第六章 控 制
模块三
什么是控制？
控制的内涵
控制工具
控制系统
怎样进行控制？ 为什么要进行控制
？
控制的重要性 控制的过程
控制模式
对非结构化工
作的主要控制
模式
组织文化
对结构化、半结
构化工作的主要
控制模式
传统的控制模式
产出控制
行为控制
价值观
和 规范
文化 和
管理行为
模块一
模块二
6.1什么是控制
6.1.1控制的含义
一般说来,控制 是指：为了确保 组织目
标 以及为此而拟订的 计划 的实现,各级 管理
者根据事先确定的 标准 或重新拟订的 标准,
对下级的工作进行 衡量、测定和评价,并在
出现 偏差 时进行 纠正,以防止偏差 继续发展
或 再度出现 。
在这个定义中，有以下几点值得大家注意,
进行控制的目的 ——确保组织目标以及为此而
拟订的计划的实现 ；
实施控制的管理者级别 ——控制工作并非某一
层次管理者的特权，它是各级管理者都必须履行的
重要管理职能，只不过进行控制的范围和要求有所
差别而已 ；
实施控制的一般步骤 ——确定标准，考核业绩，
将实际业绩与标准进行对比，如果存在偏差则进行
纠正；
实施控制的结果 ——偏差的消失 。
6.1.2控制的重要性
（ 1）控制是作用于管理活动全过程的重要的
管理职能。
管理活动的任何一个环节都可能存在偏差，不
管是计划、组织、领导哪一职能与偏差的产生有关，
控制职能都会对其产生作用直至偏差的消失；此外，
良好的控制不但能够消除偏差，还能找到偏差产生
的真正原因以及消除偏差的有效途径，并将其反馈
给管理者，作为管理者今后进行更为有效的行使各
种管理职能的重要依据。
（ 2）控制可以帮助企业赢得竞争优势 ——效
率、质量、顾客响应及创新。
a.通过控制管理者可以准确的评价组织的产出能力
及资源的使用效率。
b.一个有效的控制系统可以帮助管理者始终监督产
品和服务的质量，并持续地对其进行改进。
c.良好的控制可以使员工更为积极主动地为顾客提
供帮助，并与顾客保持良好的联系。
d.恰当的控制与鼓励创新的组织文化的结合，对提
高组织的创新水平具有重要的意义。
6.1.3控制系统
（ 1）反馈控制系统
在我们的现实生活中，冰箱的温控系统都是典型
的反馈控制系统：当冰箱的温控系统察觉到冰箱内部
的温度高于预先设定的温度标准时，就会发出信号，
制冷功能随即启动，随着制冷设备的持续作业，冰箱
内部的温度开始下降，当温度开始低于预先设定的温
控标准时，温控系统重新发出信号，制冷设备随即停
止工作。
反馈控制系统的工作原理图
制定 业绩指标 考核 实际业绩 对比实际业绩
与既定的业绩
指标
确定偏差
找到出现偏
差的原因
制定纠正
偏差的方案
实施
纠正措施
说到这里, 我认为有必要帮助同学们理一下思路,
a.每个组织都有其自身的目标；
b.为了实现目标, 组织就要制定计划 （ 未来
的行动方案和蓝图 ） ；
c.为了判断是否实现了计划, 就要建立一个
完整的 ? 指标体系 ? ；
d.既然是 ? 指标体系 ?, 说明其中所包含的指
标是有层次的, 彼此是相关联的；
e.如果指标体系中的每一个指标都被完成了, 说
明计划就实现了, 进而推出组织目标就实现了；
f.“反馈控制系统 ? 的作用就在于：及时发现指标体
系中哪一或哪些指标的完成过程存在偏差, 找
到偏差出现的原因, 指定纠正偏差的可行的方
案, 并通过实施纠正措施来确保指标的完成 。
g.反馈控制系统之所以被称为 ? 反馈控制系统 ? 是
因为：只有在 ? 偏差 ? 出现以后，它才能够发
挥
作用，正如前面所介绍的 ——反馈控制系统所
? 返回 ? 的都是与 ? 偏差 ? 有关的东西。
（ 2）即时信息与即时控制系统
即时信息 是指, 与事件的发生同步产
生的信息, 。
正如我们所知道的，即时信息的采
集是很困难的；但是随着 计算机及网络
技术 的不断发展,即时信息的采集和分
