职业人能力提升的 23种常用方法
加入 WTO：危机与挑战产品创新 优质服务 参于竞争
问题
1,准备如何?
2,有准备,设计出对策了,能力适应吗?
3,不能适应,只有淘汰?
用于拟定计划的思维训练常用有 4个方法目标树、优先顺序排列法、鱼骨图法、
心理图像法
1,目标树（问题树）策划法：规划、计划系统思维。
目标：国家、企业、职业人计划存在什么问题：拟定、执行例⑴,×× 空调突发定单，必须在 5日内向欧州 × 国发送 两万台，当前库存为零。
两万台在线产品组织调度
1号线
2号线关键工序 1
关键工序 2
华北地区华东地区北京天津石家庄上海杭州目标树法
2,鱼骨图处置法：重大事件应变思维
“市场唯一不变的是变”
例⑵：某用户电视机爆炸引起家庭失火危机品牌产品的声誉、质量信誉。
计划制定：谁（事）、车、事故调查、状况分析、
责任、处理、时限、传媒处理意见责任分析 失火原因 派谁处理电视机状况 失火地点鱼骨图法
3,优先顺序排列法：设计要素思维以时间为序、以事件发生的先后为序、
以轻重缓急为序、以要素为序。
例⑴要素 2万台,5天例⑵企业形象、产品信誉、整体要素什么事、谁来做、周期、目标、进度、
要求、关联、评价、考核、反馈
用于决策思维活动和处置重大问题的思维方法共 12个，我们介绍 6个。
漏斗法、问题树、脑力激励法、创意思维法、信息支持法、矩阵法、决策树法、
加权指数法、系统模型法、逻辑原理法、
电脑模拟法、沙盘推演法
4,漏斗法：市场调查和企业诊断例⑶,对 ×× 产品市场环境调查（险种设计调查）
调查要素：人群设计、感兴趣程度、价格、受益、竞争对手、同类产品概况、
创新能力、创新状况 ……
统计结果输入 → 创新产品成为重要问题输入问题输出问题例⑷：对 ×× 企业进行诊断
×× 印刷厂，效益不好，对其进行 诊断。
①主管领导认为：思想保守，对“发展是硬道理”认识不足。
②调查：成本高，缺乏竞争力，具备国营企业的特点，如：设备阵旧、机构臃肿、
观念落后 ……,年亏损 136万元。
③生存问题。
说明原有的判断是错误的
5,脑力激励法：难点判断重大问题思维不片面、难点思维有突破例⑸：恶意转嫁损失是保险业很难处理的问题之一。
激励条件：
①人员组成要合理，上下级、内外行；
②难点明确；
③随便发言、不反驳、不批判当事人可以引导，最后拿出意见。
6,创意思维：营销策划例⑹：请业务管理部对 2001年财产险种提出一个营销策划方案。
这是一个以满足市场需求为目标的团队类项目，
要按照市场规律进行计划。
营销策划一般包括四个部分：
分析市场机会 选择目标市场进行营销整合 控制营销活动
①界定策划内容：前两部分
②明确策划范围：企业财产险
③以 × 案例作为研究对象，它可以同我们的营销计划相近，相似或者不着边。但一定是相对成功的高一点低一点、长一点短一点、多一点少一点创意原则：出其不意、情理之中
7,信息支持法：决策思维训练
①谋断分离：减少非理智因素（自律意识、自我约束、自洁能力）；决策失误（随意性、盲目性、为私性）。
②谋在于群，断在于独：,明 ·张居正,
“天下之事,虑之贵祥,行之贵力,谋在于群,断在于独。”
例⑺：潍坊分公司 2001年经营目标，
保费 1.217亿元，比上年度增长 10%，市场占有率由 31.5%提高到 35% 以上，计划力争 1.379
亿元，增长 20%。
征求意见？各自都应该做什么计划？
制定目标是为了推行目标管理。
大目标计划就要考虑：如目标设定的根据？是如何设定的？合不合理？
达到什么程度为实现？有无可能实现？谁负责规划？谁负责执行？谁对执行的结果负责？结果不理想时能否分辨出到底是规划错误还是执行不力？
或者各负多少责任？结果好时谁的功劳大？如何奖励？过程中的问题由谁来裁决？必要的资金如何合理的配置？资源如何合理的使用、共享？ ……
小目标计划要考虑：
目标是如何分解的？合不合理？达到什么程度为实现？有无可能实现？ ……
