以 KPI为基石的绩效管理
主讲：王建军
导 言
任何一个成功的企业都必须具有以业绩
为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业
绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的
业绩文化和公正有效的绩效测评体系是企业
向一流的管理水平迈进的重要一步。
绩效文化
绩效改进体系
绩效考
核体系
潜能评价
体系
绩效管理
循环体系
职业化行为
评价体系
以绩效为核心的价值评价系统
一、绩效管理与绩效考核
人力资源理念的演变过程
? 关注于事的管理并
不特别关注绩效
? 更多的行政性职能
? 职能部门、办事部
门
? 总经理的人事帮手
? 关注于资源的管理 (个
人绩效是主要的关注
对象 )
? 开始具备了技术含量
— 标准的作业流程与发
展眼光
— 但缺乏衡量标准
? 管理部门、权力部门
? 总经理的授权部门
? 关注于投入与产出关系
—— 个人与组织绩效并
重
? 开始具备战略管理功能
? 配置与开发的技术含量
高 —— 动机与素质的管
理
? 具有自己的产品与价值
产出，关注自身的经营
绩效和内部客户的需求
? 经营部门
倾向于基础工作 倾向于更大价值
与企业绩效的相关性
人事管理 人力资源管理 人力资源经营与开发
特
征
过
程
如何才能让员工尽力工作
同时又能让其达成最佳业绩
?选择适合（有潜力）的人来做这项工作
?向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么
?训练员工必须具备的知识、技能、态度
?评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他
们的期望
?帮助员工改进绩效
?好的表现要奖励
目标
结果
绩效考核
策略（方法） 计划
执 行
面谈
改善 培训
（导向）
过程控制
绩 效 管 理
集团战略 部门策略分解
与 SWOT分析
集团目标确定 集 团 策 略目 标 分 解
部门目标
确定
二级 KPI确定
行为指标 部门目标分解
个人目标确定
绩效评价与反馈
个人绩效循环
绩效管理基本框架
个人考核指
标确定
绩效辅导过程
实 施 行 动 计 划 之 要 素
?根 据 各 单 位
的 实 际 情 况
,将 计 划 目
标 层 层 分 解
,落 实 到 个
人
?每 个 员 工 都
有 确 实 的 指
标, 行 动 计
划 去 完 成
?各 单 位 负 责 人
负 责 对 属 下 员
工 制 定 指 标 计
划 之 监 控
?如 有 发 现 员 工
指 标 远 低 於 计
划 目 标, 负 责
人 必 须 针 对 问
题,了 解 情 况 并
及 时 解 决 问 题
( 如 每 日 跟 进 式
辅 导 )
?定 时 对 工 作 进
展, 计 划 实 施 情
况 进 行 检 讨, 讨
论 实 施 中 普 遍 存
在 之 问 题
?针 对 问 题, 提
出 可 能 解 决 问 题
的 方 法, 及 修 订
计 划
?总 结 计 划 实 施
过 程 中 之 经 验
将 计 划 落 实
到 个 人 随 时 监 控
检 讨 进 展 情 况
,修 订 计 划
反 馈 总 结 经 验
一 个 将 计 划 目 标 落 实 到 个 人, 而 且 随 时 监 控 检 讨 的 实 施
过 程 是 实 现 计 划 目 标 必 不 可 缺 的 因 素 。
检 讨记 录计 划决 策分 析KPI 指 标
绩效管理与活 动 管 理 工 具 的 引 入
?改 善 KPI 指 标
的 目 标 设 定
?任 务 分 解 并 制
定 各 步 骤 的 实
施 时 间 表
?改 善 KPI 指 标
目 标 设 定 表
?工 作 计 划 表
?时 间 分 配 表
?
?实 施 过 程 记 录
?工 作 周 志
?时 间 分 配 记 录 表
?
?实 施 后 果 及 其
分 析
?目 杯 达 成 差 距
表
?统 计 分 析 表
?活 动 检 查 表
?
活 动 管
理 工 具
的 引 入
检 讨记 录计 划决策分析KPI 指 标
活 动 管 理KPI 指 标 分 析
,决 策 过 程
任 务 完 成
任 务 未 完 成
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理 绩效考核
一个完整的管理过程 管理过程中的局部环节
和手段
侧重于沟通与绩效管理 侧重于判断和评估
伴随着管理活动的全过
程
只出现在特定的时期
事先的沟通与承诺 事后的评价
绩效管理定义
通过绩效标准设定、在职辅导、
绩效评估、绩效面谈等，改善员
工的工作表现，以达到企业的经
营目标，同时亦有助于提高员工
的满意程度，及指引员工未来的
发展。
绩效管理的意义
绩效管理的目的在于培育与激励，
其不仅在于考核部属，而是透过一种
系统的方式以取得、记录与分析员工
在过去一段时间中工作上的表现，以
及工作进度状况，藉由评估与回馈来
提升部属工作表现，并进而发掘部属
未来发展的潜力，以协助部属未来发
展的潜力，以协助部属开拓更宽广的
生涯发展空间，也期望经此方式，把
企业经营的更好。
绩效评估定义
用 系统的原理、方法，测量、评
定员工在职务上的工作行为和工作
表现，其结果主要用于工作反馈、
报酬管理、职务调整和工作改进 。
绩效的定义
所谓, 绩效, 是指在过去一段时间中
的表现，也是一种工作的成果及对企业
的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其
在该职务上对企业的价值高低。
员工绩效 —— 员工的绩效
部门绩效 —— 经理人员的绩效
公司绩效 —— 决策层的绩效
绩效管理的功能
1、论功行赏 — 奖惩与高薪依据
2、绩效改善 — 工作成果检讨与辅导改善
3、意见沟通 — 提供互相沟通、回馈与
建议的机会
4、前程规划 — 员工潜能与发展评估
5、人力发展 — 派职升迁与培训需求
6、激励士气 — 创造提升士气的机会
绩效管理与 PDCA管理循环
? PLAN：目标计划与方法计划
? DO：教育训练与作业实施
? CHECK：过程检核与结果检核
? ACTION：改善与行为
绩效管理与传统考核之比较
比较项目 传统考核 绩效管理
目的 奖惩 绩效改善
重点 过去表现 将来表现
考量点 整体结果 细节过程
结果 选拔干才 培育干才
对象 以人为主 以事为主
主管角色 审判长 教练
行为差异 控制监督 咨询协助
执行方式 回忆与记录 立即回馈
部属反应 被动抵制 主动合作
高层管理者在绩效管理的主要责任：
? 明确使命追求；
? 确定企业战略规划；
? 组织开发和设计战略成功关键要素和财
务评价标准；
? 组织制定企业年度经营管理策略目标，
提供资源和政策支持；
? 组织制定企业一级的 KPI体系；
? 定期重点关注企业一级 KPI变动状况，发现
问题及时组织评估；
? 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理
状况进行检讨，制定对策；
? 指标分解到部门，审核部门二级 KPI，并确
定绩效考核指标的权重；
? 部门签订业绩合同和目标责任书；
? 组织开展中高层管理人员的中期述职。
?制定年度经营方针、
目标
?制定企业年度计划
?主持企业年度计划会
议
?主持经营检讨会，确
定改进计划与部署改
进行动
?明确使命追求
?设定战略目标
?指导战略规划的制定
?审批战略规划
?督导战略规划的落实
经营全年目
标与计划
绩效监控考核结果用于
分配和激励
绩效考核
?依靠绩效报告，
关注绩效变动状况，
动态协调工作关系
?及时提供关键资
源和重点支持?主持经营检讨会和中
期述职会，评估与考核
中高层的业绩、明确结
果比例关系
?审批考核制度
?与下属企业或部门签
订业绩合同
?明确考核结果与浮
动工资挂钩系数
?明确考核结果与晋
升级数的关系
?明确考核结果与奖
金、福利分配等的关
系
?明确考核结果与干
部调配的关系
战略规划
高层管理者在绩效管理中的责任
中层管理者在绩效管理中的责任
? 依据企业发布的战略规划及一级 KPI体
系，明确本部门年度及季度的策略目标
和经营管理重点；
? 设计部门二级 KPI，从部门职责响应企
业战略和一级 KPI体系；
? 根据审核通过二级 KPI与企业签订业绩
合同和目标责任书；
中层管理者在绩效管理中的责任
? 部门绩效执行计划的设计和职位 KPI的
设计；
? 参加企业中层中期述职；
? 组织部门绩效考核；
? 与下属沟通确定绩效改进目标与计划。
不同职能部门在绩效管理中的责任定位
战略规划
经营管理目标
与计划
考核结果用于
分配和激励 绩效监控
绩效考核
人力资源部门分管
企业战略发展
部门分管
企业管理及财务
部门分管
二、关键业绩指标（ KPI）管理体系
建立
以关键业绩指标为
基石
之绩效管理系统
1,KPI 定义及作用
KPI的定义
企业 关键业绩指标 （ KPI-Key performance
Indicaiton)是通过对组织内部某一流程的输入端、
输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分
析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，
是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工
具，是企业目标、绩效管理系统的基础。 KPI可
以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为
