1
车 间 管 理
培训教材
2
工厂（车间）管理概论
3
内容安排
? 生产制造系统概述
? 车间管理的核心：安全、质
量、成本和交货周期
? 车间管理的途径 -----现场管
理：人 /机 /料 /法 /环
? 车间管理方法：目标管理
? 车间管理的永恒主题：持续
改进
4
1,制造系统介绍
5
制造系统企业运营价值链
物流管理
车间管理与运营
工程
计划
能力
设计
研发
优秀的领导人并不“事事亲力亲为”！
-Recognize the need for change
-Identify the best resource to effect the change
-Get them on board and provide all necessary resources
-Give credit where it is deserved !
6
历史－从批量生产到精益生产
批量生产
巨大的成功
目标：规模经济
Fvrd
精确加工
工具
劳动力部
件
-有限的产品种类
-流水作业
糟糕的汽车
织布机 丰田汽车公司 极小的成功
T
O
Y
O
T
A
1900 1915 1935 WWII
亨利、福特发明了一种生产方法，打破了工艺传统，满足了 20世纪社会的
需要
7
历史－批量生产到精益生产
战后繁荣 强调财务和会议 大批量生产 美国客户希望要
（批量的思想 小型的汽车。 3大汽车
扎根落户） 公司的市场份额开始减少
Fvrd
-小市场
-极少的资源
-需要现金
极差的质量
第一次石油
危机
追赶美国 丰田的生产系统 日本工业认识
到 TPS，分散 巨大的成功
化开始
T
O
Y
O
T
A
1945 1973 1980
批量生产扩展，试图针对变化做出调整
精益生产作为一种替代方案开始出现
目标
质量，成本，
前导时间，灵
活性
美国质量和生产率研讨会 超级市场系统
8
市场的变化
5、国际化
的竞争
1、多种少量
的订货方式
企业
2、产品单价
低，市场需求价
廉物美的产品
3、品质要求
提高与售后
服务的加强4、交期缩短
9
INPUT OUTPUT
现场管理的位置
转换过程
CONTROL
10
2
工厂（车间）管理的目标
?S：安全
?Q：质量
?C：成本
?D：交期
11
安 全
? 安全生产的定义
? 1、安全生产指生产经营活动中的人身安
全和财产安全。
? 2、人身安全指：保障人的安全、健康、
舒适的工作，称之为人身安全。
? 3、财产安全：消除损坏设备，产品和恰
一切财产的危害因素，保证生产正常进行。
12
目录
? 事故等级金字塔
? 安全之河
? 始终坚持以安全责任为重
? 为什么会发生事故
? 安全的标准化
? 安全培训和实践
? 用于安全的团队工具
13
事故等级金字塔
Ratality
死亡
Severe lnjury
重伤
Minor Injury 轻伤
Near Miss 险生事故
Unsafe Acts 不安全行为
Result 结果
Behavior 行为
14
安全之河
机械防护装置在位
穿戴适当安全设备
锁上并标记所有设备
经常性的安全检查
保持工作场所清洁
培训员工进行安全操作
及时、彻底的调查
Activities
Employees
Can
Perform员
工可完成
的任务
作为经理 /主管，你控制着这些
行为。坚持改进
极少险生事故
无死亡事故
无损失工作时间的伤害
Results
结果
高层管理人员对整体经营的安全结果负有责
任。对于期望中层经理 / 主管完成的任务，
他们通过建立明确的责任关系来影响这些
结果。
15
现场管理者的主要责任
? 1、建立安全的操作程序
? 2、计划设备和环境的安全保护措施
? 3、指导工人进行安全生产
? 4、促进工人提高安全保护意识
? 5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措
施
? 6、找出事故原因。防止事故再发生
? 7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生
16
始终坚持以安全责任为重
?生产
? 是结果，必需由它产生收入来维护公司运转
?质量
? 是公司产品 / 服务的明确特征，靠它来吸引并留住客户。
没有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续生产。
?安全
? 说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产 -即员
工，并使高质量的生产能够持续进行。不保证安全，员工
将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公司破产。
17
为什么会发生事故？
?不安全条件 +不安全行为 =事故
?小事故就是大事故的隐患
18
安全的三个基本概念
? 现场的组织和纪律
? 点检和维护
? 程序的标准化
安全
Safety
19
安全的标准化
? 保持工作安全标准最新华
? --工具规格
? --工作程序
? --材料搬运与运输
? --操作位置与姿势
? --保护装置
20
安全与自主维护
?安全条件：
暴露、纠正和防止不安全因素
安全行为：
学习安全地工作、检验和维护
21
安全策划
? 人：协调和安排计划
? 运作：计划工作，理解方法，准备材料 /工具
? 流程：明白你将如何标注设备 /能源 /材料 /安
全问题
22
安全培训和实践
?危害意识的培训
?主动积极的信号
23
用于安全的团队工具
?1、活动板
?2、经验交流
?3、现场的危害意识活动
?4、区域计
24
安全管理操作流程
?1、第一阶段：考虑事故发生的原因
?2、第二阶段：研究和制定对策
?3、第三阶段：实施对策
?4、第四阶段：检查结果
25
第一阶段：检查结果
? 1、观察现象
? 2、检查记录
? 3、主动询问
? 4、按规定标准执行
? 5、时刻注意周围的事
? 6、通知事故的危险
? 7、深入挖掘事故的主要原因
26
第二阶段：研究和制定对策
? 1、找出原因与原因之间的相互关系
? 2、制定对策时，向有经验的人请教
? 3、从多方面考虑对策
? 4、对策必须符合公司的方针、规章和标准
? 5、制定第二套对策
? 6、查找自身的原因
27
第三 阶段：实施对策
? 1、独立是否能做？
? 2、是否向上司汇报？
? 3、是否需要他们的帮助？
? 4、立即转化为行动
28
第四阶段：检查结果
? 1、经常检查
? 2、切实地实施
? 3、是否排除了事故隐患
? 4、有无新的隐患
29
现场管理者的主要责任
? 1、建立安全的操作程序
? 2、计划设备和环境的安全保护措施
? 3、指导工人进行安全生产
? 4、促进工人提高安全保护意识
? 5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措
施
? 6、找出事故原因，防止事故再发生
? 7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生
30
制造质量
?1、什么是质量？
?2、小组讨论
31
定义
?质量是客户感觉
能够接受并满意
其热忱的东西
32
质量差意味着失去客户
疯牛
（毒牛肉）
Firestone
燧石
意外事故
漏装移位锁定
（ Sudden Acceleration）
突然加速
33
制造质量
? 什么是制造质量？
? 小组讨论
34
什么是制造质量？
? 定义
指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷，
以及采取措施防止缺陷再发生的方法。
? 意图
确保不传递缺陷。
35
制造质量口号
Accept
接受
Build制造
Ship传递
Do not
不要
A Defect
缺陷
团队合作解决问题！
36
不要逃避问题！
这辆车不是
我轮班造的。
什么漏雨我
没发现漏雨 问题出自冲
压边缘过长
在没有工业工程装配
方法及人力的情况下，
我不做任何试验
问题在于
供应商的
材料不好
这不是我负责
的地方，也许
是粘胶负责
37
缺陷
? -什么是缺陷
? -小组讨论
38
缺陷
缺陷是不合已定标准的产品。
质量性能测量
Defect 缺陷
Upper Specification Limit
规格上限
Lower Specification Limit
规格下限
39
为什么缺陷不受欢迎？
? 缺陷需要纠正－纠正就是浪费
缺陷还可能导致
* 过高保修成本
* 失去客户
40
质量是每个人的职责
? 设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商
我们最好的资源：
员工
我们的目标：
人人都是质检员
人人都是问题解决者
41
WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？
WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？
WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？
谁对质量负责？
42
ME！！！
我！
43
质量标准的要点：
反映顾客的心声
标准不仅有益
于设计者，
也有益于操作工人
简单、清晰，
有利操作者
在操作者的
标准化工作或
张贴出来
在使用上
可明确测量
44
质量反馈与前馈
―Suppliers‖
供应商
Process A Process A
You
你
―Customer‖
客户
back forward
*缺陷从 A 流到 B
*问题解决状态
*避免缺陷流到 C
*过程 B的暂时方案
*工艺 /产品随时方案
*问题解决状态
45
质量体系
质量手册
工厂程序
工作指导
记录及其他文件
I
S
O
工
厂
质
量
体
系
46
质量体系样式
原则,不
生产部门
生产 生产质
量控制
反馈
质量部门
SIP
标准检
测控制
DIQS/
GCA
Feedback
顾客
负责首次质量检查 *确定工艺及产品
*提供技术支持
*帮助解决问题
期望
工艺标准
（标准化操作）
生产质量标准
接受
制造
传递
缺陷！
47
成本
? 现成成本管理的责任在于配合公司的成本管
理制度，达成现场控制成本的目标，并持续
不断改善。
48
企业的战略定位与成本管理
? 成本领先：是企业以最低的成本提供产品或
服务从而战胜对手的一种战略。
? 差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的
产品或服务具有独特性，这一特性往往是高
质量，这种感觉可使企业收取高价。
? 目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某
一特殊板块
49
成本分类：成本构成
利润
直接材料 制造成本
直接成本 直接人工 （产品成本）
售价 制造费用
总成本 管理费用 管理成本
间接成本 销售费用 行销成本
财务费用 资金成本
50
成本分类
? 直接教材：用于生产并直接构成完工品的材料
? 间接教材：用语生产而未包含于完工品中的材料
? 直接人工：生产产品提供服务的人工
? 间接人工：为生产服务提供支持的人工
? 间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造
费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成
本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成本。
51
现场成本管理
? 基本成本管理－－预算制度
*材料费用管理：
1,MRP系统的应用
2、全球化及时采购
3、准时化供货－－加速库存周转
*人工费用管理：
1、标准工时制度的建立与维护
2、加班费管理制度
3、多能工培养
*制造费用管理：
1、设备预防保养制度
2、稼动率管理
3,TPM
52
全面成本管理过程 =预算体系 +标准成本制
度 +成本核算 +持续改进制度
目标成本
标准成本
预算执行
成本实绩
成本差异分析
成本核算
财务人员
成
本
改
善
成本管理数据流向
成本核算数据流向
工程技术管理人员为核心
53
什么是标准成本控制
标准成本控制
工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工
艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。
根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标
准作业核算的成本。
在对标准化生产工艺分析的基础上，科学
合理的制定出每道工艺对应材料，人和设备
的费用及间接成本称之为产品标准成本。
54
标准成本计算步骤
? （ 1）基础工作：成本构成要素标准化。
? （ 2）标准直接材料费 = 标准使用量 * 标准单价
（技术部门）（采购部门）
? （ 3）标准直接劳务费 = 标准作业时间 * 单位时间标准人工费
（制造部门） （财务部门）
标准设备加工费 = 标准使用设备时间 * 单位时间拆旧费
（技术部门） （财务部门）
? （ 4）标准制造间接费用 = 标准总额 * 标准分配率
（全体部门经费预算） （成本管理部门）
? （ 5）标准成本 = （ 2） +（ 3） +（ 4）
? 注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量
差”、“价差”。从而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成
本。
55
交期
? 现成管理对满足交期要求的责任在于配合公司
生产计划的安排，管制生产进度，处理生产过
程中的异常。
56
生产计划的运作模式
? 1、订单处理
? 2、产能负荷分析
? 3、物料需求计划
? 4、主排程作业
? 5、生产进度控制
? 6、生产绩效评估
57
制程分析程序：
产
品
装
配
图
零
件
表
自
制
件
外
购
件
专用件
共用件
规格件
进口件
订制件
损耗率分析
制造方法
分析设计
制造条件
使用设备
所需人力
标准时间
使用材料
58
MRP的运行方式
? 物料清单,是一种描述装配件的结构化的零件表，
其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及
OM制造一个装配所需的所有物料的数量
? 定单数量 * BOM–库存 –已购未回 =采购量
59
生产进度控制
? 要有完善的进度跟催，首先是要建立完整的生产管理
制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经
生管单位分析，主要分析内容包括效率与进度达成状
况。
? （ 1）以日程计划之进度当作目标
? （ 2）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率
? （ 3）差异原因分析与对策研拟执行
机器设备故障
人力不足或出勤率太低
物料供应不及
品质不良率变高
工作调派不当
60
工厂（车间）管理的对象
人
机
料
法
环
61
现场人员管理
? 1、团队建设和员工参与
? 2、现场干部领导力提升
62
班组建设
? 自然工作小组
? 沟通
? 建议及表彰
? 建立操作
? 指标考核
我们小组的努
力达到了目标
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
东部
西部
北部
63
团队建设 / 员工参与
? 自然工作小组 -NWG
*激发主人翁精神
*通过消除浪费和关注客户
达到不断完善的目的
*培养多技能员工
*提高效率
T Together
E Everybody
A Achieve
M More
―我们是老虎队！,
64
班组考核体系
? 考核班组，而不是个人
? 建立指标体系
? 指标得分决定班组奖金
? 定期奖励最佳班组
65
团队建设 / 员工参与
? 基于需求的分析做出培训计划
? 建立在岗位培训与操作证制度
? 实行培训效果评估程序
Training
66
团队建设 / 员工参与
? 杜绝隐患于未然，
? 所有工作卡应包含安全指导
? 跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”
67
团队建设 / 员工参与
