第八章 组织设计徐巍巍
2005年 11月 4日组织设计 1
若干基本概念
组织是 人们 为了实现某一特定的 目的 而形成的系统集合。
结论 1,共同目标的存在是组织存在前提管理者必须使组员确信共同目标的存在并根据组织的发展不断制订出新的目标
结论 2,没有分工与合作的群体不是组织组织设计 2
第一节 组织与组织设计
组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
机械模型
（ mechanistic model）
僵化的部门制高度正规化有限的信息网络
（自上而下的明确命令链）
集权化有机模型
（ organic model）
结构扁平多功能、跨等级的团队正规化程度较低信息自由流通
（横向、纵向的双向沟通）
分权化组织设计 3
组织设计的任务（ 1）
组织设计需要明确回答环境的确定性程度、组织所拟采用的技术水平、谁需要决策信息等问题，并在此基础上决定组织结构、职能与职权关系。
（职务说明书）
组织结构：复杂性、规范性、集权性。
纵向：决策的层级化、命令链
横向：组织的部门化组织设计 4
组织设计的任务（ 2）
制定职务说明书要求简明的指出：该职务的工作内容、职责与职权、该职务与其它职务之间的区别与联系、职务当事人应具备的专业背景、
知识结构、工作经验和管理能力等。
职能与职务的分析和设计
部门设计
层级设计组织设计 5
某企业流程可用来设计组织职务组织设计 6
组织设计的原则
统一指挥原则
避免多头领导、多头指挥
控制幅度原则
一个上级 直接 领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。
权责对等原则
有责无权导致缺乏主动性、积极性
有权无责导致官僚主义、滥用权力
柔性经济原则
柔性：部门和人员根据组织内外环境变化而进行灵活调整和变动。
经济：管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。
组织设计 7
组织设计的影响因素（依据）
组织规模技术环境战略组织设计 8
组织设计的影响因素（ 1）
环境
环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。
整个宏观社会经济环境的变化。
组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，与外部的其他社会经济子系统间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展和变化必然会对组织结构的设计产生重要影响。
当今的企业普遍面临全球化的竞争。
由所有竞争者推动的日益加速的产品创新，以及顾客对产品质量和交货期的愈来愈高的要求。
组织设计 9
组织设计的影响因素（ 2）
战略。 企业在发展过程中需要不断地对其战略的形式和内容作出调整。
防御者型
探险者型
分析者型
反应者型组织设计 10
组织设计的影响因素（ 3）
技术
生产作业技术。
越是常规化的技术，越需要高度结构化的组织。反之，非常规的技术，要求更大的结构灵活性。
技术以及技术设备的水平组织设计 11
组织设计的影响因素（ 4）
组织规模与生命周期
大型组织与小型组织在组织结构上的区别体现在：规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率。
组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，
活动的规模和范围会越来越大，这样，组织结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。 哈佛大学 Greiner
教授指出,组织变革伴随着企业发展的各个时期，组织的跳跃式变革与渐进式演进相互交替，由此推动企业的发展。
组织设计 12
第二节 组织的部门化
部门化,也即活动分组，是指按照一定的方式
（职能相似性、任务活动相似性、关系紧密性）
将相关的工作活动予以划分和组合，按照方便管理的原则形成组织单位，如部、处、科、室、
组等，这些通称作部门。
组织设计 13
（一）组织部门化的基本原则
因事设职和因人设职相结合的原则
事事有人做、人尽其用
分工与协作相结合的原则
分工产生效率（技术相似性、职能相似性）
过分的分工导致效率低下（关系紧密性）
精简高效的部门设计原则
局部利益服从整体利益
单个部门效率目标与组织整体效率目标有机结合。
组织设计 14
（二）组织部门化的基本形式
（ 1.1）
职能部门化
按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构
企业中的电子数据处理部门，机械加工生产中的车、铣、磨、
钻班组，它们是按工作手段 —— 设备 来划分的。
机械厂中的铸锻、精加工和装配车间，纺织厂的纺纱、织布和印染车间，以及钢铁企业中的炼铁、炼钢和轧钢这样的分厂，都是按 工作 (生产 )过程的工艺阶段 来设置的。
