Human ResourceManagement
人力资源管理概述
国际商学院
人力资源管理系
崔勋
1–2
人力资源管理概述
资源是有限的
创意是无限的
Resource are Limited
Creativity is Unlimited
1–3
人力资源管理的基本概念
人力资源管理 (Human Resource Management)? 是提供与协调一个组织所需要的人力资源的一切有关活动，
即对人力资源的确保与开发、绩效考核与报偿、人力资源的维持与放出等活动进行计划、执行、控制的过程。
人力资源的基本特性
基本特性 主要内容 管理重点
? 尊严性 (dignity)
? 能动性 (activity)
? 开发性 (development)
? 战略性 (strategy)
? 可消失性
? 认为人力资源是一个独立的人格，而不是机器的一部分。
? 需求、动机、态度、行动等因素影响人力资源的绩效。
? 人力资源不仅是开发的对象，而且是自我开发的主体。
? 与组织成果最密切的资源是人力资源。
? 如果没有被雇佣，人力资源会自然消失。
?人本主义经营
?通过激励的绩效最大化
?培训与职业生涯开发
?通过核心人才开发与利用提
?高组织竞争力
?人力资源计划
人力资源管理概述
1–4
人力资源的重要性
原始社会
农耕社会
产业社会
后期产业社会
人类社会发展阶段 主要资源
森林、河川等自然资源
土地资源
人力资源
资本、技术等资源
资源是有限的
创意是无限的
人力资源管理概述
1–5
人力资源管理的构成要素
事
(职务 )
人
(劳动 )
?职务设计
?职务分析
?职务评价
?选择完成职务所需要的人
?为执行职务需要培训
? 完成职务情况的评价
?基于职务的难度、执行能
力及贡献的报偿
?为执行职务最大化的人员
配置
组织的经营目标
人力资源管理概述
1–6
人力资源管理的发展
Figure 1–1
特 点 人力资源部的主要角色
? 人力资源制度不完善，主要靠人事主
管的判断
? 人力资源管理职能不全，虽具备一些
职能，但不合理
? 初级形式的人事管理
? 主要在创业初期的小规模企业，以及
产业化初期出现
? 主要负责员工的人事记录以档
案的保管和管理
? 主要负责管理员工的基本态度
与行为，并支付薪酬
原始的人事管理
1–7
人力资源管理的发展
特 点 人力资源部的主要角色
? 人事管理的各个职能相对分化
? 各个职能的整合较差
? 主要在中小企业中出现
? 80年代韩国等发展中国家所采取的
主要模式
? 人事管理活动主要按各个职能
进行
? 各个人事管理职能较规范化、
制度化
? 逐步摆脱人治的管理
人事管理
1–8
人力资源管理的发展
人力资源管理
特点 人力资源部的主要角色
? 各个职能协调形成较完整的系统
? 重视人力资源管理的重要性
? 认识到组织的成功与个人潜力的开
发必须要联系起来
? 尚未适合组织战略和目标
? 80年代大企业的管理模式
? 整合人力资源管理的各个职能
? 人力资源管理部门被独立出来
- 人力资源管理部门的地位有所
提高
1–9
人力资源管理的发展
战略人力
资源管理
战略人力资源管理 传统的人力资源管理
目的
?促进组织整体效能
?提升人力资本价值，促进员工工作
生活质量
?增加个别功能效率
?降低短期用人成本，提高
劳动效率
运作架构 整合环境战略及情景因素 强调人事功能变量，不关心其它因素
层次角色 负责战略性规划，参与决策 负责日常事务性工作
问题处理 预应式解决人力资源整体问题，重视员工抱怨处理 因应式处理个别人事问题，注重抱怨统计
协助态度 建立共信，促进权利均衡 运用谈判争取权利优势
信息流通 上向式员工参与导向，开放沟通渠道 下向式任务控制导向，倾向暗箱操作
员工发展 扩张发展空间，多元发展 员工受限较多，单元发展
活动范围 重视战略性人力资源发展活动 倾向作业性人事事务活动
1–10
人力资源管理的发展
战略人力资源
管理的类型
传统模型,减少成本、控制、大量生产
革新模型,奉献最大化、参与最大化、
柔性生产（ Lean Production)
人力资源管理
系统的类型 内部累积（有机）模型,-基于 Y 理论
–把人力资源看作重要资产，重视人力资源的
开发与管理
–强调获得、强化、维持个人能力和奉献
外部获取（官僚）模型,-基于 X 理论
–把人力资源当作成本，关心短期的成本控制
1–11
人力资源管理理论的发展
? 分析层面的变化
过去,主要以微观层面和个人层面的研究（心理学）
现在,主要以组织层面和战略以及宏观组织理论的研究
? 研究方式的变化
过去,研究片面集中于人力资源管理的个别职能
现在,综合研究（从系统角度和组织角度研究）
? 关注点的变化
过去,员工中心,HR是做什么？（技术性）
现在,顾客中心、提高组织竞争优势并创造价值,HR应做什么？（规范性）
? 强调人力资源管理的重要性
- 由于其他资源的获取较容易，难以为此战略优势。因此各组织
想通过人力资源来提高竞争优势
- 强调组织能力
招
聘
考
核
薪
酬
培
训
招
聘
人力资源管理
人力资源管理
培
训
考
核 薪酬
1–12
人力资源管理及其理论的变化
? 变化的主要原因是职务（工作）与人的变化
职务变化 – 技术的变化所引起
人的变化 – 价值观的变化所引起
? 外部环境和内部环境的变化
外部环境：？
内部环境：？
? 刺激反应模式：
变化的主要原因
主观
需求结构
刺激
反应 1
反应 2
1–13
核心人才
个别
劳动关系
民主的
企业文化
市场价值
网络组织
5个 Keyword
组织结构
人力管理
劳动关系
企业文化
报偿体系
人力资源的获得与维持
长期雇佣
核心人才的获得与维持
多样的用工形式
内部价值
平等原理
市场价值、能力主义
公平原理
重视集团体利益关系
薪酬和劳动条件
重视个别需求
成果分配,增加雇佣价值
封闭式、层级性
层级或直线式的沟通
开放,民主
即时的双向沟通
传统经济
定型化,界限分明
层级化,内部导向
网络化、无界限
扁平化、内外开放
知识经济
知识经济时代 HR的变化趋势
1–14
获得人力资源
开发人力资源
报偿人力资源
维持人力资源
放出人力资源
工作分析、人力资源计划、招聘、筛选
绩效考核、教育培训、职业生涯开发
经济报偿、非经济报偿
激励、产业安全、劳动关系
裁减人员（企业）、自动离职（员工）
人力资源管理的主要职能
1–15
HR部门和管理人员的角色
? 理念与角色的转变
1,基本目的由‘“提升工作生活质量”转为“创造核心竞争力”
2,理念由“成本导向”转为,价值导向“
3,因应式解决个人问题转为预应式解决人力资源整体问
4.,单一 /作业”角色转为“多元 /战略”角色
? 主要角色
1,制定组织战略及创新的角色
2,执行人力资源管理及控制的角色
3,提供支援服务与沟通的角色
4,促进组织变革的倡导者角色
1–16
HP的经验
1,强化传略职能
2,扩大咨询职能
3,简化行政处理职能
战略 战略
咨询 咨询
行政事务 行政事务
Human ResourceManagement
人力资源计划
南开大学国际商学院
人力资源管理系 崔勋
1–18
? 人力资源战略与规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力
资源的数量和质量做出相应的调整。
? 企业中经常会出现职位空缺的现象。
规模小的企业：可以在空缺实际出现后再来设法补上
规模大的企业：应该先进行人力资源的规划和预测
? 在流动率比较高的情况下，如果企业的人事部门在很短的时间内匆忙地
招聘大量的新员工，就很容易导致录用标准的下降。
? 为了确保生产的连续性，就要求劳动力水平的稳定。
? 人力资源战略与规划有助于减少未来的不确定性。
人力资源战略与规划的意义
1–19
短期规划：不确定 /不稳定 长期规划：确定 /稳定
? 组织面临诸多竞争者
? 飞速变化的社会、经济环境
? 不稳定的产品和劳务需求
? 政治法律环境经常变化
? 组织规模小
? 管理水平低
? 组织居于强有力的竞争地位
? 社会、政治、技术等环境变化
是渐进的
? 强大的管理信息系统
? 稳定的产品和服务需求
? 管理水平先进
不确定性与规划期的长度
1–20
经营战略
人力资源规划
人力资源
需求预测
人力资源
供给预测
需求与供给
比 较
需求
=
供给
?? ??
