决策
管理的核心是决策。正确的
决策决胜千里；错误的决策
南辕北辙。
—— 主讲教师的话
引子
? 男怕入错行，女怕嫁错郎。 —— 俗语
? 故不尽知用兵之害者，则不能尽知用
兵之利也。 ------是故智者之虑，必
杂于利害。杂于利，而务可信也，杂
于害，而患可解也。 —— 孙子
? 未来形成于今天。 —— 德鲁克
? 管理就是决策。 —— 西蒙
第一节、决策概述
故事：抉 择
?一个农民从洪水中救起了他的妻
子，他的孩子却被淹死了。
事后，人们议论纷纷。有的说他
做得对，因为孩子可以再生一个，
妻子却不能死而复活。有的说他
做错了，因为妻子可以另娶一个，
孩子却不能死而复活。
如果只能救活一人，究竟应
该救妻子呢，还是救孩子？
农民的声音,
于是有人去拜访那个农民，问
他当时是怎么想的。
他答道：, 我什么也没想。
洪水袭来，妻子在我身过，我抓
住她就往附近的山坡游。当我返
回时，孩子已经被洪水冲走了。,
所谓人生的抉择不少便是如
此。
（一）决策理论的产生及主要内容
1,Herbert A· Simon,
?美国管理学家和社会科学家，在管理
学、经济学、组织行为学、心理学、
政治学、社会学、计算机科学等方面
都有较深厚的造诣。他早年就读于芝
加哥大学，于 1943年获得博士学位。
自 1949年担任美国卡内基一梅隆大学
计算机与心理学教授，他由于, 对经
济组织内的决策程序所进行的开创性
研究, 而获得 1978年诺贝尔经济学奖。
? 主要著作有：, 管理 行为, （ 1945）,,公共管理,
（ 1950，与史密斯伯格等合写）,,人的模型,
（ 1957）,,组织, （ 1958，与马奇合写）,,经济学
和行为科学中的决策理论, （ 1959）,,管理决策的新
科学, （ 1960）,,自动化的形成, （ 1960）,,人工
的科学, （ 1969）,,人们的解决问题, （ 1972，与
纳斯维尔合写）,,发现的模型, （ 1977）,,思维的
模型, （ 1979）等。
2、理论要点
? 管理就是决策。
?, 管理人, 代替, 经济人, 。
? 决策满意化与次优化 。
? 决策是一个过程。
? 程序化决策与非程序化决策。
? 决策中的价值要素和事实要素。
（二）决策的概念
1．决策的涵义
决策是指管理者为实现组织目标, 运
用科学理论和方法从若干个可行性方案中
选择或综合出优化方案, 并加以实施的活
动总称 。
2．决策的重要性
(1)决策是计划职能的核心。
(2)决策事关工作目标能否实现，乃至
组织的生存与发展。
评论：, 管理就是决策，决策就是抉择”
? 管理决策的普遍性与重要性
– 贯穿管理的全过程
– 极大影响管理效果
? 管理包括更广泛内容
– 信息传递与人际关系
– 通过组织文化、组织认同等影响员工的行为
? 决策的过程性
– 不仅是方案抉择本身，还包括形成方案的整个过程
（三）、决策在管理中的作用
? 决策是管理的基础
? 决策是实施各项管理职能的保证
? 决策是决定组织管理工作成败的关键
? 决策是各级、各类主管人员的首要工作
（四）决策的类型
—— 按决策影响的时间划分
1.长期决策,事关组织发展方向的长
远性、全局性的重大决策，亦称发展规划
或长期战略决策
2.短期决策,为实行长期战略目标而采
取的短期策略手段，又称工作计划或短期
战术决策
—— 按决策的重要性划分
1.战略决策,谋求在组织与环境之间达成动态
平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。
2.管理决策,是在组织内部有关战略决策的贯
彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高
度协调、资源合理配置和组织的管理效能。
3.业务决策,是为了解决日常工作和具体作业
任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具
有局部性、常规性和技术性的特点。
—— 从决策的主体看可划分为集
体决策和个人决策
1.集体决策 （优点：更多信息、方案和认
同，更好地沟通和决策，缺点：从众现
象和责任不明）
2.个人决策
—— 按决策的起点划分
1.初始决策,零起点决策
a.决策是面向尚未发生的事件
b.决策追求, 一次成功率,
2.追踪决策,对以前决策的修订或发展
—— 按决策所涉及的问题划分
1.程序化决策：常规决策，处理例
行问题
? 采购习惯做法
? 生产操作程序
? 财务规则
? 人事政策等
2.非程序化决策：非
常规决策，处理例
外问题
? 决定与另一组织的
合并
? 新经营领域的进入
与国际经营
? 新产品的营销战略
? 关闭亏损分厂等
—— 按决策问题所处的条件划分
1.确定型决策,在稳定条件下进行的决策
（已知确定状态的发生）
2.风险型决策,已知各种自然状态及其发生概率
3.不确定型决策,不稳定条件下进行的决策
?指出你所接触到的程序
化决策与非程序化决策。
课堂讨论,
第二节、决策原则与程序
一、决策的原则
1、系统原则
2、信息原则
3、可行性原则
4、满意原则
5、反馈原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则原
因：,
组织内外的发展与变化会直接或间接产生
某种影响，很难立即收集到相关信息；
只能收集到有限信息；
制订的方案数是有限的；
对有限方案的认识是有局限性的；
决策的原则
?决策的特点
a.目标性
b.可行性
c.选择性
d.满意性
e.过程性
f.动态性
二、决策的步骤
1,发现问题
2,确定目标
3,拟订方案
4,评价和选择方案
5,执行方案
6,审查与反馈
⒈ 判断问题 ── 认识和分析问题
? 认识和分析问题是决策过程中最为重
要也是最为困难的环节 。
? 重要是因为问题不清, 无从决策, 问
题找错, 一错百错 。
? 困难是因为真正的问题常常为众多的
表象所掩盖, 需要我们进行深入的分
析, 才能找到真正的问题 。
[思考题 ]怎样才能正确地判断问题
呢？
利用以下的思维方式，管理者对问题的
观察会更加细致和全面,
?首先确定是否存在问题？ --比较差异
?这一问题是否需要解决？ --是否严重
?确定问题出在何处？ --进行初步调查
?明确真正的问题及其可能的原因。
--进行深入调查
⒉ 确定决策目标
? 决策是为了解决问题, 在所要解决的问题明确
以后, 还要指出这个问题能不能解决 。
? 有时由于客观环境条件的限制, 管理者尽管知
道存在着某些问题, 也无能为力, 这时决策过
程就到此结束 。
? 如果问题在管理人员的有效控制范围之内, 问
题是能够加以解决的, 则要确定应当解决到什
么程度, 明确预期的结果是什么, 也就是要明
确决策目标 。
? 决策目标 是指在一定的环境和条件下，根据预
测，所能希望得到的结果。
? 同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策
方案也会 崐 大不相同。
? 目标的确定原则,
?经过调查和研究, 掌握系统准确的统计数据和事实, 确定
最高目标 。
?根据对组织总目标及各种目标的综合平衡, 确定最低目标 。
?结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标 。
⒊ 拟定可供选择的行动方案
? 寻找已有方案或形成新的定作的方案
? —— 已有方案：以前见过或试过的主意；或听从其他曾
遇见类似问题的人的建议
? —— 定作的方案：根据具体问题设计，将主意融入新的、
有创意的方案中。
? —— 对于非常重要且不可逆转的决策而言，定制的方案
往往能导致高质量的决策
? 是采用个人创见 /群体决策？
? 有无可供评估的已有方案？谁能帮助我们提出新主意？
怎样创造性地增加备选方案选择？
? 重视反面意见
⒋ 分析评价各行动方案
? 首先要建立一套有助于指导和检验判
断正确性的决策准则；
