2012年 3月 21日 7时 46分
管理学基础 ——内容体系
管理学基本原理
管理学概述
管理的计划职能
管理的组织职能
领导与激励
控制
企业战略管理
企业战略管理概述
企业战略分析
企业战略决策
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管理学基础 ——内容体系
? 市场营销管理
– 市场营销管理概述
– 市场分析
– 市场战略与市场营销组合策略
? 生产管理
– 生产过程组织
– 物资设备管理
– 质量管理
? 技术经济
– 技术经济评价原理
– 建立项目可行性研究
– 价值工程
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学习目的
? 1,了解管理学发展历史, 管理者的素质,
作用, 掌握管理的基本职能与内容, 企业管
理的性质与内容
? 2,了解企业战略的内容体系和几种主要战
略思想, 初步掌握企业战略环境分析的内容
和方法, 了解企业战略制定的过程方法
? 3,了解市场营销管理基本理论和消费者行
为分析理论, 掌握市场战略和市场营销组合
策略
? 4,了解生产管理的基本内容和基本理论,
掌握设备, 质量管理的基本方法
? 5,掌握技术经济分析和价值工程基本原理
的可行性研究报告编写的基本方法 。
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基本要求
? 掌握管理学基本原理与基本方法
? 掌握企业管理和方面的内容
? 了解管理基本的方法在实践中应用
? 应用一般的管理理论和方法处理实践中
问题
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第一篇 管理学基本原理
? 管理学概述
? 管理的计划职能
? 管理的组织职能
? 领导与激励
? 控制
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第一章 管理学概述
?掌握管理及管理相关概念
?了解企业与企业管理的内容
?了解管理思想的演变过程
?掌握管理的基本原则与基本方
法
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一、管理与管理者
? （ 一 ） 管理的概念
管理是指一定组织中管理者通
过实施、计划、组织、领导、控制
等职能来协调他人的活动，使别人
同自己能实现既定目标的过程。
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（二）管理的性质
? 管理的二重性 ——管理的自然属性与社
会属性
? 管理的科学性与艺术性
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（三）管理的职能
?职能是指活动的基本功能和作用
?管理有计、组织、领导和控制四项
基本职能
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管理者的作用与素质
? 管理者在人际关系、信息情报和决策等
三个方面有着自己独特的作用。
? 管理者的素质包括思想素质、知识水平
和实际能力三个方面。
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二、企业与企业管理
（一）企业的含义
企业是指从事生产、流通或服
务活动的，为满足社会需要进行自
主经营，自负盈亏、实行独立核算，
具有法人资格的基本经济单位。
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（二）企业的任务
? 满足社会需要和获取利润
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（三） 企业管理
? 企业管理是指企业管理者对企业的生
产经营活动过程而进行的计划、组织、
控制等活动，以此提高经济效益，实现
盈利。
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三、管理思想的演变
（一）管理学的形成
管理活动与实践 —— 管理思想 —
— 管理理论
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（二）管理思想演变过程
? 古典管理理论 ——泰罗的科学管理理论
和法约尔的古典组织理论
? 行为科学理论 ——梅奥的人际关系学说
? 现代管理理论 ——管理科学理论和现代
管理理论丛林
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（三）现代管理在实践中应有
的几个观念
? 第一, 战略观点 。
? 第二, 市场观点 。
? 第三, 变革观点 。
? 第四, 竞争观点 。
? 第五, 服务观点 。
? 第六, 专业化观点 。
? 第七, 素质观点 。
? 第八, 开发观点 。
? 第九, 经营观点 。
? 第十, 风险观点 。
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四、管理基本原理、基本原则
和基本方法
? （ 一 ） 管理基本原理
? 管理基本原理是管理原则的依据,
基本原理包括：系统原理, 动态原理和
人本原理 。
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（二） 管理基本原则
? 系统原理要求管理中遵循整合和相
对封闭原则 。
? 动态原理要求管理中遵循反馈原则
和相对原则 。
? 人本原理要求管理中遵循等级原则
和行为原则 。
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（三）管理的基本方法
? 法律方法
? 行政方法
? 经济方法
? 教育方法
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案例一 无锡小天鹅公司迎接新挑战
无锡小天鹅股份有限公司的前身是无锡洗衣机厂。该厂
成立于 1979年,1993年 12月发展成为无锡小天鹅股份有限
公司。该公司主要生产小天鹅牌全自动洗衣机。近几年来，
该公司占有率已达 42%，今年销售收入已达 8亿多元，利润
突破 1.3亿元，人均创利 12万元，成为我国洗衣机行业首家
进入亿元利润的企业。然而，近两年多来，该公司深感形
势严峻，面临着各种危机。他们感到与国际上发达国家同
行业相比，从质量和产量上都差距甚大。小天鹅公司有
1100名员工，每天生产洗衣机 2500台左右，而日本松下静
岗洗衣机厂仅有 450人，它每天的生产量竟达 4500台。在产
品的质量上，小天鹅全自动洗衣机亦只是中档产品，只相
当于国外 1992年水平的产品；近几年来，外国许多同行产
品不断进入中国市场；外国许多公司，如日本的松下、美
国的通用电器公司、意大利的阿里斯顿公司等等都先后与
国内同行业合办合资企业，大量生产各种高质量的洗衣机。
同国内同行相比，该公司亦感到，在质量管理上还不如青
岛的“海尔”，在市场开发和产品更新方面还落后于苏州
的“长城”和广东江门的“金羚”，在为用户服务上跟不
上广东中山的“威力”。
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在面临着这些危机和挑战的严峻形势下，公司提出了跨
世纪的战略目标。他们提出 1995年至 1997年，立足于国内，
确保品牌第一，保持 35－ 40%的国内市场占有率； 1997－
2000年，走出国门，办成一个初具规模的跨国公司，初步形
成国际名牌效应，达到年产 200万台，年销售收入 40亿元，创
利润 4亿元。为了实现这目标，公司提出：一要抓好员工的培
训与发展，并争取每年招进 50－ 100名大学生或研究生，注重
从精神与物质两个方面激励员工，实行奖励与工作业绩挂钩；
二要狠抓新产品的开发和质量的提高，成立技术开发中心，
在提高小天鹅全自动洗衣机的主导产品基础上，开发双缸滚
筒洗衣机和空调器，电冰箱等家用电器产品。公司已与德国
西门子公司签约在无锡合办年产 30万台滚筒洗衣机的博世威
家电公司，并即将与另一个国外公司洽谈合办一个热水器或
无氟冰箱厂，试图借助于这两个合资厂的先进技术和管理经
验进一步推进小天鹅公司的进一步发展。与此同时，公司还
采取上门服务，用钱买顾客批评的方法，以进一步提高产品
质量和开拓市场。公司领导雄心勃勃，意图把小天鹅股份有
限公司发展成为一个优秀的跨行业的跨国集团公司，今后
上
一
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几年，集中精力建好以洗衣机为主的核心层，优化控股层，
建好参股层，并要进入房地产和证券等方面的金融衍生领
域，把公司建设成为以洗衣机为主，集家电（空调和冰
箱）、电子（电脑控制板、移动通讯设备）、商贸、金融
和房地产为一体的现代化、集约化的优秀跨国集团。
问题,
? 从本案例中说明该公司的计划、组织、
领导和控制等职能的作用。
? 你认为这个公司发展计划的前景如何？你
有何新的建议？
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案例二 管理理论真能解决问题吗
老赵、老陈、小张和小叶他们都是中国东部
某一金属制品公司的中级管理人员。老
赵和小张是负责产品销售的，老陈和小
叶是负责生产的。他们刚参加过在某大
学举办的为期五天的管理培训班学习。
在培训班里主要学习了一些管理的理论
以及一些有关对职工进行激励方面的内
容。他们对所学的内容有不同的看法，
正在争论不休。
老赵首先说：“我认为社会系统理论对于像
我们这样的公司是很有用的。例如，随
着我国市场经济的发展，竞争会越来越
激励，如果生产工人偷工减料，产品质
量不合格的话，顾客就不会买我们的东
西；如果原材料上涨的话，也会影响到
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我们的销售。我的意思是，在现在这种市场环境中、一个
公司会受到环境极大的影响。现在，我们要想在销售方
面进一步，都要经过艰苦的努力和战斗。这方面的艰苦，
你们大概都深有体会了吧？,
老陈插话说：“你的意思我已经清楚了。我们的确有
过艰苦的时期，而且目前的境况也很艰难，但是，我不
认为这与社会系统理论之间有什么必然的内在联系。当
然，我们遇到了不少困难。但是我并不认为就有采用社
会系统理论的必要。我的意思是，如果每个东西都是一
个系统的话，我们又怎么能够预见到这些影响所带来的
效果呢？所以，我认为权变理论更适用于我们。如果说
事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢？
小张对他们这样的讨论有不同的看法。他说：“对社
会系统理论我还吃不透。但是，我认为权变理论对我们
是很有用的。虽然以前我们亦经常会根据不同的情况而
采用不同的方法，但是我却没有认识到自己是在运用权
变理论。例如，为了适应形势的变化、我经常都在改变
销售方式和风格，许多销售人员是这样做的。”
上一页
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小叶显得有些激动地站起来说：“别争了！别争
了！我不懂这些被大肆宣扬的西方理论是什么东西。
我不懂，教授们为什么谈起西方的理论就吹得天花乱
坠，他们的理论听起来很好，但却无助于我们的管理
实际。我弄不懂，我们学的是美国的理论，而美国人
则学日本人，而日本人又学我们的孙子兵法和孔子思
想，我总觉得，讲管理理论，搞培训，是否也要讲讲
我们自己的东西呢？对在这次培训班上讲的激励要素
问题我也不同意。我认为，要激励工人，就要根据他
们所做的工作付给他们报酬。如果有些人吊尔郎当，
什么也没有做，那就用不着付任何报酬。你们和我一
样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最实惠的，最好
的激励。”
问题,
?如果你是小张，你如何使老陈信服系统
理论对企业管理是一种极为有用的理论？
?你对小叶关于培训内容和激励问题的观
点有何不同的看法？ 上一页
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第二章 管理的计划职能
? 掌握计划的概念、程序和原理
? 掌握目标管理的程序及应用
? 掌握确定型决策中盈亏分析法、风险型
决策中决策树的及不确定型决策的几种
方法
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一、计划工作概述
（一）计划工作的概念
计划工作是指制定计划，也就是根
据实际情况通过科学地预测。权衡客观
的需要和主观的可能，提出在未来一定
时期内要达到的目标，以及实现目标的
途径。即计划要回答做什么；为什么做；
何时做；谁去做；何时做和怎么做这样
6个问题。
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（二）计划的种类
? 按计划的形式分：宗旨、目标、战略、
政策、规划、程序、计划、预算。
? 按职能分类：销售计划, 生产计划, 供
应计划, 新产品开发计划, 财务计划,
人事计划, 后勤保障计划
? 按计划期限分：长期计划, 中期计划和
短期计划 。
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（三）计划工作程序
机会分析 ——确定目标 ——确定前提条
件 ——拟定可选择方案 ——评价各种备
选方案 ——选择方案 ——拟定辅助方
案 ——编制预算
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（四）计划工作的方法
? 运筹学方法
? 流动式计划
? 计划 ——规划 ——预算方法
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（五）计划工作的原理
? 限定工作原理
? 许诺原理
? 灵活原理
? 改变航道原理
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二,目标管理
（一）目标
目标是目的或宗旨的具体化, 是一
个组织奋力争取达到所希望的未来状况 。
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（二）目标管理的概念
? 目标管理是指组织的最高管理层根
据组织面临的形势和社会需要，制定出
一定时期内组织经营活动所要达到的总
目标，然后层层落实，要求下层各部门
主管人员以至每个员工根据上级制定的
目标和保证措施，形成一个目标体系。
并把目标完成的情况作为各部门或个人
考核的依据。
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（三）目标管理的基本过程
? 建立一套完整的目标体系 ——组织实
施 ——检查和评价
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三、预测和决策
（一）预测；
预测就是对未来环境进行估计，是
决策也是计划的前提条件。
预测包括,（ 1）提出课题和任务；
（ 2）调查、收集和整理资料；（ 3）建