限制雇佣
调整劳动时间
提前退休
解 雇
招 聘
选 择
人力资源规划过程
劳动力
不 足
劳动力
过剩
1–21
人力资源预测模型
–人力资源现状分析
–有关经营状况分析
–财务指标的分析
–对象企业人力结构分析
–宏观需求预测模型开发
–微观需求预测模型开发
–算出目标人数
（需求预测）
–人力资源现状分析
–晋升、晋级需求分析
–最佳晋升率、晋级率分析
–流入预流出率分析
–不同级别共给模型开发
–不同部门共给模型开发
–预测供给人数
（供给预测）
现状分析
竞争企业分析
模型开发与预测
预测目标人力
需求预测 供给预测
1–22
1。定性预测法
? 零基预测法：
? 经验预测法：
? 分合性预测法
? 德尔非法（ Delphi Method）
2。定量分析方法
? 趋势分析法
? 回归分析法
人力资源需求预测
1–23
1。内部供给预测
?技能目录（ skill inventory)
?管理者目录（ management inventory）
?接班人计划（ succession planning)
?马尔克夫（ Markov）分析法
?替换规划法
? 2。外部供给预测
? 定性分析
? 定量分析
人力资源供给预测
Human ResourceManagement
工作分析
南开大学国际商学院
人力资源管理系 崔勋
1–25
什么是工作分析？
?工作分析（职务分析）：
全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织中某
个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制
定职务说明和职务规范的系统过程。
工作分析涉及到两个方面的工作：
?工作本身，即工作岗位的分析。要分析每一个岗位的目的，该岗位所承担
的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系等。
?人员特征，即任职资格的分析。主要分析能胜任该项工作并完成目标的任
职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能力特征等。
工作分析
1–26
什么情况下做工作分析？
1。建立一个新的组织。新的组织由于目标的分解，组织的设计与人员招
聘需要进行工作分析。
2。由于战略的调整和业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，需
要进行工作分析。
3。企业由于技术创新，劳动生产率提高，需要重新进行定岗、定员。
4。建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训机制的确定需要进行工
作分析。
工作分析
1–27
谁来做工作分析？
工作分析通常是由人力资源管理专家、组织的主管和普通员工通过共
同努力与合作来完成的。
? 通常的做法是：
首先，由人力资源专家观察和分析正在进行的工作，然后编写出一份工
作说明书和一份工作规范。
这时员工及其直接上级参与此项工作。如，填写问卷、接受访谈。
其次，与承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析人员所编
写的工作说明书。
最后，人事部门和主管经理确认工作说明书。
工作分析
1–28
工作分析信息的来源,6W1H
1。做什么（ What）
? 任职者所要完成的工作活动是什么？
? 任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品？
? 任职者的工作结果要达到什么样的标准？
2。为什么（ Why）
? 作这项工作的目的是什么？
? 这项工作与组织中的其他工作有什么联系？对其他工作有什么影响？
3.用谁（ Who）
? 从事这项工作的人具备什么样的身体素质？
? 从事这项工作的人具备哪些知识和技能？
? 从事这项工作的人具备什么样的经验？
? 从事这项工作的人在个人特性上具备哪些特点？
工作分析
1–29
4。何时（ When）
? 哪些工作活动是有固定时间的？在什么时候做？
? 哪些工作活动是每天必须作的？
? 哪些工作活动是每周必须作的？
? 哪些工作活动是每月必须作的？
5。在哪里（ Where）
? 工作的自然环境：地点、温度、光线、噪音、安全条件等
? 工作的社会环境：文化环境、工作群体中的人数、人际关系等
6.为谁（ for Whom）
? 工作要向谁请示和汇报？
? 向谁提供信息或供组结果？
? 可以指挥和监控和人？
工作分析
1–30
7。如何做（ How）
? 从事工作活动的一般程序是怎样的？
? 工作中要使用哪些工具？操作什么机器设备？
? 工作中所涉及到的文件或纪录有哪些？
? 工作中应重点控制的环节是哪些？
工作分析
工作分析方法
1,观察法
2,访谈法
3,问卷法
4,特殊事件法
5,工作日志法
6,实做法
7,综合法
1–31
任务 责任 职责
工作分析
工作说明
工作规范
知识 技能 能力
招聘
录用
绩效评估
工资
奖金
培训
工作分析
工作分析的
作用
Human ResourceManagement
招聘与选择
南开大学国际商学院
人力资源管理系 崔勋
1–33
在选才、有才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而
且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将变
成 ‘ 人力负债 ’ 。
吸引素质良好的应聘者来应聘，并从他（她）们当中选择最合适的人进入组织，
是人力资源管理最重要的目标之一。
个人适合工作与组织
?个人满足感较高，包括对工作、同事、上司、薪酬
的满意度，并能认同组织。
?个人具有较高的动机去精益求精，追求组织与个人
的成长，并提升自己的胜任能力
个人不适合工作与组织
?会产生较大的心理压力，容易产生职业倦怠，提早
退休
?会导致人工成本的提高，包括离职、缺勤与病假、
工作态度不良等成本
一位销售经理的离职成本：
1972年 =185100美金,1986年 =418500美金
为什么要重视招聘与录用过程？
1–34
结构式 甄选过程 直觉式
正式的工作分析：指出
知识、技能、能力及其
它重要的个人属性
标准化的信息收集：
KSA或重要特征的诊断
特定 KSA或其它重要属
性的量化评估
作合理的判断
针对判断与工作效标间
的关系，做实证性的探
讨
决定工作要件与工作
者所需具备的属性
收集申请人的特质资
格的信息
针对申请人的特性进
行判断
做选人的决策
评估甄选过程
以评选人主观的想法，
推断工作者应具备的特
质
非标准化的信息收集：
印象式的偏见
将申请人的特质做粗略
的归类
做直觉式的判断
针对被雇用者的绩效，
做主观的观察，并推论
因果关系
直觉式与结构式甄选战略
1–35
类别 主要重点
工作情景
资源,决策参与权、交涉的明确性、
未来发展性以及工作的丰富性
工作团体,个人目标与团体目标的
一致性、部门间价值观的相容性、
同事间的性格类似性
直接主管,偏好、个性特质、解决
问题的方式、背景
组织情景
组织制度或结构,薪酬体系、激励
制度、工作设计、沟通形态、生涯
管理
高级领导者,个人声望、形象、魅
力
个人的需求能与团体资源相互配合
个人与工作团体能够相容
个人与直接主管的契合
个人特性能与组织制度或结构相配合
个人与组织最高领导者间的配合
情景式的甄选战略
1–36
成长
背景
过去
经验
社会
经历
CEO
价值观
创办人
价值观
组织
传统
个人
价值观
组织
价值观
个人与组织价值观的契合
组织效能
组织效益
管理成本
个人效能
工作动机
个人绩效
公民行为
甄选选择
文化式的甄选战略
1–37
? 招聘模式
美国模式：
?能力是招聘的基础
?工作分析是招聘的重要准备
?双向选择是招聘的重要特征
日本模式：
?招聘的主要渠道是校园招聘和内部调整
?终身雇佣制是招聘双方的行为准则
?文化因素在内部招聘中起决定作用
企业为中心的招聘：
招聘时主要考虑企业文化和价
值的契合，一般长期保障员工
的就业，职务分工和晋升路径
不太明确。同时，招聘时注重
考虑学历，而不太重视所学专
业。
职业为中心的招聘：
职务分类专业化程度较高，选择职
务时注重考虑员工的兴趣、能力等
因素，而不太重视学历和工龄。
招聘
1–38
? 招聘过程 人力资源计划
招聘的备选方案
内部资源 外部资源
内部方法：
布告法、推荐法、档
案法
外部方法：
校园招聘、广告招聘、
人才市场 等
招聘到个人
招聘
招 聘
1–39
战略招聘决策
招聘来源的选择：
内部 VS外部
以组织为基础
VS
实行外包
正规配置
VS
灵活配置
招聘
VS
均等就业机会
战略招聘
1–40
初步面试
评价申请表和简历
选择测试
雇佣面试
证明材料和背景材料
核实
选择决策
体 检
录 用
被
拒
绝
者
选择
选择的过程
1–41
选择
4。面试
面试者目标：
? 创造一个舒适的环境
? 从求职者那里获得与个人行为和工作有关的信息
? 提供有关工作和企业的信息
? 确定下一步
求职者目标：
? 被倾听及被理解
? 有从分的机会说明其具备的条件
? 被公平对待并得到尊重