员工既可以为大目标计划献计献策，也可以为小目标计划出主意，想办法。
③ 回答这些问题的依据和条件是信息。
决策链的建立和完成都离不开信息。
建立策划决策链：
链头：遵循与外部环境变化相一改的企业理念和经营思想。
链身：从谋划构思到设计备选方案。
链尾：通过集体评价和论证，作出选择和决断的全过程。
包括：前提假设，推论能力 —实现目标，
会是什么样子？
信息收集、整理、分析、归纳能力 —逻辑判断能力。
企业当前最簿弱，最不适应竞争的关键环节之一：信息不灵和信息系统不完善（信息源、信息库、信息流）
企业信息的八个特性：可扩充性、可压缩性、可替代性、可传送性、可扩散性、可共享性、可开发性、无限性。
企业信息的八个功能：推进社会发展、积累继承、技术创新源泉、技术发展、引进转让、
影响其他资源、强化管理（组织指挥、控制反馈、过程渗透）、促进发展（提高素质、最优化设计、正确思维方法）。
信息收集靠临时突击造成信息不全、不准、
不可靠甚至污染 ——信息源不同。
造成信息垄断，信息孤岛症，信息泛滥和信息贫乏共存 ——信息库没有建立。
造成信息过时，废旧信息干扰决策，信息分析、信息归纳、整理不到位、提供的信息支持决策不敢用 ——信息流不畅。
通过信息系统的建设来实现。
8,矩阵法：决策方案选择例⑺,×× 企业对财务支出配置决策矩阵图。
系统内部相互制约 ——选择条件什么是决策的关键 ——资金要素的相互关系 ——竞争环境（技术创新）
设备引进成品销售入 库合格品技术创新 技术改造财务决策 外部欠账原材料采购生产成本管理成本 生产工序
9,加权指数法：协助决策例⑻：美国通用电气公司系列三种产品与竞争对手相比竞争对手 产品 甲 乙 丙甲 乙 丙发 展 参数设计增 长 优劣对比监视区 选择产品（加权）
成 熟 策划营销下 降产品 /市场开发矩阵 例⑺中对技术创新加权相对位置
用于标准制定的方法有 9个,我们介绍 4个。
分类法 (关键程序分类 )、巴特莱法则、
流程图（管理流程、工作流程、工艺流程、项目流程、管制图）、检查表、动作研究。
10.二八定律 (巴特莱法则 )：标准项目判断例⑼：“不管大事小事我都努力去做”，不是愚蠢也是笨办法，此人要得到赏识和发展很难。“要无为而为”。
建立工作标准数量选择方法
——用 80的精力去做 20%工作,得到 80%效果。
——80%的保费收入源于 20%的保户，做好
20%保户的工作就会获得 80%的效益。
——搞好 20%人的关系，就会得到 80%的关系效应。
工作标准 → 实现责任分明 → 奖惩清晰 → 工作效率制定标准：与国际接轨,首先要自己有轨，轨就是标准凡是期望自己有所发展的人，都愿意把事情做好。什么是好？随着社会、科学的发展，对事物的认识哪些需要有标准，哪些不需要标准，二八定律是确定标准数量的方法例 ⑽,服务性体系建设：服务标准是基础青岛太平洋保险公司提出业务员为保户服务，
科长为一线服务，处长为科长服务的服务保证体系。
员工没有意志力，说消极的话最容易，很痛快。经理人工作无标准，说不负责任的话最容易，很痛快。
业务员工作只有标准化 → 才能实现高质量 →
保户才满意经理人（科长、处长）工作只有标准化 → 高质量 → 业务员满意
11,管理流程图：建立管理标准的源头例⑾,×× 企业管理标准的管理流程图（附图 1）
12,工作流程图：保证工作质量，提高工作效率的重要手段例⑿,×× 公司（小）物品采购工作流程图，也可用于部门内部
（附图 2）
例⒀,×× 企业重大项目招（议）
标工作流程图
（附图 3）
13,工艺流程图：保证技术质量的关键例⒁,×× 企业固定资产检修工艺流程
（保险业也同样有重大固定资产）
（附图 4）
14,项目流程图：风险规避的有效方法例⒂,×× 企业关键设备购置流程
（附图 5）
用于成果管制的方法 17个，我们介绍 3个。
a,QC七大手法：用于产品质量管理调查表法、分层法、排列图法、因果图、散步图、直方图、控制图
