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市场营销战略模型
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1
? 致胜的营销及销售战略和计划包括
? 创建有竞争吸引力的价值定位
? 通过有重点的新产品开发、销售、送货及定价计划来交
付这一价值
? 向消费者和销售渠道清楚地宣传这一价值
? 成功的营销者通过连续的评估程序不断地改进这些计划
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2
制定营销战略包括三个要素
关键活动
目标 ?制定具有竞争力的
价值和价格定位
?通过有针对性的产品开发、销售
和流通以及定价来交付这一价值
?清楚地宣传这一
价值
?系统地研究消费
者
?按关键特点将消
费者细分
?精心设计公司 /产
品对消费者的价
值定位
?根据价值定位来设计 /调整产品
和生产加工程序
?管理销售队伍、分支机构以及
分销商，重点集中于优先性最
高的活动
?给整个产品组合定价以获取最
大的价值
?管理产品包装
?管理广告活动
?管理公关活动
3,宣传价值
包装
1,选择价值
了解消
费者的
需要
选择
目标
对象
确定
价值
组合
2,提供价值
产品
设计
采购 /
生产 定价 广告销售 送货 促销 /公关
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3
?了解消费者的需要及
偏好
?清晰可行的市场细分
?具有竞争吸引力的产
品服务定位
?一刀切式的定位
?根据产品性能来定位
?根据顾客的需要设计产品
?高效率及高效能的销售和
分销商管理
?根据价值来定价
?积极地对过程进行管理
?产品的设计、生产和交付
没有与消费者需求相连接
?对所有客户、地区和渠道
平均使用力量
?根据成本来定价
?统一、相互联系、
一致的交流沟通
?同代理机构共同承
担责任
?单独、互不相联的
活动
?将责任全部推给代
理机构
最佳
做法
常见
错误
3,宣传价值
包装
1,选择价值
了解消
费者的
需要
选择
目标
对象
确定
价值
组合
2,提供价值
产品
设计
采购 /
生产 定价销售 送货 广告 促销 /公关
价值定位：最佳做法和常见错误
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4
? 致胜的营销及销售战略和计划包括
? 创建有竞争吸引力的价值定位
? 通过有重点的新产品开发、销售、送货及定价计划来交
付这一价值
? 向消费者和销售渠道清楚地宣传这一价值
? 成功的营销者通过连续的评估程序不断地改进这些计划
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5
“选择价值”的详细活动
关键活动 ?准备详细的消费者调
研计划
?挑选合格的市场调研
公司
?管理 /监督市场调研公
司的活动
?总结分析市场调研结
果
?根据推测结合由数
据反映出的群体来
确定市场细分
?描述消费者群体 (需
求、习惯、收入、
年龄、性别 )
?针对每个消费者群
体来分析公司目前 /
未来所提供的产品
?从中挑出一个或几
个具体消费者群体
来为之服务
?按以下几方面来阐述公
司 /产品的价值定位：
–产品性能
–服务内容
–定价
–包装
–广告 /促销主旨
–流通渠道的角色
–有竞争力的定位
?在公司内部宣传公司的
价值定位，以获得承诺
目标 ?对价值的驱动力做出
假设，了解现有的和
潜在的消费者需求
?根据市场需求和企业
的优势细分市场；选
择目标细分市场
?阐述产品价值定位的
具体内容 (例如，产品
或服务的特点 )
确定价值组合选择目标对象了解消费者的需要
1,选择价值
1,2,3.
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6
?从较广的角度出发
考虑产品种类和消
费者的需要
?没有满足关键的需
要
?将需要只限于目前
产品所能提供的益
处上
?由需要而定
?发挥公司的优势、
善于利用机会
?富有竞争力：为胜
过现有产品创造机
会
?只根据人口特征来
细分市场
?整个行业千篇一律
?比较现实地综合考虑
消费者的需要、交付
能力及成本
?获取价值 (即利润 )而
不仅仅是销售收入、
销售量或市场份额
?只提出一般性的解决
办法而没有利用公司
的优势
?目标对准每一个细分
市场
?仿效竞争对手
最佳做法
常见错误
确定价值组合选择目标对象了解消费者的需要
1,选择价值
选择价值：最佳做法和常见错误
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7
了解客户的需要
列出关键的购买因
素清单，例如：
? 口味
? 价格
? 品牌
? 是否有货
? 同事、朋友的影
响
? 与当地的关系
? 心理上的联系
想客户所想 观察客户
询问客户
购买程序是什么？
挑选时哪些方面比较
重要？
产品是如何使用的？
1,选择价值
方法
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8
透彻了解消费者的需要导致成功的产品
公司 根据市场需求调整产品
和路雪
吉百利
麦当劳
顶益
宝洁
海尔
孔府家酒
产品组合反映了本地的偏好 (例如，上海的冰淇淋 )
低糖巧克力
推出猪肉汉堡包来迎合中国口味
开发出了不同口味、品牌、价位的方便面来适应中国各地区的
口味
第一个成功 (海飞丝洗发香波 )适应了去头屑的明确需要
寻找可满足的需要 (例如城市所用的, 小神童, 洗衣机，小巧
，没有铝管 )
设计独特的包装 (颜色、商标、盒子 )以满足不同的饮酒场合
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9
确定细分市场，并将目标集中于最有
吸引力的细分市场
确定细分市场 (消费者群体 )的原
则
?可完成性
?可区分性
?可防卫性
?可盈利性
?可识别性
?可触及性
?可执行性
确定细分市场优先性的依据
?规模
?增长速度
?消费模式 — 包括包装、渠道
?成本
?长期盈利潜力
?与公司能力的吻合程度
1,选择价值
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10
选择细分市场方案的标准
选择标准
资料来源,麦肯锡分析
可完成性
可区分性
可防卫性
可盈利性
可识别性
可触及性
可执行性
具体描述
市场细分阐述了不同的经营目的 (即给不同的细分市场提供不同的价
值定位 )
各细分内部相似但彼此不同
具有先驱优势的潜力；竞争对手不容易进入这些细分市场或不能马上
效仿
可以在这些细分中找到盈利机会；这同时反映出细分市场的大小、服
务成本、对新的产品观念的接收程度，以及竞争程度
细分市场可以通过描述性数据 (例如人口特征 )或对几个有关分类问题
的回答来识别和瞄准
公司必须能将其宣传主旨以及产品和服务交付给各细分市场
公司具备实施该细分方案的技能和系统，或能发展这种技能和系统；
简单的细分方案与复杂的方案相比更为可行
11
不同细分市场的消费者需求截然不同
啤酒实例
占总消费量的百分比
低档产品
主流产品
高档产品
产品 /
价格
细分
饮酒较
多者
品牌敏
感者
年轻的
职业人
员
社交型
饮酒者
当地忠
实消费
者
随遇而
安型饮
酒者
总计
需求细分
78
40 30
20
10 7 16
20
51
60
64
67
53
68
2 9 10
16 23
40
16
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12
确定价值组合的秘诀
?挑选能向客户交付“真正”价值的组合, 例如，增加产品
特征 /服务来保持在特殊细分市场上的高价位
?确定所选择的价值组合是全新的，还是仅对现有组合的更好
宣传 — 例如，顾客可能会认为他们并没有得到特别的好处
，但企业实际上是为顾客提供了利益
?利用“现实”程度来确定价值组合 — 例如，如果公司永远
也无法提供某些特定的产品性能，就不要把这些性能包括进
去 (即使顾客对这些性能的需求很大 )
1,选择价值
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13
价值组合实例
公司 产品系列 价值细分 价值组合
宝洁 玉兰油 ?滋润
?冬季营养护肤
?额外滋润
?美白皮肤
?夏季防晒
?滋润霜
?营养霜
?水晶凝露
?美白霜
?防紫外营养霜
海尔 洗衣机 ?夏季及时洗涤小衣物
?灵活适用于不同家庭
的用电能力
?完全漂洗干净
?小神童洗衣机
?双功率洗衣机 (800瓦和
1000瓦 )
?瀑布式四轮漂洗洗衣机
顶益 康师傅 ?面饼更大
?蔬菜更多
?口味香
?可干嚼
?,面霸 120”
?,料珍多,
?担担面
?干脆面
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14
? 致胜的营销及销售战略和计划包括
? 创建有竞争吸引力的价值定位
? 通过有重点的新产品开发、销售、送货及定价计划来交
付这一价值
? 向消费者和销售渠道清楚地宣传这一价值
? 成功的营销者通过连续的评估程序不断地改进这些计划
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15
关键活动
“提供价值”的详细活动
价格采购 /生产设计产品
2.提供价值
销售 流通
? 根据消费者的
需要确定生产
设计参数
? 管理内部设计
单位或外部设
计机构
? 保证设计工作
同价值定位高
度一致
采购：
? 制订挑选供
应商的标准
和程序
? 挑选供应商
生产：
? 制订生产指
导方针
? 生产产品
? 实施产品检
验
? 同销售人员
交流产品信
息及销售人
员角色
? 积极管理销
售范围、销
售效率及效
能
? 确定流通策
略
? 选择分销商
? 管理分销商
? 培训分销商
的销售队伍
? 确定整个产
品系列的一
整套定价标
准 /程序
? 监督管理每
个销售分公
司的定价政
策
? 检查每个销
售点的定价
水平以保证