基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明
确的切实可行的 KPI体系是做目标、绩效管理的
关键。
关键业绩指标之作用与流程
关键业绩指标管理系统之精神在于建立有效的管理机制以
不断有机地推动企业迎接新的挑战。
关键业绩指标之作用
1、对岗位职责的考核
2、对预定目标的考核
3、对工作的导向作用
4、关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、
有力，且有针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标
之反馈，管理层能及时掌握企业之业绩状况，并通过分析、
有效地采取措施、解决存在之问题以不断提高业绩。
5、关键业绩指标同时也可以在企业内部产生良性竞
争之机制，通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估，
及奖励激发各同业之潜能，使整个团体不断有机地进步 。
关键业绩指标两个支柱是相辅相成的，目标管理机制中之目标设
定、计划实施、指标分析及行动计划制定都需要公平、透明的考
核，激励制度来做轴心，使之能不停地顺利运转
引进以关键业绩指标为基石之管控方法流程
通过对目标实现情况和差距根
源之分析，设定下一阶段富有
挑战性且现实之目标（ KPI）
设定目标
考核奖励制度
实施行动计划 分析指标制定
行动改善计划
依照计划采
取行动，不
断对行动的
实施进行监
控，必要时
修订计划
建立公平、透明之考核制度、每
月对各机构业绩指标进行评分、
排名
根据评分累计结果，定期对各部
门进行公平考核
定期对关键业绩指标结
果进行监控、分析
比较关键业绩指标变化
趋势，分析找出产生指
标变化之根据
通过对指标变化分析，
对症下药制定确定可行、
有效之行动计划
绩效管理的基础
公司战略目标
员工关键
绩效指标
目标管理
这是一种程序或
过程，它使得组
织中的上下级一
起协商，根据组
织的使命确定一
定时期内组织的
总体目标，并由
此决定上、下级
的责任和分目标
工作分析
运用系统性的方
法收集有关工作
的各种信息，明
确组织中各个职
位的工作目标、
职责和任务、权
限，工作中与他
人的联系、对任
职者的基本要求
战略目标体系制定方法：树型分析
树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整
要达到企业
的长期目标
，我们应该
制定一套目标
体系指引我们
的日常工作
按时间分解长期目标
按空间分解长期目标
按要素分解长期目标
2004年我们应该达到什么目标？
2005 年我们应该达到什么目标？
2006年我们应该达到什么目标？
人力资源部的目标是什么？
营销总部的目标是什么？
质管部的目标是什么？
生产部的目标是什么？
我们应该建立什么样的组织结构？
我们应该建立什么样的管理体系？
我们应该建立什么样的控制系统？
…
…
承
接
性
完
整
性
配
合
性
系统分析，整合执行
战略目标体系的成功原则：
系统、完整、承接、配合，
在正确的时间用正确的方式
作正确的事。
制定目标管理体系
公司目标
各部门目标
经营运作单位目标
（职能部门下各单位）
目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法
个人目标
绩
效
管
理
方针目标展开
董事会
总经理
经理
员工 员工 员工
经理 经理 执
行
目
标
2,KPI体系的建立方法
KPI体系建立方法一：
职责分析法
职责
顾客需求
指标库
KPI
岗位职责分析表
职责 权重 产出 顾客 顾客需求 可衡量指标
招聘岗位职责分析表
职责 权
重
产出 顾客 顾客
需求
可衡量
指标
根据人力
需求计划，
完成招聘
任务
例
出纳岗位职责分析表
职责 权重 产出 顾客 顾客
需求
可衡量
指标
严格执行货币
资金管理和结
算制度，根据
收付款凭证收
取、支付货币
资金
职责 权重 产出 顾客 顾客需求 可衡量指标
(一 )建立公司购买工作制度，培育
购买专业人才队伍 5%
（二）索取采购相关资料，制定
材料发注计划 10%
（三）材料采购单的发行、变更
管理及注残确认 20%
（四）合理安排材料交期，彻底
跟进材料输送 20%
（五）准确把握部品进度，及时
传递途中信息 15%
（六）主导材料品确认工作 5%
（七）协助处理来料数量、品质
等导常问题 5%
（八）收集供应商资料，组织供
应商评审及日常管理 5%
（九）合理控制月末在库，及时
处理不动部材 10%
（十）开展成本分析，努力降低
材料采购价格 5%
采购部职责分析表
KPI体系建立方法二：平衡记分卡法
客户实现
才能保证
财务成功
财务
为了实现战略目标的成功，
我们要在财务上达到什么样
的标准
客户
为了实现战略目标的成
功，我们要在客户实现
上达到什么样的标准以
最终实现作为核心目标
的财务指标
内部
为了实现战略目标的成功，
我们要在内部管理上进行
什么样的改善以最终实现
作为核心目标的财务指标
学习与成长
为了实现战略目标的成功，
我们要如何保持改变和提
高的能力以保证以上三个
目标体系的实现
战略目标体系
保证客户实
现能力的提
高
保证内部管理
的提高
内部提高才
能保证财务
成功
依据平衡记分卡建立 KPI体系示例
指标
类别 指标侧重 指标名称
财务
指标
财务效益状况 净资产收益率、总资产报酬率、销售营业利润率、成本费用利润率、资
本保值增值率
资产运营状况 总资产周转率、流动资产周转率，应收账款周转率
偿债能力状况 资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率
发展能力状况 销售营业增长率、资本积累率、总资主增长率、固定资产成新率、三年
利润平均增长率、三年资本平均增长率
客户
指标
价格状况 价格流动比率
服务状况 促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率
品牌状况 产品上架率、运销率、投诉处理及时率、货款回笼率、销售收入守成率、
信息反馈及流向、相对市场占有率
内部
运营
指标
质量状况 原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率
成本状况 采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品供货周期、生产能力利用
率
效率状况 配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率
学习
与发
展指
标
学习指标 培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度
发展指标 技术与产品储备度、产品创新程度
。。。。。
提高资产总额、降低资产负债率
完善适用的产品体系
对客户的价值体现
按时交付使用
品牌管理
?品牌知名度
?品牌美誉度
市场研究
?提高项目决
策准确率
质量管理
?增加工程优
质率
销售管理
?客户落单率
成本管理
?降低项目总
成本
项目过程控制
?房地产事业部
?财务中心
?对房地产事业部
?对外接项目
内部结算体系
?财务中心
预、决算体系
?房地产事业部
?财务中心
提高效率及准确率员工素质的提高 完善的内部管理体系
企业文化建设
完善的项目支持
财务
客户
内部
学习
和
提高
**公司 KPI体系
缩短资金使用周期降低风险 增加销售收入提高利润率
降低资产负债率
成本管理
?降低项目总
成本
项目过程控制
?房地产事业部
?财务中心
内部结算体系
?财务中心
预、决算体系
?房地产事业部
?财务中心
提高效率及准确率员工素质的提高 完善的内部管理体系
企业文化建设
财务
客户
内部
学习
和
提高
财务中心在公司 KPI体系中的位置
缩短资金使用周期提高利润率
?了 解 整 个 业 务
之 运 作, 建 立
业 务 价 值 创 造
树
?根 据 价 值 创 造
树, 找 出 影 响
业 务 发 展 的 各
种 驱 动 因 素
?建 立 价 值 创 造
树 及 相 配 之 业
务 发 展 驱 动 因
素
?结 合 企 业 之
组 织 架 构 和
价 值 创 造 树
相 配 之 驱 动
因 素, 初 步
定 义 各 级 相
关 之 关 键 业
绩 指 标
?按 组 织 架 构
而 定 的 关 键
业 绩 指 标
?明 确 每 一 个 关
键 业 绩 指 标 之
定 义
?与 各 级 反 复 讨
论 关 键 业 绩 指
标, 不 断 修 订
指 标 定 义
?具 体 各 级 相 关
之 关 键 业 绩 指
标 及 其 定 义
找 出 影 响 业
务 的 驱 动 因
素
将 驱 动 因 素
按 组 织 结 构
之 层 次 进 行
安 排
明 确 定 义
关 键 业 绩
指 标
反 馈
根 据 业 务 的 价 值 创 造 树, 找 出 影 响 价 值 之 驱 动 因 素, 然
后 与 组 织 结 构, 工 作 说 明 书 实 际 情 况 相 结 合, 定 义 出 一
套 合 适 的 关 键 业 绩 指 标 。
KPI体系建立方法三：价值创造树法
选择关键业绩指标 (KPI)的步骤
? 第一步：
? 确定业务的
价值树
第二步：
找出具有重大影响的关
键业绩指标
第三步：
给各岗位确定关键业绩指标
价值体系 有重大影响的财务指标
项目
个人关键业绩指标
占最大比例的指标
对经济利润影响大
有很大的改善潜力
波动性较大
与最佳做法之间的
差距较大
行业产品营销主管
商用 /家用产品
营销主管
产品经理
市场营销总监
...
...
