组织行为学
纪晓丽
重庆大学工商管理学院
Tel,65106485(o) E-mail,jixiaoli@cta.cq.cn
现象
一个民营企业的老板曾经问过一个问题：
在自己刚创业时，只有五、六个人，什么
奖惩制度也没有，但是，大家工作热情极高，
晚上经常加班，从没有人提出过加班费的问题,
表现出的奉献精神至今令人感动；现在企业大
了，员工多了，相应的奖励与惩罚制度也完善
了，但是，员工的奉献精神却消失了，甚至最
早一起创业的人也开始斤斤计较了。
？这是不是意味着，“制度越多，员工越自私”
？
？怎样避免这种现象？
?这种现象普遍吗？
？？？
问题
?企业为什么要制定制度？
?组织制度对员工行为为什么有影响？
?……
?这种关系对设计制度与文化结合的管理
体系有何启发？
?企业精神、理念与制度是何关系？
?企业精神、理念对员工有何影响？
?怎样设计组织制度体系？
行为科学的概念
? 行为科学的概念
行为科学是由心理学、社会学、社会心理
学、人类学以及一切与研究行为有关的学科组
成的学科群。它研究人的行为规律，借以控制
并预测行为，为实现政治、经济和文化的目的
服务。
? 主要相关学科
心理学
社会学
社会心理学
人类学
政治学
行为科学有广泛的应用领域
组织行为学
政治行为学
教育行为学
医学行为学
消费者行为学
犯罪行为学
行为科学思考
? 从心理学和行为科学角度分析, 人的行为有两大
动力系统：
? 一是基于, 个人取向,,, 自我需要, 的动力系
统, 即为了生存, 交往, 发展甚至实现自我价值
而产生的动力系统, 在这一系统作用下, 人是,
自我, 为中心的, 一切行为都是为了维护, 自我
” 的利益与机会；
? 二是基于, 超个人取向, 或者, 超越自我, 的,
完全社会化的动力系统, 在这一系统作用下, 人
是以, 社会, 为中心的, 行为的目的是实现社会
的价值, 社会的理想, 维护的也是社会的利益 。
? 一般称前者为, 自我动力,, 称后者为, 超我动
力,, 它们分别可以定义为：
,自我动力, 是个体为获得一定的利益或机
会满足纯, 自我, 需要而产生的动力；
,超我动力, 是个体为满足社会 （ 有时表现
为组织, 企业等 ） 利益, 社会需要而产生的动力
。
每个人的行为都是, 自我动力, 和, 超我动
力, 共同影响的结果 。, 自我, 与, 超我, 有机
结合, 构成了人的主要动力体系 。
超 我
自 我
外在力量的内化
惩罚：责任心, 道德感
奖励：社会理想
现实原则
取行动 满足需要
本能能量 制造需要
快乐原则 愿望式满足
最高法官
奴 隶
最高司令 本 我
动力结构
自我动力 超我动力
? 传统思想政治工作是“只重视超我，不
重视自我”；
? 单纯物质利益的刺激是“只重视自我，
不重视超我”；
? 新的心理结构下，两者结合才能真正调
动职工积极性。
组织行为学的概念
?传统的组织概念,
组织是为了达到特定的共同目标,经由各部门分工合
作,和不同层次的权利与责任制度,而进行合理地协调一
群人活动的结构系统。
? 传统组织的特征：
?组织必须有共同的目标。
? 组织结构包含不同层次的分工，这种分工有相应的权
利责任制度加以保证。
? 组织的功能在于协调各层次人们的合作，实现共同目
标。
?组织
? 现代组织概念
?组织是一个开放的,复杂的 社会 ——技术系统。
现代组织的特点：
1）组织内部不仅是由专业技术分工而形成的层次结构
系统，而且包括心理、社会和管理的系统，故称社会
技术系统。
2）组织是不断与外界发生信息与能量交换的开放系统。
3）组织是个复杂的整合系统，组织的作用就是整合各
子系统以及与环境的关系，使整个组织达到恰当的协
调与适应，从而使投入 ----产出达到最佳效益。
AC,组织任务 AB,组织背景
A B
技术环境 AB 社会环境
AC BC BC,组织角色
ABC
C
个人系统
ABC,组织中人的行为是个人、社会、和任务条件的函数
组织行为学
组织行为学是综合运用各种与人
的行为有关的知识，研究各类工作组
织中人的工作行为规律的科学。
组织行为学的特点
（ 1）组织行为学要吸收社会学、心理学、人类
学、社会心理学等学科的知识来研究人的行为
规律。
（ 2）组织行为学研究的不是人的一般行为规律,
而是各种工作组织中人的工作行为规律。
（ 3）组织行为学既研究工作组织对组织成员工
作行为的影响，也研究组织成员的行为方式及
其绩效对整个组织的工作效率和绩效的影响。
个体水平
群体水平
组织水平
?
组织行为学的模型及理论基础
心理学 ——个体水平
社会心理学 ——群体水平
人类学与社会学 ——组织水平
组织行为学的框架
能力, 知觉, 性格
个体行为 激励 如何认识人
工作态度
群体规范 以
群体压力 人
组织行为学 群体行为 群体决策 如何协调人 为
谈判 中
群体沟通的 心
群体冲突 管
领导行为, 组织理论 理
组织行为 组织结构与设计 如何让组织更
组织文化 利于人的发展
组织变革与发展
组织的有效性
?组织有效性的组成部分
利润 生产力 资源获得 革新
成长 适应性 雇员满意
顾客 /委托商满意
?评估组织的有效性
?观点
?时间框架
?比较的标准
同行
纵向
目标或计划
组织的
有效性
环境的特性
可预测性
复杂性
敌对行动
管理人员的政
策和实践
策略 沟通
奖赏 控制
决策 领导风格
组织的特性
结构 技术
规模 年代
成员的特性
目标 价值观
激励 技巧
态度
影响组织有效性的因素
?心理技术
?霍桑实验
?群体动态论
?社会测量学
?需要层次理论
组织行为学形成的理论准备
? 心理技术学
心理技术学主要研究如何挑选和培养合格的工
人去适应他们所要掌握的机器，即人适应机器的问
题。
? 社会测量学
社会测量学为组织行为学研究群体行为提供了
科学方法和技术手段。
? 群体动力学
勒温认为，个体的行为取决于其内在需要与
周围环境的相互作用，即内部力场与情境力场的
相互作用。
行为公式,B=f（ P,E）
群体的行为同样取决于内部力场与情境力场
的相互作用。群体动力学对影响群体行为的诸因
素（群体规范、沟通、领导等）进行了详细的研
究，这些研究构成了组织行为学有关群体行为问
题的基本内容。
霍桑实验
霍桑实验的结果表明，职工的士气、生产的积极性
主要取决于社会因素和心理因素，决定于职工与管理人
员以及职工与职工之间是否有融洽的关系,而物理环境、
物质刺激只具有次要意义。
?人群关系理论的研究表明，组织活动效果依赖于正式组
织与非正式组织的相互作用，企业中各种形式的社会、
心理因素对劳动生产率有重要影响。
?人群关系学派开辟了管理的社会 —心理研究方向，成为
组织行为学的先驱性研究
需要层次理论
需要层次理论把人的需要分为生理需
要、安全需要、社交需要、尊重需要与自
我实现的需要，并由低到高组成金字塔型
的结构，它对组织行为学激励理论的发展
有很大影响，而激励理论是组织行为学中
个体行为研究的核心部分。
组织行为学的发展与演变
国际 我国
?20世纪初：个体取向的人机科学管理 30年代
? 30年代起：群体取向的人际关系管理 50-60年代
? 60年代起：组织取向的行为科学管理 80年代
? 80年代起：体制取向的社会 —— 80年代后期
技术系统管理
? 90年代起：战略取向知识创新管理 90年代中期
?我国组织行为研究发展背景
企业改革阶段 改革焦点 研究重点
?实验尝试阶段 (78-83),放权让利 激励、培训
?决策规范阶段 (84-85),科学决策 领导、团队
?责任承包阶段 (86-89), 承包试点 组织变革
?体制转换阶段 (90-97), 股份转制 战略管理、
组织设计
?全面发展阶段 (98---), 现代企业制度 管理创新
工业时代与知识经济时代
企业管理的巨大差异
工业时代 知识经济时代
管理目标 数量、利润最大 质量、财富巨增
管理系统 物质资源 智力资源
管理思想 更勤奋的工作 更聪明的工作
管理组织 金字塔结构 扁平化组织
管理内容 标准化 创新、提炼
工业时代与知识经济时代
企业管理的巨大差异
工业时代 知识经济时代
管理策略 技术驱动、以多求进 市场驱动、以快求变
管理职能 分工与“管”为主 综合与“理”为主
管理人才 人是机器的附属物 人是知识的生产者
管理手段 放大了的人的体能 放大了的人的智能
管理劳动 单一重复型劳动 创造性智力型劳动
现代组织行为学的核心
——以人为本的管理
?人是企业最重要的资源
?企业最重要的任务是促进员工的 全面
发展,“小企业做事，大企业做人”
?企业为满足人的需要而存在
现代企业四要素
? 资本是船
? 品牌是帆
? 文化是舵
? 人力是桨
品
牌
资本
人力 文化
组织行为学的研究方法
?模型
抽象模型
描述模型
动态模型
例如：企业管理者应具有的三种能力
上层管理者
中层管理者
基层管理者
技术 人际关系 管理
能力 能力 能力
? 观察法
观察者通过感官直接观察他人的行为，并把观察
结果按事件顺序做系统纪录的研究方法,称为观察法。
可分为自然观察、控制观察、参与观察、非参与观察
等不同形式。
? 谈话法
研究者通过面对面的谈话，以口头信息沟通的途
径直接了解他人心理状态和行为特征的方法。根据谈
话过程中结构模式的不同，可分为结构化谈话、非结
构化谈话和半结构化谈话。
组织行为学的研究方法
?问卷法
运用内容明确，表达正确的问卷量表，让被研究者根
据个人情况，自行选择答案的研究方法称为问卷法。常用
的问卷量表有是非法、选择法和等级排列法三种：
?选择法：要求被试从并列的两种或多种假设中做出选择,
例,我在工作中有意见时,。
A 向领导反映 B 向同事诉说 C 闷在心里
?是非法：要求被试对问卷中每个题目做出“是”或“
否”的
回答。
例,你喜欢以个人单独工作吗？
1、是 2,否
? 等级排列法：要求被试对各种可能的答案，按其重
要性程度排列等级顺序。
例,我最喜欢的奖励方式是 …… 上光荣榜、奖金、
脱产学习、休假、旅游。
排列顺序,1 2 3 4 5 …… 。
?实验法
研究者有目的地在严格控制的环境中或创设一定
条件的环境诱发被研究者产生某种行为特征，从而进
行针对性研究的方法。根据实验场所性质的不同,可分
为实验室实验法和现场实验法。
人性研究与假设
? 人性研究
?70年代以前：人性是什么？
?人性假设
?“经济人”假设与 X理论
?70年代以后：人性为什么不同？
?“社会人”假设与人际关系理论
?“自我实现的人”假设与 Y理论
?“复杂的人”假设与权变理论
西方人性假设与管理理论
人性假设 对应理论 管理对策 奖励方式
经济人 X理论 任务式管理 金钱（外在奖励）
自我实现人 Y理论 创造自我实现条件 内在奖励
社会人 人群关系理论 参与式管理 集体奖励
复杂人 超 Y理论 随环境而定 因地制宜
美、日管理方式比较
美 日
?雇佣期 短暂雇佣 终身雇佣
?决策制定方式 个人式决策 合意式决策
?责任制 个人责任制 集体责任制
?评价与提拔 迅速评价与提拔 缓慢评价与提拔
?控制机制 明确而正规 不明确，非正规
?职业发展途径 专业化 非专业化
?对职工的关怀 片面 全面
个体管理
?知觉与信息加工
?什么是知觉？
选择、组织和解释感觉刺激，使之成为一个
有意义的和连贯的现实映象的过程。
我们并不是看到现实，而是对自己所看到的
东西做出解释，并称它为现实。
—————— 斯蒂芬 ·P·罗宾斯
知觉过程的模式
刺激
情景 感受器 感觉 解释 反应
注意 意义
内部加工
个性 动机
态度 学习
（ 1） 知觉的选择性
（ 2） 知觉的恒常性
（ 3） 知觉的理解性
（ 4） 知觉的整体性
知觉过程的特性
影响知觉的因素
知觉者因素
·态度
·动机
·兴趣
·经验
·期望
情境因素
·时间
·工作环境
·社会环境
知 觉
知觉对象因素
·新奇
·运动
·声音
·大小
·背景
12 13
A
C
14
社会知觉
指个人对他人的心理状态、行为动机和
意向做出推测与 判断的过程。
?社会知觉
?社会知觉的分类
（ 1）对个体的知觉
（ 2）人际知觉
（ 3）自我知觉
印象的形成
? 第一印象
两个素不相识的人第一次见面时所
形成的印象，叫做第一印象。第一印象
主要是获得对方的表情、姿态、身材、
仪表、年龄、服装等方面的印象，它往
往是以后交往的根据。
前苏联社会心理学家 A·鲍达列夫的实验
实验者把同一个人的照片分别给两组大学生
看，但看照片前对两组大学生的指导语不同。指
导语告诉第一组大学生，照片上的人是一个恶习
难改的罪犯；告诉第二组大学生，照片上的人是
一个著名学者。然后主试出示照片，要求每组学
生口头描述照片上的肖像。结果发现，两组大学
生对同样的照片做了极为悬殊的描述。
第一印象的作用
第一印象所产生的作用叫做首因效应，
也就是先入为主的作用，它影响着以后的交
往。但是随着时间的推移，交往的增多，第
一印象也是可以改变的。
首因效应的经典实验研究
美国社会心理学家 A.S,洛卿斯杜撰描写了一个叫吉姆的
学生的两段生活片断作为实验材料,
第一段生活片断
“吉姆走出家门去买文具，他和他的两位朋友一起走在充
满阳光的马路上，他们一边走一边晒太阳。吉姆走进一家文
具店，店里挤满了人，他一面等待着售货员对他的注意，一
面和一个熟人聊天。他买好文具向外走的途中遇到了熟人，
就停下来和朋友打招呼，后来告别了朋友就走向学校。在路
上他又遇到了前一天晚上刚认识的女孩子，他们说了几句话
后就分手了。”
第二段生活片断
,放学后，吉姆独自离开教室出了校门，
他走在回家的马路上，路上阳光非常耀眼，吉
姆走在马路最荫凉的一边，他看见路上迎面而
来的是前天晚上遇到过的那个漂亮女孩。吉姆
穿过马路进了一家饮食店，店里挤满了学生，
他注意到那儿有几张熟悉的面孔，吉姆安静地
等待着，直到引起柜台上服务员的注意之后才
买了饮料，喝完之后他就回家了。”
社会知觉过程的偏差
? 选择性知觉
? 晕轮效应
? 自我投射效应
? 首因效应与近因效应
? 宽大作用
? 对比效应
? 刻板印象
社会知觉的归因理论
? 归因的概念
指人们对他人或自己的行为进行分析，
指出其性质或推论其原因的过程，即把
他人或自己的行为加以解释和推测。
[美 ]F?海德的归因理论
? 情景归因和个人倾向归因
海德认为，人的行为是有原因的，其原因或决定
于外界环境，或决定于主观条件。如果判断个人行为
的根本原因来自外界力量，如个体周围的环境、与个
体相互作用的其他人对个体行为的强制作用、外部奖
赏或惩罚、运气、任务的难易等，称为情景归因。如
果判断个体行为的根本原因是个体本身的特点，如人
格、品质、动机、情绪、心境、态度、能力、努力及
其他一些个体所具备的特点，称为个人倾向归因。
支配原因
稳定性
稳 定
不稳定
内 在 的 外 在 的
能 力
努 力
工作难度
运 气
[美 ] B?温纳的归因理论
? 温纳认为，在对他人行为的原因进行分析时，除了把
行为的原因归为情景因素与个人因素外，原因的稳定
性是第二个重要的问题。这样，个人的行为可归入内
在 ——外在、稳定 ——不稳定的四个范畴之中。
个体行为决定因素分类
成功归结于
失败归结于
内在因素：令人感到满意、自豪
外在因素：令人感到惊喜、满意
稳定因素：提高工作积极性
不稳定因素：提高或降低工作积极性
内在因素：令人产生内疚、无助感
外在因素：令人产生气恼、敌意
稳定因素：降低工作积极性
不稳定因素：提高工作积极性
[美 ] H?凯利的归因理论
? 凯利认为，人们的行为的原因十分复杂，仅凭一两次观察
难以判断，必须在类似的情境中做多次观察，根据多种线
索做出内部或外部归因。
? 三度归因理论的归因维度
区别性资料：指个体在不同情景下是否表现出不同行为。
一致性资料,指个体的行为表现与其他人是否一致。
一惯性资料：指个体行为的发生是一贯的还是偶然的。
三度归因理论模型
观察 解释 归因
个体行为
区别性 高
低
高
低
高
低
一致性
一贯性
外部
内部
外部
内部
内部
外部
个体决策
对两个或多个可选方案进行分析、评估,筛选。
?决策的定义
?个体决策程序
（ 1） 发现问题, 确定目标
问题 =理想状态 —现实状态
（ 2） 收集资料, 拟定方案
（ 3） 分析评估, 择优完善
（ 4） 方案实施, 反馈调整
最优化决策模型
确定
决策
需要
确定所
有的决
策标准
给标准
分配权
重
开发所
有的被
选方案
评估所
有的被
选方案
选择
最佳
方案
最优化决策模型的假设
? 目标取向：最优化模型假定不存在目标冲突，它假定决策
