管理學導論
管理,有效使用人力、設備、資訊等資源，
以達成組織目標的行動
管理者：
透過他人執行工作的人
最高執行主管
經理
現場領班
管理五大機能
計劃 (planning)
組織 (organizing)
用人 (staffing)
領導 (leading)
控制 (controlling)
管理學導論
動盪環境下的管理者
技術變遷
政治介入
開放管制
全球競爭
面對最不可測的未來
面對充滿機會的未來
面對最多挑戰的未來
成功
將屬於最能有效管理變革的管理人
管理學導論
目前管理者任務環境特性
技術創新 新秩序建立中
全球化 全球民主浪潮
開放管制 服務產業快速發展
重視人力資源
知識將成為企業最關鍵、最難取得的資源；
管理知識人力將成為管理者最大挑戰。
管理學導論
現代組織管理運作型態之變革案例
ABB 跨國性廠商，採組織扁平化，縮減每一事業
單位之規模，提高管理效能，加速決策速度，
增加因應環境變動能力，裁減公司規模
SATURN 建立高度自主的團隊組織結構
AT&T 縮減組織規模，加速組織反應，改變員工價
值觀，提高溝通效率
管理學導論
未來的管理活動
? 組織規模越小聘用人數越少
? 傳統金字塔形組織將被放棄
? 員工將會參予越來越多的決策
? 組織呈扁平化狀態
? 採團隊或程序基礎之編組為主流
? 權力基礎將會改變
? 知識基礎之組織特性
? 管理者將不再管理
? 遠景與價值觀之角色更為重要
? 管理在於激勵員工與建立員工之承諾
? 管理虛致力於創造開放且無疆界的組織
? 管理者將是變革的推動者
管理學導論
管理者角色
人際關係 決策資訊
組織代表人
領導人
聯絡人
監控
整合
溝通
創新冒險
混亂處理
資源分配
談判
管理學導論
管理者技能
溝通能力
人事能力
技術能力
概念化能力
管理學導論
管理目標
Effectiveness Vs.,Efficiency
(do right things Vs,do thing right)
Job satisfaction
Productivity
Quality
管理思潮之演進
企業生產型態之演進
Craftsman production(1900年以前 )
Mass production(1910年貣 )
Lean production(1960年貣 )
Mass customization(1990年?)
管理思潮之演進
泰勒 --科學管理四原則
韋伯 --科層組織論
費堯 --行政管理十四原則
吉爾柏吉司 --動作時間研究
甘特 --甘特圖
強調理性,效率,不考慮人性因素等,為此一期間
的管理思潮發展主軸,而理論發展的重心在於設
計不同的原則,方法,技巧,用於提昇組織活動績效
古典學派 \行政管理學派 \科學管理學派
管理思潮之演進
行為管理學派 (1930貣 )
提出不同人性態度假設,需要不同的管理運作之觀點
提出不同的人性行為假設,愈成熟的行為,欲能自我約束與激勵而不需
外部力量監控 ;管理者需運用人性需求之力量,引導出較成熟的行為
麥格里高,X理論對 Y理論
李克,員工中心與工作中心之組織設計與運作導向
阿吉力斯,行為假設
管理思潮之演進
工作擴大化 (job enlargement)
工作豐富化 (job enrichment)
目標管理 (management by objective)
參與式管理 (participative management)
行為管理學派 (1930貣 )
巴納德 (Barnard):”合作,觀點下的管理行為
每位員工對命令的接受,會出現,無異區域” ;在
該區域下,將不會質疑下令者的權力來源 ;管理
者需設法誘導員工擴大其“無異區域”,而與組
織充分合作,貢獻所能
賽蒙 (Simon):自控對外控
管理者監督員工是否順從命令的二大方法
管理思潮之演進
行為管理學派 (1930貣 )
管理思潮之演進
作業研究 (operational research ):
用於在各項明確界定的問題與對策之間,透過各種計
量工具,計算出最佳方案的管理模式
系統學派,開放系統與封閉系統
將組織視為一個系統,討論系統內各子系統間的互動
關連狀態 ;而環境是否衝擊此一系統,則為開放或封
閉的分野
管理科學 (計量 )學派 (1950貣 )