?Three ways’ communication
? Horizontal 平行
? Top to bottom 自上到下
? Bottom to top 从下到上
68
团队建设 / 员工参与
? 作为自然小组的日常工作，
参与建议率 90%
? 建议应在 30天内答复,60天内实施。
? 承认和表彰有正式
及非正式形式，
应与工厂的目标
结合在一起
GOOD
JOB ！
69
一线管理者的角色和定位
? 组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任
? 主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全
? 经理：目标方针，资源配备，系统优化
创新
改善
维持
高层管理
中层管理
基层管理
作业人员
√现场领导是 指导员 √ 现场领导不是 警察
√现场领导是 支持者 √ 现场领导不是 监工
√现场领导是 推动者 √ 现场领导不是 告密者
70
领导的基本概念 － 影响力
领导影响力
个人影响力外部 影响力
传
统
因
素
职
位
因
素
资
历
因
素
服
从
感
敬
畏
感
敬
重
感
才
能
因
素
感
情
因
素
品
格
因
素
知
识
因
素
敬
爱
感
敬
佩
感
信
赖
感
亲
切
感
外部 影响力 个人 影响力
权威
71
领导的基本概念 － 管理方格图
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
对员工的关心
对
员
工
的
关
心
１,１型,无所事事 型
９,１型,冷面警察 型
１,９型,工会主席 型
５,５型,四平八稳 型
我位于哪个方格？
72
情境领导－下属的成长之路
中等至强
不定
强
弱
弱
强
弱至平平
低
工作能力
工作意愿
Ｄ１ Ｄ２ Ｄ３ Ｄ４
热情高涨的
初学者
潼憬幻灭的
初学者
能干谨慎的
执行者
独立自主的
完成者
73
情境领导－选择领导风格
高支持
低指导
高指导
高支持
低支持
低指导
高指导
低支持
Ｓ１Ｓ４
Ｓ３ Ｓ２支持
行
为
（高）
（低） （高）指导行为
四种领导风格：
Ｓ１,命令 式：详细指示，密切观察
Ｓ２,督导 式：解释决定，澄清问题
Ｓ３,参与 式：交换意见，共同决绝
Ｓ４,授权 式：不加干涉，静后结果
根据下属的成熟度，选用不同的领导风格：
Ｓ１ Ｄ１ Ｓ２ Ｄ２ Ｓ３ Ｄ３ Ｓ４ Ｄ４
74
? 优点 缺点
? 任务明确 专横跋扈
? 指挥集中 缺乏民主
? 行动至上 互动太少
? 纪律严明 惟命是从
? 耐心教导 唠叨不停
? 按部就班 婆婆妈妈
? 模仿学习 干涉过多
? 带头示范 信任不足
? 关怀部属 浪费时间
? 自主思考 人多嘴杂
? 支持鼓励 推诿责任
? 察纳雅言 缺乏教导
? 独立自主 放牛吃草
? 充分信任 缺乏指示
? 发挥自如 难以控制
? 完全尊重 逾越权限
情境领导风格的特点
S1：指挥式
S2：督导式
S3：参与式
S4：授权式
75
员工消极情绪分析
? 消极情绪的表现：
? 出现大量违法与不满情绪
? 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象
? 缺勤率增长、懒散
? 员工对工作缺乏兴趣、效率低
? 请病假人数增多
? 出现原因不明的疲惫现象
? 人员流动增多，常发生争吵
缺勤是衡量员工积极性的一项标准
76
? 马斯洛需求层次理论：
? 生理需求 安全需求 社会需求 尊重需求 自我实现需求
? 赫茨泊格双因素理论：
? 人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健
? 1、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展
? 2、保健因素：公司政策 ------监督、工作条件、报酬、人际关系、工
作安全感
需求理论
77
X,Y理论
? 美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：
? X理论
? 1、一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。
? 2、大多数人必须被迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企
业目标。
? 3、一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。
? Y理论
? 1、人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。
? 2、人们能够自我指挥和自我控制。
? 3、人们有相当的想象力、智力和解决问题的创造力
78
激励理论
人行为的基本活动过程：
内
外
刺激 需求 动机 行为 目标
79
现场 -设备管理
?1、设备基本资料的建立
?2、设备故障维护
?3、设备的点检和保养
?4、设备的预防性
80
设备出现故障后的流程
允许修否？ 能修否？
是
否
排除故障 发现故障 填写故障请修单
批准转交故
障请修单
批准转交故
障请修单
安排维修工安排维修工检查设备能否修？
操作工
操作工 操作工维修工 班长
维修工 维修班长 维修领班
生产领班
81
改善设备故障的处理流程
? 1、信任
? 2、组织精简、提升服务意识
? 3、提升维修人员能力
? 4、培养能维修的操作工
82
TPM的内涵
? P-PRODUCTIVE 生产率
? 故障为零、不良为零、灾害为零
? M-MAINTENANCE 保养
? 设备保养、企业经营系统的保养
83
七大损耗
? 1）故障损耗
? 故障可分功能停止型和功
? 能下降型故障两大类。
? 故障损耗是阻碍效率的最大原因。
? 2）准备、调整损耗
? 设备从生产前一个产品，然后终止，到
? 生产出下一个产品为止，这其中的准备、
? 调整阶段的停机就是准备调整损耗。
? 其中主要的是, 调整时间,
84
七大损耗
? 3）刀具调整损耗
? 因刀具寿命而调换刀具的时间、刀具折损
引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗。
?
? 4）加速损耗
? 加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的
时间。由于加工条件的不稳定性，夹具、
摸具的不完善，试切削损耗、作业人员的
技术水平等因素，其发生量不同。
85
七大损耗
? 5）检查停机损耗
? 所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂
时的小故障而停止设备或设备处于空转状态，
如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复
位，设备就正常工作。
? 6）速度损耗
? 所谓速度损耗就是指实际运行速度比设备的设
计速度慢。
86
七大损耗
? 7）废品、修正损耗
? 是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损
耗，次品由于要修正也得花费许多不必要的人
力、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。
? 以上 7大损耗是影响设备效率的主要因素，
因此解决这些损耗是提高设备综合效率的要点。
87
设备的潜在缺陷
? 物理的潜在缺陷
? 设备中已经存在的将引起设备发生运行
不良或故障的微小缺陷。
灰尘、污垢、原料粘服
磨耗、偏料、松动、泄漏
腐蚀、变形、伤痕、声音的异常
故障
故障是此山的一个角落
潜在缺陷
88
设备的潜在缺陷
A、微小缺陷会长成重大缺陷；
B、诱发其他缺陷；
C、与其他缺陷共同作用产生更大影响。
微小缺陷可能引发故障的原因
89
设备的潜在缺陷
保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足
? A、尽管看见了，却视而不见；
? B、认为这类问题不存在，忽视不顾；
? C、技能水平不够，看不到缺陷。
90
实现零故障的对策
? 清扫、加油、坚固是防止劣化的三要
素，也是设备运行的基本条件。
? 制定操作、保养以及环境条件的标准
化指南，并严格遵守和控制。
? 复元是将出现异常的设备采取措施恢
复其正常的活动。
? TPM的目标是能够根据产品的特性改
进设备。
? 技能包括操作人员和保养人员的检查
技能、操作技能和维修技能等。
1）具备基本条件
2）严格遵守使用条件
3）复元设备异常
4）改进设计上的不足
5）提高技能
91
自主保养的目标
? 通过制造部门承担保养职能，在日常工作中防
止设备的劣化，从而提高操作人员的素质，改
善设备综合合格率。
保养
运转
92
操作人员应该具备的 4种能力
1）发现异常的能力
能在故障发生之前
对异常进行识别和
定义的能力
2）处理异常的能力
恢复异常至原来的正确
状态，确保设备功能正
常发挥的能力。
3）制定基准的能力
为判断设备是否正常
制定一个确定标准值
的能力。
4）维持管理能力
能按照规定的标准对
设备进行保养和操作
的能力。
93
现场 ----物料管理：
? 1、领料与入库都要数清楚
在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面
点清数量，无误后双方签名。
? 2、先来先用不能乱：
按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产
的后使用，有以下优点：
? 1、确保在保质期内使用；
? 2、确定不良对策线索时需用；
? 3、品质改善时需用；
94
3、材料去向要清楚：
? 不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理
由，分流的数量要补回，否则生产计划都无法达成。
? 材料管理时需注意：
? 1、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现
场取得：
? 2、作, 材料去向清单,,实施现场材料管理追踪；
? 3、当日不良日清理；
? 4、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；
? 5、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；
? 6、改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；
95
4、辅料管理要清单
? 缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接影响着品质，
它在成本中而已占据着一定比例。
? 管理时需注意：
? 1、指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、统计等工作；
? 2、额定单位用量；
? 3、分门别类保管好；
? 4、定期统计台帐，寻找规律；
? 5、简化领取手序；
? 6、励行节约为本的原则；
? 5、不良品退回要确认；
? 现场不良品退回时一定要请品管人员确认 OK，放可退回。
96
? 6、搬运方式要讲究：
? 搬运作业需要遵循以下一些基本原则：
? 1、机动性原则，既保持随时可以搬动的状态；
? 2、自动化原则；
? 3、避免等待和空搬原则；
? 4、缩短移动途径的原则；
97
? 7、材料摆放要整齐、清楚。
? 8、盘点时候要仔细。
? 9、不用的时候保存好。
? 10、报废大笔“挥”不得。
? 11、返工、选别要有品管签核的样品。
? 12、当天下班时材料要归位。
? 13、算准在线库存量。
? 14、特殊材料，特别管理。
? 15、特采不慎是“自杀”。
? 16、申领手续要齐全。
? 17、早早反馈不良情报。
98
现场管理 ----方法
? 1、工序管理
? 2、信息管理
? 3、布局管理
99
现场 —工序管理
? １、工序要常诊断：
? 就像人的身材健康检查一样，要经常诊断工序上
潜在的“病因”，使问题消除在初级阶段。
? ２、流水线作业跟点走：
? 通过对产品特性的测试后，在流水线一定距离划
出线点为记号，作业员跟着线点拍下机，以保证产品
品质及生产效率。
100
? １、识别：生产要素的识别做不好，有时找一样东西
真难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一
般识别内容有：
? 人员识别；
? 设备、工具识别；
? 材料识别；
? 作业方法识别；
? 作业环境、区域识别；
? ２、文件、资料归档要便于查找：
? 任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找
到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。
现场－－信息管理
101
? ３、会议要简短，结果要记录追踪；
? １、会议时间－－速战速决；
? ２、会议地点－－（距现场）宁近勿远；
? ３、会议内容－－有据可查；
? ４、会议召开－－简明扼要；
? ５、会议结果－－追踪确认；
102
? ４、看板公开化：
? 将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人，
增强企业内部的凝聚力；
? 看板在现场里得到广泛运用，具体有以下优点：
? 1、统一认识，统一做法；
? 2、告诉众人生产运做情况，提醒保持居安思危的状态；
? 3、为管理人员无遗漏的管理提供帮助；
? 4、为新人早日熟悉情况提供帮助；
? 5、加深客户对实情的了解，增强企业形象；
103
现场－－布局管理
? 1、合理的生产布局：合理的生产布局就是将各
个生产要素设置到最佳位置,使得每一个生产
要素都能发挥出最大效益
? 布局改善的基本原则：
? 综合原则：将所有生产要素有机的衔接起来，组成严格整体。
? 空间、时间最短原则：用最短的距离、时间，把生产要素移动到位。
? 顺次流动原则：按产品工艺要求，前后两个工序有序连接。
? 立体空间的原则：尽可能利用建筑物内的一切立体空间。
? 安全原则：作业人员工作时能确保自身安全，而且本人对环境也感
到满意。
? 适变性原则：对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来。
104
2、色彩的标准化管理
? 色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求
科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管
理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素
制约：
? （ 1）技术因素
? 不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数
? 等。强光照射的设备，多途成蓝灰色，是因为其
? 反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多
? 用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，
? 信号鲜明的缘故。
105
? （ 2）生理和心理因素
? 不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、
清洁感、等情感效应。
? 例如：
? 高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以
清爽舒心之感；
? 低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。热
处理设备多用属冷色的铅灰色，起到降低“心理温度”的作用。
? 从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生
视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休
息室宜用暖色；冶炼工人的休息室用冷色。这样，有利于消除职
业疲劳。
106
? （ 3）社会因素