企业中的原料采购和设备维修、产品销售和市场营销、生产管理和质量控制、研究开发和工程技术、人事管理和财务会计等，这些都是按各项业务活动的开展所需要的 专门知识、
技巧和能力 来划分和组合部门的。
组织设计 15
（二）组织部门化的基本形式
（ 1.2）
职能化的部门组织图最高管理者财务部门生产部门营销部门人事部门研发部门组织设计 16
（二）组织部门化的基本形式
（ 1.3）
职能部门化的优缺点
优点：有利于充分发挥专业化分工的优势，避免重叠，有利于取得工作的规模经济和高效率。
缺点：容易导致各部门产生狭隘的职能眼光和本位主义思想，不利于全面考虑组织的总体利益。 各部门都只作为成本花费中心或销售收入中心来运作，
只有最高层才对收支相抵后的盈利负责，因此整个企业是一个统一的经营单位。
组织设计 17
（二）组织部门化的基本形式
（ 2.1）
按产品、地区、顾客或渠道划分部门，形成事业部结构
通用汽车公司是按 产品品牌和类别 设立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车及货车事业部等。
葛兰素公司的亚洲部、美洲部、澳洲部等。这是按 地区 划分部门的例子。
家具制造公司中的住户家具部和团体购买家具部，商业银行中的商业贷款部、工业贷款部和个人贷款部，以及教育机构中的正规都、夜校部和函授部等，这些都是按 顾客 来划分部门的实例。
按 营销渠道 划分部门与按顾客划分部门有类似之处，但两者考虑的重点不同：后者侧重于产品的最终顾客 (消费者或用户 )，前者侧重于将产品分配至顾客所要经过的中间商通路。比方说 OTC药品部，处方药品部。
组织设计 18
（二）组织部门化的基本形式
（ 2.2）
事业部结构财务部门生产部门营销部门人事部门研发部门财务部门生产部门营销部门人事部门研发部门最高管理者
A事业部 B事业部组织设计 19
（二）组织部门化的基本形式
（ 2.3）
事业部结构的优缺点：
优点：便于取得产出方面的 协调,它能够从内部所配备的各种职能中汇集所需的工作技能，以便在适当的地点、通过适当的营销渠道、为合适的顾客提供满意的产品。另外，各事业部间自然存在的 竞争也可用来激发员工的进取心。
缺点：职能专业化程度低，管理费用增加，并出现资源使用上的 重复配置 。高层管理人员对经营业务的统一控制比较困难，并容易在各事业部之间引发对整个企业 不利的相互竞争行为 。
组织设计 20
第三节 组织的层级化
组织层级化设计的核心任务是确定完成任务所需要设定的 层级数目 。
有效的 管理幅度 是决定组织中层级数目的最基本因素。
组织设计 21
（一）组织幅度与组织层级化（ 1）
管理幅度,4 8 16
管理层次,6 4 3
管理人员数,1365 585 273
14
1664
2561024
4096
18
64512
4096 4096
116
256
管理幅度与管理层次的关系
(c)(b)(a)
组织设计 22
（一）组织幅度与组织层级化（ 2）
扁平式组织结构（ c）：信息交流畅通，信息失真度低，激发员工的创造性；但是，主管负担重，下属提升机会减少。
锥型式组织结构（ a）：指导及时，层级关系紧密，下属提升机会增多；但是影响信息交流，
协调成本增加，管理工作复杂性增加。
组织设计 23
管理幅度设计的影响因素
管理工作的内容和性质
管理人员的工作能力
下属人员的空间分布状况
组织变革的速度
信息沟通的情况组织设计 24
（二）职权的层级化与集分权（ 1）
职权
直线职权：管理者直接指导下属工作的职权（命令链）
参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权，
可以评价直线方面的活动情况。包括建议权、强制协商权、共同决定权、职能职权。
职能职权：根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门人员的直接指挥权。
组织设计 25
（二）职权的层级化与集分权（ 2）
组织层级化设计中的集分权
集权 与 分权 反映组织纵向职权关系，指组织中决策权限的集中与分散程度。
判明一个组织的集权或分权程度的标志：
不同类型决策的集中程度
整个决策过程的集中程度
下属决策受控制的程度组织设计 26
（二）职权的层级化与集分权（ 3）
一个组织的分权化程度宜高还是宜低，并没有绝对的结论。
集权程度高，主要好处是便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为；可使组织的有限资源得到更有效的利用，并有助于确保组织政策和行动的一致性，提高组织的控制力。缺点是主管人员负担过重，
组织缺乏灵活性，比较僵化，员工的创造性和主动性受到限制。
分权程度提高，虽然可以克服集权的弊端，但相应地也丧失了集权的好处。
组织设计 27
（三）几种常见的组织结构形式（ 1.1）
直线制结构组织设计 28
（三）几种常见的组织结构形式（ 1.2）
直线制组织的优点：管理机构简单，管理费用低，厂长的指挥命令系统单纯，命令统一，决策迅速，责任明确，
指挥灵活，直接上级和下级关系十分清楚，维护纪律和秩序比较容易。这种组织形式，要求企业的领导者精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。