管理思潮之演進
Burns & Stalker(1960):有機式組織與機械式組織
Woodward(1965):不同技術類型,需用不同組織型
態
Lowrence & Lorsch(1967):組織結構與管理運作,需
配合組織任務,技術,或外部環境的需要加以配
合
情境學派 (1960貣 )
管理思潮之演進
管理思潮的新發展
組織扁平化 基之經營導向 快速創新活動
工作自主化 重視經營品質 追求快速反應能力
經營多樣化 重視全面服務 強調附加價值經營
經營環境 變動 組織運作 調適
環境與管理
全球化經營
企業經營的必然趨勢
跨國企業影響力越來越高
International business
International trade
International investment
International Corporation Multidomestic Corporation
Global Corporation Transnational Corporation
環境與管理
市場全球化 vs.全球市場共同化
生產活動全球化 地球差異消失
財務運作全球化 全球務流觀念
研究發展全球化 品牌概念化象徵
經營管理全球化
區域疆界消失
全球性競爭
產品齊質化
品牌全球化
流行同步化
環境與管理
經理人之挑戰,全球化經營
Global Manager:
全球性視野,不拘泥 0於特定地區之優劣經營條件,而尋求最大
獲利的經營活動
Global Manager:
新一代遊牧民族,追逐最大獲利而全球移動 ;不拘泥於某一特
定地區之觀點,利益,或價值觀,而放眼於全球最大利益
環境與管理
Ethnocentric(本國中心論 )
Policentric(多元中心論 )
Regiocentric(區域中心論 )
Geocentric(地球中心論 )
International
Multidomestic
Transnational
Global
環境與管理
Multidomestic Transnational
多國籍策略 跨國經營策略
國際化策略 全球化策略
International Global
環境與管理
國界關稅與自由貿易
Free Trade
Free Trade Area
Custom Union
Common Market
羅馬條約 --建立歐洲共同市場 (1957)
馬斯垂克條約 --貨幣同盟,European Currency
環境與管理
Deregulation(開放管制 )
天空開放政策
電信事業自由化
Globalization(事業經營
自由化 )
經營領域多角化
組織運作複雜化
經營環境多元化
組織文化多元化
環境與管理
多元文化管理
忌諱 偏見 與 歧視,有效管理 衝突
管理三原則,尊重,同化,融合
取得高階主管認同 訓練
主動創造機會 爭取同仁支持
持續多元溝通 改變組織結構制度
採取多元化遠景 維持多元化特質
管理多元化之目標,維持組織內部多元文化
環境與管理
全球化經營
企業經營的必然趨勢
跨國企業影響力越來越高
International business
International trade
International investment
International Corporation Multidomestic Corporation
Global Corporation Transnational Corporation
計畫之基礎,問題與決策
經營管理者,需帶領企業之整體運作,
需制定整體發展方向,
需維持日常運作順暢,
發現問題,解決問題,是決策者 /管理者工作
之重要部分,也是企業計畫活動的主軸,
過去
未來?現狀
計畫之意義與特性
設定 目標,安排 行動,制定 規則 與 程序
,與預測未來 成效 之 動腦 過程
未來性 個別性 規範性 時效性 長期性
整合性 創造性 彈 性 臨時性 不確定性
因應環境變遷,計畫期間有越來越短的趨勢
計畫之五大要素
計畫內容之五大要素,
What
How
Who
When
How Much
How Many
計畫之形式與目的
格式 (Format)
描述
預算
時程
期間長短
長期
中期
短期
功能 (Function)
銷售
生產
財務,..