析 已经成为了可能。
即时控制系统 就是基于对即时信息的采
集、分析来实施控制的一种管理控制系统。
值得大家注意的是,即时控制系统实
际上也属于反馈控制系统,只是 ? 即时控制
系统 ? 大幅度的提高了业绩考核的 及时性,
试想如果能够在第一时间考核业绩，那么就
可能在第一时间发现偏差 。
思考题,
如果能够实现即时信息的采集，是不是
真的能够完全做到 ? 即时控制 ?？
至少目前来看，还很难, 完全, 做到
即时控制，从上面介绍的反馈控制工作原理
图中可以发现，即使我们能够在第一时间考
核业绩、对比实际业绩和既定指标、甚至发
现偏差，通常情况下我们也很难在短时间内
找到导致偏差出现的原因，更不要说制定纠
正偏差的方案以及实施纠正措施了。
在现实生活中 ? 即时控制 ? 是很难实现的，而
真正意义 的 即时控制系统 在现实生活中也极为罕见；
至于今后 ? 即时控制系统 ? 会不会大量应用于我们
的现实生活，我也不敢断言 ——第一，信息是有
,时间价值, 的，获得信息越早支付的成本就越高 ；
第二，在整个反馈系统中耗费时间最多的是, 找出
偏差出现的原因,,, 指定纠正偏差的方案, 以及
,实施纠正措施, 这三个环节 ； 虽然及时衡量业绩
是非常重要的，但是如果获得即时信息帮助企业所
节省的几天时间，相对于其他环节所消耗的时间总
和只是杯水车薪的，那么确实值得思考一下 ? 是否
有必要付出高昂的成本去获得即时信息 ? 。
（ 3）前馈控制系统
正如我们前面所介绍的，不论是, 反馈
控制系统, 还是罕见的, 即时控制系统, 都
只能在, 偏差出现以后, 才能够发挥作用。
例如经理通过阅读 十月份 的会计报表来
考察公司的财务指标时，如果发现了 亏损,
那么 这个亏损已经产生了,至于产生亏损的
原因，可能是 九月份,甚至 九月份以前 的某
些错误的决策所造成的
换句话说，当反馈控制系统开始发挥作
用时, 羊已经被狼给叼走了,,
思考题,
我们能不能在狼吃羊之前，就把狼干掉呢？
这种可能性是存在的，只要能够成功
的 预测 ? 狼的行踪 ?
并且采取及时、准确
的行动来 ? 打狼 ?,
我们就可以有效预防
? 狼吃羊 ? 这种 ? 牧
羊管理偏差 ? 的出现。
砰
注：请自觉保护野生动物。
前馈控制系统的工作原理 与 ? 预防
‘ 狼吃羊 ’ 系统 ? 的工作原理非常相似。
例如，我们可以通过对前十个月的销
售业绩进行分析和评估,预测 出按照现在的
趋势可能会 无法完成 今年的销售指标，此时
我们可以 提前采取行动,例如 通过加大广告
的投入力度 等，来避免 ? 年底无法完成销售
指标 ? 这一偏差的出现；而反馈控制系统，
则是要等到年底的时候，全年销售目标无法
完成的时候，才能发挥作用。
前馈控制系统的工作原理图
制定
业绩指标
提前预测 未来
的实际业绩
对比预测业绩
与既定的业绩
指标
预测未来可能
出现的偏差
找到出现偏
差的原因
制定纠正
业绩走势的方
案
实施
纠正措施
看了这个图，大家觉得眼熟吗？
是不是有一种似曾相识的感觉？
实际上前馈控制系统的工作原理图与前
面介绍的反馈控制系统的工作原理图 非常相
似,只是 略有差别 ——有些学者认为 ? 在某
种意义上，前馈控制系统就是一个 ‘ 反馈控
制系统 ’?,我也支持这一观点，因为二者
的工作原理如出一辙,都是通过纠正业绩上
存在的偏差来确保实现组织目标的,只不过
前馈控制系统是以 ? 预测的偏差 ? 作为控制
依据的，而反馈控制系统是以 ? 实际产生的
偏差 ? 作为控制依据的。
思考题,
采用前馈控制系统,狼被打死了 ；
而采用反馈控制系统,一只羊被叼走了,
二者怎么会一样呢？
实际上，究竟采用什么样的系统，对
于那只, 被叼走的羊, （某一个指标的暂时
实现与否）也许是有区别的，但是对于 整个
,羊圈, （组织目标的最终实现）可能差别