立预测模型；（ 4）进行预测；（ 5）评
价预测结果；（ 6）将预测结果提交给
参考与计划人员
2012年 3月 21日 7时 46分
（二）决策
1、决策的概念
决策是为达到一定的目标，从两个
或多个可行方案中选择一个合理方案的
分析判断和选择的过程。
决策是计划的前提；决策是管理的
核心，涉及各项管理活动
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2、程序化决策和非程序化决策
?例行问题与程序化决策
?例行问题和非程序化决策
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3、决策方法
? 确定型决策 ——线性规划法和量本利分
析法
? 风险型决策 ——决策损益表法和决策权
方法
? 不确定型决策 ——大中取小法、小中取
大法、折衷法、后悔法等
2012年 3月 21日 7时 46分
量本利分析法举例
某企业未来一年要实现 100万元利润。
已知每件产品市场价格为 100元 /件，单
位变动成本为 50元 /件，问该企业未来销
量为多少才能实现净利润？
答案
2012年 3月 21日 7时 46分
答案
解：设销量为 x，根据量本利分析模型，
利润 =销量 × （价格 —单位变动成
本） —固定成本
得,100=x × (100—50） —100
x=4(万 /件）
2012年 3月 21日 7时 46分
案例一 幸福家具制造公司目标的制定
幸福家具制造公司的前身是梅氏家具制造厂。梅
氏家具厂由著名的家具师梅阿大为首的家庭于 1979年
创办的。 1990年由同村众人集资扩大，并正式取名为
幸福家具制造公司。目前，全公司有 300多名职员，
但梅家仍是最大的股东。公司管理委员会由五人组成，
梅阿大任董事长兼总经理，梅家两位董事，一位职工
代表，另一位是从邻村聘请来的李大名，他任副总经
理，主管公司的销售、财务、资源和人事等，并起着
总经理助手的作用。
公司对卧房和会客室家具的经营是相当成功的，
它的产品已经占东北地区市场份额的 42%，并已经打
入了上海市场。但是，餐桌和儿童家具的经营却面临
着重重的困难。
公司的管理委员会每年召开一次会议，研究讨论
公司的发展目标和制定公司的有关方针政策。在 1995
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年初召开的一次会议上，董事长兼总经理梅阿大先生提
出了公司内一些职工的懒散问题，并对此进行了严厉的
批评，他要求副总经理一定要扭转这种局面，他为公司
制定了五年的发展目标。
1、卧房和会客室家具销售量每年增加 4%，总销量
在五年内增加 20%
2、餐桌和儿童家具增加 100%，每年增 20%
3、降低总生产费用 10%
4、减少补缺职工人数 3%
5、开辟一条家庭金属家具生产线，争取五年内达到
年销售量 1千万人民币。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更
大的利润。副总经理李大名意识到自己在目标问题上是与
总经理有较大矛盾的，因此在会议上没有发表什么意见。
会后他感到极大为难。他准备就有关目标问题单独找总经
理陈述自己的不同看法 。
2012年 3月 21日 7时 46分
李副总经理认为总经理根本不了解他所制定的目标的目的，他近几
年来根本就不了解公司的情况。这些目标听起来好听，但根本就不适用于本
公司。李副总经理认为,
目标（ 1）太容易了－－这是我们公司最强的生产线，用不着花什么力气
就可以增加 20%
目标（ 2）难于实现－－在这方面的市场上，我公司根本不是竞争对手，
决不可能实现增加 100%
目标（ 3）与目标（ 3）相矛盾，要想增加销售量，就要进行产品设计和
提高产品质量，还要扩大生产线，进行广告宣传和推销，这些都要增加费用，
而不是什么削减费用！
目标（ 4）听起来很好听，但均与前三个目标相互矛盾。由于要扩大生产，
又要降低成本，无疑会对工人产生更大的压力，从而也会使工人因压力太大
而离开公司，在这种情况下，怎么还能补充员工缺额数降低 3%呢？
目标（ 5）有些道理。我们公司原来其它生产线都是以木料为主，但没有
市场调查怎么能确定五年内我们每年的销售量达到一千万元，而超过我们的
主要产品呢？
经过详细的分析，李大名认为他有足够的理由对总经理所制定的目标提
出质问。除此之外，还有另外一问题使他困扰不解－－一段时期以来，发现
总经理似乎对公司的兴趣已经大大降低了；他已经近 60岁了，快要退休了。
前年，他妻子和独生女因车祸前后去世，他与董事会中已 60多岁的哥哥及他
的儿子亦有矛盾。因此，他也从未提起他梅家将由谁来接替他的工作。如果
他退休以后，那该怎么办呢？
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李大名认为，他平时与总经理合作得还是比
较好的，但他毕竟是外乡人。所以，他对自己
能否说服总经理调整公司的目标亦持否定的态
度。
问题,
1、为什么李大名不愿意接受总经理制定的目标？
2、如何才能使总经理的目标达到最佳化？
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案例二 对春风化工厂决策的评价
春风化工厂是我国中部某省一乡镇农民集资办的化工厂，
它主要是利用当地砷资源，以 80年代初期举办起来的砷厂。
在最初的几年里，产品每年以 30%的速度飞速发展，在 1988年，
年利润收入达到 4百多万元，职工亦从原来的 30多人增加到 8
百多人。 1989年，该厂长杨阿民听说深圳股票好赚钱，便派
人携带二百多万元到深圳炒股票，同年，又听说某开发区房
地产业发展很有前途，又派四十多个年轻力壮的小伙子由副
厂长带领去开发房地产公司。他派去深圳的炒股队的业绩时
好时坏，但总的来说，在开始的一年多时间里，还基本上能
保本，当时曾有人向厂长反映：“厂长，股票不好做，自己
做不来。”厂长听后，亲自跑到深圳去给大家打气“股票风
险大没有关系，风险越大越能赚钱。我把厂里用来技术改造
的一百多万也带来了，交给你们，大胆去做吧！”结果，
1993年，该厂在深圳的炒股队一下子亏损二百多万元。
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而到开发区搞房地产开发的公司，也因缺乏专门人才，
造房质量差，被当地政府勒令和返工重造已建好的一幢
民宅，这一下子即损失了四百多万元。正好这个时候,
市和县政府又传讯该厂，要他们加速技术调和的更新，
以更好地防止工厂污染问题。面临这种困境，厂长反悟
到，东化工厂仍然应以炼砷为主，把炒股的资金撤回来，
在搞房地产开发方面，聘请两名建筑师专门负责施工，
定可保证建房质量。他认为，在我国搞房地产还是有希
望的，再则，搞房地产可安排村里多余的劳动力。
问题,
1、你认为东风化工厂厂长对进入股票和房地产两个新领域
的决策正确吗？仓惶 决策与当时的环境因素有什么关
系？
2、东风化工厂厂长的上述两个重大决策，是否已了解了应
牚所致的信息情报？你从中可吸取什么教训？
3、你如何展望该厂的未来？
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不确定型决策举例
下一章
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第三章 管理的组织职能
? 掌握组织工作基本原理
? 掌握组织设计基本理论
? 掌握组织机构运行中人员配备的原则和
三种特殊关系的处理
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一,组织与组织工作基本理论
（一）组织与组织工作的概念
组织是指按照一定目的和程序组成的一
种权责角色结构, 这一结构包括职权, 职责,
负责和组织系统图 。
组织工作是指组织目标已经确定的情况
下, 将实现组织目标所必需进行的各项业务
活动加以组合, 并根据管理宽度原理, 划出
不同的管理层次和部门, 将监督各层活动所
必需的职权授予各层次, 各部门的主管人员,
以及这些层次或部门间的相互配合的关系 。
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（二）组织结构的类型及设计
或选择应考虑的因素
组织结构的类型决策主要有：直线
型、职能型、直线参谋型、直线职能参
谋型,事业部型、矩阵型、多维立体型
以上各种类型的选择应考虑组织的环
境、战略、技术以及规模
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（三）组织工作的基本原理
? 目标统一性原理 。
? 分工协调原理 。
? 管理幅度原理 。
? 权责一致 。
? 统一指挥 。
? 集权与分权相结合 。
? 精干高效 。
? 稳定性与适应性相结合 。
? 均衡性 。
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二、组织结构设计
（一）管理幅度和管理层次划分
1、管理幅度；指的是一名主管人员有效
地监督、管理其直接下属的人数的多少。
2、影响管理幅度的因素：主管人员与其
下层双方的素质和能力；面对问题的种
类；工作任务的协调；授权；计划的完
善程度；组织沟通渠道的状况 。
3、组织结构的两种基本形态：扁平结构
和直式结构
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（二）部门化
? 部门是指组织中主管人员为完成规
定的任务有权管辖的一个特定的领域。
? 部门划分的原则主要包括：力求维
持最少的部门, 组织机构应有弹性, 确
保目标的实现, 职务平衡, 任务均衡,
检查与业务分设
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（三）职权
? 职权是主管人员职务范围内的管理
权限，职权有三种类型；直线职权、参
谋职权、职能职权。
? 职责是职权的当然结果和必要补充，
它是作为一名主管人员，当处于某一职
位提出一定职务时，必然要尽一定的义
务。这种存在职位，非任某职务时要履
行的义务称为职责。
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三、组织结构运行
（一）人员配备
人员配备包含“选人、评人、
育人”三个方面，即根据组织结构
中所规定的职务的数量和要求，对
所需人员进行恰当而有效的的选择，
考评和培训，其目的是为了配备合
适的人员去充实组织中各项职务，
以保证组织活动的正常进行，进而
实现组织的既定目标。
人员配备必须遵循：经济效益；任人唯贤；因事择人。
2012年 3月 21日 7时 46分
（二）组织运行中三种关系的处理
1、集权与分析关系的 ——授权
授权就是指上级要授给下属一定的
权力，使下属在一定的监督之下，有相
当的自主权和行动权。
授权的原则主要有,因事择人，
视能授权； 明确所授事项； 不可越级
授权；授权适度；适度控制； 相互信
赖。
2012年 3月 21日 7时 46分
2、直线、职能人员与参谋人员
关系的处理
? （ 1） 明确三种人员在管理工作中的
相互关系本质上是一种职权关系 。
? （ 2） 注意发挥参谋人员的作用 。
（ 一 ） 参谋独立地提出建议 。 （ 二 ） 直
线不为参谋所左右 。
? （ 3） 适当限制职能职权的使用 。
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3、发挥委员会作用 ——处理个
人管理与集体管理的关系
? 委员会制指的是组织中的最高决策权,
由两个以上的人所组成的集体来行使,
这个集体通常是一个委员会, 因而叫做
委员会制 。
? 委员会作用的发挥要注意的问题,权
力和范围要明确； 规模要适当； 选择
委员；选择议题；发挥主席的重要作
用； 对决议进行审核。
2012年 3月 21日 7时 46分
案例一 红星无线电厂改革其组织结构
红星无线电厂是我国最早生产无线电飞机的厂家之一，
它成立于 50年代中期。在最初的三十多年里，该厂发展迅速，
职工原来的二百多人发展成为 1980年的 1400多人。其产品的
销售量亦平均每年以近 30%的速度递增。它的主要传统名牌
产品“红星牌”收音机畅销全国各地，并在顾客中享受 极
高的声誉。
但是，从 80年代后期开始，其产品销售则逐渐减少，特
别是进入 90年代以来，产品滞销积压，收入亦锐减。红星无
线电厂正面临着困境。
面临这种困境，以张厂长为首的厂级干部下决心要找出
产品滞销的原因。产派出以厂长和副厂长为首的调查小组，
分别调查用户和销售渠道的情况，另外派出学习取经小组，
分别向深圳和无锡的先进厂学习取经。通过调查和学习别人
的先进经验，找出本厂存在的主要问题有,① 本厂产品式样
陈旧，产品花色品种少，传统的产品笨重 ② 销售渠道单一，
该厂依然如故地按照计划经济条件下的那种只通过国家渠道
销售，在新的形势下，这种销售渠道已作用不大。
2012年 3月 21日 7时 46分
通过调查研究，张厂长决定召开各级管理人员，科技人员
和销售人员的座谈会，要大家找问题，找对策。负责生产的副
厂长老陈说：“我们厂的技术力量还是比较雄厚的，但是我们
不重视对原产品的改进，也不重视新产品的开发。深圳无线电
器厂，有一个产品开发部，他们每三个月就能搞出一个新产
品。”工程师老苗也插话说：“他们厂只有五百多职工，但产
品开发部就有 40多人，而我们呢？我们一千多人的厂，而只有
一个产品开发组，小组亦只有十几个人，这是很不相称的。”
坐在角落里的会计小杨激动地站起来说：“我们到无锡莺
歌燕舞无线电厂参观，发现他们有一个销售部发挥了很大的作
用，他们认为，在市场经济条件下，产品推销不能再靠计划经
济下的单一渠道了，要靠自己去开拓。他们厂的职工人数还没
有我们多，但他们却有一百二十多们销售人员，这些人员按地
区分配，分布在全国各省市，并在全国各地建立了四十多个销
售和维修网点，我们呢？我们只有四个销售人员，老实说，我
们的销售人员还不能说是真正的销售人员，充其量只不过是发
货人员。所以，我认为，我们应该成立销售部，销售人员应该
大大增加。”
2012年 3月 21日 7时 46分
通过分析讨论，厂长深感，随着我国由计划经济向市
场经济的过渡，我们厂的组织机构设置也必须相应的作出
改变，他首先感到，应正式成立销售部，增加销售人员，
并先在一些主要省市建立销售点和维修站；另一方面，他
也感到要加强产品开发，把原来属于生产部的研究小组脱
出来，专门正式成立产品开发部，由总工程师负责领导。
他把自己的想法告诉大家。到会同志都表示同意，并进行
了补充，有的人还建议要加强对新产品的质量检查，要对
原来的名牌产品“红星牌”收音机进行改进。会议上，厂
长正式决定先从成立市场销售部和开发部开始做起。
问题,
1、红星无线电厂的名牌产品由畅销到滞销的原因
是什么？
2、红星无线电厂的组织结构会取得效果吗？你对
组织结构的改变有什么建议？
2012年 3月 21日 7时 46分
案例二 得州仪器公司采用矩阵组
织结构所带来的问题
得克萨斯仪器公司实行的一套管理系统曾发挥过重要
的作用，取得了极为良好的效果，使这个总部设在得州达
拉斯的仪器公司发展成为全世界上最大的半导体制造商，
每年的销售量超过 30亿美元。公司的发展计划重点强调技
术改革，提高产品质量和扩大生产。公司大量投资于研究
