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劳动和社会保障部职业技能鉴定中心台 州 广 播 电 视 大 学通用管理能力基础级个人与团队管理（上）
尹洪娟 09/2004
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1 课程导学
课程内容和学习目的
课程体系介绍
课程学习资源
学习方法简介
学习进度安排
2 第一单元和第二单元的学习
3 第一单元和第二单元的课堂练习课程安排
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企业的眼睛看当今的大学生你认为如何？
如打算如何？
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鸿沟一：就业心态
从精英阶层 — 普通劳动者（北大学子买肉）
偏差的期望值
56%大学生对自己求职工资底线为 1000— 3000元，平均值为 2246元，而全国居民人均可支配收入最高的深圳为 1798元 /月。
80%毕业生选择到上海、北京、深圳、广州四地，今年有 17%的岗位因为供求不匹配而消亡。
不愿意到二线和边远城市，以上地区的 GDP50%来自工业，需要的是熟练工人，只有第三产业需要知识密集型的大学生。
过分追求一次性就业率
缺乏社会责任感：公司、员工、投资者
缺乏务实精神、不能脚踏实地
攀比心态
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鸿沟二：知识不等于能力
知识有限：理论知识 Vs 实战知识
社会经验缺乏：眼高手低、纸上谈兵
知识缺乏普遍适用性和通用性，如自我管理能力、团队管理能力、人力资源、财务管理、工作沟通、客户管理、质量和项目推进、处理冲突、创新能力
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鸿沟三：缺乏务实职业生涯规划求学期间的规划：一年级为试探期、二年级为定向期、三年级为冲刺期、四年级为分化期职业生涯的规划：
探索阶段（毕业 — 工作 2年）；
确立阶段（ 24— 44 岁，三个子阶段，尝试子阶段（ 25岁～
30岁之间）、稳定子阶段（ 30岁～ 40岁）、以及职业中期危机阶段（在 30多岁和 40多岁之间某个时段上）；
维持阶段,45岁～ 65； 4、下降阶段,66岁以上，当退休临近的时候。处在不同职业发展阶段的人，应考虑不同的事情。
学习生涯规划：就业后再充电
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个人团队管理课程性质
自我发展管理主要阐述组织中个人应具备哪些必备的基础管理技能，这种技能直接指向个人的核心竞争力。
团队建设管理主要讲述如何领导团队、并成为优秀的领导者；
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与相关课程的衔接
大学内部教学体系：管理学基础、组织行为学、人力资源管理
社会培训,高效培训、时间管理培训、团队精神培训、
沟通技巧培训、领导艺术情景培训
参考书：
Frank Covey,与成功有约,
,成功人士的七个好习惯,
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企业培训 学校教育学习的目标不同 针对性教育，致力于企业团队整体素质的提高。是解决企业问题的方法和手段，是完成企业任务的措施和途径。
普及性教育。是提高学生个人素质和改善人才结构，提高社会经济文化水准的措施和途径。
学习的重点不同 侧重于 "怎么做 "的技能教育；
或旨在解决公司已经发现的问题侧重于 "是什么，为什么 "的素质教育学习的方法不同 以学员为中心；干而学；培训注重学员参与及双向沟通，像现场学习、模拟练习、心理测试、角色扮演、游戏竞争、小组活动等亦成为培训的基本方法以教师为中心；示而学；
以单向教学为主要方式。
学习的氛围不同 具有浓烈的企业文化特点，注重员工思想观念的调整和工作态度的改进，通过培训来建立和宣扬企业文化。
承传社会传统的文化特征。
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课程的主要内容
学习资源及是使用
学习方法介绍
考试方法
面授进度课程导学
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课程内容、意义和要求
在西方发达国家，“自我发展和团队建设管理”
已成为企业各管理阶层人员的必修课程
其最大可取之处在于帮助学习者掌握科学的管理方法和实际技能
一个管理者胜任其工作必须的，也是成功开始职业生涯所必备技能
了解：要求学员知道这部分内容
一般掌握：要求学员对这部分内容能够理解
重点掌握：要求学员对这部分内容能够深入理解并熟练掌握,同时能将所学知识应用到实践当中
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完整体系介绍个人与团队管理（上）
1,自我规划 2,时间管理 3,工作沟通 6,走出困境5,工作谈判4,团队简报个人成功习惯的养成顺序以终为始的理念先有目标 高效利用时间 沟通是成功关键沟通另一形式 对外沟通 对内沟通
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学习资源介绍
书本
光盘
网络资源,www.open.edu.cn/
www.gmchina.org
书面材料
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学习方法
1 书本及是工具书，又是考试范围
2 书本的,总结,部分是重要的知识点
3 注意将书本中的技巧提示与工作实践联系起来。
4 注意案例分析题的训练（占总分的 60）
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期末考试方法
1．判断：判断命题的错误。占卷面的 10%，即
10分。
2．单项选择：按要求准确选择，多选、少选均不得分。占卷面分数的 20%，即 20分。
3．多项选择：按要求准确选择，多选、少选均不得分。占卷面分数的 10%，即 10分。
4．案例分析选择：要求根据案情分析并选择正确答案。占卷面分数的 60%，即 60分答题时间,120分钟。
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学习进度
共八次面授辅导课，最后一次为期末复习辅导，每次辅导 2个单元
作业安排：共四次作业，一次期中测试题
社会实践安排：
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课程的基本要求正确认识课程的性质、任务及其研究对象，全面了解管理活动的管理知识和管理技巧，对通用管理有一个总体的认识。
通过本课程的教学，使学生掌握通用管理的基本概念、
基本原理、基本知识，学会用通用管理分析和解决企业实际问题的方法。
紧密联系实际，学会分析案例，解决实际问题，把技巧融入对管理活动实践的研究和认识之中，切实提高分析问题、解决问题的能力。真正为企业经济效益的提高服务，提升个人的竞争力。
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前言
在西方发达国家，“自我发展和团队建设管理”
已成为企业各管理阶层人员的必修课程
其最大可取之处在于帮助学习者掌握科学的管理方法和实际技能
一个管理者胜任其工作必须的，也是成功开始职业生涯所必备技能
了解：要求学员 知道这部分内容
一般掌握：要求学员对这部分内容能够 理解
重点掌握：要求学员对这部分内容能够深入理解并 熟练掌握,
同时能将所学知识应用到实践当中
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第一单元 自我规划
掌握创造性思维方法
能够做出正确的职业选择
提高并改善自我认知
提高自己的学习能力
能够确定自己的目标第一章 思考目标第二章 自我认知第三章 有效学习第四章 确定目标
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案例分析 1
我的专业是计算机及应用,2000年 7月大学毕业后来深圳打工，先在公司研发部任软件工程师，
然后被派到管理部做 MIS，现在是总助。毕业后短短两年里我经过了好几次职位的调动，我发现自己现在对哪一行都不是十分精通，我真不知道该如何选择自己的职业道路，才能不使自己和所有的亲人都失望！您能否给我的职业生涯规划提些建议？
1 你是否像案例中的人一样面临这样的状况？
2 在规划自己的未来的时候，
你是否考虑过根据变化做相应的调整？
无论在生活还是在工作中，建立切合实际的目标非常重要。
我们应随时对未来进行思考，很多时候还需要抛开成见，摆脱定势,P6
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第一章 思考你的目标能想到，就能做到
—— 沃特 迪斯尼
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思考方法 —— 大脑两半球的分工与绘制脑图 P6-9
第一单元 第 1章 思考目标我的理想生活生活方式环境工作财务家庭社交父母伴侣亲友孩子逻辑分析文字表达理性思维分类与排序空间想象节奏音乐色彩联想右左
1 你的理想生活是什么？
2 用一张白纸绘制你的理想生活的脑图。
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思考方法 —— 个人头脑风暴与职业选择
提出想法
—— 尽可能多
—— 思想自由翱翔
—— 不要判断、批评
批评、评估和精练
—— 去掉不需要的
—— 根据价值、有用 性和可行性筛选
P11
改变境遇
—— 参加培训、授权
改变对境遇的看法
—— 适应它、发展技能
改变态度、更积极
摆脱（离开）但不逃避
P17
第一单元 第 1章 思考目标
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第二章 自我认知自我意识能够帮助我们站在旁观者的角度研究和理解自己，它不仅影响我们自己的行为和态度，还影响我们采取怎样的方式看待他人。
—— 斯蒂芬 柯维
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自我认知 P21
情商（ EI）：控制自我情绪的方式，是对自己机和他人情感的直觉和理解。
开发和增强自我认知的三个好：
1 了解自己及团队成员的强项与弱项，从而可以更好的发挥个人的能力；
2 了解自己和他人是如何看待世界的，以便更好的沟通；
3 了解自己的情感及对他人情感的反应，可以帮助个人处理一些复杂的情境，如冲突、失望或情感变化
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情感智能框架 P22
自我能力 社会能力认知了解自己的情感
正确自我评价
自信了解他人情感
移情
理解他人调节管理自己
控制消极情感
控制冲动行为
尽责
适应性
主动性处理关系
建立联系
沟通
控制冲突
协同合作
影响和劝说第一单元 第 2章 自我认知
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评估自己的能力与个人 SWOT分析 P33
领导能力
动机水平
自信与独断
协同
建立积极的氛围
培养他人
管理团队绩效
沟通
决策和问题解决
达成结果强项 弱项机会 威胁第一单元 第 2章 自我认知
P29— 33 评估你的能力
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高效人群的七种习惯
逐步扩大 – 个人观察事物的原则
勿忘目标 – 个人领导能力的原则
急事优先 – 个人自我管理的原则
寻求双赢 – 人际领导能力的原则
先听后讲 – 相互交流沟通的原则
通力协作 – 创造性相互协调原则
精心磨练 – 均衡的自我更新原则
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杰出经理人的测试
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杰出经理的行为个人差 =绝对值（个人 -研究）
小组差 =绝对值（小组 -研究）
个人得分 =?
个人差小组得分 =?
小组差小组平均 =?
