范表率作用的基础之上。
这种领导风格能够提高组织成员的满意程度，并加强群体的团结，
但对工作效率的作用并不总是成正比的。换句话说，领导者多关心体谅下属未必就能保证提高工作的效率。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
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2,基于态度与行为取向的领导风格分类
（ 3）关心任务和关心人员结合式的领导风格关心任务和关心人员结合 式的领导风格是以任务为中心和以人员为中心的领导风格的两种基本类型之间中间形式。
不过，这种结合具有多种的具体表现形式。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
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3,管理方格论
“管理方格论”认为，以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是相互排斥、非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。可以有很多表现形式，主要形式有 9.1型,1.9型,1.1型,5.5型,9.9型。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
1.9型 9.9型
5.5型
1.1型 9.1型低 对任务的关心程度 高高对人的关心程度低管理学 (第 2版 )
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3,管理方格论
“管理方格论”认为，以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是相互排斥、非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。可以有很多表现形式，主要形式有五种：
（ 1） 9.1型。表示以任务为中心，对任务非常关系，对人不关心。
（ 2） 1.9型。表示以人员为中心，对人非常关心，而对工作不关心。
（ 3） 1.1型。表示既不关心工作任务也不关心人员，因而是不良的贫乏式，类似于自由放任式。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
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3,管理方格论
（ 4） 5.5型。 5.5型是以两者的折衷来求得平衡，领导者对工作任务和对人员的关心程度都适中，这尽管可获得正常的工作效率和合乎要求的员工士气，
但绝非出类拔萃，因此称这种妥协平衡的领导方式为中庸式。
（ 5） 9.9型。 9.9型的领导者对工作任务和人员的关心都有高标准的要求，
通过鼓励互信、互敬及相互协作的团队精神来取得关心任务和关心人员两方面的高程度的、有效的结合，故称之为团队式领导。
管理方格论认为,9.9型团队式领导是一种最理想的领导风格，应该以此作为领导者检讨和改进现有领导方式的努力方向。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 218 页四、领导工作的情境根据领导行为理论，不同的领导行为研究者有不同的主张。
从工业发展的历史来看，早期的领导者倾向于采用任务中心式领导风格，后来批判者提出了与之对立的人员中心式领导风格，管理方格论又提出了任务和人员结合式的领导风格，孰是孰非一时难成定论。
从表面上看，任务和人员结合式似是最为可取的，但要在复杂的现实中真正实现关心任务和关心人员的高程度结合又谈何容易。而且，领导者在态度方面的关注并不意味着在行动上就一定表现出这样的倾向。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 219 页四、领导工作的情境美国俄亥俄州立大学的教授在将领导行为研究的着眼点从态度取向转到行为表现的实证调研中发现，对领导行为有效性的评价，实际上并不取决于领导者所采用的某一特定领导方式，而是根据该领导方式所应用的情境而定。由此，提出了领导方式对特定情境的适用性标准,与特定情境相适合的领导方式，可以成为有效的；而与特定情境不适合的领导方式，则往往是无效的 。研究发现，在一种情境下具有相当效能的领导方式，在另一种情境下可能失去效能。
因此，不存在一种普遍最好的领导方式，有效的领导方式是因情境而权变的。由此就形成了 权变领导理论 的各种研究成果。领导工作情境，
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
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1,依被领导者素质而权变的领导方式领导者在选择合适的领导方式之前，必须考虑被领导者的素质特征，
这样才能使所采取的领导行动产生应有的效能。
,领导寿命周期理论,认为领导者根据下属的成熟程度不同（下属成熟程度反映被领导者在执行某一特定任务时承担起指导自己行动责任的能力和意愿），可以采取的领导方式有四种,命令式,说服式,参与式,授权式 。
随着下属从不成熟逐渐向成熟过渡，领导行为应当按着命令式、说服式、参与型和授权式逐步推移和权变。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
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1,依被领导者素质而权变的领导方式第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论参与式 说服式授权式 命令式低 任务行为 高高关系行为低高 较高 较低 低下属成熟程度领导寿命周期曲线图管理学 (第 2版 )
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1,依被领导者素质而权变的领导方式
（ 1）命令式这是一种高任务与低关系组合的领导行为，适用于下属成熟程度很低的情形，即被领导者既无能力也无意愿承担责任。这时，领导者需要为被领导者确定工作任务，并以下命令的方式告诉他们做什么，怎么做，何时何地做。
（ 2）说服式这是一种高任务与高关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度中等偏低 (较低 )的情形。
由于被领导者虽有意愿承担责任但缺乏应有的能力，所以需要领导者对其工作任务做出决策，但在决策下达过程中宜采取说服的方式让被领导者了解所做出的决策，并在决策任务执行中给予大力的支持和帮助，使其高度热诚充满信心地产生预期行动。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
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1,依被领导者素质而权变的领导方式
（ 3）参与式这是一种低任务与高关系组合的领导方式，适用于被领导者有能力但不愿意承担责任的中等偏高 (较高 )成熟程度的情形。
这时需要让被领导者参与做出决策，领导者则从中给予支持和帮助。
（ 4）授权式这是一种低任务与低关系组合的领导方式，只能适用于被领导者既有能力 也有意愿承担责任的高度成熟的情形。
领导者既不下达指令，也不给予支持，而是让被领导者自己决定和控制整个工作过程，领导者只起监督的作用。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
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2．依环境条件而权变的领导方式领导的随机制宜理论 指出，领导行为的有效性受环境条件的强烈影响。从领导行为取向的角度来看，究竟是采用任务中心式的还是人际关系中心式的领导行为更有效，取决于领导工作所面临的环境条件。这种要求领导行为随机制宜的环境条件由三方面因素构成：
一是职位权力，即领导者所拥有的正式权力的大小及上级和组织对他支持的程度。
二是任务结构，即下属所承担任务的明确化和常规化的程度。
三是领导者同下属的关系，即被领导者对领导者的信任和忠诚程度。
以上三个因素的组合形成了八种不同的环境，依其对领导工作的有利程度分为三种状态：有利、不利和中等状态。
面对非常有利和非常不利环境的领导者，宜采用任务中心式的领导行为；
反之，领导者若处在中等程度有利和中等程度不利的环境中，则采取人际关系中心式的领导行为，这样匹配会取得较好的领导效能。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
2．依环境条件而权变的领导方式上下级关系 好 差任务结构 明确 不明确 明确 不明确职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱情境类型 1 2 3 4 5 6 7 8
情境特征 有利 中间状态 不利有效的领导方式 任务型 关系型 任务型关系导向型
（高 L P C 分）
任务导向型
（低 L P C 分）
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管理学 (第 2版 )
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2．依环境条件而权变的领导方式总之，下属的个人特点和工作环境的特点都可能影响到领导行为取得预期的效果，因此它们同是决定领导行为有效性的决定因素。
“权变”意味着领导者说采取的行为方式可以有多种的选择，它们没有绝对的优劣之分，而只有与领导者所面临的特定情境是否适合的问题。
有效的领导者必须充分认识情境因素对领导效能的潜在影响，并采取如下两方面措施改进其领导效能：一是改变自己的领导行为，使之适应特定的领导情境。另一方面，在可能的条件下也要设法改变领导工作所面临的具体情境，以便使领导者所习惯采取的领导方式能更好地发挥出效能。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 人性假设与激励版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 227 页一、激励的基本含义激励是领导工作的重要方面。激励能使人的潜力得到最大限度的发挥。
有人作过一项研究，在按时计酬方式下工作的员工，一般只要发挥 20%～ 30%的能力就可保住饭碗，但如果给予充分的激励的话，他们的能力可以发挥出 80%～ 90%。这个反差正好说明了激管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 人性假设与激励版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 228 页一、激励的基本含义激励,就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，
使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达成既定的目标。
管理学 (第 2版 )
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领导者要指望员工们努力工作，就必须首先了解员工心里想些什么?需要什么?他们的工作动机是什么?在此基础上再有针对性地采取激励措施，这样才能取得预期的激励效果。
管理学 (第 2版 )
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1,经济人假设 2,社会人假设
3,自我实现人假设
4,复杂人假设管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 人性假设与激励版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 231 页二、人性的几种假设
1,经济人假设该假设 认为人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为受经济因素的推动和激发，而经济因素是受企业控制的，人在企业里处于被动的、受控制的地位。这是传统的管理思想。
与之相应，激励的主要手段就是“胡萝卜加大棒”，即运用奖管理学 (第 2版 )
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2,社会人假设该假设 认为人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。这是初期的人际关系论的思想。
与之对应的，领导者应该关心和体贴员工，重视员工之间的社会交往关系，通过培养和形成员工的归属感来调动人的积极性，以此来管理学 (第 2版 )
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3,自我实现人假设该假设 认为人是自我激励、自我指导和自我控制的，要求提高和发展自己的能力并充分发挥个人的潜能。
企业就应当把人作为宝贵的资源来看待，通过提供富有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 人性假设与激励版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 234 页二、人性的几种假设
4,复杂人假设这是 20世纪 60年代末,70年代初以后提出的对待人性的一种权变思想。它认为现实组织中存在着各种各样的人，不能把所有的人都简单化、一般化地归类为前述某一种假设之下，而应该看到不同的人以及同一个人在不同的场合会有不同的动机需要。
认识到人是千差万别的，因而激励的措施也应该力图多样、变动，
并根据具体的人灵活机动地采取合适的激励办法。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 人性假设与激励版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 235 页三、人的行为基本模式领导者要对员工采取合适的激励措施，就必须了解人的基本行为模式。领导者要诱导和激发员工朝着所期望的目标采取行动，首先必须了解人的需要、愿望、目标或其他各种动力，这些构成了人类行为的动机。
人的动机不论是有意识的还是无意识的，都是建筑在某些未满足而要求得到满足的需要基础之上。人在非常想得到满足而没有得到满足时，
就会在生理上和心理上失去平衡。为了补偿这种平衡，人就要去努力追求他所需要得到的东西。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 人性假设与激励版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 236 页三、人的行为基本模式人的内在动机是促使人产生行为的基本原因，从这个意义上说激励是一个心理过程。另一方面，人的行为不仅产生于其内在的需要和动机，
还来自于外界环境对人的外在刺激，这构成“诱因”。这些诱因包括了物质方面的刺激，如食物的香味，服装的款式，广告的宣传，也包括了精神方面的刺激，如群体的规范，朋友的劝告，表扬的力量和信仰的威力等。
外在的刺激只有同人的内在需要匹配并发生共鸣，才能产生激励作用 。
管理学 (第 2版 )
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1,内容型激励理论内容型激励理论是指领导者在激励员工时，首先必须找出他们的需要是什么，然后再提供适当的刺激或诱因以激励员工努力工作。
内容型激励理论有许多，主要有需要层次理论和双因素理论。
内容型激励理论双因素理论需要层次理论管理学 (第 2版 )
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1,内容型激励理论版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 238 页
（ 1） 需要层次理论这种理论是基于神经心理学的研究提出的 。
它认为,人的需要可以按其重要性和发生先后次序划分为 生理的,
安全的,社交的,尊重的 （ 包括受人尊重和自尊的 ） 以及 自我实现的五种,这些需要从低级到高级逐步发展从而形成一个层次序列 。 只有较低层次的需要得到基本满足后,人们才能进升到另一较高层次的需要,而已得到满足的需要就不再起激励作用 。
通常而言,等级层次越低的需要越容易得到满足,而层次越高的需要得到满足的比率越低 。 每一个人在某一特定时期总有某一层次的需要占据主导作用 (称之为 主导需要 ),其他需要则处于从属地位 。 由此可以得出结论,领导者的激励工作应主要针对的主导需要来采取措施 。
管理学 (第 2版 )
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1,内容型激励理论版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 239 页
（ 1） 需要层次理论自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要管理学 (第 2版 )
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（ 2） 双因素理论这种理论基于对白领职员的工作态度的问卷调查，研究了激励手段和激励效果之间的关系。该理论认为，引起人们工作满足的因素与工作不满的因素是截然不同的两类因素，分别称之为激励因素和保健因素。
人们工作满足 (正值 )的反面是没有工作满足 (零值 )，而不是工作不满；
同样，工作不满 (负值 )的反面是没有工作不满 (也为零值 )，而非工作满足。
以这种区分作为基础，双因素理论提出，领导者在激励下属过程中，
一方面需认识到保健因素不可缺少，以免引起员工对工作产生不满，另一方面则更需注意提供真正起作用的激励因素，以便使员工切实产生对工作的满足感和内在动力。
1,内容型激励理论管理学 (第 2版 )
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（ 2） 双因素理论
1,内容型激励理论保健因素 激励因素多是与工作环境和条件相关的，如公司政策与管理监督，工作中的物质环境与人际关系，工资福利、工作安全和权力地位等，这些都属于保健因素与工作性质相关的因素，
如工作富有挑战性、工作取得成就、才能得到赏识、增加工作责任的负担、获得成长和发展的机会等，都属于激励因素。
管理学 (第 2版 )
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2,过程型激励理论版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 242 页过程型激励理论 研究从动机产生到采取行动满足需要的内在心理和行为过程 (人是如何产生特定的行为 )。
内容型激励理论只看到诱发人的行为的原因，没有看到不同的人或同一个人在不同的时期对同样的激励措施会有不同的行为反应。为什么在需要相同的情况下还会产生这种行为上的差异?过程型激励理论就试图对此作出回答。
过程型激励理论主要是期望理论和公平理论，它们揭示了人的行为的激励实际上是一件很复杂的事情，而不像需要层次理论和双因素理论假设的那么简单。
管理学 (第 2版 )
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（ 1） 期望理论期望理论试图从个人对组织所提供报酬 (或诱因 )的价值的判断以及对取得该报酬的可能性的预期来解释人的行为,前者称为 效价 (或取价 )，
后者称为 期望值 （ 或期望率 )。
一个人受激励的程度,就取决于效价和期望值这两个因素的共同作用 。
2,过程型激励理论激励力 = 效价 期望值×
管理学 (第 2版 )
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（ 1） 期望理论效价和期望值都是个人的一种主观判断 。
比如,穷人和大款对 1 000元钱奖励的效价或取价是不一样的；对福利彩票有两万分之一的概率得万元大奖的期望值的估计也是因人而异的,有人觉得自己手气好,买几张彩票就可能中大奖,而另一些人却认为即便自己买下大半的彩票可能也中不了这个奖 。
2,过程型激励理论管理学 (第 2版 )
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（ 1） 期望理论认识到人的心理因素的影响作用,领导者在激励工作中就必须注意,
一方面设法了解某项报酬对员工到底具有多大的吸引力,并尽可能加大这种吸引力；
另一方面要根据员工的能力合理地指派工作和设定目标,使其形成通过个人努力能达到预定结果的高期望值或期望率,同时使个人的努力程度和工作绩效与其所取价的报酬奖励的大小紧密挂起钩来 。
2,过程型激励理论管理学 (第 2版 )
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（ 2） 公平理论公平理论主要从社会比较角度研究激励的心理过程。
它认为，在职业流动性很高的社会中，一个组织若要吸引现有职工继续留在本组织中，或者吸引更多的人加入本组织，至少必须做到贡献
(个人付出的努力或投入 )与诱因 (个人所得的报酬或奖励 )相平衡；但人们在缺乏评价其得到的报酬和付出的努力是否相当的客观标准情况下，常常是将其付出和所得的比率与他人的付出和所得的比率作比较，以此衡量其得到的报酬是否公平。
比如，一个人可能对他每月 800元的薪金感到满意，可一旦他发现与他做相似工作的同事却比他多得了 1 000元的报酬，情况就会发生变化。
2,过程型激励理论管理学 (第 2版 )
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（ 2） 公平理论由于人们借以作比较的标准是由个人选定的，所以对公平与否的感觉实际上只是一种主观判断。
人们在做公平比较时，通常出现的一个情况是，个人会过高地估计自己所付出的投入和他人所得到的报酬，这样个人就更容易感到不公平和不满足。
因为公平的感觉常常产生于比较之中，目前有些公司在发放工资奖金时往往采取保密的“发红包”方式，以避免员工在相互比较中产生不公平感。这是一种比较消极的对策。
更积极的对策是，领导者对客观上确已存在的差别予以公开，同时向员工解释清楚差别的原因和领导有意拉开差别的意图，从而使员工们对这种差别感
2,过程型激励理论管理学 (第 2版 )
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3,行为修正型激励理论版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 248 页行为修正型激励理论是把个人看作“黑箱”，试图避免涉及人的复杂心理过程而只讨论人的行为，研究某一种行为及其结果对以后行为的影响。
强化理论 就是这类研究中的一个典型代表。强化理论认为，当某种行为的结果对个人有利时，这种行为在以后就会重复发生；不利时，
则行为就会减少发生甚至不再发生。前者称为“强化”，后者称为
“弱化”。
管理学 (第 2版 )
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3,行为修正型激励理论版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 249 页强化理论认为强化方式可以分为四种：
（ 1）正强化
（ 4） 自然消退强化方式
（ 2） 惩戒
（ 3） 负强化管理学 (第 2版 )
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3,行为修正型激励理论版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 250 页
（ 1）正强化就是提供令人满意的结果，如奖励、提薪、表扬、晋升和给予进修机会等，这些措施无疑会使人努力表现出所希望的行为，如按时上下班，按要求保质、保量完成任务等等。
（ 2） 惩戒就是提供令人不满意的结果，如扣薪金和奖金、批评处分、降职甚至开除等，这些措施可以阻止该行为继续发生下去。
管理学 (第 2版 )
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3,行为修正型激励理论版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 251 页
（ 3） 负强化就是通过建立一种对员工来说是令人不愉快的环境，使员工产生领导者或组织所希望的行为，以避免给自己带来不合意的结果 (如处罚 )。
（ 4） 自然消退一般指从“冷处理”或“无为而治”角度使这种行为消除。如开会时，要是管理者不希望下属提出无关的或干扰性的问题，则可以冷处理方式来消除这种行为，也即当这些员工举手要发言时，无视他们的表现，
那么举手行为必然因得不到强化而自行消失。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5节 信息沟通版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 252 页一、沟通的含义与重要性沟通 是人与人之间传达思想感情和交流情报信息的过程。
沟通之于组织，就好比血液循环之于生命有机体。血液向有机体细胞提供氧气，没有氧气，细胞就要机能失常乃至死亡；沟通则确保组织内的各部门、各个人获得工作所需的各种信息，并增进相互间的了解和合作。
缺乏必要的沟通，组织内各部门、各个人的工作将要发生紊乱，
这样整个组织的运转也要发生故障。沟通在管理人员的工作中占有非常重要的地位，尤其对于领导工作具有特别重要的意义。
管理学 (第 2版 )
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人际间的沟通并不仅仅是单纯的情报和信息的交流，而且还包括情感、态度、思想和观念的交流 (我们权且将这些交流的对象统称为信息 )
第 5节 信息沟通管理学 (第 2版 )
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信息沟通就是发送者通过一定的渠道将特定内容的信息传递给接收者的过程 。
第 5节 信息沟通信息的传递信息沟通的基本过程信息的发出信息的接收信息的反馈管理学 (第 2版 )
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(1) 信息的发出信息沟通过程是从信息的发出开始的。发送者具有某种意思或想法，
但需纳入一定的形式之中才能予以传送，此即为编码。编码最常用的是口头语言和书面语言，除此之外还有借助于脸部表情、声调、手势等表现出来的身体语言和动作语言等 (通称为非言语语言 )。
(2) 信息的传递这是通过一条连接信息发送者与接收者双方的渠道、通道或路径而将信息发送出去。
传送信息可以透过一席谈话、一次演讲、一封信函、一份报纸、一个电视节目等来实现。沟通过程有时需要兼用两条甚至更多的沟通渠道。
第 5节 信息沟通管理学 (第 2版 )
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(3) 信息的接收这是指信息的收受。从沟通渠道和路径传来的信息，需要经过接收者接收并接受之后，才能达成共同的理解。
信息的收受实际上包括了接收、解码和理解三个小的步骤。
(4) 信息的反馈为了核实、检查沟通是否达到预期的效果，信息沟通过程往往还需要有反馈的环节。
在信息反馈过程中，信息的原接收者变成发送者，原发送者成为接收者，而反馈信息传递的渠道就称反馈渠道。
第 5节 信息沟通管理学 (第 2版 )
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１,正式沟通的形式与渠道正式沟通 是通过正式的组织程序，依照组织结构所进行的信息沟通。这种沟通的媒介物和线路都是经过了事先安排，因而被认为是正式而合法的。从信息的流通方向看，正式沟通可以有如下几条渠道,纵向信息沟通、横向信息沟通、斜向信息沟通。
第 5节 信息沟通横向沟通下行沟通上行沟通管理学 (第 2版 )
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1,纵向信息沟通纵向信息沟通 即沿着组织的指挥链在上下级之间进行的信息沟通。
它可以区分为自上而下的和自下而上的两种形式。
自上而下沟通亦称 下行沟通,指组织内部同一系统内的较高层次人员向较低层次人员的沟通，如命令的发送、计划的下达和程序规则的颁布等。
自下而上沟通亦称 上行沟通,指组织内部同一系统内的较低层次人员向较高层次人员的沟通，如请示、汇报、要求和意见申诉等。
第 5节 信息沟通管理学 (第 2版 )
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2,横向信息沟通这是指组织内部同一层次人员之间的沟通，亦称为 平行沟通 。
这种沟通主要是为了促成不同系统 (部门、单位 )之间的协调配合和相互了解而运用的。
例如，高层管理者之间，中层管理者之间，直线人员与参谋人员之间，生产工人与设备修理工之间，以及任务小组和专案小组内部所发生的沟通，就属此类。
第 5节 信息沟通管理学 (第 2版 )
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3,斜向信息沟通这是发生在指组织内部既不同系统有不同层次的人员之间的沟通。
斜向沟通 对组织中的其他正式沟通渠道会起到一定的补充作用。例如，一家大公司的审计师要进行一项销售成本分析，倘若以销售人员与审计师之间的直接沟通取代传统的经由销售部门主管传递信息的办法，
则沟通线路和传递时间会大大缩短。但斜向沟通容易在部门之间，尤其是在直线职权与参谋职权之间造成矛盾。
以上横向沟通和斜向沟通都是脱离组织的指挥链而跨系统发生的。
在一些严格、正规的机械式组织中，它们并不被承认是正式的、法定的沟通形式，而常常是作为非正式沟通渠道来看待。
第 5节 信息沟通管理学 (第 2版 )
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２．非正式沟通的特点和作用所谓 非正式沟通,包括非正式组织内部的沟通和正式组织中不按照正式的组织程序而进行的沟通两种。
非正式沟通的特点是,其信息传递的媒介和路线均未经过事先安排，具有很强的随意性、自发性。尤其在非正式组织中，成员间的社会交往行为就主要采用这种非正式沟通渠道，其具体表现是各式传闻或小道消息。非正式沟通的主要优缺点是，信息传递速度快，但失真比较严重。
非正式沟通经常发生于人与人之间的社会交往中，但它也可用来辅助组织中工作关系的协调。对非正式沟通，组织的管理者宜采取一种“管理”的态度来进行引导和利用，以更好地扬其所长而避其所短。
第 5节 信息沟通管理学 (第 2版 )
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３,正式沟通的网络信息沟通网络 实际上是由若干信息沟通渠道按一定的方式集结而成的。具体集结方式有链式、轮式,Y式、环式和星式几种。
第 5节 信息沟通
X
链式
X
Y式
X
轮式管理学 (第 2版 )
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３,正式沟通的网络信息沟通网络 实际上是由若干信息沟通渠道按一定的方式集结而成的。具体集结方式有链式、轮式,Y式、环式和星式几种。
第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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３,正式沟通的网络链式、轮式,Y式三种网络的信息传递需经过某个中心人物，并在此处形成信息的集中，因此称此为 核心网络。
其中，链式网络的信息是单线、顺序传递的，沟通保密性较好 (故非法贩毒组织就经常采用这种链式沟通网络 )。
在轮式和 Y式网络中，信息的传递都是经由中心人物而同时向周围多线联系，
所不同的方面只是，前者沟通的中心环节是领导者本人，而后者则是所增添的帮助筛选信息的秘书或助理等。 Y式网络实际上可看作是由轮式网络与链式网络混合而成的一种伞状形态的网络，所以亦称为伞式。
以上沟通网络的基本特征是，组织成员在获得和传递信息方面具有不同的机会，
沟通网络在中心人物处容易出现信息超载。
第 5节 信息沟通第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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３,正式沟通的网络非核心网络 不同于核心网络，它在沟通过程中不存在任何中心人物，每个成员都有均等的机会参与沟通，彼此分享信息，因而可以获得较高的满足感。其具体形式有环式和星式 (全通道式或全方位式 )两种。
在环式网络中，信息是按圆圈方向依次传递的，因而沟通速度较慢，准确性也较低。
星式网络可以多渠道和全方位地传递信息，成员之间直接、全面沟通的结果会使信息传递速度和准确性获得提高。
与核心网络相比，非核心网络中很难有某个人物能成为沟通的关键人物，也没有那个成员会有信息超载的感觉。
核心网络适用于解决相对简单的例行性问题，而需要充分信息的、较为复杂的问题则适宜以非核心网络进行沟通和解决。因此，非核心网络是在民主式的群体决策中经常采用的一种沟通渠道的结构模式。
第 5节 信息沟通管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 6节 组织气氛与组织文化版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 266 页一、组织气氛的含义与意义组织气氛亦称组织的氛围、气候等，就是组织成员对组织内部环境所感觉到的某种特性或特质。
它不是组织中某一成员的偶尔的感觉，而是组织内所有成员共有的总的感觉，如对组织结构和程序规则的感觉，对领导风格的感觉，对工作评价手段和奖惩制度的感觉，等等。
这种感觉一旦趋于稳定或形成共识，就会对组织成员的士气和行为产生强烈的影响。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 6节 组织气氛与组织文化版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 267 页一、组织气氛的含义与意义在某一组织中工作，人们可能感觉到温暖、融洽与合作；在另一组织中工作，人们则可能感到冷漠、隔阂和冲突。
组织气氛是经由组织中的各项管理活动逐日积累发展形成的，
一旦形成，它就具有相对的稳定性，从而反过来对组织的各方面工作产生影响。
组织气氛就像一座桥梁，桥的一端是组织的内部环境，另一端是员工的士气与行为。
管理学 (第 2版 )
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广义的组织文化通常也包含组织气氛的内容，但 组织文化 最本质的含义应该是指组织成员共同或共享的价值观体系。这种价值观是深深根植于组织成员的脑海中的，并对组织成员的思想和行为产生重大影响。
第 6节 组织气氛与组织文化管理学 (第 2版 )
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但不同的企业、不同的组织、不同的国家，在文化的特质表现和影响力的强弱方面是不尽一样的。
根据组织文化对员工行为影响的力度不同，它可以区分为强文化与弱文化两种。
强文化意味着组织中的每个成员都对组织抱有明确的共同的价值观，
所思所想、所作所为都具有鲜明的特征。
弱文化，相对说来则对组织成员思想和行为的影响力要弱一些。
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（５）文化网络，这是传播公司价值观的非正规的形式和渠道
（４）礼仪和典式，它们规范着员工行为，展示着公司文化
（１） 企业环境，它决定着公司文化建设的特色
（２）价值观，它是公司文化的核心，是一家公司成功哲学的精髓
（３）英雄人物，通过他们使公司价值观得到人格化的体现，使公司员工具有学习的样板强有力的企业文化的组成要素（迪尔、肯尼迪）
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“管理之魂”。
组织文化是沉积在广大员工的心中并身体力行的东西，是相对根深蒂固、不易更改的。但随着企业所面临经营环境的变化，随着企业使命和目标的转移，企业固有的组织文化如果不变革，就会成为企业有效竞争和发展的桎梏。
组织文化建设不仅包含着加强文化影响力的内容，还包括文化变革的内容。而且，在通常的情况下，组织既有的文化力度越强，向新式的文化改变和转化的难度与阻力往往越大。因此，领导者对于组织文化建设和变革应该有一个长远的规划，使之成为一个持之不懈的、循序渐进的过程。
操之过急，或者缺乏规划、盲目推进，都会使组织文化变革的效果大打折扣。
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即便在相对有利的条件下，组织文化的变革也常常需要建立多年，而不是几周或几月，才能看出其变化。
另外，在业务活动多样化和全球经济一体化日益加速的当今社会中，
组织文化建设还需要妥善处理好单一文化与多元文化的关系问题。管理者是否要通过强有力的文化建设，把进入组织的人一律同化为具有相同思维和行为习惯的人，这在不同时期有不同的认识。
80年代后期以来，看重多元化、认为“差异是好事”的组织开始鼓励管理者和雇员们要利用个体差异以及群体间的差异来提高组织的生产力。
第 6节 组织气氛与组织文化管理学 (第 2版 )
目录第 1章 管理者与管理工作第 3章 计划第 11章 理财工作管理过程第 4章 组织第 5章 领导第 6章 控制第 7章 管理思想的演变第 8章 事务型管理与变革型管理第 9章 人力资源管理过程第 10章 销售工作管理过程第 2章 管理决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 273 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 6章 控制第 1节 控制的含义与作用第 3节 管理控制的类型与方法第 4节 管理控制的基本原则第 2节 管理控制的过程与要素版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 274 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第１节 控制的含义与作用版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 275 页一,控制的意义和作用控制是管理工作的第四大职能。在管理过程循环中，如果说制定计划是管理工作的第一步，然后是组织和领导计划的实施，那么，接下来的问题便是要考虑计划实施的结果如何，计划所确定的目标是否得到顺利实现，甚至计划目标本身制定得是否科学合理？要弄清楚这些问题并采取妥善的处理措施，就必须开展卓有成效的控制工作。
要全面理解控制职能的含义与作用，需要把控制与计划职能联系起来。控制与计划是既互相区别，又紧密相连的。计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。但如果只编制计划，不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满实现。
因此，有人把计划工作与控制工作看成是一把剪刀的两刃，没有任何一刃，
剪刀都无法发挥作用。
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“控制”一词最初来源于希腊语“掌舵术”，意指领航者通过发号施令将偏离航线的船只拉回到正常的轨道上来。
由此说明，维持朝向目的地的航向，或者说维持达成目标的正确行动路线，是控制概念的最核心含义。
所谓控制，从其 最传统的意义 方面来说，就是“纠偏”，也即按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。
第１节 控制的含义与作用管理学 (第 2版 )
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基于这种认识，我们将管理中的 控制 职能宽泛地定义,由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程 。
第１节 控制的含义与作用管理学 (第 2版 )
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控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的管理工作过程的开始。而且，计划与控制工作的内容还常常相互交织地联系在一起。
第１节 控制的含义与作用管理学 (第 2版 )
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管理工作本质上就是由计划、组织、领导、控制等职能有机地联系而构成的一个不断循环的过程。
第１节 控制的含义与作用管理学 (第 2版 )
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1,限制偏差的累积一般来说，任何工作的开展都不免要出现一些偏差。虽然小的偏差和失误不会立即就给组织带来严重的损害，但在组织运行一段时间后，随着小差错的积少成多和积累放大，
最终就可能对计划目标的实现造成威胁，甚至给组织酿成灾难性的后果。
因此，防微杜渐，及早地发现潜存的错误和问题并进行处理，就有助于确保组织按预定的轨迹运行下去。
第１节 控制的含义与作用管理学 (第 2版 )
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2,适应环境的变化组织计划和目标在制定出来后总要经过一段时间的实施才能够实现。在这段实施过程中，组织内部的条件和外部环境可能会发生一些变化，如组织内部人员和结构的变化、政府可能出台新的政策和法规等，这些变化的内外环境不仅会妨碍计划的实施进程，甚至可能影响计划本身的科学性和现实性。
因此，任何组织都需要构建有效的控制系统，帮助管理人员预测和把握内外环境的变化，并对这些变化带来的机会和威胁作出正确、有力的反应。
第１节 控制的含义与作用管理学 (第 2版 )
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1,目的性
４,人性
…
2,整体性
３,动态性管理学 (第 2版 )
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1,目的性管理控制无论是着眼于纠正执行中的偏差还是适应环境的变化，
都是紧紧地围绕组织的目标进行的。同其他管理工作一样，控制工作也具有明确的目的性特征。
2,整体性管理控制的整体性特点体现在两个方面,先控制的主体组织全体成员；其次，控制的对象覆盖组织活动的各个方面，人、财、物、时间、信息等资源等。
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３,动态性组织则不是静态的，其外部环境和内部条件随时都在发生着变化，从而决定了控制标准和方法不可能固定不变。
４,人性管理控制本质上是由人来执行而且主要是对人的行为的一种控制。管理控制应该成为提高员工工作能力的工具。控制不仅仅是监督，更重要是指导和帮助。
第１节 控制的含义与作用管理学原理第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第２节 管理控制的过程与要素版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 286 页一、控制工作的基本过程控制工作作为管理工作中相对独立的一个环节，它也是由若干活动步骤组成的。管理工作中的控制过程也可以划分为如下几步,确立标准、测量实绩与界定偏差、分析原因与采取措施。
2,测量实绩与界定偏差控制工作的 基本过程
1,确立标准
3,分析原因与采取措施管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第２节 管理控制的过程与要素版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 287 页一、控制工作的基本过程管理控制的基本过程只是从控制着眼于纠正偏差方面说的，但积极的控制还会引致计划的修改或重定，从这个角度来看，控制工作过程的步骤会有些变化。
例如，第二步就不是衡量计划执行的当前和预期结果，而是要检测计划执行中内外环境条件已发生或将发生的变化，确定差距也不是进行实际与应该 (标准 )之间的比较或者实际与实际 (历史水平或横向水平 )的比较，
而是主要进行应该与应该比较 (查看标准、指标或目标间是否平衡一致 )、
应该与将来比较 (查看决策前提的变化及决策本身的连续控制 )。第三步针对差距采取措施，也不是着眼于纠正计划执行不力所引起的偏差，而更多考虑原控制标准制订不合理或内外环境条件变化这些方面的问题，其行动措施的结果不是使实绩向目标、标准靠近，而是使控制标准本身发生变化。
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1,确立标准控制标准的订立对计划工作和控制工作实际起着承上启下或连接的作用。计划是控制的依据，但各种计划的详尽程度是各不一样的。
有些计划已经制定了具体的、可考核的目标或指标，这些指标就可以直接作为控制的标准。但大多数的计划是相对比较抽象、概括的，这时需要将计划目标转换为更具体的、可测量和考核的标准，以便于对任何一个组织，其针对某一工作的控制标准都应该有利于组织整体目标的实现。在此前提下，对每一件工作订立的控制标准都必须有明确的时间界限和具体内容要求。
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1,确立标准企业控制工作涵盖的范围很广泛，因此，为实行控制而制定的标准也就有多种层次和多个方面。
从最基层的工作任务控制角度来说，常用的控制标准有四类：一是时间标准，如工时、交货期等；二是数量标准，如产品产量、废品数量等；三是质量标准，如产品等级、合格率、次品率等；四是成本标准，如单位产品成本、期间费用等。
通过这种全方位的控制，就可以确保生产过程按质、
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2,测量实绩与界定偏差对照标准衡量实际工作成绩是控制过程的第二步，它分为两个小步骤：一是测定或预测实际工作成绩；二是进行实绩与标准的比较。
掌握实绩可以通过两种方式：一是测定已产生的工作结果，另一是预测即将产生的工作结果。无论哪种方式，都要求搜集到的信息能为控制工作所用。
控制工作对信息的要求可以从五个方面考虑,(1)信息是及时的吗?
(2)测量单位是适宜的吗? (3)收到的信息有多大的可靠性和准确性? (4)
信息是否适用有效，即对所要解决的问题有用处吗? (5)信息是否送给了需要该信息的权力机构?
