方正为人 勤慎治学
嘉兴学院管理学院
领导科学与艺术
主讲教师,陈天荣教授
Tel,0573- 3643399
E-mail:ctr6267@mail.zjxu.edu.cn
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第 1讲
课程概述
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学习领导科学的意义
?使学习者在以下三个方面获得启发。
㈠ 拓展理论视野,超越对领导的“伟人”理

㈡ 提高实践能力,培养科学的领导理念
㈢ 感悟领导艺术,提升领导者的经验
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2 0世纪是“领导工作成为一门科学”的时代。
领导学是一个古老而又年轻的领域 。
事实上, 按照领导活动的普遍性和领导艺术的
相通性这两个原理, 我们可以断定, 这些大人物
和小人物都是领导学中所说的领导者 。
领导学的诞生有如下两个标志 。
领导科学产生的两大标志
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( 一 ) 决策从日常的生产, 管理中独立出来
决策, 计划等职能从日常的管理和生产领域中分化出来,
即, 决策工作专门化,, 就直接导致了领导这一特殊现象的
产生 。
在 20世纪之前,决策与执行的分离是有限的、局部的、
但是随着社会的发展,这一现象逐渐从政治领域向经济、科
技、教育和军事领域扩展。
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? 例如,科技领域 中决策与执行的分离产生于二战
时期,其标志是科学帅才的出现。制造原子弹的
“曼哈顿工程”的总指挥奥本海默并非一流的物
理学家或技术专家,而是善于领导组织的帅才。
? 在 经济领域,美国的卡耐基并不精通钢铁生产的
知识与技能,而他能够通过卓越的领导艺术和领
导才能成为“钢铁大王”。
? 实质就是 决策权与执行权 的相对分离,故西蒙提
出决策工作专门化的观点,即一切形式的领导
(包括政治领导、经济领导、科学领导等),都
专门从事决策,而不是决策的执行、操作。
? 即,制定”与“执行” 的相对分工
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(二 )咨询从决策中独立出来
决策活动要涉及到多重变量 。 决策工作对知识
结构, 人员素质, 技术水平等要素的要求相当高 。
正是在这一状况下, 咨询业从决策中分化出来, 成
为一种专业性的工作 。 形式多样的知囊团成为领导
活动中一道独特的景观 。 从此以后, 领导者在决策
过程中的功能主要体现为抉择, 而智囊团的作用主
要致力于对备选方案的提供与论证 。
即, 谋, 与, 断, 的相对分工,抉择成为领导
者的重要工作。
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领导经验、领导科学与领导艺术
领导经验,是领导者从领导活动实践中获得的多种感性知识,
是领导科学的原始材料和领导科学产生、发展的源泉、具有
直接 的现实意义。
领导科学,是从领导经验中概括出来的理论体系、是领导活
动内在规律的反映。掌握了领导活动的科学理论就是掌握了
能动地改造世界的有力武器。
领导艺术,是领导者在个人素养基础上,以丰富的领导经验,
深厚的领导科学造诣,对多种领导条件、方式、方法,纯熟、
高超并富有创造性的运用,以及通过这种运用,所表现出的
领导风格和艺术形象。
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领导科学
?研究对象:领导活动的特点和规律
?研究内容:
领导活动主体, 领导者素质、能力、风格
领导客体, 人性假设、社会伦理、组织文化
领导职能, 决策、用人、授权、激励、沟通
领导方法, 思考方法、工作方法
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关于艺术
?爱因斯坦曾经说过:“照亮我人生道路的有
两样东西,一个是艺术,一个是科学。”
?艺术是一种修养,是一种追求个性完美的理
念。
?缺乏艺术感的人,在任何领域里,充其量只
是一位高级技师。
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领导者应有的素质
?● 富于远见
?●思路清晰
?●自信坚定
?● 正确做事
?●追求速度
?●不断超越
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? 角色。人们的期望行为的整体
A set of expectations for one’s behavior。
? 管理角色 ( 60年代, 明茨伯格的研究成果 )
1,信息传递 监听者;传播者;发言人 。
Informational Monitor,Disseminator,Spokesperson
2,人际关系 挂名首脑;领导者;联络员 。
Interpersonal Figurehead,Leader,Liaison
3,决者制定 企业家;混乱驾驭者;资源分配者;谈判者 。
Decisional Entrepreneur,Disturbance handler,
Resource allocator,Negotiator
三、领导的管理角色( Manager Roles )
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根据管理职能划分的管理者角色
计划职能 组织职能 领导职能 控制职能
策略规划者
运营规划者
组织者;
联络者;
人事协调者;
资源分配者;
任务授权者;
挂名首脑;
代言人;
谈判者;
指导者;
团队建设者;
技术问题解决者;
企业家
监管者;
骚乱控制者
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第 2讲
做高效卓越的领导者
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领导,主动服从与追随的对象
领导 影响力 大小 权力
方向 组织目标
作用点 人的需求
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?画面 1:
——下午一点钟,中国的企业 总经理还没有吃午饭
——他正在接今天的第 36个电话。
——一位营销员在请示他,某款的PC机降价一百
块钱可不可以卖?老板作了答复。
——有一个在公司工作了两年的员工要求辞职,原
因是他对企业给他的薪酬不满意。
——老总和他谈完话,开始考虑:“这个营销员走
后,他手上的十几个客户怎么办?”
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——忽然想起,今天晚上约请一个政府官员吃饭,
还没有定地方。
——按铃请秘书进来,去安排今晚吃饭的地方。
——财务经理敲门进来说:税务局明天要来查帐,
我们应该怎么应付?
——营销部经理敲门进来,手上拿着一摞用款单。
有几个营销员要出差,请老板签字。
——财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太
大,占用很多资金,请示老板怎么办。
——老板一直忙到晚上 12点,才拖着疲惫的身子
回到家里,家人已入梦乡。
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?画面 2:外国公司,
——CEO 首席执行官正在前往新加坡的专机上
——正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单
位的财务分析报告和库存记录。
——CFO 财务总监刚刚从摩根银行出来,随身带着收购
某企业的 120亿美元的贷款协议。 COO 企业的运营总
监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。
——CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个
新产品的样机。
——公司的管理学院有一批 30多人的学员正在学习“高级
管理培训课程”。
——公司 11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定
进入中国的投资战略报告。
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原因分析
? 企业的领导人都非常忙,为什么?主要是缺乏运行
规则,很多事情都要老板一个人来决策。
? ①有一个民营企业老板在吃饭一个半小时左右的时
间里,大概接了 30多次手机 ——几乎就吃不成饭!
? ②有一个国营企业,每星期一是生产调度会,星期
二领导班子碰头会,星期三营销策略研究会 …… 总
之,一周五天天天有会。为什么这么多的会呢?因
为没有一个规定的管理规则,很多事情要大家研究
后才决定。
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【 忠告 】
?董事长不要做总经理的事
?总经理不要做部门经理的事
?部门经理不要做员工的事
?员工不要做秘书的事
?秘书不要做董事长的事
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“忙碌”与“闲适”
?韦尔奇 在谈到企业领导的时说:“有人告诉
我他一周工作 90个小时,我会说:‘你完全
错了,写下 20件每周让你忙碌 90小时的工作,
仔细审视后,你将会发现其中至少有 10项工
作是没有意义的 ——或是可以请人代劳
的’。”相比之下,我们就太喜欢“形式”
了!
?赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”
而不问“收益”,甚至我们很多单位的工资
都只简单地依据所谓“工作量”来制定。
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领导要处理三大关系
? 第一,处理与人的关系。
? 第二,处理与事的关系。
? 第三,处理与时间的关系。
? 领导者处理与事的关系,主要体现为领导活动的科
学化;领导者处理与人和时间的关系,主要体现为
领导活动的艺术化,即通过用人、用权和领导方法
体现出来的领导艺术。
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第 3讲
领导与管理的关系
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领导科学
? 领导活动是对他人和组织的行为施加影响,以期更
有效地实现组织目标的过程。
?同 用人, 激励, 沟通, 冲突处理 紧紧联系在一起
? 领导科学是研究领导问题的学问,是对领导工作规
律的科学概括,以提高领导行为的效能;
?领导=
f( 领导者,被领导者,领导班子,领导目标,环境 )
?影响力的分析:权力影响力+非权力影响力
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领导活动的基础,权力+魅力
? 强制性权力;奖赏性权力;合法权力;
专家性权力;示范性权力
?权力的三种运用方式:暴力和武力;交易;
共同利益。
?魅力来源于:领导者的 品德、知识、才能和
感情 这四种因素决定,他是领导树立起威信
的关键因素。
?智慧与品质;情绪的成熟性;强烈的追求成
功的愿望;工作能力;工作作风
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Headship & Leadership
?领导科学把仅仅依靠 职权 推行领导活动的现
象称之为,Headship”我们可以将这一类型
的领导界定为“职位领导”或“强制性领
导”;而把,Leadership”界定为“凝聚性
领导”。
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领导是什么?
?是一种经济资源 (从经济学角度
?一种职权系统 (从组织学角度
?一个阶级或一批优秀人物 (从社会学角度
?是科学还是艺术
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什么是领导?
整合资源以达成组织目标的活动
Lead:领导活动leadership领导者:领导活动的实施者
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管理者与领导者
?领导者 是把梯子靠在正确的墙上的人
?管理者 是正确的把梯子靠在墙上的人
?领导者要 不断创新,管理者则 维持秩序
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管理是什么? 结果、实践、责任、人
?,管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源
来实现这个使命。”
? 界定使命是企业家的任务,而激励和组织人力资源
则是领导力的范畴,二者结合起来就是管理。”
? 管理有三大任务,完成组织特定的目的和使命;使
工作富有成效,员工具有成就感;同时,管理还必
须处理对社会的影响、承担社会责任。
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“管”的活动与“理”的活动
?“管”-管钱,管物,管人,管事,管组织,
管分权,硬的一手,规章制度
?“理”-理财,理顺关系,理顺行为
软的一手,多项治理
?管是科学层面,理是艺术层面
?无理不管,管而不服
?管理是辩证的矛盾体
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“领”与“导”是两个不同概念
?“领”是刚性的,带领、率领;传统观点
?“导”是柔性的,引导、辅导、疏导、教导、
因势利导、检查督导,现代领导必须以“导”
主,去影响被领导者一道前行
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?管理包含领导, 主其事叫管,治其事叫理,二者
结合起 来统称管理。 管理是管辖和治理的意思 。
?管理就是领导, 强调管理者个人能力的重要性。
?管理就是创造良好环境,使他人把事情办好 。
强调指导、管制的重要性。
领导与管理关系
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管理者与领导者
?领导者 是把梯子靠在正确的墙上的人
?管理者 是正确的把梯子靠在墙上的人
?领导者要 不断创新,管理者则 维持秩序
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领导与管理的区别
? 一般来说,领导只是负责解决带有全局性的、宏观
性的、方向性的、战略性的问题的人,
? 管理则还包括那些负责解决局部性的、微观性的、
具体性的、战术性的问题,如职能人员、办事人员
等等。
? 还有一个重要的区别,领导的对象只能是人,而管
理的对象既可能是人,也可能是财或物。
?,领导只是管理的一个部分,管理是一个比领导更
为广泛的概念,管理除领导职能外,还有其他职能。
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领导与管理
管理型 领导 ? 领导型 领导
主内 主外
注重任务 注重人
注重过程 注重目标与结果
稳定性 灵活性
逻辑思维 形象思维
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管理、经营与领导的 职能定位
?管理活动,计划、组织、指挥、协调、控制
?经营活动,战略、决策、财务、开发、公共
关系
?领导活动,愿景构建、战略思考、用人激励
协调沟通、变革创新
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最优 领导与管理 模式
?综合起来清楚地确定和描述了,5W1H”的内
容:
? What——做什么?目标与内容;
? Why——为什么做?原因;
? Who——谁来做?人员;
? When——何时做?时间;
? Where——何地做?地点;
? How——怎样做?方法、手段
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专家与学者 有所不同?
分属于科技与人文两个不同的知识领域
专家
? 对具体问题或事务感
兴趣
? 尽力保持价值中立
? 求知为了效力于他人
或社会集团
? 超然社会之外
学者
? 看重的是理念
? 具有强烈的价值取向
? 求知在于提高个人的学
养或为公众服务
? 对社会取批判态度
今天,学者普遍表现出一种明显的专家化的倾向与趋势,
令人担忧
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第 4讲
企业成长出现的问题
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伴随着企业的成长出现的问题
? 能人不再能;
? 人员短缺;
? 人际关系复杂;
? 创新不力;
? 经营困难,利润下降。
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1、能人不再能
?集权导致决策缓慢,等待成本直线上升
?个人决策失误增多,机会常常变为陷阱
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2、人员短缺
?后继乏人,人员难以满足发展的需要
?原来的骨干留不住,引进的人才让人失望
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3、人际关系复杂
?企业内部沟通不畅,相互间冲突增多
?考核不客观,员工积极性不高
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4、创新不力
?员工开始因循守旧,
安于现状
?创新不力,发展缓慢
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观念创新
组织创新
技术创新
管理创新
制度创新
速度创新策略
范式 率先进入新的业务领域。
优势 快速进入无竞争领域,以速度回避风险。
关键点 市场感觉敏锐,行动果断。
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5、经营困难,利润下降
?企业销售量增长缓慢,利润率不断下降
?生产效率下降,企业成本居高不下
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第 5讲
领导者应该做什么
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铁人精神可贵,领导无从体现
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领导者要巧妙干事,而不是蛮干
?成功的管理者不是整天忙得团团转的人,而
是一切尽在掌握之中但又悠然自得的人。
?请记住,你是将军,不是士兵;
你是决策者,而非执行者。
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? 德鲁克 如是说:
领导的本质就是用人成事;
领导者要“聪明做事,而不是卖力做事”。
80%的 高级管理者 要把精力放在处理人的问题上。
?韦尔奇 这样说:
我们的经验归结为一句话,这就是 ——
少一点管理,多一点领导。
名家论坛
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德鲁克:现代管理学之父
? Peter Drucker(1909--2005),2002年获美国公民的最
高荣誉--美国“总统自由勋章”,颁奖仪式上的评
价是:,彼得.德鲁克大量的著述,使我们的国家极
大地获益,并且深刻地影响和改变了我们的社会以及
现代商业世界。美国上下将共同庆祝他的卓越成就。”
? 媒体对他的最恰当评价是:“在一个充斥着自大狂和
江湖骗子的行业中一个真正的具有原创性的思想家”。
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“我需要做什么”-- 德鲁克
?成功的领导者,是从“我想做什么”-,我
需要做什么”正确的起点!