小组个人得分 /小组人数小组改进比率 =（小组平均 -小组得分）
/小组平均行 为 研究
1,创造一个让员工有成就感的工作环境 2
2,会问问题，真正倾听，并努力理解 4-6
3,友好，易亲近 9
4,召开定期审查会议来评估工作情况，并让团队参与决策和解决问题
3
5,密切监督团队每个成员的动态 12
6,在解决团队问题方面有创造性 11
7,使团队成员把注意力放在关键性的几个目标上 1
8,庆祝团队的成功 7-8
9,愿意妥协 10
10,实践 MBWA （走动式管理） 7-8
11,从不表露出生气或不赞成的态度，避免冲突 15
12,确保团队成员有足够的资源 4-6
13,征求和给予员工反馈意见 4-6
14,知道每个员工的工作和员工的表现 14
15,善于抚平争端 13
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组名最高分最低分小组平均小组得分改进比率组名最高分最低分小组平均小组得分改进比率小组表现
32
第三章 有效的学习知识改变命运，学习成就未来
—— 佚名
33
学习周期 P37
获得经验
（实践）
反思
（思考经验）
应用
（行动）
理论化
（得出结论）
第一单元 第 3章 有效的学习
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学习的形式与障碍学习的形式（ P39 ）
脱产培训
在职培训
开放 /远程学习
示范 /观察学习
轮岗制度
训练与指导
与专家在一起学习的障碍 （ P45）
太忙
失败的培训经历
与自己无关
没有必要
讨厌学习
自满
破罐破摔第一单元 第 3章 有效的学习
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第四章 确定目标计划旅行中的目标很重要，但更重要的是旅行过程。
—— 厄秀拉 李 奎恩人的追求是无止境的，人在不同阶段、不同的环境决定了不同的目标。目标具有不同的层次，只有达到一个目标，才可能在此积极出上继续前进。
P50
36
好的目标（ SMART） P52
具体 Specific
可以检测 Measurable
有可能达到 Attainable
可实现的 Realistic
有时间规定 Time specific
第一单元 第 4章 确定目标
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第二单元 时间管理
学会使用活动跟踪表
掌握保持平衡的方法
掌握确定目标优先级的方法
保持行为之间的平衡
学会自信与果断行事第五章 分析自己的工作习惯第六章 制定可行计划第七章 提高时间利用效率
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第五章 工作和生活的平衡工作有时会膨胀，就好象要把能够得到的时间全部耗费完似的。
—— 偌斯库特 帕金森
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利用活动跟踪表保持平衡 P66
思考与行动之间 —— 先有思考
工作效率和工作效果之间 —— 效果更重要
行动与保持行动能力之间 —— 培训与充电
过小压力和过度压力之间 —— 适度
工作与生活之间 —— 调整第二单元 第 5章 分析自己的工作习惯活动 时间 有效还是无效 优先级别
ABC或 D
是团队工作还是员工工作
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效率与效果的区别 P 74
效率 —— 正确地做事，准时，不超出预算。
效果 —— 工作是怎样完成的，方法是否奏效以及是如何奏效的；还包括接下来发生什么，长期的后果和影响是什么员工的工作方式：每个员工都有符合自己特点的工作方式，不能说那种更正确，关键在于认识自己的工作方式，并根据自己的特点和工作性质 使用最有效的方式。
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第六章 做好时间规划做最要紧的事情，不要理会不重要的事情
—— 歌德
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张经理的难题
张经理是珠海某著名四星级酒店的客房部经理,7月某天上午 8,30，他刚踏入办公室，秘书小李就风风火火地跑进来，兴奋地说,国家正式发布，
非典得到全面控制，一切警戒全部解除，要将重点转到恢复正常的经济工作上去。,张经理还没好好感受这好消息，一系列的难题就来了。
销售部说今天上午 9点有一个日本旅游团 50人入住，其中 45人是一家三口组成，需要 15间家庭套房，但房务部告之今天只有 10间家庭套房,12点之前肯定腾不出房？
旅游局通知，今天上午 9点召开全市酒店工作会议，主要布置非典过后，各酒店如何恢复生产，迎接可能到来的旅游高峰期，并保持今年我市旅游成绩既定的增长 12%计划，而且指明张经理这家酒店出席并准备代表企业发言？
总经理秘书来电话说，老总下午要出差，希望 9点能够与张经理讨论一下非典过后，客房部如何完成下半年的营运目标？
公关部经理来电说，酒店准备与南方航空公司在广州、北京、上海推出
,浪漫珠海新感觉，机票 +酒店套餐,,广告稿已经设计出来，需要他来定，
时间定在 9点？
人力资源部来电说，小林上午要辞职，原因好象是另外一家酒店要挖她过去；小林可是他培养了五年的爱将，做事认真负责，对待客人真诚，酒店各项业务都精通，这可怎么办啊？
老婆来电话，岳母大人上午 10点到，要张经理开车去机场接一下，这是命令？
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确定目标优先级 P67
紧迫不重要重要不紧迫危机和紧急情况有最后期限的任务急待解决的问题准备与预防措施计划与审议团队建设团队与个人发展闲聊的电话干扰鸡毛蒜皮的事电话不必要的会议解决团队成员的问题优先级 A优先级 B
优先级 C优先级 D
第二单元 第 6章 制定可行计划
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领导行为之间的平衡 P90
完成工作任务监督激励和发展团队成员团队建设和维护第二单元 第 6章 制定可行计划团队领导应该在这三个方面保持平衡，佛偶则，团队就会出现问题，
领导的作用会受到影响
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第七章 提高利用时间的效率团队领导在工作中遇到的许多问题是由于未能自信果断处理好与团队成员的关系而造成的。
如何自信果断？
自信与果断的方法？
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积极主动与自信果断 P97
自信果断的人 好斗的人 消极自卑的人清楚表达自己的需求 不惜一切代价 过分谦虚说话切题 把观点说成事实 自嘲具有合作精神 不倾听 绕圈子勇往直前 威胁 拐弯抹角能够支持他人 恫吓 容纳他人合理公正 击败他人 自我牺牲承认自身弱点 爱说,你应该,焦虑不安听取他人意见 责备他人 易被别人操纵考虑周全 不耐心 不承认自己弱点优柔寡断第二单元 第 7章 提高时间利用效率三种不同的行为类型的人的举止特点
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建立自信的方法 1--如何说,不,P100
积极自信认为自己有权利被要求做某事时三思而后行 看着对方的眼睛不做某事就不必去想之 真正把,不,说出口缄口不言用不着解释第二单元 第 7章 提高时间利用效率
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建立自信的方法 23
说出你的要求：能否直截了当地说出你的想法是自信做事的关键，在此过程中，要排除各种干扰杂念和内心的消极暗示。
P101
不要浪费时间
学会应付打扰，想办法预留一些时间时自己机不被打扰，并且让大家都知道。 P 103
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第三单元 工作沟通
掌握沟通的五个要点
学会解决沟通的障碍
了解几种主要的商务文件
掌握撰写商务文件的要点
8,口头沟通
9,会议沟通
10,书面沟通
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沟通中的五个要点
1,目的意图 2,接受对象 3,信息内容
4,方式方法 5,时间安排第三单元 第 8章 口头沟通
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优质信息的指标内容正确 形式适当正确人员 适度费用及时提供第三单元 第 8章 口头沟通
52
交流中的障碍发送者 媒介 接收者传递信息 编码 手段 环境 解码 理解信息想法不清楚表达错误手段错误噪音干扰 错误理解思维方式不同第三单元 第 8章 口头沟通
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会议沟通中的五个要点
1.目的意图必要性 目的
2.接受对象人员
3.信息内容内容资料
4.方式方法面对面 远程 电视 网络
5.时间安排时间期限第三单元 第 9章 会议沟通
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贯彻执行会议决议
会议备忘录：内容与决定
—— 完成什么
—— 谁
—— 时间
领导监督：
提供帮助、解决困难第三单元 第 9章 会议沟通
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书面沟通中的五个要点
1.目的意图期望
2,接受对象能接收
3,信息内容论点 思想
4,方式方法电邮 函件 建议书 报告书
5,时间安排回应时间第三单元 第 10章 书面沟通
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几种主要商务文件文件类型 适用于 不太适用电子邮件 简短消息和快速反应 把多种消息放在一起函件 保存正式记录 快速回答传真 图形文件，不具备电子格式的文件能表现细节的图形布告栏 容易同在场的人沟通 分散的班组和团队建议书 提出一项方案 适于当面交谈的内容报告书 总结一些信息和论点 非正式的交流内容第三单元 第 10章 书面沟通
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如何安排文件
主题,文件是关于什么内容的
目标,文件希望达到什么目的
行动,希望对象做什么第三单元 第 10章 书面沟通直截了当准确无误清楚明了叙述简洁条理清楚开门见山
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测 评
上级的指示，请你向下传达：
今天下午课程结束后，
张总将来五楼教室给全体学员做 15分钟的演讲，然后主持评选出最佳学员 3名，并将颁发奖品，第一名奖 SONY笔记本电脑一台，第二名奖三亚豪华游三天，第三名奖金 1000