用途
專案 (single-used plan)
規範 (standing plan)
(政策,程序,規則 ….,)
範圍
策略規劃
日常行動計畫
公司整體計畫
部門行動計畫
規畫的主要功能
?提供整體行動方向
?減少各種細微性質的決策工作
?探討未來發展的機會與威脅
?促進組織內部活動的控制功能
計畫的循環
設定目標
執行計畫
檢討修正
備選方案
分析情境
制訂計畫
目標與手段
高階主管目標
方法一 方法二 方法三
部門目標
方法 A 方法 B 方法 C
設定經營目標
? 引導部屬行為
? 部屬績效判定基準
? 控制計畫執行成效之依據
明確的,特定的
可衡量的,可證實的
實際且具挑戰性的
指定的或參與設定的
功能
特性
目標管理
部屬行動目標的設定,執行,與控制之系統性程序
目標專屬性
為某一特定員工
而設定執行目標
目標困難性
由整體績效觀點
設定合適目標
目標接受性
為激發認同而設
計目標設定程序
? 設定一套可衡量,專屬於特定個人,與整合個人目標
與組織目標於一體的目標設定過程 ;
? 定期檢討與修正目標之執行狀況
? 維持必要之目標設定與修正彈性
計畫之演進
50年代
分析
70年代 90年代
策略制定 加速計畫工作展開
中央集權 中央集權 分權
投入 /產出 競爭 顧客
專注於提升產能
與效率,強調各
種分析與控制工
具的運用,以達成
最高效率為目標
經濟發展過程中
首度遭遇外在環
境變動之衝擊
而致力追求競爭
優勢條件與市場
地位
環境變動成為廠
商必頇面對的要
件 ;創新突破與顧
客滿意成為廠商
最大挑戰,快速反
應成為致勝關鍵
計畫部門與計畫人員的任務
? 提供資訊
? 競爭分析與市場分析
? 未來發展預測
? 顧問諮詢
? 創造共同語言
? 溝通企業文化
? 溝通經營目標
? 協助計畫進行
? 確認計畫程序
? 發展計畫方法
計畫部門人員,已
經不再進行計畫
工作,轉而協助各
事業部門制定各
項計畫內容,維持
部門計畫品質,與
確認計畫程序
計畫程序
?Creating the MISSION statement
?assessing GOALS
?evaluating the GAP between current
position & future
?specifying ASSUMPTION about the future
?CREATING the plan
?IMPLEMENTING the plan
?EVALUATING the results of the plan
溝通及其程序
資訊交換與意義之傳達
編碼
送訊 媒介 收訊
解碼溝通噪音
溝通類型
鏈型 輪型 環型
溝通障礙
認知差異
語意差異
意圖模糊
文字
語調
表情
姿態
溝通障礙
組織內部溝通障礙
建立多重溝通管道
去除中介傳話角色
重塑組織文化與價值觀
組織層級與職務差異
制度流程與部門差異
組織文化與價值觀
解決方法
促進組織內部垂直溝通之機制
提案改善制度
抱怨處置系統
員工滿意調查
諮商會談
澄清謠言
圓桌會議
績效評估
主管電話熱線
定期刊物
謠言
對上 對下
提供機會讓主管
主動接近部屬
鼓勵部屬主動
提出相關建議
主動說明相關政策
目標、對策、制度
促成主管部屬間的
融洽關係
減少管理
方法
促進組織內部垂直溝通之機制
利用 非正式 溝通管道
提供 密集溝通 機會
運用各項 硬體 協助
鼓勵非正式組織 交誼活動
利用品管圈等 跨部門活動
資訊負荷過重，導致的水平部門間溝通困難
建立水平溝通機制，有助降低資訊負荷
高彈性組織之溝通模式
塑造開放的溝通環境
提供自由、創意的溝通氣氛
秉持主管多聽少說的溝通原則
尊重每位同仁的創意與構思
善用各項資訊工具
工作團隊
資訊分享
問題診斷
特定問題處理
問題解決小組
自主工作團隊
一群人
能力互補
共同承諾
共同績效目標
相互間義務
工作團隊
團隊動力基礎
團隊行為規範,約束成員行為的力量
團隊凝聚力量,成員相似性與接觸機會
成員間相互吸引力量
團隊規模大小
不同團隊間的競爭程度
團隊內部相互競爭程度
工作團隊類型
品管圈,為解決日常作業問題而進行的基層人力編組
