人力资源管理
山东大学商学院 (威海 ) 刘永仁 教授
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人力资源管理的几个基本问题（一）
一、什么是人力资源？指具有劳动能力的人，专指人的
劳动能力（智力与体力两方面）。劳动能力又分为现
在的和潜在的两类。
相关链接：人口、劳动力、劳动力市场、人力资本
二、什么是人力资源管理？包括：政府对社会人力资源
的开发与管理和企业人力资源管理两大分支
三、人力资源管理系统,人力资源战略与计划, 职位
分类与工作分析,员工招聘与配置、员工培训,员
工职业生涯管理,沟通与人际关系协调,绩效评估、
薪金管理
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人力资源管理的几个基本问题（二）
? 四、人力资源的特点：主动性、复杂性、时效斯性、可再生性、
流动性、
? 五、传统人事管理与现代人力资源管理的区别：主动性、资本性、
战略性
? 六、以人为本的管理时代
? 人力资源是现代企业的核心资源，是企业、国家或地区经济增长
的源泉，是获得竞争优势的关键，是核心竞争力。
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人力资源管理的产生与发展
? 一、早期的人事管理思想：中外比较：孔孟之道、韩
非子、孙子,<<圣经 >>与教会、亚当,斯密的劳动分工
理论、欧文的人事管理思想
?二、工业革命时代
?三、科学管理与泰勒制 ___劳动管理时代 1911
?四、人际关系运动、梅奥教授的试验 1924
?五、劳动关系管理（产业关系） 1945-1970
?六、人力资源管理时代
?七、人力资本运营时代（知识经济）
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人力资源管理理论的发展
? 一,芝加哥学派与舒尔茨的人力资本理论,1、人力资
本是两种资本形式之一,2、现代经济增长主要
依赖人力资本投资,3、教育投资是人力资本最重要
的组成部分,4、提高人口质量是国家或地区发展的根
本。 1979获诺贝尔奖
? 二,贝克尔的人力资源活动分析：成本、收益、决策、
变量、市场与非市场因素。
? 三,丹尼森的, 余数, 分析
? 四,职业经理人参与企业利润分配问题 (知本家与资本家
的关系 )
? 五,人力资源开发理论：日本的管理艺术
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人力资源管理的新趋势
? 1.员工的知识化、独立性、自我意识差异化、多元化、
国际化。
?2.人力资源部门的战略先导地位。
?3.管理者的专业化。
? 4.人力资源管理的普遍性，许多活动要由各部门经理
参与协作，共同完成。
?5.组织文化的重要性
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人力资源管理的新问题
? 1、全球一体化问题：国际化与本土化
?2、科技进步对组织的影响
? 3、如何构建更高效的人力资源管理体系
? 4、有效激励问题，更灵活的人力资源政策
? 5、组建学习型组织、实现组织与个人的共同愿望
? 6、薪金与福利：公平与效率
? 7、就业、失业、笫 3方力量（市场、政府、工会）
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人力资源管理模式比较
?国际上主要包括：美、日、德、北欧四种模式
? 1、美国特色：制度化、规范化、计划化，个人能力至上的竞争
性等级制度，发达的劳动力巿场与劳动力的合理流动，薪酬的市
场调节，国际化的管理观念。
? 2、美国的管理策略：重视教育（教育出口与人才掠夺）、吸引
人才、强化培训
? 3、日本特色：合作、参与、整体观念、同舟共济,<z理论 >、企
业制度约束。终身制、年功序列、内部流动、重视教育培训、善
于学习。
? 4、中国人力资源管理的出路在于市场化和国际化。
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人力资源计划
? 1、计划的重要性：供求预测、实际需求、制定可行方案、满足
需求的过程。
? 2、主要目的：保持动态平衡、实现合理配置，节约劳动力成本，
优化人力资源结构，实现员工发展与企业发展的一致性。
? 3、主要内容：包括补充更新计划、调配计划、评估、薪 资福
利、开发培训、退休解聘、员工关系等计划。
? 4、影响因素,1、内因：企业目标、员工素质、组织形式、管理
理念,2、外因：劳动力市场、行业发展状况、政府、工会、技
术进步。
? 5、计划平衡：灵活调节、动态平衡、主要包括：供求关系、总
计划和子计划、监控和评估。
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工作分析与工作设计
? 1、人力资源管理的基础、起点
? 2、对人力配置、提高劳效、科学培训、绩效评价、职业生涯规
划、薪酬管理有重要作用。
? 3、工作分析是对某特定的工作作出明确的规定，并确定完成这
一工作的行为的过程。它包括职位规范表（工作描述）和工作
（职务）说明书（任职要求）两项。
? 4、工作描述：工作名称、工作活动与程序、物理与社会环境、
工作责任和权力、工作标准、时间与地点、聘用条件、薪金、晋
升、培训机会等。
? 5、任职要求：一般条件（年龄、学历、经验）、生理、心理条
件
? 6、相关概念：任务、职责、职权、职位、职称、职业生涯、职
系、职等、职级
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工作分析的方法
? 1、资料分析法，
? 2、问卷调查法：工作定向问卷（ MPDQ）、职位分析
问卷（ PAQ）、任务详细目录法（ TIQ）
? 3、面谈法
? 4、现场观察法
? 5、关健事件记录法
? 6、实验法
? 7、功能性工作分析法
? 8、秩序分类法
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工作设计
? 1、工作设计是明确工作内容和方法、时间与地点
? 2、设计的要点：满足企业效率与职工满意两个方面
? 3、工作特性理论 <哈克曼 奥尔德 >
? 4、人际关系理论：工作扩大化、轮换、丰富化、弹性
工作制
? 5工作地与工作时间设计
? 6优秀业绩工作体系 工作技术和自我管理相结合
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招聘与仼用
? 1、招聘目的：补充空缺，储备未来，
? 2、招聘依据：根据人力资源计划，工作描述与工作说明书
? 3、招聘准备：确定标准、制定计划、明确流程、预算控制
? 4、需求合理性分析：七 W公式,Who— Why---What---When---Where-
--for Whom— How（谁、为什么、干什么、什么时间、什么地方、为
谁、怎样做）
? 5、招聘原则：因事择人、量才使用、公平竞争、任人唯贤
? 6、招聘决策：岗位与人数、方式、来源、时间、费用预算
? 7、来源分析：内部选拔及其优缺点。外部来源：广告、中介机构、猎
头公司、校园招聘、推荐。
? 8、招聘表设计：个人识别信息、教育背景、专业技能、工作简历、健
康状况。设计应简明扼要、突出重点
? 9、工作步骤：定岗定人 ---明确标准 ----计划报批 ----招聘程序 ---测试 ---录
用 ---评估。 (测试包括：面试、笔试、专业技能测试、心理测试 )
? 10、招聘方法与技巧,1、面试：重点要了解书面材料上见不到的东西，
价值观、思维与表达、沟通技能等。 2、技能测试：综合、专业、辅助。
3、心理测试：智商（ EQ）、情商（ IQ）、个性、一般与特殊能力。 4、
情景模拟：公文包、角色扮演、案例。
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职业生涯管理
? 一、职业生涯：员工个人职业发展的历程，包括职业
生活的内容和方式、职业发展阶段