定价政策的
切实执行
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16
提供价值的最佳做法和常见错误
最佳做法
常见错误
价格采购 /生产产品设计
2.提供价值
销售 流通
? 由价值定位
来决定产品
设计
? 以工艺技术
能力为依据
? 根据对消费者
及渠道的认识
来设定质量标
准
? 供应商的选择
基于其业绩和
质量标准
? 以技术尺度而
不是以消费者
和顾客的看法
来确定质量标
准
? 根据“关系”
来选择供应商
? 销售人员的角
色明确
? 高效率高效能
的销售覆盖
? 辅助的基础设
施
? 对所有的客户
“一视同仁”
? 只让销售人员
工作但不给足
够的支持 (指
导、培训、奖
励 )
? 积极的分销
商管理
? 同有实力的
分销商建立
关系
? 帮助渠道进
行销售 (例如
，不只是接
受定单 )
? 对所有的分
销商“一视
同仁”
? 只让分销商
去负责零售
界面
? 根据价值定
价
? 包含多种因
素的有差别
的定价
? 根据成本定
价
? 一刀切式、
简单的定价
结构
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17
新产品的设计开发程序是一个系统程序
活动,?寻求新
想法
?决定哪
些创意值
得一试
? 开发产
品概念
、原形
，并通
过座谈
会进行
产品测
试
?评估新
产品的
效绩，
并决定
采取哪
些必要
的行动
?为继续
发展，
对项目
进行优
先性排
序
?在小规
模范围
内推出
产品
?融合新
的想法
?考察产品
的市场效
绩
?决定是否
有必要做
进一步测
试
?决定采纳
该产品与
否
?决定最
佳的生
产模式
?安装设
备
?全方位
的合作及
全力以赴
的产品投放
?投放前
即做好服
务安排
?把公司
作为一个
整体来确
定经营重
点
产品设计
明确公司
的经营重
点
产生新
,创意
”
产品概念
/原型的
开发
划分项
目的优
先程度
考察市
场
产品鉴别
并决定是
否采纳
生产 投放市 场 监督效 绩
2.提供价值
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18
最佳做法
影响重大的突破性新产品开发：最佳做法
和常见错误
?从较大的范围看消费者需要及
公司能力
?综合各方面的看法来开发新“
创意”，例如，综合考虑生产
、销售及顾客
?将产品、生产过程和需要转化
成为更杰出的价值定位
?创造性地配置资源、测试创意
?监测经常性的消费者建议和反
馈
常见错误
?在竞争者产品基础上前进一步
?只涉及营销部门
?认为产品和生产过程的革新与产
品概念的开发是相分离的，或是
在产品概念提出之后才有的
?宁愿支付高启动成本，而避免反
复测试
?认为不需要进一步完善
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19
新产品开发：将产品开发过程与消费者
意见相结合
? 配料分析和感官
测试揭示了重大
的产品机遇
? 在某一个分销
渠道中占主导
地位
? 新兴渠道的出
现，使客户失
去了货架空间
? 三种饮用场合中
存在未被满足的
需要
业务系统
市场
技术
亚洲的实例
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20
伟大的新概念
?提供口味和“保持清醒”的功能
?很强的焦香味
?不甜、无奶
?非常苦而且酸
罐装咖啡
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21
结构明晰的产品创意树能引发大量的优
良创意
通过以
下路径
寻找良
计
依据 …
发现产
品机会
生产过程
机会
行业重
组机会
通过 …
大规模地
改进目前
的产品
… 在目前的
产品销售中获
得大量增长
通过 …
开发新产
品
找到满
足现有
需要的
新方法
激发新的
创意
是什么
使得我
的产品
很难使
用？
我能克
服这一
困难吗
？
我能减
轻用户
的困难
吗？
我能把困
难转化为
吸引力吗
？
?,随时可
喝”的杜
松子酒
?杜松子酒
冰块
?低热量的
杜松子酒
?根据您随时
的需要自己
调制不同酒
精浓度的杜
松子酒
酒类制造
商的实例
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22
最佳做法
采购 /生产：最佳做法和常见错误
?采购
–用严格的绩效矩阵选择供应
商,
?生产
–采用严格的控制和检验以保
证产品的质量和一致性
–以消费者的经验来定义和衡
量质量及一致性
常见错误
?采购
–凭关系选择供货商
?生产
–让每个生产地点自行制订标
准
–用技术标准来衡量产品的质
量和一致性，而不能反映消
费者的看法
2,提供价值
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23
销售人员效能框架
策略
效率
招聘
效能
培训 /指导 支持 奖励
2.提供价值
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24
销售队伍的效能：最佳做法和常见错误
战略
效率
效能
销售支持
–招聘
–培训 /指导
–行政管理
–奖励
? 明确的推销战略：市场细分、目标
、价值定位，销售人员的角色
? 没有清晰的价值定位和销售目标：销售
人员的角色不明确，没有合理的客户群
体划分
? 有效覆盖主要的客户
– 按照潜力分配资源
– 使有效销售时间最大化
? 不分主次，对所有的顾客一视同仁。有
效销售时间不足
? 卓越的销售技能：询问与聆听
– 了解关键的需求
– 使买方参与销售
– 确定买方处于购买周期的什么位置
? 认为销售技能仅仅是面对面演示产品的
技能
? 出色的销售支持
– 招聘合适的人才
– 投资于人才的培训、指导和发展
– 提供有效的行政管理支持
– 业绩为基础的衡量和奖励制度
? 销售支持不力
– 招聘的重点没有放在合适的人才上
– 没有系统化的培训和指导
– 行政支持不是以销售为主导的
– 根据销售行为而不是结果来给予奖励
最佳做法 常见错误
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25
确定销售战略
?市场细分
?目标
?公司和产品的价值
定位
?销售人员的角色
?明确界定的目标客户和重
点客户
?针对重点客户 /细分市场的
明确的销售目标
?完善而表述清晰的价值定
位
?明确界定且达成一致的销
售人员角色以及销售方法
基本要素
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26
提高效率的最佳做法
?集中资源
?将足够的时间用于
产品销售
?明确需要多少资源
?将资源和机会合理
搭配 (例如，首先集
中于主要的机会 )
?将尽量多的时间用
于实际销售
NCPC980929BJ(GB)
27
45
30
15 20
25
80 75
55
合理分配资源
应
不应
百分比
45
37
30
15
30
25
80
33
5
分销商数目 销售利润 销售访问时间
大型分销商
中型
小型
大型分销商
中型
小型
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28
21
20
26
10
26
40
47
3
10
2
5
5
5
1
5
2
5
1
3
有效利用时间
平均情况 最佳做法
客户计划
面对面的销售拜访
准备标书 /获得定单
项目计划
随访
解决困难
差旅和等候
独自进午餐及个人时间
撰写报告
开会及“其它”
100% = 9 小时 100% = 10-11 小时 1,增加总体时间
2,增加计划时间
3,增加面对面销售的时间
4,减少用于解决困难的时间
– 理清定单管理和送货流
程
– 增加行政管理支持
5,取消不必要的报告
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29
提高效能的最佳做法
?SPIN 流程
–具体情况
–解决问题
–实施执行
–满足需求 (提供好处 )
?对话而不是“一言堂”
?聆听而不是讲述
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30
有效的销售工作融合了销售战略、沟通和
管理
高级管理层 销售队伍
? 说服销售队伍经营
并推销这些品牌
? 介绍品牌情况
? 介绍品牌并促进
销售
分销商
零售商
? 促使其经营和推
销这些品牌
? 积极热情地鼓励
购买
消费者
? 确定并沟通品牌
战略
? 确定销售队伍的
目标和目的
? 为取得最高效能
进行管理
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31
对销售队伍的支持
?招聘
?培训 /指导
?行政管理
?奖励
?得到合适的人才
?投资于人才的培训与发展
?提供有效的指导 /强化训练的
支持
?以业绩为基础的衡量和奖励
制度
–衡量并追踪业绩
–根据业绩给予奖励 /薪酬
–平衡财务奖励与非财务奖励
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32
人才招聘的最佳做法
?为员工树立明确的价值定位；结合“付出”与“获取”
?确立“原材料”中应具备的性格特征 /特点 (即那些无法通过
培训解决的问题 )，并在招聘时加以强调
?应根据预期的人才特征，找到广泛的基础并从中精心挑选人
才来源，而不仅仅从附近或传统渠道招聘。人才可以来自校
园、客户、竞争对手或相近行业
?如果可行，则以实习的形式来预选
?根据所界定的能力需求对候选人进行评估，以面试的形式通
过对有关行为的讨论来考察候选人以往的能够反映出这些具
体能力的事例
?产品经理大量参与挑选人才的各阶段工作 (最好对经理人员的
评估能力进行培训 )
?确定高标准并准备好为产生预期的效果需要投入大量的经理
人员的时间和金钱
?利用招聘程序资料为新员工制订早期发展计划
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33