者有一个自己最希望达到的意义明确的单一目标。
? 所有选项已知：最优化模型假定决策者可以确定所有的有
关标准并能列出所有的可行性方案，有足够的能力对标准
和备选方案进行评估。
? 偏好明确,决策标准和备选方案的价值可以数量化，并
能根据个人的偏好来排序。
? 偏好稳定：具体的决策标准是恒定的，分配给它们的权重
也是稳定的。
? 最终选择效果最佳：按照最优化模型，理性决策者将选择
评估分数最高的方案，从而获得最大效益。
? 满意决策模型
由于人类信息加工水平的限制，决策者不可能吸
收并理解最优化决策所需的所有信息，它们不是捕捉
问题的所有复杂方面，而是抽取其中的重要特点，并
在此基础上构建简化的模型，然后，个体在简化模型
的范围内进行理性行为。
? 隐含偏爱模型
个体在解决复杂问题时，先不进行“备选方案的
评估”，而是找到一个隐含偏爱的备选方案时再评估
。决策者在决策过程中并不是理性客观的，在决策过
程的早期，他隐含的选择了一个偏爱方案，尔后的过
程主要是证明这一方案的正确性。
? 直觉模型
直觉决策 从经验中提取精华的无意识过程。管理者在以下
情况下最可能使用直觉决策：
? 不确定性水平很高时；
? 几乎没有先例存在时；
? 难以科学地预测变量时；
? 事实有限时；
? 事实不足以指明前进道路时；
? 分析性资料用途不大时；
? 当需要从几个可行性方案中选择一个，而每一个方案的评价都不
错时；
? 时间有限，而又有压力需要做出正确决策时。
?渐进型决策模型
? 风险决策的特点, 有明确的决策目标, 各个被选
方案的实施, 存在着决策人所能控制的多种自然
状态 （ 或结果 ）, 但各种结果的概率是可以测算
的 。
? 具体方法：把决策的不同方案和可能产生的不同
结果画成树的分枝, 形成树形结构, 再求出不同
方案的收益值, 从中选出收益最大的方案 。
风险型决策
案例
某小家电生产厂家要生产豪华型和普通性
两种型号的同类产品, 已知普通性每台可盈利
200元, 但推销失败每台要损失 400元, 预计推
销成功率为 50%,豪华性每台可盈利 320元,
但推销失败每台损失 600元, 预计推销成功的
可能性为 80%,究竟生产哪一种型号的产品需
领导决策 。
决策点 方案枝 自然状态 状态枝 损益值
1
2
生产普通型
生产豪华型
成功 0.5
失败 0.5
成功 0.8
失败 0.2
200元
— 400元
320元
— 600元
普通型小家电期望值,200× 0.5 + (- 400 ) × 0.5= - 100
豪华型小家电期望值,320 × 0.8 + (- 600）× 0.2= 136
决策树
不确定型决策
不确定型决策指未来并不决定的情况下
所作的决策, 它不同于风险决策, 往往不能
估计或计算各种情况出现的概率, 方案的选
择主要取决于决策者的主观状态和个性 。
案例
某机械厂决定转产自行车, 自行车品种有三大类：载
重自行车, 轻便自行车和超小型轻便自行车 。 根据畅销,
一般, 滞销三种情况进行损益值的测算, 如下所示：
情况
利润方案
载重车
轻便车
超小型轻便车
畅销 一般 滞销
180 80 - 20
165 100 - 15
100 50 - 10
?大中取小法
收益值 后悔值 最大
后悔值畅销 一般 滞销 畅销 一般 滞销
载重自行车 180 80 - 20 0 20 10 20
轻便自行车 165 100 - 15 15 0 5 15
超小型
轻便自行 100 50 - 10 80 50 0 80
?大中取大法
首先从每个方案中选出一个最大收益值。
然后再从中选出最大的那个方案作为决策方
案，因此，选中第一个方案，这是一个冒险
的方案 。
?小中取大法
这种方法假定未来碰到最坏的条件，
是从最不利的情况下来考虑问题，力求损
失最小的决策方法是一种保守的方法，因
此，选中第三个方案，即生产超小型自行
车。
个性
个性
遗传
生活环境 群体
文化
家庭
个性的心理结构
个性心理结构
个性倾向性
个性心理特征
需要
兴趣
理想
信念
世界观
能力
气质
性格
动机
性格
?个体对现实的态度
?意志
?人的社会特征，主要表现为：
对社会、集体、他人
对劳动、工作、学习
对自己
是否具有明确的行为目标并使行为受社会规
范约束
能否长期坚持工作、学习，对行为自觉控制
紧急或困难情况下的应对
?能力
?心理能力
言语理解 演绎推理 知觉速度
归纳推理 空间视知觉 记忆力
（行为导向能力）
?情绪 强度、稳定、持久、主导心境
?习惯化了的行为方式
?理智等特征 人们在认识活动中表现出来的稳定性和差异
?职业技能 （任务导向能力）
?组织核心能力
?管理胜任力 （发展导向能力）
计划 组织 指挥 监控 团队
风险决策 组织协调 激励 授权
过程监控 管理创新
适应能力 网络能力（企业构建政府、客商关系 ）
变革能力
管理技能
职业风格
?“工匠”型职业风格
?“丛林斗士”型职业风格
?“企业人”型职业风格
?“赛手”型职业风格
态度
?态度的成分,认知、情感、意向
?工作态度,
工作满意度
工作参与
组织承诺
?态度的特征,社会性、稳定性、隐蔽性
?态度的转化,服从、同化、内化
性别
? 男性与女性之间在工作生产率与工作满意
度之间没有显著差异。
? 在男性与女性的工作流动率上，已有研究
结果还没有得出一致的结论。
? 在工作缺勤率方面，已有研究一致表明：
女性的缺勤率高于男性。
婚姻状况
? 已有研究尚不足以说明婚姻状况对员工生产率
的影响。
? 在工作满意度方面，已婚员工高于未婚员工。
? 与未婚员工相比，已婚员工的缺勤率和流动率
更低。
年龄因素
? 年龄与流动率之间的关系
年龄越大，越不愿离开现有工作岗位。
? 年龄与缺勤率之间的关系
可以避免的缺勤率低；不可避免的缺勤率高。
? 年龄与生产率之间的关系
年龄与工作绩效并不呈强相关,一般情况下随着年龄的增长，
工作中所需身体机能方面的衰退可以由工作经验得到弥补。
? 年龄与工作满意度之间的关系
年龄与工作满意度之间成正相关。专业技术人员的工作满意
度随年龄增长而增加，非专业技术人员在年龄中等时工作满
意度出现下降情况，然后又开始回升。成 U型曲线关系。
任职时间
? 任职时间与生产率间的相关不明显。
? 任职时间与缺勤率之间成负相关。
? 任职时间与流动率之间成负相关。
? 任职时间与工作满意度之间成正相关，其预测
效度高于年龄因素。
激励
?基本概念
?需要
物质性需要：具有通用性、泛指性。
社会感情性需要：具有特指性、专有
性和排他性。
?外在需要
?动机
?基本因素, 态度、信心、价值观、需要、目标。
? 内在需要
– 工作本身的趣味性，工作活动的丰富多彩、变化多
端，新颖吸引人
– 工作活动的挑战性
– 工作任务完成时的自豪感与成就感
– 自己的抱负与价值得到实现的轻松与自尊感
– 自己潜在能力得到充分发挥、利用时的舒畅得意感
– 对社会、专业、国家的贡献感
?激励
?激励的主要成分,激发、导向、保持。
?激励水平,M=f（ Ef*Ap*Ps）
?绩效函数 =f（ M*Ab）
是否为此目标努力Ef
Ps
Ap 做多大努力
努力维持多久
未满足的需要
紧张
驱力
寻求行为
满足需要
紧张降低
内容性激励理论
?马斯洛的需要层次理论
三个基本假设：
人要生存只有未满足的需要能够影响行为；
人的需要按重要性和层次排成一定的次序；
人的低层次需要满足后，才会追求高一层次的需要。
生理
安全 社交
尊重 自我实现
心理发展
需
要
的
相
对
程
度
?奥尔德弗 ERG理论
奥尔德弗在《人类需要新理论的经验测试》著作
中修正了马斯洛 的观点：
?需要不完全是天生的；
?满足需要 —上升，失败挫折 —倒退；
?需要层次并不严格逐级上升，可超级上升或并存。
关心事业成败，喜欢挑战性工作，能制订明确目
标，愿意承担责任，坚韧不拔。
?麦克利兰需要理论
?成就需要
?权力需要
?合群需要
对影响和控制他人感兴趣,
?双因素理论
?满意因素,可以使人得到满足和激励。
?不满意因素,缺少他容易使人产生意见和消极。
激励因素
保健因素
过程性激励理论
?期望理论：
P=V*E （ V,效价 E,期望）
?期望理论包涵影响个体绩效的三个成分：
?努力导致绩效期望（ E P ）；
个人努力 工作绩效 组织奖励 期望
?成果的期望价（ V ）。
?绩效导致成果期望（ P O ）；
A B C
?公平理论
?分配公平,可见报酬数量与分配的公平程度。
?程序公平,报酬确定程序的公平程度。
?投入,时间、努力、经验、教育、培训、思想、能力。
?收益,工资、提升、承认、安全、个人发展、福利、
友谊、机会。
?公平比较的参照系统
自我 —内部 自我 —外部
别人 —内部 别人 —外部
?可能消除不公平感的几种方式
改变自己的投入
改变对他人的看法
改变自己的产出
选择另一个不同的参照对象
改变自我认知
离开工作场所
亚当斯公式
Op/Np=Or/Nr
Op=Or
OpCp/Ip =OrCr/Ir
Op/Ip=Or/Ir Op/Ip >Or/Ir Op/Ip<Or/Ir
劳勒工作公平感模型
知识 能力 学历 训练
资历 性别 忠诚 年龄
过去功绩 现在绩效
所做努力 所花时间
级别地位 工作难度
责任大小 任务风险
时间长短
感知到参照者的收获
自己的实际收获
对自身所
做工作投
入的感受
对参照者
投入与收
入的感受
对工作特
征的感受
对自 a
己实
际收获多
少的认识
对自 b
己应
该获得多
少的认识
公
平
感
不
公
平
感
目标设置理论
?目标设置原则
?目标设置应当是具体的；
?目标的难度应当是适当的；
?目标应当是被个人所接受的；
?对目标的进程应有及时客观的反馈信息；
?个人参与设置的目标执行效果更佳。
? 目标管理强调把组织的整体目标转化为组织单位和个
人的具体目标，通过多向沟通形成一个各层次目标相
衔接的目标
为推行目标管
理作组织准备
制定总体目标
与行动计划
制定个人目标
与行动计划
对结果作最
后评估
定期评估, 反
馈和作出调整
?目标管理应注意：
?目标要简洁、明确；
?目标要有相容性；
?目标要有挑战性；
?各种目标要有优先次序；
?目标要有可评估性；
?近期目标与远期目标、局部目标与整体目标
相结合。
强化理论
?积极强化
?消极强化
?惩罚
?忽视
?强化方式
?强化程序
?连续强化
?间断强化 比率
时距
波特 — 劳勒的综合激励模型
1.对内内外在
奖酬价值的
认识 4.能力与素质
2.对努力、绩效、奖
酬间关系的感知
3.激励 /
努力
5.工作
条件
6.角色
感知
7.工作
绩效
8a.外在
奖酬
8b.内 在
奖酬
9.对奖酬公
平性的感知
10,满
意感
罗宾斯的综合激励模型
目标引导行为
个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标
高成就需要
客观的绩效
评估系统 强化 主导需要
能力 奖励的标准
公平性比较
产出 A 产出 B
投入 A 投入 B
机
会
经济人假设
社会人假设
自我实现人假设
以金钱满
足其需求
以社会承认
满足其需求
以工作的合理安
排满足其需求
复 杂 人 假 设
生理需要
安全需要
社交需要
尊重需要
自我实现需要
自我感知论
本姆（ D.J,Bem)和德西（ E.L,Deci)把人际感知论移植
到人们对自己行为的归因上，提出“自我感知论”。
感知的外酬强度弱 强
弱
强
感
知
的
内
酬
强
度
理由不足
（心态不稳）
感受外激
（心态稳定）
感受内激
（心态稳定）
理由过分
（心态不稳）
自我感知效应对内、外激关系的影响
1
2
3
4
归因的转移
内激与外激关系图
自我感
知效应
自我感
知效应
情境性规范 外酬鲜明性
对外酬
的感知
对内酬
的感知
对理由过
足的感知
对外激与（或 )
内激的感知
对理由不足
的感知
能作自由选择的程度 可能造成消极后果的程度
工作绩效
工作满意感
对工作的参
与和坚持
内、外激关系示意图
次 生 强
化 效 应
奖励制度
?制定奖励制度必须遵循两个重要原则：
?组织为其成员提供的奖励必须对其成员有较高价值；
?组织制定的奖励与工作绩效相关联。
?营造人才激励, 金三角, （环境平台）
感情环境 ——先导
利益环境 ——基础
事业环境 ——关键
?奖励制度的维度：
?重要性；
?数量上的灵活性；
?使用的频率；
?可见性；
?低成本。
?确定奖励最常用的方法
?最常用的奖励方式
提升 可见性高 灵活性小、频率低、成本高
企业常用的奖励方式比较
方式 优点 缺点
增加报酬 重要、可见性高 提高成本
津贴 各维度均属中、低等 成本高
地位、身份象征 可见性高 灵活性高、频率低
特殊奖励证书 成本低、灵活性高
组织中的心理契约
? 心理契约的基本含义
?心理契约为组织中雇用双方对雇用关系中彼此
间权益和责任的一种主观心理的无形约定 。
?心理契约指交往的双方彼此间对对方所抱有的
一系列微妙而含蓄的期望 。
? 心理契约研究兴起的原因
?80年代中期西方国家企业内雇佣关系的变迁；
?心理契约集中地反映了组织内群体关系的变化。
? 心理契约的特点
?它体现了企业雇佣关系的变迁；
?它体现了组织发展的动力；
?它具有整合诸多组织行为概念的特殊性。
? 显性契约
如正式合同，主要包括可以明确的内容，如每天
完成多少定额，画多少张图纸等等的执行 ------强迫或
半强迫方式
? 契约一方要求另一方尊重契约，否则双方或对方的权
益将大受影响；
? 若在执行过程中发生问题,可由第三方（通常是法院）
来强制执行；
? 当然，在这里并不排除通过调解或仲裁措施来促使契
约的完成或存在问题的解决，但除非言明，调解或仲
裁往往缺乏强制效力。
? 隐性契约
主要包括正式合同中无法或没有言明的内
容和不需要或无法言明的内容，它主要针对组
织与雇员之间正面合作问题的自我执行（这里
契约既可以是书面的，也可以是隐含的）
?并不需要求助于第三者的干预，契约方能以自
愿的方式执行契约就能被契约双方执行。
企业管理
者与员工
间的交换
物质层面
的交换
精神层面
的交换
交换中的
契约
正式契约
心理契约
心理契约的应变性与动态性
心理契约没有固定的模式与内容，一切取决于
当时当地的具体情况；此外，企业与员工的心理契
约不是固定的、僵化的,它的内容会随着时间和形
式的变化而改变。
? 心理契约可自我执行的假定：当且仅当履行心理契约
条款符合每一方的利益，心理契约才会变成可自我执
行的心理契约。即双方的这些在心理契约中的各项承
诺构成一个子博弈完美均衡时，这些承诺才可以成为
一个可自我执行的心理契约，尽管这些心理契约条款
并不能在法律上得到执行或执行的代价太大。
? 心理契约维持的原因：
? 人力资本的专用性 ；
? 名誉 ；
? 来自就业的压力 ；
? 违反承诺的心理负担 。
对于一个收益序列时间较长且收益变动较小
时,心理契约或承诺将变成可自我执行。心理契约
可自我执行的条件是：在当事人认为遵守心理契
约或信守承诺的未来收益大于违反心理契约条款
或承诺的当前收益,违反心理契约的惩罚将会是终
止心理契约或承诺。而对于一个收益序列时间太
短或收益变动过大时，心理契约或承诺的自我执
行将变得难以直至无法执行。
心理契约在组织发展中的作用有很重要的作
用，它可以减少组织和雇员之间的不安全感，填
补正式协议留下的空白。它还可以规范雇员和企
业业主等的行为，使双方以自己对它方所负的责
任来衡量自己的每一行为，以其作为调节自己行
为的标准。雇员和组织之间隐含的承诺或默契（
心理契约）在法律也许并不能执行或执行的代价
太大，但这些承诺或默契是可信的，它们对于确
保企业就业和生产过程的顺利实现，搞好企业劳
资关系都有着不可忽视的作用。
组织权力与成员心理参与间的关系
组织学家艾齐奥尼研究了组织中采用的权力类型与
组织成员 心理参与类型间的匹配
强制型, 采用暴力强迫成员们就范，或用严格的惩罚、
纪律和规章来约束成员。
实用型, 用物质性奖酬换取成员的贡献，维持经济性的
交换关系。
规范型, 以组织的目标、宗旨、价值观来吸引和说服成
员们自愿参加和留在组织中，也包括靠领导人
的个人品质、才干、魅力、专长、威望等来吸
引成员 。
?组织所用的权力类型
组织成员的参与类型
? 离心型, 与组织离心离德，稍松管束便
怠工、勉强应付 。
? 计较型,与组织间纯属买卖关系，按酬
付劳。
? 道德型,与组织的目标和宗旨高度认同，
甘苦与共，不惜无偿奉献乃至
牺牲。
?组织中权力类型与成员心理参与的关系