? 收集有关工作与企业的信息
? 根据所得到的信息做出决策
1–42
面试内容：
? 工作经历
? 个人素质
? 人际关系能力
? 求职意愿
面试的种类：
? 非结构化面试
? 结构化面试
面试方法：
? 会议面试
? 小组面试
? 压力面试
选择
1–43
员工培训第五讲
员工培训的重要性1
培训与开发
组
织
个
人
?提高个人竞争力
?提高雇用保障的可能性
?提高效率和收益
?提高利用人力的柔性
?提高组织竞争力
? 90年代初，摩托罗拉每年的培训费用 1.2 亿美元，占工资总额的 3.6%，每人平均培训时间 36小时
?1990年，法国企业的平均培训费用占工资总额的 3%,2000名义上规模的企业占 5%。
1–44
企业 培训费用 人均培训费用 人均培训时间
TCL 13,000,000 936 60
春蘭 2,234,000 201 64
可达 5,419,000 1,998 99
1–45
需求分析
确定培训目标
了解培训方法
实施培训
培训结果的评价
员工培训第五讲
员工培训的基本过程2
1–46
员工培训第五讲
需求分析3
组织层次的需求 职务层次的需求 个人层次的需求
教育培训与开发目标
组织目标 个人需求
1–47
员工培训第五讲
需求分析3
环境分析
? 法律与技术的变化
? 需求者与供给者的要求变化
? 竞争环境的变化
职务分析
? 确定要完成的职务内容
? 确定完成职务所必要的
KSA（知识、技能、能力）
个人分析
? 确定谁需要培训
? 通过培训能否激励员工？
? 员工是否准备接受培训？
组织分析
? 员工培训是否符合组织战略与目标
? 确定是否购买或自己开发培训工具
? 管理者和员工是否支持培训
需求
分析
1–48
员工培训第五讲
培训计划4
培训需求分析
确定培训计划
培训的实施与评价
计划内容
预 算
培训课程
培训负责人及教师 (Who)
培训内容 (What)
培训对象 (Whom)
培训时间 (When)
培训地点 (Where)
培训方法 (How)
1–49
参加培训人员在培训结束后 1年内可以提升 5%的绩效。结 果
参加培训人员在培训结束后能够客观、公正地进行绩效评价。行 为
参加培训人员必须掌握正确评价员工绩效的方法和对部下进行绩效反馈的方法。技 能
参加培训人员认识到绩效考核在管理中的重要性。通过课堂讨论和实际工作中的行为来评价态度。态 度
参加培训人员必须在考核类型、考核程序、考核中出现的问题、考核反馈等绩效考核相关的考试
中得 80分以上的成绩。知 识
员工培训第五讲
培训目标4
知 识
技 能
态 度
动 机 行 为 成 果
1–50
培训类型区 分分类依据
新员工培训,临时工培训,正是员工培训身份
操作层培训,管理层培训,高层培训层次
培训对象
大学,外部培训
在职培训 OJT; 离职培训 Off - JT内部培训
培训场所
教养培训
职务培训
一般教养课程培训 ·基础训练
师徒培训 ·实习地培训员工
新员工培训、岗前培训新员工
培训内容
委托教育 ·语言教育
案例讨论及发表
电影 ·OHP· 电脑
自由讨论 ·分组讨论、交谈
直接讲授 ·TV 讲授
自我开发
案例
参与
录像
讨论
讲授
培训方法
角色扮演 ·培训游戏 ·
员工培训第五讲
培训分类5
1–51
员工培训第五讲
培训评价6
培训评价，是组织判断培训过程是否按计划进行？,参加培训人员的反应如何？,通过培训员工是否改变或
提高知识、技能、态度？有没有行为的变化？是否提高劳动生产率等问题的过程。
培训评价
培训评价阶段与方法
阶段 要素 内 容 评价方法
第一阶段 反应 参加培训人员怎样评价培训效果？ 提问法
第二阶段 学习 通过培训学习了什么内容？ 观察法、测试法
第三阶段 行动 通过培训后有没有行为的变化？ 考核
第四阶段 结果 通过培训是否带来节省成本、改善产品质量、提高劳动生产率等效果？ 绩效判断
1–52
? 高层领导必须重视人力资源开发，在员工的培训开发上必须加大投入。 – 人力资源开发成为
企业文化的一部分。
? 人力资源开发必须结合组织战略和组织目标，能够客观评价人力资源开发的成果与组织绩效
的关系。
? 组织必须要具备人力资源开发系统，在组织的所有部门和层次上持续进行人力资源开发。
? 在人力资源开发上必须投入所需资源。
??, ???,??????,2003
员工培训第五讲
影响学习动机的因素7
1–53
员工开发第五讲
培训范式的转换 (S企业案例 )7
Training Learning
? 被动 /单一
-以讲师为中心的教育培训
-主要考虑培训技能和形式
-强调参加培训对象的共性
-单一的培训内容和方法
? 集中化
-培训场所为中心
-固定的规范化教育
-小品种多量培训
? 封闭式
-国内水准的培训竞争力
-培训时间和空间的制约
-集中的培训课程为主
-自办培训为主
? 主动 /多样
-以培训对象为中心
-主要考虑经营成果
-强调培训对象的个性
-差别化的培训内容和方法
? 分散化
-工作现场为中心
-多元化的适时教育
-多品种多量培训
? 开放式
-国际水准的培训竞争力
-摆脱培训时间和空间的制约（超越时空）
-扩大非正规的现场培训
-扩大 Outsourcing
Human ResourceManagement
绩效考核
第六讲
1–55
绩效管理
? 绩效？绩效评价？ 绩效管理？
? 个人绩效？团队绩效？ 组织绩效？
? 绩效管理的目的是什么？
? 绩效管理的主要内容或主要步骤是哪些?
? 为什么绩效管理 的难度大?
? 改进绩效的关键是什么?
? 绩效管理的发展趋势？
1–56
什么是绩效
1。绩效是完成工作任务
这一界定主要的使用对象是生产一线工人。对他们来说，绩效
就是完成所分配的生产任务。
2。绩效是工作结果或产出
这一界定从考核的内容上将考核划分为绩效考核、能力考核和
态度考核，相对于能力考核和态度考核来讲，绩效考核强调的
是结果或产出
3。绩效是行为
这个界定将绩效定义为，与组织目标相关的，并且可以按照个
体的能力进行衡量的行动或行为。
1–57
比较 优点 缺点
注重
结果
产出
? 鼓励大家重视产出，容易在组
织中营造‘结果导向’的文化和
氛围
?员工成就感强
? 在未形成结果前不会发现不正当
行为
? 当出现不能控制的外界因素时，
评价会失败
? 无法获得个人活动信息，不能进
行指导和帮助
? 容易导致短期效益
注重
过程
行为
? 能及时获得个人活动信息，有
助于指导和帮助员工
? 过分强调工作的方法和步骤
? 有时忽视实际的工作成果
不同绩效观的优缺点
1–58
绩效目标的分类
结果目标：
? 增加市场占有率
结果目标
（ What）
行为目标
（ How）
绩效
行为目标：
? 客户服务
? 超前创新
? 积极主动
? 团队合作
1–59
绩效标准的定义
5 出色 员工在该工作标准上非常出色。这些高绩效员工一般在组织里站 10%左右。
4 很好
这个水平的绩效高出平均的绩效水平。
3 满意
这个水平的绩效是具有一般经验和胜任能力的员工所应
表现出的绩效。
2 基本满意
这个水平的绩效在一定程度上低于基本的绩效标准，但是
具有在一定的时间内改进绩效的潜力。
1 不满意
这个水平的绩效完全低于标准，员工能否改进绩效以达到
最低绩效标准是值得怀疑的。
1–60
绩效考核中的问题
? 过度关注个体绩效，在员工开发方面的投入很少。
? 雇员和主管都认为评估过程存在严重的缺陷。
? 评估标准不一致、短期导向、主观的，并且仅仅评估近
期绩效。（近期效应）
? 晕轮效应。
? 居中趋势。
? 严格或宽松倾向。
1–61
绩效评估
冲突的绩效评估
角色
? 管理的用途
- 薪酬
- 晋升
- 开除
- 裁员
- 临时解雇
? 开发的用途
- 确认优势
- 确认需要改进的方面
- 开发计划
- 指导及职业规划
1–62
绩效评估的主体
? 主管,评价下属
? 员工,评价主管
? 团队,团队成员相互评价
? 客户,外部的评价主体
? 自己,自我评价
多面考核
360度考核
1–63
绩效考核HR部门
- 设计评价体系
- 培训主管
主管
- 评价下属员工
- 向员工提供绩效反馈
员工
- 提出绩效相关的异议
- 与主管一起设置目标
管理者
- 检查主管的评价
- 培训主管进行反馈的技巧
设计评价流程
谁来评价谁？
下一步做什么？
谁来检查评价结果？
1–64
员工评价
- 有助于辨别出有胜任能力
的管理者。
- 有助于让管理者对员工更
负责。
- 有助于管理者的职业发展。
- 管理者对员工的评价可能
会有负面的反应
- 下属由于担心管理者的报
复，不愿意作出真实（负
面）的评价
优点 缺点
1–65
团队 /同事评价
- 有助于提升被低估的个体
绩效。
- 员工观察其他同事的机会。
- 同事评价有助于了解个体对
团队工作与团队绩效的贡献。
- 可能负面影响工作关系。
- 管理者在评价个体绩效可能
会产生困难。
- 可能阻碍团队工作的发展。
优点 缺点
1–66
重大事件法 (Critical-Incident Appraisal)
? 把员工的优良行为与负面行为保持书面记录作为评估的依据
优点, 真实证据、较为客观、指出改进具体方向
检查表 (Checklist)
例, YES NO
1,是否常在公共场合发脾气 ─ ─
2,是否对部下有偏心 ─ ─