? 按决策准则对各个方案进行评价打分；
? 然后根据组织的大政方针和所掌握的
资源来分析每一个方案；
? 比较各方案利弊；
? 综合评价，提出候选方案。
⒌ 选择满意方案
【 思考题 】 选择时是不是就是选经过比较
最好的那个方案？
在抉择时要注意,
? 不要一味追求最佳方案
? 在最终选择时, 应允许不作任何选择 。
? 任何方案均有风险
决策：在理性分析基础上根据直觉作出最
终选择。
6、实施与反馈
? 谁来实施决策？他们参与了决策制定吗？他们了解决策
的意义、内容吗？
? 时间安排和时间表如何？
? 每个步骤需要的资源和行动如何？
? 每个步骤由谁负责？
? 实施中可能会发生什么样的潜在问题？
? 决策的效果和进度如何？
? 负反馈的原因,1）实施需要更多的时间、资源、努力
等； 2）错误的决策
? 决策过程的重新开始：定义问题，更多信息和建议、改
正错误 —— 追踪决策 /初始决策问题
林肯, 独断,
? 美国总统林肯，在他上任后不久，有一次
将六个幕僚召集在一起开会。林肯提出了
一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，
于是七个人便热烈地争论起来。林肯在仔
细听取其他六个人的意见后，仍感到自己
是正确的。在最后决策的时候，六个幕僚
一致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见，
他说：, 虽然只有我一个人赞成但我仍要
宣布，这个法案通过了。,
决断，是不能由多数人来作出的。多
数人的意见是要听的；但作出决断的，是
一个人。
? 表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做
法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地
了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认
定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对
意见，只是一个条件反射，有的人甚至是人云
亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然
如此，自然应该力排众议，坚持己见。因为，
所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择
出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什
么犹豫的呢？
第三节、决策方法
一、定性决策
（ 一 ） 经验判断决策法
1,全过程法
2,自下而上法
3,上下结合法
（ 二 ） 专家论证决策方法
1,头脑风暴法
2,歌顿法
3,德尔菲法
头脑风暴法（ 5~ 6人,1~ 2小时）
头脑风暴法的创始人奥斯本（ A.F.Osborn）提出四项原
则,
（ 1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限
制在最低限度内
（ 2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什
么就应该说出来
（ 3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新
颖、奇异越好
（ 4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力
头脑风暴会 —— 准备和介绍
?5-10个参与者
?具备的知识 /经验组合
?最好不要挑选不同级别的人
?最终用户 /专家
?活动挂图、可撕下的半粘贴
纸张等
选取参与人士 /布置 界定议题 界定过程
?可改善的余地
?要够具体，以引发干劲
?要够广阔，让大家有发
挥创意的余地
?大家都觉得清楚
?指定解决方案的限制
?创造开放的环境
?设定角色
?解释规则
?设定时间表
头 脑 风 暴 会 —— 引 发 意 念
?控制流程 …
?而不控制内容
--录下意念
--用不同的方法
--留有混乱出现的余地
--驱使每个人都参与
--把注意力集中在意念
而非个别人士
主持会议 把会议结束 后续工作
?总结进度
?指出后续步骤是怎么样
?感谢参与者
?把意念分类
?改进意念
?选取意念
--选
--可能选
--不选
头 脑 风 暴 会 中 角 色
推 动工作人员
?控制流程
?鼓励提出意见和讨论
?驱使所有参与者参与
?把干劲保持在高水平
?不要作出判断
书记
?写下意念
?不要作出判断
专家
?澄清问题
?回答问题，补充资料
?不要作出判断
参与人士
?尽量提出意念
?发问
?不要作出判断
集思广益的基本规则之一
?四个集思广益的概念性规则
1.不要作任何形式的批评或评估
2.思考时不要墨守成规
3.以短时间搜集最多意念为目标
4.免费取得他人意念
?常规
1.依次提出意见
2.每次只说一个意念
3.轮到你时你可以让其他人说
4.不要为某些意念辩护
集思广益的基本规则之二
MINE
不要局限性思考
思考不要局限于框框
以内 /考虑不同的方
法
不要抛弃一个意念
?开始时当所有意念
均是好意念
?利用他人的意念改
善自己的意念
不要诉说战争故事
你根据过往经验作出
的抽象联想一般对讨
论没有帮助
避免将意念据为已有
不要发牢骚
在集思广益后才评估意
念
Whining
由美国兰德公司提出，要点,
（ 1）匿名、反复、函讯
（ 2）选择好专家
（ 3）决定专家的人数（调查次数一般为三次,
则人数为 45 ~ 60人）
（ 4）拟订好意见征询表
（ 5）做好意见甄别和判断工作
德尔菲法（专家决策法）
经营单位组合分析法（四象限法）
a.基本思路,
企业应该根据每个经营单位（ Business
Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。
b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率
①市场增长率是指整个同类产品在某一市场
片的需求增长情况
②相对市场占有率指本产品（经营单位）的
市场份额与市场最大竞争对手的市场份额
的比值
① 金牛
②明星
③问题
（幼童）
④瘦狗
明星
瘦狗 金牛
问题 转变 放弃
清算
高
高
低
低
10%
业
务
增
长
率
相对竞争地位
c.四种划分
?a.基本思路
用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经
营方向。
b.两种标准
①市场前景：总体市场大小、市场增长率,
行业规范度、产品赢利能力、技术要求,
政策法规、环境影响、通货膨胀、居民
收入等因素
②相对竞争地位：市场占有率、份额成长,
产品质量、品牌、分销网络、生产能力,
单位成本、供应商关系、研发能力等因素
政策指导矩阵（九象限法）
c.九种划分
建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的
分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处
的象限进行决策。
1 4 7
2 5 8
3 6 9
弱
中
强 经
营
单
位
的
竞
争
能
力
强 中 弱
市场前景（吸引力）
A
?SWOT Analysis is a powerful
technique for understanding your
Strengths and Weaknesses,and for
looking at the Opportunities and
Threats you face,
? How to use the tool,
SWOT Analysis
Strengths,
? What advantages does your company
have?