组织所用权力类型
成
员
心
理
参
与
类
型
强制型 实用型 规范型
离心型 *
计较型 *
道德型 *
组织中成员的归属感
? 组织归属感
斯蒂尔斯（ R.M,Steers） 和波特 (L.W,
Porter)认为，组织归属感是员工所处的一种状
态，在这种状态下，此人与某一特定组织的目
标与价值观认同，有把实现和捍卫组织的利益
与目标置于本人或所在小群体直接利益之上行
事的意愿，并希望能维持其成员身份以促进组
织目标的实现。
组织归属感的形成
（ 1）顺从或交换阶段。
员工虽然顺从了组织要求的态度和行为，并以共同的
信念为基础，但只不过是为了获得组织掌握的某种奖酬，
因此公开表示的行为和内心的态度可能并不一致。
（ 2）敬重性与仰慕性阶段
员工是为了建立或保持与企业的亲密的、使人满意的
关系而参与并接受企业的影响；他可能对自己成为该企业
的一员而感到骄傲，尊重它的价值观和成就，但却不把它
视为自己的。
（ 3）内在化或一致化阶段。
员工已将组织的目标与价值观转化为自己的目标与价
值观,个人与组织在心理上已融为一体，不分彼此。
?影响成员归属感的因素
?管理性因素
?文化价值观性因素
?心理性因素
?个人性因素
?环境性因素
?组织归属感的构成要素
?对组织目标与价值观的强烈信念与接受
?为组织利益而付出巨大努力的愿望
?渴望保持在该组织中的成员身份
群体管理
?成员相互依存、作用、影响
?成员共同遵守的规范
?群体的一般特征
?成员有共同的目标或兴趣
?成员有一定的归属感、地位、角色
?群体对个体活动的影响
?人们加入群体的目的
?社会助长作用
?社会抑制作用
群体类型
?正式群体
?非正式群体
?非正式群体的特点
?非正式群体的成员是志愿的，具有 自发性
?以兴趣、利益、情感等为纽带，凝聚力强
?领导自然产生，威信高,中心人物的作用大
?成员来自不同群体，消息灵通
非正式群体的类型：
? 利益型
? 爱好型
? 情感型
? 亲缘型
群体结构
?年龄、知识、能力、个性、性别
?群体结构的同质性与异质性
在下面三种情况下，同质结构的群体可能达到较
高工作效率。
第一,工作比较单纯；
第二，当完成一项工作需要大家密切配合；
第三，一个工作群体成员从事连锁性的工作。
在下面三种情况下，异质结构的群体可能
达到较高工作效率。
第一，完成复杂的工作；
第二，当作出决策太快可能产生不利后果；
第三，需要有创造力的工作。
群体规范
?群体规范的一般类型
?群体绩效
?群体成员形象
?非正式规范的社交约定
?资源分配
?群体规范的功能
?群体支柱
?评价准则
?对群体成员的约束
?行为矫正
群体压力
?从众
当群体压力达到一定程度时, 就会使个
体在这种压力下放弃自己的意见而采取和大多
数人一致的意见 。
成员在群体中与多数人的意见不一致时，
感受到的一种心理上的压力。
?从众的类型
表面从众，内心接纳
表面从众，内心拒绝
内心接纳，表面不从众
内心拒绝，表面不从众
?制约从众现象的因素
?情景因素
事情的性质
团体的声望
群体人员的成分
群体的凝聚力与一致性
群体的情绪气氛
?人格因素
智力的高低
情绪的稳定性
自我概念
人际关系的概念
社会态度与价值观
?影响群体内聚力的主要因素
群体内聚力
?群体的领导方式
?态度和价值观的相似性
?群体成员的性别构成
?群体成员在一起的时间
?成员对群体的依赖性
?群体的规模
?外部的影响
?群体的地位
?群体内聚力与生产率的关系
生
产
率
工作时间
内聚力低消极诱导
内聚力强积极诱导
内聚力低积极诱导
内聚力强消极诱导
对照组
群体决策
?群体决策术
?个人决策转变为群体决策的过程
?群体决策的优势
?头脑振荡法
?德尔菲法
?提喻法
?非交往型程式化决策术
?责任分摊的假设
?领导人物作用的假设
?社会比较作用的假设
?效用改变的假设
?“文化放大”的假设
?“冒险转移”现象
群体决策中的问题
?“小集团”思想
?顺从性思维
?有倾向性选择信息
?盲目乐观
管理决策过程的下属参与
?有效参与的心理条件
?下属必须在心理上接受参与活动
?下属须看到将参与的事件与个人生活模式
的相符之处
?下属须能够明确地表达自己对将参与的事
件的态度
?有效参与的额外条件
?时效性
?经济合理性
?内部战略
?外部战略
?提供沟通渠道
?进行参与教育
群体中 的人际关系
?建立人际关系的基本条件
?人际间的吸引力
?时空上的接近
?人际信息沟通
?管理系统中 的人际关系
?管理系统中的职务关系
?管理系统中的个人间关系
?人际关系的相互作用分析 (PAC分析理论 )
?以权威和优越为标志的自我心理状态 (P)
?以客观和理智为标志的自我心理状态 (A)
?以情感和感觉为标志的自我心理状态 (C)
心理状态与行为特征
低低高 有稚气，对人有吸引力，喜欢寻求友谊，用稚气和幻想决策
P A C 行为特征
高低高 喜怒无常，难共事，个人支配欲强，喜欢被人歌颂、捧场、照顾
高低低 墨守成规，照章办事，家长作风，易养成下属的依赖性
低高高 理想的管理人员，心态 AC良好的结合在一起,事与人能较好处理
高高低 易从心态 P过渡到 A,辅以学习，积累经验，可成为成功企业家
低高低 客观，重现实，工作刻板，待人比较冷淡，难共事，只谈公事
和谐 的 虚实 性
? 实 性 和谐系 指 两 人之
间统 合 无间,和合如
一的 和谐状态
? 实 中帶 虚 的 和谐系 指
和谐 中 潜 藏 着 可能 导
致不合的因子，只是
尚 未被察 觉 或 触动
? 虚 性 和谐 是指表面上 维持
和谐, 台 面下 却 暗藏 着 不
合
? 虚 中帶 实 的 和谐系 指 运 用
各 种和谐 化方式,试图 化
解不合，或 扩 大不合 的 容
忍力，以 维持 表面上 的和
谐
实, 虚间人际关系 反 应 方式
? 实 性 和谐
– 真诚
– 信任的 沟通
– 主动,支持,接纳
– 順 其 自然
? 虚 性 和谐
– 小心 谨慎
– 防卫
– 客套形式
– 虚伪 的 沟通
– 被动,推托、排斥
– 划 清界限
– 虚与 委蛇
人际和谐的 主要 特征 及 虚实转 化
?人际关系测量
张民 1 1 1 1 1 4
陈北东 2 1 1 1 4
安利 3 1 1 1 4
朱兴宁 4 1 1 1 3
周志明 5 1 1
李元 6 1 1 2
杨石度 7 0
萧肖 8 1 1 1 3
刘天勤 9 1 1 1 1 1 1 1 7
柯波露 10 1 1 1 4
向傲林 11 1 1 1 1 4
被选择 5 4 4 1 4 4 0 2 3 6 2
编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 选择
? 群体与团队的区别
团队与群体
个人贡献 个人贡献和集体工作结果绩效依赖于
个人工作结果 群体工作结果对工作结果的责任
共同目标 共同目标和承诺成员感兴趣的是
随机的 互补的技能
团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队
中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。
? 有清楚一致的目标与方向
? 开放的畅所欲言的信息沟通
? 对团队有高度的承诺与支持
? 团队成员之间相互支持与信任
? 成员全力投入并通过协商做出决策
? 团队自己解决其中的冲突
? 低水平的离职, 缺席, 事故, 错误和抱怨 。
? 公开表达情感和不同意见
?有效团队的特征
?塑造高效率团队的潜在障碍
?团队成员内部的冲突
?团队得不到相应得资源
?管理层过分干预团队
?团队与外部合作不力
?创建一个成功团队应该注意的问题
?澄清团队使命和目标
?选择合适得团队成员
?对团队成员进行培训
?设定适当得绩效标准
?设置合理得奖酬体系
?要有清晰得行为准则
?培养团队精神和外部支持
?创造良好得团队氛围
?保持团队的开放和创新
群体间沟通
? 沟通是企业内部或外部，人与人之间传递思想、
观念、态度、感情或交换情报的过程。它具有控
制、激励、情绪表达、信息等功能。
– 控制：指挥、协调员工行为
– 激励：告诉员工做什么，如何来做，没有达到标
准如何改进
– 信息：为决策者提供所需要的信息
– 情绪表达：提供释放情感的情绪表达机制，满足
员工的社交需要
沟通
言语沟通 非言语沟通
口头 书面 距离、空
间、方向
身体动作、表
情、眼神等
身体接触
?沟通的分类
面谈
电视会议
电话交谈
语音信箱
电子邮件
非正式信件或备忘录
组织自有的音像手段
正式的书面文件
正式匿名文件
简单 表达的含义 多样
标准化 使用的语言 变化
快
反
馈
的
速
度
慢
高
个
性
化
程
度
低
?几种沟通渠道的比较
?正式沟通
?信息沟通的网络
链式 轮式 环式 全通道 Y式
不同沟通网络对行为的影响
解决问题的速度 快 较快 慢
士气 低 低 高
领袖产生 十分显著 显著 不易产生
团体作业的组织化 快且稳定 慢但较稳定 易产生组织化
正确性 高 高 低
沟通网络 轮 式 链式 全通道式
?非正式沟通
单线型 集束型 流言型 偶然型
信息过滤
选择性知觉
语言本身的局限性
情绪
跨文化交流
人际关系的复杂性
?有效沟通的障碍
?有效沟通
?准确的洞察力是你沟通致胜的头号法宝
?针对不同的人群和团体，使用不同的沟通方式
?由于男性与女性认知方式的不同，决定了你在和
他们或她们进行沟通时要区别对待
?结合你公司的情况，了解组织文化对沟通的影响
?领导认识沟通的重要性
?管理者言行一致
?双向沟通
?重视面对面的沟通
?共同承担责任
?根据对象调整信息
?有效沟通
冲突管理
?冲突
?冲突的性质
? 群体冲突的形式
?目标冲突,冲突各方各具不同的目标。
?认知冲突,冲突各方持有的观点和看法互不相容。
?感情冲突,冲突各方的感情（态度）不一致。
?行为冲突,冲突一方的所作所为不为另一方接受。
?冲突对组织的积极影响
?冲突对组织的消极影响
?群体优势丧失，影响企业经营
?禁锢成员思维，阻碍创新
?损害企业形象，降低企业竞争力
?影响和伤害成员身心健康
?冲突对组织的影响
?组织冲突的基本特征
?综合性
?经济性
?冲突与企业经营效果的关系
冲突水准 冲突类型 组织特性 企业经营效果
低或无 不利型 冷淡、停滞、缺乏新意 低
生存发展、自我批评、
创新活泼
高 不利型 混乱、分裂、自我 低
适当 有利型 高
导致冲突的主要原因
?组织沟通不畅
?人们之间缺乏坦诚和信任
?管理者对员工的需要和抱负不敏感
?企业经营活动中的不良竞争
?组织结构上的缺陷
?利益分配上的不信任和不合理
?个人、组织及社会目标的不统一
?其他
?企业的冲突管理
?冲突管理的主要任务
?共同的目的
?冲突管理的权变思想
?解决冲突的技术
?组织冲突管理的基本依据
?抵制和防范破坏性冲突的发生
?合理的行为规范准则
?保持或制造组织中适度的良性冲突
的有效能量
?充分利用冲突带来的创新机会和建设性冲突
?激发冲突的技术
过高或过低的冲突水平都会阻碍群体或组织的
有效性，使群本成员的满意水平降低，流动率和缺
勤率提高，并最终导致生产率下降。但是，当冲突
达到最佳水平时，则会使组织中的自满和冷漠减少
到最低程度。通过或造富有挑战性、充满生机的问
题情境，使员工感到工作更有趣味，并进而提高动
机水平。而且，组织中也需要一定数量的流动率来
摆脱不合适者和不称职者。
谈判
?谈判策略
双方或多方互换商品或服务并试图对他们交换
的比率达成协议的过程。
? 分配谈判
? 综合谈判
分配谈判与综合谈判
关系的焦点 短时 长期
主要兴趣 相互对立 相互融合或相互一致
主要动机 我赢，你输 双赢
可能的资源 被分配的资源数量固定 被分配的资源数量可变
谈判特点 分配谈判 综合谈判
A方愿望范围
A方目标点 B方抵制点 A方抵制点 B方目标点
B方愿望范围
解决范围
? 谈判过程
准备和计划
界定基本规则
阐述和辩论
讨价还价和解决问题
结束与实施
?谈判中的问题
?非理性地增加投入；
?虚构的固定效益观念；
?固定与调整；
?建构谈判；
?信息的可靠性；
?成功者的苦恼；
?过于自信。
?阻碍有效谈判的决策偏见
?文化差异对谈判的影响
?启用第三方帮助解决差异
?调停人
?仲裁人
?和解人
?谈判顾问
谈判的四个基本要点
? 人,把人与问题分开；把人与事分开
? 利益,关注利益, 而不是立场
? 选择,决策以前先考虑各种可能性
? 标准,坚持以客观标准为基础
谈判七要素
? 将焦点放在利益上, 而不是对方的人格或立场上
? 为彼此利益创造选择方案
? 坚持使用客观标准
? 发展最佳替代方案
? 建立合作关系
? 沟通
? 承诺
其他谈判技巧
? 先确定谈判的原则, 然后坚守原则；
? 划定禁地界线, 制订警戒线；
? 借助第三方 (中介方 )作为调解人, 促进双方合作；
? 提问题, 而不陈述己见；
? 沉默是 —项有力的武器；
? 以其人之道还其人之身
? 忍让, 忍受, 忍耐
? 运用环境, 创造环境；
? 内部分工，扮演不同角色；
? 威胁 (取决于双方实力比较 )
领导理论
?领导行为
?领导
?领导者
领导 =f（ 领导者、被领导者、环境）
?领导的影响力
领导者有效把影响和改变被领导者的心
理和行为的能力。
六类 素质：
体质特征、社会背景、智力、性格、与工
作相关的特征和社会特征。
?领导的特性论 （ 素质论 ）
孙子曰, 将者，智、信、仁、勇、严也。
领导的行为 —— 风格论
?独裁式领导
?民主式领导
?放任式领导
?勒温的研究
?俄亥俄州立大学的双维领导论
员工与任务孰重
?密执安大学的领导行为研究
低组织 高组织
高关心人 高关心人
低组织 高组织
低关心人 低关心人
低 抓组织 高
高
关
心
人
高
对
人
的
关
心
程
度
低 对生产的关心程度 高
1.9 乡村俱乐部型 团队型 9.9
5.5 中庸之道型
1.1 贫乏型 任务型 9.1
?管理方格图
领导的权变理论（ 情景理论）
?影响领导型态的因素
?领导者的特征
?被领导者的特征
?群体的因素
?组织的因素
领导者行为
情景的需要
适应
领导型态
的有效性
领导的有效性依赖于情境因素；
这些情境条件可以被分离出来
有效的群体绩效取决于以下两个因素：与下属相互作用
的领导者的风格；情景对领导者的控制和影响程度 。
?费德勒权变模型
领导者 —成员关系 好 好 好 好 差 差 差 差
任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
工作绩效
好
差 有利 中等 不利
任务取向
关系取向
?生命周期领导论 (赫塞和布兰查德的情景理论 )
成熟度：个体完成某一具体任务的能力和意愿程度。
低 任务行为 高
成熟 R4 R3 R2 R1 不成熟
领导者行为
高
关
系
行
为
高关系 参与 推销 高关系
低任务 高任务
授权 低关系 低关系 指导
低任务 高任务
?路径 — 目标理论
领导者的核心工作是帮助下属达到他们的目标，并提
供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与群体或组
织的目标一致
制定合理的员工
期望得到的报酬
激励员工努力工作 完成目标达到奖酬条件
领导者阐明
工作目标
领导者行为：
指令型 参与型
支持型 成就导向型
环境因素：
任务结构 工作群体
正式权力系统
员工个人特点：
控制 经验 知觉能力
效果：
绩效 满意度
?领导者 — 成员交换理论（ LMX理论）
工作压力 ( 任务, 人际, 环境 … ),经验, 智
力和内在激励等对于领导有效性的影响
?在高压力下
智力起主要作用；
是能力起主要作用；
是互动起关键作用。
?在低压力下
?进入岗位初期
?中后期
强调经验 ( 系统的经验 ) 起关键的作用；
领导者的权力
部属的权力
从集权到授权
领
导
者
决
定
一
切
领
导
者
推
销
主
见
领
导
者
说
服
部
属
授权相等于分工合作
领
导
者
咨
询
部
属
后
才
决
定
领
导
者
要
求
部
属
做
决
定
在
某
一
范
围
内
部
属
有
权
决
定
?家长 式 领导 者的 作为
华 人 领导行为 研究
?施恩,为了使部属能感恩与报恩。
?立威,为了让部属畏惧领导者,不做 坏事
?德行,为了使部属愿意认同与效法。
?人 际和谐与领导行为 及 领导 效能 的关系
? 在高品 质 的人 际关系 （ LMX） 下才 会 有良好的工