? 二、现代企业应追求组组织发展与员工职业生涯发展
的双丰收，把员工职业生涯管理纳入企业规划。
? 三、管理原则：尊重选择、因材施教、能力至上、动
态对应、长期发展、以人为本
? 四、择业意向与职业类型：择业是偏好和价值判断。
职业类型包括：技术型、管理型、创造型、领袖型和
独立型，它可以通过专业的测试工具鉴定。
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员工培训
? 一、培训是现代企业人力资源管理的重要内容，员工的素质是企业发展
的基础。招聘到合格的员工并不等于拥有了优秀人才。优秀人才是培训
的结果。
? 二、员工培训是一个持续不断的过程。现代培训观主张全员培训和终身
教育。现代教育体系包括：学前教育、学校教育、在职教育三大体系、
它是一个有机整体，共同推进社会进步。
? 三、培训目的：贯彻企业战略、落实任务目标，提高技能、激发创新，
知识观念更新，改善人际关系，改进工作态度。
? 四、基本原则：效益原则、学用一致、全员与重点结合、现在与未来结
合
? 五、培训内容：总体上讲是工作态度、工作技能、相关知识更新三部分，
具体说新职工和老职工的培训内容应有差异，新职工应更注重团体意识、
企业文化、补充学校教育不足、适应性训练等方面。老职工重点是：工
作态度、技能改进、改善人际关系、工作效率、知识观念更新等内容。
? 六、培训计划：培训需求分析：整体需求与个体差异（高层、中层、基
层，业务与技术、管理），现在与未来。培训对象选择、师资选择、培
训方式选择、费用预算、收益分析、结果评价。
? 七、培训方法：自办与委托、专项训练、评价中心、在职与脱产、
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员工激励
? 一、员工激励的核心职能是研究通过什么途径满足员工需要、激发动力、
调动积极性，提高工作效率，取得优秀业绩。
? 二、激励的有关基本概念：激励源于心理学，它是指人的动机系统被激
活，对行为产生推动力。从心理和行为过程来看，它是指诱因激发动机，
使人产生内驱力，并向所期望的目标前进的心理和行为过程。几个相关
概念,<1>.需要：是人行动的原因，人生活的基本条件和形式。需要分
类：内在与外在、过程与结果、本能与社会、个性与共性、物质和精神。
<2>.动机：人行为的动因，动机改变导致行为的改变，属自觉改变。激
励是持续激发动机的心理过程，我们可以通过被激励人的行为来观察激
励的效果，这便是行为科学。动机导致行为产生、引导行为、维持行为。
动机产生取决于以下三因素：个体需要，满足的可能，相应行动目标。
动机分为：本能动机与社会动机，现代企业中社会动机更具激励力量。
<3>.动机激发循环过程：需要 ----内驱力 ---目标三要素相互依存、相互影
响，构成动机激发的完整过程。
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激励理论（内容型）
? 三、激励理论分类：内容型理论与过程型理论
? 内容型理论主要是研究激发动机的因素，其内容是如何满足需要。因此，
又称需要理论或满足理论：其主要流派有：
? 1、马斯罗的需求层次论：于 1943年, 人的动机理论, 一书中提出，认
为人的价值体系存在不同层次的需要（五个层次：生理、安全、社交、
尊重、自我实现），逐级上升，某一层次满足以后，激励作用随之减退，
新的需要随之产生。五个层次之间存在着递进规律。并指出人的需求的
差异性。认为自我实现是最高需要
? 2、奥尔德福的 ERG理论：认为人的核心需要只有三种：即生存（ E）、
关系（ R）、成长（ G）。并指出人的需要是多元的、不全是生来俱有
的。也不会逐层递进。
? 3、麦克里兰的成就需要理论：麦氏重点研究高层次需要，认为它包括
权力、友谊和成就需要三部分，成就需要是核心，它取决于环境和个性
两个因素。麦氏的另一贡献是提出高成就需要可通过后天训练获得。
? 4、赫兹伯格的双因素理论,50年代提出，认为所有的诱因可分为：保
健因素（外部激励）、激励因素（内部激励）两类，保健因素无法调动
员工的积极性，只是激励的起点。工作本身的吸引力才是最主要的激励
因素，才能使人真正满足。
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激励理论（过程型）
? 过程型激励理论：重点研究人由动机产生到采取具体行动的过程。它解
释了努力与绩效之间的关系，探索哪些需要可转化为工作动机。其主要
流派包括：期望 -目标理论、公平理论、目标设置论、综合激励模型。
? 1.费隆的期望理论,1964年在, 工作与激励, 一书中提出，认为激励受
目标的可行性与被激励对象的期望值影响。必须据此来处理努力和绩效
之间的关系，才能实现有效激励。
? 2.亚当斯的公平理论,60年代中期提出，重点研究薪金的合理性、公平
性对激励效用的影响，认为人更关心报酬的相对值而不是绝对值。同时
也关注收入的纵向比。
? 3.洛克的目标设置理论,70年代提出，认为绩效与目标难度和明确度有
关，只有制定合理的目标，才能调动员工的积极性，提高绩效，使人获
得满足感。因此管理者的主要工作便是设立可行目标，引导人实现目标
? 4、波特 _劳勒的综合模型：两位学者发展了期望理论，加入了赫次伯格
等人的观点，认为激励过程是外部刺激、个体内部条件、行为表现、行
为结果相互作用的统一过程。激励价值的大小与个人的期望值高低有关。
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激励方法
?一、对激励手段的不同认识,x理论与 y理论（麦
格雷戈 1960）、正强化和负强化（斯金纳）、物
质与精神、他人与自我。
?二、物质激励：手段：薪金、福利、奖金、分红、
股权、期权。原则：满足需要、及时、公平、效
益、成本。
?三、精神激励：支持、信任、形象、情感、榜样。
?四、发展激励：职业生涯设计、用人所长、参与、
协同目标管理
?五、基本要求：多样性、因人而异，时效性、及
时兑现，动态性、任何方法都有局限，都不是万
能的。
?六、综合运用、突出重点。
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人际沟通（一）
? 一、管理是一个为实现预定目标，而对被管理人施加影响的过程。
信息交流（沟通）是施加影响的主要手段，是企业的神经系统。
良好的人际关系，无障碍的沟通是确保企业目标实现的前提。
? 二、人际沟通的概念：是一个信息传递的过程（信息传递给客体，
客体接收并作出反应）。有效的沟通可大大提高工作满意度和组
织效率，改善人的行为。它包括：语言、文字、形体、情感、态
度、心理、观点等方面的交流。
? 三、沟通过程及其要素：该过程是一个信息处理后通过特定媒体
发出，接收者接收理解并作出反馈的完整过程。它包括：信息 —
发送者（信息源） --编码 — 渠道（媒介） — 译码 — 接收者（终端）
--干扰 --反馈八个要素。
? 四、有效的沟通程序包括：明确概念 — 编码处理 — 有效传递 — 接
收理解 — 正确应用 — 及时反馈六个步骤。
? 五、沟通种类及其应用：垂直与水平、单向和双向、口语和非口
语
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人际沟通（二）
? 一、沟通渠道,1.正式渠道：组织结构和制度所规定的沟通方式。包括
下行沟通和上行沟通（书面和口头的如：刊物、文件、命令、指示、报
告、备忘、意见、建议、面谈、讨论、会议等）。 2.非正式渠道：是以
社会关系和个人情感、兴趣、价值观为基础的沟通。它与正式渠道并存
于组织之中，有正、负两方面的作用。应加以引导和利用。
? 二、沟通网络：指组织中人际沟通的路线及其表现形式。包括正式网络
和非正式网络。正式有：链式、轮式、环式,Y式、全通道式，非正式
包括：单线型、流言型、随机型、集束型。（戴维斯）
? 三、影响人际关系的因素,1.人际吸引力：态度相似、需要互补、兴趣
爱好、人格魅力、外貌言行。 2.时空接近性：空间距离、交往频率。 3.