? What do you do better than anyone else?
? What unique or lowest-cost resources
do you have access to?
? What do people in your market see as
your strengths?
Weaknesses,
? What could you improve?
? What should you avoid?
? What are people in your market
likely to see as weaknesses?
Opportunities,
?Where are the good
opportunities facing you?
?What are the interesting
trends you are aware of?
Threats,
? What obstacles do you face?
? What is your competition doing?
? Are the required specifications for your
job,products or services changing?
? Is changing technology threatening your
position?
? Do you have bad debt or cash-flow
problems?
? Could any of your weaknesses seriously
threaten your business?
Personal SWOT Analysis
? Used in a personal context,it helps you
develop your career in a way that takes
best advantage of your talents,abilities
and opportunities,
? How to use the tool,
Strengths,
? What advantages (for example,skills,
education or connections) do you have
that others don't have?
? What do you do better than anyone else?
? What personal resources do you have
access to?
? What do other people (and your boss in
particular) see as your strengths?
Weaknesses,
? What could you improve?
? What should you avoid?
? What things are the people
around you likely to see as
weaknesses?
Opportunities,
? What are the interesting trends
you are aware of?
? Where are the good
opportunities facing you?
Threats,
? What obstacles do you face?
? What are the people around you doing?
? Is your job (or the demand for the things
you do) changing?
? Is changing technology threatening your
position?
? Could any of your weaknesses seriously
threaten you?
二、定量决策方法
（一）确定型决策方法
（二）风险决策方法
（三）不确定型决策方法
（一）确定型决策方法
—— 盈亏平衡点产量 (销量 )法
1、盈亏平衡点分析法
基本定义
保本点：利润为零的点称为保本点（即 盈亏平衡点） 。
总成本 =固定成本 +变动成本
固定成本：一定时期内保持不变的成本，如折旧费、一
般管理人员工资。
变动成本：在一定时期内，随着产销量的变动而变动的
成本，如原材料、产品包装费、生产工人工资等。
固定产品、变动产品与产销量的关系
? 销售额（ S） =单价（ P） X销售量（ Q）
? 总成本（ C） =固定成本（ FC） +变动成本
（ VC）
? 变动成本（ VC） =单位可变成本（ AVC） X
销售量（ Q）
? 利润（ R） =销售额（ S） -总成本（ C）
图 3.6 盈亏平衡分析基本模型图
平衡点
产量（销量） 0 Q
A S
销售 额
总固定成本
盈利
总成本
销售 额
亏损
例题 1
? 某厂生产一种产品 。 其总固定成本为 300
万元；单位产品变动成本为 60元；产品
单价为 75元 。
求：该厂的盈亏平衡点产量应为多
少?
解,R=S-C=75Q-3000000-60Q
令 R=0,则 Q=200000(单位 )
?某厂生产一种产品 。 其总固定成本为 300万
元；产品单价为 75元,本年度产品定单为 25
万件,,问企业单位可变成本降到什么水平才
不至于亏损?
?解,R=S-C=75X250000-3000000-250000VC
令 R≥ 0 则 VC ≤ 63元 /件
例题 2,
例题 3,
?某厂生产一种产品,其总固定成本为 300
万元；单位产品变动成本为 60元；产品单
价为 75元,如果企业要实现利润 150万元,
则企业产量应达到多少?
?解,R=S-C=75Q-3000000-60Q=1500000
?则 Q=300000(单位 )
练习题
? 某企业决定生产一批产品。基建与机器设
备投资等总固定成本为 38万元；单位产品
售价 26元；单位变动成本为 18元。
? 求,
1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？
2．产量是多少时能实现 6万元利润？
3．盈亏平衡点销售额是多少？
4．销售额为多少时可实现利润 8万元？
3、经济批量模型（无数量折扣,
不允许有缺货）
? 公式,
2 Qbq
c
?