作 满意 度 与 工作 绩效表现, 不同程度的人 际关系 品 质
对 工作效能 （ 工作 绩效, 态度, 满意 度, 留 职与组织
承诺 等 ） 有 显著 的 影响 。
华 人 领 导 理 论
社会 文化因素
⊙ 家族 主义
⊙ 尊重 阶级
⊙ 特殊 主义
⊙ 互惠原則
⊙ 人际和谐
⊙ 以德服人
组织 因素
⊙ 家族 企业
⊙ 经营权与 所有
权 合一
⊙ 创业结构
⊙ 经营环境单纯
与技术稳定
领导行为
部 属 反 应
权威领导
德行 领导
仁慈 领导
尊敬 认同
依 赖 順服 感恩 图报
家长 式 领导理论与 魅力 领导理论的比较
? 在 影响 部 属领导满意与绩效 方面，施恩 与个 人
支持分別是主要的 贡献 因素
? 重 贡献与 重人情的文化 基础,可能是施恩行 为与个 人
支持 行为 在 华 人 领导 效能上特別重要的原因 。
? 多元迴 归 分析 显 示，在 影响员工领导满意 上，
家长 式 领导行为 比魅力 领导行为 更具 预测 力；
而在 领导员工绩效 上，魅力 领导行为 比 家长 式
领导行为 更具 预测 力 。
? 家长 式 领导与 魅力 领导理论 在不同的效能解 释 上各擅
胜场,而此特性也提供了 两个理论 整合的 基础
? 权力的定义
?权力
权力就是一个人或群体影响其他人或群体的行为的能力。
权力就是一种影响力，一种控制力。
正式职权是一种特殊的权力。
对具有重要性、稀缺性、不可替代性资源的依赖是权
力产生的基础。
领导与权力的对比领导者将权力作为实现群体目标的
手段。领导要达成一定的目标，权力是促使他们实现目标
的手段。
? 强制性权力：建立在惧怕基础上 。
? 奖赏性权力：人们服从于一个人的愿望或指示是因为这
种服从能给他们带来益处 。
? 法定性权力：在正式的群体或组织中, 获得一种或多种
权力基础的最经常的途径大概是算一个人在组织结构中
的职位了 。
? 专家性权力：来源于专长, 技能和知识 。
? 参照性权力,它的基础是对拥有理想的资源或个人特质
的人的认同 。
? 信息性权力：建立在拥有稀缺, 宝贵或利害攸关信息的
基础上 。
人们对不同的权力基础反应是不一样的 。 专家权和参考
权来自于一个人的个人素质 。 相反, 强制权, 奖赏权和法定
权基本上都来源于组织因素 。 因为人们都更愿意接受和认可
那些他们崇敬的人或拥有他们所期望的知识的人 （ 而不是那
些依仗位置来决定奖酬或强迫他们的人 ）, 因此, 有效地使
用专家权和参考权应该导致更高的员工绩效, 承诺和工作满
足感 。 事实上, 人们发现, 专家权是与有效的员工绩效最强
烈, 最稳定的相关因素 。 知识是使他人服从于自己的意愿的
最有效的基础 。 能力有很强的号召力, 作为权力的基础, 它
可以带来群体成员的高绩效 。 这些信息对于管理者的启示是：
建立和使用你的专家权力基础 。
?权力的维度
?权力的领域。
权力所能影响到的人或群体的多少。
?权力的范围。
权力所能影响的活动的多少。
?权力的份量。
权力所能影响的深远程度。
威信
威信是建立在人们的信任和信赖的基础上的 。
?威信建立的基础
威信建立在下级对领导者政治, 业务和品德的信
任基础上 。
?虚假威信的各种表现形式
,距离, 的威信；, 老好人, 的威信；
,收买, 的威信；, 高谈阔论, 的威信；
,吹毛求疵, 的威信；, 妄自尊大, 的威信；
压服的威信 。
?合理化,用事实或数据使要表达的想法符合逻辑或显
?权术
?权术维度或策略
得合理。
?友情,提出请求前，先进行感情联系，表示友好,
?结盟,争取组织中他人的拥护以使他人支持自己的观点,
?谈判,通过谈判使双方受益。
?高层权威,从上级那儿获得支持来强化要求。
?硬性的指示,直接使用强制的方式，如要求服从，重
复提醒命令并指出制度要求服从。
?规范的约束力,运用组织制定的奖惩规定。
管理者影响上级 管理者影响下属
高使用频率 合理化 合理化
结 盟 硬性指示
友 情 友 情
谈 判 结 盟
硬性指示 谈 判
低使用频率 高层权威 高层权威
规范的约束力
组织文化
组织文化的定义
文化
行为 价值观
态度
组织文化应包括组织的思想、意识、精神、习惯与
感情领域。它包含组织环境、价值观、英雄人物、典礼
及仪式、文化网络五个要素。
组织文化是指组织在建设和发展中所形成的物质
文明和精神文明的总和, 即组织文化不仅包括非物质
文化, 而且还包括物质文化 。
?个异性；
?稳定性；
?革新性。
?组织文化的特征
?整体性；
?民族性；
?共同性；
?组织文化的基本要素
?组织精神文化
?组织制度文化
?组织物质文化
?组织价值观
?组织目标
?组织精神
?组织道德
?组织风尚
企业目标与员工价值的结合
组
织
目
标
员
工
价
值
措
施
措
施
应该采用
能够采用
有
效
的
管
理
措
施
用企业价值整合员工价值
组
织
目
标
员
工
价
值
措
施
措
施
应该采用
能够采用
有
效
的
管
理
措
施
企业目标 =组织目标 +员工目标
组
织
目
标
员
工
价
值
措
施
措
施
应该采用
能够采用
有
效
的
管
理
措
施
海尔精神：“敬业报国，追求卓越”
? 海尔作风：“迅速反应，马上行动”
? 海尔名牌战略观：“要么不干，要干就争
第一”
? 海尔质量观：“高标准、精细化、零缺陷”
? 海尔营销观：“先卖信誉、后卖产品”
? 海尔服务观：“用户永远是对的”
? 海尔人才观：“人人是人才、赛马不相马”
诺基亚的企业性格
? 敏捷地反应速度
? 快速地作出决策
? 永远创新
?导向功能
?组织文化的功能
?凝聚功能
?规定组织的行为价值取向
?价值观念的共识性
?组织目标的激励性
?利益关系的共生性
?心理情感的融合性
?确定组织的行为目标
?激励功能；
?约束功能
?组织文化的规范作用
?信任激励
?道德的规范作用
?关心激励
?氛围激励
?调适功能
?心理环境的调适
?人际环境的调适
?物质环境的调适
?辐射功能
组织文化的建设
?创造组织哲学；
?培育组织精神；
?塑造组织形象 。
跨文化组织内的文化差异
? 国家文化差异
? 组织文化差异
? 个体文化差异
组织发展的历史背景和目标
?世界经济全球化, 市场化 。
?市场竞争空前激烈 。
?企业组织增加更多责任 。
?科学技术迅猛发展 。
?职工队伍发生变化 。
组织发展与变革
组织变革的过程
组织感受到内在或外在环境改变所带来的压力
组织决定进行变革，并将消息分发到需要变革的成员
确立变革目标，开始进行变革
解决变革带来的问题
综合组织上下的反应，检讨变革，研究是否需要改善
组织变革的方式
?以组织结构变革为中心的方式
集权与分权，管理幅度与层次，部门间关系的调整改
变；根据环境和经营范畴的变化，新设机构以及改革控制
指挥系统等。
?以技术变革为中心的方式从改革
技术与设备条件入手，开展革新。
?以人事变革为中心的方式
人事更动、迭聘人员标准、方法变化、培训教育工作等,
当成员的行为、态度、价值观念和需求层次发生变化，
素质提高后，也会对组织本身提出变革要求。
组织变革的成功因素
?清晰的目标
?完善的沟通
?适应能力
组织变革的阻力
?来自观念的阻力。
?来自地位的阻力。
?来自经济的阻力。
?来自习惯的阻力。
?来自社会方面的阻力。
来自个体的变革阻力
人们对变革反应的三个层次
? 情绪的
? 政治的
? 理性的
来自组织的变革阻力
? 过去成功的诀窍和套路
? 日益增长的保守主义
? 缺乏经验或能力
１．权力与政治
２．复杂性
３．剧变
４．自下而上
５．完善主义
６．频率
组织重组的致命错误
克服组织变革阻力的措施
?多与员工沟通。
?参与。
?给予安全保障。
?分享奖励
?利用群体力量
?领导者的影响
组织理论
?建立严格等级制度
古典组织理论
?实行劳动分工
? 强调理性原则
? 建立内部规章制度
根据劳动分工的原理，提出单独设立
职能机构；主张实行职能管理制，各职能
实行专业化、标准化。提出例外原则，实
行权力下授，一般事务交一下级处理，而
只保留对例外、特殊的管理事务的决策权
（受其启发 事业部制 分权管理体系 ）
古典组织理论的代表人物
泰勒
提出管理过程五项主要职能：
计划、组织、指挥、协调、控制。
14条一般管理原则：
劳动分工、权责相符、纪律统一、命令统一
指挥统一、雇员利益与整体利益的一致、
合理的报酬、集权制、保持人员稳定、公平
等级链、发扬首创精神，团结就是力量
法约尔
为保证指挥的统一性，上下级之间应当根
据权力执行的路线，即不中断的指挥链来建立信
息传递渠道，但是为了克服贯彻命令统一性原则,
而产生信息传递迟缓，而设计了“法约尔桥”，
利用此跳跃指挥链而直接联系，条件是事后各自
向本系统的上级汇报（矩阵制）。
生产班长 法约尔桥 修理班长
提出了“理想的行政组织体系（不凭
世袭地位，人事关系，个人情感等来进行
组织，而且按照严密的行政组织、严格的
规章制度来组织管理机构）”
（ 1）行政组织体系的基础是合法规定的
权力（理性和法律的权力）；
（ 2）提出了纵向分工的分层结构模式。
韦伯
（ 1）目标 (同一目标 )；
（ 2）相符 (权责 )；
（ 3）责任原则（上级对下属的工作绝对负责）；
（ 4）等级原则；
（ 5）管理幅度原则；
（ 6）专业化原则；
（ 7）协调原则；
（ 8）明确性原则 (对每一职务都要有明确 规定 )。
厄威克的组织理论
总结归纳出古典组织理论的八大原则
新古典组织理论
? 部门分工与专业化
?,扁平”的组织结构
? 实行分权制
新古典组织理论代表人物斯科特
主要观点
? 使更多的人参与决策，以利调动其积极性、创造性、
提高效率；
? 使每个人工作内容丰富、扩大；
? 分权、分层负责。
现代组织理论
? 系统组织理论
?权变组织理论
组织和组织成员的行为是复杂的、不断
变化的，而环境的复杂性又给组织管理带来
困难，所以没有任何一种理论和方法适用于
所有的情况，组织应随环境的变化而变化。
把组织看作一个开放的社会 ——技术系统 。
?组织是社会 系统的一部分
?组织是一个维持适应系统
主要观点：
(1) 组织是人与人的合作系统
组织是“两个以上有意识的协调和活动
的合作系统”。
(2) 权力接受理论
权力不是来自自上而下的行政授与，而
是要看下级是否接受，它推动信息交流，职
工参与，领导方式等方面的理论研究，产生
重大影响。
社会系统学派的代表人物：巴纳德
（ 3 ）诱因与贡献平衡理论
诱因与贡献是组织健康与否的重要标志。
（ 4）非正式组织的职能
① 一些不便通过正式组织解决的问题，通
过它却易解决
② 有助于维持正式组织的团结；
③ 有助于提高个人的自尊心、缩短人们心
理上的距离。
（ 5）信息交流的原则
组织和组织成员的行为是复杂的、
不断变化的，而环境的复杂性又给组织
管理带来困难，所以没有任何一种理论
和方法适用于所有的情况，组织应随环
境的变化而变化。
权变组织理论
组织设计的基本原则
目标一致原则 精干高效原则
分工协作原则
有效幅度原则 责权利结合原则
集分权原则 稳定与适应结合原则
执行与监督分开原则
统一指挥原则
组织设计
职能分析和设计
结构框架的设计
组织设计程序 组织设计内容
根据组织的目标和特点，确定组织设
计的方针、原则和主要参数。
设计原则的确定
确定经营、管理职能及其结构，层层
分解到各项管理业 务和工作中，进行
管理业务的总体设计。
设计各个管理层次、部门、岗位及其
责任、权力，具体表现为确定组织的
组织系统图 。
管理规范的设计
人员配备和训练
联系方式的设计
组织设计程序 组织设计内容
主要设计管理工作程序、管理工作
标准和管理工作方法，作为管理人
员的行为规范 。
进行控制、信息交流、综合、协调
的方式和制度的设计
根据结构设计，定质、定量地配备
各级各类人员。
反馈和修正
运行制度的设计
组织设计程序 组织设计内容
设计管理部门和人员绩效考
核制度、奖励制度，设计管
理人员的 培训制度。
将运行过程中的信息反馈回
去，定期或不定期地对上述
各项设计 进行必要的修正。
纪晓丽
重庆大学工商管理学院
Tel,65106485(o) E-mail,jixiaoli@cta.cq.cn
现象
一个民营企业的老板曾经问过一个问题：
在自己刚创业时，只有五、六个人，什么
奖惩制度也没有，但是，大家工作热情极高，
晚上经常加班，从没有人提出过加班费的问题,
表现出的奉献精神至今令人感动；现在企业大
了，员工多了，相应的奖励与惩罚制度也完善
了，但是，员工的奉献精神却消失了，甚至最
早一起创业的人也开始斤斤计较了。
？这是不是意味着，“制度越多，员工越自私”
？
？怎样避免这种现象？
?这种现象普遍吗？
？？？
问题
?企业为什么要制定制度？
?组织制度对员工行为为什么有影响？
?……
?这种关系对设计制度与文化结合的管理
体系有何启发？
?企业精神、理念与制度是何关系？
?企业精神、理念对员工有何影响？
?怎样设计组织制度体系？
行为科学的概念
? 行为科学的概念
行为科学是由心理学、社会学、社会心理
学、人类学以及一切与研究行为有关的学科组
成的学科群。它研究人的行为规律，借以控制
并预测行为，为实现政治、经济和文化的目的
服务。
? 主要相关学科
心理学
社会学
社会心理学
人类学
政治学
行为科学有广泛的应用领域
组织行为学
政治行为学
教育行为学
医学行为学
消费者行为学
犯罪行为学
行为科学思考
? 从心理学和行为科学角度分析, 人的行为有两大
动力系统：
? 一是基于, 个人取向,,, 自我需要, 的动力系
统, 即为了生存, 交往, 发展甚至实现自我价值
而产生的动力系统, 在这一系统作用下, 人是,
自我, 为中心的, 一切行为都是为了维护, 自我
” 的利益与机会；
? 二是基于, 超个人取向, 或者, 超越自我, 的,
完全社会化的动力系统, 在这一系统作用下, 人
是以, 社会, 为中心的, 行为的目的是实现社会
的价值, 社会的理想, 维护的也是社会的利益 。
? 一般称前者为, 自我动力,, 称后者为, 超我动
力,, 它们分别可以定义为：
,自我动力, 是个体为获得一定的利益或机
会满足纯, 自我, 需要而产生的动力；
,超我动力, 是个体为满足社会 （ 有时表现
为组织, 企业等 ） 利益, 社会需要而产生的动力
。
每个人的行为都是, 自我动力, 和, 超我动
力, 共同影响的结果 。, 自我, 与, 超我, 有机
结合, 构成了人的主要动力体系 。
超 我
自 我
外在力量的内化
惩罚：责任心, 道德感
奖励：社会理想
现实原则
取行动 满足需要
本能能量 制造需要
快乐原则 愿望式满足
最高法官
奴 隶
最高司令 本 我
动力结构
自我动力 超我动力
? 传统思想政治工作是“只重视超我，不
重视自我”；
? 单纯物质利益的刺激是“只重视自我，
不重视超我”；
? 新的心理结构下，两者结合才能真正调
动职工积极性。
组织行为学的概念
?传统的组织概念,
组织是为了达到特定的共同目标,经由各部门分工合
作,和不同层次的权利与责任制度,而进行合理地协调一
群人活动的结构系统。
? 传统组织的特征：
?组织必须有共同的目标。
? 组织结构包含不同层次的分工，这种分工有相应的权
利责任制度加以保证。
? 组织的功能在于协调各层次人们的合作，实现共同目
标。
?组织
? 现代组织概念
?组织是一个开放的,复杂的 社会 ——技术系统。
现代组织的特点：
1）组织内部不仅是由专业技术分工而形成的层次结构
系统，而且包括心理、社会和管理的系统，故称社会
技术系统。
2）组织是不断与外界发生信息与能量交换的开放系统。
3）组织是个复杂的整合系统，组织的作用就是整合各
子系统以及与环境的关系，使整个组织达到恰当的协
调与适应，从而使投入 ----产出达到最佳效益。
AC,组织任务 AB,组织背景
A B
技术环境 AB 社会环境
AC BC BC,组织角色
ABC
C
个人系统
ABC,组织中人的行为是个人、社会、和任务条件的函数
组织行为学
组织行为学是综合运用各种与人
的行为有关的知识，研究各类工作组
织中人的工作行为规律的科学。
组织行为学的特点
（ 1）组织行为学要吸收社会学、心理学、人类
学、社会心理学等学科的知识来研究人的行为
规律。
（ 2）组织行为学研究的不是人的一般行为规律,
而是各种工作组织中人的工作行为规律。
（ 3）组织行为学既研究工作组织对组织成员工
作行为的影响，也研究组织成员的行为方式及
其绩效对整个组织的工作效率和绩效的影响。
个体水平
群体水平
组织水平
?