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2,测量实绩与界定偏差在获取有关实际工作绩效方面的信息时，管理者需要全面考虑：
（ 1）衡量的项目。 衡量什么是衡量工作中最为重要的方向。管理者应该针对决定实际成效好坏的重要特征项进行衡量。
（ 2）衡量的方法。管理者可通过如下四种方法来获得实际工作绩效方面的资料和信息：亲自观察法、利用报表和报告、抽样调查、召开会议。
（ 4）衡量的频率。管理者要考虑需间隔多长时间衡量一次工作绩效，是每时、每日、每周，还是每月、每季度或者每年？是定期的衡量，还是不定期的衡量？
（ 5）衡量的主体。衡量实际工作绩效的人是工作者本人，是同一层级的其他人员，或是上级主管人员或职能部门的人？衡量实绩的主体不一样，控制工作类型也就形成差别。
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3,分析原因与采取措施解决问题首先需要找出产生差距的原因，然后再采取措施纠正偏差。每一种可能的原因与假设都不容易通过简单的判断确定下来。而对造成偏差的原因判断得不准确，
对偏差原因作了彻底的分析后，管理者就要确定该采取什么样的纠偏行动。具体措施有两种：一是立即执行的临时性应急措施，另一是永久性的根治措施。对于那些迅速、直接地影响组织正常活动的急性问题，多数应立即采取补救措施。
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1,具有明确的控制目的
3,具有行之有效的行动措施
2,具有及时、
可靠、适用的信息管理学 (第 2版 )
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1,具有明确的控制目的控制工作的目的性，可以表现为使实际成绩与控制标准、目标相吻合，或者使控制标准、目标获得适时的调整。
有效的控制系统不仅要能使执行偏差得到及时纠正，还应该能够促使管理者在现实情况 (内外环境条件 )发生较大变化时对原订标准或管理学 (第 2版 )
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2,具有及时、可靠、适用的信息。 信息是控制的基础。只有掌握了有关执行偏差或环境变化的足够信息，管理者才有可能作出有针对性的决策来。
3,具有行之有效的行动措施。 管理者应能够通过落实所拟定的措施方案，使执行中的偏差得到尽快矫正，或者形成新的控制标准和目总之，控制系统是由控制的 标准 和目标、偏差或变化的 信息,以及纠正偏差或调整标准和目标的行动 措施 三部分要素构成的。这三个构成要素共同决定了控制系统的效率和效能，因此，它们也就是有效控制的基本条件。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 3节 管理控制的类型与方法版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 296 页一、管理控制的类型管理控制活动可以从不同的角度进行分类：
从控制目的和对象的角度从控制目的和对象的角度以及纠正执行偏差和调整控制标准不同，可以分为负馈控制与正馈控制。
按控制力量的来源不同按控制力量的来源不同，可以分为外在控制与内在控制。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 3节 管理控制的类型与方法版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 297 页按照控制信息获取的时间点不同按照控制信息获取的时间点不同，可以分为反馈控制、
前馈控制和现场控制。
按问题的重要性和影响程度不同按问题的重要性和影响程度不同，可以分为战略控制、
绩效控制和任务控制。
一、管理控制的类型管理控制活动可以从不同的角度进行分类：
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1,负馈控制与正馈控制负馈控制 是使执行结果符合控制标准的要求，为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象；“负馈”意味着使偏差得到缩小。
正馈控制 是为了使控制标准发生变化，以便更好地符合内外现实环境条件的要求，其控制作用的发生主要体现在管理循环中的计划环节，说明这种控制的对象包括了控制标准本身；,正馈”意味着使控制标准和目标发生振荡。
第 3节 管理控制的类型与方法管理学 (第 2版 )
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1,负馈控制与正馈控制正馈控制和负馈控制应该得到并重使用。增进适应性的正馈控制，有时很易于被用来作为无视“控制”的借口，
因为以前的标准不再是合理的，因而就容易说控制是行不通的，不再严格地进行控制（指负馈控制）。而这样做的结果，就会导致系统运行的不稳定、不平衡。
但另一方面，平衡不应该是静态的平衡，应该持一种动态平衡的观念，应能促进被控制系统在展现朝向目标的行为的同时适时地作出调整、适应和变化。
第 3节 管理控制的类型与方法管理学 (第 2版 )
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2,外在控制与内在控制外在控制 是指一单位或个人的工作目标和标准的制定，
以及为了保证目标和标准的顺利实现而开展的控制工作，是由其他的单位或个人来承担，自己只负责检测、发现问题和报告偏差。
例如，上级主管的行政命令监督、组织程序规则的制约等，都是外在强加的控制。
内在控制 不是“他人”控制 (它既不是来自上级主管的
“人治”，也不是来自程序规则的“法治” )，而是一种自动控制或自我控制 (称之为自治 )。
自我控制的单位或个人，不仅能自己检测、发现问题，
还能自己定立标准并采取行动纠正偏差。
第 3节 管理控制的类型与方法管理学 (第 2版 )
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3,反馈控制、前馈控制和现场控制反馈控制 是在活动完成之后，通过对已发生的工作结果的测定来发现偏差和纠正偏差 (此为负反馈 )，或者是在企业内外环境条件已经发生了重大变化，导致原定标准和目标脱离现实，这时采取措施调整计划 (此为正反馈 )。
反馈控制实际上是一种事后的控制，故反馈亦称作后馈或事后控制。
企业中使用最多的反馈控制包括财务报表分析、产成品质量检验、工作人员成绩评定等。
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3,反馈控制、前馈控制和现场控制前馈控制 旨在获取有关未来的信息，依此进行反复认真的预测，将可能出现的执行结果与计划要求的偏差预先确定出来 (此为负前馈 )，或者事先察觉内外环境条件可能发生的变化 (此为正前馈 )，以便提前采取适当的处理措施预防问题的发生。
前馈控制亦称预先控制，它由于未雨稠缪地采取了防患于未然的行动，从而可以克服反馈控制系统的滞后性。
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3,反馈控制、前馈控制和现场控制现场控制 则是一种同步、实时控制，即在活动进行的同时就施予控制。管理者亲临现场进行指导和监督，就是一种最常见的现场控制活动。
现场（同步）控制的方法可分为两种,驾驭控制,关卡控制 。
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4,战略控制、绩效控制和任务控制任务控制 亦称运营控制、业务控制，主要是针对基层生产作业和其他业务活动而直接进行的控制。任务控制多是负馈控制，其目的是确保有关人员或机构按既定的质量、
数量、期限和成本标准要求完成所承担的工作任务。
绩效控制 是一种财务控制，即利用财务数据来观测企业的经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩，控制其经营行为。此种控制亦称为责任预算控制。
第 3节 管理控制的类型与方法管理学 (第 2版 )
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(责任 )中心,收入 (责任 )中心、利润 (责任 )中心、投资 (责任 )中心。
第 3节 管理控制的类型与方法企业内部组织单位的分类
（按绩效控制手段的不同）
成本 (责任 )中心 收入 (责任 )中心投资 (责任 )中心 利润 (责任 )中心管理学 (第 2版 )
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（ 1）成本 (责任 )中心这类组织单位只对成本费用负责，而不对收入、利润和投资负责，因而是成本责任单位。
成本费用责任中心的应用范围最广。
任何对花费负有责任的产品生产单位均可成为成本中心，
如工厂、车间、工段、班组等。对其评价和考核是以开支报告为依据，通过衡量责任成本的实际数与预算数的差异来作为其工作好坏的标志。
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（ 2）收入 (责任 )中心这类组织单位只对其销售过程所实现的收入情况及为取得这些收入所花费的直接费用负责，因而称之为收入 (责任 )
单位。
收入责任中心体制通常在不负盈亏责任但相对独立的销售机构中采用。
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（ 3）利润 (责任 )中心作为利润责任中心单位既对经营成本负责，又对经营收入及利润负责。
这意味着它既要能控制责任成本的发生，也要能对应当取得的经营收入进行控制，因而主要适用于企业中有独立收入来源的较高组织层次，如分厂、分部、分公司等。
利润中心可以是自然形成的，也可能是,人为” 划分的。
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（ 4）投资 (责任 )中心投资责任中心单位既对成本、收入、利润负责，也对投入的资金负责，即它不但要能控制收入和成本，也要能控制生产经营过程所占用的全部投资 (包括流动资金和固定资产 )。
对投资中心的考评也是以成员报告为依据，主要衡量指标是投资报酬率。
投资中心限于在拥有较大经营自主权的部门 (如超事业部和规模较大的分公司以及企业最高层次 (包括总公司、子公司等 )中采用。
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4,战略控制、绩效控制和任务控制战略控制 是对战略计划和目标实现程度的控制。战略控制中不仅要进行负馈控制，更常需要进行正馈控制。
也就是说，在战略控制过程中常有可能引起原定战略方案的重大修改或重新制定。
因此，人们倾向于将战略的计划与控制系统笼统地称作战略计划系统,而将任务的计划与控制系统称作是 任务控制系统 。
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1、库存控制
4、预算控制
5、人事管理控制
6、内部和外部审计
3、质量控制
2、进度控制管理学 (第 2版 )
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1,库存控制这主要是对量大面广的原材料、燃料、配件、在制品、半成品和产成品等存货数量的控制。
2,进度控制这是根据产品生产或项目建设的进度计划要求，对各阶段活动开始和结束的时间所进行的控制。
3,质量控制质量是由产品使用目的所提出的各项适用特性的总称。质量控制就是以这些技术依据为衡量标准来检验产品质量的。
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4,预算控制预算是用财务数字或非财务数字来表示预期的结果，以此为标准控制执行工作中的偏差的一种计划和控制手段。企业中的预算包括销售预算、生产预算、费用预算、投资预算以及反映现金收支、资金融通、预计损益和资产负债情况的财务预算等内容。
5,人事管理控制管理者除了对本组织的预算、财务和生产进行控制外，
还必须注意对人事方面的管理进行控制。
从本质上讲，人事方面的管理控制有两方面：一是主要人事比率的控制；二是对管理人员和一般员工在工作中的成绩、
能力和态度作出客观公正的考核、评价和分析鉴定。
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6,内部和外部审计审计是对组织中的经营活动和财务记录的准确性和有效性进行检查、监测和审核的一种反馈控制工具。
审计的内容很多，财务审计是其中最重要的部分。按其开展的方式，审计可分为外部审计和内部审计两种。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 管理控制的基本原则版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 315 页一、控制应该同计划与组织相适应控制系统和控制方法应当与计划和组织的特点相适应。
控制工作越是考虑到各种计划的特点，就越能更好地发挥作用。
控制还应当有效的管理控制必须要能够反映一个组织的结构状况并通过健全的组织结构予以保证，否则，只能是空谈。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 管理控制的基本原则版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 316 页二、控制应该突出重点，强调例外按照“次要的多数、关键的少数”原理，管理者不能也没有必要事无巨细地对组织活动的方方面面都进行控制，
而是要针对重要的、关键的少数因素实施重点控制。
控制也应当强调例外原则。 管理者将控制工作的重点放在计划实施中出现的特别好或特别坏的“例外”情况上，
可以使他们把有限的精力集中于真正需要引起注意和重视的问题方面。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 管理控制的基本原则版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 317 页三、控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点灵活控制是指控制系统能适应主客观条件的变化，持续地发挥作用，控制工作本是动态变化的，控制所依据的标准、衡量工作所用的方法等都可能随着情况变化而调整、变化。
四、控制过程应避免出现目标扭曲问题组织在将规则程序和预算这些低层次的计划作为控制标准时，最容易发生目标与手段相置换的问题。
五、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力广大员工在生产和业务活动的第一线，是各种计划、决策的最终执行者。
所以，员工进行自我控制是提高控制有效性的根本途径。
六、有效的管理控制需要将财务绩效控制与非财务绩效控制有机地结合起来有效的管理控制系统应该是一个综合性的完整的控制体系，它能将企业各方面的情况以整合、一体的方式反映到高层管理者及有关人员，使他们对组织的绩效有个全面的把握。
管理学 (第 2版 )
目录第 1章 管理者与管理工作第 3章 计划第 11章 理财工作管理过程第 4章 组织第 5章 领导第 6章 控制第 7章 管理思想的演变第 8章 事务型管理与变革型管理第 9章 人力资源管理过程第 10章 销售工作管理过程第 2章 管理决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 318 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 7章 管理思想的演变第 1节 古典管理思想第 3节 定量管理思想第 4节 系统和权变管理思想第 2节 行为管理思想版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 319 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 1节 古典管理思想版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 320 页管理理论的产生发展同管理实践活动有着密切的关系。
管理理论是在对管理实践中积累的经验进行总结、提炼以后而形成的对管理活动的体系化的认识，但这种认识反过来又对管理实践活动起指导和推动的作用。
管理实践管理理论的发展管理理论管理经验管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 1节 古典管理思想版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 321 页
19世纪末,20世纪初产生的科学管理思想，使管理实践活动从经验管理跃升到一个崭新的阶段。
对科学管理思想的产生发展作出突出贡献的人物主要有 泰罗、法约尔、韦伯,他们分别对 生产作业活动的管理、组织的一般管理、行政性组织（或称官僚组织）的设计 提出了成体系的管理理论。
管理学 (第 2版 )
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他在 1911年出版,科学管理原理,一书，提出了通过对工作方法的科学研究来改善生产效率的基本理论和方法。泰罗总结出了 四条基本的科学管理原理 。
第 1节 古典管理思想管理学 (第 2版 )
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1,通过动作和时间研究法对工人工作过程的每一个环节进行科学的观察分析，制订出标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额。
2,细致地挑选工人，并对他们进行专门的培训，使他们能按照规定的标准工作法进行操作，提高生产劳动的效率。
3,真诚地与工人们合作，以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。为此，泰罗建议实行“差别工资制”。
4,明确管理者和工人各自的工作和责任，实现管理工作与操作工作的分工，并进而对管理工作也按具体的职能不同进行细分，实行职能制组织设计，并贯彻例外管理原则。
第 1节 古典管理思想第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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1916年出版了,工业管理与一般管理,,提出了适用于各类组织的 管理五大职能和有效管理的十四条原则,被后人称为“一般管理理论”，或者“组织管理理论”。
“一般管理理论”是站在高层管理者角度研究整个组织的管理问题。
第 1节 古典管理思想第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 326 页二、一般管理理论第 1节 古典管理思想管理要素计划组织指挥协调控制管理要素的构成第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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1,劳动分工法约尔认为，实行劳动的专门化可提高雇员的工作效率，
从而增加产出。
2,权责对等管理者必须拥有命令下级的权力，但这种权力又必须与责任相匹配，不能责大于权或者权大于责。
第 1节 古典管理思想第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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3,纪律严明雇员必须服从和尊重组织的规定，领导者以身作则，以及使管理者和员工都对组织规章有明确的理解并实行公平的奖惩
4,统一指挥指组织中的每一个人都应该只接受一个上级的指挥，并向这个上级汇报自己的工作。
第 1节 古典管理思想第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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5,统一领导每一项具有共同目标的活动，都应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。
6,个人利益服从整体利益任何雇员个人或雇员群体的利益，不能够超越组织整体的利益。
7,报酬对雇员的劳动必须付以公平合理的报酬。
第 1节 古典管理思想第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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8,集权集权反映下级参与决策的程度，管理当局的任务是找到在每一种情况下最合适的集权程度。
9,等级链从组织的基层到高层，应建立一个关系明确的等级链系统，使信息的传递按等级链进行。
10,秩序无论是物品还是人员，都应该在恰当的时候处在恰当的位置上。
第 1节 古典管理思想第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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11,公平管理者应当友善和公正地对待下属。
12,人员稳定每个人适应自己工作需要一定的时间，高级雇员不要轻易流动，以免影响工作的连续性和稳定性。
13,首创性应鼓励员工发表意见和主动地开展工作。
14,团结精神强调团结精神将会促进组织内部的和谐与统一。
第 1节 古典管理思想第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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对当时新兴资本主义企业制度的完善起了划时代的作用。所以，后人称韦伯为“组织理论之父”。
韦伯认为，理想的行政性组织应当以 合理 —合法权力 作为组织的基础，而传统组织则以世袭的权力或个人的超凡权力为基础。
第 1节 古典管理思想第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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经规章制度明确规定，并有能胜任其职责的人，依靠合法手段而行使的权力，通称职权。
以这种权力作为基础，韦伯设计出了具有明确的分工、
清晰的等级关系、详尽的规章制度和非人格化的相互关系、
人员的正规选拔及职业定向等特征的组织系统，他称之为
,行政性组织,。
第 1节 古典管理思想第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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这种状态的组织和其他形式的组织相比，犹如机械化生产与非机械化生产之比，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面具有绝对的优势。
正因为如此，行政组织被后来人通称为“机械式组织”。
第 1节 古典管理思想第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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一是都把组织中的人当作“机器”来看待，
忽视,人”的因素 及人的需要和行为，所以有人称此种管理思想下的组织实际上是“无人的组织”；
不足 2
二是都没有看到组织 与外部的联系,关注的只是组织内部的问题，因此是处于一种“封闭系统”的管理时代中。
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20世纪 20年代中期以后产生的人际关系学说和行为管理理论开始注意到“人”具有不同于“物”的因素的许多特殊的方面。对“人”的因素的重视，首先应该归功于梅粤和他在霍桑工厂所进行的试验。
一、霍桑试验与人际关系学说霍桑试验是梅粤主持的在美国西方电气公司的霍桑电话机厂进行一项管理研究试验。试验最初开始于 1924年。
梅粤进行了一系列的调查、试验和采访工作，结果表明人的心理因素和社会因素对生产效率有极大的影响。
1933年出版的,工业文明中的人的问题,一书中，梅粤对霍桑试验的结果进行了系统总结。
第 2节 行为管理思想管理学 (第 2版 )
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（ 1）员工是“社会人”，具有社会心理方面的需要，而不是单纯地追求金钱收入和物质条件的满足。因此，企业管理者不能仅着眼于技术经济因素的管理，而要从社会心理方面去鼓励工人提高劳动生产率。
结论 2
（ 2）企业中除了正式组织外还存在非正式组织。非正式组织则是人们在自然接触过程中自发形成的，而非正式组织中人的行为往往遵循感情的逻辑，合得来的聚在一起，合不来的或不愿与之合的就被排除在组织外。
结论 3
（ 3）新的企业领导能力在于通过提高员工的满意度来激发
“士气”，从而达到提高生产率的目的。 梅粤的这些结论导致了人们对组织中的“人”的一种全新认识。
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麦克雷戈认为，管理者对员工有两种不同的看法，因此应改采取两种不相同的管理办法。他将两种不同的人性假设概括为,Ｘ 理论” 和,Y理论”。
第 2节 行为管理思想管理学 (第 2版 )
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１,人性假设理论 —— Ｘ 理论第 2节 行为管理思想观点 1 （ 1） 一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。
观点 2 （ 2） 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
观点 3 （ 3） 一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
观点 4 （ 4） 人们通常容易受骗，易受人煽动。
Ｘ
理论管理学 (第 2版 )
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2,人性假设理论 —— Y 理论第 2节 行为管理思想观点 1 （ 1）一般人天生并不是好逸恶劳的。
观点 2
（ 2）外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可以说它不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。
观点 3 （ 3）在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。
观点 4 （ 4）大多数人都具有一定的想像力、独创性和创造力。
Y
理论观点 5 （ 5）在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。
管理学 (第 2版 )
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３,基于不同人性假设的管理对策比较：
基于对人 的“性本恶”的悲观判断,持,Ｘ理论”观的管理者就必然会在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。这种对员工严加监督和控制的方式，实际体现在泰罗科学管理思想的奉行者及其以前的传统的管理方式上。
基于对人的“性本恶”的乐观判断,持,Y理论” 观的管理者会主张在管理行为上实行以人为中心的、宽容的、
民主的管理方式，以使员工个人目标同组织目标很好地结合起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件。
第 2节 行为管理思想管理学 (第 2版 )
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定量管理思想 的核心是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率。通过将科学的知识和方法用于研究复杂的管理问题，可以帮助组织确定正确的目标和合理的行动方案。因此，有不少人就直接将数量方法在管理中的应用称作是“管理科学”。
定量管理思想只是管理学的一大组成部分，但不代表作为整门科学的“管理（科）学”。与其说定量管理思想在探求管理本身的科学，不如说是努力把科学应用于管理。正是在这一意义上，我们这里就称之为定量（数量）管理思想。
第 3节 定量管理思想管理学 (第 2版 )
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有利于实现决策方案的最优化；广泛使用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得到解决的方案。
但定量管理思想并不能很好地解释和预测组织中成员的行为，有时还受到实际情境难以定量化的限制。
第 3节 定量管理思想管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 344 页随着社会经济的迅速发展和科学技术的进步，许多新的管理思想不断地涌现出来，以致在 60年代后出现了“管理理论的丛林”。在观点纷呈、百花齐放的局面中，有两种最引人注目的“花朵”，那就是系统管理思想和权变管理思想。
系统和权变管理思想的最大特点是，强调管理者要把其所在的组织看作是一个开放的系统，因此要研究组织内外对管理活动有重大影响的环境或情境因素，希望对这些影响因素的研究找到各种管理原则和理论的具体适用场合。
这两种管理思想实际上是相互关联、相互促进的。
第 4节 系统和权变管理思想管理学 (第 2版 )
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20世纪 60年代中期到 70年代中期，从系统角度分析组织与管理问题的思想、理论和方法得到了迅速的发展。
系统管理思想认为，组织作为一个转换系统，是由相互依存的众多要素所组成的。局部最优不等于整体最优。
管理人员的作用就是确保组织中各部分能得到相互的协调和有机的整合，以实现组织的整体目标。
第 4节 系统和权变管理思想管理学 (第 2版 )
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每一个系统都包括四个基本方面：
(1) 投入：从周围环境中获得这个系统所需要的输入物，
即资源；
(2) 转换：通过技术和管理等过程促进输入物向输出物的转化；
(3) 产出：向环境提供其转换处理后的输出物，即产品或劳务；
(4) 反馈：环境对组织所提供产品或劳务作出反馈。
第 4节 系统和权变管理思想管理学 (第 2版 )
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正因为如此，一个组织的成败，往往取决于其管理者能否及时察觉环境的变化，并及时地作出正确的反应。
权变管理思想可以看作是系统管理思想向具体管理行动的延伸与应用。
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60年代后期开始流行的权变管理思想强调，管理者在采取管理行动时，需要根据具体环境条件的不同而采取相应不同的管理方式。这种思想认为，组织的管理应根据其所处的内外部环境条件的变化而变化，世界上没有一成不变的、普遍适用的“最佳的”管理理论与方法。
所谓,权变,，就是相机而变、随机制宜、随机应变的意思。它意味着，任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是最合适、最适用的。适合的，才会是有效的。
第 4节 系统和权变管理思想管理学 (第 2版 )
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把管理研究的重点转移到了对管理行动有重大影响的环境因素上，希望通过对环境因素的研究找到各种管理原则和理论的具体适用场合。
权变管理思想告诉管理者，不仅需要掌握处理问题的多种模式和方法，还必须清楚这各种的模式和方法究竟要在什么样的条件下使用才会取得最好的效果。
管理者不但要注重学习和开发管理的新模式、新方法，
还应该通过实践和自身的体会领悟各种模式或方法适用的场合，以便能将管理的学问变成其卓越的管理业绩。
第 4节 系统和权变管理思想第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
目录第 1章 管理者与管理工作第 3章 计划第 11章 理财工作管理过程第 4章 组织第 5章 领导第 6章 控制第 7章 管理思想的演变第 8章 事务型管理与变革型管理第 9章 人力资源管理过程第 10章 销售工作管理过程第 2章 管理决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 350 页第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 8章 事务型管理与变革型管理第 1节 管理者的作用第 2节 管理者的两类使命版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 351 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 352 页一、管理者是万能的还是无能的
1,管理万能论第 1节 管理者的作用现实中人们倾向于将组织取得的特别好或特别不好的经营业绩归因于组织的最高管理者，认为是他们左右了组织的命运。因此，管理者们常会因所领导组织绩效的改善而赢得人们的赞赏，因所领导组织绩效的恶化被人们罢免。
因此，人们形成了“管理万能论”的主张。
观点 1
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1,管理万能论第 1节 管理者的作用持,管理万能论,观点的人相信，好的管理者能点石成金；不好者则相反。
这种观点认为，组织之间的效果和效率的差别就在于组织管理者的不同。好的管理者应预测环境变化，发掘机会，改善组织的不良绩效，
并领导他的组织实现目标或在必要时更改目标。
本着这种假设，当企业的利润增加时，管理者就会获得荣誉、奖励，
以及股票、期股等各种形式的报酬。而当企业的利润下降时，董事会就会撤换最高管理层，认为只有新的最高管理班子才能带来企业绩效的改善。管理者成了组织成败兴衰的决定者。
观点 2
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1,管理万能论第 1节 管理者的作用管理万能论将高层管理者视为组织的中流砥柱。一个必然的结论就是：一个组织的最高管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。因此，组织需要花重金选聘到优秀的管理者。
对管理者特质的重视与寻觅，在相当程度上直接验证和支持了上述认为管理者对组织绩效具有至关重要的影响作用的“管理万能论”的主张。
观点 3
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2,管理象征论第 1节 管理者的作用
...
与管理万能论的主张相反，一些观察家认为，管理者对组织业绩的影响十分有限，组织的成败在很大程度上是归因于管理者所无法控制的外部力量。
“管理象征论,认为，一个组织的绩效受到管理当局无法控制的诸方面因素的影响。这些因素包括经济形势、
政府政策、竞争对手的行动，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策及组织文化等。
观点 1
观点 2
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2,管理象征论第 1节 管理者的作用管理象征论主张者认为，管理当局对实际的组织成果的影响极其有限。管理者真正发挥的不过是一种象征性的、或者说“橡皮图章”似的作用。
管理者在不断地做各种决策和行动，对经营中具有随机性、
混淆性及模糊性的东西作出新的界定和说明，从而很容易给股东、
顾客、雇员及公众造成一种他们在控制着事态的错觉。当事情进行得顺利时，人们需要有人受到赞扬，这一荣誉很自然地就由管理当局来享受。类似地，当事情进行得不好时，人们需要找出责任者，管理当局就自然成为这种替罪羊角色的承担者。
管理象征论强调，在组织的成功与失败中，管理者和管理当局所起的实际的作用是很微小的。
观点 3
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3,折中论第 1节 管理者的作用持,折中论,观点的人士认为，管理者所发挥的作用既不是万能的，也不是完全无能的，现实应是这两种观点的综合。这是因为，每一个组织中都存在着限制管理者决策和行动的内外约束力量。组织文化就是一种主要的内部约束力。另外，外部的环境也冲击者组织并限制着管理者的自由。
观点 1
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3,折中论第 1节 管理者的作用组织文化与外部环境会对管理者构成压力，制约着他们的选择。我们强调管理者在进行决策和采取行动时要注意保持对组织文化与环境的适应，就是把这些因素作为约束力量来看待。
积极、主动的管理者不应当把这些约束力量看作是在任何情况下都无法改变的。事实上，对大多数的组织来说，管理者应当将组织文化与环境列入其管理工作的对象，通过影响、引导、控制或改变这些制约因素而拓展管理当局可自由斟酌决定的空间范围。
观点 2
观点 3
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（ 一）管理者与组织文化
1,组织文化对管理实践的影响组织文化就是指组织的价值观、行为准则和经营哲学等精神因素及其在制度、礼仪、英雄人物等方面的外在体现。
组织文化由组织中相对持久和稳定的特征所构成，它形成了一个组织运行的内部的软环境。组织文化作为一种社会现象确实存在着，
并且影响着组织成员的思想和行为。
从管理者的角度来看，一个组织的文化尤其是强文化，会对其各项管理职能的开展产生重大的影响。
第 1节 管理者的作用管理学 (第 2版 )
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2,管理者对组织文化的管理按照折中论的观点，管理者对组织内外部存在的各种条件的约束，虽然并非完全能够加以控制，但也绝非是无能为力的。许多企业在重塑组织文化上的成功，在相当程度上证明了管理者对一度被认为是相对固定或稳定的组织文化的管理能力。
90年代初,IBM新上任的 CEO路易斯 ·格斯特纳通过组织文化的变革来推动病入膏肓的“蓝巨人”企业扭转乾坤。
第 1节 管理者的作用第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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2,管理者对组织文化的管理一般来讲，推行组织文化变革中，管理者应注意考虑以下几个问题：
第 1节 管理者的作用问题 1 （ 1）当组织文化不再支持组织的使命时，管理当局对既有的组织文化应该采取什么样的态度？如何处理继承性与创新性的关系？
问题２ （ 2）什么样的有利条件可能促进组织文化的变革？组织文化变革会在何种条件下遇到强大的阻力如何创造组织文化变革的有利条件？
第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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2,管理者对组织文化的管理第 1节 管理者的作用问题３
（ 3）如果组织已经具备或基本具备推行文化变革的条件，那么管理当局应该采取什么样的方式和步骤来推行组织文化变革？
问题４ （ 4）组织文化变革与其他变革方案之间的关系怎样？
管理学 (第 2版 )
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（二）管理者与组织的外部环境在对待组织与外部环境的关系上，归纳起来有两大类型的管理者：
1,持“封闭系统”观的管理者持“封闭系统”观的管理者几乎没有注意到外部环境对组织运行及管理工作的影响。 20世纪 50年代之前的管理者和管理研究者们就基本上忽视了组织与外部环境之间的关系，把企业及其他组织看成是与世隔绝的封闭系统。
第 1节 管理者的作用管理学 (第 2版 )
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2,持“开放系统”观的管理者持“开放系统”观的管理者注意到组织是在与外部环境的相互联系、相互作用中求得生存和发展的。
这类管理者对外部环境有两种不同的处理方式：
（ 1）被动的适应者：虽然注意到环境对组织运行的影响，
但只是被动地作出反应，以达到对变化了的环境的更好适应；
（ 2）主动的管理者：积极地采取措施对外部环境施加影响和控制，以使其朝着有利于自己的方向变化。他实际是 将组织外部环境也列为其管理工作的对象范围 。
第 1节 管理者的作用第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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第 1节 管理者的作用外 部 环 境环境的忽视者 环境的被动适应者 环境的主动管理者组织组织 组织第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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◆ 环境的主动管理者一个优秀的有效的管理者，不仅要设法使组织适应其所处的外部环境，同时还要采取措施管理这种外部环境尤其是不利的外部环境。因此，管理者需要抓好以下两方面工作：
第 1节 管理者的作用
1,对外部环境的适应鉴于外部环境对企业的生产经营具有重大的影响和制约作用，
企业要求得生存和发展就必须适应和服从外部环境。“适者生存，
不适则亡”，这是自然界的一条普遍规律。因此，企业必须设法满足环境的要求才能生存下来并继续生存下去；企业要想得到长期生存和发展，必须在环境中找到适合自己的位置，并适时根据环境的变化调整自己的经营范围或经营领域。
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2,对外部环境的控制企业对于所处的经营环境并不是完全被动、无能为力的，而可以发挥一定的能动作用。尤其在影响微观环境方面，企业可以设法发挥更大的能动性。比如,1996年中国长虹电器公司采取的降低彩电价格扩大市场占有率的策略，带动了全国彩电市场价格的大幅度回落。
实践证明，在供应环境、市场环境乃至政治和法律环境方面，企业特别是大企业，是确实可以有所作为的。通过一定的努力，企业不仅可以使具体环境得到改善，而且还可以影响到一般环境。
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◆ 两种外部环境基本管理策略第 1节 管理者的作用
1,建立有利的外部关系企业同其他组织建立正式的联系，可以降低自身的脆弱性和不确定性。这种策略的具体实施办法包括：收购与兼并、签定合同与联合经营、聘用外部董事与企业顾问人员、广告宣传与公共关系等。
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◆ 两种外部环境基本管理策略第 1节 管理者的作用
2,改变环境领域或创造新环境企业的经营环境并非是固定不变的。即使企业已经确定了经营范围以及相关的市场、供应商、银行和厂址，现存的经营领域也还是可以改变的。
企业甚至可以寻找竞争不激烈、政府规章条例少、资源供应充足、顾客购买力雄厚、竞争对手难以进入的环境领域。而多种经营和转业改行则是改变经营领域的两条基本途径。
其他控制环境的办法包括政治上的疏通、游说和讨价还价，以及不正当的捐助、贿赂、推销回扣、商业间谍、串通定价、市场共谋、无理拒绝成交乃至非法设置障碍等。有不少企业就是通过各种含蓄的甚至法律以外的手段，
达到其交换或转嫁不利环境因素的目的。
第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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第 2节 管理者的两类使命两类管理工作变革型管理事务型管理事务型管理,指管理者为了保证企业系统的正常运行和日常生产经营工作的顺利开展而实施的管理活动变革型管理,是为了推动企业系统的变革、革新或创新而实施的管理活动。这两类不同性质的管理对目标任务、
工作内容以及方式方法的要求也有所不同第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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管理者面临外部和内部两方面限制力量。也仍是这同样的力量，产生了变化和对变革型管理的需要。
第 2节 管理者的两类使命第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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1,外部力量 2,内部力量带来变化与变革需要的组织外部力量有多种来源。
主要有：市场、竞争、全球化、信息社会的变化等。
组织外部环境的力量外，
组织内部也孕育着多方面的引发变化、促进变革的力量。这些存在于组织内部的力量，有的可能最初就产生于组织内部的运营过程，有的也可能产生于外部变化的影响。技术的进步和新设备的引进也是变革的另一种内部力量。
高层管理班子的改组，企业战略的重新制定或修订，企业之间的合并重组，这些事件常常也会引起管理政策和实践的变革。
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与致力于维持现状的守业式的事务型管理者形成了鲜明的对照。
第 2节 管理者的两类使命
1,事务型管理强而变革型管理弱的种种问题
（ 1）强调短期框架，注重细枝末节，侧重回避风险，拘于理性，
而很少注重到长期型、全局性和敢冒风险的战略以及人的价值观念的重塑。
（ 2）重视专业化分工，强调人尽其职，遵循规则，而忽略综合性、
工作中的合作配合和全身心投入。
（ 3）强调对人的行为的抑制、控制及预见性，而忽略人的能力的扩展以及授权和激励。
（ 4）以上行为的结果就导致了公司僵化，无革新性，无法应对其市场需求和竞争、技术环境的变化。
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2,事务型管理弱而变革型管理强的种种问题
（ 1）强调长期远景，而忽略短期计划和预算；
（ 2）极为重视组织文化的作用，不注重专业化、结构体系和规章制度；
（ 3）鼓动那些不愿利用控制系统也不遵循解决问题的法则的员工，
以非正式联系的方式集结在一起；
（ 4）以上做法最终就导致公司处于一种失控的状态，使要求的货品无法按时交付，预算目标无法达到，各种承诺都无法兑现，从而使企业沦入一种难以维继、昙花一现的命运。
低 企业运行的复杂性能 高第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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（新创办的企业）
较弱的变革型管理和事务型管理强
（失败的企业）
相当强的事务型管理和较弱的变革型管理
（僵化的企业）
相当强的变革型管理和事务型管理
（持续成功的企业）
高低企业运行中所需的变革企业运行对变革型管理和事务型管理的需要图
(由规模、技术、地理分布广度及产品或服务的数量等引起 )
由环境的不稳定和快速变化等引起第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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从使命、功用方面说，变革型管理是为了带来有用的变革，使企业能以新的方式做以前没有做过的事情；事务型管理则是为了维持秩序，使企业系统能高效、稳定地运行下去。
由于基本使命不同，其管理工作的过程在职能方面的表现也不尽一样。
第 2节 管理者的两类使命第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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（ 3～ 20年）和实现远景目标的战略（ 1～ 3年）
编制短期（几周、几个月或者半年至 1～ 2年）、周密的计划方案和预算组织 联合实现远景目标所需的所有相关者（包括企业的员工以及主要顾客和重要供应商），形成企业内外相互密切配合的关系网络设计体现合理的工作分工和协作、
汇报关系的结构体系，并配备合适的人员执行结构设计所规定的角色任务领导 通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某个共同方向前进借助于指挥、命令，通过上级对下级的指导、监督，使各层次、各部门的人员能按部就班地开展工作控制 尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效指标的实现因应环境变化的需要而适时、适度地调整计划目标第 2节 管理者的两类使命第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 379 页总结：
事务型管理与变革型管理使两类不同的但又需要得到结合的管理。
在充满活力的创业型企业或小型企业中，其强有力的变革型管理如果能进一步与必要的事务型管理相配合，它就能创造出更为有序的变革过程，使混乱的局面得到控制；
而具有较强的事务型管理能力但行为刻板僵化、缺乏活力的大型企业，如何能启动变革型管理的力量，则它可望在有秩序的运行中产生满意的变革。
第 2节 管理者的两类使命第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 380 页总结：
变革型管理与事务型管理两方面都不具备或者都很弱的企业，犹如一艘无舵之船再加上船体有一个大洞。
仅有强有力的变革型管理而事务型管理微弱的企业，有如一个好舵手在艰难地引导一艘随时都有粉身碎骨危险的船只前行。
而仅具备有力的事务型管理而缺乏变革型管理能力的企业，
就如拥有坚实的船体但无舵手的船只，其境况也不会好过前者。
小企业在“成长的危机”中学习如何强化应有的秩序，而面临“发展中的危机”的大业则在思琢着如何激发变革和革新。
这些都在显示着变革型管理与事务型管理相结合的趋势。
第 2节 管理者的两类使命管理学 (第 2版 )
目录第 1章 管理者与管理工作第 3章 计划第 11章 理财工作管理过程第 4章 组织第 5章 领导第 6章 控制第 7章 管理思想的演变第 8章 事务型管理与变革型管理第 9章 人力资源管理过程第 10章 销售工作管理过程第 2章 管理决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 381 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 9章 人力资源管理过程第 1节 人力资源管理的任务与过程第 3节 人力资源管理工作的组织第 4节 员工行为的引导与控制第 2节 人力资源计划的制定版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 382 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 383 页一、人力资源管理与传统人事管理的区别人力资源管理,是将人视为生产经营中的一种特殊的和宝贵的资源，从有效开发人力资源的角度进行企业的人事管理工作。
传统的人事管理是把人看作与物质资料没什么两样的东西，也即需要企业耗费成本开支的简单生产要素 ——劳动力，从这一着眼点出发考虑如何通过对人的管理工作来提高对该要素的利用效率。
人力资源管理是从传统的人事管理发展来的。但与人事管理仅单方面地关注组织目标的实现不同，人力资源管理则力图将组织的目标与员工个人的目标结合起来，注重员工的能动性和他们内在的开发价值。
第 1节 人力资源管理的任务与过程管理学 (第 2版 )
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的概念。将这种“以人为本”、“人高于一切”的价值观转化为实际管理行动，就形成了一套人力资源管理独特的原理、程序和方法。
第 1节 人力资源管理的任务与过程管理学 (第 2版 )
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培养和发展员工的能力，进而解决员工能不能做事的问题任务 2
人力资源管理的核心任务管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 386 页二、人力资源管理的任务和作用第 1节 人力资源管理的任务与过程一方面，它会创造出一种环境，使员工将他们所有的资质和潜能发挥出来，
并且能够通过在组织中工作来满足自己的成长、发展和自我实现需要作用 1
另一方面，这种管理活动会通过特有的方式将个人与组织牢固地联结在起来，使员工从内心深处把企业看作是他们自己的，
工作中表现出高度的能动性、创造性和责任感。
作用 2
人力资源管理的作用有效的人力资源管理活动应该能够做到满足企业的需要与满足个人的需要的有机统一管理学 (第 2版 )
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第 1节 人力资源管理的任务与过程
１,确定和选聘有能力的员工
２,塑造能适应组织和不断更新技能的能干的员工
３,使员工能长期地保持高绩效并形成对组 织的忠诚与奉献精神管理学 (第 2版 )
