现 代 项 目 管 理
戚安邦
南开大学教授
管理哲学博士
第一章
现代项目管理
的最新发展
第一节 现代与传统项目管理
一, 项目管理的发展
现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域 。
它与传统的项目管理具有很大的不同, 在当今信息社会和知识经
济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进
行的生产活动为主, 逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主
的模式 。 项目开发与实施是主要的物质财富和精神财富生产的手
段, 现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域 。
项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：
80年代之前被称为传统的项目管理阶段,
80年代之后被称为现代项目管理阶段 。
一、项目管理的最新发展
? 83年上硕士时导师讲的项目管理就是指工程项
目的管理。
? 90年去英国进修时，他们认为项目管理包括对
于工程项目和各种技术开发项目的管理。
? 98年去美国进修时，他们认为项目管理包括各
种对于各种创新活动的管理。
? 2000年去澳大利亚访问时，他们认为所有一次
性、创新性、独特性工作的管理都属于项目管
理的范畴。
第一节 现代与传统项目管理
二, 传统项目管理发展阶段
从四十年代中期到六十年代, 主要是应用于国防工程
建设和工民建工程建设 。 传统项目管理方法主要是致力于
项目预算, 规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理
的方法, 在相对较小的范围内所开展的一种管理活动 。
从 60年代起, 建立起两大国际性项目管理协会, 即：
以欧洲为主的国际项目管理协会 （ International Project
Management,Association—IPMA） 和以美国为首的美国项
目管理协会 （ Project Management Institute—PMI） 以及各国
相继成立的项目管理协会, 为推动项目管理的发展发挥了
积极的作用, 做出了卓越的贡献 。
第一节 现代与传统项目管理
三, 现代项目管理阶段
80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段, 项目管
理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的
各个领域和各行各业, 并且在企业的战略发展和日常经营
中的作用也越来越重要 。
今天, 项目已经成了社会创造精神财富, 物质财富和
社会福利的主要方式, 所以现代项目管理也就成了发展最
快和使用最为广泛的管理领域之一 。
第一节 现代与传统项目管理
第二节 项目的基本概念
一, 项目的定义与概念
– 一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标,
在一定的时间, 人员和资源约束条件下, 所开展的
一种具有一定独特性的一次性工作 。
– PMI的定义：项目是为创造特定产品或服务的一项
有时限的任务 （ 其中：, 时限, 是指每一个项目都
有明确的起点和终点；, 特定, 是指一个项目所形
成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产
品和服务 ） 。
典型的项目包括：
1,新产品或新服务的开发项目
2．技术改造与技术革新项目
3．组织结构、组织模式的变革项目
4．科学技术研究与开发项目
5．信息系统的集成与开发项目
6．建筑物、设施或民宅的建设项目
7．大型体育比赛项目或文娱演出项目
第二节 项目的基本概念
二, 项目的特性：
1,目的性
目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目
标服务的 。
2,独特性
独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或
服务都有一定的独特之处 。
第二节 项目的基本概念
3,一次性
一次性 （ 也被称为, 时限性, ） 是指每一个项目都
有自己明确的时间起点和终点, 都是有始有终的, 而
不是不断重复, 周而复始的 。
4．制约性
制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的
制约。最主要的制约是资源的制约 。
第二节 项目的基本概念
5．其它特性
这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过
程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临
时性和开放性等等。
第二节 项目的基本概念
三、项目的分类
1,业务项目和自我开发项目
业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完
成的项目 。 自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所
完成的各种开发项目 。
2．企业项目、政府项目和非盈利机构的项目
企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或
顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，
并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社
团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要
而开展的各种项目。
第二节 项目的基本概念
3．盈利性项目和非盈利性项目
盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非
盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。
4．大项目、项目和子项目
按照项目的规模和统属关系有,Program”、,Project”和
,Subproject”三个。一个项目可以组合分解成各种不同层次
的子项目。
第二节 项目的基本概念
第三节 项目风险与项目评估
一、项目风险
? 项目具有很多特性，但是最大的特性是项目的
风险性。项目的风险性是由于项目的一次性、
独特性和不确定性造成的，其中最为关键都是
项目的不确定性环境和项目信息的不完备性造
成的。
? 项目的风险性是一种造成损失的可能性。几乎
没有一个项目是完全按照最初的计划完成的，
项目变更和变动带来了造成损失的可能性 。
二、项目评估
? 为了避免和减少项目的风险就必须开展项目评估。因为
项目评估可以预测、分析和识别项目的风险，并据此做
出各种方案和选择，以避免和消减项目的风险，从而使
项目业主、投资者和项目承包商避免不必要的风险。
? 项目评估可以按照不同的评估主体和评估目的而划分成
多种不同的评估类型。
第三节 项目风险与项目评估
三、不同评估主体的分类
1、业主（所有者）的项目评估
主要是从项目的安全性、收益性和成长性等方面
进行评估。
这包括项目的技术、经济、运行、时间和环境等
各个方面进行全面的评估。
项目其他相关利益主体的各种评估都是以项目业
主的评估为基础，从自身或社会的利益出发做出的。
第三节 项目风险与项目评估
2, 银行等投资者（贷款人）的项目评估
主要是从资本保全和收益的角度进行全面的评估，
包括资金的回收、投资的收益和经济促进等方面进行
全面的评估。
3, 承包商（实施者）的项目评估
主要是从项目范围、工期、造价、质量和可施工
性等方面进行评估，最重要的是保证项目在各种约束
和前提条件下的完成以及能够有足够的盈利和收益。
4,政府机构的项目评估
主要是从全社会的角度对经济可行性、环境可行
性和社会资源的最佳配置等角度做出的评估。
第三节 项目风险与项目评估
四、不同深度的项目评估
1、项目提案或项目建议书
2、项目初步可行性分析
3、项目可行性分析
4、项目价值工程和可施工性分析
5、银行的内部分析报告
6、政府主管部门的评估
7、最终的项目决策（各相关利益主体的决策）
第三节 项目风险与项目评估
五、不同时期的项目评估
1、项目前评估
2、项目跟踪评估
3、项目后评估
4、项目设计中的价值分析
5、项目施工中的价值分析和可施工性分析
第三节 项目风险与项目评估
第三节 项目风险与项目评价
六、项目的单项评价
任何项目必须从下述几个方面进行单项指
标的深入评价以便确保项目的可行性：
– 经济评价：包括项目的财务评价和国民经济评价两
个方面，这是最重要的当项目评价工作。
– 技术评价：主要是项目技术科学性、先进性等评价。
– 运行评价：主要是项目运行条件和资源的评价。
– 环境评价：主要是关于项目对于环境的影响和所需
环境污染治理措施等方面的评价。
七、项目的经济评价
1 项目的财务评价
这是从业主或投资人的角度，对于项目的
成本和收益进行比较而做出的经济评价。以国
家现行的财税制度为依据做出的经济评价。
2 项目的国民经济评价
这是从国家的角度，对于项目的成本和收
益进行比较而做出的经济评价。 以影子价格和
影子工资等国民经济数据为依据做出的经济评
价。
第三节 项目风险与项目评估
八、综合评估
在项目单项评价的基础上，还必须运用一
定的方法对项目的综合情况做出全面的评价。
一般由两种方法：
– 一种是将各单项评价结果连加的方法得到项
目的综合评价。 ∑单项评价＝综合评价。
– 一种是将各单项评价结果通过连乘的方法得
到项目的综合评价。 ∏单项评价＝综合评价。
第三节 项目风险与项目评估
四、项目财务评价的主要方法
1 净现值法
∑（ Ci－ Co)t / (1＋ ic )t≥0
2 内部收益率法
IRR≥ ic ( IRR＝ (I1＋ I2)/(NPV1＋ Ⅰ NPV2Ⅰ )
3 全生命周期造价法
TC＝ C1＋ C2 (C1建设期成本,C2运营期成本）
第三节 项目风险与项目评估
二、世界银行的项目管理
1 世界银行的项目管理过程
第三节 项目风险与项目评估
后评价专题研究 向新项目和政策提 供后评价结果 政策（制定）
国别局计划
前期准备
评估
贷款谈判银行执行董事会批准项目执行和监测
项目执行审核和
影响评价
项目完成报告的
审查
项目完成报告
一, 项目管理的基本特性
1,普遍性
项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社
会生产活动之中, 我们现有的各种文化物质成果最初
都是通过项目的方式实现的 。
2,目的性
一切项目管理活动都是为实现, 满足或超越项目
有关各方对项目的要求与期望, 这一目的服务的 。
第四节 项目管理的基本概念
3,独特性
项目管理既不同于一般的生产服务运营管理, 也不
同于常规的行政管理, 它有自己独特的管理对象 （ 项
目 ）, 有自己独特的管理活动, 有自己独特的管理方
法和工具, 是一种完全不同的管理活动 。
第四节 项目管理的基本概念
4．集成性
项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例
如，对于项目工期、造价和质量的集成管理，对于项
目、子项目的集成管理等等。
第四节 项目管理的基本概念
5．创新性
一是指项目管理是对于创新（项目包含有许多创新
之处）的管理，二是指任何一个项目的管理都没有一
成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去
实现对于具体项目的有效管理 。
第四节 项目管理的基本概念
三、项目与运营的区别
1．工作性质与内容的不同
,运营, 中存在着大量的常规性, 不断重复的工作
或劳动, 而, 项目, 中则存在较多创新性的一次性工
作或劳动 。
2．工作环境与方式的不同
“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而
“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。
第四节 项目管理的基本概念
3．组织与管理上的不同
一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，
运营的组织形式基本上是分部门成体系的。项目的组
织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多
数是团队性的。
第四节 项目管理的基本概念
第五节 现代项目管理知识体系
一, 定义
? 所谓现代项目管理知识体系是指在现代项目管理
中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论,
方法和工具等一系列内容的总称 。
? 现代项目管理知识体系是 PMI从 1984年开始研究,
1996年推出并投入使用, 2000年新版修订, 并以
此为蓝本制订了 ISO10006标准的一整套现代项目
管理的程序, 技术, 工具和方法 。
二, 现代项目管理知识体系的构成
按照 PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面 。
1,项目集成管理
确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好
的协调与配合, 以及相应的管理理论, 方法, 工
具 。
2,项目范围管理
计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工
作和必须要完成的工作的管理工作的理论, 方法,
工具 。
第五节 现代项目管理知识体系
3．项目时间管理
又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成
项目工作的理论、方法、工具。
4,项目成本管理
又叫项目选价管理, 是如何在不超出项目预算
的情况下完成整个项目工作, 所需的管理理论,
方法, 工具 。
第五节 现代项目管理知识体系
5,项目质量管理
如何确保项目质量, 以及保证项目质量所需的
管理理论, 方法, 工具 。
6,项目人力资源管理
如何更有效地利用项目所涉及的人力资源, 以
及在项目人力资源管理方面所需的管理理论, 方
法, 工具 。
第五节 现代项目管理知识体系
7,项目沟通管理
如何有效, 及时地生成, 收集, 储存, 处理和
最有效的使用项目信息, 以及在项目信息和沟通
管理方面所需的管理理论, 方法, 工具 。
8,项目风险管理
如何识别项目风险, 分析项目风险和应对项目
风险, 以及项目风险管理所需的管理理论方法,
工具 。
第五节 现代项目管理知识体系
9,项目采购管理
也叫做项目获得管理, 是有关从项目组织外部
寻求和获得各种商品与劳务的管理, 以及这一管
理所需的理论, 方法, 工具 。
第五节 现代项目管理知识体系
三, 现代项目管理知识与其他知识之间的关系
总共包括三个方面的知识：
1,现代项目管理所需的项目管理独特知识
2,一般管理方面的知识
包括：计划管理、组织管理、实施管理、领导
和控制等方面的内容。
3,项目所属专业领域的知识
包括：专业技术知识、专业管理知识、专门行
业知识。
第五节 现代项目管理知识体系
? 图 1-1 现代项目管理知识与其他知识的关系
一般管理的
知识与方法
项目所属专
业领域管理
与技术知识
和方法
社会认可
的项目管
理知识与
方法
项目管理知识
体系
第五节 现代项目管理知识体系
一、天津市城市交通世界银行贷款项目
1、方案的提出
2、国别局协调
3、前期准备
4、初步评估（指标、方法、题目、人员）
5、报告（世行中国部 9人代表团）
6、讨论、修改
7、银行内部评估（ Staff Appraisal)
案例分析
? 天津市世行贷款交通项目评价模型
目标层
准则层
指标层
案例分析
评价和确定选用的项目方案
战略准则 效用准则经济准则
改
善
中
低
收
入
者
出
行
公
共
交
通
优
先
提
高
安
全
性
和
可
达
性
项
目
投
资
/
服
务
人
口
交
通
改
善
的
社
会
效
益
项
目
工
程
拆
迁
量
项
目
增
加
的
系
统
效
用
满
足
市
民
需
求
效
用
降
低
城
市
污
染
的
效
用
案例分析
准则层指标 权重 指标层指标 权重
战略准则 0.35
改善中低收入者出行 0.41
公共交通优先 0.32
提高安全性和可达性 0.27
经济准则 0.33
项目投资 /服务人口 0.34.
交通改善的社会效益 0.41
项目工程拆迁量 0.25
效用准则 0.32
项目增加的系统效用 0.32
满足市民需求效用 0.45
降低城市污染的效用 0.23
评价和确定选用的项目方案
战略准则 0.35 效用准则 0.32经济准则 0.33
改
善
中
低
收
入
者
出行
0.41
公
共
交
通
优
先
0.32
提
高
安
全
性
和
可
达
性
0.27
项
目
投
资
/
服
务
人
口
0.34
交
通
改
善
的
社
会
效
益
0.41
项
目
工
程
拆
迁
量
0.25
项
目
增
加
的
系
统
效
用
0.32
满
足
市
民
需
求
效
用
0.45
降
低
城
市
污
染
的
效
用
0.23
中
环
系
统
改
造
内
环
优
化
项
目
完
善
路
网
项
目
和
平
公
交
站
西
北
半
环
项
目
完
善
射
线
项
目
第二章
项目过程与
项目管理过程
第一节 项目工作阶段划分
一, 项目管理的过程
? 现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成：
其一是项目的实现过程
其二是项目的管理过程
? 现代项目管理将整个项目的全部工作看成是由一系列项
目阶段构成的一个完整的项目生命周期 。
二, 一般项目工作阶段的划分
现代项目管理一般将项目划分为四个主要的工作阶
段：
1,项目的定义与决策阶段
在这一阶段中, 人们提出一个项目的提案, 并对
项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别, 然后提
出具体的项目建议书 。 在项目建议书或项目提案获得
通过以后, 需要进一步开展不同详细程度的项目可行
性分析, 最终做出项目方案的抉择和项目的决策 。
（附图 1）
第一节 项目工作阶段划分
结束
项目定义与决策阶段开始
发现问题并提出建议
分析条件和解决问题的机遇
分析需求并提出项目提案
编制并提出项目建议书
明确项目目标、任务、范围、产出物的要求
图 1 项目定义与决策阶段工作流程图
开展项目的初步可行性分析
（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）
审批项目可行性报告，做出项目决策
（实施还是放弃）
2,项目的计划和设计阶段
在这一阶段中, 人们首先要为已经决策要实施的项
目编制各种各样的计划 （ 针对整个项目的工期计划, 成
本计划, 质量计划, 资源计划和集成计划等等 ） 。 同时,
还需要进行必要的项目设计工作, 以全面设计和界定项
目, 以及项目各阶段所需要开展的工作, 提出有关项目
产出物的全面要求和规定 。
（ 附加图 2）
第一节 项目工作阶段划分
项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认
项目工作对外发包及合同订立
结束
项目计划与设计阶段开始
明确项目的各种资源限制
明确项目的目标与主要指标
初步编制项目的集成计划
全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等
项目产出物和项目工作的设计和规定
图 2 项目计划与设计阶段工作流程图
3,项目的实施与控制阶段
在这一阶段中，人们开始项目的实施。在
项目实施的同时，人们要开展各种各样的控制
工作，以保证项目实施的结果与项目设计、计
划的要求和目标相一致。（附加图 3）
第一节 项目工作阶段划分
图 3 项目实施与控制阶段的工作流程图
开展项目实施中的指挥、调度与组织和协调等工作
根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施
结束
项目实施与控制阶段开始
依据计划开展项目实施工作
项目控制标准的制订
项目任务、范围、计划、要求的确认
定期与不定期地度量和报 告项目的实际工作绩效
4,项目的完工与交付阶段
项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够
真正结束 。 在项目的完工与交付阶段, 人们要对照项目
定义和决策阶段提出的项目目标和项目计划与设计阶段
所提出的各种项目要求, 首先由项目团队全面检验项目
的整个工作和项目的产出物, 然后由项目团队向项目的
业主或用户进行验收和移交工作, 直至项目的业主或用
户最终接受了项目的整个工作和工作结果, 项目才算最
终结束 。 （ 附图 4）
第一节 项目工作阶段划分
结束
项目完工与交付阶段开始
初步确认项目已完成
由项目团队开展自我开发部分项目工作 的完工与自我验收工作
由项目团队开展各个外包合同和对外采 购合同的终结和验收工作
由业主开展整个项目的 全面验收工作
项目产出物的实物交付工作
各种文件及产权或 所有权交付工作
必要的优劣问题整理工作
图 4 项目完工与交付阶段的工作流程图
一, 项目管理过程
一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的
项目管理过程 。 这种项目管理过程一般由五个不同的管理
具体工作过程构成 。
1,起始过程
它包含有：定义一个项目阶段的工作与活动, 决策一
个项目或项目阶段的起始与否, 以及决定是否将一个项目
或项目阶段继续进行下去等工作 。
第二节 项目管理过程
2,计划过程
它包含有：拟定、编制和修订一个项目或项目
阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、
成本预算、计划应急措施等方面的工作。
3,实施过程
它包含有：组织和协调人力资源和其它资源,
组织和协调各项任务与工作, 激励项目团队完成既
定的工作计划, 生成项目产出物等方面的工作 。
第二节 项目管理过程
4,控制过程
它包括：制定标准, 监督和测量项目工作的实际
情况, 分析差异和问题, 采取纠偏措施等管理工作和
活动 。 这些都是保障项目目标得以实现, 防止偏差积
累而造成项目失败的管理工作与活动 。
5,结束过程
它包括：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条
件, 项目或项目阶段成果的移交, 从而使项目顺利结
束的管理工作和活动 。
第二节 项目管理过程
第二节 项目管理过程
起始过程
各管理工作过程之间的相互联系
结束过程
控制过程实施过程过程
计划过程
（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）
起始过程
计划过程
实施过程 控制过程
控制过程
计划过程
实施过程
结束过程起始过程
活动过程
阶段始点 阶段终点 时间
一个项目阶段中管理工作过程的交叉, 重叠关系图示
第二节 项目管理过程
第二节 项目管理过程
（前面的阶段） （后面的阶段）
项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用
项目设计阶段 项目实施阶段
起始过程 起始过程
计划过程 计划过程
实施过程 控制过程
结束过程 结束过程
实施过程 控制过程
二, 项目管理过程的应用
1,不同项目选用不同的管理过程
2．不同项目的管理过程有不同的内容
3．不同项目的管理过程会有不同的工作顺序
4．有些项目管理过程中的活动需要有既定前提条件
5．大型的项目的管理过程需要更加集成和深入
6．小型项目或子项目的管理过程相对简单
7．项目发生变动，则项目管理过程也会发生变动
第二节 项目管理过程
第三节 项目的生命周期
一, 项目生命周期的定义
项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有
始有终的, 项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生
命周期 。 美国项目管理协会的定义：, 项目是分阶段完成
的一项独特性的任务, 一个组织在完成一个项目时会将项
目划分成一系列的项目阶段, 以便更好地管理和控制项目,
更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起 。 项目的
各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期 。
二, 项目生命周期的内容
项目生命周期包括下述几个方面的主要内容：
1,项目的时限
包括一个项目的起点和终点, 以及一个项目各
个阶段的起点和终点 。
2,项目的阶段
包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要
阶段中具体阶段的划分, 这种阶段划分将一个项目
分解成一系列前后接续, 并且便于管理的项目阶段 。
第三节 项目的生命周期
3,项目的任务
包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶
段主要任务中的主要活动等 。
4,项目的成果
项目生命周期同时还需要明确给出项目各
阶段的可交付成果 。 这同样包括项目各个阶段
和项目各个阶段中主要活动的成果 。
第三节 项目的生命周期
三, 项目生命周期的说明和描述
既可以是一般性文字说明, 也可能是比较详细的具
体描述 。 包括文字, 图, 表以及核检表 （ Check List） 等
方式 。
1,典型的项目生命周期描述
项目的生命周期可以分为四个阶段, 也可以分成五
个, 十个, 甚至更多的项目阶段 。 最为典型的项目生命
周期是由下图给出的四阶段项目生命周期 。
第三节 项目的生命周期
资源投入水平
需求识
别阶段
制定
方案
阶段
实施阶段
结束
阶段
项目起点 终点
时间
典型的项目生命周期示意图
第三节 项目的生命周期
2．美国国防部项目的生命周期描述
美国防部 1993年修订的项目管理规程中，给出了下图
所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段性的里程碑
说明和描述
第三节 项目的生命周期
美国防部的项目生命周期示意图
里程碑 2
（开发批
准书）
里程碑 0
（概念研究
批准书）
里程碑 1
（概念展示
批准书）
里程碑 3
（生产
批准书）
里程碑 4
（主要修订
批准书）
概念扩展
与定义
展示与
验证
工程与制
造开发
生产与
开发
运营与
支持
使用 /需求
确定
阶段 1阶段 0 阶段 2 阶段 3 阶段 4
第三节 项目的生命周期
3,一般工程建设项目的生命周期描述
一般工程建设项目的生命周期也可以划分
为四个阶段, 图 2-9给出了一般工程建设项目四
阶段生命周期的图示描述 。 这些阶段包括：
第三节 项目的生命周期
阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4
做出建设项目的决策
主要承包合同已签署
完成设施的建设 全面投入使用
可行性研究
－项目建议书
－可行性研究
－初步设计
－项目批准
计划与设计
－技术设计
－造价预算
－计划安排
－合同订立
－详细计划
实施
－构件发运
－土建工程
－安装工程
－试车
交付使用
－最终试车完毕
－进入使用阶段
一般工程建设项目生命周期示意图
完成程度
100%
第三节 项目的生命周期
4,美国新药物开发项目的生命周期描述
在新产品研究与开发项目中, 新药物研究与开发项目
的生命周期是最具代表性的 。 下图给出了美国食品与药品
管理局 （ Food and Drug Administration,FDA） 规定的新
药开发项目生命周期的流程图描述 。
第三节 项目的生命周期
临床前
实验和
新药研究
调查申请
形成稳定性
批
准
后期阶段
审验
活动
递交
新药
申请
注册实验
开发过程
后期审验
审批过程
美国新药开发项目生命周期示意图
临床前开发 注册工作
药物
探源
寻找
和识别
递交与
审批
新药研究
调查申请
研究过程
发现 临床前开发搜寻
后期活动发现 搜寻
外加十年
专利形成过程 毒理研究
药理研究
临床
实验 3
临床
实验 2
临床
实验 1
第三章
项目组织管理
与项目经理
第一节 项目相关利益主体
一、项目主要的相关利益主体
一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，这些
组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主体或叫相关利
益者。在项目的管理当中，一个项目的主要相关利益主体通
常包括下述几个方面：
1．项目的业主
项目的投资人和所有者，最终决策者。
2．项目的客户
使用项目成果的个人或组织。
3．项目经理
负责管理整个项目的个人。一个项目的领导得、
组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项
目重大决策的执行者。
4．项目实施组织与项目团队
完成一个项目主要工作的组织或团队，一个项目可能会
涉及到多个项目实施组织或团队。
第一节 项目相关利益主体
5．项目团队
从事项目全部或部分工作的组织或群体。是由一
组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多
个目标而协同工作的群体。
6．项目的其他相关利益主体
项目的供应商, 贷款银行, 政府主管部门, 项目
直接或间接涉及的市民, 社区, 公共社团等 。
第一节 项目相关利益主体
二、项目相关利益主体之间的利益关系
1,项目业主与项目实施组织之间的利益关系
二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项
目的实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代
理的关系。但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如
果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种
利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最
终达成项目合同的方法解决。
第一节 项目相关利益主体