3,是否自愿担任额外的任务 ─ ─
4.…… ─ ─
5.…… ─ ─
绩效考核的方法
1–67
行为基准量表 (BARS),以計劃 (planning) 為例
量标 行为基准 (Anchors)
7 [ ] Excellent 发挥完整计划，设法得到上级核准，制成所需文件
分发到各个有关单位
6 [ ] Very good 按照规程作规划、沟通、每周检查，使工作堆积减
少到最低，有时作业有些不顺，单一进行沟通
5 [ ] Good
4 [ ] Average
3 [ ] Below average
2 [ ] Very poor
1 [ ] Unacceptable
绩效考核的方法
1–68
绩效考核的方法
5
4
3
2
1
利用积极的表达去解释和说明产品
当顾客询问问题时，提供额外的有关信息
当没有适合的产品时，向顾客推荐别的产品
让顾客去等待缺货产品，因而导致顾客不满
经常同顾客发生争吵
出色
满意
不满意
1–69
交替排序法
评价等级高的员工
1,6,
2,7,
3,8,
4,9,
5,10,
评价等级低的员工
绩效考核的方法
1–70
工作质量
相对于, 张三 李四 王五 马六
张三 - - -
李四 + - +
王五 + + +
马六 + - -
配对比较法 (Paired comparison)
在每一个评估项目，将部下进行相互比对评估
绩效考核的方法
1–71
绩效考核的方法
强制分布法 (Forced-Distribution Curve)
末尾淘汰？
1–72
目标管理的例子
目标内容
目标值 加权 达标值 达标率 评价 分数
电话销量 200 0.3 210 105% A 27
接触新顾客的次数 50 0.1 30 60% C 7
销量,A产品 15000 0.2 12000 80% B 16
销量,B产品 20000 0.3 11000 55% D 18
顾客不满 10 0.1 7 130% S 10
S,达标率 120%以上（ 100分）
A,达标率 100%以上（ 90分）
B,达标率 80%以上（ 80分）
C,达标率 60%以上（ 70分）
D,达标率 60%以下（ 60分）
合
计
78
绩效考核的方法
绩效考核案例
1,考核的目的
2,考核的种类
3,考核要素
考核周期 考核时间
能力考核
态度考核
业绩考核
当年 1月 1日 – 当年 12月 31日 每年 12月
备注
4,考核的周期及时间
考核种类
A.公司考核制度
公平、合理地评价管理岗位员工的能力、意识 /态度及工作业绩，利用于薪酬、晋升、配置等人力资源
管理的运行过程中，实现人力资源管理的目标。
? 能力考核
? 态度考核
? 业绩考核
考核的评价要素以及权重，主要按职群、职级及职责来区分
区分
现级别中能力
能力稍微欠缺
达不到现级别
的水平
基本满足
现级别的水平
在现级别中
非常优秀的水平
能够晋升到上位
级别的水平
出色
( 120 % 以上 )
优秀
( 100 % 以上 )
一般
( 80 % 以上 )
不足
( 60 % 以上 )
不良
( 60 % 以下 )
部门经理
室 长
科 长
室 长
科 长
科 员
总经理
部门经理
室 长
厂 长
室 长
科 长
部门经理
厂 长
室 长
所 长
室 长
科 长
总经理
所 长
室 长
60% 40%评价结果所占比重
5,评价等级
6,考核者与被考核者
S A B C D
室 长
科 长
科 员
公司
工厂
研究所
等级
被考核者 1次 考核者 2次 考核者区分
能力考核
态度考核
绩效考核
室 长
科 长
科 员
1,确认目标
● 检查业务执行过程并记录
● 需要修订和补充目标时
及时指示目标的变更
● 听取部下的不满
- 摸索解决方案
被考核者
? 提出自己开发及能力提高方案
考核者
? 提出期望绩效
- 考虑挑战性、员工开发
- 考虑级别、业务经验
- 尽量提出具体的期望绩效
? 信息的公开
- 经营方针与计划
? 经营环境
? 确定开发计划
确认目标 自我考核书 考核面谈 考核 确定等级 调整
达成协议
达成协议
评价
Yes
2,提交自我评价书及考核面谈
确认目标 自我考核书 考核面谈 考核 确定等级 调整
No
被考核者
考核者
目的, 通过自我评价，分析自己的工作以及确定自我开发的目标或指标
提高对评价结果的认同
?整理部下员工的考核结果
- 根据自我评价书进行比较判断
- 考虑绩效的量和质
- 执行挑战性目标时，给与加分
? 整理需要讨论的议题
上司意见的
提 出
自己评价的
说明
? 自我评价
( 编写自我评价书 )
?确定下一期的开发目标
1) 按评价要素确定分数
2)1,2次 考核分数
＝ Σ( 各评价要素权重 ×
评价等级的分数 )
3)综合评价分数
＝ (1次考核分数 × 0.6)
+(2次考核分数 × 0.4)
等级 S A B C
1.2 1.0 0.8 0.6分数
D
0.4
1) 调整权重
＝ 个人综合分数 × 个人平均
公司 考核平均
2) 总分数的计算
＝ (1次 考核分数 × 0.6)
+(2次 考核分数 x 0.4)
3) 确定等级, 根据考核等级分配单位，以及
按人才分布比率确定等级
S A B C 以下
目的
调整者 能够确保 所属组织间评价水平的
客观性和公平性
考核分数的计算 调整权重及确定等级 调 整
人才分布比率 ]
等级
20% 60% 10%10%
区分
反映考核比率
能力
奖全级别
反映期间
-
态度
-
业绩
100% 最近 1年的考核成绩
晋升, 用三年的考核成绩
权重 – 当年 50%,前年 30%,大前年 20%
晋级,利用最近一年的考核成绩
区分
比率
能力
部长级 ( 1,2,3级 )
科长级 ( 4,5级 )
反映期间
30%
40%
40%
态度
20%
20%
30%
业绩
50%
40%
30%员工 ( 6,7,8,9级 )
利用考核结果来确定部下员工的培训计划，也为轮换岗位提供参考
1,晋升
2,差额奖金
3,培训及轮换
设定个人目标
考核者
被考核者
确认目标
多面考核
确定等级
考核结果的反馈
提出组织
目标与期望值 下向考核
编写自 我
评价书
考核面谈 实施考核 晋级
培训
岗位轮换
奖金
晋升
考核流程
多面考核者
汇总 /计算
（人事部）
调整
1–81
优秀人才的不满于离职
激励效果很低
人工成本的控制难
低效率的
薪酬管理
同行业薪酬水平的影响很大
- 薪酬总额的增加
- 优秀人才对薪酬不满
以年工为基础的级别薪酬
- 与绩效无关的提薪制度
- 没有激励效果
低水平的基本薪酬与复杂的
津贴、补贴
? 固定奖金
? 形式复杂
? 管理难
?薪酬水平
?薪酬结构
?薪酬形式
薪酬管理第七讲
传统的薪酬管理1
1–82
薪酬管理 3要素 薪酬管理的核心点 目的与效果
薪酬水平
薪酬结构
薪酬形式
能否既能提高优秀人才的薪酬水平，
又能控制薪酬总额
承担重要职务的人拿到更多的薪酬
绩效高的人拿到更多的薪酬
了解每一个员工的薪酬容易
易理解易管理的简单的薪酬形式
控制成本
确保所需人力资源
激励作用
改善绩效
减少薪酬管理成本
提高薪酬管理效果
薪酬管理第七讲
薪酬管理的目的2
1–83
人才的确保与维持
改善个人与组织绩效
控制人工成本
薪酬形式薪酬结构
有效的
薪酬管理
薪酬管理内容
适当
公正 合理
薪酬管理目的
薪酬管理第七讲
薪酬管理的内容3
薪酬水平
1–84
薪酬管理第七讲
薪酬结构4
薪酬结构
薪酬结构的影响要素
? 以什么标准确定员工的薪酬?
? 如何说明员工的薪酬差异?
? 如何对待公平、保障、激励等问题？
? 工龄 ? (seniority base)
? 职务 ? (job base)
? 能力 ? (skill or competency base)
? 绩效 ? (performance base)
– 年工与绩效不能单独成为确定薪酬结构的标准
– 职务与能力是主要的决定因素
1–85
薪酬管理第七讲
薪酬结构要素模型5
A.职务
B.技能
C.绩效
A + B A + C
B + C
A + B + C
1–86
薪酬管理第七讲
年工薪酬6
年工薪酬
? 优点
– 标准较客观
– 员工的生活保障
– 员工对企业的忠诚
– 技术的变化容易
– 人力资源的配置容易
年工薪酬的优缺点
? 缺点
– 人工成本的增加
– 年龄工资与生产率的脱节
– 优秀人才的不满、离职
– 低的激励效果
– 企业成长缓慢时问题更为突出
? 日本和韩国的典型的薪酬体系
? 主要是按级别的号俸制
– 职位 (学历 + 工龄 ) + 工作年限
– 工作年限 (号俸 ) 是最重要的因素
? 通常工会要求年工薪酬
1–87
薪酬管理第七讲
职务薪酬7
? 美国及欧洲国家典型的薪酬体系
? 准确地说是职务绩效工资
– 职务的价值 + 职务业绩
– 职务价值是主要的影响因素
? 职务的价值
– 通过职务分析和评价来决定
? 开始时为了避免法律问题
职务薪酬
优点,
-标准合理
-成本控制容易
-高的职务忠诚
(强 调职务 的 专业 性 )
缺点
-转换配置困难
-对晋升的过度关心和竞争
-对组织变化的抵抗
-工作分析和评价的成本高
职务薪酬的优缺
点
7
1–88
????? ??
????? ??
????? ????
??? ??
????? ??
????? ??? ??