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1,确定和选聘有能力的员工人力资源计划是人员选聘工作的依据，它是在人员选聘工作开始前必须事先予以明确制定的。
然后，根据人力资源计划所确定的员工队伍规模和结构的要求，管理者要采取各种增补人员的招聘手段（如内部搜寻、广告应征、员工推荐、就业服务机构介绍、学校毕业分配、临时性借调或支援）以及解聘或减少人员的减员手段（如解雇、停薪留职、自然减员、提前退休、调换岗位、缩短工作周等。
第 1节 人力资源管理的任务与过程管理学 (第 2版 )
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2,塑造能适应组织和不断更新技能的能干的员工采取措施帮助这些员工尽快地适应组织及工作，并确保他们的技能和知识能在工作中不断地得到更新和提高。
这需要通过上岗引导、岗前实习、在岗培训乃至脱产培训等来实现。
3,使员工能长期地保持高绩效并形成对组织的忠诚与奉献精神对员工在组织中的工作情况要定期和不定期地进行绩效考评，以便制定客观公正的人事决策。
第 1节 人力资源管理的任务与过程管理学 (第 2版 )
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通过制定人力资源计划，可以将组织的目标和任务计划转换为需要哪些人员来实现这些目标和任务的人员配备计划，并将员工个人的职业发展纳入到企业的职业管理计划中。
第２节 人力资源计划的制定管理学 (第 2版 )
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1,通过任务目标分析，确定人力资源需求计划
2,通过职位分析，确定具体的职位空缺计划
4,从人力资源开发需要出发，制定有益于员工成长和发展的综合性的职业管理计划
3,结合人力资源现状分析，制定满足未来人力资源需要的行动方案管理学 (第 2版 )
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1,通过任务目标分析，确定人力资源需求计划预估企业将来需要什么样的人力资源，这是制定人力资源规划的第一个步骤。
人力资源规划应当从着眼于同企业总体经营计划相匹配的角度来制定，这是人力资源计划要具有
“外部一致性”的要求。
管理学 (第 2版 )
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2,通过职位分析，确定具体的职位空缺计划所谓 职位分析,亦称职务分析、工作分析或岗位分析，旨在确定某项工作的任务和性质是什么，以及应寻找具备何种资格条件的人来承担这一工作。
职位分析必须包括,(1) 这一职位包含的工作活动有哪些； (2) 工作中人的行为应该怎样； (3) 工作中使用什么机器、设备、工具以及其他辅助用具；
(4) 衡量工作的绩效标准是什么； (5) 这一职位工作的有效开展对人的素质条件要求。
管理学 (第 2版 )
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3,结合人力资源现状分析，
制定满足未来人力资源需要的行动方案管理学 (第 2版 )
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◆ 职业生涯的发展阶段第２节 人力资源计划的制定
1,探索阶段
2,确立阶段
3,维持阶段
4,衰退阶段管理学 (第 2版 )
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◆ 职业生涯的发展阶段第２节 人力资源计划的制定
1,探索阶段大约发生在一个人开始进入社会的早期，即青春期。
在这一阶段，个人开始认真地探索各种可能的职业选择。他们最初可能做出一些带有试验性质的较为宽泛的职业选择，然后根据对自己兴趣和能力的认识情况不断予以修正和重新界定。
探索阶段的最重要任务，就是个人对自己的能力和天资形成一种现实性的评价。
管理学 (第 2版 )
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◆ 职业生涯的发展阶段第２节 人力资源计划的制定
2,确立阶段发生在一个人的青年及进入中年时期。通常个人会在这一期间找到合适自己的职业并全身心地投入到有助于自己在此职业中取得永久发展的各种活动中去。
可以分为尝试、稳定和职业中期危机几个分阶段：
尝试阶段,个人确定当前所选择的职业是否适合自己；
稳定阶段,个人已经给自己确立了较为坚定的职业目标；
有些人到了四十岁左右的年龄，可能会进入职业 中期危机阶段 。此时，他可能根据自己最初的理想和目标对自己的职业选择做一次重要的重新评价。
管理学 (第 2版 )
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◆ 职业生涯的发展阶段第２节 人力资源计划的制定
3,维持阶段这是职业生涯的后期阶段。个人已经趋向于安心现有的工作，并普遍为自己在工作领域中创下的一席之地感到愉悦。
这一时期的人们会将主要精力放在保有现时的位置，而不再表现出先前的闯劲。
管理学 (第 2版 )
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◆ 职业生涯的发展阶段第２节 人力资源计划的制定
4,衰退阶段这是临近退休前的人们通常不得不面临的艰难时期。
对处于这一时期的员工，管理者需要帮助他学会接受权力交接和责任减少的现实，学会成为年轻人良师益友的新角色。
管理学 (第 2版 )
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首先，人力资源计划应该从实现组织目标和员工个人发展目标有机结合的角度来制定。这是由人力资源管理的使命和任务所决定的。
其次，人力资源计划制定必须建立在基本计划前提的预测基础上。因为计划是对未来的安排，而未来的信息必须通过预测才可能得到。
任何计划都是在计划前提条件预测基础上制定的。具体就人力资源计划来说，其计划前提的预测主要包括人员需求预测、内部候选人供给预测和外部候选人供给预测等。
第２节 人力资源计划的制定管理学 (第 2版 )
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◆ 外部一致性：指人力资源计划应当同企业的整体经营计划以及人员开发计划相匹配，这是由人力资源计划是作为实现企业发展与员工发展双方面目标的手段决定的。
◆ 内部一致性：人力资源计划本身的各方面内容要相互匹配，如人员需求计划需要与招聘、培训、激励等计划相配合或保持一致。
第２节 人力资源计划的制定管理学 (第 2版 )
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第 3节 人力资源管理工作的组织早期全能型 专业分工型管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 403 页一、人力资源管理中的直线与参谋职位划分人力资源管理工作也存在着直线管理人员与职能参谋人员之间的分工问题。
第 3节 人力资源管理工作的组织早期全能型在小型组织中，直线管理人员可以在不用得到别人帮助的情况下，就承担起所负责单位的所有人事管理职责。 但是，当组织规模扩大以后，这些直线管理人员就越来越需要独立的人力资源管理职能人员运用所掌握的专业知识来为提供专门的参谋服务。
管理学 (第 2版 )
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职务或岗位分析人员、就业与招聘主管人员、员工培训人员、职业安全督导员、雇员关系专家等。
管理学 (第 2版 )
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◆ 人力资源管理人员或部门作为职能参谋人员这些人除了为直线管理人员提供人事管理方面的服务和帮助外，还履行人事管理协调者和控制者的职能。
在后一情况下，人事主管或人事部门就像是高层管理者的左膀右臂，负责确保企业既定的人事目标、人事政策以及人事程序确实为各层直线管理人员认真、连贯地贯彻执行。
第 3节 人力资源管理工作的组织管理学 (第 2版 )
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◆ 人力资源管理专家的职责
（ 1）制定人力资源管理政策和程序；
（ 2）开发与选用有效的人力资源管理方法；
（ 3）评价与监督人力资源管理活动；
（ 4）在人力资源管理有关的问题上向直线管理者提供建议和协助。
第 3节 人力资源管理工作的组织管理学 (第 2版 )
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◆ 直线管理者在人力资源管理工作中的职责
（ 1）按照人力资源管理部门订立的程序和方法从事人力资源管理活动；包括对拟聘人员的面谈、甄选，
对手下人员的上岗引导、岗前实习和在岗培训，对部属工作绩效的考评和反馈，提出提薪、晋级的建议，
按组织的规章条例实施训导和惩罚，进行事故调查，
解决争端与不满事宜等。
第 3节 人力资源管理工作的组织管理学 (第 2版 )
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◆ 直线管理者在人力资源管理工作中的职责
（ 2）为人力资源管理专家开展工作提供必要的资料信息和配合，如辅助进行有关的职位分析并审核最终形成的职位说明文件，在人力资源管理专家制定员工培训计划时提供所需培训的类别、内容、方法的建议及参加培训的人员的有关情况。
第 3节 人力资源管理工作的组织管理学 (第 2版 )
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1,认知要素认知 是指一个人所持有的信念、观点、知觉、知识或信息等。“歧视是错误的”，“工作认真是应该的”，这些就是一种认知。
2,情感要素情感 是指一个人的态度、情绪、感受。“我不喜欢廖玲，
因为她歧视少数民族”，“乔不能作为我的朋友，因为他工作马虎，不负责任”，如此等等。
认知、情感会导致人们采取某种特定的行动。
第 4节 员工行为的引导与控制管理学 (第 2版 )
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3,行动要素行动 是指一个人以某种方式对某人或某事所作出的反应。观察员工的行为不能仅注意他的行动，即他做了或没做什么。行动是认知、情感所导致的结果，是相对易于察觉的。
管理者应该注意到,在特定行动的背后，往往有深层次的原因,这也就是，对行动起影响或决定作用的认知、
情感这些心理因素。
第 4节 员工行为的引导与控制管理学 (第 2版 )
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1,工作满意度
3,组织承诺度2,工作投入度管理学 (第 2版 )
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1,工作满意度员工对其所服务组织及所从事工作的满意程度，不仅影响到他个人的精神状态，而且还影响其生产率水平。
实验表明，满意度与生产率具有正相关的关系。
第 4节 员工行为的引导与控制管理学 (第 2版 )
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2,工作投入度工作投入度是指员工认可自己的工作，主动参与工作，并认为工作好坏对实现个人价值至为重要的程度。
工作投入度对生产率的影响要比工作满意度更为直接，且强度也更大。
第 4节 员工行为的引导与控制管理学 (第 2版 )
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3,组织承诺度组织承诺度是指员工对组织的忠诚、认可、关注及参与的程度。
对组织具有高程度承诺感的员工，他会将组织当作自己的“家”，无论他从中得到了什么，也无论他是否感到满意，他都会始终如一、不计得失地为其奉献出自己全部的智慧和能力。
第 4节 员工行为的引导与控制管理学 (第 2版 )
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1,根据个性特质来预测员工的行为
2,把员工放在人群和组织的背景中进行研究
3,既注重认知、情感等心理因素对行为的影响，也不忽视行为的社会学习面及影响或控制行为的外部因素的作用
4,对行为的激励与控制应该并重管理学 (第 2版 )
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1,根据个性特质来预测员工的行为心理实验表明，人的个性特质有几十种之多。对不同个性的员工，行为管理的措施和方式应该有所变化。
2,把员工放在人群和组织的背景中进行研究对领导他人负有责任的管理者，不仅要有心理学方面的知识，还要懂得社会心理学、社会学等，重视对人际关系和组织氛围的分析、培植和塑造。
第 4节 员工行为的引导与控制管理学 (第 2版 )
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3,既注重认知、情感等心理因素对行为的影响，也不忽视行为的社会学习面及影响或控制行为的外部因素的作用人们往往是根据自己认知、情感而不是客观现实做出反应。管理者不论对员工绩效的评估是否事实上公正而合理，
或者组织提高的薪水是否事实上是同行中最高的，都比不上员工对这些方面的知觉重要。
管理者需要从人的行为的内在原因的全面分析中寻找解决问题的答案。当然，人的行为在另一方面也是“学习”的结果。管理者应该通过对员工行为情境的疏导、培养、塑造，
使员工产生所期望的行为。
第 4节 员工行为的引导与控制管理学 (第 2版 )
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4,对行为的激励与控制应该并重在人力资源管理中，对人的行为的激励与对人的行为的控制实际上是同一个问题的两个方面。激励或调动不足，或者缺乏控制或约束，都可能影响到组织所配备的人力资源发挥应有的作用。
激励与控制就像一枚硬币的两面，前者促使员工“努力去干什么”，后者则确保员工“不去干什么”。缺乏激励，
员工的行为可能循规蹈矩但无所作为，缺乏控制则会导致员工为所欲为而不顾组织的需要和目标。因此，对员工行为的激励与控制应该得到同等的重视。
第 4节 员工行为的引导与控制管理学 (第 2版 )
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◆ 员工行为控制措施对员工行为的控制，有两类措施：
1,外在控制措施,由管理者直接进行的外在的控制。
2,内在控制措施,管理者预设某种环境条件，通过员工自己来进行内在的控制。
第 4节 员工行为的引导与控制管理学 (第 2版 )
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◆ 员工行为控制措施第 4节 员工行为的引导与控制
（ 3）加强对违规员工的训导。
（ 2）对员工工作绩效的考评与奖惩。
（ 1）对员工工作过程的指导与监督。
外在控制措施管理学 (第 2版 )
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◆ 员工行为控制措施第 4节 员工行为的引导与控制
（ 1）人员甄选与培训。
（ 3）职务设计与说明。
内在控制措施
（ 2）目标成果管理。
（ 4）群体规范与组织文化。
管理学 (第 2版 )
目录第 1章 管理者与管理工作第 3章 计划第 11章 理财工作管理过程第 4章 组织第 5章 领导第 6章 控制第 7章 管理思想的演变第 8章 事务型管理与变革型管理第 9章 人力资源管理过程第 10章 销售工作管理过程第 2章 管理决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 423 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 10章 销售工作管理过程第 1节 销售工作中的计划第 3节 销售工作中的领导第 4节 销售工作中的控制第 2节 销售工作中的组织版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 424 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 425 页一、指导销售工作的管理计划在销售工作中，主管人员需要通过具体的销售计划把现实与未来联系起来，以实现由当前的销售状况向理想的销售状态的转换。
第 1节 销售工作中的计划企业重要的销售计划
1．目标市场策略 2．宣传与促销策略
4．销售预算3．销售人力资源计划管理学 (第 2版 )
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1,目标市场策略目标市场策略指出企业在未来特定的期间内将以哪个地区、何种顾客群作为自己的服务对象。
2,宣传与促销策略宣传与促销策略指明企业在未来各期将以什么样的主题、通过何种渠道、向什么人群并以何种方式来传达其有关的产品、服务和企业信息。
第 1节 销售工作中的计划管理学 (第 2版 )
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3,销售人力资源计划企业销售系统必须有其自身的人力资源开发计划，对企业将在何时、何地以何种方式引进何种专业、何种级别或培训何种人才等工作预先作出安排。
4,销售预算任何一项销售工作，包括市场调研、商务谈判和磋商
、宣传等都需要动用一定的资源。一个好的销售预算，可以对各方面销售工作产生很好的指导和控制作用。但编制出好的预算，要求销售主管人员掌握有比较系统的有关销售工作的基础资料、数据和定额等。
第 1节 销售工作中的计划管理学 (第 2版 )
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1,目标确定技能
2,环境分析技能3,预测技能一个优秀的销售主管应该有计划观念和相应的计划技能。
管理学 (第 2版 )
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1,目标确定技能企业的销售工作是由其销售系统来承担的，销售主管人员应为这个系统设置合理的目标。
特别要注意销售目标具有多样性：既有业绩方面的要求，又有系统本身的质量、规模、人员素质等方面的要求。
第 1节 销售工作中的计划管理学 (第 2版 )
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2,环境分析技能环境分析是任何一项计划管理工作的前提或基础。一般地，企业销售工作的环境由内部环境和外部环境构成。
销售工作所面临的企业 内部环境 主要是由企业的决策系统和生产系统所组成； 外部环境 主要是由市场、竞争者、
政府管理部门、立法机构以及其它相应社会机构 (如消费者协会等 )组成。
第 1节 销售工作中的计划管理学 (第 2版 )
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3,预测技能企业销售工作涉及大量的预测活动。
有必要强调指出，对销售主管人员来说，他们所要开展的预测并不仅仅是市场预测。
为做好计划工作，他们的预测工作要包括内部环境和外部环境两大方面。全面的预测，才不致使销售计划工作陷于被动。
第 1节 销售工作中的计划管理学 (第 2版 )
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1,根据销售系统的任务与职能建立合适的组织结构
2,销售系统的工作或职位设计销售工作中的组织管理学 (第 2版 )
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一,根据销售系统的任务与职能建立合适的组织结构在销售系统中不同的职位 /部门设置实际上反映了有关主管人员是如何理解和看待销售工作的总体任务及其任务划分的。
组织结构不仅体现在销售系统的部门化方式上，同时还体现在如何在所设置的部门间建立起沟通和协调的机制，
引入和强化合作的意愿和相应的能力等方面。
第 2节 销售工作中的组织管理学 (第 2版 )
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（ 1）职能缺位和扭曲。销售主管人员因为忽视组织工作，或者因组织能力不足，造成对销售工作的完整任务理解正确全面地理解；即使他们明确了销售的总体任务，但由于任务分解失当，致使一部分任务或工作内容在部门职责中得不到体现，造成有关的职能缺位。
（ 2）沟通阻断。组织工作不仅要解决任务分解即分工、部门设置等问题，还应该解决部门以及个人之间的沟通协调问题。否则，销售系统也不可能创造出理想的业绩。从组织角度解决沟通问题可以有以下途径：第一，建立矩阵式组织结构；第二，组建跨部门的委员会，如宣传创意委员会、考评委员会、预算委员会等，通过委员会定期或不定期的活动来协调有关重大和复杂问题。
第 2节 销售工作中的组织管理学 (第 2版 )
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首先要对销售系统的工作做大类划分，如分为业务性工作和辅助性工作等。
其次，在大类划分基础上根据内外部环境特征、销售人员的素质、企业销售工作的总体思路等来进行具体的岗位设置及相应的工作任务和职责权限设计。
第 2节 销售工作中的组织管理学 (第 2版 )
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管理者需要对销售工作以及销售工作人员的特点有明确的认识。
一、销售系统的内在特殊性第 3节 销售工作中的领导
（ 1）销售系统的销售能力除了取决于有形的销售资源如资金、人员数量外，还与一些无形的资源如企业和产品品牌形象，销售渠道的影响力，以及销售人员的经验等有关。
特征 1
管理学 (第 2版 )
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（ 2）在外部环境和组织状况一定的情况下，销售业绩对销售人员个人的依赖性很大。企业销售人员通常会具有比较特别的个性特征、主导需求分布等。
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（ 3）许多销售或与销售有关的工作，如商务谈判、商品展示、宣传促销、市场调查等等，多是在企业以外场所开展的，而且时间也不局限在 8小时以内，这说明销售工作的机动性很大，销售系统中存在着销售人员与销售主管人员之间显著的信息非对称现象。
管理学 (第 2版 )
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1,在销售系统中推行目标管理
2,提高销售工作的丰富化程度
3,不断关注销售人员的需求和行为特征销售系统的领导与激励策略应注意问题管理学 (第 2版 )
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1,在销售系统中推行目标管理目标管理 (MBO) 不仅是一种计划方法，还是一种激励手段。
在销售系统中推行目标管理，不仅有利于提高销售人员的承诺意识，还可以有效地解决由于管理者与业务人员间的“信息非对称”而引发的各种消极或失控的行为。
第 3节 销售工作中的领导管理学 (第 2版 )
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2,提高销售工作的丰富化程度这需要从分权和改进业绩考评方法等方面入手。
工作丰富化措施所以会给工作人员带来激励力，在于它使工作具有了挑战性、自主性和责任感，从而使承担这种工作的人能得到一种内在的成就感和工作意义的体验。
实践表明，此举对改进中高级销售人员的业绩水平具有积极的作用。
第 3节 销售工作中的领导管理学 (第 2版 )
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3,不断关注销售人员的需求和行为特征销售人员的工作性质、自身素质要求等决定了他们与企业其他员工在需求分布、个性特征等方面有所不同。
如果说车间一线职工的行为更符合,X理论” 假设，
那么，销售人员的行为可能更接近于,Y理论” 假设。此外，销售人员的主导需求可能也处在较高的层次上。
弄清以上方面的具体情况，是销售主管人员确立自己的领导风格及改进领导工作的效果所必须的。
第 3节 销售工作中的领导管理学 (第 2版 )
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第 3节 销售工作中的领导首先,需要明确销售工作肩负的使命和发展思路，然后才围绕此建立一种符合这种使命的文化。
策略 1
其次,销售系统的亚文化建设应该与整个企业的文化建设相互支持、和谐匹配，同时适当保持自己的特色。
策略 2
最后,从策略上讲，
由管理人员主动导入的文化口号、内容应简洁扼要。长篇大论、形式主义的东西只会增加文化中的消极因素而不可能有利于积极文化的建立。
策略 3
创建理想的销售系统文化策略管理学 (第 2版 )
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1,销售总体业绩及相应的控制标准企业的销售业绩目标通常是用年度销售额来表示 ;
更完整些的销售业绩目标可能还包括销售增长率、市场占有率及市场占有率增长率等。
第 4节 销售工作中的控制管理学 (第 2版 )
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1,销售总体业绩及相应的控制标准针对总体销售业绩目标制订控制标准，需要做两方面的分解：
第一，把期间性目标分解成各个工作时段的目标，如把年度销售额分解为季度、月度甚至是旬销售额，以便于对各个时期的工作总体情况进行检查和调整，分解的细化程度取决于该项目标或工作的重要性和风险状况。
第二，把总体销售业绩目标分解、落实到企业销售系统的各个部门乃至各个人，由此制定部门、个人的行为控制标准。以销售额的控制为例，企业销售人员有合同签订额、实际成交额、实际到款额等等不同类型的工作目标，
选择哪一个作为销售额控制标准就会影响销售人员采取什么样的工作重点和相应策略。
第 4节 销售工作中的控制管理学 (第 2版 )
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2,宣传拓展目标及相应的控制标准销售工作离不开宣传拓展，在一个公众“注意力”日益成为企业重要资源的经济时代，宣传拓展的效率和质量更是一项决定企业总体业绩的关键因素。
因此，一个完善的销售计划必须含有宣传拓展方面的目标。
第 4节 销售工作中的控制管理学 (第 2版 )
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第 4节 销售工作中的控制
1,销售报表一般讲，每个企业的销售系统都有自己的销售报表。这些报表可以反映企业总体的销售情况；按产品、市场地区的销售情况；发货、售后服务、已收货款以及应收款等情况。通过报表检查工作也是有缺陷的，最典型的问题如：（ 1）报表通常不能反映最新动态。（ 2）报表只提供数字而不能提供数字背后的原因。
管理学 (第 2版 )
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2,情况简报、
汇报情况简报、汇报是一种工作小结，有固定格式与不固定格式两类。
3,会议、
面谈会议和面谈是主管人员了解实际工作进展情况的第三种方式。这种方式有比较好的沟通支持效果，主管人员可以通过面对面地交流及时地发现问题、说清问题并快速解决问题。
管理学 (第 2版 )
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一般的管理控制是谋求对计划和标准要求的状态的恢复，
即针对实际工作偏离控制标准的部分，通过对实际工作调整、
改进，使之达到控制标准所要求的状态。这只是一种常规的
“负馈”性质的控制，或者说是一种恢复性控制。
真正有效的管理控制应该包括两种不同性质或内容的工作改进。
第 4节 销售工作中的控制管理学 (第 2版 )
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1,改进作为被控对象的各项工作如销售工作、市场拓展工作、企业形象提升工作等等。
2,改进作为控制依据的各种目标及控制标准目标和标准是事先规定的，但在组织内外环境面临不确定性的情况下，目标及相应的控制标准有可能存有不合理因素。当实际情况证明事先的目标及由此设定的控制标准本身就有缺陷时，主管人员也要对此作出改进、修正。这种“正馈” 控制在销售管理中是很常见的。
第 4节 销售工作中的控制管理学 (第 2版 )
目录第 1章 管理者与管理工作第 3章 计划第 11章 理财工作管理过程第 4章 组织第 5章 领导第 6章 控制第 7章 管理思想的演变第 8章 事务型管理与变革型管理第 9章 人力资源管理过程第 10章 销售工作管理过程第 2章 管理决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 451 页第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 11章 理财工作管理过程第 1节 理财工作中的计划第 3节 理财工作中的领导第 4节 理财工作中管理控制第 2节 理财工作中的组织版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 452 页管理学 (第 2版 )
管理学 (第 2版 )
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理财工作的管理协调 理财工作的产出理财工作的投入人力资源信息资源物质资源权力资源企业理财工作的投入 —产出过程图管理学 (第 2版 )
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1,严谨、合理的计划工作有利于企业确认改进理财工作 的目标与途径。
2,计划工作有利于确保企业改进理财工作的可行性，
避免出现有关的风险。
3,计划可以起到沟通和激励作用。这种作用对于协调一致地、有步骤地推进理财工作改进的极为必要。
第 1节 理财工作中的计划管理学 (第 2版 )
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(1)当前的职能和职能分布
(2)当前的理财资源规模和结构
(3)当前的理财技术,方法和流程
……
（其他理财工作现状）
对未来某时刻企业理财工作应达到状态的分析
(1)未来的职能和职能分布
(2)未来的理财资源规模和结构
(3)未来的理财技术,方法和流程
……
（ 其他理财工作的目标状态 ）
由起点向终点过渡的安排
(1)工作改进的基本思路
(2)人力资源规则
(3)业务流程改进计划
(4)组织变革计划
……
（ 其他改进的具体安排 ）
第一步：计划的起点 第二步：计划的终点 第三步,过渡过程安排管理学 (第 2版 )
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和其他计划一样，理财工作的计划必须由现状分析开始，而只有当计划起点、终点都搞清以后，人们才能安排各种过渡方案，这就像只有先建立了桥墩以后才能架设桥梁一样。对计划的内在逻辑的破坏，会使现实中的“计划” 经常起不到应有的作用。
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一方面，很多理财主管人员平时忙于事务性工作，使他们无法分出精力来开展系统细致的计划工作，等到形势迫使他们不得不制订计划时，
时间往往就很紧迫了。在这种情况下，他们往往省去一些工作，而首先忽略的往往就是第一步对现实的分析。
另一方面，在计划工作的三个基本步骤中，第二、三两个步骤涉及到对目标的确认以及对通往目标的途径安排，相对来说，这方面工作比较令人振奋，因为目标总是优于现实的。
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（一）理财过程中的管理计划与企业的理财业务计划的区别首先，从 性质 上讲：
（ 1）企业的理财计划或财务计划是一种 业务计划,
主要包括预期财务报表 (损益表和资产负债表 )和现金计划等。它是企业理财活动的产出之一。
（ 2）理财过程的工作计划是一种 管理行为,其目的是协调和指导企业理财活动本身的改进和提高。
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（一）理财过程中的管理计划与企业的理财业务计划的区别其次，从 内容 上讲：
（ 1）作为业务计划的企业财务计划，主要包括企业的预期财务报表以及各种预算，其具体内容取决企业整体经营、外部竞争的状况。
（ 2）理财过程中的管理计划的内容，在各个时期有其不同的组成，这种内容主要取决于企业有关管理人员对理财过程工作改进的要求和设想。
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（一）理财过程中的管理计划与企业的理财业务计划的区别第三，从 计划工作的承担者 来讲：
（ 1）作为业务计划的企业理财计划是企业理财部门的员工协作行 动的成果。制订这种计划也是他们的本职工作。
（ 2）理财过程中的管理计划则是一种管理活动，是由该过程中的管理人员 (通常是财务经理、总会计师等 )
来完成的。
第 1节 理财工作中的计划管理学 (第 2版 )
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(二 )企业理财过程中管理计划的一些典型内容和成果
1,人力资源计划第 1节 理财工作中的计划企业的总体发展战略 企业的成长阶段会计准则和有关的规范企业理财系统的职责或使命国内外竞争对手的理财策略和水平外部经营环境，如：资本市场发育程度，
融资渠道状况等决定企业理财系统职责和使命的主要参考因素管理学 (第 2版 )
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2,
主要指理财手段、理财方法等方面的改进。通过工作改进可以提高企业理财工作的效率和精确度。
企业理财工作在很大程度上是一种信息处理工作。这就存在一个对信息的收集、分析、存储、传递、反馈等等方面的处理问题，信息技术的发展为企业理财工作的改进提供了各种机会和途径。但是要注意，把信息技术，具体地说就是计算机技术引入到企业理财工作中来以提高理财工作的效率和精度，这只是一个总的原则。
在这个原则下需要进一步确定在什么环节上，通过什么样的具体方式，以什么为目标通过信息技术来促进理财工作的质量、效率等。
第 1节 理财工作中的计划
(二 )企业理财过程中管理计划的一些典型内容和成果管理学 (第 2版 )
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2,
以计算机辅助企业财务管理为例，其改进计划如下图所示。
策略分析,
这些质量和效率瓶颈可以通过什么样的策略或方法来改进？
需求分析,
企业的整体理财过程中存在哪些质量和效率瓶颈？
过程分析,
通过引入信息技术来改进企业的理财工作水平要经历哪几个阶段？各阶段之间如何协调？
资源分析,
企业理财工作改进需要哪些种类的投入？每种投入的规模如何？
影响分析,
引入计算机手段后会对现有的理财系统产生哪些影响？
第 1节 理财工作中的计划管理学 (第 2版 )
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3,组织或流程改进计划企业的理财工作是一个由众多人参与的不间断的活动过程。
作为一个业务组织，企业理财系统有其自身的业务流程和与之相应的部门设置。通过调整和改进流程并在此基础上建立新的组织结构、沟通机制，这称之为企业流程重组或再造。
对于一些企业特别是大型企业来说，在其理财系统中通过业务流程重组来改进整体工作质量和效率是管理的最新趋势之一。 但这种重组本身就是一个复杂的过程，它需要一个严密的计划来加第 1节 理财工作中的计划
(二 )企业理财过程中管理计划的一些典型内容和成果管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 465 页企业理财过程中的组织，就是根据企业理财系统的使命（这种使命是动态的）来确认自身的总体任务，并按照某种合适的原则把这个总任务加以分解并分配到相应的部门中去，通过建立和贯彻沟通与合作的规范来创造和维持群体的协同效果。
企业理财过程中的组织工作主要是对分工和协作的处理，这也是所有管理组织工作的基本核心。
从企业理财过程的特点看，财务主管人员要较好地完成这一过程中的组织工作有两个重要的策略，即彻底掌握组织工作的过程或者说程序以便为组织变革和创新创造条件；系统掌握企业理财的业务流程以便在合适的时机进行流程重组以提高企业理财的整体业务效率。
第２节 理财工作中的组织管理学 (第 2版 )
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第２节 理财工作中的组织企业理财系统的使命和总体职责与分项任务对应的部门和岗位设置部门间的沟通机制和有关规范组织文化的建设对理财系统总体任务的分解企业理财系统的总体任务
1 2 3 4 5 6
企业理财系统组织工作的总体逻辑顺序管理学 (第 2版 )
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强调领导方式应随机制宜的权变领导理论指出，组织中管理者的领导风格是否有效，取决于特定的情境状况。
第 3节 理财工作中的领导管理学 (第 2版 )
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以任务结构这一情境因素为例，它可以通过某种手段加以影响可控制。
下表列出了几种理财工作的任务结构状况。如果其他多件不变,关系导向型的领导 在管理 A,B,C等项工作时可取得较好的效果，而 任务导向型领导 则在 D,E,F等项工作中可取得较好的成绩。
第 3节 理财工作中的领导任务结构高的理财工作 任务结构低的理财工作
A 财务分析、数据表分析、比率分析 D 存在风险因素的项目 的 可行性研究
B 财务计划 E 企业并购
C 流动资产管理 F 资本经营管理学 (第 2版 )
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第 3节 理财工作中的领导管理学 (第 2版 )
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一样，需要积极的组织氛围、组织文化来诱导和鼓励系统成员的合作行为。
企业的理财系统尤其需要通过组织气氛、组织文化方面的变革来改善理财工作的业绩。和许多企业中的研究开发、市场营销部门不一样，我国企业的财务部门是一个传统部门，原有的工作环境、职能和行为方式已形成了定式。
在这个固有的文化模式中，许多因素具有双重效果，也即既有积极的一面，又有消极的一面。区别这些文化因素的性质就成为我国企业理财系统改进工作的重要环节。
第 3节 理财工作中的领导管理学 (第 2版 )
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第 3节 理财工作中的领导传统的企业理财系统中倡导的典型文化 新的企业理财系统中倡导的典型文化
1,完成既定的理财工作任务 1,关注企业的整体发展战略，使理财工作最 大限度地服务于企业发展的需要
2,严格按规章制度办事 2,富有创新精神，随时或主动地响应变化了 的环境或竞争形式
3,一丝不苟地完成本职工作 3,奉公守法
4,严格按上级指示办事 4,主动合作，学会在团队中找到自己的最佳 位置管理学 (第 2版 )
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管理学 (第 2版 )
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1,理财过程中的控制标准
2,理财工作的检查与测量
3,理财过程中的偏差纠正第 4节 理财工作中的管理控制管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 474 页一,企业理财过程中管理控制活动的程序
1,理财过程中的控制标准企业理财过程中的控制标准要根据企业理财工作的目标要求来设置，而理财工作目标可分为业务方面的目标和工作质量、服务水平方面的目标两类。
第 4节 理财工作中的管理控制管理学 (第 2版 )
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2,理财工作的检查与测量检查与衡量是完成控制职能的必要环节。在这个环节上，企业理财系统的主管人员需要对照控制标准来检查、衡量实际工作的进展情况。
检查与衡量实际工作除了要根据控制标准的要求来开展以外，
还应注意检查与衡量本身的方式方法，以便在确保检查与衡量工作精确性的同时设法提高检查与衡量工作的效率。如果精确性、效率方面不能达到一定的要求，控制工作就难免要遭致失败。
第 4节 理财工作中的管理控制管理学 (第 2版 )
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3,理财过程中的偏差纠正将检查与衡量出的实际工作与控制标准进行比较，管理人员会得出有关工作相对于控制标准是否存在偏差的结论。
编差纠正，故名思义，就是对企业理财工作中的这种偏差进行矫正，使有关工作保持在事先规定的要求范围之内。
第 4节 理财工作中的管理控制管理学 (第 2版 )
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反馈控制 是最常见的一种控制类型，它的最大特点是经济和操作方便，适用范围广。反馈控制的缺点也是很明显的，这就是某些偏差的影响是不能被完全事后消除的。企业不可能完全排除在企业理财过程中由于反馈控制措施滞后而导致重大损失的情形。
因此,企业理财过程比其他业务过程更需要加强前馈控制和同步控制,而这两种控制又要求企业理财系统的主管人员必须具备一定的预测能力和概念能力。
第 4节 理财工作中的管理控制管理学 (第 2版 )
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第 4节 理财工作中的管理控制原则 1
首先，要注意避免有关的控制信息失真。企业理财过程中的很多信息是以统计数据、会计科目的核算数据的形式出现的，这些信息在被提供到管理者手中作为控制依据时往往实际的情况又发生了变化，而且这种变化有时还十分巨大。因此，优化反馈信息形式及传递速度就是提高理财过程控制质量的重要策略。
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其次，对企业理财过程的控制应有选择、有重点，确保关键环节的工作处于高质量的控制之下。而这种高质量的控制往往需要使用前馈类型或同步型的控制。
原则３
再次，鉴于企业的理财工作是一项“知识密集型”工作，
理财系统的工作业绩更大地依赖于该系统工作人员的素质和工作态度，因此，对企业理财过程的控制要把对工作质量、
服务水平的控制工作放在重要位置，通过加强对理财人员工作能力、工作态度、工作作风的引导和控制来达到提升该系统工作业绩的目的。
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王凤彬 李东 编著
2005 年 10月本课件由 赵民杰 制作，王凤彬 审定管理学 (第 2版 )
目录第 1章 管理者与管理工作第 3章 计划第 11章 理财工作管理过程第 4章 组织第 5章 领导第 6章 控制第 7章 管理思想的演变第 8章 事务型管理与变革型管理第 9章 人力资源管理过程第 10章 销售工作管理过程第 2章 管理决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 2 页第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 1章 管理者与管理工作第 1节 管理的概念、作用和任务第 3节 管理的过程、特性和适用范围第 4节 管理工作所面对的环境第 2节 管理者的职责、技能及职业化版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 3 页管理学 (第 2版 )
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 1节 管理的概念、作用和任务一、管理的概念管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 4 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 1节 管理的概念、作用和任务版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 5 页管理的含义
1,管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。
4,管理工作是在一定环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。
3,管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
2,管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月二、管理的目标管理的目标是与组织的目标联结在一起的。
概括地说，管理就是要 促使组织有效地利用资源而达成组织的目标。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 6 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月二、管理的目标版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 7 页管理对组织目标的促进作用
1,促进组织的产出目标，如产量与期限,品种与质量,成本花费等。
3,促进组织的终极目标的实现。
2,提升组织的效率与效果。 效率 指投入与产出的比值，也就是正确地做事情； 效果 指管理工作的完整任务必须是使组织在高效率基础上实现正确的活动目标，也就是做正确的事情。
任何组织中管理工作的基本使命都是：
使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。
管理学 (第 2版 )
第２节 管理者的职责、技能及职业化一、管理者的分类与职责
1,
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 8 页基层管理人员作业人员高层管理人员中层管理人员管理学 (第 2版 )
一、管理者的分类与职责第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 9 页基层管理人员作业人员高层管理人员中层管理人员高层管理人员,他们处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”
身份出面。这些高层管理者的头衔有如公司董事会主席、首席执行官、总裁及其他高级资深经理人员，以及高校的校长、副校长和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 10 页基层管理人员作业人员高层管理人员中层管理人员中层管理人员,他们是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，通常享有部门或办事处主任、
科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔。这些人主要负责日常管理工作，
一、管理者的分类与职责管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 11 页基层管理人员作业人员高层管理人员中层管理人员 基层管理人员,亦称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。
在制造工厂中，基层管理者可能被称为领班、工头或者工段长；在运动队中，这项职务是由教练担任的；
而学校中则由教研室主任来提任。
一、管理者的分类与职责管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 12 页基层管理人员作业人员高层管理人员中层管理人员作业人员,指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。例如，汽车装配线上安装防护板的装配工人，麦当劳快餐店中烹制汉堡包的厨师，企业销售现场的推销员，医院内为病人看病的医生等。这些人处于组织的最底层（称为作业层），不具有监督他人工作的职责。
一、管理者的分类与职责管理学 (第 2版 )
一、管理者的分类与职责
2,从组织的纵切面划分，管理者可以分为综合管理人员和专业管理人员。
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 13 页管理人员专业管理人员综合管理人员综合管理人员 是指负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动的管理者。
专业管理人员 是指仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理的管理者。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月二、管理者的技能要求版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 14 页管理者的技能概念技能技术技能人际技能管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月
1,技术技能 是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。
例如，生产车间主任要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等。财务科长要熟悉相应的财务制度、
记账方法、预算和决算的编制方法等。
技术技能对基层管理者来说尤为重要；对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可稍少些。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 15 页二、管理者的技能要求管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月
2,人际技能 是指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。
许多研究表明，人际技能是一种重要技能，
对各层管理者都具有同等重要的意义。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 16 页二、管理者的技能要求管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月二、管理者的技能要求
3,概念技能 是指对事物的洞察、分析、
判断、抽象和概括的能力。
各种研究表明，出色的概念技能，可使管理者作出更佳的决策。
概念技能对高层管理者来说尤其重要。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 17 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 管理的过程、特性和适用范围版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 18 页组织工作管理工作的基本职能计划工作领导工作控制工作管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月二、管理工作的对象和适用范围版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 19 页管理工作的对象
1,对整个企业 /组织进行管理
3,对管理人员及其工作进行管理
2,对工人和作业工作进行管理
1,管理工作的对象管理学 (第 2版 )
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2．管理的应用范围版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 20 页非营利性组织管理的应用范围营利性组织管理普遍适用于任何类型的组织，包括：
—— 营利性组织
—— 非营利性组织管理遍布人类社会的方方面面，可以说时时处处都有管理活动在开展。
管理学 (第 2版 )
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2．管理的应用范围
—— 营利性组织：
不管其规模大小、结构类型、行业性质是多么的不同，都需要对它们进行有针对性的有效管理。
◆ 国际性企业（跨国公司）的管理；
◆ 小型企业（如个体企业）的管理；
◆ 工业企业（如汽车厂、纺织厂等）的管理；
◆ 商业企业（如零售商店、外贸公司等）和交通运输企业（如航空公司、
出租汽车公司等）的管理；
◆ 商业银行、保险公司的管理；
◆ 通信广播公司、财务公司、咨询公司的管理；
◆ 其他各种服务性单位（如餐馆、洗衣店）的管理。
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2．管理的应用范围
—— 非营利性组织,
◆ 政府、军队、公安等组织的管理；
◆ 大、中、小学和职业学校的管理；
◆ 医院、诊所和医疗保险单位的管理；
◆ 研究所、报社、博物馆、画廊以及大众性广播、邮电和交通服务单位的管理；
◆ 各种基金会、联合会、俱乐部，以及政治党派、学术团体和宗教组织等的管理。