? 不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。
? 例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、
青春的象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。
107
现场－－工作环境管理
? 有效方式：推动５Ｓ活动
? ５Ｓ活动的作用：
? １、作业人员心情舒畅，士气高昂；
? ２、作业出错机会少，不良下降。品质上升；
? ３、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升；
? ４、资源得以合理配置和使用，浪费减少；
? ５、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于
提高公司整体形象；
? ６、通道畅通无阻，各种标识显眼、人身安全有保障；
? ７、为其他管理过动的顺利开展打下基础；
108
?４,工厂（车间）管理的方法
? 目标管理
109
一、目标管理的概念
? 目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的
一种技术。
? 目标管理的核心是使组织目标与个人目标想结合，让所有阶层的努
力都集中在组织目标之上；
? 目标管理强调自我设立重要工作目标、自我评估目标进度，且激励
部署设定具挑战性的目标。
? 管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相
吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上下相互合
作，共为同一目标而努力！
110
目标管理五要素
要素 内容 餐厅经理的目标示例
狭
义
的
目
标
1,目标是什么？ 实现目标的中心思想,
项目名称
提高销售额, 毛利
2,达到什么程度 达到的质, 量, 状态 销售额 5000万元
毛利 2000万元
狭
义
的
计
划
3,怎么办？ 为了完成目标, 应采取
的措施, 手段, 方法
1,在东部地区新开一家分店；
2,通过增加新菜品开发, 实
现新曾销售收入 500万元；
3,通过服务品质管理将上座
率提高 10个百分点；
4,什么时候完成目标？ 期限, 预定计划表, 日
程表
1月：
2月：
5,是否达成了既定目
标
完成成果的评价 实际销售收入 5500万元
毛利,1100万元
111
目标管理中上级和部下的关系：
承诺
听取上级的要求，
自己制定目标，与
上司讨论
自我控制管理
努力工作，自己主
动的向着目标完成
的方向努力。
自我评价
先由自己评价成果，
之后听取上司的评
价，提出疑问。
迫切的愿望
拿出部门的目标提
案部下的目标推
荐方案
工作委托
授予资源，为其提
供帮助和建议
上司评价
审阅部下的自我评
价并对部属进行评
价，和部下沟通。
部 下 上 司程 序
设定目标
执行、控制
绩效评估
激励因素 领导权
112
二、目标管理的理论基础
? X理论
大多数人是懒惰的；
工作是令人讨厌的；
人们尽可能逃避工作，因此应
依
靠外部制约束管理；
人的一切行为都是为了最大限
度的满足自己的私利，工作
动机是为了报酬；
管理方式：胡萝卜加大棒
Y理论
人都要发挥自己潜力，表现自己
才能，实现自己人生价值的需要；
工作本身和娱乐一样可以带给人
一种满足，被赏识和自我实
现同金钱一样重要；
人们愿意实行自我管理和自我控
制来完成应当完成的目标；
管理方式：鼓励员工自我管理；
113
领导运用权利的程度
下属的自由度
? Ｘ理论
控制导向性管理
个人英雄主义
自以为知识、信息、能力出众；
否认下属的能力和能动性；
结果：一群被动的员工－－旁观者
Ｙ理论
授权导向性管理
集体英雄主义
通过发现、提高并运用他人的能力
来达到决绝问题的目的。
结果：一个自治的团队－－参与者
上司提出决
策，下属执
行。（理解
的执行，不
理解的也要
执行）
上司制定决
策，向下属
推销。（向
下属说明决
策方案的英
明之处）；
上司提出
决策草案
交由下属
讨论后可
修改。
上司提出
问题，广
泛征求下
属意见和
建议后决
策。
上司容许
下属在一
定（组织
职权）范
围内自主
决定。
命令式 指导式 参与失 授权式
114
你如何看待员工，员工就会如何表现！
? 自我实现预言－完全出于想象，结果却变成现实。
? 教师的信念改变了学生的成绩。
? 持Ｘ理论的管理人员认为，人本质上是懒惰的，是不值得信任的，必
须加以严格管理；结果，管理人员在工作中不自觉的将对工人的不信
任感传递给了工人；而工人们发现自己得不到管理人员的信任，他们
就不愿意努力以值得信任的方式工作，他们的行为反过来又被管理者
当作他们确实不值得信任的证据。
? 因为人们对日常生活中的非语言信号十分敏感，我们可以从许多复杂
的暗示－说话的语调、自师、表情以及做事情的方式中，读出别人读
我们的看法和期望。
人际交流中信息表露程度
信息载体 语言 面部表情 语音语调 身体语言
比重 7% 23% 20% 50%
115
? 员工们按照他们的主管所持有的信念做事，而他们的行动又
被管理人员认为是证明他们信念的证据
? 员工的真实表现会和你内心对他们的看法、评价和期望接近。
? －服务生在不同的管理模式下表现出不同的自我管理水平。
? 优秀的领导会充分利用“自我实现预言”，带出一个杰出的
自我管理的团队。
116
三、目标管理的意义
? 为什么要制定目标？
? 1、目标为组织成员 确定了努力的方向；
? 没有目标的人，就象空驶的
? 出租车不知道去哪里；
? 目标是组织存在的前提
? 缺乏明确目标的组织，
? 内部资源的利用效率
? 注定低下，寿命必不
? 长久
117
2、目标管理使未来变得可预期、可预见的
? 1）你破产了，只剩最后两元钱，买了一张彩票，第二天开奖后，
你看到开出的号码与你买的彩票号码很像，但彩票放在家里，你
无法核实是否中了奖，你与周围的人谈起这件事，周围人马上有
人马上掏出 50万元现金买你这张彩奖，而你的彩票万一中奖，奖
金将是 100万元，你是否愿卖呢？
? 2）你要到一个“窘困国”出差，有两个选择，一个是乘坐你经乘
坐的“不良航空公司”的航班，这家航空公司以服务糟糕出名，
机上食品质量很差，但这家航空公司规模较大，航班一般都很正
点，而且每年都在飞机保养上的花费不少；另一家航空公司就是
你要去的“窘困国”的航空公司，你对这个国家和这家航空公司
都缺乏基本的了解，你只知道这个国家是不发达的第三世界国家；
现在，你决定乘坐哪个公司的航班？
? 你受聘到一家公司担任 CEO，公司给你开出两种奖励方案，一种
是固定提取公司收益的 10%，另一种是提取公司收益的 0~25%，但
具体比例都由公司 董事会届时根据你的表现决定，但董事会将根
据什么标准考评你，你并不知道，现在你选择那种奖金方案？
118
? 可预期对我们是十分重要的；
? 如果人们对未来感到不可知，其行为就会倾向于“不可控”、易变、短期化。
? 因此企业家成功与否的一个重要前提，就是能否给予人们一个美好的、长远
的预期！－愿景
? 欺骗是将没有发生的事说成已经发生了！
? 愿景是将没有发生的事说成今后将会发生！
119
3、目标产生动力
120
格式塔心理学
? 人有一种本能的倾向，总是自觉追求完美、完整，
自觉的消除差异，获得平衡；这种追求完美完整、
消除差异、恢复平衡的倾向是人动力的来源；
? 认知和谐－－心理的平衡
目标和实现之间
的差距使我们产
生改变现装的欲
望和动力
目 标
现 状而现状使我们对
目标产生游移
理想的状况
当前的现实
121
4、目标催生方法
? 人是一种选择性感知动物（选择性信息收集者）
? 网状激活系统：脑干部位的神经网络，它负责把感
官的刺激传送到大脑皮层；
? 网状激活系统是我们每个人最好的行政秘书，他负
责对我们的感官接受的信息进行过滤；
122
什么样的沟通信息容易被感知和接受?
有用的信息：有价值、有威胁的信息
支持性信息：符合事先期望、态度、价值准则的信息；
避免认知不和谐，对不和谐的信息自动规避。
刺激性信息：有趣的、生动的、新奇的震撼的、美的
只有有了目标的情况下，你才知道什么是有助于实
现目标的线索、知识和信息；
123
先有目标，后几计划；
有了目标之后，网状激活系统能够自动为你捕捉
对目标有价值的信息，你会产生许多你原来意识
不到的创意和方法措施；
人生四大资源 人生四项基本技能
梦想 （ 目标 ） 憧憬技能 （ Visional skill） 制定目标的技术和能力 。
智慧 思考 （ 概念形成 ） 技术 （ conceptal skill）,对面临
的状况或问题, 进行逻辑思考, 系统处理的能力
―― 独立界定问题, 解决问题的能力
知识 作业技术 （ technical skill）,专业领域技能,
信息 人群技术 （ human skill）,处理人际关系的能力
124
5、有了目标之后，才会按照信息对目标的价值
贡献大小适度安排事情的先后次序！
不要紧
重要
紧急 不紧急
125
6,目标管理使授权成为可能，从而解放管理者
? 授权－－授予资源的处置权
? 如果在授予资源处置权的同时，没有授予实现
目标的责任与压力，权利注定会被滥用！
126
? P目标设定 组织最高管理者决定组织未来的发展方向及在特定期
? 间内需要达成的长、中、短期总目标；
? 由上而下，各级管理阶层分别参照企业总体目标提出
? 本部门（岗位）的工作目标；
? 上司和部属通过目标会谈等形式，讨论和修正各级管
? 理人员提出的目标，并相互协调，以谋求整体的效果
? 最大化
? 拟定计划和行动方案；
? D 执行、控制 实施、控制、定期或不定期检讨目标达成情况
? S 绩效评估 期末共同评估绩效。
四、目标管理的实施步骤
127
5、工厂（车间）管理的改善
128
内容
? 生产现场改善的原因和对象
? 生产现场改善的制度建立
? 生产现场改善的基础－５Ｓ
? 生产现场改善的方法－ ＩＥ 工程
129
一、生产现场改善的原理和对象
? 什么是改善？
改善是一种管理理念，用以持续不断改进工作
方法和提升人员效率。
改善意味着资源的合理利用，如何以最小的投
入带来最大的产出
130
一、生产现场改善的原理和对象
? 为什么要改善？
作业方法 ---没有最好，只有更好
生产现场 ---浪费永远存在
我们追求的是：
更高的质量
更低的价格
更快的交期
更好的服务
131
一、生产现场改善的原理和对象
? 生产现场改善的对象－浪费
? 制造过多的Ｍ uda
? 存货的Ｍ uda
? 不合格品重修的Ｍ uda
? 动作的Ｍ uda
? 加工的Ｍ uda
? 搬运的Ｍ uda
132
一、生产现场改善的原理和对象
? 生产现场改善的原则
? 改善与管理。
? 过程与结果。
? 遵循ＰＤＣＡ循环／ＳＤＣＡ循环。
? 把质量放在第一位。
? 用数据说话。
? 下一流程就是顾客。
133
一、生产现场改善的原理和对象
? 生产现场改善的程序
改 进
A P
C D
处 置 计 划
查 核 执 行
改 进
A S
C D
处 置 标准化
查 核 执 行
计划－执行－查核－处置 标准化－执行－查核－处置
134
一、生产现场改善的原理和对象
? ＰＤＣＡ与ＳＤＣＡ
改
进
Ａ Ｓ
Ｃ Ｄ
Ａ Ｐ
Ｃ Ｄ
Ａ Ｓ
Ｃ Ｄ
Ａ Ｐ
Ｃ Ｄ
时间
135
一、生产现场改善的原理和对象
利润管
理
质量及安
全管理
成本
管理 物留管理
工人的
作业 情报 设备
产品及
材料
标 准 化
５Ｓ（良好的厂房环境持续）
消除Ｍ uda
团队合作
可视管理
士气强化
质量圈
自律
提案建议
136
一、生产现场改善的原理和对象
? 现场改善的金科玉律
当问题（异常）发生时，要先去现场。
检查现场（有关的物件）。
当场采取暂行处置措施。
发掘真正原因并将之排除。
标准化以防止再发生。
137
一、生产现场改善的原理和对象
? 改善与纠正的区别
改善 目标
纠正
138
一、生产现场改善的原理和对象
? 改善的职能划分
高层领导
中阶管理
督导人员
作业人员
改进
持续
139
二、生产现场改善的制度建立
? 改善机制的建立
将改善的职能纳入日常管理
将改善作为专职工作内容
将改善技能作为员工考核内容
设立改善的目标
140
提案改善制度
? 何谓提案改善
鼓励公司内员工，发挥独创之构想，针对工作中
存在的问题，提出创新的意见或新的方法，改进
使公司不断改善不断进步，而对提案之员工给予
适当之奖励与表扬。
141
三、生产现场改善的基础－５Ｓ
? ５Ｓ的历史渊源及在新时代的特殊意义
? ５Ｓ的定义
? ５Ｓ的推行方法
? ５Ｓ在工厂管理方面的实务技巧
? ５Ｓ推行过程的优化
142
５Ｓ的起源和发展
? ５Ｓ起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产
要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
? １９５５年，日本的５Ｓ宣言口号为“安全始于整理，始于整理整
顿”。当时只推行了前两个Ｓ，其目的仅为了确保作业空间和安全。后
因生产和品质控制的需要而又逐步提出了３Ｓ，也就是清扫、清洁、修
养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了１９８６年，日本的
５Ｓ的著作逐渐问世，从而对整个现场模式起到了冲击的作用，并由此
掀起了５Ｓ的热潮。
? 日本式企业将５Ｓ运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手
法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的
地位，而在丰田公司的倡导推行下，５Ｓ对于塑造企业的形象、降低成
本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场
所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随
着世界经济的发展，５Ｓ已经成为工厂管理的一股新潮流。
143
? 定位不同。
国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两
回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次
全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为５Ｓ是现场管理之基石，５Ｓ
是做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持５Ｓ管理作为重要的经营原则。
? 方法不同。
国内许多企业热忠于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在
厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。实际上根
本
就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环
境中工作的人，能具体有认为对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日
常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎么有任何帮助。反观世界优秀企业，
把５Ｓ看做现场管理必须具备的基础管理技术。５Ｓ明确具体做法，什么物品放在
哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。
５Ｓ既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、
“错”
一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在
地提升人的品质。
中日企业现场管理之差距
可用天壤之别来形容。
144
推行５Ｓ的目的
５
Ｓ
活
动
的
目
的
培养员工的主
动性和积极行
创造人和设备
都非常适宜的
环境
培养团队及合
作精神
缩短作业周期，
以确保交货期
降低生产成本
改善零件在库房
内的周转律
促成效率的提高
保障企业安全生产
减少甚至消除故障
组织活力化，改善
员工的精神面貌
改善和提高企业形
象
提高管理水平，
改善企业的经