b,新 QC七大手法：用于工作计划不同的质量管理阶段
P1阶段：关键图法,KJ法（卡片法）
P2阶段：系统图法、矩阵图、矩阵数据图
P3阶段：卡线图,PD—PC法
c,任务交叉法
d,差异化产品设计
15,进度管制图：满足市场需求，进度比项目本身更重要。
技术创新活动有三种：
①原始创新
②跟踪创新
③技术扩散创新产品创新的一般规律，也适用于险种开发创新。
例⒃：险种开发（技术创新）,从进入市场规率看。
平安保险 80% 市场份额导入 成熟 市场弱化区垄断利润 平均利润太平洋保险 ●
0 市场导入 20% 市场弱化区要求：信息灵，导入点左移导入快,0-导入点距离短效率高，导入点 —弱化点拉长
16,差异化产品设计：掠夺市场的法宝例⒄：从险种设计或推行看，在操作和驱动过程中，由于误区和规避不当而导致的失败。
· 无意义差异化险种。当保户既不能在保险功能的提高上获得任何好处，又不能在企业管理成本的降低上产生优势。这样的险种对市场就毫无意义。
当这种差异的价值不明显或无法计量时，
问题就更严重了。
· 不经济的差异化险种，增加的险种特色或种类所带来的额外成本有可能超过收益增长。如付赔的机率增加太快。
· 无形的差异化险种。保户没有意识到这种差异或者根本不了解这种差异所具有的价值。推行这类险种一定会失败的。
17,分层管理：提高服务质量的有效途径售前服务 (寻保服务 )：解决认知问题 [开发难度、科技含量 (对顾客带来的好处 )]，
知识服务为主售中服务 (承保服务，防灾防损服务 )：解决认可问题，感受到售前服务的真实可信，
花钱带来现实利益。提高品牌价值，功能服务为主售后服务 (理赔服务 )：提高品牌价值，效率,
定损、定赔。质量服务为主
用于绩效管理和绩效评价的方法有 23
个，其中相对评价法 4个。
即交替排列法、因素排序法、配对比较法、强制分布法。绝对评价法 12个
（后面专门表示）。
管理考核方法 7个，即目标管理法、任务管理法、行为管理法、权变管理法、
经济手段法、定量分析法、部门考核法、我们有重点的介绍几个。
18,因素排序法：相对绩效评价方法之一姓 名 责任心 主动性 协调性 纪律性 合计
A 1 1 2 3 7
B 2 3 1 2 8
C 3 4 3 4 11
D 4 2 5 6 17
E 5 6 6 1 21
F 6 5 4 5 20
19,交替排序法：相对绩效评价方法之二
a,评价等级最高的员工 h.
b,仅次于最高的员工 i.
c,j.
d,k.
e,l.
f,m,略高于最低的员工
g,n,评价等级最低的员工
20,配对比较法：相对绩效评价方法之三姓名 A B C C 合计
A 1 0 1 2
B 0 0 1 1
C 1 1 1 3
D 0 0 0 0
21,强制分布法：相对绩效评价方法之四
10% 20% 40% 20% 10%
22,可测性评价：绝对评价 12法
a,生产记录法 g,叙述法
b,定期检查法 h,作业标准法
c,推进法 i,图表尺度法
d,行动特征评定法 j,目标管理法
e,减分法 k,强制选择法
f,关键事件法 l,指导记录法
23,部门考核流程图：管理目标绩效评价法例⒅,×× 公司内单位考核工作流程图
（附图 6）
结束语
1.学习和定位是职涯设计的基础素质提升首先是能力提升，能力提升必须是学习欲望和学习内容的提升。
2.目标和计划是提升的手段没有目标是穷人的特征；过高或过低都不利于发展；计划要可操作、必须完成。
3.实践和完善是提升的阶梯计划为了实践，成长的过程是痛苦的过程；实践为了目标，只要专注就能创造奇迹。
弱智儿童（朱朱）指挥美国乐队，说明人的潜力是很大的，远远没有发挥出来。
4.毅力（意志）就是成果泄气话说起来最容易，“没办法”是人缺乏意志的表现。没有意志就没有成果成功者总是从主观上找方法，失败者总是从客观上原因。
谢 谢 ！
加入 WTO：危机与挑战产品创新 优质服务 参于竞争
问题
1,准备如何?