招聘销售代表 – 一家领先的消费品公司在
中国的实例
来自重点高校的大学生，
例如，交大，复旦
优秀的大学
毕业生
得分高的优秀大
学毕业生
表现和得分都出
色的大学毕业生
筛选简历 实习3-5轮面试QR测试
预期的能力
指标 /标准
– 基本的解决问题
能力
– 大学毕业生
– 来自全国各地
– 良好的解决问
题能力
– 基本财务知识
– 领导潜力
– 仔细阅读简历
– 学习成绩
– 课外活动
– 领导能力
– 地区 /当地经验
– 很好的解决问题
能力
– 良好的财务知识
– 测试结果出色
– 由香港专业机构
精心设计的 QR
– 杰出的解决问题的能力
– 领导才能
– 基本的营销知识
– 良好的沟通能力
– 具有说服力，给人留下
深刻的印象
– 具备领导才能的
事例
– 参与课外活动的
事例
– 面试的从容
期望的
销售代表
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34
人才培训的最佳做法
?把培训的价值作为加强企业文化和联络 /了结同仁的机会
?对有经验的人员进行培训 – 为使其在整个职业生涯中不断发展而进
行投资。培训与业绩的“里程碑”挂钩
?制定培训计划，使其针对明显的技能差距，并强调要求那些有技能
差距的人员参加培训
?“适时”培训 – 在技术上有需要时即提供培训
?根据业绩评估或新聘人员的情况、对培训前需求的诊断、培训后的
技能强化 /跟踪来设计个人培训计划
?根据需要弥补的差距设计学习课程 (例如，讲课、角色演示、在职培
训 )
?“拉入式”和“推动式”学习法
?“培训员”倍受尊重，他们是人才发展的铺路石
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35
培训项目举例 –一家中国的领先消费品公
司
工作时
限
第一周 3个月 第二年 第三年
培训项
目
培训方
法
预期的
能力
时间安
排
上岗培训
集中课堂
培训
– 共享的
公司文
化
– 英语技
能
– 基本销
售技能
1周
销售技能
培训
学院 I 在职培训 产品投放会议 学院 II
区域课堂
培训
集中课堂
培训
DFR实际
操作中培
训
集中课堂
培训
集中培训
– 有说服力的
推销
– 目标管理
– 销售规划
– 货架展示
– 客户管理
– 总体质量管
理
– 领导才能
– 处理顾客投
诉
– 接收订单，
发货
– 管理货架空
间
– 管理 APR
– 管理分销商
– 领导才能
– 生产知识
– 销售点促销管
理
– 管理产品的货
架空间
– 高级业务
– 财务
– 营销
– 电脑
– 领导才能
– 指导
半天讲一个题目 1周 1周每月 2-3个培训 每次投放培训
一天
形式
– 分销商
管理
– 财务
– 营销
– 沟通
36
在中国的公司 ?在中国业绩优良的
公司常把短期和长
期发展目标结合起
来
?运用国际标准方法来作
评估和反馈 (宝洁、摩
托罗拉 )
?物质奖励固然重要，但出国
培训和发展的机会亦同等重
要
?业绩出色的职员指望公司对
业绩优劣者区别对待
?采用住房奖励措施，通常五
年后兑现 (摩托罗拉 )，在竞
争激烈的行业三年兑现 (史克
公司 )
?对业绩不佳的员工不予姑
息，在给予较长时间机会
仍无改善的情况下应请其
离开
可选方式 /具体
运用
?为各不同层次确定
适当的目标
?确定多长时间、由谁，
以何种方式进行业绩评
估
?应用国际通用的评估模
式
?确定奖励措施的合理搭配
?与竞争对手的薪酬奖励办法
进行对比并做适当调整
?为表现不佳的员工确定业
绩标准
?从一开始就明确告知对他
们的期望
?严格按规定执行
业绩评估 薪酬和奖励 淘汰业绩不佳人员职责类型
业绩和奖励程序有利于发展稳定和积极性高的
销售队伍
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37
价值交付：最佳做法和常见错误
?将赌注押在成功的公司上：
找出可能成功的或理想的成
功公司，作出规划支持其发
展，协助其成功
?检查利润情况，评估渠道活
动的经济效益
最佳做法
?明确的责权分工，帮助弥
补技能差距以达到要求
?明确地，持续地衡量业绩
?根据业绩来奖励渠道
?同等地对待所有的渠道和
渠道成员，例如，存在放
任自流或适者生存的理念
，甚至补贴业绩不好的公
司
?完全依靠或大部分依靠感
情因素来进行评估，过长
地保持现状 (例如，国有企
业 )，或未经过实际彻底考
察就勇往直前
?假设渠道知道该做什么或
者如何去做
?假设渠道自然就会做正确
的事
?同等地对待所有参与者，
鼓励无成效的行为
常见错误
选择
管理
2,提供价值
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38
分销结构 — 最佳做法
类型
资料来源,麦肯锡分析
设立分销
结构的最
佳做法取
决于品牌
的目标市
场和覆盖
战略
实例 市场地位 覆盖战略 评注
广度覆盖
? 大量分销商
(每个城市有
10家 )
? 无独家代理
权
重点覆盖
? 少量分销商
(2-4家 )
? 有独家代理
的可能性
独家代理
? 每个城市一
个分销商，
或一组独家
分销商
燕京
宝洁
和路雪
大众市场的
市场领袖
中档或高档
产品市场中
或竞争较强
的细分市场
中的经营公
司
竞争较强的
细分市场中
的经营公司
最大范围的覆
盖
把力量集中于
少量的网点或
建立新市场
把力量集中少
量对高质量服
务有特别需求
的网点
厂商在市场上的有力地
位使其可控制分销商
独家代理权能建立强有
力的关系，但除非产品
对消费者有很强的吸引
力，否则很难谈判
建立密切关系，但增强
了分销商对厂商的影响
力。对和路雪来说，因
为需要精心经营产品，
因此独家代理权就变得
更加重要
NCPC980929BJ(GB)
39
渠道冲突诊断
?每个渠道服务于哪
些细分市场？
?每个渠道的价值定
位是什么？
?每个渠道中该供应
商的份额是多少？
?每个渠道的经济效
益如何？又是在如
何改变的？
?在中 /长期，渠道
发展的趋势是什么
？
?如果细分市场在各
渠道有重叠，会有
什么影响？
?渠道可能会如何作
出反应？
?主要竞争对手可能
会如何作出反应？
?此反应对渠道有什
么样的经济影响？
?此反应对公司有什
么样的经济影响？
多种渠道瞄准同样
的细分市场
结果之一是渠道的
经济效益每况愈下
渠道表现不佳
或报复供应商
NCPC980929BJ(GB)
40
渠道冲突的补救方法
?使产品间有所区别
(例如，电视，席梦
思，个人电脑等 )
?定义独家经营区域
(例如，医疗产品 )
?使渠道有能力加强 /
改变价值定位
(例如，在价值链中
发展技能、进行分
工 )
?改变某渠道的经济模式
(例如，当中间商达到某些
项目预定要求时可获得折
扣 )
?创建针对具体细分的模式 (例
如，只有在不直接购买的前提
下，才可获得某些服务 )
?在每况愈下的渠道中支持
中间商的整合
(例如，汽车服务业，香烟
批发商，外部发动机 )
?利用对渠道的影响力来
防止渠道的报复行为
(例如，强大的品牌 )
?将大批量产品转移到成
功的渠道
(例如，包装品公司和
仓库俱乐部 )
?退出渠道?调节各产品的毛利率以支持不同的渠道经济效益
多种渠道瞄准同样
的客户细分
结果之一是渠道的
经济效益每况愈下
渠道表现不佳
或报复供应商
41
渠道管理 –明确界定角色和职责
职责 角色
生产者 经销商
? 需求计划 /前期时间管理
? 运输
? 仓库管理
? 从仓库向零售商送货
? 覆盖面计划和扩展
? 销售访问
? 接收和处理定单
? 考查库存水平和市场研究
? 销售人员培训
? 库存管理
? 产品展示
? 零售商管理
? 针对客户的促销活动
? 提供促销材料
? 零售商的信用评估和控制
? 回款控制
(早期支持 ) (成熟期支持
)(一些 )
(一些 )
仓储和物流分销
面向顾客的
促销
收款
销售
商品筹划
举例
42
积极管理与分销商的关系：培养技能
库存和前期时
间
毛利及付款条件 业绩标准及评估 培训及促销支持
详细情况
目标 ?可靠的后勤运
作
?降低的信用风险 ?高水平的业绩，选择
获胜者
?使相互发展变得
有吸引力，并对
获胜者提供奖励
?培训
– 一般的销售技能
– 库存管理
– 会计
?支持
– 设备
– 促销礼品
– 引介现有的或潜在的
客户
– 善意的姿态，例如，
简报、娱乐、公司组
织的外出活动
?标准
– 销售量
– 覆盖的销售网点
– 对价格的控制
– 记账的精确性
– 向客户提供的有效
服务
– 与生产商的合作态
度
?评估
– 拜访客户的频率
– 评估的严谨性
– 奖励 /处罚
?毛利大小
?付款条件
– 批量折扣
– 付款期
– 对早期付款
给予回赠奖励
，对迟付款的
予以处罚
?库存
– 由谁保管
库存
– 由谁运输
产品
?前期时间
– 处理定单
– 预期的交
货时间
NCPC980929BJ(GB)
43
定价：最佳做法和常见错误
常见错误
价格 = 成本 + 标准毛利
价格由市场设定
价格由竞争对手决定
定价的目的是得到每笔清单
客户只关心低价
价格上的区别是非法的，每个人的价格都
应一样
提高价格会丢掉业务
最佳做法
1.价格是根据提供给消费者的价值决定的 –而
不是由成本和竞争对手来固定的
2.在市场各种的限制范围内，可以灵活管理
价格
3.竞争者定价是影响自己的价格水平的诸多
因素之一 (包括顾客吸引力，成本，产品 /服
务优势等 )
4.定价的目的是得到对自己最有利的订单，
同时有助于提高整个行业的价格水平
5.客户需要高价值 (利益减去价格 )而不仅仅是
低价
6.多形式的价格区别是合法的，价格是针对
具体顾客而定的
7.不积极现实地管理价格就不会有利润
2,提供价值
NCPC980929BJ(GB)
44
8, 7
3, 5
2, 6
1 2, 3 %
价格
可变成本
销量
固定成本
确定利润关键因素的价格
增加 1% 经营利润提高的幅度
NCPC980929BJ(GB)
45
美元 /可比单位
市场和客户对价格差异的不同看法，客
户 –竞争对手的价格差异
客户如何看待价差 顾客如何看待价差
5, 4 1
$7.35
47
18
35%
竞争者比
客户低