营状况
形成自主改善
的机制
145
5S的根本目的是提高人的素质
海尔总裁张瑞敏关于人的饿品质有一段精彩的论述：“如果训
练一个日本人，让他每天檫六遍桌子，他一定会这样做；而一个中
国人开始会檫六遍，慢慢觉得五遍四遍也可以，最后索性不檫了”，
“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一
点，天长日久就成为落后的顽症”。
上世纪 40,50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧
美也只能摆设在地摊上卖。但他们发现了 5S管理方法，彻底改变了
日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作
作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。
中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行 5S
管理，提升人的品质。
146
5S运动（土壤）
147
5S的新时代意义
? 5S是为了使用于最佳状态所做的准备
? 5S本身即是一种有效的管理工具
? 5S的推行已形成了丰富的成功经验
? 5S自动化程度日趋提高的生产环境中更加重要
? 5S的目的在于提升人的行为品质
148
三流企业
? 每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。
149
二流企业
? 由专人将别人乱扔的垃圾拣起来
150
一流企业
? 每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。
151
整理
? 定义
? 将要与不要的东西区分开
? 将不要的东西进行层别管理
? 对象：所有 5S的针对的物品及脏污
? 推行要点：
? 层别管理
? 发生源对策
152
整顿
? 定义
? 将要的物品处于管理状态
? 有正确的位置及标识
? 容易取放
? 必要时可立即使用
? 对象：要的物品
? 推行要点：
? 机能性的放置方法及 Layout
? 寻找的排除
153
清扫
? 定义
? 将垃圾、污垢、异物等清除，打扫干净
? 清扫即点检
? 推行要点
? 清扫点检及洁净化
? 排除微缺陷
154
清洁
? 定义
? 做好整理整顿清扫
? 维持正常管理状态
? 推行要点
? 目视管理、颜色管理
? 5S的标准化
155
素养
? 定义
? 遵守规定的事项
? 习惯化
? 推行要点
? 建立有规律的作业场所
? 改变习惯
156
整理可以避免的问题
? 工厂变得愈加拥挤
? 箱子、料架、杂务等堆积成山，阻碍员工交流
? 浪费时间寻找零件和工具
? 过多的现场物品隐藏了其他生产问题
? 不需要的零件和设备使得正常生产发生困难
? 对于客户的响应慢
? 。。。。。。。。
157
如何区别, 要和不要,
? 区别“需要”和“不
需要”的原则：
? 是否有用
? 是否经常使用
? 数量是否过多
处置方式：
就近放在工作区域
丢弃
放在仓库
多余部分或是丢弃或
是放在仓库
158
出现不需要的物品是异常，应追根究底
? 例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。
? 你问：“为何你将铁屑洒在地面上？”
? 他答：“因为地面有点滑，不安全。”
? 你问：“为什么会滑，不安全？”
? 他答：“因为那儿有油渍。”
? 你问：“为什么会有油渍？”
? 他答：“因为机器在滴油。”
? 你问：“为什么会滴油？”
? 他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”
? 你问：“为什么会泄漏”
? 他答：“因为联结器内的橡皮油封已经磨损了。”
5问 金属油封带了取 代橡胶油封
人们倾向于看到一个问题（在此例就是在地面上的油渍），就 立
下结论，而把铁屑洒在地上面，以为就此解决了每一件事情。
159
整理的含义
将必须物品与非必须物品区分开，在岗
位上只放置必须物品
腾出空间
防止误用
特别说明
目的
清理“不要”的东西，可使员工不必每天反复清理、
整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值
的时间、成本、人力成本。。。等浪费。
160
整顿的实务方法
? 整顿的实务方法
? 整顿就是针对效率、品质、安全等机能来思考
物品的归位方法。
? 决定放置场所
? 决定放置方法
? 遵守保管的规定
161
标识的方法
? 标识板：标明是什么物品，在哪里，有多少 /
? 方位指示：标明物品在哪里
? 物品指示：标明在这个地方有哪些物品
? 数量指示：标明此地有多少物品
162
使用者
李四
使用场
所
一车间
清楚标明使用者及使
用场所
以便标明使用者及使
用场所
163
整顿的含义
整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，随时保持立即可
取的状态
工作场所一目了然；
消除寻找物品的时间；
井井有条的工作秩序
特别说明
整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要
的东西，减少“寻找”时间上的浪费。
执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件，其积极
意义则为“控制库存”，防止资金积压。
164
清扫：将自己使用的东西，通过自己的手，维持其最
好的状态
? 划分责任区域与工作分担一个人分担与共同责
任
? 轮值制度
? 地图划分
? 实施区域别、设备别之清扫
? 维持的规定
165
清扫职场的划分
以平面图的形式，把职场的清扫范围划分到各部门单位，再由各
部门单位划分至个人。公共区域可利用轮值和门前承包的方式进
行，门前承包的区域将列入总结评比条件，人越少，责任区越大，
得分自然越高。所以不必相互推让，而且要力争多承担。
清扫工作必要做到责任到人，但也需要做到互相帮助。
责任区域 责任人 色别
A区 班长 红色
B区 小王 黄色
C区 小陆 绿色
D区 小兰 蓝色
A区 C1区 C2区
B区 D区
清扫责任
区分布图
166
建立清扫基准和制度
? 除了责任到人外，还需要建议一套清扫的基准，制定一份清扫
制度，促进清扫工作的标准化，以确保职场的干净整洁。
5S区 责任者 值日检查内容
电脑区 陆小凤 OA机器是否保持干净, 无灰尘
检查区 张朝阳 作业场所, 作业台是否杂乱, 垃圾桶是否清理
计测器区 张 衡 计测器摆放是否齐全, 柜面是否保持干净, 柜内
有无杂物
休息区 华安 地面无杂物, 休息凳摆放是否整齐
治具区 华安 治具摆放是否整齐, 治具架是否保持干净
不良产品 薛丁山 地面无杂物, 除不良品为无其他零件和杂物存放
零件规格书放置区 薛丁山 柜内零件规格书败放整齐, 标识明确
文件柜及其他 周文斌 文件柜内是否保持干净, 柜内物品是否败放整齐
备注,1,此表的 5S区是由责任者每天进行维护；
2,下班前 15分钟开始；
3,其他包括清洁器具放置柜, 门窗, 玻璃 。
167
查找污染源
? 每天不停地在做清扫，灰尘、油渍等垃圾每天不
停地产生。要彻底解决问题，必须查明污染的源
头，研究改善的措施，杜绝污染源。
漏油
序号 车间 处所 发生源 描述
1 T2 板框 4号油罐 使用 4号油罐油
2 T1 耙式减速机 油封 减速机油封漏油严重
3 T3 板框 油封 油封损坏、滴油
4 T4 沸腾干燥 进出口阀门 阀门质量不好造成漏油
5 热源
站
油管道 焊缝 焊缝渗油
168
点检与清扫
? 清扫就是点检，检查每一个地方
我刚才清扫机械时
发现了漏油，
正在解决。
清扫不充分可能引起的障碍
故障原因 回转部, 空压, 油压系, 电气控制系, 传感等处脏污或混入异物, 产生
摩擦, 阻抗, 通电不良等, 导致设备精度下降或误动作
品质不良
的原因
制品内混入异物或设备误动作, 导致品质不良 。
设备劣化
的原因
因异物, 脏污产生松弛, 龟裂, 摩擦, 鞋油, 导致设备劣化
速度低下
的原因
因脏污引起松弛, 摩擦, 颤动增加, 导致设备能力低下或空转 。
169
清扫的含义
将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备
保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。
保持良好的工作情绪
稳定品质
达到零故障、零损耗
特别说明
目的
除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外，还能早期
发现设备的异常、松动等，以达到全员预防保养的目的。
170
清洁：就是 5S的维持管理，以目视管理将
异常凸显化，将 5S标准化
? 目视管理的重点
? 从远处就能看清楚
? 要管理的事物上，要有标示
? 正常、异常必须一目了然
? 谁都能使用，且使用方便
? 谁都能遵守，也可以检讨
? 使用道具使作业现场明朗、清爽
171
目视管理的方法
? 管理标签：油类、计算器具
? 管理界限的表示：仪表范围、定位记号
? 视觉化的技巧：透明化
172
颜色管理
? 颜色管理的原理
? 由于色彩具备良好媒介的三个特性，即情感共同性，
? 简洁而有意义，客观性，所以用色彩作为讯息媒介
? 与管理工具，应用色彩的优良媒介性来传达管理信
? 息，使适当的人，在适当的时候，作适当的反应。
是使困难的事情变简单的艺术
173
颜色管理的手法
? 颜色优劣法：运用绿、蓝、黄、红四种颜色，
以绿忧于蓝，蓝优于黄，黄优于红为基准，区
别状况的好坏程度。
? 颜色层别法：利用色彩的多样性与区别性，作
为分类与辨别的基准
174
清洁的含义
将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、
制度化
成为惯例和制度
是标准化的基础
企业文化开始形成
特别说明
目的
为机器、设备清除油垢尘埃，谓之“清扫”，而“长期
保持”这种状态就是“清洁”，将设备“漏水”、“漏油”
现象设法找出原因，彻底解决，这也是“清洁”，是
根除不良和脏乱的源头。
175
素养的含义
对于规定了的事情，大家都爱要求去执行，
并养成一种习惯。
让员工遵守规章制度
培养良好素质习惯的人才
铸造团队精神
特别说明
目的
公司应向每一位成员灌输遵守规章制度、工作纪律的意识；
此外还要强调创造一个良好风气的工作场所的意义。绝大多数
员工对以上要求会付诸行动的话，个别员工和新人就会抛弃坏
的习惯，转而向好的方面发展。此过程有助于人们养成镇定和
遵守规章制度的习惯。修养强调的是持续保持良好的习惯。
176
5S推行过程
? 1、计划：
? 标准的建立
? 范围的确定
? 日程计划
? 2、组织
? 推动委员会建立
? 组织职责明确
3、宣导
教育培训
前期资料照片收集
4、方案
方案确定
检讨修订
5、执行
宣导执行
监督指导
6、考核
考核评分
奖惩实施
177
5S 推行过程优化
? 高层领导的支持
? 全员参与
? 持续不断改善
? 注重 5S活动中员工的成长
178
四、生产现场改善的方法
? 工业工程 Industrial Engineering IE
? 工业工程是人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行
设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学、社会科学
的专门知识、技术以及工程分析与设计的原理、方法，对由人、物料、
设备、能源、信息组成的集成系统，进行规划、设计、评价、改进
（创新）的一门学科。
? The branch of engineering concernend systems of people,material
information equipment and energy It draws upon specialized knowledge and
skills In the mathematical physical and social sciences together with the
principles and methods of engineering analysis and design to specify predict
and evaluate the resultes to be obtained from such systems.
179
工业工程意识
? 增值与非增值
? 成本和效率意识
? 问题和改革意识
? 工作简化和标准化意识
? 全局和整体化意识
? 以人为中心的意识。
180
? 站在客户的立场上，有四种增值的工作
? - 使物料变形
? - 组装
? - 改变性能
? - 部分包装
? 物料从进厂到出厂，只有不到 10%的时间是增值的！
增值的概念
181
Definition of Wastes 什么是浪费？
? Anything other than absolute minimum resourc of material,
machine and manpower required to add value to the product
? 除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小
量以外的一切东西
? Anything Other Than Necessary
? 何必非必要的东西 ~！
182
问题的改善
改进发生问题
现状分析
原因分析
区分主要原因
制定对策
实行
研讨
为防止问题的反复发
生制定的对策
1、尽快解决方案
2、一般解决方案
3、圆满解决方案3
2
1
183
改善的基本着眼点
? 一个恒久不变的真理；
? ABCDEF
? QCDSF
? 3S
? 五五提问法,ECRS
? 经济原则
184
IE的追求
? IE=Rationalization,Qptimization
? 合理化，最妥善的方法
? {Improving Constantly 持续不断的改善 Ｔ hrough 经由
? {Solving problems 解决问题
? {Eliminating Waste 消除浪费
? Accurate 要准确 Ｄ oable 可行的
? Ｂ etter 更好 Ｅ asier 更容易
? Ｃ heaper 更省钱 Ｆ aster 更快
185
改善的基础３Ｓ
Simplification
简单化
是结构单纯
使方法简单
使数 （ 量 ） 减少
减少零件的件数
使位置的决定单纯化
自动化, 加工方式
Standardization
标准化
将方法, 手续统一化
将材质, 形状的范围缩
小
将规格, 尺寸标准化
规格的统一
传票的统一
作业标准的订定
收集配送时间定时化
Specilization
专门化
将机种, 品种专业化
将种类, 工作专业化
有盖车, 无盖车, 家畜车,
冷冻车
设备及模等的专业化, 职
务及的专业化 （ 装配, 搬
运, 检查 …,..
186
５ＷＨＹ 追求真困
?？ＷＨＹ：为什么机器停了？
? 因为负荷过大，保险丝断恶劣。
?？？ＷＨＹ：为什么会负荷过大？？
? 因为轴承部门不够润滑。
?？？？ＷＨＹ：为什么不够润滑？？？
? 因为润滑油泵吸不上油。
?？？？？ＷＨＹ：为什么吸不上油？？？？
? 因为油泵损坏，松动了。
?？？？？？ＷＨＹ：为什么磨损了？？？？？
? 因为没有安装过滤器，粉屑进去了。
187
ＥＣＲＳ（四巧）
?Ｅ limination 取消
?Combination 合并
?Rearrangement 重排
?Simplification 简化
188
改进部件和工具的运输
? 所有新的部件和工具必须在停车前运到现场－
外部操作
? 所有换下的部件和工具应在切换结束后才进行
清理和转存－外部操作
? 将部件、工具存放于工作现场。切换时只动手
不动脚！
? 降低运输的时间和人力（人数）
? 使工具和部件容易找到和存放
189
第二步：将内部操作转化为外部操
作
? 了解每一步内部操作的真实目的和作用
? 找寻可将内部操作转化为外部操作的途径
? 以陌生的眼光观察目前的切换过程，只当
是第一次看到一样
190
第三步：优化切换操作的各方面
? 了解切换每个操作的作用和目的并询问：
怎样更进一步改善切换时间？
why? Why? Why?