2,有准备,设计出对策了,能力适应吗?
3,不能适应,只有淘汰?
用于拟定计划的思维训练常用有 4个方法目标树、优先顺序排列法、鱼骨图法、
心理图像法
1,目标树（问题树）策划法：规划、计划系统思维。
目标：国家、企业、职业人计划存在什么问题：拟定、执行例⑴,×× 空调突发定单，必须在 5日内向欧州 × 国发送 两万台，当前库存为零。
两万台在线产品组织调度
1号线
2号线关键工序 1
关键工序 2
华北地区华东地区北京天津石家庄上海杭州目标树法
2,鱼骨图处置法：重大事件应变思维
“市场唯一不变的是变”
例⑵：某用户电视机爆炸引起家庭失火危机品牌产品的声誉、质量信誉。
计划制定：谁（事）、车、事故调查、状况分析、
责任、处理、时限、传媒处理意见责任分析 失火原因 派谁处理电视机状况 失火地点鱼骨图法
3,优先顺序排列法：设计要素思维以时间为序、以事件发生的先后为序、
以轻重缓急为序、以要素为序。
例⑴要素 2万台,5天例⑵企业形象、产品信誉、整体要素什么事、谁来做、周期、目标、进度、
要求、关联、评价、考核、反馈
用于决策思维活动和处置重大问题的思维方法共 12个，我们介绍 6个。
漏斗法、问题树、脑力激励法、创意思维法、信息支持法、矩阵法、决策树法、
加权指数法、系统模型法、逻辑原理法、
电脑模拟法、沙盘推演法
4,漏斗法：市场调查和企业诊断例⑶,对 ×× 产品市场环境调查（险种设计调查）
调查要素：人群设计、感兴趣程度、价格、受益、竞争对手、同类产品概况、
创新能力、创新状况 ……
统计结果输入 → 创新产品成为重要问题输入问题输出问题例⑷：对 ×× 企业进行诊断
×× 印刷厂，效益不好，对其进行 诊断。
①主管领导认为：思想保守，对“发展是硬道理”认识不足。
②调查：成本高，缺乏竞争力，具备国营企业的特点，如：设备阵旧、机构臃肿、
观念落后 ……,年亏损 136万元。
③生存问题。
说明原有的判断是错误的
5,脑力激励法：难点判断重大问题思维不片面、难点思维有突破例⑸：恶意转嫁损失是保险业很难处理的问题之一。
激励条件：
①人员组成要合理，上下级、内外行；
②难点明确；
③随便发言、不反驳、不批判当事人可以引导，最后拿出意见。
6,创意思维：营销策划例⑹：请业务管理部对 2001年财产险种提出一个营销策划方案。
这是一个以满足市场需求为目标的团队类项目，
要按照市场规律进行计划。
营销策划一般包括四个部分：
分析市场机会 选择目标市场进行营销整合 控制营销活动
①界定策划内容：前两部分
②明确策划范围：企业财产险
③以 × 案例作为研究对象，它可以同我们的营销计划相近，相似或者不着边。但一定是相对成功的高一点低一点、长一点短一点、多一点少一点创意原则：出其不意、情理之中
7,信息支持法：决策思维训练
①谋断分离：减少非理智因素（自律意识、自我约束、自洁能力）；决策失误（随意性、盲目性、为私性）。
②谋在于群，断在于独：,明 ·张居正,
“天下之事,虑之贵祥,行之贵力,谋在于群,断在于独。”
例⑺：潍坊分公司 2001年经营目标，
保费 1.217亿元，比上年度增长 10%，市场占有率由 31.5%提高到 35% 以上，计划力争 1.379
亿元，增长 20%。
征求意见？各自都应该做什么计划？
制定目标是为了推行目标管理。
大目标计划就要考虑：如目标设定的根据？是如何设定的？合不合理？
达到什么程度为实现？有无可能实现？谁负责规划？谁负责执行？谁对执行的结果负责？结果不理想时能否分辨出到底是规划错误还是执行不力？
或者各负多少责任？结果好时谁的功劳大？如何奖励？过程中的问题由谁来裁决？必要的资金如何合理的配置？资源如何合理的使用、共享？ ……
小目标计划要考虑：
目标是如何分解的？合不合理？达到什么程度为实现？有无可能实现？ ……
员工既可以为大目标计划献计献策，也可以为小目标计划出主意，想办法。