总资产贡献率
销售营业利润
总资产周转率
成本费用利润率
净资产收益率
资产负债率
息税前利润
销售完成
存货周转
销售成本
原料成本
人工成本
周转资产
固定资产
G集团 A公司业务价值树示例
……
财务策略目标
战略目标
获得更多的发
展机会和人才
内部运营策略目标客户策略目标
财务学习与成长策略目标
收入的增长与收
入结构的改善
完善产品质量、促
进更新换代取得客户对公司和产品的认可
人才队伍的形成与稳定及
人才素质的提高
G集团 A公司的策略目标分解示例
员工士气
员工技能 员工建议
过程管理
更低返工率更短的
运转周期
按时交货
顾客满意
营业开支应收账款
资产汇报率
财务
顾客
内部运营
学习与成长
将绩效指标组织成一个因果链
前
行
后
置
学习与成长策略目标
人才队伍的形成与稳
定及人才素质的提高
内部运营策略目标
完善产品质量，促进
产品更新换代
客户策略目标
取得客户对公司和
产品的认可
财务策略目标
收入的增长与收入结
构的改善
员工流失率、员工满
意度、新技术受益率
新产品销售比率、
研发销售比率
新客户销售额增长
率、省外市场销售
比率
实现销售额、利润、投资
回报率、成本利润率、净
资产保值增值率
员工管
理指标
内部业
务指标
顾 客
指 标
财 务
指 标
G集团 A公司一级 KPI示例
先
行
滞
后
企业财
务目标
企业策略
目标分解
企业客
户目标
企业内部
运营目标
企业员工
管理目标
部门财
务目标
部门策略
目标分解部门客户目标 部门内部运营目标
部门员工
管理目标
企业战略目标
年度经营重点
公司一级 KPI
部门二级 KPI
部门策略分解
方法四：成功关键分析法选择 KPI
1、用鱼骨图分析
客户服务 市场领先
组织建设 利润增长
优秀的
分公司
某旅游公司分公司成功关键分析
2,KPI要素分解
市场领先
客户服务
利润增长
组织建设
市场竞争力
市场拓展力
品牌影响力
客户满意
客户资源管理
应收账款
费用控制
纯利润
人 员
纪 律
文 化
3、选择 KPI
市场领先
市场竞争力
市场拓展力
品牌影响力
当期接待团次
当期接待人次
当期营业收入
新业务营业收
入增长
新客户数量
市场宣传的有效性
4、汇总成分公司一级 KPI表
KPI维度 KPI要素 KPI
市场领先
市场竞争能力
当期接待团次
当期接待人数
当期营业收入
市场拓展能力 新客户数量新业务营业增长率
品牌影响能力 市场宣传的有效性
客户服务 客户满意度
客户对品牌认知度
每团次客户投诉数量
客户资源管理 客户档案管理
利润增长
应收账款 回款速度、期限呆账、坏账数量
费用控制 办公费用业务招待费用
纯利润 纯利润目标达成率
接上表
KPI维度 KPI要素 KPI
组织建设
人员
骨干人才离职率
干部输出数量
纪律性 总公司政策执行情况
文化 员工综合满意指数
5、二级 KPI的建立
任务完成 成本控制
组织建设 客户服务
优秀的
职能部
门
计划调度部门成功关键分析
计划调度部门 KPI要素解析示例
任务完成
客户服务
…
高质量速递
减少客户投诉
避免调配错误
指标 1
指标 2
指标 3
三,具体岗位绩效指标与
考核标准的确定
关 键 业 绩 指 标 的 建 立
?了 解 业 务,
将 业 务 按 价 值
创 造 树 (value
creation tree) 层
层 分 析, 找 出
价 值 之 驱 动 因
素
?根 据 驱 动 因
素, 初 步 定 义
关 键 业 绩 指 标
?与 各 单位 讨 论
关 键 业 绩 指 标
之 可 行 性, 根
据 讨 论 结 果 检
讨 指 标
定 义 关 键
业 绩 指 标
筹 备 关 键 业 绩
指 标 之 制 作
制 作 关 键
业 绩 指 标
引 进 以 关 键 业 绩
指 标 为 基 石 之 绩
效 管 理 系 统
?与 信 息、财 务
人 员 沟 通,
将 制 作 关 键
业 绩 指 标 之
要 求, 定 义
具 体 落 实,
以 便 准 确 统
计
?制 定 整 个 关
键 业 绩 指 标
制 作 流 程,
及 统 计 人员 的
职 责
?确 保 关 键 业
绩 指 标 数 据
之 准 确 性,
可 靠 性
?设 计 各
相 关 关 键
业 绩 指 标
之 报 表 格
式
?引 进 以 关 键 业
绩 指 标 为 导 向
之 管 理 概 念
?在 各 级 召 开 以
关 键 业 绩 指 标
为 导 向 之 管 理
筹 备 会 议
?对 相关人员实 行
单 独 辅 导, 为
关 键 业 绩 指 标
管 理 会 作 准 备
管 理 意 识
,方 法 之
提 高
考核
指标
要求
目标
具体策略 工作计划
营业
收入
100
万
1、提高业务员活动率
2、加强业务培训
3、开展小区促销
4、
1、要求业务员每天拜访目标客户 20人
2、每周一下午进行半天业务培训
3、成立业务小组，对目标小区分别进
行 4天设摊促销，在下半月内完成
4、
---月目标管理展开表
单位：保险公司营业处
例
客户经理季考评表
部门, 姓名,
项目 权重 目标 实际完成 完成率 评分
KPI
业
绩
指
标
存款
贷款
贷款收息率
新增不良贷款额
中间业务
管
理
指
标
拜访计划达成率 /拜
访量
贷后管理执行情况
工作报表质量
重点产品销售达成
过程行
为表现
团队合作 主
管
评
价
服务态度
制度遵守
总评语 总评分
上级复核, 被考评人确定, 主管考评,
例
战略目标和
经营重点 部门职责
企业 KPI 企业领导人 绩效指标 部门 KPI 部门负责人 绩效指标
一级 KPI
体系 二级 KPI体系策略目标分解（平衡计分卡）
中高层管理者的绩效目标
基层员工绩效指标来源
？
对部门的贡献
职位绩效指标对流程的贡献
业
务
执
行
流
程
业务管理流程
战略目标和经营重点
企业一级 KPI
部门二级 KPI
个人 KPI
个人行为指标
职业化行为要求
行为标准 任职资格
岗位职责
部门职责
个
人
绩
效
指
标
基层员工绩效指标的内容
成
本
降
低
生产成本
营销成本
人力成本
采购成本
配方成本
生产经理
营销经理
人力资源部经理
采购经理
技术经理
采购费用
材料成本
……,.