与发展，并极为注意降低生产成本。因此，公司迅速发展，
产品的市场不断扩大。
在 70年代初期，该公司采用了三角形发展战略：一是
继续发展半导体集成电路，供给本身和市场的需要；二是
发展商用电子计算机和电子玩具；第三是研制小型电子计
算机系统产品。这种战略在 70年代期间取得了很大的成功。
然而，到了 1981年，公司的利润大幅度地下降，公司
领导开始意识到必须对生产系统进行一次彻底的检查和调
整，首先涉及到的就是对组织结构设置进行改革。
2012年 3月 21日 7时 46分
得克萨斯仪器公司多年来都是采用矩阵组织结构的。在这
种结构内，由原来传统的职能部门 —工程技术部门、设计部
门、生产部门和财务部门形成一个生产半导体薄片的统一系
统。同时又设立跨这些职能部门的产品顾客中心 (Product-
CustomerCenters)；每个产品顾客中心自行负责对每一新产品
的设计，生产和推销。
为了促进生产力的发展，公司授权各中心的经理，要他们
各自对其盈亏负责，但是，各中心的经理却无权指挥各职能
部门。据说，这样做不是靠权威的指挥。而是通过说服工作，
可以使职能部门的经理们更集中于研制可盈利的产品。
然而，就是这样的组织安排带来了许许多多的问题。例如，
产品顾客中心研制和一种计数手表需要一种新型的半导体 薄
片，希望职能部门能提供。但是，有关的职能部门只从其本
身需要考虑，感到其本身不需要这种半导体薄片，因而拒绝
中心的要求，不愿与中心协作。这样就不得不迫使产品顾客
中心的计数 手表的生产无法进行。
在进行组织体制的改革中，公司仍旧保持其矩阵组织结
构。但是，为了使产品顾客中心能与职能部门平起平坐，拥
有同等的权力，他们砍掉了一些较小的产品顾客中心，只
2012年 3月 21日 7时 46分
保留了一些大的产品顾客中心。同时 想法法使职能部门和中
心之间的活动更为协调，更为统一，这样，管理就会更有条
理。
但是，随着发展，这样的改革也带来了两方面的问题。
1、组织结构的改变必带来组织风气的改变，一个职工曾对其
组织风气进行这样的描述：职工对其上司感到可怕，经理们
定的目标太高，而职工根本就不敢提什么意见，如果职工对
上司有些不同意见的话，轻则被经理批评、嘲弄一番，说你
工作不努力，重则认为你犯了一个严重的错误。这样，职工
只好默不作声，或只好遵照上司的意图行使，隐瞒了各自的
实情。
2、这种改革涉及到公司的集权问题。公司不断发展，组织规
模不断扩大，但是，公司仍要维持其权威 性的统一的指挥领
导，在这种情况下，中下级管理人员的权力就很小，而绝大
多数重要的决策都由上级制定，然后，再一级一级地往下传
达。
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问题
?得克萨斯仪器公司采用矩阵结构为什么会失败？你认为其所作的改革会更有效？
?该公司的战略与组织结构有何关系？你认为
它应用哪一种组织结构为妥？
?该公司的组织安排对其组织结构产生着什么
影响？这种影响是积极的，还是消极的？
?该公司实行集权制，这对其组织结构改革有
何影响？
?如果 该公司聘你为顾问，你对其未来的组织
管理有何建议？
下一章
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第四章 领导与激励
? 掌握领导工作基本原理
? 掌握沟通基本理论
? 了解激励理论的内容，掌握激励方式和
要求
? 了解领导理论相关内容
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一,领导工作概述
（一）领导工作的概念
领导工作就是对组织内部每个成员
和全体成员的行为进行引导和施加影响
活动的过程，其目的在于使个体和群体
能够自觉自愿并有信心地为实现组织的
既定目标而努力。
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（二）领导工作的基本原理
? 1,指明目标原理；
? 2,协调目标原理；
? 3,命令一致原理；
? 4,直接管理原理；
? 5,沟通联络原理；
? 6,激励原理；
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（三）领导理论
?性格理论 ——即研究怎样的人才能成为
良好的，有效的领导者
?行为方式理论 ——依据个人行为方式可
以对领导进行最好的分类
?权变和精神理论 ——研究领导的行为必
须考虑领导者的态度以及当时所处的环
境。
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（四）领导方式
? 1、按权力控制程度，分为集权型领导、
分权型领导和 权型领导
? 2、按领导的重心，分为以事为中心、
以人为中心和人事并重的领导
? 3、按领导的态度，分为体谅型领导和
严厉型领导
? 4、按
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二、沟 通
(一）沟通的概念
沟通是指将某一信息（或意思）传递
给客体或对象，以期取得客体作出相应
反应效果的过程。
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（二）沟通的过程
见图
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（三）沟通的渠道
?正式沟通
?非正式沟通
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（四）沟通的原则
? （ 1） 准确性原则；
? （ 2） 完整性原则；
? （ 3） 及时性原则；
? （ 4） 非正式组织策略性原则 。
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（五）沟通的障碍
? 主观障碍 ——人的原因造成的障碍。
? 客观障碍 ——环境等客观条件形成的障
碍。
? 沟通联络方式的障碍 ——语言系统和沟
通方式选择不当造成的障碍。
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（六）沟通障碍的控制
?信息收集的控制
?加工处理的控制
?传递的控制
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三,激 励
（一）人的认识理论
1、“经济人”的假设；
2,,社会人, 的假设；
3,,自我实现的人, 的假设 。
4,,复杂人, 的假设 ——超理论和权
变理论
5,人的行为模式
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（二）人的行为模式
? 见图
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（三）激励理论
? 一般“需求理论”
? 马斯洛需求层次论
? 赫兹伯格的因素理论
? 弗雷姆的期望理论
? 亚当斯的公平理论
? 波特 ——劳勒的激励模式
? 麦克莱兰的激励需求理论
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（四）激励方式
? 思想政治工作
? 奖励
? 职工参加管理
? 工作丰富化
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（五）有效激励要求
? 坚持物质利益原则。
? 坚持按劳分配原则。
? 随机制宜，创造激励条件。
? 奖励制度要明确。
? 榜样力量要突出。
? 避免消极因素。
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案例一 春光大学膳食处处长的领导方法
春光大学有六千多学生，二
千三百多教职员工。学校有学生
食堂六个。处长老李原在保卫处
当了几年门卫科科长，是 1989年
调去当膳食处长的。近几年来，
他处里的职工的情绪低落，缺勤
情况严重，学生和教职工对食堂
的服务态度也不少意见。根据老
李的工作手册记录,最近又有
几起发现饭菜中有“苍蝇”，引
起了越来越多的不满。当学校组
织部的负责人问老李这是怎么回
事时，老李无可奈何 地说：
“咳，我也不知道问题的结症在
哪里。处里总是有那么几个吊尔
郎当的
2012年 3月 21日 7时 46分
的人不听使，说实话，我对他们是够客气的 了。我也总是
把每一件工作都安排得妥妥当当的，每天都给每个人布置应
该做什么和应该如何去做，而且总是在他们身边进行监督。
再则，在发资金时，我也总是平均 地发给他们,没有亏待
他们一个人。咳，真不知道怎么才能管好这些人。我也近六
十岁了，感到太累，真想提前退休了。,
校领导近来下定决心要解决食堂的问题。亦准备把老李
调下来，调人事处副处长小吴去抓膳食处的工作，并要求小
吴一定要带领处里同志，把膳食工作搞好。
问题,
1、膳食处处长老李采用的是哪 一种管理
方法？
2、如果你是被派去任该处长的小吴，你
将采用什么样的管理方法改变膳食处的
现状？
2012年 3月 21日 7时 46分
案例二 明春计算机公司的激励制度
明春计算机公司是一家中外合资公司，地处南方某省一个
开放城市。该公司成立于 1988年。董事长由中方的方丽小组
担任，她曾在原联邦德国学习计算机多年，并获得博士学位，
1985年回国后，曾任光明计算机厂总工程师,1988年该厂与
外方合作时调任明春计算机公司董事长。该公司的总经理由
大卫 ·陈担任，他原是美国斯坦福大学的博士生，曾在美国
“硅谷”的坦丁姆计算机公司担任过生产部经理。
明春公司地处开放城市，受到各方面有力的竞争。由于剧
烈的竞争环境，也由于方丽和大卫 ·陈这两位中国长大的洋博
士的管理天才，他们两人紧密合作，创造了一套有效而独特
的管理自己职工的方法。
他们为职工创造了良好的工作环境。在公司专门设有健身
房、游泳池、还有供职工娱乐活动的图书馆和文化活动房，
还专门辟有供职工休息的小花园和宁静的散步小道 等。他们
规定在工作日免费给职工提供午餐，还定期地以每周五晚上
举办各种酒会男女职工舞会等社会活动。
2012年 3月 21日 7时 46分
他们也很注意用经济因素来激励职工，他们每年都根据
职工在本公司的工龄和工作表现情况赠送公司的股票作为奖
励，每个职工都 持有本公司的股票，这样就大大激励了大家
为公司努力工作的热情。
大卫 ·陈要求每个职工都要制定出具体了解公司，学会和
能操作公司内各种工作技能的五年自我发展计划。这样，每
个人都可以逐渐了解公司，并能根据个人的发展和公司的需
要调动工作。
方丽和大卫 ·陈两人都 是极随和的人，他们喜欢以非正式
的身份进行管理，他们除了每月举行一次各部门经理的例会
外，经常深入各个部门共同与各部门经理商讨问题，但关于
各部门之事，他们总是让部门经理自己拿主意，决策。这样，
各部门乃至各室和班组长都能积极为本部门的工作负责，都
能发挥自己的积极性。
当然，他们知道，要维持住这样一批为公司倾心工作的职
工确实不是一件容易的事。人才竞争极为剧烈，已有一些公
司以更高的薪金 试图挖他们的人才。公司在飞速地发展。随
着公司的扩大，它的生产速度自然会放慢，也会出现一个更
为正式而庞大的管理机构，在这种情况下，又应如何才能招
聘到新的 人才，如何才能更有效地激励职工呢？
2012年 3月 21日 7时 46分
问题,
? 明春计算机公司采用了哪些有效的激励
方法？
? 请剖析这公司的报酬制度，说明其为什
么能起作用的原因。
? 在你单位里否也可以采用此公司的激励
方法？为什么？
2012年 3月 21日 7时 46分
案例三 长虹纺织厂裁减人员中
引起的问题
长虹纺织厂是 1960年成立
的国营厂。建 厂以后虽有反
复过程，但总的来说，生产
还是逐渐向前发展成为目前
有 1200名职工的中型企业。
该厂除了有一般国营厂具备
的职能部门外，还有粗纱、
细纱和织布车间及机修部门。
随着市场竞争的日趋剧
烈，该厂的生产与销售都出
现滑坡的现象。于是，该厂
的上级主管部门市纺织局决
定该厂衽承包制，由原厂职
工通过竞争承包。由于 该厂
负责后勤的副厂长刘亚毛有
2012年 3月 21日 7时 46分
他的局里当副局长的大舅子作后盾，刘亚毛当上了该厂承包后
的第一任厂长。
刘亚毛通过承包当上了厂长后，虽然职工有不同的看法和
议论，但大多数的职工还抱着“等等看”的想法。刘亚毛当上
厂长后，亦雄心勃勃。要向职工露一手。他首先计划，要在半
年内分三批将职工的人数由原来的 1200多人减少到 900人。经过
策划，在两星期后，他张榜出第一批裁减的职工名单 100人。职
工看到张贴在厂广告栏中的被裁减的名单后，纷纷议论。议论
最多的是关于织布间小曹亦被列入裁减人员名单一事。工委妇
女主任陈大姐与织布间主任小杨议论开了，陈大姐问小杨：
“小杨，怎么搞的，小曹是连续多年无次布的先进。她 1985年
纺织技校毕业后到厂以来，一直勤勤恳恳，她的工作干劲和技
术是全厂都有名的，为了工作，她两次推迟婚期，直到 1990年
29岁时才结婚。为了工作，她接连两次打胎，是不是因为她近
来因有身孕休息了一个月，就把她列入了被裁减名单呢？”小
杨回答说：“厂长没有跟我商量过待岗裁减人员之事，我也搞
不清楚，为什么小曹被列入了，而厂长的老婆要技术 不怎么样，
又经常缺勤，但是她不但没有被列入待岗，反而调到科里了？”
小姚凑过去插话说：“我想，小曹下岗的原因恐怕是因为去年
她向亚毛儿子
2012年 3月 21日 7时 46分
结婚动用厂里的车子问题向厂长及亚毛提出过意见有关吧？
“。陈大姐接着说：”去年的问题不是解决了吗？亚毛作过
了公开检查，承认了自己的错误，这怎么能算旧帐呢？“小
杨
含蓄地说：“亚毛这人肚子 里的水可多呢，因为小曹当时看
不惯，向厂长反映了此事，小曹也当面向亚毛老婆说过这事，
君子报仇，十年未晚嘛？ !现在亚毛当承包厂长，当然要给
小曹一点颜色看看了。”加入议论的人越来越多，有的说：
亚毛以小曹孕期请假一个月，将她列入下岗人员的做法不对。
有的很气愤地说：“亚毛把小曹这样的人都 列入下岗名单，
我看，我们这些人还是早点另找门路吧 !让亚毛老婆这样的
人去干好了。”陈大姐说：“好了，小杨，你们车间姐妹们
可以在休息时好好商量商量，把对小曹被列入下岗的看法写
个材料，交给我，我再起草一个材料交到局里和市妇联去，
我认为，对小曹的下岗问题，不仅仅是小曹个人的问题，而
是涉及到如何保护我们姐妹们的合法权益的问题。”
2012年 3月 21日 7时 46分
问题,
? 你认为刘亚毛厂长在进行人事决策过程
中存在眷什么问题？
? 你认为小曹被列入下岗名单一事说明了
该厂在人事工作中存在着什么问题？
? 你同意女工委主任陈大姐对小曹下岗问
题的看法和处理方法吗？
2012年 3月 21日 7时 46分
案例四 南方英才咨询公司招聘启事
本公司是一家深港合资公司，主要从事企业 各项咨询业
务，现因公司的业务发展需要，经深圳市人事局同意，向
社会公开诚聘下列人员,
1) 市场调研部经理一名，男,40岁以下，大学本科学历以上，
具有 三年以上有关工作经验者优先，懂广东话，英语熟练。
2) 财务咨询部经理一名，男 /女,40岁以下，大学本科学历以
上，具有一年以上从事财务工作或有高级会计师或经济师
职称者优先，英语熟练。
3) 办公室主任一名，男,45岁以下，大专学历以上，具有两
年以上行政工作经验者优先，懂广东话，英语熟练。
4) 总经理秘书一名，女,25岁以下，未婚，大专学历以上，