并不明显；此外，既然是预测,就不可能完
全准确,因而 风险 是一定会存在的 ——如果，
错误的预测了狼的行踪，牧民和牧羊犬出击
打狼不成，轻者白白浪费时间和精力，严重
的还可能被狼趁机拖走更多的羊。
6.2产出控制
产出控制是指为了监督组织的 产出 或
业绩水平,管理者选择合适的目标或业绩标
准，来衡量整个组织各个层次上员工工作的
效率、质量、创新 和 对顾客的响应 。管理者
主要采用以下三种手段来对组织的产出水平
进行控制 ——业绩的财务标准、组织目标 和
运营预算 。
6.2.1业绩的财务标准
总资产
税前净利润?
销售收入
产品销售成本销售收入 ?
?
流动负债
流动资产?
流 动动负
存 货流 动动资 ??
总资产
负债总额?
财务费用
的盈利税前及支付财务费用前?
平均存货额
销售成本?
财务业绩指标
计算公式
利润率
投资收益率
销售毛利率
现金比率
流动比率
速动比率
杠杆比率
资产负债率
长期偿还比率
周转率
存货周转率
6.2.2组织目标
,组织目标, 作为一种重要的产出控制手
段，其含义在于当组织的高层管理者制定了
整个组织的 目标 后，如何将这一目标在整个
组织的各个层次, 逐层细化或具体化, 。
在这里，主要有两个方面值得注意,
第一，在完成了对整个组织的目标的
细化或具体化之后，这些经过细化或具体
化后的目标之间应该是彼此协调、相互补
充的，而不是彼此矛盾、相互排斥的；
第二，管理者在为自己的下属制定目
标时，应注意实现目标的 ? 难度 ? 。
6.2.3运营预算
作为一种重要的产出控制手段,,运营
预算, 的含义在于高层管理者在明确了其下
属各自的目标后，为他们 分配 其完成目标所
需要的 资源,并由下属做出如何 充分利用 所
获得的资源来最优化完成其各自目标的远景
蓝图 ——运营预算 。
6.2.4产出控制可能带来的问题
高层 管理者 ——通过不恰当的途径来实
现 ? 产出控制 ? 提出的目标。
基层 工作人员 ——为了实现 ? 产出控制 ?
提出的目标，可能会对顾客做出不道德的行
为。
6.3行为控制
行为控制 是指管理者通过使用 直接监
督, 目标管理 和 行政控制 等手段来 塑造 员
工的行为，并 引导 员工朝着实现 组织目标
的方向努力。
6.3.1直接监督
直接监督是一种 最直接、最有效 的行为
控制方式。管理者可以根据实际需要积极 监
控 和 观察 下属的行为，告诉他们哪些是合适
的行为或不合适的行为，并采取纠正活动进
行干预；管理者还可以通过亲自示范来对下
属进行引导，这样可以有效的帮助下属提高
其自身的技能水平。
当然,,直接监督, 存在的问题也很明
显,a,直接监督的 成本高昂 ；
b,直接监督不利于提高下属的积极性 ——
下属觉得自己的工作处于严密的监控下,
没有独立决策的自由；因为担心遭受到
监控自己的上司的斥责, 下属倾向于推
卸责任, 甚至回避某些工作；
c．对于多数工作，直接监督并不可行 —
—
下属的工作越复杂，对其进行直接监
督的作用和意义就越小。
6.3.2目标管理 （ MBO）
目标管理（ Management By Objectives）
是对下属实现特定的组织目标或业绩标准、
执行预算的能力进行评估的系统。
目标管理包括以下三个主要步骤,
a.为组织内的每一个层次指定明确的目标 。
b.管理者与其下属一起商定下属的目标 。
c.管理者与其下属一起定期检查下属目标的
实现情况。
6.3.3行政控制
行政控制 （ bureaucratic control） 是一
种采用 规则 和 标准操作程序 组成的 综合控制
系统 来实施控制的控制手段 。 这里强调的是,
行政控制是采用规则和标准的操作程序来塑
造和规范组织各层次员工的行为 。
行政控制的优势 ——员工标准化的操作
有助于提高工作效率，并使产品质量保持稳