组织文化的强弱。
? 四、沟通障碍：知觉选择、信息过滤、理解差异（曲解）、缺乏信任、
权威迷信、信息过量、环节过多、组织气氛、语言形体差异。
? 五、沟通改善：准确及时、双向沟通、渠道通畅、相互作用分析（伯尔
尼）、良好组织气氛、书面沟通、反馈、用好非正式渠道。
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冲突处理
? 一、对冲突的认识：冲突是一种客观存在，它是组织中人们在观
点、欲望、需要、利益等方面的差异而导致的相互对立或排斥状
态。是组织行为的一部分。有益论和有害论，适度冲突原则。
? 二、冲突类型：人际冲突与群体冲突、杜布林观点：有益与有害、
情绪和实质、分为四种类型都应从二方面考查。
? 三、冲突根源,1、人的个性：侵略、攻击、势力范围。 2、资源
的有限性,3、价值观差异,4、角色认知,5、制度缺陷,6、职
责不清,7、组织风气,8、企业文化强弱。
? 四、冲突处理技巧,1、传统方法：妥协、拖延、第三者裁判。 2、
两维模式 （双赢）：合作与武断、满足他人与满足自己，五种策
略：强制（我赢你输）、回避（不合作、双输）、妥协（交易、
中间度平衡）、克制（合作牺牲）、解决问题（高度关注寻求途
径双赢）。 3、利益冲突：合理需求与企业支付能力。
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绩效考评（一）
? 一、概念：对照工作目标或评价标准，采用科方法，评判员工的
工作目标完成情况，职责履行税程度，个人发展状况，并将评价
结果反馈给被评价者的过程。
? 二、考评目的：提高效率、改进工作，员工发展、激发动机，取
长补短、面向未来，、评判优劣、用人决策。
? 三、绩效考评可为以下人事工作提供参照依据：聘用、人事决策、
人力计划、培训、激励、薪金、福利。
? 四、现代绩效管理观：由被动变主动，由评判变激励，由面向过
去到面向未来，由领导主持变专家主持、员工参与。由单向变双
向。
? 五、绩效评价主体,1、传统评价主体（主管评价）的缺陷：易
导致维上主义，目标扭曲。 2,360度绩考方法：全方位考核体系，
上级、下级、同事与合作者、客户共参与，不同角度评价。
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绩效考评（二）
? 六、评价过程,1、评估准备：确定计划、评价人员选拔培训、
软硬件准备（资源）、评价方法。 2、考绩体系建立与评价标准
确定：指标体系、评价周期、评价方法、反馈渠道、业绩改善。
具体要求：科学、规范、具体、量化、可行、可靠。 3、结果反
馈。 4、改进方案。 5、效益分析
? 七、评价结果的信度和效度分析：效度是指现测评的准确程度，
包括测评标准，评估项目，评价因素，评价等级、权数等一系列
要素的准确度。信度是指测试技术和结果的稳定性和一致性。
? 八、造成绩考误差的因素,1、环境：时间 (周期 )、地点； 2、标
准：不明确、方法不一致、评估主观差异； 3、评价者：感情、
心理、晕轮、主观偏好； 4、被评价者：情绪、夸大、不合作、
曲解。
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绩效考评方法
? 1、排列法：主要用于评价从事相同工作者，具体做法是在评估
表中列出评价内容和要素，然后依次将被测评者排队。
? 2、对比法：是一种一对一比较法，每位被测者都要与其他人相
比
? 3、强制分类法：将员工绩效分成若干等级，每一等级强制规定
一个百分比，视员工的总体绩效，将其分别归类。
? 4、量表评价法：根据设计的评价量表，列出有关绩效因素，每
一因素分成若干等级，并给出分数，最后加总得出总分。
? 5、目标考核法：主要以既定工作目标完成情况为主设计若干具
体栺标、制定评价标准进行考核。又称目标管理法。
? 关键事件法：根据员工一定时期内的绩效记录中的影响业绩的关
键事件来评价员工。
? 6、行为锚定法：是量表法和关键事件法的结合，要点是为名考
评维度都设计评分量表。
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薪酬管理（一）
? 一、薪金的概念：是指员工付出劳动所换取的物质报酬，它是对
员工物质激励的核心内容。它与劳动市场与劳动力市场价格关系
密切，员工薪酬体系设计是人力资源管理的主要内容。具体包括：
基本工资、效益工资、红利、股票期权等内容。
? 1、基本薪金：以货币形式定期支付给员工的劳动报酬，它由等
级、职位、年功、技能等几项工资组成。称固定工资或不变薪酬。
? 2、绩效薪金：与员工绩效直接挂钩的薪酬形式，包括：计件工
资、销售提成、绩效分红、浮动奖金等。又称可变薪金。
? 3、红利：员工分享企业利润的一种报酬形式。分红的前提是企
业利润和员工绩效的增长。年终决定分红
? 4、股票期权计划：为员工提供购买本公司股票的一种权利，在
一定条件下员工可以约定价格购买企业股票。股票升值，员工受
益。主要用于核心员工的长期激励。
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薪酬管理（二）
? 二、薪金类型,1、不变薪金与可变薪金：不变薪金又称底薪，
是员工生活基本保障。其底限为国家法定工资（最低工资）。可
变薪金包括绩效工资、红利、股票期权收益等，两者比例的确定
是薪金管理的重要内容。应根据企业所在行业、竞争状况、员工
素质、国家政策法规综合决定。美国为 3,7、日本为 4,6，我国
应达到 4：,6以激发员工动力，保持经营活力。
? 2、短期薪金与长期薪金：短期薪金包括：底薪、绩效工资、红
利，。长期薪金主要是指对核心人员实行的股票期权和对全体员
工的股票选择计划。
? 三、员工薪酬系统设计及其影响因素：薪酬系统设计与工作分析、
职业生涯设计、培训规划、绩考系统、激励系统都有直接关系。
它受内外两方面的因素影响。外部：劳动力市场供求、国家法规、
行业状况、属地居民生活水平。内部：企业实力、企业战略目标、
企业经营理念、企业文化、企业性质、员工素质。
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薪金计划
? 一、薪金计划的 3p原则：薪金计划是企业根据市场状况和企业实
际需要而制定的劳动报酬规划和标准体系。其基本原则是：职位
（ position）薪金、绩效（ performance）薪金、个人（ person）
薪酬。称为 3p原则。其中职位是基础，绩效是核心、个人视具体
情况而定。
? 二、薪金计划的具体内容：企业薪金计划包括总计划和分类计划
两个层次。总体计划包括：目标、战略、政策、预算、实施方案
等。分类计划包括：短期、长期、奖励计划等。
? 三、具体步骤,1、内外部环境分析：劳动力市场供求状况、行
业报酬水平、员工期望、企业效益、企业支付能力、国家法规。