竞争者的价
格比客户高
竞争者与客
户价格一样
讨论过的客户实例
客户 竞争者
NCPC980929BJ(GB)
46
确定品类定价目标的各种因素
资料来源, 麦肯锡分析
品类或产品
在其生命周
期中所处的
位置
消费者和
客户需求
品类的整体目标
竞争对手的
定价目标
品类定价目标
品类定价的最终和
长期目标是使价值
最大化，但是每年
具体的定价目标受
到多种因素的制约
和影响 定价目标随
品类或产品
在其生命周
期中所处的
位置变化而
变化 竞争对手的定价
目标通常给厂商
造成很大的影响
面临日益强大
和成熟的消费
者和客户，厂
商一定要使定
价对他们有吸
引力
品类的年度整
体目标是定价
目标最重要的
决定因素
NCPC980929BJ(GB)
47
不同的定价目标
如果苦于生产能力过剩、竞争激烈或消
费者需求的变化，只要价格能同可变成
率和某些固定成本相抵，品类的生存比
利润更加重要
不论使用哪种获利标准，按照能产生最
大利润现金流量或投资回报的标准来定
价
根据使销售收入最大化的标准定价，并
希望由此达到利润最大化和市场份额最
大化
将价格定在可以产生最大市场份额的水
平上
定价的目标是
使价值最大化，
但在具体情况
下可以采取不
同的形式
生存
利润最大化
销售额最大化
市场份额最大化
资料来源, 麦肯锡分析
NCPC980929BJ(GB)
48
价格幅度的区别说明了在中国经营方法
的不同
资料来源：零售审计
高于大众的价格幅度
方便面
美厨牛肉面
统一
康师傅
出前一丁
统一
淘大鲜
李锦记
淘大豆酱油
老蔡 (袋装 )
饼干 酱油
高档市场
开发商
精品销售商
遵循, 物有所
值, 原则的商
家
大众产品 美丽
柠檬饼干
椰子饼干
嘉道伦
乐天
麦维他
嘉顿洋葱风味
申丰奶油饼干
皇品
皇品
美厨黑胡椒牛肉面
康师傅
康师傅
淘大金牌
老蔡 (袋装 )
太太乐
海鸥
金兰
致美斋
福满多
华丰
日清牛肉面
统一牌黑胡椒方便面
奇宝太平
达能
纳贝斯克乐之
纳贝斯克奥利奥
达能
康元利华
200%
100% 老蔡(高档 )
茹梦
软饮料
大湖
正广和
海口
桂格
健力宝
可口可乐
百事可乐
统一
NCPC980929BJ(GB)
49
? 致胜的营销及销售战略和计划包括
? 创建有竞争吸引力的价值定位
? 通过有重点的新产品开发、销售、送货及定价计划来交
付这一价值
? 向消费者和销售渠道清楚地宣传这一价值
? 成功的营销者通过连续的评估程序不断地改进这些计划
NCPC980929BJ(GB)
50
具体的“宣传价值” 的活动
包装
? 决定产品的主要包
装特点和需求
? 管理包装操作
广告
? 选择广告商
? 准备广告内容和其
它广告主旨
? 为经营年度制订广
告计划
? 与有关代理商就广
告活动进行合作
促销、公关
? 制订促销计划
– 选择优先渠道
– 组织影响程度
高的活动
– 与销售合作以
实施促销计划
? 执行促销售计划
– 选择媒体
– 组织活动
– 谈判赞助事宜
? 协调与主要政府部
门的关系
主要活动：
3,宣传价值
NCPC980929BJ(GB)
51
最佳做法
3.宣传 价值
包装 广告 促销、公关
常见错误
?制订有市场针
对性的计划；
自下而上来制
订
?根据经验分配
经费
?制定有市场针对
性的计划；自下
而上来制定
?衡量每个关键行
动，只重复那些
效果已被证明的
行动
?根据经验分配经
费
?在消费者中做
过测试
?与总的价值定
位一致
?拘泥于传统做
法或听从经理
人员的突发奇
想
宣传价值的具体活动：最佳做法和常见错误
NCPC980929BJ(GB)
52
确定合适的包装
改进包装方法
? 测试和选择适合产品和细
分市场的包装形式 (运用
类似于价格测试的程序 )
? 通过市场调查来评估消费
者及销售渠道对不同包装
形式的态度
目标
主要活动
瞄准的产品 /
目标市场细分 估测市场标准
? 确定具体细分市场的包
装策略
? 对比竞争对手的方法，
找出限制条件和机会
– 酒瓶、罐或桶的类型
/型号
– 能否循环使用
– 标签特征 (例如，颜
色、衬底 )
– 运输包装 (例如，塑
料箱或纸板箱 )
3,宣传价值
NCPC980929BJ(GB)
53
营销费用：自下而上，而非自上而下
包装 广告 促销，公共关系
3,宣传价值
总体广告 /促销组合
?目标
?总花费
广告
?目标
?媒体 (花费 )
?版本 (广告主旨 )
促销 /公共关系
?目标
?花费
?项目
NCPC980929BJ(GB)
54
挑战传统才智,从市场经验中汲取教
训
来自中国市场的经验教训
? 对广告支出提出严厉挑战
? 充分斟酌促销费用所产生的
影响
? 反复测试面向消费者的有新
意的促销手段
? 根据消费者的消费形式和消
费行为来精心调整组合并降
低总的营销费用
主要问题
? 每段次费用较低，可以用较低价购买大量的 GRPs
? 中国的媒体良莠不齐
? 明确广告主旨至关重要
? 培养或改变饮食习惯效果很有限 (如，食用蕃茄酱 )
? 经销商竞相降价使利润所剩无几，进而以促销款作为基本
的财务保证
? 投入的费用不一定导致更大的货架空间
? 在引进西方新产品时，进行试销是很关键的
? 以现场销售为导向的宣传投入可对市场份额产生影响
? 为保持优势必须不断更新
? 大多数主流或低档啤酒是在家中消费的而高档啤酒则多数
在店内消费
? 营销组合可以优化从而以较低的成本最大限度地触及目标
消费
3,宣传价值
NCPC980929BJ(GB)
55
?扩展一个新地区的费用为总
销售额的 25%
?,至少将 1/2的费用投入广告
，主要是电视广告,
?,提供促销性交易条件以建
立忠诚度 -向经销商提供小货
车、为零售商提供冰柜,
?确保营销组合的每个方面都针对具体的营销
目标
?对不同市场的差别、品牌的市场定位及竞争
对手的行为给予充分考虑
针对具体市场且以事实为基础的广告促
销预算方法是最佳的
广告
电视
标牌
印刷品
+
次数
每次费用
x
促销
经销商
零售商
+
对每个经销商的投入
A
B
C
+
+
x
面向消费
者的促销
A
零销点
C
零销点
+
+
零销点数量
每个零售点的费用
x
?没有考虑以下差异
– 产品的生命周期
– 消费者购买方式
– 市场
?对营销效能目标未做明确界定
经销商数量
+
B
零销点
传统做法“仅凭经验”
针对具体市场“以事实为根据
”
NCPC980929BJ(GB)
56
步骤
第一步：建立市场份额目标
* GRP指对 1%目标人口的一次印象
资料来源, 麦肯锡分析
一个以事实为基础的方法实例
描述
在 5000万潜在消费者中有 8%是忠诚顾客，
5000X8%=400万
第二步：确定广告在市场上的表现
程度
5000万潜在消费者的 80%知晓该产品，即
5000X80%=4000万知晓者
第三步：确定知晓者中有多少比例
会试用该产品
4000万知晓者中的 25%会试用该产品，即
4000X25%=1000万试用者 (估计其中 40%会成
为忠诚顾客,1000X40%=400万 )
第四步：决定接触每 1%的目标人口
需多少次广告印象
估计 40个广告印象可为 1%的目标人
口带来 25%的试用率
第五步：决定需要购买多少个 GRP* 40x80=3200GRPs
第六步：根据一个 GRP的价格来估
计该项活动的预算
3200x3000=人民币 960万元
举例
NCPC980929BJ(GB)
57
采用以事实为基础的方法可以增加销售额
并降低费用
百万人民币
虽然面向消费者的促销费用增加
了 50%,但总的营销费用降低了
40%
通过针对性更强的面向消费者的促销
，在总营销费用降低的情况下,销售量
仍有明显增加
广告与促销预算 营业收入
面向商家
的促销
面向消费
者的促销
广告
25
8
8
13
8
17 230
290
-42%
26%
传统方式 针对市场
基于事实
针对市场
基于事实传统方式
NCPC980929BJ(GB)
58
? 致胜的营销及销售战略和计划包括
? 创建有竞争吸引力的价值定位
? 通过有重点的新产品开发、销售、送货及定价计划来交
付这一价值
? 向消费者和销售渠道清楚地宣传这一价值
? 成功的营销者通过连续的评估程序不断地改进这些计划
NCPC980929BJ(GB)
59
优先行动需要通过市场中的实际测试来决
定其有效性
目标
组建试验
性小组
推广
测试
测量结果
重建试
验性小
组
?多个同时进行的试验小组
?着重测试真实生活中需要
提高的部分
?适当的时候不断的组建新
的试验性小组
?不断地修改和试验
?严格的控制和测量
?充分利用可获得的新信息
(例如，新的市场微细分 )
?必要的时候进行推广
NCPC980929BJ(GB)
60
以三组标准来评估营销部的业绩
营销部对产品的赢亏情况负直接责任。营销部的
业绩根据年度预算和既定的指标和成本水平来评
估。
产品的赢亏情况
营销计划的预期成
效与实际成效对照
其它非财务标准
营销部对营销计划负有全部责任，以营销计划的实
际效果与预期效果加以比较来衡量营销部的业绩。
其它非财务标准也用于对营销部营销计划的有效
性进行评估。
资料来源, 麦肯锡分析
NCPC980929BJ(GB)
61
一致认同的产品
成本
协定的销售量目标
销售收入
应用产品损益表来评估销售部的业
绩
用于评估的产品损益项目
年度预算所用的价格
X
=
-
= 毛利润
- 议定的运输费用
- 议定的仓储费用
- 实际与产品有关的
营销费用
- 预测管理费用
- 预测其他一般费用
= 产品利润
?由市场营销部确定
X 销量 ?由销售部和营销部协定
= 销售收入
- 销货成本 ?生产部与营销部协定
= 毛利润
- 运输费用 ?后勤部与营销部协定
- 仓储费用 ?后勤部与营销部协定
- 与产品有关的
营销费用
?由营销部确定
- 管理费用 ?由总经理办公室作预测
- 其它一般费用 ?由财务部做预测
= 产品利润
产品损益表
资料来源, 麦肯锡分析
价格
NCPC980929BJ(GB)
62
其它用于对营销部进行评估的标准
活动
? 针对消费者
的促销
? 广告活动
? 新产品投放
?消费者忠诚度
?总体
? 除各品牌损益外，
还应以非财务性的
衡量指标来考查营
销部的业绩。
? 营销计划的预期效
果是评估营销业绩