定。
行政控制可能带来的问题,
a.行政控制会使组织成员变得 ? 循规蹈矩 ?,
使
管理者变得官僚, 而这些都会影响组织对
外界环境变化做出反应的速度 。
b.组织成员受到众多规则的束缚，习惯于遵守
规则和标准的操作程序，这些对提高组织的
学习和创新能力极为不利。
6.4组织文化
正如前面我们所介绍的，产出控制和行为控
制都是有效且实用的控制模式 ——例如，我们可
以为汽车生产线的某个安装玻璃车窗的工人规定
严格、具体的操作程序来控制其作业，并采用
? 每个车窗的安装时间 ? 等指标来考核其业绩，
这些控制手段在今天的汽车生产企业中被广泛使
用；但是在现实生活中的某些场合，这两种控制
模式就很难发挥作用了 ——例如，我们不可能用
? 完成一个手术的时间 ? 来简单的衡量一名外科
医生的业绩，也不可能对每一个手术规定严格、
具体的操作程序。
6.4.1结构化、半结构化和非结构化的工作
结构化的工作 ——是指在明确的规则和方针
的指导下按照严格、具体的操作程序来进行
作业的目标明确的工作，一线的生产工人所
从事的绝大部分工作都是结构化的工作；
非结构化的工作 ——是指那些缺乏可供遵循
的既定规则和方针，行动的结果事前很难预
料，甚至工作目标都模糊不清的非常规的工
作，在一个组织中管理人员所在的层次越高
其所从事的非结构化的工作就越多，在其工
作所遇到的小概率事件就愈加普遍；
半结构化工作 ——介于结构化和非结构化工作之间
的是半结构化工作，笔者认为所谓半结构化工作是
指虽然有可供遵循的规则和方针，也有既定的工作
程序，但是在一些极特殊的情况下需要对某些既定
的规则、方针 进行取舍,对以往证明是有效的工作
程序做出暂时的修改 ——虽然工作所遵循的是 ? 取
舍 ? 后的原则和方针，操作程序也是被 ? 暂时修改 ?
了，但是 ? 在原则和方针的指导下，按照操作程序
进行目标明确的工作 ? 这一结构化工作的总体模式
是没有改变的，只是对 ? 某些特殊情况 ? 的实际判
断能力,? 取舍原则和方针 ? 的艺术和胆识，以及
对既定操作程序的 ? 暂时修改 ? 的思想和方法,是
大量从事半结构化工作的中层管理者所必须具备的，
也是使 ? 半结构化工作 ? 区别于 ? 结构化工作 ? 的
重要特征。
6.4.2组织文化的内涵及控制原理
组织文化 是指组织成员所共有的总的价值
观, 行为规范和共同信仰, 组织文化的建立
主要是为实现组织目标服务的 。
组织文化并不是通过 外部强制 而发挥作
用的约束控制系统（如直接监督和采用标准
操作规则的行政控制），而是员工在内化了
组织文化中的价值观和规范后，在其指引下
进行决策和行动的 ? 自觉控制 ? 系统 。
组织文化之所以能够成为一种重要的控制模式，
主要有两方面的原因,
a.在不能使用传统控制模式 （ 产出控制和行为
控制 ） 的场合, 将明显的体现出组织文化的控
制作用；
b.更为重要的是，当具有强大内聚力的组织文
化发挥作用时，员工所考虑的中心问题将是
? 哪些行为对组织的长期发展是有利的 ? ；那
些现在看来能够满足产出和行为控制要求却有
可能危害到组织长远利益的行为将被摒弃，尽
管这些行为有时可能对实现其个人的短期目标
极为有利。
模块三
什么是控制？
控制的内涵
控制工具
控制系统
怎样进行控制？ 为什么要进行控制
？
控制的重要性 控制的过程
控制模式
对非结构化工
作的主要控制
模式
组织文化
对结构化、半结
构化工作的主要
控制模式
传统的控制模式
产出控制
行为控制
价值观
和 规范
文化 和
管理行为
模块一
模块二
6.1什么是控制
6.1.1控制的含义
一般说来,控制 是指：为了确保 组织目
标 以及为此而拟订的 计划 的实现,各级 管理
者根据事先确定的 标准 或重新拟订的 标准,
对下级的工作进行 衡量、测定和评价,并在