其中,q----每次定货量
Q----单位时间（一般为一年）
所需某种物资数量
b---每次定货费用
c----单位数量的物资的年
库存费用
（二）风险决策方法
—— 决策树法
?决策树法的涵义
?决策树分析法的基本步骤,
(1)从左向右画出决策树图形。
(2)计算各种状态下的期望值。
(3)选择最佳方案。
决策树法
? 决策树法的基本模型
计算各种状态下的期望值
? 大批量生产期望值 =
【 40× 0.2+30× 0.5+(-10) × 0.3】× 3=60（万元）
? 中批量生产期望值 =
【 30× 0.2+20× 0.5+8× 0.3】× 3=55.2(万元 )
? 小批量生产期望值 =
【 20× 0.2+18× 0.5+14× 0.3】× 3=51.6(万元 )
作业题
? 某商场要经营一种全新商品，请用决策树
法进行决策。数据如下,
方案 畅销 0.3 一般 0.4 滞销 0.3
大批进货 盈利 42 盈利 30 亏损 10
中批进货 盈利 30 盈利 20 盈利 10
小批进货 盈利 22 盈利 18 盈利 16
风险决策方法
—— 决策收益表法
例题,某企业建新厂,预测产品销路好的概率为 0.7,销
路差的概率为 0.3,有三种方案可以供企业选择,
方案一,新建大厂,投资 300万,根据预测,销路好时,
每年可以获利 100万元 ;销路差时,每年亏损 20万元 ;服
务期为 10年,
方案二,新建中型厂,投资 200万,销路好时,每年可以
获利 70万元 ;销路差时,每年获利 10万元 ;服务期为 10
年,
方案三,新建小型厂,投资 100万,销路好时,每年可以
获利 40万元 ;销路差时,每年获利 20万元 ;服务期为 10
年,
请选择方案,
销路好 销路差
0.7 0.3
方案一 100 -20 300 340
方案二 70 10 200 320
方案三 40 30 100 270
市场状况
投入 期望值
计算期望值,
方案一,E1=(100X0.7-20X0.3)X10-300=340
方案二,E2=(70X0.7+10X0.3)X10-200=320
方案三,E3=(40X0.7+30X0.3)X10-100=270
期望最大的为选择的方案 (340万,方案一 )
（三）不确定型决策方法
? 乐观法 (大中取大法 )
? 悲观法 (小中取大法 )
? 平均法 (等概率法 )
? 后悔值法 (大中取小法 )
某厂拟开发一种新产品,有 A,B,C三
种方案可以选择，有关资料如下,
状态 A B C
销路好 40 90 30
销路一般 20 40 20
销路差 -10 -50 -4
例题,
状态 A B C
销路好 40 90 30
销路一般 20 40 20
销路差 -10 -50 -4
A,B,C三个方案中最大收益分别为
40,90,30，最大的为 90，所以选 B
1、乐观决策标准（好中求好）
2、悲观准则（坏中求好）
状态 A B C
销路好 40 90 30
销路一般 20 40 20
销路差 -10 -50 -4
A,B,C三个方案中最小收益分别为
-10,-50,-4，最大的为 -4，所以选 C
3,折中法 （ 乐观系数准则）
状态 A B C
销路好 40 90 30
销路一般 20 40 20
销路差 -10 -50 -4
方案折中收益 =该方案最大收益值 X乐观系数 +该方案最小收
益 X（ 1-乐观系数）
假设乐观系数为 0.7，则各个方案的折中收益值如下,
A方案,40X0.7+（ -10） X（ 1-0.7） =25
B方案,90X0.7+（ -50） X（ 1-0.7） =48
C方案,30X0.7+（ -4） X（ 1-0.7） =19.8
目的：避免较大的机会损失
首先，计算出各方案在每种自然状态下的
后悔值（用某自然状态下各个方案的最大
收益值减去同一自然状态下各方案的收益
值），从而将决策矩阵从收益矩阵转变为
机会损失矩阵。
其次，确定每一可选方案的最大机会损失。
最后，在这些方案的最大机会损失中，选
出最小值，与该最小值对应的方案就是决
策方案。
4、最小后悔值标准
方案
状态
40 90 30 90
20 40 20 40
-10 -50 -4 -4
50 0 60
20 0 20
6 46 0
最大后悔值 50 46 60
后悔值
行最大值
销路好
销路一般
销路差
A B C
后悔值矩阵
A,B,C中最大后悔值为 50,46,60，取最小
值 46，对应的方案为 B
讲授决策的概念, 分类, 程序；主要
介绍决策的定量化方法：确定型决策的盈
亏平衡分析法；风险型决策的决策树法；
非确定型决策的乐观法, 悲观法, 平均法,
后悔值法等 。
自我评估：你的直觉能力如何？
? 对下面的问题，选出 第一意向 的答案，在此答案上画圈。
? 1、当你从事一个项目时，你希望,a、知道问题是什么，但由你自由地决
定如何解决它 b、在你动手前，得到如何解决问题的明确指示。
? 2、当你从事一个项目时，你愿意和你一起工作的同事是,a、讲求实际的
b、富于想象的。
? 3、你最欣赏的人是,a、有创造精神的 b、细心的
? 4、你选择的朋友会是,a、认真的和勤奋工作的 b、激动的和容易动感情
的
? 5、当你向你的同事征求问题的建议时，你会,a、如果他对你的基本假设
提出怀疑，你极少或决不会感到恼火 b、如果他对你的基本假设提出怀疑，
你常会感到恼火。
? 6、一天工作开始时，你经常,a、很少制定或者遵循具体的计划 b、首先
要制定一个要遵循的计划。
参考答案,
? 对问题 1,3,5,6,11回答, a”的总
数填入得分项 [A= ]（每选对一
个得 1分）
? 对问题 2,4,7,8,9,10,12回答
,b”的总数填入得分项 [B= ]
（每选对一个得 1分）
? 将 A+B，那么总得分就是你的直觉得分，
最高 12分，最低 0分。
? 7、当和数字打交道时，你发现你,a、很少或者从不发生实质性
差错 b、经常发生实质性差错
? 8、你觉得你,a、一天中很少做白日梦，即使做了，你也不喜欢
这样 b、一天中经常做白日梦并以此为乐。
? 9、当你处理问题时,a、你宁愿遵照指示或者规则，如果有的话
b、如果有的话，你常爱避开指示和规则
? 10、当你试图将一些事物组合在一起时，你宁愿,a、一步一步
写出如何组合他们的说明 b、当组合它们时先设想一下事物组合好
以后的样子。
? 11、你发现最使你恼火的的人看上去是,a、没有条理的 b、有条
理的
? 12、当你必须处理一个意想不到的危机时,a、你对形式感到焦
虑 b、你对形式的挑战感到兴奋。
管理的核心是决策。正确的
决策决胜千里；错误的决策
南辕北辙。
—— 主讲教师的话
引子
? 男怕入错行，女怕嫁错郎。 —— 俗语
? 故不尽知用兵之害者，则不能尽知用
兵之利也。 ------是故智者之虑，必
杂于利害。杂于利，而务可信也，杂
于害，而患可解也。 —— 孙子
? 未来形成于今天。 —— 德鲁克
? 管理就是决策。 —— 西蒙
第一节、决策概述
故事：抉 择
?一个农民从洪水中救起了他的妻
子，他的孩子却被淹死了。
事后，人们议论纷纷。有的说他
做得对，因为孩子可以再生一个，
妻子却不能死而复活。有的说他
做错了，因为妻子可以另娶一个，
孩子却不能死而复活。
如果只能救活一人，究竟应
该救妻子呢，还是救孩子？
农民的声音,
于是有人去拜访那个农民，问
他当时是怎么想的。
他答道：, 我什么也没想。
洪水袭来，妻子在我身过，我抓
住她就往附近的山坡游。当我返