元,--摘自一次课堂训练
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第四单元 团队简报
掌握团队简报的概念
掌握分析和吸引听众的方法
掌握做团队简报的方法和技巧
11,团队简报概念
12,分析听众
13,吸引听众
15,做团队简报
14,简报准备
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团队简报的作用与目的
团队内部沟通
介绍情况、指示、
任务等
组织沟通交流的机制
上下级之间沟通机会和方式
说服人们
让人们接受新思想和方法
解释实际工作中的技术信息
协商解决方案
得到反馈意见第四单元 第 11章 团队简报概念
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双向沟通和交流发送者 接收者信息流选择言辞想法 分析含义决定如何响应反馈第四单元 第 11章 团队简报概念
62
分析听众与抓住听众心理
人数
职业
对话题了解程度
期望
先入之见
其他特别要求
运用视觉辅助
提问
布置小任务或者活动
讲清,对我们的意义,
做阶段性总结
条理清楚明晰第四单元 第 12章 分析听众
63
提问的作用与方式
检查知识
检查理解程度
寻求信息
引发讨论
激发思考
赢得反馈
问题的类型
何时提问
运用启发诱导型问题
运用封闭型问题
运用开放型问题第四单元 第 13章 吸引听众
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简短的活动和视觉辅助第四单元 第 13章 吸引听众头脑风暴：充分参与,无任何限制配对或小组活动：目的明确、任务简单使大家能积极参与每个人畅所欲言调节气氛不聚焦于演讲者个人突出关键论点给出更多信息信息更清楚吸引注意力增加兴趣投影胶片幻灯片计算机演示活动挂图展示板
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准备材料与事先规划
考虑需要花费的时间
搜集所需要的信息、事实和数字
总揽全部内容
找出主要的论点
目的和意图
时间分配
吸引听众的手段第四单元 第 14章 准备简报
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有效沟通
充分的准备
信心十足地面对听众
潇洒地交流
与听众建立良好的关系
回顾和总结第四单元 第 15章 做团队简报
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注意形体语言与目光接触
目光注视每个人
讲述一个论点时，目光专注
从对象寻求反馈
不要目光茫然
不要对着画面或幻灯片讲话第四单元 第 15章 做团队简报
目光接触
面部表情
姿势
手势
空间与距离
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小王的怨言
公司的主管都不知道何时是开会的最好时机。许多重要的会都安排在周五下午开，或非要安排在事务繁忙的周一开。
许多主管对于何时开会几乎都不征询员工的意见。这使得员工疲于奔命，
甚至得延后或放弃参加其他会议。
有些,必须到会,的员工，因为已经与重要客户或政府官员有约在先，根本不能出席，这使得会议讨论很难进行。而到场的人往往并非与议题关系最密切的人，所以准备不充分或者根本来不及准备。
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会议效率不高的原因
主持人的技能
会议的地点
会议的准备工作项次 原因 具体表现
（ 1） 时间 会议安排在即将午餐的时间，每个 人都饥肠辘辘，无心开会。
（ 2） 地点 会议地点设在经理办公室，致使会 议被频繁打断，无心正常进行。
（ 3） 开会对象的选择 必须出席会议的人未到，通知来的 是一些可有可无的参加者。
（ 4） 主持人的技能会议主持人缺乏影响力、说服力，
被参会者牵着鼻子跑，无法达到会议意图。
（ 5） 参会者的技能参会者发言混乱，即不知如何表意，
以不知如何引退，致使会议失败。
（ 6） 会议的准备工作 开会前没有通知与会者相关事宜,致使会议拖 而无成效。
（ 7） 开会的原因、目的 和结果开会的原因、目的和结果在会议进行中忽然发现皆不明确，致使会议毫无意义、宣告失败。
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高效会议的八大特征
只有必要才能召开
好好筹划
拟订和分发议程表
遵守时间
一切按部就班
请出最有经验和有才能出席
作出评论和归纳
记录所有决定，建议和负责人
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第五单元 工作谈判
学会控制自己的反应
掌握提高影响力的方法
掌握推进谈判的方法
学会处理和解决谈判中遇到的冲突
16,谈判准备
17,提高影响力
18,谈判过程
19,冲突的处理
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控制自己的反应
仪态端庄
调节呼吸
预先在心里过电影
放弃杂念
发挥视听能力第五单元 第 16章 谈判准备
自我控制的障碍
—— 自己应该是某一类的人
—— 别人应该像你想的那样做
—— 事情应该是某种模式
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提高说服力和影响力
一个问题
—— 确定问题所在
两个观点
—— 你自己的观点
—— 别人的观点
三个方面
—— 心：唤起情感、价值观和信念
—— 心智：唤起智能和逻辑
—— 底线：唤起物质利益
建立良好的人际关系
注意倾听
正确提问
征求意见
寻求共同的兴趣、利益和好处
表达思想、见解和信息要合乎逻辑第五单元 第 17章 提高影响力
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几种谈判对比双赢 赢－输 两败双方都获得好处 只有一方获好处 双方都没有获得好处注重双向沟通 聚焦于各自立场 聚焦于各自立场双方都有灵活性 一方有灵活性 双方都没有灵活性聚焦于解决问题 聚焦于短期利益 聚焦于对方近期失败维护长期关系 损害长期关系 损害长期关系第五单元 第 18章 谈判过程
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谈判过程考虑对方观点 找到共同基础 确定推进点提出建议 对方可能的反对 如何反驳对方意见第五单元 第 18章 谈判过程
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思考框架 —— IDEAS
Identify：确认问题和根源
Declare：宣布你的见解
Explain：解释和分析你的建议
Ask for：征求意见
Summarize：简要总结第五单元 第 18章 谈判过程
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面对不同意见不惜代价躲避 感觉恐惧和无助退让 道歉以维持和平寻求,中间路线,即使让步，也要找到解决方案试图发现所有意见 保持理性和安详愤怒生气 针锋相对，予以反驳第五单元 第 19章 冲突的处理
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第六单元 走出困境
了解法律
了解公司的规章制度
掌握纪律处理程序
掌握处理问题的步骤
了解并掌握公司的申诉处理程序
20,法规与公司制度
21,问题解决
22,申诉及应对
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员工权利和规章制度薪水要求：同工同酬与合理报酬休假要求：法定带薪假期工作环境要求：
安全和不受歧视
保护雇主和雇员双方利益
不违反劳动法规和法律
工作各方面制度的规定第六单元 第 20章 法规和公司制度
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出现的问题
不满
—— 口头表达的不满意
—— 可能会自动消失
抱怨
—— 口头或书面意见
—— 会影响工作
申诉
—— 正式提出的意见
—— 必须认真对待和处理
引起不满的因素
—— 劳动条件和条款
—— 健康和安全
—— 工作中关系
—— 工作变动
—— 机会不平等
—— 歧视或骚扰第六单元 第 21章 问题解决
81
处理问题的步骤意识到问题存在 找到问题的原因寻找解决方法 制定行动计划 检验有效性第六单元 第 21章 问题解决
82
纪律处理程序小的不良行为 大的不良行为屡犯不良行为谈话 批评 口头警告正式警告罚款 转岗降职停职开除主管 /团队领导 部门 /人力资源经理 高级经理第六单元 第 21章 问题解决
83
申诉程序与申诉步骤
概括将要采取的步骤
公平
确保能够被处理
保密
说明个人有聆听权，不同意可以申诉第六单元 第 22章 申诉及应对提出申诉 当事人出席听证会书面向上级反映 当事人与高级经理会面 求助于外部机构
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总结 —— 完整体系的理解个人与团队管理（上）
1,自我规划 2,时间管理 3,工作沟通 6,走出困境5,工作谈判4,团队简报个人成功习惯的养成顺序以终为始的理念考虑要达到的目标，策划成功的途径 —— 知识、技能、能力先有目标 高效利用时间 沟通是成功关键沟通另一形式 对外沟通 对内沟通
85
通用管理能力基础级个人与团队管理（下）
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体系的理解个人与团队管理（下）
7,个人和团队 8,个人和企业 9,团队腾飞 12,团队激励11,实现目标10,团队学习领导 企业 提高 发展 目标 鼓励成功领导对团队的管理
87
第七单元 个人和团队
了解领导者应该具备的素质
根据实际情形选择合适的领导方式
获得团队成员的信任
学会授权
23,领导者素质
26,领导授权
25,建立信任
24,领导方式
88
领导与管理的区别
管理是任务驱动，不是成果驱动
领导是成果驱动而不是任务驱动
领导者需要运用影响力使人们做事，而管理者更多的是发号施令完成工作建设团队 培养他人第七单元 第 23章 领导者的素质
89
领导和管理的区别管理以权威地位命令员工做你想要他们做的。然后再计划、指导、控制、
监督以及衡量员工的表现。这种工作方式是任务驱动，
但不是成果驱动。
领导并不必然以职位为基础。领导者更关心最后的成果，而不是获得成果的过程。
换句话说，他们是成果驱动而不是任务驱动。
90
领导的品质
激发热情和创造性
随时准备交流
激励他人鼓舞士气
引入他人参与决策
关心员工并且聆听
允许错误，学习改正我 承 认 我 错 了 最重要的六个字我 为 你 骄 傲 最重要的五个字你 看 如 何 最重要的四个字对 不 起 最重要的三个字谢 谢 最重要的两个字我 最不重要的字第七单元 第 23章 领导者的素质
91
对领导的特殊要求