自主工作小組,賦予明確工作責任與職權的任務小組
創業團隊,為找尋或發展新事業而進行的任務編組
自主工作團隊之組成
創立階段,界定目標、選擇工作範圍、招募合宜對象
團隊運作之學習與建立團隊行為規範
模糊階段,解決各種突發狀況、調整團隊運作方式
促成團隊順利運作
領導核心階段,團隊運作可能出現核心領導者
需要破除領導意識而進入下一階段
緊密團隊階段,尚未充分發揮每位成員能力階段、
需逐漸展現每位成員能力
自主管理階段,團隊成員相互信任、團隊共識明確、
堅定的團隊承諾、確實發揮團隊效益
低績效工作團隊特徵
目標不明確
權力衝突
限制思維空間
低績效工作團隊特徵
謹慎溝通、意見一致
人身批評、無效會議
目標含混、低度承諾
內部衝突
工作團隊與績效
共同承諾
特定目標
適當組合
共同方法
相互責任
團隊績效
取決於成員之
團隊績效的基礎
謹慎挑選團隊成員
提供充分必要訓練
創造堅實團隊共識
無拘無束自由溝通
預先設定行為準則
持續挑戰達成目標
工作團隊績效，源自於團隊成員間的互動
領導（ Leading）
領導者,
initiate CHANGE （誘導變革）
provide VISION （提供願景）
影響他人行為已達成既定工作目標的管理活動
POWER類型
REWARD power
COERCTIVE power
LEGITIMATE power
REFERENT power
EXPERT power
影響他人行為的能力
領導者特質論（偉人論）
有效的領導者是天生的？
領導行為無法學習？訓練？
人的行為特質決定是否為領導者？
忽略被領導者行為的影響！
有效的領導者是因為
具有獨特的領導者特質
（生理、人格、生理、人際關係等）
領導行為模式理論（一）
權威式：
由領導者決定各項事務進行方式
部屬不可能接觸到決策
民主式：
決策是由群體討論而定，領導者採
鼓勵與協助之態度，促成決策與行為
放任式：
領導者不涉入任何決策行為，也不干
涉部屬行動
懷特與李皮特 三種領導行為模式
領導行為模式理論（二）
部屬參予決策之程度，
是界於獨裁領導與民主領導間的連續構面
獨裁領導 民主領導
領導者決策自由度 部屬制定決策自由度
領導行為模式理論（三）
領導者需要關注部屬的心理需求、
但操縱最後的決策制定權
組織內部管理，不適合運用民主式領導
權威領導
修正
開明專制 /仁慈專制
領導行為模式理論（四）
重視人員行為與反應
利用群體達成目標
給予較大決策裁量權
「工作中心」 VS「員工中心」
任務分配結構化
嚴密監督
工作激勵
依規定行事
領導行為模式理論（伍）
對下屬工作、
角色、與地位
之事先規定程
度
（美國俄亥俄大學 1965）
雙構面領導行為模式
關懷（ CONSIDERATION）
定規（ INITIATING STRUCTURE）
尊重、信任、
相互了解之程
度
領導行為模式理論（六）
關心工作
Blake & Mouton（ 1964）管理方格理論
關心員工
費德勒（ Fiedler）情境領導理論
主管部屬關係
任務結構化程度
領導者權力地位
Fiedler（ 1967）
人員導向領導者
績效較佳
任務導向領導者
績效較佳
良好 惡劣
高 低 高 低
強 弱 強 弱 強 弱 強 弱
「徑路 — 目標」情境領導理論
目標
House & Mitchell（ 1974）
運用 激勵 工具
激發部屬行為朝向
目標的領導方式
領導者
任務
情境
領導
激勵
方法
「任務 — 關係」導向情境領導理論
telling
Hersey & Blanchard(1990)
關係導向
任務導向
領導模式選擇視 部屬能力 與 被領導者意願 而定
participating selling
delegation
高
低
低 高
新領導者
人們，喜歡被領導，不喜歡被管理
改變組織成員的工作態度、承諾、
建立整體共同目標、發展方向
推動變革、創新與開創新事業
激勵、建立願景、尊重、人性觀點、智慧
管理,有效使用人力、設備、資訊等資源，
以達成組織目標的行動
管理者：
透過他人執行工作的人
最高執行主管
經理
現場領班
管理五大機能
計劃 (planning)
組織 (organizing)