回时，孩子已经被洪水冲走了。,
所谓人生的抉择不少便是如
此。
（一）决策理论的产生及主要内容
1,Herbert A· Simon,
?美国管理学家和社会科学家，在管理
学、经济学、组织行为学、心理学、
政治学、社会学、计算机科学等方面
都有较深厚的造诣。他早年就读于芝
加哥大学，于 1943年获得博士学位。
自 1949年担任美国卡内基一梅隆大学
计算机与心理学教授，他由于, 对经
济组织内的决策程序所进行的开创性
研究, 而获得 1978年诺贝尔经济学奖。
? 主要著作有：, 管理 行为, （ 1945）,,公共管理,
（ 1950，与史密斯伯格等合写）,,人的模型,
（ 1957）,,组织, （ 1958，与马奇合写）,,经济学
和行为科学中的决策理论, （ 1959）,,管理决策的新
科学, （ 1960）,,自动化的形成, （ 1960）,,人工
的科学, （ 1969）,,人们的解决问题, （ 1972，与
纳斯维尔合写）,,发现的模型, （ 1977）,,思维的
模型, （ 1979）等。
2、理论要点
? 管理就是决策。
?, 管理人, 代替, 经济人, 。
? 决策满意化与次优化 。
? 决策是一个过程。
? 程序化决策与非程序化决策。
? 决策中的价值要素和事实要素。
（二）决策的概念
1．决策的涵义
决策是指管理者为实现组织目标, 运
用科学理论和方法从若干个可行性方案中
选择或综合出优化方案, 并加以实施的活
动总称 。
2．决策的重要性
(1)决策是计划职能的核心。
(2)决策事关工作目标能否实现，乃至
组织的生存与发展。
评论：, 管理就是决策，决策就是抉择”
? 管理决策的普遍性与重要性
– 贯穿管理的全过程
– 极大影响管理效果
? 管理包括更广泛内容
– 信息传递与人际关系
– 通过组织文化、组织认同等影响员工的行为
? 决策的过程性
– 不仅是方案抉择本身，还包括形成方案的整个过程
（三）、决策在管理中的作用
? 决策是管理的基础
? 决策是实施各项管理职能的保证
? 决策是决定组织管理工作成败的关键
? 决策是各级、各类主管人员的首要工作
（四）决策的类型
—— 按决策影响的时间划分
1.长期决策,事关组织发展方向的长
远性、全局性的重大决策，亦称发展规划
或长期战略决策
2.短期决策,为实行长期战略目标而采
取的短期策略手段，又称工作计划或短期
战术决策
—— 按决策的重要性划分
1.战略决策,谋求在组织与环境之间达成动态
平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。
2.管理决策,是在组织内部有关战略决策的贯
彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高
度协调、资源合理配置和组织的管理效能。
3.业务决策,是为了解决日常工作和具体作业
任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具
有局部性、常规性和技术性的特点。
—— 从决策的主体看可划分为集
体决策和个人决策
1.集体决策 （优点：更多信息、方案和认
同，更好地沟通和决策，缺点：从众现
象和责任不明）
2.个人决策
—— 按决策的起点划分
1.初始决策,零起点决策
a.决策是面向尚未发生的事件
b.决策追求, 一次成功率,
2.追踪决策,对以前决策的修订或发展
—— 按决策所涉及的问题划分
1.程序化决策：常规决策，处理例
行问题
? 采购习惯做法
? 生产操作程序
? 财务规则
? 人事政策等
2.非程序化决策：非
常规决策，处理例
外问题
? 决定与另一组织的
合并
? 新经营领域的进入
与国际经营
? 新产品的营销战略
? 关闭亏损分厂等
—— 按决策问题所处的条件划分
1.确定型决策,在稳定条件下进行的决策
（已知确定状态的发生）
2.风险型决策,已知各种自然状态及其发生概率
3.不确定型决策,不稳定条件下进行的决策
?指出你所接触到的程序
化决策与非程序化决策。
课堂讨论,
第二节、决策原则与程序
一、决策的原则
1、系统原则
2、信息原则
3、可行性原则
4、满意原则
5、反馈原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则原
因：,
组织内外的发展与变化会直接或间接产生
某种影响，很难立即收集到相关信息；
只能收集到有限信息；
制订的方案数是有限的；
对有限方案的认识是有局限性的；
决策的原则
?决策的特点
a.目标性
b.可行性
c.选择性
d.满意性
e.过程性
f.动态性
二、决策的步骤
1,发现问题
2,确定目标
3,拟订方案
4,评价和选择方案
5,执行方案
6,审查与反馈
⒈ 判断问题 ── 认识和分析问题
? 认识和分析问题是决策过程中最为重
要也是最为困难的环节 。
? 重要是因为问题不清, 无从决策, 问
题找错, 一错百错 。
? 困难是因为真正的问题常常为众多的
表象所掩盖, 需要我们进行深入的分
析, 才能找到真正的问题 。
[思考题 ]怎样才能正确地判断问题
呢？
利用以下的思维方式，管理者对问题的
观察会更加细致和全面,
?首先确定是否存在问题？ --比较差异
?这一问题是否需要解决？ --是否严重
?确定问题出在何处？ --进行初步调查
?明确真正的问题及其可能的原因。
--进行深入调查
⒉ 确定决策目标
? 决策是为了解决问题, 在所要解决的问题明确
以后, 还要指出这个问题能不能解决 。
? 有时由于客观环境条件的限制, 管理者尽管知
道存在着某些问题, 也无能为力, 这时决策过
程就到此结束 。
? 如果问题在管理人员的有效控制范围之内, 问
题是能够加以解决的, 则要确定应当解决到什
么程度, 明确预期的结果是什么, 也就是要明
确决策目标 。
? 决策目标 是指在一定的环境和条件下，根据预
测，所能希望得到的结果。
? 同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策
方案也会 崐 大不相同。
? 目标的确定原则,
?经过调查和研究, 掌握系统准确的统计数据和事实, 确定
最高目标 。
?根据对组织总目标及各种目标的综合平衡, 确定最低目标 。
?结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标 。
⒊ 拟定可供选择的行动方案
? 寻找已有方案或形成新的定作的方案
? —— 已有方案：以前见过或试过的主意；或听从其他曾
遇见类似问题的人的建议
? —— 定作的方案：根据具体问题设计，将主意融入新的、
有创意的方案中。
? —— 对于非常重要且不可逆转的决策而言，定制的方案
往往能导致高质量的决策
? 是采用个人创见 /群体决策？
? 有无可供评估的已有方案？谁能帮助我们提出新主意？
怎样创造性地增加备选方案选择？
? 重视反面意见
⒋ 分析评价各行动方案
? 首先要建立一套有助于指导和检验判
断正确性的决策准则；
? 按决策准则对各个方案进行评价打分；
? 然后根据组织的大政方针和所掌握的
资源来分析每一个方案；
? 比较各方案利弊；
? 综合评价，提出候选方案。
⒌ 选择满意方案
【 思考题 】 选择时是不是就是选经过比较
最好的那个方案？
在抉择时要注意,
? 不要一味追求最佳方案
? 在最终选择时, 应允许不作任何选择 。
? 任何方案均有风险
决策：在理性分析基础上根据直觉作出最
终选择。
6、实施与反馈