③ 回答这些问题的依据和条件是信息。
决策链的建立和完成都离不开信息。
建立策划决策链：
链头：遵循与外部环境变化相一改的企业理念和经营思想。
链身：从谋划构思到设计备选方案。
链尾：通过集体评价和论证，作出选择和决断的全过程。
包括：前提假设，推论能力 —实现目标，
会是什么样子？
信息收集、整理、分析、归纳能力 —逻辑判断能力。
企业当前最簿弱，最不适应竞争的关键环节之一：信息不灵和信息系统不完善（信息源、信息库、信息流）
企业信息的八个特性：可扩充性、可压缩性、可替代性、可传送性、可扩散性、可共享性、可开发性、无限性。
企业信息的八个功能：推进社会发展、积累继承、技术创新源泉、技术发展、引进转让、
影响其他资源、强化管理（组织指挥、控制反馈、过程渗透）、促进发展（提高素质、最优化设计、正确思维方法）。
信息收集靠临时突击造成信息不全、不准、
不可靠甚至污染 ——信息源不同。
造成信息垄断，信息孤岛症，信息泛滥和信息贫乏共存 ——信息库没有建立。
造成信息过时，废旧信息干扰决策，信息分析、信息归纳、整理不到位、提供的信息支持决策不敢用 ——信息流不畅。
通过信息系统的建设来实现。
8,矩阵法：决策方案选择例⑺,×× 企业对财务支出配置决策矩阵图。
系统内部相互制约 ——选择条件什么是决策的关键 ——资金要素的相互关系 ——竞争环境（技术创新）
设备引进成品销售入 库合格品技术创新 技术改造财务决策 外部欠账原材料采购生产成本管理成本 生产工序
9,加权指数法：协助决策例⑻：美国通用电气公司系列三种产品与竞争对手相比竞争对手 产品 甲 乙 丙甲 乙 丙发 展 参数设计增 长 优劣对比监视区 选择产品（加权）
成 熟 策划营销下 降产品 /市场开发矩阵 例⑺中对技术创新加权相对位置
用于标准制定的方法有 9个,我们介绍 4个。
分类法 (关键程序分类 )、巴特莱法则、
流程图（管理流程、工作流程、工艺流程、项目流程、管制图）、检查表、动作研究。
10.二八定律 (巴特莱法则 )：标准项目判断例⑼：“不管大事小事我都努力去做”，不是愚蠢也是笨办法，此人要得到赏识和发展很难。“要无为而为”。
建立工作标准数量选择方法
——用 80的精力去做 20%工作,得到 80%效果。
——80%的保费收入源于 20%的保户，做好
20%保户的工作就会获得 80%的效益。
——搞好 20%人的关系，就会得到 80%的关系效应。
工作标准 → 实现责任分明 → 奖惩清晰 → 工作效率制定标准：与国际接轨,首先要自己有轨，轨就是标准凡是期望自己有所发展的人，都愿意把事情做好。什么是好？随着社会、科学的发展，对事物的认识哪些需要有标准，哪些不需要标准，二八定律是确定标准数量的方法例 ⑽,服务性体系建设：服务标准是基础青岛太平洋保险公司提出业务员为保户服务，
科长为一线服务，处长为科长服务的服务保证体系。
员工没有意志力，说消极的话最容易，很痛快。经理人工作无标准，说不负责任的话最容易，很痛快。
业务员工作只有标准化 → 才能实现高质量 →
保户才满意经理人（科长、处长）工作只有标准化 → 高质量 → 业务员满意
11,管理流程图：建立管理标准的源头例⑾,×× 企业管理标准的管理流程图（附图 1）
12,工作流程图：保证工作质量，提高工作效率的重要手段例⑿,×× 公司（小）物品采购工作流程图，也可用于部门内部
（附图 2）
例⒀,×× 企业重大项目招（议）
标工作流程图
（附图 3）
13,工艺流程图：保证技术质量的关键例⒁,×× 企业固定资产检修工艺流程
（保险业也同样有重大固定资产）
（附图 4）
14,项目流程图：风险规避的有效方法例⒂,×× 企业关键设备购置流程
（附图 5）
用于成果管制的方法 17个，我们介绍 3个。
a,QC七大手法：用于产品质量管理调查表法、分层法、排列图法、因果图、散步图、直方图、控制图