部门职责
部门任务
职位职责
部门 KPI
个人
工作任务
工作态度
考核指标分解
操作类员工考核指标构成图
所有操作类员工绩
效指标均由四个维
度目标组成：
?工作质量
?工作数量
?工作耗费（成本）
?工作态度
操作类员工的绩效指标构成
转化
（一）加 减 分 法
（二）规定范围法
定量指标考核标准设定示例
指标 考核要素 权重 评价标准
KPI
1 产量 25分
按照标准折合为标准产量,90箱
/台班为基数，得分为 20分，每
＋－箱则＋－ 1分。最多加工分。
折算标准参照相关文件规定
2 消耗 15分
按照标准折合为标准消耗，以
1.5KG/件为基数,基数得分 13分,
每 +-0.01KG/件则－＋ 0.1分,15
分封顶,8分保底,折算标准参照
相关规定
3 质量检验 20分
自检滞后 -2分 /次 ;自检漏项 -1分
/项 ;记录不真实 -2分 /次 ;记录不
及时 -1分 /次 ;记录不规范 -1分 /
次,不保底
例
定量指标标准设定示例
指
标
考核
要素
权
重
评价标准
A B C D
KPI
销售
预测
30
分
90％ ≤ 销售预测
准确率 ≤ 100％
80％ ≤ 销售预
测准确率＜ 90
％
60％ ≤ 销售预
测准确率＜
80％
销售预测准确
率＜ 60％
30－ 29分 28－ 25分 24－ 20分 19－ 10分
项目
管理
20
分
项目进度报表上
报及时率 100％，
完整性好；项目
分析对计划和预
测能提供强有力
的依据；对大项
目监控得力
项目进度报表
上报及时率
≥ 80％，完整
性好；项目分
析对计划和预
测能提供比较
有力的依据，
对大项目监控
比较得力
项目进度报表
上报及时率
≥ 60％，完整
性较好；项目
分析对计划和
预测能提供一
定的依据，对
大项目监控效
果一般
项目进度报表
上报及时率
≤ 60％，完整
性差；项目分
析对计划和预
测能提供依据
不明显，对大
项目监控不得
力
20-19分 18-15分 14-12分 11-6分
月份（季度、年度）关键业绩指标考核表
关键业绩指标 要求目标 绩效 （ 100-90
分）
（ 90-70
分）
（ 70-60分） （ 60-0分） 权重 得分
销额完成率 100% 120%-
100%
80%-
100%
70%-80% 70%以下 50%
业务费用率 5% 低于目标
20%以下
低于目标
5-20%
介于目标？
%-？ %之间
超过目标
5%以上
15%
有效投诉次
数
0 0次 80分，每增加一次扣十分 10%
单位
姓名
日期
例
绩效考核执行机构及人员 — 考评委员会
为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、
公平，必须设立相应的考评委员会
考评委员会
组成：
考评委员会由总经理、副
总、总经理助理及重要业
务部门经理及管理骨干组
成（ 7—9人 ）
职责：
审批人事部对员工的考核和
奖惩建议
审批人事部对绩效测评体系
的调整建议
被考核员工的投诉处理
将考核结果反馈被考核人
对考评人的约束监督
绩效考核执行机构及人员 —— 人力资源部
人力资源部在考核方面应建议流程和内容统筹工作。同时为配合绩效
考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平、必须设立相应的考评委员
会。
1、审批考核流程、内容、指标
及审查考核结果
2、审批薪金、奖金、职位改动
3、决定考评委员会成员
? 协助考评委员会
进行考核工作
? 建议考核流程及内容
? 辅导经理进行
绩效管理工作
? 统筹考核工作
总经理
人力资源部 考评委员会
经理
?分解考核指标到个人
?对主办 /员工进行考核
?建议员工薪金，奖金
及职位改动
?对被考核人考核及反
馈工作表现
?对员工表现作汇报主办 /员工
绩效考核体系主要考核内容
工 作 绩 效
综合素质
满意度
为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面 — 工作
绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来评估 。
用 途
?反映实际工作
表现
?直接与奖金、
职等挂钩
?辅助性资讯
?升 /降职时做
参 考
辅助性资讯
?升 /降职时做
参 考
资 料 来 源
/评 分 人
?人事部
?相关部门
?分管副总经
理
?领 导
?同 事
?部 属
? 其他部门
性 质
?多 为 客
观 之 数
据 指 标
?主 观 软
指 标
?主 观 软
指 标
用综合评估
，内容涵盖
工作绩效、
工作表现、
能力、工作
态度各方面
每年评估一
次、由直接
领导、同事
打分
中层管理干部 普 通 员 工
评估项目
通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和
狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性
管理干部绩效考核的主要内容
管理干
部考核
的主要
内容
综合素质 A
满意度 B
业绩测评 C（ KPI）
（权重 60%）
（ 权重 30%）
（权重 10%）
关键业绩指标（ KPI）
（按评分标准打分）
管理能力
个人品德
上级打分权重占 50%
同级打分权重占 10%
直接下级打分权重占 40%
（采用 360度测评）
综合素质指标体系
综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人
品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要
用于绩效考评总分的计算；另外在, 二维分析 ——
绩效与能力综合分析, 也将用到该结果，以确定干
部的发展方向。
在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直
接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人
的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格
的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负
责组织实施。
干部综合素质测评表
姓名 部门 职位 任职时
间
评分项目 评 分 标 准
优 (100-80) 良 (80-61) 中 (60-41) 差 (40以下 ) 权重 打
分
影响力与号
召力
有非常强的影响力和号召
力,能够对周围的人发挥
极强的领袖能力
有任何时间和条件下都能与充
分的与他人协作，有很强的适
应和协调能力，同时能够组织
协调事务
有相当能力、但有时无法
使他人主动服从，需要借
用其他手断
有一定能力，但大多情况
下不能他人服从并需要借
用其他方法
10%
正确适度授
权的能力
对授权要求能够全面、精
通的理解与执行，并通过
授权达到比较好的管理效
果（提高积极性）
能够正确、清晰地划分权限，
并能够进行适度、有效的授权
与管理
基本能够清晰地划分权限
并进行授权后无法掌握等
管理不力的现象
只能做到部分权限划分，
授权和管理
5%
协调能力
有任何时间和条件下都能
与充分的与他人协作，有
很强的适应和协调能力，
同时能够组织协调事务
能够充分的与他人协作，有较
强的协调能力
在正常情况下能充分与人
协作，但对特殊情况适应
能力不够
在正常情况下基本能与他
人协作，但不具备对特殊
情况的协调能力
5%
管理力度
能紧抓所有控制项目，任
何时间都能掌握全盘计划
使组织井然有序，完成杜
绝发生任何过失的机会
能够掌握多数的控制项目，组
织动作顺序，无过失发生
能掌握重要的控制项目，
使部属不会出现有意或无
意的过失。
不能掌握多数的控制项目，
有意或无意的过失经常发
生
10%
运
筹
能
力
统筹规
划能力
能够高瞻远瞩，对所辖组
织的战略规划作出超前，
正确的远景规划
具有相当的能力，制定规划基
本无偏差
具有相当的能力，但有时
在某些方面会有偏差
有一定能力，但存在战略
规划错误的现象
5%
对组织
内部了
解的能
力
能够所辖组织有全面、精
确、及时的掌握
能够及时、准确的了解整个公
司的优缺点及其他情况
尚具有准确了解整个公司
的能力，但不够全面及时
具有局部了解公司内部的
能力，但不够准确和及时
5%
应变能
力
具有超常的判断能力 有准确、及时的判断能力 一般情况下能有准确、及
时的判断、执行尚算果断
对判断的准确和及时性不
够，执行时有犹豫现象
5%
注：你是被考核人的 —— 级（请写上、平、下）
例
职能部门具有对内服务的特点，因此满意度指标
体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、
处理内部事务方面的工作质量。
满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考
核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年未
考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核
部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处
理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一
份由部分内员工所填表格计算而成（计算平均数）。
将这两份表格上交人事部，人力资源再将结果进行处
理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并
后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他
所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该
部门的满意度的分。
满意度指标体系
公司办公室调查表
部
门
项目 很好
100-81
较好
80-61
一般
60-41
较差
40-21
很差
20-0
权重
公
司
办
公
室
工作态度 15%
办公区域内安全保卫 5%
防火、防盗、保密、法制教育 5%
保安人员专业水平 5%
协调公司内外关系 15%
车辆管理 5%
各种会务工作准备实施 5%
与各部门协助配合情况 30%
公司内部信息的协调沟通 15%
总分：
财务部满意度调查表
部
门
项目 很好 100-
81
较好
80-61
一般
60-41
较差
40-21
很差
20-0
权重
会
计
部
工作态度 15%
工作效益 15%
费用报销审核原则性 10%
各部门费用支出情况联阶
段反馈
10%
费用请领与报销效率 10%