组织行为学的模型及理论基础
心理学 ——个体水平
社会心理学 ——群体水平
人类学与社会学 ——组织水平
组织行为学的框架
能力, 知觉, 性格
个体行为 激励 如何认识人
工作态度
群体规范 以
群体压力 人
组织行为学 群体行为 群体决策 如何协调人 为
谈判 中
群体沟通的 心
群体冲突 管
领导行为, 组织理论 理
组织行为 组织结构与设计 如何让组织更
组织文化 利于人的发展
组织变革与发展
组织的有效性
?组织有效性的组成部分
利润 生产力 资源获得 革新
成长 适应性 雇员满意
顾客 /委托商满意
?评估组织的有效性
?观点
?时间框架
?比较的标准
同行
纵向
目标或计划
组织的
有效性
环境的特性
可预测性
复杂性
敌对行动
管理人员的政
策和实践
策略 沟通
奖赏 控制
决策 领导风格
组织的特性
结构 技术
规模 年代
成员的特性
目标 价值观
激励 技巧
态度
影响组织有效性的因素
?心理技术
?霍桑实验
?群体动态论
?社会测量学
?需要层次理论
组织行为学形成的理论准备
? 心理技术学
心理技术学主要研究如何挑选和培养合格的工
人去适应他们所要掌握的机器，即人适应机器的问
题。
? 社会测量学
社会测量学为组织行为学研究群体行为提供了
科学方法和技术手段。
? 群体动力学
勒温认为，个体的行为取决于其内在需要与
周围环境的相互作用，即内部力场与情境力场的
相互作用。
行为公式,B=f（ P,E）
群体的行为同样取决于内部力场与情境力场
的相互作用。群体动力学对影响群体行为的诸因
素（群体规范、沟通、领导等）进行了详细的研
究，这些研究构成了组织行为学有关群体行为问
题的基本内容。
霍桑实验
霍桑实验的结果表明，职工的士气、生产的积极性
主要取决于社会因素和心理因素，决定于职工与管理人
员以及职工与职工之间是否有融洽的关系,而物理环境、
物质刺激只具有次要意义。
?人群关系理论的研究表明，组织活动效果依赖于正式组
织与非正式组织的相互作用，企业中各种形式的社会、
心理因素对劳动生产率有重要影响。
?人群关系学派开辟了管理的社会 —心理研究方向，成为
组织行为学的先驱性研究
需要层次理论
需要层次理论把人的需要分为生理需
要、安全需要、社交需要、尊重需要与自
我实现的需要，并由低到高组成金字塔型
的结构，它对组织行为学激励理论的发展
有很大影响，而激励理论是组织行为学中
个体行为研究的核心部分。
组织行为学的发展与演变
国际 我国
?20世纪初：个体取向的人机科学管理 30年代
? 30年代起：群体取向的人际关系管理 50-60年代
? 60年代起：组织取向的行为科学管理 80年代
? 80年代起：体制取向的社会 —— 80年代后期
技术系统管理
? 90年代起：战略取向知识创新管理 90年代中期
?我国组织行为研究发展背景
企业改革阶段 改革焦点 研究重点
?实验尝试阶段 (78-83),放权让利 激励、培训
?决策规范阶段 (84-85),科学决策 领导、团队
?责任承包阶段 (86-89), 承包试点 组织变革
?体制转换阶段 (90-97), 股份转制 战略管理、
组织设计
?全面发展阶段 (98---), 现代企业制度 管理创新
工业时代与知识经济时代
企业管理的巨大差异
工业时代 知识经济时代
管理目标 数量、利润最大 质量、财富巨增
管理系统 物质资源 智力资源
管理思想 更勤奋的工作 更聪明的工作
管理组织 金字塔结构 扁平化组织
管理内容 标准化 创新、提炼
工业时代与知识经济时代
企业管理的巨大差异
工业时代 知识经济时代
管理策略 技术驱动、以多求进 市场驱动、以快求变
管理职能 分工与“管”为主 综合与“理”为主
管理人才 人是机器的附属物 人是知识的生产者
管理手段 放大了的人的体能 放大了的人的智能
管理劳动 单一重复型劳动 创造性智力型劳动
现代组织行为学的核心
——以人为本的管理
?人是企业最重要的资源
?企业最重要的任务是促进员工的 全面
发展,“小企业做事，大企业做人”
?企业为满足人的需要而存在
现代企业四要素
? 资本是船
? 品牌是帆
? 文化是舵
? 人力是桨
品
牌
资本
人力 文化
组织行为学的研究方法
?模型
抽象模型
描述模型
动态模型
例如：企业管理者应具有的三种能力
上层管理者
中层管理者
基层管理者
技术 人际关系 管理
能力 能力 能力
? 观察法
观察者通过感官直接观察他人的行为，并把观察
结果按事件顺序做系统纪录的研究方法,称为观察法。
可分为自然观察、控制观察、参与观察、非参与观察
等不同形式。
? 谈话法
研究者通过面对面的谈话，以口头信息沟通的途
径直接了解他人心理状态和行为特征的方法。根据谈
话过程中结构模式的不同，可分为结构化谈话、非结
构化谈话和半结构化谈话。
组织行为学的研究方法
?问卷法
运用内容明确，表达正确的问卷量表，让被研究者根
据个人情况，自行选择答案的研究方法称为问卷法。常用
的问卷量表有是非法、选择法和等级排列法三种：
?选择法：要求被试从并列的两种或多种假设中做出选择,
例,我在工作中有意见时,。
A 向领导反映 B 向同事诉说 C 闷在心里
?是非法：要求被试对问卷中每个题目做出“是”或“
否”的
回答。
例,你喜欢以个人单独工作吗？
1、是 2,否
? 等级排列法：要求被试对各种可能的答案，按其重
要性程度排列等级顺序。
例,我最喜欢的奖励方式是 …… 上光荣榜、奖金、
脱产学习、休假、旅游。
排列顺序,1 2 3 4 5 …… 。
?实验法
研究者有目的地在严格控制的环境中或创设一定
条件的环境诱发被研究者产生某种行为特征，从而进
行针对性研究的方法。根据实验场所性质的不同,可分
为实验室实验法和现场实验法。
人性研究与假设
? 人性研究
?70年代以前：人性是什么？
?人性假设
?“经济人”假设与 X理论
?70年代以后：人性为什么不同？
?“社会人”假设与人际关系理论
?“自我实现的人”假设与 Y理论
?“复杂的人”假设与权变理论
西方人性假设与管理理论
人性假设 对应理论 管理对策 奖励方式
经济人 X理论 任务式管理 金钱（外在奖励）
自我实现人 Y理论 创造自我实现条件 内在奖励
社会人 人群关系理论 参与式管理 集体奖励
复杂人 超 Y理论 随环境而定 因地制宜
美、日管理方式比较
美 日
?雇佣期 短暂雇佣 终身雇佣
?决策制定方式 个人式决策 合意式决策
?责任制 个人责任制 集体责任制
?评价与提拔 迅速评价与提拔 缓慢评价与提拔
?控制机制 明确而正规 不明确，非正规
?职业发展途径 专业化 非专业化
?对职工的关怀 片面 全面
个体管理
?知觉与信息加工
?什么是知觉？
选择、组织和解释感觉刺激，使之成为一个
有意义的和连贯的现实映象的过程。
我们并不是看到现实，而是对自己所看到的
东西做出解释，并称它为现实。
—————— 斯蒂芬 ·P·罗宾斯
知觉过程的模式
刺激
情景 感受器 感觉 解释 反应
注意 意义
内部加工
个性 动机
态度 学习
（ 1） 知觉的选择性
（ 2） 知觉的恒常性
（ 3） 知觉的理解性
（ 4） 知觉的整体性
知觉过程的特性
影响知觉的因素
知觉者因素
·态度
·动机
·兴趣
·经验
·期望
情境因素
·时间
·工作环境
·社会环境
知 觉
知觉对象因素
·新奇
·运动
·声音
·大小
·背景
12 13
A
C
14
社会知觉
指个人对他人的心理状态、行为动机和
意向做出推测与 判断的过程。
?社会知觉
?社会知觉的分类
（ 1）对个体的知觉
（ 2）人际知觉
（ 3）自我知觉
印象的形成
? 第一印象
两个素不相识的人第一次见面时所
形成的印象，叫做第一印象。第一印象
主要是获得对方的表情、姿态、身材、
仪表、年龄、服装等方面的印象，它往
往是以后交往的根据。
前苏联社会心理学家 A·鲍达列夫的实验
实验者把同一个人的照片分别给两组大学生
看，但看照片前对两组大学生的指导语不同。指
导语告诉第一组大学生，照片上的人是一个恶习
难改的罪犯；告诉第二组大学生，照片上的人是
一个著名学者。然后主试出示照片，要求每组学
生口头描述照片上的肖像。结果发现，两组大学
生对同样的照片做了极为悬殊的描述。
第一印象的作用
第一印象所产生的作用叫做首因效应，
也就是先入为主的作用，它影响着以后的交
往。但是随着时间的推移，交往的增多，第
一印象也是可以改变的。
首因效应的经典实验研究
美国社会心理学家 A.S,洛卿斯杜撰描写了一个叫吉姆的
学生的两段生活片断作为实验材料,
第一段生活片断
“吉姆走出家门去买文具，他和他的两位朋友一起走在充
满阳光的马路上，他们一边走一边晒太阳。吉姆走进一家文
具店，店里挤满了人，他一面等待着售货员对他的注意，一
面和一个熟人聊天。他买好文具向外走的途中遇到了熟人，
就停下来和朋友打招呼，后来告别了朋友就走向学校。在路
上他又遇到了前一天晚上刚认识的女孩子，他们说了几句话
后就分手了。”
第二段生活片断
,放学后，吉姆独自离开教室出了校门，
他走在回家的马路上，路上阳光非常耀眼，吉
姆走在马路最荫凉的一边，他看见路上迎面而
来的是前天晚上遇到过的那个漂亮女孩。吉姆
穿过马路进了一家饮食店，店里挤满了学生，
他注意到那儿有几张熟悉的面孔，吉姆安静地
等待着，直到引起柜台上服务员的注意之后才
买了饮料，喝完之后他就回家了。”
社会知觉过程的偏差
? 选择性知觉
? 晕轮效应
? 自我投射效应
? 首因效应与近因效应
? 宽大作用
? 对比效应
? 刻板印象
社会知觉的归因理论
? 归因的概念
指人们对他人或自己的行为进行分析，
指出其性质或推论其原因的过程，即把
他人或自己的行为加以解释和推测。
[美 ]F?海德的归因理论
? 情景归因和个人倾向归因
海德认为，人的行为是有原因的，其原因或决定
于外界环境，或决定于主观条件。如果判断个人行为
的根本原因来自外界力量，如个体周围的环境、与个
体相互作用的其他人对个体行为的强制作用、外部奖
赏或惩罚、运气、任务的难易等，称为情景归因。如
果判断个体行为的根本原因是个体本身的特点，如人
格、品质、动机、情绪、心境、态度、能力、努力及
其他一些个体所具备的特点，称为个人倾向归因。
支配原因
稳定性
稳 定
不稳定
内 在 的 外 在 的
能 力
努 力
工作难度
运 气
[美 ] B?温纳的归因理论
? 温纳认为，在对他人行为的原因进行分析时，除了把
行为的原因归为情景因素与个人因素外，原因的稳定
性是第二个重要的问题。这样，个人的行为可归入内
在 ——外在、稳定 ——不稳定的四个范畴之中。
个体行为决定因素分类
成功归结于
失败归结于
内在因素：令人感到满意、自豪
外在因素：令人感到惊喜、满意
稳定因素：提高工作积极性
不稳定因素：提高或降低工作积极性
内在因素：令人产生内疚、无助感
外在因素：令人产生气恼、敌意
稳定因素：降低工作积极性
不稳定因素：提高工作积极性
[美 ] H?凯利的归因理论
? 凯利认为，人们的行为的原因十分复杂，仅凭一两次观察
难以判断，必须在类似的情境中做多次观察，根据多种线
索做出内部或外部归因。
? 三度归因理论的归因维度
区别性资料：指个体在不同情景下是否表现出不同行为。
一致性资料,指个体的行为表现与其他人是否一致。
一惯性资料：指个体行为的发生是一贯的还是偶然的。
三度归因理论模型
观察 解释 归因
个体行为
区别性 高
低
高
低
高
低
一致性
一贯性
外部
内部
外部
内部
内部
外部
个体决策
对两个或多个可选方案进行分析、评估,筛选。
?决策的定义
?个体决策程序
（ 1） 发现问题, 确定目标
问题 =理想状态 —现实状态
（ 2） 收集资料, 拟定方案
（ 3） 分析评估, 择优完善
（ 4） 方案实施, 反馈调整
最优化决策模型
确定
决策
需要
确定所
有的决
策标准
给标准
分配权
重
开发所
有的被
选方案
评估所
有的被
选方案
选择
最佳
方案
最优化决策模型的假设
? 目标取向：最优化模型假定不存在目标冲突，它假定决策
者有一个自己最希望达到的意义明确的单一目标。
? 所有选项已知：最优化模型假定决策者可以确定所有的有
关标准并能列出所有的可行性方案，有足够的能力对标准
和备选方案进行评估。
? 偏好明确,决策标准和备选方案的价值可以数量化，并
能根据个人的偏好来排序。
? 偏好稳定：具体的决策标准是恒定的，分配给它们的权重
也是稳定的。
? 最终选择效果最佳：按照最优化模型，理性决策者将选择
评估分数最高的方案，从而获得最大效益。
? 满意决策模型
由于人类信息加工水平的限制，决策者不可能吸
收并理解最优化决策所需的所有信息，它们不是捕捉
问题的所有复杂方面，而是抽取其中的重要特点，并
在此基础上构建简化的模型，然后，个体在简化模型
的范围内进行理性行为。
? 隐含偏爱模型
个体在解决复杂问题时，先不进行“备选方案的
评估”，而是找到一个隐含偏爱的备选方案时再评估
。决策者在决策过程中并不是理性客观的，在决策过
程的早期，他隐含的选择了一个偏爱方案，尔后的过
程主要是证明这一方案的正确性。
? 直觉模型
直觉决策 从经验中提取精华的无意识过程。管理者在以下
情况下最可能使用直觉决策：
? 不确定性水平很高时；
? 几乎没有先例存在时；
? 难以科学地预测变量时；
? 事实有限时；
? 事实不足以指明前进道路时；
? 分析性资料用途不大时；
? 当需要从几个可行性方案中选择一个，而每一个方案的评价都不
错时；
? 时间有限，而又有压力需要做出正确决策时。
?渐进型决策模型
? 风险决策的特点, 有明确的决策目标, 各个被选
方案的实施, 存在着决策人所能控制的多种自然
状态 （ 或结果 ）, 但各种结果的概率是可以测算
的 。
? 具体方法：把决策的不同方案和可能产生的不同
结果画成树的分枝, 形成树形结构, 再求出不同
方案的收益值, 从中选出收益最大的方案 。
风险型决策
案例
某小家电生产厂家要生产豪华型和普通性
两种型号的同类产品, 已知普通性每台可盈利
200元, 但推销失败每台要损失 400元, 预计推
销成功率为 50%,豪华性每台可盈利 320元,
但推销失败每台损失 600元, 预计推销成功的
可能性为 80%,究竟生产哪一种型号的产品需
领导决策 。