? 优化外部操作，包括贮存和运输原材料、部件及工具
? 不必寻找配件和工具
? 不会使用错误的配件和工具
? 不要进行不必要的移动
? 优化内部操作
? 平行操作
? 功能性夹具
? 调试的消除，对于不可避免的进行改善
? 机械化
191
?谢谢！
车 间 管 理
培训教材
2
工厂（车间）管理概论
3
内容安排
? 生产制造系统概述
? 车间管理的核心：安全、质
量、成本和交货周期
? 车间管理的途径 -----现场管
理：人 /机 /料 /法 /环
? 车间管理方法：目标管理
? 车间管理的永恒主题：持续
改进
4
1,制造系统介绍
5
制造系统企业运营价值链
物流管理
车间管理与运营
工程
计划
能力
设计
研发
优秀的领导人并不“事事亲力亲为”！
-Recognize the need for change
-Identify the best resource to effect the change
-Get them on board and provide all necessary resources
-Give credit where it is deserved !
6
历史－从批量生产到精益生产
批量生产
巨大的成功
目标：规模经济
Fvrd
精确加工
工具
劳动力部
件
-有限的产品种类
-流水作业
糟糕的汽车
织布机 丰田汽车公司 极小的成功
T
O
Y
O
T
A
1900 1915 1935 WWII
亨利、福特发明了一种生产方法，打破了工艺传统，满足了 20世纪社会的
需要
7
历史－批量生产到精益生产
战后繁荣 强调财务和会议 大批量生产 美国客户希望要
（批量的思想 小型的汽车。 3大汽车
扎根落户） 公司的市场份额开始减少
Fvrd
-小市场
-极少的资源
-需要现金
极差的质量
第一次石油
危机
追赶美国 丰田的生产系统 日本工业认识
到 TPS，分散 巨大的成功
化开始
T
O
Y
O
T
A
1945 1973 1980
批量生产扩展，试图针对变化做出调整
精益生产作为一种替代方案开始出现
目标
质量，成本，
前导时间，灵
活性
美国质量和生产率研讨会 超级市场系统
8
市场的变化
5、国际化
的竞争
1、多种少量
的订货方式
企业
2、产品单价
低，市场需求价
廉物美的产品
3、品质要求
提高与售后
服务的加强4、交期缩短
9
INPUT OUTPUT
现场管理的位置
转换过程
CONTROL
10
2
工厂（车间）管理的目标
?S：安全
?Q：质量
?C：成本
?D：交期
11
安 全
? 安全生产的定义
? 1、安全生产指生产经营活动中的人身安
全和财产安全。
? 2、人身安全指：保障人的安全、健康、
舒适的工作，称之为人身安全。
? 3、财产安全：消除损坏设备，产品和恰
一切财产的危害因素，保证生产正常进行。
12
目录
? 事故等级金字塔
? 安全之河
? 始终坚持以安全责任为重
? 为什么会发生事故
? 安全的标准化
? 安全培训和实践
? 用于安全的团队工具
13
事故等级金字塔
Ratality
死亡
Severe lnjury
重伤
Minor Injury 轻伤
Near Miss 险生事故
Unsafe Acts 不安全行为
Result 结果
Behavior 行为
14
安全之河
机械防护装置在位
穿戴适当安全设备
锁上并标记所有设备
经常性的安全检查
保持工作场所清洁
培训员工进行安全操作
及时、彻底的调查
Activities
Employees
Can
Perform员
工可完成
的任务
作为经理 /主管，你控制着这些
行为。坚持改进
极少险生事故
无死亡事故
无损失工作时间的伤害
Results
结果
高层管理人员对整体经营的安全结果负有责
任。对于期望中层经理 / 主管完成的任务，
他们通过建立明确的责任关系来影响这些
结果。
15
现场管理者的主要责任
? 1、建立安全的操作程序
? 2、计划设备和环境的安全保护措施
? 3、指导工人进行安全生产
? 4、促进工人提高安全保护意识
? 5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措
施
? 6、找出事故原因。防止事故再发生
? 7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生
16
始终坚持以安全责任为重
?生产
? 是结果，必需由它产生收入来维护公司运转
?质量
? 是公司产品 / 服务的明确特征，靠它来吸引并留住客户。
没有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续生产。
?安全
? 说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产 -即员
工，并使高质量的生产能够持续进行。不保证安全，员工
将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公司破产。
17
为什么会发生事故？
?不安全条件 +不安全行为 =事故
?小事故就是大事故的隐患
18
安全的三个基本概念
? 现场的组织和纪律
? 点检和维护
? 程序的标准化
安全
Safety
19
安全的标准化
? 保持工作安全标准最新华
? --工具规格
? --工作程序
? --材料搬运与运输
? --操作位置与姿势
? --保护装置
20
安全与自主维护
?安全条件：
暴露、纠正和防止不安全因素
安全行为：
学习安全地工作、检验和维护
21
安全策划
? 人：协调和安排计划
? 运作：计划工作，理解方法，准备材料 /工具
? 流程：明白你将如何标注设备 /能源 /材料 /安
全问题
22
安全培训和实践
?危害意识的培训
?主动积极的信号
23
用于安全的团队工具
?1、活动板
?2、经验交流
?3、现场的危害意识活动
?4、区域计
24
安全管理操作流程
?1、第一阶段：考虑事故发生的原因
?2、第二阶段：研究和制定对策
?3、第三阶段：实施对策
?4、第四阶段：检查结果
25
第一阶段：检查结果
? 1、观察现象
? 2、检查记录
? 3、主动询问
? 4、按规定标准执行
? 5、时刻注意周围的事
? 6、通知事故的危险
? 7、深入挖掘事故的主要原因
26
第二阶段：研究和制定对策
? 1、找出原因与原因之间的相互关系
? 2、制定对策时，向有经验的人请教
? 3、从多方面考虑对策
? 4、对策必须符合公司的方针、规章和标准
? 5、制定第二套对策
? 6、查找自身的原因
27
第三 阶段：实施对策
? 1、独立是否能做？
? 2、是否向上司汇报？
? 3、是否需要他们的帮助？
? 4、立即转化为行动
28
第四阶段：检查结果
? 1、经常检查
? 2、切实地实施
? 3、是否排除了事故隐患
? 4、有无新的隐患
29
现场管理者的主要责任
? 1、建立安全的操作程序
? 2、计划设备和环境的安全保护措施
? 3、指导工人进行安全生产
? 4、促进工人提高安全保护意识
? 5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措
施
? 6、找出事故原因，防止事故再发生
? 7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生
30
制造质量
?1、什么是质量？
?2、小组讨论
31
定义
?质量是客户感觉
能够接受并满意
其热忱的东西
32
质量差意味着失去客户
疯牛
（毒牛肉）
Firestone
燧石
意外事故
漏装移位锁定
（ Sudden Acceleration）
突然加速
33
制造质量
? 什么是制造质量？
? 小组讨论
34
什么是制造质量？
? 定义
指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷，
以及采取措施防止缺陷再发生的方法。
? 意图
确保不传递缺陷。
35
制造质量口号
Accept
接受
Build制造
Ship传递
Do not
不要
A Defect
缺陷
团队合作解决问题！
36
不要逃避问题！
这辆车不是
我轮班造的。
什么漏雨我
没发现漏雨 问题出自冲
压边缘过长
在没有工业工程装配
方法及人力的情况下，
我不做任何试验
问题在于
供应商的
材料不好
这不是我负责
的地方，也许
是粘胶负责
37
缺陷
? -什么是缺陷
? -小组讨论
38
缺陷
缺陷是不合已定标准的产品。
质量性能测量
Defect 缺陷
Upper Specification Limit
规格上限
Lower Specification Limit
规格下限
39
为什么缺陷不受欢迎？
? 缺陷需要纠正－纠正就是浪费
缺陷还可能导致
* 过高保修成本
* 失去客户
40
质量是每个人的职责
? 设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商
我们最好的资源：
员工
我们的目标：
人人都是质检员
人人都是问题解决者
41
WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？
WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？
WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？
谁对质量负责？
42
ME！！！
我！
43
质量标准的要点：
反映顾客的心声
标准不仅有益
于设计者，
也有益于操作工人
简单、清晰，
有利操作者
在操作者的
标准化工作或
张贴出来
在使用上
可明确测量
44
质量反馈与前馈
―Suppliers‖
供应商
Process A Process A
You
你
―Customer‖
客户
back forward
*缺陷从 A 流到 B
*问题解决状态
*避免缺陷流到 C
*过程 B的暂时方案
*工艺 /产品随时方案
*问题解决状态
45
质量体系
质量手册
工厂程序
工作指导
记录及其他文件
I
S
O
工
厂
质
量
体
系
46
质量体系样式
原则,不
生产部门
生产 生产质
量控制
反馈
质量部门
SIP
标准检
测控制
DIQS/
GCA
Feedback
顾客
负责首次质量检查 *确定工艺及产品
*提供技术支持
*帮助解决问题
期望
工艺标准
（标准化操作）
生产质量标准
接受
制造
传递
缺陷！
47
成本
? 现成成本管理的责任在于配合公司的成本管
理制度，达成现场控制成本的目标，并持续
不断改善。
48
企业的战略定位与成本管理
? 成本领先：是企业以最低的成本提供产品或
服务从而战胜对手的一种战略。
? 差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的
产品或服务具有独特性，这一特性往往是高
质量，这种感觉可使企业收取高价。
? 目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某
一特殊板块
49
成本分类：成本构成
利润
直接材料 制造成本
直接成本 直接人工 （产品成本）
售价 制造费用
总成本 管理费用 管理成本
间接成本 销售费用 行销成本
财务费用 资金成本
50
成本分类
? 直接教材：用于生产并直接构成完工品的材料
? 间接教材：用语生产而未包含于完工品中的材料
? 直接人工：生产产品提供服务的人工
? 间接人工：为生产服务提供支持的人工
? 间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造
费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成
本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成本。
51
现场成本管理
? 基本成本管理－－预算制度
*材料费用管理：
1,MRP系统的应用
2、全球化及时采购
3、准时化供货－－加速库存周转
*人工费用管理：
1、标准工时制度的建立与维护
2、加班费管理制度
3、多能工培养
*制造费用管理：
1、设备预防保养制度
2、稼动率管理
3,TPM
52
全面成本管理过程 =预算体系 +标准成本制
度 +成本核算 +持续改进制度
目标成本
标准成本
预算执行
成本实绩
成本差异分析
成本核算
财务人员
成
本
改
善
成本管理数据流向
成本核算数据流向
工程技术管理人员为核心
53
什么是标准成本控制
标准成本控制
工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工
艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。
根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标
准作业核算的成本。
在对标准化生产工艺分析的基础上，科学
合理的制定出每道工艺对应材料，人和设备
的费用及间接成本称之为产品标准成本。
54
标准成本计算步骤
? （ 1）基础工作：成本构成要素标准化。
? （ 2）标准直接材料费 = 标准使用量 * 标准单价
（技术部门）（采购部门）
? （ 3）标准直接劳务费 = 标准作业时间 * 单位时间标准人工费
（制造部门） （财务部门）
标准设备加工费 = 标准使用设备时间 * 单位时间拆旧费
（技术部门） （财务部门）
? （ 4）标准制造间接费用 = 标准总额 * 标准分配率
（全体部门经费预算） （成本管理部门）
? （ 5）标准成本 = （ 2） +（ 3） +（ 4）
? 注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量
差”、“价差”。从而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成
本。
55
交期
? 现成管理对满足交期要求的责任在于配合公司
生产计划的安排，管制生产进度，处理生产过
程中的异常。
56
生产计划的运作模式
? 1、订单处理
? 2、产能负荷分析
? 3、物料需求计划
? 4、主排程作业
? 5、生产进度控制
? 6、生产绩效评估
57
制程分析程序：
产
品
装
配
图
零
件
表
自
制
件
外
购
件
专用件
共用件
规格件
进口件
订制件
损耗率分析
制造方法
分析设计
制造条件
使用设备
所需人力
标准时间
使用材料
58
MRP的运行方式
? 物料清单,是一种描述装配件的结构化的零件表，
其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及
OM制造一个装配所需的所有物料的数量
? 定单数量 * BOM–库存 –已购未回 =采购量
59
生产进度控制
? 要有完善的进度跟催，首先是要建立完整的生产管理
制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经
生管单位分析，主要分析内容包括效率与进度达成状
况。
? （ 1）以日程计划之进度当作目标
? （ 2）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率
? （ 3）差异原因分析与对策研拟执行
机器设备故障
人力不足或出勤率太低
物料供应不及
品质不良率变高
工作调派不当
60
工厂（车间）管理的对象
人
机
料
法
环
61
现场人员管理
? 1、团队建设和员工参与
? 2、现场干部领导力提升
62
班组建设
? 自然工作小组
? 沟通
? 建议及表彰
? 建立操作
? 指标考核
我们小组的努
力达到了目标
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
东部
西部
北部
63
团队建设 / 员工参与
? 自然工作小组 -NWG
*激发主人翁精神
*通过消除浪费和关注客户
达到不断完善的目的
*培养多技能员工
*提高效率
T Together
E Everybody
A Achieve
M More
―我们是老虎队！,
64
班组考核体系
? 考核班组，而不是个人
? 建立指标体系
? 指标得分决定班组奖金
? 定期奖励最佳班组
65
团队建设 / 员工参与
? 基于需求的分析做出培训计划
? 建立在岗位培训与操作证制度
? 实行培训效果评估程序
Training
66
团队建设 / 员工参与
? 杜绝隐患于未然，
? 所有工作卡应包含安全指导