英语熟练。
凡具有本市常住户口的在职职工和待业人员，符合上述条
件者均可应聘，请于十天内将本人履历、学历证明及有关
证明，一寸近照两张及通讯地址等，函寄本市朝向路
2012年 3月 21日 7时 46分
200号本公司人力资源开发管理部收。邮政编
码 518666。一经录用，实行劳动合同制享受
中外合资企业待遇。如未经录用，资料恕不
退还，测试时间另行通知。谢绝来电来访。
1,你认为这则招聘启事有什么问题吗？
2,你认为这则招聘启事将会给该公司在社会
上树立什么样的形象？
3,你认为这则招聘启事符合我国的人事法律
环境吗？
2012年 3月 21日 7时 46分
案例五 上海汇众汽车制造公司
推行新的控制方法
上海汇众汽车制造公司正在经
历着一个高速发展的过程，
汽车的产量已从过去每天
的几辆，发展到目前每天
几百辆，该公司还计划到
本世纪末每天的产量要达
到上千辆小轿车。随着产
量的不断提高，对汽车质
量的要求也越来越高。如
何严格地控制产品的质量
呢？按照以往的做法是，
如果总装配厂发现某配套
零件有一缺陷时,会要求
配件厂派职工到仓库去对
2012年 3月 21日 7时 46分
库存件进行全面的返工检查。这种传统的做法，对一个每
天生产几辆车的工厂来说问题还不大。然而，对于一个大
批量生产的上海汇众汽车制造公司来说，这种繁重的返工
检查无论在人力上或成本上都是很不合算的。也可以说，
像汇众公司这样大批量生产的企业，无法再承受任何零部
件产品的质量缺陷。
面对着这种严重的问题，如何解决呢？公司的 管理人
员和职工有两种不同的意见。一种认为，我们已习惯于以
传统的用手工进行返工检查，虽然这种检查工作体力劳动
繁重，但主要问题 是我们要增加检查的人员，并提高这些
人员的技术水平。我们公司有的是人，可以从各部门抽掉
一部分人，进行适当的培训，这个问题就可以解决。另一
部分人则持不同的意见。他们认为，随着产量的大量增加，
一辆汽车有上万个零件，一千辆汽车就有上千万个零件，
这样就要大量的增加检查人员，而且用传统的人工返工检
查，也仍会难免出现漏检或差错。这种传统的手工返检方
法已不适应我们迅速发展的需要。我们应采用更为先进的
质量检查方法，应保证每一个零部件都有严格的质量保证。
公司副总裁、高级经济师胡茂元极力主张第二种意见。
2012年 3月 21日 7时 46分
他提出，公司实行目前世界上最先进的“零缺陷”质量控制
法，以保证每一个零部件的质量。接着，他在班组长以上的
管理人员上详细地介绍了“零缺陷”质量控制的概念和实施
方法步骤。
,零缺陷” (Zero Defect)生产和“零缺陷预防法”是直接
以“缺陷率为零”为质量目标，它不容忍任何缺陷的存在，
它与传统的质量观念，包括以数理统计为基础的抽样检查方
法都有很大的差别。它是一种全新的质量观念。“零缺陷”
生产是以缺陷率等于零为目标的生产体系。它运用“故障预
防装置”对生产的全过程进行源头、自动、全数检查，并通
过停机、警报、控制来实现“零缺陷”的生产和质量控制。
以“零缺陷”为目标的质量检查有三个组成部分。
1,“源头检查”。从缺陷发生的源头检查造成差错但尚未造
成缺陷的因素。通过“故障预防装置”来代替人可能因技术
不熟练，过度疲劳等造成的差错，以使产品的生产或零件的
装配达到零缺陷，即保证百分之百的质量合格率。
2,实行 100%的自动检查。使用比较廉价的故障预防装置，
进行 100%的自动检查差错或有缺陷的工作状况。
2012年 3月 21日 7时 46分
3,快速同步检查。当发生差错并在它得到纠正之
前立即通过停机、报警、控制等方法防止缺陷的产
生。由于“故障预防装置”是设置在每道工序之中，
而不是在工程之后，因此具有快速、同步的特点，
即可防止人造成的任何差错。
在胡总介绍之后，大家提高了对“零缺陷”质
量控制的了解和认识，绝大多数的管理人员和职工
都积极支持推行这种新的“零缺陷”质量控制法。
上海汇众汽车制造公司于 1992年开始在全体员
工中大力推行“零缺陷”质量管理。两年多来，在
提高产品质量，降低缺陷率方面取得了显著的成效。
1994年，上海汇众汽车制造公司的轿车前、后桥产
品已被上海市经委批准为“市企业管理成果二等
奖”。
2012年 3月 21日 7时 46分
问题
? 本案例中推行的“零缺陷”质量控制管
理的主要内容是什么？
? 你单位是否可以推行“零缺陷”质量控
制管理方法？为什么？
2012年 3月 21日 7时 46分
第五章 控制工作
?学习目的和要求
本章主要讲述控制的性质, 原理和方法 。 通过本章学习, 要求,
1,掌握控制的概念, 目的控制工作的原理 。
2,掌握控制过程三个环节各项内容 。
3、掌握预算控制技术与方法，了解非预算控制的方法。
2012年 3月 21日 7时 46分
控制工作概述
（ 一 ） 控制的概念
?管理的控制职能是对组织内部
的管理活动及其效率进行衡量
和校正，以确保组织的目标以
及为此而规定的计划得以实现。
2012年 3月 21日 7时 46分
（二）控制的目的
?维持现状
?打破现状
2012年 3月 21日 7时 46分
（三）控制的类型
??按控制的范围可分为生产控
制, 质量控制, 成本控制和资金控
制
??按控制的对象的全面性可分
为局部控制和全面控制
??按控制措施的环节可分为现
场控制, 反馈控制和前馈控制
??按主管人员和工作方式可分
为间接控制和直接控制
2012年 3月 21日 7时 46分
（四）控制工作的原理
反映计划工作的要求
组织适宜性原理
控制关键点原理
控制优势原理
例外原理
直接控制原理
2012年 3月 21日 7时 46分
（五）有效控制的要求
控制系统应切合主管人员的个别情
况
控制工作应确定客观标准
控制工作应有灵活性
控制工作应有经济效益
控制工作应有纠正措施
控制要具有全局观点
控制工作应面向未来
2012年 3月 21日 7时 46分
二、控制工作过程
确定标准 衡量工作绩效 纠正偏差
2012年 3月 21日 7时 46分
三、控制技术与方法
（一） 预算控制
预算就是用数字编制未来某一时期的
计划，也就是用财务数字或非财务数
字表明预期的结果。
预算编制的方法主要有：弹性预算、
零基预算、滚动预算。
2012年 3月 21日 7时 46分
弹性预算
弹性预算是指在成本按其性
态分类基础上，以业务量、成本
和利润之间的依存关系为依据，
按照预算可预见的各种业务量水
平，编制能够适应不同业务量预
算的方法。
弹性预算主要用于弹性成本
和弹性利润预算。
2012年 3月 21日 7时 46分
弹性成本预算举例
已知,N公司在预算期内固定性制造费用为
300000元，其中：办公费 100000元，折
旧费 180000元，租赁费为 20000元。预计
生产丁产品 2000件，单位成本构成如下,
直接材料 150元
直接人工 100元
变动性制造费用 110元
其中：间接材料 40元
间接人工 50元
动力费 20元
要求：编制成本预算 答案
2012年 3月 21日 7时 46分
解：依题意编制的弹性成本预算如表 9-16所示,
项目 单
位
成
本
元 /
件
预计生产量 (件 )
1500 2000 2500 3000
变动成本
直接材料 150 225000 30000
0
37500
0
45000
0
直接人工 100 150000 20000
0
25000
0
30000
0
变动性制
造费用
110 165000 22000
0
27500
0
33000
0
其中：间
接材料
40 60000 80000 10000
0
12000
0
2012年 3月 21日 7时 46分
项目 单位成
本
预计生产量 (件 )
1500 2000 2500 3000
合计 360元 /
件
540000 720000 900000 1080000
固定性
制造费
用
其中：
办公费
100000 100000 100000 100000
折旧费 180000 180000
180000
180000
租赁费 20000 20000
20000
20000
合计 300000 300000 300000 300000
2012年 3月 21日 7时 46分
弹性利润预算举例
已知：上例中的 N公司有关资料
如下,
预计预算期丁产品销售量以
500件为间隔单位在 1300－
2800件之间变动；销售单价为
750元；单位变动成本是 360元；
固定成本总额是 300000元。
要求：根据上述资料编制弹性
利润预算。
答案
2012年 3月 21日 7时 46分
解：依题意编制的弹性利润预算
如下表所示
销售量
（件）
1300 1800 2300 2800
单价（元 /
件）
750 750 750 750
销售收入 975000 1350000 1725000 2100000
减：变动
成本
468000 648000 828000 1008000
贡献边际 507000 702000 897000 1092000
减：固定
成本
300000 300000 300000 300000
营业利润 207000 402000 597000 792000
2012年 3月 21日 7时 46分
滚动预算操作流程图
看 图
2012年 3月 21日 7时 46分
零基预算
? 零基预算是指要在编制成本费用预算时，
不考虑以往会计期间抽发生的费用项目
或费用数额，以所有的预算支出均为零
为出发点，一切从实际需要与可能出发，
进而规划预算期内的各项费用的内容及
开支标准的一种方法。
2012年 3月 21日 7时 46分
非预算控制方法
? 传统的非预算控制方法,
? 报告
? 观察
? 比率分析
? 盈亏分析
? 现代非预算控制方法
? 程序控制
? 计划评审技术
? 管理工作绩效控制
2012年 3月 21日 7时 46分
第二篇 企业战略管理
企业战略管理是从企业经营管理的全局和未来发展出发
来研究有关企业的生存和发展问题 。 这部分理论主要围绕着
企业战略管理的过程展开的, 包括企业战略分析, 战略制定,
战略实施和战略控制等 。 本章将围绕着这一过程而展开, 它
包括以下三个内容,
第六章 企业战略管理概述
a,企业战略的特征与重要性
b,企业战略的构成要素与层次
c,企业战略管理的内容
第七章 企业战略分析
a,企业外部环境分析
b,企业内部条件分析
第八章 企业战略方案
a,企业使命与战略目标决策
b,企业的一般战略
c,企业的成长战略
d,国际化经营战略
2012年 3月 21日 7时 46分
第六章 企业战略管理概述
学习目的和要求,
本章主要讲述了企业战略及特征, 企业战略的构成
要素与层次, 企业战略管理过程 。 企业组织, 企业文
化与企业战略的关系等战略管理一般理论问题等 。 通
过本章学习, 要求掌握,
a,企业战略的特征
b,构成要素与层次
c,企业战略管理的原理和过程
d,企业战略与组织结构的关系
e,企业战略与企业文化的关系
2012年 3月 21日 7时 46分
一,企业战略的特征、构成要素与层次
（ 一 ） 企业战略的概念
企业战略是指在使命和保证实现企
业使命条件下, 在充分利用环境中存在
的各种机会和创造机会的基础上, 确定
企业同环境的关系, 规定企业从事的经
营范围, 成长方向和竞争对策, 合理地
调整企业结构和分配企业的全部资源 。
2012年 3月 21日 7时 46分
一,企业战略的特征、构成要素与层次
（二）企业企业战略的特征,
a,总体性
b,长远性
c,指导性
d,现实性
e,竞争性
f,风险性
g,创新性
h,稳定性
i,企业战略必须与企业管理模式相适应
j,企业战略与战术、策略、方法、手段相适合
2012年 3月 21日 7时 46分
一,企业战略的特征、构成要素与层次
（三）企业战略构成要素
a.经营范围
b.资源配置
c.竞争优势
d.协同作用
2012年 3月 21日 7时 46分
一,企业战略的特征、构成要素与层次
（四）企业战略层次
在大中型企业中，企业战略可以划
分为三个主要层次,
a,企业总体战略
b,经营单位战略
c,职能部门战略。
2012年 3月 21日 7时 46分
二、战略管理的原则、过程
（一）战略管理及其必要性
战略管理是对企业的生产经营活动
实行的总体性管理，是企业制定和实施战
略的一系列管理决策行动，其核心问题是
使企业自身条件与环境相适应，求得企业
生存与发展。企业推行战略管理有利于,
a,树立适应环境的思考；
b,树立竞争优势的思想；
c,树立结构重组的思想；
d,树立战略同盟思想。
2012年 3月 21日 7时 46分
二、战略管理的原则、过程
（二）战略管理应遵循的原则
a,固定环境原则
b,全过程管理原则
c,整体最优原则
d,全员参与原则
e,反馈修正原则
2012年 3月 21日 7时 46分
二、战略管理的原则、过程
（三）企业战略管理过程
企业战略管理过程可以分为战略规
划、战略实施、战略控制和战略修正四
个阶段。
2012年 3月 21日 7时 46分
三、企业战略与企业组织结构
（ 一 ） 组织结构的战略含义
企业组织结构是实施战略的一项重
要工具，一个好的企业战略需要通过与
其适应的组织结构去完成，方能起作用。
组织结构与战略关系的基本原则是
组织的结构要服从于组织的战略，即企
业战略决定着结构类型的产生。
2012年 3月 21日 7时 46分
三、企业战略与企业组织结构
（ 二 ） 组织结构适应战略发展的标准
a,产生共同原景
b,反映企业组织的前进趋势
c,具备使人奋进的精神活力
2012年 3月 21日 7时 46分
三、企业战略与企业组织结构
（ 三 ） 企业组织战略调整 ——原则, 内
容
2012年 3月 21日 7时 46分
四、企业战略与企业文化
（ 一 ） 企业文化的概念
企业组织的文化是指企业的指导
思想：经营理念和工作作风，包括价值
观念、行业准则、道德教育、文化传统、
风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企
业形象。
2012年 3月 21日 7时 46分
四、企业战略与企业文化
（ 二 ） 企业文化与战略的关系
a,文化为战略提供成功的动力
b,文化是战略实施的关键
c,文化与战略的适应相协调
2012年 3月 21日 7时 46分
四、企业战略与企业文化
（三）战略与文化关系管理
2012年 3月 21日 7时 46分
第七章 企业战略分析
企业战略分析, 就是要从战略的高度考
察外部环境和企业自身条件的现状及其发展
趋势, 它是企业战略管理的出发点 。 本章论
述了企业宏观环境, 行业环境等外部环境分
析和企业内部条件分析的基本理论和基本方
法 。 通过本章学习, 应理解外部环境分析的
必要性和企业内部条件分析, 战略综合分析
的目的, 了解企业宏观环境分析和企业内部
条件分析的内容, 重点掌握行业环境分析和
战略综合分析的理论和方法 。
2012年 3月 21日 7时 46分
一, 企业外部环境分析
外部环境分析的必要性
外部环境是企业生存和发展的条件,
外部环境分析的必要性在于,
a,保证战略决策的科学性和正确性 。
b,保证战略决策的及时性和灵活性 。
c,提高战略决策的稳定性和效益性 。
2012年 3月 21日 7时 46分
一, 企业外部环境分析
外部环境分析的内容
企业客观环境分析, 指那些能给企业造成市场
机会和威胁的主要社会力量, 企业宏观环境分析包
括政治和法律环境 (Political)；经济环境 (Economic)；