?“在那些我能发挥作用的事项中,哪件或哪
一些是我所擅长的?”不要勉为其难!
?美国钢铁大王的墓碑上刻着“这里着一位善
用他人所长的人”。
?“不要在自己不擅长的领域充当专家”。
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“我要达成什么”
?“在我所承担的任务中,我要达成什么?”由
此发现自己的优势所在与不足之处;也能查
检自己是否做了真正重要的事情。
?否则,“丢了西瓜检了芝麻”!
?由此奠定“目标管理”基础,后来又提出企
业要在八个领域(市场营销、创新、人力组
织、财务资源、物质资源、生产力、社会责
任、利润需求)设立目标。
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“我们的业务是什么?
?三个经典命题:,我们的业务是什么?,我
们的业务将是什么?,我们的业务应该是什
么?
?对顾客和员工说清楚企业存在的意义所在!
?作为领导者要会说”不!”
?企业面临太多诱惑,肩负着太多任务的企业
领导者一定会不堪其负,每天都会工作 12小
时以上,特别需要专注做事!
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Peter Drucker 名言
? Do things right
? Do right things
? Do things fast
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有了高效能的领导,才有高绩效的组织。
管理
能力




领导
绩效




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如何提高领导力
?一是行为层次
关心需要关心需要关心的人
?二是管理层次
―― 拿破仑曾说“给我足够的徽章我便可
以征服世界。”,将帅无能累死三军”
?三是战略层次
创建组织文化、思考战略规划、设计组织
结构
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领导力有两样比较重要的东西,
? 第一个是领导的能力和才干 ;
? 第二个是领导的风格和特质,
这两样东西加起来叫领导力。
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领导力最终分成四类
?第一类省力又有效称为高效型领导 ;
?第二类费力但有效属于低效能领导 ;
?第三类省力但无效这是逃避型领导,
?第四类是费力但无效,这是无能型领导。
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第 6讲
领导者的特质
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2





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领导的三大技能
基 本
技 能 含 义 内 容
技 术
技 能
指领导者掌握与运用某
一专业领域内的知识,
技术和方法的能力
专业知识, 经验;技术, 技巧;程序, 方
法, 操作与工具运用熟练程度
人 际
技 能
指领导者处理人事关系
的技能
观察人, 理解人, 掌握人的心理规律的能力;
人际交往, 融洽相处, 与人沟通的能力;了解
并满足下属需要, 进行有效激励的能力;善于
团结他人, 增强向心力, 凝聚力的能力等
概 念
技 能
指领导者观察, 理解
和处理各种全局性的复
杂关系的抽象能力
对复杂环境和管理问题的观察, 分析能力;对
全局性的, 战略性的, 长远性的重大问题处理
与决断的能力;对突发性紧急处境的应变能力
等 。 其核心是一种观察力和思维力 返回
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领导的三大技能( Management Skill)
?概念技能( Conceptual skill)
战略思考的能力,构想发展蓝图,识别机会与 风险
?人际技能( Human Skill)
理解、激励和与 他人融洽相处的能力
?业务技能( Technical skill)
对某一特殊活动的理解与熟练操作
上层管理者
中层管理者
基层管理者
概念 人际 业务
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层次与职责 战略决策层:决定大政方针
计划管理层:组织实施上层决策
操作运行层:执行完成具体任务
层次与能力素质
层次 见识 协调 技术
高层 47% 35% 18%
中层 31% 42% 27%
基层 18% 35% 47% 『 美 』 卡兹
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3、领导思维
?“以铜为镜,可以正衣冠;以史为镜,可以知
兴替;以人为镜,可以明得失。”
--贞观之治的帝王李世民
?借鉴式思维方式,以什么为什么
?系统思维方式,资源有限,创意无限 ( 人才积聚好? !)
?相兼思维方式,既什么又什么, 关键的少数与木桶原理
?相斥思维方式,要么什么,要么什么
?逆向思维方式:,我能让大王从地面走上王座”
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思维定势是什么?
?心理学认为,定势是由先前活动所形成的、
并影响后继活动趋势的一种心理准备状态。
它在思维活动中表现为一种易于以习惯的方
式解决问题的倾向,在问题解决中对思维的
影响有积极和消极之分。
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打破思维定势
?信息不对称与基本假设 你的狗咬人吗?!
?尊重道法,打破基本假设
中国有个成语:知其一,不知其二。 狮子哪里去了?!
三个经济学家与三个数学家的故事,值得我们深思?!
?避免基本假设,克服思维定势,客观看待自

是什么就是什么;为什么是什么;应该是什么才是什么
我们看到的是我们曾经看到的、愿意看到的、希望看到的
我是否有问题,他们是否有问题?!
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领导思维需要有机整合
? 今鸡兔同笼共 50只,腿 180条,
鸡、兔各有多少?!
? 解法 1,用解方程组的方法
? 解法 2,用成语解决问题
A,玉兔拜寿,腿数 50× 2
80/ 2=40(只兔子)
B,玉兔拜寿 + 金鸡独立,
腿数为 90,90- 50= 40
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4、领导角色的变迁
?从策略者到“远景”者
?从指挥者到说书者
?从系统的构建者到变革者
?领导者即服务者
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教练式领导
领导
行为
时间


传统式
“告诉” 与指教
通过做决策来控制他人
惩罚作为让人服从的有
效方式
指出错误;
要解决问题和做决定
分配责任
设定要遵从的程序和步骤
教练式
询问,提要求和倾听
帮助他人做决定
鼓励忠诚,激发创造力
鼓励学习
帮助他人解决问题和做
决定
塑造责任感
建立前景引导
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现代领导者必须思考的问题
● 注重团队精神理念的输入,加强团队精神的培养。
●特别注意沟通。 沟通可以减少矛盾,有利于建立感情,
有利于培养团队精神。在日本的公司里,男人下班后
要跟朋友或同事去喝酒,通过喝酒进行沟通。
●使企业或团队成为学习性组织。 无论是做技术还是做
管理,都不能墨守成规,要不断学习新东西,了解新
动向,研究改进工作的措施,这是现代领导科学的一
大特点。
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领导者新角色
? 领导者应是知识、经验和智慧的传播者,这
种新角色被称为“教师”、师傅”、教练”
和“导师”等。
?领导者应该联合群众,设计组织,成为变革
的控制者,这类角色常被称为“设计师”、
“社会建筑师”和“组织缔造者”等。
?领导者应该传播领导技能,做未来潜在领导
者的培养者,这类角色被称为“领导铸造
者”,“栽培者”和“超级领导者”等。
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领导角色的特征
? 一是领导角色的复杂性和丰富性。领导角色比任何
一种社会角色都要复杂得多、丰富得多。领导角色
本身就是个角色丛。
? 二是领导角色的权威性。权威 =权力 +威望。
一个有丰富的经验、渊博的知识、非凡的能力、高
尚的品德、高雅的气质的领导者,往往能够博得下
属发自内心的信任、崇拜和信从。
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领导者是设计师,而不是工程师
? 要理顺组织内部的关系,做到 贤者居上、能者居中、
工者居下,智者居侧。
?,贤者居上”是指主要领导要想大事、谋大事、做
大事,如战略规划、决策、用人,其他事情则让下
属去干。
?,能者居中”是指中层领导要能干,坐下来能写,
站起来能讲,走出去能干。中层领导如不能干,上
层领导便无法授权。
?,工者居下”是指专业技术人员要放在第一线很好
地发挥作用。
? 借助专家智囊的支持,来弥补领导者知识、经验、
能力、精力、时间的不足。这就叫智者居侧”。
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第二部分
领导艺术
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用人的艺术
协调的艺术;
授权的艺术;
激励的艺术;
领导方式与风格;
用权的艺术
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领导艺术
① 调查研究的艺术。② 科学决策的艺术。
③ 统筹全局的艺术。④ 科学用人的艺术。
⑤ 团结部属的艺术。⑥ 组织实施的艺术。
⑦ 正副职相处艺术。⑧ 协调关系的艺术。
⑨ 语言表达的艺术。 ⑩正确激励的艺术。
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案例:
? 1、田忌与齐王赛马的故事
? 2、石嚜与金刚石都是由碳原子组成的分子,但由
于碳原子结合不同,二者的性质就截然不同。
? 3、一个由狮子指挥绵羊“军队”,必将战胜由绵
羊指挥的狮子军队!