确定评价要素的 测度
职务薪酬结构
确定评价要素
确定权重
得出岗位分数
职务分类与级别的确定
Hay
- 知识
- 解决问题能力
- 责任与权限
NPEP
- 技能
- 努力
- 责任
- 劳动条件
薪酬管理第七讲
职务评价7
1–89
岗位 A 权重 分数
技术 1 2 3 4 ⑤ 40 200
努力 1 2 ③ 4 5 30 90
责任与权限 1 2 ③ 4 5 20 60
工作条件 ① 2 3 4 5 10 10
合计 360
岗位 B
技术 ① 2 3 4 5 40 40
努力 1 2 ③ 4 5 30 90
责任与权限 1 2 ③ 4 5 20 60
工作条件 1 2 3 4 ⑤ 10 50
合计 240
薪酬管理第七讲
职务评价7
1–90
薪酬管理第七讲
宽带薪酬7
1–91
薪酬管理第七讲
能力薪酬8
? 员工所具有的能力来确定薪酬
? 可以选择多种多样的薪酬结构
– 职能, 资格等级和考核结果来确定 (日本,韩国 )
– 技能 (skill based pay),主要用在操作岗位
– 能力 (competency based pay),
能力薪酬
长处,
? 促进能力开发
? 满足晋升要求
短处,
?人工成本的控制
? 高职位者人数的增加
? 还有年工薪酬的痕迹，激励效果差
能力薪酬的长处与短处
1–92
薪酬管理第七讲
薪酬结构7
? 按职务要求的力量水平确定薪酬水平
– 按力量水平确定级别 (力量评价 )
? 按个人所具有的力量水平确定薪酬差异
– 能力考核的补充和完善
力量薪酬
长处,
? 提高利用人力资源的柔性
? 为提高力量提出方向
? 为提高绩效提供行为指标
短处,
? 还没有得到验证
? 模型开发的难度大、成本高
力量薪酬的特点
“力量 (Competency)是指以能够观察的行为
或活动来表现的,获得优秀绩效的个人特性,
力量的概念
1–93
绩 效
行 为
价值观
(Values)
特性
(Traits)
使命
(mission)
信念
(Belief)
性格
(Personality)
动机
(Motives)
看不见的
看得见的
开发的
可能性大
开发的难度大
K (Knowledge)
S (Skill)
A (Attitude)
C
O
M
P
E
T
E
N
C
Y
力量的定义
1–94
薪酬管理第七讲
绩效薪酬7
? 根据绩效确定薪酬
– 绩效考核 ?调整基本薪酬
– 绩效考核 ?年薪制
? 与职务、技能薪酬相结合
– 不能完全按绩效确定薪酬
– 主要是为了提高绩效赋予动机
绩效薪酬
长处,
? 对绩效的刺激
? 激励效果
? 灵活管理薪酬
短处,
? 影响薪酬的稳定性
? 人工成本的控制
绩效薪酬的特点
人力资源管理概述
国际商学院
人力资源管理系
崔勋
1–2
人力资源管理概述
资源是有限的
创意是无限的
Resource are Limited
Creativity is Unlimited
1–3
人力资源管理的基本概念
人力资源管理 (Human Resource Management)? 是提供与协调一个组织所需要的人力资源的一切有关活动，
即对人力资源的确保与开发、绩效考核与报偿、人力资源的维持与放出等活动进行计划、执行、控制的过程。
人力资源的基本特性
基本特性 主要内容 管理重点
? 尊严性 (dignity)
? 能动性 (activity)
? 开发性 (development)
? 战略性 (strategy)
? 可消失性
? 认为人力资源是一个独立的人格，而不是机器的一部分。
? 需求、动机、态度、行动等因素影响人力资源的绩效。
? 人力资源不仅是开发的对象，而且是自我开发的主体。
? 与组织成果最密切的资源是人力资源。
? 如果没有被雇佣，人力资源会自然消失。
?人本主义经营
?通过激励的绩效最大化
?培训与职业生涯开发
?通过核心人才开发与利用提
?高组织竞争力
?人力资源计划
人力资源管理概述
1–4
人力资源的重要性
原始社会
农耕社会
产业社会
后期产业社会
人类社会发展阶段 主要资源
森林、河川等自然资源
土地资源
人力资源
资本、技术等资源
资源是有限的
创意是无限的
人力资源管理概述
1–5
人力资源管理的构成要素
事
(职务 )
人
(劳动 )
?职务设计
?职务分析
?职务评价
?选择完成职务所需要的人
?为执行职务需要培训
? 完成职务情况的评价
?基于职务的难度、执行能
力及贡献的报偿
?为执行职务最大化的人员
配置
组织的经营目标
人力资源管理概述
1–6
人力资源管理的发展
Figure 1–1
特 点 人力资源部的主要角色
? 人力资源制度不完善，主要靠人事主
管的判断
? 人力资源管理职能不全，虽具备一些
职能，但不合理
? 初级形式的人事管理
? 主要在创业初期的小规模企业，以及
产业化初期出现
? 主要负责员工的人事记录以档
案的保管和管理
? 主要负责管理员工的基本态度
与行为，并支付薪酬
原始的人事管理
1–7
人力资源管理的发展
特 点 人力资源部的主要角色
? 人事管理的各个职能相对分化
? 各个职能的整合较差
? 主要在中小企业中出现
? 80年代韩国等发展中国家所采取的
主要模式
? 人事管理活动主要按各个职能
进行
? 各个人事管理职能较规范化、
制度化
? 逐步摆脱人治的管理
人事管理
1–8
人力资源管理的发展
人力资源管理
特点 人力资源部的主要角色
? 各个职能协调形成较完整的系统
? 重视人力资源管理的重要性
? 认识到组织的成功与个人潜力的开
发必须要联系起来
? 尚未适合组织战略和目标
? 80年代大企业的管理模式
? 整合人力资源管理的各个职能
? 人力资源管理部门被独立出来
- 人力资源管理部门的地位有所
提高
1–9
人力资源管理的发展
战略人力
资源管理
战略人力资源管理 传统的人力资源管理
目的
?促进组织整体效能
?提升人力资本价值，促进员工工作
生活质量
?增加个别功能效率
?降低短期用人成本，提高
劳动效率
运作架构 整合环境战略及情景因素 强调人事功能变量，不关心其它因素
层次角色 负责战略性规划，参与决策 负责日常事务性工作
问题处理 预应式解决人力资源整体问题，重视员工抱怨处理 因应式处理个别人事问题，注重抱怨统计
协助态度 建立共信，促进权利均衡 运用谈判争取权利优势
信息流通 上向式员工参与导向，开放沟通渠道 下向式任务控制导向，倾向暗箱操作
员工发展 扩张发展空间，多元发展 员工受限较多，单元发展
活动范围 重视战略性人力资源发展活动 倾向作业性人事事务活动
1–10
人力资源管理的发展
战略人力资源
管理的类型
传统模型,减少成本、控制、大量生产
革新模型,奉献最大化、参与最大化、
柔性生产（ Lean Production)
人力资源管理
系统的类型 内部累积（有机）模型,-基于 Y 理论
–把人力资源看作重要资产，重视人力资源的
开发与管理
–强调获得、强化、维持个人能力和奉献
外部获取（官僚）模型,-基于 X 理论
–把人力资源当作成本，关心短期的成本控制
1–11
人力资源管理理论的发展
? 分析层面的变化
过去,主要以微观层面和个人层面的研究（心理学）
现在,主要以组织层面和战略以及宏观组织理论的研究
? 研究方式的变化
过去,研究片面集中于人力资源管理的个别职能
现在,综合研究（从系统角度和组织角度研究）
? 关注点的变化
过去,员工中心,HR是做什么？（技术性）
现在,顾客中心、提高组织竞争优势并创造价值,HR应做什么？（规范性）
? 强调人力资源管理的重要性
- 由于其他资源的获取较容易，难以为此战略优势。因此各组织
想通过人力资源来提高竞争优势
- 强调组织能力
招
聘
考
核
薪
酬
培
训
招
聘
人力资源管理
人力资源管理
培
训
考
核 薪酬
1–12
人力资源管理及其理论的变化
? 变化的主要原因是职务（工作）与人的变化
职务变化 – 技术的变化所引起
人的变化 – 价值观的变化所引起
? 外部环境和内部环境的变化
外部环境：？
内部环境：？
? 刺激反应模式：
变化的主要原因
主观
需求结构
刺激
反应 1
反应 2
1–13
核心人才
个别
劳动关系
民主的
企业文化
市场价值
网络组织
5个 Keyword
组织结构
人力管理
劳动关系
企业文化
报偿体系
人力资源的获得与维持
长期雇佣
核心人才的获得与维持
多样的用工形式
内部价值
平等原理
市场价值、能力主义
公平原理
重视集团体利益关系
薪酬和劳动条件
重视个别需求
成果分配,增加雇佣价值
封闭式、层级性
层级或直线式的沟通
开放,民主
即时的双向沟通
传统经济
定型化,界限分明
层级化,内部导向
网络化、无界限
扁平化、内外开放
知识经济
知识经济时代 HR的变化趋势
1–14
获得人力资源
开发人力资源
报偿人力资源
维持人力资源
放出人力资源
工作分析、人力资源计划、招聘、筛选
绩效考核、教育培训、职业生涯开发
经济报偿、非经济报偿
激励、产业安全、劳动关系
裁减人员（企业）、自动离职（员工）
人力资源管理的主要职能
1–15
HR部门和管理人员的角色
? 理念与角色的转变
1,基本目的由‘“提升工作生活质量”转为“创造核心竞争力”
2,理念由“成本导向”转为,价值导向“
3,因应式解决个人问题转为预应式解决人力资源整体问
4.,单一 /作业”角色转为“多元 /战略”角色
? 主要角色
1,制定组织战略及创新的角色
2,执行人力资源管理及控制的角色
3,提供支援服务与沟通的角色
4,促进组织变革的倡导者角色
1–16
HP的经验
1,强化传略职能
2,扩大咨询职能
3,简化行政处理职能
战略 战略
咨询 咨询
行政事务 行政事务
Human ResourceManagement
人力资源计划
南开大学国际商学院
人力资源管理系 崔勋
1–18
? 人力资源战略与规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力
资源的数量和质量做出相应的调整。
? 企业中经常会出现职位空缺的现象。
规模小的企业：可以在空缺实际出现后再来设法补上
规模大的企业：应该先进行人力资源的规划和预测
? 在流动率比较高的情况下，如果企业的人事部门在很短的时间内匆忙地
招聘大量的新员工，就很容易导致录用标准的下降。
? 为了确保生产的连续性，就要求劳动力水平的稳定。
? 人力资源战略与规划有助于减少未来的不确定性。
人力资源战略与规划的意义
1–19
短期规划：不确定 /不稳定 长期规划：确定 /稳定
? 组织面临诸多竞争者
? 飞速变化的社会、经济环境
? 不稳定的产品和劳务需求
? 政治法律环境经常变化
? 组织规模小
? 管理水平低
? 组织居于强有力的竞争地位
? 社会、政治、技术等环境变化
是渐进的
? 强大的管理信息系统
? 稳定的产品和服务需求
? 管理水平先进
不确定性与规划期的长度
1–20
经营战略
人力资源规划
人力资源
需求预测
人力资源
供给预测
需求与供给
比 较
需求
=
供给
?? ??