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3,管理工作的基本特性任何管理都是在特定的环境下，对特定的组织进行的，因此，管理版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 23 页管理属性
（分类一）
社会属性自然属性管理属性
（分类二）
艺术性科学性管理学 (第 2版 )
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3,管理工作的基本特性管理的自然属性和社会属性,
管理工作 一方面 体现了许多人进行协作的劳动的需要，
另一方面 也体现了它要服从和服务于所管理组织特定目标的需求，并要适应于所管理组织内外环境条件的变化。
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3,管理工作的基本特性管理的科学性和艺术性：
管理工作的科学性表现在，管理经过近一个世纪以来的研究、探索和总结，已经逐渐形成了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了根本的原理、原则和方法。但是，仅仅掌握了大量的管理理论、原理或知识，并不能表明你就是一个出色的管理人员，
并不能保证你的管理活动就是有效的、成功的。
因此,管理工作应该是科学性与艺术性的有机统一体。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 25 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 管理工作所面对的环境一、环境的构成从所设计的范围看，组织环境可以划分为内部环境和外部环境。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 26 页组织环境内部环境外部环境外部环境是指处于组织外部对组织产生影响的各种要素总和，
如政治法律环境、社会文化环境、市场竞争环境等。
内部环境是指处于组织内部对组织产生影响的各种要素总和，如组织的各种资源、
能力等。
管理学 (第 2版 )
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1,外部环境依据环境因素对组织产生影响的重要程度不同，外部环境可以分为一般环境和具体环境。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 27 页组织环境具体环境一般环境一、环境的构成管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 管理工作所面对的环境外部环境的构成：
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 28 页
(1) 一般环境 。一般环境亦称宏观环境或社会大环境，
指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，具体包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的等各方要素。
一般环境的影响常常是广泛的，可能影响到处于其中的所有组织，而不一定仅影响某特定的组织。
在大多数情况下，一般环境是特定组织的管理者所无法影响和控制的，因此，适应和利用是更常用的应对策略。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 管理工作所面对的环境外部环境的构成：
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(2) 具体环境 。具体环境亦称微观环境或任务环境，指与特定组织直接发生联系的那些环境要素，包括竞争对手、
顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻传播媒介和其他利益代表团体（如消费者协会、妇联等）等。
与一般环境相比，具体环境对特定组织的影响更为明显，
也更容易为组织管理者所识别、影响和控制。
不同的组织所面临的具体环境是各不一样的，而且会随着组织所提供产品或服务的范围及其所选择的细分市场面的变化而发生改变。
管理学 (第 2版 )
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2,内部环境内部环境可从资源,能力和核心能力方面进行考察 。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 30 页
（ 1）资源。 资源是指企业生产经营过程的投入。它可以是有形的、显性的，如土地、厂房、资金等；也可以是无形的、隐性的，如智慧、信任和协同方式、声誉等。
（ 2）能力。 能力是指一组资源的有机的组合。
（ 3）核心能力。 核心能力也称核心竞争力，是指能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力。
一、环境的构成管理学 (第 2版 )
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1,外部环境的特征版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 31 页依据企业所面临环境的复杂性（环境构成要素的类别与数量）和动态性（环境的变化速度及这种变化的可了解和可预见程度），可以将组织环境划分为四种不确定性情形，如下图：
高不确定性较低不确定性 低不确定性较高不确定性低 复杂性 高高复杂性低管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 管理工作所面对的环境二、环境的特征版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 32 页
(1) 低不确定性，即简单和稳定的环境。如标准挂衣架制造商、容器制
(2) 较低不确定性，即复杂和稳定的环境。如医院、大学、保险公司和汽车制造商等经营规模较大的组织就常处于这种环境状态中。
(3) 较高不确定性，即简单和动态的环境。如唱片公司、玩具制造商和
(4) 高不确定性，即复杂和动态的环境。如电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商就面对这种最难对付的环境。环境的高度不确定性，
限制了管理者行动选择的自由，也极大地影响了组织兴衰存亡的命运。所以，每个组织的管理者都力图通过自己主动的影响将环境不确定性减至尽管理学 (第 2版 )
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2,内部环境的特征版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 33 页核心能力的 4个基本特征
4,不可替代性，即这种资源和能力是不能用别的替代的
3,难以模仿性，即这种资源和能力是模仿不了的
2,稀缺性，即这种资源和能力是买不到的，
只为少数的企业所有
1,有价值性，即这种资源和能力是很重要的、很宝贵的管理学 (第 2版 )
目录第 1章 管理者与管理工作第 3章 计划第 11章 理财工作管理过程第 4章 组织第 5章 领导第 6章 控制第 7章 管理思想的演变第 8章 事务型管理与变革型管理第 9章 人力资源管理过程第 10章 销售工作管理过程第 2章 管理决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 34 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2章 管理决策第 1节 决策的含义与过程第 3节 个体决策的基本方法第 2节 决策的要素与类型版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 35 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 1节 决策的含义与过程一、什么是决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 36 页决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果断的决定，还包括在做决定之前进行一系列的准备活动，以及在决定之后采取具体措施落实决策方案。
广义决策就是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。其核心和本质就是选择。 狭义决策管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月二,决策在管理中的地位西蒙（ 1978）提出，“管理就是决策”。
西蒙之所以称“管理就是决策”，其目的显然是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终。确实，无论进行计划、
组织还是领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策，决策是管理工作的基本要素。
管理实际上是由一连串的决策组成的，决策的身影始终伴随着管理工作过程的每一个环节，决策质量好坏对于管理各项职能工作的效率和效果都有着不容忽视的影响作用。正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说：决策是管理的中心，管理就是决策。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 37 页第 1节 决策的含义与过程管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 1节 决策的含义与过程三,决策的基本步骤版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 38 页发现问题1
确定目标2
拟定方案3
选择方案4
执行方案5
检查评价和反馈处理6
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 1节 决策的含义与过程三,决策的基本步骤
1,发现问题。 一切决策都是从问题开始的。所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距。
2,确定目标。 决策目标既是决策方案评价和选择中依据的标准，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。
3,拟定方案。 在决策过程中，为解决某一问题需要设计出两个或两个以上备选方案。备选方案通常应该包括两大方面内容：一是落实决策总目标的各种次级目标及这些目标实现的途径；二是目标实现过程中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 1节 决策的含义与过程三,决策的基本步骤
4,选择方案。 选择方案是指根据一定标准，从各种可供选择的方案中选取其一或综合成一。作为最后选定的方案，首先必须能在较高程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理性标准。
5,执行方案。
6,检查评价和反馈处理。 这是决策过程的最后一个步骤。通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控制。具体追踪处理措施有三类：一是保持现状，
不采取措施；二是采取措施纠正偏差；三是修正原决策。
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1,个体决策与群体决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 41 页决策类型
（按决策主体数量）
群体决策个体决策个体决策指由一个人进行决策活动。 群体决策是指由两个或两个以上的人共同进行决策 (如委员会 ) 。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 决策的要素与类型一、决策的类型个体决策与群体决策各有优缺点，两者都不可能适用于所有的情况。
◆ 群体决策优点：决策质量高、决策方案的接受性高等；
缺点：效率性或时效性低。
◆ 个体决策优点：效率高；
缺点：效果一般要低于群体决策。
对于复杂、重要和需有关人员广泛接受的决策问题，组织最好要采取群体的方式来制定决策。 反之，简单、次要和不需体现共同意志的决策，采取个体决策方式可能更适宜。
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2．理性决策与非理性决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 43 页决策类型
（按是否围绕特定目标）
非理性决策理性决策理性决策,就是完全着眼于组织所要实现的目标而进行的决策。
非理性决策,就是随意的、无目的的决策，它不考虑这次的决策会对组织带来什么样的影响，完全凭决策者自己个人的爱好或一时的喜怒哀乐来行事。
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3．单目标决策与多目标决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 44 页决策类型
（按 选定的决策目标的多寡 ）
多目标决策单目标决策单目标决策,指决策行动只力求实现一种目标，因而是相对比较简单的决策。
多目标决策 就是决策行动需要力图实现多个的目标。
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4．最优决策与满意决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 45 页决策类型
（ 按决策准则不同 ）
满意决策最优决策最优化决策 准则，意味着决策者必须在给定的约束条件下选出一个能产生最优后果 (如利润最大化、
成本最小化或其他目标最好 )的行动方案，以求一次性地从根本上解决问题。
满意化决策 准则，指只要求将既定目标实现到足够好的、令人满意的程度即可。
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5．保守决策与冒险决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 46 页决策类型
（ 对风险的态度 ）
冒险决策保守决策保守决策是决策者倾向于选择风险小的、成功率高的决策方案。
冒险决策是指决策者倾向于选择风险大的方案。
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6,确定型决策、风险型决策和非确定型决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 47 页决策类型
（ 按决策的备选方案、自然状态及后果不同 ）
风险型决策确定型决策确定型决策是指无论这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果。
风险型决策 是指决策方案的自然状态有若干种，
但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。
非确定型决策非确定型决策 是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 3节 个体决策的基本方法一、确定型决策方法确定型决策 是指各个备选方案都只有一种确定的结果的决策。对确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。
◆ 盈亏平衡分析是一种典型的确定型决策方法。
盈亏平衡分析，也叫量本利分析，是指通过分析某种产品的产销量、成本和利润之间的变化关系，从而实现目标的决策方法。
因为，利润 =产销量 × 单价 － 产销量 × 单位变动成本 － 固定成本版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 48 页盈亏平衡点产销量 ＝
固定成本单价－单位变动成本管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 个体决策的基本方法二、风险型决策方法风险型决策 是指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策，所以亦称作随机型决策或统计型决策。在这种决策下，方案实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），但每种情况下的后果（即效益）是可以确定的，所不可确定的是最终将出现哪一种情况（自然状态）。
风险型决策的基本目标，就是要达到期望值最优（指预期平均收益最大或预期平均成本最小），但同时使方案的风险度保持尽可能低。
所谓 期望值,就是方案各不可控状态的概率与其出现时所带来的损益的乘积的总和。
◆ 决策树和决策表是风险型决策的主要方法。
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１,决策树法决策树法 是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。决策树的基本形状如下图：
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 50 页决策点状态点方案枝状态枝 损益值上图中，方框□表示 决策点,由决策点引出的若干条一级树枝叫做 方案枝,它表示该项决策中可供选择的几种备选方案，各圆点代表 状态点,由各圆形结点进一步向右边引出的枝条称为方案的 状态枝,每一状态出现的概率可标在每条直线的上方，直线的右端可标出该状态下方案执行所带来的损益值。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 个体决策的基本方法决策树法的步骤。 用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，
需要进行步骤是：
a.根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。
b.计算各个方案的期望收益值。首先是计算方案各状态枝的期望值，
即用方案在各种自然状态下的损益值去分别乘以各自然状态出现的概率；然后将各状态枝的期望收益值累加，求出每个方案的期望收益值。
c.将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额（该数额可标记在相应的方案枝的下方），比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。在决策树图中，未被选中的方案是以被“剪断”的符号来表示。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 个体决策的基本方法决策树法举例某公司为投产某种新产品拟定两个方案：一是建设规模较大的工厂，另一是建设规模比较小的工厂。
假设两者的使用期一样，但建大厂需投资 30万元，建小厂只需投资
20万元。这种新产品未来的销路有好坏两种情况，它们出现的概率分别为 0.7和 0.3，相应的损益值预测结果是：建大厂方案下，如果销路好，
生产经营这种新产品能带来 100万元的收益，但如果遇到销路差，则要损失 20万元；建小厂方案下，如果销路好，经营收益能达到 40万元，
而如果销路差，则只有 20万元的收益。
试问哪一种方案更可取？
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①
②
-20
-30
64
37
销路好 P1＝ 0.7
销路差 P2＝ 0.3
销路好 P1＝ 0.7
销路差 P2＝ 0.3
100（万元）
-20（万元）
40（万元）
30（万元）
计算得：第一方案的期望收益 = 100× 0.7 + (－ 20)× 0.3 = 64（万元）
第二方案的期望收益 = 40× 0.7 + 30× 0.3 = 37（万元）
第一方案预期的净收益 = 64 － 30 = 34（万元）
第二方案预期的净收益 = 37 － 20 = 17（万元）
比较两者，可推出：应选择第一方案。
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２,决策表法决策表法实际上与决策树法原理相似，只是表示的方式有所不同。
仍以上例来说明，其决策表为：
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 54 页表１ 决策表 单位：万元方案的自然状态损益值 概率 期望收益 投资额 净收益方案一 销路好销路差
100
－ 20
0.7
0.3
64 30 34
方案二 销路好销路差
40
30
0.7
0.3
37 20 17
根据上表，计算得：
第一方案的期望收益 = 100× 0.7 + (－ 20)× 0.3 = 64（万元）
第二方案的期望收益 = 40× 0.7 + 30× 0.3 = 37（万元）
第一方案预期的净收益 = 64 － 30 = 34（万元）
第二方案预期的净收益 = 37 － 20 = 17（万元）
比较两者，可推出：应选择第一方案。
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非确定型决策所面临的不确定性通常更大。
在非确定型决策中，最不确定的情况是连方案实施所可能产生的后果都无法估计，这样的决策就相当难决定，
甚至可以说，决策时基本毫无把握可言，只能凭靠决策者的学识、智慧、胆略甚至运气来作决定。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 个体决策的基本方法三、非确定型决策方法处理非确定型决策问题的办法有二：
一是通过一些科学方法来补充信息，变不确定性问题为风险型问题来处理。在这里，实现转变的关键是，设法正确地估计出主观概率，然后据此求得各方案的期望值。
二是依经验进行模糊决策，如判断哪个方案可能性大，哪个次之，哪个最小。
对于非确定性决策问题，决策者无论是否知道决策方案执行后会产生什么样的后果，他们做决策时都必须 预先设定某种适用的决策准则,
依此才可能对各种行动方案进行比较和选择。不同的决策者由于其个性和风险偏好的不同，其选用的决策准则不可能一样。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 人体决策的基本方法三、非确定型决策方法非确定型决策的方案选择准则，典型的有四种：
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 57 页四种典型的非确定型决策
1,乐观 准则 2,悲观 准则
3,折中 准则 4,最大后悔值最小化 准则管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 决策的基本方法下面以 A,B两企业间的竞争为例，介绍非确定型决策四种典型的方案选择准则的应用。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 58 页表２ A企业在对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择
B企业的可能反应
A企业的策略
B1 B2 B3
乐观准则
（ X ）
悲观准则
( Y )
折 中准则
(αX+βY)
A1 13 14 11 14 11
A2 9 15 18 18 9
A3 24 21 15 24 15
A4 18 14 28 28 14
相对收益最大值及选取的方案
28
第 4方案
15
第 3方案管理学 (第 2版 )
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1,乐观准则亦称,大中取大” 法 或,好中求好” 决策法。
持这种准则的决策者是一个乐观者，认为未来总会出现最好的自然状态，因此他对方案的比较和选择就会倾向于选取那个在最好状态下能带来最大效果的方案。
如上表所示，乐观者在决策时是根据每个方案在未来可能取得的最大收益值，也就是方案在最有利的自然状态下的收益值来进行比较，从中选出能带来最大收益的第４方案作为决策实施方案。
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2,悲观准则亦称,小中取大”法，或称“坏中求好”法。
与乐观准则正好相反，悲观的决策者认为未来会出现最差的自然状态，因而为避免风险起见，决策时只能以各方案的最小收益值进行比较，从中选取相对收益为大的方案。
以上表的例子来说，悲观者在决策时首先会试图找出各方案在各种自然状态下的最小收益值，即与最差自然状态相应的收益值，然后进行比较，选择在最差自然状态下仍能带来“最大收益”（或最小损失）的方案作为拟付诸实施的决策方案。因此，本例中按悲观准则所选取的方案是第３方案。
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3,折中准则持折衷观的决策者认为要在乐观与悲观两种极端中求得平衡 。 也即,
决策时既不能把未来想像得非常光明,也不能将之看得过于黑暗 。 最好和最差的自然状态均有出现的可能 。
可以根据决策者个人的估计,给最好的自然状态定一个乐观系数
（ α）,给最差的自然状态定一个悲观系数 (β),并两者之和等于 1 (即 α
＋ β＝１ )；然后,将各方案在最好自然状态下的收益值和乐观系数相乘所得的积,与各方案在最差自然状态下的收益值和悲观系数的乘积相加,由此求得各方案的期望收益值,经过该值的比较后,从中选出期望收益值最大的方案 。
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4,最大后悔值最小化准则最大后悔值最小化准则是考虑到决策者在选定某一方案并组织实施后，
如果在未来实际遇到的自然状态并不与决策时的判断相吻合，这就意味着当初如果选取其他的方案反而会使企业得到更好的收益，这无形中表明 这次决策存在一种机会损失，它构成了决策的“遗憾值”，或称,后悔值”。
“后悔” 的意思是：你选择了一种方案，实际上就放弃了其他方案可能增加的收益。所以，决策者将为此而感到后悔。
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4,最大后悔值最小化准则
“最大后悔值”最小化决策准则就是一种力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法。
根据这一准则，决策时应先计算出各方案在各种自然状态下的后悔值，
即用某自然状态下各方案中的最大收益值去减该自然状态下各方案的收益值，所得的差值就表示如果实际出现该种状态将会造成多少的遗憾，然后从每个方案在个状态下的后悔值中找出最大的后悔值，据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为拟付诸实施的最满意决策方案。
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版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 64 页表３ 最大后悔值最小化决策方法
B企业的可能反应
A企业的策略
B1 B2 B3
后悔值 最大后悔值24-B1 21-B2 28-B3
A1 13 14 11 11 7 17 17
A2 9 15 18 15 6 10 15
A3 24 21 15 0 0 13 13
A4 18 14 28 6 7 0 7
相对收益最大值 24 21 28
最大后悔值中的最小值及选取的决策方案
7
第 4方案第３节 个体决策的基本方法由此可见，对于不确定类型的决策，决策者本身对决策所应依据的准则的选择，将最终影响其对决策方案的选择。
因此，在不确定情形下，决策实际很难达到真正的“最优化”，理想的决策方案只不过是按照决策者事先选定的准则或原则来选择的相对最满意的方案。所以，满意化决策要比最优化决策在现实中更具有代表性。
结论：在不确定情形下，不存在所谓“最优化”的决策。
案例的启示：决策结果因决策准则的不同而不同！
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目录第 1章 管理者与管理工作第 3章 计划第 11章 理财工作管理过程第 4章 组织第 5章 领导第 6章 控制第 7章 管理思想的演变第 8章 事务型管理与变革型管理第 9章 人力资源管理过程第 10章 销售工作管理过程第 2章 管理决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 66 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３章 计划第１节 计划工作的实质和意义第３节 计划工作的程序第４节 目标的分析与制定第２节 计划工作的类型版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 67 页第５节 计划方案的制定第６节 制定计划的几种技术方法管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第１节 计划工作的实质和意义一、计划的含义计划 是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。
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“计划”就是指上述计划行动的成果，这些成果包括各种明确的书面化的使命和目标说明以及战略、政策、预算书等等。 名词
“计划”代表着一类特定的行为，即指对各种组织目标的分析、制订和调整，以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计这一系列相关联的活动或行动。
动词计划管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第１节 计划工作的实质和意义二,计划工作的意义版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 69 页计划工作的意义
1,计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织各方面行动的有力工具。
4,计划工作还为组织各层管理人员的日常考核和控制工作提供最基本的依据。
3,计划工作能促使人们改善组织运行的效率。
2,计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、
思考、预测等行为。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第１节 计划工作的实质和意义三、关于计划的典型误解版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 70 页第 1种 计划关系到组织的发展大计，和中、基层管理者无关第 2种 计划是计划部门的事，和其他管理人员无关第 3种 当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大第 4种 计划是一种约束，会降低组织的灵活性计划工作的几种典型误解管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 计划工作的类型一、正式计划与非正式计划按计划的表现形式，计划可以划分为正式计划与非正式计划。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 71 页计划的类型
（ 按计划的表现形式 ）
正式计划非正式计划管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 计划工作的类型一、正式计划与非正式计划非正式计划,不以书面文件形式来表现的计划。
在非正式计划中，没什么被表述为书面文件，但这并不意味者当事人就一定没有制定出行动的目标和方案。没有正式计划并不简单等同于无计划。
非正式计划不容易在组织中进行交流和扩散，计划的内容也往往比较粗略且缺乏连续性。
在规模比较大、管理工作较规范的组织中，就经常需要编制正式的计划。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 计划工作的类型一、正式计划与非正式计划正式计划,以书面文件形式加以表现的计划。
正式计划的制定则是一个包括了环境分析、目标确定、方案选择以及计划文件编制这一系列工作步骤的完整的过程。该过程的结果往往会形成组织的一套计划书。
计划书要详细、明确并明文地规定组织的目标是什么，实现这些目标需要什么样的全局战略，并开发出一个全面的分阶段和分层次的计划体系，以综合和协调不同时期和不同部门的活动。
正式计划的制定过程也是以决策为核心内容的，换句话说，任何计划的制定都离不开作出决策，决策是计划的先期工作，计划则是决策的逻辑延续。但是，正式计划制定工作的范围和内容远较决策所包含的广泛、深入而且具体。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 计划工作的类型二,指向性计划与具体性计划从计划内容的详尽程度看,计划可以划分为指向性计划与具体性计划：
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（ 按计划内容的详尽程度 ）
具体性计划指向性计划管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 计划工作的类型二,指向性计划与具体性计划具体性计划 规定有明确的目标和实现目标的方案,
不存在模棱两可和容易引起误解之处 。
当组织面临环境的不确定性很高,由此要求保持适当的灵活性以防意料之外的变化时,仅对行动提供较宽松指导的指向性计划就显得更有效 。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 计划工作的类型二,指向性计划与具体性计划指向性计划 只规定一些一般性的方向 。 它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上,也不规定特定的行动方案 。
在指向性计划的制定中,最主要的是规定组织发展的方向 。 可以说,指向性计划最具代表性的就是对组织使命的阐述和传达 。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 计划工作的类型三、战略计划与战术计划根据对企业经营影响范围和影响程度的不同，计划可以划分为战略计划和战术计划：
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（ 按对企业经营影响范围和影响程度的不同 ）
战术计划战略计划战略计划 是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。 战术计划 主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 计划工作的类型三、战略计划与战术计划战略计划 是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。
战略计划的基本特点是：
计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；
计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；
不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据；
计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用；
计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往带有高程度的不确定性。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 计划工作的类型三、战略计划与战术计划战术计划 是有关组织活动具体如何运作的计划，对企业来说，
就是指各项业务活动开展的作业计划。战术计划主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。
战术计划的主要特点是：
计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；
计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；
计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确；
战术计划的风险程度也远较战略计划低。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 计划工作的类型三、战略计划与战术计划战略计划的目的是确保企业“做正确的事”，因此侧重于确定企业要做什么事（ What）以及“为什么”（ Why）
要做这事；
战术计划旨在追求“正确地做事”，主要侧重于规定需由“何人”（ Who）在“何时”（ When）、“何地”
（ Where），通过“何种办法”（ How），以及使用“多少资源”（ How much）来做这事。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 计划工作的类型四、短期计划和长期计划按计划所涉及时间长短，计划可以划分为短期计划和长期计划版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 81 页计划的类型
（ 按计划所涉及时间长短 ）
长期计划短期计划管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 计划工作的类型四、短期计划和长期计划短期计划 一般指１年以内的计划。 短期计划一般都规定了较明确、具体和量化的目标以及实现这些目标的具体措施，因此通常要求具备可操作性。
长期计划 一般指５年以上的计划。长期计划要求相对较为概略、
总括。长期计划制度的作用表现在两个方面：一是有利于发现正确的战略问题，改进企业的战略决策，使其从直觉型转变为分析型；二是综合各项经营决策，使企业的资源分配更加合理。
企业应该通过 长、短期计划的有机结合,可以使企业形成既包括明确的战略指向又含有若干具体数字化计划的比较合理的计划体系。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 82 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 3节 计划工作的程序计划工作的过程大致包括以下五个阶段：
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 83 页收集资料，确定计划的基本前提条件1
确定组织目标和实现目标的总体行动计划2
分解目标，形成合理的目标结构3
综合平衡4
编制具体行动计划并下达执行5
计划工作的基本程序管理学 (第 2版 )
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1,收集资料，确定计划的基本前提条件
◆ 计划工作的前提条件 是指计划付诸执行所面临的外部环境特点以及组织内部所需具备的资源和能力条件。
◆计划前提条件的分类：
（ 1）外部和内部的前提条件；
（ 2）定量和定性的前提条件；
（ 3）可控和不可控的前提条件。
◆ 有效地确定计划工作的前提条件，需注意以下几点：
（ 1）合理选择关键性的前提条件；
（ 2）提供多套备选的计划前提条件；
（ 3）保证计划前提条件的协调一致。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 84 页管理学 (第 2版 )
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2,确定组织目标和实现目标的总体行动计划该阶段计划工作的实质就是 决策 。它大致包括如下的工作步骤：
（ 1）根据前述对计划基本前提条件的认识，估量组织发展的机会，
确定组织的目标；
（ 2）进一步调查研究，明确计划的具体前提条件；
（ 3）提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。
决策最终选定的方案，一方面必须符合计划目标的要求，另一方面又要与所设定的那一套计划前提条件相一致。这是计划方案选择的基本原则。可以考虑针对可能出现的几种不同情况，分别拟定不同的计划方案作为备用。
版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 85 页第 3节 计划工作的程序管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 3节 计划工作的程序版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 86 页
3,分解目标，形成合理的目标结构组织目标的分解可以沿空间和时间两个方向进行。
◆ 按空间方向可将决策确定的组织总体目标分解落实到各个部门、各个活动环节乃至各个人。
◆ 按时间方向可将长期目标分解为各个阶段的分目标。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 3节 计划工作的程序版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 87 页制定分部门及分阶段目标的作用：
（ 1）促使组织通过目标的分解而把活动任务分配到各个责任点上，以保证组织内部各方面行动和目标的一致性。
（ 2）为动员组织的各种资源和分配资源提供依据。
（ 3）在组织中形成一种共通的思想状态或组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩序。
（ 4）为那些能与组织目标保持一致或基本一致的人指明工作努力方向，
同时也促使那些尚不能与组织目标保持一致的人提供认识目标差异和采取可能行动调整个人目标的机会与动力。
（ 5）在组织中形成一种能够对各方面活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的详细指标体系。
管理学 (第 2版 )
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4,综合平衡综合平衡主要包括以下几类平衡：
首先，任务之间的平衡。
其次，综合平衡还要研究组织活动的进行与资源供应的关系，
分析组织能否在适当的时间筹集到适当品种、数量和质量的资源，
从而保证组织活动能连续地、稳定地进行。
最后，综合平衡还要分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡，即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。
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5,编制具体行动计划并下达执行在综合平衡的基础上，组织就可为各个部门（如生产、销售、人事、
财务、供应）编制各个时段（长期、年度、季、月等）的行动计划，并下达下去加以执行。
由各部门以至各个人负责执行的行动计划，应该是围绕总体行动方案而制定的派生计划。这种“派生”的身份决定了各种执行计划必须要支持和保证总体计划方案的顺利实施。
将被组织付诸执行的行动计划，可分为单一用途计划和常用计划两大类（详见后面分析）。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 目标的分析与制定版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 90 页一、目标的含义从规范的意义上分析和总结管理者们应当如何去制定好目标，
以正确地发挥目标的作用规范角度从实证的角度揭示组织管理者们实际上是如何处理和对待目标的实证角度目标所谓 目标,就是关于组织未来的理想状态。它指明了组织中期望未来要达到的一种理想状态，是个人、部门或组织整体付出了所选择的努力之后想得到的成果。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 目标的分析与制定版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 91 页二、目标的一些重要性质
(一 )正常运行的组织中存在着一个 目标网络 。
任何一个组织的运行都要支持或服务于多个目标而不是单一的目标。换句话说任何一个运行正常的组织都存在着一个目标网络或目标树。
在目标树的顶端是组织的使命，由使命派生出组织的战略目标，战略目标又派生出各支持性目标 (具体目标 )
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 目标的分析与制定版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 92 页二、目标的一些重要性质
(二 ) 目标扭曲现象组织中制定的各式各样的目标常常有不合理、不真实的成分。常见的目标扭曲现象有两种：
（ 1）脱离实际的目标
（ 2）不真实的目标管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 目标的分析与制定版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 93 页三、制定目标的方法早期制定目标的方法,目标通常是由上级制定、下级执行，目标的执行者是被动的目标接受者。
该方法的缺陷是：容易导致不属对目标不够负责、应会上级、易造成目标模糊和扭曲等问题。
美国管理大师德鲁克提出,目标管理 (MBO),法所谓 目标管理法,就是上级和下级共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 目标的分析与制定版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 94 页三、制定目标的方法目标管理法的实质是 员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制 。
通过完整的目标管理过程，企业既贯彻了员工参与管理的思想，同时又建立了一套具体、可衡量的目标体系，从而实现了对员工行为的引导、激励和控制的有机统一。
目标管理法提出了一种新的目标设定逻辑，使组织内目标制定过程从单纯的自下而上转变为上下结合，并形成了一个通过协商的目标层级结构。
在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位员工都提供了具体的个人绩效目标。这样，目标管理法就不仅保证了各层管理人员的“承诺意识”，而且也使得目标设定真正成为提高工作绩效的动力。
因此，目标管理法被认为是一种科学合理的现代管理方法，而不单单是计划或目标的设定方法。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 目标的分析与制定版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 95 页目标管理法个人目标组织整体目标中层部门目标基层班组目标管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5节 计划方案的制定版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 96 页一、各计划方案间的关系人们在行动之前要对所采取的行动方案作出系统化的计划和安排。企业组织也不例外。企业经营活动的系统化的、有计划的安排主要涉及组织的宗旨、远景目标和战略方案以及支持这些的具体目标和战术方案这几项内容。
组织宗旨远景目标 战略方案战术方案具体目标战略计划创办者、董事会或者高层管理者中层或基层管理者高层或中层管理者战术计划图３－２ 战略计划和战术计划的关系管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月一、各计划方案间的关系版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 97 页
1,组织的宗旨组织的宗旨使命或经营范围经营理念经营理念，亦称经营哲学，它为企业将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则。
使命规定该家企业究竟从事的是什么事业，经营业务的边界范围多大？
管理学 (第 2版 )
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1,组织的宗旨任何组织都有其特定的宗旨。宗旨规定了组织生存的目的和使命，
这种目的和使命反映社会对该组织的基本要求。对于企业组织来说，宗旨的决策包括两方面内容：
（ 1）经营理念。经营理念，亦称经营哲学，它为企业将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则。
（ 2）使命或经营范围。即规定这家企业究竟从事的是什么事业，
经营业务的边界范围多大？
企业的使命或经营范围需要综合考虑各产业领域的潜力与前景、这些领域经营成功所需的条件以及企业自身拥有的资源状况等来确定。
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2,组织的远景目标和战略方案远景目标 指明企业的经营方向，是企业活动要实现或达到的目的地。
远景目标应该描述一个企业及其经营活动的主要方面在未来一段较长期间（通常为 5年或更长时间）内所要达到的状态。
好的远景目标能至少经受住两种检验：一是适用性检验，
二是可行性检验。
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2,组织的远景目标和战略方案战略 是指企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。合理的战略应能够使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期地保持下去。战略方案的制定通常需要包括如下内容：
（ 1）企业拟进入或发展、撤出或减退以及维持现状的产品 —市场领域各有哪些；
（ 2）存在于这些经营领域间的协同作用主要在哪里，企业的核心竞争力是什么；
（ 3）各经营领域具有什么样的竞争优势并需采用什么样的策略（差别化策略、低成本策略还是集中一点策略等）来竞争；
（ 4）为形成和保持所设定的竞争地位，企业应该如何妥善配置有限的资源，使其发挥出最大的效力。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月一、各计划方案间的关系版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 101 页
３．组织的具体目标和战术方案具体目标是对组织目标的更精确的甚至量化的描述。具体目标需要根据组织的总目标和战略方案来制定。支持具体目标实现的行动方案，
就是通常所说的“战术”。
与战略是总体、长期的规划不同，战术往往是局部、短期的安排。
企业必须在战略指导下围绕所要实现目标制定出指导各方面行动的切实可行的、具体明确的战术计划，否则，一切的战略都只会落空。战术应该是对战略方案的支持和体现。因此，战术的制定必须服从和服务于战略实施的需要。战术方案的这种工具性或手段性，决定了任何战术都不可能脱离战略来制定。更明确地说，战术往往是从既定的战略中演绎出来的。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第５节 计划方案的制定版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 102 页二、战略计划的构成在规模较大的组织中，由于存在着职能不同的管理层次，战略又分为公司层战略、事业层战略和职能战略三类：
事业层战略 职能层战略公司层战略管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第５节 计划方案的制定版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 103 页二、战略计划的构成
1,公司层战略如果一个组织拥有一种以上的事业，那么它将需要制定公司层的总体战略，以作为指导公司中长期整体发展的主要依据。
公司层战略寻求回答这样的问题：我们应当拥有什么样的公司层事业结构，尤其是主业结构？每一种主业在公司发展中的地位如何？事业或主业结构调整的依据是什么？
管理学 (第 2版 )
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2,事业层战略事业层战略主要解决这样的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞争? 事业层战略规定从事某一事业的经营单位提供的产品或服务类型以及目标市场在哪里等等。
战略事业单位代表一种单一事业或相关事业的组合，这种组合主要考虑经营或竞争战略的相似性。
每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这样，每一个战略事业单位也就应该制定有自己独特的事业单位战略。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第５节 计划方案的制定版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 105 页二、战略计划的构成
3,职能层战略职能层战略要解决这样的问题：我们以何种策略来支撑事业层战略?