结论,这就是一种艺术、技术和技巧而形成的魅力!
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一、领导用人艺术
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鳌拜这个乱臣贼子!
老索尼装聋作哑,
遏必隆临阵脱逃,
苏克沙哈成事不足败事有余!
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以利益激励人
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以利益安抚人
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你不大婚就不能亲政!
你是爱江山还是爱美人?
以利益引导人
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天子,即天意之子。天意不在上而在下,在千
百万老百姓的心坎上!
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用人六大艺术
以“利”用人的艺术 以“能”用人的艺

以“需”用人的艺术 以“德”用人的艺

制度用人的艺术 组合用人的艺术
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1,如何识别人才
?四种人 理论:
第一种是,多知识多追求多抱负的人。
第二种是,多知识少抱负少追求的人。
第三种是,少知识多抱负少追求的人。
第四种是,少知识少追求少抱负的人。
?传言,有学历、没能力;有知识、没文化
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人也可以分为以下四种类型
● 没人经营他__死人;
● 别人经营他__活着的人;
● 自我经营__职业人;
●经营别人__老板。
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有学者把人分成四种:
既聪明又勤快
聪明而不勤快
勤快而不聪明
不聪明不勤快
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人才的真义
?人才评价标准:
一是能力,
二是态度。
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领导喜欢的人才
? 四类人才:
人裁 ——没有能力,态度又差。裁掉算了!
人材 ——态度不错,就是干不了事。将就用吧
人才 ——能力挺强,就是态度太差。真是难用呀
人财 ——态度好,又有能力。真是公司的财源呀!
领导喜欢的人才是能给企业带来财富的人。
真正的人才是自己想办法给企业创造财富的人。
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领导识才要点
? 人才与庸才的最大区别在于有主见、有创造,能从
事创造性工作。
? 择其山高,不讳谷深;无“合理错误”者不用;
? 指导型人才
(掌握命运、喜欢变革,有失温柔;害怕变得“婆婆妈妈”)
? 社交型人才
(热情洋溢、能言善变,心猿意马;不被人喜欢);
? 亲善型人才
(温文尔雅、为人随和,神经过敏;担忧变革)
? 知觉型人才 (一丝不苟、诚信可靠,过于挑剔;担忧冲动)
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领导对这样的“人才” 慎用 !
● 勇敢,做事不计后果;
●点子多,不听话;
●踏实,没有创意;
●有本事,过于谦虚;
●听话却没有原则;
●能力强但不懂合作;
●机灵但不踏实;
●有雄心,也有野心。
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德才貌齐全 ——极 品
德 才 兼 备 ——精 品
德 高 才 疏 ——正 品
德 才 平 庸 ——副 品
有 才 无 德 ——危险品
无 才 缺 德 ——废 品
2、真正的人才应该,德才兼备
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3,正确理解 人性
?三个和尚为什么没水喝?
1、利益关系不清,
2,没有共同的目标,
3、没有激励机制。
?七个囚犯分粥的故事告诉我们什么?
1、人都是自私的
2、需要制定机制
3、领导思维就在于优化制度
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西方人性假设的发展
20世纪初 30年代 50年代 60~ 80年代 90年代以后 时间轴
古代的 19世纪
人性论 以后
人性
假设
理论
的发

经济人
社会人
X 理论和 Y理论
复杂人
适合知识经济时代管理
的新的人性假设理论
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4、以“能”用人的艺术
案例:西天取经班子的结构分析
?开创型人物:孙悟空
?辅助型人物:猪八戒
?协调型人物:沙和尚
?后备型人物:白龙马
?挂帅型人物:唐 僧
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?正组合正效应与负组合正效应
案例,1,水涨船高与水落石出
2、鲶鱼效应与松下公司
5、组合用人的艺术
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6、用人原则
?每个企业家用人的方法都是不同的,但共同
的原则,就是重视人的原则。
?“我所取得的最大成就就是发现人才,发现
一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官
都要优秀。这些一流的人物在 GE如鱼得水。”
?关心、培养和激励人才是 韦尔奇 一项值得骄
傲的成就
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“聪明无用,学历无用”用人原则
? 聪明的人物才智杰出,但长期保持谦逊反省态度的少之
又少,自大情绪往往令下属产生不安和失望,破坏员工
工作信心,降低整体效率;
?,我不要天才人物为我做事,天才是不会为职业尽责的,
我要用的是有责任感且诚恳的人,这才是企业界最需要
的人才。” -西武集团堤义明
?,学历只是一个人受教育的时间证明,并不是有实质才
干的证明”;“今天的教育并不能为企业训练有用的人
才。”
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海尔的用人原则
?“作为企业领导,不是去发现人才,而其职责
是建立一个可以出人才的机制,对一个大型
企业来说,这种机制的建立,要比老板具有
敏锐的鉴别人才的眼光更为重要。”
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程序化原则
? 因事立法--人事决策
? 因事设岗--组织机构设置
? 因岗择人--选贤赋能
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数量化、质量化原则
? 管理者的下属人数以算术级数增加时,其相互影响的
总数量,将以指数比例增加。
? N为向领导才是直接汇报工作的下属人数(跨度),
[戴维斯]行政跨度 3~9人,业务跨度最基层可多达
30人;[厄威克]建议,最高管理层理想跨度为 4人,
其他管理层 8~12人为宜。
?德与才的最佳组合化是用人质量原则的实质!
)12(* 1 ??? ? NNC N
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中国传统社会的用人之术
? 刘邦曾说:,运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房(张子
房,即张良);镇国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮道,吾不如萧
何;连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三人皆人杰,
吾能用之,此吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用,此所以
为我擒也。”
? 如何选人、用人呢?