的标准。
? 市场调研不仅对制
定公司战略非常重
要，而且对于评估
公司的主要营销功
能 (品牌管理 )尤其
关键。
标准
? 销售额的增加
? 促销后的重复购买
? 经提示和不经提示
的回想
? 品牌知名度
? 尝试率
? 重复购买率
? 消费者忠诚度 (在
出现断货时的行为
)
? 使用 (量及频率 )
? 市场份额
? 品牌形象
方法
? 一般时期与促销时
期的销售额对比
? 促销后的销售额
? 营销审计 (媒体活
动前、后的调研 )
? 市场调研
? 销售趋势
? 市场调研
? 市场调研
? 经销商的信息
资料来源, 麦肯锡分析
市场营销战略模型
NCPC980929BJ(GB)
1
? 致胜的营销及销售战略和计划包括
? 创建有竞争吸引力的价值定位
? 通过有重点的新产品开发、销售、送货及定价计划来交
付这一价值
? 向消费者和销售渠道清楚地宣传这一价值
? 成功的营销者通过连续的评估程序不断地改进这些计划
NCPC980929BJ(GB)
2
制定营销战略包括三个要素
关键活动
目标 ?制定具有竞争力的
价值和价格定位
?通过有针对性的产品开发、销售
和流通以及定价来交付这一价值
?清楚地宣传这一
价值
?系统地研究消费
者
?按关键特点将消
费者细分
?精心设计公司 /产
品对消费者的价
值定位
?根据价值定位来设计 /调整产品
和生产加工程序
?管理销售队伍、分支机构以及
分销商，重点集中于优先性最
高的活动
?给整个产品组合定价以获取最
大的价值
?管理产品包装
?管理广告活动
?管理公关活动
3,宣传价值
包装
1,选择价值
了解消
费者的
需要
选择
目标
对象
确定
价值
组合
2,提供价值
产品
设计
采购 /
生产 定价 广告销售 送货 促销 /公关
NCPC980929BJ(GB)
3
?了解消费者的需要及
偏好
?清晰可行的市场细分
?具有竞争吸引力的产
品服务定位
?一刀切式的定位
?根据产品性能来定位
?根据顾客的需要设计产品
?高效率及高效能的销售和
分销商管理
?根据价值来定价
?积极地对过程进行管理
?产品的设计、生产和交付
没有与消费者需求相连接
?对所有客户、地区和渠道
平均使用力量
?根据成本来定价
?统一、相互联系、
一致的交流沟通
?同代理机构共同承
担责任
?单独、互不相联的
活动
?将责任全部推给代
理机构
最佳
做法
常见
错误
3,宣传价值
包装
1,选择价值
了解消
费者的
需要
选择
目标
对象
确定
价值
组合
2,提供价值
产品
设计
采购 /
生产 定价销售 送货 广告 促销 /公关
价值定位：最佳做法和常见错误
NCPC980929BJ(GB)
4
? 致胜的营销及销售战略和计划包括
? 创建有竞争吸引力的价值定位
? 通过有重点的新产品开发、销售、送货及定价计划来交
付这一价值
? 向消费者和销售渠道清楚地宣传这一价值
? 成功的营销者通过连续的评估程序不断地改进这些计划
NCPC980929BJ(GB)
5
“选择价值”的详细活动
关键活动 ?准备详细的消费者调
研计划
?挑选合格的市场调研
公司
?管理 /监督市场调研公
司的活动
?总结分析市场调研结
果
?根据推测结合由数
据反映出的群体来
确定市场细分
?描述消费者群体 (需
求、习惯、收入、
年龄、性别 )
?针对每个消费者群
体来分析公司目前 /
未来所提供的产品
?从中挑出一个或几
个具体消费者群体
来为之服务
?按以下几方面来阐述公
司 /产品的价值定位：
–产品性能
–服务内容
–定价
–包装
–广告 /促销主旨
–流通渠道的角色
–有竞争力的定位
?在公司内部宣传公司的
价值定位，以获得承诺
目标 ?对价值的驱动力做出
假设，了解现有的和
潜在的消费者需求
?根据市场需求和企业
的优势细分市场；选
择目标细分市场
?阐述产品价值定位的
具体内容 (例如，产品
或服务的特点 )
确定价值组合选择目标对象了解消费者的需要
1,选择价值
1,2,3.
NCPC980929BJ(GB)
6
?从较广的角度出发
考虑产品种类和消
费者的需要
?没有满足关键的需
要
?将需要只限于目前
产品所能提供的益
处上
?由需要而定
?发挥公司的优势、
善于利用机会
?富有竞争力：为胜
过现有产品创造机
会
?只根据人口特征来
细分市场
?整个行业千篇一律
?比较现实地综合考虑
消费者的需要、交付
能力及成本
?获取价值 (即利润 )而
不仅仅是销售收入、
销售量或市场份额
?只提出一般性的解决
办法而没有利用公司
的优势
?目标对准每一个细分
市场
?仿效竞争对手
最佳做法
常见错误
确定价值组合选择目标对象了解消费者的需要
1,选择价值
选择价值：最佳做法和常见错误
NCPC980929BJ(GB)
7
了解客户的需要
列出关键的购买因
素清单，例如：
? 口味
? 价格
? 品牌
? 是否有货
? 同事、朋友的影
响
? 与当地的关系
? 心理上的联系
想客户所想 观察客户
询问客户
购买程序是什么？
挑选时哪些方面比较
重要？
产品是如何使用的？
1,选择价值
方法
NCPC980929BJ(GB)
8
透彻了解消费者的需要导致成功的产品
公司 根据市场需求调整产品
和路雪
吉百利
麦当劳
顶益
宝洁
海尔
孔府家酒
产品组合反映了本地的偏好 (例如，上海的冰淇淋 )
低糖巧克力
推出猪肉汉堡包来迎合中国口味
开发出了不同口味、品牌、价位的方便面来适应中国各地区的
口味
第一个成功 (海飞丝洗发香波 )适应了去头屑的明确需要
寻找可满足的需要 (例如城市所用的, 小神童, 洗衣机，小巧
，没有铝管 )
设计独特的包装 (颜色、商标、盒子 )以满足不同的饮酒场合
NCPC980929BJ(GB)
9
确定细分市场，并将目标集中于最有
吸引力的细分市场
确定细分市场 (消费者群体 )的原
则
?可完成性
?可区分性
?可防卫性
?可盈利性
?可识别性
?可触及性
?可执行性
确定细分市场优先性的依据
?规模
?增长速度
?消费模式 — 包括包装、渠道
?成本
?长期盈利潜力
?与公司能力的吻合程度
1,选择价值
NCPC980929BJ(GB)
10
选择细分市场方案的标准
选择标准
资料来源,麦肯锡分析
可完成性
可区分性
可防卫性
可盈利性
可识别性
可触及性
可执行性
具体描述
市场细分阐述了不同的经营目的 (即给不同的细分市场提供不同的价
值定位 )
各细分内部相似但彼此不同
具有先驱优势的潜力；竞争对手不容易进入这些细分市场或不能马上
效仿
可以在这些细分中找到盈利机会；这同时反映出细分市场的大小、服
务成本、对新的产品观念的接收程度，以及竞争程度
细分市场可以通过描述性数据 (例如人口特征 )或对几个有关分类问题
的回答来识别和瞄准
公司必须能将其宣传主旨以及产品和服务交付给各细分市场
公司具备实施该细分方案的技能和系统，或能发展这种技能和系统；
简单的细分方案与复杂的方案相比更为可行
11
不同细分市场的消费者需求截然不同
啤酒实例
占总消费量的百分比
低档产品
主流产品
高档产品
产品 /
价格
细分
饮酒较
多者
品牌敏
感者
年轻的
职业人
员
社交型
饮酒者
当地忠
实消费
者
随遇而
安型饮
酒者
总计
需求细分
78
40 30
20
10 7 16
20
51
60
64
67
53
68
2 9 10
16 23
40
16
NCPC980929BJ(GB)
12
确定价值组合的秘诀
?挑选能向客户交付“真正”价值的组合, 例如，增加产品
特征 /服务来保持在特殊细分市场上的高价位
?确定所选择的价值组合是全新的，还是仅对现有组合的更好
宣传 — 例如，顾客可能会认为他们并没有得到特别的好处
，但企业实际上是为顾客提供了利益
?利用“现实”程度来确定价值组合 — 例如，如果公司永远
也无法提供某些特定的产品性能，就不要把这些性能包括进
去 (即使顾客对这些性能的需求很大 )
1,选择价值
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13
价值组合实例
公司 产品系列 价值细分 价值组合
宝洁 玉兰油 ?滋润
?冬季营养护肤
?额外滋润
?美白皮肤
?夏季防晒
?滋润霜
?营养霜
?水晶凝露
?美白霜
?防紫外营养霜
海尔 洗衣机 ?夏季及时洗涤小衣物
?灵活适用于不同家庭
的用电能力
?完全漂洗干净
?小神童洗衣机
?双功率洗衣机 (800瓦和
1000瓦 )
?瀑布式四轮漂洗洗衣机
顶益 康师傅 ?面饼更大
?蔬菜更多
?口味香
?可干嚼
?,面霸 120”
?,料珍多,
?担担面
?干脆面
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14
? 致胜的营销及销售战略和计划包括
? 创建有竞争吸引力的价值定位
? 通过有重点的新产品开发、销售、送货及定价计划来交
付这一价值
? 向消费者和销售渠道清楚地宣传这一价值
? 成功的营销者通过连续的评估程序不断地改进这些计划
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15
关键活动
“提供价值”的详细活动
价格采购 /生产设计产品
2.提供价值
销售 流通
? 根据消费者的
需要确定生产
设计参数
? 管理内部设计
单位或外部设
计机构
? 保证设计工作
同价值定位高
度一致
采购：
? 制订挑选供
应商的标准
和程序
? 挑选供应商
生产：
? 制订生产指
导方针
? 生产产品
? 实施产品检
验
? 同销售人员
交流产品信
息及销售人
员角色
? 积极管理销
售范围、销
售效率及效
能
? 确定流通策
略
? 选择分销商
? 管理分销商
? 培训分销商
的销售队伍
? 确定整个产
品系列的一
整套定价标
准 /程序
? 监督管理每
个销售分公
司的定价政
策
? 检查每个销
售点的定价
水平以保证
定价政策的
切实执行
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16
提供价值的最佳做法和常见错误
最佳做法
常见错误
价格采购 /生产产品设计
2.提供价值
销售 流通
? 由价值定位
来决定产品
设计
? 以工艺技术
能力为依据
? 根据对消费者
及渠道的认识
来设定质量标
准