职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门等的工作目标和行动策略应当与事业层战略保持一致。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第５节 计划方案的制定版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 106 页三、战术计划的主要表现形式战术计划可以区分为单一用途计划与常用计划两大类：
组织宗旨战略计划项 目规 划预 算规 则程 序政 策常用计划单一用途计划战术计划的主要表现形式图管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月三、战术计划的主要表现形式版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 107 页
1,常用计划常用计划,就是可以在多次行动中得到重复使用的计划。它由政策、程序、规则等构成。
政策 政策 是对组织成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。 政策不要求采取行动，而是用来指导决策和行动。,.
程序程序 是处理未来活动的一种必需的标准操作方法。程序也是一种计划，它规定了一个具体问题应该按照怎样的步骤和顺序来进行处理。
规则规则 就是执行程序中所规定的每一步骤工作时应当遵循的原则和规章。规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。
常用计划管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月三、战术计划的主要表现形式版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 108 页
2,单一用途计划单一用途计划,是指那些只能用来指导未来的某一次行动的具体性计划。它包括规划 （ Programme）,项目 （ Project） 和预算（ Budget）。
规划,亦称规划方案或工作计划。它是针对某一特定行动而制定的综合性计划，指明了组织如何用一定资源通过一定的工作活动来实现特定的目标。
项目项目 亦称项目计划，是指针对组织特定课题而制定的一种专用性更强的计划。项目计划通常是规划方案中的一个组成部分。
预算预算 是用数字表示预期结果的报告书。预算是一种特殊的计划形式，通俗地称呼，可谓之为“数字化的计划”。
单一用途计划规划管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 6节 制定计划的几种技术方法版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 109 页制定计划的常用方法包括如下：
常用的制定计划的方法
4,作业计划方法
3,排队论方法
2,预测技术
1,环境扫描管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 6节 制定计划的几种技术方法版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 110 页
1,环境扫描环境扫描 是一种系统地确定计划前提条件的方法，
它通过浏览大量的信息以识别环境中正在出现的趋势。
目前在环境扫描方面运用较多的是竞争者分析，如谁是竞争者?他们正在做什么?他们正在做的事情对我们有什么影响等?
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 6节 制定计划的几种技术方法版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 111 页
2,预测技术预测技术可以划分为定量预测技术和定性预测技术两种类型。
定量预测 是运用一个或一组数学模型（如时间列序分析模型、回归模型、系统动力学模型以及神经网络模型等）
来预测某些重要变量的未来状况。
定性预测 是以个人的知识和经验为基础进行推理和判断，由此得出一些趋势性的结论。
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3,作业计划方法常用的作业计划方法有：甘特图法、线形规划法等。
甘特图 是在本世纪初由亨利 ·甘特开发的。它是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动及其进度。
线性规划方法 所解决的问题是，如何在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使某项既定的目标达到最优化。
管理学 (第 2版 )
目录第 1章 管理者与管理工作第 3章 计划第 11章 理财工作管理过程第 4章 组织第 5章 领导第 6章 控制第 7章 管理思想的演变第 8章 事务型管理与变革型管理第 9章 人力资源管理过程第 10章 销售工作管理过程第 2章 管理决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 113 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4章 组织第１节 组织工作的基本内容和过程第３节 部门划分与整合第４节 组织中的职权关系第２节 职务设计与人员配备版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 114 页第５节 几种常见的组织结构形式第６节 组织运作中的主要问题管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 1节 组织工作的基本内容和过程版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 115 页一、组织工作的过程确定实现组织目标所必需的活动对活动进行分组，形成职位、
部门和层次配备人员，划分职责和权限设置纵横向联系手段和基本制度规范组织运作组织变革组织设计
1 2 3 4
目标环境资源管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 1节 组织工作的基本内容和过程版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 116 页二、组织的设计
1,组织设计的含义组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排。
2,组织设计的目的组织设计的目的，就是要形成实现组织目标所需要的正式组织。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 1节 组织工作的基本内容和过程版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 117 页二、组织设计的步骤
１,确定组织的目标和实现目标所必需的活动。
对企业生存发展影响重大的 关键性活动，应该成为组织设计工作关注的焦点 。其他的各种次要活动应该围绕主要的关键活动来配置，
以达到次要活动服从、服务和配合于主要活动，确保企业使命目标的实现。
2,根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组。
所谓 分组,指的是组织单位的划分和组合。 分组一般要考虑
,贡献相似性,原则和,关系相近性,原则。通常采取从小而大的组合法、由大而小的划分法。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 1节 组织工作的基本内容和过程版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 118 页二、组织设计的步骤
３,根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限。
4,设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段。
通过合适纵向与横向联系把各个组成部分联结成一个整体，以管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 1节 组织工作的基本内容和过程版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 119 页三、组织的运作组织运作 指的是使所设计好的组织运行和运转起来。
一个组织在其运作过程中可能遵循正式组织设计所规定的轨迹，但也可能渗入和出现各种非正式的关系。
首先需要合理地选聘人员，并鼓励上级人员向下级人员妥当授权、
下级人员向上级人员全面负责，同时积极有效地进行上下左右的信息沟通联系。
其次，组织还要制定和落实规范与约束员工行为的各种规章制度，
如各项作业操作标准程序、人员招聘和选拔制度、工作命令与报告制度、
绩效考核与评价制度、人员提升与激励制度、人员补充与培训制度等，
以实现组织运行的正常化、规范化和制度化。
从一定意义上说，设计好的组织投入运作的过程，是与管理工作的管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 1节 组织工作的基本内容和过程版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 120 页四、组织的变革组织变革 就是对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。
当组织在运行中发现了前述步骤中的不完善之处，或者当环境出现了新的情况而引起企业目标的修正时，原有的组织设计就要作修改，以提高组织的效能，增进组织的适应性。
组织是一个社会系统，组织变革与技术系统的变革不一样，它不是纯粹的结构再设计的过程，而是一个需要激发变革的动力同时又要克服变革的阻力，并采取有效措施对变革进行妥善管理的过程。
变革管理不善，可能导致设计良好的变革计划难以实现。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第２节 职务设计与人员配备版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 121 页一,职务设计职务设计 是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。
现实中有些职务是常规性的、经常重复的，另一些职务则是非常规性的。有些要求大量变化、多样的技能，另一些只要求范围狭窄的技能。有些职务限定员工遵循非常严格的程序，另一些则对员工如何做工作给予充分的自由。有些职务以一组员工按团队的方式进行可取得更好的效果，另一些职务让个人单独做可以做得更好。
一般来讲，职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则形成了多种职务设计方案。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第２节 职务设计与人员配备版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 122 页二、职务说明与职务规范职务设计的结果通常体现在职务说明书上。
狭义的 职务说明 是对每个职务应当做些什么工作作出规定。
职务说明书的基本内容
(1)职务名称与代号
(4)待遇情况及所处级别
(5)职务概念，包括工作的性质、范围和目的等
(6)职务开展
(3)所属部门名称及直属主管姓名
(2)承担此职务的员工数管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第２节 职务设计与人员配备版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 123 页二、职务说明与职务规范广义的职务说明还要进一步指明某个职务适合配备什么资格或条件的人员来担任，这部分内容亦称作 雇佣规范 。其事项包括：
(1) 担任该职务应接受的教育程度及工作经验；
(2) 任职者所应拥有的生理状况、个性和行为特征；
(3) 任职者所应拥有的智商程度和技能等。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第２节 职务设计与人员配备版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 124 页三、职务设计的几种形式职务专业化职务专业化 是指管理者设法将其组织中各个职务的工作设计得尽可能简单、细小、易做。
职务扩大化职务扩大化 不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动，而是相反地把若干活动合并为一件工作，
扩大工作的广度和范围。
职务丰富化职务丰富化 是从纵向上充实和丰富工作内容，
也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，
使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
职务设计的几种形式管理学 (第 2版 )
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1,职务专业化职务专业化 是指管理者设法将其组织中各个职务的工作设计得尽可能简单、细小、易做。
专业化能带来许多有利之处，如有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失时间，有利于使用专用设备和减少员工培训要求，以及扩展企业招工对象的来源范围和降低生产的劳动成本等。
职务设计过于专业化也可能带来负面影响，如造成工作之间的协调成本上升，并使工作人员的积极性受到影响。
管理学 (第 2版 )
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2,职务扩大化职务扩大化 是与职务专业化相对立的一种设计思想。它不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动，
而是相反地把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。
另一种相似的作法是，让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去，此称为 职务轮换 。
举仓库内的工作为例，一个工人可以在周一干卸货的工作，周二负责把货物搬进仓库，周三负责核对清单，周四将外运货物搬出仓库，周五负责装车。经过这样的转换后，同一个工人在一周内的每一天都从事一种新的工作，如此可以发展员工的多样技能，并减少工作的单调和枯燥的感觉。
管理学 (第 2版 )
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3,职务丰富化如果说职务扩大化是指在同一级别上的工作横向扩展，那么,职务丰富化 则是从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
对职务进行丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在完成任务过程中也有参与做决定的权力。
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组织需要通过扎扎实实的人员配备工作，把合适的人安置在合适的职位上，做到位得其人、人得其位、人尽其才，即做到：
每一个职位都有合适的人承担工作，每一个员工都有合适的工作岗位发挥其才能 。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第２节 职务设计与人员配备版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 129 页四、人员配备
(2)预估将来需要的人力资源，这是根据组织任务目标和职务设计的要求确定的人员配备的过程
(1)评价现有的人力资源，包括职工队伍的规模、结构和人员素质状况
(3)制定满足未来人力资源需要的行动方案管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 部门划分与整合版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 130 页一、管理幅度与管理层次所谓 管理幅度,就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。
一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。
有效的管理幅度是 随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和条件，以及外部环境等因素 而制宜权变的。
A
CB D
图中，各主管人员的管理幅度：
A——3,B ——5,C ——7,D ——8
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 部门划分与整合版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 131 页一、管理幅度与管理层次管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系 。管理幅度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就增多。
例如，一家具有 4 096名作业人员的企业，如果按管理幅度分别为 4,8和 16对其进行组织设计 (这里假设各层次的管理幅度相同 )，那么其相应的管理层次依次为 6,4和 3，所需的管理人员数为 1 365、
585和 273名。
管理幅度 4 8 16
管理层次 6 4 3
管理人员数 1 365 585 273
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 部门划分与整合版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 132 页一、管理幅度与管理层次管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度与管理层次的变化会形成两种重要的组织形式，即高耸型组织、扁平化组织。
高耸型组织 扁平型组织管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 部门划分与整合版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 133 页一、管理幅度与管理层次
1,高耸型组织高耸型组织 是指管理幅度窄，管理层次少的高而瘦的组织形式。
在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息的传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用上升。
2,扁平型组织扁平型组织 是指管理幅度宽，管理层次少的组织形式。
扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也会降低管理管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 部门划分与整合版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 134 页二、部门化方式所谓 部门化,亦称部门划分、活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成若易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，通称为部门。部门化可以采取多种多样的方式，从而形成不同型态的组织结构。
部门化方式
1,按人数、时间、
地点划分部门，形成简单结构。这是最传统的部门划分方式
3,按产品、地区、
顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构
2,按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构管理学 (第 2版 )
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1,按人数、时间、地点划分部门，形成 简单结构 。
这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，归不同的管理者领导,不体现管理的专业化分工思想 。
例如，军队中常常按士兵的人数划分为班、排、连等。医院、消防队、航空公司和炼钢厂的基层作业常采用轮班制方式加以组织，所管理学 (第 2版 )
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2,按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成 职能结构 。
这是将 工作方法 作为部门化的依据。
例如，企业中的电子数据处理部门，机械加工生产中的车、铣、磨、
钻班组，它们是按工作手段 ——设备来划分的。
3,按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成 事业部结构 。
这是基于 工作结果 来进行部门化。
例如，通用汽车公司是按 产品品牌和类别 设立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车及货车事业部等，美国电话电报公司和麦当劳公司则将自身业务划分为几大 地理区域 。
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（ 1）,分,,把任务分为具体的工作，由不同的职位和部门来承担；
（ 2）,合,,在分工的基础上，取得各职位、各部门之间的协调运作。协调或整合是组织任务目标实现的根本保障。
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5．通过直接接触的相互调整
4．通过教育培训的工作技能标准化
1．通过组织等级链的直接监督
2．通过程序规则的工作过程标准化
3．通过计划安排的工作成果标准化组织整合手段的五种基本手段管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 部门划分与整合版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 139 页三、组织整合手段
1．通过组织等级链的直接监督。 通过等级链进行的直接监督，
2．通过程序规则的工作过程标准化,即通过规定标准的工作方法来达到各方面行动的协调配合。例如，汽车装配线生产就是通过工作程序的标准化来达到上下左右各工种作业的协调配合。这样，各有关的人员就可以有条不紊地开展工作，以保证各种类型装运活动的协调进行。
3．通过计划安排的工作成果标准化。 工作过程标准化适用于那些简单、常规的工作。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 部门划分与整合版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 140 页三、组织整合手段
4．通过教育培训的工作技能标准化。 如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准，这时只能通过工作者技能素质的控制来确保工作的协调进行。工作知识和技能投入的标准化实际上是对工作过程标准化的一种内化和替代，是组织实现控制协调的一个间接
5．通过直接接触的相互调整。 这是下级工作人员之间通过直接的接触和沟通而主动调整各自的行动，以取得彼此的协调配合。例如，两人同划一条船，这两个划船手可以通过手势、面部表情和简单管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第４节 组织中的职权关系版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 141 页一、集权与分权
1,定义集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程度。
分权 是指在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的这样一种倾向。
集权 是指决策权限主要集中在高层领导者手中。
集权和分权作为组织关系的两种倾向，它们所体现的只是权力分散程度上的差别，而不是两种截然相反的极端。实际中的组织都管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第４节 组织中的职权关系版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 142 页一、集权与分权
2,判断组织集权或分权程度的标志判断组织集权或分权程度的标志
1,不同类型决策的集中程度
2,整个决策过程的集中程度3,下属决策受控制的程度管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第４节 组织中的职权关系版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 143 页一、集权与分权
2,判断组织集权或分权程度的标志
（ 1）不同类型决策的集中程度首先，如果组织中的低层管理者可自主做决定的事项数目越多，
则分权程度越大；
其次，如果低层管理者所作的决策越具重要性，则分权程度就越管理学 (第 2版 )
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2,判断组织集权或分权程度的标志
（ 2）整个决策过程的集中程度如果有不同的部门参与了决策信息的收集 (如生产部门、销售部门 )，或者决策方案的拟定 (如计划部门、财务部门 )，决策方案的评价 (如专家委员会 )，决策方案的选择 (某主管人员 )和决策执行过程的监督 (如下级或下属某部门 )，那么，这样的决策权限就是相对分散的。
如果所有这些决策步骤都由某主管一人承担，则决策是较为集权的。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第４节 组织中的职权关系版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 145 页一、集权与分权
2,判断组织集权或分权程度的标志
（ 3）下属决策受控制的程度如果组织制定出许多细致的政策、程序、规则来对成员的决策行为施加前提影响，那么分权程度就降低。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第４节 组织中的职权关系版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 146 页一、集权与分权
３,适度的集权与分权：平衡集权 是指决策权限主要集中在高层领导者手中分权 是指在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的这样一种倾向一个组织的分权化程度宜高还是宜低，并没有绝对的结论。 集权和分权的程度应该多大，企业需根据具体情况来确定 。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第４节 组织中的职权关系版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 147 页直线与参谋概念可以泛指部门的设置，也可以专指职权关系。
◆ 作为,部门”：
直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接作出贡献的单位，如大工业公司中的生产系统、销售系统都被列为 直线部门 ；而把采购、会计、人事、
设备维修和质量管理等列为 参谋部门 。
◆ 作为,职权关系”：
参谋职权 或参谋关系是指跨系统发生的非直线关系，以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。
直线职权 是循着组织等级链 (亦称指挥链 )发生的职权关系。例如，在企业生产系统中，总裁负责生产制造的副总裁制造分部总经理分厂经理 (厂长 )
车间主任工段长工人，从上级到下级构成了严密的指挥链关系。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第４节 组织中的职权关系版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 148 页二、直线职权与参谋职权
1,建议权,即参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助，其意见可能得到有关人员的欢迎和采纳，也可能被置之不理。
2,强制协商权，
此时参谋人员的影响力在一定程度上有所提高。也即，
有关人员在做出决定之前必须先询问和听取参谋人员的意见。
3,共同决定权，
这时参谋人员的权限提高到了足以影响有关人员自主决定权的程度。
4,职能职权，
这是对直线主管人员行使决策和指挥权限的最高程度的限制。这种情况允许参谋人员对有关人员直接下达指示，
而且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。
参谋职权的几种类型管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5节 几种常见的组织结构形式版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 149 页对组织中决策权限的分配以及直线指挥和参谋辅助关系的确定，
配之以前述的组织部门化设计，可以形成不同的组织结构形式。
没有按职能划分部门这种结构设计基础，组织就不可能从直线制
(这是一种简单结构 )演变为直线职能制和职能制 (它们都为职能结构 )；
同理，没有职权关系的界定为基础，直线职能制和职能制组织也就形不成区别。
组织中的部门划分和职权关系的确定两者是相辅相成、相互配合的。
对于任何一种组织形式，包括事业部制和矩阵制，都应该从部门划分和取权关系相结合的角度进行理解。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5节 几种常见的组织结构形式版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 150 页常见的组织结构职能制结构控股型结构事业部制结构其他结构网络型结构 矩阵型结构直线制结构 直线职能 制结构管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5节 几种常见的组织结构形式版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 151 页一,直线制结构这种组织形式的主要特点是：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。但要求最高管理者要通晓多种专业知识。
这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。以厂长班组车间班组 班组 班组车间班组 班组班组车间班组 班组管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5节 几种常见的组织结构形式版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 152 页二、职能制结构这种组织形式的特点是：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。
其优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。
其缺陷是多头领导，极大地违背了统一指挥原则。
这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。以企业为例，职能制组织的结构如下去图所示。
厂长班组职能小组班组 班组职能科室职能科室车间车间 车间职能小组管理学 (第 2版 )
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5节 几种常见的组织结构形式版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 154 页三、直线职能制结构是对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，
而不具有对下面直接进行指挥的权力。
这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。
缺点是：职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的。
直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5节 几种常见的组织结构形式版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 155 页四、事业部制结构公司工厂职能机构工厂 工厂职能机构职能机构事业部事业部 事业部职能机构工厂职能机构工厂 工厂职能机构工厂职能机构工厂 工厂职能机构管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5节 几种常见的组织结构形式版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 156 页四、事业部制结构特点是，按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强。
该类组织结构有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。
主要缺陷是，资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。
这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多角化经营的组织，
也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5节 几种常见的组织结构形式版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 157 页总经理职能部门 A 职能部门 B 职能部门 C 职能部门 D
A项目小组
B项目小组
C项目小组管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5节 几种常见的组织结构形式版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 158 页五、矩阵型结构这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。
在矩阵型组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统计表指挥原则的一种有意识的违背。
优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，
并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。
缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。
这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5节 几种常见的组织结构形式版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 159 页六、控股型结构控股型结构 是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。
它建立在企业间资本参与关系的基础上：由于资本参与关系的存在，
一个企业（通常是大公司）就对另一企业持有股权。这种股权可以是绝对控股（持股比例大于 50%以上）、相对控股（持股比例不足 50%但可对另一企业的经营决策发生实质性的影响）和一般参股（持股比例很低且对另一企业的活动没有实质性的影响）。
基于这种持股关系，对那些企业单位持有股权的大公司便成为了母公司，被母公司控制和影响的各企业单位则成为子公司（指被绝对或相对控股的企业）或关联公司（指仅被一般参股的企业）。子公司、关联公司和母公司一道构成了以母公司为核心的企业集团。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5节 几种常见的组织结构形式版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 160 页六、控股型结构母公司，亦称为集团公司，处于企业集团的核心层，故称之为集团的核心企业。相应地，各子公司、关联公司就是围绕该核心企业的集团紧密层和半紧密层组成单位。此外，企业集团通常还有一些松散层的组成单位，
即协作企业，它们通过基于长期契约的业务协作关系而被联结到企业集团中。
集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5节 几种常见的组织结构形式版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 161 页六,控股型组织结构关联公司子公司母公司管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5节 几种常见的组织结构形式版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 162 页七、网络型结构网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。现代信息技术使企业与外界的联系加强了，企业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作，从而产生了一种基于契约关系的新型组织结构形式，
即网络型组织。
网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。卡西欧是世界有名的制造手表和袖珍型计算器的公司，却一直只是一家设计、营销和装配公司，在生产设施和销售渠道方面很少投资。
管理学 (第 2版 )
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采用网络型结构的组织，它们所做的就是创设一个“关系”的网络，
与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。
由于网络型组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5节 几种常见的组织结构形式版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 164 页七、网络型结构经理小组广告代理商销售代理商独立的研究开发机构独立制造商
………物流服务公司管理咨询公司管理学原理第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第６节版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 165 页一、授权与尽责授权是组织纵向职权关系赖以形成的根本性的组织运作问题。
所谓 授权,就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样一个过程。
它包括三个方面的内容：
1,分派职责授权过程
3,确立责任
2,赋予职权管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第６节版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 166 页一、授权与尽责
1,分派职责接受任务时，人们必然对接受的任务负有执行的责任，这种与职务及所进行的工作活动相联系的责任被称为职责。
职责的分派可以是领导者吩咐一个下级准备一份报告，也可以是指派某人负责一个为时半年的任务小组，等等。完成一项确定的任务管理学 (第 2版 )
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2,赋予职权伴随着职责的分派，个人也应该得到从事该项工作所应有的合法权力，如负责起草报告的下属应该被应允从保密的档案中取阅有关的资料，
任务小组负责人应该有权调配从各职能部门抽调来的工作人员，等等。
所谓职权，就是某一职位所固有的作出决策、采取行动和希望决策得到他人执行而发布命令的这样一种正式的合理合法的权力。
管理学 (第 2版 )
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3,确立责任如果说授权是上一级管理者随着职责的分派而将部分职权授予给对其直属下级的这样一种“向下”的行为，那么负责、尽责则是“对上”
而言的，所以常将授权与尽责对应地称作“向下授权”与“向上负责”。
但是，无论如何授权，都必须遵从,责任绝对性,原则，即任何上级管理者都不能因为已授权下属人员去执行某项工作，自己就不再负该项工作完成好坏的责任。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第６节 组织运作中的主要问题版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 169 页二、正式组织与非正式组织
1,正式组织的特征及表现方式正式组织 是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。
正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度的强制力。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第６节 组织运作中的主要问题版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 170 页二、正式组织与非正式组织正式组织的三个特征：
(1)目的性。正式组织是为实现组织目标而有意识建立的。为了更好地实现组织的目标，正式组织往往需要随着内外环境条件的变化而作相应调整。
(2)正规性。正式组织中成员的职责范围和相互关系通常由书面文件加以明文的、正式的规定，以便确保行为的合法性、精确性、纪律性和可靠性。
(3)稳定性。正式组织一经建立，通常都会维持一段颇长的时间，以充分发挥组织的效能。
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2,非正式组织的产生与特征在正式组织中，某些成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，他们在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
与正式组织相比，非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。在非正式组织中，成员之间的关系是一种自然的人际关系，他们不是经由刻意的安排，而是由于日常接触、
感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生联系。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第６节 组织运作中的主要问题版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 172 页二、正式组织与非正式组织非正式组织的基本特征是：
(1)自发性。非正式组织中共同的个人行动虽然有时也能达成某种共同的结果，但人们并不是本着有意识的共同目的参加活动的。他们只是由于自然的人际交往而自发地产生交互行为，由此形成一种未经刻意安排的组织状态。
(2)内聚性。非正式组织虽然没有严格的规章制度来约束其成员的行为，但它通过成员的团体意识、团体固有的规范和压力以及非正式领导者的说明和影响作用而将人们团结在一起，并产生很强的内在的凝聚力。
(3)不稳定性。由于非正式组织是自发产生、自由结合而成的，因此呈现出不稳定性。它可以随着人员的变动或新的人际关系的出现而发生改变，从而使其结构表现出动态的特征。
管理学 (第 2版 )
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3,正式组织与非正式组织的对比正式组织正式组织的特征目的性正规性稳定性非正式组织的特征自发性内聚性不稳定性非正式组织管理学 (第 2版 )
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４,非正式组织的影响作用非正式组织的存在及其活动，既可对正式组织目标的实现起到积极促进的作用，也可能产生消极的影响。
积极作用表现在，它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。
消极作用在于，如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。
此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。
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５,对待非正式组织的策略非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用，管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，而应该对它加以妥善地管理。
一方面，管理者必须认识到，正式组织目标的实现，要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合；
另一方面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，
从而更好地引导非正式组织作出积极的贡献。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 7节 组织变革版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 176 页一、组织变革的必要性和影响因素任何设计得再完美的组织，在运行了一段时间以后也都必须进行变革，
才能更好适应组织内外条件变化的要求。组织变革实际上是而且也应该成为组织发展过程中的一项经常性的活动。
诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素有：
组织变革的影响因素
1,战略 2,环境
4,组织规模和成长阶段
3,技术管理学 (第 2版 )
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1,战略。企业在发展过程中需要不断地对其战略的形式和内容作出不断的调整。新的战略一旦形成，组织结构就应该进行调整、变革，以适应新战略实施的需要。结构追随战略，战略的变化必然带来组织结构的更新。
2,环境。环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量。随着企业环境逐步向动态复杂化发展，许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织，以便使它们变得更加精干、快速、灵活和富有创新性。
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3,技术。组织的任何活动都需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，
以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。
4,组织规模和成长阶段。组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大，这样，组织结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 7节 组织变革版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 180 页二、组织变革的动力与阻力动力 阻力组织变革的 动力,指的就是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。
总的说来，组织变革动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。
组织变革的 阻力,则是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。这种制约组织变革的力量可能来源于个体、群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。组织变革阻力的存在，意味着组织变革不可能一帆风顺，这就给变革管理者提出了更严峻的变革管理的任务。
组织变革面临两种力量的对比管理学 (第 2版 )
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 7节 组织变革版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 182 页二、组织变革的动力与阻力
1,个体和群体方面的阻力个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存有偏差等而引起。
群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏，群体领导人物与组织变革发动者之间的恩怨、摩擦和利益冲突，以及组织利益相关群体对变革可能不符合组织或该团体自身的最佳利益的顾虑等。
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2,组织的阻力来自组织层次的对组织变革的阻力，包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，
以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等，这些都是可能影响和制约组织变革的因素。
此外，对任何组织系统来说，其内部各部门之间以及系统与外部之间都存在着强弱程度不等的相互依赖和相互牵制的关系，这种联系是组织作为系统所固有的特征。
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３,外部环境的阻力组织的外部环境条件也往往是形成组织变革力量的一个不可忽视的来源。
比如，与充分竞争的产品市场会推动组织变革相对比，缺乏竞争性的市场往往造成组织成员的安逸心态，束缚组织变革的进程；对经理人员经营企业之业绩的考评重视不足或者考评方式不正确，会导致组织变革压力和驱动力的弱化，这些都是重要的影响企业组织变革成败的力量。
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组织变革管理者的任务，就是 要采取措施改变这两种力量的对比，
促进变革的更顺利进行 。
概括地说，改变组织变革力量及其对比的策略有三类：一是增强或增加驱动力；二是减少或减弱阻力；三是同时增强动力与减少阻力。
有实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增加驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。
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冻结这三个有机联系的过程。
2,改革组织变革的过程
1,解冻
3,冻结管理学 (第 2版 )
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1,解冻由于任何一项组织变革都或多或少或会面临来自组织自身及其成员的一定程度的抵制力，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。
解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革方案。
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2,改革改革或变动阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。
这是变革的实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。
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3,冻结现实中经常出现，组织变革行动发生了之后，个人和组织都有一种退回到原有习惯了的行为方式中的倾向。
为了避免出现这种情况，变革的管理者就必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固。
这一强化和巩固的阶段可以视为一个冻结或者重新冻结的过程。
缺乏这一冻结阶段，变革的成果就有可能退化消失，而且对组织及其成员也将只有短暂的影响。
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目录第 1章 管理者与管理工作第 3章 计划第 11章 理财工作管理过程第 4章 组织第 5章 领导第 6章 控制第 7章 管理思想的演变第 8章 事务型管理与变革型管理第 9章 人力资源管理过程第 10章 销售工作管理过程第 2章 管理决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 190 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5章 管理的领导职能版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 191 页第 1节 领导的本质与内容第 3节 领导效能的决定因素及有关的领导理论第 4节 人性假设与激励第 2节 领导的权力基础第 5节 信息沟通第 4节 组织气氛与组织文化管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第１节 领导的本质与内容版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 192 页一、领导的基本含义领导的基本含义动词名词领导人、领导者，即组织中确定和实现组织目标的首领。
领导职能，是指把领导作为一项管理工作、管理职能，通过该项职能的行使，
领导者能促成被领导者努力地实现既定的组织目标。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第１节 领导的本质与内容版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 193 页二、领导者与管理的者关系领导者和管理者，领导职能和管理职能，它们是既相互联系又相互区别的。
1,范围不同如果将管理者视为直线管理人员与辅助参谋人员的统一体，那么管理者的范围要大于领导者。
领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个人能够影响别人这一事实并不表明他同样也能够计划、组织和控制。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第１节 领导的本质与内容版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 194 页二、领导者与管理者的关系
2,内涵不同一个人可能是个领导者，但并非是一个管理者 。
在非正式组织中拥有管理职位的领导者称为 非正式领导 。
这些人并没有组织赋予他们的职位和职权，他们也没有义务去负责企业的计划、组织和控制工作，但他们却能引导和激励甚至命令他们所领导的非正式群体 (组织 )的成员。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第１节 领导的本质与内容版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 195 页二、领导者与管理者的关系
3 3,任务不同领导者的任务是要促使被领导者实现组织的目标。
好的领导者不是高高在上进行命令和指挥，他们时而站在所领导群体的后面进行激励和推动，时而置身于群体之前，引导和鼓舞群体为实现组织目标而努力。
领导的本质 就是通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾地追随他前进，自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉献给组织，
促进组织目标的更有效实现。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第１节 领导的本质与内容版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 196 页领导作为一种人际间相互交往和作用的过程，它是由如下几方面的工作构成的：
1,权力或影响力的形成和运用
4,营造组织气氛，
建设组织文化领导工作的构成
2,激励
3,沟通管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第１节 领导的本质与内容版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 197 页领导工作 的 构成：
1,权力或影响力的形成和运用这是 狭义的领导概念 。在一个组织内，一个人可能会利用职权的合法性而采用强制手段指挥命令他人做事情；在某些情况下，某个人可能根本就没有合法的地位所赋予的职权，但是他却能形成和发挥影响力，