用人 (staffing)
領導 (leading)
控制 (controlling)
管理學導論
動盪環境下的管理者
技術變遷
政治介入
開放管制
全球競爭
面對最不可測的未來
面對充滿機會的未來
面對最多挑戰的未來
成功
將屬於最能有效管理變革的管理人
管理學導論
目前管理者任務環境特性
技術創新 新秩序建立中
全球化 全球民主浪潮
開放管制 服務產業快速發展
重視人力資源
知識將成為企業最關鍵、最難取得的資源；
管理知識人力將成為管理者最大挑戰。
管理學導論
現代組織管理運作型態之變革案例
ABB 跨國性廠商，採組織扁平化，縮減每一事業
單位之規模，提高管理效能，加速決策速度，
增加因應環境變動能力，裁減公司規模
SATURN 建立高度自主的團隊組織結構
AT&T 縮減組織規模，加速組織反應，改變員工價
值觀，提高溝通效率
管理學導論
未來的管理活動
? 組織規模越小聘用人數越少
? 傳統金字塔形組織將被放棄
? 員工將會參予越來越多的決策
? 組織呈扁平化狀態
? 採團隊或程序基礎之編組為主流
? 權力基礎將會改變
? 知識基礎之組織特性
? 管理者將不再管理
? 遠景與價值觀之角色更為重要
? 管理在於激勵員工與建立員工之承諾
? 管理虛致力於創造開放且無疆界的組織
? 管理者將是變革的推動者
管理學導論
管理者角色
人際關係 決策資訊
組織代表人
領導人
聯絡人
監控
整合
溝通
創新冒險
混亂處理
資源分配
談判
管理學導論
管理者技能
溝通能力
人事能力
技術能力
概念化能力
管理學導論
管理目標
Effectiveness Vs.,Efficiency
(do right things Vs,do thing right)
Job satisfaction
Productivity
Quality
管理思潮之演進
企業生產型態之演進
Craftsman production(1900年以前 )
Mass production(1910年貣 )
Lean production(1960年貣 )
Mass customization(1990年?)
管理思潮之演進
泰勒 --科學管理四原則
韋伯 --科層組織論
費堯 --行政管理十四原則
吉爾柏吉司 --動作時間研究
甘特 --甘特圖
強調理性,效率,不考慮人性因素等,為此一期間
的管理思潮發展主軸,而理論發展的重心在於設
計不同的原則,方法,技巧,用於提昇組織活動績效
古典學派 \行政管理學派 \科學管理學派
管理思潮之演進
行為管理學派 (1930貣 )
提出不同人性態度假設,需要不同的管理運作之觀點
提出不同的人性行為假設,愈成熟的行為,欲能自我約束與激勵而不需
外部力量監控 ;管理者需運用人性需求之力量,引導出較成熟的行為
麥格里高,X理論對 Y理論
李克,員工中心與工作中心之組織設計與運作導向
阿吉力斯,行為假設
管理思潮之演進
工作擴大化 (job enlargement)
工作豐富化 (job enrichment)
目標管理 (management by objective)
參與式管理 (participative management)
行為管理學派 (1930貣 )
巴納德 (Barnard):”合作,觀點下的管理行為
每位員工對命令的接受,會出現,無異區域” ;在
該區域下,將不會質疑下令者的權力來源 ;管理
者需設法誘導員工擴大其“無異區域”,而與組
織充分合作,貢獻所能
賽蒙 (Simon):自控對外控
管理者監督員工是否順從命令的二大方法
管理思潮之演進
行為管理學派 (1930貣 )
管理思潮之演進
作業研究 (operational research ):
用於在各項明確界定的問題與對策之間,透過各種計
量工具,計算出最佳方案的管理模式
系統學派,開放系統與封閉系統
將組織視為一個系統,討論系統內各子系統間的互動
關連狀態 ;而環境是否衝擊此一系統,則為開放或封
閉的分野
管理科學 (計量 )學派 (1950貣 )
管理思潮之演進
Burns & Stalker(1960):有機式組織與機械式組織