? 供应商的选择
基于其业绩和
质量标准
? 以技术尺度而
不是以消费者
和顾客的看法
来确定质量标
准
? 根据“关系”
来选择供应商
? 销售人员的角
色明确
? 高效率高效能
的销售覆盖
? 辅助的基础设
施
? 对所有的客户
“一视同仁”
? 只让销售人员
工作但不给足
够的支持 (指
导、培训、奖
励 )
? 积极的分销
商管理
? 同有实力的
分销商建立
关系
? 帮助渠道进
行销售 (例如
，不只是接
受定单 )
? 对所有的分
销商“一视
同仁”
? 只让分销商
去负责零售
界面
? 根据价值定
价
? 包含多种因
素的有差别
的定价
? 根据成本定
价
? 一刀切式、
简单的定价
结构
NCPC980929BJ(GB)
17
新产品的设计开发程序是一个系统程序
活动,?寻求新
想法
?决定哪
些创意值
得一试
? 开发产
品概念
、原形
，并通
过座谈
会进行
产品测
试
?评估新
产品的
效绩，
并决定
采取哪
些必要
的行动
?为继续
发展，
对项目
进行优
先性排
序
?在小规
模范围
内推出
产品
?融合新
的想法
?考察产品
的市场效
绩
?决定是否
有必要做
进一步测
试
?决定采纳
该产品与
否
?决定最
佳的生
产模式
?安装设
备
?全方位
的合作及
全力以赴
的产品投放
?投放前
即做好服
务安排
?把公司
作为一个
整体来确
定经营重
点
产品设计
明确公司
的经营重
点
产生新
,创意
”
产品概念
/原型的
开发
划分项
目的优
先程度
考察市
场
产品鉴别
并决定是
否采纳
生产 投放市 场 监督效 绩
2.提供价值
NCPC980929BJ(GB)
18
最佳做法
影响重大的突破性新产品开发：最佳做法
和常见错误
?从较大的范围看消费者需要及
公司能力
?综合各方面的看法来开发新“
创意”，例如，综合考虑生产
、销售及顾客
?将产品、生产过程和需要转化
成为更杰出的价值定位
?创造性地配置资源、测试创意
?监测经常性的消费者建议和反
馈
常见错误
?在竞争者产品基础上前进一步
?只涉及营销部门
?认为产品和生产过程的革新与产
品概念的开发是相分离的，或是
在产品概念提出之后才有的
?宁愿支付高启动成本，而避免反
复测试
?认为不需要进一步完善
NCPC980929BJ(GB)
19
新产品开发：将产品开发过程与消费者
意见相结合
? 配料分析和感官
测试揭示了重大
的产品机遇
? 在某一个分销
渠道中占主导
地位
? 新兴渠道的出
现，使客户失
去了货架空间
? 三种饮用场合中
存在未被满足的
需要
业务系统
市场
技术
亚洲的实例
NCPC980929BJ(GB)
20
伟大的新概念
?提供口味和“保持清醒”的功能
?很强的焦香味
?不甜、无奶
?非常苦而且酸
罐装咖啡
NCPC980929BJ(GB)
21
结构明晰的产品创意树能引发大量的优
良创意
通过以
下路径
寻找良
计
依据 …
发现产
品机会
生产过程
机会
行业重
组机会
通过 …
大规模地
改进目前
的产品
… 在目前的
产品销售中获
得大量增长
通过 …
开发新产
品
找到满
足现有
需要的
新方法
激发新的
创意
是什么
使得我
的产品
很难使
用？
我能克
服这一
困难吗
？
我能减
轻用户
的困难
吗？
我能把困
难转化为
吸引力吗
？
?,随时可
喝”的杜
松子酒
?杜松子酒
冰块
?低热量的
杜松子酒
?根据您随时
的需要自己
调制不同酒
精浓度的杜
松子酒
酒类制造
商的实例
NCPC980929BJ(GB)
22
最佳做法
采购 /生产：最佳做法和常见错误
?采购
–用严格的绩效矩阵选择供应
商,
?生产
–采用严格的控制和检验以保
证产品的质量和一致性
–以消费者的经验来定义和衡
量质量及一致性
常见错误
?采购
–凭关系选择供货商
?生产
–让每个生产地点自行制订标
准
–用技术标准来衡量产品的质
量和一致性，而不能反映消
费者的看法
2,提供价值
NCPC980929BJ(GB)
23
销售人员效能框架
策略
效率
招聘
效能
培训 /指导 支持 奖励
2.提供价值
NCPC980929BJ(GB)
24
销售队伍的效能：最佳做法和常见错误
战略
效率
效能
销售支持
–招聘
–培训 /指导
–行政管理
–奖励
? 明确的推销战略：市场细分、目标
、价值定位，销售人员的角色
? 没有清晰的价值定位和销售目标：销售
人员的角色不明确，没有合理的客户群
体划分
? 有效覆盖主要的客户
– 按照潜力分配资源
– 使有效销售时间最大化
? 不分主次，对所有的顾客一视同仁。有
效销售时间不足
? 卓越的销售技能：询问与聆听
– 了解关键的需求
– 使买方参与销售
– 确定买方处于购买周期的什么位置
? 认为销售技能仅仅是面对面演示产品的
技能
? 出色的销售支持
– 招聘合适的人才
– 投资于人才的培训、指导和发展
– 提供有效的行政管理支持
– 业绩为基础的衡量和奖励制度
? 销售支持不力
– 招聘的重点没有放在合适的人才上
– 没有系统化的培训和指导
– 行政支持不是以销售为主导的
– 根据销售行为而不是结果来给予奖励
最佳做法 常见错误
NCPC980929BJ(GB)
25
确定销售战略
?市场细分
?目标
?公司和产品的价值
定位
?销售人员的角色
?明确界定的目标客户和重
点客户
?针对重点客户 /细分市场的
明确的销售目标
?完善而表述清晰的价值定
位
?明确界定且达成一致的销
售人员角色以及销售方法
基本要素
NCPC980929BJ(GB)
26
提高效率的最佳做法
?集中资源
?将足够的时间用于
产品销售
?明确需要多少资源
?将资源和机会合理
搭配 (例如，首先集
中于主要的机会 )
?将尽量多的时间用
于实际销售
NCPC980929BJ(GB)
27
45
30
15 20
25
80 75
55
合理分配资源
应
不应
百分比
45
37
30
15
30
25
80
33
5
分销商数目 销售利润 销售访问时间
大型分销商
中型
小型
大型分销商
中型
小型
NCPC980929BJ(GB)
28
21
20
26
10
26
40
47
3
10
2
5
5
5
1
5
2
5
1
3
有效利用时间
平均情况 最佳做法
客户计划
面对面的销售拜访
准备标书 /获得定单
项目计划
随访
解决困难
差旅和等候
独自进午餐及个人时间
撰写报告
开会及“其它”
100% = 9 小时 100% = 10-11 小时 1,增加总体时间
2,增加计划时间
3,增加面对面销售的时间
4,减少用于解决困难的时间
– 理清定单管理和送货流
程
– 增加行政管理支持
5,取消不必要的报告
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29
提高效能的最佳做法
?SPIN 流程
–具体情况
–解决问题
–实施执行
–满足需求 (提供好处 )
?对话而不是“一言堂”
?聆听而不是讲述
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30
有效的销售工作融合了销售战略、沟通和
管理
高级管理层 销售队伍
? 说服销售队伍经营
并推销这些品牌
? 介绍品牌情况
? 介绍品牌并促进
销售
分销商
零售商
? 促使其经营和推
销这些品牌
? 积极热情地鼓励
购买
消费者
? 确定并沟通品牌
战略
? 确定销售队伍的
目标和目的
? 为取得最高效能
进行管理
NCPC980929BJ(GB)
31
对销售队伍的支持
?招聘
?培训 /指导
?行政管理
?奖励
?得到合适的人才
?投资于人才的培训与发展
?提供有效的指导 /强化训练的
支持
?以业绩为基础的衡量和奖励
制度
–衡量并追踪业绩
–根据业绩给予奖励 /薪酬
–平衡财务奖励与非财务奖励
NCPC980929BJ(GB)
32
人才招聘的最佳做法
?为员工树立明确的价值定位；结合“付出”与“获取”
?确立“原材料”中应具备的性格特征 /特点 (即那些无法通过
培训解决的问题 )，并在招聘时加以强调
?应根据预期的人才特征，找到广泛的基础并从中精心挑选人
才来源，而不仅仅从附近或传统渠道招聘。人才可以来自校
园、客户、竞争对手或相近行业
?如果可行，则以实习的形式来预选
?根据所界定的能力需求对候选人进行评估，以面试的形式通
过对有关行为的讨论来考察候选人以往的能够反映出这些具
体能力的事例
?产品经理大量参与挑选人才的各阶段工作 (最好对经理人员的
评估能力进行培训 )
?确定高标准并准备好为产生预期的效果需要投入大量的经理
人员的时间和金钱
?利用招聘程序资料为新员工制订早期发展计划
NCPC980929BJ(GB)
33
招聘销售代表 – 一家领先的消费品公司在
中国的实例
来自重点高校的大学生，
例如，交大，复旦
优秀的大学
毕业生
得分高的优秀大
学毕业生
表现和得分都出
色的大学毕业生
筛选简历 实习3-5轮面试QR测试
预期的能力
指标 /标准
– 基本的解决问题
能力
– 大学毕业生
– 来自全国各地
– 良好的解决问
题能力
– 基本财务知识
– 领导潜力
– 仔细阅读简历
– 学习成绩
– 课外活动
– 领导能力
– 地区 /当地经验
– 很好的解决问题
能力
– 良好的财务知识
– 测试结果出色
– 由香港专业机构
精心设计的 QR
– 杰出的解决问题的能力
– 领导才能
– 基本的营销知识
– 良好的沟通能力
– 具有说服力，给人留下
深刻的印象
– 具备领导才能的
事例
– 参与课外活动的
事例
– 面试的从容
期望的
销售代表
NCPC980929BJ(GB)
34
人才培训的最佳做法
?把培训的价值作为加强企业文化和联络 /了结同仁的机会
?对有经验的人员进行培训 – 为使其在整个职业生涯中不断发展而进
行投资。培训与业绩的“里程碑”挂钩
?制定培训计划，使其针对明显的技能差距，并强调要求那些有技能
差距的人员参加培训
?“适时”培训 – 在技术上有需要时即提供培训
?根据业绩评估或新聘人员的情况、对培训前需求的诊断、培训后的
技能强化 /跟踪来设计个人培训计划
?根据需要弥补的差距设计学习课程 (例如，讲课、角色演示、在职培
训 )
?“拉入式”和“推动式”学习法
?“培训员”倍受尊重，他们是人才发展的铺路石