社会与自然环境 (Social)及科技环境 (Technological)简
称 PEST。
行业环境分析, 行业环境是企业生存发展的直
接空间, 也是对企业生产经营活动最直接发生影响
的外部环境, 它不仅对企业决定竞争原则和可能采
取的战略等方面有基础作用, 同时影响该行业的盈
利能力 。
2012年 3月 21日 7时 46分
二、企业内部条件分析
企业内部条件分析的目的
企业内部条件分析, 主要指分析
企业所拥有的资源情况及其竞争力,
它是企业开展生产经营活动的重要基
础, 是企业进行战略规划主要依据,
目的是,
a,弄清企业自身的优势和劣势 。
b,查清造成劣势的原因, 找出 内部的潜力 。
2012年 3月 21日 7时 46分
二、企业内部条件分析 的内容
企业一般情况分析
企业经营活动分析
2012年 3月 21日 7时 46分
三。战略综合分析
? 战略综合分析的目的
? 战略综合分析的方法
? 1。 Swot分析法 2。波士
管理学基础 ——内容体系
管理学基本原理
管理学概述
管理的计划职能
管理的组织职能
领导与激励
控制
企业战略管理
企业战略管理概述
企业战略分析
企业战略决策
2012年 3月 21日 7时 46分
管理学基础 ——内容体系
? 市场营销管理
– 市场营销管理概述
– 市场分析
– 市场战略与市场营销组合策略
? 生产管理
– 生产过程组织
– 物资设备管理
– 质量管理
? 技术经济
– 技术经济评价原理
– 建立项目可行性研究
– 价值工程
2012年 3月 21日 7时 46分
学习目的
? 1,了解管理学发展历史, 管理者的素质,
作用, 掌握管理的基本职能与内容, 企业管
理的性质与内容
? 2,了解企业战略的内容体系和几种主要战
略思想, 初步掌握企业战略环境分析的内容
和方法, 了解企业战略制定的过程方法
? 3,了解市场营销管理基本理论和消费者行
为分析理论, 掌握市场战略和市场营销组合
策略
? 4,了解生产管理的基本内容和基本理论,
掌握设备, 质量管理的基本方法
? 5,掌握技术经济分析和价值工程基本原理
的可行性研究报告编写的基本方法 。
2012年 3月 21日 7时 46分
基本要求
? 掌握管理学基本原理与基本方法
? 掌握企业管理和方面的内容
? 了解管理基本的方法在实践中应用
? 应用一般的管理理论和方法处理实践中
问题
2012年 3月 21日 7时 46分
第一篇 管理学基本原理
? 管理学概述
? 管理的计划职能
? 管理的组织职能
? 领导与激励
? 控制
2012年 3月 21日 7时 46分
第一章 管理学概述
?掌握管理及管理相关概念
?了解企业与企业管理的内容
?了解管理思想的演变过程
?掌握管理的基本原则与基本方
法
2012年 3月 21日 7时 46分
一、管理与管理者
? （ 一 ） 管理的概念
管理是指一定组织中管理者通
过实施、计划、组织、领导、控制
等职能来协调他人的活动，使别人
同自己能实现既定目标的过程。
2012年 3月 21日 7时 46分
（二）管理的性质
? 管理的二重性 ——管理的自然属性与社
会属性
? 管理的科学性与艺术性
2012年 3月 21日 7时 46分
（三）管理的职能
?职能是指活动的基本功能和作用
?管理有计、组织、领导和控制四项
基本职能
2012年 3月 21日 7时 46分
管理者的作用与素质
? 管理者在人际关系、信息情报和决策等
三个方面有着自己独特的作用。
? 管理者的素质包括思想素质、知识水平
和实际能力三个方面。
2012年 3月 21日 7时 46分
二、企业与企业管理
（一）企业的含义
企业是指从事生产、流通或服
务活动的，为满足社会需要进行自
主经营，自负盈亏、实行独立核算，
具有法人资格的基本经济单位。
2012年 3月 21日 7时 46分
（二）企业的任务
? 满足社会需要和获取利润
2012年 3月 21日 7时 46分
（三） 企业管理
? 企业管理是指企业管理者对企业的生
产经营活动过程而进行的计划、组织、
控制等活动，以此提高经济效益，实现
盈利。
2012年 3月 21日 7时 46分
三、管理思想的演变
（一）管理学的形成
管理活动与实践 —— 管理思想 —
— 管理理论
2012年 3月 21日 7时 46分
（二）管理思想演变过程
? 古典管理理论 ——泰罗的科学管理理论
和法约尔的古典组织理论
? 行为科学理论 ——梅奥的人际关系学说
? 现代管理理论 ——管理科学理论和现代
管理理论丛林
2012年 3月 21日 7时 46分
（三）现代管理在实践中应有
的几个观念
? 第一, 战略观点 。
? 第二, 市场观点 。
? 第三, 变革观点 。
? 第四, 竞争观点 。
? 第五, 服务观点 。
? 第六, 专业化观点 。
? 第七, 素质观点 。
? 第八, 开发观点 。
? 第九, 经营观点 。
? 第十, 风险观点 。
2012年 3月 21日 7时 46分
四、管理基本原理、基本原则
和基本方法
? （ 一 ） 管理基本原理
? 管理基本原理是管理原则的依据,
基本原理包括：系统原理, 动态原理和
人本原理 。
2012年 3月 21日 7时 46分
（二） 管理基本原则
? 系统原理要求管理中遵循整合和相
对封闭原则 。
? 动态原理要求管理中遵循反馈原则
和相对原则 。
? 人本原理要求管理中遵循等级原则
和行为原则 。
2012年 3月 21日 7时 46分
（三）管理的基本方法
? 法律方法
? 行政方法
? 经济方法
? 教育方法
2012年 3月 21日 7时 46分
案例一 无锡小天鹅公司迎接新挑战
无锡小天鹅股份有限公司的前身是无锡洗衣机厂。该厂
成立于 1979年,1993年 12月发展成为无锡小天鹅股份有限
公司。该公司主要生产小天鹅牌全自动洗衣机。近几年来，
该公司占有率已达 42%，今年销售收入已达 8亿多元，利润
突破 1.3亿元，人均创利 12万元，成为我国洗衣机行业首家
进入亿元利润的企业。然而，近两年多来，该公司深感形
势严峻，面临着各种危机。他们感到与国际上发达国家同
行业相比，从质量和产量上都差距甚大。小天鹅公司有
1100名员工，每天生产洗衣机 2500台左右，而日本松下静
岗洗衣机厂仅有 450人，它每天的生产量竟达 4500台。在产
品的质量上，小天鹅全自动洗衣机亦只是中档产品，只相
当于国外 1992年水平的产品；近几年来，外国许多同行产
品不断进入中国市场；外国许多公司，如日本的松下、美
国的通用电器公司、意大利的阿里斯顿公司等等都先后与
国内同行业合办合资企业，大量生产各种高质量的洗衣机。
同国内同行相比，该公司亦感到，在质量管理上还不如青
岛的“海尔”，在市场开发和产品更新方面还落后于苏州
的“长城”和广东江门的“金羚”，在为用户服务上跟不
上广东中山的“威力”。
2012年 3月 21日 7时 46分
在面临着这些危机和挑战的严峻形势下，公司提出了跨
世纪的战略目标。他们提出 1995年至 1997年，立足于国内，
确保品牌第一，保持 35－ 40%的国内市场占有率； 1997－
2000年，走出国门，办成一个初具规模的跨国公司，初步形
成国际名牌效应，达到年产 200万台，年销售收入 40亿元，创
利润 4亿元。为了实现这目标，公司提出：一要抓好员工的培
训与发展，并争取每年招进 50－ 100名大学生或研究生，注重
从精神与物质两个方面激励员工，实行奖励与工作业绩挂钩；
二要狠抓新产品的开发和质量的提高，成立技术开发中心，
在提高小天鹅全自动洗衣机的主导产品基础上，开发双缸滚
筒洗衣机和空调器，电冰箱等家用电器产品。公司已与德国
西门子公司签约在无锡合办年产 30万台滚筒洗衣机的博世威
家电公司，并即将与另一个国外公司洽谈合办一个热水器或
无氟冰箱厂，试图借助于这两个合资厂的先进技术和管理经
验进一步推进小天鹅公司的进一步发展。与此同时，公司还
采取上门服务，用钱买顾客批评的方法，以进一步提高产品
质量和开拓市场。公司领导雄心勃勃，意图把小天鹅股份有
限公司发展成为一个优秀的跨行业的跨国集团公司，今后
上
一
页
2012年 3月 21日 7时 46分
几年，集中精力建好以洗衣机为主的核心层，优化控股层，
建好参股层，并要进入房地产和证券等方面的金融衍生领
域，把公司建设成为以洗衣机为主，集家电（空调和冰
箱）、电子（电脑控制板、移动通讯设备）、商贸、金融
和房地产为一体的现代化、集约化的优秀跨国集团。
问题,
? 从本案例中说明该公司的计划、组织、
领导和控制等职能的作用。
? 你认为这个公司发展计划的前景如何？你
有何新的建议？
上一页
2012年 3月 21日 7时 46分
案例二 管理理论真能解决问题吗
老赵、老陈、小张和小叶他们都是中国东部
某一金属制品公司的中级管理人员。老
赵和小张是负责产品销售的，老陈和小
叶是负责生产的。他们刚参加过在某大
学举办的为期五天的管理培训班学习。
在培训班里主要学习了一些管理的理论
以及一些有关对职工进行激励方面的内
容。他们对所学的内容有不同的看法，
正在争论不休。
老赵首先说：“我认为社会系统理论对于像
我们这样的公司是很有用的。例如，随
着我国市场经济的发展，竞争会越来越
激励，如果生产工人偷工减料，产品质
量不合格的话，顾客就不会买我们的东
西；如果原材料上涨的话，也会影响到
2012年 3月 21日 7时 46分
我们的销售。我的意思是，在现在这种市场环境中、一个
公司会受到环境极大的影响。现在，我们要想在销售方
面进一步，都要经过艰苦的努力和战斗。这方面的艰苦，
你们大概都深有体会了吧？,
老陈插话说：“你的意思我已经清楚了。我们的确有
过艰苦的时期，而且目前的境况也很艰难，但是，我不
认为这与社会系统理论之间有什么必然的内在联系。当
然，我们遇到了不少困难。但是我并不认为就有采用社
会系统理论的必要。我的意思是，如果每个东西都是一
个系统的话，我们又怎么能够预见到这些影响所带来的
效果呢？所以，我认为权变理论更适用于我们。如果说
事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢？
小张对他们这样的讨论有不同的看法。他说：“对社
会系统理论我还吃不透。但是，我认为权变理论对我们
是很有用的。虽然以前我们亦经常会根据不同的情况而
采用不同的方法，但是我却没有认识到自己是在运用权
变理论。例如，为了适应形势的变化、我经常都在改变
销售方式和风格，许多销售人员是这样做的。”
上一页
2012年 3月 21日 7时 46分
小叶显得有些激动地站起来说：“别争了！别争
了！我不懂这些被大肆宣扬的西方理论是什么东西。
我不懂，教授们为什么谈起西方的理论就吹得天花乱
坠，他们的理论听起来很好，但却无助于我们的管理
实际。我弄不懂，我们学的是美国的理论，而美国人
则学日本人，而日本人又学我们的孙子兵法和孔子思
想，我总觉得，讲管理理论，搞培训，是否也要讲讲
我们自己的东西呢？对在这次培训班上讲的激励要素
问题我也不同意。我认为，要激励工人，就要根据他
们所做的工作付给他们报酬。如果有些人吊尔郎当，
什么也没有做，那就用不着付任何报酬。你们和我一
样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最实惠的，最好
的激励。”
问题,
?如果你是小张，你如何使老陈信服系统
理论对企业管理是一种极为有用的理论？
?你对小叶关于培训内容和激励问题的观
点有何不同的看法？ 上一页
2012年 3月 21日 7时 46分
第二章 管理的计划职能
? 掌握计划的概念、程序和原理
? 掌握目标管理的程序及应用
? 掌握确定型决策中盈亏分析法、风险型
决策中决策树的及不确定型决策的几种
方法
2012年 3月 21日 7时 46分
一、计划工作概述
（一）计划工作的概念
计划工作是指制定计划，也就是根
据实际情况通过科学地预测。权衡客观
的需要和主观的可能，提出在未来一定
时期内要达到的目标，以及实现目标的
途径。即计划要回答做什么；为什么做；
何时做；谁去做；何时做和怎么做这样
6个问题。
2012年 3月 21日 7时 46分
（二）计划的种类
? 按计划的形式分：宗旨、目标、战略、
政策、规划、程序、计划、预算。
? 按职能分类：销售计划, 生产计划, 供
应计划, 新产品开发计划, 财务计划,
人事计划, 后勤保障计划
? 按计划期限分：长期计划, 中期计划和
短期计划 。
2012年 3月 21日 7时 46分
（三）计划工作程序
机会分析 ——确定目标 ——确定前提条
件 ——拟定可选择方案 ——评价各种备
选方案 ——选择方案 ——拟定辅助方
案 ——编制预算
2012年 3月 21日 7时 46分
（四）计划工作的方法
? 运筹学方法
? 流动式计划
? 计划 ——规划 ——预算方法
2012年 3月 21日 7时 46分
（五）计划工作的原理
? 限定工作原理
? 许诺原理
? 灵活原理
? 改变航道原理
2012年 3月 21日 7时 46分
二,目标管理
（一）目标
目标是目的或宗旨的具体化, 是一
个组织奋力争取达到所希望的未来状况 。
2012年 3月 21日 7时 46分
（二）目标管理的概念
? 目标管理是指组织的最高管理层根
据组织面临的形势和社会需要，制定出
一定时期内组织经营活动所要达到的总
目标，然后层层落实，要求下层各部门
主管人员以至每个员工根据上级制定的
目标和保证措施，形成一个目标体系。
并把目标完成的情况作为各部门或个人
考核的依据。
2012年 3月 21日 7时 46分
（三）目标管理的基本过程
? 建立一套完整的目标体系 ——组织实
施 ——检查和评价
2012年 3月 21日 7时 46分
三、预测和决策
（一）预测；
预测就是对未来环境进行估计，是
决策也是计划的前提条件。
预测包括,（ 1）提出课题和任务；
（ 2）调查、收集和整理资料；（ 3）建
立预测模型；（ 4）进行预测；（ 5）评
价预测结果；（ 6）将预测结果提交给
参考与计划人员
2012年 3月 21日 7时 46分
（二）决策
1、决策的概念
决策是为达到一定的目标，从两个
或多个可行方案中选择一个合理方案的
分析判断和选择的过程。
决策是计划的前提；决策是管理的
核心，涉及各项管理活动
2012年 3月 21日 7时 46分
2、程序化决策和非程序化决策
?例行问题与程序化决策
?例行问题和非程序化决策
2012年 3月 21日 7时 46分
3、决策方法
? 确定型决策 ——线性规划法和量本利分
析法
? 风险型决策 ——决策损益表法和决策权
方法
? 不确定型决策 ——大中取小法、小中取
大法、折衷法、后悔法等
2012年 3月 21日 7时 46分
量本利分析法举例
某企业未来一年要实现 100万元利润。
已知每件产品市场价格为 100元 /件，单
位变动成本为 50元 /件，问该企业未来销
量为多少才能实现净利润？
答案
2012年 3月 21日 7时 46分
答案
解：设销量为 x，根据量本利分析模型，
利润 =销量 × （价格 —单位变动成
本） —固定成本
得,100=x × (100—50） —100
x=4(万 /件）
2012年 3月 21日 7时 46分
案例一 幸福家具制造公司目标的制定
幸福家具制造公司的前身是梅氏家具制造厂。梅
氏家具厂由著名的家具师梅阿大为首的家庭于 1979年
创办的。 1990年由同村众人集资扩大，并正式取名为
幸福家具制造公司。目前，全公司有 300多名职员，
但梅家仍是最大的股东。公司管理委员会由五人组成，