Woodward(1965):不同技術類型,需用不同組織型
態
Lowrence & Lorsch(1967):組織結構與管理運作,需
配合組織任務,技術,或外部環境的需要加以配
合
情境學派 (1960貣 )
管理思潮之演進
管理思潮的新發展
組織扁平化 基之經營導向 快速創新活動
工作自主化 重視經營品質 追求快速反應能力
經營多樣化 重視全面服務 強調附加價值經營
經營環境 變動 組織運作 調適
環境與管理
全球化經營
企業經營的必然趨勢
跨國企業影響力越來越高
International business
International trade
International investment
International Corporation Multidomestic Corporation
Global Corporation Transnational Corporation
環境與管理
市場全球化 vs.全球市場共同化
生產活動全球化 地球差異消失
財務運作全球化 全球務流觀念
研究發展全球化 品牌概念化象徵
經營管理全球化
區域疆界消失
全球性競爭
產品齊質化
品牌全球化
流行同步化
環境與管理
經理人之挑戰,全球化經營
Global Manager:
全球性視野,不拘泥 0於特定地區之優劣經營條件,而尋求最大
獲利的經營活動
Global Manager:
新一代遊牧民族,追逐最大獲利而全球移動 ;不拘泥於某一特
定地區之觀點,利益,或價值觀,而放眼於全球最大利益
環境與管理
Ethnocentric(本國中心論 )
Policentric(多元中心論 )
Regiocentric(區域中心論 )
Geocentric(地球中心論 )
International
Multidomestic
Transnational
Global
環境與管理
Multidomestic Transnational
多國籍策略 跨國經營策略
國際化策略 全球化策略
International Global
環境與管理
國界關稅與自由貿易
Free Trade
Free Trade Area
Custom Union
Common Market
羅馬條約 --建立歐洲共同市場 (1957)
馬斯垂克條約 --貨幣同盟,European Currency
環境與管理
Deregulation(開放管制 )
天空開放政策
電信事業自由化
Globalization(事業經營
自由化 )
經營領域多角化
組織運作複雜化
經營環境多元化
組織文化多元化
環境與管理
多元文化管理
忌諱 偏見 與 歧視,有效管理 衝突
管理三原則,尊重,同化,融合
取得高階主管認同 訓練
主動創造機會 爭取同仁支持
持續多元溝通 改變組織結構制度
採取多元化遠景 維持多元化特質
管理多元化之目標,維持組織內部多元文化
環境與管理
全球化經營
企業經營的必然趨勢
跨國企業影響力越來越高
International business
International trade
International investment
International Corporation Multidomestic Corporation
Global Corporation Transnational Corporation
計畫之基礎,問題與決策
經營管理者,需帶領企業之整體運作,
需制定整體發展方向,
需維持日常運作順暢,
發現問題,解決問題,是決策者 /管理者工作
之重要部分,也是企業計畫活動的主軸,
過去
未來?現狀
計畫之意義與特性
設定 目標,安排 行動,制定 規則 與 程序
,與預測未來 成效 之 動腦 過程
未來性 個別性 規範性 時效性 長期性
整合性 創造性 彈 性 臨時性 不確定性
因應環境變遷,計畫期間有越來越短的趨勢
計畫之五大要素
計畫內容之五大要素,
What
How
Who
When
How Much
How Many
計畫之形式與目的
格式 (Format)
描述
預算
時程
期間長短
長期
中期
短期
功能 (Function)
銷售
生產
財務,..