2、企业总目标：工资水平、工资率、分配标准、特殊政策。 3、
可变因素分析：物价（价格指数）、人员变动、行业发展、市场
竞争。 4、总体方案设计选择。 5、分类计划编制。 6、计划预算
案：总预算、分类预算。 7、计划实施。 8、反馈与调整。
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薪金确定方法（一）
? 一、职务评价法：是一种常用方法，一般用来确定一个组织系统
的工资等级。其根据是：劳动供献度与职务劳动价值具有正相关
关系。职务评价就是依据劳动价值与劳动贡献度以及劳动报酬之
间的相关性，通过职务劳动价值的营化比较，从确定劳动报酬量
化形式的工资等级结构。它是保证工资制度合理、公平的关键环
节。具体方法有四种：
? 1、序列法：它是根据职务说明和职务规范的要求为评价基础，
对组织内所有职务，按其重要性和相对价值进行比较和排序。以
确定职务等级和薪酬标准。按职务重要性（职务价值、责任、贡
献度）计算出相的倍数比例。其优点是简单易行，缺点是不精确、
主观成份多。适用于小型企业。
? 2、分类法：先请专家将企业所有职务划分若干等级，确定等级
标准，然后对照标准进行套级。确定职务序列。因此辽称套级法。
此法简单易行，适用于中小型企业。但不精确。
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薪金确定方法（二）
? 3、分数法（计点法 )：企业应用最广的方法，具体做法是先将职
务分解成各个构成要素，提出相应标准，然后以各要素为依据，
将职务与标准相比较，给出分值，然后将各要素分数合计起来，
形成该职务的总分。便是该职务的相对价值。可对照纳入相应工
资系列。
? 4、因素比较法：把职务与标准职务相比较来确定其相对价值和
工作报酬的定量方法。其核心是确定若干有代表性的标准关键职
务，代表企业内各种职务类型。提出标准职务说明和职务规范，
确定职务要素（如精神、态度、技能、体力、责任、作业条件
等）。对标准工资进行分析，确定各要素工资比例。以图表形式
列出，将各职务与标准职务对照，得出相应价值和工资比例。
? 以上两种方法应用较普遍，犹以因素法较系统完善。
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薪金确定方法（三）
? 二、海氏法：爱德华,海［美］，于 1951年提出的，它关注三种应予报酬
的因素：诀窍、解决问题的能力、职务责任。每一因素都用指标图定义，
每一指标图都由一定的分数排列构成图中相邻分数之间相差约为 15%，
这些指标图描述了每种付酬因素对企业成果的影响程度。
? 1、诀窍是指达到规定的工作标准所需要的各种技能的总和。包括：专业
技能和经验（ 8级），管理技巧（ 5级），人际关系技巧（ 3级）三个方面。
? 2、解决问题能力是指发现问题、分析原因、提出解决方案的能力。它可
用思维环境和思维难度两指标来表示。思维环境可从最低级（高度常规
性）到最高级（模糊规则）分为 8个等级。思维难度从标准重复到无先例
的创造性思维分 5级。
? 3、职务责任是指任职者对工作结果应负的责任。它包括：行动自由度
（九级），影响程度（ 3级），责任大小（ 4级）一般均用量化指标表示。
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股票期权计划
? 企业核心人员 (经理人才、关键技术人员、高级技工 )的长期激励计划。可
避免其短期行为。
? 所谓股票期权计划是指企业给予其核心人员在一定期限内按双方约定价
格购买一定数量的企业股票的权利。其关键在于未来预期收益的增长。
? 理论依据：人力资本产权论，经营风险共担，人力供求关系锁定（所谓
金手铐）。
? 种类：两大类,1、非法定股票期权 (NSO)：公司章程规定，约定价格，
行权期为 10年左右，期内分批买入，行权后持有期应超过 1年，应缴普通
个人所得税。 2、激励性股票期权（ ISO）：赠予计划须经股东大会批准，
行权期始前 3个月仍在职者，过期作废，不可转让，但可继承，可做为资
本收益应税，年度行权认购额不超过 10万美元。参与者不得持有 10%以
上的公司股份。
? 其他形式,1、限制性股票，企业奖励或低价卖给特殊贡献人，持有人有
投票权、可分红但在规定期限内（ 2-10年）不得转让或抵押。如受让人
违规，企业则有权收回。 2、虚拟股：产生于 70年代，主要针对无力购股
者，可获股息分红，其价值为市场股票价值的增值部分，行权期一般为
5-15年。 3、股票增值权：其价值为授权之日起到行权之日止的股价增值
额。 4、绩效单位计划。 5、绩效股份计划。
2010-5-18 33
股票期权计划
? 期权 4要素：受益人、行权期、行权价、期权数量。
? 中国企业期权计划的实施及现实问题：
? 1、非常必要，非改不可，引入人力资本观念
? 2、根据企业性质而定
? 3、定价应让企业核心人员应买得起
? 4、完善资本市场体系，提高变现性
? 5、突出激励性
2010-5-18 34
员工福利
? 员工福利是企业以实物或服务形式为员工支付的一种补充性劳动报酬。
它具有劳动安全保障和激励作用。
? 影响企业福利计划的因素,1、外部：国家法规政策、劳动力市场供求、
行业竞争、工会力量。 2、内部：企业支付能力、工作差异、员工自身差
异、企业文化、民族与地域差异。
? 福利种类,1、法定福利：失业保险、社会保险（退休、伤残、家属抚恤）
医疗保险、伤残事故险。 2、企业福利：带薪休假、家庭事假、医疗健康
保险、人寿保险、退休金计划、教育培训计划、住房与搬迁津贴、子女
教育计划、托儿、托老所。
? 我国福利与社保体系的改革与完善,1、覆盖范围应扩大到全社会,2、
应法制化和规范化，和国际接轨。 3、建立以保险基金社会管理为主的劳
动保险体系。 4、强化养老保险金、失业保险金、医疗保险金、住房公积
金的管理。提高覆盖率、及时征徼,5、处理好现在与未来的关系，降低
经济性福利比例，提高保障性福利比例。
山东大学商学院 (威海 ) 刘永仁 教授
2010-5-18 2
人力资源管理的几个基本问题（一）
一、什么是人力资源？指具有劳动能力的人，专指人的
劳动能力（智力与体力两方面）。劳动能力又分为现
在的和潜在的两类。
相关链接：人口、劳动力、劳动力市场、人力资本
二、什么是人力资源管理？包括：政府对社会人力资源
的开发与管理和企业人力资源管理两大分支
三、人力资源管理系统,人力资源战略与计划, 职位
分类与工作分析,员工招聘与配置、员工培训,员
工职业生涯管理,沟通与人际关系协调,绩效评估、
薪金管理
2010-5-18 3
人力资源管理的几个基本问题（二）
? 四、人力资源的特点：主动性、复杂性、时效斯性、可再生性、
流动性、
? 五、传统人事管理与现代人力资源管理的区别：主动性、资本性、
战略性