3．项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益
关系
现代项目管理的实践证明，不同项目相关利益主
体之间的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方
式，通过采用合作伙伴式管理（ Partnering Management）
和其他的问题解决方案予以解决。
第一节 项目相关利益主体
第二节 项目组织类型
? 任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定
的目标而设立的, 由于每个组织的使命, 目标,
资源, 条件和所处的环境不同, 导致他们的组织
结构也会不同 。 组织结构从大类上可以按照从面
向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型,
矩阵型, 项目型和组合型四类 。
一、直线职能型组织
直线职能型组织
雇
员
雇
员
雇
员
直
线
部
门
直
线
部
门
总经理
职能部门经理 直线部门经理 职能部门经理
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
P
雇
员
雇
员
P
雇
员
P
雇
员
P
第二节 项目组织类型
二, 项目型组织
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
总经理
项目经理 职能部门项目经理项目经理
项目型组织
第二节 项目组织类型
三, 矩阵型组织
均衡矩阵型组织
总经理
直
线
部
门
直线指挥部门
直
线
部
门
职能部门经理
雇员 P
雇员 P
雇员 P
职能部门经理
雇员 P
雇员 P
雇员 P
职能部门经理
雇员 P
雇员 P
雇员 P
项目经理 P
项目经理 P
项目经理 P
第二节 项目组织类型
四、组合型组织
职能部门
经理
雇员 P
雇员 P
雇员 P
直线指挥
部门
直
线
部
门
直
线
部
门
职能部门
经理
雇员 P
雇员 P
雇员 P
总经理
职能部门内部项目 组合型组织
职能部门
经理
雇员 P
雇员 P
雇员 P
主管项目经
理的经理 P
项目经理 P
项目经理 P
项目经理 P
第二节 项目组织类型
第三节 项目团队
一, 项目团队的定义与特性
1,项目团队的定义
项目团队是由一组个体成员为实现一个具体
项目的目标而组建的协同工作队伍 。
2,项目团队的特性
⑴ 项目团队是为完成特定的项目而设立的专
门组织, 它具有很高的目的性 。
⑵ 项目团队是一种一次性临时组织 。
⑶ 项目团队由项目工作人员, 项目管理人
员和项目经理构成 。
⑷ 项目团队强调的是团队精神和团队合作 。
⑸ 项目团队的成员在一些情况下, 需要同
时接受双重领导 。
⑹ 不同组织中的项目团队具有不同的人员
构成, 不同的稳定性和不同的责权利构成 。
⑺ 项目团队还具有渐进性和灵活性等方面
的特性 。
第三节 项目团队
二, 项目团队的创建与发展
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段, 震
荡阶段, 规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段 。 项目团队创建
与发展四个阶段的示意图如下：
第三节 项目团队
项目团队的创建与发展阶段示意图
震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段形成阶段
1．形成阶段
形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个
阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上
有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：
激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种
极不稳定的阶段。在这一阶段，项目经理需要为整个
团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角
色，以创建一个良好的项目团队。
第三节 项目团队
2,震荡阶段
这是项目团队发展的第二阶段 。 这一阶段, 团队
成员按照分工开始了初步的合作, 有些成员会发现项
目的工作与个人当初的设想不一致, 有些会发现项目
团队成员之间的关系与自己期望的不同, 有些团队成
员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触, 团队
成员情绪的特点是：紧张, 挫折, 不满, 对立和抵制 。
在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题
和矛盾, 需要容忍不满的出现, 解决冲突, 协调关系,
消除团队中的各种震荡因素 。
第三节 项目团队
3,规范阶段
经受了震荡阶段的考验后, 项目团队就进入了正
常发展的规范阶段 。 这一阶段的项目团队的矛盾要低于
震荡阶段 。 这一阶段团队成员的情绪特点：信任, 合作,
忠诚, 友谊, 和满意 。 项目经理在这一阶段应该对项目
团队成员所取得进步予以表扬, 应积极支持项目团队成
员的各种建议和参与, 应该努力地去规范整个团队的行
为和全体团队成员的行为 。
中金会
第三节 项目团队
4．辉煌阶段
是项目团队不断取得成就的阶段 。 在这个阶段中, 项目
团队的成员积极工作, 努力为实现项目目标而做贡献 。
这一阶段成员的情绪特点是：开放, 坦诚, 依赖, 团队
的集体感和荣誉感 。 项目经理在这一阶段应该积极放权, 以
使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励 。 同时, 项
目经理应该及时公告项目的进程, 表彰先进的团队成员, 努
力帮助项目团队完成项目计划, 实现项目的目标 。
第三节 项目团队
三, 团队精神与力队绩效
项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图
形成阶段 震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段
团队精神
工作绩效
第三节 项目团队
四, 团队精神的内涵
1,高度的相互信任
2,相互依赖性
3,统一的共同目标
4,全面的互助合作
5,平等的关系与积极的参与
6,自我激励和自我约束
第三节 项目团队
五, 影响团队绩效的因素
除团队精神外, 其他影响团队绩效的因素有：
1,领导不力 —项 目经理和管理人员能力不足 。
2,目标不明 —项 目和项目管理的目标不清楚。
3,职责不清 —项目相关利益者之间的职责不明确。
4,缺乏沟通 —项 目相关利益者和项目团队沟通不利。
5,激励不足 —项 目团队和项目相关利益者缺乏激励。
6,规章不全 —项 目管理和变更制度不全或实施不利。
7,约束无力 —主要 对于项目团队成员行为约束不力。
第三节 项目团队
第四节 项目经理
一, 项目经理的角色与职责
1,项目经理是项目的领导者 /决策人
2,项目经理是项目的计划者 /分析师
3,项目经理是项目的组织者 /合作者
4,项目经理是项目的控制者 /评价者
5,项目经理是项目利益的协调人 /促进者
二、项目经理与项目相关利益者的关系
项目经理
项目委托人 /业主
项目其他相关者项目团队
项目客户
项目经理与项目相关利益者关系图
第四节 项目经理
不同项目经理间的关系
第四节 项目经理
项目业主
的
项目经理
设计 /监管 /造价
管理等专业项
目经理
实施 /总包 /分包
的
实施项目经理
不同项目经理间的三角关系位置
三, 项目经理技能要求
1,项目经理的概念性技能
⑴ 分析问题的能力
⑵ 正确决策的能力
⑶ 解决问题的能力
⑷ 灵活应变的能力
第四节 项目经理
2．项目经理的人际关系能力
⑴沟通能力
项目经理在口头沟通方面必须具备, 听,
和, 说, 两个方面的能力。项目经理在书面沟
通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面
文件的能力。
第四节 项目经理
⑵ 激励能力
项目经理必须具有深入了解和正确认识项
目团队成员各种需求的能力 。
项目经理要能够正确选择激励手段。
制定出合理的奖惩制度。
适时地采用奖惩和其他一些激励措施。
第四节 项目经理
⑶ 影响他人行为的能力
这包括：
运用职权去影响他人行为的能力。
运用个人权力去影响他人行为的能力。
⑷人际交往能力
与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者
以及项目团队的全体成员打交道，人际关系交往能力。
第四节 项目经理
⑸ 处理矛盾和冲突的能力
其中最主要的能力如下：
– 协商的能力
– 调停的能力
– 妥协的能力
– 搁置的能力
– 激化的能力
第四节 项目经理
3,项目经理的专业技能
项目经理在整个项目实现过程所需的处理
项目所属专业领域技术问题的能力，这包括：
– 项目所属专业的相关知识
– 项目所属专业的技术技能
– 项目所属专业的管理技能
第四节 项目经理
三、项目经理的素质要求
1,要有勇于承担责任的精神
2,要有积极创新精神
3,要有实事求是的作风
4,任劳任怨积极肯干的作风
第四节 项目经理
第四章
项目的
集成管理
第一节 项目集成管理
一、项目集成管理的概念
项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机
地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作
和过程 。 项目集成管理的主要工作包括如下几个方面：
1,项目集成计划的制定
2,项目集成计划的实施
3,项目变动的总更控制
二, 项目集成管理的特性
1,综合性管理的特性
2,全局性管理的特性
3,内外结合的管理
4、全要素的管理
5、全团队的管理
第一节 项目集成管理
三, 项目集成管理的主要应用方面
1,项目工期与成本的集成管理
2．项目工期与质量的集成管理
3．项目成本与质量的集成管理
4．项目进度、成本、质量与资源的集成管理
5．项目产出物与项目工作的集成管理
6．项目工作与项目目标的集成管理
7．项目各不同专业或部门的集成管理
8．项目工作与组织日常运营工作的集成管理
第一节 项目集成管理
第二节 项目集成计划的概念
一, 项目集成计划的定义
项目集成计划是指, 通过使用项目其他专
项计划过程所生成的结果 （ 即项目的各种专项
计划 ）, 运用集成和综合平衡的方法所制定出
的, 用于指导项目实施和管理的集成性, 综合
性, 全局性, 协调统一的集成计划文件 。
二, 项目集成计划的作用
1.指导项目的实施
2.激励和鼓舞项目团队的士气
3.度量项目绩效和控制项目的基准
4.项目相关利益者之间沟通的基础
5.统一和协调项目工作指导文件
第二节 项目集成计划
三、项目集成计划编制的工作过程
1.项目集成计划的前期准备工作
2,项目集成计划的编制工作
3,项目集成计划的输出工作
第二节 项目集成计划
一, 项目集成计划的信息收集
通常项目集成计划前期工作主要需要搜集
如下几个方面的信息和资料：
1,项目的各种专项计划
2,历史信息与数据资料
3,组织政策与规定
4,限制因素与条件
5,假设前提条件
第三节 项目集成计划编制
二、项目集成计划制定方法与工具
1．集成项目计划的方法
集成项目计划方法都是综合各种项目管理
的方法和工具而构成的。例如，对于项目工期、
成本和质量三大要素集成计划的编制就可以运
用价值分析和分步集成的方法。
第三节 项目集成计划编制
2,项目集成管理的技能和知识
所有参与项目团队的成员都需要运用自己
的知识和技能, 努力分析和评价项目的工作时
间, 所需资源, 所需预算等, 以便确定出能够
达到成本限制和进度要求的项目集成计划 。
第三节 项目集成计划编制
3．项目管理信息系统
项目管理信息系统（ Project Management
Information System—PMIS）这一工具和其中的
各种计划方法与模型在项目集成计划编制中是
非常有用的。
第三节 项目集成计划编制
四、项目集成计划的制定工作
1,项目计划集成的综合分析
需要分析项目集成计划前期阶段所收集的
各种信息和信息之间的相互制约与相互关联,
同时也要分析那些为编制项目集成计划所提供
依据和一般信息 。 主要内容如下：
⑴ 项目工期与项目成本的综合分析
⑵ 项目质量与项目成本的综合分析
第三节 项目集成计划编制
2,项目集成计划初步方案的编制
包括：各种项目集成计划初案的提出和筛选 。
3,项目集成计划最终方案的编制
包括：根据各种项目集成计划初案, 通过双要素和
多要素集成, 最终获得项目集成计划方案 。
4,项目集成计划的全面综合平衡和审批
包括：对于项目集成计划的最终综合平衡和业主的
批准 。
第三节 项目集成计划编制
五, 项目集成计划工作的结果
1,项目集成计划文件
⑴ 项目的批准与特许情况描述与说明
⑵ 项目集成管理方法与策略的说明
⑶ 项目范围的综述
⑷ 项目工作分解结构的描述说明
第三节 项目集成计划编制
⑸ 项目成本, 进度, 责任的描述
⑹ 项目各活动的工期, 成本, 绩效基准的描述
⑺ 项目的重要里程碑和目标日期的描述
⑻项目团队关键成员和全体人员的描述
⑼项目主要风险、限制、前提与预期的描述
⑽项目专项计划方面的描述
⑾项目存在问题和尚需决策的描述
第三节 项目集成计划编制
2,项目集成计划的支持细节
⑴ 项目各种专项计划及其文件
⑵ 项目集成计划编制过程中新获得的信息文件
⑶ 项目的各种技术文件
⑷ 与项目相关的标准或规范文件
第三节 项目集成计划编制
第四节 项目集成计划的实施
一, 项目集成计划实施的管理工作内容
⑴ 编制项目作业计划和项目作业任务书
⑵ 做好计划实施记录与报告和掌握好项目实施实
际情况
⑶ 做好协调, 调度, 控制和纠偏工作
⑷ 做好计划管理和计划修订工作
二, 项目集成计划实施的管理原则
1.系统化原则
2.透明度原则
3.民主化 （ 分权 ） 原则
4.制度化 （ 程序化 ） 原则
5.统一指挥与自我管理的原则
第四节 项目集成计划的实施
三, 项目集成计划实施的管理方法和工具
1.一般管理的方法和工具
2.相关专业技术与管理的知识和方法
3.项目工作授权系统
4.项目进度情况评审会议
5.项目信息管理系统
第四节 项目集成计划的实施
第五节 项目变更的总体控制
一, 项目变更的总体控制
在项目集成计划的实施中, 必须开展对于项目变更的
总体控制, 以协调和管理好项目各要素的变更要求和各项
目相关利益者提出的项目变更要求 。
项目变更的总体控制要求做到：
1,尽量保持原有项目绩效度量基准的完整性
2,确保项目产出物变更与项目任务计划更新的一致性
3,协调各个方面的变更要求
协调整个项目变更的图示
实施绩效报告 项目变更的总体控制
项目变更总体控制
项目范围变更控制
项目进度变更控制
项目成本变更控制
项目质量变更控制
项目风险变更控制
项目合同变动控制
第五节 项目变更的总体控制
第五节 项目变更的总体控制
二、项目变更总体控制的方法与工具
1．项目变更控制系统
改变、修订或变更项目内容与文件的正式程
序和办法所构成的一种管理控制系统。这包括：
项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审批
变更的权限层级等方面的项目变更控制办法和程
序。
2,项目配置管理
项目配置管理是项目变更控制系统的一部分
或一个子集 。 项目配置管理主要是有关项目各种
资源的配置和有效利用方面的管理 。 这种管理是
由一些文档化的正式程序构成的, 借助程序可以
运用技术和管理手段对各种变更的资源配置和变
更的管理进行必要的指导和监督 。
第五节 项目变更的总体控制
3,项目绩效度量技术
全面评估出项目集成计划的实施情况, 以及它与项
目集成计划之间的差距和找出需要采取的纠偏行动 。
4,项目计划的修订与更新的方法
在项目集成计划的实施过程中, 应该根据可以预见
的项目变更需要, 提前修订或更新项目的成本计划, 项
目工作顺序的安排, 项目风险应对计划, 或者是修改和
调整其他的一些项目专项计划和项目集成计划 。
第五节 项目变更的总体控制
四, 项目变更总体控制的结果
1,项目变更的有效控制
2,项目计划的及时更新
3,项目变更的行动方案的优化
4,项目应吸取的经验、教训和相关数据
第五节 项目变更的总体控制
第五章
项目的
范围管理
第一节 项目范围管理的概述
一、项目范围和项目范围管理的概念
“范围”既可以指项目的“产品范围”，
即项目业主 /客户对于项目最终产品或服务所要
求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范
围”，即项目团队或承包商为提交项目业主 /客
户指定的服务和作业所需完成的所有工作。
二、项目范围管理的主要工作
1,项目的起始工作
2,编制项目范围计划
3,项目范围的界定
4,项目范围的确认
5,项目范围变更的控制
第一节 项目范围管理的概述
三、项目范围管理的重要意义
1,为项目实施提供任务范围的框架
2,对项目实施进行有效的控制
3,为项目绩效度量提供基线
4,为项目最终交付提供依据
第一节 项目范围管理的概述
第二节 项目的起始
一、项目起始的定义
正式识别一个新项目或确定一个已存在项目下一个阶
段是否应该继续进行下去的工作属于项目的起始过程。
项目的起始通常是发生在项目业主 /客户遇到了某种或
某些“刺激”和必须针对这种刺激做出回应或对策的时候，
这方面的刺激主要有：
1．市场需求
“刺激”是由于市场需求量变化而引起的。
2．竞争需求
“刺激”是由于市场竞争变化引起的。
3．消费需求
由于出现新的消费需求而引起的。
4．科技进步
由于技术出现新的变化而引起的。
5．法律要求
由于一个国家或地区的法律体系和要求的变化引起
的。
第二节 项目的起始
二、定义一个项目的依据和方法
依据主要包括：
1．项目产出物描述
2．组织的战略计划
3．项目方案的选择标准
4．相关的历史信息
方法主要包括：
1．决策树或决策表等定量分析的方法
2．层次分析法等定量与定性相结合的方法
第二节 项目的起始
三、选择和定义项目工作的结果
1．项目说明书
2．项目经理的识别与指派
3．项目的限制条件
4．项目的假设前提条件
– 其中，项目基本的假设前提条件主要包括：
– ⑴项目环境的假定前提条件
– ⑵项目可用资源和配备的前提条件
– ⑶项目的工期估算
– ⑷项目成本估算
– ⑸项目产出物的 各种假定前提条件
第二节 项目的起始
第三节 项目范围的定义
一、项目范围定义的依据
项目范围定义工作的依据主要是：
1）项目起始的决定
2）项目的限制条件
3）项目的假设前提条件
4）项目其它相关的信息
二、项目范围定义的方法和技术
1,工作分解结构模板
在很多专业应用领域中，均有标准或半标
准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目
范围定义的模板使用。下页是美国国防部国防
装备项目的工作分解结构模板图。
第三节 项目范围的定义
飞机系统
飞行器 测试和
评估
设计测试
全面测试
开发测试
实施测试
装备
建造
维护
培训
设备
装备
服务
数据
技术
数据
工程
数据
服务
组织
服务
中间
服务
补给
服务
项目集成
管理活动
项目专项
管理活动
机身 发动机 控制导航通讯
用于国防装备项目的工作分解结构模板
项目管理
工程
数据
2,工作分解技术
工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）
逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到
分解出的要素非常详尽，能够支持下一步的项目活动分
析与定义为止的一种方法。
项目工作分解技术的主要步骤如下：
⑴识别主要的项目要素
⑵分解项目的构成要素
⑶检验工作分解结果的正确性
第三节 项目范围的定义
软件产品
项目
管理
产品
要求
详细
设计
综合
测验
制作
计划
会议
管理
软件
用户
文件
培训
程序
材料
软件
用户
文件
培训
程序
材料
软件
用户
文件
培训
程序
材料
软件
用户
文件
培训
程序
材料
使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例
工厂建设项目
建造项目管理
范围管理
时间管理
成本管理
使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构
设计子项目 建设子项目
集成管理
项目建造工作
·····
十建施工
安装施工
验收交工
三通一平
设计项目管理
范围管理
时间管理
成本管理
集成管理
项目设计工作
·····
结构图纸
施工图纸
安装图纸
建筑图纸
三、项目范围定义的工作结果
项目范围定义的工作结构包括下述内容：
1．项目工作分解结构（ WBS）
这是由那些构成并界定了项目总体范围的项目要素，
按照一定的原则分类编组而构成的层次型结构体系。
所有这些细化了的项目工作构成了整个项目的工作范
围。
2．项目工作分解结构字典
这是关于项目工作分解结构的分条说明。项目工作
分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结构
“字典”里。
第三节 项目范围的定义
第四节 项目范围的确认
一、项目范围确认的概念
项目范围确认是指项目相关利益者（项目业主 /客
户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于
项目范围的正式认可和接受的工作过程。
二、项目范围确认的对象和依据
项目范围确认的对象是项目范围定义所生成的主
要文件。项目范围确认的依据包括项目定义、项目范
围定义的各种依据和项目施工的结果以及有关项目所
要提供产出物的文件等。
三、项目范围确认的方法和技术
项目范围确认的方法和技术主要有如下几个方面：
1,项目范围核检表
项目范围核检的主要内容如下：
● 项目目标是否完善和准确
● 指标是否可靠和有效
● 约束和限制条件是否真实和符合实际
● 重要假设前提是否合理
● 风险是否可以接受
● 成功把握是否很大
第四节 项目范围的确认
● 范围定义是否能够保证上述目标的实现
● 范围能够给出的效益是否高于成本
● 范围定义是否需要进一步进行辅助性研究
2,项目工作分解结构检核表
主要内容：
● 项目目标的描述是否清楚
● 生成物的各项成果的描述是否清楚
● 所有成果是否都是为实现项目目标服务的
● 工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某
项成果服务的
● 项目目标的层次描述是否清楚
第四节 项目范围的确认
● 工作分解结构的层次分解结构是否合理
● 工作分解结构的层次是否与项目目标层次的描述统一
● 工作、成果、目标和目标之间的逻辑是否正确、合理
● 工作分解结构各项工作所需资源是否明确与合理
● 工作分解结构总体协调是否合理
● 指标值是否是可度量的数量、质量、时间指标
● 工作是否有合理的数量、质量和时间度量指标
● 指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配
第四节 项目范围的确认
第五节 制定项目的范围计划
一、制定项目范围计划的概念
制定项目范围计划是指编写一个书面的项
目范围规范的工作和过程。这个项目范围规范
文件将作为未来项目范围方面决策的基础。
项目范围计划给定了一个项目的范围安排，
是项目业主和项目团队考核工作和绩效的依据。
二、制定项目范围计划的方法
1,提出项目范围计划备选方案的方法
⑴头脑风暴法
⑵横向思维法
2．项目产出物结构分析方法
3．项目成本 /收益分析方法
4,专家判断法
第五节 制定项目的范围计划
三、项目范围计划制定的工作结果
1,项目范围的综述
⑴ 项目的理由
⑵ 项目产出物
⑶ 项目的目标
2．项目范围管理计划
主要描述如何管理和控制项目的范围以及如何将
项目范围变更进行集成管理。
3．相关的支持细节
第五节 制定项目的范围计划
第六节 范围变动控制
一、项目范围变动控制的概念
项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成项目工期、
成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变动进行严格的控制，这方
面的工作主要包括：
※ 分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。
※ 管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。
※ 分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。
※ 分析和确认项目范围变动是否已实际发生，以及这些变动的风险
和内容。
※ 当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动
朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。
二、项目范围变动控制的依据
1,项目工作分解结构
2,项目的实施情况报告
3,项目范围变更的要求
4,项目范围管理计划
第六节 范围变动控制
三、项目范围变动控制的方法和技术
1,项目范围变动控制系统
项目范围变动控制系统给出了项目范围变动
控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。包
括文档化工作系统，变动跟踪监督系统，以及项
目变更请求的审批授权系统。
2,项目实施情况的度量
第六节 范围变动控制
3,追加计划法
4,项目三角形法
项目时间
项目预算
项目范围
项 目
质 量
图例 项目 三角形
第六节 范围变动控制
四、项目范围变动控制的结果
1,项目范围变动控制文件
2,项目变动控制中的行动
3,从项目变动中学到的经验与教训
第六节 范围变动控制
第六章
项目的
时间管理
第一节 项目活动的分解与界
定
一、项目活动分解与界定的概念
这是指通过对于项目工作分解结构的进一步分解和细
化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具
体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而
必须完成的具体任务或必须开展的具体活动这样一项关于
项目时间管理的特定工作。
二、项目活动界定所需的信息
1,项目工作分解结构
2,项目范围的界定
3,历史信息
项目前期收集和积累的各种信息，项目组织或他
人过去开展的类似项目信息。
4,项目的约束条件
5,项目的假设前提
第一节 项目活动的分解与界
定
三、项目活动界定的内容与方法
1,项目活动分解的方法
依据 WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作分
解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。
2,项目活动界定平台法
这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活
动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动
界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，
定义出新项目的各项活动的一种方法。
第一节 项目活动的分解与界
定
四、项目活动界定的结果
给出下述信息文件：
1,项目活动清单
项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。
2,相关的支持细节
支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。
3,更新的工作分解结构
当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管
理文件，如项目的成本估算文件等。
第一节 项目活动的分解与界
定
第二节 项目活动的排序
一, 项目活动排序的概念
这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关
联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的
安排和确定工作。
二, 项目活动排序所需的信息
1,项目活动清单及其支持细节
2．项目产出物描述
3．项目活动之间的必然依存关系
4．项目活动之间的人为依存关系
5．项目活动的外部依存关系
6．项目的约束与假设条件
第二节 项目活动的排序
三, 项目活动排序的内容与方法
编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要
有：
1,顺序图法
这也叫单节点网络图法，它用单个节点表示一项
活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关
系。
第二节 项目活动的排序
顺序图法的实例
C
F
结束开始
A B
D E
用顺序图法绘制的项目网络图
第二节 项目活动的排序
2,箭线图法
这也是一种描述项目活动顺序网络图方法。这一
方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系
和相互依赖关系。
B
用箭线图法绘制的项目网络图
开始
A
D E
C
F
结束
第二节 项目活动的排序
四, 项目活动排序的工作结果
1,项目网络图
2．更新后的项目活动清单
第二节 项目活动的排序
第三节 项目活动工期估算
一, 项目活动工期估算的概念
项目活动工期估算是指对项目已确定的各种活动所
做出的可能工期长度估算工作。
二, 项目活动工期估算的依据
1,项目活动清单
2．项目的约束和假设条件
3．项目资源的数量要求
4．项目资源的质量要求
5．历史信息
第三节 项目活动工期估算
三, 项目活动工期估算的方法与工具
1,专家评估法
2．类比法
3．模拟法
其中，三角模拟法相对比较简单，一般这种方法需
要首先做出项目单项活动的工期估算，然后再根据统计
分布做出整个项目的工期估算。
第三节 项目活动工期估算
⑴ 单项活动的工期估算
需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间 to、
最可能时间 tm、悲观时间 tp。这种期望工期可以用下
面的公式计算：
⑵ 总期望工期的计算方法
6
t0+4﹙ tm﹚ + tpt
e=
第三节 项目活动工期估算
项目活动工期估算汇总表 单位：天
活动 乐观时间 - t
o
最可能时间 t