用途
專案 (single-used plan)
規範 (standing plan)
(政策,程序,規則 ….,)
範圍
策略規劃
日常行動計畫
公司整體計畫
部門行動計畫
規畫的主要功能
?提供整體行動方向
?減少各種細微性質的決策工作
?探討未來發展的機會與威脅
?促進組織內部活動的控制功能
計畫的循環
設定目標
執行計畫
檢討修正
備選方案
分析情境
制訂計畫
目標與手段
高階主管目標
方法一 方法二 方法三
部門目標
方法 A 方法 B 方法 C
設定經營目標
? 引導部屬行為
? 部屬績效判定基準
? 控制計畫執行成效之依據
明確的,特定的
可衡量的,可證實的
實際且具挑戰性的
指定的或參與設定的
功能
特性
目標管理
部屬行動目標的設定,執行,與控制之系統性程序
目標專屬性
為某一特定員工
而設定執行目標
目標困難性
由整體績效觀點
設定合適目標
目標接受性
為激發認同而設
計目標設定程序
? 設定一套可衡量,專屬於特定個人,與整合個人目標
與組織目標於一體的目標設定過程 ;
? 定期檢討與修正目標之執行狀況
? 維持必要之目標設定與修正彈性
計畫之演進
50年代
分析
70年代 90年代
策略制定 加速計畫工作展開
中央集權 中央集權 分權
投入 /產出 競爭 顧客
專注於提升產能
與效率,強調各
種分析與控制工
具的運用,以達成
最高效率為目標
經濟發展過程中
首度遭遇外在環
境變動之衝擊
而致力追求競爭
優勢條件與市場
地位
環境變動成為廠
商必頇面對的要
件 ;創新突破與顧
客滿意成為廠商
最大挑戰,快速反
應成為致勝關鍵
計畫部門與計畫人員的任務
? 提供資訊
? 競爭分析與市場分析
? 未來發展預測
? 顧問諮詢
? 創造共同語言
? 溝通企業文化
? 溝通經營目標
? 協助計畫進行
? 確認計畫程序
? 發展計畫方法
計畫部門人員,已
經不再進行計畫
工作,轉而協助各
事業部門制定各
項計畫內容,維持
部門計畫品質,與
確認計畫程序
計畫程序
?Creating the MISSION statement
?assessing GOALS
?evaluating the GAP between current
position & future
?specifying ASSUMPTION about the future
?CREATING the plan
?IMPLEMENTING the plan
?EVALUATING the results of the plan
溝通及其程序
資訊交換與意義之傳達
編碼
送訊 媒介 收訊
解碼溝通噪音
溝通類型
鏈型 輪型 環型
溝通障礙
認知差異
語意差異
意圖模糊
文字
語調
表情
姿態
溝通障礙
組織內部溝通障礙
建立多重溝通管道
去除中介傳話角色
重塑組織文化與價值觀
組織層級與職務差異
制度流程與部門差異
組織文化與價值觀
解決方法
促進組織內部垂直溝通之機制
提案改善制度
抱怨處置系統
員工滿意調查
諮商會談
澄清謠言
圓桌會議
績效評估
主管電話熱線
定期刊物
謠言
對上 對下
提供機會讓主管
主動接近部屬
鼓勵部屬主動
提出相關建議
主動說明相關政策
目標、對策、制度
促成主管部屬間的
融洽關係
減少管理
方法
促進組織內部垂直溝通之機制
利用 非正式 溝通管道
提供 密集溝通 機會
運用各項 硬體 協助
鼓勵非正式組織 交誼活動
利用品管圈等 跨部門活動
資訊負荷過重，導致的水平部門間溝通困難
建立水平溝通機制，有助降低資訊負荷
高彈性組織之溝通模式
塑造開放的溝通環境
提供自由、創意的溝通氣氛
秉持主管多聽少說的溝通原則
尊重每位同仁的創意與構思
善用各項資訊工具
工作團隊
資訊分享
問題診斷
特定問題處理
問題解決小組
自主工作團隊
一群人
能力互補
共同承諾
共同績效目標
相互間義務
工作團隊
團隊動力基礎
團隊行為規範,約束成員行為的力量
團隊凝聚力量,成員相似性與接觸機會
成員間相互吸引力量
團隊規模大小
不同團隊間的競爭程度