激发热情和创造性
随时准备交流 —— 向下，向上以及交叉的交流
激励他人、鼓舞士气
引入他人参与决策
关心员工并且聆听所言
允许错误，学习改正
既做一个好学生，又做一个好老师
在需要的时候，指导和支持团队成员
92
选择不同的领导方式高指令 低指令高支持 低支持不能胜任 非常有能力不情愿 非常愿意自身下属 任务与环境第七单元 第 24章 领导方式命令 说服 协商 参与 授权指令型 参与型直接命令 团队参与
93
信任的好处和标志
真正的意见和建议
更多的参与
团队更具有使命感
合作
化解冲突
信赖的团队
合作气氛
坦诚交流
尊重
能够授权
愿意承当风险第七单元 第 25章 建立信任
94
如何获得团队信任
开诚布公
客观并且一视同仁
信守诺言
承认错误和过失
授权
反馈和表扬
表现出为他人服务
避免分心
有目的倾听
用心倾听
鼓励说出来
自在地面对沉默
检查得到的信息第七单元 第 25章 建立信任
95
授权的好处与要点
节省时间
增强参与性
提高责任感
培养新技能
更好地实现团队目标
重视员工
提供必要工具
支持员工
营造信任气氛
持之以恒
信任员工第七单元 第 26章 领导授权
96
授权的步骤第七单元 第 26章 领导授权
1,打好基础
2,下达指令
3,检查进展
4,回顾思考什么成绩如何去做何时完成确定任务和问题确定人选 检查周期衡量标准工作质量授权效果
97
第八单元 个人和企业
熟悉组织的结构和影响因素
了解组织的战略目标
能够根据战略目标制定科学的决策
了解和掌握组织文化的概念
27,影响组织因素
30,组织文化
29,制定决策
28,组织的目标
98
企业运营环境图输入 输出转换宏观环境经济环境专家团队竞争者供应商政治和法律环境技术和生态环境环境 社会环境内部环境行业环境市场消费者第八单元 第 27章 影响组织的因素
99
利益相关者公司投资人雇员消费者经理人 地方社区政府工会管理者贸易实体利益集团社会整体债权人供应商第八单元 第 27章 影响组织的因素
100
企业战略与波特五力模型愿景、使命、目标、价值观目标是什么 目前情况如何实现目标目标是否实现第八单元 第 28章 组织的目标现有产业中各公司之间的竞争替代产品的威胁购买者的议价能力供货商的议价能力新进入者的威胁
101
波特的 5-force模型
102
西南航空公司的 5-force分析
供货商的议价能力 —— 飞机制造商如波音、麦道和空中客车都是是定完价后再让航空公司购买，价格弹性很低
新进入者的威胁 —— 美国 80年代初天空开放政策后，一下子涌现出许多低成本航空公司，如 VALU JET，
PEOPLE EXPRESS
购买者的议价能力 —— 顾客选择旅行可以使用驾车其他方式。
替代产品的威胁 —— 铁路提速，灰狗长途客运
在现有大航空公司间的竞争 —— 激烈的利润争夺促进了兼并，市场竞争非常激烈。
103
PESTLE分析与 SWOT分析
政治 (Political)
经济 (Economic)
社会 (Social)
技术 (Technology)
法律 (Legal)
环境 (Environment)
优势（ Strength）
劣势（ Weakness）
机遇（ Opportunity）
威胁（ Threat）
第八单元 第 28章 组织的目标
104
Ansoff矩阵与战略分解产品开发多元化经营市场渗透市场发展新新现有现有产品市场第八单元 第 29章 制定决策运 营 单 位部 门 战 略使 命目 的目 标运 营 单 位运 营 单 位公 司 战 略
105
综合评估 —— 平衡记分卡财务成果向客户交付服务与产品的流程客户满意度学习和发展第八单元 第 29章 制定决策
106
平衡记分卡因果关系的小案例
假设要提高企业 25%的收入？
思路一：提高收入
提高新产品收入 40%
开发新产品必须适应快速变化的市场
开发时间必须缩短 50%
同时要保证售后服务质量
思路二：降低成本
原材料成本压缩 20%
库存周转提高 33%
质量控制加强，减少废次品
107
平衡记分卡因果关系的小案例
思路三：提升人员素质
对技术开发和生产一线工人分别实施不同技能培训
对营销人员加强销售培训和渠道建设
对经销商进行产品和售后服务培训
对管理层加强服务效率培训
思路四：提升客户服务
建立与客户信息沟通渠道,800电话
展开老客户增值服务
通过媒体宣传，组织大型活动，赞助
加强与政府、股东的公关工作，及时沟通联系
108
组织文化的构成企业结构 权力结构传闻话题激励约束系统表征与符号常规行事方式第八单元 第 30章 组织文化
109
第九单元 团队腾飞
掌握有关团队及团队发展的基本知识
掌握团队建设的方法
能够维护团队使之协调发展和运行
利用团队外部关系推动团队发展和进步
31,团队基本知识
34,团队外部关系
33,团队维护
32,团队内部建设
110
团队的类型领导方式 管理型团队 自我管理型团队工作类型 正常工作团队项目团队 供销团队质量团队交流方式 正常交流团队 虚拟或电子团队第九单元 第 31章 团队基本知识
111
团队优势和优秀团队特征
协作
生产率提高
相互信任
技能与专长充分利用
决策更合理
适应性强
整体协调
目标明确
程序透明
公开交流
广泛的技能和经验
信任与支持
定期检查
积极利用冲突第九单元 第 31章 团队基本知识
112
团队的发展方法任务需要团队需要 个人需要不同阶段不同方法 不同领导行为比重不同第九单元 第 31章 团队基本知识个人 团队 任务形成 高 中 低波动 高 渐高 低规范化 降低 高 增高成熟阶段 中 中 高
113
团队的角色类型角色类型 行为（谈话）方式谋士 试试这个方法怎么样推动者 注意，我们只剩 20分钟了挑战者 难道这是最好的方法吗关心细节者 我们付不起实施人员 做好工作资源调查员 找到或获得信息协调人员 解决棘手问题领导 推动和指挥所有角色第九单元 第 32章 团队内部建设
114
六顶思考帽帽子颜色 用于 范例白色 事实 中性信息（如你从计算机中获得的信息） 民以食为天红色 情感与感觉 包括预感和直觉 我感到很生气，因为我们失去了很多客户黑色 否定 评估思想或情形的不妥之处 这个建议不会起任何作用黄色 肯定 评估思想与情形的有利之处 这是个好主意绿色 创造力 产生思想 你可以尝试换个角度蓝色 控制正如管弦乐队中的指挥一样 —— 控制帽子的使用现在我们需要戴上黄色帽子思考第九单元 第 32章 团队内部建设
115
营造团队意识的困难
工作压力
连续运做的需要
交接班制
兼职或灵活工作
集中于正确的事
坚持观点
遵守时间规定
围绕大纲进行
一定要做约定的事第九单元 第 33章 团队维护
116
良好的决策过程多个解决方案不寻常的解决方法不可思议的问题冲破阻碍与壁垒阐明问题逻辑性分析解决方案选择最好的方法创造力 理性平 衡阐明问题 获得信息实施并监控解决方案选择方法做出决定第九单元 第 33章 团队维护
117
与其他团队的联系
整体目标一致
出现问题立即解决
有益的帮助
融洽相处
确定受影响的团队
确保他们认识我们的团队
分享目标和计划
交流并建立信任第九单元 第 34章 团队外部关系决策者影响力的人赞助者顾问
118
第十单元 团队学习
掌握团队学习和发展的概念
推动团队的学习
了解培训、学习和训练的联系与区别
掌握在职培训的方法
35,员工学习与发展
38,在职培训
37,培训与训练
36,支持团队学习
119
个体发展同组织目标的关系组织目标绩效检查个体绩效团队绩效组织的远景目标组织绩效确定绩效差距确定绩效差距个体发展团队目标个体目标团队领导确定发展要求团队成员确定发展要求第十单元 第 35章 员工学习与发展
120
发展循环周期
1,明确发展需求
2,商定发展目标
3,选择发展方法
4,计划学习和支持
7,评估其有效性
6,检查目标
5,实施和支持学习第十单元 第 35章 员工学习与发展
121
脱产培训与在职学习
培训
研讨会或课程
CBT
远程学习
演示或教学
工作观摩
岗位轮换
一对一训练
监督或支持
伙伴工作第十单元 第 35章 员工学习与发展
122
从经验中学习、帮助学员
询问工作进展
及时组织讨论
平易近人
鼓励多谈困难
定期实施审查
示范和演讲体验思考和讨论得出结论建立模型应用理论制定行动计划第十单元 第 36章 支持团队学习
123
对培训结果的审查学习对你有效吗？目的时间 学习过程中 刚结束时 一段时间后非正式审查,时间、态度 观察、主动倾听、鼓励正式审查,预先计划、正式记录、分析讨论对学习活动的反应结果对行为和举动的影响学习到内容学习愉快吗？有什么感受？
学习到知识没有？
能够做什么以前没能力做的事？
工作能力是否提高？
错误是否减少？效率是否提高？
刚结束结束后不久结束后几周结束后相当长时间第十单元 第 36章 支持团队学习
124
训练和在职培训的区别定义用途目标过程方式训练 在职培训贯穿整个活动针对提高工作绩效整个工作中一个发展活动听课、提问、探讨指导、反馈、建议明确的技能和活动针对提高技能持续在一次授课一个学习活动解释、示范练习、实践、反馈第十单元 第 37章 培训和训练
125
训练步骤、学习的推动者计划和筹备跟踪和最终检查监控和检查简要介绍 后退第十单元 第 37章 培训和训练号召讨论总结思考反馈赞扬提问鼓励积极倾听
126
在职培训把学习同实践活动联系起来使学员对内容尽可能多地理解别让学员成为旁观者通过多种感觉学习通过重复学习反复、练习、复习第十单元 第 38章 在职培训准备学员操作示范 /解释解释 示范总结
127
为培训做准备谁？ 内容？ 时间？ 地点？
培训谁 培训什么 什么时间合适 在哪里培训谁需要知道 需要什么设备 何时开始谁会帮助我 已经具备哪些知识 什么时间最佳什么时候可以使用什么时候检查结果第十单元 第 38章 在职培训
128
第十一单元 实现目标
确定团队发展目标
能够根据目标制定适当的计划
监督和支持目标的实现
根据标准评价目标是否实现
39,确定团队目标
42,评估工作绩效
41,监督、控制和支持
40,制定和确认计划
129
目的、目标与绩效循环目的目标 ——
目的的分解细化靶子 ——
用数量度量的目标第十一单元 第 39章 团队目标制定目标监督衡量是否成功
130
计划与任务内容参加人员实施时间拟订详细计划向角色分配任务 制定时间进度表获取资源第十一单元 第 40章 制定和确认计划
131
反馈环和监督标准
是否完成目标
是否按进度执行
是否在预算内
质量标准
顾客和利益相关者的满意度确定要实现的工作目标制定计划并对计划认可监督、控制和支持检查工作成效第十一单元 第 41章 监督、控制和支持
132
反馈的十诫
具体
准确
信息适当
对事不对人
以事实为依据
双向
为了改进
对接受者有价值
有目的
有价值信息第十一单元 第 42章 评估工作绩效
133
评估体系和评估类型
组织目标包含了团队和个人目标
有改进的机制
建设性反馈为基础
鼓励员工就其工作展开讨论
重视学习的氛围
绩效和奖励挂钩
保持一致的标准
非正式评估
正式评估
自我评价
主管领导评价
双方会谈讨论
报告第十一单元 第 42章 评估工作绩效
134
第十二单元 团队激励
了解影响激励的因素和各种激励理论
掌握各种激励的技巧
能够根据实际对团队成员进行全方位激励
43,影响激励的因素
45,全方位的激励
44,激励的技巧
135