决策点 方案枝 自然状态 状态枝 损益值
1
2
生产普通型
生产豪华型
成功 0.5
失败 0.5
成功 0.8
失败 0.2
200元
— 400元
320元
— 600元
普通型小家电期望值,200× 0.5 + (- 400 ) × 0.5= - 100
豪华型小家电期望值,320 × 0.8 + (- 600）× 0.2= 136
决策树
不确定型决策
不确定型决策指未来并不决定的情况下
所作的决策, 它不同于风险决策, 往往不能
估计或计算各种情况出现的概率, 方案的选
择主要取决于决策者的主观状态和个性 。
案例
某机械厂决定转产自行车, 自行车品种有三大类：载
重自行车, 轻便自行车和超小型轻便自行车 。 根据畅销,
一般, 滞销三种情况进行损益值的测算, 如下所示：
情况
利润方案
载重车
轻便车
超小型轻便车
畅销 一般 滞销
180 80 - 20
165 100 - 15
100 50 - 10
?大中取小法
收益值 后悔值 最大
后悔值畅销 一般 滞销 畅销 一般 滞销
载重自行车 180 80 - 20 0 20 10 20
轻便自行车 165 100 - 15 15 0 5 15
超小型
轻便自行 100 50 - 10 80 50 0 80
?大中取大法
首先从每个方案中选出一个最大收益值。
然后再从中选出最大的那个方案作为决策方
案，因此，选中第一个方案，这是一个冒险
的方案 。
?小中取大法
这种方法假定未来碰到最坏的条件，
是从最不利的情况下来考虑问题，力求损
失最小的决策方法是一种保守的方法，因
此，选中第三个方案，即生产超小型自行
车。
个性
个性
遗传
生活环境 群体
文化
家庭
个性的心理结构
个性心理结构
个性倾向性
个性心理特征
需要
兴趣
理想
信念
世界观
能力
气质
性格
动机
性格
?个体对现实的态度
?意志
?人的社会特征，主要表现为：
对社会、集体、他人
对劳动、工作、学习
对自己
是否具有明确的行为目标并使行为受社会规
范约束
能否长期坚持工作、学习，对行为自觉控制
紧急或困难情况下的应对
?能力
?心理能力
言语理解 演绎推理 知觉速度
归纳推理 空间视知觉 记忆力
（行为导向能力）
?情绪 强度、稳定、持久、主导心境
?习惯化了的行为方式
?理智等特征 人们在认识活动中表现出来的稳定性和差异
?职业技能 （任务导向能力）
?组织核心能力
?管理胜任力 （发展导向能力）
计划 组织 指挥 监控 团队
风险决策 组织协调 激励 授权
过程监控 管理创新
适应能力 网络能力（企业构建政府、客商关系 ）
变革能力
管理技能
职业风格
?“工匠”型职业风格
?“丛林斗士”型职业风格
?“企业人”型职业风格
?“赛手”型职业风格
态度
?态度的成分,认知、情感、意向
?工作态度,
工作满意度
工作参与
组织承诺
?态度的特征,社会性、稳定性、隐蔽性
?态度的转化,服从、同化、内化
性别
? 男性与女性之间在工作生产率与工作满意
度之间没有显著差异。
? 在男性与女性的工作流动率上，已有研究
结果还没有得出一致的结论。
? 在工作缺勤率方面，已有研究一致表明：
女性的缺勤率高于男性。
婚姻状况
? 已有研究尚不足以说明婚姻状况对员工生产率
的影响。
? 在工作满意度方面，已婚员工高于未婚员工。
? 与未婚员工相比，已婚员工的缺勤率和流动率
更低。
年龄因素
? 年龄与流动率之间的关系
年龄越大，越不愿离开现有工作岗位。
? 年龄与缺勤率之间的关系
可以避免的缺勤率低；不可避免的缺勤率高。
? 年龄与生产率之间的关系
年龄与工作绩效并不呈强相关,一般情况下随着年龄的增长，
工作中所需身体机能方面的衰退可以由工作经验得到弥补。
? 年龄与工作满意度之间的关系
年龄与工作满意度之间成正相关。专业技术人员的工作满意
度随年龄增长而增加，非专业技术人员在年龄中等时工作满
意度出现下降情况，然后又开始回升。成 U型曲线关系。
任职时间
? 任职时间与生产率间的相关不明显。
? 任职时间与缺勤率之间成负相关。
? 任职时间与流动率之间成负相关。
? 任职时间与工作满意度之间成正相关，其预测
效度高于年龄因素。
激励
?基本概念
?需要
物质性需要：具有通用性、泛指性。
社会感情性需要：具有特指性、专有
性和排他性。
?外在需要
?动机
?基本因素, 态度、信心、价值观、需要、目标。
? 内在需要
– 工作本身的趣味性，工作活动的丰富多彩、变化多
端，新颖吸引人
– 工作活动的挑战性
– 工作任务完成时的自豪感与成就感
– 自己的抱负与价值得到实现的轻松与自尊感
– 自己潜在能力得到充分发挥、利用时的舒畅得意感
– 对社会、专业、国家的贡献感
?激励
?激励的主要成分,激发、导向、保持。
?激励水平,M=f（ Ef*Ap*Ps）
?绩效函数 =f（ M*Ab）
是否为此目标努力Ef
Ps
Ap 做多大努力
努力维持多久
未满足的需要
紧张
驱力
寻求行为
满足需要
紧张降低
内容性激励理论
?马斯洛的需要层次理论
三个基本假设：
人要生存只有未满足的需要能够影响行为；
人的需要按重要性和层次排成一定的次序；
人的低层次需要满足后，才会追求高一层次的需要。
生理
安全 社交
尊重 自我实现
心理发展
需
要
的
相
对
程
度
?奥尔德弗 ERG理论
奥尔德弗在《人类需要新理论的经验测试》著作
中修正了马斯洛 的观点：
?需要不完全是天生的；
?满足需要 —上升，失败挫折 —倒退；
?需要层次并不严格逐级上升，可超级上升或并存。
关心事业成败，喜欢挑战性工作，能制订明确目
标，愿意承担责任，坚韧不拔。
?麦克利兰需要理论
?成就需要
?权力需要
?合群需要
对影响和控制他人感兴趣,
?双因素理论
?满意因素,可以使人得到满足和激励。
?不满意因素,缺少他容易使人产生意见和消极。
激励因素
保健因素
过程性激励理论
?期望理论：
P=V*E （ V,效价 E,期望）
?期望理论包涵影响个体绩效的三个成分：
?努力导致绩效期望（ E P ）；
个人努力 工作绩效 组织奖励 期望
?成果的期望价（ V ）。
?绩效导致成果期望（ P O ）；
A B C
?公平理论
?分配公平,可见报酬数量与分配的公平程度。
?程序公平,报酬确定程序的公平程度。
?投入,时间、努力、经验、教育、培训、思想、能力。
?收益,工资、提升、承认、安全、个人发展、福利、
友谊、机会。
?公平比较的参照系统
自我 —内部 自我 —外部
别人 —内部 别人 —外部
?可能消除不公平感的几种方式
改变自己的投入
改变对他人的看法
改变自己的产出
选择另一个不同的参照对象
改变自我认知
离开工作场所
亚当斯公式
Op/Np=Or/Nr
Op=Or
OpCp/Ip =OrCr/Ir
Op/Ip=Or/Ir Op/Ip >Or/Ir Op/Ip<Or/Ir
劳勒工作公平感模型
知识 能力 学历 训练
资历 性别 忠诚 年龄
过去功绩 现在绩效
所做努力 所花时间
级别地位 工作难度
责任大小 任务风险
时间长短
感知到参照者的收获
自己的实际收获
对自身所
做工作投
入的感受
对参照者
投入与收
入的感受
对工作特
征的感受
对自 a
己实
际收获多
少的认识
对自 b
己应
该获得多
少的认识
公
平
感
不
公
平
感
目标设置理论
?目标设置原则
?目标设置应当是具体的；
?目标的难度应当是适当的；
?目标应当是被个人所接受的；
?对目标的进程应有及时客观的反馈信息；
?个人参与设置的目标执行效果更佳。
? 目标管理强调把组织的整体目标转化为组织单位和个
人的具体目标，通过多向沟通形成一个各层次目标相
衔接的目标
为推行目标管
理作组织准备
制定总体目标
与行动计划
制定个人目标
与行动计划
对结果作最
后评估
定期评估, 反
馈和作出调整
?目标管理应注意：
?目标要简洁、明确；
?目标要有相容性；
?目标要有挑战性；
?各种目标要有优先次序；
?目标要有可评估性；
?近期目标与远期目标、局部目标与整体目标
相结合。
强化理论
?积极强化
?消极强化
?惩罚
?忽视
?强化方式
?强化程序
?连续强化
?间断强化 比率
时距
波特 — 劳勒的综合激励模型
1.对内内外在
奖酬价值的
认识 4.能力与素质
2.对努力、绩效、奖
酬间关系的感知
3.激励 /
努力
5.工作
条件
6.角色
感知
7.工作
绩效
8a.外在
奖酬
8b.内 在
奖酬
9.对奖酬公
平性的感知
10,满
意感
罗宾斯的综合激励模型
目标引导行为
个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标
高成就需要
客观的绩效
评估系统 强化 主导需要
能力 奖励的标准
公平性比较
产出 A 产出 B
投入 A 投入 B
机
会
经济人假设
社会人假设
自我实现人假设
以金钱满
足其需求
以社会承认
满足其需求
以工作的合理安
排满足其需求
复 杂 人 假 设
生理需要
安全需要
社交需要
尊重需要
自我实现需要
自我感知论
本姆（ D.J,Bem)和德西（ E.L,Deci)把人际感知论移植
到人们对自己行为的归因上，提出“自我感知论”。
感知的外酬强度弱 强
弱
强
感
知
的
内
酬
强
度
理由不足
（心态不稳）
感受外激
（心态稳定）
感受内激
（心态稳定）
理由过分
（心态不稳）
自我感知效应对内、外激关系的影响
1
2
3
4
归因的转移
内激与外激关系图
自我感
知效应
自我感
知效应
情境性规范 外酬鲜明性
对外酬
的感知
对内酬
的感知
对理由过
足的感知
对外激与（或 )
内激的感知
对理由不足
的感知
能作自由选择的程度 可能造成消极后果的程度
工作绩效
工作满意感
对工作的参
与和坚持
内、外激关系示意图
次 生 强
化 效 应
奖励制度
?制定奖励制度必须遵循两个重要原则：
?组织为其成员提供的奖励必须对其成员有较高价值；
?组织制定的奖励与工作绩效相关联。
?营造人才激励, 金三角, （环境平台）
感情环境 ——先导
利益环境 ——基础
事业环境 ——关键
?奖励制度的维度：
?重要性；
?数量上的灵活性；
?使用的频率；
?可见性；
?低成本。
?确定奖励最常用的方法
?最常用的奖励方式
提升 可见性高 灵活性小、频率低、成本高
企业常用的奖励方式比较
方式 优点 缺点
增加报酬 重要、可见性高 提高成本
津贴 各维度均属中、低等 成本高
地位、身份象征 可见性高 灵活性高、频率低
特殊奖励证书 成本低、灵活性高
组织中的心理契约
? 心理契约的基本含义
?心理契约为组织中雇用双方对雇用关系中彼此
间权益和责任的一种主观心理的无形约定 。
?心理契约指交往的双方彼此间对对方所抱有的
一系列微妙而含蓄的期望 。
? 心理契约研究兴起的原因
?80年代中期西方国家企业内雇佣关系的变迁；
?心理契约集中地反映了组织内群体关系的变化。
? 心理契约的特点
?它体现了企业雇佣关系的变迁；
?它体现了组织发展的动力；
?它具有整合诸多组织行为概念的特殊性。
? 显性契约
如正式合同，主要包括可以明确的内容，如每天
完成多少定额，画多少张图纸等等的执行 ------强迫或
半强迫方式
? 契约一方要求另一方尊重契约，否则双方或对方的权
益将大受影响；
? 若在执行过程中发生问题,可由第三方（通常是法院）
来强制执行；
? 当然，在这里并不排除通过调解或仲裁措施来促使契
约的完成或存在问题的解决，但除非言明，调解或仲
裁往往缺乏强制效力。
? 隐性契约
主要包括正式合同中无法或没有言明的内
容和不需要或无法言明的内容，它主要针对组
织与雇员之间正面合作问题的自我执行（这里
契约既可以是书面的，也可以是隐含的）
?并不需要求助于第三者的干预，契约方能以自
愿的方式执行契约就能被契约双方执行。
企业管理
者与员工
间的交换
物质层面
的交换
精神层面
的交换
交换中的
契约
正式契约
心理契约
心理契约的应变性与动态性
心理契约没有固定的模式与内容，一切取决于
当时当地的具体情况；此外，企业与员工的心理契
约不是固定的、僵化的,它的内容会随着时间和形
式的变化而改变。
? 心理契约可自我执行的假定：当且仅当履行心理契约
条款符合每一方的利益，心理契约才会变成可自我执
行的心理契约。即双方的这些在心理契约中的各项承
诺构成一个子博弈完美均衡时，这些承诺才可以成为
一个可自我执行的心理契约，尽管这些心理契约条款
并不能在法律上得到执行或执行的代价太大。
? 心理契约维持的原因：
? 人力资本的专用性 ；
? 名誉 ；
? 来自就业的压力 ；
? 违反承诺的心理负担 。
对于一个收益序列时间较长且收益变动较小
时,心理契约或承诺将变成可自我执行。心理契约
可自我执行的条件是：在当事人认为遵守心理契
约或信守承诺的未来收益大于违反心理契约条款
或承诺的当前收益,违反心理契约的惩罚将会是终
止心理契约或承诺。而对于一个收益序列时间太
短或收益变动过大时，心理契约或承诺的自我执
行将变得难以直至无法执行。
心理契约在组织发展中的作用有很重要的作
用，它可以减少组织和雇员之间的不安全感，填
补正式协议留下的空白。它还可以规范雇员和企
业业主等的行为，使双方以自己对它方所负的责
任来衡量自己的每一行为，以其作为调节自己行
为的标准。雇员和组织之间隐含的承诺或默契（
心理契约）在法律也许并不能执行或执行的代价
太大，但这些承诺或默契是可信的，它们对于确
保企业就业和生产过程的顺利实现，搞好企业劳
资关系都有着不可忽视的作用。
组织权力与成员心理参与间的关系
组织学家艾齐奥尼研究了组织中采用的权力类型与
组织成员 心理参与类型间的匹配
强制型, 采用暴力强迫成员们就范，或用严格的惩罚、
纪律和规章来约束成员。
实用型, 用物质性奖酬换取成员的贡献，维持经济性的
交换关系。
规范型, 以组织的目标、宗旨、价值观来吸引和说服成
员们自愿参加和留在组织中，也包括靠领导人
的个人品质、才干、魅力、专长、威望等来吸
引成员 。
?组织所用的权力类型
组织成员的参与类型
? 离心型, 与组织离心离德，稍松管束便
怠工、勉强应付 。
? 计较型,与组织间纯属买卖关系，按酬
付劳。
? 道德型,与组织的目标和宗旨高度认同，
甘苦与共，不惜无偿奉献乃至
牺牲。
?组织中权力类型与成员心理参与的关系