业务审核原则性态度 10%
与各部门协调、配合情况 30%
总分：
绩效考核的时间周期
业绩测评 C（ KPI）
综合素质 A
满意度 B
（周 /月 /季 /半年 /年）
（半年 /年）
（半年 /年）
管理干
部考核
的主要
内容
四、业绩合同和业绩合约
业绩合同示例
受约人姓名,发约人姓名（ 1）：
职位：
权重类别：
职位：
财务类指标：
客户类指标：
内部运营类指标：
员工学习与
发展指标：
工作代码,发约人姓名（ 2）：
职位：级别：
专业公司,发约人姓名（ 3）：
职位：业务单位：
合同有效期,发约人姓名（ 4）：
职位：签署日期：
关键绩效指标 权重 单位 完成目标 挑战目标 实际 完成百分比
财务类指标
客户类指标
内部运营类
指标
员工学习与
发展类指标
职位描述（关键职责）：
例
关键业绩指标 权重 要求目标 实际绩效 完成百分比
绩效合同
受约人部门 /岗位, 签名：
发约人（ 1）职位, 签名：
发约人（ 2）职位, 签名：
合同期限, 签约日期：
绩效合约示例
重要工作职
责 目标 权重 潜在障碍 行动计划
文字处理
3月 15日前将打字速度
提高到平均每分钟 85个
字
30% 设备陈旧、接收电话的数量
2月 1日前（由李）改
进设备，由（张）协
调与其他助理分担来
电的接听；为了避免
开小差，（由张）重
新排工作空间
编辑与较对 提高拼写、标点和语法的正确率 30% 缺乏正确的语法知识
从第二季度开始，由
（洪）检查正确率并
开展激励性竞赛；参
加 2月 5日的语法课；
坚持不懈地检查拼写
起草报告 3月 15日前将报告的变更时间减至两天一次 20% 没有给出标准的报告格式
1月 25日前（由成）制
定和传达报告起草的
规范
电话与传真
的使用
1小时内回复所有电话；
10分钟内发送所有传真 20%
接收电话过多，
干扰其他工作
1月 31日前由（李）准
备对语音邮件系统的
需求分析
例
总裁审批
确定
考核方案
绩效考核体系建立方案
绩效评估指标需随时配合的实际情况进行修正，但要通过一套严谨的程序，以免被滥改。
每年一月
前定案
考评委员会
牵头，集合
公司领导、
人力资源部
相关人员（必要
时还可包括普通
员工）共同讨
论、决定，提
出考核方案
人力资源部
汇总各种意见，
结合自己的
观点提出修
改建议，并
形成书面报
告，连同各
种意见书报
考评委员会。
公司所有考核者制订
考核办法，报人力资
源部
谢谢您的关注与厚爱！
王建军
主讲：王建军
导 言
任何一个成功的企业都必须具有以业绩
为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业
绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的
业绩文化和公正有效的绩效测评体系是企业
向一流的管理水平迈进的重要一步。
绩效文化
绩效改进体系
绩效考
核体系
潜能评价
体系
绩效管理
循环体系
职业化行为
评价体系
以绩效为核心的价值评价系统
一、绩效管理与绩效考核
人力资源理念的演变过程
? 关注于事的管理并
不特别关注绩效
? 更多的行政性职能
? 职能部门、办事部
门
? 总经理的人事帮手
? 关注于资源的管理 (个
人绩效是主要的关注
对象 )
? 开始具备了技术含量
— 标准的作业流程与发
展眼光
— 但缺乏衡量标准
? 管理部门、权力部门
? 总经理的授权部门
? 关注于投入与产出关系
—— 个人与组织绩效并
重
? 开始具备战略管理功能
? 配置与开发的技术含量
高 —— 动机与素质的管
理
? 具有自己的产品与价值
产出，关注自身的经营
绩效和内部客户的需求
? 经营部门
倾向于基础工作 倾向于更大价值
与企业绩效的相关性
人事管理 人力资源管理 人力资源经营与开发
特
征
过
程
如何才能让员工尽力工作
同时又能让其达成最佳业绩
?选择适合（有潜力）的人来做这项工作
?向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么
?训练员工必须具备的知识、技能、态度
?评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他
们的期望
?帮助员工改进绩效
?好的表现要奖励
目标
结果
绩效考核
策略（方法） 计划
执 行
面谈
改善 培训
（导向）
过程控制
绩 效 管 理
集团战略 部门策略分解
与 SWOT分析
集团目标确定 集 团 策 略目 标 分 解
部门目标
确定
二级 KPI确定
行为指标 部门目标分解
个人目标确定
绩效评价与反馈
个人绩效循环
绩效管理基本框架
个人考核指
标确定
绩效辅导过程
实 施 行 动 计 划 之 要 素
?根 据 各 单 位
的 实 际 情 况
,将 计 划 目
标 层 层 分 解
,落 实 到 个
人
?每 个 员 工 都
有 确 实 的 指
标, 行 动 计
划 去 完 成
?各 单 位 负 责 人
负 责 对 属 下 员
工 制 定 指 标 计
划 之 监 控
?如 有 发 现 员 工
指 标 远 低 於 计
划 目 标, 负 责
人 必 须 针 对 问
题,了 解 情 况 并
及 时 解 决 问 题
( 如 每 日 跟 进 式
辅 导 )
?定 时 对 工 作 进
展, 计 划 实 施 情
况 进 行 检 讨, 讨
论 实 施 中 普 遍 存
在 之 问 题
?针 对 问 题, 提
出 可 能 解 决 问 题
的 方 法, 及 修 订
计 划
?总 结 计 划 实 施
过 程 中 之 经 验
将 计 划 落 实
到 个 人 随 时 监 控
检 讨 进 展 情 况
,修 订 计 划
反 馈 总 结 经 验
一 个 将 计 划 目 标 落 实 到 个 人, 而 且 随 时 监 控 检 讨 的 实 施
过 程 是 实 现 计 划 目 标 必 不 可 缺 的 因 素 。
检 讨记 录计 划决 策分 析KPI 指 标
绩效管理与活 动 管 理 工 具 的 引 入
?改 善 KPI 指 标
的 目 标 设 定
?任 务 分 解 并 制
定 各 步 骤 的 实
施 时 间 表
?改 善 KPI 指 标
目 标 设 定 表
?工 作 计 划 表
?时 间 分 配 表
?
?实 施 过 程 记 录
?工 作 周 志
?时 间 分 配 记 录 表
?
?实 施 后 果 及 其
分 析
?目 杯 达 成 差 距
表
?统 计 分 析 表
?活 动 检 查 表
?
活 动 管
理 工 具
的 引 入
检 讨记 录计 划决策分析KPI 指 标
活 动 管 理KPI 指 标 分 析
,决 策 过 程
任 务 完 成
任 务 未 完 成
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理 绩效考核
一个完整的管理过程 管理过程中的局部环节
和手段
侧重于沟通与绩效管理 侧重于判断和评估
伴随着管理活动的全过
程
只出现在特定的时期
事先的沟通与承诺 事后的评价
绩效管理定义
通过绩效标准设定、在职辅导、
绩效评估、绩效面谈等，改善员
工的工作表现，以达到企业的经
营目标，同时亦有助于提高员工
的满意程度，及指引员工未来的
发展。
绩效管理的意义
绩效管理的目的在于培育与激励，
其不仅在于考核部属，而是透过一种
系统的方式以取得、记录与分析员工
在过去一段时间中工作上的表现，以
及工作进度状况，藉由评估与回馈来
提升部属工作表现，并进而发掘部属
未来发展的潜力，以协助部属未来发
展的潜力，以协助部属开拓更宽广的
生涯发展空间，也期望经此方式，把
企业经营的更好。
绩效评估定义
用 系统的原理、方法，测量、评
定员工在职务上的工作行为和工作
表现，其结果主要用于工作反馈、
报酬管理、职务调整和工作改进 。
绩效的定义
所谓, 绩效, 是指在过去一段时间中
的表现，也是一种工作的成果及对企业
的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其
在该职务上对企业的价值高低。
员工绩效 —— 员工的绩效
部门绩效 —— 经理人员的绩效
公司绩效 —— 决策层的绩效
绩效管理的功能
1、论功行赏 — 奖惩与高薪依据
2、绩效改善 — 工作成果检讨与辅导改善
3、意见沟通 — 提供互相沟通、回馈与
建议的机会
4、前程规划 — 员工潜能与发展评估
5、人力发展 — 派职升迁与培训需求
6、激励士气 — 创造提升士气的机会
绩效管理与 PDCA管理循环
? PLAN：目标计划与方法计划
? DO：教育训练与作业实施
? CHECK：过程检核与结果检核
? ACTION：改善与行为
绩效管理与传统考核之比较
比较项目 传统考核 绩效管理
目的 奖惩 绩效改善
重点 过去表现 将来表现
考量点 整体结果 细节过程
结果 选拔干才 培育干才
对象 以人为主 以事为主
主管角色 审判长 教练
行为差异 控制监督 咨询协助
执行方式 回忆与记录 立即回馈
部属反应 被动抵制 主动合作
高层管理者在绩效管理的主要责任：
? 明确使命追求；
? 确定企业战略规划；
? 组织开发和设计战略成功关键要素和财
务评价标准；
? 组织制定企业年度经营管理策略目标，
提供资源和政策支持；
? 组织制定企业一级的 KPI体系；
? 定期重点关注企业一级 KPI变动状况，发现
问题及时组织评估；
? 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理
状况进行检讨，制定对策；
? 指标分解到部门，审核部门二级 KPI，并确
定绩效考核指标的权重；
? 部门签订业绩合同和目标责任书；
? 组织开展中高层管理人员的中期述职。
?制定年度经营方针、
目标
?制定企业年度计划
?主持企业年度计划会
议
?主持经营检讨会，确
定改进计划与部署改
进行动
?明确使命追求
?设定战略目标
?指导战略规划的制定
?审批战略规划
?督导战略规划的落实
经营全年目
标与计划
绩效监控考核结果用于
分配和激励
绩效考核
?依靠绩效报告，
关注绩效变动状况，
动态协调工作关系
?及时提供关键资
源和重点支持?主持经营检讨会和中
期述职会，评估与考核
中高层的业绩、明确结
果比例关系
?审批考核制度
?与下属企业或部门签
订业绩合同
?明确考核结果与浮
动工资挂钩系数
?明确考核结果与晋
升级数的关系
?明确考核结果与奖
金、福利分配等的关
系
?明确考核结果与干
部调配的关系
战略规划
高层管理者在绩效管理中的责任
中层管理者在绩效管理中的责任
? 依据企业发布的战略规划及一级 KPI体
系，明确本部门年度及季度的策略目标
和经营管理重点；
? 设计部门二级 KPI，从部门职责响应企
业战略和一级 KPI体系；
? 根据审核通过二级 KPI与企业签订业绩
合同和目标责任书；
中层管理者在绩效管理中的责任
? 部门绩效执行计划的设计和职位 KPI的
设计；