? 谁来实施决策？他们参与了决策制定吗？他们了解决策
的意义、内容吗？
? 时间安排和时间表如何？
? 每个步骤需要的资源和行动如何？
? 每个步骤由谁负责？
? 实施中可能会发生什么样的潜在问题？
? 决策的效果和进度如何？
? 负反馈的原因,1）实施需要更多的时间、资源、努力
等； 2）错误的决策
? 决策过程的重新开始：定义问题，更多信息和建议、改
正错误 —— 追踪决策 /初始决策问题
林肯, 独断,
? 美国总统林肯，在他上任后不久，有一次
将六个幕僚召集在一起开会。林肯提出了
一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，
于是七个人便热烈地争论起来。林肯在仔
细听取其他六个人的意见后，仍感到自己
是正确的。在最后决策的时候，六个幕僚
一致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见，
他说：, 虽然只有我一个人赞成但我仍要
宣布，这个法案通过了。,
决断，是不能由多数人来作出的。多
数人的意见是要听的；但作出决断的，是
一个人。
? 表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做
法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地
了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认
定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对
意见，只是一个条件反射，有的人甚至是人云
亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然
如此，自然应该力排众议，坚持己见。因为，
所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择
出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什
么犹豫的呢？
第三节、决策方法
一、定性决策
（ 一 ） 经验判断决策法
1,全过程法
2,自下而上法
3,上下结合法
（ 二 ） 专家论证决策方法
1,头脑风暴法
2,歌顿法
3,德尔菲法
头脑风暴法（ 5~ 6人,1~ 2小时）
头脑风暴法的创始人奥斯本（ A.F.Osborn）提出四项原
则,
（ 1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限
制在最低限度内
（ 2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什
么就应该说出来
（ 3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新
颖、奇异越好
（ 4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力
头脑风暴会 —— 准备和介绍
?5-10个参与者
?具备的知识 /经验组合
?最好不要挑选不同级别的人
?最终用户 /专家
?活动挂图、可撕下的半粘贴
纸张等
选取参与人士 /布置 界定议题 界定过程
?可改善的余地
?要够具体，以引发干劲
?要够广阔，让大家有发
挥创意的余地
?大家都觉得清楚
?指定解决方案的限制
?创造开放的环境
?设定角色
?解释规则
?设定时间表
头 脑 风 暴 会 —— 引 发 意 念
?控制流程 …
?而不控制内容
--录下意念
--用不同的方法
--留有混乱出现的余地
--驱使每个人都参与
--把注意力集中在意念
而非个别人士
主持会议 把会议结束 后续工作
?总结进度
?指出后续步骤是怎么样
?感谢参与者
?把意念分类
?改进意念
?选取意念
--选
--可能选
--不选
头 脑 风 暴 会 中 角 色
推 动工作人员
?控制流程
?鼓励提出意见和讨论
?驱使所有参与者参与
?把干劲保持在高水平
?不要作出判断
书记
?写下意念
?不要作出判断
专家
?澄清问题
?回答问题，补充资料
?不要作出判断
参与人士
?尽量提出意念
?发问
?不要作出判断
集思广益的基本规则之一
?四个集思广益的概念性规则
1.不要作任何形式的批评或评估
2.思考时不要墨守成规
3.以短时间搜集最多意念为目标
4.免费取得他人意念
?常规
1.依次提出意见
2.每次只说一个意念
3.轮到你时你可以让其他人说
4.不要为某些意念辩护
集思广益的基本规则之二
MINE
不要局限性思考
思考不要局限于框框
以内 /考虑不同的方
法
不要抛弃一个意念
?开始时当所有意念
均是好意念
?利用他人的意念改
善自己的意念
不要诉说战争故事
你根据过往经验作出
的抽象联想一般对讨
论没有帮助
避免将意念据为已有
不要发牢骚
在集思广益后才评估意
念
Whining
由美国兰德公司提出，要点,
（ 1）匿名、反复、函讯
（ 2）选择好专家
（ 3）决定专家的人数（调查次数一般为三次,
则人数为 45 ~ 60人）
（ 4）拟订好意见征询表
（ 5）做好意见甄别和判断工作
德尔菲法（专家决策法）
经营单位组合分析法（四象限法）
a.基本思路,
企业应该根据每个经营单位（ Business
Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。
b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率
①市场增长率是指整个同类产品在某一市场
片的需求增长情况
②相对市场占有率指本产品（经营单位）的
市场份额与市场最大竞争对手的市场份额
的比值
① 金牛
②明星
③问题
（幼童）
④瘦狗
明星
瘦狗 金牛
问题 转变 放弃
清算
高
高
低
低
10%
业
务
增
长
率
相对竞争地位
c.四种划分
?a.基本思路
用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经
营方向。
b.两种标准
①市场前景：总体市场大小、市场增长率,
行业规范度、产品赢利能力、技术要求,
政策法规、环境影响、通货膨胀、居民
收入等因素
②相对竞争地位：市场占有率、份额成长,
产品质量、品牌、分销网络、生产能力,
单位成本、供应商关系、研发能力等因素
政策指导矩阵（九象限法）
c.九种划分
建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的
分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处
的象限进行决策。
1 4 7
2 5 8
3 6 9
弱
中
强 经
营
单
位
的
竞
争
能
力
强 中 弱
市场前景（吸引力）
A
?SWOT Analysis is a powerful
technique for understanding your
Strengths and Weaknesses,and for
looking at the Opportunities and
Threats you face,
? How to use the tool,
SWOT Analysis
Strengths,
? What advantages does your company
have?