1、论大功者,不录小过;举大美者,不疵细瑕。“君子以细行律
身,不以细行取人。”在求贤和用人时,应当把目光集中在人才
的优点上,而不是缺点上。
2、毋以日月为功,实试贤能为上。就是说在选拔人才时,不应以
其资历作为资本,而应以其在实践中显示出来的能力作为标准。
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诸葛亮为什么要对刘备鞠躬尽瘁?
因为尊重、理想、信任、授权。
刘备三顾茅庐,诸葛亮感到被赏识和重视。
刘备志向远大,诸葛亮觉得可以实现抱负。
刘备相信他能经天纬地,诸葛亮“士为知己者死”。
刘备放手让他运筹帷幄,诸葛亮“英雄有用武之地” 。
刘备能够处理老兄弟与空降兵的关系
刘备正确对待亲信的传言
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二、领导授权艺术
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授权
?授权的真正涵义是不去做别人能做的事
(授权别人去做 ),而去做那些必须由自己
做的事 (不必授权 )
——彼得 ·德鲁克
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授权的过程
?分派任务;
?授予权力;
?明确责任;
?确立监控权 。
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阻碍授权的主观因素
上 司 下 属
保留, 由于他,撤回,由于他:
所需的权力
自己能干得更好
不能进行指导
对下属缺乏信心
缺乏适宜的控制警告信号
不愿利用机会
宁愿向上司询问
害怕受到严厉的批评
缺乏自信心
缺乏资源
缺乏适宜的积极奖励
增强下属对自己的依赖
满足感增强
下属能力弱化
工作繁忙
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有效授权的原则
?明确授权的目的和权限范围
?职、权、责、利相当
?正确选择受权者
?加强监督控制,建立反馈机制
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授权的原则
1、因事择人,视能授权;
2、明确权责,适度授权;
3、授权留责,监督控制。
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一个成功的领导者, 并不需要事事亲为, 而是通过
适当的授权, 让下级充分发挥积极性和创造力, 从而实
现自己的目标 。
(一)授权的定义
? 授权是指领导者将自己一定的职权授予下属去行使, 使
下属在其所承担的职责范围内有权处理问题, 作出决定,
为领导者承担相应的责任 。
? 通过授权进行领导称之为, 委托式领导, 。 授权是员工
参与管理的最高形式, 是员工实现自我领导的有效途径 。
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授权的原因
? 间接性原因 。 由于领导行为与领导目标的间接性, 领
导只有授权下属, 才能调动下属的积极性, 有效地完
成组织目标 。
? 专业性原因 。 由于组织活动的多样性和专业化的特点,
领导不可能事事精通, 因此只有授权予具有管理能力
的专才, 才能完成组织目标 。
? 复合性原因 。 由于现代领导是下属与领导者融为一体
的参与型活动, 领导者, 执行者区分不明显, 因此必
须通过授权, 才能更好地完成组织目标 。
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授权赋能
? 员工都具有很好的天赋、极高的才能、丰富的智慧和
创造力,但大都没有得到利用。如果能把员工调动起
来,努力完成共同的使命,就能把他们凝成一团。员
工个人的目标、使命与企业组织相一致时,就会在员
工中形成巨大的凝聚力。这星星之火会燃起员工的潜
在能量,促使他们做该做的事,坚持企业上下一致认
可的原则去实现共同的价值观念。这就是授权赋能。
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授权的类型
? 刚性授权,对所授权力, 责任, 完成任务的要则,
时间均有明确规定与交代 。 被授权人必须严格遵守,
不许有任何逾越 。 刚性授权适用于重大事项 。
? 柔性授权,只须出一个大纲或轮廓, 让被授权人有
较大的自由做随机应变的处理 。 柔性授权适用于领
导不甚清楚, 复杂多变事情, 而且被授权人又精明
强干 。
? 惰性授权,领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事
或领导者本人也不知如何处理的事务, 交由下属处
理 。
? 模糊授权,与柔性授权相似, 只是权力限度和权力
容量比较模糊 。
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授权应注意的问题
? 谨防, 反授权,,就是下级把自己所承担的责权反授给
上级, 即矛盾上交 。
? 防止, 弃权,,就是领导者所拥有的决策权, 奖惩权,
监督权, 在任何时候都不能放弃 。
? 防止, 越权,,就是大权旁落, 下属行使上司职权 。
1,先斩后奏 。 做了事才向领导汇报;
2,片面汇报, 设好圈子让上级钻, 出问题责任往上推;
3,斩而不奏, 封锁消息, 自己说了算;
4,多头或越级请示 。
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三、领导用权艺术
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领导权力的三种运用方式:
暴力和武力;交易;共同利益。
惩罚威胁
利益引导
组织制定
知识技能
人格魅力
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? 现在西方流行一种交易理论,认为领导是一种特殊
交易,领导者只有以心换心、相互作用,才能做好
领导。
? 美国著名领导学专家柯维说过一句很有名的话,他
说,如果有哪件事做坏了,那是我干的 ;如果有哪件
事做的一半好,那是我们干的 ;如果哪件事做得真好,
那是你干的。”
? 这恐怕是新形势下领导的真谛。
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领导活动的最高境界
?按老子观点,领导活动可分为四个阶段:
恨之侮之-敬之远之-亲之誉之-不知有之
(领导艺术新境界,靠领导制度、组织文化、
领导情境和共同事业影响被领导者,达到领
导意图,实现组织目标!)