? 参加企业中层中期述职；
? 组织部门绩效考核；
? 与下属沟通确定绩效改进目标与计划。
不同职能部门在绩效管理中的责任定位
战略规划
经营管理目标
与计划
考核结果用于
分配和激励 绩效监控
绩效考核
人力资源部门分管
企业战略发展
部门分管
企业管理及财务
部门分管
二、关键业绩指标（ KPI）管理体系
建立
以关键业绩指标为
基石
之绩效管理系统
1,KPI 定义及作用
KPI的定义
企业 关键业绩指标 （ KPI-Key performance
Indicaiton)是通过对组织内部某一流程的输入端、
输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分
析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，
是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工
具，是企业目标、绩效管理系统的基础。 KPI可
以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为
基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明
确的切实可行的 KPI体系是做目标、绩效管理的
关键。
关键业绩指标之作用与流程
关键业绩指标管理系统之精神在于建立有效的管理机制以
不断有机地推动企业迎接新的挑战。
关键业绩指标之作用
1、对岗位职责的考核
2、对预定目标的考核
3、对工作的导向作用
4、关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、
有力，且有针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标
之反馈，管理层能及时掌握企业之业绩状况，并通过分析、
有效地采取措施、解决存在之问题以不断提高业绩。
5、关键业绩指标同时也可以在企业内部产生良性竞
争之机制，通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估，
及奖励激发各同业之潜能，使整个团体不断有机地进步 。
关键业绩指标两个支柱是相辅相成的，目标管理机制中之目标设
定、计划实施、指标分析及行动计划制定都需要公平、透明的考
核，激励制度来做轴心，使之能不停地顺利运转
引进以关键业绩指标为基石之管控方法流程
通过对目标实现情况和差距根
源之分析，设定下一阶段富有
挑战性且现实之目标（ KPI）
设定目标
考核奖励制度
实施行动计划 分析指标制定
行动改善计划
依照计划采
取行动，不
断对行动的
实施进行监
控，必要时
修订计划
建立公平、透明之考核制度、每
月对各机构业绩指标进行评分、
排名
根据评分累计结果，定期对各部
门进行公平考核
定期对关键业绩指标结
果进行监控、分析
比较关键业绩指标变化
趋势，分析找出产生指
标变化之根据
通过对指标变化分析，
对症下药制定确定可行、
有效之行动计划
绩效管理的基础
公司战略目标
员工关键
绩效指标
目标管理
这是一种程序或
过程，它使得组
织中的上下级一
起协商，根据组
织的使命确定一
定时期内组织的
总体目标，并由
此决定上、下级
的责任和分目标
工作分析
运用系统性的方
法收集有关工作
的各种信息，明
确组织中各个职
位的工作目标、
职责和任务、权
限，工作中与他
人的联系、对任
职者的基本要求
战略目标体系制定方法：树型分析
树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整
要达到企业
的长期目标
，我们应该
制定一套目标
体系指引我们
的日常工作
按时间分解长期目标
按空间分解长期目标
按要素分解长期目标
2004年我们应该达到什么目标？
2005 年我们应该达到什么目标？
2006年我们应该达到什么目标？
人力资源部的目标是什么？
营销总部的目标是什么？
质管部的目标是什么？
生产部的目标是什么？
我们应该建立什么样的组织结构？
我们应该建立什么样的管理体系？
我们应该建立什么样的控制系统？
…
…
承
接
性
完
整
性
配
合
性
系统分析，整合执行
战略目标体系的成功原则：
系统、完整、承接、配合，
在正确的时间用正确的方式
作正确的事。
制定目标管理体系
公司目标
各部门目标
经营运作单位目标
（职能部门下各单位）
目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法
个人目标
绩
效
管
理
方针目标展开
董事会
总经理
经理
员工 员工 员工
经理 经理 执
行
目
标
2,KPI体系的建立方法
KPI体系建立方法一：
职责分析法
职责
顾客需求
指标库
KPI
岗位职责分析表
职责 权重 产出 顾客 顾客需求 可衡量指标
招聘岗位职责分析表
职责 权
重
产出 顾客 顾客
需求
可衡量
指标
根据人力
需求计划，
完成招聘
任务
例
出纳岗位职责分析表
职责 权重 产出 顾客 顾客
需求
可衡量
指标
严格执行货币
资金管理和结
算制度，根据
收付款凭证收
取、支付货币
资金
职责 权重 产出 顾客 顾客需求 可衡量指标
(一 )建立公司购买工作制度，培育
购买专业人才队伍 5%
（二）索取采购相关资料，制定
材料发注计划 10%
（三）材料采购单的发行、变更
管理及注残确认 20%
（四）合理安排材料交期，彻底
跟进材料输送 20%
（五）准确把握部品进度，及时
传递途中信息 15%
（六）主导材料品确认工作 5%
（七）协助处理来料数量、品质
等导常问题 5%
（八）收集供应商资料，组织供
应商评审及日常管理 5%
（九）合理控制月末在库，及时
处理不动部材 10%
（十）开展成本分析，努力降低
材料采购价格 5%
采购部职责分析表
KPI体系建立方法二：平衡记分卡法
客户实现
才能保证
财务成功
财务
为了实现战略目标的成功，
我们要在财务上达到什么样
的标准
客户
为了实现战略目标的成
功，我们要在客户实现
上达到什么样的标准以
最终实现作为核心目标
的财务指标
内部
为了实现战略目标的成功，
我们要在内部管理上进行
什么样的改善以最终实现
作为核心目标的财务指标
学习与成长
为了实现战略目标的成功，
我们要如何保持改变和提
高的能力以保证以上三个
目标体系的实现
战略目标体系
保证客户实
现能力的提
高
保证内部管理
的提高
内部提高才
能保证财务
成功
依据平衡记分卡建立 KPI体系示例
指标
类别 指标侧重 指标名称
财务
指标
财务效益状况 净资产收益率、总资产报酬率、销售营业利润率、成本费用利润率、资
本保值增值率
资产运营状况 总资产周转率、流动资产周转率，应收账款周转率
偿债能力状况 资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率
发展能力状况 销售营业增长率、资本积累率、总资主增长率、固定资产成新率、三年
利润平均增长率、三年资本平均增长率
客户
指标
价格状况 价格流动比率
服务状况 促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率
品牌状况 产品上架率、运销率、投诉处理及时率、货款回笼率、销售收入守成率、
信息反馈及流向、相对市场占有率
内部
运营
指标
质量状况 原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率
成本状况 采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品供货周期、生产能力利用
率
效率状况 配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率
学习
与发
展指
标
学习指标 培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度
发展指标 技术与产品储备度、产品创新程度
。。。。。
提高资产总额、降低资产负债率
完善适用的产品体系
对客户的价值体现
按时交付使用
品牌管理
?品牌知名度
?品牌美誉度
市场研究
?提高项目决
策准确率
质量管理
?增加工程优
质率
销售管理
?客户落单率
成本管理
?降低项目总
成本
项目过程控制
?房地产事业部
?财务中心
?对房地产事业部
?对外接项目
内部结算体系
?财务中心
预、决算体系
?房地产事业部
?财务中心
提高效率及准确率员工素质的提高 完善的内部管理体系
企业文化建设
完善的项目支持
财务
客户
内部
学习
和
提高
**公司 KPI体系
缩短资金使用周期降低风险 增加销售收入提高利润率
降低资产负债率
成本管理
?降低项目总
成本
项目过程控制
?房地产事业部
?财务中心
内部结算体系
?财务中心
预、决算体系
?房地产事业部
?财务中心
提高效率及准确率员工素质的提高 完善的内部管理体系
企业文化建设
财务
客户
内部
学习
和
提高
财务中心在公司 KPI体系中的位置
缩短资金使用周期提高利润率
?了 解 整 个 业 务
之 运 作, 建 立
业 务 价 值 创 造
树
?根 据 价 值 创 造
树, 找 出 影 响
业 务 发 展 的 各
种 驱 动 因 素
?建 立 价 值 创 造
树 及 相 配 之 业
务 发 展 驱 动 因
素
?结 合 企 业 之
组 织 架 构 和
价 值 创 造 树
相 配 之 驱 动
因 素, 初 步
定 义 各 级 相
关 之 关 键 业
绩 指 标
?按 组 织 架 构
而 定 的 关 键
业 绩 指 标
?明 确 每 一 个 关
键 业 绩 指 标 之
定 义
?与 各 级 反 复 讨
论 关 键 业 绩 指
标, 不 断 修 订
指 标 定 义
?具 体 各 级 相 关
之 关 键 业 绩 指
标 及 其 定 义
找 出 影 响 业
务 的 驱 动 因
素
将 驱 动 因 素
按 组 织 结 构
之 层 次 进 行
安 排
明 确 定 义
关 键 业 绩
指 标
反 馈
根 据 业 务 的 价 值 创 造 树, 找 出 影 响 价 值 之 驱 动 因 素, 然
后 与 组 织 结 构, 工 作 说 明 书 实 际 情 况 相 结 合, 定 义 出 一
套 合 适 的 关 键 业 绩 指 标 。
KPI体系建立方法三：价值创造树法
选择关键业绩指标 (KPI)的步骤
? 第一步：
? 确定业务的
价值树
第二步：
找出具有重大影响的关
键业绩指标
第三步：
给各岗位确定关键业绩指标
价值体系 有重大影响的财务指标
项目
个人关键业绩指标
占最大比例的指标
对经济利润影响大
有很大的改善潜力
波动性较大
与最佳做法之间的
差距较大
行业产品营销主管
商用 /家用产品
营销主管
产品经理
市场营销总监
...
...