出现 偏差 时进行 纠正,以防止偏差 继续发展
或 再度出现 。
在这个定义中，有以下几点值得大家注意,
进行控制的目的 ——确保组织目标以及为此而
拟订的计划的实现 ；
实施控制的管理者级别 ——控制工作并非某一
层次管理者的特权，它是各级管理者都必须履行的
重要管理职能，只不过进行控制的范围和要求有所
差别而已 ；
实施控制的一般步骤 ——确定标准，考核业绩，
将实际业绩与标准进行对比，如果存在偏差则进行
纠正；
实施控制的结果 ——偏差的消失 。
6.1.2控制的重要性
（ 1）控制是作用于管理活动全过程的重要的
管理职能。
管理活动的任何一个环节都可能存在偏差，不
管是计划、组织、领导哪一职能与偏差的产生有关，
控制职能都会对其产生作用直至偏差的消失；此外，
良好的控制不但能够消除偏差，还能找到偏差产生
的真正原因以及消除偏差的有效途径，并将其反馈
给管理者，作为管理者今后进行更为有效的行使各
种管理职能的重要依据。
（ 2）控制可以帮助企业赢得竞争优势 ——效
率、质量、顾客响应及创新。
a.通过控制管理者可以准确的评价组织的产出能力
及资源的使用效率。
b.一个有效的控制系统可以帮助管理者始终监督产
品和服务的质量，并持续地对其进行改进。
c.良好的控制可以使员工更为积极主动地为顾客提
供帮助，并与顾客保持良好的联系。
d.恰当的控制与鼓励创新的组织文化的结合，对提
高组织的创新水平具有重要的意义。
6.1.3控制系统
（ 1）反馈控制系统
在我们的现实生活中，冰箱的温控系统都是典型
的反馈控制系统：当冰箱的温控系统察觉到冰箱内部
的温度高于预先设定的温度标准时，就会发出信号，
制冷功能随即启动，随着制冷设备的持续作业，冰箱
内部的温度开始下降，当温度开始低于预先设定的温
控标准时，温控系统重新发出信号，制冷设备随即停
止工作。
反馈控制系统的工作原理图
制定 业绩指标 考核 实际业绩 对比实际业绩
与既定的业绩
指标
确定偏差
找到出现偏
差的原因
制定纠正
偏差的方案
实施
纠正措施
说到这里, 我认为有必要帮助同学们理一下思路,
a.每个组织都有其自身的目标；
b.为了实现目标, 组织就要制定计划 （ 未来
的行动方案和蓝图 ） ；
c.为了判断是否实现了计划, 就要建立一个
完整的 ? 指标体系 ? ；
d.既然是 ? 指标体系 ?, 说明其中所包含的指
标是有层次的, 彼此是相关联的；
e.如果指标体系中的每一个指标都被完成了, 说
明计划就实现了, 进而推出组织目标就实现了；
f.“反馈控制系统 ? 的作用就在于：及时发现指标体
系中哪一或哪些指标的完成过程存在偏差, 找
到偏差出现的原因, 指定纠正偏差的可行的方
案, 并通过实施纠正措施来确保指标的完成 。
g.反馈控制系统之所以被称为 ? 反馈控制系统 ? 是
因为：只有在 ? 偏差 ? 出现以后，它才能够发
挥
作用，正如前面所介绍的 ——反馈控制系统所
? 返回 ? 的都是与 ? 偏差 ? 有关的东西。
（ 2）即时信息与即时控制系统
即时信息 是指, 与事件的发生同步产
生的信息, 。
正如我们所知道的，即时信息的采
集是很困难的；但是随着 计算机及网络
技术 的不断发展,即时信息的采集和分
析 已经成为了可能。
即时控制系统 就是基于对即时信息的采
集、分析来实施控制的一种管理控制系统。
值得大家注意的是,即时控制系统实
际上也属于反馈控制系统,只是 ? 即时控制
系统 ? 大幅度的提高了业绩考核的 及时性,
试想如果能够在第一时间考核业绩，那么就
可能在第一时间发现偏差 。
思考题,
如果能够实现即时信息的采集，是不是
真的能够完全做到 ? 即时控制 ?？
至少目前来看，还很难, 完全, 做到
即时控制，从上面介绍的反馈控制工作原理
图中可以发现，即使我们能够在第一时间考
核业绩、对比实际业绩和既定指标、甚至发