? 六、以人为本的管理时代
? 人力资源是现代企业的核心资源，是企业、国家或地区经济增长
的源泉，是获得竞争优势的关键，是核心竞争力。
2010-5-18 4
人力资源管理的产生与发展
? 一、早期的人事管理思想：中外比较：孔孟之道、韩
非子、孙子,<<圣经 >>与教会、亚当,斯密的劳动分工
理论、欧文的人事管理思想
?二、工业革命时代
?三、科学管理与泰勒制 ___劳动管理时代 1911
?四、人际关系运动、梅奥教授的试验 1924
?五、劳动关系管理（产业关系） 1945-1970
?六、人力资源管理时代
?七、人力资本运营时代（知识经济）
2010-5-18 5
人力资源管理理论的发展
? 一,芝加哥学派与舒尔茨的人力资本理论,1、人力资
本是两种资本形式之一,2、现代经济增长主要
依赖人力资本投资,3、教育投资是人力资本最重要
的组成部分,4、提高人口质量是国家或地区发展的根
本。 1979获诺贝尔奖
? 二,贝克尔的人力资源活动分析：成本、收益、决策、
变量、市场与非市场因素。
? 三,丹尼森的, 余数, 分析
? 四,职业经理人参与企业利润分配问题 (知本家与资本家
的关系 )
? 五,人力资源开发理论：日本的管理艺术
2010-5-18 6
人力资源管理的新趋势
? 1.员工的知识化、独立性、自我意识差异化、多元化、
国际化。
?2.人力资源部门的战略先导地位。
?3.管理者的专业化。
? 4.人力资源管理的普遍性，许多活动要由各部门经理
参与协作，共同完成。
?5.组织文化的重要性
2010-5-18 7
人力资源管理的新问题
? 1、全球一体化问题：国际化与本土化
?2、科技进步对组织的影响
? 3、如何构建更高效的人力资源管理体系
? 4、有效激励问题，更灵活的人力资源政策
? 5、组建学习型组织、实现组织与个人的共同愿望
? 6、薪金与福利：公平与效率
? 7、就业、失业、笫 3方力量（市场、政府、工会）
2010-5-18 8
人力资源管理模式比较
?国际上主要包括：美、日、德、北欧四种模式
? 1、美国特色：制度化、规范化、计划化，个人能力至上的竞争
性等级制度，发达的劳动力巿场与劳动力的合理流动，薪酬的市
场调节，国际化的管理观念。
? 2、美国的管理策略：重视教育（教育出口与人才掠夺）、吸引
人才、强化培训
? 3、日本特色：合作、参与、整体观念、同舟共济,<z理论 >、企
业制度约束。终身制、年功序列、内部流动、重视教育培训、善
于学习。
? 4、中国人力资源管理的出路在于市场化和国际化。
2010-5-18 9
人力资源计划
? 1、计划的重要性：供求预测、实际需求、制定可行方案、满足
需求的过程。
? 2、主要目的：保持动态平衡、实现合理配置，节约劳动力成本，
优化人力资源结构，实现员工发展与企业发展的一致性。
? 3、主要内容：包括补充更新计划、调配计划、评估、薪 资福
利、开发培训、退休解聘、员工关系等计划。
? 4、影响因素,1、内因：企业目标、员工素质、组织形式、管理
理念,2、外因：劳动力市场、行业发展状况、政府、工会、技
术进步。
? 5、计划平衡：灵活调节、动态平衡、主要包括：供求关系、总
计划和子计划、监控和评估。
2010-5-18 10
工作分析与工作设计
? 1、人力资源管理的基础、起点
? 2、对人力配置、提高劳效、科学培训、绩效评价、职业生涯规
划、薪酬管理有重要作用。
? 3、工作分析是对某特定的工作作出明确的规定，并确定完成这
一工作的行为的过程。它包括职位规范表（工作描述）和工作
（职务）说明书（任职要求）两项。
? 4、工作描述：工作名称、工作活动与程序、物理与社会环境、
工作责任和权力、工作标准、时间与地点、聘用条件、薪金、晋
升、培训机会等。
? 5、任职要求：一般条件（年龄、学历、经验）、生理、心理条
件
? 6、相关概念：任务、职责、职权、职位、职称、职业生涯、职
系、职等、职级
2010-5-18 11
工作分析的方法
? 1、资料分析法，
? 2、问卷调查法：工作定向问卷（ MPDQ）、职位分析
问卷（ PAQ）、任务详细目录法（ TIQ）
? 3、面谈法
? 4、现场观察法
? 5、关健事件记录法
? 6、实验法
? 7、功能性工作分析法
? 8、秩序分类法
2010-5-18 12
工作设计
? 1、工作设计是明确工作内容和方法、时间与地点
? 2、设计的要点：满足企业效率与职工满意两个方面
? 3、工作特性理论 <哈克曼 奥尔德 >
? 4、人际关系理论：工作扩大化、轮换、丰富化、弹性
工作制
? 5工作地与工作时间设计
? 6优秀业绩工作体系 工作技术和自我管理相结合
2010-5-18 13
招聘与仼用
? 1、招聘目的：补充空缺，储备未来，
? 2、招聘依据：根据人力资源计划，工作描述与工作说明书
? 3、招聘准备：确定标准、制定计划、明确流程、预算控制
? 4、需求合理性分析：七 W公式,Who— Why---What---When---Where-
--for Whom— How（谁、为什么、干什么、什么时间、什么地方、为
谁、怎样做）
? 5、招聘原则：因事择人、量才使用、公平竞争、任人唯贤
? 6、招聘决策：岗位与人数、方式、来源、时间、费用预算
? 7、来源分析：内部选拔及其优缺点。外部来源：广告、中介机构、猎
头公司、校园招聘、推荐。
? 8、招聘表设计：个人识别信息、教育背景、专业技能、工作简历、健
康状况。设计应简明扼要、突出重点
? 9、工作步骤：定岗定人 ---明确标准 ----计划报批 ----招聘程序 ---测试 ---录
用 ---评估。 (测试包括：面试、笔试、专业技能测试、心理测试 )
? 10、招聘方法与技巧,1、面试：重点要了解书面材料上见不到的东西，
价值观、思维与表达、沟通技能等。 2、技能测试：综合、专业、辅助。
3、心理测试：智商（ EQ）、情商（ IQ）、个性、一般与特殊能力。 4、
情景模拟：公文包、角色扮演、案例。
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职业生涯管理
? 一、职业生涯：员工个人职业发展的历程，包括职业
生活的内容和方式、职业发展阶段
? 二、现代企业应追求组组织发展与员工职业生涯发展
的双丰收，把员工职业生涯管理纳入企业规划。
? 三、管理原则：尊重选择、因材施教、能力至上、动
态对应、长期发展、以人为本
? 四、择业意向与职业类型：择业是偏好和价值判断。
职业类型包括：技术型、管理型、创造型、领袖型和
独立型，它可以通过专业的测试工具鉴定。
2010-5-18 15
员工培训
? 一、培训是现代企业人力资源管理的重要内容，员工的素质是企业发展
的基础。招聘到合格的员工并不等于拥有了优秀人才。优秀人才是培训
的结果。
? 二、员工培训是一个持续不断的过程。现代培训观主张全员培训和终身
教育。现代教育体系包括：学前教育、学校教育、在职教育三大体系、