? 跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”
67
团队建设 / 员工参与
?Three ways’ communication
? Horizontal 平行
? Top to bottom 自上到下
? Bottom to top 从下到上
68
团队建设 / 员工参与
? 作为自然小组的日常工作，
参与建议率 90%
? 建议应在 30天内答复,60天内实施。
? 承认和表彰有正式
及非正式形式，
应与工厂的目标
结合在一起
GOOD
JOB ！
69
一线管理者的角色和定位
? 组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任
? 主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全
? 经理：目标方针，资源配备，系统优化
创新
改善
维持
高层管理
中层管理
基层管理
作业人员
√现场领导是 指导员 √ 现场领导不是 警察
√现场领导是 支持者 √ 现场领导不是 监工
√现场领导是 推动者 √ 现场领导不是 告密者
70
领导的基本概念 － 影响力
领导影响力
个人影响力外部 影响力
传
统
因
素
职
位
因
素
资
历
因
素
服
从
感
敬
畏
感
敬
重
感
才
能
因
素
感
情
因
素
品
格
因
素
知
识
因
素
敬
爱
感
敬
佩
感
信
赖
感
亲
切
感
外部 影响力 个人 影响力
权威
71
领导的基本概念 － 管理方格图
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
对员工的关心
对
员
工
的
关
心
１,１型,无所事事 型
９,１型,冷面警察 型
１,９型,工会主席 型
５,５型,四平八稳 型
我位于哪个方格？
72
情境领导－下属的成长之路
中等至强
不定
强
弱
弱
强
弱至平平
低
工作能力
工作意愿
Ｄ１ Ｄ２ Ｄ３ Ｄ４
热情高涨的
初学者
潼憬幻灭的
初学者
能干谨慎的
执行者
独立自主的
完成者
73
情境领导－选择领导风格
高支持
低指导
高指导
高支持
低支持
低指导
高指导
低支持
Ｓ１Ｓ４
Ｓ３ Ｓ２支持
行
为
（高）
（低） （高）指导行为
四种领导风格：
Ｓ１,命令 式：详细指示，密切观察
Ｓ２,督导 式：解释决定，澄清问题
Ｓ３,参与 式：交换意见，共同决绝
Ｓ４,授权 式：不加干涉，静后结果
根据下属的成熟度，选用不同的领导风格：
Ｓ１ Ｄ１ Ｓ２ Ｄ２ Ｓ３ Ｄ３ Ｓ４ Ｄ４
74
? 优点 缺点
? 任务明确 专横跋扈
? 指挥集中 缺乏民主
? 行动至上 互动太少
? 纪律严明 惟命是从
? 耐心教导 唠叨不停
? 按部就班 婆婆妈妈
? 模仿学习 干涉过多
? 带头示范 信任不足
? 关怀部属 浪费时间
? 自主思考 人多嘴杂
? 支持鼓励 推诿责任
? 察纳雅言 缺乏教导
? 独立自主 放牛吃草
? 充分信任 缺乏指示
? 发挥自如 难以控制
? 完全尊重 逾越权限
情境领导风格的特点
S1：指挥式
S2：督导式
S3：参与式
S4：授权式
75
员工消极情绪分析
? 消极情绪的表现：
? 出现大量违法与不满情绪
? 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象
? 缺勤率增长、懒散
? 员工对工作缺乏兴趣、效率低
? 请病假人数增多
? 出现原因不明的疲惫现象
? 人员流动增多，常发生争吵
缺勤是衡量员工积极性的一项标准
76
? 马斯洛需求层次理论：
? 生理需求 安全需求 社会需求 尊重需求 自我实现需求
? 赫茨泊格双因素理论：
? 人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健
? 1、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展
? 2、保健因素：公司政策 ------监督、工作条件、报酬、人际关系、工
作安全感
需求理论
77
X,Y理论
? 美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：
? X理论
? 1、一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。
? 2、大多数人必须被迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企
业目标。
? 3、一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。
? Y理论
? 1、人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。
? 2、人们能够自我指挥和自我控制。
? 3、人们有相当的想象力、智力和解决问题的创造力
78
激励理论
人行为的基本活动过程：
内
外
刺激 需求 动机 行为 目标
79
现场 -设备管理
?1、设备基本资料的建立
?2、设备故障维护
?3、设备的点检和保养
?4、设备的预防性
80
设备出现故障后的流程
允许修否？ 能修否？
是
否
排除故障 发现故障 填写故障请修单
批准转交故
障请修单
批准转交故
障请修单
安排维修工安排维修工检查设备能否修？
操作工
操作工 操作工维修工 班长
维修工 维修班长 维修领班
生产领班
81
改善设备故障的处理流程
? 1、信任
? 2、组织精简、提升服务意识
? 3、提升维修人员能力
? 4、培养能维修的操作工
82
TPM的内涵
? P-PRODUCTIVE 生产率
? 故障为零、不良为零、灾害为零
? M-MAINTENANCE 保养
? 设备保养、企业经营系统的保养
83
七大损耗
? 1）故障损耗
? 故障可分功能停止型和功
? 能下降型故障两大类。
? 故障损耗是阻碍效率的最大原因。
? 2）准备、调整损耗
? 设备从生产前一个产品，然后终止，到
? 生产出下一个产品为止，这其中的准备、
? 调整阶段的停机就是准备调整损耗。
? 其中主要的是, 调整时间,
84
七大损耗
? 3）刀具调整损耗
? 因刀具寿命而调换刀具的时间、刀具折损
引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗。
?
? 4）加速损耗
? 加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的
时间。由于加工条件的不稳定性，夹具、
摸具的不完善，试切削损耗、作业人员的
技术水平等因素，其发生量不同。
85
七大损耗
? 5）检查停机损耗
? 所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂
时的小故障而停止设备或设备处于空转状态，
如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复
位，设备就正常工作。
? 6）速度损耗
? 所谓速度损耗就是指实际运行速度比设备的设
计速度慢。
86
七大损耗
? 7）废品、修正损耗
? 是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损
耗，次品由于要修正也得花费许多不必要的人
力、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。
? 以上 7大损耗是影响设备效率的主要因素，
因此解决这些损耗是提高设备综合效率的要点。
87
设备的潜在缺陷
? 物理的潜在缺陷
? 设备中已经存在的将引起设备发生运行
不良或故障的微小缺陷。
灰尘、污垢、原料粘服
磨耗、偏料、松动、泄漏
腐蚀、变形、伤痕、声音的异常
故障
故障是此山的一个角落
潜在缺陷
88
设备的潜在缺陷
A、微小缺陷会长成重大缺陷；
B、诱发其他缺陷；
C、与其他缺陷共同作用产生更大影响。
微小缺陷可能引发故障的原因
89
设备的潜在缺陷
保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足
? A、尽管看见了，却视而不见；
? B、认为这类问题不存在，忽视不顾；
? C、技能水平不够，看不到缺陷。
90
实现零故障的对策
? 清扫、加油、坚固是防止劣化的三要
素，也是设备运行的基本条件。
? 制定操作、保养以及环境条件的标准
化指南，并严格遵守和控制。
? 复元是将出现异常的设备采取措施恢
复其正常的活动。
? TPM的目标是能够根据产品的特性改
进设备。
? 技能包括操作人员和保养人员的检查
技能、操作技能和维修技能等。
1）具备基本条件
2）严格遵守使用条件
3）复元设备异常
4）改进设计上的不足
5）提高技能
91
自主保养的目标
? 通过制造部门承担保养职能，在日常工作中防
止设备的劣化，从而提高操作人员的素质，改
善设备综合合格率。
保养
运转
92
操作人员应该具备的 4种能力
1）发现异常的能力
能在故障发生之前
对异常进行识别和
定义的能力
2）处理异常的能力
恢复异常至原来的正确
状态，确保设备功能正
常发挥的能力。
3）制定基准的能力
为判断设备是否正常
制定一个确定标准值
的能力。
4）维持管理能力
能按照规定的标准对
设备进行保养和操作
的能力。
93
现场 ----物料管理：
? 1、领料与入库都要数清楚
在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面
点清数量，无误后双方签名。
? 2、先来先用不能乱：
按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产
的后使用，有以下优点：
? 1、确保在保质期内使用；
? 2、确定不良对策线索时需用；
? 3、品质改善时需用；
94
3、材料去向要清楚：
? 不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理
由，分流的数量要补回，否则生产计划都无法达成。
? 材料管理时需注意：
? 1、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现
场取得：
? 2、作, 材料去向清单,,实施现场材料管理追踪；
? 3、当日不良日清理；
? 4、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；
? 5、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；
? 6、改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；
95
4、辅料管理要清单
? 缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接影响着品质，
它在成本中而已占据着一定比例。
? 管理时需注意：
? 1、指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、统计等工作；
? 2、额定单位用量；
? 3、分门别类保管好；
? 4、定期统计台帐，寻找规律；
? 5、简化领取手序；
? 6、励行节约为本的原则；
? 5、不良品退回要确认；
? 现场不良品退回时一定要请品管人员确认 OK，放可退回。
96
? 6、搬运方式要讲究：
? 搬运作业需要遵循以下一些基本原则：
? 1、机动性原则，既保持随时可以搬动的状态；
? 2、自动化原则；
? 3、避免等待和空搬原则；
? 4、缩短移动途径的原则；
97
? 7、材料摆放要整齐、清楚。
? 8、盘点时候要仔细。
? 9、不用的时候保存好。
? 10、报废大笔“挥”不得。
? 11、返工、选别要有品管签核的样品。
? 12、当天下班时材料要归位。
? 13、算准在线库存量。
? 14、特殊材料，特别管理。
? 15、特采不慎是“自杀”。
? 16、申领手续要齐全。
? 17、早早反馈不良情报。
98
现场管理 ----方法
? 1、工序管理
? 2、信息管理
? 3、布局管理
99
现场 —工序管理
? １、工序要常诊断：
? 就像人的身材健康检查一样，要经常诊断工序上
潜在的“病因”，使问题消除在初级阶段。
? ２、流水线作业跟点走：
? 通过对产品特性的测试后，在流水线一定距离划
出线点为记号，作业员跟着线点拍下机，以保证产品
品质及生产效率。
100
? １、识别：生产要素的识别做不好，有时找一样东西
真难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一
般识别内容有：
? 人员识别；
? 设备、工具识别；
? 材料识别；
? 作业方法识别；
? 作业环境、区域识别；
? ２、文件、资料归档要便于查找：
? 任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找
到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。
现场－－信息管理
101
? ３、会议要简短，结果要记录追踪；
? １、会议时间－－速战速决；
? ２、会议地点－－（距现场）宁近勿远；
? ３、会议内容－－有据可查；
? ４、会议召开－－简明扼要；
? ５、会议结果－－追踪确认；
102
? ４、看板公开化：
? 将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人，
增强企业内部的凝聚力；
? 看板在现场里得到广泛运用，具体有以下优点：
? 1、统一认识，统一做法；
? 2、告诉众人生产运做情况，提醒保持居安思危的状态；
? 3、为管理人员无遗漏的管理提供帮助；
? 4、为新人早日熟悉情况提供帮助；
? 5、加深客户对实情的了解，增强企业形象；
103
现场－－布局管理
? 1、合理的生产布局：合理的生产布局就是将各
个生产要素设置到最佳位置,使得每一个生产
要素都能发挥出最大效益
? 布局改善的基本原则：
? 综合原则：将所有生产要素有机的衔接起来，组成严格整体。
? 空间、时间最短原则：用最短的距离、时间，把生产要素移动到位。
? 顺次流动原则：按产品工艺要求，前后两个工序有序连接。
? 立体空间的原则：尽可能利用建筑物内的一切立体空间。
? 安全原则：作业人员工作时能确保自身安全，而且本人对环境也感
到满意。
? 适变性原则：对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来。
104
2、色彩的标准化管理
? 色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求
科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管
理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素
制约：
? （ 1）技术因素
? 不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数
? 等。强光照射的设备，多途成蓝灰色，是因为其
? 反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多
? 用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，
? 信号鲜明的缘故。
105
? （ 2）生理和心理因素
? 不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、
清洁感、等情感效应。
? 例如：
? 高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以
清爽舒心之感；
? 低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。热
处理设备多用属冷色的铅灰色，起到降低“心理温度”的作用。
? 从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生
视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休
息室宜用暖色；冶炼工人的休息室用冷色。这样，有利于消除职
业疲劳。
106
? （ 3）社会因素