需求层次理论生理需要自我实现自尊需要归属需要安全需要工资和基本保障工作条件团队合作和友谊表扬、提拔和承认挑战和个人满足感第十二单元 第 43章 影响激励的因素
136
期望理论和双因素理论激励因素 保健因素
成就
奖励
工作本身（内容）
任务 /目标的性质
责任
发展空间
公司政策和管理
监督
薪水
人际关系
工作条件媒介作用合作者之间的友谊升职高工资上级的表扬第一级结果第二级结果评价付出的努力 表现水平 高生产率期望努力可能性第十二单元 第 43章 影响激励的因素
137
目标设置理论和公平理论
公平理论认为员工首先考虑自己的收入和付出的比率，然后将自己的收入
/付出比率同其他人进行比较。如果相同，则认为公平，如果两者不同，
即产生不公平感。
比较 员工的评价所得 A
付出 A
所得 B
付出 B＜
所得 A
付出 A
所得 B
付出 B
＞
所得 A
付出 A
所得 B
付出 B
＝
不公平（过低）
公平不公平（过高）
价值 感情和愿望 目标或目的反应或行动工作行为和表现结果和回馈约定层次目标难度第十二单元 第 43章 影响激励的因素
138
使激励更有效
以榜样做指导
检查你的期望
建立一个支持性的环境
管理绩效
鼓励发展
X理论和 Y理论
自我实现的预言
Pygmalion效应第十二单元 第 44章 激励的技巧
139
发展比较工作需要的技能和知识 现有的技能和知识发展需求授权指导正式培训分析错误实验讨论第十二单元 第 44章 激励的技巧
140
工作激励和不满消除
员工是否对工作有兴趣
工作种类
是否被别人认可
对企业的重要性
是否可以既适合自己也适合企业
是否能够推荐改进方法
倾听最重要
解释情况并纠正误解
尽可能在自己工作范围解决
及时向上汇报反映
将反映后的结果及时沟通第十二单元 第 45章 全方位激励
141
总结个人与团队管理（下）
7,个人和团队 8,个人和企业 9,团队腾飞 12,团队激励11,实现目标10,团队学习个人成长 领导自己 领导团队 个人发展 团队发展 企业发展成功成长和团队成长的相互关系相互支持、相互协调
劳动和社会保障部职业技能鉴定中心台 州 广 播 电 视 大 学通用管理能力基础级个人与团队管理（上）
尹洪娟 09/2004
2
1 课程导学
课程内容和学习目的
课程体系介绍
课程学习资源
学习方法简介
学习进度安排
2 第一单元和第二单元的学习
3 第一单元和第二单元的课堂练习课程安排
3
企业的眼睛看当今的大学生你认为如何？
如打算如何？
4
鸿沟一：就业心态
从精英阶层 — 普通劳动者（北大学子买肉）
偏差的期望值
56%大学生对自己求职工资底线为 1000— 3000元，平均值为 2246元，而全国居民人均可支配收入最高的深圳为 1798元 /月。
80%毕业生选择到上海、北京、深圳、广州四地，今年有 17%的岗位因为供求不匹配而消亡。
不愿意到二线和边远城市，以上地区的 GDP50%来自工业，需要的是熟练工人，只有第三产业需要知识密集型的大学生。
过分追求一次性就业率
缺乏社会责任感：公司、员工、投资者
缺乏务实精神、不能脚踏实地
攀比心态
5
鸿沟二：知识不等于能力
知识有限：理论知识 Vs 实战知识
社会经验缺乏：眼高手低、纸上谈兵
知识缺乏普遍适用性和通用性，如自我管理能力、团队管理能力、人力资源、财务管理、工作沟通、客户管理、质量和项目推进、处理冲突、创新能力
6
鸿沟三：缺乏务实职业生涯规划求学期间的规划：一年级为试探期、二年级为定向期、三年级为冲刺期、四年级为分化期职业生涯的规划：
探索阶段（毕业 — 工作 2年）；
确立阶段（ 24— 44 岁，三个子阶段，尝试子阶段（ 25岁～
30岁之间）、稳定子阶段（ 30岁～ 40岁）、以及职业中期危机阶段（在 30多岁和 40多岁之间某个时段上）；
维持阶段,45岁～ 65； 4、下降阶段,66岁以上，当退休临近的时候。处在不同职业发展阶段的人，应考虑不同的事情。
学习生涯规划：就业后再充电
7
个人团队管理课程性质
自我发展管理主要阐述组织中个人应具备哪些必备的基础管理技能，这种技能直接指向个人的核心竞争力。
团队建设管理主要讲述如何领导团队、并成为优秀的领导者；
8
与相关课程的衔接
大学内部教学体系：管理学基础、组织行为学、人力资源管理
社会培训,高效培训、时间管理培训、团队精神培训、
沟通技巧培训、领导艺术情景培训
参考书：
Frank Covey,与成功有约,
,成功人士的七个好习惯,
9
企业培训 学校教育学习的目标不同 针对性教育，致力于企业团队整体素质的提高。是解决企业问题的方法和手段，是完成企业任务的措施和途径。
普及性教育。是提高学生个人素质和改善人才结构，提高社会经济文化水准的措施和途径。
学习的重点不同 侧重于 "怎么做 "的技能教育；
或旨在解决公司已经发现的问题侧重于 "是什么，为什么 "的素质教育学习的方法不同 以学员为中心；干而学；培训注重学员参与及双向沟通，像现场学习、模拟练习、心理测试、角色扮演、游戏竞争、小组活动等亦成为培训的基本方法以教师为中心；示而学；
以单向教学为主要方式。
学习的氛围不同 具有浓烈的企业文化特点，注重员工思想观念的调整和工作态度的改进，通过培训来建立和宣扬企业文化。
承传社会传统的文化特征。
10
课程的主要内容
学习资源及是使用
学习方法介绍
考试方法
面授进度课程导学
11
课程内容、意义和要求
在西方发达国家，“自我发展和团队建设管理”
已成为企业各管理阶层人员的必修课程
其最大可取之处在于帮助学习者掌握科学的管理方法和实际技能
一个管理者胜任其工作必须的，也是成功开始职业生涯所必备技能
了解：要求学员知道这部分内容
一般掌握：要求学员对这部分内容能够理解
重点掌握：要求学员对这部分内容能够深入理解并熟练掌握,同时能将所学知识应用到实践当中
12
完整体系介绍个人与团队管理（上）
1,自我规划 2,时间管理 3,工作沟通 6,走出困境5,工作谈判4,团队简报个人成功习惯的养成顺序以终为始的理念先有目标 高效利用时间 沟通是成功关键沟通另一形式 对外沟通 对内沟通
13
学习资源介绍
书本
光盘
网络资源,www.open.edu.cn/
www.gmchina.org
书面材料
14
学习方法
1 书本及是工具书，又是考试范围
2 书本的,总结,部分是重要的知识点
3 注意将书本中的技巧提示与工作实践联系起来。
4 注意案例分析题的训练（占总分的 60）
15
期末考试方法
1．判断：判断命题的错误。占卷面的 10%，即
10分。
2．单项选择：按要求准确选择，多选、少选均不得分。占卷面分数的 20%，即 20分。
3．多项选择：按要求准确选择，多选、少选均不得分。占卷面分数的 10%，即 10分。
4．案例分析选择：要求根据案情分析并选择正确答案。占卷面分数的 60%，即 60分答题时间,120分钟。
16
学习进度
共八次面授辅导课，最后一次为期末复习辅导，每次辅导 2个单元
作业安排：共四次作业，一次期中测试题
社会实践安排：
17
课程的基本要求正确认识课程的性质、任务及其研究对象，全面了解管理活动的管理知识和管理技巧，对通用管理有一个总体的认识。
通过本课程的教学，使学生掌握通用管理的基本概念、
基本原理、基本知识，学会用通用管理分析和解决企业实际问题的方法。
紧密联系实际，学会分析案例，解决实际问题，把技巧融入对管理活动实践的研究和认识之中，切实提高分析问题、解决问题的能力。真正为企业经济效益的提高服务，提升个人的竞争力。
18
前言
在西方发达国家，“自我发展和团队建设管理”
已成为企业各管理阶层人员的必修课程
其最大可取之处在于帮助学习者掌握科学的管理方法和实际技能
一个管理者胜任其工作必须的，也是成功开始职业生涯所必备技能
了解：要求学员 知道这部分内容
一般掌握：要求学员对这部分内容能够 理解
重点掌握：要求学员对这部分内容能够深入理解并 熟练掌握,
同时能将所学知识应用到实践当中
19
第一单元 自我规划
掌握创造性思维方法
能够做出正确的职业选择
提高并改善自我认知
提高自己的学习能力
能够确定自己的目标第一章 思考目标第二章 自我认知第三章 有效学习第四章 确定目标
20
案例分析 1
我的专业是计算机及应用,2000年 7月大学毕业后来深圳打工，先在公司研发部任软件工程师，
然后被派到管理部做 MIS，现在是总助。毕业后短短两年里我经过了好几次职位的调动，我发现自己现在对哪一行都不是十分精通，我真不知道该如何选择自己的职业道路，才能不使自己和所有的亲人都失望！您能否给我的职业生涯规划提些建议？
1 你是否像案例中的人一样面临这样的状况？
2 在规划自己的未来的时候，
你是否考虑过根据变化做相应的调整？
无论在生活还是在工作中，建立切合实际的目标非常重要。
我们应随时对未来进行思考，很多时候还需要抛开成见，摆脱定势,P6
21
第一章 思考你的目标能想到，就能做到
—— 沃特 迪斯尼
22
思考方法 —— 大脑两半球的分工与绘制脑图 P6-9
第一单元 第 1章 思考目标我的理想生活生活方式环境工作财务家庭社交父母伴侣亲友孩子逻辑分析文字表达理性思维分类与排序空间想象节奏音乐色彩联想右左
1 你的理想生活是什么？
2 用一张白纸绘制你的理想生活的脑图。
23
思考方法 —— 个人头脑风暴与职业选择
提出想法
—— 尽可能多
—— 思想自由翱翔
—— 不要判断、批评
批评、评估和精练
—— 去掉不需要的
—— 根据价值、有用 性和可行性筛选
P11
改变境遇
—— 参加培训、授权
改变对境遇的看法
—— 适应它、发展技能
改变态度、更积极
摆脱（离开）但不逃避
P17
第一单元 第 1章 思考目标
24
第二章 自我认知自我意识能够帮助我们站在旁观者的角度研究和理解自己，它不仅影响我们自己的行为和态度，还影响我们采取怎样的方式看待他人。
—— 斯蒂芬 柯维
25
自我认知 P21
情商（ EI）：控制自我情绪的方式，是对自己机和他人情感的直觉和理解。
开发和增强自我认知的三个好：
1 了解自己及团队成员的强项与弱项，从而可以更好的发挥个人的能力；
2 了解自己和他人是如何看待世界的，以便更好的沟通；
3 了解自己的情感及对他人情感的反应，可以帮助个人处理一些复杂的情境，如冲突、失望或情感变化
26
情感智能框架 P22
自我能力 社会能力认知了解自己的情感
正确自我评价
自信了解他人情感
移情
理解他人调节管理自己
控制消极情感
控制冲动行为
尽责
适应性
主动性处理关系
建立联系
沟通
控制冲突
协同合作
影响和劝说第一单元 第 2章 自我认知
27
评估自己的能力与个人 SWOT分析 P33
领导能力
动机水平
自信与独断
协同
建立积极的氛围
培养他人
管理团队绩效
沟通
决策和问题解决
达成结果强项 弱项机会 威胁第一单元 第 2章 自我认知
P29— 33 评估你的能力
28
高效人群的七种习惯
逐步扩大 – 个人观察事物的原则
勿忘目标 – 个人领导能力的原则
急事优先 – 个人自我管理的原则
寻求双赢 – 人际领导能力的原则
先听后讲 – 相互交流沟通的原则
通力协作 – 创造性相互协调原则
精心磨练 – 均衡的自我更新原则
29
杰出经理人的测试
30
杰出经理的行为个人差 =绝对值（个人 -研究）
小组差 =绝对值（小组 -研究）
个人得分 =?
个人差小组得分 =?
小组差小组平均 =?