限制雇佣
调整劳动时间
提前退休
解 雇
招 聘
选 择
人力资源规划过程
劳动力
不 足
劳动力
过剩
1–21
人力资源预测模型
–人力资源现状分析
–有关经营状况分析
–财务指标的分析
–对象企业人力结构分析
–宏观需求预测模型开发
–微观需求预测模型开发
–算出目标人数
（需求预测）
–人力资源现状分析
–晋升、晋级需求分析
–最佳晋升率、晋级率分析
–流入预流出率分析
–不同级别共给模型开发
–不同部门共给模型开发
–预测供给人数
（供给预测）
现状分析
竞争企业分析
模型开发与预测
预测目标人力
需求预测 供给预测
1–22
1。定性预测法
? 零基预测法：
? 经验预测法：
? 分合性预测法
? 德尔非法（ Delphi Method）
2。定量分析方法
? 趋势分析法
? 回归分析法
人力资源需求预测
1–23
1。内部供给预测
?技能目录（ skill inventory)
?管理者目录（ management inventory）
?接班人计划（ succession planning)
?马尔克夫（ Markov）分析法
?替换规划法
? 2。外部供给预测
? 定性分析
? 定量分析
人力资源供给预测
Human ResourceManagement
工作分析
南开大学国际商学院
人力资源管理系 崔勋
1–25
什么是工作分析？
?工作分析（职务分析）：
全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织中某
个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制
定职务说明和职务规范的系统过程。
工作分析涉及到两个方面的工作：
?工作本身，即工作岗位的分析。要分析每一个岗位的目的，该岗位所承担
的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系等。
?人员特征，即任职资格的分析。主要分析能胜任该项工作并完成目标的任
职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能力特征等。
工作分析
1–26
什么情况下做工作分析？
1。建立一个新的组织。新的组织由于目标的分解，组织的设计与人员招
聘需要进行工作分析。
2。由于战略的调整和业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，需
要进行工作分析。
3。企业由于技术创新，劳动生产率提高，需要重新进行定岗、定员。
4。建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训机制的确定需要进行工
作分析。
工作分析
1–27
谁来做工作分析？
工作分析通常是由人力资源管理专家、组织的主管和普通员工通过共
同努力与合作来完成的。
? 通常的做法是：
首先，由人力资源专家观察和分析正在进行的工作，然后编写出一份工
作说明书和一份工作规范。
这时员工及其直接上级参与此项工作。如，填写问卷、接受访谈。
其次，与承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析人员所编
写的工作说明书。
最后，人事部门和主管经理确认工作说明书。
工作分析
1–28
工作分析信息的来源,6W1H
1。做什么（ What）
? 任职者所要完成的工作活动是什么？
? 任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品？
? 任职者的工作结果要达到什么样的标准？
2。为什么（ Why）
? 作这项工作的目的是什么？
? 这项工作与组织中的其他工作有什么联系？对其他工作有什么影响？
3.用谁（ Who）
? 从事这项工作的人具备什么样的身体素质？
? 从事这项工作的人具备哪些知识和技能？
? 从事这项工作的人具备什么样的经验？
? 从事这项工作的人在个人特性上具备哪些特点？
工作分析
1–29
4。何时（ When）
? 哪些工作活动是有固定时间的？在什么时候做？
? 哪些工作活动是每天必须作的？
? 哪些工作活动是每周必须作的？
? 哪些工作活动是每月必须作的？
5。在哪里（ Where）
? 工作的自然环境：地点、温度、光线、噪音、安全条件等
? 工作的社会环境：文化环境、工作群体中的人数、人际关系等
6.为谁（ for Whom）
? 工作要向谁请示和汇报？
? 向谁提供信息或供组结果？
? 可以指挥和监控和人？
工作分析
1–30
7。如何做（ How）
? 从事工作活动的一般程序是怎样的？
? 工作中要使用哪些工具？操作什么机器设备？
? 工作中所涉及到的文件或纪录有哪些？
? 工作中应重点控制的环节是哪些？
工作分析
工作分析方法
1,观察法
2,访谈法
3,问卷法
4,特殊事件法
5,工作日志法
6,实做法
7,综合法
1–31
任务 责任 职责
工作分析
工作说明
工作规范
知识 技能 能力
招聘
录用
绩效评估
工资
奖金
培训
工作分析
工作分析的
作用
Human ResourceManagement
招聘与选择
南开大学国际商学院
人力资源管理系 崔勋
1–33
在选才、有才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而
且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将变
成 ‘ 人力负债 ’ 。
吸引素质良好的应聘者来应聘，并从他（她）们当中选择最合适的人进入组织，
是人力资源管理最重要的目标之一。
个人适合工作与组织
?个人满足感较高，包括对工作、同事、上司、薪酬
的满意度，并能认同组织。
?个人具有较高的动机去精益求精，追求组织与个人
的成长，并提升自己的胜任能力
个人不适合工作与组织
?会产生较大的心理压力，容易产生职业倦怠，提早
退休
?会导致人工成本的提高，包括离职、缺勤与病假、
工作态度不良等成本
一位销售经理的离职成本：
1972年 =185100美金,1986年 =418500美金
为什么要重视招聘与录用过程？
1–34
结构式 甄选过程 直觉式
正式的工作分析：指出
知识、技能、能力及其
它重要的个人属性
标准化的信息收集：
KSA或重要特征的诊断
特定 KSA或其它重要属
性的量化评估
作合理的判断
针对判断与工作效标间
的关系，做实证性的探
讨
决定工作要件与工作
者所需具备的属性
收集申请人的特质资
格的信息
针对申请人的特性进
行判断
做选人的决策
评估甄选过程
以评选人主观的想法，
推断工作者应具备的特
质
非标准化的信息收集：
印象式的偏见
将申请人的特质做粗略
的归类
做直觉式的判断
针对被雇用者的绩效，
做主观的观察，并推论
因果关系
直觉式与结构式甄选战略
1–35
类别 主要重点
工作情景
资源,决策参与权、交涉的明确性、
未来发展性以及工作的丰富性
工作团体,个人目标与团体目标的
一致性、部门间价值观的相容性、
同事间的性格类似性
直接主管,偏好、个性特质、解决
问题的方式、背景
组织情景
组织制度或结构,薪酬体系、激励
制度、工作设计、沟通形态、生涯
管理
高级领导者,个人声望、形象、魅
力
个人的需求能与团体资源相互配合
个人与工作团体能够相容
个人与直接主管的契合
个人特性能与组织制度或结构相配合
个人与组织最高领导者间的配合
情景式的甄选战略
1–36
成长
背景
过去
经验
社会
经历
CEO
价值观
创办人
价值观
组织
传统
个人
价值观
组织
价值观
个人与组织价值观的契合
组织效能
组织效益
管理成本
个人效能
工作动机
个人绩效
公民行为
甄选选择
文化式的甄选战略
1–37
? 招聘模式
美国模式：
?能力是招聘的基础
?工作分析是招聘的重要准备
?双向选择是招聘的重要特征
日本模式：
?招聘的主要渠道是校园招聘和内部调整
?终身雇佣制是招聘双方的行为准则
?文化因素在内部招聘中起决定作用
企业为中心的招聘：
招聘时主要考虑企业文化和价
值的契合，一般长期保障员工
的就业，职务分工和晋升路径
不太明确。同时，招聘时注重
考虑学历，而不太重视所学专
业。
职业为中心的招聘：
职务分类专业化程度较高，选择职
务时注重考虑员工的兴趣、能力等
因素，而不太重视学历和工龄。
招聘
1–38
? 招聘过程 人力资源计划
招聘的备选方案
内部资源 外部资源
内部方法：
布告法、推荐法、档
案法
外部方法：
校园招聘、广告招聘、
人才市场 等
招聘到个人
招聘
招 聘
1–39
战略招聘决策
招聘来源的选择：
内部 VS外部
以组织为基础
VS
实行外包
正规配置
VS
灵活配置
招聘
VS
均等就业机会
战略招聘
1–40
初步面试
评价申请表和简历
选择测试
雇佣面试
证明材料和背景材料
核实
选择决策
体 检
录 用
被
拒
绝
者
选择
选择的过程
1–41
选择
4。面试
面试者目标：
? 创造一个舒适的环境
? 从求职者那里获得与个人行为和工作有关的信息
? 提供有关工作和企业的信息
? 确定下一步
求职者目标：
? 被倾听及被理解
? 有从分的机会说明其具备的条件
? 被公平对待并得到尊重
? 收集有关工作与企业的信息
? 根据所得到的信息做出决策
1–42
面试内容：
? 工作经历
? 个人素质
? 人际关系能力
? 求职意愿
面试的种类：
? 非结构化面试
? 结构化面试
面试方法：
? 会议面试
? 小组面试
? 压力面试
选择
1–43
员工培训第五讲
员工培训的重要性1
培训与开发
组
织
个
人
?提高个人竞争力
?提高雇用保障的可能性
?提高效率和收益
?提高利用人力的柔性
?提高组织竞争力
? 90年代初，摩托罗拉每年的培训费用 1.2 亿美元，占工资总额的 3.6%，每人平均培训时间 36小时
?1990年，法国企业的平均培训费用占工资总额的 3%,2000名义上规模的企业占 5%。
1–44
企业 培训费用 人均培训费用 人均培训时间
TCL 13,000,000 936 60
春蘭 2,234,000 201 64