NCPC980929BJ(GB)
35
培训项目举例 –一家中国的领先消费品公
司
工作时
限
第一周 3个月 第二年 第三年
培训项
目
培训方
法
预期的
能力
时间安
排
上岗培训
集中课堂
培训
– 共享的
公司文
化
– 英语技
能
– 基本销
售技能
1周
销售技能
培训
学院 I 在职培训 产品投放会议 学院 II
区域课堂
培训
集中课堂
培训
DFR实际
操作中培
训
集中课堂
培训
集中培训
– 有说服力的
推销
– 目标管理
– 销售规划
– 货架展示
– 客户管理
– 总体质量管
理
– 领导才能
– 处理顾客投
诉
– 接收订单，
发货
– 管理货架空
间
– 管理 APR
– 管理分销商
– 领导才能
– 生产知识
– 销售点促销管
理
– 管理产品的货
架空间
– 高级业务
– 财务
– 营销
– 电脑
– 领导才能
– 指导
半天讲一个题目 1周 1周每月 2-3个培训 每次投放培训
一天
形式
– 分销商
管理
– 财务
– 营销
– 沟通
36
在中国的公司 ?在中国业绩优良的
公司常把短期和长
期发展目标结合起
来
?运用国际标准方法来作
评估和反馈 (宝洁、摩
托罗拉 )
?物质奖励固然重要，但出国
培训和发展的机会亦同等重
要
?业绩出色的职员指望公司对
业绩优劣者区别对待
?采用住房奖励措施，通常五
年后兑现 (摩托罗拉 )，在竞
争激烈的行业三年兑现 (史克
公司 )
?对业绩不佳的员工不予姑
息，在给予较长时间机会
仍无改善的情况下应请其
离开
可选方式 /具体
运用
?为各不同层次确定
适当的目标
?确定多长时间、由谁，
以何种方式进行业绩评
估
?应用国际通用的评估模
式
?确定奖励措施的合理搭配
?与竞争对手的薪酬奖励办法
进行对比并做适当调整
?为表现不佳的员工确定业
绩标准
?从一开始就明确告知对他
们的期望
?严格按规定执行
业绩评估 薪酬和奖励 淘汰业绩不佳人员职责类型
业绩和奖励程序有利于发展稳定和积极性高的
销售队伍
NCPC980929BJ(GB)
37
价值交付：最佳做法和常见错误
?将赌注押在成功的公司上：
找出可能成功的或理想的成
功公司，作出规划支持其发
展，协助其成功
?检查利润情况，评估渠道活
动的经济效益
最佳做法
?明确的责权分工，帮助弥
补技能差距以达到要求
?明确地，持续地衡量业绩
?根据业绩来奖励渠道
?同等地对待所有的渠道和
渠道成员，例如，存在放
任自流或适者生存的理念
，甚至补贴业绩不好的公
司
?完全依靠或大部分依靠感
情因素来进行评估，过长
地保持现状 (例如，国有企
业 )，或未经过实际彻底考
察就勇往直前
?假设渠道知道该做什么或
者如何去做
?假设渠道自然就会做正确
的事
?同等地对待所有参与者，
鼓励无成效的行为
常见错误
选择
管理
2,提供价值
NCPC980929BJ(GB)
38
分销结构 — 最佳做法
类型
资料来源,麦肯锡分析
设立分销
结构的最
佳做法取
决于品牌
的目标市
场和覆盖
战略
实例 市场地位 覆盖战略 评注
广度覆盖
? 大量分销商
(每个城市有
10家 )
? 无独家代理
权
重点覆盖
? 少量分销商
(2-4家 )
? 有独家代理
的可能性
独家代理
? 每个城市一
个分销商，
或一组独家
分销商
燕京
宝洁
和路雪
大众市场的
市场领袖
中档或高档
产品市场中
或竞争较强
的细分市场
中的经营公
司
竞争较强的
细分市场中
的经营公司
最大范围的覆
盖
把力量集中于
少量的网点或
建立新市场
把力量集中少
量对高质量服
务有特别需求
的网点
厂商在市场上的有力地
位使其可控制分销商
独家代理权能建立强有
力的关系，但除非产品
对消费者有很强的吸引
力，否则很难谈判
建立密切关系，但增强
了分销商对厂商的影响
力。对和路雪来说，因
为需要精心经营产品，
因此独家代理权就变得
更加重要
NCPC980929BJ(GB)
39
渠道冲突诊断
?每个渠道服务于哪
些细分市场？
?每个渠道的价值定
位是什么？
?每个渠道中该供应
商的份额是多少？
?每个渠道的经济效
益如何？又是在如
何改变的？
?在中 /长期，渠道
发展的趋势是什么
？
?如果细分市场在各
渠道有重叠，会有
什么影响？
?渠道可能会如何作
出反应？
?主要竞争对手可能
会如何作出反应？
?此反应对渠道有什
么样的经济影响？
?此反应对公司有什
么样的经济影响？
多种渠道瞄准同样
的细分市场
结果之一是渠道的
经济效益每况愈下
渠道表现不佳
或报复供应商
NCPC980929BJ(GB)
40
渠道冲突的补救方法
?使产品间有所区别
(例如，电视，席梦
思，个人电脑等 )
?定义独家经营区域
(例如，医疗产品 )
?使渠道有能力加强 /
改变价值定位
(例如，在价值链中
发展技能、进行分
工 )
?改变某渠道的经济模式
(例如，当中间商达到某些
项目预定要求时可获得折
扣 )
?创建针对具体细分的模式 (例
如，只有在不直接购买的前提
下，才可获得某些服务 )
?在每况愈下的渠道中支持
中间商的整合
(例如，汽车服务业，香烟
批发商，外部发动机 )
?利用对渠道的影响力来
防止渠道的报复行为
(例如，强大的品牌 )
?将大批量产品转移到成
功的渠道
(例如，包装品公司和
仓库俱乐部 )
?退出渠道?调节各产品的毛利率以支持不同的渠道经济效益
多种渠道瞄准同样
的客户细分
结果之一是渠道的
经济效益每况愈下
渠道表现不佳
或报复供应商
41
渠道管理 –明确界定角色和职责
职责 角色
生产者 经销商
? 需求计划 /前期时间管理
? 运输
? 仓库管理
? 从仓库向零售商送货
? 覆盖面计划和扩展
? 销售访问
? 接收和处理定单
? 考查库存水平和市场研究
? 销售人员培训
? 库存管理
? 产品展示
? 零售商管理
? 针对客户的促销活动
? 提供促销材料
? 零售商的信用评估和控制
? 回款控制
(早期支持 ) (成熟期支持
)(一些 )
(一些 )
仓储和物流分销
面向顾客的
促销
收款
销售
商品筹划
举例
42
积极管理与分销商的关系：培养技能
库存和前期时
间
毛利及付款条件 业绩标准及评估 培训及促销支持
详细情况
目标 ?可靠的后勤运
作
?降低的信用风险 ?高水平的业绩，选择
获胜者
?使相互发展变得
有吸引力，并对
获胜者提供奖励
?培训
– 一般的销售技能
– 库存管理
– 会计
?支持
– 设备
– 促销礼品
– 引介现有的或潜在的
客户
– 善意的姿态，例如，
简报、娱乐、公司组
织的外出活动
?标准
– 销售量
– 覆盖的销售网点
– 对价格的控制
– 记账的精确性
– 向客户提供的有效
服务
– 与生产商的合作态
度
?评估
– 拜访客户的频率
– 评估的严谨性
– 奖励 /处罚
?毛利大小
?付款条件
– 批量折扣
– 付款期
– 对早期付款
给予回赠奖励
，对迟付款的
予以处罚
?库存
– 由谁保管
库存
– 由谁运输
产品
?前期时间
– 处理定单
– 预期的交
货时间
NCPC980929BJ(GB)
43
定价：最佳做法和常见错误
常见错误
价格 = 成本 + 标准毛利
价格由市场设定
价格由竞争对手决定
定价的目的是得到每笔清单
客户只关心低价
价格上的区别是非法的，每个人的价格都
应一样
提高价格会丢掉业务
最佳做法
1.价格是根据提供给消费者的价值决定的 –而
不是由成本和竞争对手来固定的
2.在市场各种的限制范围内，可以灵活管理
价格
3.竞争者定价是影响自己的价格水平的诸多
因素之一 (包括顾客吸引力，成本，产品 /服
务优势等 )
4.定价的目的是得到对自己最有利的订单，
同时有助于提高整个行业的价格水平
5.客户需要高价值 (利益减去价格 )而不仅仅是
低价
6.多形式的价格区别是合法的，价格是针对
具体顾客而定的
7.不积极现实地管理价格就不会有利润
2,提供价值
NCPC980929BJ(GB)
44
8, 7
3, 5
2, 6
1 2, 3 %
价格
可变成本
销量
固定成本
确定利润关键因素的价格
增加 1% 经营利润提高的幅度
NCPC980929BJ(GB)
45
美元 /可比单位
市场和客户对价格差异的不同看法，客
户 –竞争对手的价格差异
客户如何看待价差 顾客如何看待价差
5, 4 1
$7.35
47
18
35%
竞争者比
客户低
竞争者的价
格比客户高
竞争者与客
户价格一样
讨论过的客户实例
客户 竞争者
NCPC980929BJ(GB)
46
确定品类定价目标的各种因素
资料来源, 麦肯锡分析
品类或产品
在其生命周
期中所处的
位置
消费者和
客户需求
品类的整体目标
竞争对手的
定价目标
品类定价目标
品类定价的最终和
长期目标是使价值
最大化，但是每年
具体的定价目标受
到多种因素的制约
和影响 定价目标随
品类或产品
在其生命周
期中所处的
位置变化而
变化 竞争对手的定价
目标通常给厂商
造成很大的影响
面临日益强大
和成熟的消费
者和客户，厂
商一定要使定
价对他们有吸
引力
品类的年度整
体目标是定价
目标最重要的
决定因素
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不同的定价目标
如果苦于生产能力过剩、竞争激烈或消
费者需求的变化，只要价格能同可变成
率和某些固定成本相抵，品类的生存比
利润更加重要
不论使用哪种获利标准，按照能产生最
大利润现金流量或投资回报的标准来定
价
根据使销售收入最大化的标准定价，并
希望由此达到利润最大化和市场份额最
大化
将价格定在可以产生最大市场份额的水
平上
定价的目标是
使价值最大化，
但在具体情况
下可以采取不
同的形式
生存
利润最大化
销售额最大化
市场份额最大化
资料来源, 麦肯锡分析
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48
价格幅度的区别说明了在中国经营方法
的不同
资料来源：零售审计
高于大众的价格幅度
方便面
美厨牛肉面
统一
康师傅
出前一丁
统一
淘大鲜
李锦记
淘大豆酱油
老蔡 (袋装 )
饼干 酱油
高档市场
开发商
精品销售商
遵循, 物有所
值, 原则的商
家
大众产品 美丽
柠檬饼干
椰子饼干
嘉道伦
乐天
麦维他
嘉顿洋葱风味