? 不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。
? 例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、
青春的象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。
107
现场－－工作环境管理
? 有效方式：推动５Ｓ活动
? ５Ｓ活动的作用：
? １、作业人员心情舒畅，士气高昂；
? ２、作业出错机会少，不良下降。品质上升；
? ３、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升；
? ４、资源得以合理配置和使用，浪费减少；
? ５、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于
提高公司整体形象；
? ６、通道畅通无阻，各种标识显眼、人身安全有保障；
? ７、为其他管理过动的顺利开展打下基础；
108
?４,工厂（车间）管理的方法
? 目标管理
109
一、目标管理的概念
? 目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的
一种技术。
? 目标管理的核心是使组织目标与个人目标想结合，让所有阶层的努
力都集中在组织目标之上；
? 目标管理强调自我设立重要工作目标、自我评估目标进度，且激励
部署设定具挑战性的目标。
? 管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相
吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上下相互合
作，共为同一目标而努力！
110
目标管理五要素
要素 内容 餐厅经理的目标示例
狭
义
的
目
标
1,目标是什么？ 实现目标的中心思想,
项目名称
提高销售额, 毛利
2,达到什么程度 达到的质, 量, 状态 销售额 5000万元
毛利 2000万元
狭
义
的
计
划
3,怎么办？ 为了完成目标, 应采取
的措施, 手段, 方法
1,在东部地区新开一家分店；
2,通过增加新菜品开发, 实
现新曾销售收入 500万元；
3,通过服务品质管理将上座
率提高 10个百分点；
4,什么时候完成目标？ 期限, 预定计划表, 日
程表
1月：
2月：
5,是否达成了既定目
标
完成成果的评价 实际销售收入 5500万元
毛利,1100万元
111
目标管理中上级和部下的关系：
承诺
听取上级的要求，
自己制定目标，与
上司讨论
自我控制管理
努力工作，自己主
动的向着目标完成
的方向努力。
自我评价
先由自己评价成果，
之后听取上司的评
价，提出疑问。
迫切的愿望
拿出部门的目标提
案部下的目标推
荐方案
工作委托
授予资源，为其提
供帮助和建议
上司评价
审阅部下的自我评
价并对部属进行评
价，和部下沟通。
部 下 上 司程 序
设定目标
执行、控制
绩效评估
激励因素 领导权
112
二、目标管理的理论基础
? X理论
大多数人是懒惰的；
工作是令人讨厌的；
人们尽可能逃避工作，因此应
依
靠外部制约束管理；
人的一切行为都是为了最大限
度的满足自己的私利，工作
动机是为了报酬；
管理方式：胡萝卜加大棒
Y理论
人都要发挥自己潜力，表现自己
才能，实现自己人生价值的需要；
工作本身和娱乐一样可以带给人
一种满足，被赏识和自我实
现同金钱一样重要；
人们愿意实行自我管理和自我控
制来完成应当完成的目标；
管理方式：鼓励员工自我管理；
113
领导运用权利的程度
下属的自由度
? Ｘ理论
控制导向性管理
个人英雄主义
自以为知识、信息、能力出众；
否认下属的能力和能动性；
结果：一群被动的员工－－旁观者
Ｙ理论
授权导向性管理
集体英雄主义
通过发现、提高并运用他人的能力
来达到决绝问题的目的。
结果：一个自治的团队－－参与者
上司提出决
策，下属执
行。（理解
的执行，不
理解的也要
执行）
上司制定决
策，向下属
推销。（向
下属说明决
策方案的英
明之处）；
上司提出
决策草案
交由下属
讨论后可
修改。
上司提出
问题，广
泛征求下
属意见和
建议后决
策。
上司容许
下属在一
定（组织
职权）范
围内自主
决定。
命令式 指导式 参与失 授权式
114
你如何看待员工，员工就会如何表现！
? 自我实现预言－完全出于想象，结果却变成现实。
? 教师的信念改变了学生的成绩。
? 持Ｘ理论的管理人员认为，人本质上是懒惰的，是不值得信任的，必
须加以严格管理；结果，管理人员在工作中不自觉的将对工人的不信
任感传递给了工人；而工人们发现自己得不到管理人员的信任，他们
就不愿意努力以值得信任的方式工作，他们的行为反过来又被管理者
当作他们确实不值得信任的证据。
? 因为人们对日常生活中的非语言信号十分敏感，我们可以从许多复杂
的暗示－说话的语调、自师、表情以及做事情的方式中，读出别人读
我们的看法和期望。
人际交流中信息表露程度
信息载体 语言 面部表情 语音语调 身体语言
比重 7% 23% 20% 50%
115
? 员工们按照他们的主管所持有的信念做事，而他们的行动又
被管理人员认为是证明他们信念的证据
? 员工的真实表现会和你内心对他们的看法、评价和期望接近。
? －服务生在不同的管理模式下表现出不同的自我管理水平。
? 优秀的领导会充分利用“自我实现预言”，带出一个杰出的
自我管理的团队。
116
三、目标管理的意义
? 为什么要制定目标？
? 1、目标为组织成员 确定了努力的方向；
? 没有目标的人，就象空驶的
? 出租车不知道去哪里；
? 目标是组织存在的前提
? 缺乏明确目标的组织，
? 内部资源的利用效率
? 注定低下，寿命必不
? 长久
117
2、目标管理使未来变得可预期、可预见的
? 1）你破产了，只剩最后两元钱，买了一张彩票，第二天开奖后，
你看到开出的号码与你买的彩票号码很像，但彩票放在家里，你
无法核实是否中了奖，你与周围的人谈起这件事，周围人马上有
人马上掏出 50万元现金买你这张彩奖，而你的彩票万一中奖，奖
金将是 100万元，你是否愿卖呢？
? 2）你要到一个“窘困国”出差，有两个选择，一个是乘坐你经乘
坐的“不良航空公司”的航班，这家航空公司以服务糟糕出名，
机上食品质量很差，但这家航空公司规模较大，航班一般都很正
点，而且每年都在飞机保养上的花费不少；另一家航空公司就是
你要去的“窘困国”的航空公司，你对这个国家和这家航空公司
都缺乏基本的了解，你只知道这个国家是不发达的第三世界国家；
现在，你决定乘坐哪个公司的航班？
? 你受聘到一家公司担任 CEO，公司给你开出两种奖励方案，一种
是固定提取公司收益的 10%，另一种是提取公司收益的 0~25%，但
具体比例都由公司 董事会届时根据你的表现决定，但董事会将根
据什么标准考评你，你并不知道，现在你选择那种奖金方案？
118
? 可预期对我们是十分重要的；
? 如果人们对未来感到不可知，其行为就会倾向于“不可控”、易变、短期化。
? 因此企业家成功与否的一个重要前提，就是能否给予人们一个美好的、长远
的预期！－愿景
? 欺骗是将没有发生的事说成已经发生了！
? 愿景是将没有发生的事说成今后将会发生！
119
3、目标产生动力
120
格式塔心理学
? 人有一种本能的倾向，总是自觉追求完美、完整，
自觉的消除差异，获得平衡；这种追求完美完整、
消除差异、恢复平衡的倾向是人动力的来源；
? 认知和谐－－心理的平衡
目标和实现之间
的差距使我们产
生改变现装的欲
望和动力
目 标
现 状而现状使我们对
目标产生游移
理想的状况
当前的现实
121
4、目标催生方法
? 人是一种选择性感知动物（选择性信息收集者）
? 网状激活系统：脑干部位的神经网络，它负责把感
官的刺激传送到大脑皮层；
? 网状激活系统是我们每个人最好的行政秘书，他负
责对我们的感官接受的信息进行过滤；
122
什么样的沟通信息容易被感知和接受?
有用的信息：有价值、有威胁的信息
支持性信息：符合事先期望、态度、价值准则的信息；
避免认知不和谐，对不和谐的信息自动规避。
刺激性信息：有趣的、生动的、新奇的震撼的、美的
只有有了目标的情况下，你才知道什么是有助于实
现目标的线索、知识和信息；
123
先有目标，后几计划；
有了目标之后，网状激活系统能够自动为你捕捉
对目标有价值的信息，你会产生许多你原来意识
不到的创意和方法措施；
人生四大资源 人生四项基本技能
梦想 （ 目标 ） 憧憬技能 （ Visional skill） 制定目标的技术和能力 。
智慧 思考 （ 概念形成 ） 技术 （ conceptal skill）,对面临
的状况或问题, 进行逻辑思考, 系统处理的能力
―― 独立界定问题, 解决问题的能力
知识 作业技术 （ technical skill）,专业领域技能,
信息 人群技术 （ human skill）,处理人际关系的能力
124
5、有了目标之后，才会按照信息对目标的价值
贡献大小适度安排事情的先后次序！
不要紧
重要
紧急 不紧急
125
6,目标管理使授权成为可能，从而解放管理者
? 授权－－授予资源的处置权
? 如果在授予资源处置权的同时，没有授予实现
目标的责任与压力，权利注定会被滥用！
126
? P目标设定 组织最高管理者决定组织未来的发展方向及在特定期
? 间内需要达成的长、中、短期总目标；
? 由上而下，各级管理阶层分别参照企业总体目标提出
? 本部门（岗位）的工作目标；
? 上司和部属通过目标会谈等形式，讨论和修正各级管
? 理人员提出的目标，并相互协调，以谋求整体的效果
? 最大化
? 拟定计划和行动方案；
? D 执行、控制 实施、控制、定期或不定期检讨目标达成情况
? S 绩效评估 期末共同评估绩效。
四、目标管理的实施步骤
127
5、工厂（车间）管理的改善
128
内容
? 生产现场改善的原因和对象
? 生产现场改善的制度建立
? 生产现场改善的基础－５Ｓ
? 生产现场改善的方法－ ＩＥ 工程
129
一、生产现场改善的原理和对象
? 什么是改善？
改善是一种管理理念，用以持续不断改进工作
方法和提升人员效率。
改善意味着资源的合理利用，如何以最小的投
入带来最大的产出
130
一、生产现场改善的原理和对象
? 为什么要改善？
作业方法 ---没有最好，只有更好
生产现场 ---浪费永远存在
我们追求的是：
更高的质量
更低的价格
更快的交期
更好的服务
131
一、生产现场改善的原理和对象
? 生产现场改善的对象－浪费
? 制造过多的Ｍ uda
? 存货的Ｍ uda
? 不合格品重修的Ｍ uda
? 动作的Ｍ uda
? 加工的Ｍ uda
? 搬运的Ｍ uda
132
一、生产现场改善的原理和对象
? 生产现场改善的原则
? 改善与管理。
? 过程与结果。
? 遵循ＰＤＣＡ循环／ＳＤＣＡ循环。
? 把质量放在第一位。
? 用数据说话。
? 下一流程就是顾客。
133
一、生产现场改善的原理和对象
? 生产现场改善的程序
改 进
A P
C D
处 置 计 划
查 核 执 行
改 进
A S
C D
处 置 标准化
查 核 执 行
计划－执行－查核－处置 标准化－执行－查核－处置
134
一、生产现场改善的原理和对象
? ＰＤＣＡ与ＳＤＣＡ
改
进
Ａ Ｓ
Ｃ Ｄ
Ａ Ｐ
Ｃ Ｄ
Ａ Ｓ
Ｃ Ｄ
Ａ Ｐ
Ｃ Ｄ
时间
135
一、生产现场改善的原理和对象
利润管
理
质量及安
全管理
成本
管理 物留管理
工人的
作业 情报 设备
产品及
材料
标 准 化
５Ｓ（良好的厂房环境持续）
消除Ｍ uda
团队合作
可视管理
士气强化
质量圈
自律
提案建议
136
一、生产现场改善的原理和对象
? 现场改善的金科玉律
当问题（异常）发生时，要先去现场。
检查现场（有关的物件）。
当场采取暂行处置措施。
发掘真正原因并将之排除。
标准化以防止再发生。
137
一、生产现场改善的原理和对象
? 改善与纠正的区别
改善 目标
纠正
138
一、生产现场改善的原理和对象
? 改善的职能划分
高层领导
中阶管理
督导人员
作业人员
改进
持续
139
二、生产现场改善的制度建立
? 改善机制的建立
将改善的职能纳入日常管理
将改善作为专职工作内容
将改善技能作为员工考核内容
设立改善的目标
140
提案改善制度
? 何谓提案改善
鼓励公司内员工，发挥独创之构想，针对工作中
存在的问题，提出创新的意见或新的方法，改进
使公司不断改善不断进步，而对提案之员工给予
适当之奖励与表扬。
141
三、生产现场改善的基础－５Ｓ
? ５Ｓ的历史渊源及在新时代的特殊意义
? ５Ｓ的定义
? ５Ｓ的推行方法
? ５Ｓ在工厂管理方面的实务技巧
? ５Ｓ推行过程的优化
142
５Ｓ的起源和发展
? ５Ｓ起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产
要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
? １９５５年，日本的５Ｓ宣言口号为“安全始于整理，始于整理整
顿”。当时只推行了前两个Ｓ，其目的仅为了确保作业空间和安全。后
因生产和品质控制的需要而又逐步提出了３Ｓ，也就是清扫、清洁、修
养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了１９８６年，日本的
５Ｓ的著作逐渐问世，从而对整个现场模式起到了冲击的作用，并由此
掀起了５Ｓ的热潮。
? 日本式企业将５Ｓ运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手
法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的
地位，而在丰田公司的倡导推行下，５Ｓ对于塑造企业的形象、降低成
本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场
所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随
着世界经济的发展，５Ｓ已经成为工厂管理的一股新潮流。
143
? 定位不同。
国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两
回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次
全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为５Ｓ是现场管理之基石，５Ｓ
是做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持５Ｓ管理作为重要的经营原则。
? 方法不同。
国内许多企业热忠于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在
厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。实际上根
本
就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环
境中工作的人，能具体有认为对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日
常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎么有任何帮助。反观世界优秀企业，
把５Ｓ看做现场管理必须具备的基础管理技术。５Ｓ明确具体做法，什么物品放在
哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。
５Ｓ既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、
“错”
一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在
地提升人的品质。
中日企业现场管理之差距
可用天壤之别来形容。
144
推行５Ｓ的目的
５
Ｓ
活
动
的
目
的
培养员工的主
动性和积极行
创造人和设备
都非常适宜的
环境
培养团队及合
作精神
缩短作业周期，
以确保交货期
降低生产成本
改善零件在库房
内的周转律
促成效率的提高
保障企业安全生产
减少甚至消除故障
组织活力化，改善
员工的精神面貌
改善和提高企业形
象
提高管理水平，
改善企业的经
营状况
形成自主改善
的机制
145
5S的根本目的是提高人的素质
海尔总裁张瑞敏关于人的饿品质有一段精彩的论述：“如果训