但是，这种管理方式也有明显的不足。主要是一个人的精力毕竟有限，多数情况下厂长难以深入、细致、周到地考虑每一个问题。因此，管理工作就比较简单和粗放。
同时，组织中的成员只注意上情下达，成员之间和组织之间横向联系差。另外，管理者一旦退体，他的经验、
能力无法立即传给继任者，再找到一个全能型又熟悉企业情况的管理者立即着手工作，也是困难的。
组织设计 29
（三）几种常见的组织结构形式（ 2.1）
职能型结构厂长职能科室 职能科室车间 车间 车间职能小组 职能小组班组 班组 班组组织设计 30
（三）几种常见的组织结构形式（ 2.2）
职能制组织形式的特点是采用专业分工的管理者，代替直线制的全能管理者，在组织内部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和指示，直接指挥企业的生产经营活动 ;各级负责人除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。
主要优点,由于每个管理者只负责一方面的工作，就可能发挥专家的作用。专业管理工作做的较细，对下级工作指导具体，职能机构的作用若发挥得充分，可以弥补各级行政领导人管理能力的不足。
主要的缺点,上头千条线，下边一根针，容易形成多头领导，削弱统一指挥。有时各职能部门的要求可能相互矛盾，使下级无所适从。
组织设计 31
（三）几种常见的组织结构形式（ 3.1）
事业部制结构公司职能机构 职能机构事业部 A 事业部 B 事业部 C
职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂组织设计 32
（三）几种常见的组织结构形式（ 3.2）
事业部制组织形式的三个基本要素：
独立的市场
独立的利益
独立的自主权
事业部制组织形式的两种基本组织形态：
战略事业单位（ SBU）
独立事业单位（ IBU）
组织设计 33
（三）几种常见的组织结构形式（ 3.3）
事业部制组织的优点：公司能把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合来，公司和事业部的责、权、利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性 ;事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定的利润 ;通过各个事业部门独立进行生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
事业部制的主要缺点：公司需要许多素质较高的专业人员来运作和监督事业部的生产经营活动 ;整个公司的管理机构较多，管理人员所占比重较大，对事业部经理的要求高，这类管理人员必须具有扎实的专业知识并熟悉本部门和各方面的业务 ;由于分权可能出现架空公司领导的现象，从而削弱对事业部门的控制 ;
各事业部门都有独立的经济利益，相互间竞争激烈，可能发生内耗，
协调起来也较为困难。
组织设计 34
（三）几种常见的组织结构形式（ 4.1）
矩阵型结构总经理 /
厂长职能部门 1
职能部门 2
职能部门 3
职能部门 4
甲项目办公室乙项目办公室丙项目办公室组织设计 35
（三）几种常见的组织结构形式（ 4.2）
矩阵制组织形式，由各职能部门抽调人员组成项目经理部，该项目经理部包括了完成项目所必需的各类专业人员 ;当项目完成后，各类人员另派用场，此项目经理部即不复存在。
优点,加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象，专业人员和专用设备得到了充分利用 ;具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，
人力、物力有较高的利用率 ;各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，
完成同一任务，为了一个目标互相帮助、相互激发，思路开阔，相得益彰。
缺点,成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。
目前，已经有人根据矩阵结构的特点，又发展了一种多维组织结构，主要是三维组织结构，由专业职能部门、产品事业部及地区管理机构三个方面结合，共同研究某种产品的开发、生产和销售等重大问题，协调各方面生产的矛盾，加强信息沟通。这种组织结构适用于大规模生产和跨地区经营的大型工业企业。
组织设计 36
（三）几种常见的组织结构形式（ 5.1）
动态网络型结构管理团体独立的研究与开发公司在国外的工厂 拿佣金的销售代表广告代理组织设计 37
（三）几种常见的组织结构形式（ 5.2）
部门化程度很低，或根本就不存在
优点：追求最大的灵活性和柔性。组织结构可以进一步扁平化，效率更高。
缺点：可控性太差。员工的组织忠诚度比较低。
组织设计 38
（三）几种常见的组织结构形式（ 6）
两种新型组织结构形式：
无边界组织