能以个人的才能、魄力和威望来影响和促进他人努力工作。
2,激励激励与领导是密切相关的。领导者要取得被领导者的追随与服从，
首先必须能够了解被领导者的愿望并帮助他们实现各自的愿望。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第１节 领导的本质与内容版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 198 页领导工作的构成：
3,沟通沟通是领导者和被领导者进行交往的不可或缺的活动。通过沟通，领导者不仅可以使所发布的命令、指示得到下属准确理解和贯彻执行，而且还能更好地察觉下属需要什么以及他们为什么会如此行事。虽然管理工作的各个方面都离不开信息
4,营造组织气氛，建设组织文化领导者不仅要对各种各样的激励因素作出反应，而且常常需要利用所创造的组织气氛和组织文化去激发或抑制某些激励因素，使员工保持高昂的士气和良好的工作意愿。 广义的领导职能 就是通过建立组织内外通畅的沟通渠道，采用适宜的激励措施和办法，以及不断改进和完善领导作风等方面的工作，以营造出一个人人愿意作出贡献的工作环境氛围，使组织目标得到顺利的实现。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 领导的权力基础版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 199 页权力 是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。领导工作是指领导者运用其拥有的权力，以一定的方式对他人施加影响的过程。 权力是领导者对他人施加影响的基础 。
5,感召和参考权力
4,专家权力
1,法定权力
2,奖赏权力
3,强制权力权力的来源管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 领导的权力基础版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 200 页组织内部的权力来源：
1,法定权力 。 法定权力 指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。这种权力可以通过领导者利用职权向直属人员发布命令、下达指示来直接体现，有时也可借助于组织内的政策、程序和规则等而得到间接体现。
2,奖赏权力 。 奖赏权力 指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。领导者所控制的奖赏手段越多，而且这些奖赏对下属越是显得重要，那么他拥有的影响力就越大。
3,强制权力 。 强制权力 指给予扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。强制权力和奖赏权力都与法定权力密切相关。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 2节 领导的权力基础版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 201 页组织内部的权力来源：
4,专家权力 。 专家权力 指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可能拥有相当大的影响力。
5,感召和参考权力。感召和参考权力 是与个人的品质、魅力、经历、
一个领导者获得影响力的途径是多样的。法定权力、奖赏权力和强制权力等统称为 职位权力 （或制度权力），而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为 个人权力 。正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 202 页一、领导效能的决定因素领导效能的决定因素领导风格领导者 领导工作的情境管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 203 页一、领导效能的决定因素领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于如下三方面因素：
1,领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小，对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组织制度所客观规定的，
它与组织的健全程度有关。
2,领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而使他们更加有效地开展领导工作。
3,领导工作的情境。领导工作情境包括被领导者素质和环境条件两管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 204 页二,领导特质理论从古至今，一些学者在研究领导者个人权力的大小则与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。这种研究被概括为 领导特质理论 。
“特质论”的研究主要集中在领导者与非领导者、以及有效的领导者与无效的领导者之间的素质差别上。
研究认为，伟大的人物和普通的人有很大的差异，正是这些与众不同的特质才使伟人们发挥杰出的领导作用。比如，有人将有效的领导者的特质归纳为身体特质 (如外貌、身高、精力 )、背景特质 (如教育、经历、
社会地位、社会关系 )、智力特质 (如判断能力、语言能力 )、性格特质 (如热情、开朗、自信、机敏 )、工作相关特质 (如进取心、忍耐性、创造性 )
以及社交特质 (如合作性、人际技巧、声望、老练程度等 )。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 205 页二,领导特质理论中国传统也有这样一种认识，认为领导者必须大智 (有谋略 )、大勇
(有魄力、敢干 )、大度 (气量大、宽以待人 )。
对有效领导者特质的归纳，不同的国家、不同的学者各不相同。但它们共同的方面都坚持认为：领导者是先天赋予的，而不是后天培养的，
即便某些特质可以通过“学习”得来，但人们学习能力的差异也是与生领导特质理论对领导行为和现象的解释显然是不完善的。这表现在：
一是对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突。二是认为领导者是先天的，这有片面性。三是忽视了被领第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
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早期研究领导行为的学者主要是以领导者如何运用其职权的角度来划分领导方式、风格或形的。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
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1,最基本的领导风格分类第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论最基本的领导风格分类专制式领导风格放任式领导风格民主式领导风格管理学 (第 2版 )
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1,最基本的领导风格分类
（ 1） 专制式 领导风格专制式亦称专权式或者独裁式，这种领导者独自负责决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从命令。专制式领导主要凭恃发号施令和实施奖惩的权力进行领导。
这种领导行为的主要优点是，决策制定和执行速度快，可以使问题在较短的时间内得到解决。
主要缺点是，下属依赖性大，领导者负担较重，容易抑制下属的创造性和工作积极性。
专制式领导适用于任务简单且经常重复，领导者只需与部属保持短期的关系，或者要求问题尽快得到解决的场合。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
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1,最基本的领导风格分类
（ 2） 民主式 领导风格民主式亦称群体参与式，指领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属意见，或者吸收下属参与决策的制定。
这种领导风格有利于集思广益，制定出质量更好的决策，同时还能使决策得到认可和接受，从而减少执行的阻力，并增进部属的自尊心和自信心，提高他们的工作热诚和工作满足感。
不足之处是，决策制定过程长，耗用时间多，领导者周旋于各派意见之间，容易优柔寡断、唯唯诺诺。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
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1,最基本的领导风格分类
（ 3） 放任式 领导风格放任式的领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。他们撒手不管，听凭下属自己设定工作目标和决定实现目标的手段，很少或基本上不参与下属的活动，只是偶尔与他们有些联系，且常处于被动地位。
这种领导方式虽能培养下属的独立性，但由于领导者之无为，下属各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一。
放任式领导很难得到提倡，除非被领导者是专家人物且具有高度的工作热诚，才可在少数情况下采取这种“无为而治”的领导方式。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
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2,基于态度与行为取向的领导风格分类从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为关心任务式的与关心人员式的，
或者说,以任务为中心的和以人员或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
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2,基于态度与行为取向的领导风格分类
（ 1）以任务为中心的领导风格这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至不惜损害与上下左右的关系。
这种领导风格通常可以带来较高的工作效率，但会降低组织成员的满意程度和影响群体团结。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
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2,
（ 2） 以人员为中心的领导风格这一类型的领导者把主要精力放在下属身上，关注的是他们的感情和相互之间的人际关系，以及员工个人的成长和发展。
其领导的权力多是建立在个人的专家特长和模范表率作用的基础之上。
这种领导风格能够提高组织成员的满意程度，并加强群体的团结，
但对工作效率的作用并不总是成正比的。换句话说，领导者多关心体谅下属未必就能保证提高工作的效率。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
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2,基于态度与行为取向的领导风格分类
（ 3）关心任务和关心人员结合式的领导风格关心任务和关心人员结合 式的领导风格是以任务为中心和以人员为中心的领导风格的两种基本类型之间中间形式。
不过，这种结合具有多种的具体表现形式。
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3,管理方格论
“管理方格论”认为，以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是相互排斥、非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。可以有很多表现形式，主要形式有 9.1型,1.9型,1.1型,5.5型,9.9型。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
1.9型 9.9型
5.5型
1.1型 9.1型低 对任务的关心程度 高高对人的关心程度低管理学 (第 2版 )
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3,管理方格论
“管理方格论”认为，以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是相互排斥、非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。可以有很多表现形式，主要形式有五种：
（ 1） 9.1型。表示以任务为中心，对任务非常关系，对人不关心。
（ 2） 1.9型。表示以人员为中心，对人非常关心，而对工作不关心。
（ 3） 1.1型。表示既不关心工作任务也不关心人员，因而是不良的贫乏式，类似于自由放任式。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
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3,管理方格论
（ 4） 5.5型。 5.5型是以两者的折衷来求得平衡，领导者对工作任务和对人员的关心程度都适中，这尽管可获得正常的工作效率和合乎要求的员工士气，
但绝非出类拔萃，因此称这种妥协平衡的领导方式为中庸式。
（ 5） 9.9型。 9.9型的领导者对工作任务和人员的关心都有高标准的要求，
通过鼓励互信、互敬及相互协作的团队精神来取得关心任务和关心人员两方面的高程度的、有效的结合，故称之为团队式领导。
管理方格论认为,9.9型团队式领导是一种最理想的领导风格，应该以此作为领导者检讨和改进现有领导方式的努力方向。
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从工业发展的历史来看，早期的领导者倾向于采用任务中心式领导风格，后来批判者提出了与之对立的人员中心式领导风格，管理方格论又提出了任务和人员结合式的领导风格，孰是孰非一时难成定论。
从表面上看，任务和人员结合式似是最为可取的，但要在复杂的现实中真正实现关心任务和关心人员的高程度结合又谈何容易。而且，领导者在态度方面的关注并不意味着在行动上就一定表现出这样的倾向。
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因此，不存在一种普遍最好的领导方式，有效的领导方式是因情境而权变的。由此就形成了 权变领导理论 的各种研究成果。领导工作情境，
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1,依被领导者素质而权变的领导方式领导者在选择合适的领导方式之前，必须考虑被领导者的素质特征，
这样才能使所采取的领导行动产生应有的效能。
,领导寿命周期理论,认为领导者根据下属的成熟程度不同（下属成熟程度反映被领导者在执行某一特定任务时承担起指导自己行动责任的能力和意愿），可以采取的领导方式有四种,命令式,说服式,参与式,授权式 。
随着下属从不成熟逐渐向成熟过渡，领导行为应当按着命令式、说服式、参与型和授权式逐步推移和权变。
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1,依被领导者素质而权变的领导方式第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论参与式 说服式授权式 命令式低 任务行为 高高关系行为低高 较高 较低 低下属成熟程度领导寿命周期曲线图管理学 (第 2版 )
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1,依被领导者素质而权变的领导方式
（ 1）命令式这是一种高任务与低关系组合的领导行为，适用于下属成熟程度很低的情形，即被领导者既无能力也无意愿承担责任。这时，领导者需要为被领导者确定工作任务，并以下命令的方式告诉他们做什么，怎么做，何时何地做。
（ 2）说服式这是一种高任务与高关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度中等偏低 (较低 )的情形。
由于被领导者虽有意愿承担责任但缺乏应有的能力，所以需要领导者对其工作任务做出决策，但在决策下达过程中宜采取说服的方式让被领导者了解所做出的决策，并在决策任务执行中给予大力的支持和帮助，使其高度热诚充满信心地产生预期行动。
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1,依被领导者素质而权变的领导方式
（ 3）参与式这是一种低任务与高关系组合的领导方式，适用于被领导者有能力但不愿意承担责任的中等偏高 (较高 )成熟程度的情形。
这时需要让被领导者参与做出决策，领导者则从中给予支持和帮助。
（ 4）授权式这是一种低任务与低关系组合的领导方式，只能适用于被领导者既有能力 也有意愿承担责任的高度成熟的情形。
领导者既不下达指令，也不给予支持，而是让被领导者自己决定和控制整个工作过程，领导者只起监督的作用。
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2．依环境条件而权变的领导方式领导的随机制宜理论 指出，领导行为的有效性受环境条件的强烈影响。从领导行为取向的角度来看，究竟是采用任务中心式的还是人际关系中心式的领导行为更有效，取决于领导工作所面临的环境条件。这种要求领导行为随机制宜的环境条件由三方面因素构成：
一是职位权力，即领导者所拥有的正式权力的大小及上级和组织对他支持的程度。
二是任务结构，即下属所承担任务的明确化和常规化的程度。
三是领导者同下属的关系，即被领导者对领导者的信任和忠诚程度。
以上三个因素的组合形成了八种不同的环境，依其对领导工作的有利程度分为三种状态：有利、不利和中等状态。
面对非常有利和非常不利环境的领导者，宜采用任务中心式的领导行为；
反之，领导者若处在中等程度有利和中等程度不利的环境中，则采取人际关系中心式的领导行为，这样匹配会取得较好的领导效能。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
2．依环境条件而权变的领导方式上下级关系 好 差任务结构 明确 不明确 明确 不明确职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱情境类型 1 2 3 4 5 6 7 8
情境特征 有利 中间状态 不利有效的领导方式 任务型 关系型 任务型关系导向型
（高 L P C 分）
任务导向型
（低 L P C 分）
·
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管理学 (第 2版 )
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2．依环境条件而权变的领导方式总之，下属的个人特点和工作环境的特点都可能影响到领导行为取得预期的效果，因此它们同是决定领导行为有效性的决定因素。
“权变”意味着领导者说采取的行为方式可以有多种的选择，它们没有绝对的优劣之分，而只有与领导者所面临的特定情境是否适合的问题。
有效的领导者必须充分认识情境因素对领导效能的潜在影响，并采取如下两方面措施改进其领导效能：一是改变自己的领导行为，使之适应特定的领导情境。另一方面，在可能的条件下也要设法改变领导工作所面临的具体情境，以便使领导者所习惯采取的领导方式能更好地发挥出效能。
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 人性假设与激励版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 227 页一、激励的基本含义激励是领导工作的重要方面。激励能使人的潜力得到最大限度的发挥。
有人作过一项研究，在按时计酬方式下工作的员工，一般只要发挥 20%～ 30%的能力就可保住饭碗，但如果给予充分的激励的话，他们的能力可以发挥出 80%～ 90%。这个反差正好说明了激管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 人性假设与激励版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 228 页一、激励的基本含义激励,就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，
使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达成既定的目标。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 人性假设与激励版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 229 页一、激励的基本含义优秀的领导者一般都有调动员工积极性的心愿。但员工的积极性不会因领导者的良好心愿而自动激发出来的。
领导者要指望员工们努力工作，就必须首先了解员工心里想些什么?需要什么?他们的工作动机是什么?在此基础上再有针对性地采取激励措施，这样才能取得预期的激励效果。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 人性假设与激励版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 230 页二、人性的几种假设不同时期的管理学者和组织行为研究者们都不同的人性假设模式，主要有人性的几种假设
1,经济人假设 2,社会人假设
3,自我实现人假设
4,复杂人假设管理学 (第 2版 )
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1,经济人假设该假设 认为人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为受经济因素的推动和激发，而经济因素是受企业控制的，人在企业里处于被动的、受控制的地位。这是传统的管理思想。
与之相应，激励的主要手段就是“胡萝卜加大棒”，即运用奖管理学 (第 2版 )
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2,社会人假设该假设 认为人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。这是初期的人际关系论的思想。
与之对应的，领导者应该关心和体贴员工，重视员工之间的社会交往关系，通过培养和形成员工的归属感来调动人的积极性，以此来管理学 (第 2版 )
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3,自我实现人假设该假设 认为人是自我激励、自我指导和自我控制的，要求提高和发展自己的能力并充分发挥个人的潜能。
企业就应当把人作为宝贵的资源来看待，通过提供富有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 人性假设与激励版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 234 页二、人性的几种假设
4,复杂人假设这是 20世纪 60年代末,70年代初以后提出的对待人性的一种权变思想。它认为现实组织中存在着各种各样的人，不能把所有的人都简单化、一般化地归类为前述某一种假设之下，而应该看到不同的人以及同一个人在不同的场合会有不同的动机需要。
认识到人是千差万别的，因而激励的措施也应该力图多样、变动，
并根据具体的人灵活机动地采取合适的激励办法。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 人性假设与激励版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 235 页三、人的行为基本模式领导者要对员工采取合适的激励措施，就必须了解人的基本行为模式。领导者要诱导和激发员工朝着所期望的目标采取行动，首先必须了解人的需要、愿望、目标或其他各种动力，这些构成了人类行为的动机。
人的动机不论是有意识的还是无意识的，都是建筑在某些未满足而要求得到满足的需要基础之上。人在非常想得到满足而没有得到满足时，
就会在生理上和心理上失去平衡。为了补偿这种平衡，人就要去努力追求他所需要得到的东西。
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还来自于外界环境对人的外在刺激，这构成“诱因”。这些诱因包括了物质方面的刺激，如食物的香味，服装的款式，广告的宣传，也包括了精神方面的刺激，如群体的规范，朋友的劝告，表扬的力量和信仰的威力等。
外在的刺激只有同人的内在需要匹配并发生共鸣，才能产生激励作用 。
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1,内容型激励理论内容型激励理论是指领导者在激励员工时，首先必须找出他们的需要是什么，然后再提供适当的刺激或诱因以激励员工努力工作。
内容型激励理论有许多，主要有需要层次理论和双因素理论。
内容型激励理论双因素理论需要层次理论管理学 (第 2版 )
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1,内容型激励理论版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 238 页
（ 1） 需要层次理论这种理论是基于神经心理学的研究提出的 。
它认为,人的需要可以按其重要性和发生先后次序划分为 生理的,
安全的,社交的,尊重的 （ 包括受人尊重和自尊的 ） 以及 自我实现的五种,这些需要从低级到高级逐步发展从而形成一个层次序列 。 只有较低层次的需要得到基本满足后,人们才能进升到另一较高层次的需要,而已得到满足的需要就不再起激励作用 。
通常而言,等级层次越低的需要越容易得到满足,而层次越高的需要得到满足的比率越低 。 每一个人在某一特定时期总有某一层次的需要占据主导作用 (称之为 主导需要 ),其他需要则处于从属地位 。 由此可以得出结论,领导者的激励工作应主要针对的主导需要来采取措施 。
管理学 (第 2版 )
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1,内容型激励理论版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 239 页
（ 1） 需要层次理论自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要管理学 (第 2版 )
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（ 2） 双因素理论这种理论基于对白领职员的工作态度的问卷调查，研究了激励手段和激励效果之间的关系。该理论认为，引起人们工作满足的因素与工作不满的因素是截然不同的两类因素，分别称之为激励因素和保健因素。
人们工作满足 (正值 )的反面是没有工作满足 (零值 )，而不是工作不满；
同样，工作不满 (负值 )的反面是没有工作不满 (也为零值 )，而非工作满足。
以这种区分作为基础，双因素理论提出，领导者在激励下属过程中，
一方面需认识到保健因素不可缺少，以免引起员工对工作产生不满，另一方面则更需注意提供真正起作用的激励因素，以便使员工切实产生对工作的满足感和内在动力。
1,内容型激励理论管理学 (第 2版 )
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（ 2） 双因素理论
1,内容型激励理论保健因素 激励因素多是与工作环境和条件相关的，如公司政策与管理监督，工作中的物质环境与人际关系，工资福利、工作安全和权力地位等，这些都属于保健因素与工作性质相关的因素，
如工作富有挑战性、工作取得成就、才能得到赏识、增加工作责任的负担、获得成长和发展的机会等，都属于激励因素。
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2,过程型激励理论版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 242 页过程型激励理论 研究从动机产生到采取行动满足需要的内在心理和行为过程 (人是如何产生特定的行为 )。
内容型激励理论只看到诱发人的行为的原因，没有看到不同的人或同一个人在不同的时期对同样的激励措施会有不同的行为反应。为什么在需要相同的情况下还会产生这种行为上的差异?过程型激励理论就试图对此作出回答。
过程型激励理论主要是期望理论和公平理论，它们揭示了人的行为的激励实际上是一件很复杂的事情，而不像需要层次理论和双因素理论假设的那么简单。
管理学 (第 2版 )
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（ 1） 期望理论期望理论试图从个人对组织所提供报酬 (或诱因 )的价值的判断以及对取得该报酬的可能性的预期来解释人的行为,前者称为 效价 (或取价 )，
后者称为 期望值 （ 或期望率 )。
一个人受激励的程度,就取决于效价和期望值这两个因素的共同作用 。
2,过程型激励理论激励力 = 效价 期望值×
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（ 1） 期望理论效价和期望值都是个人的一种主观判断 。
比如,穷人和大款对 1 000元钱奖励的效价或取价是不一样的；对福利彩票有两万分之一的概率得万元大奖的期望值的估计也是因人而异的,有人觉得自己手气好,买几张彩票就可能中大奖,而另一些人却认为即便自己买下大半的彩票可能也中不了这个奖 。
2,过程型激励理论管理学 (第 2版 )
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（ 1） 期望理论认识到人的心理因素的影响作用,领导者在激励工作中就必须注意,
一方面设法了解某项报酬对员工到底具有多大的吸引力,并尽可能加大这种吸引力；
另一方面要根据员工的能力合理地指派工作和设定目标,使其形成通过个人努力能达到预定结果的高期望值或期望率,同时使个人的努力程度和工作绩效与其所取价的报酬奖励的大小紧密挂起钩来 。
2,过程型激励理论管理学 (第 2版 )
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（ 2） 公平理论公平理论主要从社会比较角度研究激励的心理过程。
它认为，在职业流动性很高的社会中，一个组织若要吸引现有职工继续留在本组织中，或者吸引更多的人加入本组织，至少必须做到贡献
(个人付出的努力或投入 )与诱因 (个人所得的报酬或奖励 )相平衡；但人们在缺乏评价其得到的报酬和付出的努力是否相当的客观标准情况下，常常是将其付出和所得的比率与他人的付出和所得的比率作比较，以此衡量其得到的报酬是否公平。
比如，一个人可能对他每月 800元的薪金感到满意，可一旦他发现与他做相似工作的同事却比他多得了 1 000元的报酬，情况就会发生变化。
2,过程型激励理论管理学 (第 2版 )
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（ 2） 公平理论由于人们借以作比较的标准是由个人选定的，所以对公平与否的感觉实际上只是一种主观判断。
人们在做公平比较时，通常出现的一个情况是，个人会过高地估计自己所付出的投入和他人所得到的报酬，这样个人就更容易感到不公平和不满足。
因为公平的感觉常常产生于比较之中，目前有些公司在发放工资奖金时往往采取保密的“发红包”方式，以避免员工在相互比较中产生不公平感。这是一种比较消极的对策。
更积极的对策是，领导者对客观上确已存在的差别予以公开，同时向员工解释清楚差别的原因和领导有意拉开差别的意图，从而使员工们对这种差别感
2,过程型激励理论管理学 (第 2版 )
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3,行为修正型激励理论版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 248 页行为修正型激励理论是把个人看作“黑箱”，试图避免涉及人的复杂心理过程而只讨论人的行为，研究某一种行为及其结果对以后行为的影响。
强化理论 就是这类研究中的一个典型代表。强化理论认为，当某种行为的结果对个人有利时，这种行为在以后就会重复发生；不利时，
则行为就会减少发生甚至不再发生。前者称为“强化”，后者称为
“弱化”。
管理学 (第 2版 )
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3,行为修正型激励理论版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 249 页强化理论认为强化方式可以分为四种：
（ 1）正强化
（ 4） 自然消退强化方式
（ 2） 惩戒
（ 3） 负强化管理学 (第 2版 )
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3,行为修正型激励理论版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 250 页
（ 1）正强化就是提供令人满意的结果，如奖励、提薪、表扬、晋升和给予进修机会等，这些措施无疑会使人努力表现出所希望的行为，如按时上下班，按要求保质、保量完成任务等等。
（ 2） 惩戒就是提供令人不满意的结果，如扣薪金和奖金、批评处分、降职甚至开除等，这些措施可以阻止该行为继续发生下去。
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3,行为修正型激励理论版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 251 页
（ 3） 负强化就是通过建立一种对员工来说是令人不愉快的环境，使员工产生领导者或组织所希望的行为，以避免给自己带来不合意的结果 (如处罚 )。
（ 4） 自然消退一般指从“冷处理”或“无为而治”角度使这种行为消除。如开会时，要是管理者不希望下属提出无关的或干扰性的问题，则可以冷处理方式来消除这种行为，也即当这些员工举手要发言时，无视他们的表现，
那么举手行为必然因得不到强化而自行消失。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 5节 信息沟通版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 252 页一、沟通的含义与重要性沟通 是人与人之间传达思想感情和交流情报信息的过程。
沟通之于组织，就好比血液循环之于生命有机体。血液向有机体细胞提供氧气，没有氧气，细胞就要机能失常乃至死亡；沟通则确保组织内的各部门、各个人获得工作所需的各种信息，并增进相互间的了解和合作。
缺乏必要的沟通，组织内各部门、各个人的工作将要发生紊乱，
这样整个组织的运转也要发生故障。沟通在管理人员的工作中占有非常重要的地位，尤其对于领导工作具有特别重要的意义。
管理学 (第 2版 )
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人际间的沟通并不仅仅是单纯的情报和信息的交流，而且还包括情感、态度、思想和观念的交流 (我们权且将这些交流的对象统称为信息 )
第 5节 信息沟通管理学 (第 2版 )
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信息沟通就是发送者通过一定的渠道将特定内容的信息传递给接收者的过程 。
第 5节 信息沟通信息的传递信息沟通的基本过程信息的发出信息的接收信息的反馈管理学 (第 2版 )
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(1) 信息的发出信息沟通过程是从信息的发出开始的。发送者具有某种意思或想法，
但需纳入一定的形式之中才能予以传送，此即为编码。编码最常用的是口头语言和书面语言，除此之外还有借助于脸部表情、声调、手势等表现出来的身体语言和动作语言等 (通称为非言语语言 )。
(2) 信息的传递这是通过一条连接信息发送者与接收者双方的渠道、通道或路径而将信息发送出去。
传送信息可以透过一席谈话、一次演讲、一封信函、一份报纸、一个电视节目等来实现。沟通过程有时需要兼用两条甚至更多的沟通渠道。
第 5节 信息沟通管理学 (第 2版 )
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(3) 信息的接收这是指信息的收受。从沟通渠道和路径传来的信息，需要经过接收者接收并接受之后，才能达成共同的理解。
信息的收受实际上包括了接收、解码和理解三个小的步骤。
(4) 信息的反馈为了核实、检查沟通是否达到预期的效果，信息沟通过程往往还需要有反馈的环节。
在信息反馈过程中，信息的原接收者变成发送者，原发送者成为接收者，而反馈信息传递的渠道就称反馈渠道。
第 5节 信息沟通管理学 (第 2版 )
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１,正式沟通的形式与渠道正式沟通 是通过正式的组织程序，依照组织结构所进行的信息沟通。这种沟通的媒介物和线路都是经过了事先安排，因而被认为是正式而合法的。从信息的流通方向看，正式沟通可以有如下几条渠道,纵向信息沟通、横向信息沟通、斜向信息沟通。
第 5节 信息沟通横向沟通下行沟通上行沟通管理学 (第 2版 )
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1,纵向信息沟通纵向信息沟通 即沿着组织的指挥链在上下级之间进行的信息沟通。
它可以区分为自上而下的和自下而上的两种形式。
自上而下沟通亦称 下行沟通,指组织内部同一系统内的较高层次人员向较低层次人员的沟通，如命令的发送、计划的下达和程序规则的颁布等。
自下而上沟通亦称 上行沟通,指组织内部同一系统内的较低层次人员向较高层次人员的沟通，如请示、汇报、要求和意见申诉等。
第 5节 信息沟通管理学 (第 2版 )
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2,横向信息沟通这是指组织内部同一层次人员之间的沟通，亦称为 平行沟通 。
这种沟通主要是为了促成不同系统 (部门、单位 )之间的协调配合和相互了解而运用的。
例如，高层管理者之间，中层管理者之间，直线人员与参谋人员之间，生产工人与设备修理工之间，以及任务小组和专案小组内部所发生的沟通，就属此类。
第 5节 信息沟通管理学 (第 2版 )
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3,斜向信息沟通这是发生在指组织内部既不同系统有不同层次的人员之间的沟通。
斜向沟通 对组织中的其他正式沟通渠道会起到一定的补充作用。例如，一家大公司的审计师要进行一项销售成本分析，倘若以销售人员与审计师之间的直接沟通取代传统的经由销售部门主管传递信息的办法，
则沟通线路和传递时间会大大缩短。但斜向沟通容易在部门之间，尤其是在直线职权与参谋职权之间造成矛盾。
以上横向沟通和斜向沟通都是脱离组织的指挥链而跨系统发生的。
在一些严格、正规的机械式组织中，它们并不被承认是正式的、法定的沟通形式，而常常是作为非正式沟通渠道来看待。
第 5节 信息沟通管理学 (第 2版 )
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２．非正式沟通的特点和作用所谓 非正式沟通,包括非正式组织内部的沟通和正式组织中不按照正式的组织程序而进行的沟通两种。
非正式沟通的特点是,其信息传递的媒介和路线均未经过事先安排，具有很强的随意性、自发性。尤其在非正式组织中，成员间的社会交往行为就主要采用这种非正式沟通渠道，其具体表现是各式传闻或小道消息。非正式沟通的主要优缺点是，信息传递速度快，但失真比较严重。
非正式沟通经常发生于人与人之间的社会交往中，但它也可用来辅助组织中工作关系的协调。对非正式沟通，组织的管理者宜采取一种“管理”的态度来进行引导和利用，以更好地扬其所长而避其所短。
第 5节 信息沟通管理学 (第 2版 )
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３,正式沟通的网络信息沟通网络 实际上是由若干信息沟通渠道按一定的方式集结而成的。具体集结方式有链式、轮式,Y式、环式和星式几种。
第 5节 信息沟通
X
链式
X
Y式
X
轮式管理学 (第 2版 )
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３,正式沟通的网络信息沟通网络 实际上是由若干信息沟通渠道按一定的方式集结而成的。具体集结方式有链式、轮式,Y式、环式和星式几种。
第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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３,正式沟通的网络链式、轮式,Y式三种网络的信息传递需经过某个中心人物，并在此处形成信息的集中，因此称此为 核心网络。
其中，链式网络的信息是单线、顺序传递的，沟通保密性较好 (故非法贩毒组织就经常采用这种链式沟通网络 )。
在轮式和 Y式网络中，信息的传递都是经由中心人物而同时向周围多线联系，
所不同的方面只是，前者沟通的中心环节是领导者本人，而后者则是所增添的帮助筛选信息的秘书或助理等。 Y式网络实际上可看作是由轮式网络与链式网络混合而成的一种伞状形态的网络，所以亦称为伞式。
以上沟通网络的基本特征是，组织成员在获得和传递信息方面具有不同的机会，
沟通网络在中心人物处容易出现信息超载。
第 5节 信息沟通第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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３,正式沟通的网络非核心网络 不同于核心网络，它在沟通过程中不存在任何中心人物，每个成员都有均等的机会参与沟通，彼此分享信息，因而可以获得较高的满足感。其具体形式有环式和星式 (全通道式或全方位式 )两种。
在环式网络中，信息是按圆圈方向依次传递的，因而沟通速度较慢，准确性也较低。
星式网络可以多渠道和全方位地传递信息，成员之间直接、全面沟通的结果会使信息传递速度和准确性获得提高。
与核心网络相比，非核心网络中很难有某个人物能成为沟通的关键人物，也没有那个成员会有信息超载的感觉。
核心网络适用于解决相对简单的例行性问题，而需要充分信息的、较为复杂的问题则适宜以非核心网络进行沟通和解决。因此，非核心网络是在民主式的群体决策中经常采用的一种沟通渠道的结构模式。
第 5节 信息沟通管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 6节 组织气氛与组织文化版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 266 页一、组织气氛的含义与意义组织气氛亦称组织的氛围、气候等，就是组织成员对组织内部环境所感觉到的某种特性或特质。
它不是组织中某一成员的偶尔的感觉，而是组织内所有成员共有的总的感觉，如对组织结构和程序规则的感觉，对领导风格的感觉，对工作评价手段和奖惩制度的感觉，等等。
这种感觉一旦趋于稳定或形成共识，就会对组织成员的士气和行为产生强烈的影响。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 6节 组织气氛与组织文化版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 267 页一、组织气氛的含义与意义在某一组织中工作，人们可能感觉到温暖、融洽与合作；在另一组织中工作，人们则可能感到冷漠、隔阂和冲突。
组织气氛是经由组织中的各项管理活动逐日积累发展形成的，
一旦形成，它就具有相对的稳定性，从而反过来对组织的各方面工作产生影响。
组织气氛就像一座桥梁，桥的一端是组织的内部环境，另一端是员工的士气与行为。
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广义的组织文化通常也包含组织气氛的内容，但 组织文化 最本质的含义应该是指组织成员共同或共享的价值观体系。这种价值观是深深根植于组织成员的脑海中的，并对组织成员的思想和行为产生重大影响。
第 6节 组织气氛与组织文化管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 269 页二、组织文化的内涵任何企业从筹备建立时起便开始逐步形成某种特定的企业文化。
但不同的企业、不同的组织、不同的国家，在文化的特质表现和影响力的强弱方面是不尽一样的。
根据组织文化对员工行为影响的力度不同，它可以区分为强文化与弱文化两种。
强文化意味着组织中的每个成员都对组织抱有明确的共同的价值观，
所思所想、所作所为都具有鲜明的特征。
弱文化，相对说来则对组织成员思想和行为的影响力要弱一些。
第 6节 组织气氛与组织文化管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 270 页二、组织文化的内涵第 6节 组织气氛与组织文化
（５）文化网络，这是传播公司价值观的非正规的形式和渠道
（４）礼仪和典式，它们规范着员工行为，展示着公司文化
（１） 企业环境，它决定着公司文化建设的特色
（２）价值观，它是公司文化的核心，是一家公司成功哲学的精髓
（３）英雄人物，通过他们使公司价值观得到人格化的体现，使公司员工具有学习的样板强有力的企业文化的组成要素（迪尔、肯尼迪）
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 271 页三、组织文化建设与变革组织文化是看不见、摸不着的，但又是有心人可以感知得到的，是企业管理工作中具中心地位的“软”因素，是藏于组织“冰山”深层次中的
“管理之魂”。
组织文化是沉积在广大员工的心中并身体力行的东西，是相对根深蒂固、不易更改的。但随着企业所面临经营环境的变化，随着企业使命和目标的转移，企业固有的组织文化如果不变革，就会成为企业有效竞争和发展的桎梏。
组织文化建设不仅包含着加强文化影响力的内容，还包括文化变革的内容。而且，在通常的情况下，组织既有的文化力度越强，向新式的文化改变和转化的难度与阻力往往越大。因此，领导者对于组织文化建设和变革应该有一个长远的规划，使之成为一个持之不懈的、循序渐进的过程。
操之过急，或者缺乏规划、盲目推进，都会使组织文化变革的效果大打折扣。
第 6节 组织气氛与组织文化管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 272 页三、组织文化建设与变革组织文化本质上是一种“慢变量”，不能靠抓几次突击就立竿见影。
即便在相对有利的条件下，组织文化的变革也常常需要建立多年，而不是几周或几月，才能看出其变化。
另外，在业务活动多样化和全球经济一体化日益加速的当今社会中，
组织文化建设还需要妥善处理好单一文化与多元文化的关系问题。管理者是否要通过强有力的文化建设，把进入组织的人一律同化为具有相同思维和行为习惯的人，这在不同时期有不同的认识。
80年代后期以来，看重多元化、认为“差异是好事”的组织开始鼓励管理者和雇员们要利用个体差异以及群体间的差异来提高组织的生产力。
第 6节 组织气氛与组织文化管理学 (第 2版 )
目录第 1章 管理者与管理工作第 3章 计划第 11章 理财工作管理过程第 4章 组织第 5章 领导第 6章 控制第 7章 管理思想的演变第 8章 事务型管理与变革型管理第 9章 人力资源管理过程第 10章 销售工作管理过程第 2章 管理决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 273 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 6章 控制第 1节 控制的含义与作用第 3节 管理控制的类型与方法第 4节 管理控制的基本原则第 2节 管理控制的过程与要素版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 274 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第１节 控制的含义与作用版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 275 页一,控制的意义和作用控制是管理工作的第四大职能。在管理过程循环中，如果说制定计划是管理工作的第一步，然后是组织和领导计划的实施，那么，接下来的问题便是要考虑计划实施的结果如何，计划所确定的目标是否得到顺利实现，甚至计划目标本身制定得是否科学合理？要弄清楚这些问题并采取妥善的处理措施，就必须开展卓有成效的控制工作。
要全面理解控制职能的含义与作用，需要把控制与计划职能联系起来。控制与计划是既互相区别，又紧密相连的。计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。但如果只编制计划，不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满实现。
因此，有人把计划工作与控制工作看成是一把剪刀的两刃，没有任何一刃，
剪刀都无法发挥作用。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 276 页二、控制概念及其完整的含义
“控制”一词最初来源于希腊语“掌舵术”，意指领航者通过发号施令将偏离航线的船只拉回到正常的轨道上来。
由此说明，维持朝向目的地的航向，或者说维持达成目标的正确行动路线，是控制概念的最核心含义。
所谓控制，从其 最传统的意义 方面来说，就是“纠偏”，也即按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。
第１节 控制的含义与作用管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 277 页二、控制概念及其完整的含义从 广义的角度 来理解，控制工作实际上应包括纠正偏差和修改标准这两方面内容。这是因为积极、有效的控制工作，不能仅限于针对计划执行中的问题采取“纠偏”措施，它还应该能促使管理者在适当的时候对原定的控制标准和目标做适当的修改，以便把不符合客观需要的活动拉回到正确的轨道上来。
基于这种认识，我们将管理中的 控制 职能宽泛地定义,由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程 。
第１节 控制的含义与作用管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 278 页三、控制在管理工作循环中的地位现实中，组织的运行往往是“非零”起步的，这样，上一阶段控制的结果就可能导致组织确立新的目标、提出新的计划，并在组织结构、人员配备和领导等方面作出相应的改变。
控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的管理工作过程的开始。而且，计划与控制工作的内容还常常相互交织地联系在一起。
第１节 控制的含义与作用管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 279 页三、控制在管理工作循环中的地位在管理工作的实际过程中，很难区分出计划与控制究竟哪个是开始、哪个是结束。控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的管理工作过程的开始。而且，计划与控制工作的内容还常常相互交织地联系在一起。
管理工作本质上就是由计划、组织、领导、控制等职能有机地联系而构成的一个不断循环的过程。
第１节 控制的含义与作用管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 280 页四、管理控制的目标和作用第１节 控制的含义与作用管理控制工作的目标适应环境的变化限制偏差的累积管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 281 页四、管理控制的目标和作用
1,限制偏差的累积一般来说，任何工作的开展都不免要出现一些偏差。虽然小的偏差和失误不会立即就给组织带来严重的损害，但在组织运行一段时间后，随着小差错的积少成多和积累放大，
最终就可能对计划目标的实现造成威胁，甚至给组织酿成灾难性的后果。
因此，防微杜渐，及早地发现潜存的错误和问题并进行处理，就有助于确保组织按预定的轨迹运行下去。
第１节 控制的含义与作用管理学 (第 2版 )
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2,适应环境的变化组织计划和目标在制定出来后总要经过一段时间的实施才能够实现。在这段实施过程中，组织内部的条件和外部环境可能会发生一些变化，如组织内部人员和结构的变化、政府可能出台新的政策和法规等，这些变化的内外环境不仅会妨碍计划的实施进程，甚至可能影响计划本身的科学性和现实性。
因此，任何组织都需要构建有效的控制系统，帮助管理人员预测和把握内外环境的变化，并对这些变化带来的机会和威胁作出正确、有力的反应。
第１节 控制的含义与作用管理学 (第 2版 )
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1,目的性
４,人性
…
2,整体性
３,动态性管理学 (第 2版 )
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1,目的性管理控制无论是着眼于纠正执行中的偏差还是适应环境的变化，
都是紧紧地围绕组织的目标进行的。同其他管理工作一样，控制工作也具有明确的目的性特征。
2,整体性管理控制的整体性特点体现在两个方面,先控制的主体组织全体成员；其次，控制的对象覆盖组织活动的各个方面，人、财、物、时间、信息等资源等。
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３,动态性组织则不是静态的，其外部环境和内部条件随时都在发生着变化，从而决定了控制标准和方法不可能固定不变。
４,人性管理控制本质上是由人来执行而且主要是对人的行为的一种控制。管理控制应该成为提高员工工作能力的工具。控制不仅仅是监督，更重要是指导和帮助。
第１节 控制的含义与作用管理学原理第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第２节 管理控制的过程与要素版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 286 页一、控制工作的基本过程控制工作作为管理工作中相对独立的一个环节，它也是由若干活动步骤组成的。管理工作中的控制过程也可以划分为如下几步,确立标准、测量实绩与界定偏差、分析原因与采取措施。
2,测量实绩与界定偏差控制工作的 基本过程
1,确立标准
3,分析原因与采取措施管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第２节 管理控制的过程与要素版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 287 页一、控制工作的基本过程管理控制的基本过程只是从控制着眼于纠正偏差方面说的，但积极的控制还会引致计划的修改或重定，从这个角度来看，控制工作过程的步骤会有些变化。
例如，第二步就不是衡量计划执行的当前和预期结果，而是要检测计划执行中内外环境条件已发生或将发生的变化，确定差距也不是进行实际与应该 (标准 )之间的比较或者实际与实际 (历史水平或横向水平 )的比较，
而是主要进行应该与应该比较 (查看标准、指标或目标间是否平衡一致 )、
应该与将来比较 (查看决策前提的变化及决策本身的连续控制 )。第三步针对差距采取措施，也不是着眼于纠正计划执行不力所引起的偏差，而更多考虑原控制标准制订不合理或内外环境条件变化这些方面的问题，其行动措施的结果不是使实绩向目标、标准靠近，而是使控制标准本身发生变化。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第２节 管理控制的过程与要素版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 288 页
1,确立标准控制标准的订立对计划工作和控制工作实际起着承上启下或连接的作用。计划是控制的依据，但各种计划的详尽程度是各不一样的。
有些计划已经制定了具体的、可考核的目标或指标，这些指标就可以直接作为控制的标准。但大多数的计划是相对比较抽象、概括的，这时需要将计划目标转换为更具体的、可测量和考核的标准，以便于对任何一个组织，其针对某一工作的控制标准都应该有利于组织整体目标的实现。在此前提下，对每一件工作订立的控制标准都必须有明确的时间界限和具体内容要求。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第２节 管理控制的过程与要素版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 289 页
1,确立标准企业控制工作涵盖的范围很广泛，因此，为实行控制而制定的标准也就有多种层次和多个方面。
从最基层的工作任务控制角度来说，常用的控制标准有四类：一是时间标准，如工时、交货期等；二是数量标准，如产品产量、废品数量等；三是质量标准，如产品等级、合格率、次品率等；四是成本标准，如单位产品成本、期间费用等。
通过这种全方位的控制，就可以确保生产过程按质、
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2,测量实绩与界定偏差对照标准衡量实际工作成绩是控制过程的第二步，它分为两个小步骤：一是测定或预测实际工作成绩；二是进行实绩与标准的比较。
掌握实绩可以通过两种方式：一是测定已产生的工作结果，另一是预测即将产生的工作结果。无论哪种方式，都要求搜集到的信息能为控制工作所用。
控制工作对信息的要求可以从五个方面考虑,(1)信息是及时的吗?
(2)测量单位是适宜的吗? (3)收到的信息有多大的可靠性和准确性? (4)
信息是否适用有效，即对所要解决的问题有用处吗? (5)信息是否送给了需要该信息的权力机构?