可达 5,419,000 1,998 99
1–45
需求分析
确定培训目标
了解培训方法
实施培训
培训结果的评价
员工培训第五讲
员工培训的基本过程2
1–46
员工培训第五讲
需求分析3
组织层次的需求 职务层次的需求 个人层次的需求
教育培训与开发目标
组织目标 个人需求
1–47
员工培训第五讲
需求分析3
环境分析
? 法律与技术的变化
? 需求者与供给者的要求变化
? 竞争环境的变化
职务分析
? 确定要完成的职务内容
? 确定完成职务所必要的
KSA（知识、技能、能力）
个人分析
? 确定谁需要培训
? 通过培训能否激励员工？
? 员工是否准备接受培训？
组织分析
? 员工培训是否符合组织战略与目标
? 确定是否购买或自己开发培训工具
? 管理者和员工是否支持培训
需求
分析
1–48
员工培训第五讲
培训计划4
培训需求分析
确定培训计划
培训的实施与评价
计划内容
预 算
培训课程
培训负责人及教师 (Who)
培训内容 (What)
培训对象 (Whom)
培训时间 (When)
培训地点 (Where)
培训方法 (How)
1–49
参加培训人员在培训结束后 1年内可以提升 5%的绩效。结 果
参加培训人员在培训结束后能够客观、公正地进行绩效评价。行 为
参加培训人员必须掌握正确评价员工绩效的方法和对部下进行绩效反馈的方法。技 能
参加培训人员认识到绩效考核在管理中的重要性。通过课堂讨论和实际工作中的行为来评价态度。态 度
参加培训人员必须在考核类型、考核程序、考核中出现的问题、考核反馈等绩效考核相关的考试
中得 80分以上的成绩。知 识
员工培训第五讲
培训目标4
知 识
技 能
态 度
动 机 行 为 成 果
1–50
培训类型区 分分类依据
新员工培训,临时工培训,正是员工培训身份
操作层培训,管理层培训,高层培训层次
培训对象
大学,外部培训
在职培训 OJT; 离职培训 Off - JT内部培训
培训场所
教养培训
职务培训
一般教养课程培训 ·基础训练
师徒培训 ·实习地培训员工
新员工培训、岗前培训新员工
培训内容
委托教育 ·语言教育
案例讨论及发表
电影 ·OHP· 电脑
自由讨论 ·分组讨论、交谈
直接讲授 ·TV 讲授
自我开发
案例
参与
录像
讨论
讲授
培训方法
角色扮演 ·培训游戏 ·
员工培训第五讲
培训分类5
1–51
员工培训第五讲
培训评价6
培训评价，是组织判断培训过程是否按计划进行？,参加培训人员的反应如何？,通过培训员工是否改变或
提高知识、技能、态度？有没有行为的变化？是否提高劳动生产率等问题的过程。
培训评价
培训评价阶段与方法
阶段 要素 内 容 评价方法
第一阶段 反应 参加培训人员怎样评价培训效果？ 提问法
第二阶段 学习 通过培训学习了什么内容？ 观察法、测试法
第三阶段 行动 通过培训后有没有行为的变化？ 考核
第四阶段 结果 通过培训是否带来节省成本、改善产品质量、提高劳动生产率等效果？ 绩效判断
1–52
? 高层领导必须重视人力资源开发，在员工的培训开发上必须加大投入。 – 人力资源开发成为
企业文化的一部分。
? 人力资源开发必须结合组织战略和组织目标，能够客观评价人力资源开发的成果与组织绩效
的关系。
? 组织必须要具备人力资源开发系统，在组织的所有部门和层次上持续进行人力资源开发。
? 在人力资源开发上必须投入所需资源。
??, ???,??????,2003
员工培训第五讲
影响学习动机的因素7
1–53
员工开发第五讲
培训范式的转换 (S企业案例 )7
Training Learning
? 被动 /单一
-以讲师为中心的教育培训
-主要考虑培训技能和形式
-强调参加培训对象的共性
-单一的培训内容和方法
? 集中化
-培训场所为中心
-固定的规范化教育
-小品种多量培训
? 封闭式
-国内水准的培训竞争力
-培训时间和空间的制约
-集中的培训课程为主
-自办培训为主
? 主动 /多样
-以培训对象为中心
-主要考虑经营成果
-强调培训对象的个性
-差别化的培训内容和方法
? 分散化
-工作现场为中心
-多元化的适时教育
-多品种多量培训
? 开放式
-国际水准的培训竞争力
-摆脱培训时间和空间的制约（超越时空）
-扩大非正规的现场培训
-扩大 Outsourcing
Human ResourceManagement
绩效考核
第六讲
1–55
绩效管理
? 绩效？绩效评价？ 绩效管理？
? 个人绩效？团队绩效？ 组织绩效？
? 绩效管理的目的是什么？
? 绩效管理的主要内容或主要步骤是哪些?
? 为什么绩效管理 的难度大?
? 改进绩效的关键是什么?
? 绩效管理的发展趋势？
1–56
什么是绩效
1。绩效是完成工作任务
这一界定主要的使用对象是生产一线工人。对他们来说，绩效
就是完成所分配的生产任务。
2。绩效是工作结果或产出
这一界定从考核的内容上将考核划分为绩效考核、能力考核和
态度考核，相对于能力考核和态度考核来讲，绩效考核强调的
是结果或产出
3。绩效是行为
这个界定将绩效定义为，与组织目标相关的，并且可以按照个
体的能力进行衡量的行动或行为。
1–57
比较 优点 缺点
注重
结果
产出
? 鼓励大家重视产出，容易在组
织中营造‘结果导向’的文化和
氛围
?员工成就感强
? 在未形成结果前不会发现不正当
行为
? 当出现不能控制的外界因素时，
评价会失败
? 无法获得个人活动信息，不能进
行指导和帮助
? 容易导致短期效益
注重
过程
行为
? 能及时获得个人活动信息，有
助于指导和帮助员工
? 过分强调工作的方法和步骤
? 有时忽视实际的工作成果
不同绩效观的优缺点
1–58
绩效目标的分类
结果目标：
? 增加市场占有率
结果目标
（ What）
行为目标
（ How）
绩效
行为目标：
? 客户服务
? 超前创新
? 积极主动
? 团队合作
1–59
绩效标准的定义
5 出色 员工在该工作标准上非常出色。这些高绩效员工一般在组织里站 10%左右。
4 很好
这个水平的绩效高出平均的绩效水平。
3 满意
这个水平的绩效是具有一般经验和胜任能力的员工所应
表现出的绩效。
2 基本满意
这个水平的绩效在一定程度上低于基本的绩效标准，但是
具有在一定的时间内改进绩效的潜力。
1 不满意
这个水平的绩效完全低于标准，员工能否改进绩效以达到
最低绩效标准是值得怀疑的。
1–60
绩效考核中的问题
? 过度关注个体绩效，在员工开发方面的投入很少。
? 雇员和主管都认为评估过程存在严重的缺陷。
? 评估标准不一致、短期导向、主观的，并且仅仅评估近
期绩效。（近期效应）
? 晕轮效应。
? 居中趋势。
? 严格或宽松倾向。
1–61
绩效评估
冲突的绩效评估
角色
? 管理的用途
- 薪酬
- 晋升
- 开除
- 裁员
- 临时解雇
? 开发的用途
- 确认优势
- 确认需要改进的方面
- 开发计划
- 指导及职业规划
1–62
绩效评估的主体
? 主管,评价下属
? 员工,评价主管
? 团队,团队成员相互评价
? 客户,外部的评价主体
? 自己,自我评价
多面考核
360度考核
1–63
绩效考核HR部门
- 设计评价体系
- 培训主管
主管
- 评价下属员工
- 向员工提供绩效反馈
员工
- 提出绩效相关的异议
- 与主管一起设置目标
管理者
- 检查主管的评价
- 培训主管进行反馈的技巧
设计评价流程
谁来评价谁？
下一步做什么？
谁来检查评价结果？
1–64
员工评价
- 有助于辨别出有胜任能力
的管理者。
- 有助于让管理者对员工更
负责。
- 有助于管理者的职业发展。
- 管理者对员工的评价可能
会有负面的反应
- 下属由于担心管理者的报
复，不愿意作出真实（负
面）的评价
优点 缺点
1–65
团队 /同事评价
- 有助于提升被低估的个体
绩效。
- 员工观察其他同事的机会。
- 同事评价有助于了解个体对
团队工作与团队绩效的贡献。
- 可能负面影响工作关系。
- 管理者在评价个体绩效可能
会产生困难。
- 可能阻碍团队工作的发展。
优点 缺点
1–66
重大事件法 (Critical-Incident Appraisal)
? 把员工的优良行为与负面行为保持书面记录作为评估的依据
优点, 真实证据、较为客观、指出改进具体方向
检查表 (Checklist)
例, YES NO
1,是否常在公共场合发脾气 ─ ─
2,是否对部下有偏心 ─ ─
3,是否自愿担任额外的任务 ─ ─
4.…… ─ ─
5.…… ─ ─
绩效考核的方法
1–67
行为基准量表 (BARS),以計劃 (planning) 為例
量标 行为基准 (Anchors)
7 [ ] Excellent 发挥完整计划，设法得到上级核准，制成所需文件
分发到各个有关单位
6 [ ] Very good 按照规程作规划、沟通、每周检查，使工作堆积减
少到最低，有时作业有些不顺，单一进行沟通
5 [ ] Good
4 [ ] Average
3 [ ] Below average
2 [ ] Very poor
1 [ ] Unacceptable
绩效考核的方法
1–68
绩效考核的方法
5
4
3
2
1
利用积极的表达去解释和说明产品
当顾客询问问题时，提供额外的有关信息
当没有适合的产品时，向顾客推荐别的产品
让顾客去等待缺货产品，因而导致顾客不满
经常同顾客发生争吵
出色
满意
不满意
1–69
交替排序法
评价等级高的员工
1,6,
2,7,
3,8,
4,9,
5,10,
评价等级低的员工
绩效考核的方法
1–70
工作质量
相对于, 张三 李四 王五 马六
张三 - - -
李四 + - +
王五 + + +
马六 + - -
配对比较法 (Paired comparison)
在每一个评估项目，将部下进行相互比对评估
绩效考核的方法
1–71
绩效考核的方法
强制分布法 (Forced-Distribution Curve)
末尾淘汰？
1–72
目标管理的例子
目标内容
目标值 加权 达标值 达标率 评价 分数
电话销量 200 0.3 210 105% A 27
接触新顾客的次数 50 0.1 30 60% C 7
销量,A产品 15000 0.2 12000 80% B 16