它是一个有机整体，共同推进社会进步。
? 三、培训目的：贯彻企业战略、落实任务目标，提高技能、激发创新，
知识观念更新，改善人际关系，改进工作态度。
? 四、基本原则：效益原则、学用一致、全员与重点结合、现在与未来结
合
? 五、培训内容：总体上讲是工作态度、工作技能、相关知识更新三部分，
具体说新职工和老职工的培训内容应有差异，新职工应更注重团体意识、
企业文化、补充学校教育不足、适应性训练等方面。老职工重点是：工
作态度、技能改进、改善人际关系、工作效率、知识观念更新等内容。
? 六、培训计划：培训需求分析：整体需求与个体差异（高层、中层、基
层，业务与技术、管理），现在与未来。培训对象选择、师资选择、培
训方式选择、费用预算、收益分析、结果评价。
? 七、培训方法：自办与委托、专项训练、评价中心、在职与脱产、
2010-5-18 16
员工激励
? 一、员工激励的核心职能是研究通过什么途径满足员工需要、激发动力、
调动积极性，提高工作效率，取得优秀业绩。
? 二、激励的有关基本概念：激励源于心理学，它是指人的动机系统被激
活，对行为产生推动力。从心理和行为过程来看，它是指诱因激发动机，
使人产生内驱力，并向所期望的目标前进的心理和行为过程。几个相关
概念,<1>.需要：是人行动的原因，人生活的基本条件和形式。需要分
类：内在与外在、过程与结果、本能与社会、个性与共性、物质和精神。
<2>.动机：人行为的动因，动机改变导致行为的改变，属自觉改变。激
励是持续激发动机的心理过程，我们可以通过被激励人的行为来观察激
励的效果，这便是行为科学。动机导致行为产生、引导行为、维持行为。
动机产生取决于以下三因素：个体需要，满足的可能，相应行动目标。
动机分为：本能动机与社会动机，现代企业中社会动机更具激励力量。
<3>.动机激发循环过程：需要 ----内驱力 ---目标三要素相互依存、相互影
响，构成动机激发的完整过程。
2010-5-18 17
激励理论（内容型）
? 三、激励理论分类：内容型理论与过程型理论
? 内容型理论主要是研究激发动机的因素，其内容是如何满足需要。因此，
又称需要理论或满足理论：其主要流派有：
? 1、马斯罗的需求层次论：于 1943年, 人的动机理论, 一书中提出，认
为人的价值体系存在不同层次的需要（五个层次：生理、安全、社交、
尊重、自我实现），逐级上升，某一层次满足以后，激励作用随之减退，
新的需要随之产生。五个层次之间存在着递进规律。并指出人的需求的
差异性。认为自我实现是最高需要
? 2、奥尔德福的 ERG理论：认为人的核心需要只有三种：即生存（ E）、
关系（ R）、成长（ G）。并指出人的需要是多元的、不全是生来俱有
的。也不会逐层递进。
? 3、麦克里兰的成就需要理论：麦氏重点研究高层次需要，认为它包括
权力、友谊和成就需要三部分，成就需要是核心，它取决于环境和个性
两个因素。麦氏的另一贡献是提出高成就需要可通过后天训练获得。
? 4、赫兹伯格的双因素理论,50年代提出，认为所有的诱因可分为：保
健因素（外部激励）、激励因素（内部激励）两类，保健因素无法调动
员工的积极性，只是激励的起点。工作本身的吸引力才是最主要的激励
因素，才能使人真正满足。
2010-5-18 18
激励理论（过程型）
? 过程型激励理论：重点研究人由动机产生到采取具体行动的过程。它解
释了努力与绩效之间的关系，探索哪些需要可转化为工作动机。其主要
流派包括：期望 -目标理论、公平理论、目标设置论、综合激励模型。
? 1.费隆的期望理论,1964年在, 工作与激励, 一书中提出，认为激励受
目标的可行性与被激励对象的期望值影响。必须据此来处理努力和绩效
之间的关系，才能实现有效激励。
? 2.亚当斯的公平理论,60年代中期提出，重点研究薪金的合理性、公平
性对激励效用的影响，认为人更关心报酬的相对值而不是绝对值。同时
也关注收入的纵向比。
? 3.洛克的目标设置理论,70年代提出，认为绩效与目标难度和明确度有
关，只有制定合理的目标，才能调动员工的积极性，提高绩效，使人获
得满足感。因此管理者的主要工作便是设立可行目标，引导人实现目标
? 4、波特 _劳勒的综合模型：两位学者发展了期望理论，加入了赫次伯格
等人的观点，认为激励过程是外部刺激、个体内部条件、行为表现、行
为结果相互作用的统一过程。激励价值的大小与个人的期望值高低有关。
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激励方法
?一、对激励手段的不同认识,x理论与 y理论（麦
格雷戈 1960）、正强化和负强化（斯金纳）、物
质与精神、他人与自我。
?二、物质激励：手段：薪金、福利、奖金、分红、
股权、期权。原则：满足需要、及时、公平、效
益、成本。
?三、精神激励：支持、信任、形象、情感、榜样。
?四、发展激励：职业生涯设计、用人所长、参与、
协同目标管理
?五、基本要求：多样性、因人而异，时效性、及
时兑现，动态性、任何方法都有局限，都不是万
能的。
?六、综合运用、突出重点。
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人际沟通（一）
? 一、管理是一个为实现预定目标，而对被管理人施加影响的过程。
信息交流（沟通）是施加影响的主要手段，是企业的神经系统。
良好的人际关系，无障碍的沟通是确保企业目标实现的前提。
? 二、人际沟通的概念：是一个信息传递的过程（信息传递给客体，
客体接收并作出反应）。有效的沟通可大大提高工作满意度和组
织效率，改善人的行为。它包括：语言、文字、形体、情感、态
度、心理、观点等方面的交流。
? 三、沟通过程及其要素：该过程是一个信息处理后通过特定媒体
发出，接收者接收理解并作出反馈的完整过程。它包括：信息 —
发送者（信息源） --编码 — 渠道（媒介） — 译码 — 接收者（终端）
--干扰 --反馈八个要素。
? 四、有效的沟通程序包括：明确概念 — 编码处理 — 有效传递 — 接
收理解 — 正确应用 — 及时反馈六个步骤。
? 五、沟通种类及其应用：垂直与水平、单向和双向、口语和非口
语
2010-5-18 21
人际沟通（二）
? 一、沟通渠道,1.正式渠道：组织结构和制度所规定的沟通方式。包括
下行沟通和上行沟通（书面和口头的如：刊物、文件、命令、指示、报
告、备忘、意见、建议、面谈、讨论、会议等）。 2.非正式渠道：是以
社会关系和个人情感、兴趣、价值观为基础的沟通。它与正式渠道并存
于组织之中，有正、负两方面的作用。应加以引导和利用。
? 二、沟通网络：指组织中人际沟通的路线及其表现形式。包括正式网络
和非正式网络。正式有：链式、轮式、环式,Y式、全通道式，非正式
包括：单线型、流言型、随机型、集束型。（戴维斯）
? 三、影响人际关系的因素,1.人际吸引力：态度相似、需要互补、兴趣
爱好、人格魅力、外貌言行。 2.时空接近性：空间距离、交往频率。 3.