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2,测量实绩与界定偏差在获取有关实际工作绩效方面的信息时，管理者需要全面考虑：
（ 1）衡量的项目。 衡量什么是衡量工作中最为重要的方向。管理者应该针对决定实际成效好坏的重要特征项进行衡量。
（ 2）衡量的方法。管理者可通过如下四种方法来获得实际工作绩效方面的资料和信息：亲自观察法、利用报表和报告、抽样调查、召开会议。
（ 4）衡量的频率。管理者要考虑需间隔多长时间衡量一次工作绩效，是每时、每日、每周，还是每月、每季度或者每年？是定期的衡量，还是不定期的衡量？
（ 5）衡量的主体。衡量实际工作绩效的人是工作者本人，是同一层级的其他人员，或是上级主管人员或职能部门的人？衡量实绩的主体不一样，控制工作类型也就形成差别。
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3,分析原因与采取措施解决问题首先需要找出产生差距的原因，然后再采取措施纠正偏差。每一种可能的原因与假设都不容易通过简单的判断确定下来。而对造成偏差的原因判断得不准确，
对偏差原因作了彻底的分析后，管理者就要确定该采取什么样的纠偏行动。具体措施有两种：一是立即执行的临时性应急措施，另一是永久性的根治措施。对于那些迅速、直接地影响组织正常活动的急性问题，多数应立即采取补救措施。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第２节 管理控制的过程与要素版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 293 页有效的控制的条件
1,具有明确的控制目的
3,具有行之有效的行动措施
2,具有及时、
可靠、适用的信息管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第２节 管理控制的过程与要素版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 294 页从控制过程的步骤分析中可以看出，有效地控制活动必须满足以
1,具有明确的控制目的控制工作的目的性，可以表现为使实际成绩与控制标准、目标相吻合，或者使控制标准、目标获得适时的调整。
有效的控制系统不仅要能使执行偏差得到及时纠正，还应该能够促使管理者在现实情况 (内外环境条件 )发生较大变化时对原订标准或管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第２节 管理控制的过程与要素版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 295 页二、控制系统的构成要素
2,具有及时、可靠、适用的信息。 信息是控制的基础。只有掌握了有关执行偏差或环境变化的足够信息，管理者才有可能作出有针对性的决策来。
3,具有行之有效的行动措施。 管理者应能够通过落实所拟定的措施方案，使执行中的偏差得到尽快矫正，或者形成新的控制标准和目总之，控制系统是由控制的 标准 和目标、偏差或变化的 信息,以及纠正偏差或调整标准和目标的行动 措施 三部分要素构成的。这三个构成要素共同决定了控制系统的效率和效能，因此，它们也就是有效控制的基本条件。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 3节 管理控制的类型与方法版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 296 页一、管理控制的类型管理控制活动可以从不同的角度进行分类：
从控制目的和对象的角度从控制目的和对象的角度以及纠正执行偏差和调整控制标准不同，可以分为负馈控制与正馈控制。
按控制力量的来源不同按控制力量的来源不同，可以分为外在控制与内在控制。
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 3节 管理控制的类型与方法版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 297 页按照控制信息获取的时间点不同按照控制信息获取的时间点不同，可以分为反馈控制、
前馈控制和现场控制。
按问题的重要性和影响程度不同按问题的重要性和影响程度不同，可以分为战略控制、
绩效控制和任务控制。
一、管理控制的类型管理控制活动可以从不同的角度进行分类：
管理学 (第 2版 )
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1,负馈控制与正馈控制负馈控制 是使执行结果符合控制标准的要求，为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象；“负馈”意味着使偏差得到缩小。
正馈控制 是为了使控制标准发生变化，以便更好地符合内外现实环境条件的要求，其控制作用的发生主要体现在管理循环中的计划环节，说明这种控制的对象包括了控制标准本身；,正馈”意味着使控制标准和目标发生振荡。
第 3节 管理控制的类型与方法管理学 (第 2版 )
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1,负馈控制与正馈控制正馈控制和负馈控制应该得到并重使用。增进适应性的正馈控制，有时很易于被用来作为无视“控制”的借口，
因为以前的标准不再是合理的，因而就容易说控制是行不通的，不再严格地进行控制（指负馈控制）。而这样做的结果，就会导致系统运行的不稳定、不平衡。
但另一方面，平衡不应该是静态的平衡，应该持一种动态平衡的观念，应能促进被控制系统在展现朝向目标的行为的同时适时地作出调整、适应和变化。
第 3节 管理控制的类型与方法管理学 (第 2版 )
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2,外在控制与内在控制外在控制 是指一单位或个人的工作目标和标准的制定，
以及为了保证目标和标准的顺利实现而开展的控制工作，是由其他的单位或个人来承担，自己只负责检测、发现问题和报告偏差。
例如，上级主管的行政命令监督、组织程序规则的制约等，都是外在强加的控制。
内在控制 不是“他人”控制 (它既不是来自上级主管的
“人治”，也不是来自程序规则的“法治” )，而是一种自动控制或自我控制 (称之为自治 )。
自我控制的单位或个人，不仅能自己检测、发现问题，
还能自己定立标准并采取行动纠正偏差。
第 3节 管理控制的类型与方法管理学 (第 2版 )
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3,反馈控制、前馈控制和现场控制反馈控制 是在活动完成之后，通过对已发生的工作结果的测定来发现偏差和纠正偏差 (此为负反馈 )，或者是在企业内外环境条件已经发生了重大变化，导致原定标准和目标脱离现实，这时采取措施调整计划 (此为正反馈 )。
反馈控制实际上是一种事后的控制，故反馈亦称作后馈或事后控制。
企业中使用最多的反馈控制包括财务报表分析、产成品质量检验、工作人员成绩评定等。
第 3节 管理控制的类型与方法管理学 (第 2版 )
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3,反馈控制、前馈控制和现场控制前馈控制 旨在获取有关未来的信息，依此进行反复认真的预测，将可能出现的执行结果与计划要求的偏差预先确定出来 (此为负前馈 )，或者事先察觉内外环境条件可能发生的变化 (此为正前馈 )，以便提前采取适当的处理措施预防问题的发生。
前馈控制亦称预先控制，它由于未雨稠缪地采取了防患于未然的行动，从而可以克服反馈控制系统的滞后性。
第 3节 管理控制的类型与方法管理学 (第 2版 )
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3,反馈控制、前馈控制和现场控制现场控制 则是一种同步、实时控制，即在活动进行的同时就施予控制。管理者亲临现场进行指导和监督，就是一种最常见的现场控制活动。
现场（同步）控制的方法可分为两种,驾驭控制,关卡控制 。
第 3节 管理控制的类型与方法管理学 (第 2版 )
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4,战略控制、绩效控制和任务控制任务控制 亦称运营控制、业务控制，主要是针对基层生产作业和其他业务活动而直接进行的控制。任务控制多是负馈控制，其目的是确保有关人员或机构按既定的质量、
数量、期限和成本标准要求完成所承担的工作任务。
绩效控制 是一种财务控制，即利用财务数据来观测企业的经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩，控制其经营行为。此种控制亦称为责任预算控制。
第 3节 管理控制的类型与方法管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 305 页绩效控制：责任中心单位分类从一般的企业来看，其内部组织单位通常可以区分为四类责任中心：成本
(责任 )中心,收入 (责任 )中心、利润 (责任 )中心、投资 (责任 )中心。
第 3节 管理控制的类型与方法企业内部组织单位的分类
（按绩效控制手段的不同）
成本 (责任 )中心 收入 (责任 )中心投资 (责任 )中心 利润 (责任 )中心管理学 (第 2版 )
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（ 1）成本 (责任 )中心这类组织单位只对成本费用负责，而不对收入、利润和投资负责，因而是成本责任单位。
成本费用责任中心的应用范围最广。
任何对花费负有责任的产品生产单位均可成为成本中心，
如工厂、车间、工段、班组等。对其评价和考核是以开支报告为依据，通过衡量责任成本的实际数与预算数的差异来作为其工作好坏的标志。
第 3节 管理控制的类型与方法管理学 (第 2版 )
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（ 2）收入 (责任 )中心这类组织单位只对其销售过程所实现的收入情况及为取得这些收入所花费的直接费用负责，因而称之为收入 (责任 )
单位。
收入责任中心体制通常在不负盈亏责任但相对独立的销售机构中采用。
第 3节 管理控制的类型与方法管理学 (第 2版 )
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（ 3）利润 (责任 )中心作为利润责任中心单位既对经营成本负责，又对经营收入及利润负责。
这意味着它既要能控制责任成本的发生，也要能对应当取得的经营收入进行控制，因而主要适用于企业中有独立收入来源的较高组织层次，如分厂、分部、分公司等。
利润中心可以是自然形成的，也可能是,人为” 划分的。
第 3节 管理控制的类型与方法管理学 (第 2版 )
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（ 4）投资 (责任 )中心投资责任中心单位既对成本、收入、利润负责，也对投入的资金负责，即它不但要能控制收入和成本，也要能控制生产经营过程所占用的全部投资 (包括流动资金和固定资产 )。
对投资中心的考评也是以成员报告为依据，主要衡量指标是投资报酬率。
投资中心限于在拥有较大经营自主权的部门 (如超事业部和规模较大的分公司以及企业最高层次 (包括总公司、子公司等 )中采用。
第 3节 管理控制的类型与方法管理学 (第 2版 )
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4,战略控制、绩效控制和任务控制战略控制 是对战略计划和目标实现程度的控制。战略控制中不仅要进行负馈控制，更常需要进行正馈控制。
也就是说，在战略控制过程中常有可能引起原定战略方案的重大修改或重新制定。
因此，人们倾向于将战略的计划与控制系统笼统地称作战略计划系统,而将任务的计划与控制系统称作是 任务控制系统 。
第 3节 管理控制的类型与方法管理学 (第 2版 )
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1、库存控制
4、预算控制
5、人事管理控制
6、内部和外部审计
3、质量控制
2、进度控制管理学 (第 2版 )
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1,库存控制这主要是对量大面广的原材料、燃料、配件、在制品、半成品和产成品等存货数量的控制。
2,进度控制这是根据产品生产或项目建设的进度计划要求，对各阶段活动开始和结束的时间所进行的控制。
3,质量控制质量是由产品使用目的所提出的各项适用特性的总称。质量控制就是以这些技术依据为衡量标准来检验产品质量的。
第 3节 管理控制的类型与方法管理学 (第 2版 )
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4,预算控制预算是用财务数字或非财务数字来表示预期的结果，以此为标准控制执行工作中的偏差的一种计划和控制手段。企业中的预算包括销售预算、生产预算、费用预算、投资预算以及反映现金收支、资金融通、预计损益和资产负债情况的财务预算等内容。
5,人事管理控制管理者除了对本组织的预算、财务和生产进行控制外，
还必须注意对人事方面的管理进行控制。
从本质上讲，人事方面的管理控制有两方面：一是主要人事比率的控制；二是对管理人员和一般员工在工作中的成绩、
能力和态度作出客观公正的考核、评价和分析鉴定。
第 3节 管理控制的类型与方法管理学 (第 2版 )
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6,内部和外部审计审计是对组织中的经营活动和财务记录的准确性和有效性进行检查、监测和审核的一种反馈控制工具。
审计的内容很多，财务审计是其中最重要的部分。按其开展的方式，审计可分为外部审计和内部审计两种。
第 3节 管理控制的类型与方法管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 管理控制的基本原则版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 315 页一、控制应该同计划与组织相适应控制系统和控制方法应当与计划和组织的特点相适应。
控制工作越是考虑到各种计划的特点，就越能更好地发挥作用。
控制还应当有效的管理控制必须要能够反映一个组织的结构状况并通过健全的组织结构予以保证，否则，只能是空谈。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 4节 管理控制的基本原则版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 316 页二、控制应该突出重点，强调例外按照“次要的多数、关键的少数”原理，管理者不能也没有必要事无巨细地对组织活动的方方面面都进行控制，
而是要针对重要的、关键的少数因素实施重点控制。
控制也应当强调例外原则。 管理者将控制工作的重点放在计划实施中出现的特别好或特别坏的“例外”情况上，
可以使他们把有限的精力集中于真正需要引起注意和重视的问题方面。
管理学 (第 2版 )
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四、控制过程应避免出现目标扭曲问题组织在将规则程序和预算这些低层次的计划作为控制标准时，最容易发生目标与手段相置换的问题。
五、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力广大员工在生产和业务活动的第一线，是各种计划、决策的最终执行者。
所以，员工进行自我控制是提高控制有效性的根本途径。
六、有效的管理控制需要将财务绩效控制与非财务绩效控制有机地结合起来有效的管理控制系统应该是一个综合性的完整的控制体系，它能将企业各方面的情况以整合、一体的方式反映到高层管理者及有关人员，使他们对组织的绩效有个全面的把握。
管理学 (第 2版 )
目录第 1章 管理者与管理工作第 3章 计划第 11章 理财工作管理过程第 4章 组织第 5章 领导第 6章 控制第 7章 管理思想的演变第 8章 事务型管理与变革型管理第 9章 人力资源管理过程第 10章 销售工作管理过程第 2章 管理决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 318 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 7章 管理思想的演变第 1节 古典管理思想第 3节 定量管理思想第 4节 系统和权变管理思想第 2节 行为管理思想版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 319 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 1节 古典管理思想版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 320 页管理理论的产生发展同管理实践活动有着密切的关系。
管理理论是在对管理实践中积累的经验进行总结、提炼以后而形成的对管理活动的体系化的认识，但这种认识反过来又对管理实践活动起指导和推动的作用。
管理实践管理理论的发展管理理论管理经验管理学 (第 2版 )
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19世纪末,20世纪初产生的科学管理思想，使管理实践活动从经验管理跃升到一个崭新的阶段。
对科学管理思想的产生发展作出突出贡献的人物主要有 泰罗、法约尔、韦伯,他们分别对 生产作业活动的管理、组织的一般管理、行政性组织（或称官僚组织）的设计 提出了成体系的管理理论。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 322 页一、科学管理理论美国的弗雷德里克 ·泰罗是最先突破传统经验管理格局的先锋人物，被称为“科学管理之父”。
他在 1911年出版,科学管理原理,一书，提出了通过对工作方法的科学研究来改善生产效率的基本理论和方法。泰罗总结出了 四条基本的科学管理原理 。
第 1节 古典管理思想管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 323 页这四条基本的科学管理原理是,
1,通过动作和时间研究法对工人工作过程的每一个环节进行科学的观察分析，制订出标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额。
2,细致地挑选工人，并对他们进行专门的培训，使他们能按照规定的标准工作法进行操作，提高生产劳动的效率。
3,真诚地与工人们合作，以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。为此，泰罗建议实行“差别工资制”。
4,明确管理者和工人各自的工作和责任，实现管理工作与操作工作的分工，并进而对管理工作也按具体的职能不同进行细分，实行职能制组织设计，并贯彻例外管理原则。
第 1节 古典管理思想第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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1916年出版了,工业管理与一般管理,,提出了适用于各类组织的 管理五大职能和有效管理的十四条原则,被后人称为“一般管理理论”，或者“组织管理理论”。
“一般管理理论”是站在高层管理者角度研究整个组织的管理问题。
第 1节 古典管理思想第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 326 页二、一般管理理论第 1节 古典管理思想管理要素计划组织指挥协调控制管理要素的构成第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 327 页二、一般管理理论亨利 ·法约尔提出 14条管理原则，奠定了以后在 50年代兴盛的管理过程研究的基本理论基础。
1,劳动分工法约尔认为，实行劳动的专门化可提高雇员的工作效率，
从而增加产出。
2,权责对等管理者必须拥有命令下级的权力，但这种权力又必须与责任相匹配，不能责大于权或者权大于责。
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3,纪律严明雇员必须服从和尊重组织的规定，领导者以身作则，以及使管理者和员工都对组织规章有明确的理解并实行公平的奖惩
4,统一指挥指组织中的每一个人都应该只接受一个上级的指挥，并向这个上级汇报自己的工作。
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5,统一领导每一项具有共同目标的活动，都应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。
6,个人利益服从整体利益任何雇员个人或雇员群体的利益，不能够超越组织整体的利益。
7,报酬对雇员的劳动必须付以公平合理的报酬。
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8,集权集权反映下级参与决策的程度，管理当局的任务是找到在每一种情况下最合适的集权程度。
9,等级链从组织的基层到高层，应建立一个关系明确的等级链系统，使信息的传递按等级链进行。
10,秩序无论是物品还是人员，都应该在恰当的时候处在恰当的位置上。
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11,公平管理者应当友善和公正地对待下属。
12,人员稳定每个人适应自己工作需要一定的时间，高级雇员不要轻易流动，以免影响工作的连续性和稳定性。
13,首创性应鼓励员工发表意见和主动地开展工作。
14,团结精神强调团结精神将会促进组织内部的和谐与统一。
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对当时新兴资本主义企业制度的完善起了划时代的作用。所以，后人称韦伯为“组织理论之父”。
韦伯认为，理想的行政性组织应当以 合理 —合法权力 作为组织的基础，而传统组织则以世袭的权力或个人的超凡权力为基础。
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经规章制度明确规定，并有能胜任其职责的人，依靠合法手段而行使的权力，通称职权。
以这种权力作为基础，韦伯设计出了具有明确的分工、
清晰的等级关系、详尽的规章制度和非人格化的相互关系、
人员的正规选拔及职业定向等特征的组织系统，他称之为
,行政性组织,。
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这种状态的组织和其他形式的组织相比，犹如机械化生产与非机械化生产之比，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面具有绝对的优势。
正因为如此，行政组织被后来人通称为“机械式组织”。
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一是都把组织中的人当作“机器”来看待，
忽视,人”的因素 及人的需要和行为，所以有人称此种管理思想下的组织实际上是“无人的组织”；
不足 2
二是都没有看到组织 与外部的联系,关注的只是组织内部的问题，因此是处于一种“封闭系统”的管理时代中。
管理学 (第 2版 )
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20世纪 20年代中期以后产生的人际关系学说和行为管理理论开始注意到“人”具有不同于“物”的因素的许多特殊的方面。对“人”的因素的重视，首先应该归功于梅粤和他在霍桑工厂所进行的试验。
一、霍桑试验与人际关系学说霍桑试验是梅粤主持的在美国西方电气公司的霍桑电话机厂进行一项管理研究试验。试验最初开始于 1924年。
梅粤进行了一系列的调查、试验和采访工作，结果表明人的心理因素和社会因素对生产效率有极大的影响。
1933年出版的,工业文明中的人的问题,一书中，梅粤对霍桑试验的结果进行了系统总结。
第 2节 行为管理思想管理学 (第 2版 )
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（ 1）员工是“社会人”，具有社会心理方面的需要，而不是单纯地追求金钱收入和物质条件的满足。因此，企业管理者不能仅着眼于技术经济因素的管理，而要从社会心理方面去鼓励工人提高劳动生产率。
结论 2
（ 2）企业中除了正式组织外还存在非正式组织。非正式组织则是人们在自然接触过程中自发形成的，而非正式组织中人的行为往往遵循感情的逻辑，合得来的聚在一起，合不来的或不愿与之合的就被排除在组织外。
结论 3
（ 3）新的企业领导能力在于通过提高员工的满意度来激发
“士气”，从而达到提高生产率的目的。 梅粤的这些结论导致了人们对组织中的“人”的一种全新认识。
管理学 (第 2版 )
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麦克雷戈认为，管理者对员工有两种不同的看法，因此应改采取两种不相同的管理办法。他将两种不同的人性假设概括为,Ｘ 理论” 和,Y理论”。
第 2节 行为管理思想管理学 (第 2版 )
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１,人性假设理论 —— Ｘ 理论第 2节 行为管理思想观点 1 （ 1） 一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。
观点 2 （ 2） 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
观点 3 （ 3） 一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
观点 4 （ 4） 人们通常容易受骗，易受人煽动。
Ｘ
理论管理学 (第 2版 )
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2,人性假设理论 —— Y 理论第 2节 行为管理思想观点 1 （ 1）一般人天生并不是好逸恶劳的。
观点 2
（ 2）外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可以说它不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。
观点 3 （ 3）在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。
观点 4 （ 4）大多数人都具有一定的想像力、独创性和创造力。
Y
理论观点 5 （ 5）在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。
管理学 (第 2版 )
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３,基于不同人性假设的管理对策比较：
基于对人 的“性本恶”的悲观判断,持,Ｘ理论”观的管理者就必然会在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。这种对员工严加监督和控制的方式，实际体现在泰罗科学管理思想的奉行者及其以前的传统的管理方式上。
基于对人的“性本恶”的乐观判断,持,Y理论” 观的管理者会主张在管理行为上实行以人为中心的、宽容的、
民主的管理方式，以使员工个人目标同组织目标很好地结合起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件。
第 2节 行为管理思想管理学 (第 2版 )
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定量管理思想 的核心是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率。通过将科学的知识和方法用于研究复杂的管理问题，可以帮助组织确定正确的目标和合理的行动方案。因此，有不少人就直接将数量方法在管理中的应用称作是“管理科学”。
定量管理思想只是管理学的一大组成部分，但不代表作为整门科学的“管理（科）学”。与其说定量管理思想在探求管理本身的科学，不如说是努力把科学应用于管理。正是在这一意义上，我们这里就称之为定量（数量）管理思想。
第 3节 定量管理思想管理学 (第 2版 )
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有利于实现决策方案的最优化；广泛使用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得到解决的方案。
但定量管理思想并不能很好地解释和预测组织中成员的行为，有时还受到实际情境难以定量化的限制。
第 3节 定量管理思想管理学 (第 2版 )
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系统和权变管理思想的最大特点是，强调管理者要把其所在的组织看作是一个开放的系统，因此要研究组织内外对管理活动有重大影响的环境或情境因素，希望对这些影响因素的研究找到各种管理原则和理论的具体适用场合。
这两种管理思想实际上是相互关联、相互促进的。
第 4节 系统和权变管理思想管理学 (第 2版 )
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20世纪 60年代中期到 70年代中期，从系统角度分析组织与管理问题的思想、理论和方法得到了迅速的发展。
系统管理思想认为，组织作为一个转换系统，是由相互依存的众多要素所组成的。局部最优不等于整体最优。
管理人员的作用就是确保组织中各部分能得到相互的协调和有机的整合，以实现组织的整体目标。
第 4节 系统和权变管理思想管理学 (第 2版 )
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每一个系统都包括四个基本方面：
(1) 投入：从周围环境中获得这个系统所需要的输入物，
即资源；
(2) 转换：通过技术和管理等过程促进输入物向输出物的转化；
(3) 产出：向环境提供其转换处理后的输出物，即产品或劳务；
(4) 反馈：环境对组织所提供产品或劳务作出反馈。
第 4节 系统和权变管理思想管理学 (第 2版 )
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正因为如此，一个组织的成败，往往取决于其管理者能否及时察觉环境的变化，并及时地作出正确的反应。
权变管理思想可以看作是系统管理思想向具体管理行动的延伸与应用。
第 4节 系统和权变管理思想管理学 (第 2版 )
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60年代后期开始流行的权变管理思想强调，管理者在采取管理行动时，需要根据具体环境条件的不同而采取相应不同的管理方式。这种思想认为，组织的管理应根据其所处的内外部环境条件的变化而变化，世界上没有一成不变的、普遍适用的“最佳的”管理理论与方法。
所谓,权变,，就是相机而变、随机制宜、随机应变的意思。它意味着，任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是最合适、最适用的。适合的，才会是有效的。
第 4节 系统和权变管理思想管理学 (第 2版 )
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把管理研究的重点转移到了对管理行动有重大影响的环境因素上，希望通过对环境因素的研究找到各种管理原则和理论的具体适用场合。
权变管理思想告诉管理者，不仅需要掌握处理问题的多种模式和方法，还必须清楚这各种的模式和方法究竟要在什么样的条件下使用才会取得最好的效果。
管理者不但要注重学习和开发管理的新模式、新方法，
还应该通过实践和自身的体会领悟各种模式或方法适用的场合，以便能将管理的学问变成其卓越的管理业绩。
第 4节 系统和权变管理思想第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
目录第 1章 管理者与管理工作第 3章 计划第 11章 理财工作管理过程第 4章 组织第 5章 领导第 6章 控制第 7章 管理思想的演变第 8章 事务型管理与变革型管理第 9章 人力资源管理过程第 10章 销售工作管理过程第 2章 管理决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 350 页第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 8章 事务型管理与变革型管理第 1节 管理者的作用第 2节 管理者的两类使命版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 351 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 352 页一、管理者是万能的还是无能的
1,管理万能论第 1节 管理者的作用现实中人们倾向于将组织取得的特别好或特别不好的经营业绩归因于组织的最高管理者，认为是他们左右了组织的命运。因此，管理者们常会因所领导组织绩效的改善而赢得人们的赞赏，因所领导组织绩效的恶化被人们罢免。
因此，人们形成了“管理万能论”的主张。
观点 1
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1,管理万能论第 1节 管理者的作用持,管理万能论,观点的人相信，好的管理者能点石成金；不好者则相反。
这种观点认为，组织之间的效果和效率的差别就在于组织管理者的不同。好的管理者应预测环境变化，发掘机会，改善组织的不良绩效，
并领导他的组织实现目标或在必要时更改目标。
本着这种假设，当企业的利润增加时，管理者就会获得荣誉、奖励，
以及股票、期股等各种形式的报酬。而当企业的利润下降时，董事会就会撤换最高管理层，认为只有新的最高管理班子才能带来企业绩效的改善。管理者成了组织成败兴衰的决定者。
观点 2
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1,管理万能论第 1节 管理者的作用管理万能论将高层管理者视为组织的中流砥柱。一个必然的结论就是：一个组织的最高管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。因此，组织需要花重金选聘到优秀的管理者。
对管理者特质的重视与寻觅，在相当程度上直接验证和支持了上述认为管理者对组织绩效具有至关重要的影响作用的“管理万能论”的主张。
观点 3
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2,管理象征论第 1节 管理者的作用
...
与管理万能论的主张相反，一些观察家认为，管理者对组织业绩的影响十分有限，组织的成败在很大程度上是归因于管理者所无法控制的外部力量。
“管理象征论,认为，一个组织的绩效受到管理当局无法控制的诸方面因素的影响。这些因素包括经济形势、
政府政策、竞争对手的行动，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策及组织文化等。
观点 1
观点 2
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2,管理象征论第 1节 管理者的作用管理象征论主张者认为，管理当局对实际的组织成果的影响极其有限。管理者真正发挥的不过是一种象征性的、或者说“橡皮图章”似的作用。
管理者在不断地做各种决策和行动，对经营中具有随机性、
混淆性及模糊性的东西作出新的界定和说明，从而很容易给股东、
顾客、雇员及公众造成一种他们在控制着事态的错觉。当事情进行得顺利时，人们需要有人受到赞扬，这一荣誉很自然地就由管理当局来享受。类似地，当事情进行得不好时，人们需要找出责任者，管理当局就自然成为这种替罪羊角色的承担者。
管理象征论强调，在组织的成功与失败中，管理者和管理当局所起的实际的作用是很微小的。
观点 3
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3,折中论第 1节 管理者的作用持,折中论,观点的人士认为，管理者所发挥的作用既不是万能的，也不是完全无能的，现实应是这两种观点的综合。这是因为，每一个组织中都存在着限制管理者决策和行动的内外约束力量。组织文化就是一种主要的内部约束力。另外，外部的环境也冲击者组织并限制着管理者的自由。
观点 1
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3,折中论第 1节 管理者的作用组织文化与外部环境会对管理者构成压力，制约着他们的选择。我们强调管理者在进行决策和采取行动时要注意保持对组织文化与环境的适应，就是把这些因素作为约束力量来看待。
积极、主动的管理者不应当把这些约束力量看作是在任何情况下都无法改变的。事实上，对大多数的组织来说，管理者应当将组织文化与环境列入其管理工作的对象，通过影响、引导、控制或改变这些制约因素而拓展管理当局可自由斟酌决定的空间范围。
观点 2
观点 3
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（ 一）管理者与组织文化
1,组织文化对管理实践的影响组织文化就是指组织的价值观、行为准则和经营哲学等精神因素及其在制度、礼仪、英雄人物等方面的外在体现。
组织文化由组织中相对持久和稳定的特征所构成，它形成了一个组织运行的内部的软环境。组织文化作为一种社会现象确实存在着，
并且影响着组织成员的思想和行为。
从管理者的角度来看，一个组织的文化尤其是强文化，会对其各项管理职能的开展产生重大的影响。
第 1节 管理者的作用管理学 (第 2版 )
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第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 361 页
2,管理者对组织文化的管理按照折中论的观点，管理者对组织内外部存在的各种条件的约束，虽然并非完全能够加以控制，但也绝非是无能为力的。许多企业在重塑组织文化上的成功，在相当程度上证明了管理者对一度被认为是相对固定或稳定的组织文化的管理能力。
90年代初,IBM新上任的 CEO路易斯 ·格斯特纳通过组织文化的变革来推动病入膏肓的“蓝巨人”企业扭转乾坤。
第 1节 管理者的作用第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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2,管理者对组织文化的管理一般来讲，推行组织文化变革中，管理者应注意考虑以下几个问题：
第 1节 管理者的作用问题 1 （ 1）当组织文化不再支持组织的使命时，管理当局对既有的组织文化应该采取什么样的态度？如何处理继承性与创新性的关系？
问题２ （ 2）什么样的有利条件可能促进组织文化的变革？组织文化变革会在何种条件下遇到强大的阻力如何创造组织文化变革的有利条件？
第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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2,管理者对组织文化的管理第 1节 管理者的作用问题３
（ 3）如果组织已经具备或基本具备推行文化变革的条件，那么管理当局应该采取什么样的方式和步骤来推行组织文化变革？
问题４ （ 4）组织文化变革与其他变革方案之间的关系怎样？
管理学 (第 2版 )
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（二）管理者与组织的外部环境在对待组织与外部环境的关系上，归纳起来有两大类型的管理者：
1,持“封闭系统”观的管理者持“封闭系统”观的管理者几乎没有注意到外部环境对组织运行及管理工作的影响。 20世纪 50年代之前的管理者和管理研究者们就基本上忽视了组织与外部环境之间的关系，把企业及其他组织看成是与世隔绝的封闭系统。
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2,持“开放系统”观的管理者持“开放系统”观的管理者注意到组织是在与外部环境的相互联系、相互作用中求得生存和发展的。
这类管理者对外部环境有两种不同的处理方式：
（ 1）被动的适应者：虽然注意到环境对组织运行的影响，
但只是被动地作出反应，以达到对变化了的环境的更好适应；
（ 2）主动的管理者：积极地采取措施对外部环境施加影响和控制，以使其朝着有利于自己的方向变化。他实际是 将组织外部环境也列为其管理工作的对象范围 。
第 1节 管理者的作用第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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第 1节 管理者的作用外 部 环 境环境的忽视者 环境的被动适应者 环境的主动管理者组织组织 组织第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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◆ 环境的主动管理者一个优秀的有效的管理者，不仅要设法使组织适应其所处的外部环境，同时还要采取措施管理这种外部环境尤其是不利的外部环境。因此，管理者需要抓好以下两方面工作：
第 1节 管理者的作用
1,对外部环境的适应鉴于外部环境对企业的生产经营具有重大的影响和制约作用，
企业要求得生存和发展就必须适应和服从外部环境。“适者生存，
不适则亡”，这是自然界的一条普遍规律。因此，企业必须设法满足环境的要求才能生存下来并继续生存下去；企业要想得到长期生存和发展，必须在环境中找到适合自己的位置，并适时根据环境的变化调整自己的经营范围或经营领域。
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2,对外部环境的控制企业对于所处的经营环境并不是完全被动、无能为力的，而可以发挥一定的能动作用。尤其在影响微观环境方面，企业可以设法发挥更大的能动性。比如,1996年中国长虹电器公司采取的降低彩电价格扩大市场占有率的策略，带动了全国彩电市场价格的大幅度回落。
实践证明，在供应环境、市场环境乃至政治和法律环境方面，企业特别是大企业，是确实可以有所作为的。通过一定的努力，企业不仅可以使具体环境得到改善，而且还可以影响到一般环境。
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◆ 两种外部环境基本管理策略第 1节 管理者的作用
1,建立有利的外部关系企业同其他组织建立正式的联系，可以降低自身的脆弱性和不确定性。这种策略的具体实施办法包括：收购与兼并、签定合同与联合经营、聘用外部董事与企业顾问人员、广告宣传与公共关系等。
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◆ 两种外部环境基本管理策略第 1节 管理者的作用
2,改变环境领域或创造新环境企业的经营环境并非是固定不变的。即使企业已经确定了经营范围以及相关的市场、供应商、银行和厂址，现存的经营领域也还是可以改变的。
企业甚至可以寻找竞争不激烈、政府规章条例少、资源供应充足、顾客购买力雄厚、竞争对手难以进入的环境领域。而多种经营和转业改行则是改变经营领域的两条基本途径。
其他控制环境的办法包括政治上的疏通、游说和讨价还价，以及不正当的捐助、贿赂、推销回扣、商业间谍、串通定价、市场共谋、无理拒绝成交乃至非法设置障碍等。有不少企业就是通过各种含蓄的甚至法律以外的手段，
达到其交换或转嫁不利环境因素的目的。
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第 2节 管理者的两类使命两类管理工作变革型管理事务型管理事务型管理,指管理者为了保证企业系统的正常运行和日常生产经营工作的顺利开展而实施的管理活动变革型管理,是为了推动企业系统的变革、革新或创新而实施的管理活动。这两类不同性质的管理对目标任务、
工作内容以及方式方法的要求也有所不同第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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管理者面临外部和内部两方面限制力量。也仍是这同样的力量，产生了变化和对变革型管理的需要。
第 2节 管理者的两类使命第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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1,外部力量 2,内部力量带来变化与变革需要的组织外部力量有多种来源。
主要有：市场、竞争、全球化、信息社会的变化等。
组织外部环境的力量外，
组织内部也孕育着多方面的引发变化、促进变革的力量。这些存在于组织内部的力量，有的可能最初就产生于组织内部的运营过程，有的也可能产生于外部变化的影响。技术的进步和新设备的引进也是变革的另一种内部力量。
高层管理班子的改组，企业战略的重新制定或修订，企业之间的合并重组，这些事件常常也会引起管理政策和实践的变革。
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与致力于维持现状的守业式的事务型管理者形成了鲜明的对照。
第 2节 管理者的两类使命
1,事务型管理强而变革型管理弱的种种问题
（ 1）强调短期框架，注重细枝末节，侧重回避风险，拘于理性，
而很少注重到长期型、全局性和敢冒风险的战略以及人的价值观念的重塑。
（ 2）重视专业化分工，强调人尽其职，遵循规则，而忽略综合性、
工作中的合作配合和全身心投入。
（ 3）强调对人的行为的抑制、控制及预见性，而忽略人的能力的扩展以及授权和激励。
（ 4）以上行为的结果就导致了公司僵化，无革新性，无法应对其市场需求和竞争、技术环境的变化。
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2,事务型管理弱而变革型管理强的种种问题
（ 1）强调长期远景，而忽略短期计划和预算；
（ 2）极为重视组织文化的作用，不注重专业化、结构体系和规章制度；
（ 3）鼓动那些不愿利用控制系统也不遵循解决问题的法则的员工，
以非正式联系的方式集结在一起；
（ 4）以上做法最终就导致公司处于一种失控的状态，使要求的货品无法按时交付，预算目标无法达到，各种承诺都无法兑现，从而使企业沦入一种难以维继、昙花一现的命运。
低 企业运行的复杂性能 高第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 376 页第 2节 管理者的两类使命相当强的变革型管理和较弱的事务型管理
（新创办的企业）
较弱的变革型管理和事务型管理强
（失败的企业）
相当强的事务型管理和较弱的变革型管理
（僵化的企业）
相当强的变革型管理和事务型管理
（持续成功的企业）
高低企业运行中所需的变革企业运行对变革型管理和事务型管理的需要图
(由规模、技术、地理分布广度及产品或服务的数量等引起 )
由环境的不稳定和快速变化等引起第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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从使命、功用方面说，变革型管理是为了带来有用的变革，使企业能以新的方式做以前没有做过的事情；事务型管理则是为了维持秩序，使企业系统能高效、稳定地运行下去。
由于基本使命不同，其管理工作的过程在职能方面的表现也不尽一样。
第 2节 管理者的两类使命第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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（ 3～ 20年）和实现远景目标的战略（ 1～ 3年）