? What do you do better than anyone else?
? What unique or lowest-cost resources
do you have access to?
? What do people in your market see as
your strengths?
Weaknesses,
? What could you improve?
? What should you avoid?
? What are people in your market
likely to see as weaknesses?
Opportunities,
?Where are the good
opportunities facing you?
?What are the interesting
trends you are aware of?
Threats,
? What obstacles do you face?
? What is your competition doing?
? Are the required specifications for your
job,products or services changing?
? Is changing technology threatening your
position?
? Do you have bad debt or cash-flow
problems?
? Could any of your weaknesses seriously
threaten your business?
Personal SWOT Analysis
? Used in a personal context,it helps you
develop your career in a way that takes
best advantage of your talents,abilities
and opportunities,
? How to use the tool,
Strengths,
? What advantages (for example,skills,
education or connections) do you have
that others don't have?
? What do you do better than anyone else?
? What personal resources do you have
access to?
? What do other people (and your boss in
particular) see as your strengths?
Weaknesses,
? What could you improve?
? What should you avoid?
? What things are the people
around you likely to see as
weaknesses?
Opportunities,
? What are the interesting trends
you are aware of?
? Where are the good
opportunities facing you?
Threats,
? What obstacles do you face?
? What are the people around you doing?
? Is your job (or the demand for the things
you do) changing?
? Is changing technology threatening your
position?
? Could any of your weaknesses seriously
threaten you?
二、定量决策方法
（一）确定型决策方法
（二）风险决策方法
（三）不确定型决策方法
（一）确定型决策方法
—— 盈亏平衡点产量 (销量 )法
1、盈亏平衡点分析法
基本定义
保本点：利润为零的点称为保本点（即 盈亏平衡点） 。
总成本 =固定成本 +变动成本
固定成本：一定时期内保持不变的成本，如折旧费、一
般管理人员工资。
变动成本：在一定时期内，随着产销量的变动而变动的
成本，如原材料、产品包装费、生产工人工资等。
固定产品、变动产品与产销量的关系
? 销售额（ S） =单价（ P） X销售量（ Q）
? 总成本（ C） =固定成本（ FC） +变动成本
（ VC）
? 变动成本（ VC） =单位可变成本（ AVC） X
销售量（ Q）
? 利润（ R） =销售额（ S） -总成本（ C）
图 3.6 盈亏平衡分析基本模型图
平衡点
产量（销量） 0 Q
A S
销售 额
总固定成本
盈利
总成本
销售 额
亏损
例题 1
? 某厂生产一种产品 。 其总固定成本为 300
万元；单位产品变动成本为 60元；产品
单价为 75元 。
求：该厂的盈亏平衡点产量应为多
少?
解,R=S-C=75Q-3000000-60Q
令 R=0,则 Q=200000(单位 )
?某厂生产一种产品 。 其总固定成本为 300万
元；产品单价为 75元,本年度产品定单为 25
万件,,问企业单位可变成本降到什么水平才
不至于亏损?
?解,R=S-C=75X250000-3000000-250000VC
令 R≥ 0 则 VC ≤ 63元 /件
例题 2,
例题 3,
?某厂生产一种产品,其总固定成本为 300
万元；单位产品变动成本为 60元；产品单
价为 75元,如果企业要实现利润 150万元,
则企业产量应达到多少?
?解,R=S-C=75Q-3000000-60Q=1500000
?则 Q=300000(单位 )
练习题
? 某企业决定生产一批产品。基建与机器设
备投资等总固定成本为 38万元；单位产品
售价 26元；单位变动成本为 18元。
? 求,
1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？
2．产量是多少时能实现 6万元利润？
3．盈亏平衡点销售额是多少？
4．销售额为多少时可实现利润 8万元？
3、经济批量模型（无数量折扣,
不允许有缺货）
? 公式,
2 Qbq
c
?