组织文化的强弱。
? 四、沟通障碍：知觉选择、信息过滤、理解差异（曲解）、缺乏信任、
权威迷信、信息过量、环节过多、组织气氛、语言形体差异。
? 五、沟通改善：准确及时、双向沟通、渠道通畅、相互作用分析（伯尔
尼）、良好组织气氛、书面沟通、反馈、用好非正式渠道。
2010-5-18 22
冲突处理
? 一、对冲突的认识：冲突是一种客观存在，它是组织中人们在观
点、欲望、需要、利益等方面的差异而导致的相互对立或排斥状
态。是组织行为的一部分。有益论和有害论，适度冲突原则。
? 二、冲突类型：人际冲突与群体冲突、杜布林观点：有益与有害、
情绪和实质、分为四种类型都应从二方面考查。
? 三、冲突根源,1、人的个性：侵略、攻击、势力范围。 2、资源
的有限性,3、价值观差异,4、角色认知,5、制度缺陷,6、职
责不清,7、组织风气,8、企业文化强弱。
? 四、冲突处理技巧,1、传统方法：妥协、拖延、第三者裁判。 2、
两维模式 （双赢）：合作与武断、满足他人与满足自己，五种策
略：强制（我赢你输）、回避（不合作、双输）、妥协（交易、
中间度平衡）、克制（合作牺牲）、解决问题（高度关注寻求途
径双赢）。 3、利益冲突：合理需求与企业支付能力。
2010-5-18 23
绩效考评（一）
? 一、概念：对照工作目标或评价标准，采用科方法，评判员工的
工作目标完成情况，职责履行税程度，个人发展状况，并将评价
结果反馈给被评价者的过程。
? 二、考评目的：提高效率、改进工作，员工发展、激发动机，取
长补短、面向未来，、评判优劣、用人决策。
? 三、绩效考评可为以下人事工作提供参照依据：聘用、人事决策、
人力计划、培训、激励、薪金、福利。
? 四、现代绩效管理观：由被动变主动，由评判变激励，由面向过
去到面向未来，由领导主持变专家主持、员工参与。由单向变双
向。
? 五、绩效评价主体,1、传统评价主体（主管评价）的缺陷：易
导致维上主义，目标扭曲。 2,360度绩考方法：全方位考核体系，
上级、下级、同事与合作者、客户共参与，不同角度评价。
2010-5-18 24
绩效考评（二）
? 六、评价过程,1、评估准备：确定计划、评价人员选拔培训、
软硬件准备（资源）、评价方法。 2、考绩体系建立与评价标准
确定：指标体系、评价周期、评价方法、反馈渠道、业绩改善。
具体要求：科学、规范、具体、量化、可行、可靠。 3、结果反
馈。 4、改进方案。 5、效益分析
? 七、评价结果的信度和效度分析：效度是指现测评的准确程度，
包括测评标准，评估项目，评价因素，评价等级、权数等一系列
要素的准确度。信度是指测试技术和结果的稳定性和一致性。
? 八、造成绩考误差的因素,1、环境：时间 (周期 )、地点； 2、标
准：不明确、方法不一致、评估主观差异； 3、评价者：感情、
心理、晕轮、主观偏好； 4、被评价者：情绪、夸大、不合作、
曲解。
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绩效考评方法
? 1、排列法：主要用于评价从事相同工作者，具体做法是在评估
表中列出评价内容和要素，然后依次将被测评者排队。
? 2、对比法：是一种一对一比较法，每位被测者都要与其他人相
比
? 3、强制分类法：将员工绩效分成若干等级，每一等级强制规定
一个百分比，视员工的总体绩效，将其分别归类。
? 4、量表评价法：根据设计的评价量表，列出有关绩效因素，每
一因素分成若干等级，并给出分数，最后加总得出总分。
? 5、目标考核法：主要以既定工作目标完成情况为主设计若干具
体栺标、制定评价标准进行考核。又称目标管理法。
? 关键事件法：根据员工一定时期内的绩效记录中的影响业绩的关
键事件来评价员工。
? 6、行为锚定法：是量表法和关键事件法的结合，要点是为名考
评维度都设计评分量表。
2010-5-18 26
薪酬管理（一）
? 一、薪金的概念：是指员工付出劳动所换取的物质报酬，它是对
员工物质激励的核心内容。它与劳动市场与劳动力市场价格关系
密切，员工薪酬体系设计是人力资源管理的主要内容。具体包括：
基本工资、效益工资、红利、股票期权等内容。
? 1、基本薪金：以货币形式定期支付给员工的劳动报酬，它由等
级、职位、年功、技能等几项工资组成。称固定工资或不变薪酬。
? 2、绩效薪金：与员工绩效直接挂钩的薪酬形式，包括：计件工
资、销售提成、绩效分红、浮动奖金等。又称可变薪金。
? 3、红利：员工分享企业利润的一种报酬形式。分红的前提是企
业利润和员工绩效的增长。年终决定分红
? 4、股票期权计划：为员工提供购买本公司股票的一种权利，在
一定条件下员工可以约定价格购买企业股票。股票升值，员工受
益。主要用于核心员工的长期激励。
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薪酬管理（二）
? 二、薪金类型,1、不变薪金与可变薪金：不变薪金又称底薪，
是员工生活基本保障。其底限为国家法定工资（最低工资）。可
变薪金包括绩效工资、红利、股票期权收益等，两者比例的确定
是薪金管理的重要内容。应根据企业所在行业、竞争状况、员工
素质、国家政策法规综合决定。美国为 3,7、日本为 4,6，我国
应达到 4：,6以激发员工动力，保持经营活力。
? 2、短期薪金与长期薪金：短期薪金包括：底薪、绩效工资、红
利，。长期薪金主要是指对核心人员实行的股票期权和对全体员
工的股票选择计划。
? 三、员工薪酬系统设计及其影响因素：薪酬系统设计与工作分析、
职业生涯设计、培训规划、绩考系统、激励系统都有直接关系。
它受内外两方面的因素影响。外部：劳动力市场供求、国家法规、
行业状况、属地居民生活水平。内部：企业实力、企业战略目标、
企业经营理念、企业文化、企业性质、员工素质。
2010-5-18 28
薪金计划
? 一、薪金计划的 3p原则：薪金计划是企业根据市场状况和企业实
际需要而制定的劳动报酬规划和标准体系。其基本原则是：职位
（ position）薪金、绩效（ performance）薪金、个人（ person）
薪酬。称为 3p原则。其中职位是基础，绩效是核心、个人视具体
情况而定。
? 二、薪金计划的具体内容：企业薪金计划包括总计划和分类计划