小组个人得分 /小组人数小组改进比率 =（小组平均 -小组得分）
/小组平均行 为 研究
1,创造一个让员工有成就感的工作环境 2
2,会问问题，真正倾听，并努力理解 4-6
3,友好，易亲近 9
4,召开定期审查会议来评估工作情况，并让团队参与决策和解决问题
3
5,密切监督团队每个成员的动态 12
6,在解决团队问题方面有创造性 11
7,使团队成员把注意力放在关键性的几个目标上 1
8,庆祝团队的成功 7-8
9,愿意妥协 10
10,实践 MBWA （走动式管理） 7-8
11,从不表露出生气或不赞成的态度，避免冲突 15
12,确保团队成员有足够的资源 4-6
13,征求和给予员工反馈意见 4-6
14,知道每个员工的工作和员工的表现 14
15,善于抚平争端 13
31
组名最高分最低分小组平均小组得分改进比率组名最高分最低分小组平均小组得分改进比率小组表现
32
第三章 有效的学习知识改变命运，学习成就未来
—— 佚名
33
学习周期 P37
获得经验
（实践）
反思
（思考经验）
应用
（行动）
理论化
（得出结论）
第一单元 第 3章 有效的学习
34
学习的形式与障碍学习的形式（ P39 ）
脱产培训
在职培训
开放 /远程学习
示范 /观察学习
轮岗制度
训练与指导
与专家在一起学习的障碍 （ P45）
太忙
失败的培训经历
与自己无关
没有必要
讨厌学习
自满
破罐破摔第一单元 第 3章 有效的学习
35
第四章 确定目标计划旅行中的目标很重要，但更重要的是旅行过程。
—— 厄秀拉 李 奎恩人的追求是无止境的，人在不同阶段、不同的环境决定了不同的目标。目标具有不同的层次，只有达到一个目标，才可能在此积极出上继续前进。
P50
36
好的目标（ SMART） P52
具体 Specific
可以检测 Measurable
有可能达到 Attainable
可实现的 Realistic
有时间规定 Time specific
第一单元 第 4章 确定目标
37
第二单元 时间管理
学会使用活动跟踪表
掌握保持平衡的方法
掌握确定目标优先级的方法
保持行为之间的平衡
学会自信与果断行事第五章 分析自己的工作习惯第六章 制定可行计划第七章 提高时间利用效率
38
第五章 工作和生活的平衡工作有时会膨胀，就好象要把能够得到的时间全部耗费完似的。
—— 偌斯库特 帕金森
39
利用活动跟踪表保持平衡 P66
思考与行动之间 —— 先有思考
工作效率和工作效果之间 —— 效果更重要
行动与保持行动能力之间 —— 培训与充电
过小压力和过度压力之间 —— 适度
工作与生活之间 —— 调整第二单元 第 5章 分析自己的工作习惯活动 时间 有效还是无效 优先级别
ABC或 D
是团队工作还是员工工作
40
效率与效果的区别 P 74
效率 —— 正确地做事，准时，不超出预算。
效果 —— 工作是怎样完成的，方法是否奏效以及是如何奏效的；还包括接下来发生什么，长期的后果和影响是什么员工的工作方式：每个员工都有符合自己特点的工作方式，不能说那种更正确，关键在于认识自己的工作方式，并根据自己的特点和工作性质 使用最有效的方式。
41
第六章 做好时间规划做最要紧的事情，不要理会不重要的事情
—— 歌德
42
张经理的难题
张经理是珠海某著名四星级酒店的客房部经理,7月某天上午 8,30，他刚踏入办公室，秘书小李就风风火火地跑进来，兴奋地说,国家正式发布，
非典得到全面控制，一切警戒全部解除，要将重点转到恢复正常的经济工作上去。,张经理还没好好感受这好消息，一系列的难题就来了。
销售部说今天上午 9点有一个日本旅游团 50人入住，其中 45人是一家三口组成，需要 15间家庭套房，但房务部告之今天只有 10间家庭套房,12点之前肯定腾不出房？
旅游局通知，今天上午 9点召开全市酒店工作会议，主要布置非典过后，各酒店如何恢复生产，迎接可能到来的旅游高峰期，并保持今年我市旅游成绩既定的增长 12%计划，而且指明张经理这家酒店出席并准备代表企业发言？
总经理秘书来电话说，老总下午要出差，希望 9点能够与张经理讨论一下非典过后，客房部如何完成下半年的营运目标？
公关部经理来电说，酒店准备与南方航空公司在广州、北京、上海推出
,浪漫珠海新感觉，机票 +酒店套餐,,广告稿已经设计出来，需要他来定，
时间定在 9点？
人力资源部来电说，小林上午要辞职，原因好象是另外一家酒店要挖她过去；小林可是他培养了五年的爱将，做事认真负责，对待客人真诚，酒店各项业务都精通，这可怎么办啊？
老婆来电话，岳母大人上午 10点到，要张经理开车去机场接一下，这是命令？
43
确定目标优先级 P67
紧迫不重要重要不紧迫危机和紧急情况有最后期限的任务急待解决的问题准备与预防措施计划与审议团队建设团队与个人发展闲聊的电话干扰鸡毛蒜皮的事电话不必要的会议解决团队成员的问题优先级 A优先级 B
优先级 C优先级 D
第二单元 第 6章 制定可行计划
44
领导行为之间的平衡 P90
完成工作任务监督激励和发展团队成员团队建设和维护第二单元 第 6章 制定可行计划团队领导应该在这三个方面保持平衡，佛偶则，团队就会出现问题，
领导的作用会受到影响
45
第七章 提高利用时间的效率团队领导在工作中遇到的许多问题是由于未能自信果断处理好与团队成员的关系而造成的。
如何自信果断？
自信与果断的方法？
46
积极主动与自信果断 P97
自信果断的人 好斗的人 消极自卑的人清楚表达自己的需求 不惜一切代价 过分谦虚说话切题 把观点说成事实 自嘲具有合作精神 不倾听 绕圈子勇往直前 威胁 拐弯抹角能够支持他人 恫吓 容纳他人合理公正 击败他人 自我牺牲承认自身弱点 爱说,你应该,焦虑不安听取他人意见 责备他人 易被别人操纵考虑周全 不耐心 不承认自己弱点优柔寡断第二单元 第 7章 提高时间利用效率三种不同的行为类型的人的举止特点
47
建立自信的方法 1--如何说,不,P100
积极自信认为自己有权利被要求做某事时三思而后行 看着对方的眼睛不做某事就不必去想之 真正把,不,说出口缄口不言用不着解释第二单元 第 7章 提高时间利用效率
48
建立自信的方法 23
说出你的要求：能否直截了当地说出你的想法是自信做事的关键，在此过程中，要排除各种干扰杂念和内心的消极暗示。
P101
不要浪费时间
学会应付打扰，想办法预留一些时间时自己机不被打扰，并且让大家都知道。 P 103
49
第三单元 工作沟通
掌握沟通的五个要点
学会解决沟通的障碍
了解几种主要的商务文件
掌握撰写商务文件的要点
8,口头沟通
9,会议沟通
10,书面沟通
50
沟通中的五个要点
1,目的意图 2,接受对象 3,信息内容
4,方式方法 5,时间安排第三单元 第 8章 口头沟通
51
优质信息的指标内容正确 形式适当正确人员 适度费用及时提供第三单元 第 8章 口头沟通
52
交流中的障碍发送者 媒介 接收者传递信息 编码 手段 环境 解码 理解信息想法不清楚表达错误手段错误噪音干扰 错误理解思维方式不同第三单元 第 8章 口头沟通
53
会议沟通中的五个要点
1.目的意图必要性 目的
2.接受对象人员
3.信息内容内容资料
4.方式方法面对面 远程 电视 网络
5.时间安排时间期限第三单元 第 9章 会议沟通
54
贯彻执行会议决议
会议备忘录：内容与决定
—— 完成什么
—— 谁
—— 时间
领导监督：
提供帮助、解决困难第三单元 第 9章 会议沟通
55
书面沟通中的五个要点
1.目的意图期望
2,接受对象能接收
3,信息内容论点 思想
4,方式方法电邮 函件 建议书 报告书
5,时间安排回应时间第三单元 第 10章 书面沟通
56
几种主要商务文件文件类型 适用于 不太适用电子邮件 简短消息和快速反应 把多种消息放在一起函件 保存正式记录 快速回答传真 图形文件，不具备电子格式的文件能表现细节的图形布告栏 容易同在场的人沟通 分散的班组和团队建议书 提出一项方案 适于当面交谈的内容报告书 总结一些信息和论点 非正式的交流内容第三单元 第 10章 书面沟通
57
如何安排文件
主题,文件是关于什么内容的
目标,文件希望达到什么目的
行动,希望对象做什么第三单元 第 10章 书面沟通直截了当准确无误清楚明了叙述简洁条理清楚开门见山
58
测 评
上级的指示，请你向下传达：
今天下午课程结束后，
张总将来五楼教室给全体学员做 15分钟的演讲，然后主持评选出最佳学员 3名，并将颁发奖品，第一名奖 SONY笔记本电脑一台，第二名奖三亚豪华游三天，第三名奖金 1000
元,--摘自一次课堂训练
59
第四单元 团队简报
掌握团队简报的概念
掌握分析和吸引听众的方法
掌握做团队简报的方法和技巧
11,团队简报概念
12,分析听众
13,吸引听众
15,做团队简报
14,简报准备
60
团队简报的作用与目的
团队内部沟通
介绍情况、指示、
任务等
组织沟通交流的机制
上下级之间沟通机会和方式
说服人们
让人们接受新思想和方法
解释实际工作中的技术信息
协商解决方案
得到反馈意见第四单元 第 11章 团队简报概念
61
双向沟通和交流发送者 接收者信息流选择言辞想法 分析含义决定如何响应反馈第四单元 第 11章 团队简报概念
62
分析听众与抓住听众心理
人数
职业
对话题了解程度
期望
先入之见
其他特别要求
运用视觉辅助
提问
布置小任务或者活动
讲清,对我们的意义,
做阶段性总结
条理清楚明晰第四单元 第 12章 分析听众
63
提问的作用与方式
检查知识
检查理解程度
寻求信息
引发讨论
激发思考
赢得反馈
问题的类型
何时提问
运用启发诱导型问题
运用封闭型问题
运用开放型问题第四单元 第 13章 吸引听众
64
简短的活动和视觉辅助第四单元 第 13章 吸引听众头脑风暴：充分参与,无任何限制配对或小组活动：目的明确、任务简单使大家能积极参与每个人畅所欲言调节气氛不聚焦于演讲者个人突出关键论点给出更多信息信息更清楚吸引注意力增加兴趣投影胶片幻灯片计算机演示活动挂图展示板
65
准备材料与事先规划
考虑需要花费的时间
搜集所需要的信息、事实和数字
总揽全部内容
找出主要的论点
目的和意图
时间分配
吸引听众的手段第四单元 第 14章 准备简报
66
有效沟通
充分的准备