总资产贡献率
销售营业利润
总资产周转率
成本费用利润率
净资产收益率
资产负债率
息税前利润
销售完成
存货周转
销售成本
原料成本
人工成本
周转资产
固定资产
G集团 A公司业务价值树示例
……
财务策略目标
战略目标
获得更多的发
展机会和人才
内部运营策略目标客户策略目标
财务学习与成长策略目标
收入的增长与收
入结构的改善
完善产品质量、促
进更新换代取得客户对公司和产品的认可
人才队伍的形成与稳定及
人才素质的提高
G集团 A公司的策略目标分解示例
员工士气
员工技能 员工建议
过程管理
更低返工率更短的
运转周期
按时交货
顾客满意
营业开支应收账款
资产汇报率
财务
顾客
内部运营
学习与成长
将绩效指标组织成一个因果链
前
行
后
置
学习与成长策略目标
人才队伍的形成与稳
定及人才素质的提高
内部运营策略目标
完善产品质量，促进
产品更新换代
客户策略目标
取得客户对公司和
产品的认可
财务策略目标
收入的增长与收入结
构的改善
员工流失率、员工满
意度、新技术受益率
新产品销售比率、
研发销售比率
新客户销售额增长
率、省外市场销售
比率
实现销售额、利润、投资
回报率、成本利润率、净
资产保值增值率
员工管
理指标
内部业
务指标
顾 客
指 标
财 务
指 标
G集团 A公司一级 KPI示例
先
行
滞
后
企业财
务目标
企业策略
目标分解
企业客
户目标
企业内部
运营目标
企业员工
管理目标
部门财
务目标
部门策略
目标分解部门客户目标 部门内部运营目标
部门员工
管理目标
企业战略目标
年度经营重点
公司一级 KPI
部门二级 KPI
部门策略分解
方法四：成功关键分析法选择 KPI
1、用鱼骨图分析
客户服务 市场领先
组织建设 利润增长
优秀的
分公司
某旅游公司分公司成功关键分析
2,KPI要素分解
市场领先
客户服务
利润增长
组织建设
市场竞争力
市场拓展力
品牌影响力
客户满意
客户资源管理
应收账款
费用控制
纯利润
人 员
纪 律
文 化
3、选择 KPI
市场领先
市场竞争力
市场拓展力
品牌影响力
当期接待团次
当期接待人次
当期营业收入
新业务营业收
入增长
新客户数量
市场宣传的有效性
4、汇总成分公司一级 KPI表
KPI维度 KPI要素 KPI
市场领先
市场竞争能力
当期接待团次
当期接待人数
当期营业收入
市场拓展能力 新客户数量新业务营业增长率
品牌影响能力 市场宣传的有效性
客户服务 客户满意度
客户对品牌认知度
每团次客户投诉数量
客户资源管理 客户档案管理
利润增长
应收账款 回款速度、期限呆账、坏账数量
费用控制 办公费用业务招待费用
纯利润 纯利润目标达成率
接上表
KPI维度 KPI要素 KPI
组织建设
人员
骨干人才离职率
干部输出数量
纪律性 总公司政策执行情况
文化 员工综合满意指数
5、二级 KPI的建立
任务完成 成本控制
组织建设 客户服务
优秀的
职能部
门
计划调度部门成功关键分析
计划调度部门 KPI要素解析示例
任务完成
客户服务
…
高质量速递
减少客户投诉
避免调配错误
指标 1
指标 2
指标 3
三,具体岗位绩效指标与
考核标准的确定
关 键 业 绩 指 标 的 建 立
?了 解 业 务,
将 业 务 按 价 值
创 造 树 (value
creation tree) 层
层 分 析, 找 出
价 值 之 驱 动 因
素
?根 据 驱 动 因
素, 初 步 定 义
关 键 业 绩 指 标
?与 各 单位 讨 论
关 键 业 绩 指 标
之 可 行 性, 根
据 讨 论 结 果 检
讨 指 标
定 义 关 键
业 绩 指 标
筹 备 关 键 业 绩
指 标 之 制 作
制 作 关 键
业 绩 指 标
引 进 以 关 键 业 绩
指 标 为 基 石 之 绩
效 管 理 系 统
?与 信 息、财 务
人 员 沟 通,
将 制 作 关 键
业 绩 指 标 之
要 求, 定 义
具 体 落 实,
以 便 准 确 统
计
?制 定 整 个 关
键 业 绩 指 标
制 作 流 程,
及 统 计 人员 的
职 责
?确 保 关 键 业
绩 指 标 数 据
之 准 确 性,
可 靠 性
?设 计 各
相 关 关 键
业 绩 指 标
之 报 表 格
式
?引 进 以 关 键 业
绩 指 标 为 导 向
之 管 理 概 念
?在 各 级 召 开 以
关 键 业 绩 指 标
为 导 向 之 管 理
筹 备 会 议
?对 相关人员实 行
单 独 辅 导, 为
关 键 业 绩 指 标
管 理 会 作 准 备
管 理 意 识
,方 法 之
提 高
考核
指标
要求
目标
具体策略 工作计划
营业
收入
100
万
1、提高业务员活动率
2、加强业务培训
3、开展小区促销
4、
1、要求业务员每天拜访目标客户 20人
2、每周一下午进行半天业务培训
3、成立业务小组，对目标小区分别进
行 4天设摊促销，在下半月内完成
4、
---月目标管理展开表
单位：保险公司营业处
例
客户经理季考评表
部门, 姓名,
项目 权重 目标 实际完成 完成率 评分
KPI
业
绩
指
标
存款
贷款
贷款收息率
新增不良贷款额
中间业务
管
理
指
标
拜访计划达成率 /拜
访量
贷后管理执行情况
工作报表质量
重点产品销售达成
过程行
为表现
团队合作 主
管
评
价
服务态度
制度遵守
总评语 总评分
上级复核, 被考评人确定, 主管考评,
例
战略目标和
经营重点 部门职责
企业 KPI 企业领导人 绩效指标 部门 KPI 部门负责人 绩效指标
一级 KPI
体系 二级 KPI体系策略目标分解（平衡计分卡）
中高层管理者的绩效目标
基层员工绩效指标来源
？
对部门的贡献
职位绩效指标对流程的贡献
业
务
执
行
流
程
业务管理流程
战略目标和经营重点
企业一级 KPI
部门二级 KPI
个人 KPI
个人行为指标
职业化行为要求
行为标准 任职资格
岗位职责
部门职责
个
人
绩
效
指
标
基层员工绩效指标的内容
成
本
降
低
生产成本
营销成本
人力成本
采购成本
配方成本
生产经理
营销经理
人力资源部经理
采购经理
技术经理
采购费用
材料成本
……,.