女性化组织
2005年 11月 4日组织设计 1
若干基本概念
组织是 人们 为了实现某一特定的 目的 而形成的系统集合。
结论 1,共同目标的存在是组织存在前提管理者必须使组员确信共同目标的存在并根据组织的发展不断制订出新的目标
结论 2,没有分工与合作的群体不是组织组织设计 2
第一节 组织与组织设计
组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
机械模型
（ mechanistic model）
僵化的部门制高度正规化有限的信息网络
（自上而下的明确命令链）
集权化有机模型
（ organic model）
结构扁平多功能、跨等级的团队正规化程度较低信息自由流通
（横向、纵向的双向沟通）
分权化组织设计 3
组织设计的任务（ 1）
组织设计需要明确回答环境的确定性程度、组织所拟采用的技术水平、谁需要决策信息等问题，并在此基础上决定组织结构、职能与职权关系。
（职务说明书）
组织结构：复杂性、规范性、集权性。
纵向：决策的层级化、命令链
横向：组织的部门化组织设计 4
组织设计的任务（ 2）
制定职务说明书要求简明的指出：该职务的工作内容、职责与职权、该职务与其它职务之间的区别与联系、职务当事人应具备的专业背景、
知识结构、工作经验和管理能力等。
职能与职务的分析和设计
部门设计
层级设计组织设计 5
某企业流程可用来设计组织职务组织设计 6
组织设计的原则
统一指挥原则
避免多头领导、多头指挥
控制幅度原则
一个上级 直接 领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。
权责对等原则
有责无权导致缺乏主动性、积极性
有权无责导致官僚主义、滥用权力
柔性经济原则
柔性：部门和人员根据组织内外环境变化而进行灵活调整和变动。
经济：管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。
组织设计 7
组织设计的影响因素（依据）
组织规模技术环境战略组织设计 8
组织设计的影响因素（ 1）
环境
环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。
整个宏观社会经济环境的变化。
组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，与外部的其他社会经济子系统间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展和变化必然会对组织结构的设计产生重要影响。
当今的企业普遍面临全球化的竞争。
由所有竞争者推动的日益加速的产品创新，以及顾客对产品质量和交货期的愈来愈高的要求。
组织设计 9
组织设计的影响因素（ 2）
战略。 企业在发展过程中需要不断地对其战略的形式和内容作出调整。
防御者型
探险者型
分析者型
反应者型组织设计 10
组织设计的影响因素（ 3）
技术
生产作业技术。
越是常规化的技术，越需要高度结构化的组织。反之，非常规的技术，要求更大的结构灵活性。
技术以及技术设备的水平组织设计 11
组织设计的影响因素（ 4）
组织规模与生命周期
大型组织与小型组织在组织结构上的区别体现在：规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率。
组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，
活动的规模和范围会越来越大，这样，组织结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。 哈佛大学 Greiner
教授指出,组织变革伴随着企业发展的各个时期，组织的跳跃式变革与渐进式演进相互交替，由此推动企业的发展。
组织设计 12
第二节 组织的部门化
部门化,也即活动分组，是指按照一定的方式
（职能相似性、任务活动相似性、关系紧密性）
将相关的工作活动予以划分和组合，按照方便管理的原则形成组织单位，如部、处、科、室、
组等，这些通称作部门。
组织设计 13
（一）组织部门化的基本原则
因事设职和因人设职相结合的原则
事事有人做、人尽其用
分工与协作相结合的原则
分工产生效率（技术相似性、职能相似性）
过分的分工导致效率低下（关系紧密性）
精简高效的部门设计原则
局部利益服从整体利益
单个部门效率目标与组织整体效率目标有机结合。
组织设计 14
（二）组织部门化的基本形式
（ 1.1）
职能部门化
按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构
企业中的电子数据处理部门，机械加工生产中的车、铣、磨、
钻班组，它们是按工作手段 —— 设备 来划分的。
机械厂中的铸锻、精加工和装配车间，纺织厂的纺纱、织布和印染车间，以及钢铁企业中的炼铁、炼钢和轧钢这样的分厂，都是按 工作 (生产 )过程的工艺阶段 来设置的。
企业中的原料采购和设备维修、产品销售和市场营销、生产管理和质量控制、研究开发和工程技术、人事管理和财务会计等，这些都是按各项业务活动的开展所需要的 专门知识、