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领导者的绩效
?领导绩效=
f(领导者,被领导者,领导目标,
领导班子,环境)
?领导科学揭示:
领导绩效 =决策的科学性 × 部属的认同度。
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要谨慎用权
?要严格遵守法定的权限,不对上越权和向下
侵权,切忌违反权力规定;
?不要轻易动用法定权力;
?不要炫耀权力,但在必要时却敢于坚决果断
地用权;
?领导的影响力即影响权,必要时妥善使用也
有积极意义。
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用权要讲究实效
?用权不等于生硬地下命令、发指示强制执行
?领导过程中,也要善于运用权力对下属进行
诱导和控制;
?使用奖惩也是一种用权,但必须同时做耐心
细致的说服教育
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四、领导激励艺术
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激励的艺术
? 激励也叫, 动机激励,,是刺激需求,引发行为,
满足需要,实现目标的一个动力过程,是一种从心
理上激发人的积极性的艺术。
? 激励是领导者刺激下属的动机需求,调动下属的工
作积极性的有效办法。
? 激励的一般过程:
需求或期望 行为 目标
反馈
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动机的作用
? 1,激发作用,即能激发个体人对某项事物进
行反映,产生出某种行为;
? 2,指向作用,即能使个体人的心理向某一事
物注意,行为指向某一目标;
? 3,维持作用,即能使个体人的行为具有相对
的稳定性,维持一定的时间;
? 4,调节作用,即能够调节并适当控制个体人
行为的强度、时间和方向。这几个方面的作
用同时构成了动机的主要内涵。
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激励的作用与效果
? 一个人能力的发挥, 在很大程度上取决于激励 。
? 哈佛大学维廉 ·詹姆士通过研究发现, 采取激励措施,
能够有效激发员工的工作能力 。 在没有激励措施下,
员工一般仅能发挥工作能力的 20- 30%, 采取有效
激励措施, 工作能力可以提升到 80- 90% 。
? 詹姆斯提出激励的两个经典公式:
工作绩效= F·(能力 × 激励)
激发力量=目标价值 × 期望概率
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成功激励需要了解的十种心态
? 能够愉快地自由交流;
? 能够按照自我意志工作
? 权责范围增大;
? 建议、意见被采纳;
? 工作绩效被承认;
? 逐渐被赋予重任;
? 能够表现个性;
? 有竞争对手;
? 生活水准提高;
? 接受安慰或鼓励;
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激励方法
? 目标激励,通过目标的设置来激发动机, 指导行为 。
目标必须与需要和动机挂钩 。
? 评判激励,对人的某些行为作出评判式反应, 或奖
励, 表扬或惩罚, 批评等 。
? 榜样激励,通过树立榜样激发其他人向榜样学习 。
榜样是人的行动的参照系, 榜样的力量是无穷的 。
? 荣誉激励,荣誉表现一个人的社会存在价值, 它在
人的精神生活中占有重要地位 。 给下属授予荣誉是
很好的激励方法 。
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激励方法 (续)
? 逆反激励,通过提示或暗示与目标相反的结果, 使下
属义无反顾地向既定目标前进 。
? 许诺激励,领导者通过许诺满足下属心理需要和心理
预期 。
? 物质激励,给予下属物质的奖励 。
? 感情激励,通过对下属予以关心, 爱护, 激发其工作
动力 。
? 晋升激励,对表现优秀者给予晋升 。
? 危机激励,让下属知道面临的困境, 激发其危机感 。
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激励的原则
? 连续激励原则,因为人的需求没有顶点,故激励也
是没有终点的。
? 分层激励原则,分区、分步骤、分阶段地满足下属
的需要。
? 适用激励原则,对下属的需求应有准确的判断,按
下属的要求给予激励
? 及时激励原则,对下属良好表现要给予及时奖励 。
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如何获得理想的激励效果
关键在于了解和满足下属的心理需求:
? 愿意保持一致的心理,在不涉及重大原则问题和切身利
益时, 下属绝不愿与上级发生矛盾 。 因此领导者可能通过
良好的行为和形象, 激励下属自觉自愿地完成上级所交给
的任务 。
? 希望得到承认的心理,下属希望自己的劳动, 成绩, 艰
辛得到上级承认 。 因此领导者在下属取得成绩时要及时表
扬, 出现困难时, 也要积极创造条件解决下属困难 。
? 追求平等和公平的心理,下属是希望领导能够尊重人
格, 了解能力, 采纳意见, 公正处事 。 因此领导者要平等
待人, 公平处事 。
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如何获得理想的激励效果(续)
? 渴望获得理解和信任的心理,理解与信任是每个人都希望得
到的,领导者要运用各种方式,向下属传递“充分信赖”的信号。
? 愿意参与领导过程的心理,下属是希望能够参与领导过程的,
因此领导者在制定政策或在执行、检查、总结等领导过程中要充
分依靠下属,尽量吸收他们参加,采纳合理建议。
? 希望适度自由的心理,下属希望管辖和约束不要过紧, 要有
适当自由 。 因此领导者不应统得过死, 管得过严, 在抓好大事的
前提下, 给予下属适当的自由 。
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激励理论
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激励理论
1、需要层次理论
生理需要
安全需要
社交需要
尊重需要
自我实现需要
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2、双因素理论
保健因素 激励因素
满足 没有满意 很满意
不满足 产生强烈的不
满意
没有不满意
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3、期望理论
其中,M—激励力量 。
Vit—工作任务本身所提供的内在性价值, 不涉及工作完成与否和后果
如何 。
Eia—从自身角度对完成该项工作的可能性估计 。
Via—对完成该项工作所获报酬的内在期望, 即对工作的重视程度 。
Eej—对完成该项工作所获第 j种报酬的外在性期望 。
Vej—从外部条件对完成该项工作所能导致获得第 j种报酬的可能性估计。
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j
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4、公平理论
OP代表员工对他自己所获得报酬的感觉 。 报酬包括物质上的金钱和福
利等, 也包括精神上的被赏识, 受人尊敬, 晋升等 。
IP代表员工对他自己所作投入的感觉 。 投入包括工作努力, 所投入的
精力, 教育程度, 工作时间等 。
Oa代表作为比较对象的其他人所获得报酬的感觉 。
Ia代表作为比较对象的其他人所作投入的感觉 。
a
a
P
p
I
O
I
O
?
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5、强化理论
1,正强化 。 正强化就是奖励那些符合组织目标的行为, 以便使
这些行为得以进一步加强, 重复地出现 。 正强化的手段包括
经济方面的, 如提薪, 奖金等, 以及非经济方面的, 如晋升,
表扬, 进修等 。
2,惩罚 。 当员工出现那些不符合组织目标的行为时, 采取惩罚
的办法, 可以迫使这些行为少发生或不再发生 。 惩罚的手段
包括经济方面的, 如减薪, 扣发奖金或处以罚款, 以及非经
济方面的, 如批评, 处分, 降级等等 。
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强化理论(续)
3,负强化 。 与正强化和惩罚都是在行为发生之后再进行处理不同, 负强化
是一种事前的规避 。 它对于什么样的行为不符合组织目标的要求以及如果
员工发生不符合要求的行为将予以何种惩罚给予具体规定, 员工为了避免
得到不合意, 不愉快的结果, 对自己的行为形成一种约束力 。 因此, 这是
一种非正面的对所希望行为的强化, 称之为负强化 。
4.忽视。对已出现的不符合要求的行为进行, 冷处理,,达到, 无为而治,
的效果,与惩罚一样,忽视也可能使管理者所不希望的行为弱化下来,但
因为这种行为弱化过程并不需要管理者的干预,所以常称之为自然消退。
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领导风格
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领 导 风 格( Ⅰ)
? 集权式领导,高度关心任务的完成;视人为一种生产要素;
权力集中于上层;依靠制度和强制推动企业运行。
? 仁慈式领导,主要关心任务的完成,但对人给予一定程度的
关心,并要求下属以忠诚作为回报;事情与下属商量着办,
但最终还是要按他的意图来办。
? 参与式领导,对人和任务予以同等程度的关心;与下属共同
确定目标,并将完成任务所需要的权力尽可能下放到比较低
的层次;为下属完成任务提供必要的指导。
? 放任式领导,对任务和人都不关心;权力充分下放,给下属
足够的自主发挥的空间。
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领导风格( Ⅱ)
? 重人式 领导方式致力于建立和谐的人际关系和宽松
的工作环境,以人为中心进行领导活动。
? 重事式 领导方式注重组织的目标、领导任务的完成
和领导效率的提高,以事为中心进行领导活动。
? 人事并重式 领导方式则既关心人,也注重工作,做
到关心人与关心事两方面的辩证统一。
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管理方格理论