梅阿大任董事长兼总经理，梅家两位董事，一位职工
代表，另一位是从邻村聘请来的李大名，他任副总经
理，主管公司的销售、财务、资源和人事等，并起着
总经理助手的作用。
公司对卧房和会客室家具的经营是相当成功的，
它的产品已经占东北地区市场份额的 42%，并已经打
入了上海市场。但是，餐桌和儿童家具的经营却面临
着重重的困难。
公司的管理委员会每年召开一次会议，研究讨论
公司的发展目标和制定公司的有关方针政策。在 1995
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年初召开的一次会议上，董事长兼总经理梅阿大先生提
出了公司内一些职工的懒散问题，并对此进行了严厉的
批评，他要求副总经理一定要扭转这种局面，他为公司
制定了五年的发展目标。
1、卧房和会客室家具销售量每年增加 4%，总销量
在五年内增加 20%
2、餐桌和儿童家具增加 100%，每年增 20%
3、降低总生产费用 10%
4、减少补缺职工人数 3%
5、开辟一条家庭金属家具生产线，争取五年内达到
年销售量 1千万人民币。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更
大的利润。副总经理李大名意识到自己在目标问题上是与
总经理有较大矛盾的，因此在会议上没有发表什么意见。
会后他感到极大为难。他准备就有关目标问题单独找总经
理陈述自己的不同看法 。
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李副总经理认为总经理根本不了解他所制定的目标的目的，他近几
年来根本就不了解公司的情况。这些目标听起来好听，但根本就不适用于本
公司。李副总经理认为,
目标（ 1）太容易了－－这是我们公司最强的生产线，用不着花什么力气
就可以增加 20%
目标（ 2）难于实现－－在这方面的市场上，我公司根本不是竞争对手，
决不可能实现增加 100%
目标（ 3）与目标（ 3）相矛盾，要想增加销售量，就要进行产品设计和
提高产品质量，还要扩大生产线，进行广告宣传和推销，这些都要增加费用，
而不是什么削减费用！
目标（ 4）听起来很好听，但均与前三个目标相互矛盾。由于要扩大生产，
又要降低成本，无疑会对工人产生更大的压力，从而也会使工人因压力太大
而离开公司，在这种情况下，怎么还能补充员工缺额数降低 3%呢？
目标（ 5）有些道理。我们公司原来其它生产线都是以木料为主，但没有
市场调查怎么能确定五年内我们每年的销售量达到一千万元，而超过我们的
主要产品呢？
经过详细的分析，李大名认为他有足够的理由对总经理所制定的目标提
出质问。除此之外，还有另外一问题使他困扰不解－－一段时期以来，发现
总经理似乎对公司的兴趣已经大大降低了；他已经近 60岁了，快要退休了。
前年，他妻子和独生女因车祸前后去世，他与董事会中已 60多岁的哥哥及他
的儿子亦有矛盾。因此，他也从未提起他梅家将由谁来接替他的工作。如果
他退休以后，那该怎么办呢？
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李大名认为，他平时与总经理合作得还是比
较好的，但他毕竟是外乡人。所以，他对自己
能否说服总经理调整公司的目标亦持否定的态
度。
问题,
1、为什么李大名不愿意接受总经理制定的目标？
2、如何才能使总经理的目标达到最佳化？
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案例二 对春风化工厂决策的评价
春风化工厂是我国中部某省一乡镇农民集资办的化工厂，
它主要是利用当地砷资源，以 80年代初期举办起来的砷厂。
在最初的几年里，产品每年以 30%的速度飞速发展，在 1988年，
年利润收入达到 4百多万元，职工亦从原来的 30多人增加到 8
百多人。 1989年，该厂长杨阿民听说深圳股票好赚钱，便派
人携带二百多万元到深圳炒股票，同年，又听说某开发区房
地产业发展很有前途，又派四十多个年轻力壮的小伙子由副
厂长带领去开发房地产公司。他派去深圳的炒股队的业绩时
好时坏，但总的来说，在开始的一年多时间里，还基本上能
保本，当时曾有人向厂长反映：“厂长，股票不好做，自己
做不来。”厂长听后，亲自跑到深圳去给大家打气“股票风
险大没有关系，风险越大越能赚钱。我把厂里用来技术改造
的一百多万也带来了，交给你们，大胆去做吧！”结果，
1993年，该厂在深圳的炒股队一下子亏损二百多万元。
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而到开发区搞房地产开发的公司，也因缺乏专门人才，
造房质量差，被当地政府勒令和返工重造已建好的一幢
民宅，这一下子即损失了四百多万元。正好这个时候,
市和县政府又传讯该厂，要他们加速技术调和的更新，
以更好地防止工厂污染问题。面临这种困境，厂长反悟
到，东化工厂仍然应以炼砷为主，把炒股的资金撤回来，
在搞房地产开发方面，聘请两名建筑师专门负责施工，
定可保证建房质量。他认为，在我国搞房地产还是有希
望的，再则，搞房地产可安排村里多余的劳动力。
问题,
1、你认为东风化工厂厂长对进入股票和房地产两个新领域
的决策正确吗？仓惶 决策与当时的环境因素有什么关
系？
2、东风化工厂厂长的上述两个重大决策，是否已了解了应
牚所致的信息情报？你从中可吸取什么教训？
3、你如何展望该厂的未来？
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不确定型决策举例
下一章
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第三章 管理的组织职能
? 掌握组织工作基本原理
? 掌握组织设计基本理论
? 掌握组织机构运行中人员配备的原则和
三种特殊关系的处理
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一,组织与组织工作基本理论
（一）组织与组织工作的概念
组织是指按照一定目的和程序组成的一
种权责角色结构, 这一结构包括职权, 职责,
负责和组织系统图 。
组织工作是指组织目标已经确定的情况
下, 将实现组织目标所必需进行的各项业务
活动加以组合, 并根据管理宽度原理, 划出
不同的管理层次和部门, 将监督各层活动所
必需的职权授予各层次, 各部门的主管人员,
以及这些层次或部门间的相互配合的关系 。
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（二）组织结构的类型及设计
或选择应考虑的因素
组织结构的类型决策主要有：直线
型、职能型、直线参谋型、直线职能参
谋型,事业部型、矩阵型、多维立体型
以上各种类型的选择应考虑组织的环
境、战略、技术以及规模
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（三）组织工作的基本原理
? 目标统一性原理 。
? 分工协调原理 。
? 管理幅度原理 。
? 权责一致 。
? 统一指挥 。
? 集权与分权相结合 。
? 精干高效 。
? 稳定性与适应性相结合 。
? 均衡性 。
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二、组织结构设计
（一）管理幅度和管理层次划分
1、管理幅度；指的是一名主管人员有效
地监督、管理其直接下属的人数的多少。
2、影响管理幅度的因素：主管人员与其
下层双方的素质和能力；面对问题的种
类；工作任务的协调；授权；计划的完
善程度；组织沟通渠道的状况 。
3、组织结构的两种基本形态：扁平结构
和直式结构
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（二）部门化
? 部门是指组织中主管人员为完成规
定的任务有权管辖的一个特定的领域。
? 部门划分的原则主要包括：力求维
持最少的部门, 组织机构应有弹性, 确
保目标的实现, 职务平衡, 任务均衡,
检查与业务分设
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（三）职权
? 职权是主管人员职务范围内的管理
权限，职权有三种类型；直线职权、参
谋职权、职能职权。
? 职责是职权的当然结果和必要补充，
它是作为一名主管人员，当处于某一职
位提出一定职务时，必然要尽一定的义
务。这种存在职位，非任某职务时要履
行的义务称为职责。
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三、组织结构运行
（一）人员配备
人员配备包含“选人、评人、
育人”三个方面，即根据组织结构
中所规定的职务的数量和要求，对
所需人员进行恰当而有效的的选择，
考评和培训，其目的是为了配备合
适的人员去充实组织中各项职务，
以保证组织活动的正常进行，进而
实现组织的既定目标。
人员配备必须遵循：经济效益；任人唯贤；因事择人。
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（二）组织运行中三种关系的处理
1、集权与分析关系的 ——授权
授权就是指上级要授给下属一定的
权力，使下属在一定的监督之下，有相
当的自主权和行动权。
授权的原则主要有,因事择人，
视能授权； 明确所授事项； 不可越级
授权；授权适度；适度控制； 相互信
赖。
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2、直线、职能人员与参谋人员
关系的处理
? （ 1） 明确三种人员在管理工作中的
相互关系本质上是一种职权关系 。
? （ 2） 注意发挥参谋人员的作用 。
（ 一 ） 参谋独立地提出建议 。 （ 二 ） 直
线不为参谋所左右 。
? （ 3） 适当限制职能职权的使用 。
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3、发挥委员会作用 ——处理个
人管理与集体管理的关系
? 委员会制指的是组织中的最高决策权,
由两个以上的人所组成的集体来行使,
这个集体通常是一个委员会, 因而叫做
委员会制 。
? 委员会作用的发挥要注意的问题,权
力和范围要明确； 规模要适当； 选择
委员；选择议题；发挥主席的重要作
用； 对决议进行审核。
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案例一 红星无线电厂改革其组织结构
红星无线电厂是我国最早生产无线电飞机的厂家之一，
它成立于 50年代中期。在最初的三十多年里，该厂发展迅速，
职工原来的二百多人发展成为 1980年的 1400多人。其产品的
销售量亦平均每年以近 30%的速度递增。它的主要传统名牌
产品“红星牌”收音机畅销全国各地，并在顾客中享受 极
高的声誉。
但是，从 80年代后期开始，其产品销售则逐渐减少，特
别是进入 90年代以来，产品滞销积压，收入亦锐减。红星无
线电厂正面临着困境。
面临这种困境，以张厂长为首的厂级干部下决心要找出
产品滞销的原因。产派出以厂长和副厂长为首的调查小组，
分别调查用户和销售渠道的情况，另外派出学习取经小组，
分别向深圳和无锡的先进厂学习取经。通过调查和学习别人
的先进经验，找出本厂存在的主要问题有,① 本厂产品式样
陈旧，产品花色品种少，传统的产品笨重 ② 销售渠道单一，
该厂依然如故地按照计划经济条件下的那种只通过国家渠道
销售，在新的形势下，这种销售渠道已作用不大。
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通过调查研究，张厂长决定召开各级管理人员，科技人员
和销售人员的座谈会，要大家找问题，找对策。负责生产的副
厂长老陈说：“我们厂的技术力量还是比较雄厚的，但是我们
不重视对原产品的改进，也不重视新产品的开发。深圳无线电
器厂，有一个产品开发部，他们每三个月就能搞出一个新产
品。”工程师老苗也插话说：“他们厂只有五百多职工，但产
品开发部就有 40多人，而我们呢？我们一千多人的厂，而只有
一个产品开发组，小组亦只有十几个人，这是很不相称的。”
坐在角落里的会计小杨激动地站起来说：“我们到无锡莺
歌燕舞无线电厂参观，发现他们有一个销售部发挥了很大的作
用，他们认为，在市场经济条件下，产品推销不能再靠计划经
济下的单一渠道了，要靠自己去开拓。他们厂的职工人数还没
有我们多，但他们却有一百二十多们销售人员，这些人员按地
区分配，分布在全国各省市，并在全国各地建立了四十多个销
售和维修网点，我们呢？我们只有四个销售人员，老实说，我
们的销售人员还不能说是真正的销售人员，充其量只不过是发
货人员。所以，我认为，我们应该成立销售部，销售人员应该
大大增加。”
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通过分析讨论，厂长深感，随着我国由计划经济向市
场经济的过渡，我们厂的组织机构设置也必须相应的作出
改变，他首先感到，应正式成立销售部，增加销售人员，
并先在一些主要省市建立销售点和维修站；另一方面，他
也感到要加强产品开发，把原来属于生产部的研究小组脱
出来，专门正式成立产品开发部，由总工程师负责领导。
他把自己的想法告诉大家。到会同志都表示同意，并进行
了补充，有的人还建议要加强对新产品的质量检查，要对
原来的名牌产品“红星牌”收音机进行改进。会议上，厂
长正式决定先从成立市场销售部和开发部开始做起。
问题,
1、红星无线电厂的名牌产品由畅销到滞销的原因
是什么？
2、红星无线电厂的组织结构会取得效果吗？你对
组织结构的改变有什么建议？
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案例二 得州仪器公司采用矩阵组
织结构所带来的问题
得克萨斯仪器公司实行的一套管理系统曾发挥过重要
的作用，取得了极为良好的效果，使这个总部设在得州达
拉斯的仪器公司发展成为全世界上最大的半导体制造商，
每年的销售量超过 30亿美元。公司的发展计划重点强调技
术改革，提高产品质量和扩大生产。公司大量投资于研究
与发展，并极为注意降低生产成本。因此，公司迅速发展，
产品的市场不断扩大。
在 70年代初期，该公司采用了三角形发展战略：一是
继续发展半导体集成电路，供给本身和市场的需要；二是
发展商用电子计算机和电子玩具；第三是研制小型电子计
算机系统产品。这种战略在 70年代期间取得了很大的成功。
然而，到了 1981年，公司的利润大幅度地下降，公司
领导开始意识到必须对生产系统进行一次彻底的检查和调
整，首先涉及到的就是对组织结构设置进行改革。
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得克萨斯仪器公司多年来都是采用矩阵组织结构的。在这
种结构内，由原来传统的职能部门 —工程技术部门、设计部
门、生产部门和财务部门形成一个生产半导体薄片的统一系
统。同时又设立跨这些职能部门的产品顾客中心 (Product-
CustomerCenters)；每个产品顾客中心自行负责对每一新产品
的设计，生产和推销。
为了促进生产力的发展，公司授权各中心的经理，要他们
各自对其盈亏负责，但是，各中心的经理却无权指挥各职能
部门。据说，这样做不是靠权威的指挥。而是通过说服工作，
可以使职能部门的经理们更集中于研制可盈利的产品。