m 悲观时间 t
p
期望工期 t
e
A 5 4 6 4
B 5 13 15 2
C 13 18 35 20
项目
整体
20 35 56 36
第三节 项目活动工期估算
四, 项目活动工期估算的结果
1,估算出的项目活动工期
2．项目工期估算的依据
3．更新后的活动清单
第三节 项目活动工期估算
第四节 项目工期计划制定
一, 项目工期计划制定的基本概念
项目工期计划制定是指根据项目活动界定、项目
活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和
项目计划的编制，制定项目工期计划要定义出项目的
起止日期，和具体实施与措施的工作。
二, 项目工期计划编制的依据
1,项目网络图
2,项目活动工期的估算
3,项目的资源要求和资源共享说明
4,项目作业制度安排
5,项目作业的各种约束条件
6,项目活动的提前和滞后要求
第四节 项目工期计划制定
三, 制定项目工期计划的方法与工具
1,系统分析方法
系统分析方法是通过计算出所有项目活动的
最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影
响，编制项目工期计划的方法。例如，关键路径
法就是其中的一种。
第四节 项目工期计划制定
2,模拟法
指根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，
运用蒙特卡罗模拟、三角模拟等方法确定出每项项目
活动的可能工期和整个项目可能工期，然后使用这些
数据编制出项目工期计划的一种方法。
第四节 项目工期计划制定
概率
工期
3,甘特图法
? 美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计
划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。
4,项目管理软件法
6月 8月7月 10月9月 11月
活动 A
活动 B
活动 C
活动 D
甘特图的示意图
第四节 项目工期计划制定
四、项目工期计划制定的结果
1,项目工期计划
2,项目工期的支持细节
3,项目进度管理的安排
4,更新后的项目资源需求
第四节 项目工期计划制定
第五节 项目工期计划的控制
一, 项目工期计划控制的概念
项目工期计划控制是对项目工期计划实施与
项目工期计划变更所进行的管理控制工作。
二, 项目工期计划控制的依据
1,项目工期计划
2,项目工期计划实施情况报告
3,项目变更的请求
4,项目进度管理措施和安排
第五节 项目工期计划的控制
三、项目工期计划控制的方法与工具
1,项目工期计划变更的管理方法
2,项目实施实际情况的度量方法
3,追加计划法
第五节 项目工期计划的控制
四、项目工期计划控制的结果
1,更新后的项目工期计划
2,计划要采取的纠偏措施
3,吸取的经验教训
第五节 项目工期计划的控制
第七章
项目的
成本管理
第一节 项目成本管理的概念
一、项目成本管理的内容
现代项目成本管理的主要内容包括：
1,资源计划
2．项目成本估算
3．项目成本预算
4．项目成本控制与预测
二、项目成本管理的方法
1．项目全过程成本管理的理论与方法
2．项目全生命周期成本管理理论与方法
3．项目全面成本管理的理论与方法
– 全过程、全要素、全团队、全风险管理方法
第一节 项目成本管理的概念
第二节 项目资源计划
一、项目资源计划的概念
项目资源计划是指：通过分析和识别项目的
资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包
括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投
入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项
目资源供应计划的项目成本管理活动。
二、项目资源计划编制的依据
1,项目工作分解结构
2,项目工作分解结构的支持细节
3,项目资源描述
4,项目组织的管理政策
5,各类资源的定额和计算规则
第二节 项目资源计划
三、项目资源计划编制的方法
1,专家判断法
2,统一定额法
3,资料统计法
第二节 项目资源计划
第三节 项目成本估算
一、项目成本估算的概念
项目成本估算是指根据项目的资源需求和
计划, 以及各种项目资源的价格信息, 估算和
确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的
一项项目成本管理工作 。
二、项目成本构成与其影响因素
1．项目成本的构成
⑴项目定义与决策成本
⑵项目设计成本
⑶项目采购成本
⑷项目实施成本
第三节 项目成本估算
2、具体的项目成本科目
● 人工成本（各种劳力的成本）
● 物料成本（消耗和占用的物料资源费用）
● 顾问费用（各种咨询和专家服务费用）
● 设备费用（折旧、租赁费用等）
● 其他费用（如保险、分包商的法定利润等）
● 不可预见费（为预防项目变更的管理储备）
第三节 项目成本估算
3．影响项目成本的因素
⑴耗用资源的数量和价格
⑵项目工期
⑶项目质量
⑷项目范围
第三节 项目成本估算
三、项目成本估算的方法
1,类比估算法
这是一种在项目成本估算精确度要求不是
很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种
方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已
完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目
成本的方法。
第三节 项目成本估算
2．参数估计法
这是利用项目特性参数去建立数学模型来
估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项
目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。
3,标准定额法
这是依据国家或地方主管部门，或者项目
成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成
本的方法。
第三节 项目成本估算
4．工料清单法
工料清单法也叫自下而上法，这种方法首
先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后
再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向
上滚动加总得到项目总成本的方法。
5,软件工具法
运用计算机软件估算项目成本的方法 。
第三节 项目成本估算
四、现有项目成本估算方法的问题
1,基于资源消耗的成本确定问题
这种项目成本的确定方法不是从消耗资源的具体活
动内容和过程的分析进行分析与核算，不是首先从确定
项目要开展哪些活动，采用什么样的方式和方法去开展
这些活动，而是用基于项目消耗标准定额或项目消耗统
计数据等办法，通过套用标准定额或比照历史统计数据
的方法，来确定出项目的资源消耗与成本。
最新的成本与成本管理研究证明，这种项目成本确
定方法实际上存在着原因与结果倒置的问题。
第三节 项目成本估算
2,基于部门的成本确定问题
这种项目成本确定方法将那些不直接形成
项目实体的活动所发生的费用，按照以部门津
贴发放和分摊的方式，去确定它们的费用。这
种间接费的确定方法还会鼓励各种项目服务提
供单位为了争取提高成本间接费取费部分的绝
对数量，对那些成本直接费的部分进行高估冒
算。最新的研究表明这种方法与基于活动的成
本估算（ ABC）方法相比，具有很多问题。
第三节 项目成本估算
3．成本确定依据方面的问题
现行项目成本确定的依据有两种。一种是由
国家或地区统一制定的项目成本标准定额，一种
是按照历史统计（或案例）数据作为参考依据，
去确定具体项目的成本。
上述以标准定额或历史统计数据为依据确定
项目成本的方法是一种相对静态的成本依据，静
态的成本确定依据不甚科学，无法满足科学地确
定项目成本的客观需要。
第三节 项目成本估算
五、项目成本估算的结果
1．项目成本估算文件
2．相关支持细节文件
3．项目成本管理计划
第三节 项目成本估算
第四节 项目成本预算
一、项目成本预算概念
项目成本预算是一项制订项目成本控制标
准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估
算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本
定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。
二、项目成本预算的依据
1．项目成本估算文件
2．项目的工作结构分解
3．项目的工期进度计划
第四节 项目成本预算
三、项目成本预算计划的编制
项目成本预算的编制实际上主要是三件事：
1．确定项目总的预算
2．确定项目各项活动的预算
3．确定项目各项活动预算的投入时间
第四节 项目成本预算
– 项目成本预算计划与预期
不期望的情况
期望的情况
项目预算计划（基线）
项目成本预算及其不同期望示意图
Tc1
Tc2
Tc3
任务 （ 时间 ）
第四节 项目成本预算
四、项目成本预算计划的方法
1,项目预算计划的方法
项目预算的方法包括：各种常规的预算确定方法、
预算分配和安排的方法（及项目成本估算的方法，因为
项目成本估算方法同样适用编制项目的预算）。
例如，标准定额法，工料清单法，甘特图法等。
其中比较常用的方法是甘特图法，下页图中给出的
是一个带有项目预算的甘特图。
第四节 项目成本预算
消费者市场研究项目预算甘特图
活 动 负责人 10 30 50 70 90 110 130
识别目标消费者 张三
设计初始问卷调查表 王五
试验性问卷调查 赵四
确立最终调查表 李其
打印问卷调查表 魏军
准备有机标签 沙建
邮寄问卷并获得反馈 刘强
数据整理 章聚
数据汇总 郭和
数据分析 单雅
输入反馈数据 张新
分析结果 冯金
准备报告 郭建
项目预算 0 120 140 260 380 1100 2120 3140
2．影响选择项目成本预算计划方法的因素
⑴项目的规模大小
⑵项目的复杂程度
⑶项目的紧急性
⑷对项目细节掌握的程度
⑸有无相应的技术和设备
第四节 项目成本预算
五、项目成本预算计划编制步骤
1．项目总成本预算的分摊
2．各工作包总成本预算的分摊
3,项目累计预算成本的确定 （ 时间安排和, S”
曲线的确定 ）
第四节 项目成本预算
第五节 项目成本控制
一、项目成本控制的概念
项目成本控制工作是在项目实施过程中，
通过项目成本管理，尽量使项目实际发生的成
本控制在预算范围之内的一项项目管理工作。
项目成本控制涉及对于各种能够引起项目
成本变化因素的控制（事前控制），项目实施
过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本
变动的控制（事后控制）三个方面。
二、项目成本控制的依据
1,项目的成本管理绩效报告
2,项目的变动请求
3,项目成本管理计划
第五节 项目成本控制
三、项目成本控制的方法
项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测
项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目
成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项
目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有：
1,项目变更控制体系
2,项目成本绩效度量方法
3,附加计划法
4,计算机软件工具法
第五节 项目成本控制
四、项目不确定性成本的控制
项目的成本一般都会有三种不同成份。其一是
确定性的成本，其二是风险性的成本部分，还有一
部分是完全不确定性成本。项目的不确定性成本主
要表现在以下三个方面：
1,项目具体活动本身的不确定性
这是指在项目的实现过程中，有一些具体活动
可能发生，也可能不发生。
第五节 项目成本控制
2,项目活动规模及所耗资源数量的不确定性
这是指在项目的实现过程中有一些具体活
动的规模，及其所耗资源的数量有可能会比较
大，也可能会比较小。
3,项目活动所耗资源价格的不确定性
这是指在项目的实现过程中有一些具体活
动所消耗和占用资源的价格会发生异常性的波
动和变化。
第五节 项目成本控制
项目成本的不确定性是绝对的，确定性是
相对的。要实现对于项目全风险成本的管理，
最根本的任务是首先要识别一个项目中存在的
各种风险并确定出风险性成本；其次是要通过
控制风险事件的发生与发展，直接或间接地控
制项目的风险成本。另外，还要开展对于包括
风险性成本和不可预见费等预备费在内的各种
风险性成本和风险性成本管理储备资金的直接
控制。
第五节 项目成本控制
五、项目成本控制的结果
1．项目成本估算的更新文件
2．项目预算的更新文件
3．项目活动改进文件
4．经验教训
第五节 项目成本控制
项目成本控制的一种重要方法是挣
值分析方法，这一方法的基本思想就是
通过引进一个中间变量即“挣值”，来
帮助项目管理者分析项目的成本和工期
的变动情况并给出相应的信息，以便他
们能够对项目成本的发展趋势做出科学
的预测与判断，并提出相应的对策。
第六节 挣值分析方法
第六节 挣值分析方法
一、挣值的定义
挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小
的中间变量，它是一个使用计划价值量来表示在给
定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。这
一变量的计算公式如下：
? EV=实际完成的作业量 ╳ 已完成作业量的预算（计
划）成本
二、挣值分析方法说明
1、三个关键中间变量
⑴ 项目计划作业的预算成本
BCWS表示按照预算价格和预算工作量计算的
某项作业的成本。
第六节 挣值分析方法
⑵ 项目已完成作业的实际成本
ACWP表示按照实际发生的价格计算得到的实际
已完成作业的成本。
⑶ 挣值
也被称作已完成作业的预算成本 BCWP。它表
示按照预算价格所计算的某项作业实际已完成
作业的成本。
第六节 挣值分析方法
2．两个差异分析变量
⑴项目成本差异
项目成本差异（ Cost Variance,CV）的计
算公式是,CV=BCWP-ACWP（ WP不变,BC变为 AC所
造成的造价变化 ）
⑵项目进度差异
项目进度差异（ Schedule Variance,SV）
的计算公式是,SV=BCWP-BCWS（ BC不变,WS变成
WP所造成的造价变化）
这两项差异分析变量分别表示项目成本和
工期对于项目造价的影响 。
第六节 挣值分析方法
3．两个指数变量
⑴计划完工指数
计划完工指数（ Schedule Completion
Index,SCI）的计算公式如下,SCI=BCWP/BCWS
（ BC不变,WS变成 WP所造成的项目造价相对
变化程度）
⑵成本绩效指数
成本绩效指数（ Cost Performance Index，
CPI）的计算公式如下,CPI=ACWP/BCWP
（ WP不变,BC变为 AC所造成的项目造价相对
变化程度 ）
第六节 挣值分析方法
第六节 挣值分析方法
1
2
3
0.5 1 2 3 4
工期（年）
成本
预算额
价值（成本）
（万元） 400
300
200
100
50
0
100
75
50
25
挣值分析示意图
实际成本
发生额 挣值
预算（计划 )比率 %
从图中可以获得的信息有：
● 项目进行到两年时：计划作业的预算成本
BCWS=200万元，已完成作业的实际成本发生额
ACWP=100万元，挣值 EV=50万元
● 项目成本差异 CV=BCWP-ACWP为 -50万（在
图中由,2”号线段来表示），实际成本比挣值多
出 50万。这是在项目的实施过程中，由于实际所
耗资源价格的变动所造成的，这是一种与成本管
理问题有关的成本差异。
第六节 挣值分析方法
● 项目进度差异 SV=BCWP-BCWS为 -150万元（由
图中标注,2”和,3”的两条线段之和来表示），即
项目成本预算额与实际挣值之间有高达 150万元的差
异。
● 计划完工指数 SCI=BCWP=25%，这意味着工期
计划完成程度只有 25%。
● 成本绩效指数 CPI=ACWP/BCWP=100万元 /50万
元 =2，这意味着相同的作业量，实际花费的成本是
预算成本的 2倍。
第六节 挣值分析方法
四、运用挣值分析进行项目成本预测
预测项目未来完工成本（ Forecasted Cost At
Completion,FCAC）的方法有三种。
1．假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行
的预测方法,总预算成本 /成本绩效指数
（ FCAC=TBC/CPI）
利用这种方法，并结合上图给出的线性变化
规律，可以预测该项目需要使用 16年的时间才能
完成，而该项目总共需要 800万元的成本。
第六节 挣值分析方法
2．假定项目未完工部分将按计划效率进行的预测方法
使用这种方法的计算公式如下：
? 预测完工成本 =已完成作业的实际成本 +（总预算成本－挣值）
? FACA=ACWP+（ TBC－ EV）或 FCAC=ACWP+（ TBC－
BCWP）
? 根据这种方法，可以预测出该项目的完工成本为：
? 250万元（ FACA=100万元 +（ 200万元－ 50万元） =250万
元）。即在项目剩余的作业如果严格按照计划和预算实施，
项目的完工成本将比原预算高出 50万元。
第六节 挣值分析方法
3．重估所有剩余工作量的成本做出预测的方法
这是一种不做任何特定的假设，重新估算所有剩
余工作量的成本，并依此做出项目成本和工期预测的
方法。这一方法要将这个重估的成本与已完成作业的
实际成本相加得到预测结果。这种方法的公式为：
? 预测完工成本 =已完成作业的实际成本 +重估剩余工作
量的成本
? 如果项目计划已经严重背离实际，或者项目情况已有
重大变化的话，这种方法是必要的。
第六节 挣值分析方法
第七节 项目风险成本分析控制
一、项目风险成本的分析
1、均衡点分析方法
F
$
Q1 Q0 Q2
R=P× Q
C=F+Cv× Q
盈利区
亏损区 均衡点
Q
2、敏感性分析的方法
第七节 项目风险成本分析控制
0
NPV(i=ic)
Xi
10% 20%-10%-20%
Vx1
Vx3
Vx2
敏感性分析举例（销售价格是最敏感因素）
第七节 项目风险成本分析控制
变动比例
变动因素 -20% -10% 0 10% 20%
建设
成本
NPV 14000 12000 10000 8000 6000
IRR 16% 14% 12% 10% 8%
经营
成本
NPV 18000 14000 10000 6000 2000
IRR 18% 15% 12% 9% 6%
销售
价格
NPV -10000 40000 10000 16000 22000
IRR 4% 8% 12% 16% 20%
二、项目风险成本控制
1 项目风险事件的控制
– 事前控制（消除风险因素）
– 事中控制（风险事件发生而尚未形成风险后
果的控制）
– 事后控制（风险事件和后果都已经发生，消
减风险后果的控制）（包括 I 型 II 型风险）
第七节 项目风险成本分析控制
2,项目风险成本的控制
– 通过消除项目风险事件，降低项目风险成本
（包括：规避、转移、分担等）。
– 通过项目风险成本控制，降低项目风险成本
（包括：买保险转移风险，签合同分担风险
等）。
– 通过项目不可预见费的管理，实现对于项目
风险成本的控制。
第七节 项目风险成本分析控制
第八章
项目的
质量管理
第一节 项目质量管理的概念
一、质量的基本概念
1,质量的定义
国际标准化组织的质量定义：“质量是反
映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐
含需要的能力特性总和。”
● 其中,所谓, 实体, 是指承载质量属性的
具体事物。包括产品、过程（服务）和活动
（工作）三种。
● 质量本身的含义是指, 实体, 能够满足用户
需求的能力和特性的总和。
● 对于不同, 实体,,质量的实质内容不同，
对项目（工作）而言，质量一般是由项目的结果
来衡量的，项目的结果既可以是项目所形成的产
品，也可以是通过项目而提供的服务，所以项目
质量也可以用产品或服务质量来度量。
第一节 项目质量管理的概念
2,质量特性的概念
质量特性就是产品或服务为满足人们明确
或隐含的需要所具备的能力、属性和特征的总
和。具体内涵如下：
⑴内在质量特性
这主要是指产品或服务的性能、特性、强
度、精度等方面的质量特性。
第一节 项目质量管理的概念
⑵ 外在质量特性
这主要是指产品或项目在外形、包装、装
潢、色泽、味道等方面的特性。
⑶经济质量特性
这主要是指产品或项目的寿命、成本、价
格、运营维护费用等方面的特性。
第一节 项目质量管理的概念
⑷ 商业质量特性
这主要是指产品的保持期、保修期、售后
服务水平等方面的特性。
⑸环保质量特性
这主要是指产品对于环境保护的贡献或对
于环境的污染等方面的特性。
第一节 项目质量管理的概念
二、质量管理的基本概念
1．质量管理的定义
国际标准化组织的定义：质量管理是确定
质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过
诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得
以实现的全部管理活动。
第一节 项目质量管理的概念
其中：
? 质量方针 是由组织的最高管理者正式发布的一个
组织总的质量宗旨和质量方向。
? 质量体系 是为实施质量管理所需的组织结构、程
序、过程和资源。
? 质量策划 是确定质量的目标和要求，以及确定采
用质量体系要素的目标和要求的活动。
? 质量控制 是为达到质量要求所采了的作业技术与
活动。
第一节 项目质量管理的概念
? 质量保障 是为了保证实体能够满足质量要求，并
提供足够的证明以表明实体保证能够满足质量要
求，而在质量体系中实施的，并根据需要进行证
实的，全部有计划和有系统的活动。
? 质量改进 是为向本组织及其顾客提供更多的收益，
在整个组织内所采取的旨在提高活动和过程的效
益和效率的各种措施。
中金会
第一节 项目质量管理的概念
三、项目质量管理的概念
现代项目管理中的质量管理是为了保障项
目的产出物，能够满足项目业主 /客户以及项目
各方面相关利益者的需要所开展的对于项目产
出物的质量和项目工作质量的全面管理工作。
第一节 项目质量管理的概念
项目质量管理认为下述理念至关重要：
1,使顾客满意是质量管理的目的
2,质量是干出来的不是检验出来的
3,质量管理是全体员工的责任
4,质量管理的关键要不断地改进和提高
第一节 项目质量管理的概念
第二节 项目质量计划
一、项目质量计划的概念
项目质量计划是指为确定项目应该达到的
质量标准和如何达到这些项目质量标准而做的
项目质量的计划与安排。
二、项目质量计划的依据
项目质量计划的依据主要包括：
1,项目质量方针
2,项目范围描述
这包括：项目目标的说明和项目任务范围的说明，
它明确地说明了为提交既定特性和功能的项目产出物
而必须开展项目工作和对于这些项目工作的具体要求。
第二节 项目质量计划
3．项目产出物的描述
指对于项目产出物的全面与详细的说明。
4．相关标准和规定
项目组织在制定项目质量计划时还必须充分考虑所
有与项目质量相关领域的国家、行业标准、各种规范
以及政府规定等等。
5．其它的信息
指除范围描述和产出物描述外，其它项目管理方面
的要求，以及与项目质量计划制定的有关信息。
第二节 项目质量计划
三、制定项目质量计划的方法
1,成本 /收益分析法
也叫经济质量法，这种方法要求在制定项目质量
计划时必须同时考虑项目质量的经济性。
任何项目的质量管理都需要开展两个方面的工作,
其一是质量保障工作, 其二是质量检验与恢复工作 。
前者产生项目质量保障成本, 后者产生项目质量检验
和纠偏成本 。 项目质量计划的成本 /收益法就是合理安
排这两种项目质量成本, 以使项目质量总成本相对最
低 。
第二节 项目质量计划
项目经济质量示意图
第二节 项目质量计划
C
Q
废品件数
成本
C0
Q0
经济质量控制力度
经济质量成本
2．质量标杆法
这是指利用其它项目实际或计划的项目质量管理
结果或计划，作为新项目的质量比照目标，通过对照
比较制订出新项目质量计划的方法。
3．流程图法
流程图法是用于表达一个项目的工作过程和项目
不同部分之间相互联系，通常它也被用于分析和确定
项目实施的过程，同时它也是一种项目质量计划的有
效方法。
第二节 项目质量计划
4．实验设计法
运用实验设计信息是一种计划安排的分析
技术，它有助于识别在多种变量中，何种变量
对项目成果的影响最大，从而找出项目质量的
关键因素以指导项目质量计划的编制。
第二节 项目质量计划
四, 项目质量计划工作的成果
1,项目质量计划
2,项目质量工作说明
3,质量核检清单
4,可用于其它管理的信息
第二节 项目质量计划
第三节 项目质量保障
一、项目质量保障的概念与工作内容
项目质量保障是在执行项目质量计划过程
中，经常性地对整个项目质量计划执行情况所
进行的评估、核查和改进等工作。
项目质量保障工作主要有以下几个方面：
1,清晰的质量要求说明
2,科学可行的质量标准
3,组织建设项目质量体系
4,配备合格和必要的资源
5,持续开展有计划的质量改进活动
6,项目变更全面控制
第三节 项目质量保障
二、项目质量保障的依据与方法
1,项目质量保障的依据
主要包括如下几个方面：
⑴项目质量计划
⑵项目实质质量的度量结果
⑶项目质量工作说明
第三节 项目质量保障
2,项目质量保障的方法与工具
主要方法和工具包括如下几种：
⑴质量核查方法
一种结构化项目质量审核方法。
⑵质量改进与提高的方法
项目质量的改进与提高的方法用于提高项
目的效率和效果，给项目组织和项目业主 /客
户带来更多的收益。
第三节 项目质量保障
第四节 项目质量控制
一、项目质量控制的概念
项目质量控制是指对于项目质量实施过程
的监督和管理工作，这包括项目质量的事前控
制、事中控制和事后控制的项目质量管理控制
工作。
二、项目质量控制的依据和方法与工具
1,项目质量控制的依据
⑴项目质量计划
⑵项目质量工作说明
⑶项目质量控制标准与要求
⑷项目质量的实际结果
第四节 项目质量控制
2．项目质量控制的方法与工具
⑴核检清单法
核检清单是项目质量控制中的一种独特的
结构化质量控制方法。
⑵质量检验法
质量检验是指那些测量、检验和测试等用
于保证工作结果与质量要求相一致的质量控制
方法。
第四节 项目质量控制
上控制界限 （ UGL）
要求上限 （ UL）
中线 （ CL）
下控制界限 （ LCL）
要求下限 （ LL）
检验产品 （ 或样本 ） 序号 （ T）
质量特性值
控制图法示意图
⑶ 控制图法
第四节 项目质量控制
质量
要素 1
质量
要素 2
质量
要素 3
质量
要素 4
其他质量
要素
频数（次）
n
n-1i
n-2i
n-3i
n-4i
0
频数（ %）
100%
80%
60%
40%
20%
0%
帕累斯图（排列图）示意图
第四节 项目质量控制
(4)帕雷斯图法
⑸ 统计样本法
这是指选择一定数量的样本进行检验，从而推断
总体的质量情况，以获得质量信息和开展质量控制的
方法。
⑹流程图法
这种方法主要用于在项目质量控制中，有关分析
项目质量问题发生在项目流程的哪个环节和造成这些
质量问题的原因以及这些质量问题发展和形成的过程。
⑺趋势分析法
第四节 项目质量控制
三、项目质量控制的结果
1,项目质量的改进
2,接受项目质量的决定
3．项目各种返工
4,核检结束清单
5,项目目标调整
第四节 项目质量控制
第九章
项目人力
资源管理
第一节 人力资源管理的概念
一、人力资源管理的概念
1．人力资源的定义：
人力资源（ Human Resource）是能够推动社会和
经济发展的体力和脑力劳动者的能力。对于人力资源
的理解在学术界存在不同的认识和看法。
2．人力资源的基本特点
⑴能动性
⑵再生性
⑶智能性
⑷社会性
二、项目人力资源管理
项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开
展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适
当激励等方面的管理工作。
1．项目人力资源管理的内容
⑴项目组织的规划
⑵项目人员的获得与配备
⑶项目组织成员的开发与项目团队的建设
第一节 人力资源管理的概念
项目组织设计
项目组织的规划
人员获得
人员配备
工作设计
内部招聘
职务分析
团队成员
外部招聘
项目团队
团队人员的开发 团队建设
人
员
培
训
人
员
激
励
人
员
评
估
团
队
精
神
问
题
解
决
冲
突
协
调
项目人力资源管理工作的主要内容
2．项目人力资源管理的特点
⑴ 项目人力资源管理强调团队建设
因此项目团队建设是项目人力资源管理的一个首要
任务。
⑵ 项目人力资源管理强调高效快捷
一般项目团队的持续时间相对于运营组织而言是很
短的，所以必须在项目团队建设和人员开发方面采取高
效快捷的方式方法。
第一节 人力资源管理的概念
第二节 项目组织的规划与设计
一、项目组织的规划与设计
项目人力资源管理中的组织规划与设计需要在研
究项目目标、项目任务、项目组织结构、项目组织的
职位、组织各职位间的责、权、利关系、组织协调和
组织信息沟通等方面的各种要素之间关系的基础上，
通过合理地安排和配置这些要素去完成项目组织的设
计。
在三种不同的组织环境中，项目组织规划与设计
分别具有下列的特殊性：
1．在直线职能型组织的环境下：
项目组织规划与设计必须充分考虑它所处的直线
职能型组织环境的特性，主要考虑各种内部开发项目
本身的特性，合理安排项目经理在项目工作协调方面
的权限，特别是要安排好项目经理与团队成员，以及
项目经理与上级的各种报告关系，以便使项目团队能
够顺利地完成项目任务实现项目的目标。
第二节 项目组织的规划与设计
2,在项目型组织的环境下,
在设计这种项目组织时必须充分考虑它所
处的项目型组织环境和主要考虑要完成的外部业
务项目的特性，要给项目经理以充分的授权，以
便项目团队能够在协调项目工作和协调各种项目
相关利益主体的关系方面有足够的权限。
第二节 项目组织的规划与设计
3,在矩阵型组织的环境下：
在设计这种项目组织时必须充分考虑具体
项目（内部开发和业务项目）的需要、所处矩
阵型组织环境，同时也要充分考虑项目的工作
范围和内容，从而确定项目团队的管理人员配
备和管理职能部门的设置。
第二节 项目组织的规划与设计
二、职务与岗位分析
1,职务与岗位分析的基本概念
它是通过分析和研究来确定项目组织中各个管理职务
的角色、任务、职责等内容的一种专门的项目组织规划与
设计工作。职务与岗位分析的主要工作是解决以下几个问
题：
⑴项目将需要完成些什么样的任务
⑵项目需要在什么时候完成这些任务