美 管理学家 布莱克和莫顿提出
低 高对工作的关心







1.1 9.1
1.9 9.9
5.5
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管理方格理论
?美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿对理想的
领导方式加以分析综合, 于 1964年设计了一
个巧妙的管理方格图, 令人醒目地表示主管
人员对生产关心程度和对人的关心程度 。
?典型方格所表示的领导行为特征
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典型方格所表示的领导 行为特征
1.1型 (贫乏型管理 )
只做一些维持自己职务的最低限度的工作, 庸庸碌碌, 只要不出差错,
多一事不如少一事 。
9.1型 (独裁的, 重任务型管理 )
—强调有效地控制下属, 努力完成各项任务 ——世界上一些大型的跨
国公司的总裁
1.9型 (乡村俱乐部型管理 )
内部一团和气, 太平无事, 但忙忙碌碌, 却效益很差 。 ——中国大多
数国有企业的管理者 。
5.5型 (中庸之道型管理 )
既对工作的数量和质量有一定的要求, 又强调通过引导和激励去使下
属完成任务 ——领导往往缺乏进取心, 乐意维持现状 ——中国的传统管
理者
9.9型 (战斗集体型管理 )
日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念, 创造日本奇迹 。
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领导风格( Ⅲ)
?命令型,“根据我的决策,这是我要你做的。”
?销售型,“根据我的决策,这是我要你做的,
因为 ……,
?咨询型,“我决策前,希望听到你的意见。”
?参与型,“我们得一起做出决策。”
?放权型,“你来决策。”
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放权型还可分为,
?请示型,“达到这种结果,在你采取行动前请
示我。”
?汇报型,“达到这种结果,随时把你采取的行
动汇报给我。”
?实干型,“达到这种结果,我不需要知道你是
如何做的。”
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领导风格( Ⅳ)
( 1) 专制型领导:奉行“唯我独尊”,“顺我
者昌,逆我者亡”。
( 2) 交易型领导:欣赏“你为我干活,我为你
办事”。
( 3) 威慑型领导:认为“善用兵者,杀卒之
半”。
( 4) 民主型领导:喜欢群众参与决策,信任部
属。
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领导风格( Ⅴ)
? 仁人型领导者与能人型领导者
? 譬如在社会安定时期,有德行的领导者会具有极其
重要的作用,而在多事之秋,有能力的领导者则会
力挽狂澜。
? 再譬如说,在对外开拓、需要较多变通的事务方面,
能人型的领导者就具有无与伦比的优势;而在组织
内部的程序化运行方面,责任心、原则性强的仁人
型领导者,就具有特别重要的作用。
? 仁人型领导者,以德服人 。
? 能人型领导者,以能取威 。
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三种人才最佳组合
?北京创格科技集团总经理胡颖博士认为,
思想开放、能提出新思路的 开拓型人才 ;能
把宏观思路变成具体方案的 实务型人才 ;踏
踏实实的操作实施方案的 廉政型人才
?古人云:, 天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,
皆为利往。, 古往今来,人们对于利的追求
并无二致。
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五、领导协调艺术
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协调的艺术
? 在日常的领导工作中,协调是十分重要的,有一位
名人说过,领导工作有 60%是用在各方面的协调上。
协调是讲方法的,也就是要有协调的艺术。
? 协调艺术是指在矛盾冲突中,坚持原则性与灵活性
的统一处理、协调矛盾的方法与技巧 。
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协调的意义
? 实现目标的重要条件。
→ 谋求组织、人员之间思想统一与行动一致;
? 团结统一的重要需求。
→ 促进部门、人员之间密切配合与互相支持;
? 提高效率的重要手段。
→ 减少工作、人员之间推诿扯皮与摩擦内耗;
? 调动积极性的重要方面。
→ 促成组织、人员之间和谐共处与心情舒畅。
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上行协调艺术
? 与上级的交往要适度
? 尊重而不恭维
尊重领导、支持工作和维护威信,不阿谀奉承
? 服从而不盲从
意见不同时,下级也应服从上级,但在具体操作过程中应采
取适当方式向领导者阐明问题的严重性或在实际行动上有所
保留、修正和变通
? 亲近而不庸俗
上下级之间既保持经常接触,又要保持一定距离。
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上行协调艺术(续)
?要尽职尽责尽力而不越位
( 1)决策越位。不该自己决定的事情拍板决定;
( 2)表态越位。表了不该表的态;
( 3)工作越位。做了不该自己做的事;
( 4)场合越位。不按场合要求摆正自己的位置。
?创造性地执行上级领导者的指示。
由于领导所制定的工作方针、计划、要求一般都是
比较笼统的,因此下级必须在领会这些方针、计划
的基础上,结合本单位的实际情况创造性地开展工
作,这也是下级工作水平、能力的主要体现。
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上行协调艺术(续)
? 善于将自己的意见变成领导者的意见
( 1)要掌握不同领导听取意见的特点,采取相应方法
反映意见;
( 2)要使自己意见科学性、可行性,容易被领导采纳
( 3)要选择适当的时间、地点和场合提出意见;
( 4)建议中要有几种方案,留给领导者选择余地;
( 5)点出问题的成败利害,使领导者有紧迫感。
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上行协调讲究方法和艺术,
把原则性和灵活性结合起来
?勤奋工作,赢得信任
?了解上级,加强联系
?要求适度,不能苛求
?保持中立,等距接触
?自我克制,合理斗争
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平行关系协调
? 互相尊重,平等相待。
? 相互信任,坦诚相待。
? 为人正直,光明正大。
? 相互学习,彼此宽容。
? 交流信息,联络感情。
? 相互支持,互不拆台。
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对下协调艺术
要遵循公正、平等、民主、信任的原则
? 对“亲者”应保持距离。
开明的领导应与“亲者”保持一定距离,才能:
( 1)有利于团结大多数;
( 2)有利于客观地观察问题,冷静处理内部关系;
( 3)避免因容易迁就“亲者”而陷入泥潭;
( 4)有利于与下属保持深沉、持久、真挚的关系。
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对下协调艺术(续)
?成功的领导者都是以一种超然的、不
受感情影响的方式来看待同下属的关
系。领导者要提倡与下属打成一片,
赤诚相见,对下属不分亲疏,爱护团
结,一视同仁。
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对下协调艺术 (续)
?对“疏者”当正确对待。
,疏者, 是指反对自己或有不同意见者 。 领导
应该看到, 疏者, 往往是自己避免犯错和使自
己工作取得成功的重要因素, 因此要客观, 公
正对待, 疏者,, 应有将, 疏者, 当作治疗自
己各种弱点, 缺点的良药的气魄 。
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对下协调艺术 (续)
?对下级须尊重以礼。
主要体现在要尊重下属的人格尊严, 尊
重下级的进取精神, 维护下级的积极性,
创造性和关心信任下属 。
?对纠纷要公平、公正处理,即“一碗水
端平”。
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协调成功的要素( Ⅰ)
? 要有威信。 这是协调工作的前提。领导威信高低,
直接影响协调工作的开展,一个在群众中没有威信
的领导能做好协调工作是难以想像的。
? 在被领导者心目中的威望与信誉,是对领导者信任
和服从的精神感召力。
? 领导者影响力(非权力性影响力)而形成,是领导
者心理品质、工作态度、领导方式和领导绩效所引
起的反应。
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领导者怎样树立自己的威信
?以“德”立威。
?以“才”增威。
?以“廉”生威。
?以“勤”出威。
?以“公”助威。
?以“信”取威。
?以“绩”壮威。
?以“情”升威。
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协调成功的要素( Ⅱ)
? 要有能力。 这是协调工作的关键。领导能力的强弱,
直接影响协调工作的效果。能力主要包括辩别是非
标准、处理实际问题、政策理论水平等。加强学习,
提高修养、
? 要有方法。 这是协调工作的保证。协调方法的对错,
直接影响协调工作的结果。虚怀若谷、以诚相待、
循循善诱、刚柔相济、朴实无华。
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六、团队组建艺术
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? 团队是由两个或者两个以上的个体组成, 相互影响
且相互依赖, 共同实现一个特定目标的正式群体 。
( Steven P,Robbins,1993)
? 团队是由一小部分具有互补性技术的人组成的群体,
该群体拥有共同的目标, 并有一系列运行的阶段性
目标和使群体内成员相互负有责任的方法 。 ( Jon
R,Katzenbach,1993)
1、什么是团队?