信心十足地面对听众
潇洒地交流
与听众建立良好的关系
回顾和总结第四单元 第 15章 做团队简报
67
注意形体语言与目光接触
目光注视每个人
讲述一个论点时，目光专注
从对象寻求反馈
不要目光茫然
不要对着画面或幻灯片讲话第四单元 第 15章 做团队简报
目光接触
面部表情
姿势
手势
空间与距离
68
小王的怨言
公司的主管都不知道何时是开会的最好时机。许多重要的会都安排在周五下午开，或非要安排在事务繁忙的周一开。
许多主管对于何时开会几乎都不征询员工的意见。这使得员工疲于奔命，
甚至得延后或放弃参加其他会议。
有些,必须到会,的员工，因为已经与重要客户或政府官员有约在先，根本不能出席，这使得会议讨论很难进行。而到场的人往往并非与议题关系最密切的人，所以准备不充分或者根本来不及准备。
69
会议效率不高的原因
主持人的技能
会议的地点
会议的准备工作项次 原因 具体表现
（ 1） 时间 会议安排在即将午餐的时间，每个 人都饥肠辘辘，无心开会。
（ 2） 地点 会议地点设在经理办公室，致使会 议被频繁打断，无心正常进行。
（ 3） 开会对象的选择 必须出席会议的人未到，通知来的 是一些可有可无的参加者。
（ 4） 主持人的技能会议主持人缺乏影响力、说服力，
被参会者牵着鼻子跑，无法达到会议意图。
（ 5） 参会者的技能参会者发言混乱，即不知如何表意，
以不知如何引退，致使会议失败。
（ 6） 会议的准备工作 开会前没有通知与会者相关事宜,致使会议拖 而无成效。
（ 7） 开会的原因、目的 和结果开会的原因、目的和结果在会议进行中忽然发现皆不明确，致使会议毫无意义、宣告失败。
70
高效会议的八大特征
只有必要才能召开
好好筹划
拟订和分发议程表
遵守时间
一切按部就班
请出最有经验和有才能出席
作出评论和归纳
记录所有决定，建议和负责人
71
第五单元 工作谈判
学会控制自己的反应
掌握提高影响力的方法
掌握推进谈判的方法
学会处理和解决谈判中遇到的冲突
16,谈判准备
17,提高影响力
18,谈判过程
19,冲突的处理
72
控制自己的反应
仪态端庄
调节呼吸
预先在心里过电影
放弃杂念
发挥视听能力第五单元 第 16章 谈判准备
自我控制的障碍
—— 自己应该是某一类的人
—— 别人应该像你想的那样做
—— 事情应该是某种模式
73
提高说服力和影响力
一个问题
—— 确定问题所在
两个观点
—— 你自己的观点
—— 别人的观点
三个方面
—— 心：唤起情感、价值观和信念
—— 心智：唤起智能和逻辑
—— 底线：唤起物质利益
建立良好的人际关系
注意倾听
正确提问
征求意见
寻求共同的兴趣、利益和好处
表达思想、见解和信息要合乎逻辑第五单元 第 17章 提高影响力
74
几种谈判对比双赢 赢－输 两败双方都获得好处 只有一方获好处 双方都没有获得好处注重双向沟通 聚焦于各自立场 聚焦于各自立场双方都有灵活性 一方有灵活性 双方都没有灵活性聚焦于解决问题 聚焦于短期利益 聚焦于对方近期失败维护长期关系 损害长期关系 损害长期关系第五单元 第 18章 谈判过程
75
谈判过程考虑对方观点 找到共同基础 确定推进点提出建议 对方可能的反对 如何反驳对方意见第五单元 第 18章 谈判过程
76
思考框架 —— IDEAS
Identify：确认问题和根源
Declare：宣布你的见解
Explain：解释和分析你的建议
Ask for：征求意见
Summarize：简要总结第五单元 第 18章 谈判过程
77
面对不同意见不惜代价躲避 感觉恐惧和无助退让 道歉以维持和平寻求,中间路线,即使让步，也要找到解决方案试图发现所有意见 保持理性和安详愤怒生气 针锋相对，予以反驳第五单元 第 19章 冲突的处理
78
第六单元 走出困境
了解法律
了解公司的规章制度
掌握纪律处理程序
掌握处理问题的步骤
了解并掌握公司的申诉处理程序
20,法规与公司制度
21,问题解决
22,申诉及应对
79
员工权利和规章制度薪水要求：同工同酬与合理报酬休假要求：法定带薪假期工作环境要求：
安全和不受歧视
保护雇主和雇员双方利益
不违反劳动法规和法律
工作各方面制度的规定第六单元 第 20章 法规和公司制度
80
出现的问题
不满
—— 口头表达的不满意
—— 可能会自动消失
抱怨
—— 口头或书面意见
—— 会影响工作
申诉
—— 正式提出的意见
—— 必须认真对待和处理
引起不满的因素
—— 劳动条件和条款
—— 健康和安全
—— 工作中关系
—— 工作变动
—— 机会不平等
—— 歧视或骚扰第六单元 第 21章 问题解决
81
处理问题的步骤意识到问题存在 找到问题的原因寻找解决方法 制定行动计划 检验有效性第六单元 第 21章 问题解决
82
纪律处理程序小的不良行为 大的不良行为屡犯不良行为谈话 批评 口头警告正式警告罚款 转岗降职停职开除主管 /团队领导 部门 /人力资源经理 高级经理第六单元 第 21章 问题解决
83
申诉程序与申诉步骤
概括将要采取的步骤
公平
确保能够被处理
保密
说明个人有聆听权，不同意可以申诉第六单元 第 22章 申诉及应对提出申诉 当事人出席听证会书面向上级反映 当事人与高级经理会面 求助于外部机构
84
总结 —— 完整体系的理解个人与团队管理（上）
1,自我规划 2,时间管理 3,工作沟通 6,走出困境5,工作谈判4,团队简报个人成功习惯的养成顺序以终为始的理念考虑要达到的目标，策划成功的途径 —— 知识、技能、能力先有目标 高效利用时间 沟通是成功关键沟通另一形式 对外沟通 对内沟通
85
通用管理能力基础级个人与团队管理（下）
86
体系的理解个人与团队管理（下）
7,个人和团队 8,个人和企业 9,团队腾飞 12,团队激励11,实现目标10,团队学习领导 企业 提高 发展 目标 鼓励成功领导对团队的管理
87
第七单元 个人和团队
了解领导者应该具备的素质
根据实际情形选择合适的领导方式
获得团队成员的信任
学会授权
23,领导者素质
26,领导授权
25,建立信任
24,领导方式
88
领导与管理的区别
管理是任务驱动，不是成果驱动
领导是成果驱动而不是任务驱动
领导者需要运用影响力使人们做事，而管理者更多的是发号施令完成工作建设团队 培养他人第七单元 第 23章 领导者的素质
89
领导和管理的区别管理以权威地位命令员工做你想要他们做的。然后再计划、指导、控制、
监督以及衡量员工的表现。这种工作方式是任务驱动，
但不是成果驱动。
领导并不必然以职位为基础。领导者更关心最后的成果，而不是获得成果的过程。
换句话说，他们是成果驱动而不是任务驱动。
90
领导的品质
激发热情和创造性
随时准备交流
激励他人鼓舞士气
引入他人参与决策
关心员工并且聆听
允许错误，学习改正我 承 认 我 错 了 最重要的六个字我 为 你 骄 傲 最重要的五个字你 看 如 何 最重要的四个字对 不 起 最重要的三个字谢 谢 最重要的两个字我 最不重要的字第七单元 第 23章 领导者的素质
91
对领导的特殊要求
激发热情和创造性
随时准备交流 —— 向下，向上以及交叉的交流
激励他人、鼓舞士气
引入他人参与决策
关心员工并且聆听所言
允许错误，学习改正
既做一个好学生，又做一个好老师
在需要的时候，指导和支持团队成员
92
选择不同的领导方式高指令 低指令高支持 低支持不能胜任 非常有能力不情愿 非常愿意自身下属 任务与环境第七单元 第 24章 领导方式命令 说服 协商 参与 授权指令型 参与型直接命令 团队参与
93
信任的好处和标志
真正的意见和建议
更多的参与
团队更具有使命感
合作
化解冲突
信赖的团队
合作气氛
坦诚交流
尊重
能够授权
愿意承当风险第七单元 第 25章 建立信任
94
如何获得团队信任
开诚布公
客观并且一视同仁
信守诺言
承认错误和过失
授权
反馈和表扬
表现出为他人服务
避免分心
有目的倾听
用心倾听
鼓励说出来
自在地面对沉默
检查得到的信息第七单元 第 25章 建立信任
95
授权的好处与要点
节省时间
增强参与性
提高责任感
培养新技能
更好地实现团队目标
重视员工
提供必要工具
支持员工
营造信任气氛
持之以恒
信任员工第七单元 第 26章 领导授权
96
授权的步骤第七单元 第 26章 领导授权
1,打好基础
2,下达指令
3,检查进展
4,回顾思考什么成绩如何去做何时完成确定任务和问题确定人选 检查周期衡量标准工作质量授权效果
97
第八单元 个人和企业
熟悉组织的结构和影响因素
了解组织的战略目标
能够根据战略目标制定科学的决策
了解和掌握组织文化的概念
27,影响组织因素
30,组织文化
29,制定决策
28,组织的目标
98
企业运营环境图输入 输出转换宏观环境经济环境专家团队竞争者供应商政治和法律环境技术和生态环境环境 社会环境内部环境行业环境市场消费者第八单元 第 27章 影响组织的因素
99
利益相关者公司投资人雇员消费者经理人 地方社区政府工会管理者贸易实体利益集团社会整体债权人供应商第八单元 第 27章 影响组织的因素
100
企业战略与波特五力模型愿景、使命、目标、价值观目标是什么 目前情况如何实现目标目标是否实现第八单元 第 28章 组织的目标现有产业中各公司之间的竞争替代产品的威胁购买者的议价能力供货商的议价能力新进入者的威胁
101
波特的 5-force模型
102
西南航空公司的 5-force分析
供货商的议价能力 —— 飞机制造商如波音、麦道和空中客车都是是定完价后再让航空公司购买，价格弹性很低
新进入者的威胁 —— 美国 80年代初天空开放政策后，一下子涌现出许多低成本航空公司，如 VALU JET，
PEOPLE EXPRESS
购买者的议价能力 —— 顾客选择旅行可以使用驾车其他方式。
替代产品的威胁 —— 铁路提速，灰狗长途客运
在现有大航空公司间的竞争 —— 激烈的利润争夺促进了兼并，市场竞争非常激烈。
103
PESTLE分析与 SWOT分析
政治 (Political)
经济 (Economic)
社会 (Social)
技术 (Technology)
法律 (Legal)
环境 (Environment)
优势（ Strength）
劣势（ Weakness）