⑶项目需要些什么样的职务或岗位
⑷这些职务或岗位需要什么样的人
第二节 项目组织的规划与设计
2 项目组织职务与岗位分析工作（大项目）
⑴准备阶段
其任务是了解情况，收集信息，建立关系，
组建项目职务与岗位分析工作小组。
⑵调查阶段
对各个职务或岗位的工作过程、工作环境、
工作内容、工作职责和任职要求所做的全面调
查。
第二节 项目组织的规划与设计
⑶ 分析阶段
对职务与岗位分析调查阶段所获信息的全
面整理和分析的阶段。这一阶段需要对各个职
务和岗位的工作特征和人员要求等方面的调查
结果进行全面的总结分析。
⑷完成阶段
根据职务与岗位分析工作的调查和分析所
获得的信息，编制出项目组织各项, 任职说明
书, 。
第二节 项目组织的规划与设计
三、工作设计
工作设计是指为了有效地实现项目目标和
满足项目工作者的需要而开展的有关工作内容、
工作职能和工作关系的设计。
工作设计需要利用职务与岗位分析所得到
的信息，它是在职务与岗位分析的基础上，所
做的各个项目职务或岗位的工作任务的细化。
工作设计的主要内容 （见下页图）
第二节 项目组织的规划与设计
项目组织规划中的工作设计内容示意图
1．工作内容 2
● 工作内容
● 工作多样性
● 工作自主性
● 工作复杂性
● 工作的难度
● 工作完整性
．工作职能
● 责任
● 权限
● 信息沟通
● 工作方法
● 协作要求
3．工作关系
● 与他人的
工作关系
●建立友谊
的机会
●团队工作
的机会
4．工作绩效
● 工作的数量
● 工作的质量
● 工作的效率
5．工作者反应
● 满意度
● 缺勤率
● 离职率
反馈
第二节 项目组织的规划与设计
2．工作设计的方法
⑴专业化分工的工作设计方法
专业化分工的工作设计方法是项目组织规
划与设计中经常采用的一种工作设计方法，这
主要适用于那些专业性很强的工作职务和工作
岗位的工作设计。
第二节 项目组织的规划与设计
⑵ 职能化分工的工作设计方法
职能化分工的工作设计方法也是项目组织规划与设
计中经常采用的一种工作设计方法，这种方法主要适用
于那些项目管理工作职务或岗位的工作设计。
⑶辅助性的工作设计方法
这包括在管理职务或岗位的设计中采取工作轮换和
工作扩大化的措施和方法，在专业性职务或岗位的工作
设计中采用工作丰富化的措施和方法等等。
。
第二节 项目组织的规划与设计
第三节 项目人员的获得与配备
一、人员招聘
1．人员招聘的基本内容与程序
项目人力资源管理中的人员招聘主要采取内部和
外部招聘两方式，来获得项目组织所需的人力资源。
人员招聘的主要工作内容：
⑴招聘计划的制定与审批
⑵招聘信息的发布
⑶应聘者提出申请
⑷人员选拔
⑸人员录用
2,招聘的方式
⑴内部招聘
内部招聘是指从项目组织所在公司或团体
的内部人员中，招聘项目组织所需的人力资源
的一种招聘方式。
● 提升
● 工作调配
● 重新聘用
第三节 项目人员的获得与配备
⑵ 外部招聘
外部招聘是指从项目组织所在公司或团体
以外，招聘项目组织所需人力资源的一种招聘
方式。主要作法有：
● 广告招聘
● 就业中介
● 信息网络招聘
第三节 项目人员的获得与配备
二、人员的选拔
人员选拔是指对应聘者的资格审查和挑选
的工作和过程。人员选拔具有如下主要意义：
⑴保证项目组织能够获得所需的人力资源。
⑵为应聘者提供一个公平竞争的机会。
⑶努力避免用人不当，为项目组织节省费用。
第三节 项目人员的获得与配备
人员选拔的过程和方法
⑴资格审查与初选
⑵测试
⑶面试
⑷全面评估
⑸人员甄选
第三节 项目人员的获得与配备
三、人员的录用
1,签订试用合同
2,安排员工试用
3,正式录用
四、招聘工作评估
全面评估项目组织的招聘工作，发现问题
并解决发现的各种招聘工作中的问题。
第三节 项目人员的获得与配备
五、项目组织的人力资源配备
1,人力资源配备的原则
⑴人员配置必须以实现组织目标为中心
⑵人员配置必须精简、高效、节约
⑶人员配备应合理安排各类人员的比例
第三节 项目人员的获得与配备
2,人力资源配备的方法
项目组织人力资源配备的方法包括：项目
人力资源的需求预测、项目人力资源的供给预
测和项目人力资源的综合平衡三个方面。
⑴项目人力资源的需求预测
⑵项目人力资源的供给预测
⑶项目人力资源的综合平衡
第三节 项目人员的获得与配备
第四节 团队成员发展与团队建设
一、团队成员培训
项目组织开发的首要任务是团队成员的培训。就
是给项目团队的成员传授完成工作和任务所必需的基
本技能与素质的过程，它是项目人力资源开发的基础
性工作之一。
作用有以下几个方面：
⑴提高项目团队综合素质
⑵提高项目团队工作技能和绩效
⑶提高项目团队成员工作满意度
二、项目的绩效考评与激励
绩效考评与激励也是项目人力资源管理的一项重
要工作，同时它也是调动项目团队成员积极性和创造
性最有效的手段之一。绩效考评通过对团队成员工作
绩效的考察与评价，去反映团队成员的实际能力和业
绩以及对某种工作职位的适应度。项目的激励则是运
用有关行为科学的方法和手段，对团队成员的行为满
足的需要予以满足或限制，从而激发团队成员的行为
动机和潜能，为实现项目的目标服务。
第四节 团队成员发展与团队建设
绩效考评
1．项目绩效考评的原则
● 公开原则 ● 客观、公正原则
● 全方位考评的原则
2．项目绩效考评的工作程序
● 制定绩效考评工作计划
● 确定考评的标准和方法 ● 收集数据资料
● 分析评价 ●结果运用
第四节 团队成员发展与团队建设
项目激励
1,团队成员激励的原则
● 目标原则 ● 公平原则
● 按需激励原则 ● 因人而异原则
2．项目激励的方式与手段
● 物质与荣誉奖励 ● 参与激励与制度激励
● 目标与环境激励 ● 榜样激励与感情激励
第四节 团队成员发展与团队建设
第十章
项目
沟通管理
第一节 沟通的概念、过程、
要素及原则
一、沟通的概念
有关沟通的主要概念有如下几个方面：
1,沟通就是相互理解
2,沟通就是提出和回应问题与要求
3,沟通交换的是信息和思想
4,沟通是一种有意识的行为
二、项目沟通管理的概念
项目沟通管理是指对于项目过程中各种不
同方式和不同内容的沟通活动的管理。这一管
理的目标是保证有关项目的信息能够适时、以
合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。
第一节 沟通的概念、过程、
要素及原则
二, 沟通的过程
第一节 沟通的概念、过程、
要素及原则
发送过程 接收过程传递过程
信息
传递
干扰
项目沟通过程示意图
想法 编码 接收 解码 理解
反馈
三, 沟通的基本原则
1,准确性原则
2,完整性原则
3,及时性原则
4,非正式组织沟通的运用原则
第一节 沟通的概念、过程、
要素及原则
四、影响组织沟通效果的基本要素
1,信息发送者
2,接收者或受众
3,沟通环境
4,信息资源
5,沟通方式与渠道
6,反馈与回应
第一节 沟通的概念、过程、
要素及原则
第二节 项目沟通的方法
一、项目沟通的信息发布方法
1,口头沟通方法
口头沟通可以是面对面的，也可以是通过电话进
行的，还可以通过会议的方式实现。
2,书面沟通方法
一般是指运用书面文件和信函的形式进行沟通，
包括项目团队内部使用的报告、报表和在项目团队与
业主 /客户之间使用报告、备忘录，信函等方式的沟通。
3,非语言沟通方法
在项目沟通中有一些极有意义的沟通既非以口头形
式，又非以书面形式进行，而是以非语言沟通
（ Nonverbal Communication）的方式进行。非言语沟通
中最为人知的是身体语言和语调两个方面。
⑴身体语言
⑵语调
指的是信息发送者在传递信息过程中，对某些方面、
某些词汇或短语的强调和弱化所传递各种信息。
第二节 项目沟通的方法
4,电子媒介沟通的方法
当今时代项目沟通越来越多地依赖于各种
各样复杂的电子媒介传递信息。除了极为常见
的电子邮件之外，我们还使用许多种通过电子
媒介和信息网络进行沟通的方法。这些方法中
有自己的语言和沟通规则。
第二节 项目沟通的方法
二、项目沟通中信息接收的方法与技巧
1,人们在聆听时常会出现的问题
⑴被动的聆听（听而不闻或有所不闻）
⑵注意力分散（形在心不在）
⑶偏见和固执（只听自己愿意听的）
⑷急于得出结论（未听明白就发表高见）
第二节 项目沟通的方法
2,如何提高聆听和接收信息的技巧
⑴使用目光接触
⑵展现赞许性的点头和恰当的面部表情
⑶避免表示分心的举动或手势
⑷提问
⑸复述
⑹避免随便打断对方
⑺多听少说
⑻使听者与说者的角色顺利转换
第二节 项目沟通的方法
第三节 沟通障碍
一、沟通的主要障碍
1,沟通时机选择不当
2,信息不完备
3,噪音干扰
4,虚饰
5,语言词汇问题
6,非言语信号问题
二、克服沟通障碍的方法
1,充分运用反馈
2,驾驭语言与词汇
3,积极使用非言语性的提示
4,减少和消除语言与非语言表示之间的差异
5,选择合适的时间和正确的地点
6,营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序。
第三节 沟通障碍
第四节 项目沟通计划
一、项目沟通计划的定义
项目沟通计划是对于项目全过程的沟通工作，
沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。
项目沟通计划包括四个方面的具体工作：
项目沟通
计划的
准备工作
项目沟
通需求
的确定
项目沟通
方式与方
法的确定
项目沟
通计
划编制
一、编制项目沟通计划前的准备工作
1,收集信息
⑴项目沟通内容方面的信息
⑵项目沟通所需沟通手段的信息
⑶项目沟通的时间和频率方面的信息
⑷项目信息来源与最终用户方面的信息
2,所获信息的加工处理
对收集到的沟通计划方面的信息进行加工和处理
也是编制项目沟通计划的重要一环，而且只有经过加
工处理过的信息，才能作为编制项目沟通计划的有效
信息使用。
第四节 项目沟通计划
二、项目沟通需求的确定
项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上，对
项目组织的信息需求做出的全面决策，其内容包括：
⑴项目组织管理方面的信息需求
⑵项目内部管理方面的信息需求
⑶项目技术方面的信息需求
⑷项目实施方面的信息需求
⑸项目与公众关系的信息需求
第四节 项目沟通计划
三、沟通方式与方法的确定
在项目沟通中，不同信息的沟通需要采取不同的
沟通方式和方法，因此在编制项目沟通计划过程中还
必须明确各种信息需求的沟通方式和方法。影响项目
选择沟通方式方法的因素主要有以下几个方面：
1,沟通需求的紧迫程度
2,沟通方式方法的有效性
3,项目相关人员的能力和习惯
4,项目本身的规模
第四节 项目沟通计划
四、项目沟通计划的编制
项目沟通计划的编制是要根据收集的信息，
先确定出项目沟通要实现的目标，然后是根据
项目沟通目标和确定项目沟通需求去分解得到
项目沟通的任务，进一步根据项目沟通的时间
要求去安排这些项目沟通任务，并确定出保障
项目沟通计划实施的资源和预算（接下页）。
第四节 项目沟通计划
项目沟通计划书的内容除了前面给出的目标、任务、
时间要求、具体责任、预算与资源保障以外，一般还应
该包括下列特殊内容：
1,信息的收集和归档格式要求
2,信息发布格式与权限的要求
3,对所发布信息的描述
4,更新和修订项目沟通管理计划的方法
5,约束条件与假设前提
第四节 项目沟通计划
第五节 项目报告
项目沟通中传递项目信息使用最多的方式
是报告，项目绩效报告是项目沟通中最为重要
的信息传递和沟通方法。
1,项目口头报告的分类
⑴汇报性口头报告
⑵说服性口头报告
⑶敲定性口头报告
2,项目书面报告的分类
⑴按照书面报告的格式划分
● 书面报表
● 书面报告
⑵按照书面报告的用途划分
● 绩效报告
● 工作终结报告
第五节 项目报告
二、项目绩效报告
项目的绩效报告是在整个项目实现过程中，
按照一定的报告期给出有关项目各方面工作的
进展情况的报告。项目进展情况和结果的汇总
报告。项目绩效报告中包含的细目主要有以下
几点：
1,自上次报告以来的绩效成果
第五节 项目报告
2,项目实施的计划完成情况
3,前期问题解决的情况
4,本期发生的问题
5,计划采取的改进措施
6,下一报告期要达到的目标
第五节 项目报告
三、工作终结报告
项目的工作终结报告通常是一个项目或一
个项目阶段的总结。项目或项目阶段的工作终
结报告包括以下几个方面的内容：
1,项目业主 /客户对项目或项目阶段的最初需
要。
2,项目或项目阶段最初确定的目标。
第五节 项目报告
3,项目或项目阶段的简要描述。
4,项目或项目阶段结果和预期的对比。
5,项目或项目阶段目标的实现程度。
6,善后事宜的说明。
7,提供给业主 /客户的所有交付物。
8,项目成果的最后测试数据。
9,项目或项目阶段的经验与教训。
第五节 项目报告
第六节 项目会议沟通的管理
一、项目会议的类型
项目沟通中最常用的会议有三种：项目情况评审
会议、项目问题解决会议和项目技术评审会议。
1,项目情况评审会议
项目情况评审会议通常由项目经理主持召开的，
会议成员一般包括全部或部分项目团队成员以及项目
业主 /客户或项目的上级管理人员。会议的基本目的是
通知情况、找出问题和制定下一步的行动计划。
2,项目问题解决会议
当项目团队成员发现问题或潜在问题时，
应立即和其它有关人员召开一个解决问题会议，
而不是等着在以后的项目情况评审会议上解决。
尽可能早发现和解决问题对项目的成功非常关
键。项目问题解决会议应该紧扣所需解决的问
题。
第六节 项目会议沟通的管理
3,项目技术评审会议
在项目的全过程中，包括在项目的定义和
设计阶段，不管是何种项目都需要召开项目技
术评审会议，以确保项目业主 /客户同意项目
提出的各种技术方案。
第六节 项目会议沟通的管理
二、项目会议管理的方法与技巧
1,会前的管理
一定要注意以下细节：
⑴分析确定会议是否真正必要
⑵确定会议的目的
⑶确定谁需要参加会议
⑷事先分发会议议程
⑸准备和分发材料
⑹安排会议场所
第六节 项目会议沟通的管理
2．会议期间的管理
⑴按时开始会议
⑵指定会议记录
⑶先说明会议目的和议程
⑷掌握和控制会议
⑸结束时要总结会议成果
⑹不要超过会议计划召开的时间
第六节 项目会议沟通的管理
第十一章
项目
风险管理
第一节 项目风险及其管理
一、项目风险的概念
1,项目风险的定义
项目风险是指由于项目所处的环境和条件本
身的不确定性，和项目业主 /客户 /项目组织或项
目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因
素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生
背离，并存在给当事者带来损失的可能性。
2.项目的不确定性
在项目的整个实现过程中，确定性、风险
性和完全不确定性事件这三种情况都是存在的。
一般随着项目复杂性的提高和人们对于项目风
险认识的能力不同，三种事件的比例会不同。
项目的风险性事件（或叫不确定性事件）所占
比重是最大的，完全不确定性事件是极少的，
而（完全）确定性的事件也不多。
第一节 项目风险及其管理
3,项目风险产生的原因
（ 1）人们的认识能力所限
（ 2）信息本身的滞后特性
（ 3）项目的各种不确定性
4,项目风险的分类
项目风险可按照不同的标志进行分类，并
通过分类进一步认识项目风险及特性（见下
图）。
第一节 项目风险及其管理
项目合过程
中各种各样
的风险
按照风险后
果严重程度
分类
按风险引发
原因分类
按风险关联
程度分类
按风险发生
对象分类
按风险发生
概率分类
按照风险造
成的结果分
类
项目风险分类方法及其关系
其中最主要的分类是根据项目风险的预警性进行分
类，一般可分为：
⑴无预警信息的项目风险（风险 I）
这类项目风险是没有任何预警信息而突然爆发的风
险。
⑵有预警信息的项目风险（风险 II）
通常这种风险有三个阶段：其一是潜在风险阶段，
其二是风险发生阶段，其三是造成后果阶段。
第一节 项目风险及其管理
4,项目风险的主要特性
风险事件的随机性
风险（ II）的渐进性
风险的相对可预测性
风险的潜在损失特性
第一节 项目风险及其管理
5,项目风险管理的方法
项目风险在不同的阶段需要采用不同的风
险管理方法：
⑴潜在风险阶段的管理方法
人们可以通过预先采取措施对风险的进程
和后果进行控制和管理。这类方法通常被称为
风险规避的方法。
第一节 项目风险及其管理
⑵ 风险发生阶段的管理方法
在这一阶段人们可以采用风险转化与化解
的办法对风险及其后果进行控制和管理，这类
方法通常被称为风险化解方法。
⑶风险造成后果阶段的管理方法
在这一阶段，人们可以采取消减风险后果
的措施去降低由于风险的发生和发展所造成的
损失。
第一节 项目风险及其管理
6．项目风险管理的主要内容
⑴项目风险的识别
⑵项目风险的度量
⑶制定风险应对措施
⑷项目风险的控制
第一节 项目风险及其管理
第二节 项目风险的识别
一、项目风险识别的概念
项目风险识别是一项贯穿于项目实施全过程的项
目风险管理工作。这项工作的目标识别和确定出项目
究竟有哪些风险，这些项目风险究竟有哪些基本的特
性，这些项目风险可能会影响项目的哪些方面。项目
风险识别的主要内容包括如下几个方面：
1．识别并确定项目有哪些潜在的风险
2．识别引起这些风险的主要因素
3．识别项目风险可能引起的后果
二、项目风险识别所需的信息和依据
1,项目产出物的描述
2,项目的计划信息（目标、要求、方案等）
3,各种历史参考资料（类似项目的资料）
4,其他相关资料（规范、行情、经济信息等）
第二节 项目风险的识别
三、项目风险识别的方法
1．系统分解法
将一个复杂的项目分解成比较简单的和容
易认识的子系统或系统元素，从而识别出各个
子系统或系统要素的风险的方法。
2．流程图法
流程图法是项目风险识别中的又一种非常
有用的结构化方法。借助于流程图这种方法帮
助项目风险识别人员去分析和了解项目风险所
处的具体项目环节，项目各个环节之间存在的
风险，以及项目风险的起因和影响。
第二节 项目风险的识别
3,头脑风暴法
头脑风暴法是一种运用创造性思维和专家经验，
通过会议的形式去分析和识别项目风险的方法。
4,情况分析法
情况分析法是在进行项目风险分析与识别时所需
要的一种识别各种引起项目风险的关键影响因素，以及
这些因素的影响程度等问题的一种项目风险识别的方法。
第二节 项目风险的识别
四、项目风险识别的结果
1,识别出的各种项目风险
对于项目风险的描述应该包括：
● 已识别项目风险发生的概率大小估计
● 项目风险可能影响的范围
● 项目风险发生的可能时间、范围
● 项目风险事件带来的损失
2,可能潜在的项目风险
3,项目风险的征兆表现
第二节 项目风险的识别
第三节 项目风险度量
一、项目风险度量的内涵
1,项目风险发生可能性的度量
2,项目风险后果严重程度的度量
3,项目风险影响范围的度量
4,项目风险发生时间的度量
二、项目风险度量的常用方法
1．项目风险概率估算法
项目风险度量的首要方法是确定项目风险事件概率
分布的估算方法。一般说来，项目风险事件概率估算
方法主要是根据历史信息资料的统计规律进行估算的
方法。
2．项目风险后果的预计方法
项目风险事件可能造成的损失或后果大小的预测方
法一般从三方面来度量项目风险：风险损失的性质
（人、财、物），风险损失的大小（数量或金额）、
风险损失的时间分布。
第三节 项目风险度量
3．模拟仿真法
模拟仿真法是用数学模拟或者系统法政模型去分析
和度量项目风险的方法。大多数这种项目风险度量的方
法使用蒙特卡罗（ Monte Carlo）或三角模拟分析法。
4．专家决策法
在项目风险度量中最为经常使用的方法还有专家决
策法，它一般可以代替或者辅助上面所讲过的数学计算
和仿真的方法。
第三节 项目风险度量
三、项目风险识别与风险度量的过程
项目风险识别与风险度量的具体步骤由下面图中
的流程图给出 。
第三节 项目风险度量
项目人员的风险识别与度量经验
工程项目风险识别方法流程图
项目风险
分类和描
述的文档 结束
风险识
别报告
是
结束
否
否
跟踪、收集、处理和生成有关项目活动与过程的风险信息
项目是否存在风险的分析与判断
对项目的风险进行分类分析，给出风险分类
对项目全部风险进行概率大小及其分布的分析与确定
对全部风险进行原因分析，给出各风险的原因
对全部风险进行后果分析，给出风险后果严重性
对全部风险的发展进程进行分析，给
出项目风险的发展时间进程预测
根据风险概率、后果和发展进程给出风险
度量，风险控制的优先序列和相关文件
存在风险吗？
项目过程结束？
开发建立项目风险管理信息系统
第四节 项目风险应对措施制定
一、项目风险应对措施的概念
经过项目风险识别和度量分析可以确定项
目全部风险，一般会有两种情况：其一是项目
全体风险超出了项目组织或项目业主 /客户能够
接受的水平；其二是项目整体风险在项目组织
或项目业主 /客户可接受的水平之内。
二、项目风险应对的主要措施
项目风险应对措施主要有如下几种：
1．风险容忍措施
2．风险规避措施
3．风险遏制措施
4．风险转移措施
5．风险分担措施
6．风险化解措施
7．风险消减措施
第四节 项目风险应对措施制定
三、制定项目风险应对措施的依据
1,项目风险的特性
2,项目组织抗风险的能力
3,可供选择的风险应对措施
第四节 项目风险应对措施制定
四、项目风险应对措施制定的结果
1,项目风险管理计划
2,项目风险应急计划
3,项目预备金（不可预见费）
4,项目技术后备措施
第四节 项目风险应对措施制定
第五节 项目风险控制
一、项目风险控制的概念、目标和依据
1,项目风险控制的概念
项目风险控制包括在整个项目过程中根据项目风险
管理计划和项目实际发生的风险与变化，所开展的项目
风险控制活动。
2,项目风险控制的目标
⑴努力及早识别项目的风险
⑵努力避免项目风险事件的发生
⑶积极消除项目风险事件的消极后果
⑷充分吸取项目风险管理中的经验与教训
3,项目风险控制的依据
主要有如下几个方面：
（ 1）项目风险管理计划
（ 2）项目风险应对计划
（ 3）实际项目风险发展变化情况
（ 4）可用于项目风险控制的资源
第五节 项目风险控制
三、项目风险事件控制方法的步骤与内容
项目风险控制方法的步骤与内容如下图所示：
第五节 项目风险控制
根据项目风险识别和度量报告建立项目风险控制体制
根据项目风险识别和界定报告确定要控制的具体项目风险事件
确定和分配项目各具体项目风险的控制责任
确定具体项目风险的控制行动方案
制订各具体项目风险的控制行动方案
实施各具体项目风险的控制方案
跟踪具体项目风险的控制结果
风险解除了？
项目风险控制结束
返回风险识别
是
否
项目风险控制流程图
第十二章
项目
采购管理
第一节 项目采购管理概述
一、项目采购管理的概念
项目的采购管理也称作, 项目的获取管
理,,指的是在整个项目过程中有关项
目组织从外部寻求和采购各种项目所需
资源的管理过程。这包括对于项目获得
各种商品物料资源和各种劳务的管理。
二、项目所需资源和劳务的来源
1,项目业主 /客户
2,外部劳务市场
3,分包商和专业技术顾问
4,物料和设备供应商
第一节 项目采购管理概述
三、项目采购管理中的合同
按照支付方式的不同，项目采购合同一般可以分
为三种类型：
1,固定价格合同
在这类合同中，买主和分包商或供应商对他们严
格定义的产品（主要是劳务）设定一个双方认同的总
体价格，这个价格是固定不变的，除非经双方协商同
意后方可改变。
第一节 项目采购管理概述
2,成本补偿合同
这类合同要求项目组织（买主）给供应商或分包
商支付（偿还）其提供资源的实际成本和一定比例的
利润。这些成本通常被分为直接成本和间接成本。
3．单位价格合同
在这种类型的合同中，供应商或分包商从自己付
出的每单位劳务中得到一个预定数量的报酬。
第一节 项目采购管理概述
四、项目采购管理的过程
采购管理也是一个管理过程，这些管理工作过程
包括：
1,制定项目采购计划
根据项目的集成计划和资源计划，明确项目在什
么时间，需要采购什么产品和怎么采购这些产品，并
据此编制出详细可行的项目采购计划。
第一节 项目采购管理概述
2,制定项目采购作业计划
为了保证能够按时、按质、按量获得资源和劳务
还必须制定出详细的项目采购作业计划。
3,询价 （通过各种渠道发现资源和劳务的市场价格）
4,供应来源选择 （依各供应商报价等情况做出选
择）
5,合同管理 （进行项目各种采购合同的履约管理）
6,合同完结 （进行项目各种合同完结的交割工作）
第一节 项目采购管理概述
第二节 项目采购管理方法
项目采购管理的过程中经常用到的方法和技术
包括：
一,,制造或购买, 的决策分析
项目实施过程中所需的各种物料资源，首
先要进行是自行生产制造，还是从外部购买的
分析和决策。这种分析和决策的核心问题是经
济性问题，其次是能力等其他方面的问题。
二、项目采购管理的要素法
确定资源通过采购获得以后，项目采购管理必须
分析和确定下面的六大因素：
1．采购什么？（具体资源及其特性）
2．何时采购？（订货和到货的时间）
3．如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务）
4．采购多少？（资源的需求数量和批量）
5．向谁采购？（供应商的选择）
6．以何种价格采购？（增加能力的分析和价格的确定）
第二节 项目采购管理方法
三、项目采购合同的谈判
1．项目采购合同谈判的阶段划分
项目采购管理中的合同谈判一般分为如下的几个阶段：
⑴初步洽谈阶段
这又分为前期准备和初步接洽两个具体阶段。在
前期准备中，要求谈判双方做好市场调查、签约资格
审查、信用审查等工作。在初步接洽中，双方当事人
一般为了达到预期效果，都会就各自关心的事项向对
方提出要求或说明，并澄清一些相关的问题。
第二节 项目采购管理方法
⑵ 实质性谈判阶段
实质性谈判是双方在取得一定相互了解的
基础上所开展的正式谈判。在实质性谈判中需
要对资源或产品采购合同需要涵盖的所有主题
进行全面的谈判，具体问题如下。
● 合同的标的
● 质量和数量
●价格和支付办法
第二节 项目采购管理方法
● 合同履行的时间、地点和方式
●资源验收
●违约责任
●其他事项
⑶签约阶段
项目组织与供应商或分包商在就合同所涉
及的条款达成一致意见之后，就进入签约阶段。
第二节 项目采购管理方法
第三节 项目采购计划的制定
一、项目采购计划的概念
项目采购计划是项目采购管理中第一位的
和最重要的工作。一般地讲，项目采购计划的
制定是指：从识别项目组织需要从外部采购哪
些产品和劳务开始，然后制定出能够最好地满
足项目需求的采购工作计划安排的管理过程。
二、制定项目采购计划所需的信息
1,项目的范围信息
2,项目产出物的信息
3,项目资源需求信息
4,市场条件
5,其他的项目管理计划
6,约束条件与假设前提
第三节 项目采购计划的制定
三、项目采购计划的编制
一个项目组织在编制采购计划中需要开展下
述工作和活动：
1．“制造或购买”的决策分析
2,各种信息的加工处理
3,采购方式与合同类型的选择
4,项目采购计划文件的编制
第三节 项目采购计划的制定
四、项目采购计划编制的成果
1,项目采购计划
项目采购计划的内容包括：
⑴项目采购工作的总体安排
⑵采购所用的合同类型
⑶外取资源的估价办法
第三节 项目采购计划的制定
⑷ 项目采购工作责任的确定
⑸项目采购计划文件的标准化
⑹如何管理资源供应商
⑺如何协调采购工作与其他工作
第三节 项目采购计划的制定
2,项目采购作业计划
项目采购计划工作的第二项成果是编制和
生成的项目采购作业计划。项目采购作业计划
是指根据项目采购计划与各种资源需求信息，
通过采用专家判断法和经济期量标准、经济定
货点模型等方法和工具，制定出的项目采购工
作的具体作业计划。
第三节 项目采购计划的制定
3,采购要求说明文件
项目采购计划编制工作的另一个重要成果
是编制出了采购要求说明文件。在采购要求说
明文件中，应该充分详细地描述采购要求的细
节，以便让供应商确认自己是否能够提供这些
产品或劳务。
第三节 项目采购计划的制定
4,采购工作文件
这是项目组织在采购工作过程中所使用的
一系列的工作文件。项目组织借助这些采购工
作文件向供应商寻求报价和发盘。采购工作文
件有不同的类型，它们常用的名称有：投标书、
询价书，谈判邀请书、初步意向书等等。
第三节 项目采购计划的制定
5,采购评价标准
在项目采购计划的制定过程中，项目组织
还应为下一步的采购招投标等活动，设计出如
何评价供应商的采购评价标准。通常需要使用
这些评价标准来给供应商和他们的报价书、发
盘或投标书评定等级或打分。
第三节 项目采购计划的制定
指标 指标说明 权重
对需求的
理解
指供应商对买主的资源需求的准确理
解，这可从其提交给的报价或发盘中
看出来。
0.2
全生命周
期成本
中选的供应商是否能够按照项目全生
命周期最低总成本（购买成本加上运
营维护成本）供货。
0.3
组织的技
术能力
供应商具备项目所需的技术诀窍和知
识吗？或者能够合理地预期供应商最
终会得到这些技术诀窍和知识。
0.25
管理水平
供应商是否已经具备，或者能否合理
地预期供应商最终能够开发出项目所
需的管理能力，以确保管理的成功。
0.15
财务能力
供应商是否 已经具备，或能否合理地
预期供应商能够具备项目所需的财力
资源和财务能力。
0.1
综合评价标准体系
第四节 项目采购计划的实施
一、商品采购的实施
通常项目所需商品的采购计划实施工作主
要包括下面几项内容：
1,开展询价工作
2,获得报价的工作
3,供应商评审
4,还盘并讨价还价的工作
5,谈判签约
二、项目招标工作的实施（对于劳务的采购）
1,招投标的方式
招投标选择供应商或承包商的常见方式包括：
⑴公开招标
⑵邀请招标
⑶两段招标（公开招标和邀请招标相结合的招
标方式）
⑷协商议标
第四节 项目采购计划的实施
2．招投标程序（见下页的图）
● 招标准备
● 准备标底
● 投标者资格预审
● 召开标前会议
● 开标
● 初审和询标
● 评标
● 决标
● 授标与签约
第四节 项目采购计划的实施
履行合同
与中标者谈判签订合同
决标
询标
评标
开标
接收投标文件
发放招标文件，收取投标保证金
组织现场调查和招标文件答疑
招投标程序示意图
投标资格预审
发布招标公告
编制招标文件和标底
审请批准招标
组织招标班子
组织评审委员会
申请公证
收回招标文件,
退还投标保证金
未中标的单位
第五节 项目合同管理
一、合同管理所需的信息
1,采购或承包合同
2,合同实施结果
3,合同变更请求
4,供应商或承包商的发货单
5,项目组织的支付纪录
二、采购合同管理的内容
1．采购合同的实施
2．报告供应的实施情况
3．采购质量控制
4．合同变更的控制
5．纠纷的解决
6．项目组织内部对变更的认可
7．支付系统管理
第五节 项目合同管理
三、合同终结管理
1,整理合同文件
2,采购合同全面审计
3,采购合同的终结归档
第五节 项目合同管理
戚安邦
南开大学教授
管理哲学博士
第一章
现代项目管理
的最新发展
第一节 现代与传统项目管理
一, 项目管理的发展
现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域 。
它与传统的项目管理具有很大的不同, 在当今信息社会和知识经
济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进