團隊內部相互競爭程度
工作團隊類型
品管圈,為解決日常作業問題而進行的基層人力編組
自主工作小組,賦予明確工作責任與職權的任務小組
創業團隊,為找尋或發展新事業而進行的任務編組
自主工作團隊之組成
創立階段,界定目標、選擇工作範圍、招募合宜對象
團隊運作之學習與建立團隊行為規範
模糊階段,解決各種突發狀況、調整團隊運作方式
促成團隊順利運作
領導核心階段,團隊運作可能出現核心領導者
需要破除領導意識而進入下一階段
緊密團隊階段,尚未充分發揮每位成員能力階段、
需逐漸展現每位成員能力
自主管理階段,團隊成員相互信任、團隊共識明確、
堅定的團隊承諾、確實發揮團隊效益
低績效工作團隊特徵
目標不明確
權力衝突
限制思維空間
低績效工作團隊特徵
謹慎溝通、意見一致
人身批評、無效會議
目標含混、低度承諾
內部衝突
工作團隊與績效
共同承諾
特定目標
適當組合
共同方法
相互責任
團隊績效
取決於成員之
團隊績效的基礎
謹慎挑選團隊成員
提供充分必要訓練
創造堅實團隊共識
無拘無束自由溝通
預先設定行為準則
持續挑戰達成目標
工作團隊績效，源自於團隊成員間的互動
領導（ Leading）
領導者,
initiate CHANGE （誘導變革）
provide VISION （提供願景）
影響他人行為已達成既定工作目標的管理活動
POWER類型
REWARD power
COERCTIVE power
LEGITIMATE power
REFERENT power
EXPERT power
影響他人行為的能力
領導者特質論（偉人論）
有效的領導者是天生的？
領導行為無法學習？訓練？
人的行為特質決定是否為領導者？
忽略被領導者行為的影響！
有效的領導者是因為
具有獨特的領導者特質
（生理、人格、生理、人際關係等）
領導行為模式理論（一）
權威式：
由領導者決定各項事務進行方式
部屬不可能接觸到決策
民主式：
決策是由群體討論而定，領導者採
鼓勵與協助之態度，促成決策與行為
放任式：
領導者不涉入任何決策行為，也不干
涉部屬行動
懷特與李皮特 三種領導行為模式
領導行為模式理論（二）
部屬參予決策之程度，
是界於獨裁領導與民主領導間的連續構面
獨裁領導 民主領導
領導者決策自由度 部屬制定決策自由度
領導行為模式理論（三）
領導者需要關注部屬的心理需求、
但操縱最後的決策制定權
組織內部管理，不適合運用民主式領導
權威領導
修正
開明專制 /仁慈專制
領導行為模式理論（四）
重視人員行為與反應
利用群體達成目標
給予較大決策裁量權
「工作中心」 VS「員工中心」
任務分配結構化
嚴密監督
工作激勵
依規定行事
領導行為模式理論（伍）
對下屬工作、
角色、與地位
之事先規定程
度
（美國俄亥俄大學 1965）
雙構面領導行為模式
關懷（ CONSIDERATION）
定規（ INITIATING STRUCTURE）
尊重、信任、
相互了解之程
度
領導行為模式理論（六）
關心工作
Blake & Mouton（ 1964）管理方格理論
關心員工
費德勒（ Fiedler）情境領導理論
主管部屬關係
任務結構化程度
領導者權力地位
Fiedler（ 1967）
人員導向領導者
績效較佳
任務導向領導者
績效較佳
良好 惡劣
高 低 高 低
強 弱 強 弱 強 弱 強 弱
「徑路 — 目標」情境領導理論
目標
House & Mitchell（ 1974）
運用 激勵 工具
激發部屬行為朝向
目標的領導方式
領導者
任務
情境
領導
激勵
方法
「任務 — 關係」導向情境領導理論
telling
Hersey & Blanchard(1990)
關係導向
任務導向
領導模式選擇視 部屬能力 與 被領導者意願 而定
participating selling
delegation
高
低
低 高
新領導者
人們，喜歡被領導，不喜歡被管理
改變組織成員的工作態度、承諾、
建立整體共同目標、發展方向
推動變革、創新與開創新事業
激勵、建立願景、尊重、人性觀點、智慧