机遇（ Opportunity）
威胁（ Threat）
第八单元 第 28章 组织的目标
104
Ansoff矩阵与战略分解产品开发多元化经营市场渗透市场发展新新现有现有产品市场第八单元 第 29章 制定决策运 营 单 位部 门 战 略使 命目 的目 标运 营 单 位运 营 单 位公 司 战 略
105
综合评估 —— 平衡记分卡财务成果向客户交付服务与产品的流程客户满意度学习和发展第八单元 第 29章 制定决策
106
平衡记分卡因果关系的小案例
假设要提高企业 25%的收入？
思路一：提高收入
提高新产品收入 40%
开发新产品必须适应快速变化的市场
开发时间必须缩短 50%
同时要保证售后服务质量
思路二：降低成本
原材料成本压缩 20%
库存周转提高 33%
质量控制加强，减少废次品
107
平衡记分卡因果关系的小案例
思路三：提升人员素质
对技术开发和生产一线工人分别实施不同技能培训
对营销人员加强销售培训和渠道建设
对经销商进行产品和售后服务培训
对管理层加强服务效率培训
思路四：提升客户服务
建立与客户信息沟通渠道,800电话
展开老客户增值服务
通过媒体宣传，组织大型活动，赞助
加强与政府、股东的公关工作，及时沟通联系
108
组织文化的构成企业结构 权力结构传闻话题激励约束系统表征与符号常规行事方式第八单元 第 30章 组织文化
109
第九单元 团队腾飞
掌握有关团队及团队发展的基本知识
掌握团队建设的方法
能够维护团队使之协调发展和运行
利用团队外部关系推动团队发展和进步
31,团队基本知识
34,团队外部关系
33,团队维护
32,团队内部建设
110
团队的类型领导方式 管理型团队 自我管理型团队工作类型 正常工作团队项目团队 供销团队质量团队交流方式 正常交流团队 虚拟或电子团队第九单元 第 31章 团队基本知识
111
团队优势和优秀团队特征
协作
生产率提高
相互信任
技能与专长充分利用
决策更合理
适应性强
整体协调
目标明确
程序透明
公开交流
广泛的技能和经验
信任与支持
定期检查
积极利用冲突第九单元 第 31章 团队基本知识
112
团队的发展方法任务需要团队需要 个人需要不同阶段不同方法 不同领导行为比重不同第九单元 第 31章 团队基本知识个人 团队 任务形成 高 中 低波动 高 渐高 低规范化 降低 高 增高成熟阶段 中 中 高
113
团队的角色类型角色类型 行为（谈话）方式谋士 试试这个方法怎么样推动者 注意，我们只剩 20分钟了挑战者 难道这是最好的方法吗关心细节者 我们付不起实施人员 做好工作资源调查员 找到或获得信息协调人员 解决棘手问题领导 推动和指挥所有角色第九单元 第 32章 团队内部建设
114
六顶思考帽帽子颜色 用于 范例白色 事实 中性信息（如你从计算机中获得的信息） 民以食为天红色 情感与感觉 包括预感和直觉 我感到很生气，因为我们失去了很多客户黑色 否定 评估思想或情形的不妥之处 这个建议不会起任何作用黄色 肯定 评估思想与情形的有利之处 这是个好主意绿色 创造力 产生思想 你可以尝试换个角度蓝色 控制正如管弦乐队中的指挥一样 —— 控制帽子的使用现在我们需要戴上黄色帽子思考第九单元 第 32章 团队内部建设
115
营造团队意识的困难
工作压力
连续运做的需要
交接班制
兼职或灵活工作
集中于正确的事
坚持观点
遵守时间规定
围绕大纲进行
一定要做约定的事第九单元 第 33章 团队维护
116
良好的决策过程多个解决方案不寻常的解决方法不可思议的问题冲破阻碍与壁垒阐明问题逻辑性分析解决方案选择最好的方法创造力 理性平 衡阐明问题 获得信息实施并监控解决方案选择方法做出决定第九单元 第 33章 团队维护
117
与其他团队的联系
整体目标一致
出现问题立即解决
有益的帮助
融洽相处
确定受影响的团队
确保他们认识我们的团队
分享目标和计划
交流并建立信任第九单元 第 34章 团队外部关系决策者影响力的人赞助者顾问
118
第十单元 团队学习
掌握团队学习和发展的概念
推动团队的学习
了解培训、学习和训练的联系与区别
掌握在职培训的方法
35,员工学习与发展
38,在职培训
37,培训与训练
36,支持团队学习
119
个体发展同组织目标的关系组织目标绩效检查个体绩效团队绩效组织的远景目标组织绩效确定绩效差距确定绩效差距个体发展团队目标个体目标团队领导确定发展要求团队成员确定发展要求第十单元 第 35章 员工学习与发展
120
发展循环周期
1,明确发展需求
2,商定发展目标
3,选择发展方法
4,计划学习和支持
7,评估其有效性
6,检查目标
5,实施和支持学习第十单元 第 35章 员工学习与发展
121
脱产培训与在职学习
培训
研讨会或课程
CBT
远程学习
演示或教学
工作观摩
岗位轮换
一对一训练
监督或支持
伙伴工作第十单元 第 35章 员工学习与发展
122
从经验中学习、帮助学员
询问工作进展
及时组织讨论
平易近人
鼓励多谈困难
定期实施审查
示范和演讲体验思考和讨论得出结论建立模型应用理论制定行动计划第十单元 第 36章 支持团队学习
123
对培训结果的审查学习对你有效吗？目的时间 学习过程中 刚结束时 一段时间后非正式审查,时间、态度 观察、主动倾听、鼓励正式审查,预先计划、正式记录、分析讨论对学习活动的反应结果对行为和举动的影响学习到内容学习愉快吗？有什么感受？
学习到知识没有？
能够做什么以前没能力做的事？
工作能力是否提高？
错误是否减少？效率是否提高？
刚结束结束后不久结束后几周结束后相当长时间第十单元 第 36章 支持团队学习
124
训练和在职培训的区别定义用途目标过程方式训练 在职培训贯穿整个活动针对提高工作绩效整个工作中一个发展活动听课、提问、探讨指导、反馈、建议明确的技能和活动针对提高技能持续在一次授课一个学习活动解释、示范练习、实践、反馈第十单元 第 37章 培训和训练
125
训练步骤、学习的推动者计划和筹备跟踪和最终检查监控和检查简要介绍 后退第十单元 第 37章 培训和训练号召讨论总结思考反馈赞扬提问鼓励积极倾听
126
在职培训把学习同实践活动联系起来使学员对内容尽可能多地理解别让学员成为旁观者通过多种感觉学习通过重复学习反复、练习、复习第十单元 第 38章 在职培训准备学员操作示范 /解释解释 示范总结
127
为培训做准备谁？ 内容？ 时间？ 地点？
培训谁 培训什么 什么时间合适 在哪里培训谁需要知道 需要什么设备 何时开始谁会帮助我 已经具备哪些知识 什么时间最佳什么时候可以使用什么时候检查结果第十单元 第 38章 在职培训
128
第十一单元 实现目标
确定团队发展目标
能够根据目标制定适当的计划
监督和支持目标的实现
根据标准评价目标是否实现
39,确定团队目标
42,评估工作绩效
41,监督、控制和支持
40,制定和确认计划
129
目的、目标与绩效循环目的目标 ——
目的的分解细化靶子 ——
用数量度量的目标第十一单元 第 39章 团队目标制定目标监督衡量是否成功
130
计划与任务内容参加人员实施时间拟订详细计划向角色分配任务 制定时间进度表获取资源第十一单元 第 40章 制定和确认计划
131
反馈环和监督标准
是否完成目标
是否按进度执行
是否在预算内
质量标准
顾客和利益相关者的满意度确定要实现的工作目标制定计划并对计划认可监督、控制和支持检查工作成效第十一单元 第 41章 监督、控制和支持
132
反馈的十诫
具体
准确
信息适当
对事不对人
以事实为依据
双向
为了改进
对接受者有价值
有目的
有价值信息第十一单元 第 42章 评估工作绩效
133
评估体系和评估类型
组织目标包含了团队和个人目标
有改进的机制
建设性反馈为基础
鼓励员工就其工作展开讨论
重视学习的氛围
绩效和奖励挂钩
保持一致的标准
非正式评估
正式评估
自我评价
主管领导评价
双方会谈讨论
报告第十一单元 第 42章 评估工作绩效
134
第十二单元 团队激励
了解影响激励的因素和各种激励理论
掌握各种激励的技巧
能够根据实际对团队成员进行全方位激励
43,影响激励的因素
45,全方位的激励
44,激励的技巧
135
需求层次理论生理需要自我实现自尊需要归属需要安全需要工资和基本保障工作条件团队合作和友谊表扬、提拔和承认挑战和个人满足感第十二单元 第 43章 影响激励的因素
136
期望理论和双因素理论激励因素 保健因素
成就
奖励
工作本身（内容）
任务 /目标的性质
责任
发展空间
公司政策和管理
监督
薪水
人际关系
工作条件媒介作用合作者之间的友谊升职高工资上级的表扬第一级结果第二级结果评价付出的努力 表现水平 高生产率期望努力可能性第十二单元 第 43章 影响激励的因素
137
目标设置理论和公平理论
公平理论认为员工首先考虑自己的收入和付出的比率，然后将自己的收入
/付出比率同其他人进行比较。如果相同，则认为公平，如果两者不同，
即产生不公平感。
比较 员工的评价所得 A
付出 A
所得 B
付出 B＜
所得 A
付出 A
所得 B
付出 B
＞
所得 A
付出 A
所得 B
付出 B
＝
不公平（过低）
公平不公平（过高）
价值 感情和愿望 目标或目的反应或行动工作行为和表现结果和回馈约定层次目标难度第十二单元 第 43章 影响激励的因素
138
使激励更有效
以榜样做指导
检查你的期望
建立一个支持性的环境
管理绩效
鼓励发展
X理论和 Y理论
自我实现的预言
Pygmalion效应第十二单元 第 44章 激励的技巧
139
发展比较工作需要的技能和知识 现有的技能和知识发展需求授权指导正式培训分析错误实验讨论第十二单元 第 44章 激励的技巧
140
工作激励和不满消除
员工是否对工作有兴趣
工作种类
是否被别人认可
对企业的重要性
是否可以既适合自己也适合企业
是否能够推荐改进方法
倾听最重要
解释情况并纠正误解
尽可能在自己工作范围解决
及时向上汇报反映
将反映后的结果及时沟通第十二单元 第 45章 全方位激励
141
总结个人与团队管理（下）
7,个人和团队 8,个人和企业 9,团队腾飞 12,团队激励11,实现目标10,团队学习个人成长 领导自己 领导团队 个人发展 团队发展 企业发展成功成长和团队成长的相互关系相互支持、相互协调