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2、工作群体与工作团队
工作群体 工作团队
信息共享 目标 集体绩效
中性 ( 有时消极 ) 协同配合 积极
个体化 责任 个体的或共同的
随机的或不同的 技能 相互补充
Robbins (1994) 则认为,所有的工作团队都是群体,但
只有正式群体才能成为工作团队。
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3、团队的类型
? 问题解决型团队 ( problem-solvingteam)
组织成员往往就如何改进工作程序, 方法等问
题交换不同看法, 并就如何提高生产效率, 产品
质量等问题提供建议 。
? 自我管理型团队 ( self-managedteam)
一种真正独立自主的团队, 它们不仅探讨问题
怎么解决的方法, 并且亲自执行解决问题的方案,
并对工作承担全部责任 。
? 跨功能型团队 ( cross-functional team)
这种团队由来自同一等级, 不同工作领域的员
工组成, 他们来到一起之后, 能够使组织内 ( 甚
至组织之间 ) 的员工交流信息, 激发新观点, 解
决面临问题, 协调完成复杂项目 。
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2010-5-21 178
4、团队的组建及运营
就主题和目标达成共识
选择团队成员
就团队预先计划达成共识 打造团队
为实现目标而制定详细的建议和解决方法
提出建议
达成共识吗?
实施建议 /解决方法
评审团队
维持团队 解散团队
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?团队成长是一个渐进
的过程。作为团队领
导,应当根据团队成
长所处的特定阶段,
有的放矢地进行卓有
成效的领导。
5,团队的运营
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6、团队形成与发展的阶段
组织
实施 批评
规范
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第一阶段:组织
当一支团队首次聚集在一起的时候,团队成
员需要就可能接受的集体行为进行探讨和限定。
从个人身份到团队成员身份的转变是一个过渡阶
段。这也是考验领导的时候 ——他或她会给他们
多大的自由。
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? 通过定期召开会议和参与阐明任务来规定组织结构。
? 鼓励大家参与,而不是进行控制。
? 促进大家了解彼此的专业领域和更好的工作方法。
? 分享相关信息。
? 鼓励成员向你以及彼此之间提出问题。
? 就基本规则达成共识。
? 利用团队建设运动。
有益的团队领导行为
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第二阶段:批评
? 对团队来说,批评也许是最困难的一件事。
他们开始认识到任务有所不同,而且比想象
的更困难;
? 一些成员可能会变得脾气暴躁,为了一点小
失误而指责其他成员,其他成员也会因此变
得更加一意孤行或过分热心;
? 有些人也许会对以往的经验墨守陈规,拒绝
与其他团队成员进行合作。
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? 鼓励共同解决难题,请成员指出一种看法为什么有用
以及如何加以改进的理由。
? 鼓励发表不同的意见。
? 就集体决策过程进行讨论,适当分享决策责任。
? 鼓励成员对一个问题明显有感受时说出他们的想法。
? 尽可能地为团队成员提供工作所需要的资源(在做不
到时,要说明原因)。
有益的团队领导行为
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第三阶段:规范
?团队在这一阶段会认识到他们能够完成任务
并达到预期目的。
?团队成员发现他们可以接受其他成员,冲突
在减少,认为基本规则是重要的且是切实可
行的 。
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? 公开谈论你自己的问题和关心的问题。
? 请团队成员对议事日程的内容进行管理。
? 在团队中提出并获取积极的、建设性的以
及消极的反馈意见。
? 在作出意见一致的决定前,确定有挑战性
的问题(如预算分配)。
? 尽量授权成员自己解决问题,必要时给予
帮助。
有益的团队领导行为
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第四阶段:实施
这一阶段里,团队可以安心地执行任务了。他
们发现了团队的优缺点,也发现了每个人所能胜
任的角色。
出现以下行为是非常正常的,
1,建设性的自我转变;
2,更紧密地团结地团队周围;
3,具备公开解决团队问题的能力;
4,彼此互相依赖,分享技能和经验。
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社会性结果
?成员满意度
?团队凝聚力
?团队稳定性
任务性结果
?雇员可感知
的团队效率
?公司绩效
团队过程
?决策
—— 重大 /战略性的
—— 紧急的
—— 运营性的
?冲突化解
—— 任务
—— 情感
?沟通
—— 数量
—— 模式
—— 地点
团队属性
?一致性 ( 价值观 /
目标 /行为 )
?成员合作
?学习和开放
?有核心领导
?互补性
?多样性
成员
?价值观
?特性
?一般能力
?人文特征
领导者
?价值观
?特性
?一般能力
?人文特征
源于 Pingping Fu et al.:
http://www.bm.ust.hk/~hlcor/activities/Chap/Chap16-Fu.pdf004.htm
团队影响因素, 过程
及其结果的概念性框架
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组织最容易患的三大禁忌:
? 一是自满症候群。 IBM公司在為自己的荣耀欢歌笑
语的时候,他们还会想到 APPLE的两个小孩正在仓
库里研制新产品,最终被其击溃。自满成为失败的
根源;
? 二是温水煮青蛙效应。渐变的环境会让人失去警觉
性,突变的环境形成压力,才能调动人的积极性;
? 三是组织恐龙症。组织越大,摔得越重。中小企业
好调头,应该塑造起一个以人为本的文化,构建以
人为核心的柔性组织模式,才能灵活取胜。
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领导的, 情、意、心, 管理
?企业以人为本的管理,其核心是关心人、尊
重人的感情管理。要做到:有热情,,情,
中带有亲切感;有诚意,,意, 中带有信任
感;有核心,,心, 中带有支配感。
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领导的“法、理、情”管理
?以“法”为重心的管理,强调的是尊重规则
和秩序,追求卓越的特征使它一直处于创新
管理的地位;
?以“理”为中心的管理 却注重后来居上,善
于对别人成功的管理模式进行改进,追求群
体利益而牺牲个人;
?以“情”为特质的管理,则注重发掘人的内
在价值和积极性,强调“人和”效应,偏重
于人的作用和价值实现。
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真正的领导应有以下观念:
( 1) 领导是, 引导,, 不是, 训导, 。
( 2) 领导活动是工作是事业, 不是交易 。
( 3) 领导活动要创新, 不是维持 。
( 4) 领导工作是科学, 个人不能随心所欲 。
( 5) 领导是门艺术, 要细心把握 。
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