现偏差，通常情况下我们也很难在短时间内
找到导致偏差出现的原因，更不要说制定纠
正偏差的方案以及实施纠正措施了。
在现实生活中 ? 即时控制 ? 是很难实现的，而
真正意义 的 即时控制系统 在现实生活中也极为罕见；
至于今后 ? 即时控制系统 ? 会不会大量应用于我们
的现实生活，我也不敢断言 ——第一，信息是有
,时间价值, 的，获得信息越早支付的成本就越高 ；
第二，在整个反馈系统中耗费时间最多的是, 找出
偏差出现的原因,,, 指定纠正偏差的方案, 以及
,实施纠正措施, 这三个环节 ； 虽然及时衡量业绩
是非常重要的，但是如果获得即时信息帮助企业所
节省的几天时间，相对于其他环节所消耗的时间总
和只是杯水车薪的，那么确实值得思考一下 ? 是否
有必要付出高昂的成本去获得即时信息 ? 。
（ 3）前馈控制系统
正如我们前面所介绍的，不论是, 反馈
控制系统, 还是罕见的, 即时控制系统, 都
只能在, 偏差出现以后, 才能够发挥作用。
例如经理通过阅读 十月份 的会计报表来
考察公司的财务指标时，如果发现了 亏损,
那么 这个亏损已经产生了,至于产生亏损的
原因，可能是 九月份,甚至 九月份以前 的某
些错误的决策所造成的
换句话说，当反馈控制系统开始发挥作
用时, 羊已经被狼给叼走了,,
思考题,
我们能不能在狼吃羊之前，就把狼干掉呢？
这种可能性是存在的，只要能够成功
的 预测 ? 狼的行踪 ?
并且采取及时、准确
的行动来 ? 打狼 ?,
我们就可以有效预防
? 狼吃羊 ? 这种 ? 牧
羊管理偏差 ? 的出现。
砰
注：请自觉保护野生动物。
前馈控制系统的工作原理 与 ? 预防
‘ 狼吃羊 ’ 系统 ? 的工作原理非常相似。
例如，我们可以通过对前十个月的销
售业绩进行分析和评估,预测 出按照现在的
趋势可能会 无法完成 今年的销售指标，此时
我们可以 提前采取行动,例如 通过加大广告
的投入力度 等，来避免 ? 年底无法完成销售
指标 ? 这一偏差的出现；而反馈控制系统，
则是要等到年底的时候，全年销售目标无法
完成的时候，才能发挥作用。
前馈控制系统的工作原理图
制定
业绩指标
提前预测 未来
的实际业绩
对比预测业绩
与既定的业绩
指标
预测未来可能
出现的偏差
找到出现偏
差的原因
制定纠正
业绩走势的方
案
实施
纠正措施
看了这个图，大家觉得眼熟吗？
是不是有一种似曾相识的感觉？
实际上前馈控制系统的工作原理图与前
面介绍的反馈控制系统的工作原理图 非常相
似,只是 略有差别 ——有些学者认为 ? 在某
种意义上，前馈控制系统就是一个 ‘ 反馈控
制系统 ’?,我也支持这一观点，因为二者
的工作原理如出一辙,都是通过纠正业绩上
存在的偏差来确保实现组织目标的,只不过
前馈控制系统是以 ? 预测的偏差 ? 作为控制
依据的，而反馈控制系统是以 ? 实际产生的
偏差 ? 作为控制依据的。
思考题,
采用前馈控制系统,狼被打死了 ；
而采用反馈控制系统,一只羊被叼走了,
二者怎么会一样呢？
实际上，究竟采用什么样的系统，对
于那只, 被叼走的羊, （某一个指标的暂时
实现与否）也许是有区别的，但是对于 整个
,羊圈, （组织目标的最终实现）可能差别
并不明显；此外，既然是预测,就不可能完
全准确,因而 风险 是一定会存在的 ——如果，
错误的预测了狼的行踪，牧民和牧羊犬出击
打狼不成，轻者白白浪费时间和精力，严重
的还可能被狼趁机拖走更多的羊。
6.2产出控制
产出控制是指为了监督组织的 产出 或
业绩水平,管理者选择合适的目标或业绩标
准，来衡量整个组织各个层次上员工工作的
效率、质量、创新 和 对顾客的响应 。管理者
主要采用以下三种手段来对组织的产出水平
进行控制 ——业绩的财务标准、组织目标 和
运营预算 。
6.2.1业绩的财务标准
总资产
税前净利润?