然而，就是这样的组织安排带来了许许多多的问题。例如，
产品顾客中心研制和一种计数手表需要一种新型的半导体 薄
片，希望职能部门能提供。但是，有关的职能部门只从其本
身需要考虑，感到其本身不需要这种半导体薄片，因而拒绝
中心的要求，不愿与中心协作。这样就不得不迫使产品顾客
中心的计数 手表的生产无法进行。
在进行组织体制的改革中，公司仍旧保持其矩阵组织结
构。但是，为了使产品顾客中心能与职能部门平起平坐，拥
有同等的权力，他们砍掉了一些较小的产品顾客中心，只
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保留了一些大的产品顾客中心。同时 想法法使职能部门和中
心之间的活动更为协调，更为统一，这样，管理就会更有条
理。
但是，随着发展，这样的改革也带来了两方面的问题。
1、组织结构的改变必带来组织风气的改变，一个职工曾对其
组织风气进行这样的描述：职工对其上司感到可怕，经理们
定的目标太高，而职工根本就不敢提什么意见，如果职工对
上司有些不同意见的话，轻则被经理批评、嘲弄一番，说你
工作不努力，重则认为你犯了一个严重的错误。这样，职工
只好默不作声，或只好遵照上司的意图行使，隐瞒了各自的
实情。
2、这种改革涉及到公司的集权问题。公司不断发展，组织规
模不断扩大，但是，公司仍要维持其权威 性的统一的指挥领
导，在这种情况下，中下级管理人员的权力就很小，而绝大
多数重要的决策都由上级制定，然后，再一级一级地往下传
达。
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问题
?得克萨斯仪器公司采用矩阵结构为什么会失败？你认为其所作的改革会更有效？
?该公司的战略与组织结构有何关系？你认为
它应用哪一种组织结构为妥？
?该公司的组织安排对其组织结构产生着什么
影响？这种影响是积极的，还是消极的？
?该公司实行集权制，这对其组织结构改革有
何影响？
?如果 该公司聘你为顾问，你对其未来的组织
管理有何建议？
下一章
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第四章 领导与激励
? 掌握领导工作基本原理
? 掌握沟通基本理论
? 了解激励理论的内容，掌握激励方式和
要求
? 了解领导理论相关内容
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一,领导工作概述
（一）领导工作的概念
领导工作就是对组织内部每个成员
和全体成员的行为进行引导和施加影响
活动的过程，其目的在于使个体和群体
能够自觉自愿并有信心地为实现组织的
既定目标而努力。
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（二）领导工作的基本原理
? 1,指明目标原理；
? 2,协调目标原理；
? 3,命令一致原理；
? 4,直接管理原理；
? 5,沟通联络原理；
? 6,激励原理；
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（三）领导理论
?性格理论 ——即研究怎样的人才能成为
良好的，有效的领导者
?行为方式理论 ——依据个人行为方式可
以对领导进行最好的分类
?权变和精神理论 ——研究领导的行为必
须考虑领导者的态度以及当时所处的环
境。
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（四）领导方式
? 1、按权力控制程度，分为集权型领导、
分权型领导和 权型领导
? 2、按领导的重心，分为以事为中心、
以人为中心和人事并重的领导
? 3、按领导的态度，分为体谅型领导和
严厉型领导
? 4、按
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二、沟 通
(一）沟通的概念
沟通是指将某一信息（或意思）传递
给客体或对象，以期取得客体作出相应
反应效果的过程。
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（二）沟通的过程
见图
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（三）沟通的渠道
?正式沟通
?非正式沟通
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（四）沟通的原则
? （ 1） 准确性原则；
? （ 2） 完整性原则；
? （ 3） 及时性原则；
? （ 4） 非正式组织策略性原则 。
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（五）沟通的障碍
? 主观障碍 ——人的原因造成的障碍。
? 客观障碍 ——环境等客观条件形成的障
碍。
? 沟通联络方式的障碍 ——语言系统和沟
通方式选择不当造成的障碍。
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（六）沟通障碍的控制
?信息收集的控制
?加工处理的控制
?传递的控制
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三,激 励
（一）人的认识理论
1、“经济人”的假设；
2,,社会人, 的假设；
3,,自我实现的人, 的假设 。
4,,复杂人, 的假设 ——超理论和权
变理论
5,人的行为模式
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（二）人的行为模式
? 见图
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（三）激励理论
? 一般“需求理论”
? 马斯洛需求层次论
? 赫兹伯格的因素理论
? 弗雷姆的期望理论
? 亚当斯的公平理论
? 波特 ——劳勒的激励模式
? 麦克莱兰的激励需求理论
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（四）激励方式
? 思想政治工作
? 奖励
? 职工参加管理
? 工作丰富化
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（五）有效激励要求
? 坚持物质利益原则。
? 坚持按劳分配原则。
? 随机制宜，创造激励条件。
? 奖励制度要明确。
? 榜样力量要突出。
? 避免消极因素。
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案例一 春光大学膳食处处长的领导方法
春光大学有六千多学生，二
千三百多教职员工。学校有学生
食堂六个。处长老李原在保卫处
当了几年门卫科科长，是 1989年
调去当膳食处长的。近几年来，
他处里的职工的情绪低落，缺勤
情况严重，学生和教职工对食堂
的服务态度也不少意见。根据老
李的工作手册记录,最近又有
几起发现饭菜中有“苍蝇”，引
起了越来越多的不满。当学校组
织部的负责人问老李这是怎么回
事时，老李无可奈何 地说：
“咳，我也不知道问题的结症在
哪里。处里总是有那么几个吊尔
郎当的
2012年 3月 21日 7时 46分
的人不听使，说实话，我对他们是够客气的 了。我也总是
把每一件工作都安排得妥妥当当的，每天都给每个人布置应
该做什么和应该如何去做，而且总是在他们身边进行监督。
再则，在发资金时，我也总是平均 地发给他们,没有亏待
他们一个人。咳，真不知道怎么才能管好这些人。我也近六
十岁了，感到太累，真想提前退休了。,
校领导近来下定决心要解决食堂的问题。亦准备把老李
调下来，调人事处副处长小吴去抓膳食处的工作，并要求小
吴一定要带领处里同志，把膳食工作搞好。
问题,
1、膳食处处长老李采用的是哪 一种管理
方法？
2、如果你是被派去任该处长的小吴，你
将采用什么样的管理方法改变膳食处的
现状？
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案例二 明春计算机公司的激励制度
明春计算机公司是一家中外合资公司，地处南方某省一个
开放城市。该公司成立于 1988年。董事长由中方的方丽小组
担任，她曾在原联邦德国学习计算机多年，并获得博士学位，
1985年回国后，曾任光明计算机厂总工程师,1988年该厂与
外方合作时调任明春计算机公司董事长。该公司的总经理由
大卫 ·陈担任，他原是美国斯坦福大学的博士生，曾在美国
“硅谷”的坦丁姆计算机公司担任过生产部经理。
明春公司地处开放城市，受到各方面有力的竞争。由于剧
烈的竞争环境，也由于方丽和大卫 ·陈这两位中国长大的洋博
士的管理天才，他们两人紧密合作，创造了一套有效而独特
的管理自己职工的方法。
他们为职工创造了良好的工作环境。在公司专门设有健身
房、游泳池、还有供职工娱乐活动的图书馆和文化活动房，
还专门辟有供职工休息的小花园和宁静的散步小道 等。他们
规定在工作日免费给职工提供午餐，还定期地以每周五晚上
举办各种酒会男女职工舞会等社会活动。
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他们也很注意用经济因素来激励职工，他们每年都根据
职工在本公司的工龄和工作表现情况赠送公司的股票作为奖
励，每个职工都 持有本公司的股票，这样就大大激励了大家
为公司努力工作的热情。
大卫 ·陈要求每个职工都要制定出具体了解公司，学会和
能操作公司内各种工作技能的五年自我发展计划。这样，每
个人都可以逐渐了解公司，并能根据个人的发展和公司的需
要调动工作。
方丽和大卫 ·陈两人都 是极随和的人，他们喜欢以非正式
的身份进行管理，他们除了每月举行一次各部门经理的例会
外，经常深入各个部门共同与各部门经理商讨问题，但关于
各部门之事，他们总是让部门经理自己拿主意，决策。这样，
各部门乃至各室和班组长都能积极为本部门的工作负责，都
能发挥自己的积极性。
当然，他们知道，要维持住这样一批为公司倾心工作的职
工确实不是一件容易的事。人才竞争极为剧烈，已有一些公
司以更高的薪金 试图挖他们的人才。公司在飞速地发展。随
着公司的扩大，它的生产速度自然会放慢，也会出现一个更
为正式而庞大的管理机构，在这种情况下，又应如何才能招
聘到新的 人才，如何才能更有效地激励职工呢？
2012年 3月 21日 7时 46分
问题,
? 明春计算机公司采用了哪些有效的激励
方法？
? 请剖析这公司的报酬制度，说明其为什
么能起作用的原因。
? 在你单位里否也可以采用此公司的激励
方法？为什么？
2012年 3月 21日 7时 46分
案例三 长虹纺织厂裁减人员中
引起的问题
长虹纺织厂是 1960年成立
的国营厂。建 厂以后虽有反
复过程，但总的来说，生产
还是逐渐向前发展成为目前
有 1200名职工的中型企业。
该厂除了有一般国营厂具备
的职能部门外，还有粗纱、
细纱和织布车间及机修部门。
随着市场竞争的日趋剧
烈，该厂的生产与销售都出
现滑坡的现象。于是，该厂
的上级主管部门市纺织局决
定该厂衽承包制，由原厂职
工通过竞争承包。由于 该厂
负责后勤的副厂长刘亚毛有
2012年 3月 21日 7时 46分
他的局里当副局长的大舅子作后盾，刘亚毛当上了该厂承包后
的第一任厂长。
刘亚毛通过承包当上了厂长后，虽然职工有不同的看法和
议论，但大多数的职工还抱着“等等看”的想法。刘亚毛当上
厂长后，亦雄心勃勃。要向职工露一手。他首先计划，要在半
年内分三批将职工的人数由原来的 1200多人减少到 900人。经过
策划，在两星期后，他张榜出第一批裁减的职工名单 100人。职
工看到张贴在厂广告栏中的被裁减的名单后，纷纷议论。议论
最多的是关于织布间小曹亦被列入裁减人员名单一事。工委妇
女主任陈大姐与织布间主任小杨议论开了，陈大姐问小杨：
“小杨，怎么搞的，小曹是连续多年无次布的先进。她 1985年
纺织技校毕业后到厂以来，一直勤勤恳恳，她的工作干劲和技
术是全厂都有名的，为了工作，她两次推迟婚期，直到 1990年
29岁时才结婚。为了工作，她接连两次打胎，是不是因为她近
来因有身孕休息了一个月，就把她列入了被裁减名单呢？”小
杨回答说：“厂长没有跟我商量过待岗裁减人员之事，我也搞
不清楚，为什么小曹被列入了，而厂长的老婆要技术 不怎么样，
又经常缺勤，但是她不但没有被列入待岗，反而调到科里了？”
小姚凑过去插话说：“我想，小曹下岗的原因恐怕是因为去年
她向亚毛儿子
2012年 3月 21日 7时 46分
结婚动用厂里的车子问题向厂长及亚毛提出过意见有关吧？
“。陈大姐接着说：”去年的问题不是解决了吗？亚毛作过
了公开检查，承认了自己的错误，这怎么能算旧帐呢？“小
杨
含蓄地说：“亚毛这人肚子 里的水可多呢，因为小曹当时看
不惯，向厂长反映了此事，小曹也当面向亚毛老婆说过这事，
君子报仇，十年未晚嘛？ !现在亚毛当承包厂长，当然要给
小曹一点颜色看看了。”加入议论的人越来越多，有的说：
亚毛以小曹孕期请假一个月，将她列入下岗人员的做法不对。
有的很气愤地说：“亚毛把小曹这样的人都 列入下岗名单，
我看，我们这些人还是早点另找门路吧 !让亚毛老婆这样的
人去干好了。”陈大姐说：“好了，小杨，你们车间姐妹们
可以在休息时好好商量商量，把对小曹被列入下岗的看法写
个材料，交给我，我再起草一个材料交到局里和市妇联去，
我认为，对小曹的下岗问题，不仅仅是小曹个人的问题，而
是涉及到如何保护我们姐妹们的合法权益的问题。”
2012年 3月 21日 7时 46分
问题,
? 你认为刘亚毛厂长在进行人事决策过程
中存在眷什么问题？
? 你认为小曹被列入下岗名单一事说明了
该厂在人事工作中存在着什么问题？
? 你同意女工委主任陈大姐对小曹下岗问
题的看法和处理方法吗？
2012年 3月 21日 7时 46分
案例四 南方英才咨询公司招聘启事
本公司是一家深港合资公司，主要从事企业 各项咨询业
务，现因公司的业务发展需要，经深圳市人事局同意，向
社会公开诚聘下列人员,
1) 市场调研部经理一名，男,40岁以下，大学本科学历以上，
具有 三年以上有关工作经验者优先，懂广东话，英语熟练。
2) 财务咨询部经理一名，男 /女,40岁以下，大学本科学历以
上，具有一年以上从事财务工作或有高级会计师或经济师
职称者优先，英语熟练。
3) 办公室主任一名，男,45岁以下，大专学历以上，具有两
年以上行政工作经验者优先，懂广东话，英语熟练。
4) 总经理秘书一名，女,25岁以下，未婚，大专学历以上，
英语熟练。
凡具有本市常住户口的在职职工和待业人员，符合上述条
件者均可应聘，请于十天内将本人履历、学历证明及有关
证明，一寸近照两张及通讯地址等，函寄本市朝向路
2012年 3月 21日 7时 46分
200号本公司人力资源开发管理部收。邮政编
码 518666。一经录用，实行劳动合同制享受
中外合资企业待遇。如未经录用，资料恕不
退还，测试时间另行通知。谢绝来电来访。
1,你认为这则招聘启事有什么问题吗？
2,你认为这则招聘启事将会给该公司在社会
上树立什么样的形象？
3,你认为这则招聘启事符合我国的人事法律
环境吗？
2012年 3月 21日 7时 46分
案例五 上海汇众汽车制造公司
推行新的控制方法
上海汇众汽车制造公司正在经
历着一个高速发展的过程，
汽车的产量已从过去每天
的几辆，发展到目前每天
几百辆，该公司还计划到
本世纪末每天的产量要达
到上千辆小轿车。随着产
量的不断提高，对汽车质