组织所用权力类型
成
员
心
理
参
与
类
型
强制型 实用型 规范型
离心型 *
计较型 *
道德型 *
组织中成员的归属感
? 组织归属感
斯蒂尔斯（ R.M,Steers） 和波特 (L.W,
Porter)认为，组织归属感是员工所处的一种状
态，在这种状态下，此人与某一特定组织的目
标与价值观认同，有把实现和捍卫组织的利益
与目标置于本人或所在小群体直接利益之上行
事的意愿，并希望能维持其成员身份以促进组
织目标的实现。
组织归属感的形成
（ 1）顺从或交换阶段。
员工虽然顺从了组织要求的态度和行为，并以共同的
信念为基础，但只不过是为了获得组织掌握的某种奖酬，
因此公开表示的行为和内心的态度可能并不一致。
（ 2）敬重性与仰慕性阶段
员工是为了建立或保持与企业的亲密的、使人满意的
关系而参与并接受企业的影响；他可能对自己成为该企业
的一员而感到骄傲，尊重它的价值观和成就，但却不把它
视为自己的。
（ 3）内在化或一致化阶段。
员工已将组织的目标与价值观转化为自己的目标与价
值观,个人与组织在心理上已融为一体，不分彼此。
?影响成员归属感的因素
?管理性因素
?文化价值观性因素
?心理性因素
?个人性因素
?环境性因素
?组织归属感的构成要素
?对组织目标与价值观的强烈信念与接受
?为组织利益而付出巨大努力的愿望
?渴望保持在该组织中的成员身份
群体管理
?成员相互依存、作用、影响
?成员共同遵守的规范
?群体的一般特征
?成员有共同的目标或兴趣
?成员有一定的归属感、地位、角色
?群体对个体活动的影响
?人们加入群体的目的
?社会助长作用
?社会抑制作用
群体类型
?正式群体
?非正式群体
?非正式群体的特点
?非正式群体的成员是志愿的，具有 自发性
?以兴趣、利益、情感等为纽带，凝聚力强
?领导自然产生，威信高,中心人物的作用大
?成员来自不同群体，消息灵通
非正式群体的类型：
? 利益型
? 爱好型
? 情感型
? 亲缘型
群体结构
?年龄、知识、能力、个性、性别
?群体结构的同质性与异质性
在下面三种情况下，同质结构的群体可能达到较
高工作效率。
第一,工作比较单纯；
第二，当完成一项工作需要大家密切配合；
第三，一个工作群体成员从事连锁性的工作。
在下面三种情况下，异质结构的群体可能
达到较高工作效率。
第一，完成复杂的工作；
第二，当作出决策太快可能产生不利后果；
第三，需要有创造力的工作。
群体规范
?群体规范的一般类型
?群体绩效
?群体成员形象
?非正式规范的社交约定
?资源分配
?群体规范的功能
?群体支柱
?评价准则
?对群体成员的约束
?行为矫正
群体压力
?从众
当群体压力达到一定程度时, 就会使个
体在这种压力下放弃自己的意见而采取和大多
数人一致的意见 。
成员在群体中与多数人的意见不一致时，
感受到的一种心理上的压力。
?从众的类型
表面从众，内心接纳
表面从众，内心拒绝
内心接纳，表面不从众
内心拒绝，表面不从众
?制约从众现象的因素
?情景因素
事情的性质
团体的声望
群体人员的成分
群体的凝聚力与一致性
群体的情绪气氛
?人格因素
智力的高低
情绪的稳定性
自我概念
人际关系的概念
社会态度与价值观
?影响群体内聚力的主要因素
群体内聚力
?群体的领导方式
?态度和价值观的相似性
?群体成员的性别构成
?群体成员在一起的时间
?成员对群体的依赖性
?群体的规模
?外部的影响
?群体的地位
?群体内聚力与生产率的关系
生
产
率
工作时间
内聚力低消极诱导
内聚力强积极诱导
内聚力低积极诱导
内聚力强消极诱导
对照组
群体决策
?群体决策术
?个人决策转变为群体决策的过程
?群体决策的优势
?头脑振荡法
?德尔菲法
?提喻法
?非交往型程式化决策术
?责任分摊的假设
?领导人物作用的假设
?社会比较作用的假设
?效用改变的假设
?“文化放大”的假设
?“冒险转移”现象
群体决策中的问题
?“小集团”思想
?顺从性思维
?有倾向性选择信息
?盲目乐观
管理决策过程的下属参与
?有效参与的心理条件
?下属必须在心理上接受参与活动
?下属须看到将参与的事件与个人生活模式
的相符之处
?下属须能够明确地表达自己对将参与的事
件的态度
?有效参与的额外条件
?时效性
?经济合理性
?内部战略
?外部战略
?提供沟通渠道
?进行参与教育
群体中 的人际关系
?建立人际关系的基本条件
?人际间的吸引力
?时空上的接近
?人际信息沟通
?管理系统中 的人际关系
?管理系统中的职务关系
?管理系统中的个人间关系
?人际关系的相互作用分析 (PAC分析理论 )
?以权威和优越为标志的自我心理状态 (P)
?以客观和理智为标志的自我心理状态 (A)
?以情感和感觉为标志的自我心理状态 (C)
心理状态与行为特征
低低高 有稚气，对人有吸引力，喜欢寻求友谊，用稚气和幻想决策
P A C 行为特征
高低高 喜怒无常，难共事，个人支配欲强，喜欢被人歌颂、捧场、照顾
高低低 墨守成规，照章办事，家长作风，易养成下属的依赖性
低高高 理想的管理人员，心态 AC良好的结合在一起,事与人能较好处理
高高低 易从心态 P过渡到 A,辅以学习，积累经验，可成为成功企业家
低高低 客观，重现实，工作刻板，待人比较冷淡，难共事，只谈公事
和谐 的 虚实 性
? 实 性 和谐系 指 两 人之
间统 合 无间,和合如
一的 和谐状态
? 实 中帶 虚 的 和谐系 指
和谐 中 潜 藏 着 可能 导
致不合的因子，只是
尚 未被察 觉 或 触动
? 虚 性 和谐 是指表面上 维持
和谐, 台 面下 却 暗藏 着 不
合
? 虚 中帶 实 的 和谐系 指 运 用
各 种和谐 化方式,试图 化
解不合，或 扩 大不合 的 容
忍力，以 维持 表面上 的和
谐
实, 虚间人际关系 反 应 方式
? 实 性 和谐
– 真诚
– 信任的 沟通
– 主动,支持,接纳
– 順 其 自然
? 虚 性 和谐
– 小心 谨慎
– 防卫
– 客套形式
– 虚伪 的 沟通
– 被动,推托、排斥
– 划 清界限
– 虚与 委蛇
人际和谐的 主要 特征 及 虚实转 化
?人际关系测量
张民 1 1 1 1 1 4
陈北东 2 1 1 1 4
安利 3 1 1 1 4
朱兴宁 4 1 1 1 3
周志明 5 1 1
李元 6 1 1 2
杨石度 7 0
萧肖 8 1 1 1 3
刘天勤 9 1 1 1 1 1 1 1 7
柯波露 10 1 1 1 4
向傲林 11 1 1 1 1 4
被选择 5 4 4 1 4 4 0 2 3 6 2
编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 选择
? 群体与团队的区别
团队与群体
个人贡献 个人贡献和集体工作结果绩效依赖于
个人工作结果 群体工作结果对工作结果的责任
共同目标 共同目标和承诺成员感兴趣的是
随机的 互补的技能
团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队
中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。
? 有清楚一致的目标与方向
? 开放的畅所欲言的信息沟通
? 对团队有高度的承诺与支持
? 团队成员之间相互支持与信任
? 成员全力投入并通过协商做出决策
? 团队自己解决其中的冲突
? 低水平的离职, 缺席, 事故, 错误和抱怨 。
? 公开表达情感和不同意见
?有效团队的特征
?塑造高效率团队的潜在障碍
?团队成员内部的冲突
?团队得不到相应得资源
?管理层过分干预团队
?团队与外部合作不力
?创建一个成功团队应该注意的问题
?澄清团队使命和目标
?选择合适得团队成员
?对团队成员进行培训
?设定适当得绩效标准
?设置合理得奖酬体系
?要有清晰得行为准则
?培养团队精神和外部支持
?创造良好得团队氛围
?保持团队的开放和创新
群体间沟通
? 沟通是企业内部或外部，人与人之间传递思想、
观念、态度、感情或交换情报的过程。它具有控
制、激励、情绪表达、信息等功能。
– 控制：指挥、协调员工行为
– 激励：告诉员工做什么，如何来做，没有达到标
准如何改进
– 信息：为决策者提供所需要的信息
– 情绪表达：提供释放情感的情绪表达机制，满足
员工的社交需要
沟通
言语沟通 非言语沟通
口头 书面 距离、空
间、方向
身体动作、表
情、眼神等
身体接触
?沟通的分类
面谈
电视会议
电话交谈
语音信箱
电子邮件
非正式信件或备忘录
组织自有的音像手段
正式的书面文件
正式匿名文件
简单 表达的含义 多样
标准化 使用的语言 变化
快
反
馈
的
速
度
慢
高
个
性
化
程
度
低
?几种沟通渠道的比较
?正式沟通
?信息沟通的网络
链式 轮式 环式 全通道 Y式
不同沟通网络对行为的影响
解决问题的速度 快 较快 慢
士气 低 低 高
领袖产生 十分显著 显著 不易产生
团体作业的组织化 快且稳定 慢但较稳定 易产生组织化
正确性 高 高 低
沟通网络 轮 式 链式 全通道式
?非正式沟通
单线型 集束型 流言型 偶然型
信息过滤
选择性知觉
语言本身的局限性
情绪
跨文化交流
人际关系的复杂性
?有效沟通的障碍
?有效沟通
?准确的洞察力是你沟通致胜的头号法宝
?针对不同的人群和团体，使用不同的沟通方式
?由于男性与女性认知方式的不同，决定了你在和
他们或她们进行沟通时要区别对待
?结合你公司的情况，了解组织文化对沟通的影响
?领导认识沟通的重要性
?管理者言行一致
?双向沟通
?重视面对面的沟通
?共同承担责任
?根据对象调整信息
?有效沟通
冲突管理
?冲突
?冲突的性质
? 群体冲突的形式
?目标冲突,冲突各方各具不同的目标。
?认知冲突,冲突各方持有的观点和看法互不相容。
?感情冲突,冲突各方的感情（态度）不一致。
?行为冲突,冲突一方的所作所为不为另一方接受。
?冲突对组织的积极影响
?冲突对组织的消极影响
?群体优势丧失，影响企业经营
?禁锢成员思维，阻碍创新
?损害企业形象，降低企业竞争力
?影响和伤害成员身心健康
?冲突对组织的影响
?组织冲突的基本特征
?综合性
?经济性
?冲突与企业经营效果的关系
冲突水准 冲突类型 组织特性 企业经营效果
低或无 不利型 冷淡、停滞、缺乏新意 低
生存发展、自我批评、
创新活泼
高 不利型 混乱、分裂、自我 低
适当 有利型 高
导致冲突的主要原因
?组织沟通不畅
?人们之间缺乏坦诚和信任
?管理者对员工的需要和抱负不敏感
?企业经营活动中的不良竞争
?组织结构上的缺陷
?利益分配上的不信任和不合理
?个人、组织及社会目标的不统一
?其他
?企业的冲突管理
?冲突管理的主要任务
?共同的目的
?冲突管理的权变思想
?解决冲突的技术
?组织冲突管理的基本依据
?抵制和防范破坏性冲突的发生
?合理的行为规范准则
?保持或制造组织中适度的良性冲突
的有效能量
?充分利用冲突带来的创新机会和建设性冲突
?激发冲突的技术
过高或过低的冲突水平都会阻碍群体或组织的
有效性，使群本成员的满意水平降低，流动率和缺
勤率提高，并最终导致生产率下降。但是，当冲突
达到最佳水平时，则会使组织中的自满和冷漠减少
到最低程度。通过或造富有挑战性、充满生机的问
题情境，使员工感到工作更有趣味，并进而提高动
机水平。而且，组织中也需要一定数量的流动率来
摆脱不合适者和不称职者。
谈判
?谈判策略
双方或多方互换商品或服务并试图对他们交换
的比率达成协议的过程。
? 分配谈判
? 综合谈判
分配谈判与综合谈判
关系的焦点 短时 长期
主要兴趣 相互对立 相互融合或相互一致
主要动机 我赢，你输 双赢
可能的资源 被分配的资源数量固定 被分配的资源数量可变
谈判特点 分配谈判 综合谈判
A方愿望范围
A方目标点 B方抵制点 A方抵制点 B方目标点
B方愿望范围
解决范围
? 谈判过程
准备和计划
界定基本规则
阐述和辩论
讨价还价和解决问题
结束与实施
?谈判中的问题
?非理性地增加投入；
?虚构的固定效益观念；
?固定与调整；
?建构谈判；
?信息的可靠性；
?成功者的苦恼；
?过于自信。
?阻碍有效谈判的决策偏见
?文化差异对谈判的影响
?启用第三方帮助解决差异
?调停人
?仲裁人
?和解人
?谈判顾问
谈判的四个基本要点
? 人,把人与问题分开；把人与事分开
? 利益,关注利益, 而不是立场
? 选择,决策以前先考虑各种可能性
? 标准,坚持以客观标准为基础
谈判七要素
? 将焦点放在利益上, 而不是对方的人格或立场上
? 为彼此利益创造选择方案
? 坚持使用客观标准
? 发展最佳替代方案
? 建立合作关系
? 沟通
? 承诺
其他谈判技巧
? 先确定谈判的原则, 然后坚守原则；
? 划定禁地界线, 制订警戒线；
? 借助第三方 (中介方 )作为调解人, 促进双方合作；
? 提问题, 而不陈述己见；
? 沉默是 —项有力的武器；
? 以其人之道还其人之身
? 忍让, 忍受, 忍耐
? 运用环境, 创造环境；
? 内部分工，扮演不同角色；
? 威胁 (取决于双方实力比较 )
领导理论
?领导行为
?领导
?领导者
领导 =f（ 领导者、被领导者、环境）
?领导的影响力
领导者有效把影响和改变被领导者的心
理和行为的能力。
六类 素质：
体质特征、社会背景、智力、性格、与工
作相关的特征和社会特征。
?领导的特性论 （ 素质论 ）
孙子曰, 将者，智、信、仁、勇、严也。
领导的行为 —— 风格论
?独裁式领导
?民主式领导
?放任式领导
?勒温的研究
?俄亥俄州立大学的双维领导论
员工与任务孰重
?密执安大学的领导行为研究
低组织 高组织
高关心人 高关心人
低组织 高组织
低关心人 低关心人
低 抓组织 高
高
关
心
人
高
对
人
的
关
心
程
度
低 对生产的关心程度 高
1.9 乡村俱乐部型 团队型 9.9
5.5 中庸之道型
1.1 贫乏型 任务型 9.1
?管理方格图
领导的权变理论（ 情景理论）
?影响领导型态的因素
?领导者的特征
?被领导者的特征
?群体的因素
?组织的因素
领导者行为
情景的需要
适应
领导型态
的有效性
领导的有效性依赖于情境因素；
这些情境条件可以被分离出来
有效的群体绩效取决于以下两个因素：与下属相互作用