销售收入
产品销售成本销售收入 ?
?
流动负债
流动资产?
流 动动负
存 货流 动动资 ??
总资产
负债总额?
财务费用
的盈利税前及支付财务费用前?
平均存货额
销售成本?
财务业绩指标
计算公式
利润率
投资收益率
销售毛利率
现金比率
流动比率
速动比率
杠杆比率
资产负债率
长期偿还比率
周转率
存货周转率
6.2.2组织目标
,组织目标, 作为一种重要的产出控制手
段，其含义在于当组织的高层管理者制定了
整个组织的 目标 后，如何将这一目标在整个
组织的各个层次, 逐层细化或具体化, 。
在这里，主要有两个方面值得注意,
第一，在完成了对整个组织的目标的
细化或具体化之后，这些经过细化或具体
化后的目标之间应该是彼此协调、相互补
充的，而不是彼此矛盾、相互排斥的；
第二，管理者在为自己的下属制定目
标时，应注意实现目标的 ? 难度 ? 。
6.2.3运营预算
作为一种重要的产出控制手段,,运营
预算, 的含义在于高层管理者在明确了其下
属各自的目标后，为他们 分配 其完成目标所
需要的 资源,并由下属做出如何 充分利用 所
获得的资源来最优化完成其各自目标的远景
蓝图 ——运营预算 。
6.2.4产出控制可能带来的问题
高层 管理者 ——通过不恰当的途径来实
现 ? 产出控制 ? 提出的目标。
基层 工作人员 ——为了实现 ? 产出控制 ?
提出的目标，可能会对顾客做出不道德的行
为。
6.3行为控制
行为控制 是指管理者通过使用 直接监
督, 目标管理 和 行政控制 等手段来 塑造 员
工的行为，并 引导 员工朝着实现 组织目标
的方向努力。
6.3.1直接监督
直接监督是一种 最直接、最有效 的行为
控制方式。管理者可以根据实际需要积极 监
控 和 观察 下属的行为，告诉他们哪些是合适
的行为或不合适的行为，并采取纠正活动进
行干预；管理者还可以通过亲自示范来对下
属进行引导，这样可以有效的帮助下属提高
其自身的技能水平。
当然,,直接监督, 存在的问题也很明
显,a,直接监督的 成本高昂 ；
b,直接监督不利于提高下属的积极性 ——
下属觉得自己的工作处于严密的监控下,
没有独立决策的自由；因为担心遭受到
监控自己的上司的斥责, 下属倾向于推
卸责任, 甚至回避某些工作；
c．对于多数工作，直接监督并不可行 —
—
下属的工作越复杂，对其进行直接监
督的作用和意义就越小。
6.3.2目标管理 （ MBO）
目标管理（ Management By Objectives）
是对下属实现特定的组织目标或业绩标准、
执行预算的能力进行评估的系统。
目标管理包括以下三个主要步骤,
a.为组织内的每一个层次指定明确的目标 。
b.管理者与其下属一起商定下属的目标 。
c.管理者与其下属一起定期检查下属目标的
实现情况。
6.3.3行政控制
行政控制 （ bureaucratic control） 是一
种采用 规则 和 标准操作程序 组成的 综合控制
系统 来实施控制的控制手段 。 这里强调的是,
行政控制是采用规则和标准的操作程序来塑
造和规范组织各层次员工的行为 。
行政控制的优势 ——员工标准化的操作
有助于提高工作效率，并使产品质量保持稳
定。