销量,B产品 20000 0.3 11000 55% D 18
顾客不满 10 0.1 7 130% S 10
S,达标率 120%以上（ 100分）
A,达标率 100%以上（ 90分）
B,达标率 80%以上（ 80分）
C,达标率 60%以上（ 70分）
D,达标率 60%以下（ 60分）
合
计
78
绩效考核的方法
绩效考核案例
1,考核的目的
2,考核的种类
3,考核要素
考核周期 考核时间
能力考核
态度考核
业绩考核
当年 1月 1日 – 当年 12月 31日 每年 12月
备注
4,考核的周期及时间
考核种类
A.公司考核制度
公平、合理地评价管理岗位员工的能力、意识 /态度及工作业绩，利用于薪酬、晋升、配置等人力资源
管理的运行过程中，实现人力资源管理的目标。
? 能力考核
? 态度考核
? 业绩考核
考核的评价要素以及权重，主要按职群、职级及职责来区分
区分
现级别中能力
能力稍微欠缺
达不到现级别
的水平
基本满足
现级别的水平
在现级别中
非常优秀的水平
能够晋升到上位
级别的水平
出色
( 120 % 以上 )
优秀
( 100 % 以上 )
一般
( 80 % 以上 )
不足
( 60 % 以上 )
不良
( 60 % 以下 )
部门经理
室 长
科 长
室 长
科 长
科 员
总经理
部门经理
室 长
厂 长
室 长
科 长
部门经理
厂 长
室 长
所 长
室 长
科 长
总经理
所 长
室 长
60% 40%评价结果所占比重
5,评价等级
6,考核者与被考核者
S A B C D
室 长
科 长
科 员
公司
工厂
研究所
等级
被考核者 1次 考核者 2次 考核者区分
能力考核
态度考核
绩效考核
室 长
科 长
科 员
1,确认目标
● 检查业务执行过程并记录
● 需要修订和补充目标时
及时指示目标的变更
● 听取部下的不满
- 摸索解决方案
被考核者
? 提出自己开发及能力提高方案
考核者
? 提出期望绩效
- 考虑挑战性、员工开发
- 考虑级别、业务经验
- 尽量提出具体的期望绩效
? 信息的公开
- 经营方针与计划
? 经营环境
? 确定开发计划
确认目标 自我考核书 考核面谈 考核 确定等级 调整
达成协议
达成协议
评价
Yes
2,提交自我评价书及考核面谈
确认目标 自我考核书 考核面谈 考核 确定等级 调整
No
被考核者
考核者
目的, 通过自我评价，分析自己的工作以及确定自我开发的目标或指标
提高对评价结果的认同
?整理部下员工的考核结果
- 根据自我评价书进行比较判断
- 考虑绩效的量和质
- 执行挑战性目标时，给与加分
? 整理需要讨论的议题
上司意见的
提 出
自己评价的
说明
? 自我评价
( 编写自我评价书 )
?确定下一期的开发目标
1) 按评价要素确定分数
2)1,2次 考核分数
＝ Σ( 各评价要素权重 ×
评价等级的分数 )
3)综合评价分数
＝ (1次考核分数 × 0.6)
+(2次考核分数 × 0.4)
等级 S A B C
1.2 1.0 0.8 0.6分数
D
0.4
1) 调整权重
＝ 个人综合分数 × 个人平均
公司 考核平均
2) 总分数的计算
＝ (1次 考核分数 × 0.6)
+(2次 考核分数 x 0.4)
3) 确定等级, 根据考核等级分配单位，以及
按人才分布比率确定等级
S A B C 以下
目的
调整者 能够确保 所属组织间评价水平的
客观性和公平性
考核分数的计算 调整权重及确定等级 调 整
人才分布比率 ]
等级
20% 60% 10%10%
区分
反映考核比率
能力
奖全级别
反映期间
-
态度
-
业绩
100% 最近 1年的考核成绩
晋升, 用三年的考核成绩
权重 – 当年 50%,前年 30%,大前年 20%
晋级,利用最近一年的考核成绩
区分
比率
能力
部长级 ( 1,2,3级 )
科长级 ( 4,5级 )
反映期间
30%
40%
40%
态度
20%
20%
30%
业绩
50%
40%
30%员工 ( 6,7,8,9级 )
利用考核结果来确定部下员工的培训计划，也为轮换岗位提供参考
1,晋升
2,差额奖金
3,培训及轮换
设定个人目标
考核者
被考核者
确认目标
多面考核
确定等级
考核结果的反馈
提出组织
目标与期望值 下向考核
编写自 我
评价书
考核面谈 实施考核 晋级
培训
岗位轮换
奖金
晋升
考核流程
多面考核者
汇总 /计算
（人事部）
调整
1–81
优秀人才的不满于离职
激励效果很低
人工成本的控制难
低效率的
薪酬管理
同行业薪酬水平的影响很大
- 薪酬总额的增加
- 优秀人才对薪酬不满
以年工为基础的级别薪酬
- 与绩效无关的提薪制度
- 没有激励效果
低水平的基本薪酬与复杂的
津贴、补贴
? 固定奖金
? 形式复杂
? 管理难
?薪酬水平
?薪酬结构
?薪酬形式
薪酬管理第七讲
传统的薪酬管理1
1–82
薪酬管理 3要素 薪酬管理的核心点 目的与效果
薪酬水平
薪酬结构
薪酬形式
能否既能提高优秀人才的薪酬水平，
又能控制薪酬总额
承担重要职务的人拿到更多的薪酬
绩效高的人拿到更多的薪酬
了解每一个员工的薪酬容易
易理解易管理的简单的薪酬形式
控制成本
确保所需人力资源
激励作用
改善绩效
减少薪酬管理成本
提高薪酬管理效果
薪酬管理第七讲
薪酬管理的目的2
1–83
人才的确保与维持
改善个人与组织绩效
控制人工成本
薪酬形式薪酬结构
有效的
薪酬管理
薪酬管理内容
适当
公正 合理
薪酬管理目的
薪酬管理第七讲
薪酬管理的内容3
薪酬水平
1–84
薪酬管理第七讲
薪酬结构4
薪酬结构
薪酬结构的影响要素
? 以什么标准确定员工的薪酬?
? 如何说明员工的薪酬差异?
? 如何对待公平、保障、激励等问题？
? 工龄 ? (seniority base)
? 职务 ? (job base)
? 能力 ? (skill or competency base)
? 绩效 ? (performance base)
– 年工与绩效不能单独成为确定薪酬结构的标准
– 职务与能力是主要的决定因素
1–85
薪酬管理第七讲
薪酬结构要素模型5
A.职务
B.技能
C.绩效
A + B A + C
B + C
A + B + C
1–86
薪酬管理第七讲
年工薪酬6
年工薪酬
? 优点
– 标准较客观
– 员工的生活保障
– 员工对企业的忠诚
– 技术的变化容易
– 人力资源的配置容易
年工薪酬的优缺点
? 缺点
– 人工成本的增加
– 年龄工资与生产率的脱节
– 优秀人才的不满、离职
– 低的激励效果
– 企业成长缓慢时问题更为突出
? 日本和韩国的典型的薪酬体系
? 主要是按级别的号俸制
– 职位 (学历 + 工龄 ) + 工作年限
– 工作年限 (号俸 ) 是最重要的因素
? 通常工会要求年工薪酬
1–87
薪酬管理第七讲
职务薪酬7
? 美国及欧洲国家典型的薪酬体系
? 准确地说是职务绩效工资
– 职务的价值 + 职务业绩
– 职务价值是主要的影响因素
? 职务的价值
– 通过职务分析和评价来决定
? 开始时为了避免法律问题
职务薪酬
优点,
-标准合理
-成本控制容易
-高的职务忠诚
(强 调职务 的 专业 性 )
缺点
-转换配置困难
-对晋升的过度关心和竞争
-对组织变化的抵抗
-工作分析和评价的成本高
职务薪酬的优缺
点
7
1–88
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确定评价要素的 测度
职务薪酬结构
确定评价要素
确定权重
得出岗位分数
职务分类与级别的确定
Hay
- 知识
- 解决问题能力
- 责任与权限
NPEP
- 技能
- 努力
- 责任
- 劳动条件
薪酬管理第七讲
职务评价7
1–89
岗位 A 权重 分数
技术 1 2 3 4 ⑤ 40 200
努力 1 2 ③ 4 5 30 90
责任与权限 1 2 ③ 4 5 20 60
工作条件 ① 2 3 4 5 10 10
合计 360
岗位 B
技术 ① 2 3 4 5 40 40
努力 1 2 ③ 4 5 30 90
责任与权限 1 2 ③ 4 5 20 60
工作条件 1 2 3 4 ⑤ 10 50
合计 240
薪酬管理第七讲
职务评价7
1–90
薪酬管理第七讲
宽带薪酬7
1–91
薪酬管理第七讲
能力薪酬8
? 员工所具有的能力来确定薪酬
? 可以选择多种多样的薪酬结构
– 职能, 资格等级和考核结果来确定 (日本,韩国 )
– 技能 (skill based pay),主要用在操作岗位
– 能力 (competency based pay),
能力薪酬
长处,
? 促进能力开发
? 满足晋升要求
短处,
?人工成本的控制
? 高职位者人数的增加
? 还有年工薪酬的痕迹，激励效果差
能力薪酬的长处与短处
1–92
薪酬管理第七讲
薪酬结构7
? 按职务要求的力量水平确定薪酬水平
– 按力量水平确定级别 (力量评价 )
? 按个人所具有的力量水平确定薪酬差异
– 能力考核的补充和完善
力量薪酬
长处,
? 提高利用人力资源的柔性
? 为提高力量提出方向
? 为提高绩效提供行为指标
短处,
? 还没有得到验证
? 模型开发的难度大、成本高
力量薪酬的特点
“力量 (Competency)是指以能够观察的行为
或活动来表现的,获得优秀绩效的个人特性,
力量的概念
1–93
绩 效
行 为
价值观
(Values)
特性
(Traits)
使命
(mission)
信念
(Belief)
性格
(Personality)
动机
(Motives)
看不见的
看得见的
开发的
可能性大
开发的难度大
K (Knowledge)
S (Skill)
A (Attitude)
C
O
M
P
E
T
E
N
C
Y
力量的定义
1–94
薪酬管理第七讲
绩效薪酬7
? 根据绩效确定薪酬
– 绩效考核 ?调整基本薪酬
– 绩效考核 ?年薪制
? 与职务、技能薪酬相结合
– 不能完全按绩效确定薪酬
– 主要是为了提高绩效赋予动机
绩效薪酬
长处,
? 对绩效的刺激
? 激励效果
? 灵活管理薪酬
短处,
? 影响薪酬的稳定性
? 人工成本的控制
绩效薪酬的特点