部门职责
部门任务
职位职责
部门 KPI
个人
工作任务
工作态度
考核指标分解
操作类员工考核指标构成图
所有操作类员工绩
效指标均由四个维
度目标组成：
?工作质量
?工作数量
?工作耗费（成本）
?工作态度
操作类员工的绩效指标构成
转化
（一）加 减 分 法
（二）规定范围法
定量指标考核标准设定示例
指标 考核要素 权重 评价标准
KPI
1 产量 25分
按照标准折合为标准产量,90箱
/台班为基数，得分为 20分，每
＋－箱则＋－ 1分。最多加工分。
折算标准参照相关文件规定
2 消耗 15分
按照标准折合为标准消耗，以
1.5KG/件为基数,基数得分 13分,
每 +-0.01KG/件则－＋ 0.1分,15
分封顶,8分保底,折算标准参照
相关规定
3 质量检验 20分
自检滞后 -2分 /次 ;自检漏项 -1分
/项 ;记录不真实 -2分 /次 ;记录不
及时 -1分 /次 ;记录不规范 -1分 /
次,不保底
例
定量指标标准设定示例
指
标
考核
要素
权
重
评价标准
A B C D
KPI
销售
预测
30
分
90％ ≤ 销售预测
准确率 ≤ 100％
80％ ≤ 销售预
测准确率＜ 90
％
60％ ≤ 销售预
测准确率＜
80％
销售预测准确
率＜ 60％
30－ 29分 28－ 25分 24－ 20分 19－ 10分
项目
管理
20
分
项目进度报表上
报及时率 100％，
完整性好；项目
分析对计划和预
测能提供强有力
的依据；对大项
目监控得力
项目进度报表
上报及时率
≥ 80％，完整
性好；项目分
析对计划和预
测能提供比较
有力的依据，
对大项目监控
比较得力
项目进度报表
上报及时率
≥ 60％，完整
性较好；项目
分析对计划和
预测能提供一
定的依据，对
大项目监控效
果一般
项目进度报表
上报及时率
≤ 60％，完整
性差；项目分
析对计划和预
测能提供依据
不明显，对大
项目监控不得
力
20-19分 18-15分 14-12分 11-6分
月份（季度、年度）关键业绩指标考核表
关键业绩指标 要求目标 绩效 （ 100-90
分）
（ 90-70
分）
（ 70-60分） （ 60-0分） 权重 得分
销额完成率 100% 120%-
100%
80%-
100%
70%-80% 70%以下 50%
业务费用率 5% 低于目标
20%以下
低于目标
5-20%
介于目标？
%-？ %之间
超过目标
5%以上
15%
有效投诉次
数
0 0次 80分，每增加一次扣十分 10%
单位
姓名
日期
例
绩效考核执行机构及人员 — 考评委员会
为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、
公平，必须设立相应的考评委员会
考评委员会
组成：
考评委员会由总经理、副
总、总经理助理及重要业
务部门经理及管理骨干组
成（ 7—9人 ）
职责：
审批人事部对员工的考核和
奖惩建议
审批人事部对绩效测评体系
的调整建议
被考核员工的投诉处理
将考核结果反馈被考核人
对考评人的约束监督
绩效考核执行机构及人员 —— 人力资源部
人力资源部在考核方面应建议流程和内容统筹工作。同时为配合绩效
考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平、必须设立相应的考评委员
会。
1、审批考核流程、内容、指标
及审查考核结果
2、审批薪金、奖金、职位改动
3、决定考评委员会成员
? 协助考评委员会
进行考核工作
? 建议考核流程及内容
? 辅导经理进行
绩效管理工作
? 统筹考核工作
总经理
人力资源部 考评委员会
经理
?分解考核指标到个人
?对主办 /员工进行考核
?建议员工薪金，奖金
及职位改动
?对被考核人考核及反
馈工作表现
?对员工表现作汇报主办 /员工
绩效考核体系主要考核内容
工 作 绩 效
综合素质
满意度
为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面 — 工作
绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来评估 。
用 途
?反映实际工作
表现
?直接与奖金、
职等挂钩
?辅助性资讯
?升 /降职时做
参 考
辅助性资讯
?升 /降职时做
参 考
资 料 来 源
/评 分 人
?人事部
?相关部门
?分管副总经
理
?领 导
?同 事
?部 属
? 其他部门
性 质
?多 为 客
观 之 数
据 指 标
?主 观 软
指 标
?主 观 软
指 标
用综合评估
，内容涵盖
工作绩效、
工作表现、
能力、工作
态度各方面
每年评估一
次、由直接
领导、同事
打分
中层管理干部 普 通 员 工
评估项目
通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和
狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性
管理干部绩效考核的主要内容
管理干
部考核
的主要
内容
综合素质 A
满意度 B
业绩测评 C（ KPI）
（权重 60%）
（ 权重 30%）
（权重 10%）
关键业绩指标（ KPI）
（按评分标准打分）
管理能力
个人品德
上级打分权重占 50%
同级打分权重占 10%
直接下级打分权重占 40%
（采用 360度测评）
综合素质指标体系
综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人
品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要
用于绩效考评总分的计算；另外在, 二维分析 ——
绩效与能力综合分析, 也将用到该结果，以确定干
部的发展方向。
在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直
接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人
的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格
的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负
责组织实施。
干部综合素质测评表
姓名 部门 职位 任职时
间
评分项目 评 分 标 准
优 (100-80) 良 (80-61) 中 (60-41) 差 (40以下 ) 权重 打
分
影响力与号
召力
有非常强的影响力和号召
力,能够对周围的人发挥
极强的领袖能力
有任何时间和条件下都能与充
分的与他人协作，有很强的适
应和协调能力，同时能够组织
协调事务
有相当能力、但有时无法
使他人主动服从，需要借
用其他手断
有一定能力，但大多情况
下不能他人服从并需要借
用其他方法
10%
正确适度授
权的能力
对授权要求能够全面、精
通的理解与执行，并通过
授权达到比较好的管理效
果（提高积极性）
能够正确、清晰地划分权限，
并能够进行适度、有效的授权
与管理
基本能够清晰地划分权限
并进行授权后无法掌握等
管理不力的现象
只能做到部分权限划分，
授权和管理
5%
协调能力
有任何时间和条件下都能
与充分的与他人协作，有
很强的适应和协调能力，
同时能够组织协调事务
能够充分的与他人协作，有较
强的协调能力
在正常情况下能充分与人
协作，但对特殊情况适应
能力不够
在正常情况下基本能与他
人协作，但不具备对特殊
情况的协调能力
5%
管理力度
能紧抓所有控制项目，任
何时间都能掌握全盘计划
使组织井然有序，完成杜
绝发生任何过失的机会
能够掌握多数的控制项目，组
织动作顺序，无过失发生
能掌握重要的控制项目，
使部属不会出现有意或无
意的过失。
不能掌握多数的控制项目，
有意或无意的过失经常发
生
10%
运
筹
能
力
统筹规
划能力
能够高瞻远瞩，对所辖组
织的战略规划作出超前，
正确的远景规划
具有相当的能力，制定规划基
本无偏差
具有相当的能力，但有时
在某些方面会有偏差
有一定能力，但存在战略
规划错误的现象
5%
对组织
内部了
解的能
力
能够所辖组织有全面、精
确、及时的掌握
能够及时、准确的了解整个公
司的优缺点及其他情况
尚具有准确了解整个公司
的能力，但不够全面及时
具有局部了解公司内部的
能力，但不够准确和及时
5%
应变能
力
具有超常的判断能力 有准确、及时的判断能力 一般情况下能有准确、及
时的判断、执行尚算果断
对判断的准确和及时性不
够，执行时有犹豫现象
5%
注：你是被考核人的 —— 级（请写上、平、下）
例
职能部门具有对内服务的特点，因此满意度指标
体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、
处理内部事务方面的工作质量。
满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考
核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年未
考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核
部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处
理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一
份由部分内员工所填表格计算而成（计算平均数）。
将这两份表格上交人事部，人力资源再将结果进行处
理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并
后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他
所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该
部门的满意度的分。
满意度指标体系
公司办公室调查表
部
门
项目 很好
100-81
较好
80-61
一般
60-41
较差
40-21
很差
20-0
权重
公
司
办
公
室
工作态度 15%
办公区域内安全保卫 5%
防火、防盗、保密、法制教育 5%
保安人员专业水平 5%
协调公司内外关系 15%
车辆管理 5%
各种会务工作准备实施 5%
与各部门协助配合情况 30%
公司内部信息的协调沟通 15%
总分：
财务部满意度调查表
部
门
项目 很好 100-
81
较好
80-61
一般
60-41
较差
40-21
很差
20-0
权重
会
计
部
工作态度 15%
工作效益 15%
费用报销审核原则性 10%
各部门费用支出情况联阶
段反馈
10%
费用请领与报销效率 10%
业务审核原则性态度 10%
与各部门协调、配合情况 30%
总分：
绩效考核的时间周期
业绩测评 C（ KPI）
综合素质 A
满意度 B
（周 /月 /季 /半年 /年）
（半年 /年）
（半年 /年）
管理干
部考核
的主要
内容
四、业绩合同和业绩合约
业绩合同示例
受约人姓名,发约人姓名（ 1）：
职位：
权重类别：
职位：
财务类指标：
客户类指标：
内部运营类指标：
员工学习与
发展指标：
工作代码,发约人姓名（ 2）：
职位：级别：
专业公司,发约人姓名（ 3）：
职位：业务单位：
合同有效期,发约人姓名（ 4）：
职位：签署日期：
关键绩效指标 权重 单位 完成目标 挑战目标 实际 完成百分比
财务类指标
客户类指标
内部运营类
指标
员工学习与
发展类指标
职位描述（关键职责）：
例
关键业绩指标 权重 要求目标 实际绩效 完成百分比
绩效合同
受约人部门 /岗位, 签名：
发约人（ 1）职位, 签名：
发约人（ 2）职位, 签名：
合同期限, 签约日期：
绩效合约示例
重要工作职
责 目标 权重 潜在障碍 行动计划
文字处理
3月 15日前将打字速度
提高到平均每分钟 85个
字
30% 设备陈旧、接收电话的数量
2月 1日前（由李）改
进设备，由（张）协
调与其他助理分担来
电的接听；为了避免
开小差，（由张）重
新排工作空间
编辑与较对 提高拼写、标点和语法的正确率 30% 缺乏正确的语法知识
从第二季度开始，由
（洪）检查正确率并
开展激励性竞赛；参
加 2月 5日的语法课；
坚持不懈地检查拼写
起草报告 3月 15日前将报告的变更时间减至两天一次 20% 没有给出标准的报告格式
1月 25日前（由成）制
定和传达报告起草的
规范
电话与传真
的使用
1小时内回复所有电话；
10分钟内发送所有传真 20%
接收电话过多，
干扰其他工作
1月 31日前由（李）准
备对语音邮件系统的
需求分析
例
总裁审批
确定
考核方案
绩效考核体系建立方案
绩效评估指标需随时配合的实际情况进行修正，但要通过一套严谨的程序，以免被滥改。
每年一月
前定案
考评委员会
牵头，集合
公司领导、
人力资源部
相关人员（必要
时还可包括普通
员工）共同讨
论、决定，提
出考核方案
人力资源部
汇总各种意见，
结合自己的
观点提出修
改建议，并
形成书面报
告，连同各
种意见书报
考评委员会。
公司所有考核者制订
考核办法，报人力资
源部
谢谢您的关注与厚爱！
王建军