行政控制可能带来的问题,
a.行政控制会使组织成员变得 ? 循规蹈矩 ?,
使
管理者变得官僚, 而这些都会影响组织对
外界环境变化做出反应的速度 。
b.组织成员受到众多规则的束缚，习惯于遵守
规则和标准的操作程序，这些对提高组织的
学习和创新能力极为不利。
6.4组织文化
正如前面我们所介绍的，产出控制和行为控
制都是有效且实用的控制模式 ——例如，我们可
以为汽车生产线的某个安装玻璃车窗的工人规定
严格、具体的操作程序来控制其作业，并采用
? 每个车窗的安装时间 ? 等指标来考核其业绩，
这些控制手段在今天的汽车生产企业中被广泛使
用；但是在现实生活中的某些场合，这两种控制
模式就很难发挥作用了 ——例如，我们不可能用
? 完成一个手术的时间 ? 来简单的衡量一名外科
医生的业绩，也不可能对每一个手术规定严格、
具体的操作程序。
6.4.1结构化、半结构化和非结构化的工作
结构化的工作 ——是指在明确的规则和方针
的指导下按照严格、具体的操作程序来进行
作业的目标明确的工作，一线的生产工人所
从事的绝大部分工作都是结构化的工作；
非结构化的工作 ——是指那些缺乏可供遵循
的既定规则和方针，行动的结果事前很难预
料，甚至工作目标都模糊不清的非常规的工
作，在一个组织中管理人员所在的层次越高
其所从事的非结构化的工作就越多，在其工
作所遇到的小概率事件就愈加普遍；
半结构化工作 ——介于结构化和非结构化工作之间
的是半结构化工作，笔者认为所谓半结构化工作是
指虽然有可供遵循的规则和方针，也有既定的工作
程序，但是在一些极特殊的情况下需要对某些既定
的规则、方针 进行取舍,对以往证明是有效的工作
程序做出暂时的修改 ——虽然工作所遵循的是 ? 取
舍 ? 后的原则和方针，操作程序也是被 ? 暂时修改 ?
了，但是 ? 在原则和方针的指导下，按照操作程序
进行目标明确的工作 ? 这一结构化工作的总体模式
是没有改变的，只是对 ? 某些特殊情况 ? 的实际判
断能力,? 取舍原则和方针 ? 的艺术和胆识，以及
对既定操作程序的 ? 暂时修改 ? 的思想和方法,是
大量从事半结构化工作的中层管理者所必须具备的，
也是使 ? 半结构化工作 ? 区别于 ? 结构化工作 ? 的
重要特征。
6.4.2组织文化的内涵及控制原理
组织文化 是指组织成员所共有的总的价值
观, 行为规范和共同信仰, 组织文化的建立
主要是为实现组织目标服务的 。
组织文化并不是通过 外部强制 而发挥作
用的约束控制系统（如直接监督和采用标准
操作规则的行政控制），而是员工在内化了
组织文化中的价值观和规范后，在其指引下
进行决策和行动的 ? 自觉控制 ? 系统 。
组织文化之所以能够成为一种重要的控制模式，
主要有两方面的原因,
a.在不能使用传统控制模式 （ 产出控制和行为
控制 ） 的场合, 将明显的体现出组织文化的控
制作用；
b.更为重要的是，当具有强大内聚力的组织文
化发挥作用时，员工所考虑的中心问题将是
? 哪些行为对组织的长期发展是有利的 ? ；那
些现在看来能够满足产出和行为控制要求却有
可能危害到组织长远利益的行为将被摒弃，尽
管这些行为有时可能对实现其个人的短期目标
极为有利。