量的要求也越来越高。如
何严格地控制产品的质量
呢？按照以往的做法是，
如果总装配厂发现某配套
零件有一缺陷时,会要求
配件厂派职工到仓库去对
2012年 3月 21日 7时 46分
库存件进行全面的返工检查。这种传统的做法，对一个每
天生产几辆车的工厂来说问题还不大。然而，对于一个大
批量生产的上海汇众汽车制造公司来说，这种繁重的返工
检查无论在人力上或成本上都是很不合算的。也可以说，
像汇众公司这样大批量生产的企业，无法再承受任何零部
件产品的质量缺陷。
面对着这种严重的问题，如何解决呢？公司的 管理人
员和职工有两种不同的意见。一种认为，我们已习惯于以
传统的用手工进行返工检查，虽然这种检查工作体力劳动
繁重，但主要问题 是我们要增加检查的人员，并提高这些
人员的技术水平。我们公司有的是人，可以从各部门抽掉
一部分人，进行适当的培训，这个问题就可以解决。另一
部分人则持不同的意见。他们认为，随着产量的大量增加，
一辆汽车有上万个零件，一千辆汽车就有上千万个零件，
这样就要大量的增加检查人员，而且用传统的人工返工检
查，也仍会难免出现漏检或差错。这种传统的手工返检方
法已不适应我们迅速发展的需要。我们应采用更为先进的
质量检查方法，应保证每一个零部件都有严格的质量保证。
公司副总裁、高级经济师胡茂元极力主张第二种意见。
2012年 3月 21日 7时 46分
他提出，公司实行目前世界上最先进的“零缺陷”质量控制
法，以保证每一个零部件的质量。接着，他在班组长以上的
管理人员上详细地介绍了“零缺陷”质量控制的概念和实施
方法步骤。
,零缺陷” (Zero Defect)生产和“零缺陷预防法”是直接
以“缺陷率为零”为质量目标，它不容忍任何缺陷的存在，
它与传统的质量观念，包括以数理统计为基础的抽样检查方
法都有很大的差别。它是一种全新的质量观念。“零缺陷”
生产是以缺陷率等于零为目标的生产体系。它运用“故障预
防装置”对生产的全过程进行源头、自动、全数检查，并通
过停机、警报、控制来实现“零缺陷”的生产和质量控制。
以“零缺陷”为目标的质量检查有三个组成部分。
1,“源头检查”。从缺陷发生的源头检查造成差错但尚未造
成缺陷的因素。通过“故障预防装置”来代替人可能因技术
不熟练，过度疲劳等造成的差错，以使产品的生产或零件的
装配达到零缺陷，即保证百分之百的质量合格率。
2,实行 100%的自动检查。使用比较廉价的故障预防装置，
进行 100%的自动检查差错或有缺陷的工作状况。
2012年 3月 21日 7时 46分
3,快速同步检查。当发生差错并在它得到纠正之
前立即通过停机、报警、控制等方法防止缺陷的产
生。由于“故障预防装置”是设置在每道工序之中，
而不是在工程之后，因此具有快速、同步的特点，
即可防止人造成的任何差错。
在胡总介绍之后，大家提高了对“零缺陷”质
量控制的了解和认识，绝大多数的管理人员和职工
都积极支持推行这种新的“零缺陷”质量控制法。
上海汇众汽车制造公司于 1992年开始在全体员
工中大力推行“零缺陷”质量管理。两年多来，在
提高产品质量，降低缺陷率方面取得了显著的成效。
1994年，上海汇众汽车制造公司的轿车前、后桥产
品已被上海市经委批准为“市企业管理成果二等
奖”。
2012年 3月 21日 7时 46分
问题
? 本案例中推行的“零缺陷”质量控制管
理的主要内容是什么？
? 你单位是否可以推行“零缺陷”质量控
制管理方法？为什么？
2012年 3月 21日 7时 46分
第五章 控制工作
?学习目的和要求
本章主要讲述控制的性质, 原理和方法 。 通过本章学习, 要求,
1,掌握控制的概念, 目的控制工作的原理 。
2,掌握控制过程三个环节各项内容 。
3、掌握预算控制技术与方法，了解非预算控制的方法。
2012年 3月 21日 7时 46分
控制工作概述
（ 一 ） 控制的概念
?管理的控制职能是对组织内部
的管理活动及其效率进行衡量
和校正，以确保组织的目标以
及为此而规定的计划得以实现。
2012年 3月 21日 7时 46分
（二）控制的目的
?维持现状
?打破现状
2012年 3月 21日 7时 46分
（三）控制的类型
??按控制的范围可分为生产控
制, 质量控制, 成本控制和资金控
制
??按控制的对象的全面性可分
为局部控制和全面控制
??按控制措施的环节可分为现
场控制, 反馈控制和前馈控制
??按主管人员和工作方式可分
为间接控制和直接控制
2012年 3月 21日 7时 46分
（四）控制工作的原理
反映计划工作的要求
组织适宜性原理
控制关键点原理
控制优势原理
例外原理
直接控制原理
2012年 3月 21日 7时 46分
（五）有效控制的要求
控制系统应切合主管人员的个别情
况
控制工作应确定客观标准
控制工作应有灵活性
控制工作应有经济效益
控制工作应有纠正措施
控制要具有全局观点
控制工作应面向未来
2012年 3月 21日 7时 46分
二、控制工作过程
确定标准 衡量工作绩效 纠正偏差
2012年 3月 21日 7时 46分
三、控制技术与方法
（一） 预算控制
预算就是用数字编制未来某一时期的
计划，也就是用财务数字或非财务数
字表明预期的结果。
预算编制的方法主要有：弹性预算、
零基预算、滚动预算。
2012年 3月 21日 7时 46分
弹性预算
弹性预算是指在成本按其性
态分类基础上，以业务量、成本
和利润之间的依存关系为依据，
按照预算可预见的各种业务量水
平，编制能够适应不同业务量预
算的方法。
弹性预算主要用于弹性成本
和弹性利润预算。
2012年 3月 21日 7时 46分
弹性成本预算举例
已知,N公司在预算期内固定性制造费用为
300000元，其中：办公费 100000元，折
旧费 180000元，租赁费为 20000元。预计
生产丁产品 2000件，单位成本构成如下,
直接材料 150元
直接人工 100元
变动性制造费用 110元
其中：间接材料 40元
间接人工 50元
动力费 20元
要求：编制成本预算 答案
2012年 3月 21日 7时 46分
解：依题意编制的弹性成本预算如表 9-16所示,
项目 单
位
成
本
元 /
件
预计生产量 (件 )
1500 2000 2500 3000
变动成本
直接材料 150 225000 30000
0
37500
0
45000
0
直接人工 100 150000 20000
0
25000
0
30000
0
变动性制
造费用
110 165000 22000
0
27500
0
33000
0
其中：间
接材料
40 60000 80000 10000
0
12000
0
2012年 3月 21日 7时 46分
项目 单位成
本
预计生产量 (件 )
1500 2000 2500 3000
合计 360元 /
件
540000 720000 900000 1080000
固定性
制造费
用
其中：
办公费
100000 100000 100000 100000
折旧费 180000 180000
180000
180000
租赁费 20000 20000
20000
20000
合计 300000 300000 300000 300000
2012年 3月 21日 7时 46分
弹性利润预算举例
已知：上例中的 N公司有关资料
如下,
预计预算期丁产品销售量以
500件为间隔单位在 1300－
2800件之间变动；销售单价为
750元；单位变动成本是 360元；
固定成本总额是 300000元。
要求：根据上述资料编制弹性
利润预算。
答案
2012年 3月 21日 7时 46分
解：依题意编制的弹性利润预算
如下表所示
销售量
（件）
1300 1800 2300 2800
单价（元 /
件）
750 750 750 750
销售收入 975000 1350000 1725000 2100000
减：变动
成本
468000 648000 828000 1008000
贡献边际 507000 702000 897000 1092000
减：固定
成本
300000 300000 300000 300000
营业利润 207000 402000 597000 792000
2012年 3月 21日 7时 46分
滚动预算操作流程图
看 图
2012年 3月 21日 7时 46分
零基预算
? 零基预算是指要在编制成本费用预算时，
不考虑以往会计期间抽发生的费用项目
或费用数额，以所有的预算支出均为零
为出发点，一切从实际需要与可能出发，
进而规划预算期内的各项费用的内容及
开支标准的一种方法。
2012年 3月 21日 7时 46分
非预算控制方法
? 传统的非预算控制方法,
? 报告
? 观察
? 比率分析
? 盈亏分析
? 现代非预算控制方法
? 程序控制
? 计划评审技术
? 管理工作绩效控制
2012年 3月 21日 7时 46分
第二篇 企业战略管理
企业战略管理是从企业经营管理的全局和未来发展出发
来研究有关企业的生存和发展问题 。 这部分理论主要围绕着
企业战略管理的过程展开的, 包括企业战略分析, 战略制定,
战略实施和战略控制等 。 本章将围绕着这一过程而展开, 它
包括以下三个内容,
第六章 企业战略管理概述
a,企业战略的特征与重要性
b,企业战略的构成要素与层次
c,企业战略管理的内容
第七章 企业战略分析
a,企业外部环境分析
b,企业内部条件分析
第八章 企业战略方案
a,企业使命与战略目标决策
b,企业的一般战略
c,企业的成长战略
d,国际化经营战略
2012年 3月 21日 7时 46分
第六章 企业战略管理概述
学习目的和要求,
本章主要讲述了企业战略及特征, 企业战略的构成
要素与层次, 企业战略管理过程 。 企业组织, 企业文
化与企业战略的关系等战略管理一般理论问题等 。 通
过本章学习, 要求掌握,
a,企业战略的特征
b,构成要素与层次
c,企业战略管理的原理和过程
d,企业战略与组织结构的关系
e,企业战略与企业文化的关系
2012年 3月 21日 7时 46分
一,企业战略的特征、构成要素与层次
（ 一 ） 企业战略的概念
企业战略是指在使命和保证实现企
业使命条件下, 在充分利用环境中存在
的各种机会和创造机会的基础上, 确定
企业同环境的关系, 规定企业从事的经
营范围, 成长方向和竞争对策, 合理地
调整企业结构和分配企业的全部资源 。
2012年 3月 21日 7时 46分
一,企业战略的特征、构成要素与层次
（二）企业企业战略的特征,
a,总体性
b,长远性
c,指导性
d,现实性
e,竞争性
f,风险性
g,创新性
h,稳定性
i,企业战略必须与企业管理模式相适应
j,企业战略与战术、策略、方法、手段相适合
2012年 3月 21日 7时 46分
一,企业战略的特征、构成要素与层次
（三）企业战略构成要素
a.经营范围
b.资源配置
c.竞争优势
d.协同作用
2012年 3月 21日 7时 46分
一,企业战略的特征、构成要素与层次
（四）企业战略层次
在大中型企业中，企业战略可以划
分为三个主要层次,
a,企业总体战略
b,经营单位战略
c,职能部门战略。
2012年 3月 21日 7时 46分
二、战略管理的原则、过程
（一）战略管理及其必要性
战略管理是对企业的生产经营活动
实行的总体性管理，是企业制定和实施战
略的一系列管理决策行动，其核心问题是
使企业自身条件与环境相适应，求得企业
生存与发展。企业推行战略管理有利于,
a,树立适应环境的思考；
b,树立竞争优势的思想；
c,树立结构重组的思想；
d,树立战略同盟思想。
2012年 3月 21日 7时 46分
二、战略管理的原则、过程
（二）战略管理应遵循的原则
a,固定环境原则
b,全过程管理原则
c,整体最优原则
d,全员参与原则
e,反馈修正原则
2012年 3月 21日 7时 46分
二、战略管理的原则、过程
（三）企业战略管理过程
企业战略管理过程可以分为战略规
划、战略实施、战略控制和战略修正四
个阶段。
2012年 3月 21日 7时 46分
三、企业战略与企业组织结构
（ 一 ） 组织结构的战略含义
企业组织结构是实施战略的一项重
要工具，一个好的企业战略需要通过与
其适应的组织结构去完成，方能起作用。
组织结构与战略关系的基本原则是
组织的结构要服从于组织的战略，即企
业战略决定着结构类型的产生。
2012年 3月 21日 7时 46分
三、企业战略与企业组织结构
（ 二 ） 组织结构适应战略发展的标准
a,产生共同原景
b,反映企业组织的前进趋势
c,具备使人奋进的精神活力
2012年 3月 21日 7时 46分
三、企业战略与企业组织结构
（ 三 ） 企业组织战略调整 ——原则, 内
容
2012年 3月 21日 7时 46分
四、企业战略与企业文化
（ 一 ） 企业文化的概念
企业组织的文化是指企业的指导
思想：经营理念和工作作风，包括价值
观念、行业准则、道德教育、文化传统、
风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企
业形象。
2012年 3月 21日 7时 46分
四、企业战略与企业文化
（ 二 ） 企业文化与战略的关系
a,文化为战略提供成功的动力
b,文化是战略实施的关键
c,文化与战略的适应相协调
2012年 3月 21日 7时 46分
四、企业战略与企业文化
（三）战略与文化关系管理
2012年 3月 21日 7时 46分
第七章 企业战略分析
企业战略分析, 就是要从战略的高度考
察外部环境和企业自身条件的现状及其发展
趋势, 它是企业战略管理的出发点 。 本章论
述了企业宏观环境, 行业环境等外部环境分
析和企业内部条件分析的基本理论和基本方
法 。 通过本章学习, 应理解外部环境分析的
必要性和企业内部条件分析, 战略综合分析
的目的, 了解企业宏观环境分析和企业内部
条件分析的内容, 重点掌握行业环境分析和
战略综合分析的理论和方法 。
2012年 3月 21日 7时 46分
一, 企业外部环境分析
外部环境分析的必要性
外部环境是企业生存和发展的条件,
外部环境分析的必要性在于,
a,保证战略决策的科学性和正确性 。
b,保证战略决策的及时性和灵活性 。
c,提高战略决策的稳定性和效益性 。
2012年 3月 21日 7时 46分
一, 企业外部环境分析
外部环境分析的内容
企业客观环境分析, 指那些能给企业造成市场
机会和威胁的主要社会力量, 企业宏观环境分析包
括政治和法律环境 (Political)；经济环境 (Economic)；
社会与自然环境 (Social)及科技环境 (Technological)简
称 PEST。
行业环境分析, 行业环境是企业生存发展的直
接空间, 也是对企业生产经营活动最直接发生影响
的外部环境, 它不仅对企业决定竞争原则和可能采
取的战略等方面有基础作用, 同时影响该行业的盈
利能力 。
2012年 3月 21日 7时 46分
二、企业内部条件分析
企业内部条件分析的目的
企业内部条件分析, 主要指分析
企业所拥有的资源情况及其竞争力,
它是企业开展生产经营活动的重要基
础, 是企业进行战略规划主要依据,
目的是,
a,弄清企业自身的优势和劣势 。
b,查清造成劣势的原因, 找出 内部的潜力 。
2012年 3月 21日 7时 46分
二、企业内部条件分析 的内容
企业一般情况分析
企业经营活动分析
2012年 3月 21日 7时 46分
三。战略综合分析
? 战略综合分析的目的
? 战略综合分析的方法
? 1。 Swot分析法 2。波士