练一个日本人，让他每天檫六遍桌子，他一定会这样做；而一个中
国人开始会檫六遍，慢慢觉得五遍四遍也可以，最后索性不檫了”，
“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一
点，天长日久就成为落后的顽症”。
上世纪 40,50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧
美也只能摆设在地摊上卖。但他们发现了 5S管理方法，彻底改变了
日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作
作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。
中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行 5S
管理，提升人的品质。
146
5S运动（土壤）
147
5S的新时代意义
? 5S是为了使用于最佳状态所做的准备
? 5S本身即是一种有效的管理工具
? 5S的推行已形成了丰富的成功经验
? 5S自动化程度日趋提高的生产环境中更加重要
? 5S的目的在于提升人的行为品质
148
三流企业
? 每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。
149
二流企业
? 由专人将别人乱扔的垃圾拣起来
150
一流企业
? 每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。
151
整理
? 定义
? 将要与不要的东西区分开
? 将不要的东西进行层别管理
? 对象：所有 5S的针对的物品及脏污
? 推行要点：
? 层别管理
? 发生源对策
152
整顿
? 定义
? 将要的物品处于管理状态
? 有正确的位置及标识
? 容易取放
? 必要时可立即使用
? 对象：要的物品
? 推行要点：
? 机能性的放置方法及 Layout
? 寻找的排除
153
清扫
? 定义
? 将垃圾、污垢、异物等清除，打扫干净
? 清扫即点检
? 推行要点
? 清扫点检及洁净化
? 排除微缺陷
154
清洁
? 定义
? 做好整理整顿清扫
? 维持正常管理状态
? 推行要点
? 目视管理、颜色管理
? 5S的标准化
155
素养
? 定义
? 遵守规定的事项
? 习惯化
? 推行要点
? 建立有规律的作业场所
? 改变习惯
156
整理可以避免的问题
? 工厂变得愈加拥挤
? 箱子、料架、杂务等堆积成山，阻碍员工交流
? 浪费时间寻找零件和工具
? 过多的现场物品隐藏了其他生产问题
? 不需要的零件和设备使得正常生产发生困难
? 对于客户的响应慢
? 。。。。。。。。
157
如何区别, 要和不要,
? 区别“需要”和“不
需要”的原则：
? 是否有用
? 是否经常使用
? 数量是否过多
处置方式：
就近放在工作区域
丢弃
放在仓库
多余部分或是丢弃或
是放在仓库
158
出现不需要的物品是异常，应追根究底
? 例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。
? 你问：“为何你将铁屑洒在地面上？”
? 他答：“因为地面有点滑，不安全。”
? 你问：“为什么会滑，不安全？”
? 他答：“因为那儿有油渍。”
? 你问：“为什么会有油渍？”
? 他答：“因为机器在滴油。”
? 你问：“为什么会滴油？”
? 他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”
? 你问：“为什么会泄漏”
? 他答：“因为联结器内的橡皮油封已经磨损了。”
5问 金属油封带了取 代橡胶油封
人们倾向于看到一个问题（在此例就是在地面上的油渍），就 立
下结论，而把铁屑洒在地上面，以为就此解决了每一件事情。
159
整理的含义
将必须物品与非必须物品区分开，在岗
位上只放置必须物品
腾出空间
防止误用
特别说明
目的
清理“不要”的东西，可使员工不必每天反复清理、
整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值
的时间、成本、人力成本。。。等浪费。
160
整顿的实务方法
? 整顿的实务方法
? 整顿就是针对效率、品质、安全等机能来思考
物品的归位方法。
? 决定放置场所
? 决定放置方法
? 遵守保管的规定
161
标识的方法
? 标识板：标明是什么物品，在哪里，有多少 /
? 方位指示：标明物品在哪里
? 物品指示：标明在这个地方有哪些物品
? 数量指示：标明此地有多少物品
162
使用者
李四
使用场
所
一车间
清楚标明使用者及使
用场所
以便标明使用者及使
用场所
163
整顿的含义
整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，随时保持立即可
取的状态
工作场所一目了然；
消除寻找物品的时间；
井井有条的工作秩序
特别说明
整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要
的东西，减少“寻找”时间上的浪费。
执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件，其积极
意义则为“控制库存”，防止资金积压。
164
清扫：将自己使用的东西，通过自己的手，维持其最
好的状态
? 划分责任区域与工作分担一个人分担与共同责
任
? 轮值制度
? 地图划分
? 实施区域别、设备别之清扫
? 维持的规定
165
清扫职场的划分
以平面图的形式，把职场的清扫范围划分到各部门单位，再由各
部门单位划分至个人。公共区域可利用轮值和门前承包的方式进
行，门前承包的区域将列入总结评比条件，人越少，责任区越大，
得分自然越高。所以不必相互推让，而且要力争多承担。
清扫工作必要做到责任到人，但也需要做到互相帮助。
责任区域 责任人 色别
A区 班长 红色
B区 小王 黄色
C区 小陆 绿色
D区 小兰 蓝色
A区 C1区 C2区
B区 D区
清扫责任
区分布图
166
建立清扫基准和制度
? 除了责任到人外，还需要建议一套清扫的基准，制定一份清扫
制度，促进清扫工作的标准化，以确保职场的干净整洁。
5S区 责任者 值日检查内容
电脑区 陆小凤 OA机器是否保持干净, 无灰尘
检查区 张朝阳 作业场所, 作业台是否杂乱, 垃圾桶是否清理
计测器区 张 衡 计测器摆放是否齐全, 柜面是否保持干净, 柜内
有无杂物
休息区 华安 地面无杂物, 休息凳摆放是否整齐
治具区 华安 治具摆放是否整齐, 治具架是否保持干净
不良产品 薛丁山 地面无杂物, 除不良品为无其他零件和杂物存放
零件规格书放置区 薛丁山 柜内零件规格书败放整齐, 标识明确
文件柜及其他 周文斌 文件柜内是否保持干净, 柜内物品是否败放整齐
备注,1,此表的 5S区是由责任者每天进行维护；
2,下班前 15分钟开始；
3,其他包括清洁器具放置柜, 门窗, 玻璃 。
167
查找污染源
? 每天不停地在做清扫，灰尘、油渍等垃圾每天不
停地产生。要彻底解决问题，必须查明污染的源
头，研究改善的措施，杜绝污染源。
漏油
序号 车间 处所 发生源 描述
1 T2 板框 4号油罐 使用 4号油罐油
2 T1 耙式减速机 油封 减速机油封漏油严重
3 T3 板框 油封 油封损坏、滴油
4 T4 沸腾干燥 进出口阀门 阀门质量不好造成漏油
5 热源
站
油管道 焊缝 焊缝渗油
168
点检与清扫
? 清扫就是点检，检查每一个地方
我刚才清扫机械时
发现了漏油，
正在解决。
清扫不充分可能引起的障碍
故障原因 回转部, 空压, 油压系, 电气控制系, 传感等处脏污或混入异物, 产生
摩擦, 阻抗, 通电不良等, 导致设备精度下降或误动作
品质不良
的原因
制品内混入异物或设备误动作, 导致品质不良 。
设备劣化
的原因
因异物, 脏污产生松弛, 龟裂, 摩擦, 鞋油, 导致设备劣化
速度低下
的原因
因脏污引起松弛, 摩擦, 颤动增加, 导致设备能力低下或空转 。
169
清扫的含义
将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备
保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。
保持良好的工作情绪
稳定品质
达到零故障、零损耗
特别说明
目的
除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外，还能早期
发现设备的异常、松动等，以达到全员预防保养的目的。
170
清洁：就是 5S的维持管理，以目视管理将
异常凸显化，将 5S标准化
? 目视管理的重点
? 从远处就能看清楚
? 要管理的事物上，要有标示
? 正常、异常必须一目了然
? 谁都能使用，且使用方便
? 谁都能遵守，也可以检讨
? 使用道具使作业现场明朗、清爽
171
目视管理的方法
? 管理标签：油类、计算器具
? 管理界限的表示：仪表范围、定位记号
? 视觉化的技巧：透明化
172
颜色管理
? 颜色管理的原理
? 由于色彩具备良好媒介的三个特性，即情感共同性，
? 简洁而有意义，客观性，所以用色彩作为讯息媒介
? 与管理工具，应用色彩的优良媒介性来传达管理信
? 息，使适当的人，在适当的时候，作适当的反应。
是使困难的事情变简单的艺术
173
颜色管理的手法
? 颜色优劣法：运用绿、蓝、黄、红四种颜色，
以绿忧于蓝，蓝优于黄，黄优于红为基准，区
别状况的好坏程度。
? 颜色层别法：利用色彩的多样性与区别性，作
为分类与辨别的基准
174
清洁的含义
将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、
制度化
成为惯例和制度
是标准化的基础
企业文化开始形成
特别说明
目的
为机器、设备清除油垢尘埃，谓之“清扫”，而“长期
保持”这种状态就是“清洁”，将设备“漏水”、“漏油”
现象设法找出原因，彻底解决，这也是“清洁”，是
根除不良和脏乱的源头。
175
素养的含义
对于规定了的事情，大家都爱要求去执行，
并养成一种习惯。
让员工遵守规章制度
培养良好素质习惯的人才
铸造团队精神
特别说明
目的
公司应向每一位成员灌输遵守规章制度、工作纪律的意识；
此外还要强调创造一个良好风气的工作场所的意义。绝大多数
员工对以上要求会付诸行动的话，个别员工和新人就会抛弃坏
的习惯，转而向好的方面发展。此过程有助于人们养成镇定和
遵守规章制度的习惯。修养强调的是持续保持良好的习惯。
176
5S推行过程
? 1、计划：
? 标准的建立
? 范围的确定
? 日程计划
? 2、组织
? 推动委员会建立
? 组织职责明确
3、宣导
教育培训
前期资料照片收集
4、方案
方案确定
检讨修订
5、执行
宣导执行
监督指导
6、考核
考核评分
奖惩实施
177
5S 推行过程优化
? 高层领导的支持
? 全员参与
? 持续不断改善
? 注重 5S活动中员工的成长
178
四、生产现场改善的方法
? 工业工程 Industrial Engineering IE
? 工业工程是人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行
设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学、社会科学
的专门知识、技术以及工程分析与设计的原理、方法，对由人、物料、
设备、能源、信息组成的集成系统，进行规划、设计、评价、改进
（创新）的一门学科。
? The branch of engineering concernend systems of people,material
information equipment and energy It draws upon specialized knowledge and
skills In the mathematical physical and social sciences together with the
principles and methods of engineering analysis and design to specify predict
and evaluate the resultes to be obtained from such systems.
179
工业工程意识
? 增值与非增值
? 成本和效率意识
? 问题和改革意识
? 工作简化和标准化意识
? 全局和整体化意识
? 以人为中心的意识。
180
? 站在客户的立场上，有四种增值的工作
? - 使物料变形
? - 组装
? - 改变性能
? - 部分包装
? 物料从进厂到出厂，只有不到 10%的时间是增值的！
增值的概念
181
Definition of Wastes 什么是浪费？
? Anything other than absolute minimum resourc of material,
machine and manpower required to add value to the product
? 除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小
量以外的一切东西
? Anything Other Than Necessary
? 何必非必要的东西 ~！
182
问题的改善
改进发生问题
现状分析
原因分析
区分主要原因
制定对策
实行
研讨
为防止问题的反复发
生制定的对策
1、尽快解决方案
2、一般解决方案
3、圆满解决方案3
2
1
183
改善的基本着眼点
? 一个恒久不变的真理；
? ABCDEF
? QCDSF
? 3S
? 五五提问法,ECRS
? 经济原则
184
IE的追求
? IE=Rationalization,Qptimization
? 合理化，最妥善的方法
? {Improving Constantly 持续不断的改善 Ｔ hrough 经由
? {Solving problems 解决问题
? {Eliminating Waste 消除浪费
? Accurate 要准确 Ｄ oable 可行的
? Ｂ etter 更好 Ｅ asier 更容易
? Ｃ heaper 更省钱 Ｆ aster 更快
185
改善的基础３Ｓ
Simplification
简单化
是结构单纯
使方法简单
使数 （ 量 ） 减少
减少零件的件数
使位置的决定单纯化
自动化, 加工方式
Standardization
标准化
将方法, 手续统一化
将材质, 形状的范围缩
小
将规格, 尺寸标准化
规格的统一
传票的统一
作业标准的订定
收集配送时间定时化
Specilization
专门化
将机种, 品种专业化
将种类, 工作专业化
有盖车, 无盖车, 家畜车,
冷冻车
设备及模等的专业化, 职
务及的专业化 （ 装配, 搬
运, 检查 …,..
186
５ＷＨＹ 追求真困
?？ＷＨＹ：为什么机器停了？
? 因为负荷过大，保险丝断恶劣。
?？？ＷＨＹ：为什么会负荷过大？？
? 因为轴承部门不够润滑。
?？？？ＷＨＹ：为什么不够润滑？？？
? 因为润滑油泵吸不上油。
?？？？？ＷＨＹ：为什么吸不上油？？？？
? 因为油泵损坏，松动了。
?？？？？？ＷＨＹ：为什么磨损了？？？？？
? 因为没有安装过滤器，粉屑进去了。
187
ＥＣＲＳ（四巧）
?Ｅ limination 取消
?Combination 合并
?Rearrangement 重排
?Simplification 简化
188
改进部件和工具的运输
? 所有新的部件和工具必须在停车前运到现场－
外部操作
? 所有换下的部件和工具应在切换结束后才进行
清理和转存－外部操作
? 将部件、工具存放于工作现场。切换时只动手
不动脚！
? 降低运输的时间和人力（人数）
? 使工具和部件容易找到和存放
189
第二步：将内部操作转化为外部操
作
? 了解每一步内部操作的真实目的和作用
? 找寻可将内部操作转化为外部操作的途径
? 以陌生的眼光观察目前的切换过程，只当
是第一次看到一样
190
第三步：优化切换操作的各方面
? 了解切换每个操作的作用和目的并询问：
怎样更进一步改善切换时间？
why? Why? Why?
? 优化外部操作，包括贮存和运输原材料、部件及工具
? 不必寻找配件和工具
? 不会使用错误的配件和工具
? 不要进行不必要的移动
? 优化内部操作
? 平行操作
? 功能性夹具
? 调试的消除，对于不可避免的进行改善
? 机械化
191
?谢谢！