行的生产活动为主, 逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主
的模式 。 项目开发与实施是主要的物质财富和精神财富生产的手
段, 现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域 。
项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：
80年代之前被称为传统的项目管理阶段,
80年代之后被称为现代项目管理阶段 。
一、项目管理的最新发展
? 83年上硕士时导师讲的项目管理就是指工程项
目的管理。
? 90年去英国进修时，他们认为项目管理包括对
于工程项目和各种技术开发项目的管理。
? 98年去美国进修时，他们认为项目管理包括各
种对于各种创新活动的管理。
? 2000年去澳大利亚访问时，他们认为所有一次
性、创新性、独特性工作的管理都属于项目管
理的范畴。
第一节 现代与传统项目管理
二, 传统项目管理发展阶段
从四十年代中期到六十年代, 主要是应用于国防工程
建设和工民建工程建设 。 传统项目管理方法主要是致力于
项目预算, 规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理
的方法, 在相对较小的范围内所开展的一种管理活动 。
从 60年代起, 建立起两大国际性项目管理协会, 即：
以欧洲为主的国际项目管理协会 （ International Project
Management,Association—IPMA） 和以美国为首的美国项
目管理协会 （ Project Management Institute—PMI） 以及各国
相继成立的项目管理协会, 为推动项目管理的发展发挥了
积极的作用, 做出了卓越的贡献 。
第一节 现代与传统项目管理
三, 现代项目管理阶段
80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段, 项目管
理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的
各个领域和各行各业, 并且在企业的战略发展和日常经营
中的作用也越来越重要 。
今天, 项目已经成了社会创造精神财富, 物质财富和
社会福利的主要方式, 所以现代项目管理也就成了发展最
快和使用最为广泛的管理领域之一 。
第一节 现代与传统项目管理
第二节 项目的基本概念
一, 项目的定义与概念
– 一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标,
在一定的时间, 人员和资源约束条件下, 所开展的
一种具有一定独特性的一次性工作 。
– PMI的定义：项目是为创造特定产品或服务的一项
有时限的任务 （ 其中：, 时限, 是指每一个项目都
有明确的起点和终点；, 特定, 是指一个项目所形
成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产
品和服务 ） 。
典型的项目包括：
1,新产品或新服务的开发项目
2．技术改造与技术革新项目
3．组织结构、组织模式的变革项目
4．科学技术研究与开发项目
5．信息系统的集成与开发项目
6．建筑物、设施或民宅的建设项目
7．大型体育比赛项目或文娱演出项目
第二节 项目的基本概念
二, 项目的特性：
1,目的性
目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目
标服务的 。
2,独特性
独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或
服务都有一定的独特之处 。
第二节 项目的基本概念
3,一次性
一次性 （ 也被称为, 时限性, ） 是指每一个项目都
有自己明确的时间起点和终点, 都是有始有终的, 而
不是不断重复, 周而复始的 。
4．制约性
制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的
制约。最主要的制约是资源的制约 。
第二节 项目的基本概念
5．其它特性
这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过
程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临
时性和开放性等等。
第二节 项目的基本概念
三、项目的分类
1,业务项目和自我开发项目
业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完
成的项目 。 自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所
完成的各种开发项目 。
2．企业项目、政府项目和非盈利机构的项目
企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或
顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，
并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社
团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要
而开展的各种项目。
第二节 项目的基本概念
3．盈利性项目和非盈利性项目
盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非
盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。
4．大项目、项目和子项目
按照项目的规模和统属关系有,Program”、,Project”和
,Subproject”三个。一个项目可以组合分解成各种不同层次
的子项目。
第二节 项目的基本概念
第三节 项目风险与项目评估
一、项目风险
? 项目具有很多特性，但是最大的特性是项目的
风险性。项目的风险性是由于项目的一次性、
独特性和不确定性造成的，其中最为关键都是
项目的不确定性环境和项目信息的不完备性造
成的。
? 项目的风险性是一种造成损失的可能性。几乎
没有一个项目是完全按照最初的计划完成的，
项目变更和变动带来了造成损失的可能性 。
二、项目评估
? 为了避免和减少项目的风险就必须开展项目评估。因为
项目评估可以预测、分析和识别项目的风险，并据此做
出各种方案和选择，以避免和消减项目的风险，从而使
项目业主、投资者和项目承包商避免不必要的风险。
? 项目评估可以按照不同的评估主体和评估目的而划分成
多种不同的评估类型。
第三节 项目风险与项目评估
三、不同评估主体的分类
1、业主（所有者）的项目评估
主要是从项目的安全性、收益性和成长性等方面
进行评估。
这包括项目的技术、经济、运行、时间和环境等
各个方面进行全面的评估。
项目其他相关利益主体的各种评估都是以项目业
主的评估为基础，从自身或社会的利益出发做出的。
第三节 项目风险与项目评估
2, 银行等投资者（贷款人）的项目评估
主要是从资本保全和收益的角度进行全面的评估，
包括资金的回收、投资的收益和经济促进等方面进行
全面的评估。
3, 承包商（实施者）的项目评估
主要是从项目范围、工期、造价、质量和可施工
性等方面进行评估，最重要的是保证项目在各种约束
和前提条件下的完成以及能够有足够的盈利和收益。
4,政府机构的项目评估
主要是从全社会的角度对经济可行性、环境可行
性和社会资源的最佳配置等角度做出的评估。
第三节 项目风险与项目评估
四、不同深度的项目评估
1、项目提案或项目建议书
2、项目初步可行性分析
3、项目可行性分析
4、项目价值工程和可施工性分析
5、银行的内部分析报告
6、政府主管部门的评估
7、最终的项目决策（各相关利益主体的决策）
第三节 项目风险与项目评估
五、不同时期的项目评估
1、项目前评估
2、项目跟踪评估
3、项目后评估
4、项目设计中的价值分析
5、项目施工中的价值分析和可施工性分析
第三节 项目风险与项目评估
第三节 项目风险与项目评价
六、项目的单项评价
任何项目必须从下述几个方面进行单项指
标的深入评价以便确保项目的可行性：
– 经济评价：包括项目的财务评价和国民经济评价两
个方面，这是最重要的当项目评价工作。
– 技术评价：主要是项目技术科学性、先进性等评价。
– 运行评价：主要是项目运行条件和资源的评价。
– 环境评价：主要是关于项目对于环境的影响和所需
环境污染治理措施等方面的评价。
七、项目的经济评价
1 项目的财务评价
这是从业主或投资人的角度，对于项目的
成本和收益进行比较而做出的经济评价。以国
家现行的财税制度为依据做出的经济评价。
2 项目的国民经济评价
这是从国家的角度，对于项目的成本和收
益进行比较而做出的经济评价。 以影子价格和
影子工资等国民经济数据为依据做出的经济评
价。
第三节 项目风险与项目评估
八、综合评估
在项目单项评价的基础上，还必须运用一
定的方法对项目的综合情况做出全面的评价。
一般由两种方法：
– 一种是将各单项评价结果连加的方法得到项
目的综合评价。 ∑单项评价＝综合评价。
– 一种是将各单项评价结果通过连乘的方法得
到项目的综合评价。 ∏单项评价＝综合评价。
第三节 项目风险与项目评估
四、项目财务评价的主要方法
1 净现值法
∑（ Ci－ Co)t / (1＋ ic )t≥0
2 内部收益率法
IRR≥ ic ( IRR＝ (I1＋ I2)/(NPV1＋ Ⅰ NPV2Ⅰ )
3 全生命周期造价法
TC＝ C1＋ C2 (C1建设期成本,C2运营期成本）
第三节 项目风险与项目评估
二、世界银行的项目管理
1 世界银行的项目管理过程
第三节 项目风险与项目评估
后评价专题研究 向新项目和政策提 供后评价结果 政策（制定）
国别局计划
前期准备
评估
贷款谈判银行执行董事会批准项目执行和监测
项目执行审核和
影响评价
项目完成报告的
审查
项目完成报告
一, 项目管理的基本特性
1,普遍性
项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社
会生产活动之中, 我们现有的各种文化物质成果最初
都是通过项目的方式实现的 。
2,目的性
一切项目管理活动都是为实现, 满足或超越项目
有关各方对项目的要求与期望, 这一目的服务的 。
第四节 项目管理的基本概念
3,独特性
项目管理既不同于一般的生产服务运营管理, 也不
同于常规的行政管理, 它有自己独特的管理对象 （ 项
目 ）, 有自己独特的管理活动, 有自己独特的管理方
法和工具, 是一种完全不同的管理活动 。
第四节 项目管理的基本概念
4．集成性
项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例
如，对于项目工期、造价和质量的集成管理，对于项
目、子项目的集成管理等等。
第四节 项目管理的基本概念
5．创新性
一是指项目管理是对于创新（项目包含有许多创新
之处）的管理，二是指任何一个项目的管理都没有一
成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去
实现对于具体项目的有效管理 。
第四节 项目管理的基本概念
三、项目与运营的区别
1．工作性质与内容的不同
,运营, 中存在着大量的常规性, 不断重复的工作
或劳动, 而, 项目, 中则存在较多创新性的一次性工
作或劳动 。
2．工作环境与方式的不同
“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而
“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。
第四节 项目管理的基本概念
3．组织与管理上的不同
一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，
运营的组织形式基本上是分部门成体系的。项目的组
织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多
数是团队性的。
第四节 项目管理的基本概念
第五节 现代项目管理知识体系
一, 定义
? 所谓现代项目管理知识体系是指在现代项目管理
中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论,
方法和工具等一系列内容的总称 。
? 现代项目管理知识体系是 PMI从 1984年开始研究,
1996年推出并投入使用, 2000年新版修订, 并以
此为蓝本制订了 ISO10006标准的一整套现代项目
管理的程序, 技术, 工具和方法 。
二, 现代项目管理知识体系的构成
按照 PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面 。
1,项目集成管理
确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好
的协调与配合, 以及相应的管理理论, 方法, 工
具 。
2,项目范围管理
计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工
作和必须要完成的工作的管理工作的理论, 方法,
工具 。
第五节 现代项目管理知识体系
3．项目时间管理
又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成
项目工作的理论、方法、工具。
4,项目成本管理
又叫项目选价管理, 是如何在不超出项目预算
的情况下完成整个项目工作, 所需的管理理论,
方法, 工具 。
第五节 现代项目管理知识体系
5,项目质量管理
如何确保项目质量, 以及保证项目质量所需的
管理理论, 方法, 工具 。
6,项目人力资源管理
如何更有效地利用项目所涉及的人力资源, 以
及在项目人力资源管理方面所需的管理理论, 方
法, 工具 。
第五节 现代项目管理知识体系
7,项目沟通管理
如何有效, 及时地生成, 收集, 储存, 处理和
最有效的使用项目信息, 以及在项目信息和沟通
管理方面所需的管理理论, 方法, 工具 。
8,项目风险管理
如何识别项目风险, 分析项目风险和应对项目
风险, 以及项目风险管理所需的管理理论方法,
工具 。
第五节 现代项目管理知识体系
9,项目采购管理
也叫做项目获得管理, 是有关从项目组织外部
寻求和获得各种商品与劳务的管理, 以及这一管
理所需的理论, 方法, 工具 。
第五节 现代项目管理知识体系
三, 现代项目管理知识与其他知识之间的关系
总共包括三个方面的知识：
1,现代项目管理所需的项目管理独特知识
2,一般管理方面的知识
包括：计划管理、组织管理、实施管理、领导
和控制等方面的内容。
3,项目所属专业领域的知识
包括：专业技术知识、专业管理知识、专门行
业知识。
第五节 现代项目管理知识体系
? 图 1-1 现代项目管理知识与其他知识的关系
一般管理的
知识与方法
项目所属专
业领域管理
与技术知识
和方法
社会认可
的项目管
理知识与
方法
项目管理知识
体系
第五节 现代项目管理知识体系
一、天津市城市交通世界银行贷款项目
1、方案的提出
2、国别局协调
3、前期准备
4、初步评估（指标、方法、题目、人员）
5、报告（世行中国部 9人代表团）
6、讨论、修改
7、银行内部评估（ Staff Appraisal)
案例分析
? 天津市世行贷款交通项目评价模型
目标层
准则层
指标层
案例分析
评价和确定选用的项目方案
战略准则 效用准则经济准则
改
善
中
低
收
入
者
出
行
公
共
交
通
优
先
提
高
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和
可
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性
项
目
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资
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服
务
人
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交
通
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社
会
效
益
项
目
工
程
拆
迁
量
项
目
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加
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系
统
效
用
满
足
市
民
需
求
效
用
降
低
城
市
污
染
的
效
用
案例分析
准则层指标 权重 指标层指标 权重
战略准则 0.35
改善中低收入者出行 0.41
公共交通优先 0.32
提高安全性和可达性 0.27
经济准则 0.33
项目投资 /服务人口 0.34.
交通改善的社会效益 0.41
项目工程拆迁量 0.25
效用准则 0.32
项目增加的系统效用 0.32
满足市民需求效用 0.45
降低城市污染的效用 0.23
评价和确定选用的项目方案
战略准则 0.35 效用准则 0.32经济准则 0.33
改
善
中
低
收
入
者
出行
0.41
公
共
交
通
优
先
0.32
提
高
安
全
性
和
可
达
性
0.27
项
目
投
资
/
服
务
人
口
0.34
交
通
改
善
的
社
会
效
益
0.41
项
目
工
程
拆
迁
量
0.25
项
目
增
加
的
系
统
效
用
0.32
满
足
市
民
需
求
效
用
0.45
降
低
城
市
污
染
的
效
用
0.23
中
环
系
统
改
造
内
环
优
化
项
目
完
善
路
网
项
目
和
平
公
交
站
西
北
半
环
项
目
完
善
射
线
项
目
第二章
项目过程与
项目管理过程
第一节 项目工作阶段划分
一, 项目管理的过程
? 现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成：
其一是项目的实现过程
其二是项目的管理过程
? 现代项目管理将整个项目的全部工作看成是由一系列项
目阶段构成的一个完整的项目生命周期 。
二, 一般项目工作阶段的划分
现代项目管理一般将项目划分为四个主要的工作阶
段：
1,项目的定义与决策阶段
在这一阶段中, 人们提出一个项目的提案, 并对
项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别, 然后提
出具体的项目建议书 。 在项目建议书或项目提案获得
通过以后, 需要进一步开展不同详细程度的项目可行
性分析, 最终做出项目方案的抉择和项目的决策 。
（附图 1）
第一节 项目工作阶段划分
结束
项目定义与决策阶段开始
发现问题并提出建议
分析条件和解决问题的机遇
分析需求并提出项目提案
编制并提出项目建议书
明确项目目标、任务、范围、产出物的要求
图 1 项目定义与决策阶段工作流程图
开展项目的初步可行性分析
（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）
审批项目可行性报告，做出项目决策
（实施还是放弃）
2,项目的计划和设计阶段
在这一阶段中, 人们首先要为已经决策要实施的项
目编制各种各样的计划 （ 针对整个项目的工期计划, 成
本计划, 质量计划, 资源计划和集成计划等等 ） 。 同时,
还需要进行必要的项目设计工作, 以全面设计和界定项
目, 以及项目各阶段所需要开展的工作, 提出有关项目
产出物的全面要求和规定 。
（ 附加图 2）
第一节 项目工作阶段划分
项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认
项目工作对外发包及合同订立
结束
项目计划与设计阶段开始
明确项目的各种资源限制
明确项目的目标与主要指标
初步编制项目的集成计划
全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等
项目产出物和项目工作的设计和规定
图 2 项目计划与设计阶段工作流程图
3,项目的实施与控制阶段
在这一阶段中，人们开始项目的实施。在
项目实施的同时，人们要开展各种各样的控制
工作，以保证项目实施的结果与项目设计、计
划的要求和目标相一致。（附加图 3）
第一节 项目工作阶段划分
图 3 项目实施与控制阶段的工作流程图
开展项目实施中的指挥、调度与组织和协调等工作
根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施
结束
项目实施与控制阶段开始
依据计划开展项目实施工作
项目控制标准的制订
项目任务、范围、计划、要求的确认
定期与不定期地度量和报 告项目的实际工作绩效
4,项目的完工与交付阶段
项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够
真正结束 。 在项目的完工与交付阶段, 人们要对照项目
定义和决策阶段提出的项目目标和项目计划与设计阶段
所提出的各种项目要求, 首先由项目团队全面检验项目
的整个工作和项目的产出物, 然后由项目团队向项目的
业主或用户进行验收和移交工作, 直至项目的业主或用
户最终接受了项目的整个工作和工作结果, 项目才算最
终结束 。 （ 附图 4）
第一节 项目工作阶段划分
结束
项目完工与交付阶段开始
初步确认项目已完成
由项目团队开展自我开发部分项目工作 的完工与自我验收工作
由项目团队开展各个外包合同和对外采 购合同的终结和验收工作
由业主开展整个项目的 全面验收工作
项目产出物的实物交付工作
各种文件及产权或 所有权交付工作
必要的优劣问题整理工作
图 4 项目完工与交付阶段的工作流程图
一, 项目管理过程
一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的
项目管理过程 。 这种项目管理过程一般由五个不同的管理
具体工作过程构成 。
1,起始过程
它包含有：定义一个项目阶段的工作与活动, 决策一
个项目或项目阶段的起始与否, 以及决定是否将一个项目
或项目阶段继续进行下去等工作 。
第二节 项目管理过程
2,计划过程
它包含有：拟定、编制和修订一个项目或项目
阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、
成本预算、计划应急措施等方面的工作。
3,实施过程
它包含有：组织和协调人力资源和其它资源,
组织和协调各项任务与工作, 激励项目团队完成既
定的工作计划, 生成项目产出物等方面的工作 。
第二节 项目管理过程
4,控制过程
它包括：制定标准, 监督和测量项目工作的实际
情况, 分析差异和问题, 采取纠偏措施等管理工作和
活动 。 这些都是保障项目目标得以实现, 防止偏差积
累而造成项目失败的管理工作与活动 。
5,结束过程
它包括：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条
件, 项目或项目阶段成果的移交, 从而使项目顺利结
束的管理工作和活动 。
第二节 项目管理过程
第二节 项目管理过程
起始过程
各管理工作过程之间的相互联系
结束过程
控制过程实施过程过程
计划过程
（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）
起始过程
计划过程
实施过程 控制过程
控制过程
计划过程
实施过程
结束过程起始过程
活动过程
阶段始点 阶段终点 时间
一个项目阶段中管理工作过程的交叉, 重叠关系图示
第二节 项目管理过程
第二节 项目管理过程
（前面的阶段） （后面的阶段）
项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用
项目设计阶段 项目实施阶段
起始过程 起始过程
计划过程 计划过程
实施过程 控制过程
结束过程 结束过程
实施过程 控制过程
二, 项目管理过程的应用
1,不同项目选用不同的管理过程
2．不同项目的管理过程有不同的内容
3．不同项目的管理过程会有不同的工作顺序
4．有些项目管理过程中的活动需要有既定前提条件
5．大型的项目的管理过程需要更加集成和深入
6．小型项目或子项目的管理过程相对简单
7．项目发生变动，则项目管理过程也会发生变动
第二节 项目管理过程
第三节 项目的生命周期
一, 项目生命周期的定义
项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有
始有终的, 项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生
命周期 。 美国项目管理协会的定义：, 项目是分阶段完成
的一项独特性的任务, 一个组织在完成一个项目时会将项
目划分成一系列的项目阶段, 以便更好地管理和控制项目,
更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起 。 项目的
各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期 。
二, 项目生命周期的内容
项目生命周期包括下述几个方面的主要内容：
1,项目的时限
包括一个项目的起点和终点, 以及一个项目各
个阶段的起点和终点 。
2,项目的阶段
包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要
阶段中具体阶段的划分, 这种阶段划分将一个项目
分解成一系列前后接续, 并且便于管理的项目阶段 。
第三节 项目的生命周期
3,项目的任务
包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶
段主要任务中的主要活动等 。
4,项目的成果
项目生命周期同时还需要明确给出项目各
阶段的可交付成果 。 这同样包括项目各个阶段
和项目各个阶段中主要活动的成果 。
第三节 项目的生命周期
三, 项目生命周期的说明和描述
既可以是一般性文字说明, 也可能是比较详细的具
体描述 。 包括文字, 图, 表以及核检表 （ Check List） 等
方式 。
1,典型的项目生命周期描述
项目的生命周期可以分为四个阶段, 也可以分成五
个, 十个, 甚至更多的项目阶段 。 最为典型的项目生命
周期是由下图给出的四阶段项目生命周期 。
第三节 项目的生命周期
资源投入水平
需求识
别阶段
制定
方案
阶段
实施阶段
结束
阶段
项目起点 终点
时间
典型的项目生命周期示意图
第三节 项目的生命周期
2．美国国防部项目的生命周期描述
美国防部 1993年修订的项目管理规程中，给出了下图
所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段性的里程碑
说明和描述
第三节 项目的生命周期
美国防部的项目生命周期示意图
里程碑 2
（开发批
准书）
里程碑 0
（概念研究
批准书）
里程碑 1
（概念展示
批准书）
里程碑 3
（生产
批准书）
里程碑 4
（主要修订
批准书）
概念扩展
与定义
展示与
验证
工程与制
造开发
生产与
开发
运营与
支持
使用 /需求
确定
阶段 1阶段 0 阶段 2 阶段 3 阶段 4
第三节 项目的生命周期
3,一般工程建设项目的生命周期描述
一般工程建设项目的生命周期也可以划分
为四个阶段, 图 2-9给出了一般工程建设项目四
阶段生命周期的图示描述 。 这些阶段包括：
第三节 项目的生命周期
阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4
做出建设项目的决策
主要承包合同已签署
完成设施的建设 全面投入使用
可行性研究
－项目建议书
－可行性研究
－初步设计
－项目批准
计划与设计
－技术设计
－造价预算
－计划安排
－合同订立
－详细计划
实施
－构件发运
－土建工程
－安装工程
－试车
交付使用
－最终试车完毕
－进入使用阶段
一般工程建设项目生命周期示意图
完成程度
100%
第三节 项目的生命周期
4,美国新药物开发项目的生命周期描述
在新产品研究与开发项目中, 新药物研究与开发项目
的生命周期是最具代表性的 。 下图给出了美国食品与药品
管理局 （ Food and Drug Administration,FDA） 规定的新
药开发项目生命周期的流程图描述 。
第三节 项目的生命周期
临床前
实验和
新药研究
调查申请
形成稳定性
批
准
后期阶段
审验
活动
递交
新药
申请
注册实验
开发过程
后期审验
审批过程
美国新药开发项目生命周期示意图
临床前开发 注册工作
药物
探源
寻找
和识别
递交与
审批
新药研究
调查申请
研究过程
发现 临床前开发搜寻
后期活动发现 搜寻
外加十年
专利形成过程 毒理研究
药理研究
临床
实验 3
临床
实验 2
临床
实验 1
第三章
项目组织管理
与项目经理
第一节 项目相关利益主体
一、项目主要的相关利益主体
一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，这些
组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主体或叫相关利
益者。在项目的管理当中，一个项目的主要相关利益主体通
常包括下述几个方面：
1．项目的业主
项目的投资人和所有者，最终决策者。
2．项目的客户
使用项目成果的个人或组织。
3．项目经理
负责管理整个项目的个人。一个项目的领导得、
组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项
目重大决策的执行者。
4．项目实施组织与项目团队
完成一个项目主要工作的组织或团队，一个项目可能会
涉及到多个项目实施组织或团队。
第一节 项目相关利益主体
5．项目团队
从事项目全部或部分工作的组织或群体。是由一
组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多
个目标而协同工作的群体。
6．项目的其他相关利益主体
项目的供应商, 贷款银行, 政府主管部门, 项目
直接或间接涉及的市民, 社区, 公共社团等 。
第一节 项目相关利益主体
二、项目相关利益主体之间的利益关系
1,项目业主与项目实施组织之间的利益关系
二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项
目的实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代