技巧和能力 来划分和组合部门的。
组织设计 15
（二）组织部门化的基本形式
（ 1.2）
职能化的部门组织图最高管理者财务部门生产部门营销部门人事部门研发部门组织设计 16
（二）组织部门化的基本形式
（ 1.3）
职能部门化的优缺点
优点：有利于充分发挥专业化分工的优势，避免重叠，有利于取得工作的规模经济和高效率。
缺点：容易导致各部门产生狭隘的职能眼光和本位主义思想，不利于全面考虑组织的总体利益。 各部门都只作为成本花费中心或销售收入中心来运作，
只有最高层才对收支相抵后的盈利负责，因此整个企业是一个统一的经营单位。
组织设计 17
（二）组织部门化的基本形式
（ 2.1）
按产品、地区、顾客或渠道划分部门，形成事业部结构
通用汽车公司是按 产品品牌和类别 设立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车及货车事业部等。
葛兰素公司的亚洲部、美洲部、澳洲部等。这是按 地区 划分部门的例子。
家具制造公司中的住户家具部和团体购买家具部，商业银行中的商业贷款部、工业贷款部和个人贷款部，以及教育机构中的正规都、夜校部和函授部等，这些都是按 顾客 来划分部门的实例。
按 营销渠道 划分部门与按顾客划分部门有类似之处，但两者考虑的重点不同：后者侧重于产品的最终顾客 (消费者或用户 )，前者侧重于将产品分配至顾客所要经过的中间商通路。比方说 OTC药品部，处方药品部。
组织设计 18
（二）组织部门化的基本形式
（ 2.2）
事业部结构财务部门生产部门营销部门人事部门研发部门财务部门生产部门营销部门人事部门研发部门最高管理者
A事业部 B事业部组织设计 19
（二）组织部门化的基本形式
（ 2.3）
事业部结构的优缺点：
优点：便于取得产出方面的 协调,它能够从内部所配备的各种职能中汇集所需的工作技能，以便在适当的地点、通过适当的营销渠道、为合适的顾客提供满意的产品。另外，各事业部间自然存在的 竞争也可用来激发员工的进取心。
缺点：职能专业化程度低，管理费用增加，并出现资源使用上的 重复配置 。高层管理人员对经营业务的统一控制比较困难，并容易在各事业部之间引发对整个企业 不利的相互竞争行为 。
组织设计 20
第三节 组织的层级化
组织层级化设计的核心任务是确定完成任务所需要设定的 层级数目 。
有效的 管理幅度 是决定组织中层级数目的最基本因素。
组织设计 21
（一）组织幅度与组织层级化（ 1）
管理幅度,4 8 16
管理层次,6 4 3
管理人员数,1365 585 273
14
1664
2561024
4096
18
64512
4096 4096
116
256
管理幅度与管理层次的关系
(c)(b)(a)
组织设计 22
（一）组织幅度与组织层级化（ 2）
扁平式组织结构（ c）：信息交流畅通，信息失真度低，激发员工的创造性；但是，主管负担重，下属提升机会减少。
锥型式组织结构（ a）：指导及时，层级关系紧密，下属提升机会增多；但是影响信息交流，
协调成本增加，管理工作复杂性增加。
组织设计 23
管理幅度设计的影响因素
管理工作的内容和性质
管理人员的工作能力
下属人员的空间分布状况
组织变革的速度
信息沟通的情况组织设计 24
（二）职权的层级化与集分权（ 1）
职权
直线职权：管理者直接指导下属工作的职权（命令链）
参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权，
可以评价直线方面的活动情况。包括建议权、强制协商权、共同决定权、职能职权。
职能职权：根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门人员的直接指挥权。
组织设计 25
（二）职权的层级化与集分权（ 2）
组织层级化设计中的集分权
集权 与 分权 反映组织纵向职权关系，指组织中决策权限的集中与分散程度。
判明一个组织的集权或分权程度的标志：
不同类型决策的集中程度
整个决策过程的集中程度
下属决策受控制的程度组织设计 26
（二）职权的层级化与集分权（ 3）
一个组织的分权化程度宜高还是宜低，并没有绝对的结论。
集权程度高，主要好处是便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为；可使组织的有限资源得到更有效的利用，并有助于确保组织政策和行动的一致性，提高组织的控制力。缺点是主管人员负担过重，
组织缺乏灵活性，比较僵化，员工的创造性和主动性受到限制。
分权程度提高，虽然可以克服集权的弊端，但相应地也丧失了集权的好处。
组织设计 27
（三）几种常见的组织结构形式（ 1.1）
直线制结构组织设计 28
（三）几种常见的组织结构形式（ 1.2）
直线制组织的优点：管理机构简单，管理费用低，厂长的指挥命令系统单纯，命令统一，决策迅速，责任明确，
指挥灵活，直接上级和下级关系十分清楚，维护纪律和秩序比较容易。这种组织形式，要求企业的领导者精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。