两个层次。总体计划包括：目标、战略、政策、预算、实施方案
等。分类计划包括：短期、长期、奖励计划等。
? 三、具体步骤,1、内外部环境分析：劳动力市场供求状况、行
业报酬水平、员工期望、企业效益、企业支付能力、国家法规。
2、企业总目标：工资水平、工资率、分配标准、特殊政策。 3、
可变因素分析：物价（价格指数）、人员变动、行业发展、市场
竞争。 4、总体方案设计选择。 5、分类计划编制。 6、计划预算
案：总预算、分类预算。 7、计划实施。 8、反馈与调整。
2010-5-18 29
薪金确定方法（一）
? 一、职务评价法：是一种常用方法，一般用来确定一个组织系统
的工资等级。其根据是：劳动供献度与职务劳动价值具有正相关
关系。职务评价就是依据劳动价值与劳动贡献度以及劳动报酬之
间的相关性，通过职务劳动价值的营化比较，从确定劳动报酬量
化形式的工资等级结构。它是保证工资制度合理、公平的关键环
节。具体方法有四种：
? 1、序列法：它是根据职务说明和职务规范的要求为评价基础，
对组织内所有职务，按其重要性和相对价值进行比较和排序。以
确定职务等级和薪酬标准。按职务重要性（职务价值、责任、贡
献度）计算出相的倍数比例。其优点是简单易行，缺点是不精确、
主观成份多。适用于小型企业。
? 2、分类法：先请专家将企业所有职务划分若干等级，确定等级
标准，然后对照标准进行套级。确定职务序列。因此辽称套级法。
此法简单易行，适用于中小型企业。但不精确。
2010-5-18 30
薪金确定方法（二）
? 3、分数法（计点法 )：企业应用最广的方法，具体做法是先将职
务分解成各个构成要素，提出相应标准，然后以各要素为依据，
将职务与标准相比较，给出分值，然后将各要素分数合计起来，
形成该职务的总分。便是该职务的相对价值。可对照纳入相应工
资系列。
? 4、因素比较法：把职务与标准职务相比较来确定其相对价值和
工作报酬的定量方法。其核心是确定若干有代表性的标准关键职
务，代表企业内各种职务类型。提出标准职务说明和职务规范，
确定职务要素（如精神、态度、技能、体力、责任、作业条件
等）。对标准工资进行分析，确定各要素工资比例。以图表形式
列出，将各职务与标准职务对照，得出相应价值和工资比例。
? 以上两种方法应用较普遍，犹以因素法较系统完善。
2010-5-18 31
薪金确定方法（三）
? 二、海氏法：爱德华,海［美］，于 1951年提出的，它关注三种应予报酬
的因素：诀窍、解决问题的能力、职务责任。每一因素都用指标图定义，
每一指标图都由一定的分数排列构成图中相邻分数之间相差约为 15%，
这些指标图描述了每种付酬因素对企业成果的影响程度。
? 1、诀窍是指达到规定的工作标准所需要的各种技能的总和。包括：专业
技能和经验（ 8级），管理技巧（ 5级），人际关系技巧（ 3级）三个方面。
? 2、解决问题能力是指发现问题、分析原因、提出解决方案的能力。它可
用思维环境和思维难度两指标来表示。思维环境可从最低级（高度常规
性）到最高级（模糊规则）分为 8个等级。思维难度从标准重复到无先例
的创造性思维分 5级。
? 3、职务责任是指任职者对工作结果应负的责任。它包括：行动自由度
（九级），影响程度（ 3级），责任大小（ 4级）一般均用量化指标表示。
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股票期权计划
? 企业核心人员 (经理人才、关键技术人员、高级技工 )的长期激励计划。可
避免其短期行为。
? 所谓股票期权计划是指企业给予其核心人员在一定期限内按双方约定价
格购买一定数量的企业股票的权利。其关键在于未来预期收益的增长。
? 理论依据：人力资本产权论，经营风险共担，人力供求关系锁定（所谓
金手铐）。
? 种类：两大类,1、非法定股票期权 (NSO)：公司章程规定，约定价格，
行权期为 10年左右，期内分批买入，行权后持有期应超过 1年，应缴普通
个人所得税。 2、激励性股票期权（ ISO）：赠予计划须经股东大会批准，
行权期始前 3个月仍在职者，过期作废，不可转让，但可继承，可做为资
本收益应税，年度行权认购额不超过 10万美元。参与者不得持有 10%以
上的公司股份。
? 其他形式,1、限制性股票，企业奖励或低价卖给特殊贡献人，持有人有
投票权、可分红但在规定期限内（ 2-10年）不得转让或抵押。如受让人
违规，企业则有权收回。 2、虚拟股：产生于 70年代，主要针对无力购股
者，可获股息分红，其价值为市场股票价值的增值部分，行权期一般为
5-15年。 3、股票增值权：其价值为授权之日起到行权之日止的股价增值
额。 4、绩效单位计划。 5、绩效股份计划。
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股票期权计划
? 期权 4要素：受益人、行权期、行权价、期权数量。
? 中国企业期权计划的实施及现实问题：
? 1、非常必要，非改不可，引入人力资本观念
? 2、根据企业性质而定
? 3、定价应让企业核心人员应买得起
? 4、完善资本市场体系，提高变现性
? 5、突出激励性
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员工福利
? 员工福利是企业以实物或服务形式为员工支付的一种补充性劳动报酬。
它具有劳动安全保障和激励作用。
? 影响企业福利计划的因素,1、外部：国家法规政策、劳动力市场供求、
行业竞争、工会力量。 2、内部：企业支付能力、工作差异、员工自身差
异、企业文化、民族与地域差异。
? 福利种类,1、法定福利：失业保险、社会保险（退休、伤残、家属抚恤）
医疗保险、伤残事故险。 2、企业福利：带薪休假、家庭事假、医疗健康
保险、人寿保险、退休金计划、教育培训计划、住房与搬迁津贴、子女
教育计划、托儿、托老所。
? 我国福利与社保体系的改革与完善,1、覆盖范围应扩大到全社会,2、
应法制化和规范化，和国际接轨。 3、建立以保险基金社会管理为主的劳
动保险体系。 4、强化养老保险金、失业保险金、医疗保险金、住房公积
金的管理。提高覆盖率、及时征徼,5、处理好现在与未来的关系，降低
经济性福利比例，提高保障性福利比例。