理的关系。但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如
果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种
利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最
终达成项目合同的方法解决。
第一节 项目相关利益主体
3．项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益
关系
现代项目管理的实践证明，不同项目相关利益主
体之间的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方
式，通过采用合作伙伴式管理（ Partnering Management）
和其他的问题解决方案予以解决。
第一节 项目相关利益主体
第二节 项目组织类型
? 任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定
的目标而设立的, 由于每个组织的使命, 目标,
资源, 条件和所处的环境不同, 导致他们的组织
结构也会不同 。 组织结构从大类上可以按照从面
向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型,
矩阵型, 项目型和组合型四类 。
一、直线职能型组织
直线职能型组织
雇
员
雇
员
雇
员
直
线
部
门
直
线
部
门
总经理
职能部门经理 直线部门经理 职能部门经理
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
P
雇
员
雇
员
P
雇
员
P
雇
员
P
第二节 项目组织类型
二, 项目型组织
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
总经理
项目经理 职能部门项目经理项目经理
项目型组织
第二节 项目组织类型
三, 矩阵型组织
均衡矩阵型组织
总经理
直
线
部
门
直线指挥部门
直
线
部
门
职能部门经理
雇员 P
雇员 P
雇员 P
职能部门经理
雇员 P
雇员 P
雇员 P
职能部门经理
雇员 P
雇员 P
雇员 P
项目经理 P
项目经理 P
项目经理 P
第二节 项目组织类型
四、组合型组织
职能部门
经理
雇员 P
雇员 P
雇员 P
直线指挥
部门
直
线
部
门
直
线
部
门
职能部门
经理
雇员 P
雇员 P
雇员 P
总经理
职能部门内部项目 组合型组织
职能部门
经理
雇员 P
雇员 P
雇员 P
主管项目经
理的经理 P
项目经理 P
项目经理 P
项目经理 P
第二节 项目组织类型
第三节 项目团队
一, 项目团队的定义与特性
1,项目团队的定义
项目团队是由一组个体成员为实现一个具体
项目的目标而组建的协同工作队伍 。
2,项目团队的特性
⑴ 项目团队是为完成特定的项目而设立的专
门组织, 它具有很高的目的性 。
⑵ 项目团队是一种一次性临时组织 。
⑶ 项目团队由项目工作人员, 项目管理人
员和项目经理构成 。
⑷ 项目团队强调的是团队精神和团队合作 。
⑸ 项目团队的成员在一些情况下, 需要同
时接受双重领导 。
⑹ 不同组织中的项目团队具有不同的人员
构成, 不同的稳定性和不同的责权利构成 。
⑺ 项目团队还具有渐进性和灵活性等方面
的特性 。
第三节 项目团队
二, 项目团队的创建与发展
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段, 震
荡阶段, 规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段 。 项目团队创建
与发展四个阶段的示意图如下：
第三节 项目团队
项目团队的创建与发展阶段示意图
震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段形成阶段
1．形成阶段
形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个
阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上
有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：
激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种
极不稳定的阶段。在这一阶段，项目经理需要为整个
团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角
色，以创建一个良好的项目团队。
第三节 项目团队
2,震荡阶段
这是项目团队发展的第二阶段 。 这一阶段, 团队
成员按照分工开始了初步的合作, 有些成员会发现项
目的工作与个人当初的设想不一致, 有些会发现项目
团队成员之间的关系与自己期望的不同, 有些团队成
员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触, 团队
成员情绪的特点是：紧张, 挫折, 不满, 对立和抵制 。
在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题
和矛盾, 需要容忍不满的出现, 解决冲突, 协调关系,
消除团队中的各种震荡因素 。
第三节 项目团队
3,规范阶段
经受了震荡阶段的考验后, 项目团队就进入了正
常发展的规范阶段 。 这一阶段的项目团队的矛盾要低于
震荡阶段 。 这一阶段团队成员的情绪特点：信任, 合作,
忠诚, 友谊, 和满意 。 项目经理在这一阶段应该对项目
团队成员所取得进步予以表扬, 应积极支持项目团队成
员的各种建议和参与, 应该努力地去规范整个团队的行
为和全体团队成员的行为 。
中金会
第三节 项目团队
4．辉煌阶段
是项目团队不断取得成就的阶段 。 在这个阶段中, 项目
团队的成员积极工作, 努力为实现项目目标而做贡献 。
这一阶段成员的情绪特点是：开放, 坦诚, 依赖, 团队
的集体感和荣誉感 。 项目经理在这一阶段应该积极放权, 以
使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励 。 同时, 项
目经理应该及时公告项目的进程, 表彰先进的团队成员, 努
力帮助项目团队完成项目计划, 实现项目的目标 。
第三节 项目团队
三, 团队精神与力队绩效
项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图
形成阶段 震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段
团队精神
工作绩效
第三节 项目团队
四, 团队精神的内涵
1,高度的相互信任
2,相互依赖性
3,统一的共同目标
4,全面的互助合作
5,平等的关系与积极的参与
6,自我激励和自我约束
第三节 项目团队
五, 影响团队绩效的因素
除团队精神外, 其他影响团队绩效的因素有：
1,领导不力 —项 目经理和管理人员能力不足 。
2,目标不明 —项 目和项目管理的目标不清楚。
3,职责不清 —项目相关利益者之间的职责不明确。
4,缺乏沟通 —项 目相关利益者和项目团队沟通不利。
5,激励不足 —项 目团队和项目相关利益者缺乏激励。
6,规章不全 —项 目管理和变更制度不全或实施不利。
7,约束无力 —主要 对于项目团队成员行为约束不力。
第三节 项目团队
第四节 项目经理
一, 项目经理的角色与职责
1,项目经理是项目的领导者 /决策人
2,项目经理是项目的计划者 /分析师
3,项目经理是项目的组织者 /合作者
4,项目经理是项目的控制者 /评价者
5,项目经理是项目利益的协调人 /促进者
二、项目经理与项目相关利益者的关系
项目经理
项目委托人 /业主
项目其他相关者项目团队
项目客户
项目经理与项目相关利益者关系图
第四节 项目经理
不同项目经理间的关系
第四节 项目经理
项目业主
的
项目经理
设计 /监管 /造价
管理等专业项
目经理
实施 /总包 /分包
的
实施项目经理
不同项目经理间的三角关系位置
三, 项目经理技能要求
1,项目经理的概念性技能
⑴ 分析问题的能力
⑵ 正确决策的能力
⑶ 解决问题的能力
⑷ 灵活应变的能力
第四节 项目经理
2．项目经理的人际关系能力
⑴沟通能力
项目经理在口头沟通方面必须具备, 听,
和, 说, 两个方面的能力。项目经理在书面沟
通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面
文件的能力。
第四节 项目经理
⑵ 激励能力
项目经理必须具有深入了解和正确认识项
目团队成员各种需求的能力 。
项目经理要能够正确选择激励手段。
制定出合理的奖惩制度。
适时地采用奖惩和其他一些激励措施。
第四节 项目经理
⑶ 影响他人行为的能力
这包括：
运用职权去影响他人行为的能力。
运用个人权力去影响他人行为的能力。
⑷人际交往能力
与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者
以及项目团队的全体成员打交道，人际关系交往能力。
第四节 项目经理
⑸ 处理矛盾和冲突的能力
其中最主要的能力如下：
– 协商的能力
– 调停的能力
– 妥协的能力
– 搁置的能力
– 激化的能力
第四节 项目经理
3,项目经理的专业技能
项目经理在整个项目实现过程所需的处理
项目所属专业领域技术问题的能力，这包括：
– 项目所属专业的相关知识
– 项目所属专业的技术技能
– 项目所属专业的管理技能
第四节 项目经理
三、项目经理的素质要求
1,要有勇于承担责任的精神
2,要有积极创新精神
3,要有实事求是的作风
4,任劳任怨积极肯干的作风
第四节 项目经理
第四章
项目的
集成管理
第一节 项目集成管理
一、项目集成管理的概念
项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机
地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作
和过程 。 项目集成管理的主要工作包括如下几个方面：
1,项目集成计划的制定
2,项目集成计划的实施
3,项目变动的总更控制
二, 项目集成管理的特性
1,综合性管理的特性
2,全局性管理的特性
3,内外结合的管理
4、全要素的管理
5、全团队的管理
第一节 项目集成管理
三, 项目集成管理的主要应用方面
1,项目工期与成本的集成管理
2．项目工期与质量的集成管理
3．项目成本与质量的集成管理
4．项目进度、成本、质量与资源的集成管理
5．项目产出物与项目工作的集成管理
6．项目工作与项目目标的集成管理
7．项目各不同专业或部门的集成管理
8．项目工作与组织日常运营工作的集成管理
第一节 项目集成管理
第二节 项目集成计划的概念
一, 项目集成计划的定义
项目集成计划是指, 通过使用项目其他专
项计划过程所生成的结果 （ 即项目的各种专项
计划 ）, 运用集成和综合平衡的方法所制定出
的, 用于指导项目实施和管理的集成性, 综合
性, 全局性, 协调统一的集成计划文件 。
二, 项目集成计划的作用
1.指导项目的实施
2.激励和鼓舞项目团队的士气
3.度量项目绩效和控制项目的基准
4.项目相关利益者之间沟通的基础
5.统一和协调项目工作指导文件
第二节 项目集成计划
三、项目集成计划编制的工作过程
1.项目集成计划的前期准备工作
2,项目集成计划的编制工作
3,项目集成计划的输出工作
第二节 项目集成计划
一, 项目集成计划的信息收集
通常项目集成计划前期工作主要需要搜集
如下几个方面的信息和资料：
1,项目的各种专项计划
2,历史信息与数据资料
3,组织政策与规定
4,限制因素与条件
5,假设前提条件
第三节 项目集成计划编制
二、项目集成计划制定方法与工具
1．集成项目计划的方法
集成项目计划方法都是综合各种项目管理
的方法和工具而构成的。例如，对于项目工期、
成本和质量三大要素集成计划的编制就可以运
用价值分析和分步集成的方法。
第三节 项目集成计划编制
2,项目集成管理的技能和知识
所有参与项目团队的成员都需要运用自己
的知识和技能, 努力分析和评价项目的工作时
间, 所需资源, 所需预算等, 以便确定出能够
达到成本限制和进度要求的项目集成计划 。
第三节 项目集成计划编制
3．项目管理信息系统
项目管理信息系统（ Project Management
Information System—PMIS）这一工具和其中的
各种计划方法与模型在项目集成计划编制中是
非常有用的。
第三节 项目集成计划编制
四、项目集成计划的制定工作
1,项目计划集成的综合分析
需要分析项目集成计划前期阶段所收集的
各种信息和信息之间的相互制约与相互关联,
同时也要分析那些为编制项目集成计划所提供
依据和一般信息 。 主要内容如下：
⑴ 项目工期与项目成本的综合分析
⑵ 项目质量与项目成本的综合分析
第三节 项目集成计划编制
2,项目集成计划初步方案的编制
包括：各种项目集成计划初案的提出和筛选 。
3,项目集成计划最终方案的编制
包括：根据各种项目集成计划初案, 通过双要素和
多要素集成, 最终获得项目集成计划方案 。
4,项目集成计划的全面综合平衡和审批
包括：对于项目集成计划的最终综合平衡和业主的
批准 。
第三节 项目集成计划编制
五, 项目集成计划工作的结果
1,项目集成计划文件
⑴ 项目的批准与特许情况描述与说明
⑵ 项目集成管理方法与策略的说明
⑶ 项目范围的综述
⑷ 项目工作分解结构的描述说明
第三节 项目集成计划编制
⑸ 项目成本, 进度, 责任的描述
⑹ 项目各活动的工期, 成本, 绩效基准的描述
⑺ 项目的重要里程碑和目标日期的描述
⑻项目团队关键成员和全体人员的描述
⑼项目主要风险、限制、前提与预期的描述
⑽项目专项计划方面的描述
⑾项目存在问题和尚需决策的描述
第三节 项目集成计划编制
2,项目集成计划的支持细节
⑴ 项目各种专项计划及其文件
⑵ 项目集成计划编制过程中新获得的信息文件
⑶ 项目的各种技术文件
⑷ 与项目相关的标准或规范文件
第三节 项目集成计划编制
第四节 项目集成计划的实施
一, 项目集成计划实施的管理工作内容
⑴ 编制项目作业计划和项目作业任务书
⑵ 做好计划实施记录与报告和掌握好项目实施实
际情况
⑶ 做好协调, 调度, 控制和纠偏工作
⑷ 做好计划管理和计划修订工作
二, 项目集成计划实施的管理原则
1.系统化原则
2.透明度原则
3.民主化 （ 分权 ） 原则
4.制度化 （ 程序化 ） 原则
5.统一指挥与自我管理的原则
第四节 项目集成计划的实施
三, 项目集成计划实施的管理方法和工具
1.一般管理的方法和工具
2.相关专业技术与管理的知识和方法
3.项目工作授权系统
4.项目进度情况评审会议
5.项目信息管理系统
第四节 项目集成计划的实施
第五节 项目变更的总体控制
一, 项目变更的总体控制
在项目集成计划的实施中, 必须开展对于项目变更的
总体控制, 以协调和管理好项目各要素的变更要求和各项
目相关利益者提出的项目变更要求 。
项目变更的总体控制要求做到：
1,尽量保持原有项目绩效度量基准的完整性
2,确保项目产出物变更与项目任务计划更新的一致性
3,协调各个方面的变更要求
协调整个项目变更的图示
实施绩效报告 项目变更的总体控制
项目变更总体控制
项目范围变更控制
项目进度变更控制
项目成本变更控制
项目质量变更控制
项目风险变更控制
项目合同变动控制
第五节 项目变更的总体控制
第五节 项目变更的总体控制
二、项目变更总体控制的方法与工具
1．项目变更控制系统
改变、修订或变更项目内容与文件的正式程
序和办法所构成的一种管理控制系统。这包括：
项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审批
变更的权限层级等方面的项目变更控制办法和程
序。
2,项目配置管理
项目配置管理是项目变更控制系统的一部分
或一个子集 。 项目配置管理主要是有关项目各种
资源的配置和有效利用方面的管理 。 这种管理是
由一些文档化的正式程序构成的, 借助程序可以
运用技术和管理手段对各种变更的资源配置和变
更的管理进行必要的指导和监督 。
第五节 项目变更的总体控制
3,项目绩效度量技术
全面评估出项目集成计划的实施情况, 以及它与项
目集成计划之间的差距和找出需要采取的纠偏行动 。
4,项目计划的修订与更新的方法
在项目集成计划的实施过程中, 应该根据可以预见
的项目变更需要, 提前修订或更新项目的成本计划, 项
目工作顺序的安排, 项目风险应对计划, 或者是修改和
调整其他的一些项目专项计划和项目集成计划 。
第五节 项目变更的总体控制
四, 项目变更总体控制的结果
1,项目变更的有效控制
2,项目计划的及时更新
3,项目变更的行动方案的优化
4,项目应吸取的经验、教训和相关数据
第五节 项目变更的总体控制
第五章
项目的
范围管理
第一节 项目范围管理的概述
一、项目范围和项目范围管理的概念
“范围”既可以指项目的“产品范围”，
即项目业主 /客户对于项目最终产品或服务所要
求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范
围”，即项目团队或承包商为提交项目业主 /客
户指定的服务和作业所需完成的所有工作。
二、项目范围管理的主要工作
1,项目的起始工作
2,编制项目范围计划
3,项目范围的界定
4,项目范围的确认
5,项目范围变更的控制
第一节 项目范围管理的概述
三、项目范围管理的重要意义
1,为项目实施提供任务范围的框架
2,对项目实施进行有效的控制
3,为项目绩效度量提供基线
4,为项目最终交付提供依据
第一节 项目范围管理的概述
第二节 项目的起始
一、项目起始的定义
正式识别一个新项目或确定一个已存在项目下一个阶
段是否应该继续进行下去的工作属于项目的起始过程。
项目的起始通常是发生在项目业主 /客户遇到了某种或
某些“刺激”和必须针对这种刺激做出回应或对策的时候，
这方面的刺激主要有：
1．市场需求
“刺激”是由于市场需求量变化而引起的。
2．竞争需求
“刺激”是由于市场竞争变化引起的。
3．消费需求
由于出现新的消费需求而引起的。
4．科技进步
由于技术出现新的变化而引起的。
5．法律要求
由于一个国家或地区的法律体系和要求的变化引起
的。
第二节 项目的起始
二、定义一个项目的依据和方法
依据主要包括：
1．项目产出物描述
2．组织的战略计划
3．项目方案的选择标准
4．相关的历史信息
方法主要包括：
1．决策树或决策表等定量分析的方法
2．层次分析法等定量与定性相结合的方法
第二节 项目的起始
三、选择和定义项目工作的结果
1．项目说明书
2．项目经理的识别与指派
3．项目的限制条件
4．项目的假设前提条件
– 其中，项目基本的假设前提条件主要包括：
– ⑴项目环境的假定前提条件
– ⑵项目可用资源和配备的前提条件
– ⑶项目的工期估算
– ⑷项目成本估算
– ⑸项目产出物的 各种假定前提条件
第二节 项目的起始
第三节 项目范围的定义
一、项目范围定义的依据
项目范围定义工作的依据主要是：
1）项目起始的决定
2）项目的限制条件
3）项目的假设前提条件
4）项目其它相关的信息
二、项目范围定义的方法和技术
1,工作分解结构模板
在很多专业应用领域中，均有标准或半标
准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目
范围定义的模板使用。下页是美国国防部国防
装备项目的工作分解结构模板图。
第三节 项目范围的定义
飞机系统
飞行器 测试和
评估
设计测试
全面测试
开发测试
实施测试
装备
建造
维护
培训
设备
装备
服务
数据
技术
数据
工程
数据
服务
组织
服务
中间
服务
补给
服务
项目集成
管理活动
项目专项
管理活动
机身 发动机 控制导航通讯
用于国防装备项目的工作分解结构模板
项目管理
工程
数据
2,工作分解技术
工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）
逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到
分解出的要素非常详尽，能够支持下一步的项目活动分
析与定义为止的一种方法。
项目工作分解技术的主要步骤如下：
⑴识别主要的项目要素
⑵分解项目的构成要素
⑶检验工作分解结果的正确性
第三节 项目范围的定义
软件产品
项目
管理
产品
要求
详细
设计
综合
测验
制作
计划
会议
管理
软件
用户
文件
培训
程序
材料
软件
用户
文件
培训
程序
材料
软件
用户
文件
培训
程序
材料
软件
用户
文件
培训
程序
材料
使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例
工厂建设项目
建造项目管理
范围管理
时间管理
成本管理
使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构
设计子项目 建设子项目
集成管理
项目建造工作
·····
十建施工
安装施工
验收交工
三通一平
设计项目管理
范围管理
时间管理
成本管理
集成管理
项目设计工作
·····
结构图纸
施工图纸
安装图纸
建筑图纸
三、项目范围定义的工作结果
项目范围定义的工作结构包括下述内容：
1．项目工作分解结构（ WBS）
这是由那些构成并界定了项目总体范围的项目要素，
按照一定的原则分类编组而构成的层次型结构体系。
所有这些细化了的项目工作构成了整个项目的工作范
围。
2．项目工作分解结构字典
这是关于项目工作分解结构的分条说明。项目工作
分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结构
“字典”里。
第三节 项目范围的定义
第四节 项目范围的确认
一、项目范围确认的概念
项目范围确认是指项目相关利益者（项目业主 /客
户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于
项目范围的正式认可和接受的工作过程。
二、项目范围确认的对象和依据
项目范围确认的对象是项目范围定义所生成的主
要文件。项目范围确认的依据包括项目定义、项目范
围定义的各种依据和项目施工的结果以及有关项目所
要提供产出物的文件等。
三、项目范围确认的方法和技术
项目范围确认的方法和技术主要有如下几个方面：
1,项目范围核检表
项目范围核检的主要内容如下：
● 项目目标是否完善和准确
● 指标是否可靠和有效
● 约束和限制条件是否真实和符合实际
● 重要假设前提是否合理
● 风险是否可以接受
● 成功把握是否很大
第四节 项目范围的确认
● 范围定义是否能够保证上述目标的实现
● 范围能够给出的效益是否高于成本
● 范围定义是否需要进一步进行辅助性研究
2,项目工作分解结构检核表
主要内容：
● 项目目标的描述是否清楚
● 生成物的各项成果的描述是否清楚
● 所有成果是否都是为实现项目目标服务的
● 工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某
项成果服务的
● 项目目标的层次描述是否清楚
第四节 项目范围的确认
● 工作分解结构的层次分解结构是否合理
● 工作分解结构的层次是否与项目目标层次的描述统一
● 工作、成果、目标和目标之间的逻辑是否正确、合理
● 工作分解结构各项工作所需资源是否明确与合理
● 工作分解结构总体协调是否合理
● 指标值是否是可度量的数量、质量、时间指标
● 工作是否有合理的数量、质量和时间度量指标
● 指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配
第四节 项目范围的确认
第五节 制定项目的范围计划
一、制定项目范围计划的概念
制定项目范围计划是指编写一个书面的项
目范围规范的工作和过程。这个项目范围规范
文件将作为未来项目范围方面决策的基础。
项目范围计划给定了一个项目的范围安排，
是项目业主和项目团队考核工作和绩效的依据。
二、制定项目范围计划的方法
1,提出项目范围计划备选方案的方法
⑴头脑风暴法
⑵横向思维法
2．项目产出物结构分析方法
3．项目成本 /收益分析方法
4,专家判断法
第五节 制定项目的范围计划
三、项目范围计划制定的工作结果
1,项目范围的综述
⑴ 项目的理由
⑵ 项目产出物
⑶ 项目的目标
2．项目范围管理计划
主要描述如何管理和控制项目的范围以及如何将
项目范围变更进行集成管理。
3．相关的支持细节
第五节 制定项目的范围计划
第六节 范围变动控制
一、项目范围变动控制的概念
项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成项目工期、
成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变动进行严格的控制，这方
面的工作主要包括：
※ 分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。
※ 管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。
※ 分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。
※ 分析和确认项目范围变动是否已实际发生，以及这些变动的风险
和内容。
※ 当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动
朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。
二、项目范围变动控制的依据
1,项目工作分解结构
2,项目的实施情况报告
3,项目范围变更的要求
4,项目范围管理计划
第六节 范围变动控制
三、项目范围变动控制的方法和技术
1,项目范围变动控制系统
项目范围变动控制系统给出了项目范围变动
控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。包
括文档化工作系统，变动跟踪监督系统，以及项
目变更请求的审批授权系统。
2,项目实施情况的度量
第六节 范围变动控制
3,追加计划法
4,项目三角形法
项目时间
项目预算
项目范围
项 目
质 量
图例 项目 三角形
第六节 范围变动控制
四、项目范围变动控制的结果
1,项目范围变动控制文件
2,项目变动控制中的行动
3,从项目变动中学到的经验与教训
第六节 范围变动控制
第六章
项目的
时间管理
第一节 项目活动的分解与界
定
一、项目活动分解与界定的概念
这是指通过对于项目工作分解结构的进一步分解和细
化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具
体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而
必须完成的具体任务或必须开展的具体活动这样一项关于
项目时间管理的特定工作。
二、项目活动界定所需的信息
1,项目工作分解结构
2,项目范围的界定
3,历史信息
项目前期收集和积累的各种信息，项目组织或他
人过去开展的类似项目信息。
4,项目的约束条件
5,项目的假设前提
第一节 项目活动的分解与界
定
三、项目活动界定的内容与方法
1,项目活动分解的方法
依据 WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作分
解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。
2,项目活动界定平台法
这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活
动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动
界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，
定义出新项目的各项活动的一种方法。
第一节 项目活动的分解与界
定
四、项目活动界定的结果
给出下述信息文件：
1,项目活动清单
项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。
2,相关的支持细节
支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。
3,更新的工作分解结构
当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管
理文件，如项目的成本估算文件等。
第一节 项目活动的分解与界
定
第二节 项目活动的排序
一, 项目活动排序的概念
这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关
联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的
安排和确定工作。
二, 项目活动排序所需的信息
1,项目活动清单及其支持细节
2．项目产出物描述
3．项目活动之间的必然依存关系
4．项目活动之间的人为依存关系
5．项目活动的外部依存关系
6．项目的约束与假设条件
第二节 项目活动的排序
三, 项目活动排序的内容与方法
编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要
有：
1,顺序图法
这也叫单节点网络图法，它用单个节点表示一项
活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关
系。
第二节 项目活动的排序
顺序图法的实例
C
F
结束开始
A B
D E
用顺序图法绘制的项目网络图
第二节 项目活动的排序
2,箭线图法
这也是一种描述项目活动顺序网络图方法。这一
方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系
和相互依赖关系。
B
用箭线图法绘制的项目网络图
开始
A
D E
C
F
结束
第二节 项目活动的排序
四, 项目活动排序的工作结果
1,项目网络图
2．更新后的项目活动清单
第二节 项目活动的排序
第三节 项目活动工期估算
一, 项目活动工期估算的概念
项目活动工期估算是指对项目已确定的各种活动所
做出的可能工期长度估算工作。
二, 项目活动工期估算的依据
1,项目活动清单
2．项目的约束和假设条件
3．项目资源的数量要求
4．项目资源的质量要求
5．历史信息
第三节 项目活动工期估算
三, 项目活动工期估算的方法与工具
1,专家评估法
2．类比法
3．模拟法
其中，三角模拟法相对比较简单，一般这种方法需
要首先做出项目单项活动的工期估算，然后再根据统计
分布做出整个项目的工期估算。
第三节 项目活动工期估算