b,新 QC七大手法：用于工作计划不同的质量管理阶段
P1阶段：关键图法,KJ法（卡片法）
P2阶段：系统图法、矩阵图、矩阵数据图
P3阶段：卡线图,PD—PC法
c,任务交叉法
d,差异化产品设计
15,进度管制图：满足市场需求，进度比项目本身更重要。
技术创新活动有三种：
①原始创新
②跟踪创新
③技术扩散创新产品创新的一般规律，也适用于险种开发创新。
例⒃：险种开发（技术创新）,从进入市场规率看。
平安保险 80% 市场份额导入 成熟 市场弱化区垄断利润 平均利润太平洋保险 ●
0 市场导入 20% 市场弱化区要求：信息灵，导入点左移导入快,0-导入点距离短效率高，导入点 —弱化点拉长
16,差异化产品设计：掠夺市场的法宝例⒄：从险种设计或推行看，在操作和驱动过程中，由于误区和规避不当而导致的失败。
· 无意义差异化险种。当保户既不能在保险功能的提高上获得任何好处，又不能在企业管理成本的降低上产生优势。这样的险种对市场就毫无意义。
当这种差异的价值不明显或无法计量时，
问题就更严重了。
· 不经济的差异化险种，增加的险种特色或种类所带来的额外成本有可能超过收益增长。如付赔的机率增加太快。
· 无形的差异化险种。保户没有意识到这种差异或者根本不了解这种差异所具有的价值。推行这类险种一定会失败的。
17,分层管理：提高服务质量的有效途径售前服务 (寻保服务 )：解决认知问题 [开发难度、科技含量 (对顾客带来的好处 )]，
知识服务为主售中服务 (承保服务，防灾防损服务 )：解决认可问题，感受到售前服务的真实可信，
花钱带来现实利益。提高品牌价值，功能服务为主售后服务 (理赔服务 )：提高品牌价值，效率,
定损、定赔。质量服务为主
用于绩效管理和绩效评价的方法有 23
个，其中相对评价法 4个。
即交替排列法、因素排序法、配对比较法、强制分布法。绝对评价法 12个
（后面专门表示）。
管理考核方法 7个，即目标管理法、任务管理法、行为管理法、权变管理法、
经济手段法、定量分析法、部门考核法、我们有重点的介绍几个。
18,因素排序法：相对绩效评价方法之一姓 名 责任心 主动性 协调性 纪律性 合计
A 1 1 2 3 7
B 2 3 1 2 8
C 3 4 3 4 11
D 4 2 5 6 17
E 5 6 6 1 21
F 6 5 4 5 20
19,交替排序法：相对绩效评价方法之二
a,评价等级最高的员工 h.
b,仅次于最高的员工 i.
c,j.
d,k.
e,l.
f,m,略高于最低的员工
g,n,评价等级最低的员工
20,配对比较法：相对绩效评价方法之三姓名 A B C C 合计
A 1 0 1 2
B 0 0 1 1
C 1 1 1 3
D 0 0 0 0
21,强制分布法：相对绩效评价方法之四
10% 20% 40% 20% 10%
22,可测性评价：绝对评价 12法
a,生产记录法 g,叙述法
b,定期检查法 h,作业标准法
c,推进法 i,图表尺度法
d,行动特征评定法 j,目标管理法
e,减分法 k,强制选择法
f,关键事件法 l,指导记录法
23,部门考核流程图：管理目标绩效评价法例⒅,×× 公司内单位考核工作流程图
（附图 6）
结束语
1.学习和定位是职涯设计的基础素质提升首先是能力提升，能力提升必须是学习欲望和学习内容的提升。
2.目标和计划是提升的手段没有目标是穷人的特征；过高或过低都不利于发展；计划要可操作、必须完成。
3.实践和完善是提升的阶梯计划为了实践，成长的过程是痛苦的过程；实践为了目标，只要专注就能创造奇迹。
弱智儿童（朱朱）指挥美国乐队，说明人的潜力是很大的，远远没有发挥出来。
4.毅力（意志）就是成果泄气话说起来最容易，“没办法”是人缺乏意志的表现。没有意志就没有成果成功者总是从主观上找方法，失败者总是从客观上原因。
谢 谢 ！