的领导者的风格；情景对领导者的控制和影响程度 。
?费德勒权变模型
领导者 —成员关系 好 好 好 好 差 差 差 差
任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
工作绩效
好
差 有利 中等 不利
任务取向
关系取向
?生命周期领导论 (赫塞和布兰查德的情景理论 )
成熟度：个体完成某一具体任务的能力和意愿程度。
低 任务行为 高
成熟 R4 R3 R2 R1 不成熟
领导者行为
高
关
系
行
为
高关系 参与 推销 高关系
低任务 高任务
授权 低关系 低关系 指导
低任务 高任务
?路径 — 目标理论
领导者的核心工作是帮助下属达到他们的目标，并提
供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与群体或组
织的目标一致
制定合理的员工
期望得到的报酬
激励员工努力工作 完成目标达到奖酬条件
领导者阐明
工作目标
领导者行为：
指令型 参与型
支持型 成就导向型
环境因素：
任务结构 工作群体
正式权力系统
员工个人特点：
控制 经验 知觉能力
效果：
绩效 满意度
?领导者 — 成员交换理论（ LMX理论）
工作压力 ( 任务, 人际, 环境 … ),经验, 智
力和内在激励等对于领导有效性的影响
?在高压力下
智力起主要作用；
是能力起主要作用；
是互动起关键作用。
?在低压力下
?进入岗位初期
?中后期
强调经验 ( 系统的经验 ) 起关键的作用；
领导者的权力
部属的权力
从集权到授权
领
导
者
决
定
一
切
领
导
者
推
销
主
见
领
导
者
说
服
部
属
授权相等于分工合作
领
导
者
咨
询
部
属
后
才
决
定
领
导
者
要
求
部
属
做
决
定
在
某
一
范
围
内
部
属
有
权
决
定
?家长 式 领导 者的 作为
华 人 领导行为 研究
?施恩,为了使部属能感恩与报恩。
?立威,为了让部属畏惧领导者,不做 坏事
?德行,为了使部属愿意认同与效法。
?人 际和谐与领导行为 及 领导 效能 的关系
? 在高品 质 的人 际关系 （ LMX） 下才 会 有良好的工
作 满意 度 与 工作 绩效表现, 不同程度的人 际关系 品 质
对 工作效能 （ 工作 绩效, 态度, 满意 度, 留 职与组织
承诺 等 ） 有 显著 的 影响 。
华 人 领 导 理 论
社会 文化因素
⊙ 家族 主义
⊙ 尊重 阶级
⊙ 特殊 主义
⊙ 互惠原則
⊙ 人际和谐
⊙ 以德服人
组织 因素
⊙ 家族 企业
⊙ 经营权与 所有
权 合一
⊙ 创业结构
⊙ 经营环境单纯
与技术稳定
领导行为
部 属 反 应
权威领导
德行 领导
仁慈 领导
尊敬 认同
依 赖 順服 感恩 图报
家长 式 领导理论与 魅力 领导理论的比较
? 在 影响 部 属领导满意与绩效 方面，施恩 与个 人
支持分別是主要的 贡献 因素
? 重 贡献与 重人情的文化 基础,可能是施恩行 为与个 人
支持 行为 在 华 人 领导 效能上特別重要的原因 。
? 多元迴 归 分析 显 示，在 影响员工领导满意 上，
家长 式 领导行为 比魅力 领导行为 更具 预测 力；
而在 领导员工绩效 上，魅力 领导行为 比 家长 式
领导行为 更具 预测 力 。
? 家长 式 领导与 魅力 领导理论 在不同的效能解 释 上各擅
胜场,而此特性也提供了 两个理论 整合的 基础
? 权力的定义
?权力
权力就是一个人或群体影响其他人或群体的行为的能力。
权力就是一种影响力，一种控制力。
正式职权是一种特殊的权力。
对具有重要性、稀缺性、不可替代性资源的依赖是权
力产生的基础。
领导与权力的对比领导者将权力作为实现群体目标的
手段。领导要达成一定的目标，权力是促使他们实现目标
的手段。
? 强制性权力：建立在惧怕基础上 。
? 奖赏性权力：人们服从于一个人的愿望或指示是因为这
种服从能给他们带来益处 。
? 法定性权力：在正式的群体或组织中, 获得一种或多种
权力基础的最经常的途径大概是算一个人在组织结构中
的职位了 。
? 专家性权力：来源于专长, 技能和知识 。
? 参照性权力,它的基础是对拥有理想的资源或个人特质
的人的认同 。
? 信息性权力：建立在拥有稀缺, 宝贵或利害攸关信息的
基础上 。
人们对不同的权力基础反应是不一样的 。 专家权和参考
权来自于一个人的个人素质 。 相反, 强制权, 奖赏权和法定
权基本上都来源于组织因素 。 因为人们都更愿意接受和认可
那些他们崇敬的人或拥有他们所期望的知识的人 （ 而不是那
些依仗位置来决定奖酬或强迫他们的人 ）, 因此, 有效地使
用专家权和参考权应该导致更高的员工绩效, 承诺和工作满
足感 。 事实上, 人们发现, 专家权是与有效的员工绩效最强
烈, 最稳定的相关因素 。 知识是使他人服从于自己的意愿的
最有效的基础 。 能力有很强的号召力, 作为权力的基础, 它
可以带来群体成员的高绩效 。 这些信息对于管理者的启示是：
建立和使用你的专家权力基础 。
?权力的维度
?权力的领域。
权力所能影响到的人或群体的多少。
?权力的范围。
权力所能影响的活动的多少。
?权力的份量。
权力所能影响的深远程度。
威信
威信是建立在人们的信任和信赖的基础上的 。
?威信建立的基础
威信建立在下级对领导者政治, 业务和品德的信
任基础上 。
?虚假威信的各种表现形式
,距离, 的威信；, 老好人, 的威信；
,收买, 的威信；, 高谈阔论, 的威信；
,吹毛求疵, 的威信；, 妄自尊大, 的威信；
压服的威信 。
?合理化,用事实或数据使要表达的想法符合逻辑或显
?权术
?权术维度或策略
得合理。
?友情,提出请求前，先进行感情联系，表示友好,
?结盟,争取组织中他人的拥护以使他人支持自己的观点,
?谈判,通过谈判使双方受益。
?高层权威,从上级那儿获得支持来强化要求。
?硬性的指示,直接使用强制的方式，如要求服从，重
复提醒命令并指出制度要求服从。
?规范的约束力,运用组织制定的奖惩规定。
管理者影响上级 管理者影响下属
高使用频率 合理化 合理化
结 盟 硬性指示
友 情 友 情
谈 判 结 盟
硬性指示 谈 判
低使用频率 高层权威 高层权威
规范的约束力
组织文化
组织文化的定义
文化
行为 价值观
态度
组织文化应包括组织的思想、意识、精神、习惯与
感情领域。它包含组织环境、价值观、英雄人物、典礼
及仪式、文化网络五个要素。
组织文化是指组织在建设和发展中所形成的物质
文明和精神文明的总和, 即组织文化不仅包括非物质
文化, 而且还包括物质文化 。
?个异性；
?稳定性；
?革新性。
?组织文化的特征
?整体性；
?民族性；
?共同性；
?组织文化的基本要素
?组织精神文化
?组织制度文化
?组织物质文化
?组织价值观
?组织目标
?组织精神
?组织道德
?组织风尚
企业目标与员工价值的结合
组
织
目
标
员
工
价
值
措
施
措
施
应该采用
能够采用
有
效
的
管
理
措
施
用企业价值整合员工价值
组
织
目
标
员
工
价
值
措
施
措
施
应该采用
能够采用
有
效
的
管
理
措
施
企业目标 =组织目标 +员工目标
组
织
目
标
员
工
价
值
措
施
措
施
应该采用
能够采用
有
效
的
管
理
措
施
海尔精神：“敬业报国，追求卓越”
? 海尔作风：“迅速反应，马上行动”
? 海尔名牌战略观：“要么不干，要干就争
第一”
? 海尔质量观：“高标准、精细化、零缺陷”
? 海尔营销观：“先卖信誉、后卖产品”
? 海尔服务观：“用户永远是对的”
? 海尔人才观：“人人是人才、赛马不相马”
诺基亚的企业性格
? 敏捷地反应速度
? 快速地作出决策
? 永远创新
?导向功能
?组织文化的功能
?凝聚功能
?规定组织的行为价值取向
?价值观念的共识性
?组织目标的激励性
?利益关系的共生性
?心理情感的融合性
?确定组织的行为目标
?激励功能；
?约束功能
?组织文化的规范作用
?信任激励
?道德的规范作用
?关心激励
?氛围激励
?调适功能
?心理环境的调适
?人际环境的调适
?物质环境的调适
?辐射功能
组织文化的建设
?创造组织哲学；
?培育组织精神；
?塑造组织形象 。
跨文化组织内的文化差异
? 国家文化差异
? 组织文化差异
? 个体文化差异
组织发展的历史背景和目标
?世界经济全球化, 市场化 。
?市场竞争空前激烈 。
?企业组织增加更多责任 。
?科学技术迅猛发展 。
?职工队伍发生变化 。
组织发展与变革
组织变革的过程
组织感受到内在或外在环境改变所带来的压力
组织决定进行变革，并将消息分发到需要变革的成员
确立变革目标，开始进行变革
解决变革带来的问题
综合组织上下的反应，检讨变革，研究是否需要改善
组织变革的方式
?以组织结构变革为中心的方式
集权与分权，管理幅度与层次，部门间关系的调整改
变；根据环境和经营范畴的变化，新设机构以及改革控制
指挥系统等。
?以技术变革为中心的方式从改革
技术与设备条件入手，开展革新。
?以人事变革为中心的方式
人事更动、迭聘人员标准、方法变化、培训教育工作等,
当成员的行为、态度、价值观念和需求层次发生变化，
素质提高后，也会对组织本身提出变革要求。
组织变革的成功因素
?清晰的目标
?完善的沟通
?适应能力
组织变革的阻力
?来自观念的阻力。
?来自地位的阻力。
?来自经济的阻力。
?来自习惯的阻力。
?来自社会方面的阻力。
来自个体的变革阻力
人们对变革反应的三个层次
? 情绪的
? 政治的
? 理性的
来自组织的变革阻力
? 过去成功的诀窍和套路
? 日益增长的保守主义
? 缺乏经验或能力
１．权力与政治
２．复杂性
３．剧变
４．自下而上
５．完善主义
６．频率
组织重组的致命错误
克服组织变革阻力的措施
?多与员工沟通。
?参与。
?给予安全保障。
?分享奖励
?利用群体力量
?领导者的影响
组织理论
?建立严格等级制度
古典组织理论
?实行劳动分工
? 强调理性原则
? 建立内部规章制度
根据劳动分工的原理，提出单独设立
职能机构；主张实行职能管理制，各职能
实行专业化、标准化。提出例外原则，实
行权力下授，一般事务交一下级处理，而
只保留对例外、特殊的管理事务的决策权
（受其启发 事业部制 分权管理体系 ）
古典组织理论的代表人物
泰勒
提出管理过程五项主要职能：
计划、组织、指挥、协调、控制。
14条一般管理原则：
劳动分工、权责相符、纪律统一、命令统一
指挥统一、雇员利益与整体利益的一致、
合理的报酬、集权制、保持人员稳定、公平
等级链、发扬首创精神，团结就是力量
法约尔
为保证指挥的统一性，上下级之间应当根
据权力执行的路线，即不中断的指挥链来建立信
息传递渠道，但是为了克服贯彻命令统一性原则,
而产生信息传递迟缓，而设计了“法约尔桥”，
利用此跳跃指挥链而直接联系，条件是事后各自
向本系统的上级汇报（矩阵制）。
生产班长 法约尔桥 修理班长
提出了“理想的行政组织体系（不凭
世袭地位，人事关系，个人情感等来进行
组织，而且按照严密的行政组织、严格的
规章制度来组织管理机构）”
（ 1）行政组织体系的基础是合法规定的
权力（理性和法律的权力）；
（ 2）提出了纵向分工的分层结构模式。
韦伯
（ 1）目标 (同一目标 )；
（ 2）相符 (权责 )；
（ 3）责任原则（上级对下属的工作绝对负责）；
（ 4）等级原则；
（ 5）管理幅度原则；
（ 6）专业化原则；
（ 7）协调原则；
（ 8）明确性原则 (对每一职务都要有明确 规定 )。
厄威克的组织理论
总结归纳出古典组织理论的八大原则
新古典组织理论
? 部门分工与专业化
?,扁平”的组织结构
? 实行分权制
新古典组织理论代表人物斯科特
主要观点
? 使更多的人参与决策，以利调动其积极性、创造性、
提高效率；
? 使每个人工作内容丰富、扩大；
? 分权、分层负责。
现代组织理论
? 系统组织理论
?权变组织理论
组织和组织成员的行为是复杂的、不断
变化的，而环境的复杂性又给组织管理带来
困难，所以没有任何一种理论和方法适用于
所有的情况，组织应随环境的变化而变化。
把组织看作一个开放的社会 ——技术系统 。
?组织是社会 系统的一部分
?组织是一个维持适应系统
主要观点：
(1) 组织是人与人的合作系统
组织是“两个以上有意识的协调和活动
的合作系统”。
(2) 权力接受理论
权力不是来自自上而下的行政授与，而
是要看下级是否接受，它推动信息交流，职
工参与，领导方式等方面的理论研究，产生
重大影响。
社会系统学派的代表人物：巴纳德
（ 3 ）诱因与贡献平衡理论
诱因与贡献是组织健康与否的重要标志。
（ 4）非正式组织的职能
① 一些不便通过正式组织解决的问题，通
过它却易解决
② 有助于维持正式组织的团结；
③ 有助于提高个人的自尊心、缩短人们心
理上的距离。
（ 5）信息交流的原则
组织和组织成员的行为是复杂的、
不断变化的，而环境的复杂性又给组织
管理带来困难，所以没有任何一种理论
和方法适用于所有的情况，组织应随环
境的变化而变化。
权变组织理论
组织设计的基本原则
目标一致原则 精干高效原则
分工协作原则
有效幅度原则 责权利结合原则
集分权原则 稳定与适应结合原则
执行与监督分开原则
统一指挥原则
组织设计
职能分析和设计
结构框架的设计
组织设计程序 组织设计内容
根据组织的目标和特点，确定组织设
计的方针、原则和主要参数。
设计原则的确定
确定经营、管理职能及其结构，层层
分解到各项管理业 务和工作中，进行
管理业务的总体设计。
设计各个管理层次、部门、岗位及其
责任、权力，具体表现为确定组织的
组织系统图 。
管理规范的设计
人员配备和训练
联系方式的设计
组织设计程序 组织设计内容
主要设计管理工作程序、管理工作
标准和管理工作方法，作为管理人
员的行为规范 。
进行控制、信息交流、综合、协调
的方式和制度的设计
根据结构设计，定质、定量地配备
各级各类人员。
反馈和修正
运行制度的设计
组织设计程序 组织设计内容
设计管理部门和人员绩效考
核制度、奖励制度，设计管
理人员的 培训制度。
将运行过程中的信息反馈回
去，定期或不定期地对上述
各项设计 进行必要的修正。