⑴ 单项活动的工期估算
需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间 to、
最可能时间 tm、悲观时间 tp。这种期望工期可以用下
面的公式计算：
⑵ 总期望工期的计算方法
6
t0+4﹙ tm﹚ + tpt
e=
第三节 项目活动工期估算
项目活动工期估算汇总表 单位：天
活动 乐观时间 - t
o
最可能时间 t
m 悲观时间 t
p
期望工期 t
e
A 5 4 6 4
B 5 13 15 2
C 13 18 35 20
项目
整体
20 35 56 36
第三节 项目活动工期估算
四, 项目活动工期估算的结果
1,估算出的项目活动工期
2．项目工期估算的依据
3．更新后的活动清单
第三节 项目活动工期估算
第四节 项目工期计划制定
一, 项目工期计划制定的基本概念
项目工期计划制定是指根据项目活动界定、项目
活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和
项目计划的编制，制定项目工期计划要定义出项目的
起止日期，和具体实施与措施的工作。
二, 项目工期计划编制的依据
1,项目网络图
2,项目活动工期的估算
3,项目的资源要求和资源共享说明
4,项目作业制度安排
5,项目作业的各种约束条件
6,项目活动的提前和滞后要求
第四节 项目工期计划制定
三, 制定项目工期计划的方法与工具
1,系统分析方法
系统分析方法是通过计算出所有项目活动的
最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影
响，编制项目工期计划的方法。例如，关键路径
法就是其中的一种。
第四节 项目工期计划制定
2,模拟法
指根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，
运用蒙特卡罗模拟、三角模拟等方法确定出每项项目
活动的可能工期和整个项目可能工期，然后使用这些
数据编制出项目工期计划的一种方法。
第四节 项目工期计划制定
概率
工期
3,甘特图法
? 美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计
划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。
4,项目管理软件法
6月 8月7月 10月9月 11月
活动 A
活动 B
活动 C
活动 D
甘特图的示意图
第四节 项目工期计划制定
四、项目工期计划制定的结果
1,项目工期计划
2,项目工期的支持细节
3,项目进度管理的安排
4,更新后的项目资源需求
第四节 项目工期计划制定
第五节 项目工期计划的控制
一, 项目工期计划控制的概念
项目工期计划控制是对项目工期计划实施与
项目工期计划变更所进行的管理控制工作。
二, 项目工期计划控制的依据
1,项目工期计划
2,项目工期计划实施情况报告
3,项目变更的请求
4,项目进度管理措施和安排
第五节 项目工期计划的控制
三、项目工期计划控制的方法与工具
1,项目工期计划变更的管理方法
2,项目实施实际情况的度量方法
3,追加计划法
第五节 项目工期计划的控制
四、项目工期计划控制的结果
1,更新后的项目工期计划
2,计划要采取的纠偏措施
3,吸取的经验教训
第五节 项目工期计划的控制
第七章
项目的
成本管理
第一节 项目成本管理的概念
一、项目成本管理的内容
现代项目成本管理的主要内容包括：
1,资源计划
2．项目成本估算
3．项目成本预算
4．项目成本控制与预测
二、项目成本管理的方法
1．项目全过程成本管理的理论与方法
2．项目全生命周期成本管理理论与方法
3．项目全面成本管理的理论与方法
– 全过程、全要素、全团队、全风险管理方法
第一节 项目成本管理的概念
第二节 项目资源计划
一、项目资源计划的概念
项目资源计划是指：通过分析和识别项目的
资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包
括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投
入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项
目资源供应计划的项目成本管理活动。
二、项目资源计划编制的依据
1,项目工作分解结构
2,项目工作分解结构的支持细节
3,项目资源描述
4,项目组织的管理政策
5,各类资源的定额和计算规则
第二节 项目资源计划
三、项目资源计划编制的方法
1,专家判断法
2,统一定额法
3,资料统计法
第二节 项目资源计划
第三节 项目成本估算
一、项目成本估算的概念
项目成本估算是指根据项目的资源需求和
计划, 以及各种项目资源的价格信息, 估算和
确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的
一项项目成本管理工作 。
二、项目成本构成与其影响因素
1．项目成本的构成
⑴项目定义与决策成本
⑵项目设计成本
⑶项目采购成本
⑷项目实施成本
第三节 项目成本估算
2、具体的项目成本科目
● 人工成本（各种劳力的成本）
● 物料成本（消耗和占用的物料资源费用）
● 顾问费用（各种咨询和专家服务费用）
● 设备费用（折旧、租赁费用等）
● 其他费用（如保险、分包商的法定利润等）
● 不可预见费（为预防项目变更的管理储备）
第三节 项目成本估算
3．影响项目成本的因素
⑴耗用资源的数量和价格
⑵项目工期
⑶项目质量
⑷项目范围
第三节 项目成本估算
三、项目成本估算的方法
1,类比估算法
这是一种在项目成本估算精确度要求不是
很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种
方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已
完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目
成本的方法。
第三节 项目成本估算
2．参数估计法
这是利用项目特性参数去建立数学模型来
估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项
目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。
3,标准定额法
这是依据国家或地方主管部门，或者项目
成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成
本的方法。
第三节 项目成本估算
4．工料清单法
工料清单法也叫自下而上法，这种方法首
先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后
再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向
上滚动加总得到项目总成本的方法。
5,软件工具法
运用计算机软件估算项目成本的方法 。
第三节 项目成本估算
四、现有项目成本估算方法的问题
1,基于资源消耗的成本确定问题
这种项目成本的确定方法不是从消耗资源的具体活
动内容和过程的分析进行分析与核算，不是首先从确定
项目要开展哪些活动，采用什么样的方式和方法去开展
这些活动，而是用基于项目消耗标准定额或项目消耗统
计数据等办法，通过套用标准定额或比照历史统计数据
的方法，来确定出项目的资源消耗与成本。
最新的成本与成本管理研究证明，这种项目成本确
定方法实际上存在着原因与结果倒置的问题。
第三节 项目成本估算
2,基于部门的成本确定问题
这种项目成本确定方法将那些不直接形成
项目实体的活动所发生的费用，按照以部门津
贴发放和分摊的方式，去确定它们的费用。这
种间接费的确定方法还会鼓励各种项目服务提
供单位为了争取提高成本间接费取费部分的绝
对数量，对那些成本直接费的部分进行高估冒
算。最新的研究表明这种方法与基于活动的成
本估算（ ABC）方法相比，具有很多问题。
第三节 项目成本估算
3．成本确定依据方面的问题
现行项目成本确定的依据有两种。一种是由
国家或地区统一制定的项目成本标准定额，一种
是按照历史统计（或案例）数据作为参考依据，
去确定具体项目的成本。
上述以标准定额或历史统计数据为依据确定
项目成本的方法是一种相对静态的成本依据，静
态的成本确定依据不甚科学，无法满足科学地确
定项目成本的客观需要。
第三节 项目成本估算
五、项目成本估算的结果
1．项目成本估算文件
2．相关支持细节文件
3．项目成本管理计划
第三节 项目成本估算
第四节 项目成本预算
一、项目成本预算概念
项目成本预算是一项制订项目成本控制标
准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估
算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本
定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。
二、项目成本预算的依据
1．项目成本估算文件
2．项目的工作结构分解
3．项目的工期进度计划
第四节 项目成本预算
三、项目成本预算计划的编制
项目成本预算的编制实际上主要是三件事：
1．确定项目总的预算
2．确定项目各项活动的预算
3．确定项目各项活动预算的投入时间
第四节 项目成本预算
– 项目成本预算计划与预期
不期望的情况
期望的情况
项目预算计划（基线）
项目成本预算及其不同期望示意图
Tc1
Tc2
Tc3
任务 （ 时间 ）
第四节 项目成本预算
四、项目成本预算计划的方法
1,项目预算计划的方法
项目预算的方法包括：各种常规的预算确定方法、
预算分配和安排的方法（及项目成本估算的方法，因为
项目成本估算方法同样适用编制项目的预算）。
例如，标准定额法，工料清单法，甘特图法等。
其中比较常用的方法是甘特图法，下页图中给出的
是一个带有项目预算的甘特图。
第四节 项目成本预算
消费者市场研究项目预算甘特图
活 动 负责人 10 30 50 70 90 110 130
识别目标消费者 张三
设计初始问卷调查表 王五
试验性问卷调查 赵四
确立最终调查表 李其
打印问卷调查表 魏军
准备有机标签 沙建
邮寄问卷并获得反馈 刘强
数据整理 章聚
数据汇总 郭和
数据分析 单雅
输入反馈数据 张新
分析结果 冯金
准备报告 郭建
项目预算 0 120 140 260 380 1100 2120 3140
2．影响选择项目成本预算计划方法的因素
⑴项目的规模大小
⑵项目的复杂程度
⑶项目的紧急性
⑷对项目细节掌握的程度
⑸有无相应的技术和设备
第四节 项目成本预算
五、项目成本预算计划编制步骤
1．项目总成本预算的分摊
2．各工作包总成本预算的分摊
3,项目累计预算成本的确定 （ 时间安排和, S”
曲线的确定 ）
第四节 项目成本预算
第五节 项目成本控制
一、项目成本控制的概念
项目成本控制工作是在项目实施过程中，
通过项目成本管理，尽量使项目实际发生的成
本控制在预算范围之内的一项项目管理工作。
项目成本控制涉及对于各种能够引起项目
成本变化因素的控制（事前控制），项目实施
过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本
变动的控制（事后控制）三个方面。
二、项目成本控制的依据
1,项目的成本管理绩效报告
2,项目的变动请求
3,项目成本管理计划
第五节 项目成本控制
三、项目成本控制的方法
项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测
项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目
成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项
目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有：
1,项目变更控制体系
2,项目成本绩效度量方法
3,附加计划法
4,计算机软件工具法
第五节 项目成本控制
四、项目不确定性成本的控制
项目的成本一般都会有三种不同成份。其一是
确定性的成本，其二是风险性的成本部分，还有一
部分是完全不确定性成本。项目的不确定性成本主
要表现在以下三个方面：
1,项目具体活动本身的不确定性
这是指在项目的实现过程中，有一些具体活动
可能发生，也可能不发生。
第五节 项目成本控制
2,项目活动规模及所耗资源数量的不确定性
这是指在项目的实现过程中有一些具体活
动的规模，及其所耗资源的数量有可能会比较
大，也可能会比较小。
3,项目活动所耗资源价格的不确定性
这是指在项目的实现过程中有一些具体活
动所消耗和占用资源的价格会发生异常性的波
动和变化。
第五节 项目成本控制
项目成本的不确定性是绝对的，确定性是
相对的。要实现对于项目全风险成本的管理，
最根本的任务是首先要识别一个项目中存在的
各种风险并确定出风险性成本；其次是要通过
控制风险事件的发生与发展，直接或间接地控
制项目的风险成本。另外，还要开展对于包括
风险性成本和不可预见费等预备费在内的各种
风险性成本和风险性成本管理储备资金的直接
控制。
第五节 项目成本控制
五、项目成本控制的结果
1．项目成本估算的更新文件
2．项目预算的更新文件
3．项目活动改进文件
4．经验教训
第五节 项目成本控制
项目成本控制的一种重要方法是挣
值分析方法，这一方法的基本思想就是
通过引进一个中间变量即“挣值”，来
帮助项目管理者分析项目的成本和工期
的变动情况并给出相应的信息，以便他
们能够对项目成本的发展趋势做出科学
的预测与判断，并提出相应的对策。
第六节 挣值分析方法
第六节 挣值分析方法
一、挣值的定义
挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小
的中间变量，它是一个使用计划价值量来表示在给
定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。这
一变量的计算公式如下：
? EV=实际完成的作业量 ╳ 已完成作业量的预算（计
划）成本
二、挣值分析方法说明
1、三个关键中间变量
⑴ 项目计划作业的预算成本
BCWS表示按照预算价格和预算工作量计算的
某项作业的成本。
第六节 挣值分析方法
⑵ 项目已完成作业的实际成本
ACWP表示按照实际发生的价格计算得到的实际
已完成作业的成本。
⑶ 挣值
也被称作已完成作业的预算成本 BCWP。它表
示按照预算价格所计算的某项作业实际已完成
作业的成本。
第六节 挣值分析方法
2．两个差异分析变量
⑴项目成本差异
项目成本差异（ Cost Variance,CV）的计
算公式是,CV=BCWP-ACWP（ WP不变,BC变为 AC所
造成的造价变化 ）
⑵项目进度差异
项目进度差异（ Schedule Variance,SV）
的计算公式是,SV=BCWP-BCWS（ BC不变,WS变成
WP所造成的造价变化）
这两项差异分析变量分别表示项目成本和
工期对于项目造价的影响 。
第六节 挣值分析方法
3．两个指数变量
⑴计划完工指数
计划完工指数（ Schedule Completion
Index,SCI）的计算公式如下,SCI=BCWP/BCWS
（ BC不变,WS变成 WP所造成的项目造价相对
变化程度）
⑵成本绩效指数
成本绩效指数（ Cost Performance Index，
CPI）的计算公式如下,CPI=ACWP/BCWP
（ WP不变,BC变为 AC所造成的项目造价相对
变化程度 ）
第六节 挣值分析方法
第六节 挣值分析方法
1
2
3
0.5 1 2 3 4
工期（年）
成本
预算额
价值（成本）
（万元） 400
300
200
100
50
0
100
75
50
25
挣值分析示意图
实际成本
发生额 挣值
预算（计划 )比率 %
从图中可以获得的信息有：
● 项目进行到两年时：计划作业的预算成本
BCWS=200万元，已完成作业的实际成本发生额
ACWP=100万元，挣值 EV=50万元
● 项目成本差异 CV=BCWP-ACWP为 -50万（在
图中由,2”号线段来表示），实际成本比挣值多
出 50万。这是在项目的实施过程中，由于实际所
耗资源价格的变动所造成的，这是一种与成本管
理问题有关的成本差异。
第六节 挣值分析方法
● 项目进度差异 SV=BCWP-BCWS为 -150万元（由
图中标注,2”和,3”的两条线段之和来表示），即
项目成本预算额与实际挣值之间有高达 150万元的差
异。
● 计划完工指数 SCI=BCWP=25%，这意味着工期
计划完成程度只有 25%。
● 成本绩效指数 CPI=ACWP/BCWP=100万元 /50万
元 =2，这意味着相同的作业量，实际花费的成本是
预算成本的 2倍。
第六节 挣值分析方法
四、运用挣值分析进行项目成本预测
预测项目未来完工成本（ Forecasted Cost At
Completion,FCAC）的方法有三种。
1．假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行
的预测方法,总预算成本 /成本绩效指数
（ FCAC=TBC/CPI）
利用这种方法，并结合上图给出的线性变化
规律，可以预测该项目需要使用 16年的时间才能
完成，而该项目总共需要 800万元的成本。
第六节 挣值分析方法
2．假定项目未完工部分将按计划效率进行的预测方法
使用这种方法的计算公式如下：
? 预测完工成本 =已完成作业的实际成本 +（总预算成本－挣值）
? FACA=ACWP+（ TBC－ EV）或 FCAC=ACWP+（ TBC－
BCWP）
? 根据这种方法，可以预测出该项目的完工成本为：
? 250万元（ FACA=100万元 +（ 200万元－ 50万元） =250万
元）。即在项目剩余的作业如果严格按照计划和预算实施，
项目的完工成本将比原预算高出 50万元。
第六节 挣值分析方法
3．重估所有剩余工作量的成本做出预测的方法
这是一种不做任何特定的假设，重新估算所有剩
余工作量的成本，并依此做出项目成本和工期预测的
方法。这一方法要将这个重估的成本与已完成作业的
实际成本相加得到预测结果。这种方法的公式为：
? 预测完工成本 =已完成作业的实际成本 +重估剩余工作
量的成本
? 如果项目计划已经严重背离实际，或者项目情况已有
重大变化的话，这种方法是必要的。
第六节 挣值分析方法
第七节 项目风险成本分析控制
一、项目风险成本的分析
1、均衡点分析方法
F
$
Q1 Q0 Q2
R=P× Q
C=F+Cv× Q
盈利区
亏损区 均衡点
Q
2、敏感性分析的方法
第七节 项目风险成本分析控制
0
NPV(i=ic)
Xi
10% 20%-10%-20%
Vx1
Vx3
Vx2
敏感性分析举例（销售价格是最敏感因素）
第七节 项目风险成本分析控制
变动比例
变动因素 -20% -10% 0 10% 20%
建设
成本
NPV 14000 12000 10000 8000 6000
IRR 16% 14% 12% 10% 8%
经营
成本
NPV 18000 14000 10000 6000 2000
IRR 18% 15% 12% 9% 6%
销售
价格
NPV -10000 40000 10000 16000 22000
IRR 4% 8% 12% 16% 20%
二、项目风险成本控制
1 项目风险事件的控制
– 事前控制（消除风险因素）
– 事中控制（风险事件发生而尚未形成风险后
果的控制）
– 事后控制（风险事件和后果都已经发生，消
减风险后果的控制）（包括 I 型 II 型风险）
第七节 项目风险成本分析控制
2,项目风险成本的控制
– 通过消除项目风险事件，降低项目风险成本
（包括：规避、转移、分担等）。
– 通过项目风险成本控制，降低项目风险成本
（包括：买保险转移风险，签合同分担风险
等）。
– 通过项目不可预见费的管理，实现对于项目
风险成本的控制。
第七节 项目风险成本分析控制
第八章
项目的
质量管理
第一节 项目质量管理的概念
一、质量的基本概念
1,质量的定义
国际标准化组织的质量定义：“质量是反
映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐
含需要的能力特性总和。”
● 其中,所谓, 实体, 是指承载质量属性的
具体事物。包括产品、过程（服务）和活动
（工作）三种。
● 质量本身的含义是指, 实体, 能够满足用户
需求的能力和特性的总和。
● 对于不同, 实体,,质量的实质内容不同，
对项目（工作）而言，质量一般是由项目的结果
来衡量的，项目的结果既可以是项目所形成的产
品，也可以是通过项目而提供的服务，所以项目
质量也可以用产品或服务质量来度量。
第一节 项目质量管理的概念
2,质量特性的概念
质量特性就是产品或服务为满足人们明确
或隐含的需要所具备的能力、属性和特征的总
和。具体内涵如下：
⑴内在质量特性
这主要是指产品或服务的性能、特性、强
度、精度等方面的质量特性。
第一节 项目质量管理的概念
⑵ 外在质量特性
这主要是指产品或项目在外形、包装、装
潢、色泽、味道等方面的特性。
⑶经济质量特性
这主要是指产品或项目的寿命、成本、价
格、运营维护费用等方面的特性。
第一节 项目质量管理的概念
⑷ 商业质量特性
这主要是指产品的保持期、保修期、售后
服务水平等方面的特性。
⑸环保质量特性
这主要是指产品对于环境保护的贡献或对
于环境的污染等方面的特性。
第一节 项目质量管理的概念
二、质量管理的基本概念
1．质量管理的定义
国际标准化组织的定义：质量管理是确定
质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过
诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得
以实现的全部管理活动。
第一节 项目质量管理的概念
其中：
? 质量方针 是由组织的最高管理者正式发布的一个
组织总的质量宗旨和质量方向。
? 质量体系 是为实施质量管理所需的组织结构、程
序、过程和资源。
? 质量策划 是确定质量的目标和要求，以及确定采
用质量体系要素的目标和要求的活动。
? 质量控制 是为达到质量要求所采了的作业技术与
活动。
第一节 项目质量管理的概念
? 质量保障 是为了保证实体能够满足质量要求，并
提供足够的证明以表明实体保证能够满足质量要
求，而在质量体系中实施的，并根据需要进行证
实的，全部有计划和有系统的活动。
? 质量改进 是为向本组织及其顾客提供更多的收益，
在整个组织内所采取的旨在提高活动和过程的效
益和效率的各种措施。
中金会
第一节 项目质量管理的概念
三、项目质量管理的概念
现代项目管理中的质量管理是为了保障项
目的产出物，能够满足项目业主 /客户以及项目
各方面相关利益者的需要所开展的对于项目产
出物的质量和项目工作质量的全面管理工作。
第一节 项目质量管理的概念
项目质量管理认为下述理念至关重要：
1,使顾客满意是质量管理的目的
2,质量是干出来的不是检验出来的
3,质量管理是全体员工的责任
4,质量管理的关键要不断地改进和提高
第一节 项目质量管理的概念
第二节 项目质量计划
一、项目质量计划的概念
项目质量计划是指为确定项目应该达到的
质量标准和如何达到这些项目质量标准而做的
项目质量的计划与安排。
二、项目质量计划的依据
项目质量计划的依据主要包括：
1,项目质量方针
2,项目范围描述
这包括：项目目标的说明和项目任务范围的说明，
它明确地说明了为提交既定特性和功能的项目产出物
而必须开展项目工作和对于这些项目工作的具体要求。
第二节 项目质量计划
3．项目产出物的描述
指对于项目产出物的全面与详细的说明。
4．相关标准和规定
项目组织在制定项目质量计划时还必须充分考虑所
有与项目质量相关领域的国家、行业标准、各种规范
以及政府规定等等。
5．其它的信息
指除范围描述和产出物描述外，其它项目管理方面
的要求，以及与项目质量计划制定的有关信息。
第二节 项目质量计划
三、制定项目质量计划的方法
1,成本 /收益分析法
也叫经济质量法，这种方法要求在制定项目质量
计划时必须同时考虑项目质量的经济性。
任何项目的质量管理都需要开展两个方面的工作,
其一是质量保障工作, 其二是质量检验与恢复工作 。
前者产生项目质量保障成本, 后者产生项目质量检验
和纠偏成本 。 项目质量计划的成本 /收益法就是合理安
排这两种项目质量成本, 以使项目质量总成本相对最
低 。
第二节 项目质量计划
项目经济质量示意图
第二节 项目质量计划
C
Q
废品件数
成本
C0
Q0
经济质量控制力度
经济质量成本
2．质量标杆法
这是指利用其它项目实际或计划的项目质量管理
结果或计划，作为新项目的质量比照目标，通过对照
比较制订出新项目质量计划的方法。
3．流程图法
流程图法是用于表达一个项目的工作过程和项目
不同部分之间相互联系，通常它也被用于分析和确定
项目实施的过程，同时它也是一种项目质量计划的有
效方法。
第二节 项目质量计划
4．实验设计法
运用实验设计信息是一种计划安排的分析
技术，它有助于识别在多种变量中，何种变量
对项目成果的影响最大，从而找出项目质量的
关键因素以指导项目质量计划的编制。
第二节 项目质量计划
四, 项目质量计划工作的成果
1,项目质量计划
2,项目质量工作说明
3,质量核检清单
4,可用于其它管理的信息
第二节 项目质量计划
第三节 项目质量保障
一、项目质量保障的概念与工作内容
项目质量保障是在执行项目质量计划过程
中，经常性地对整个项目质量计划执行情况所
进行的评估、核查和改进等工作。
项目质量保障工作主要有以下几个方面：
1,清晰的质量要求说明
2,科学可行的质量标准
3,组织建设项目质量体系
4,配备合格和必要的资源
5,持续开展有计划的质量改进活动
6,项目变更全面控制
第三节 项目质量保障
二、项目质量保障的依据与方法
1,项目质量保障的依据
主要包括如下几个方面：
⑴项目质量计划
⑵项目实质质量的度量结果
⑶项目质量工作说明
第三节 项目质量保障
2,项目质量保障的方法与工具
主要方法和工具包括如下几种：
⑴质量核查方法
一种结构化项目质量审核方法。
⑵质量改进与提高的方法
项目质量的改进与提高的方法用于提高项
目的效率和效果，给项目组织和项目业主 /客
户带来更多的收益。
第三节 项目质量保障
第四节 项目质量控制
一、项目质量控制的概念
项目质量控制是指对于项目质量实施过程
的监督和管理工作，这包括项目质量的事前控
制、事中控制和事后控制的项目质量管理控制
工作。
二、项目质量控制的依据和方法与工具
1,项目质量控制的依据
⑴项目质量计划
⑵项目质量工作说明
⑶项目质量控制标准与要求
⑷项目质量的实际结果
第四节 项目质量控制
2．项目质量控制的方法与工具
⑴核检清单法
核检清单是项目质量控制中的一种独特的
结构化质量控制方法。
⑵质量检验法
质量检验是指那些测量、检验和测试等用
于保证工作结果与质量要求相一致的质量控制
方法。
第四节 项目质量控制
上控制界限 （ UGL）
要求上限 （ UL）
中线 （ CL）
下控制界限 （ LCL）
要求下限 （ LL）
检验产品 （ 或样本 ） 序号 （ T）
质量特性值
控制图法示意图
⑶ 控制图法
第四节 项目质量控制
质量
要素 1
质量
要素 2
质量
要素 3
质量
要素 4
其他质量
要素
频数（次）
n
n-1i
n-2i
n-3i
n-4i
0
频数（ %）
100%
80%
60%
40%
20%
0%
帕累斯图（排列图）示意图
第四节 项目质量控制
(4)帕雷斯图法
⑸ 统计样本法
这是指选择一定数量的样本进行检验，从而推断
总体的质量情况，以获得质量信息和开展质量控制的
方法。
⑹流程图法
这种方法主要用于在项目质量控制中，有关分析
项目质量问题发生在项目流程的哪个环节和造成这些
质量问题的原因以及这些质量问题发展和形成的过程。
⑺趋势分析法
第四节 项目质量控制
三、项目质量控制的结果
1,项目质量的改进
2,接受项目质量的决定
3．项目各种返工
4,核检结束清单
5,项目目标调整
第四节 项目质量控制
第九章
项目人力
资源管理
第一节 人力资源管理的概念
一、人力资源管理的概念
1．人力资源的定义：
人力资源（ Human Resource）是能够推动社会和
经济发展的体力和脑力劳动者的能力。对于人力资源
的理解在学术界存在不同的认识和看法。
2．人力资源的基本特点
⑴能动性
⑵再生性
⑶智能性
⑷社会性
二、项目人力资源管理
项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开
展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适
当激励等方面的管理工作。
1．项目人力资源管理的内容
⑴项目组织的规划
⑵项目人员的获得与配备
⑶项目组织成员的开发与项目团队的建设
第一节 人力资源管理的概念
项目组织设计
项目组织的规划
人员获得
人员配备
工作设计
内部招聘
职务分析
团队成员
外部招聘
项目团队
团队人员的开发 团队建设
人
员
培
训
人
员
激
励
人
员
评
估
团
队
精
神
问
题
解
决
冲
突
协
调
项目人力资源管理工作的主要内容
2．项目人力资源管理的特点
⑴ 项目人力资源管理强调团队建设
因此项目团队建设是项目人力资源管理的一个首要
任务。
⑵ 项目人力资源管理强调高效快捷
一般项目团队的持续时间相对于运营组织而言是很
短的，所以必须在项目团队建设和人员开发方面采取高
效快捷的方式方法。
第一节 人力资源管理的概念
第二节 项目组织的规划与设计
一、项目组织的规划与设计
项目人力资源管理中的组织规划与设计需要在研
究项目目标、项目任务、项目组织结构、项目组织的
职位、组织各职位间的责、权、利关系、组织协调和
组织信息沟通等方面的各种要素之间关系的基础上，
通过合理地安排和配置这些要素去完成项目组织的设
计。
在三种不同的组织环境中，项目组织规划与设计
分别具有下列的特殊性：
1．在直线职能型组织的环境下：
项目组织规划与设计必须充分考虑它所处的直线
职能型组织环境的特性，主要考虑各种内部开发项目
本身的特性，合理安排项目经理在项目工作协调方面
的权限，特别是要安排好项目经理与团队成员，以及
项目经理与上级的各种报告关系，以便使项目团队能
够顺利地完成项目任务实现项目的目标。
第二节 项目组织的规划与设计
2,在项目型组织的环境下,
在设计这种项目组织时必须充分考虑它所
处的项目型组织环境和主要考虑要完成的外部业
务项目的特性，要给项目经理以充分的授权，以
便项目团队能够在协调项目工作和协调各种项目
相关利益主体的关系方面有足够的权限。
第二节 项目组织的规划与设计
3,在矩阵型组织的环境下：
在设计这种项目组织时必须充分考虑具体
项目（内部开发和业务项目）的需要、所处矩