其中,q----每次定货量
Q----单位时间（一般为一年）
所需某种物资数量
b---每次定货费用
c----单位数量的物资的年
库存费用
（二）风险决策方法
—— 决策树法
?决策树法的涵义
?决策树分析法的基本步骤,
(1)从左向右画出决策树图形。
(2)计算各种状态下的期望值。
(3)选择最佳方案。
决策树法
? 决策树法的基本模型
计算各种状态下的期望值
? 大批量生产期望值 =
【 40× 0.2+30× 0.5+(-10) × 0.3】× 3=60（万元）
? 中批量生产期望值 =
【 30× 0.2+20× 0.5+8× 0.3】× 3=55.2(万元 )
? 小批量生产期望值 =
【 20× 0.2+18× 0.5+14× 0.3】× 3=51.6(万元 )
作业题
? 某商场要经营一种全新商品，请用决策树
法进行决策。数据如下,
方案 畅销 0.3 一般 0.4 滞销 0.3
大批进货 盈利 42 盈利 30 亏损 10
中批进货 盈利 30 盈利 20 盈利 10
小批进货 盈利 22 盈利 18 盈利 16
风险决策方法
—— 决策收益表法
例题,某企业建新厂,预测产品销路好的概率为 0.7,销
路差的概率为 0.3,有三种方案可以供企业选择,
方案一,新建大厂,投资 300万,根据预测,销路好时,
每年可以获利 100万元 ;销路差时,每年亏损 20万元 ;服
务期为 10年,
方案二,新建中型厂,投资 200万,销路好时,每年可以
获利 70万元 ;销路差时,每年获利 10万元 ;服务期为 10
年,
方案三,新建小型厂,投资 100万,销路好时,每年可以
获利 40万元 ;销路差时,每年获利 20万元 ;服务期为 10
年,
请选择方案,
销路好 销路差
0.7 0.3
方案一 100 -20 300 340
方案二 70 10 200 320
方案三 40 30 100 270
市场状况
投入 期望值
计算期望值,
方案一,E1=(100X0.7-20X0.3)X10-300=340
方案二,E2=(70X0.7+10X0.3)X10-200=320
方案三,E3=(40X0.7+30X0.3)X10-100=270
期望最大的为选择的方案 (340万,方案一 )
（三）不确定型决策方法
? 乐观法 (大中取大法 )
? 悲观法 (小中取大法 )
? 平均法 (等概率法 )
? 后悔值法 (大中取小法 )
某厂拟开发一种新产品,有 A,B,C三
种方案可以选择，有关资料如下,
状态 A B C
销路好 40 90 30
销路一般 20 40 20
销路差 -10 -50 -4
例题,
状态 A B C
销路好 40 90 30
销路一般 20 40 20
销路差 -10 -50 -4
A,B,C三个方案中最大收益分别为
40,90,30，最大的为 90，所以选 B
1、乐观决策标准（好中求好）
2、悲观准则（坏中求好）
状态 A B C
销路好 40 90 30
销路一般 20 40 20
销路差 -10 -50 -4
A,B,C三个方案中最小收益分别为
-10,-50,-4，最大的为 -4，所以选 C
3,折中法 （ 乐观系数准则）
状态 A B C
销路好 40 90 30
销路一般 20 40 20
销路差 -10 -50 -4
方案折中收益 =该方案最大收益值 X乐观系数 +该方案最小收
益 X（ 1-乐观系数）
假设乐观系数为 0.7，则各个方案的折中收益值如下,
A方案,40X0.7+（ -10） X（ 1-0.7） =25
B方案,90X0.7+（ -50） X（ 1-0.7） =48
C方案,30X0.7+（ -4） X（ 1-0.7） =19.8
目的：避免较大的机会损失
首先，计算出各方案在每种自然状态下的
后悔值（用某自然状态下各个方案的最大
收益值减去同一自然状态下各方案的收益
值），从而将决策矩阵从收益矩阵转变为
机会损失矩阵。
其次，确定每一可选方案的最大机会损失。
最后，在这些方案的最大机会损失中，选
出最小值，与该最小值对应的方案就是决
策方案。
4、最小后悔值标准
方案
状态
40 90 30 90
20 40 20 40
-10 -50 -4 -4
50 0 60
20 0 20
6 46 0
最大后悔值 50 46 60
后悔值
行最大值
销路好
销路一般
销路差
A B C
后悔值矩阵
A,B,C中最大后悔值为 50,46,60，取最小
值 46，对应的方案为 B
讲授决策的概念, 分类, 程序；主要
介绍决策的定量化方法：确定型决策的盈
亏平衡分析法；风险型决策的决策树法；
非确定型决策的乐观法, 悲观法, 平均法,
后悔值法等 。
自我评估：你的直觉能力如何？
? 对下面的问题，选出 第一意向 的答案，在此答案上画圈。
? 1、当你从事一个项目时，你希望,a、知道问题是什么，但由你自由地决
定如何解决它 b、在你动手前，得到如何解决问题的明确指示。
? 2、当你从事一个项目时，你愿意和你一起工作的同事是,a、讲求实际的
b、富于想象的。
? 3、你最欣赏的人是,a、有创造精神的 b、细心的
? 4、你选择的朋友会是,a、认真的和勤奋工作的 b、激动的和容易动感情
的
? 5、当你向你的同事征求问题的建议时，你会,a、如果他对你的基本假设
提出怀疑，你极少或决不会感到恼火 b、如果他对你的基本假设提出怀疑，
你常会感到恼火。
? 6、一天工作开始时，你经常,a、很少制定或者遵循具体的计划 b、首先
要制定一个要遵循的计划。
参考答案,
? 对问题 1,3,5,6,11回答, a”的总
数填入得分项 [A= ]（每选对一
个得 1分）
? 对问题 2,4,7,8,9,10,12回答
,b”的总数填入得分项 [B= ]
（每选对一个得 1分）
? 将 A+B，那么总得分就是你的直觉得分，
最高 12分，最低 0分。
? 7、当和数字打交道时，你发现你,a、很少或者从不发生实质性
差错 b、经常发生实质性差错
? 8、你觉得你,a、一天中很少做白日梦，即使做了，你也不喜欢
这样 b、一天中经常做白日梦并以此为乐。
? 9、当你处理问题时,a、你宁愿遵照指示或者规则，如果有的话
b、如果有的话，你常爱避开指示和规则
? 10、当你试图将一些事物组合在一起时，你宁愿,a、一步一步
写出如何组合他们的说明 b、当组合它们时先设想一下事物组合好
以后的样子。
? 11、你发现最使你恼火的的人看上去是,a、没有条理的 b、有条
理的
? 12、当你必须处理一个意想不到的危机时,a、你对形式感到焦
虑 b、你对形式的挑战感到兴奋。