编制短期（几周、几个月或者半年至 1～ 2年）、周密的计划方案和预算组织 联合实现远景目标所需的所有相关者（包括企业的员工以及主要顾客和重要供应商），形成企业内外相互密切配合的关系网络设计体现合理的工作分工和协作、
汇报关系的结构体系，并配备合适的人员执行结构设计所规定的角色任务领导 通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某个共同方向前进借助于指挥、命令，通过上级对下级的指导、监督，使各层次、各部门的人员能按部就班地开展工作控制 尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效指标的实现因应环境变化的需要而适时、适度地调整计划目标第 2节 管理者的两类使命第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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事务型管理与变革型管理使两类不同的但又需要得到结合的管理。
在充满活力的创业型企业或小型企业中，其强有力的变革型管理如果能进一步与必要的事务型管理相配合，它就能创造出更为有序的变革过程，使混乱的局面得到控制；
而具有较强的事务型管理能力但行为刻板僵化、缺乏活力的大型企业，如何能启动变革型管理的力量，则它可望在有秩序的运行中产生满意的变革。
第 2节 管理者的两类使命第 1章 管理与管理者管理学 (第 2版 )
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变革型管理与事务型管理两方面都不具备或者都很弱的企业，犹如一艘无舵之船再加上船体有一个大洞。
仅有强有力的变革型管理而事务型管理微弱的企业，有如一个好舵手在艰难地引导一艘随时都有粉身碎骨危险的船只前行。
而仅具备有力的事务型管理而缺乏变革型管理能力的企业，
就如拥有坚实的船体但无舵手的船只，其境况也不会好过前者。
小企业在“成长的危机”中学习如何强化应有的秩序，而面临“发展中的危机”的大业则在思琢着如何激发变革和革新。
这些都在显示着变革型管理与事务型管理相结合的趋势。
第 2节 管理者的两类使命管理学 (第 2版 )
目录第 1章 管理者与管理工作第 3章 计划第 11章 理财工作管理过程第 4章 组织第 5章 领导第 6章 控制第 7章 管理思想的演变第 8章 事务型管理与变革型管理第 9章 人力资源管理过程第 10章 销售工作管理过程第 2章 管理决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 381 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 9章 人力资源管理过程第 1节 人力资源管理的任务与过程第 3节 人力资源管理工作的组织第 4节 员工行为的引导与控制第 2节 人力资源计划的制定版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 382 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 383 页一、人力资源管理与传统人事管理的区别人力资源管理,是将人视为生产经营中的一种特殊的和宝贵的资源，从有效开发人力资源的角度进行企业的人事管理工作。
传统的人事管理是把人看作与物质资料没什么两样的东西，也即需要企业耗费成本开支的简单生产要素 ——劳动力，从这一着眼点出发考虑如何通过对人的管理工作来提高对该要素的利用效率。
人力资源管理是从传统的人事管理发展来的。但与人事管理仅单方面地关注组织目标的实现不同，人力资源管理则力图将组织的目标与员工个人的目标结合起来，注重员工的能动性和他们内在的开发价值。
第 1节 人力资源管理的任务与过程管理学 (第 2版 )
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的概念。将这种“以人为本”、“人高于一切”的价值观转化为实际管理行动，就形成了一套人力资源管理独特的原理、程序和方法。
第 1节 人力资源管理的任务与过程管理学 (第 2版 )
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培养和发展员工的能力，进而解决员工能不能做事的问题任务 2
人力资源管理的核心任务管理学 (第 2版 )
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并且能够通过在组织中工作来满足自己的成长、发展和自我实现需要作用 1
另一方面，这种管理活动会通过特有的方式将个人与组织牢固地联结在起来，使员工从内心深处把企业看作是他们自己的，
工作中表现出高度的能动性、创造性和责任感。
作用 2
人力资源管理的作用有效的人力资源管理活动应该能够做到满足企业的需要与满足个人的需要的有机统一管理学 (第 2版 )
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第 1节 人力资源管理的任务与过程
１,确定和选聘有能力的员工
２,塑造能适应组织和不断更新技能的能干的员工
３,使员工能长期地保持高绩效并形成对组 织的忠诚与奉献精神管理学 (第 2版 )
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1,确定和选聘有能力的员工人力资源计划是人员选聘工作的依据，它是在人员选聘工作开始前必须事先予以明确制定的。
然后，根据人力资源计划所确定的员工队伍规模和结构的要求，管理者要采取各种增补人员的招聘手段（如内部搜寻、广告应征、员工推荐、就业服务机构介绍、学校毕业分配、临时性借调或支援）以及解聘或减少人员的减员手段（如解雇、停薪留职、自然减员、提前退休、调换岗位、缩短工作周等。
第 1节 人力资源管理的任务与过程管理学 (第 2版 )
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2,塑造能适应组织和不断更新技能的能干的员工采取措施帮助这些员工尽快地适应组织及工作，并确保他们的技能和知识能在工作中不断地得到更新和提高。
这需要通过上岗引导、岗前实习、在岗培训乃至脱产培训等来实现。
3,使员工能长期地保持高绩效并形成对组织的忠诚与奉献精神对员工在组织中的工作情况要定期和不定期地进行绩效考评，以便制定客观公正的人事决策。
第 1节 人力资源管理的任务与过程管理学 (第 2版 )
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通过制定人力资源计划，可以将组织的目标和任务计划转换为需要哪些人员来实现这些目标和任务的人员配备计划，并将员工个人的职业发展纳入到企业的职业管理计划中。
第２节 人力资源计划的制定管理学 (第 2版 )
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1,通过任务目标分析，确定人力资源需求计划
2,通过职位分析，确定具体的职位空缺计划
4,从人力资源开发需要出发，制定有益于员工成长和发展的综合性的职业管理计划
3,结合人力资源现状分析，制定满足未来人力资源需要的行动方案管理学 (第 2版 )
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1,通过任务目标分析，确定人力资源需求计划预估企业将来需要什么样的人力资源，这是制定人力资源规划的第一个步骤。
人力资源规划应当从着眼于同企业总体经营计划相匹配的角度来制定，这是人力资源计划要具有
“外部一致性”的要求。
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2,通过职位分析，确定具体的职位空缺计划所谓 职位分析,亦称职务分析、工作分析或岗位分析，旨在确定某项工作的任务和性质是什么，以及应寻找具备何种资格条件的人来承担这一工作。
职位分析必须包括,(1) 这一职位包含的工作活动有哪些； (2) 工作中人的行为应该怎样； (3) 工作中使用什么机器、设备、工具以及其他辅助用具；
(4) 衡量工作的绩效标准是什么； (5) 这一职位工作的有效开展对人的素质条件要求。
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3,结合人力资源现状分析，
制定满足未来人力资源需要的行动方案管理学 (第 2版 )
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◆ 职业生涯的发展阶段第２节 人力资源计划的制定
1,探索阶段
2,确立阶段
3,维持阶段
4,衰退阶段管理学 (第 2版 )
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◆ 职业生涯的发展阶段第２节 人力资源计划的制定
1,探索阶段大约发生在一个人开始进入社会的早期，即青春期。
在这一阶段，个人开始认真地探索各种可能的职业选择。他们最初可能做出一些带有试验性质的较为宽泛的职业选择，然后根据对自己兴趣和能力的认识情况不断予以修正和重新界定。
探索阶段的最重要任务，就是个人对自己的能力和天资形成一种现实性的评价。
管理学 (第 2版 )
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◆ 职业生涯的发展阶段第２节 人力资源计划的制定
2,确立阶段发生在一个人的青年及进入中年时期。通常个人会在这一期间找到合适自己的职业并全身心地投入到有助于自己在此职业中取得永久发展的各种活动中去。
可以分为尝试、稳定和职业中期危机几个分阶段：
尝试阶段,个人确定当前所选择的职业是否适合自己；
稳定阶段,个人已经给自己确立了较为坚定的职业目标；
有些人到了四十岁左右的年龄，可能会进入职业 中期危机阶段 。此时，他可能根据自己最初的理想和目标对自己的职业选择做一次重要的重新评价。
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◆ 职业生涯的发展阶段第２节 人力资源计划的制定
3,维持阶段这是职业生涯的后期阶段。个人已经趋向于安心现有的工作，并普遍为自己在工作领域中创下的一席之地感到愉悦。
这一时期的人们会将主要精力放在保有现时的位置，而不再表现出先前的闯劲。
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◆ 职业生涯的发展阶段第２节 人力资源计划的制定
4,衰退阶段这是临近退休前的人们通常不得不面临的艰难时期。
对处于这一时期的员工，管理者需要帮助他学会接受权力交接和责任减少的现实，学会成为年轻人良师益友的新角色。
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首先，人力资源计划应该从实现组织目标和员工个人发展目标有机结合的角度来制定。这是由人力资源管理的使命和任务所决定的。
其次，人力资源计划制定必须建立在基本计划前提的预测基础上。因为计划是对未来的安排，而未来的信息必须通过预测才可能得到。
任何计划都是在计划前提条件预测基础上制定的。具体就人力资源计划来说，其计划前提的预测主要包括人员需求预测、内部候选人供给预测和外部候选人供给预测等。
第２节 人力资源计划的制定管理学 (第 2版 )
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◆ 外部一致性：指人力资源计划应当同企业的整体经营计划以及人员开发计划相匹配，这是由人力资源计划是作为实现企业发展与员工发展双方面目标的手段决定的。
◆ 内部一致性：人力资源计划本身的各方面内容要相互匹配，如人员需求计划需要与招聘、培训、激励等计划相配合或保持一致。
第２节 人力资源计划的制定管理学 (第 2版 )
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第 3节 人力资源管理工作的组织早期全能型 专业分工型管理学 (第 2版 )
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第 3节 人力资源管理工作的组织早期全能型在小型组织中，直线管理人员可以在不用得到别人帮助的情况下，就承担起所负责单位的所有人事管理职责。 但是，当组织规模扩大以后，这些直线管理人员就越来越需要独立的人力资源管理职能人员运用所掌握的专业知识来为提供专门的参谋服务。
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职务或岗位分析人员、就业与招聘主管人员、员工培训人员、职业安全督导员、雇员关系专家等。
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◆ 人力资源管理人员或部门作为职能参谋人员这些人除了为直线管理人员提供人事管理方面的服务和帮助外，还履行人事管理协调者和控制者的职能。
在后一情况下，人事主管或人事部门就像是高层管理者的左膀右臂，负责确保企业既定的人事目标、人事政策以及人事程序确实为各层直线管理人员认真、连贯地贯彻执行。
第 3节 人力资源管理工作的组织管理学 (第 2版 )
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◆ 人力资源管理专家的职责
（ 1）制定人力资源管理政策和程序；
（ 2）开发与选用有效的人力资源管理方法；
（ 3）评价与监督人力资源管理活动；
（ 4）在人力资源管理有关的问题上向直线管理者提供建议和协助。
第 3节 人力资源管理工作的组织管理学 (第 2版 )
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◆ 直线管理者在人力资源管理工作中的职责
（ 1）按照人力资源管理部门订立的程序和方法从事人力资源管理活动；包括对拟聘人员的面谈、甄选，
对手下人员的上岗引导、岗前实习和在岗培训，对部属工作绩效的考评和反馈，提出提薪、晋级的建议，
按组织的规章条例实施训导和惩罚，进行事故调查，
解决争端与不满事宜等。
第 3节 人力资源管理工作的组织管理学 (第 2版 )
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◆ 直线管理者在人力资源管理工作中的职责
（ 2）为人力资源管理专家开展工作提供必要的资料信息和配合，如辅助进行有关的职位分析并审核最终形成的职位说明文件，在人力资源管理专家制定员工培训计划时提供所需培训的类别、内容、方法的建议及参加培训的人员的有关情况。
第 3节 人力资源管理工作的组织管理学 (第 2版 )
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1,认知要素认知 是指一个人所持有的信念、观点、知觉、知识或信息等。“歧视是错误的”，“工作认真是应该的”，这些就是一种认知。
2,情感要素情感 是指一个人的态度、情绪、感受。“我不喜欢廖玲，
因为她歧视少数民族”，“乔不能作为我的朋友，因为他工作马虎，不负责任”，如此等等。
认知、情感会导致人们采取某种特定的行动。
第 4节 员工行为的引导与控制管理学 (第 2版 )
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3,行动要素行动 是指一个人以某种方式对某人或某事所作出的反应。观察员工的行为不能仅注意他的行动，即他做了或没做什么。行动是认知、情感所导致的结果，是相对易于察觉的。
管理者应该注意到,在特定行动的背后，往往有深层次的原因,这也就是，对行动起影响或决定作用的认知、
情感这些心理因素。
第 4节 员工行为的引导与控制管理学 (第 2版 )
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1,工作满意度
3,组织承诺度2,工作投入度管理学 (第 2版 )
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1,工作满意度员工对其所服务组织及所从事工作的满意程度，不仅影响到他个人的精神状态，而且还影响其生产率水平。
实验表明，满意度与生产率具有正相关的关系。
第 4节 员工行为的引导与控制管理学 (第 2版 )
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2,工作投入度工作投入度是指员工认可自己的工作，主动参与工作，并认为工作好坏对实现个人价值至为重要的程度。
工作投入度对生产率的影响要比工作满意度更为直接，且强度也更大。
第 4节 员工行为的引导与控制管理学 (第 2版 )
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3,组织承诺度组织承诺度是指员工对组织的忠诚、认可、关注及参与的程度。
对组织具有高程度承诺感的员工，他会将组织当作自己的“家”，无论他从中得到了什么，也无论他是否感到满意，他都会始终如一、不计得失地为其奉献出自己全部的智慧和能力。
第 4节 员工行为的引导与控制管理学 (第 2版 )
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1,根据个性特质来预测员工的行为
2,把员工放在人群和组织的背景中进行研究
3,既注重认知、情感等心理因素对行为的影响，也不忽视行为的社会学习面及影响或控制行为的外部因素的作用
4,对行为的激励与控制应该并重管理学 (第 2版 )
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1,根据个性特质来预测员工的行为心理实验表明，人的个性特质有几十种之多。对不同个性的员工，行为管理的措施和方式应该有所变化。
2,把员工放在人群和组织的背景中进行研究对领导他人负有责任的管理者，不仅要有心理学方面的知识，还要懂得社会心理学、社会学等，重视对人际关系和组织氛围的分析、培植和塑造。
第 4节 员工行为的引导与控制管理学 (第 2版 )
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3,既注重认知、情感等心理因素对行为的影响，也不忽视行为的社会学习面及影响或控制行为的外部因素的作用人们往往是根据自己认知、情感而不是客观现实做出反应。管理者不论对员工绩效的评估是否事实上公正而合理，
或者组织提高的薪水是否事实上是同行中最高的，都比不上员工对这些方面的知觉重要。
管理者需要从人的行为的内在原因的全面分析中寻找解决问题的答案。当然，人的行为在另一方面也是“学习”的结果。管理者应该通过对员工行为情境的疏导、培养、塑造，
使员工产生所期望的行为。
第 4节 员工行为的引导与控制管理学 (第 2版 )
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4,对行为的激励与控制应该并重在人力资源管理中，对人的行为的激励与对人的行为的控制实际上是同一个问题的两个方面。激励或调动不足，或者缺乏控制或约束，都可能影响到组织所配备的人力资源发挥应有的作用。
激励与控制就像一枚硬币的两面，前者促使员工“努力去干什么”，后者则确保员工“不去干什么”。缺乏激励，
员工的行为可能循规蹈矩但无所作为，缺乏控制则会导致员工为所欲为而不顾组织的需要和目标。因此，对员工行为的激励与控制应该得到同等的重视。
第 4节 员工行为的引导与控制管理学 (第 2版 )
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◆ 员工行为控制措施对员工行为的控制，有两类措施：
1,外在控制措施,由管理者直接进行的外在的控制。
2,内在控制措施,管理者预设某种环境条件，通过员工自己来进行内在的控制。
第 4节 员工行为的引导与控制管理学 (第 2版 )
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◆ 员工行为控制措施第 4节 员工行为的引导与控制
（ 3）加强对违规员工的训导。
（ 2）对员工工作绩效的考评与奖惩。
（ 1）对员工工作过程的指导与监督。
外在控制措施管理学 (第 2版 )
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◆ 员工行为控制措施第 4节 员工行为的引导与控制
（ 1）人员甄选与培训。
（ 3）职务设计与说明。
内在控制措施
（ 2）目标成果管理。
（ 4）群体规范与组织文化。
管理学 (第 2版 )
目录第 1章 管理者与管理工作第 3章 计划第 11章 理财工作管理过程第 4章 组织第 5章 领导第 6章 控制第 7章 管理思想的演变第 8章 事务型管理与变革型管理第 9章 人力资源管理过程第 10章 销售工作管理过程第 2章 管理决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 423 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 10章 销售工作管理过程第 1节 销售工作中的计划第 3节 销售工作中的领导第 4节 销售工作中的控制第 2节 销售工作中的组织版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 424 页管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 425 页一、指导销售工作的管理计划在销售工作中，主管人员需要通过具体的销售计划把现实与未来联系起来，以实现由当前的销售状况向理想的销售状态的转换。
第 1节 销售工作中的计划企业重要的销售计划
1．目标市场策略 2．宣传与促销策略
4．销售预算3．销售人力资源计划管理学 (第 2版 )
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1,目标市场策略目标市场策略指出企业在未来特定的期间内将以哪个地区、何种顾客群作为自己的服务对象。
2,宣传与促销策略宣传与促销策略指明企业在未来各期将以什么样的主题、通过何种渠道、向什么人群并以何种方式来传达其有关的产品、服务和企业信息。
第 1节 销售工作中的计划管理学 (第 2版 )
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3,销售人力资源计划企业销售系统必须有其自身的人力资源开发计划，对企业将在何时、何地以何种方式引进何种专业、何种级别或培训何种人才等工作预先作出安排。
4,销售预算任何一项销售工作，包括市场调研、商务谈判和磋商
、宣传等都需要动用一定的资源。一个好的销售预算，可以对各方面销售工作产生很好的指导和控制作用。但编制出好的预算，要求销售主管人员掌握有比较系统的有关销售工作的基础资料、数据和定额等。
第 1节 销售工作中的计划管理学 (第 2版 )
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1,目标确定技能
2,环境分析技能3,预测技能一个优秀的销售主管应该有计划观念和相应的计划技能。
管理学 (第 2版 )
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1,目标确定技能企业的销售工作是由其销售系统来承担的，销售主管人员应为这个系统设置合理的目标。
特别要注意销售目标具有多样性：既有业绩方面的要求，又有系统本身的质量、规模、人员素质等方面的要求。
第 1节 销售工作中的计划管理学 (第 2版 )
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2,环境分析技能环境分析是任何一项计划管理工作的前提或基础。一般地，企业销售工作的环境由内部环境和外部环境构成。
销售工作所面临的企业 内部环境 主要是由企业的决策系统和生产系统所组成； 外部环境 主要是由市场、竞争者、
政府管理部门、立法机构以及其它相应社会机构 (如消费者协会等 )组成。
第 1节 销售工作中的计划管理学 (第 2版 )
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3,预测技能企业销售工作涉及大量的预测活动。
有必要强调指出，对销售主管人员来说，他们所要开展的预测并不仅仅是市场预测。
为做好计划工作，他们的预测工作要包括内部环境和外部环境两大方面。全面的预测，才不致使销售计划工作陷于被动。
第 1节 销售工作中的计划管理学 (第 2版 )
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1,根据销售系统的任务与职能建立合适的组织结构
2,销售系统的工作或职位设计销售工作中的组织管理学 (第 2版 )
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一,根据销售系统的任务与职能建立合适的组织结构在销售系统中不同的职位 /部门设置实际上反映了有关主管人员是如何理解和看待销售工作的总体任务及其任务划分的。
组织结构不仅体现在销售系统的部门化方式上，同时还体现在如何在所设置的部门间建立起沟通和协调的机制，
引入和强化合作的意愿和相应的能力等方面。
第 2节 销售工作中的组织管理学 (第 2版 )
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（ 1）职能缺位和扭曲。销售主管人员因为忽视组织工作，或者因组织能力不足，造成对销售工作的完整任务理解正确全面地理解；即使他们明确了销售的总体任务，但由于任务分解失当，致使一部分任务或工作内容在部门职责中得不到体现，造成有关的职能缺位。
（ 2）沟通阻断。组织工作不仅要解决任务分解即分工、部门设置等问题，还应该解决部门以及个人之间的沟通协调问题。否则，销售系统也不可能创造出理想的业绩。从组织角度解决沟通问题可以有以下途径：第一，建立矩阵式组织结构；第二，组建跨部门的委员会，如宣传创意委员会、考评委员会、预算委员会等，通过委员会定期或不定期的活动来协调有关重大和复杂问题。
第 2节 销售工作中的组织管理学 (第 2版 )
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首先要对销售系统的工作做大类划分，如分为业务性工作和辅助性工作等。
其次，在大类划分基础上根据内外部环境特征、销售人员的素质、企业销售工作的总体思路等来进行具体的岗位设置及相应的工作任务和职责权限设计。
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管理者需要对销售工作以及销售工作人员的特点有明确的认识。
一、销售系统的内在特殊性第 3节 销售工作中的领导
（ 1）销售系统的销售能力除了取决于有形的销售资源如资金、人员数量外，还与一些无形的资源如企业和产品品牌形象，销售渠道的影响力，以及销售人员的经验等有关。
特征 1
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（ 2）在外部环境和组织状况一定的情况下，销售业绩对销售人员个人的依赖性很大。企业销售人员通常会具有比较特别的个性特征、主导需求分布等。
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（ 3）许多销售或与销售有关的工作，如商务谈判、商品展示、宣传促销、市场调查等等，多是在企业以外场所开展的，而且时间也不局限在 8小时以内，这说明销售工作的机动性很大，销售系统中存在着销售人员与销售主管人员之间显著的信息非对称现象。
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1,在销售系统中推行目标管理
2,提高销售工作的丰富化程度
3,不断关注销售人员的需求和行为特征销售系统的领导与激励策略应注意问题管理学 (第 2版 )
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1,在销售系统中推行目标管理目标管理 (MBO) 不仅是一种计划方法，还是一种激励手段。
在销售系统中推行目标管理，不仅有利于提高销售人员的承诺意识，还可以有效地解决由于管理者与业务人员间的“信息非对称”而引发的各种消极或失控的行为。
第 3节 销售工作中的领导管理学 (第 2版 )
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2,提高销售工作的丰富化程度这需要从分权和改进业绩考评方法等方面入手。
工作丰富化措施所以会给工作人员带来激励力，在于它使工作具有了挑战性、自主性和责任感，从而使承担这种工作的人能得到一种内在的成就感和工作意义的体验。
实践表明，此举对改进中高级销售人员的业绩水平具有积极的作用。
第 3节 销售工作中的领导管理学 (第 2版 )
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3,不断关注销售人员的需求和行为特征销售人员的工作性质、自身素质要求等决定了他们与企业其他员工在需求分布、个性特征等方面有所不同。
如果说车间一线职工的行为更符合,X理论” 假设，
那么，销售人员的行为可能更接近于,Y理论” 假设。此外，销售人员的主导需求可能也处在较高的层次上。
弄清以上方面的具体情况，是销售主管人员确立自己的领导风格及改进领导工作的效果所必须的。
第 3节 销售工作中的领导管理学 (第 2版 )
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第 3节 销售工作中的领导首先,需要明确销售工作肩负的使命和发展思路，然后才围绕此建立一种符合这种使命的文化。
策略 1
其次,销售系统的亚文化建设应该与整个企业的文化建设相互支持、和谐匹配，同时适当保持自己的特色。
策略 2
最后,从策略上讲，
由管理人员主动导入的文化口号、内容应简洁扼要。长篇大论、形式主义的东西只会增加文化中的消极因素而不可能有利于积极文化的建立。
策略 3
创建理想的销售系统文化策略管理学 (第 2版 )
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1,销售总体业绩及相应的控制标准企业的销售业绩目标通常是用年度销售额来表示 ;
更完整些的销售业绩目标可能还包括销售增长率、市场占有率及市场占有率增长率等。
第 4节 销售工作中的控制管理学 (第 2版 )
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1,销售总体业绩及相应的控制标准针对总体销售业绩目标制订控制标准，需要做两方面的分解：
第一，把期间性目标分解成各个工作时段的目标，如把年度销售额分解为季度、月度甚至是旬销售额，以便于对各个时期的工作总体情况进行检查和调整，分解的细化程度取决于该项目标或工作的重要性和风险状况。
第二，把总体销售业绩目标分解、落实到企业销售系统的各个部门乃至各个人，由此制定部门、个人的行为控制标准。以销售额的控制为例，企业销售人员有合同签订额、实际成交额、实际到款额等等不同类型的工作目标，
选择哪一个作为销售额控制标准就会影响销售人员采取什么样的工作重点和相应策略。
第 4节 销售工作中的控制管理学 (第 2版 )
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2,宣传拓展目标及相应的控制标准销售工作离不开宣传拓展，在一个公众“注意力”日益成为企业重要资源的经济时代，宣传拓展的效率和质量更是一项决定企业总体业绩的关键因素。
因此，一个完善的销售计划必须含有宣传拓展方面的目标。
第 4节 销售工作中的控制管理学 (第 2版 )
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第 4节 销售工作中的控制
1,销售报表一般讲，每个企业的销售系统都有自己的销售报表。这些报表可以反映企业总体的销售情况；按产品、市场地区的销售情况；发货、售后服务、已收货款以及应收款等情况。通过报表检查工作也是有缺陷的，最典型的问题如：（ 1）报表通常不能反映最新动态。（ 2）报表只提供数字而不能提供数字背后的原因。
管理学 (第 2版 )
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2,情况简报、
汇报情况简报、汇报是一种工作小结，有固定格式与不固定格式两类。
3,会议、
面谈会议和面谈是主管人员了解实际工作进展情况的第三种方式。这种方式有比较好的沟通支持效果，主管人员可以通过面对面地交流及时地发现问题、说清问题并快速解决问题。
管理学 (第 2版 )
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一般的管理控制是谋求对计划和标准要求的状态的恢复，
即针对实际工作偏离控制标准的部分，通过对实际工作调整、
改进，使之达到控制标准所要求的状态。这只是一种常规的
“负馈”性质的控制，或者说是一种恢复性控制。
真正有效的管理控制应该包括两种不同性质或内容的工作改进。
第 4节 销售工作中的控制管理学 (第 2版 )
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1,改进作为被控对象的各项工作如销售工作、市场拓展工作、企业形象提升工作等等。
2,改进作为控制依据的各种目标及控制标准目标和标准是事先规定的，但在组织内外环境面临不确定性的情况下，目标及相应的控制标准有可能存有不合理因素。当实际情况证明事先的目标及由此设定的控制标准本身就有缺陷时，主管人员也要对此作出改进、修正。这种“正馈” 控制在销售管理中是很常见的。
第 4节 销售工作中的控制管理学 (第 2版 )
目录第 1章 管理者与管理工作第 3章 计划第 11章 理财工作管理过程第 4章 组织第 5章 领导第 6章 控制第 7章 管理思想的演变第 8章 事务型管理与变革型管理第 9章 人力资源管理过程第 10章 销售工作管理过程第 2章 管理决策版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 451 页第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月第 11章 理财工作管理过程第 1节 理财工作中的计划第 3节 理财工作中的领导第 4节 理财工作中管理控制第 2节 理财工作中的组织版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 452 页管理学 (第 2版 )
管理学 (第 2版 )
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理财工作的管理协调 理财工作的产出理财工作的投入人力资源信息资源物质资源权力资源企业理财工作的投入 —产出过程图管理学 (第 2版 )
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1,严谨、合理的计划工作有利于企业确认改进理财工作 的目标与途径。
2,计划工作有利于确保企业改进理财工作的可行性，
避免出现有关的风险。
3,计划可以起到沟通和激励作用。这种作用对于协调一致地、有步骤地推进理财工作改进的极为必要。
第 1节 理财工作中的计划管理学 (第 2版 )
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(1)当前的职能和职能分布
(2)当前的理财资源规模和结构
(3)当前的理财技术,方法和流程
……
（其他理财工作现状）
对未来某时刻企业理财工作应达到状态的分析
(1)未来的职能和职能分布
(2)未来的理财资源规模和结构
(3)未来的理财技术,方法和流程
……
（ 其他理财工作的目标状态 ）
由起点向终点过渡的安排
(1)工作改进的基本思路
(2)人力资源规则
(3)业务流程改进计划
(4)组织变革计划
……
（ 其他改进的具体安排 ）
第一步：计划的起点 第二步：计划的终点 第三步,过渡过程安排管理学 (第 2版 )
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和其他计划一样，理财工作的计划必须由现状分析开始，而只有当计划起点、终点都搞清以后，人们才能安排各种过渡方案，这就像只有先建立了桥墩以后才能架设桥梁一样。对计划的内在逻辑的破坏，会使现实中的“计划” 经常起不到应有的作用。
第 1节 理财工作中的计划管理学 (第 2版 )
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一方面，很多理财主管人员平时忙于事务性工作，使他们无法分出精力来开展系统细致的计划工作，等到形势迫使他们不得不制订计划时，
时间往往就很紧迫了。在这种情况下，他们往往省去一些工作，而首先忽略的往往就是第一步对现实的分析。
另一方面，在计划工作的三个基本步骤中，第二、三两个步骤涉及到对目标的确认以及对通往目标的途径安排，相对来说，这方面工作比较令人振奋，因为目标总是优于现实的。
第 1节 理财工作中的计划管理学 (第 2版 )
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（一）理财过程中的管理计划与企业的理财业务计划的区别首先，从 性质 上讲：
（ 1）企业的理财计划或财务计划是一种 业务计划,
主要包括预期财务报表 (损益表和资产负债表 )和现金计划等。它是企业理财活动的产出之一。
（ 2）理财过程的工作计划是一种 管理行为,其目的是协调和指导企业理财活动本身的改进和提高。
第 1节 理财工作中的计划管理学 (第 2版 )
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（一）理财过程中的管理计划与企业的理财业务计划的区别其次，从 内容 上讲：
（ 1）作为业务计划的企业财务计划，主要包括企业的预期财务报表以及各种预算，其具体内容取决企业整体经营、外部竞争的状况。
（ 2）理财过程中的管理计划的内容，在各个时期有其不同的组成，这种内容主要取决于企业有关管理人员对理财过程工作改进的要求和设想。
第 1节 理财工作中的计划管理学 (第 2版 )
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（一）理财过程中的管理计划与企业的理财业务计划的区别第三，从 计划工作的承担者 来讲：
（ 1）作为业务计划的企业理财计划是企业理财部门的员工协作行 动的成果。制订这种计划也是他们的本职工作。
（ 2）理财过程中的管理计划则是一种管理活动，是由该过程中的管理人员 (通常是财务经理、总会计师等 )
来完成的。
第 1节 理财工作中的计划管理学 (第 2版 )
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(二 )企业理财过程中管理计划的一些典型内容和成果
1,人力资源计划第 1节 理财工作中的计划企业的总体发展战略 企业的成长阶段会计准则和有关的规范企业理财系统的职责或使命国内外竞争对手的理财策略和水平外部经营环境，如：资本市场发育程度，
融资渠道状况等决定企业理财系统职责和使命的主要参考因素管理学 (第 2版 )
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2,
主要指理财手段、理财方法等方面的改进。通过工作改进可以提高企业理财工作的效率和精确度。
企业理财工作在很大程度上是一种信息处理工作。这就存在一个对信息的收集、分析、存储、传递、反馈等等方面的处理问题，信息技术的发展为企业理财工作的改进提供了各种机会和途径。但是要注意，把信息技术，具体地说就是计算机技术引入到企业理财工作中来以提高理财工作的效率和精度，这只是一个总的原则。
在这个原则下需要进一步确定在什么环节上，通过什么样的具体方式，以什么为目标通过信息技术来促进理财工作的质量、效率等。
第 1节 理财工作中的计划
(二 )企业理财过程中管理计划的一些典型内容和成果管理学 (第 2版 )
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2,
以计算机辅助企业财务管理为例，其改进计划如下图所示。
策略分析,
这些质量和效率瓶颈可以通过什么样的策略或方法来改进？
需求分析,
企业的整体理财过程中存在哪些质量和效率瓶颈？
过程分析,
通过引入信息技术来改进企业的理财工作水平要经历哪几个阶段？各阶段之间如何协调？
资源分析,
企业理财工作改进需要哪些种类的投入？每种投入的规模如何？
影响分析,
引入计算机手段后会对现有的理财系统产生哪些影响？
第 1节 理财工作中的计划管理学 (第 2版 )
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3,组织或流程改进计划企业的理财工作是一个由众多人参与的不间断的活动过程。
作为一个业务组织，企业理财系统有其自身的业务流程和与之相应的部门设置。通过调整和改进流程并在此基础上建立新的组织结构、沟通机制，这称之为企业流程重组或再造。
对于一些企业特别是大型企业来说，在其理财系统中通过业务流程重组来改进整体工作质量和效率是管理的最新趋势之一。 但这种重组本身就是一个复杂的过程，它需要一个严密的计划来加第 1节 理财工作中的计划
(二 )企业理财过程中管理计划的一些典型内容和成果管理学 (第 2版 )
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企业理财过程中的组织工作主要是对分工和协作的处理，这也是所有管理组织工作的基本核心。
从企业理财过程的特点看，财务主管人员要较好地完成这一过程中的组织工作有两个重要的策略，即彻底掌握组织工作的过程或者说程序以便为组织变革和创新创造条件；系统掌握企业理财的业务流程以便在合适的时机进行流程重组以提高企业理财的整体业务效率。
第２节 理财工作中的组织管理学 (第 2版 )
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第２节 理财工作中的组织企业理财系统的使命和总体职责与分项任务对应的部门和岗位设置部门间的沟通机制和有关规范组织文化的建设对理财系统总体任务的分解企业理财系统的总体任务
1 2 3 4 5 6
企业理财系统组织工作的总体逻辑顺序管理学 (第 2版 )
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强调领导方式应随机制宜的权变领导理论指出，组织中管理者的领导风格是否有效，取决于特定的情境状况。
第 3节 理财工作中的领导管理学 (第 2版 )
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以任务结构这一情境因素为例，它可以通过某种手段加以影响可控制。
下表列出了几种理财工作的任务结构状况。如果其他多件不变,关系导向型的领导 在管理 A,B,C等项工作时可取得较好的效果，而 任务导向型领导 则在 D,E,F等项工作中可取得较好的成绩。
第 3节 理财工作中的领导任务结构高的理财工作 任务结构低的理财工作
A 财务分析、数据表分析、比率分析 D 存在风险因素的项目 的 可行性研究
B 财务计划 E 企业并购
C 流动资产管理 F 资本经营管理学 (第 2版 )
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第 3节 理财工作中的领导管理学 (第 2版 )
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一样，需要积极的组织氛围、组织文化来诱导和鼓励系统成员的合作行为。
企业的理财系统尤其需要通过组织气氛、组织文化方面的变革来改善理财工作的业绩。和许多企业中的研究开发、市场营销部门不一样，我国企业的财务部门是一个传统部门，原有的工作环境、职能和行为方式已形成了定式。
在这个固有的文化模式中，许多因素具有双重效果，也即既有积极的一面，又有消极的一面。区别这些文化因素的性质就成为我国企业理财系统改进工作的重要环节。
第 3节 理财工作中的领导管理学 (第 2版 )
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第 3节 理财工作中的领导传统的企业理财系统中倡导的典型文化 新的企业理财系统中倡导的典型文化
1,完成既定的理财工作任务 1,关注企业的整体发展战略，使理财工作最 大限度地服务于企业发展的需要
2,严格按规章制度办事 2,富有创新精神，随时或主动地响应变化了 的环境或竞争形式
3,一丝不苟地完成本职工作 3,奉公守法
4,严格按上级指示办事 4,主动合作，学会在团队中找到自己的最佳 位置管理学 (第 2版 )
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管理学 (第 2版 )
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1,理财过程中的控制标准
2,理财工作的检查与测量
3,理财过程中的偏差纠正第 4节 理财工作中的管理控制管理学 (第 2版 )
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1,理财过程中的控制标准企业理财过程中的控制标准要根据企业理财工作的目标要求来设置，而理财工作目标可分为业务方面的目标和工作质量、服务水平方面的目标两类。
第 4节 理财工作中的管理控制管理学 (第 2版 )
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2,理财工作的检查与测量检查与衡量是完成控制职能的必要环节。在这个环节上，企业理财系统的主管人员需要对照控制标准来检查、衡量实际工作的进展情况。
检查与衡量实际工作除了要根据控制标准的要求来开展以外，
还应注意检查与衡量本身的方式方法，以便在确保检查与衡量工作精确性的同时设法提高检查与衡量工作的效率。如果精确性、效率方面不能达到一定的要求，控制工作就难免要遭致失败。
第 4节 理财工作中的管理控制管理学 (第 2版 )
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3,理财过程中的偏差纠正将检查与衡量出的实际工作与控制标准进行比较，管理人员会得出有关工作相对于控制标准是否存在偏差的结论。
编差纠正，故名思义，就是对企业理财工作中的这种偏差进行矫正，使有关工作保持在事先规定的要求范围之内。
第 4节 理财工作中的管理控制管理学 (第 2版 )
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反馈控制 是最常见的一种控制类型，它的最大特点是经济和操作方便，适用范围广。反馈控制的缺点也是很明显的，这就是某些偏差的影响是不能被完全事后消除的。企业不可能完全排除在企业理财过程中由于反馈控制措施滞后而导致重大损失的情形。
因此,企业理财过程比其他业务过程更需要加强前馈控制和同步控制,而这两种控制又要求企业理财系统的主管人员必须具备一定的预测能力和概念能力。
第 4节 理财工作中的管理控制管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 478 页三、企业理财过程中的基本控制原则企业理财工作是一个复杂的业务活动组合，对这个过程实施有效的管理控制应注意一些重要的控制原则及策略。
第 4节 理财工作中的管理控制原则 1
首先，要注意避免有关的控制信息失真。企业理财过程中的很多信息是以统计数据、会计科目的核算数据的形式出现的，这些信息在被提供到管理者手中作为控制依据时往往实际的情况又发生了变化，而且这种变化有时还十分巨大。因此，优化反馈信息形式及传递速度就是提高理财过程控制质量的重要策略。
管理学 (第 2版 )
第 页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著2005年 10月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著年 月 版权所有，未经允许不得翻版年 月 第 479 页三、企业理财过程中的基本控制原则第 4节 理财工作中的管理控制原则２
其次，对企业理财过程的控制应有选择、有重点，确保关键环节的工作处于高质量的控制之下。而这种高质量的控制往往需要使用前馈类型或同步型的控制。
原则３
再次，鉴于企业的理财工作是一项“知识密集型”工作，
理财系统的工作业绩更大地依赖于该系统工作人员的素质和工作态度，因此，对企业理财过程的控制要把对工作质量、
服务水平的控制工作放在重要位置，通过加强对理财人员工作能力、工作态度、工作作风的引导和控制来达到提升该系统工作业绩的目的。
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