阵型组织环境，同时也要充分考虑项目的工作
范围和内容，从而确定项目团队的管理人员配
备和管理职能部门的设置。
第二节 项目组织的规划与设计
二、职务与岗位分析
1,职务与岗位分析的基本概念
它是通过分析和研究来确定项目组织中各个管理职务
的角色、任务、职责等内容的一种专门的项目组织规划与
设计工作。职务与岗位分析的主要工作是解决以下几个问
题：
⑴项目将需要完成些什么样的任务
⑵项目需要在什么时候完成这些任务
⑶项目需要些什么样的职务或岗位
⑷这些职务或岗位需要什么样的人
第二节 项目组织的规划与设计
2 项目组织职务与岗位分析工作（大项目）
⑴准备阶段
其任务是了解情况，收集信息，建立关系，
组建项目职务与岗位分析工作小组。
⑵调查阶段
对各个职务或岗位的工作过程、工作环境、
工作内容、工作职责和任职要求所做的全面调
查。
第二节 项目组织的规划与设计
⑶ 分析阶段
对职务与岗位分析调查阶段所获信息的全
面整理和分析的阶段。这一阶段需要对各个职
务和岗位的工作特征和人员要求等方面的调查
结果进行全面的总结分析。
⑷完成阶段
根据职务与岗位分析工作的调查和分析所
获得的信息，编制出项目组织各项, 任职说明
书, 。
第二节 项目组织的规划与设计
三、工作设计
工作设计是指为了有效地实现项目目标和
满足项目工作者的需要而开展的有关工作内容、
工作职能和工作关系的设计。
工作设计需要利用职务与岗位分析所得到
的信息，它是在职务与岗位分析的基础上，所
做的各个项目职务或岗位的工作任务的细化。
工作设计的主要内容 （见下页图）
第二节 项目组织的规划与设计
项目组织规划中的工作设计内容示意图
1．工作内容 2
● 工作内容
● 工作多样性
● 工作自主性
● 工作复杂性
● 工作的难度
● 工作完整性
．工作职能
● 责任
● 权限
● 信息沟通
● 工作方法
● 协作要求
3．工作关系
● 与他人的
工作关系
●建立友谊
的机会
●团队工作
的机会
4．工作绩效
● 工作的数量
● 工作的质量
● 工作的效率
5．工作者反应
● 满意度
● 缺勤率
● 离职率
反馈
第二节 项目组织的规划与设计
2．工作设计的方法
⑴专业化分工的工作设计方法
专业化分工的工作设计方法是项目组织规
划与设计中经常采用的一种工作设计方法，这
主要适用于那些专业性很强的工作职务和工作
岗位的工作设计。
第二节 项目组织的规划与设计
⑵ 职能化分工的工作设计方法
职能化分工的工作设计方法也是项目组织规划与设
计中经常采用的一种工作设计方法，这种方法主要适用
于那些项目管理工作职务或岗位的工作设计。
⑶辅助性的工作设计方法
这包括在管理职务或岗位的设计中采取工作轮换和
工作扩大化的措施和方法，在专业性职务或岗位的工作
设计中采用工作丰富化的措施和方法等等。
。
第二节 项目组织的规划与设计
第三节 项目人员的获得与配备
一、人员招聘
1．人员招聘的基本内容与程序
项目人力资源管理中的人员招聘主要采取内部和
外部招聘两方式，来获得项目组织所需的人力资源。
人员招聘的主要工作内容：
⑴招聘计划的制定与审批
⑵招聘信息的发布
⑶应聘者提出申请
⑷人员选拔
⑸人员录用
2,招聘的方式
⑴内部招聘
内部招聘是指从项目组织所在公司或团体
的内部人员中，招聘项目组织所需的人力资源
的一种招聘方式。
● 提升
● 工作调配
● 重新聘用
第三节 项目人员的获得与配备
⑵ 外部招聘
外部招聘是指从项目组织所在公司或团体
以外，招聘项目组织所需人力资源的一种招聘
方式。主要作法有：
● 广告招聘
● 就业中介
● 信息网络招聘
第三节 项目人员的获得与配备
二、人员的选拔
人员选拔是指对应聘者的资格审查和挑选
的工作和过程。人员选拔具有如下主要意义：
⑴保证项目组织能够获得所需的人力资源。
⑵为应聘者提供一个公平竞争的机会。
⑶努力避免用人不当，为项目组织节省费用。
第三节 项目人员的获得与配备
人员选拔的过程和方法
⑴资格审查与初选
⑵测试
⑶面试
⑷全面评估
⑸人员甄选
第三节 项目人员的获得与配备
三、人员的录用
1,签订试用合同
2,安排员工试用
3,正式录用
四、招聘工作评估
全面评估项目组织的招聘工作，发现问题
并解决发现的各种招聘工作中的问题。
第三节 项目人员的获得与配备
五、项目组织的人力资源配备
1,人力资源配备的原则
⑴人员配置必须以实现组织目标为中心
⑵人员配置必须精简、高效、节约
⑶人员配备应合理安排各类人员的比例
第三节 项目人员的获得与配备
2,人力资源配备的方法
项目组织人力资源配备的方法包括：项目
人力资源的需求预测、项目人力资源的供给预
测和项目人力资源的综合平衡三个方面。
⑴项目人力资源的需求预测
⑵项目人力资源的供给预测
⑶项目人力资源的综合平衡
第三节 项目人员的获得与配备
第四节 团队成员发展与团队建设
一、团队成员培训
项目组织开发的首要任务是团队成员的培训。就
是给项目团队的成员传授完成工作和任务所必需的基
本技能与素质的过程，它是项目人力资源开发的基础
性工作之一。
作用有以下几个方面：
⑴提高项目团队综合素质
⑵提高项目团队工作技能和绩效
⑶提高项目团队成员工作满意度
二、项目的绩效考评与激励
绩效考评与激励也是项目人力资源管理的一项重
要工作，同时它也是调动项目团队成员积极性和创造
性最有效的手段之一。绩效考评通过对团队成员工作
绩效的考察与评价，去反映团队成员的实际能力和业
绩以及对某种工作职位的适应度。项目的激励则是运
用有关行为科学的方法和手段，对团队成员的行为满
足的需要予以满足或限制，从而激发团队成员的行为
动机和潜能，为实现项目的目标服务。
第四节 团队成员发展与团队建设
绩效考评
1．项目绩效考评的原则
● 公开原则 ● 客观、公正原则
● 全方位考评的原则
2．项目绩效考评的工作程序
● 制定绩效考评工作计划
● 确定考评的标准和方法 ● 收集数据资料
● 分析评价 ●结果运用
第四节 团队成员发展与团队建设
项目激励
1,团队成员激励的原则
● 目标原则 ● 公平原则
● 按需激励原则 ● 因人而异原则
2．项目激励的方式与手段
● 物质与荣誉奖励 ● 参与激励与制度激励
● 目标与环境激励 ● 榜样激励与感情激励
第四节 团队成员发展与团队建设
第十章
项目
沟通管理
第一节 沟通的概念、过程、
要素及原则
一、沟通的概念
有关沟通的主要概念有如下几个方面：
1,沟通就是相互理解
2,沟通就是提出和回应问题与要求
3,沟通交换的是信息和思想
4,沟通是一种有意识的行为
二、项目沟通管理的概念
项目沟通管理是指对于项目过程中各种不
同方式和不同内容的沟通活动的管理。这一管
理的目标是保证有关项目的信息能够适时、以
合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。
第一节 沟通的概念、过程、
要素及原则
二, 沟通的过程
第一节 沟通的概念、过程、
要素及原则
发送过程 接收过程传递过程
信息
传递
干扰
项目沟通过程示意图
想法 编码 接收 解码 理解
反馈
三, 沟通的基本原则
1,准确性原则
2,完整性原则
3,及时性原则
4,非正式组织沟通的运用原则
第一节 沟通的概念、过程、
要素及原则
四、影响组织沟通效果的基本要素
1,信息发送者
2,接收者或受众
3,沟通环境
4,信息资源
5,沟通方式与渠道
6,反馈与回应
第一节 沟通的概念、过程、
要素及原则
第二节 项目沟通的方法
一、项目沟通的信息发布方法
1,口头沟通方法
口头沟通可以是面对面的，也可以是通过电话进
行的，还可以通过会议的方式实现。
2,书面沟通方法
一般是指运用书面文件和信函的形式进行沟通，
包括项目团队内部使用的报告、报表和在项目团队与
业主 /客户之间使用报告、备忘录，信函等方式的沟通。
3,非语言沟通方法
在项目沟通中有一些极有意义的沟通既非以口头形
式，又非以书面形式进行，而是以非语言沟通
（ Nonverbal Communication）的方式进行。非言语沟通
中最为人知的是身体语言和语调两个方面。
⑴身体语言
⑵语调
指的是信息发送者在传递信息过程中，对某些方面、
某些词汇或短语的强调和弱化所传递各种信息。
第二节 项目沟通的方法
4,电子媒介沟通的方法
当今时代项目沟通越来越多地依赖于各种
各样复杂的电子媒介传递信息。除了极为常见
的电子邮件之外，我们还使用许多种通过电子
媒介和信息网络进行沟通的方法。这些方法中
有自己的语言和沟通规则。
第二节 项目沟通的方法
二、项目沟通中信息接收的方法与技巧
1,人们在聆听时常会出现的问题
⑴被动的聆听（听而不闻或有所不闻）
⑵注意力分散（形在心不在）
⑶偏见和固执（只听自己愿意听的）
⑷急于得出结论（未听明白就发表高见）
第二节 项目沟通的方法
2,如何提高聆听和接收信息的技巧
⑴使用目光接触
⑵展现赞许性的点头和恰当的面部表情
⑶避免表示分心的举动或手势
⑷提问
⑸复述
⑹避免随便打断对方
⑺多听少说
⑻使听者与说者的角色顺利转换
第二节 项目沟通的方法
第三节 沟通障碍
一、沟通的主要障碍
1,沟通时机选择不当
2,信息不完备
3,噪音干扰
4,虚饰
5,语言词汇问题
6,非言语信号问题
二、克服沟通障碍的方法
1,充分运用反馈
2,驾驭语言与词汇
3,积极使用非言语性的提示
4,减少和消除语言与非语言表示之间的差异
5,选择合适的时间和正确的地点
6,营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序。
第三节 沟通障碍
第四节 项目沟通计划
一、项目沟通计划的定义
项目沟通计划是对于项目全过程的沟通工作，
沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。
项目沟通计划包括四个方面的具体工作：
项目沟通
计划的
准备工作
项目沟
通需求
的确定
项目沟通
方式与方
法的确定
项目沟
通计
划编制
一、编制项目沟通计划前的准备工作
1,收集信息
⑴项目沟通内容方面的信息
⑵项目沟通所需沟通手段的信息
⑶项目沟通的时间和频率方面的信息
⑷项目信息来源与最终用户方面的信息
2,所获信息的加工处理
对收集到的沟通计划方面的信息进行加工和处理
也是编制项目沟通计划的重要一环，而且只有经过加
工处理过的信息，才能作为编制项目沟通计划的有效
信息使用。
第四节 项目沟通计划
二、项目沟通需求的确定
项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上，对
项目组织的信息需求做出的全面决策，其内容包括：
⑴项目组织管理方面的信息需求
⑵项目内部管理方面的信息需求
⑶项目技术方面的信息需求
⑷项目实施方面的信息需求
⑸项目与公众关系的信息需求
第四节 项目沟通计划
三、沟通方式与方法的确定
在项目沟通中，不同信息的沟通需要采取不同的
沟通方式和方法，因此在编制项目沟通计划过程中还
必须明确各种信息需求的沟通方式和方法。影响项目
选择沟通方式方法的因素主要有以下几个方面：
1,沟通需求的紧迫程度
2,沟通方式方法的有效性
3,项目相关人员的能力和习惯
4,项目本身的规模
第四节 项目沟通计划
四、项目沟通计划的编制
项目沟通计划的编制是要根据收集的信息，
先确定出项目沟通要实现的目标，然后是根据
项目沟通目标和确定项目沟通需求去分解得到
项目沟通的任务，进一步根据项目沟通的时间
要求去安排这些项目沟通任务，并确定出保障
项目沟通计划实施的资源和预算（接下页）。
第四节 项目沟通计划
项目沟通计划书的内容除了前面给出的目标、任务、
时间要求、具体责任、预算与资源保障以外，一般还应
该包括下列特殊内容：
1,信息的收集和归档格式要求
2,信息发布格式与权限的要求
3,对所发布信息的描述
4,更新和修订项目沟通管理计划的方法
5,约束条件与假设前提
第四节 项目沟通计划
第五节 项目报告
项目沟通中传递项目信息使用最多的方式
是报告，项目绩效报告是项目沟通中最为重要
的信息传递和沟通方法。
1,项目口头报告的分类
⑴汇报性口头报告
⑵说服性口头报告
⑶敲定性口头报告
2,项目书面报告的分类
⑴按照书面报告的格式划分
● 书面报表
● 书面报告
⑵按照书面报告的用途划分
● 绩效报告
● 工作终结报告
第五节 项目报告
二、项目绩效报告
项目的绩效报告是在整个项目实现过程中，
按照一定的报告期给出有关项目各方面工作的
进展情况的报告。项目进展情况和结果的汇总
报告。项目绩效报告中包含的细目主要有以下
几点：
1,自上次报告以来的绩效成果
第五节 项目报告
2,项目实施的计划完成情况
3,前期问题解决的情况
4,本期发生的问题
5,计划采取的改进措施
6,下一报告期要达到的目标
第五节 项目报告
三、工作终结报告
项目的工作终结报告通常是一个项目或一
个项目阶段的总结。项目或项目阶段的工作终
结报告包括以下几个方面的内容：
1,项目业主 /客户对项目或项目阶段的最初需
要。
2,项目或项目阶段最初确定的目标。
第五节 项目报告
3,项目或项目阶段的简要描述。
4,项目或项目阶段结果和预期的对比。
5,项目或项目阶段目标的实现程度。
6,善后事宜的说明。
7,提供给业主 /客户的所有交付物。
8,项目成果的最后测试数据。
9,项目或项目阶段的经验与教训。
第五节 项目报告
第六节 项目会议沟通的管理
一、项目会议的类型
项目沟通中最常用的会议有三种：项目情况评审
会议、项目问题解决会议和项目技术评审会议。
1,项目情况评审会议
项目情况评审会议通常由项目经理主持召开的，
会议成员一般包括全部或部分项目团队成员以及项目
业主 /客户或项目的上级管理人员。会议的基本目的是
通知情况、找出问题和制定下一步的行动计划。
2,项目问题解决会议
当项目团队成员发现问题或潜在问题时，
应立即和其它有关人员召开一个解决问题会议，
而不是等着在以后的项目情况评审会议上解决。
尽可能早发现和解决问题对项目的成功非常关
键。项目问题解决会议应该紧扣所需解决的问
题。
第六节 项目会议沟通的管理
3,项目技术评审会议
在项目的全过程中，包括在项目的定义和
设计阶段，不管是何种项目都需要召开项目技
术评审会议，以确保项目业主 /客户同意项目
提出的各种技术方案。
第六节 项目会议沟通的管理
二、项目会议管理的方法与技巧
1,会前的管理
一定要注意以下细节：
⑴分析确定会议是否真正必要
⑵确定会议的目的
⑶确定谁需要参加会议
⑷事先分发会议议程
⑸准备和分发材料
⑹安排会议场所
第六节 项目会议沟通的管理
2．会议期间的管理
⑴按时开始会议
⑵指定会议记录
⑶先说明会议目的和议程
⑷掌握和控制会议
⑸结束时要总结会议成果
⑹不要超过会议计划召开的时间
第六节 项目会议沟通的管理
第十一章
项目
风险管理
第一节 项目风险及其管理
一、项目风险的概念
1,项目风险的定义
项目风险是指由于项目所处的环境和条件本
身的不确定性，和项目业主 /客户 /项目组织或项
目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因
素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生
背离，并存在给当事者带来损失的可能性。
2.项目的不确定性
在项目的整个实现过程中，确定性、风险
性和完全不确定性事件这三种情况都是存在的。
一般随着项目复杂性的提高和人们对于项目风
险认识的能力不同，三种事件的比例会不同。
项目的风险性事件（或叫不确定性事件）所占
比重是最大的，完全不确定性事件是极少的，
而（完全）确定性的事件也不多。
第一节 项目风险及其管理
3,项目风险产生的原因
（ 1）人们的认识能力所限
（ 2）信息本身的滞后特性
（ 3）项目的各种不确定性
4,项目风险的分类
项目风险可按照不同的标志进行分类，并
通过分类进一步认识项目风险及特性（见下
图）。
第一节 项目风险及其管理
项目合过程
中各种各样
的风险
按照风险后
果严重程度
分类
按风险引发
原因分类
按风险关联
程度分类
按风险发生
对象分类
按风险发生
概率分类
按照风险造
成的结果分
类
项目风险分类方法及其关系
其中最主要的分类是根据项目风险的预警性进行分
类，一般可分为：
⑴无预警信息的项目风险（风险 I）
这类项目风险是没有任何预警信息而突然爆发的风
险。
⑵有预警信息的项目风险（风险 II）
通常这种风险有三个阶段：其一是潜在风险阶段，
其二是风险发生阶段，其三是造成后果阶段。
第一节 项目风险及其管理
4,项目风险的主要特性
风险事件的随机性
风险（ II）的渐进性
风险的相对可预测性
风险的潜在损失特性
第一节 项目风险及其管理
5,项目风险管理的方法
项目风险在不同的阶段需要采用不同的风
险管理方法：
⑴潜在风险阶段的管理方法
人们可以通过预先采取措施对风险的进程
和后果进行控制和管理。这类方法通常被称为
风险规避的方法。
第一节 项目风险及其管理
⑵ 风险发生阶段的管理方法
在这一阶段人们可以采用风险转化与化解
的办法对风险及其后果进行控制和管理，这类
方法通常被称为风险化解方法。
⑶风险造成后果阶段的管理方法
在这一阶段，人们可以采取消减风险后果
的措施去降低由于风险的发生和发展所造成的
损失。
第一节 项目风险及其管理
6．项目风险管理的主要内容
⑴项目风险的识别
⑵项目风险的度量
⑶制定风险应对措施
⑷项目风险的控制
第一节 项目风险及其管理
第二节 项目风险的识别
一、项目风险识别的概念
项目风险识别是一项贯穿于项目实施全过程的项
目风险管理工作。这项工作的目标识别和确定出项目
究竟有哪些风险，这些项目风险究竟有哪些基本的特
性，这些项目风险可能会影响项目的哪些方面。项目
风险识别的主要内容包括如下几个方面：
1．识别并确定项目有哪些潜在的风险
2．识别引起这些风险的主要因素
3．识别项目风险可能引起的后果
二、项目风险识别所需的信息和依据
1,项目产出物的描述
2,项目的计划信息（目标、要求、方案等）
3,各种历史参考资料（类似项目的资料）
4,其他相关资料（规范、行情、经济信息等）
第二节 项目风险的识别
三、项目风险识别的方法
1．系统分解法
将一个复杂的项目分解成比较简单的和容
易认识的子系统或系统元素，从而识别出各个
子系统或系统要素的风险的方法。
2．流程图法
流程图法是项目风险识别中的又一种非常
有用的结构化方法。借助于流程图这种方法帮
助项目风险识别人员去分析和了解项目风险所
处的具体项目环节，项目各个环节之间存在的
风险，以及项目风险的起因和影响。
第二节 项目风险的识别
3,头脑风暴法
头脑风暴法是一种运用创造性思维和专家经验，
通过会议的形式去分析和识别项目风险的方法。
4,情况分析法
情况分析法是在进行项目风险分析与识别时所需
要的一种识别各种引起项目风险的关键影响因素，以及
这些因素的影响程度等问题的一种项目风险识别的方法。
第二节 项目风险的识别
四、项目风险识别的结果
1,识别出的各种项目风险
对于项目风险的描述应该包括：
● 已识别项目风险发生的概率大小估计
● 项目风险可能影响的范围
● 项目风险发生的可能时间、范围
● 项目风险事件带来的损失
2,可能潜在的项目风险
3,项目风险的征兆表现
第二节 项目风险的识别
第三节 项目风险度量
一、项目风险度量的内涵
1,项目风险发生可能性的度量
2,项目风险后果严重程度的度量
3,项目风险影响范围的度量
4,项目风险发生时间的度量
二、项目风险度量的常用方法
1．项目风险概率估算法
项目风险度量的首要方法是确定项目风险事件概率
分布的估算方法。一般说来，项目风险事件概率估算
方法主要是根据历史信息资料的统计规律进行估算的
方法。
2．项目风险后果的预计方法
项目风险事件可能造成的损失或后果大小的预测方
法一般从三方面来度量项目风险：风险损失的性质
（人、财、物），风险损失的大小（数量或金额）、
风险损失的时间分布。
第三节 项目风险度量
3．模拟仿真法
模拟仿真法是用数学模拟或者系统法政模型去分析
和度量项目风险的方法。大多数这种项目风险度量的方
法使用蒙特卡罗（ Monte Carlo）或三角模拟分析法。
4．专家决策法
在项目风险度量中最为经常使用的方法还有专家决
策法，它一般可以代替或者辅助上面所讲过的数学计算
和仿真的方法。
第三节 项目风险度量
三、项目风险识别与风险度量的过程
项目风险识别与风险度量的具体步骤由下面图中
的流程图给出 。
第三节 项目风险度量
项目人员的风险识别与度量经验
工程项目风险识别方法流程图
项目风险
分类和描
述的文档 结束
风险识
别报告
是
结束
否
否
跟踪、收集、处理和生成有关项目活动与过程的风险信息
项目是否存在风险的分析与判断
对项目的风险进行分类分析，给出风险分类
对项目全部风险进行概率大小及其分布的分析与确定
对全部风险进行原因分析，给出各风险的原因
对全部风险进行后果分析，给出风险后果严重性
对全部风险的发展进程进行分析，给
出项目风险的发展时间进程预测
根据风险概率、后果和发展进程给出风险
度量，风险控制的优先序列和相关文件
存在风险吗？
项目过程结束？
开发建立项目风险管理信息系统
第四节 项目风险应对措施制定
一、项目风险应对措施的概念
经过项目风险识别和度量分析可以确定项
目全部风险，一般会有两种情况：其一是项目
全体风险超出了项目组织或项目业主 /客户能够
接受的水平；其二是项目整体风险在项目组织
或项目业主 /客户可接受的水平之内。
二、项目风险应对的主要措施
项目风险应对措施主要有如下几种：
1．风险容忍措施
2．风险规避措施
3．风险遏制措施
4．风险转移措施
5．风险分担措施
6．风险化解措施
7．风险消减措施
第四节 项目风险应对措施制定
三、制定项目风险应对措施的依据
1,项目风险的特性
2,项目组织抗风险的能力
3,可供选择的风险应对措施
第四节 项目风险应对措施制定
四、项目风险应对措施制定的结果
1,项目风险管理计划
2,项目风险应急计划
3,项目预备金（不可预见费）
4,项目技术后备措施
第四节 项目风险应对措施制定
第五节 项目风险控制
一、项目风险控制的概念、目标和依据
1,项目风险控制的概念
项目风险控制包括在整个项目过程中根据项目风险
管理计划和项目实际发生的风险与变化，所开展的项目
风险控制活动。
2,项目风险控制的目标
⑴努力及早识别项目的风险
⑵努力避免项目风险事件的发生
⑶积极消除项目风险事件的消极后果
⑷充分吸取项目风险管理中的经验与教训
3,项目风险控制的依据
主要有如下几个方面：
（ 1）项目风险管理计划
（ 2）项目风险应对计划
（ 3）实际项目风险发展变化情况
（ 4）可用于项目风险控制的资源
第五节 项目风险控制
三、项目风险事件控制方法的步骤与内容
项目风险控制方法的步骤与内容如下图所示：
第五节 项目风险控制
根据项目风险识别和度量报告建立项目风险控制体制
根据项目风险识别和界定报告确定要控制的具体项目风险事件
确定和分配项目各具体项目风险的控制责任
确定具体项目风险的控制行动方案
制订各具体项目风险的控制行动方案
实施各具体项目风险的控制方案
跟踪具体项目风险的控制结果
风险解除了？
项目风险控制结束
返回风险识别
是
否
项目风险控制流程图
第十二章
项目
采购管理
第一节 项目采购管理概述
一、项目采购管理的概念
项目的采购管理也称作, 项目的获取管
理,,指的是在整个项目过程中有关项
目组织从外部寻求和采购各种项目所需
资源的管理过程。这包括对于项目获得
各种商品物料资源和各种劳务的管理。
二、项目所需资源和劳务的来源
1,项目业主 /客户
2,外部劳务市场
3,分包商和专业技术顾问
4,物料和设备供应商
第一节 项目采购管理概述
三、项目采购管理中的合同
按照支付方式的不同，项目采购合同一般可以分
为三种类型：
1,固定价格合同
在这类合同中，买主和分包商或供应商对他们严
格定义的产品（主要是劳务）设定一个双方认同的总
体价格，这个价格是固定不变的，除非经双方协商同
意后方可改变。
第一节 项目采购管理概述
2,成本补偿合同
这类合同要求项目组织（买主）给供应商或分包
商支付（偿还）其提供资源的实际成本和一定比例的
利润。这些成本通常被分为直接成本和间接成本。
3．单位价格合同
在这种类型的合同中，供应商或分包商从自己付
出的每单位劳务中得到一个预定数量的报酬。
第一节 项目采购管理概述
四、项目采购管理的过程
采购管理也是一个管理过程，这些管理工作过程
包括：
1,制定项目采购计划
根据项目的集成计划和资源计划，明确项目在什
么时间，需要采购什么产品和怎么采购这些产品，并
据此编制出详细可行的项目采购计划。
第一节 项目采购管理概述
2,制定项目采购作业计划
为了保证能够按时、按质、按量获得资源和劳务
还必须制定出详细的项目采购作业计划。
3,询价 （通过各种渠道发现资源和劳务的市场价格）
4,供应来源选择 （依各供应商报价等情况做出选
择）
5,合同管理 （进行项目各种采购合同的履约管理）
6,合同完结 （进行项目各种合同完结的交割工作）
第一节 项目采购管理概述
第二节 项目采购管理方法
项目采购管理的过程中经常用到的方法和技术
包括：
一,,制造或购买, 的决策分析
项目实施过程中所需的各种物料资源，首
先要进行是自行生产制造，还是从外部购买的
分析和决策。这种分析和决策的核心问题是经
济性问题，其次是能力等其他方面的问题。
二、项目采购管理的要素法
确定资源通过采购获得以后，项目采购管理必须
分析和确定下面的六大因素：
1．采购什么？（具体资源及其特性）
2．何时采购？（订货和到货的时间）
3．如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务）
4．采购多少？（资源的需求数量和批量）
5．向谁采购？（供应商的选择）
6．以何种价格采购？（增加能力的分析和价格的确定）
第二节 项目采购管理方法
三、项目采购合同的谈判
1．项目采购合同谈判的阶段划分
项目采购管理中的合同谈判一般分为如下的几个阶段：
⑴初步洽谈阶段
这又分为前期准备和初步接洽两个具体阶段。在
前期准备中，要求谈判双方做好市场调查、签约资格
审查、信用审查等工作。在初步接洽中，双方当事人
一般为了达到预期效果，都会就各自关心的事项向对
方提出要求或说明，并澄清一些相关的问题。
第二节 项目采购管理方法
⑵ 实质性谈判阶段
实质性谈判是双方在取得一定相互了解的
基础上所开展的正式谈判。在实质性谈判中需
要对资源或产品采购合同需要涵盖的所有主题
进行全面的谈判，具体问题如下。
● 合同的标的
● 质量和数量
●价格和支付办法
第二节 项目采购管理方法
● 合同履行的时间、地点和方式
●资源验收
●违约责任
●其他事项
⑶签约阶段
项目组织与供应商或分包商在就合同所涉
及的条款达成一致意见之后，就进入签约阶段。
第二节 项目采购管理方法
第三节 项目采购计划的制定
一、项目采购计划的概念
项目采购计划是项目采购管理中第一位的
和最重要的工作。一般地讲，项目采购计划的
制定是指：从识别项目组织需要从外部采购哪
些产品和劳务开始，然后制定出能够最好地满
足项目需求的采购工作计划安排的管理过程。
二、制定项目采购计划所需的信息
1,项目的范围信息
2,项目产出物的信息
3,项目资源需求信息
4,市场条件
5,其他的项目管理计划
6,约束条件与假设前提
第三节 项目采购计划的制定
三、项目采购计划的编制
一个项目组织在编制采购计划中需要开展下
述工作和活动：
1．“制造或购买”的决策分析
2,各种信息的加工处理
3,采购方式与合同类型的选择
4,项目采购计划文件的编制
第三节 项目采购计划的制定
四、项目采购计划编制的成果
1,项目采购计划
项目采购计划的内容包括：
⑴项目采购工作的总体安排
⑵采购所用的合同类型
⑶外取资源的估价办法
第三节 项目采购计划的制定
⑷ 项目采购工作责任的确定
⑸项目采购计划文件的标准化
⑹如何管理资源供应商
⑺如何协调采购工作与其他工作
第三节 项目采购计划的制定
2,项目采购作业计划
项目采购计划工作的第二项成果是编制和
生成的项目采购作业计划。项目采购作业计划
是指根据项目采购计划与各种资源需求信息，
通过采用专家判断法和经济期量标准、经济定
货点模型等方法和工具，制定出的项目采购工
作的具体作业计划。
第三节 项目采购计划的制定
3,采购要求说明文件
项目采购计划编制工作的另一个重要成果
是编制出了采购要求说明文件。在采购要求说
明文件中，应该充分详细地描述采购要求的细
节，以便让供应商确认自己是否能够提供这些
产品或劳务。
第三节 项目采购计划的制定
4,采购工作文件
这是项目组织在采购工作过程中所使用的
一系列的工作文件。项目组织借助这些采购工
作文件向供应商寻求报价和发盘。采购工作文
件有不同的类型，它们常用的名称有：投标书、
询价书，谈判邀请书、初步意向书等等。
第三节 项目采购计划的制定
5,采购评价标准
在项目采购计划的制定过程中，项目组织
还应为下一步的采购招投标等活动，设计出如
何评价供应商的采购评价标准。通常需要使用
这些评价标准来给供应商和他们的报价书、发
盘或投标书评定等级或打分。
第三节 项目采购计划的制定
指标 指标说明 权重
对需求的
理解
指供应商对买主的资源需求的准确理
解，这可从其提交给的报价或发盘中
看出来。
0.2
全生命周
期成本
中选的供应商是否能够按照项目全生
命周期最低总成本（购买成本加上运
营维护成本）供货。
0.3
组织的技
术能力
供应商具备项目所需的技术诀窍和知
识吗？或者能够合理地预期供应商最
终会得到这些技术诀窍和知识。
0.25
管理水平
供应商是否已经具备，或者能否合理
地预期供应商最终能够开发出项目所
需的管理能力，以确保管理的成功。
0.15
财务能力
供应商是否 已经具备，或能否合理地
预期供应商能够具备项目所需的财力
资源和财务能力。
0.1
综合评价标准体系
第四节 项目采购计划的实施
一、商品采购的实施
通常项目所需商品的采购计划实施工作主
要包括下面几项内容：
1,开展询价工作
2,获得报价的工作
3,供应商评审
4,还盘并讨价还价的工作
5,谈判签约
二、项目招标工作的实施（对于劳务的采购）
1,招投标的方式
招投标选择供应商或承包商的常见方式包括：
⑴公开招标
⑵邀请招标
⑶两段招标（公开招标和邀请招标相结合的招
标方式）
⑷协商议标
第四节 项目采购计划的实施
2．招投标程序（见下页的图）
● 招标准备
● 准备标底
● 投标者资格预审
● 召开标前会议
● 开标
● 初审和询标
● 评标
● 决标
● 授标与签约
第四节 项目采购计划的实施
履行合同
与中标者谈判签订合同
决标
询标
评标
开标
接收投标文件
发放招标文件，收取投标保证金
组织现场调查和招标文件答疑
招投标程序示意图
投标资格预审
发布招标公告
编制招标文件和标底
审请批准招标
组织招标班子
组织评审委员会
申请公证
收回招标文件,
退还投标保证金
未中标的单位
第五节 项目合同管理
一、合同管理所需的信息
1,采购或承包合同
2,合同实施结果
3,合同变更请求
4,供应商或承包商的发货单
5,项目组织的支付纪录
二、采购合同管理的内容
1．采购合同的实施
2．报告供应的实施情况
3．采购质量控制
4．合同变更的控制
5．纠纷的解决
6．项目组织内部对变更的认可
7．支付系统管理
第五节 项目合同管理
三、合同终结管理
1,整理合同文件
2,采购合同全面审计
3,采购合同的终结归档
第五节 项目合同管理