但是，这种管理方式也有明显的不足。主要是一个人的精力毕竟有限，多数情况下厂长难以深入、细致、周到地考虑每一个问题。因此，管理工作就比较简单和粗放。
同时，组织中的成员只注意上情下达，成员之间和组织之间横向联系差。另外，管理者一旦退体，他的经验、
能力无法立即传给继任者，再找到一个全能型又熟悉企业情况的管理者立即着手工作，也是困难的。
组织设计 29
（三）几种常见的组织结构形式（ 2.1）
职能型结构厂长职能科室 职能科室车间 车间 车间职能小组 职能小组班组 班组 班组组织设计 30
（三）几种常见的组织结构形式（ 2.2）
职能制组织形式的特点是采用专业分工的管理者，代替直线制的全能管理者，在组织内部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和指示，直接指挥企业的生产经营活动 ;各级负责人除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。
主要优点,由于每个管理者只负责一方面的工作，就可能发挥专家的作用。专业管理工作做的较细，对下级工作指导具体，职能机构的作用若发挥得充分，可以弥补各级行政领导人管理能力的不足。
主要的缺点,上头千条线，下边一根针，容易形成多头领导，削弱统一指挥。有时各职能部门的要求可能相互矛盾，使下级无所适从。
组织设计 31
（三）几种常见的组织结构形式（ 3.1）
事业部制结构公司职能机构 职能机构事业部 A 事业部 B 事业部 C
职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂组织设计 32
（三）几种常见的组织结构形式（ 3.2）
事业部制组织形式的三个基本要素：
独立的市场
独立的利益
独立的自主权
事业部制组织形式的两种基本组织形态：
战略事业单位（ SBU）
独立事业单位（ IBU）
组织设计 33
（三）几种常见的组织结构形式（ 3.3）
事业部制组织的优点：公司能把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合来，公司和事业部的责、权、利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性 ;事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定的利润 ;通过各个事业部门独立进行生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
事业部制的主要缺点：公司需要许多素质较高的专业人员来运作和监督事业部的生产经营活动 ;整个公司的管理机构较多，管理人员所占比重较大，对事业部经理的要求高，这类管理人员必须具有扎实的专业知识并熟悉本部门和各方面的业务 ;由于分权可能出现架空公司领导的现象，从而削弱对事业部门的控制 ;
各事业部门都有独立的经济利益，相互间竞争激烈，可能发生内耗，
协调起来也较为困难。
组织设计 34
（三）几种常见的组织结构形式（ 4.1）
矩阵型结构总经理 /
厂长职能部门 1
职能部门 2
职能部门 3
职能部门 4
甲项目办公室乙项目办公室丙项目办公室组织设计 35
（三）几种常见的组织结构形式（ 4.2）
矩阵制组织形式，由各职能部门抽调人员组成项目经理部，该项目经理部包括了完成项目所必需的各类专业人员 ;当项目完成后，各类人员另派用场，此项目经理部即不复存在。
优点,加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象，专业人员和专用设备得到了充分利用 ;具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，
人力、物力有较高的利用率 ;各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，
完成同一任务，为了一个目标互相帮助、相互激发，思路开阔，相得益彰。
缺点,成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。
目前，已经有人根据矩阵结构的特点，又发展了一种多维组织结构，主要是三维组织结构，由专业职能部门、产品事业部及地区管理机构三个方面结合，共同研究某种产品的开发、生产和销售等重大问题，协调各方面生产的矛盾，加强信息沟通。这种组织结构适用于大规模生产和跨地区经营的大型工业企业。
组织设计 36
（三）几种常见的组织结构形式（ 5.1）
动态网络型结构管理团体独立的研究与开发公司在国外的工厂 拿佣金的销售代表广告代理组织设计 37
（三）几种常见的组织结构形式（ 5.2）
部门化程度很低，或根本就不存在
优点：追求最大的灵活性和柔性。组织结构可以进一步扁平化，效率更高。
缺点：可控性太差。员工的组织忠诚度比较低。
组织设计 38
（三）几种常见的组织结构形式（ 6）
两种新型组织结构形式：
无边界组织
女性化组织