申丰奶油饼干
皇品
皇品
美厨黑胡椒牛肉面
康师傅
康师傅
淘大金牌
老蔡 (袋装 )
太太乐
海鸥
金兰
致美斋
福满多
华丰
日清牛肉面
统一牌黑胡椒方便面
奇宝太平
达能
纳贝斯克乐之
纳贝斯克奥利奥
达能
康元利华
200%
100% 老蔡(高档 )
茹梦
软饮料
大湖
正广和
海口
桂格
健力宝
可口可乐
百事可乐
统一
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49
? 致胜的营销及销售战略和计划包括
? 创建有竞争吸引力的价值定位
? 通过有重点的新产品开发、销售、送货及定价计划来交
付这一价值
? 向消费者和销售渠道清楚地宣传这一价值
? 成功的营销者通过连续的评估程序不断地改进这些计划
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50
具体的“宣传价值” 的活动
包装
? 决定产品的主要包
装特点和需求
? 管理包装操作
广告
? 选择广告商
? 准备广告内容和其
它广告主旨
? 为经营年度制订广
告计划
? 与有关代理商就广
告活动进行合作
促销、公关
? 制订促销计划
– 选择优先渠道
– 组织影响程度
高的活动
– 与销售合作以
实施促销计划
? 执行促销售计划
– 选择媒体
– 组织活动
– 谈判赞助事宜
? 协调与主要政府部
门的关系
主要活动：
3,宣传价值
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最佳做法
3.宣传 价值
包装 广告 促销、公关
常见错误
?制订有市场针
对性的计划；
自下而上来制
订
?根据经验分配
经费
?制定有市场针对
性的计划；自下
而上来制定
?衡量每个关键行
动，只重复那些
效果已被证明的
行动
?根据经验分配经
费
?在消费者中做
过测试
?与总的价值定
位一致
?拘泥于传统做
法或听从经理
人员的突发奇
想
宣传价值的具体活动：最佳做法和常见错误
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52
确定合适的包装
改进包装方法
? 测试和选择适合产品和细
分市场的包装形式 (运用
类似于价格测试的程序 )
? 通过市场调查来评估消费
者及销售渠道对不同包装
形式的态度
目标
主要活动
瞄准的产品 /
目标市场细分 估测市场标准
? 确定具体细分市场的包
装策略
? 对比竞争对手的方法，
找出限制条件和机会
– 酒瓶、罐或桶的类型
/型号
– 能否循环使用
– 标签特征 (例如，颜
色、衬底 )
– 运输包装 (例如，塑
料箱或纸板箱 )
3,宣传价值
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53
营销费用：自下而上，而非自上而下
包装 广告 促销，公共关系
3,宣传价值
总体广告 /促销组合
?目标
?总花费
广告
?目标
?媒体 (花费 )
?版本 (广告主旨 )
促销 /公共关系
?目标
?花费
?项目
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54
挑战传统才智,从市场经验中汲取教
训
来自中国市场的经验教训
? 对广告支出提出严厉挑战
? 充分斟酌促销费用所产生的
影响
? 反复测试面向消费者的有新
意的促销手段
? 根据消费者的消费形式和消
费行为来精心调整组合并降
低总的营销费用
主要问题
? 每段次费用较低，可以用较低价购买大量的 GRPs
? 中国的媒体良莠不齐
? 明确广告主旨至关重要
? 培养或改变饮食习惯效果很有限 (如，食用蕃茄酱 )
? 经销商竞相降价使利润所剩无几，进而以促销款作为基本
的财务保证
? 投入的费用不一定导致更大的货架空间
? 在引进西方新产品时，进行试销是很关键的
? 以现场销售为导向的宣传投入可对市场份额产生影响
? 为保持优势必须不断更新
? 大多数主流或低档啤酒是在家中消费的而高档啤酒则多数
在店内消费
? 营销组合可以优化从而以较低的成本最大限度地触及目标
消费
3,宣传价值
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55
?扩展一个新地区的费用为总
销售额的 25%
?,至少将 1/2的费用投入广告
，主要是电视广告,
?,提供促销性交易条件以建
立忠诚度 -向经销商提供小货
车、为零售商提供冰柜,
?确保营销组合的每个方面都针对具体的营销
目标
?对不同市场的差别、品牌的市场定位及竞争
对手的行为给予充分考虑
针对具体市场且以事实为基础的广告促
销预算方法是最佳的
广告
电视
标牌
印刷品
+
次数
每次费用
x
促销
经销商
零售商
+
对每个经销商的投入
A
B
C
+
+
x
面向消费
者的促销
A
零销点
C
零销点
+
+
零销点数量
每个零售点的费用
x
?没有考虑以下差异
– 产品的生命周期
– 消费者购买方式
– 市场
?对营销效能目标未做明确界定
经销商数量
+
B
零销点
传统做法“仅凭经验”
针对具体市场“以事实为根据
”
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步骤
第一步：建立市场份额目标
* GRP指对 1%目标人口的一次印象
资料来源, 麦肯锡分析
一个以事实为基础的方法实例
描述
在 5000万潜在消费者中有 8%是忠诚顾客，
5000X8%=400万
第二步：确定广告在市场上的表现
程度
5000万潜在消费者的 80%知晓该产品，即
5000X80%=4000万知晓者
第三步：确定知晓者中有多少比例
会试用该产品
4000万知晓者中的 25%会试用该产品，即
4000X25%=1000万试用者 (估计其中 40%会成
为忠诚顾客,1000X40%=400万 )
第四步：决定接触每 1%的目标人口
需多少次广告印象
估计 40个广告印象可为 1%的目标人
口带来 25%的试用率
第五步：决定需要购买多少个 GRP* 40x80=3200GRPs
第六步：根据一个 GRP的价格来估
计该项活动的预算
3200x3000=人民币 960万元
举例
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采用以事实为基础的方法可以增加销售额
并降低费用
百万人民币
虽然面向消费者的促销费用增加
了 50%,但总的营销费用降低了
40%
通过针对性更强的面向消费者的促销
，在总营销费用降低的情况下,销售量
仍有明显增加
广告与促销预算 营业收入
面向商家
的促销
面向消费
者的促销
广告
25
8
8
13
8
17 230
290
-42%
26%
传统方式 针对市场
基于事实
针对市场
基于事实传统方式
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? 致胜的营销及销售战略和计划包括
? 创建有竞争吸引力的价值定位
? 通过有重点的新产品开发、销售、送货及定价计划来交
付这一价值
? 向消费者和销售渠道清楚地宣传这一价值
? 成功的营销者通过连续的评估程序不断地改进这些计划
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优先行动需要通过市场中的实际测试来决
定其有效性
目标
组建试验
性小组
推广
测试
测量结果
重建试
验性小
组
?多个同时进行的试验小组
?着重测试真实生活中需要
提高的部分
?适当的时候不断的组建新
的试验性小组
?不断地修改和试验
?严格的控制和测量
?充分利用可获得的新信息
(例如，新的市场微细分 )
?必要的时候进行推广
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60
以三组标准来评估营销部的业绩
营销部对产品的赢亏情况负直接责任。营销部的
业绩根据年度预算和既定的指标和成本水平来评
估。
产品的赢亏情况
营销计划的预期成
效与实际成效对照
其它非财务标准
营销部对营销计划负有全部责任，以营销计划的实
际效果与预期效果加以比较来衡量营销部的业绩。
其它非财务标准也用于对营销部营销计划的有效
性进行评估。
资料来源, 麦肯锡分析
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一致认同的产品
成本
协定的销售量目标
销售收入
应用产品损益表来评估销售部的业
绩
用于评估的产品损益项目
年度预算所用的价格
X
=
-
= 毛利润
- 议定的运输费用
- 议定的仓储费用
- 实际与产品有关的
营销费用
- 预测管理费用
- 预测其他一般费用
= 产品利润
?由市场营销部确定
X 销量 ?由销售部和营销部协定
= 销售收入
- 销货成本 ?生产部与营销部协定
= 毛利润
- 运输费用 ?后勤部与营销部协定
- 仓储费用 ?后勤部与营销部协定
- 与产品有关的
营销费用
?由营销部确定
- 管理费用 ?由总经理办公室作预测
- 其它一般费用 ?由财务部做预测
= 产品利润
产品损益表
资料来源, 麦肯锡分析
价格
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其它用于对营销部进行评估的标准
活动
? 针对消费者
的促销
? 广告活动
? 新产品投放
?消费者忠诚度
?总体
? 除各品牌损益外，
还应以非财务性的
衡量指标来考查营
销部的业绩。
? 营销计划的预期效
果是评估营销业绩
的标准。
? 市场调研不仅对制
定公司战略非常重
要，而且对于评估
公司的主要营销功
能 (品牌管理 )尤其
关键。
标准
? 销售额的增加
? 促销后的重复购买
? 经提示和不经提示
的回想
? 品牌知名度
? 尝试率
? 重复购买率
? 消费者忠诚度 (在
出现断货时的行为
)
? 使用 (量及频率 )
? 市场份额
? 品牌形象
方法
? 一般时期与促销时
期的销售额对比
? 促销后的销售额
? 营销审计 (媒体活
动前、后的调研 )
? 市场调研
? 销售趋势
? 市场调研
? 市场调研
? 经销商的信息
资料来源, 麦肯锡分析
